1.

Descripción de Hechos y Datos relevantes del Caso

Empresa: Metalúrgica S.A. (Mesarisa)

CoreBusinness: Producción y Comercialización de candados, cerraduras,

picaportes, herrajes, etc.

Sector: Residencias y Mercado Automotor.

Línea de Productos: Alrededor de 600 ítems.

Fábricas en Sao Paulo y Filiales en Río, Porto Alegre, Belo Horizonte y Recife.

Fundador (1960) – Director Presidente: Raimundo Correia.

Actual cantidad de personal: 1400 empleados (antes 1900)

Organigrama de los 3 primeros niveles de Mesarisa

Director
Presidente

Director Director Director Director

Industrial Administrativo Financiero Comercial

Gerente del
Gerente del Gerente del Gerente del
Gerente del Dpto. de Gerente del Gerentes de las
Dpto. de Dpto. de Dpto. de
Dpto. de RRHH Procesamientos Dep. Financiero Filiales
Producción Mantenimiento Contabilidad
de Datos

La empresa posee una estructura vertical.

2. Identificación del problema principal

2.1.-La situación problemática:

En 1979 se generó una recesión mobiliaria y automovilística. Debido a esta

circunstancia, se tuvo que reducir operaciones, inversiones y su fuerza de
trabajo. Ahora Mesarisa debe elevar la eficiencia y eficacia en sus negocios con
el fin de sacarle el máximo provecho. En ese sentido, el director presidente pide
que cada uno de sus directores y gerentes a cargo presente propuestas de
mejora en sus departamentos.

Tras recibir esa tarea, el gerente de recursos humanos busca encontrar la

manera de definir la eficiencia y eficacia desde el punto de vista de la empresa,
ya que los recursos humanos se presentan en toda la empresa y sus áreas.

2.2-Estado Actual

Empresa con recursos limitados por la recesión, se desconoce el desempeño de

los colaboradores frente a la organización.

2.3 Estado deseado

Que la empresa trabaje usando de manera óptima sus limitados recursos.

2.4 Definición del Problema

¿Cómo elevar la eficiencia y eficacia (productividad) de los recursos humanos

desde el punto de vista organizacional?

3. Análisis de los hechos y de la data

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

 Posee una gran cantidad de trabajadores en cada una de sus filiales,

las cuales están ubicadas en cinco puntos geográficos de Brasil, esto
dificulta la gestión del recurso humano en cada filial.
 Gran número de filiales.
 Amplia variedad de productos en cada una de sus líneas de productos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

 La estructura de los puestos de trabajo está condicionada por la

estructura de la organización y esta última no se modificado a pesar
de los cambios a nivel externo (crisis en el sector inmobiliario y
automovilístico) obligan a que las empresas reduzcan la cantidad de
mano obra.
 La empresa posee una estructura organizacional vertical.
 Existe un exceso de personal administrativo de segundo nivel.
 Personal de la organización

 Falta de capacitaciones por parte de los jefes de área a sus

subordinados.
 Conocimiento limitado del personal respecto a las funciones que
desarrolla en sus puestos de trabajo respectivo.
 Inexistencia de incentivos al personal.

ADMINISTRACIÓN

 La empresa no cuenta con planes estratégicos.

 La empresa no tiene definido la misión y los valores organizacionales.

DIAGRAMA ISHIKAWA

Personal de la
organización

Falta de
capacitaciones
Ausencia de incentivos al
personal

Conocimiento limitado
en su respectiva área

Aumento de la eficiencia y
eficacia de los recursos
No posee planes Exceso de personal humanos en una empresa
estratégicos administrativo de segundo nivel

La misión y valores Estructura

organizacionales no están organizacional
definidos. vertical

ADMINISTRACIÓN

-Entre las causas mencionadas, encontramos que la más influyente es su “falta de

planeamiento estratégico”, ya que no se gestionó de manera adecuada el cambio.
Esto último se evidencia en los grandes recortes que efectuó la empresa para poder
“sobrellevar” la crisis; aun así, mantuvieron su estructura organizacional.
 -Es sabido que, si no existe una gestión del cambio, la organización presentará
dificultades para adecuarse al nuevo contexto. En el caso de Mesarisa, esta falta
de gestión desorienta a sus colaboradores y degrada el clima organizacional
(incluyendo grandes recortes del personal).

-Mantener la estructura actual, no les permitirá adecuarse a la crisis. Al existir tantos

recortes del personal como vimos, es probable que muchas líneas de 2do mando
se eliminen para poder agilizar la comunicación y toma de decisiones. Además, la
nueva estructura debería establecerse de tal manera que pueda responder
eficientemente a la recesión.

4. Formulación de alternativas de solución

Alternativa A: Reorganización de la empresa.

Alternativa B: Generar e implementar planes de acción que permitan gestionar

eficientemente al personal y evaluar su desempeño.

Alternativa C: Reformular los objetivos de cada departamento, orientándolos a la

nueva estrategia a seguir (salir de la crisis)

Alternativa D: Levantar información de los procesos, para mejorarlos y que

respondan eficientemente a la crisis.

5. Evaluación y Selección de la alternativa factible

Teniendo en cuenta las alternativas antes mencionadas:

ALTERNATIVA Análisis
-La reorganización de la empresa se debe dar si o si, ya que se han efectuado recortes solo
analizando su impacto financiero, más no como afecta a nivel de transmisión de
información y toma de decisiones.
-Al haber muchas líneas de mando, las decisiones toman más tiempo para efectuarse y
A por ende, retrasa los procesos.
-Sin embargo; la empresa al entrar en recesión no cuenta con una liquidez monetaria que
permita solventar una consultoría que les facilite la reorganización.
-Esta alternativa dependerá mucho del estado económico de la empresa y su capacidad
para endeudarse para solventar este gasto. Se debe evaluar el riesgo.
-Los planes de acción son formulados por cada departamento.
-Es la solución propuesta por el director presidente.
-Adoptar esta alternativa no supone una gran inversión.
-Una desventaja es que no existe sinergia entre los departamentos al formularlos de
B manera independiente.
-Estos planes de acción den salida a los problemas superficiales (problemas presentados
de manera departamental), mas no ataca directamente al problema principal: Afianzar
una mejora en la eficiencia y eficacia a nivel de organización.

-Reformular los objetivos orientado a la organización permite que los departamentos no

C
trabajen como islas, mas bien los direcciona al futuro deseado.
 -Sin embargo, para poder llegar a una eficiencia y eficacia deseada, no podemos utilizar
un modelo de gestión que ya es obsoleto (la estructura actual).
-Se pueden presentar mejoras, pero son limitadas.
-Al levantar los procesos, se puede realizar un análisis a la cadena de valor y así identificar
cuales son las oportunidades de mejora y trabajar en ellas.
-Esta alternativa supone una inversión de tiempo, mas que un desembolso extra.
-En esta alternativa, se realizarían esfuerzos compartidos para optimizar los procesos ya
que los procesos más importantes no están sujeto a un departamento, sino al trabajo en
conjunto.
D
-Aquí se necesita que un grupo que gestione los cambios, para velar por la coherencia
entre los procesos y evitar que se pierda el norte.
-La principal inversión (desembolso) será en capacitar al grupo que gestionará el cambio.
-Estas mejoras a nivel de proceso responderán eficientemente a la crisis ya que estarán
encaminados a solventarla.

Frente al análisis presentado, elegiremos la alternativa D por ser la que ataca

directamente al problema principal.
6. Plan de Acción

Mes
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Reunión con los ejecutivos
Realización de diagnóstico
Entrevistas al personal
Formación del equipo
Capacitación del equipo
Plan de Implementación- Documentación
Sensibilización
Implementación de mejoras
Capacitacion de jefes y gerentes
Capacitación continua
Auditoria Interna
Acciones correctivas
Verificación de acciones correctivas
7. Recomendaciones
 Las capacitaciones deberán contar con la participación tanto trabajadores
como jefes de cada área esto con la finalidad de mejorar las habilidades
tanto a nivel personal como grupal.
 Debe existir una sensibilización de los colaboradores frente al cambio,
para que así no existan conflictos internos.
 El área de recursos humanos debe velar por mantener un clima adecuado
que permita adoptar los cambios necesarios.
 El área de recursos humanos deberá de establecer indicadores de
desempeño que permitan conocer si el programa de capacitación está
cumpliendo con los objetivos planteados.
 La gerencia deberá de respaldar las decisiones que deben llevar a cabo
en la implementación de las capacitaciones a los trabajadores de la
empresa.
 La gerencia debe de tener en cuenta que las capacitaciones realizadas a
los trabajadores es una inversión a largo plazo y no considerarlo como un
gasto innecesario.