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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE


DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA EMPRESA
NUCLEOMED

SANTOS-SP

2018
Carolina Muniz Barbosa- C991FC-0

Thais Trombino Gomes Simões- C98JIC-1

AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE


DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA EMPRESA
NUCLEOMED

Atividades Práticas Supervisionadas –


APS trabalho apresentado como exigência para a
avaliação do 3º semestre, do curso de
Administração da Universidade Paulista.

Orientador: Prof. Me. Paulo Matta.

SANTOS-SP

2018
RESUMO

O presente trabalho foi realizado nos fundamentos teóricos da disciplina de


Estruturas Organizacionais, estudados ao longo do semestre, e com um estudo de
caso realizado na Clínica Nucleomed- Medicina Nuclear Computadorizada. Para
tanto, a equipe realizou uma visita à empresa colhendo informações sobre sua
estrutura, atuação, gestão e demais aspectos compatíveis ao tema, foi possível definir
a estrutura funcional, a departamentalização, poder centralizado e especialização do
trabalho, como sendo as utilizadas pela empresa. Sendo assim, pode-se sugerir
melhorias em sua estrutura, almejando sempre os objetivos organizacionais. Desta
forma concluiu-se que o trabalho agregou grande conhecimento teórico e prático à
equipe, proporcionando uma visão ampla da importância de uma boa escolha e um
bom desempenho de uma estrutura.

Palavras-chaves: Administração; Organização; Estruturas; Nucleomed; Funções.


ABSTRACT

The present work was carried out in the theoretical foundations of the discipline
of Organizational Structures, studied during the semester, and with a case study
carried out at the Clinic Nucleomed - Nuclear Computerized Medicine. In order to do
so, the team made a visit to the company, gathering information about its structure,
performance, management and other compatible aspects, it was possible to define the
functional structure, departmentalization, centralized power and work specialization,
as those used by the company. Thus, one can suggest improvements in its structure,
always aiming at organizational goals. In this way it was concluded that the work added
great theoretical and practical knowledge to the team, providing a broad view of the
importance of a good choice and a good performance of a structure.

Keywords: Administration; Organization; Structures; Nucleomed; Functions.


LISTA DE ABREVIATURAS

UNIP – Universidade Paulista.

SP – São Paulo.

p. – Página.

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social .

IPEN – Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares.

CNEN - Comissão Nacional de Energia Nuclear.

CFM - Conselho Federal de Medicina.


LISTA DE IMAGENS E FIGURAS
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................ 3

ABSTRACT ........................................................................................................ 4

LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................. 5

LISTA DE IMAGENS E FIGURAS ..................................................................... 6

INTRODUÇÃO.................................................................................................. 10

1 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................ 11

1.1 Organização como entidade social ............................................................ 11

1.2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA .............................. 12

1.2.1 Processo Organizacional ........................................................................... 13


2 TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................. 14

2.1 Sistemas Abertos e suas características .................................................... 14

2.2 Organização segundo Mintzberg ................................................................ 15

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 16

3.1 Organograma .............................................................................................. 16

3.2 Níveis organizacionais ............................................................................... 17

4 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA........................................... 19

5 DIMENSÕES ESTRUTURAIS ....................................................................... 20

5.1 Especialização do Trabalho ........................................................................ 20

5.2 Cadeia de Comando ................................................................................... 20

5.3 Amplitude de Controle ................................................................................ 20

5.5 Grau de Centralização ................................................................................ 20

6 DIMENSÕES CONTEXTUAIS ....................................................................... 23

7 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA ........ 25

7.1 Estruturas organizacionais tradicionais ....................................................... 25

7.1.1 Estrutura informal....................................................................................... 27


7.1.2 Estrutura formal ......................................................................................... 28
7.2 Estrutura funcional ...................................................................................... 28
7.3 Estrutura divisional / projetos ...................................................................... 30

7.4 Estrutura geográfica ................................................................................... 32

7.5 Estrutura matricial ...................................................................................... 34

7.6 Estruturas organizacionais emergentes ...................................................... 36

7.6.1 Horizontal ................................................................................................... 36


7.6.2 Equipes ...................................................................................................... 37
7.6.3 Redes ........................................................................................................ 39
7.6.4 Virtuais ....................................................................................................... 41
7.6.5 Híbridas ..................................................................................................... 42
8 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............ 44

8.1 Rede criativa ............................................................................................... 44

8.2 Estrutura circular ......................................................................................... 46

8.3 Estrutura invertida ....................................................................................... 48

8.4 Estrutura em teia de aranha........................................................................ 49

8.5 Estrutura tríplice .......................................................................................... 50

9 ESTUDO DE CASO ....................................................................................... 53

9.1 Perfil da organização .................................................................................. 53

9.1.1 Apresentação da empresa ......................................................................... 53


9.1.2 Força de Trabalho...................................................................................... 53
9.1.3 Produtos e Clientes.................................................................................... 53
9.1.4 Principais Concorrentes da Organização ................................................... 54
9.1.5 Principais Insumos ..................................................................................... 54
9.2 Estrutura Organizacional na empresa ......................................................... 54

9.2.2 Descrição das Dimensões Estruturais e Contextuais da empresa ............ 54


9.2.3 Avaliação da empresa quanto à sua estrutura organizacional e como essa
estrutura incentiva o comprometimento das partes interessadas ....................... 55
9.2.4 Recursos utilizados na medição de desempenho da estrutura
organizacional ..................................................................................................... 55
9.2.5 Suporte da administração na estratégia da organização ........................... 56
10 ANÁLISE ...................................................................................................... 57
10.1 Sugestão de Melhorias ............................................................................. 57

CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................. 58

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 59

ANEXO I ........................................................................................................... 61
10

INTRODUÇÃO

Uma Estrutura Organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos


e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta
básica para alcançar os objetivos ambicionadas pela empresa, é o instrumento básico
para concretização do processo organizacional.

A empresa estudada, Nucleomed, é uma clínica de medicina nuclear, de


referência na Baixada Santista atuando desde 1997, sendo uma empresa da área da
saúde, a Nucleomed deve possuir a estrutura de seus processos bem definida, para
atender seus clientes que em sua maioria passam por algum tipo de enfermidade,
com excelência. Neste trabalho encontram-se os diferentes tipos de estruturas
organizacionais, algumas delas a Nucleomed aplica em seus processos, por exemplo
a estrutura funcional, pois segue o princípio de departamentalizar por funções.

Há também informações sobre a empresa Nucleomed, seus procedimentos,


hierarquia, dimensões organizacionais, amplitude de controle da gerência, entre
outros elementos estruturais importantes para a organização, e apresenta algumas
dificuldades e melhorias para a empresa.
11

1 ORGANIZAÇÃO

Organização é uma associação de pessoas caracterizadas por ter uma função


de produzir bens e prestar serviços à sociedade, e possuir uma estrutura formada por
pessoas que se relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar
insumos em bens e serviços. (PARSONS, 1960)

Segundo Maximiano (1992) uma organização é uma combinação de esforços


individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis
para uma única pessoa.
Segundo Montana (2003, p.170) ‘’organizar é o processo de reunir recursos
físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa”. Em
Administração, organização tem dois sentidos: Combinação de esforços individuais
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos sendo uma entidade pública ou
privada. Ou outra definição de organização é o modo como foi estruturado, dividido e
sequenciado o trabalho, ou seja, procedimentos bem estruturados.

1.1 Organização como entidade social

Para Robbins (1990) a organização é uma entidade social conscientemente


coordenada, com uma fronteira relativamente identificável, que funciona numa base
relativamente contínua para alcançar um objetivo ou objetivos comuns.
Uma entidade social é uma organização voltada para atender determinadas
necessidades ou modificar certas características da sociedade em que se
encontra. Ela o faz através dos seus serviços, da sua atuação. (BERNARDES
E MARCONDES, 2005, p. 22)

As organizações são compostas por pessoas. Sem as pessoas, não existiria


quem tomasse as decisões relativas aos objetivos da organização e quem realizasse
um conjunto de atividades para alcançá-las (SOBRAL e PECI, 2012). As organizações
dependem das pessoas para manusearem o processo decisório e produtivo, as
pessoas são um dos recursos mais importante dentro da organização que é o recurso
humano.
12

Todas as organizações são constituídas de pessoas e de recursos não-


humanos (recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos
etc.). As organizações são extremamente heterogenias e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características e estruturas diferentes. À medida que uma organização
cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais, as unidades que
compõe a sua estrutura organizacional, realizando assim um tipo de divisão que
podemos chamar de estrutura organizacional ou departamentalização. È um termo
antigo, porém vem se especializando a cada dia com novas abordagens sobre como
dividir e organizar as empresas. Cury (2003) classifica as organizações segundo três
critérios: Flexibilidade, Complexidade e Evolução Histórica.

1.2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

Em uma organização, é necessário estabelecer uma estrutura para alocar os


recursos no lugar certo e na função certa.

“Para o estruturalismo, é de especial importância o relacionamento das partes


na constituição do todo, ou seja, o estruturalismo implica em totalidade e
interdependência, já que exclui os conjuntos cujos elementos sejam
relacionados por mera justaposição. Simplificando, os conjuntos que
interessam ao estruturalista apresentam como característica básica o fato de
que o todo é maior que a simples soma das partes”. (Etzioni, 1967, p. 43)
A organização como função administrativa é o estabelecimento de uma
estrutura formal de autoridade e atividades que se apoiam nos procedimentos pré-
estabelecidos para atingir os objetivos.

As quatro funções administrativas são responsáveis pelo bom andamento da


organização, segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005; p. 385), “Administração
é o processo de consecução dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente,
eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle
dos recursos organizacionais”.

A função administrativa organização, tem como objetivo, agrupar e estruturar


todos os recursos (pessoas, materiais e matéria prima) disponíveis na organização,
principalmente organizar os grupos de trabalho, pois o trabalho empresarial é
impossível para uma pessoa, sendo muito valorizado o trabalho em equipe. Como
afirma Follet (1942; p. 56) “Administração é a arte de conseguir que as coisas sejam
feitas por pessoas”.
13

1.2.1 Processo Organizacional

A função administrativa da organização, possui dois processos que auxiliam


para sua eficácia no ambiente empresarial. Segundo Sobral e Peci (2013; p. 166),
“organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e recursos
organizacionais de forma a alcançar as metas definidas”.

Portanto, a função organização, é dividida em diferenciação e integração, a


primeira é responsável por distribuir as funções para os funcionários, de acordo com
suas habilidades e especialidades, contribuindo para a cooperação das equipes de
trabalho. Gerando assim, menos conflitos.

A integração é outro processo da organização e consiste na coordenação das


diferentes equipes de trabalho, que antes foram distribuídas as funções na
diferenciação, para que os objetivos pré-estabelecidos sejam alcançados da melhor
forma possível.

Os princípios da função de organização formam criados no início do século 20,


com as Teorias clássica e a Teoria Burocrática, que apesar de terem sido criadas a
mais de um século atrás e com todas as mudanças nos cenários político, social e
econômico, esses princípios se mantêm vivos até hoje na administração e nas
organizações, como um elemento principal para o sucesso.
14

2 TEORIA DOS SISTEMAS

Desenvolvida pelo alemão Ludwing Von Bertalanffy na década de 1950, a


Teoria de Sistemas tem como objetivo unir todas as ciências da Administração em
uma única Teoria Administrativa. A definição de sistema é estabelecida por
Chiavenato (2000) como um conjunto de elementos interdependentes e interagentes
ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Sistema é
um conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo, complexo ou
unitário.

2.1 Sistemas Abertos e suas características

Introduzindo o conceito de sistema, Steve conceitua organização como "o


conjunto de pessoas que, sistemática e conscientemente, combinam seus esforços
individuais para a concretização de uma tarefa comum". No entender de Katz e Kahn,
a organização, como sistema, tem uma produção, um resultado ou um produto, mas
este, no entanto, não é necessariamente idêntico às finalidades individuais dos
membros dos grupos. Ainda sobre a organização como um sistema aberto, Katz e
Kahn, (citados por Argyris, 1975), expressam o seguinte enunciado:

Começamos por definir a organização como um sistema aberto e dinâmico;


em outras palavras, trata-se de uma entidade caracterizada por um contínuo
processo de insumo, transformação e produto. O insumo organizacional inclui
indivíduos matérias-primas e energia; o produto organizacional surge
tipicamente na forma de mercadorias e serviços, embora possa consistir de
recompensas psicológicas para os membros da instituição. A abertura da
organização, como sistema, significa que ela está eternamente dependente
de seu meio ambiente para a colocação de seus produtos e serviços e para
a obtenção dos necessários insumos que ativam os processos
organizacionais de transformação, mantendo em existência a entidade
(ARGYRIS, 1975, p. 24-25).
As Organizações que possuem um sistema aberto possuem as seguintes
características em seus processos:

 Input ou Entrada: Trata-se da captação dos recursos necessários para a


produção, como matéria prima, informação e energia.
 Transformação: Trata-se da parte do processo onde os insumos são
transformados para gerar os produtos intermediários ou finais.
15

 Output ou Saída: A saída dos recursos prontos para a venda, seja para o
consumidor intermediário ou o final. Os produtos saem transformados, como
consequência da colaboração de todos no ambiente interno.

Como apresenta a figura a seguir, o esquema de entrada e saída de um sistema


e o retorno dos consumidores (feedback):

Figura- A organização como um sistema aberto em meio ambiente.

Fonte: Adaptado Chiavenato (2014; p.68)

2.2 Organização segundo Mintzberg

Mintzberg (2006) propôs que a partir de seis partes ideais básicas seria
possível visualizar as operações da maioria das organizações existentes.
16

3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

3.1 Organograma

O primeiro organograma foi feito em 1856 por um administrador de ferrovias


chamado Daniel C. Mc Callum, desenhou as unidades funcionais de sua empresa,
para observar como estava a comunicação entre os departamentos e a hierarquia.
Sua função continua a mesma nas organizações atuais, identificar cargos, funções
hierarquia.

Organograma é o desenho da estrutura organizacional, que apresenta como


estão dispostas as unidades funcionais, os cargos, as funções, a comunicação entre
os setores e a hierarquia. Segundo Cury (2007; p. 219) “O organograma é conceituado
como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização”. Segundo
Lacombe (2003) organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis
hierárquicos e as principais relações formais entre eles.

O organograma é uma representação visual e palpável das funções, dos


departamentos e dos cargos da organização, assim como da forma como os níveis
hierárquicos estratégico, tático e operacional estão definidos, Sobral e Peci (2013). O
papel mais importante do organograma é deixar claro para os stakeholders
exatamente onde eles estão, dentro da estrutura da empresa e com quais áreas ou
pessoas se relacionam diretamente. Cury (2007; p.219):

“O organograma tem por finalidade representar, os órgãos componentes da


empresa; tanto quanto possível de forma genérica, as funções desenvolvidas
pelos órgãos; as vinculações e/ou relações de interdependência entre os
órgãos; os níveis administrativos que compõem a empresa e a via
hierárquica”.

Existem quatro tipos de organograma, segundo Ballestero-Alvarez (2006), o


mais utilizado é o vertical, que apresenta os cargos na ordem de subordinação,
mostrando assim de forma clara a hierarquia, do cargo mais alto até o mais baixo em
uma linha reta. Outro tipo de organograma é a circular, costuma ser usado por
empresas mais dinâmicas, pois apresenta de forma mais suave a relação hierárquica,
17

os cargos ficam dispostos um ao lado do outro, por exemplo o cargo mais elevado fica
próximo a um cargo mais baixo, geralmente a comunicação das empresas que
seguem este tipo de organograma e hierarquia é mais ampla, pois não há grandes
barreiras entre chefes e funcionários.

O organograma funcional é semelhante ao vertical, porém não apresenta


relação hierárquica e sim, funções e departamentos das unidades. A matricial
apresenta grupos de trabalho de projetos da empresa, que podem ser temporários.

3.2 Níveis organizacionais

Os níveis organizacionais são um importante fator para definir o papel


estratégico de cada administrador dentro da organização, existem três tipos de nível
organizacional, são eles: Estratégico, Tático e Operacional. Segundo Peci e Sobral
(2013; p. 8), “os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na
organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis são,
administradores gerais ou funcionais”.

O nível estratégico, como o próprio nome diz, é a parte estratégica da empresa,


ocupado pelos cargos de nível alto da organização, como sócios, presidentes,
diretores, gerentes de alto nível, tem como objetivo, planejar o futuro dos negócios.
De acordo com Peci e Sobral (2013; p. 8):

“é o nível mais elevado da hierarquia organizacional e é composto pelos


administradores de topo, sua atuação abrange a organização como um todo.
São igualmente responsáveis pela interação da organização com o ambiente
externo”.
Possuem como responsabilidade analisar a situação financeira e as tendências
do mercado, sua influência na organização, analisam as mudanças de comportamento
de seu público-alvo e qual serão as estratégias políticas e financeiras para adaptar-se
as adversidades encontradas no ambiente externo. Nesse nível, o administrador deve
possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais do
negócio. Possuem preocupação com decisões de longo prazo.

O nível Tático, é o intermediário, ocupado por cargos de nível médio como


chefes de departamentos, gerentes setoriais, tem como responsabilidade implementar
e comunicar o nível operacional sobre as decisões do nível estratégico. Entre suas
principais funções estão, a gestão do departamento financeiro, recursos humanos,
18

contabilidade, produção, entre outros setores. Possuem preocupação com decisões


de médio prazo. Segundo Peci e Sobral (2013; p.9):

“Esses administradores coordenam as atividades de outros níveis mais


baixos e são responsáveis pela tradução das políticas e estratégias definidas
pelos administradores do topo em ações concretas que os níveis
organizacionais possam implementar”.
O nível operacional é o nível baixo na organização, formado por líderes de
tarefas, setores ou funções, supervisores. Responsáveis por colocar em prática as
decisões do nível estratégico, são a peça mais importante em uma organização, seu
papel é aperfeiçoar a produção de maneira eficiente e eficaz, sempre seguindo as
diretrizes estabelecidas no nível tático, dirigindo a equipe do operacional. Este nível
de administração é a ligação entre a produção ou operações de cada departamento e
o resto da organização. Possuem preocupação com decisões de curto prazo. Como
afirma Peci e Sobral (2013), eles são responsáveis pela coordenação do trabalho dos
membros da organização. Os administradores nesse nível organizacional, tem
atuação operacional de curto prazo, orientada para a execução de atividades
operacionais.

Enfim, a respeito dos níveis organizacionais, Peci e Sobral (2013; p.9) afirmam,
“apesar de possuírem diferentes funções, elas estão interligadas, e é essa sintonia
que permite à organização o alcance dos objetivos”.
19

4 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA

A teoria administrativa que tem como base a estrutura, é a Teoria Clássica da


Administração nasceu em meados de 1910 com o engenheiro Henri Fayol. Para Fayol,
toda organização possui um conjunto de funções, desempenhadas por empregados
que possuem responsabilidades e talentos. Esses empregados são responsáveis
pelas funções básicas e administrativas da empresa, têm oportunidades de exercitar
suas habilidades como gestores e serem reconhecidos por isso. Segundo afirma
Chiavenato (2003), o sucesso organizacional depende mais das habilidades
administrativas dos seus líderes do que de suas habilidades técnicas. Fayol foi o
criador das cinco funções básicas na administração, sendo elas, prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar, que mais tarde em foi substituída por planejar,
organizar, dirigir e controlar, funções de Peter Drucker. Essas quatro funções são
essenciais para a administração.
20

5 DIMENSÕES ESTRUTURAIS

5.1 Especialização do Trabalho

5.2 Cadeia de Comando

5.3 Amplitude de Controle

5.5 Grau de Centralização

Segundo Bastide (1959), a palavra estrutura tem origem no latim structura (do
verbo struere = construir) e seu primeiro sentido vem da arquitetura, significando a
maneira como um edifício é construído. Em uma empresa não é diferente, pois a
empresa tem seus alicerces e colunas que a sustentam, as pessoas que fazem a
organização funcionar. As dimensões estruturais definem a estrutura organizacional,
apontando suas características, afim de ter uma base para comparar as organizações.
Seus princípios seguem as teorias clássica (Henri Fayol) e a teoria burocrática (Max
Weber), apesar das constantes mudanças na sociedade, seus princípios auxiliam no
entendimento dos processos organizacionais atuais. As dimensões podem ser
subdivididas em seis processos. São eles, especialização do trabalho, cadeia de
comando, amplitude de controle, critérios de departamentalização, grau de
centralização e grau de formalização.

Segundo Cury (2007; p. 16), “a especialização é o nível em que as tarefas


organizacionais são subdivididas em cargos separados. A especialização é conhecida
21

como divisão do trabalho”. Para Coddo (1995), entretanto, o ganho não é infinito. A
divisão do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do ato de pensar, resulta,
conforme o pensamento marxista, em uma alienação do indivíduo.

A hierarquia de autoridade ou amplitude de controle, larga ou estreita, significa


segundo Cury (2007; p. 16):

“A hierarquia de autoridade, ou define quem se reporta a quem é a esfera de


controle para cada gerente. A hierarquia está relacionada com o limite de
controle, o número de funcionários que se reportam à um superior”.
Robbins e Decenzo (2004) afirmam que os primeiros estudiosos da
administração apontavam não mais que seis trabalhadores, um número ínfimo perto
do que se pratica atualmente. Para Sobral e Peci (2013) apontam, para organizações
mais flexíveis e enxutas, um número que fica entre 30 e 40 subordinados.

Nos critérios de departamentalização, com objetivo de aumentar a eficiência


nos processos, segundo Sobral e Peci (2013), a departamentalização distribui melhor
os funcionários em departamentos, utilizando critérios racionais, tarefas, funções e
atividades, afim de obter um melhor controle do administrador nas atividades. O
departamento é uma unidade de trabalho que aloca um conjunto de tarefas
semelhantes ou coerentes entre si sob a direção de um gestor/administrador. Para
Sobral e Peci (2013), “Aa função da departamentalização é dar eficiência à estrutura
organizacional”. Segundo Sobral e Peci (2013), os tipos mais comuns de
departamentalização são: departamentalização funcional, departamentalização por
produto, departamentalização por cliente, departamentalização geográfica e
departamentalização por processo.

A departamentalização funcional: de acordo com Sobral e Peci (2013; p. 172),


“a departamentalização funcional é um método de agrupamento baseado na
similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimento
necessários para desempenhar a função”. A departamentalização por produto: de
acordo com Sobral e Peci (2013; p.172),

“segue o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais


responsáveis por tipos de produtos ou serviços da organização. Assim, cada
linha de produto é colocada sob a direção de um administrador que é
especialista nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele”.
A departamentalização por produto, possibilita a inovação e melhoria contínua
dos produtos e seus processos de produção, bem como facilita uma proximidade às
22

necessidades dos clientes, Sobral e Peci (2013). A departamentalização por cliente:


segundo Sobral e Peci (2013; p.173) “Consiste em agrupar, atividades e recursos pelo
tipo de cliente que a organização busca servir. A departamentalização geográfica:
segundo Sobra e Peci (2013), a geográfica busca agrupar por tarefas e atividades, de
acordo com as áreas geográficas. Este tipo de departamentalização, é utilizado
principalmente por empresas que possuem atuação em áreas geográfica muito
extensa e com uma diversidade cultural e social ampla, com o objetivo de produzir ou
prestar serviços de acordo com a região situada. A departamentalização por processo,
agrupa atividade e recursos de acordo com os processos da organização, as unidades
organizacionais são colocadas ao redor de qualificações em comum necessárias para
completar tal processo. (Sobral e Peci, 2013).

O grau de centralização refere-se ao nível hierárquico que tem poder nas


tomadas de decisão, se a tomada de decisão for tomada por um nível hierárquico alto
(alta administração / nível estratégico) a organização é centralizada, se as decisões
forem tomadas por um nível mais baixo a organização é descentralizada. Sobral e
Peci (2013):

“as vantagens em ser centralizada estão no controle mais efetivo nas


atividades, custos menores, e as vantagens da descentralização são,
agilidade e flexibilidade nas tomadas de decisão, mais independência e
responsabilidade para os subordinados”.
Sobral e Peci (2013), “as normas e procedimentos utilizados pela organização
para lidar com as contingências ambientais, definem seu grau de formalização”. O
grau de formalização, segundo Cury (2007; p.16) “formalização diz respeito ao volume
de documentação escrita na organização”.

Com as divisões do trabalho, surge a necessidade de um controle maior, então


é necessário mais gestor para supervisionar as equipes de trabalho, garantindo assim,
a eficiência nos processos, cadeia de comando, segundo Sobral e Peci (2013; p. 169),
“a divisão de trabalho exige um desdobramento na função de comando, cuja missão
é dirigir todas as atividades, para que elas cumpram harmoniosamente suas missões”.
Sobral e Peci ainda definem a cadeia de comando como, “a cadeia de comando
especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia
organizacional em uma linha clara e ininterrupta demonstrando quem deve responder
a quem na estrutura organizacional”.
23

6 DIMENSÕES CONTEXTUAIS

A dimensão contextual é responsável por caracterizar a organização como um


todo a partir da identificação do ambiente organizacional e que por sua vez, modela
as condições estruturais. Representa a influência dos aspectos ambientais na
organização. Os elementos, de acordo com Daft (2008), são: tamanho, ambiente,
tecnologia, objetivos e estratégias, e cultura. Segundo Cury (2007), o tamanho é a
magnitude da organização em termos do número de pessoas na organização, como
as organizações são sistemas sociais, o tamanho costuma ser medido pelo número
de funcionários. Esse indicador revela o volume do componente humano do sistema
social.

O ambiente é definido por Cury (2007), como sendo:

“os ambientes externos tudo que está além dos limites da organização. Todos
os elementos externos aos limites da organização, incluindo outras
organizações, governo, clientes, fornecedores, comunidade e outros, são os
chamados stakeholders, pois influenciam diretamente ou indiretamente nas
atividades, estrutura e economia da organização.”
Segundo Cury (2007) os elementos que mais afetam são outras organizações,
os concorrentes.

A tecnologia empresarial, para Cury (2007; p. 16), é a natureza do subsistema de produção


incluindo ações e técnicas utilizadas para transformar as entradas organizacionais em
saídas”. A tecnologia organizacional são as ferramentas, técnicas e ações utilizadas para
apresentar como as empresas geram seus produtos ou serviços. As metas e estratégias,
onde é definido o objetivo empresarial que distingue a organização das demais, as metas são
o alvo declarado da empresa e as estratégias são os meios pelo qual a empresa deve chegar
a esse objetivo definido, como afirma Cury (2007). A cultura por sua vez, são os valores,
crenças entendimentos e normas que se aplicam na empresa. Para Daft (2008), os valores
são o comportamento ético, o compromisso com a organização e as pessoas, a exigência de
um bom atendimento ao cliente, a cultura organizacional, se respeitada, tem a função de unir
os membros da organização sendo um alicerce. A cultura organizacional está presente na
história da organização, presente nos slogans, cerimônias, uniforme, organização do
escritório, entre outros.
As dimensões estruturais e as contextuais, apesar de terem características
diferentes possuem o mesmo objetivo, caracterizar e distinguir a estrutura da
24

organização, para que os gestores possam trabalhar de acordo com as necessidades


apontadas em cada estrutura.
25

7 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

À medida que uma organização cresce, aumenta também a necessidade de


mais pessoas para executar a crescente quantidade de tarefas, estas necessitam ser
divididas de acordo com a estruturação do empreendimento, por meio da qual a
direção executiva do negócio delega responsabilidades e precisa supervisionar.
Quanto mais expande o negócio, tanto mais complexa será sua estruturação e
maiores serão as necessidades de delegação e supervisão. A maneira pela qual as
tarefas são distribuídas pelas pessoas da organização.

7.1 Estruturas organizacionais tradicionais

“No processo de administração, a função de organizar assume uma importância


fundamental. Pontificando na primeira linha das preocupações gerenciais, consiste
primeiro em conceber as unidades que vão compor a empresa, distinguindo as
funções operacionais necessárias e, depois, buscando integrar a rede de relações
básicas entre essas unidades” (Daft, 1997). Quase sempre, constitui um processo
complexo, no qual o arranjo ótimo dos recursos empresariais disponíveis exige o
máximo das habilidades administrativas.

Entre os resultados desse exercício figura o desenho organizacional, uma


representação gráfica que serve para mostrar as dimensões da empresa, a
distribuição do poder, as funções, os fluxos básicos de operações etc. dependendo
dos aspectos mais relevantes que se pretenda demonstrar ou realçar nesse gráfico,
tradicionalmente conhecido como organograma.

Vale destacar, ainda, o papel do organograma na orientação da dinâmica da


empresa em todos os níveis. Essa orientação assume dimensões variadas no
conteúdo dos manuais das organizações. As formas de representar o desenho
organizacional têm sofrido modificações ao longo do tempo, acompanhando as
mudanças no comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigências da
tecnologia, com a presença impetuosa e transformadora da informática.

Não estamos nos referindo à criatividade que se pode lançar mão para compor
esses gráficos representativos das estruturas. A versatilidade com os recursos
26

gráficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de forma agradável. Estamos nos
referindo ao papel fundamental da estrutura, de indicar uma estratégia, de representar
uma ferramenta adequada para atender aos objetivos da organização, refletindo as
demandas do ambiente e para este se voltando. Importante destacar que o desenho
organizacional não costuma mostrar toda a estrutura da empresa, nem todas suas
características.

Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra


para uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas tradicionais de
estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as
estruturas linear e funcional, estão se tornando mais rara como formas únicas de
representação.

Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz,


os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar
faces relevantes dos sistemas. Muito se tem comentado sobre as novas formas de
arquitetura organizacional ressaltando-se a necessidade criação de desenhos
representativos da nova realidade da empresa. Autores, como Tom Peters, têm falado
de organizações inteligentes, empresa auto desenhada e organizações em rede e
virtuais. São modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no
mundo das organizações e influenciando os conceitos de Management. Percebe-se
que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de
representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais. A estrutura em
rede, entretanto, que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na
representação sintetizada de algumas empresas, é muito bem traduzida graficamente,
assim como os modelos federalistas ou planos e os modelos horizontais, que guardam
ligações com princípios das estruturas tradicionais.

Importante ressaltar que as representações atuais buscam demonstrar


processos em lugar de departamentos, assim como as relações sistêmicas da
empresa com o ambiente.

Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus pontos


essenciais leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com as mais recentes
opções de composição do desenho organizacional.
27

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa sequência que


vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais
no universo organizacional.

7.1.1 Estrutura informal

Surge da interação social das pessoas, o que significa que se, desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que,
usualmente, não aparecem no organograma. São relacionamentos não-
documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma
organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais
e grupais dos empregados.

 Está nas pessoas.


 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita ao controle.
 Está sujeita aos sentimentos.
 Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

As vantagens da estrutura informal são:

 Proporciona maior rapidez no processo.


 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
 Motiva e integra as pessoas na empresa.

As desvantagens da estrutura informal são:

 Desconhecimento das chefias.


 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas.
28

7.1.2 Estrutura formal

Deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos


de seu organograma:

 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.


 Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
 É estruturada e organizada.

7.2 Estrutura funcional

Segundo (Djalma, 2002, p. 84) ‘’a estrutura funcional é um tipo de estrutura


organizacional em que o critério utilizado na departamentalização é o da divisão por
funções ou áreas do conhecimento’’ Esta forma de estrutura apresenta como
vantagens o fato de proporcionar a especialização dos trabalhadores por áreas do
conhecimento, além de permitir a fixação de padrões de desempenho e facilitar o
recrutamento, a seleção e a formação de novos trabalhadores. Quanto às
desvantagens, este tipo de estrutura continua, tal como na estrutura
hierárquica simples, a apresentar alguma rigidez estrutural e excessiva dependência
do topo da hierarquia. Segundo (Stoner, 1992, p.230). Neste tipo de estrutura há a
separação dos departamentos por funções dando ênfase à especialização.
Geralmente é aplicado em empresas de pequeno e médio porte por suas definições
de tarefas simples e nas quais a hierarquia é bem centralizada visando o autocontrole,
ou seja, cada departamento, pela natureza de suas funções, deve resolver os seus
problemas específicos e gerenciar as suas atividades diárias.

De acordo com Cury (2005, p. 231):

“O foco das vantagens da estrutura funcional são: melhores salários a partir


da especialização; adaptação das capacidades e trabalho em equipe. As
desvantagens são: requer maior habilidade; divisão de controle; dificuldade
na formação de chefes administrativos; elevado custo”.
29

Segundo Antônio Cury (2005, pág.231) as vantagens e desvantagens são:

Vantagens:

 Promoção da especialização e aperfeiçoamento;

 Possibilidade de melhores salários e maior rendimento;

 Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;

 Promoção da cooperação e trabalho em equipe;

 É mais econômica a médio e longo prazo;

 Torna a organização de produção mais flexível.

Desvantagens:

 Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;

 Requer maior e mais difícil coordenação;

 Difícil manutenção da disciplina

 Divisão de controle

 Dificuldades na formação de chefes administrativos


30

7.3 Estrutura divisional / projetos

Estrutura divisional - Daft (2006) emprega esse nome para a estrutura que outros
autores chamam de estruturas de produto ou unidades empresariais estratégicas. “As
divisões podem ser organizadas de acordo com cada produto, serviço, grupo de
produtos, projetos ou programas principais, divisões, negócios ou centros de lucro”
(DAFT, 2006, p. 90). O arranjo está baseado nos produtos da organização. A estrutura
funcional pode ser reprojetada para grupos de produtos separados e cada grupo
contém os departamentos para cada produto maximizando a coordenação entre os
departamentos funcionais dentro de cada grupo.

(fonte: J. Andrade)

Segundo Child (1977, pág. 33), as estruturas são:

 Estrutura de produto:

Uma estrutura de produto é uma estrutura divisional na qual os produtos são


agrupados em divisões separadas de acordo com suas similaridades e diferenças. A
organização que agrupa suas atividades por produto deve decidir como coordenar as
divisões com as funções de suporte. Existem duas opções: centralizar as funções de
31

suporte no topo da empresa; ou criar vários conjuntos de funções de suporte, um para


cada divisão de produto. Quando os produtos são similares, a empresa escolhe
centralizar, usando a estrutura de divisão de produto. Quando os produtos são muito
diferentes, é escolhida a estrutura multidivisional. Quando os produtos são muito
complexos, a estrutura de time de produto é a mais adequada.

 Estrutura de Divisão de Produto:


É a estrutura na qual um conjunto centralizado de funções de suporte serve a
várias linhas de produto. Por exemplo, funções de suporte como vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, são centralizadas no topo da organização e cada divisão
de produto usa seus serviços ao invés de ter suas próprias funções de suporte, o que
seria mais caro.

Quando uma organização começa a produzir um vasto conjunto de produtos


complexos ou muito diferentes entre si, a estrutura de divisão de produto se torna
incapaz de fornecer o controle necessário. Gerenciar atividades complexas e
diversificadas requer uma

 Estrutura Multidivisional:
Na qual as funções de suporte são substituídas por divisões próprias
(autocontidas). Essa estrutura traz duas inovações: independência de cada divisão,
pois cada uma tem suas próprias funções de suporte e controla suas atividades de
criação de valor; novo nível de gerenciamento, o headquarters corporativo, composto
por gerentes responsáveis por supervisionar as atividades dos gerentes que lideram
as diversas divisões. Estes gerentes corporativos constituem um outro nível na
hierarquia, aumentando a diferenciação vertical e facilitando o controle de atividades
mais complexas.

 Estrutura geográfica

É usada quando a empresa se expande ou inicia atividades em diversas


localidades. As divisões são organizadas de acordo com os requisitos das diferentes
localidades de operação da empresa. Algumas funções podem ser centralizadas num
local principal e outras podem ser descentralizadas por regiões.

 Estrutura de mercado
32

 É quando a organização agrupa suas habilidades funcionais e atividades de


acordo com necessidades de grupos distintos de clientes. O mercado é a base
para o estabelecimento das divisões, e cada grupo faz uso de funções de
suporte centralizadas e deve desenvolver produtos para atender clientes
específicos.

7.4 Estrutura geográfica

Como cada região ou país pode ter hábitos diferentes, essa estrutura divide a
organização em unidades geográficas com “todas as funções necessárias para
produzir e comercializar produtos naquela região” (DAFT, 2006, p. 93). As vantagens
e desvantagens se assemelham com as características da estrutura divisional, como
os funcionários se adaptando mais às metas regionais do que as nacionais e a
coordenação horizontal dentro de uma região têm prioridade sobre as ligações entre
as regiões ou com o escritório nacional.

Geográficas, uma estrutura apropriada pode ser a estrutura divisional


geográfica, na qual as atividades e os funcionários são agrupados por localidades
geográficas específicas. Essa estrutura pode ser utilizada em uma base local (uma
cidade pode ser dividida em regiões de venda), em uma base nacional (região
nordeste, região centro-oeste), ou em uma base internacional (região da América do
Norte, Região da América Latina, Região do Oriente Médio, etc.). A FIG. 9 ilustra uma
empresa nacional (no alto) e uma empresa internacional (embaixo), ambas
organizadas por divisões geográficas. A função CEO (Chief Executive Office)
representado no topo do organograma é equivalente ao cargo de presidente da
empresa.
33

(Fonte: Wright et al. 2000 pág 67)

Esta estrutura apresenta algumas vantagens:

 Em primeiro lugar os produtos e serviços são mais bem adequados às


necessidades climáticas de áreas específicas.
 Permite que determinada empresa responda às necessidades técnicas de
diferentes regiões internacionais. Por exemplo, em muitas partes do mundo, o
sistema elétrico é diferente do utilizado nos EUA. A estrutura geográfica permite
que as empresas acomodem esta diferença.
 Produzir ou distribuir produtos em diferentes localidades do país ou do mundo
pode proporcionar à organização uma vantagem competitiva.
 A organização pode atender melhor às necessidades dos consumidores dos
diversos países. Entre as desvantagens de uma estrutura divisional geográfica
são semelhantes às identificadas para a estrutura divisional por produto
 Muitas vezes são necessários mais funcionários do que numa estrutura
funcional, tendo em vista que cada região tem seus próprios departamentos
funcionais.
 A coordenação das funções no nível de toda a empresa é mais difícil do que
na organização estritamente funcional e os administradores regionais podem
enfatizar suas próprias áreas geográficas, ignorando um ponto de vista da
empresa como um todo.
34

7.5 Estrutura matricial

Esta estrutura será abordada de maneira mais detalhada, pois se trata da


estrutura organizacional que originou esta pesquisa. Segundo Vasconcelos &
Hemsley (1997:51), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizadas
simultaneamente sobre membros de uma organização, a estrutura resultante chama-
se Matricial. Para Sbragia (1982), a Estrutura Matricial, é na verdade, o esquema
através do qual os esforços de projetos são integrados aos esforços
funcionais/disciplinares da organização dentro de um mesmo objetivo global. Há três
tipos básicos de alternativas para organização através de Matrizes: Estrutura Matricial
Funcional é aquela na qual o nível hierárquico do gerente de projeto é inferior ao do
gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de
Matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com
baixo grau de prioridade.

(Fonte: Vasconcellos & Hemsley. 1997.)

Estrutura Matricial por Projetos, neste caso os gerentes de projetos têm nível
hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente é utilizada quando os
projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização.

A Matriz Balanceada ou Pura, que divide igualmente a autoridade entre os


gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Isso não significa que ambos decidem
sobre qualquer assunto com o mesmo poder de decisão, mas sim que a área de
decisões de um é igual à do outro. É obvio, que esta concepção é apenas teórica, pois
seria difícil medir igualmente estas áreas de decisão.
35

(Fonte :Vasconcellos & Hemsley. 1997.)

A Matriz Balanceada apresenta algumas características, conforme


demonstrada a seguir:

 Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos,


quando não estão ocupando simultaneamente cargos funcionais;
 Comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é
sempre direta, sem passar através dos gerentes funcionais; v
 Os gerentes de projetos e os gerentes funcionais têm o mesmo nível
hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.

Para Clark e Wheewright (1992 pág13), que publicaram pesquisas analisando


uma outra vertente da estrutura matricial fundamentada no desenvolvimento de
equipes “peso pesado”. Para estes pesquisadores o gerente de projeto tem acesso
direto e responsabilidade no trabalho de todas as pessoas envolvidas com o projeto.

Em geral é uma pessoa que goza de prestígio e experiência dentro da


organização. A equipe do projeto, embora mantenha vínculos funcionais com as
unidades de origem, ficam sobre o controle do gerente de projeto. Na formação das
equipes começa-se definindo o plano dê trabalho e o desempenho desejado, ainda
nesta etapa procura-se resolver os conflitos existentes.

Para Maximiniano, Kroner e Sbragia (1997 pág.38), que fizeram uma análise
do gerente de projeto "peso pesado", através de um estudo de caso, considerou-se
36

importante definir a interface entre o gerente de projeto e áreas funcionais, sob quatro
perspectivas: clareza de responsabilidades, autoridade para decisão, participação nas
decisões e comunicação. No caso de projetos complexos, percebe-se grande variação
no envolvimento das diferentes áreas funcionais ao longo do ciclo de vida dos projetos.
Essa variação pode ser causada pelas características da própria atividade, pela
personalidade das pessoas e até mesmo por deficiências no próprio gerenciamento.

Outros trabalhos de pesquisa mais recentes têm demonstrado a importância da


estrutura matricial para as organizações envolvidas com produção do conhecimento.
Conforme estudo realizado por Simpson & Powell (1999), sobre a reestruturação dos
laboratórios de Pesquisa Científica do Governo da Nova Zelândia, estes apontam o
modelo de estrutura matricial como mais adequado à gestão das organizações de
Pesquisa Científica e Tecnológica. Entretanto, de acordo com Vasconcellos &
Hemsley (1997pá 69), a experiência com a operacionalização da estrutura matricial
no Brasil tem demonstrado a necessidade de maior grau de especificação da divisão
de atividades e autoridade.

7.6 Estruturas organizacionais emergentes

7.6.1 Horizontal

Daft relata essa estrutura como a mais recente abordagem que organiza os
funcionários em torno de processos centrais à organização, estes são reunidos “de
forma que possam facilmente se comunicar e coordenar seus esforços e fornecer
valor diretamente para os clientes” (DAFT, 2006, p. 97). Praticamente elimina a
hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais. As organizações verticais
talvez não consigam acompanhar o avanço tecnológico que dá ênfase à integração e
coordenação, os clientes esperando atendimento mais rápido e melhor e os
funcionários desejando oportunidades para usar suas mentes, aprender novas
habilidades e assumir novas responsabilidades. Isso leva organizações a usar
mecanismos horizontais.

Algumas das características são que a estrutura é “criada em torno de


processos interfuncionais essenciais mais do que em torno de tarefas, funções ou
37

localização geográfica” (DAFT, 2006, p. 97), as equipes autodirigidas são a base do


projeto e desempenho da organização e não indivíduos, os mestres de processos
detêm responsabilidade por núcleo de processo em sua totalidade, os integrantes das
equipes têm todos capacidades e habilidades para tomar decisões capitais, as
equipes têm liberdade para pensar criativamente e responder com flexibilidade aos
novos desafios, os clientes são os que dirigem a empresa com todos aspectos de
avaliação remetendo no processo de entrega de valor para o cliente e a cultura é de
franqueza, confiança e colaboração concentrada no aprimoramento contínuo.

A experimentação com equipes e organização horizontal em geral começa nos


níveis mais baixos da organização.

A vantagem mais importante da estrutura horizontal é que aumenta


radicalmente a flexibilidade e resposta da empresa às mudanças nas necessidades
dos clientes por causa da maior coordenação. Além disso, dirige a organização para
o cliente, os funcionários têm uma visão mais ampla das metas organizacionais,
promove ênfase no trabalho de equipe e cooperação e melhora a qualidade de vida
dos funcionários por compartilhar responsabilidades, tomar decisões e contribuir
significativamente para a organização.

Como desvantagens citam-se a dificuldade de definir processos centrais, a


dificuldade de encarar as mudanças organizacionais, o “empacamento” de gerentes
tradicionais em abrir mão de poder e autoridade, o treinamento significativo dos
funcionários para trabalharem eficazmente em um ambiente horizontal de equipe e
pode limitar o desenvolvimento em profundidade das habilidades.

7.6.2 Equipes

Os grupos dentro das organizações podem alterar o desempenho e a


produtividade e consequentemente o desenvolvimento da própria instituição. As
equipes de trabalho ou grupos de trabalho tem aumentado nos últimos anos. O
primeiro aspecto de uma equipe é que ela tem que ter os mesmos objetivos que são
comuns a todos, não só fazer parte de um departamento. O segundo se refere à
responsabilidade, ou seja, em quem recai a execução das atividades para atingir a
finalidade. O terceiro seria o objetivo compartilhado. Devendo haver um esforço e
comprometimento. Segundo Greenberg e Baron (1995) e González e Cols (1996), as
38

equipes e grupos de trabalho tem suas diferenças. Nos grupos, há esforço individual,
responsabilidade por resultados individuais, objetivo individual e unidades de trabalho
independente. Já as equipes o esforço é coletivo, a responsabilidade é compartilhada
por resultados globais, objetivo de trabalho compartilhado e unidades de trabalho
semiautônomas ou autônomas. Quando identificamos essas diferenças dentro da
organização fica possível partir de um ponto para favorecer o desenvolvimento e a
interação deles.

Identificar os tipos de equipes não é fácil, porque nem sempre as características


que observamos podem não ser próprias da equipe. As classificações são diversas e
fica complicado chegar a um consenso. Mas há alguns critérios que ajudam na
identificação como: tempo, duração, missão, natureza da atividade, a ordem de seus
elementos e a finalidade das tarefas.

Na organização podem existir equipes permanentes e as temporárias. Uma que


se une em prol de um objetivo temporário e a outra que está na organização e faz
parte de um trabalho permanente. No primeiro caso podemos citar as pessoas que
são contratadas para a época de natal no comercio e em algumas indústrias ou na
páscoa. Os permanentes são os contratados para integrar uma equipe que tem o
objetivo de atender ou produzir por período indeterminado, como exemplo uma
indústria têxtil ou de móveis. Casos em que estão sempre renovando seus produtos
com o intuito de agradar seus clientes e mantê-los. Podemos citar também a indústria
automobilística.

Quando o foco é a missão temos as equipes de trabalho. Já para “incrementar a


efetividade dos processos organizacionais”, surgem às equipes de desenvolvimento.
Os grupos de tarefas, equipes propriamente dita e tripulação surgem quando o
elemento da estrutura da equipe é priorizado. Nos grupos de tarefa é enfatizado o
cumprimento da tarefa antes que a sobrevivência do grupo. Quando o objetivo é
atingido o grupo se desfaz. Nas equipes o elemento mais importante são os indivíduos
e o sucesso da inter-relação deve ser favorável para cumprir as tarefas necessárias.
Já as tripulações o mais importante é o objetivo, vindo em segundo a tecnologia que
geralmente é complexa.
39

O modo de classificar se as equipes são temporárias ou permanentes se refere à


duração e ao objetivo. Essas não são as únicas formas de classificação, sendo preciso
realizar uma pesquisa maior.

As principais vantagens são:


•Quanto mais gente na equipe, mais informações, mais fontes e mais ideias. Pois
junta-se a ideia de todos os membros para que se solidifiquem um acordo entre
todos.
• No que concerne à criatividade, há muitas ideias, propostas e contrapropostas,
cada qual com o seu pensamento e conhecimento.
• Há muito para aprender com o trabalho em equipe, o que implica na reavaliação de
suas verdades e o seu ponto de vista.

As principais desvantagens:
• Pode ocorrer opressão sob algum indivíduo, ou seja, ele pode ser pressionado a
aceitar a ideia da maioria.
• Algum dos membros pode querer falar mais, não dando espaço e passe de palavra
aos outros para expressarem suas opiniões;
• Pode haver sobrecarga de tarefas para um só membro enquanto outros ficam com
poucas;
• O tempo gasto deve ser levado em conta também, pois é maior devido à
quantidade de pessoas, as opiniões contrárias e discussões e por fim, a decisão.

7.6.3 Redes

Este tipo de estrutura tem sido considerado como uma das mais recentes na
escala de evolução das estruturas organizacionais. Neste trabalho é apresentado um
conceito geral sobre estrutura em rede, suas principais modalidades com respectivas
vantagens e desvantagens na utilização destas.

A estrutura do tipo em rede tem sido frequentemente adotada por organizações


que operam num ambiente de inovação tecnológica e gestão do conhecimento.
Partindo deste ponto de vista, infere-se que a estrutura em rede também pode ter
algumas afinidades com o ambiente da pesquisa, desenvolvimento e inovação que
caracteriza o Centro de Ciência e Tecnologia de Materiais do IPEN. Portanto, é dentro
desta concepção, que este tipo de estrutura será abordado nesta pesquisa.
40

De acordo com Olivares (1999 pág50), esse tipo de estrutura:

"Introduz uma inovação fundamental com relação às estruturas anteriores: a


inter-relação de processos organizacionais como um elo de integração total da
organização. Colocam em xeque os critérios tradicionais de ilhas funcionais e cadeia
hierárquica e busca uma integração holística mediante processos compartilhados
estabelece células de trabalho (equipes) polivalentes que formam uma rede
(network)".

Para Thorelli (1986 pág42), as configurações de redes através de interações


ou relacionamentos entre colaboradores interdependes que cooperam para alcançar
um objetivo. Uma rede pode ser vista como consistindo de nódulos ou nós ocupados
por indivíduos ou grupos e ligações ou laços manifestados por interações entre
posições.

Exemplos de configurações de redes podem ser encontrados nas empresas de


serviços profissionais, como bancos de investimentos, empresas de consultoria ou em
companhias de alta tecnologia - organizações que executam tarefas complexas e
precisam se ajustar rapidamente às condições de mercado e às necessidades dos
clientes.

Eccies&Crane (1987 pág181) descreveram a estrutura organizacional de


bancos de investimentos como uma rede dinâmica e flexível, formada de múltiplas
equipes para atendimento aos clientes, com especialistas funcionais trabalhando em
diversas equipes e profissionais com responsabilidades sobrepostas e
compartilhadas, relacionamento de prestações de contas duplo, responsabilidades e
papéis vagos e carreiras que envolvem movimentação interdepartamental. Todas
essas características contribuem para a formação dos elos da rede.

A finalidade supera abrangente da rede deve ser explícita, claramente


articulada e atraente. Seu propósito precisa estar alinhado com os objetivos
estratégicos da organização, para que o projeto se enquadre nos objetivos mais
amplos da empresa. Sem uma finalidade claramente definida e articulada, os esforços
individuais e do grupo não estarão integrados, resultando numa subutilização.

Miles &Snow, apud McGill (1995:101), identificaram três formas de estruturas


em rede: interna, estável e dinâmica.
41

7.6.4 Virtuais

As organizações virtuais são criadas para se atingir uma meta ou atender a


uma necessidade de mercado específica. São constituídas de duas ou mais empresas
diferentes que complementam competências, recursos, conhecimentos e meios para
o cumprimento de uma tarefa ou o desenvolvimento de um produto, ultrapassando
fronteiras geográficas, temporais e culturais.

Segundo Lévy (1998), o principal objetivo de uma organização virtual é permitir


que um grupo de empresas desenvolva rapidamente e de forma flexível um ambiente
de trabalho comum para gerenciar e utilizar os recursos de que dispõem, tendo em
vista uma meta proposta. O sucesso do projeto depende da cooperação entre os
membros participantes. As organizações virtuais são ideais para atividades orientadas
por metas, altamente dinâmicas e, segundo Mowshowitz (1997a), apresentam duas
características. A primeira é que a estruturação é definida em função de tarefas
organizadas virtualmente. Uma tarefa organizada virtualmente é uma atividade
orientada por metas, implantada pela alocação de recursos concretos, conforme
necessidades abstratas (lógicas) de uma tarefa. A segunda é que a função da
organização virtual é o gerenciamento de tarefas organizadas virtualmente
(metagerenciamento) e que consiste de quatro atividades básicas:

• Analisar as necessidades abstratas intrínsecas para compor o produto ou


serviço requisitado;

• Identificar as alternativas para atender ao requisitado;

• Desenvolver e manter os processos necessários para atender ao requisitado;

• Aperfeiçoar os critérios de alocação de recursos. Um conceito básico


delineado por essa definição de organização virtual é a distinção entre o que foi
requisitado (requisito abstrato) e os recursos concretos que são suficientes para
atender ao requisitado.

Requisitos abstratos referem-se à definição dos aspectos lógicos ou recursos


necessários para cumprir a tarefa, como trabalho e ferramentas. Eles são
considerados abstratos porque não foram alocados a ninguém e nem fazem parte de
nenhum processo. Para Mowshowitz (1997a), gerenciar uma organização virtual é
gerenciar o processo de alocação de recursos concretos, atendendo a requisitos
42

abstratos. Ainda de acordo com esse autor, a organização virtual pode ser entendida
como a união de três vetores interdependentes:

• interação com o cliente − envolve a experimentação a distância de produtos


e serviços pelo cliente, a personalização de produtos e serviços conforme módulos
escolhidos pelo cliente, além da criação e manutenção de comunidades de clientes;

• processos organizacionais internos − para aquisição de módulos que irão


compor um produto, organização interna de processos interdependentes para prover
serviços personalizados a um cliente e integração virtual com fornecedores da rede
de negócios da qual a empresa faz parte para finalizar o produto ou serviço;

• processos Inter organizacionais − para distribuição de tarefas entre equipes


distante entre si. A meta a ser alcançada é dividida em tarefas que são alocadas a
equipes de empresas parceiras. A integração entre essas organizações é feita por
ferramentas de groupware para que os grupos envolvidos possam

7.6.5 Híbridas

A estrutura organizacional híbrida apresenta-se num contexto semelhante ao da


estrutura organizacional divisional por produto. Além disso, tendem a ser empregadas
em um ambiente incerto, porque as divisões por produto ou linha de produtos são
projetadas para a inovação e eficácia externa. A tecnologia pode ser rotineira ou não,
e a interdependência existe através das funções exercidas pelas unidades
organizacionais nos grupos de produtos. A organização geralmente é grande,
possibilitando replicação de recursos nas divisões.
Nesse sentido, vale ressaltar que muitas estruturas organizacionais não existem
puramente nas formas funcional ou divisional. A estrutura de uma organização pode
ser multi-focalizada na medida em que os produtos e as funções, ou os produtos e a
geografia são priorizados simultaneamente, combinando ambas as características.
43

Diretoria

Gerência de Gerência Gerência


Projetos Financeira Comercial

Projeto A Projeto B Feminino Masculino

Figura 5 – Estrutura Mista

A principal contribuição da estrutura híbrida é permitir à organização


adaptabilidade e eficácia, dentro das divisões de produto ou linha de produtos e
eficiência nas unidades organizacionais que seguem as características de uma
estrutura organizacional funcional.
Uma desvantagem da estrutura híbrida é a sobrecarga administrativa; algumas
funções corporativas duplicam as atividades nas divisões de produto. De acordo com
DAFT (1999), se não controlada, a sobrecarga administrativa pode crescer,
centralizando as decisões nos níveis mais elevados da hierarquia.
44

8 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo
de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o
paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática,
ainda presente em grande parte das empresas.

8.1 Rede criativa

Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos


significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de
transportes. Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua
forma mais tradicional, sequencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma
rede, com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN &
TAPP, 2003). A ideia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação,
para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do
conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou
produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao
invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-
se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. Esse
novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um
setor a ideia de Rede de Valor.

Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros


elementos, ou PARTS:

 Participantes (Players)

 Valores adicionados (AddedValue)

 Regras (Rules)

 Táticas e Percepções (Tactics - Perceptions)

 Escopo (Scope)

Segundo Conklin&Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no


sucesso umas das outras, através da inovação, que pode aumentar o valor agregado
de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de
45

empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American


Express.

(fonte:Vaconcellos, 2005, pág 34)

Atributos da rede criativa:

1. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor


agregado dentro do grupo

2. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática. As respostas às


demandas mudarão com o tempo

3. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os


membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff&Brandenburger criaram até
mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e
colaboram entre si.

4. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. Existe uma


concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima
ao centro da rede.
46

5. Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à


interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes
financeiros

8.2 Estrutura circular

Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM)


enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos
E.U.A quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses.

A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um


carro pequeno, de classe mundial (LeFauve&Hax, 1992). Mas para tanto, seriam
necessárias mudanças mais drásticas, incluindo-se uma nova estrutura
organizacional. Estava definido o Projeto Saturno.

A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma
nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo.

Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as ideias básicas do projeto:

Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram


a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma
iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos
foram os seguintes:

 Compromisso com o cliente;


 Compromisso com a excelência;
 Trabalho em equipe;
 Confiança e respeito pelo indivíduo;
 Melhoria contínua.
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho
com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe
dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um
representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se
consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se
torna, de fato, autodirigida.
47

Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades:


programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e
higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas
individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe,
independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso
treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande
medida, sobre tópicos comportamentais.

A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho


dentro da empresa, é por meio de círculos (figura abaixo). As unidades básicas de
trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com
representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes
últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de
especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este
círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios
que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC
ou StrategicActionCouncil, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa
como um todo.

Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999), baseado em


LeFlauve&Hax (1992).
48

8.3 Estrutura invertida

Quinn e outros (2002:142) apresentam a NovaCare – empresa americana de


assistência à saúde – como exemplo de organização invertida, onde os profissionais
são extremamente autossuficientes e têm uma enorme autonomia. A alavancagem da
estrutura organizacional da Nova Care é distributiva, ou seja, a organização de apoio
distribui eficazmente o apoio administrativo, logístico e de análise aos profissionais.
Mas não lhes dá ordens. A antiga linha hierárquica se torna a estrutura de apoio,
intervindo apenas em emergências extremas. A função dos antigos gerentes de linha
muda: em vez de dar ordens, estão agora removendo barreiras, acelerando recursos,
realizando estudos e atuando como consultores.

Esta estrutura é invertida pelo fato de já querer mostrar que é auto organizada
sem uma hierarquia dominante, por isso, a pirâmide é ao contrário, enfatizando a
informação e o cliente. Dentro da empresa as equipes autossuficientes geram grande
disseminação de informações e conhecimento entre os profissionais, o que pode
ocasionar problemas de exposição de dados confidenciais da empresa.

Segundo Oliveira e Cândido (2006, p. 4):

‘’nas organizações invertidas o ponto de novidade está na autossuficiência


dos profissionais. A alavancagem desta forma de organização é distributiva.
O papel da estrutura de suporte é proporcionar logística de suporte
especialmente solicitado aos nódulos e aliviá-los de detalhes
administrativos.’’
49

(fonte: googleimagens)

8.4 Estrutura em teia de aranha

As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que


necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É
composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de
relacionamento com os clientes.

“Na organização teia de aranha não há hierarquia interferente ou centro


emissor de ordens. Requer interação ou procura de outros com
conhecimentos e habilidades, no entanto, eles precisam interagir direta e
frequentemente” (OLIVEIRA; CÂNDIDO, 2006, p. 5).
50

Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999)

Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem
centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo
com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre
os especialistas dos diversos módulos.

Segundo Toledo & Loures (2006):

"A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes


altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta
especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num
único problema ou conjunto de clientes.’’
São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre
universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política.

8.5 Estrutura tríplice

Borgatti Neto (2003, pág. 45) ‘’ propõe um modelo alternativo que inova ao
colocar as pessoas no foco da estruturação da organização.’’ Esses autores
consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência
necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das
pessoas na organização, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria
contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice.

Premissas:

 A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente


e inconscientemente;
51

 Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve


como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização;

 As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização


funcional e de atuação departamental;

 A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das


atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica.

Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro


questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos:

 A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer


organização social, pois sempre existem relações de poder;

 Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto
repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas básicas da organização;

 Além de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras


atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comitê de fábrica
ou uma junta médica;

 Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo


determinado, temporárias, devido a contingências ou emergências e exigem a
formação de equipes.
52

(fonte: google imagens)

Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura,


contemplando que além das atividades básicas, de forma a demonstrar que as
pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao
seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Completando a representação, a
base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais.

Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas formais e


concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar.

Estrutura de base permanente

É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas


da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade
ligadas às atividades rotineiras.

 Estrutura semipermanente

Destinada a atividades intermitentes, com atuação periódica mas com objetivos


permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou
estratégico bem como de natureza funcional, típicos de níveis operacionais. Engloba
normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle.

 Estrutura temporária

Destinada a atividades temporárias, com a formação de equipes ad-hoc, típicas


para projetos e forças-tarefa.

“A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias


para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida
com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim
de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal.” (BORGATTI NETO, 2003.
Pág 67)
53

9 ESTUDO DE CASO

9.1 Perfil da organização

Nucleomed Medicina Nuclear Computadorizada, empresa de pequeno porte,


localizada em Santos-SP, em entrevista realizada com o gestor, onde foram
abordados temas como a força de trabalho da empresa, produtos e clientes, principais
insumos, e também sobre o atendimento e o relacionamento com o cliente.

9.1.1 Apresentação da empresa

NUCLEOMED – Medicina Nuclear Computadorizada. A Nucleomed é uma


Empresa Privada que presta serviços do ramo de Medicina Nuclear, através de
exames por imagem – cintilográficos. Segundo os critérios da BNDES, a Nucleomed
é uma empresa de pequeno porte, onde a sua receita anual está entre 3 e 4 milhões.
A empresa optou por não divulgar o valor exato do seu rendimento.

Por se tratar de uma empresa do setor de Medicina Nuclear, utilizam-se as


nomenclaturas do ramo para permitir maior entendimento dos serviços, tendo como
forma de constituição Sociedade Simples.

9.1.2 Força de Trabalho

A Nucleomed possui em média 20 funcionários, tendo em média 80% destes


com Ensino Superior Completo, 5% destes com Ensino Superior em andamento e
15% com Ensino Médio Completo.

9.1.3 Produtos e Clientes

Com foco em exames por imagem, os serviços prestados na Nucleomed são


os chamados Cintilografia, tendo como principais procedimentos a Cintilografia do
Miocárdio e a Cintilografia Óssea.
54

9.1.4 Principais Concorrentes da Organização

Por se tratar de uma área específica da medicina, trabalhando com materiais


de alto risco, a Nucleomed possui apenas uma empresa em toda a baixada santista
que realiza procedimentos similares.

9.1.5 Principais Insumos

Os serviços prestados pela Nucleomed são exames de alta complexidade, dos


quais utilizam materiais radioativos e radioisótopos, tais como MIBI (2-Metoxi-Isobutil-
Isonitrila) e IODO 131 (radioiodo), fornecidos pelo IPEN (Instituto de Pesquisas
Energéticas e Nucleares).

9.2 Estrutura Organizacional na empresa

De acordo com os estudos, identificou-se que a estrutura funcional sendo


característica da empresa Nucleomed, pois os setores são departamentalizados, onde
cada um deles apresenta um grau de especialização. Os setores visitados foram a
Recepção, onde os funcionários são especializados em áreas de Atendimento ao
Cliente; o Faturamento, do qual a especialização é definida por áreas Administrativas
e Contábeis; o setor Técnico, onde os funcionários são especializados em áreas
operacionais, tais como Enfermagem, Radiologia e Biomedicina; o setor Médico, do
qual os funcionários são especializados na área de Medicina Nuclear.

9.2.2 Descrição das Dimensões Estruturais e Contextuais da empresa

Com relação às dimensões estruturais e contextuais, a Nucleomed apresenta


um quadro centralizado referente à tomada de decisão, onde os gestores são os
responsáveis por tal tarefa.

A hierarquia encontrada na Nucleomed é definida pelo gestor, supervisor e


diretores. Para avaliar a amplitude de controle de cada gestor, foi apresentado o
organograma da empresa, do qual definiu-se que a amplitude de controle do Gerente
55

Geral é 11, a amplitude de controle do Supervisor Administrativo é 12, a amplitude de


controle do Supervisor Técnico é 12 e a amplitude de controle do Diretor Geral é 14.

Nas Dimensões Estruturais da Nucleomed, é possível observar que a empresa


investe em aperfeiçoamento de seus funcionários quanto à sua função, onde são
aplicados cursos e treinamentos dentro e fora do ambiente de trabalho, buscando
ampliar a produtividade e incentivar a força de trabalho. Por ser uma empresa de
pequeno porte, apresenta um quadro de funcionários reduzido, o que ocasiona maior
quantidade de tarefas por função.

Com base nos dados oferecidos pela Nucleomed, quanto às Dimensões


Contextuais pode-se afirmar que, por ser referência na área de Medicina Nuclear, a
empresa atende grande parte da região, possuindo recursos tecnológicos de alto
padrão. O método utilizado para a transformação de entradas em saídas é através de
modernos aparelhos que proporcionam um diagnóstico preciso e conclusivo aos
clientes. De acordo com a Missão, Visão e Valores da empresa, o seu objetivo é
fornecer um serviço seguro e confiável, respeitando os valores éticos e morais, bem
como a comunidade e ambiente em que está inserida.

9.2.3 Avaliação da empresa quanto à sua estrutura organizacional e como essa


estrutura incentiva o comprometimento das partes interessadas

O desempenho da Nucleomed influencia grande parte dos fatores ao qual se


relaciona. Ao prestar um serviço de qualidade, a empresa concretiza a veracidade de
seus valores, proporcionando o bem-estar para seus clientes e colaboradores, de
forma que o ambiente ao qual está inserida seja capaz de fornecer os recursos à
sociedade de forma a modificá-la para um ambiente propício à elevação da qualidade
de vida.

9.2.4 Recursos utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional

Para avaliar o desempenho da estrutura organizacional, os recursos utilizados


são as pesquisas de satisfação realizadas com os clientes. Os dados encontrados são
transcritos ao sistema próprio da empresa, o qual identifica os pontos a serem
melhorados, permitindo que os gestores possam criar estratégias e definir regras.
56

9.2.5 Suporte da administração na estratégia da organização

Para auxiliar na gestão da empresa, a administração fornece bases práticas e


teóricas, onde o pensamento administrativo é utilizado pelos gestores de forma a
buscar soluções para os conflitos internos da organização. Também, prevê a
padronização das técnicas de trabalho, colaborando com a produtividade e qualidade
da empresa.
57

10 ANÁLISE

Quanto à estrutura organizacional da empresa Nucleomed, o grupo identificou


que a amplitude de controle do Gerente Geral é demasiadamente grande, sendo este
o chefe direto da equipe de trabalho. Isso ocasiona falta de controle com as tarefas a
serem executadas. Também, identificou-se que as tarefas não são distribuídas de
forma igualitária entre os funcionários, o que gera sobrecarga de trabalho e redução
de produtividade. Em relação aos seus clientes, a Nucleomed demonstrou grande
preocupação com o bem-estar e fidelidade, tanto de seus pacientes, quanto de
médicos e representantes.

10.1 Sugestão de Melhorias

As informações disponibilizadas pela Nucleomed permitiram avaliar a empresa


como um todo, e, como sugestão de melhoria para impulsionar a produtividade, uma
opção seria distribuir e fracionar melhor as tarefas entre os funcionários, para que
nenhum deles seja sobrecarregado e realize o trabalho com menos eficiência.
Também, reduzir a amplitude de controle de cada gestor, para que as tarefas sejam
acompanhadas e controladas de forma a equilibrar os indicadores de desempenho
dos colaboradores.
58

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho de pesquisa apresentou dados importantes para a compreensão do


funcionamento das organizações, bem como suas características. As pesquisas
permitiram aplicar os conceitos em uma empresa selecionada pela equipe, a partir
das bases contidas nos relatórios.

A organização pode ser definida como uma entidade social, ou seja, como um
grupo estruturado de pessoas que atuam em conjunto para alcançar objetivos
comuns, trazendo benefícios para a sociedade. Pode-se definir organização, também,
como função administrativa, relativo às funções administrativas.

As estruturas organizacionais, sendo estas um arranjo de todos os elementos


de uma organização, podem ser classificadas a partir de diferentes conceitos, tais
como linear, funcional, divisional, matricial, em rede, entre outras.

Para aplicar os conceitos obtidos neste trabalho, a equipe visitou a empresa


Nucleomed, considerada, esta, uma empresa de pequeno porte, segundo os padrões
do BNDES, e pôde analisar, de forma dinâmica, a estrutura funcional contida na
empresa, por possuir setores departamentalizados e especializados. Também,
observou-se que a empresa apresenta poder centralizado e amplitude de controle
para cada gestor com excesso de subordinados.

Para colaborar com o crescimento da produtividade da empresa, a equipe


avaliou a estrutura estudada, estabelecendo sugestões de melhorias, tais como um
planejamento e distribuição melhores de tarefas entre os seus colaboradores e,
também, a redução da amplitude de controle dos gestores.
59

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SOBRAL, Felipe e Alketa Peci, Administração. Teoria e prática no contexto


brasileiro. 6º Reimpressão. São Paulo: Pearson education do brasil, 2012.
61

ANEXO I

Visita à empresa Nucleomed – Placa ilustrativa da Recepção da Empresa

Visita à empresa Nucleomed


62