Ex ministro de Estado (Econo-

mía y Hacienda) en el gobierno

de Salvador Allende, entre
1970 y 1973, Fernando Flores
tiene una gran experiencia en
organización política y social
en su más elevado nivel.
Desarrolló un gran proyecto de
aplicación de las teorías ciber-
néticas a los problemas de la
organización. Este programa,
pionero en su campo, fue diri-
gido por Stafford Beer (cf.
Beer, Platform for Change,
1975).
En 1976, Flores fue contratado
por la Universidad de Stanford,
luego de haber pasado por la
triple condición de encarce-
lado-relegado-exiliado. Obtiene
el grado de doctor en la Uni-
versidad de Berkeley donde
había estudiado Filosofía Ana-
lítica del Lenguaje y Filosofía
de la Ciencia.
La ontología de Heidegger, la
hermenéutica de Gadamer, la
CREANDO ORGANIZACIONES
PARA EL FUTURO
 N° de Inscripción: 89438 ©
Fernando Flores L.

DOLMEN EDICIONES S.A.

Cirujano Guzmán 194, Providencia Derechos

reservados para todos los países Se terminó

de imprimir esta edición en DOLMEN

EDICIONES.

Tirada : 2.000 ejemplares

Dirección : Jaime Cordero

Composición y diagramación : José Manuel Ferrer

I.S.B.N. : 956-201-217-4

Primera Edición : 1994

Segunda Edición : 1995
Tercera Edición : 1995
Cuarta Edición : 1996
Quinta Edición : 1997

PRINTED IN CHILE / IMPRESO EN CHILE

 FERNANDO FLORES L.

CREANDO ORGANIZACIONES

PARA EL FUTURO

DOLMEN EDICIONES/GRANICA
 ÍNDICE
PREFACIO .......................................................................................11
PRÓLOGO........................................................................................13
El fenómeno organizacional (Entrevista)........................................15
Primera Parte
E l C arácter Lingüístico de las O rganizaciones
I. IN T R O D U C C IÓ N ....................................................................37
II. FICCIÓ N Y ANÁLISIS ..............................................................41
Lenguaje ................................................................................44
Conversaciones para la Acción y para Posibilidades............. 44
Escuchar ................................................................................46
P o s ib ilid a d e s .........................................................................48
La R ed de A yuda ...................................................................49
Juicios S ociales ......................................................................51
III. LAS O RG ANIZACIO NES CO M O FENÓ M ENO
PO LÍTICO ...............................................................................53
Las A tribuciones del C argo ....................................................54
P roblem as R ecurrentes .........................................................55
E s ta d o s d e A n im o ................................................................56
Á m b ito s d e P o s ib ilid a d e s y C o m p ro m is o s ........................56
P royectos ...............................................................................58
P o d e r .....................................................................................59
Segunda Parte
IV. COMPRENSIÓN DEL SENTIDO COMÚN DE LAS
ORGANIZACIONES.................................................................63
Nuestra Noción de Sentido Común de las
Organizaciones .....................................................................63
Organizaciones .....................................................................64
El Cargo..................................................................................67
Comunicación.........................................................................68
Planificación ...........................................................................70
V. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES...........................72
El Organigrama ......................................................................72
División del Trabajo ..............................................................73
Dominios de las Conversaciones de una
Organización...........................................................................73
Lo que Falta.............................................................................75

5
 Ejecutivos, Gerentes y Operadores ..................................... 77
Tercera Parte
VI. PODER..............................................................................83
El Poder de ser Escuchado ...................................................84
Poder Ejecutivo......................................................................86
Posibilidades Estructurales ................................................ 86
Posibilidades de Entorno .................................................... 88
Posibilidades Históricas........................................................ 90
Problemas ............................................................................. 91
Vil. ESTADOS DE ANIMO, EMOCIONES Y JUICIOS ...................... .91
Las Pasiones.......................................................................... 92
La Dimensión Social de los Estados de Animo y las
Emociones ............................................................................. 92
Posibilidades Sociales .......................................................... 93
Las Posibilidades Existen en el Escuchar............................ 96
Positivo y Negativo............................................................... 96
Aperturas y Cierres Sociales de las
Posibilidades ......................................................................... 97
Resignación............................................................................ 98
Conflictos entre lo Público y lo Privado ............................ 102
Cuarta Parte
VIII. NUEVOS PRINCIPIOS PARA UN MUNDO DE
NEGOCIOS EN CONSTANTE DESPLAZAMIENTO................. 107
• Enfrentar un Mundo en Constante Cambio ..................... .....107
— El Ritmo del Cambio se Acelera ........................................... 107
— Necesitamos un Concepto más Flexible del Cambio ........... ..108
• El Desplazamiento que Enfrentan las Empresas
de Hoy ..................................................................................108
— Las Estrategias Competitivas están Desplazando .................108
— Velocidad e Innovación son Imperativas.............................. .109
— El «Claro» es una Orientación Básica hacia la Vida.............. 110
• Ejemplos de «Claro» ............................................................... 110

6
— La Invención de Justo-a-Tiempo no fue Sólo una
— Buena Idea..............................................................................111
— Los Gerentes Estadounidenses y Japoneses Viven
en «Claros» Distintos..............................................................112
— ¿Qué es el Desperdicio?..........................................................113
• Una Nueva Interpretación del Cambio.......................................114
• El Pasado como Predisposición................................................114
— Predisposiciones Culturales......................................................114
— Los Estados de Animo .............................................................115
— Los Estados de Animo nos Ocurren..........................................116
— Las Culturas Corporativas no Cambian con Eslogans ................116
• El Futuro como Invención de Posibilidades ................................117
— La «Sintonización» como una Predisposición para
— Escuchar.................................................................................118
• El Presente como Coordinación de Acciones............................ 119
— Coordinar Acciones es una Necesidad Competitiva ................ ..119
— Simplificar la Coordinación ......................................................119
— El Flujo de Trabajo ..................................................................120
• Proceso de Satisfacción de Clientes......................................... 120
— Inventar el Futuro en la Acción................................................. 120
— Condiciones de Satisfacción.................................................... 121
— Completación y Satisfacción................................................... 122
— Todas las Personas son Clientes............................................. 122
— La «Química» para los Negocios............................................ 123
• La Oportunidad en los Negocios .............................................. 123
— Escuchara los Clientes como Individuos ................................. 124
— Diseñar Procesos de Satisfacción de Clientes .......................... 124
— Mejoramiento Continuo ........................................................... 125
• Escuchar para Asociarse......................................................... 125
— Ayudar a los Clientes a Definir Nuevas Realidades ................. ..125
— Usted no Necesita Saberlo Todo ............................................ 126
• Sintonización: Predisposiciones para Escuchar......................... 127
• Colaboración .......................................................................... 128
— Los Intereses y Preocupaciones del Pasado son
— Oportunidades del Futuro........................................................ 128
— La Importancia de la Confianza .............................................. 130
• Articulación..............................................................................130
— El Futuro está Sucediendo Ahora ........................................... 130

7
— Relaciones Únicas .................................................................132
• Reinvención ...........................................................................132
— El Futuro es una Apertura para Nuevas Identidades.............
132
— Investigar Posibilidades para la Reinvención ......................133
Diseño del proceso de satisfacción de clientes .............. ...134
— Diseñar la Coordinación .......................................................134
— Procesos Materiales, de Información y de
— Satisfacción de Clientes .......................................................135
• Tipos de Proceso.................................................................136
— Los Procesos de Satisfacción de Clientes no
— Reemplazan a otros Procesos............................................136
• Cultivar la Maestría Práctica...............................................137
— Aprender en toda la Organización .................................. 137
— Necesitamos un Nuevo Enfoque hacia la Educación ......... .138
— Las Reglas sólo Generan Principiantes ............................. 139
— Aprender es la Capacidad de Tomar Nuevas
— Acciones ............................................................................... 139
— Aprender es Fundamental para la Organización ................... 140
• Escala de Aprendizaje........................................................ 142
• Principiante .......................................................................... 143
— El Principiante sólo tiene Reglas.......................................... 143
• Principiante Avanzado ....................................................... 143
— Empezar a Reconocer Situaciones ...................................... 144
• Competente ......................................................................... 144
— La Sabiduría Práctica ......................................................... 145
• Experto ................................................................................. 145
— Excelencia............................................................................. 145
• Virtuoso................................................................................ 146
— Más Allá de la Excelencia ................................................... 146
• Maestro ................................................................................ 147
— Reinventando la Disciplina ................................................. 148
IX. Epílogo: La Empresa Competitiva de la Década
de los Noventa y Mas Allá................................................... 148
— Estableciendo Relaciones Únicas....................................... 148
— Realzar la Coordinación ..................................................... 149
— Hacer del Aprendizaje algo Común y Permanente ............. 149

8
 Quinta parte

X . S O L U C IÓ N D E E R R O R E S D E F A B R IC A C IÓ N E N
M M M C O R P O R AT IO N ( U N F A B R IC A N T E D E
E Q U IP O S P E S A D O S )

INTRODUCCIÓN...................................................................... 153
VISIÓN EJECUTIVA GENERAL .............................................. 153
— Conclusiones del Estudio ......................................................... 154
— Recomendaciones y Propuesta para la Acción ..................... 155
— Consideración Preliminar acerca de las
— Características de la Implementación Total .......................... 156
— Beneficios .................................................................................. 157
— Visión General de los Problemas y Oportunidades
— Ligados a los Errores de Fabricación en MMM .... 160
— La Necesidad de una Nueva Interpretación de
— los EFs ..................................................................................... 167
— Resolviendo la aparente Complejidad del
— Proceso de Errores de Fabricación ........................................ 168
— Nueva Evaluación de la Situación Actual............................... 174
— Recomendaciones para Mejorar el Proceso EF...................... 177
— Elementos del Proceso de Negocio........................................ 177
— Objetivos Agresivos ................................................................. 178
— Progreso en el Diseño de Procesos ....................................... 179
— El Proceso de Información ...................................................... 189
— Mejoramiento del Proceso de Información ............................ 189
— Evolución del Proceso de Información..................................... 190

EPILOGO .................................................................................. 191

9
 PREFACIO

Estos escritos fueron realizados con diferentes propósitos y en

diferentes momentos durante los últimos 10 años. Ellos no
intentan ser una teoría unificada de lo organizacional. Sin
embargo, dan cuenta de un pensamiento en formación que
revela algo más que los conceptos que allí se presentan o un
pensamiento que empieza a develar un nuevo espacio para
mirar las organizaciones como redes recurrentes de
compromisos humanos que pasan por el lenguaje.
El lenguaje es más que las palabras que se dicen. Es lo
que nos constituye en el mundo como relaciones y como
actores que empeñan y se empeñan a través de la palabra.
Ninguno de estos escritos es trabajo solitario. Quiero dar
las gracias a mis colaboradores en BDA y en las otras
empresas en que he participado.
En el primer artículo conté con la colaboración de Michael
Graves. En el segundo, de Alfred Vieira, y en el último, de
Chauncey Bell.
Quiero extender los agradecimientos al equipo de Redcom
en Chile, en especial a Mario Valdivia, Bernardo Andrews,
Cecilia Ureta y Angélica López.

Femando Flores
Enero de 1994.

11
 PRÓLOGO

Este libro contiene una selección de trabajos realizados entre

1982 y 1990. Cada uno de ellos tiene un carácter original y
fundador, rasgos que nos han llevado a mantener su forma
inicial. Representan hitos en el desarrollo teórico del
pensamiento del Dr. Fernando Flores (Ph. D.) y de su equipo
de colaboradores, hitos que han permitido entender mejor el
mundo de la empresa, de las instituciones y de los negocios.
Sin embargo, aunque estos trabajos son piezas impor-
tantes de la actual teoría de la empresa, ellos no representan
el estado final del arte, en particular en lo que se refiere a
teoría de la transformación competitiva de empresas en
mercados globales.
Por estas razones hemos creído importante iniciar este
libro con una breve entrevista, realizada por Guillermo
1
W echsler , que ponga en contexto esta selección amén de
señalar los derroteros de la actual investigación.

1
Guillermo Wechsler colaboró también en la revisión de los originales de
este libro.

13
 EL FENÓMENO ORGANIZACIONAL
(ENTREVISTA)

Cuando busco un hilo común en esta selección de artículos, me viene

a la mente inmediatamente la relación entre organizaciones humanas y
lenguaje. El lenguaje aparece conectado con la constitución, la
efectividad o la transformación de las organizaciones. En otras
palabras, veo que usted ha hecho un esfuerzo para iluminar con esta
selección de papers, desde su teoría de la acción y de la comunicación,
el fenómeno organizacional. ¿Le parece que ésta es una interpretación
adecuada para iniciar esta conversación ?
Es un punto de partida, aunque la verdad es que nunca
estuve interesado por el problema de la organización en sí, o
más bien, nunca lo he estado de manera abstracta. El trabajo
y el diseño del trabajo en las empresas que me tocó conducir
son los problemas que me han interesado.
Una pregunta que me preocupó mantener siempre abierta
fue saber qué clase de ente es esta institución tan importante
en la vida occidental en la cual pasamos parte importante de
nuestras vidas. En mis tiempos chilenos de los 60 ó 70, que
corresponden a los años desde que salí de la universidad en
1965, a los 22 años, hasta que fui ministro de Estado, el
problema se me planteaba confusamente. Me costaba darme
cuenta de que había un gasto, un desperdicio que se producía
por la mala organización o las malas prácticas de trabajo.

15
 ¿Su preocupación estaba puesta en resolver un problema
práctico de efectividad, de desperdicio de esfuerzos humanos?
Sí, nunca he pensado de otra manera. El desafío de tener
una respuesta que funcione nos da un cierto rigor en el pensar.
¿ Y el pensar suyo de esa época de qué fuentes se nutría?
Creo que lo que me iluminaba en ese tiempo lo podría
resumir en tres nociones. La primera viene de mi conocimiento
de Staford Beer, el líder británico de aquellos años de la
Investigación Operacional y la Cibernética aplicada a la
Administración. De él aprendí un par de verdades. La primera y
central es que la com unicación y la organización están
totalmente ligadas, que la organización permite o no la
comunicación, y que la organización se realiza a través de la
comunicación. En aquella época no tenía bien articulada la
distinción entre comunicación e información. La segunda verdad
es que la información no eran los data, sino que ese cambio en
los datos era el que producía una diferencia, y que en el
concepto de información, el tiempo jugaba un papel
determinante. Data en momentos distintos podían producir gran
valor, o perder valor totalmente; es por eso que, para nosotros,
leer el diario de ayer, no interesa tanto como el de hoy por la
mañana. Esas son las dos cosas que aprendí de Beer.

Pero aprendí algo más. Aprendí de manera diferente y algo

confusa el concepto de conversación. Empecé a darme cuenta
de que en la vida diaria pasaba mucho tiempo conversando. Al
comienzo ese conversar me parecía como un obstáculo para el
trabajo «real». Pensaba que el trabajo real consistía en calcular,
organizar, programar sobre un escritorio, en una oficina, solo.
Luego me di cuenta de que ese conversar era trabajo y que
estas conversaciones tenían consecuencias. En aquel tiempo
no tenía la noción del lenguaje como invención y constitución de
la realidad; lo que yo llamo el papel ontológico del lenguaje
vino después.

¿Usted se refiere a la reflexión que inicio en su presidio

político y que luego continuó con sus estudios de filosofía en
Berkeley?

16
 Sí, en ese tiempo, en Chile, con la lectura de Maturana y de
Várela, las conversaciones ejercieron en mí una influencia
fundam ental. Las preguntas que de allí em ergieron las
desarrollé más plenamente en mis estudios de filosofía, en
Estados Unidos.
El segundo paper de esta colección Teoría Lingüística de la
Organización, corresponde al estado de mi pensamiento en los
años 83, 84. Realmente tiene su origen en un contrato con una
gran compañía italiana que quería saber más de la relación
entre lenguaje y organización. Mi desafío era mostrársela. Ese
paper representa lo que aprendí y desarrollé en mi doctorado,
incluida mi tesis, publicada por Hachette como Inventando la
empresa del siglo XXI.
Ese paper, que todavía lo considero válido, no capta bien el
problema de la estructura. Por muchos años pensé y reflexioné
respecto de ese problema, leí a otros autores. El único
pensamiento que recuerdo por su influencia fue el de Mintzberg,
con su teoría del pentagrama de la organización. También
Staford Beer tenía algo que ver con eso en su teoría del modelo
cibernético, pero a ninguno de ellos me tocó aplicarlo. Lo que
me llevó a un pensamiento más desarrollado, creo, ha sido
nuestra práctica de intervención en consultoría en empresas
de Norteamérica y Europa.
En medio de ella, hemos desarrollado una noción de
tr ans f or m ac ión y m ovilizac ión de la em pr es a en la que
usamos un modelo de temporalidad de una organización
competitiva expresado en términos de procesos de negocios.
Este nuevo desarrollo teórico capta bien el problema de la
estructura de una organización y lo hace de un modo que es
sensible a los estilos de la empresa, de su industria y del
contexto más amplio donde ella aspira a hacer su aporte. Espero
que podamos hablar más de esto al final de la entrevista.
Hasta ahora hemos hablado de cómo su pensamiento sobre la
organización ha ido apareciendo en sus prácticas como gestor y
consultor. ¿Cómo inscribe estas experiencias suyas dentro de
un espacio histórico mayor del cual su teoría de la empresa es
un aspecto parcial?

17
 Un cambio histórico importante viene desarrollándose desde
comienzos de siglo en filosofía y, en particular, en filosofía del
lenguaje. Este cambio se ha manifestado en nuevas teorías de
la comunicación, una de ellas es la mía. No podía tener una
teoría de la empresa sin una teoría de la comunicación. En esta
teoría de la comunicación el lenguaje tiene un papel central; pero
no el lenguaje entendido como herramienta descriptiva, sino
como práctica articuladora de futuros con dos dimensiones: la
noción de lenguaje como constitución de la realidad, y la noción
de lenguaje como la forma en que la historia se manifiesta. Esta
es una inflexión histórica en la filosofía que está en el trasfondo
de muchas otras innovaciones en áreas específicas del quehacer
humano, en distintas disciplinas profesionales y en mi caso, en el
entendimiento de la empresa y los negocios.
El lenguaje como constitución de la realidad tiene más que
ver con la teoría de actos de habla de Austin y Searle, y la
noción de escuchar como revelación de la historicidad tiene
más que ver con la hermenéutica de Heidegger. Esas dos
piezas fundamentales ya existían. Pero para mí empezaron a
unirse en un solo juego, por primera vez, durante mis estudios
doctorales en Berkeley.
Yo diría que mi tesis doctoral dice dos cosas. Primero: lo que
constituye a la empresa son estas redes de conversaciones, que
son redes de com prom isos lingüísticos, redes de actos de
habla y que detrás de eso hay una estructura que se puede
revelar por la taxonomía de los actos de habla que Searle
había estudiado y yo modifiqué. Segundo: que la esencia del
lenguaje está en este escuchar histórico que se le otorga al ser
humano y que no es un acto de habla y es casi lo opuesto a los
actos de habla. El escuchar es un ocurrir que al hombre le es
dado por la Historia y su historia, y eso ya empieza a aparecer
como un lenguaje más hermenéutico o heideggeriano, si uno
quiere llamarlo así. A mi juicio, estas son piezas claves para
entender al ser humano y su trabajo en el siglo que viene.
Nosotros escuchamos sólo porque pertenecemos a una
forma de ser histórica en la cual hemos crecido y hemos sido
socializados. Sólo cuando somos chilenos, vibramos con la

18
 2
cueca y el «Río, río » , y otras tradiciones que forman una
unidad y conforman un estilo completo. Sólo cuando estamos
en México haciendo una entrevista, Agustín Lara y José
Alfredo Jiménez están conectados con las tortillas de maíz,
con la salsa picante, con el tequila y los mariachis, con la
forma de ser de los mexicanos. El individuo mexicano que
conversa lo hace dentro de ese «claro» histórico en el cual él
aparece. A un alemán, a un francés estas cosas les parecen
exóticas, lo mismo que a nosotros nos parecen extrañas, como
turistas, una catedral francesa o el centro de París. Tenemos
una concepción distinta a la del parisino que aparece en ese
«claro»; nos podemos comunicar, pero vemos de manera
distinta. Yo diría que la economía global exige pensar en esto
de una manera cada vez más seria. Al pensamiento
racionalista, en el que la mayoría de nosotros se ha formado,
se le escapan estas cosas.
La tesis de los actos de habla es mucho más fuerte y más
operacional. La invención del software «El Coordinador» está
más conectada con ellas; sin embargo, una no se hace sin la
otra.
¿ Y cómo llegó usted a integrar estos dos aspectos?
Estas son dos tradiciones que normalmente no se en-
cuentran, pero estaban en Berkeley: una en el segundo piso y
la otra en el subterráneo. En el segundo piso, la oficina de
Dreyfus y en el subterráneo, la de Searle. Los conocí juntos y
aceptaron trabajar conmigo. En cierto sentido fue un regalo del
destino para el que estaba preparado.

Creo también que esa tesis tiene algo de histórico como

dice usted. No soy yo hablando de teoría, sino que todos
estamos en un cierto habitar histórico y creo que una de las
preocupaciones del hombre de esta época es el comunicar y no
comunicar. Esta conectividad y esta globalización que se nos
vienen encima, exigen hoy día una teoría de las estructuras de
comunicación y de la organización como base en los negocios.

2
Tonada popular chilena.

19
 Hoy día se expresa en términos de Business Process. En
los años 78, 79 ya lo estaba pensando yo, y creo que aquí
hay que hacer una nota y decir: este es el tipo de cosas que
tal como sucede con la Química o con una determinada inven-
ción histórica asociadas al nombre de personas en un deter-
minado momento, uno puede ver más bien que se trata del
fruto de la historia que está trabajando en uno. Creo que el
insight de que la organización y la empresa son redes de
conversaciones, de que lo que las empresas producen son
más bien condiciones de satisfacción y temporalidades y no
simples cosas; son lo que el mundo comienza a ver
ontológicamente. Ese es un cambio ontológico, un cambio de
estilo en las relaciones humanas, no es una cosa inventada
por mí, yo solamente he podido captar algunos aspectos de
él.
Usted introdujo la noción de cambio ontológico, ¿a qué se
refiere con ella?, ¿cómo relaciona usted la globalización con
este tipo de cambio?, ¿cómo afecta este cambio a las
personas que trabajan en organizaciones?
Para poder responder a su pregunta, creo que hay que
reflexionar antes acerca de la Pragmática Universal del
Lenguaje y su encuentro con este momento histórico. Si
nosotros hablamos de lenguaje y lengua, normalmente lo
asociamos con el uso de un cierto idioma como el inglés, el
español, o el japonés, etcétera, y así sin pensar mucho,
creemos que estos idiomas tienen palabras: sustantivos,
adjetivos, etcétera, y en la práctica al aprender una segunda
lengua uno va confirmando esa intuición. Sin embargo, es
muy difícil encontrar conceptos como empanada en otras
lenguas, pero las nociones de carne o de metal aparecen
como fáciles de traducir; y aunque son palabras distintas
están en todas las lenguas. Pero también hay otros univer-
sales, son los que captan los actos de habla. No voy a definir
los actos de habla, pero voy a dar ejemplos; el lector que
quiera más detalles puede recurrir al libro anterior. Tomemos
el caso de pedir algo a alguien; es un hecho universal de
que podemos hacer cosas juntos. Y una manera de hacer
cosas juntos es que uno le pida a otro que haga algo. Cuando

20
usamos la palabra pedir, uno puede usar sinónimos con
inflexiones distintas que van desde rogar, solicitar, insistir,
invitar, hasta ordenar; todas formas de pedir, porque al final
hay un hablante que desea que otro ejecute algo. Esta es una
relación bastante universal y corresponde a una ontología
constitutiva de las prácticas humanas. Lo que hace a un ser
humano ser humano, es su capacidad de participar en estas
prácticas universales.
Uno tiene que imaginarse que en cualquier sociedad y en
cualquier lengua, de alguna manera hay formas de pedir que
pueden tener variaciones, lo mismo ocurre con el hecho de
prometer; uno tiene que aceptar que de una u otra forma hay
una manera de atarse, ligarse unos con otros. Puede tratarse
de un comité muy formal que sustancia asuntos procesales de
sociedades que tienen instituciones sagradas o solemnes que
tal vez no se encuentran en otras sociedades, o pueden ser
formas muy informales como comunicar una simple intención,
un intento, o un prometer más formal. Lo que es universal es
lo que yo llamo «atarse a un futuro con otros», porque sin
esto, tampoco se da la libertad multidimensional que a veces
sorpresivamente nos abren las promesas que cumplimos a
otro, ni la responsabilidad de hacerse cargo de
preocupaciones de otros seres humanos. En un sentido
primordial, sin este atarse, nuestro existir no revela nada.
Yo diría que el descubrimiento de esta mecánica, calza
perfectamente con la intuición práctica del hombre de nego-
cios, ya que para poder vivir en el mundo tiene que negociar,
y lo hace solicitando, haciendo ofertas, pedidos, buscando
gente, generando compromisos alrededor de él. Comenzamos
a entender hoy día que esta álgebra fundamental tiene que
estar en todas partes y en todas las culturas.
Si usted y yo, tuviésemos que ir por negocios, por
ejemplo a la República de Kirguisistán, en donde hablan el
kírguise, idioma desconocido por la mayoría de nosotros, (no
sabemos siquiera a qué familia de lenguas pertenece), y si
sabemos que podemos hacer tratos con ellos, y esos tratos
implican hacer ofertas, pedidos, y promesas, que tomarán
una forma de ley y si en esa sociedad esas formas de pedir

21
todavía no existen, y el simple prometer está ligado a otras
cosas demasiado complejas, en donde los actos de
responsabilidad no se pueden hacer, es probable entonces
que no se puedan hacer negocios. Es decir, las instituciones
de mercado requieren de ciertas prácticas en el background
acerca de como tratar con las promesas o con las
obligaciones de promesas, que corresponden de alguna
manera a condiciones universales, pero que se dieron
primero en el mundo europeo, particularmente en países de
habla inglesa, en sus instituciones, pero que se han ido
expandiendo. Entonces, cuando hablamos de globalización,
estamos hablando primero de esta capacidad universal de
hacer actos de habla y segundo, que esta capacidad
histórica, que es diferente a la universal, se ha ido
universalizando. Universalizar significa planetización de
estas prácticas comerciales que a partir de cierto momento
se expandieron desde Europa y de países de habla inglesa.
Yo veo que América Latina está recién limpiándose de
ciertas tradiciones más bien burocráticas y autoritarias de
hacer negocios. Saber manejarse con las autorizaciones, los
permisos especiales o lo que venía desde España, era
mucho más importante que tener instituciones de mercado
libre en donde las personas eran capaces de negociar y
manejar sus problemas y desacuerdos de una manera
independiente del Estado. El Estado crea estas instituciones
donde esto puede ocurrir como por ejemplo la ley, pero no
media a través de su propia gente directamente. Yo diría que
esta globalización hace ahora posible la expansión. Pero
creo también que esto no podría ser posible sin sistemas de
transporte a escala global de todo tipo, desde rutas navieras
hasta aviones de línea y despachos de DHL y sin las
tecnologías de comunicación, los fax o los teléfonos. La
conectividad planetaria digital hace hoy posible estas
prácticas de transacciones y viceversa, estas prácticas de
transacciones globales demandan estas tecnologías. Y esta
explosión tremenda que están teniendo hoy tres tecnologías
va a converger seguramente en algún momento: los teléfo-
nos celulares, los teléfonos internacionales a través de lí-
neas y satélites y los fax que aprovechan la misma tecnolo-
gía para hacer copias. Hoy en día ya no se puede vivir en el

22
mundo de los negocios sin tener fax o sin los laptop computers, que
son fundamentalmente herramientas de comunicación. Para
que esta Organización funcione, tenemos que tener esta
digitalización a mano, como una cosa posible.
Usted pone al centro del entendimiento de las
organizaciones los compromisos humanos entre las personas.
Esa es la ontología constitutiva desde la que usted reflexiona e
inventa y que en el entendimiento de las organizaciones previas no
existía. Antes predominó una ontología de tiempos y movimientos,
una de funciones y recientemente una de información. ¿Por qué
intuye usted que esta manera de ver la organización es
consistente con el mundo de hoy, en donde el mundo es más
global, más flexible, en donde la innovación es más acelerada?
No sé si pueda responder a la pregunta del porqué. Los
«porqués» a menudo presuponen la existencia de una explicación
única y yo creo que no existen esas cosas. Creo más bien que
uno hace muchas de estas cosas porque el tiempo histórico lo
está solicitando. Como individuo uno está respondiendo a un
cambio de estilo global, mundial; a su vez se encuentra con
cosas que fueron preparadas por otros que ya habían hecho
inflexiones marginales en la cultura. Por ejemplo, yo no podría
hacer lo que estoy haciendo si Austin en los años 40 ó 50 no
hubiera comenzado a construir esta noción de actos de habla, y
si Searle no la hubiera retomado después y si otros no hubieran
confirmado estas cosas. Así, uno trae una gran cantidad de
experiencias e intuiciones previas de otras gentes y yo diría que
el solo hecho de hablar de otra gente predispone a interpretar
que la cultura es sólo un momento de flechazos. La cultura tiene
también inflexiones, que son pequeñas variaciones en el
trasfondo desde el que se m ira, que son casi invisibles.
Entonces más que responder al porqué, le diría que esta visión
desarrollada era consistente con una práctica chilena, era
coherente con estos desarrollos teóricos que veía, con algunos
de los que ni siquiera hemos hablado aquí, con mi ideología,
con mis estudios filosóficos, pero por sobre todo, porque empe-
zó a dar frutos prácticos.
Esto permitió que en el mundo se empezara a decir que,
m ás que la noc ión de bur oc r ac ia f unc ional o de inf or m a-

23
ción, ésta era la noción de comunicación que servía. Esto me
ilumina para pensar en mis relaciones sociales o comerciales. Diría
que esta teoría tiene un poder generativo, y la relaciono con la
química. Antes que existiera la química, la gente hacía cosas
químicas: vinos, quesos; usaban fertilizantes, tenían medicinas,
pero todo esto era parte de las tradiciones y del folklore;
recetas innumerables y azarosas; recetas de los brujos, que
no se sabe porque tales hierbas curan pero las utilizan. Con las
teorías, en cambio, en vez de memorizar mil quinientas fórmulas,
aprendemos tres. Las teorías muy ricas tienen un poder
generativo fundamental.
Las nociones de elementos químicos o de reacciones
quím icas no fueron un chispazo, en un m om ento, de una
persona, sino que había «un camino que se fue llenando con los
elementos hasta constituir la Tabla». Tanto las teorías que
fundamentaban esta noción de los elementos como las teorías
de los fenóm enos eléctricos hasta las de la cuántica
electrodinámica no son teorías puras, sino que se van con-
firmando en la práctica. La industria de los fertilizantes y de los
sintéticos aparecen y de pronto nos encontramos con una
explosión de la química; aparecen la Bayer, la Hoechst, la Basf
en el mundo, industrias que le han dado a un país como
Alemania un gran poder económico a partir del siglo XIX
Yo diría que mi teoría comenzó a ser práctica y dejó de ser
filosófica en prácticas como el desarrollo de software, prácticas
que ayudan la transformación individual, que iluminan las
prácticas de la organización, que iluminan hoy día todo un
movimiento de cambio en la manufactura y en la empresa que
va desde el Total Quality (Calidad Total) hasta la economía de
servicios. Esta teoría calza perfectamente con los fenómenos
que apuntan des de ahí: los enr iquec e, los ilum ina y los
proyecta, y eso es lo que una buena teoría debe hacer. Uno se
siente bien con una teoría por esas razones y no porque sean
verdades de las que uno está seguro per se.
¿Qué otras tendencias mundiales han confluido en su pensa-
miento?

24
 Hay varios fenómenos. Yo partiría por la informática. Nadie
duda que la informática y, particularmente los computadores
han sido una fuerza notable de cambio a partir de los años 50.
Los computadores, y no muchos se dan cuenta de ello, no son
herramientas funcionales como un automóvil que permite
desplazarse, o como los teléfonos que permiten conectarse;
nadie necesita computar. Computar no reviste gran interés. La
palabra computador en sí no ilumina, entonces buscamos una
explicación a través de la Informática y de la recopilación de
información. La verdad es que hoy día el computador aparece
como una herramienta que toma prácticas anteriores y las
transforma. En siglos anteriores imprimíamos primero con tipos
de madera, después se usó la linotipia, y hoy uno imprime con
un computador pequeño y una impresora láser. Ha cambiado el
juego: o el computador se transforma en una sola máquina con
la TV y no vamos a poder distinguir ambas cosas o el compu-
tador trae la conexión a la TV y la TV trae la riqueza a la
gráfica.
Es un error decir que la función del computador es procesar
información pues existe, además, como un nodo en las
prácticas que tienen que ver con la transformación del mundo a
través de las redes de compromisos entre personas. Esa es mi
teoría de los coordinadores en general, que es más grande que
el producto «El Coordinador» que es el software que inventé la
primera vez. El computador aparece también como una
máquina virtual de juegos de todo tipo que se pueden
coordinar. Es un coordinador de juegos y de prácticas. Esa
noción ha estado esperando ser digerida, porque hoy día la
gente no quiere saber más de informática, quiere saber cómo
usarla socialmente y por qué tiene que usarla socialmente.
Mi teoría ha servido para inventar una noción de com-
putación como coordinación, y yo diría que no es la única
noción que va a predominar, pero es una componente
fundamental que va a permitir diseñar computadores, software
más útiles para las organizaciones y también más flexibles.
Pienso que ahí hay un campo en donde converge mi teoría y
constituye un aporte.

25
 Otro fenómeno que está ocurriendo en el mundo se
produce en el campo de la manufactura y de los servicios. Por
ejemplo, los éxitos de la Toyota, que hoy se llaman Total
Quality o estilos japoneses de gestión. Detrás de toda esta
gran conexión y economía de servicios en el mundo existe
una coordinación y flexibilidad que se traduce en organiza-
ciones flexibles, capaces de cambiar y adaptarse a nuevas
situaciones y, sin embargo, siguen creciendo. ¿Y cómo hace
para no estar en una búsqueda constante de soluciones a los
problemas?, porque problema y solución es una posición muy
estática. Tiene que haber una coordinación adaptativa, con
flexibilidad. La teoría de los Business Process, en la que he
estado trabajando, es capaz de dar cuenta efectivamente de
esto.
Por último mencionaría, en un plano más general, el
cambio de espacio de la cultura. Se habla del cambio del
espacio moderno al posmoderno, y el moderno tenía, todavía,
esa noción de una verdad racional científica, que se acerca
asintóticamente a lo que yo llamaría la verdad o el ojo de
Dios. Hoy nos damos cuenta de que los seres humanos
tenemos que tener una noción de verdad mucho más
modesta, pero mucho más fluida. La verdad es interpretativa,
está al servicio de las prácticas de comunidades humanas y
surge de esas mismas prácticas; no está por encima de ellas,
fluye a través de las prácticas humanas en un constante
establecerse, pero también con giros.
A partir de esto, uno puede leer la ciencia, lo que no
quiere decir que la ciencia sea relativa. Nuestra noción de
organización permite mantener viva esta noción de estruc-
turas permanentes y a la vez históricas. Por último esto de
conjuga bien con las tendencias modernas de la filosofía, de
las cuales nace, por lo demás, esta convergencia de lo
hermenéutico con lo pragmático; por eso hoy yo hablo de
Pragmatismo Hermenéutico o de una Hermenéutica Prag-
mática; no sé cuál de los dos nombres convenga mejor a la
base teórica de este pensamiento. Yo lo separaría de otras
tendencias. No es el neopragmatismo de Richard Rorty ni el
posmodernismo de Jean-Francois Lyotard; tampoco es el

26
constructivismo de Lacan, pero con todos se relaciona por-
que de alguna manera estamos en el mismo momento de la
historia; y la manera de interpretar la hermenéutica, a Heide-
gger, o a Nietzsche tiene que ver con todo esto.
Me parece que esta manera que usted plantea de cómo
ver las organizaciones y el espacio de los negocios, cambia
los espacios en donde los seres humanos existen y se
proyectan. Abre posibilidades antes no existentes pero
también genera riesgos que antes no estaban ahí, y hace que
premisas antes inmutables se tomen ahora fluidas.
Lo que usted señala apunta bien a algo que Heidegger
dice respecto de los seres humanos: «The Dasein is the kind
of being that to be is an issue for him», o sea, su naturaleza
no está definida de antemano, sino que la pregunta sobre el
ser define lo que es el ser. Eso es lo que nos define como
seres esencialmente incompletos, pero a la vez poéticos; la
poesía del ser juega un papel importante en el ser mismo. En
definitiva, siempre estamos inventando profecías
autocumplidas que por largo tiempo crean la ilusión de que
funcionan. Por ejemplo, si tú crees que la naturaleza humana
es egoísta y que el individualismo egoísta es la manera «real»
de ser del hombre en una sociedad, vas a crear una sociedad
que, aunque tiene evidencias de ser así, no puede interpretar
a todo el fenómeno humano. Habrá gente que sostenga que
esa interpretación es restringida porque para que sea así se
requiere una institución como el capitalismo; se requiere que
esta conducta se valide, que al individuo se le preserve el
derecho de apropiarse del esfuerzo de su labor. Al mismo
tiempo, todo eso no es inconsistente con que una serie de
instituciones, que hacen posible a estas instituciones,
requieran cooperación y solidaridad al mismo tiempo.
De ahí que una de las crisis del totalitarismo radica en
que su éxito a veces destruye parte de las instituciones que
hicieron posible que existiera, y eso ha estado en discusión
todo el tiempo. Es cierto algo que usted dijo: este pensa-
miento, no mi teoría, sino el espacio en el que hoy ella se
inscribe, cambia el sentido común, y al cambiar el sentido
común, temas que antes eran casi imposibles, míticos, como

27
la creación de la innovación como un fenómeno social per-
manente en toda organización, son ahora posibles y necesa-
rios.
Antes hablábamos de la creatividad y del estilo individual,
más bien celebrando una escasez con una resignación oculta.
Hoy día vemos que la innovación es algo accesible al ser
humano; producir gente que escribe, lee y compone es algo
obvio en nosotros, pero no en toda época. Y así hay otros
rasgos que no podemos hoy día anticipar y que se nos
pueden poner en el centro del cauce.
Otra de las cosas que tenemos que aprender los seres
humanos es a vivir como ciudadanos del planeta, ciudadanos
de naciones y de regiones al mismo tiempo, como tres tipos
de identidad. Si definimos lo político, que es un quehacer
humano, como un tema que nos liga contextualmente con
otros seres humanos, entonces nacen opciones. Ciertas
violaciones de los derechos humanos, cierta destrucción del
planeta o ciertas reglas fundamentales nos vinculan como
ciudadanos planetarios. Pero si estamos preocupados de las
naciones en las cuales vivimos, de su futuro, de las institu-
ciones que permiten ciertas garantías de salud, educación,
bienestar, entonces somos ciudadanos de la nación. Y si
estamos preocupados del diario vivir, del quehacer, de las
costumbres locales, y lenguas locales, somos ciudadanos de
comunidades mucho más pequeñas. ¿Cómo a estos tres seres
históricos, —que no son individuales, pero que se manifiestan
en cada uno de nosotros, que tienen un sentido común que
nos precede—, los armonizamos, los trabajamos y los
hacemos parte de un diseño institucional? Esto es algo que
tenemos que aprender a vivir. Europa está viviendo hoy la
explosión de los regionalismos, la crisis de las naciones, y la
insuficiencia de nuestra idea de ciudadanos planetarios. Y eso
le va a pasar a todo el mundo.
Si los hombres y mujeres que hoy conformamos las
comunidades y las organizaciones no somos sensibles a
estas nuevas dimensiones que nos abre el devenir, tarde o
temprano nos terminará ganando el sin sentido, el
voluntarismo o la ansiedad. Necesitamos cultivar un sentido
común que hoy no es común.
28
 ¿ C u á le s s o n a s u ju ic io lo s a s p e c t o s n o c o m u n e s d e
e s t e s e n t id o c o m ú n q u e e s n e c e s a r io d e s a r r o lla r p a r a
e n te n d e r la s o r g a n iz a c io n e s y a n o s o tr o s d e n tr o d e e lla s ? ,
o d ic h o d e o tro m o d o , ¿ c ó m o e l s e n tid o c o m ú n q u e h e m o s
h e re d a d o h o y d ía e s in s u fic ie n te ?
C re o q u e e l s e n tid o c o m ú n h e re d a d o e s tá d e s c rito p o r
c o s a s c o m o la s s ig u ie n te s : e l m u n d o e s tá fo rm a d o p o r o b je to s
y p o r m e n te s ; lo s o b je to s o c u p a n p o s ic io n e s , s o n c o s a s ;
e s tá n d e s c rita s , e n ú ltim o té rm in o , p o r p a rtíc u la s q u e s e
m ueven. La m ente está conectada de alguna m anera al cerebro,
p e ro tie n e c re e n c ia s , fu n d a m e n ta lm e n te tie n e m a p a s d e e s a
re a lid a d . C o n o c e r e s tra ta r d e c o n s tru ir e s o s m a p a s , q u e
p a rte n p o r la p e rc e p c ió n y c o n tin ú a n p o r e l p e n s a m ie n to
científico.
M o v e rn o s e s c o m o a n d a r c o n u n p e ris c o p io e n lo s o jo s ;
p re s u p o n e u n a lg u ie n q u e e s tá m ira n d o . L a n o c ió n d e c o -
m u n ic a c ió n , e n e s te s e n tid o c o m ú n , e s q u e n o s c o m u n ic a -
m o s c o n o tro s a tra v é s d e l e n v ío d e in fo rm a c ió n , q u e n o s
p e r m ite ir m e jo r a n d o e s to s m a p a s . L a n o c ió n d e c o n o c i-
m ie n to d e la « e s c u e la ra c io n a l» , c o n s is te fu n d a m e n ta lm e n te
e n r e g la s d e c ó m o m a n e ja r s e e n e l m u n d o , r e g la s q u e
d e s c a rta n la e m o c ió n re s e rv a d a p a ra e l d o m in io in d iv id u a l.
E s ta c a r ic a tu r a c o r r e s p o n d e a l s e n tid o c o m ú n n u e s tr o ; e l
id e a l d e l c o n o c im ie n to e s e l id e a l d e la fís ic a : la p re d ic c ió n .
P e ro a q u e lla n o c ió n o c u lta o tra c o n c e p c ió n : q u e la m e n te
y e l c u e rp o n o v a n s e p a ra d o s , q u e lo s o b je to s s e c o n s titu ye n
e n e l c o n v e rs a r, q u e u n a p a rte im p o rta n te d e l m u n d o e s la
im a g in a c ió n , n o in d iv id u a l; u n a im a g in a c ió n p o é tic a
h is tó ric a ; é s e e s e l s e r: s o m o s lo q u e s o m o s p o rq u e v e n im o s
d e u n m u n d o , d e u n a c ie rta m a n e ra d e s e r, q u e in c lu ye e l
p a s a d o , e l fu tu ro y la s re la c io n e s q u e n o s c o n s titu ye n y q u e
s o n m á s p ro fu n d a s q u e e l c o n o c im ie n to e m p íric o . E s ta m a -
n e ra d e s e r q u e n o e s to ta lm e n te re ve la b le p e ro q u e e s tá a h í,
s e d a c o m o u n a e s p e c ie d e h a b ilid a d y p rá c tic a ; e n to n c e s , e n
v e z d e u n in d iv id u o c o n u n p e ris c o p io , s o m o s fu n d a m e n -
t a lm e n t e c u e r p o s q u e s e a s o m a n a u n e s p a c io h is t ó r ic o
d o n d e e l m u n d o s e n o s re v e la y n o s re v e la m o s a n o s o tro s
m is m o s . E l in d iv id u o e s u n p o e ta q u e re c ib e e s a h e re n c ia y
la tr a n s f o r m a ; d e s d e e s te p u n to d e v is ta la s e m p r e s a s s o n

29
formas sociales de redes de compromisos en las que el
hombre encuentra su significado histórico, creando relaciones
con otros y con él mismo; es otra perspectiva.
Cuando usted habla del «ser individuos», creo ver en ello
dos dimensiones: al mismo tiempo somos y no somos
individuos.
Los seres humanos somos individuos en cuanto tenemos
cuerpo y somos los actores en los cuales los actos de habla
emergen. El individuo pide, promete, declara, se constituye,
pero ese individuo hace sentido porque tiene una lengua y
tiene una tradición histórica. Y ese sentido no es individual,
pertenece a estos espacios de maneras de ser históricas
(Disclosive Spaces, Clearing, conceptos parcialmente
incluidos en los papers). Yo diría que se dan estas dos
dimensiones: el ser humano no existe sin una sociedad
histórica que le da significado y le da un ser, pero ese ser, al
mismo tiempo, se manifiesta como individuo al
responsabilizarse por su hablar y por el futuro que de ese
hablar emerge. Son dos dimensiones distintas de mirar lo
mismo; no es que sean dos fenómenos; las dos expresan
maneras constitutivas del ser.
Hasta aquí hemos hablado del contexto al que pertenecen
los papers de esta selección y hemos conectado sus
contenidos con transformaciones mayores del mundo de la
empresa y los negocios en que ellos se inscriben. Quisiera
pedirte ahora que se refiriera a lo que no esté en los papers,
pero que sí está en su trabajo actual y saber cómo ve usted el
futuro.
Los papers incluidos aquí fueron escritos entre los años
84 al 90 básicamente, y cada uno de ellos puede ser leído
individualmente y ser una contribución para el lector. Pero
como todos los papers son distorsiones de lo que uno está
pensando, hay más cosas que uno no escribe o que suprime,
y creo que a eso apunta su última pregunta.
A mí me preocupa mucho en primer lugar cómo producir
la movilización de una empresa; cómo cambiar la cultura y el
estilo de la cultura de los individuos; cómo se da la relación
movilización-transformación. En segundo lugar, cómo
encontrar una lógica universal de la empresa que nos
permita desarrollar herramientas, tener estrategia de dise-

30
ño de herramientas a largo pfazo. Este diseño de herramientas
y la capacidad cognitiva de la empresa están muy conectadas,
y creo que las inversiones de las empresas se van a dar ahí
más que en ninguna parte. Uno empieza a ver que en los
bancos o en las líneas aéreas, el software es la clave. Pero si
lo llamamos software estamos entendiendo mal el problema; el
problema es la mente, la mente de la organización como el
conjunto de prácticas de la organización.
¿ Y cómo se diseña eso a largo plazo?
Para eso tengo que escribir una teoría de la organización y
su mente y conectarla con una teoría de los individuos. En ese
trabajo nos encontramos ahora, acumulando poder teórico y
práctico en nuestras consultorías en Norteamérica y Europa.
La tercera cosa que me preocupa es la noción de estilo y
en ella estoy trabajando también. Creo que para poder
movilizar no podemos pensar que necesitamos educar a cada
persona, ni que cada persona tiene que entender. Lo que
tenemos que producir es una inflexión de estilo, y el estilo tiene
algo focal, algo holístico, una especie de holograma de la
realidad social. Pienso que ahí hay algo muy importante.
Finalmente me interesa una teoría de la economía de la
organización. ¿Cómo ser capaces de transformar lo cognitivo y
cultural, incluso el estilo, en una noción de capital? Uno invierte
en capital cognitivo, en transformación y movilización, y esto
tiene que ser transformable en cosas que puedan ser
comparadas con las otras nociones de capital, como el capital
financiero o simbólico (de marcas) que a veces se usa en
algunas empresas. No sólo porque necesitamos justificarnos,
sino porque en definitiva la economía está cambiando;
necesitamos una noción de economía donde estos capitales
jueguen un papel central. Pienso que la ausencia de esta
noción está provocando crisis muy grandes, por ejemplo
empresas que invirtieron mal, o que fueron sorprendidas por
cambios muy grandes. Hoy día tenemos una sociedad donde la
noción de capital juega un papel muy importante y no sabemos,
sin embargo, cómo se considera este capital dentro de los otros
capitales. También estoy trabajando en este campo.

31
 Usted usó la noción de movilización-transformación como
una distinción clave para entender el cambio en una
organización. ¿En qué se diferencia esto de lo que
habitualmente se entiende como rediseño organizacional o
como cambio cultural o cultura de calidad total?
Creo que la idea de movilización se opone a la de imple-
mentación de procedimientos o de aplicación de un conoci-
miento que se recibe primero y después se aplica. La movi-
lización es un cambio de estilo, un cambio de estado de ánimo,
de prácticas y no todas las prácticas se constituyen como
reglas. Son fenómenos diferentes, pero tienen en común el
estado emocional con que la persona se compromete con la
empresa. Pero si nos quedamos en las reglas, asfixiamos el
espíritu creador y producimos burócratas. Pero movilizar es
también cultivar estilos, ampliar el repertorio de una
organización para lidiar con situaciones cambiantes; es hacer
crecer algo de valor que se encuentra oculto en una persona o
en la manera de ser de una empresa, de modo que si uno lo
pone en una perspectiva adecuada florece y da un poder que
antes no estaba. Y aquí, cuando hablo de estilo, no me refiero
a una imagen visual, estética, aunque eso sea parte de él. Me
refiero más bien al foco al que retornamos para darle sentido a
nuestro ser en nuestro quehacer, como individuos o como
empresas, a aquello con lo cual necesitamos alinearnos para
darle vitalidad poética y poder a nuestras empresas en un
sentido amplio.
La movilización tiene algo parecido a lo recién expresado
en el sentido de que tenemos que tomar en serio la esencia del
ser para poder afrontar una tarea que es muy difícil. Cuando
hablamos de movilización no estamos hablando de un juego
metodológico; estamos hablando de redes humanas concretas,
de precariedad, de premura ante amenazas competitivas, o de
la necesidad de cambiar ciertas prácticas o ciertas tecnologías
masivamente. Aquí no se trata de decirle a las personas: «mire
aquí hay nuevos conceptos que se van a aplicar»; se trata de
una profunda transformación individual que, a su vez, es un
cambio de estilo social.

32
 ¿Me puede mostrar eso con algunos ejemplos?
Apple Computers. Esta compañía no se ha constituido por
tener el mejor software o el mejor hardware. Yo diría que cada
uno de sus productos ha tenido la capacidad de seducir al
mundo, de hacer sentir a sus trabajadores como personas
exitosas. Ellos no venden, muestran una manera de vivir;
evangelizan. Ahí están apuntando a un estilo, a una unión de
corazón y cuerpo coherente con el mundo futuro, con un
espíritu de libertad y responsabilidad; vender el producto
significa enamorar a la gente con estas prácticas.
Estilos no exitosos lo encontramos en General Motors. La
compañía no se siente innovadora, no toca el corazón de la
gente, hay un tremendo sentido de inercia.
Otra falla en la movilización ha sido la Perestroika de
Gorbachov, incapaz de seducir al viejo comunista militante, ni
tampoco atraer a los reformistas de una manera unida que le
ofreciera un futuro a ambos. Yeltsin ha tenido momentos de
más éxito, puntualmente, y así hay muchos más ejemplos.
Estoy hablando de una movilización muy distinta, todas
estas movilizaciones son concretas, responden a situaciones
reales, no podemos separar la reflexión de la acción, no
podemos separar la educación de las prácticas. Pero tienen
una cosa en común, todas implican una transformación
ontológica, estamos hablando de un cambio de estilo. El ser
humano deja de ser este individuo cartesiano de la pregunta
interior, y se abre a un ser que tiene conciencia de ser un
espacio de transformación, de manifestación de estilos his-
tóricos, de una multiplicidad de estilos históricos, y en ese
espacio el individuo surge como el fenómeno de la respon-
sabilidad y de la historia de sus narrativas individuales, pero
que no es independiente de su estilo.
Necesitamos sensibilidad histórica ante esta multiplicidad
de estilos y necesitamos entender que toda innovación se
nutre de la historia; es sólo una sensibilidad ante nuestro
pasado lo que nos permite hacer innovación. De esa movi-
lización es de la que estamos hablando. Esto no lo van a
encontrar tratado en los papers de esta selección, sin embar-
go, puedo decir que necesitamos movilizar individuos y

33
necesitamos movilizar prácticas fundamentales; una especie
de vivero en donde este estilo se cultive y se expanda por toda
la organización. Si se hace eso, se evita tener que pensar en
la educación de miles de personas antes de hacer cualquier
cosa. Y tenemos que combinar estos cambios de estilo con los
fenómenos de la conectividad y la explosión de la
transformación tecnológica que está ocurriendo.
Gracias, doctor Flores, por estas respuestas suyas, las que
confío serán muy útiles para que los lectores comprendan la
evolución de su pensamiento en los textos que aquí siguen.

34
PRIMERA PARTE
 EL CARÁCTER LINGÜÍSTICO DE LAS
ORGANIZACIONES

I. INTRO DUCCIÓ N

El propósito de nuestra investigación en este capítulo es

responder a la pregunta: ¿Qué es una organización? Vivimos
en organizaciones, nuestro trabajo es imposible sin marcos
organizacionales, incluso jugamos en organizaciones. Nuestro
ser social más profundo es una cuestión de organización. Sin
embargo, no comprendemos qué son las organizaciones. No
entendemos cómo diseñarlas y no comprendemos en qué
pueden transformarse las organizaciones. En este momento,
¿qué nos lleva a preguntarnos acerca de las organizaciones?
En parte, es en respuesta a una creciente desazón frente a la
vida organizacional. No todo el mundo percibe este malestar,
pero está presente como una corriente en el ambiente de
negocios y en la cultura organizacional de nuestro tiempo. La
vida al interior de las organizaciones ha cambiado en el curso
de los últimos 25 años y continúa cambiando hoy. El cambio se
producirá, dirijámoslo nosotros o no. Los cambios en la vida
organizacional y las insatisfacciones que experimentan algunas
personas en las organizaciones inspiran preguntas que
debemos enfrentar. Las innovaciones tecnológicas se están
dando, aparentemente con una vida propia, independientes de
las personas que producen o emplean la tecnología. La
innovación tecnológica altera la naturaleza del trabajo en las
organizaciones y exige que éstas, a su vez, cambien para
mantener el ritmo. La competencia de mercados requiere
que las organizaciones adopten nuevas tecnologías y se

37
modifiquen con el fin de permanecer viables. Al intentar
transformarse, las organizaciones se ven obstaculizadas por
una inercia social. Las personas dentro de las organizaciones
no responden de manera creativa a los problemas y parecen
resignarse ante el fracaso de cualquier intento por cambiar la
organización o por completar cualquier proyecto
organizacional de envergadura.
Desde el punto de vista emocional, muchos de nosotros
estamos intranquilos con la vida organizacional. Los empleos
nos presentan desafíos. Nos vemos abrumados con el peso
de «cosas por hacer», responsabilidades que debemos
atender, tareas por ejecutar. Nuestras posiciones en las
organizaciones no ofrecen oportunidades para la creatividad o
la innovación. Estamos incómodos con nuestros compañeros
de trabajo. Debemos trabajar con ellos, pero ellos frustran
nuestras propias ideas y planes. Nos sentimos expuestos de
manera constante a la posibilidad de que nuestros colegas
emitan juicios negativos sobre nosotros. Con frecuencia nos
parece que las organizaciones no son ambientes sociales o
de trabajo aceptables. No obstante, la mayoría de nosotros se
resigna ante la propia incapacidad de hacer algo en este
aspecto. Tal vez las organizaciones son un mal necesario,
pero en resumidas cuentas, un mal.
No todas las personas que participan en la vida organi-
zacional comparten estas insatisfacciones. Creemos, sin
embargo, que el fenómeno apunta a algo que falta en las
discusiones típicas al interior de las organizaciones; algo que
libros tan populares como In Search of Excellence y
Corporate Cultures señalan, pero sin captar aún.
Lo que falta, insistimos, es plantear la misma pregunta
que nos hacemos aquí: ¿Qué son las organizaciones? Esta no
es una mera pregunta intelectual: ella también es de índole
práctica. Formulamos la pregunta no sólo para describir las
organizaciones, sino para abrir oportunidades de redise-
ñarlas. Al final, ofreceremos una proposición en respuesta a
la pregunta: «¿Qué hacemos ahora, dado el lugar en que nos
encontramos, dadas las prácticas actuales y la comprensión
que tenemos de las organizaciones?»

38
 En este libro presentamos una nueva interpretación
ontológica de las organizaciones. Es decir, estamos propo-
niendo una respuesta original a la pregunta sobre la natura-
leza de las organizaciones. Nuestra respuesta será nueva,
aunque al m ism o tiem po tom ará en cuenta lo que siem pre
han sido las organizaciones.
Distinguimos el surgimiento específico de las organi-
zaciones en nuestra cultura del fenómeno fundamental que las
organizaciones son para el tipo de seres que som os
nosotros. Afirmamos que las organizaciones no son meras
instituciones o burocracias, sino que son fenómenos políticos.
Entendemos por «político» a la reflexión acerca de cómo
tendremos que vivir juntos socialmente. La política es la
discusión mediante la cual determinamos nuestro ser social.
En política nos preguntamos qué clase de interacciones
debemos tener unos con otros; qué clase de conversaciones
sostendremos y cómo llevaremos a cabo esas conversaciones.
Las organizaciones son uno de los lugares en donde es
posible tener este tipo de discusiones.
La teoría organizacional no se ha iniciado
tradicionalm ente con esta orientación. Dam os por obvias
c ier tas r es pues tas a la pr egunta que debe plantear s e en
todo pensamiento que quiere ser original, acerca del diseño
de la vida organizacional. Por lo general, somos víctimas de
nuestra propia comprensión sobre quiénes somos y cómo
deberíamos estar juntos.
Bajo este entendimiento dominante vemos las organiza-
ciones como grupos de individuos; donde cada individuo está
motivado en sus acciones por un conjunto de deseos. La
organización, en especial la organización política —aunque no
ex c lus ivam ente— es un dis pos itivo c ons tr uido par a la
eficiente búsqueda de los deseos individuales. Este es el
concepto de organización política que se encuentra más
generalizado en el pensamiento político occidental, pero lo
más importante es la comprensión práctica que encontramos
más usualmente en aquellos que viven en organizaciones. De
este m odo, nos vem os forzados a pensar que las
organizaciones son conjuntos de individuos que cooperan
para satisfacer deseos individuales y colectivos. Lo que es

39
más trágico respecto de esta comprensión usual es que
pierde la oportunidad de repensar y rediseñar lo que inicia-
mos aquí. La tragedia es que aceptamos esa comprensión
como un hecho. Nos aceptamos a nosotros mismos como
conjuntos de deseos. Aceptamos las organizaciones como
simples herramientas que nos proporcionan lo que queremos
como individuos. Lo que falta es la oportunidad de reformular
la pregunta de quiénes somos y así volver a abrir la
oportunidad de determinar quiénes somos.
El objeto de semejante «reconstrucción ontológica» es
abrir esta oportunidad para diseñar. No nos interesamos
simplemente en ofrecer una descripción de la vida organi-
zacional en aras de una descripción precisa. Los informes
tradicionales, empíricos o descriptivos de las organizaciones
dejan sin tocar al fenómeno propiamente tal. El rasgo más
distintivo de nuestro propio enfoque consiste en que a través
de la comprensión lingüística de las organizaciones, llegamos
a la pregunta acerca de cómo producir el fenómeno de la
organización (cómo diseñar organizaciones).
Una primera descripción nos muestra a la organización
como un objeto estático que debe ser captado en una repre-
sentación. Nuestra propia interpretación, en el marco del
diseño ontológico toma, en cambio, a la organización como un
fenómeno producido en el lenguaje, en «declaraciones» que
son parte de nuestra propia historia. Al seguir la pista al
fenómeno hasta su declaración de fundación, abrimos por
primera vez la posibilidad de redeclarar lo que son las
organizaciones, de apropiarnos de aquellas declaraciones
iniciales haciéndolas nuestras como oportunidades con las
cuales nos comprometemos y no solamente como hechos que
estamos forzados a aceptar. Hemos anunciado así el
propósito y la orientación de nuestra investigación. Nuestra
investigación es exploratoria como lo debe ser todo
cuestionamiento y pensamiento original. No hablamos como
autoridades, sino como participantes en una discusión fun-
damental que ahora iniciamos. Sin embargo, tenemos la
certeza de que estamos emprendiendo una innovación radical
en la comprensión de las organizaciones. No estamos
meramente ofreciendo otro «punto de vista» o «perspectiva»

40
sobre las organizaciones. Estamos llevando a cabo una re-
construcción filosófica del fenómeno en sí. Abriremos inte-
rrogantes y nuevas posibilidades. La prueba de nuestra
investigación serán las posibilidades para el diseño de vida
organizacional que ella abra a nuestros lectores.
Desarrollaremos nuestra respuesta a la pregunta sobre la
naturaleza de las organizaciones en las siguientes secciones
de este libro. Ellas incluyen una ampliación de nuestra
comprensión de las organizaciones como fenómenos políti-
cos, el marco de nuestra nueva comprensión superpuesto al
trasfondo del entendimiento usual de las organizaciones, la
presentación de la estructura de las organizaciones y una
discusión de los estados de ánimo, emociones y evaluaciones
sociales que constituyen un aspecto esencial del fenómeno
social que son las organizaciones.
Debemos hacer notar, además, las limitaciones de este
libro. Nos estamos preguntando sobre el fenómeno de la
vida organizacional desde un punto de vista privilegiado
«dentro» de la organización. Esto es, estamos mirando a las
organizaciones desde posiciones privilegiadas de individuos
que participan en organizaciones, que las construyen y viven
en ellas. Nuestra preocupación aquí es intraorganizacional;
esto es, se refiere a las relaciones entre individuos dentro
de la organización y entre el individuo y la organización de
la cual forma parte, y no interorganizacional, esto es, las
relaciones entre las propias organizaciones.
II. FICCIÓN Y ANÁLISIS
Iniciaremos nuestra investigación con una ficción. Esta fic-
ción es un cuento en el cual podemos ver y escuchar los
fenómenos organizacionales fundamentales. Después de
relatar este cuento podemos efectuar una investigación pre-
liminar de las organizaciones, tanto de las formas especiales
que adopta la vida organizacional para nosotros en nuestra
cultura como de la estructura ontologica permanente que
existe tras estas formas especiales.
Pedro y Carlos son gerentes de una empresa educacio-
nal, que ha desarrollado un nuevo curso que Pedro domina
pues ha trabajado muchísimo en él y ahora está preocupado

41
de que tenga un buen comienzo. Carlos, que ha tenido sólo un
mínimo conocimiento sobre el curso que administra Pedro, se
encarga de entrenar a los empleados dentro de la empresa. El sabe
poco sobre el curso y no ha asistido a las reuniones referentes al
desarrollo, marketing o funcionamiento diario del curso.
Pedro pide reunirse con Carlos a fin de discutir acerca del
entrenamiento de los nuevos empleados o de la recapacitación de
los empleados existentes, con miras a enseñar el nuevo curso. Carlos
conviene en reunirse a las nueve de la mañana del día miércoles, y
ese día la conversación es la siguiente:
P.: —Buenos días, Carlos. Quería hablar con Ud. sobre los
profesores que voy a necesitar para el nuevo curso de contabilidad.
C: —He escuchado algo sobre el curso; ¿cómo marcha?
P.: —Muy bien. La matrícula es muy numerosa y el curso está listo
para iniciarse, pero necesitamos profesores.
C: —¿Cuándo comienza?
P.: —El primer día del próximo mes —en veinte días más.
Tenemos cinco secciones diferentes que necesitan profesores.
O: —¿Cuántos profesores tiene Ud. ahora?
P.: —Sólo uno —John Davies— la persona que ha estado
colaborando conmigo en el desarrollo del curso.
C: —¿Y Ud. necesita cuatro más en veinte días? ¿Dónde
conseguiremos cuatro profesores más?
P.: —Es por eso que pedí esta reunión.
C: —Pero simplemente no podemos conseguir la gente con tanta
rapidez. ¿Por qué no me llamó antes?
P.: —Las matrículas han sido muchas más de las que
esperábamos. Sólo supimos el lunes lo que realmente necesitábamos.
C: —Esto es un lío. No creo que lo podamos arreglar. ¿Puede Ud.
reprogramar las clases, darnos algún tiempo?
P.: —No, nosotros estamos comprometidos. Debemos conseguir
los profesores.

C: —¿Tiene Ud. algunos candidatos?

42
 P.: —Joan tiene alguna experiencia docente en contabilidad, al
igual que Jack Crane. Sin embargo, no estoy seguro de que estén
disponibles.
C: —¡Llamemos para saberlo! Mire, tenemos que resolver esto
de inmediato. Páseme mañana un informe por escrito sobre
todas sus necesidades: personal, entrenamiento requerido, todo.
Envíemelo en la mañana y nos reuniremos mañana en la tarde.
Mientras tanto buscaré algunos candidatos. Vea cuál es su
presupuesto para capacitación y contrataciones también. ¿Qué le
parece a la una de la tarde, mañana?
P.: —Está bien. Conseguiremos que venga John también y
alguien de personal.
Carlos y Pedro regresan a sus oficinas. Carlos llama a un amigo
en otro departamento de la empresa y le reporta acerca de la
situación. El amigo le dice que Pedro realmente se ha dejado estar
y que además ahora lo ha involucrado en el enredo. Su amigo
recuerda otra situación, en la que Pedro manejó realmente mal un
proyecto. Terminamos esa vez, dice, «saliéndonos del
presupuesto» para solucionar el lío.
Pedro llama luego a Joan y a Jack Crane para saber si están
disponibles y también al gerente del departamento del personal
para saber si existen más candidatos. Pedro se pone a trabajar
nerviosamente en el informe que le ha solicitado Carlos. Está
preocupado, obviamente, sobre lo que ocurrirá si él debe
empezar el curso cancelando matrículas para la mayor parte de
sus secciones.
Pedro llama también a John Davies y le pide que vaya con él a
su próxima reunión con Carlos. John acepta después que Pedro le
informa la índole de la reunión. John dice que él podría duplicar su
propia carga docente, pero que primero debe discutirlo con su
esposa. John y ella esperan su primer hijo dentro de tres meses.
Interrumpamos el cuento en este punto. Comencemos nuestro
análisis y hablemos de cómo podría ser esta historia.
Ya tenem os una descripción de lo que ocurre en esta
situación organizacional. El propio cuento nos la ofrece.
Entonces, ¿qué queremos conseguir de un análisis? Con el
fin de comprender lo que sucede aquí en una forma que nos

43
permita diseñar la vida organizacional, es preciso que vayamos
más allá de la clase de descripción que nos proporciona el relato.
Este nos entrega una cronología de sucesos. Nuestra
investigación revelará las estructuras permanentes de los
sucesos descritos en el cuento, estructuras que ocurren dentro
de él y dentro de cualquier fenóm eno organizacional.
Efectivamente sólo captamos lo que ocurre en la organización
cuando identificamos dichas estructuras recurrentes.
Lenguaje
El primer punto sobre el cual queremos poner especial énfasis
respecto a lo que sucede en el cuento es que nada ocurre sin
lenguaje. La reunión misma no tiene lugar sin que alguien
(Pedro en este caso) la solicite. La otra persona declina o acepta.
El «tema» de la reunión no existe tampoco, excepto que alguien
lo haya producido mediante el lenguaje. Alguien propuso un
curso de capacitación, alguien especificó qué clase de curso
debería ser y qué debería hacerse en él, alguien anunció el
nuevo curso y así sucesivamente. Nada de esto ocurre sin el
lenguaje, sin hablar y escuchar. La organización misma no
existiría sin el lenguaje, sin que alguien la haya propuesto,
anunciado públicamente su existencia, etcétera.
Ahí está el punto: nada ocurre aquí sin el lenguaje. Si
debemos comprender esta pequeña parte o cualquier otra de
la actividad organizacional, debemos comprender los actos de
hablar y escuchar que tienen lugar en las organizaciones. El hilo
que guía nuestra investigación y nuestras recomendaciones de
dis eño s er á el lenguaj e; lo que la gente hac e en las
organizaciones es hablar y escuchar. Necesitamos entonces
descubrir qué clases de habla y escucha constituyen una
conducta organizacional y orientan nuestras recomendaciones
al diseño de la manera en que las personas deben hablar y
escuchar en las organizaciones.
Conversaciones para la Acción y para Posibilidades
Antes de continuar, precisaremos algunos puntos necesarios
respecto del lenguaje. Cuando decimos que no ocurre nada
sin el lenguaje, entendemos por «lenguaje» algo muy
particular. La mayoría de nosotros comprende el lenguaje

44
como una especie de instrumento que empleamos para
representar objetos en el mundo o pensamientos en nuestras
mentes. El signo «manzana» remite al concepto manzana. Lo
«bueno» representa el pensamiento del bien. No es esto lo que
queremos decir aquí. Por lenguaje entendemos conversación;
es pec íf ic am ente «c onver s ac iones par a la ac c ión» y
«conversaciones de posibilidades».
Estos términos se harán familiares a lo largo de este libro,
per o aquí dar em os una intr oduc c ión s obr e ellos . Las
conversaciones para la acción son aquellas mediante las cuales
logramos que las cosas se hagan. Pedro solicita una reunión,
Carlos acepta la solicitud de Pedro. Esta es una conversación
para una acción, en su forma más sencilla, una petición y una
promesa de cumplirla. Es sencilla, pero produce dos cosas: una
acción futura (la reunión) y un compromiso para la acción futura.
Es así como se hacen las cosas en el mundo. Alguien presenta
una petición y alguien hace una promesa.
Al hacer una petición o una promesa, nosotros escuchamos
«condiciones de satisfacción». Estas son esenciales para una
petic ión o una pr om es a ef ec tiva. Las c ondic iones de
satisfacción son simplemente aquellas que entendemos como
las condiciones bajo las cuales se cumplirá una petición o una
promesa. Nuevamente, Pedro solicita la reunión. La reunión
debe realizarse a una determinada hora y en un lugar. Carlos
debe asistir en persona y debe llegar preparado para continuar
la conversación. Y así sucesivamente. La mayor parte de ellas
no necesitan ser dichas explícitamente; ya están entendidas por
los participantes en la conversación y no requieren ser
subrayadas. Pero ninguna petición o promesa es tal sin que
existan condiciones de satisfacción.
Las promesas y las peticiones son dos de cuatro movi-
m ientos básicos que distinguim os en las conversaciones
orientadas a la acción. Los otros dos son afirmaciones y
declaraciones. Con una afirmación se dice que algo es así o
que es verdadero. Por ejemplo, Pedro dijo a Carlos que Joan
tenía cierta experiencia docente en contabilidad. Desde el
momento en que Pedro ha hecho una afirmación, debe ser
capaz de apoyarla con evidencias si Carlos lo desafía. Al
hacer una afirmación nosotros nos comprometemos a sumi-

45
nistrar una evidencia en caso que nos sea solicitada. Una
declaración, en cambio, no es decir que algo es así: es hacer que
algo sea así. Cuando Carlos dice: «Esto es un lío», él no está
declarando un hecho. Está declarando su propio juicio sobre la
situación: es un «lío». Pedro podría desafiar la declaración de
Carlos, pero no es la «verdad» de lo que Carlos dice lo que él
desafía, sino, más bien la validez de su juicio. Lo que está en
juego no es si Carlos tiene la razón o está equivocado, sino más
bien si lo que él dice abre las posibilidades correctas, nos pone en
el «marco mental» adecuado para tratar dicha situación. Diremos
mucho más sobre esta declaración en nuestra discusión sobre
estados de ánimo, emociones y juicios, en la tercera parte, Vil, de
este libro.
Las conversaciones para la acción comprometen a actuar;
en cambio las conversaciones para posibilidades producen
oportunidades para comprometerse en una acción. Aquí no es
crucial la secuencia de petición y promesa, sino la declaración
de una posibilidad. En nuestra ficción, Pedro y Carlos tienen una
breve conversación acerca de posibilidades concernientes a
candidatos para cargos de profesores. La discusión no produce
ningún compromiso de contratar profesores. Produce
candidatos para ser considerados y adoptar una acción sobre
ellos. El movimiento crucial es la declaración sobre la posibilidad
de contratar a esta o aquella persona — Joan o Jack Crane. Lo
que se produce es todavía una posibilidad, algo que podemos
lograr si tomamos acción a su respecto. Pero no tomamos acción
alguna en la conversación sobre estas posibilidades.
Escuchar
Prosigamos ahora con el análisis de las conversaciones
indicadas en el cuento. ¿Por qué Pedro solicita una reunión?
Es probable que ocurra un problema a menos que se tome
alguna acción. Este posible problema no es algo «objetivo»
en el mundo. Existe en el escuchar de Pedro, en su propia
anticipación del problema que puede ocurrir. Pedro puede
no decirse a sí mismo o a alguna otra persona que puede
tener un problema, pero la declaración de su posibilidad
existe en su escuchar y se convierte en el trasfondo de gran

46
parte de lo que efectivamente dice. Su petición de tener una
reunión y sus observaciones iniciales a Carlos originan la
posibilidad de un problema en el escuchar de Carlos.
Hablar y escuchar son fenómenos ricos. No están limita-
dos a lo que decimos en voz alta o a lo que pensamos para
nos otr os m is m os . Al m is m o tiem po que Pedr o tom a el
teléfono y solicita la reunión, él está escuchando este posi-
ble pr oblem a, s u c om pr om is o de pr oduc ir el nuevo c ur s o,
los com prom isos personales que ha tom ado, la identidad y
los compromisos de la empresa para la cual trabaja, además
de muchos otros aspectos. Nada de esto puede ocurrirle a él
explícitamente, pero todo constituye el escuchar de trasfon-
do de cualquier cosa que le ocurra.
Cada pequeña porción de hablar y escuchar que pode-
m os identif ic ar s e apoya en un es c uc har m ás am plio que
está en el trasfondo, haciendo posible y dando im portancia
a los pensamientos y a las palabras habladas. Dedicaremos
la mayor parte de este libro a examinar este escuchar del
trasfondo, que normalmente pasa desapercibido.
De esta manera, el escuchar de Pedro acerca de la posi-
bilidad de un problem a, obedece solam ente a que tam bién
escucha un trasfondo de compromisos que él ya ha adquiri-
do, en cuanto a individuo y en cuanto a participante en su
em presa y en una división específica de la m ism a. El m o-
mento presente del acto de hablar es apenas la punta del
«iceberg» en relación con este trasfondo. Junto con los
compromisos específicos y explícitos que Pedro pueda ha-
ber adquirido respecto del nuevo curso, su cargo, el trabajo
de la compañía y su carrera, Pedro habla y escucha teniendo
com o telón de fondo una interpretación de lo que es una
organización y de cóm o su vida personal está relacionada
con su vida en la organización. Esta parte del segmento del
escuchar de trasfondo se refiere a Pedro com o individuo.
Las interpretaciones que él se ha form ado respecto de la
organización particular en que trabaja y su vida personal,
son com o una form a cultural de entender que Pedro ha
heredado. En cuanto cultura, nosotros hem os form ado y
c ontinuam os pr oduc iendo en nues tr as ins tituc iones , en
nuestra literatura y en nuestro hablar diario, una com pren-

47
sión de lo que son las organizaciones, de cómo funcionan, de
roles que están disponibles en ellas para cada uno de
nosotros y de la manera como debemos distinguir y relacio-
nar la vida personal y la de la organización.
Hasta ahora hemos destacado dos puntos importantes.
Primero, nada ocurre en la organización sin el lenguaje:
hablar y escuchar. Y en segundo lugar, este hablar o escu-
char es un fenómeno engañosamente rico. Lo que se habla o
escucha abiertamente en cualquier momento específico des-
cansa en un escuchar de trasfondo, que hace posible ese
hablar y ese escuchar específicos. El hablar y escuchar
abiertos, lo que llamamos «pensamientos», constituyen sólo
la punta del iceberg.
Posibilidades
La riqueza de la cual recién hablábamos en relación con el
escuchar, pertenece al trasfondo, esto es, a los compromisos
ya hechos o a los que descansan en él a modo de contexto
para cualquier habla o escucha que ocurra ahora. Sin em-
bargo, el escuchar es también rico en la dirección opuesta,
esto es, escuchar adelantándose a las posibilidades. Pedro y
Carlos escuchan por adelantado los posibles problemas y las
posibilidades de manejarlos: acciones que ellos pueden
adoptar y la «red de ayuda», como por ejemplo el departa-
mento de personal de que disponen para manejar un proble-
ma. Pedro y Carlos escuchan por adelantado la posibilidad de
que no hayan suficientes profesores disponibles al inicio del
curso, la posibilidad de entrenar a Jack Crane y a Joan para
impartir el curso y a las posibilidades de futuras conversa-
ciones destinadas a manejar el problema. Ellos escuchan las
posibilidades de ayuda de los departamentos de personal y
de presupuesto de la empresa.
Su escuchar se extiende entonces anticipándose a las
posibilidades, pero no debemos caer en el error de des-
conectarlo del trasfondo de las posibilidades. Las posibili-
dades que aparecen en el escuchar de Pedro y Carlos están
abiertas y al mismo tiempo limitadas por el escuchar de
trasfondo al que ya nos hemos referido. Su comprensión,
por ejemplo, de las divisiones de trabajo y funciones dentro

48
de la organización permite que escuchen las posibilidades de
ayuda de parte de los departamentos de personal y
presupuesto. Y esa misma comprensión les puede cegar para
buscar ayuda docente fuera de la empresa.
Un caso aún más obvio es limitar el escuchar de Pedro en
el manejo del problema y de sus posibilidades, suministradas
por compromisos personales con su carrera y cargo. El no
considera la posibilidad de simplemente darse por vencido y
abandonar la empresa. Podemos decir que ésta es una de las
opciones lógicamente posibles para él. Pero las opciones
realmente consideradas no son todas las lógicamente
posibles. Pedro se ha comprometido a producir el nuevo
curso y ese compromiso se convierte en el trasfondo de
cualquiera de las posibilidades que ahora se le presenten. Al
anticipar él un problema, el escuchar de trasfondo junto a su
escuchar de la red de ayuda de la que dispone, a su escuchar
de los compromisos personales de otros individuos y al
escuchar del trasfondo (que podríamos proceder a
identificar), le permiten considerar las posibilidades de
entrenar y contratar a Joan y Jack para que impartan el curso
y limitar también las posibilidades que él tiene en cuenta.
Pedro no considera dejar su puesto debido a que los
compromisos que ya ha adquirido no permiten que surja esa
posibilidad.
Así pues, hemos identificado dos dimensiones de la
riqueza de hablar y escuchar: escuchar los compromisos de
trasfondo y escuchar posibilidades futuras. Y esas dimen-
siones están interrelacionadas. Escuchar el trasfondo permite
y limita las posibilidades que puedan surgir. Y las
posibilidades que se nos ofrecen se convierten en el trasfon-
do de los compromisos para actuar en el presente. Pedro no
toma el compromiso de renunciar a su puesto; él se compro-
mete a entregar un informe a Carlos, a investigar su presu-
puesto para capacitación y contrataciones y a reunirse nue-
vamente con Carlos al día siguiente.
La Red de Ayuda
En este juego de trasfondo, de posibilidades y del momento
actual de hablar y escuchar, podemos destacar dos ámbitos
muy importantes del escuchar. Estos ámbitos son «la red de

49
ayuda» y las evaluaciones sociales (juicios sobre terceros y
caracterizaciones). Destacamos estos dos aspectos en aten-
ción a que revisten especial importancia en la vida de la
organización.
Ya hemos observado a Pedro y Carlos escuchar las posi-
bilidades de ayuda. Normalmente, esas posibilidades se dan
por sentadas; ninguno de ellos tiene que aprender o recordar
que existe un Departamento de Personal que puede
ofrecerles ayuda. Pedro ya ha recurrido a Carlos «automá-
ticamente» para que le ayude, anticipándose a un problema.
Para este problema y para otros que ellos puedan prever,
cada uno ya dispone de una red de ayuda a la cual recurrir y
solicitar asistencia.
Dentro de la organización se previenen los problemas
recurrentes con estructuras permanentes de ayuda. Aboga-
dos, secretarias, personal del casino, departamentos de per-
sonal, todos constituyen partes permanentes de la red de
ayuda de la organización. Fuera de ella encontramos los
bancos, hospitales, agencias de personal, de consultoría, que
representan fuentes permanentes de posible ayuda para
problemas de la organización. Para llegar a esas posibles
fuentes de ayuda se requiere contar con equipos: equipos
que nos permitan conversar con otras personas de nuestra
red de ayuda, cuando simplemente no podemos intercambiar
peticiones y promesas cara a cara. El teléfono aparece en la
conversación entre Pedro y Carlos como una pieza de dicho
equipo, que se da por sabida en el manejo del problema.
Otros equipos —lápices, blocks para mensajes, directorios,
máquinas de escribir, etcétera— subyacen así mismo en su
escuchar el trasfondo de posibilidades para conseguir ayuda.
La existencia y la naturaleza de este equipo (y el hecho de
que ellos escuchan la disponibilidad de equipos) son
cruciales para el surgimiento de formas de tratar los
problemas. Sin el teléfono, las comunicaciones, y por lo tanto
las peticiones a personas distantes a quienes se puede
recurrir en un corto plazo resultan imposibles. La introducción
de nuevos equipos (por ejemplo, el moderno computador)
abre nuevas posibilidades de ayuda en caso de problemas.
Las innovaciones en las comunicaciones revisten una im-

50
portancia vital, en cuanto ellas influyen directamente sobre las
posibilidades de efectuar peticiones. Por supuesto, debemos tener
cuidado de recordar que no es la presencia física del teléfono o del
computador lo que nos abre nuevas posibilidades: es la presencia
del teléfono o del computador en nuestro escuchar lo que nos
permite considerar y aprovechar las nuevas posibilidades.
La red de ayuda dentro de una organización es obviamente un rasgo
social de esta última. Si observamos los problemas y las
conversaciones dentro de una organización en el tiempo,
descubriremos patrones recurrentes de peticiones y promesas.
Como gerente de capacitación, Carlos sostendrá conversaciones
recurrentes con los empleados del departamento de personal,
solicitando entrevistas y contrataciones. Carlos recibirá
reiteradamente peticiones de personas que, como Pedro, están
dedicadas al desarrollo de nuevos programas. Estos patrones
recurrentes de conversación no son ocurrencias simples y
mecánicas de solicitudes y promesas. Las peticiones y promesas
son hechas por una persona a otras personas. Las «personas»
involucradas no se agotan por sus funciones en la organización o en
una lista de responsabilidades del cargo. Como fenómeno social, la
organización incluye el escuchar de sus participantes entre sí. Como
lo hemos dicho, la organización es un fenómeno político en el que
determinamos la manera en que vivimos. Esto incluye la forma en
que nos escuchamos unos a otros como personas.

Juicios Sociales
La petición que hace Pedro a Carlos para tener una reunión es una
solicitud de una reunión con una determinada persona que Pedro
conoce. Pedro había anticipado antes de hablar con Carlos las
posibilidades que se le abrían en una conversación con él. El tiene
una «opinión» sobre Carlos, sea explícita o no. Tiene, en otras
palabras, un juicio sobre Carlos que abre ciertas posibilidades y
cierra otras. Su evaluación yace en el trasfondo en el momento en
que él llama a Carlos y le solicita la reunión. Supongamos que
Pedro piensa que Carlos es una persona amedrentadora.

51
 Podría entonces haber postergado la llamada a Carlos
hasta después del momento en que los profesores pudieran
haber sido reclutados y entrenados en forma rutinaria.
Supongamos, en lugar de ello, que él piensa que Carlos es un
«realizador de milagros». Se siente en libertad de llamar a
Carlos en una situación tal como la que ha creado y confía en
que Carlos le ayudará a salir de ella.
Podemos sospechar, basándonos en el cuento, que Carlos
tiene una opinión definida sobre Pedro. Comenta con su
amigo, con quien comparte el juicio, que Pedro ha trabajado
descuidadamente en proyectos anteriores. Si Carlos está de
acuerdo con su amigo podemos empezar a anticipar las
posibilidades que puedan abrirse o cerrarse para Carlos al
tratar con Pedro. El ve que debe asumir el mando de la
situación personalmente si quiere manejar el problema. Debe
declarar qué peticiones y promesas deben efectuarse. Debe
empujar a Pedro y a otras personas para que actúen.
Entendemos, por lo general, que los juicios son
afirmaciones sobre el carácter de una persona: declaraciones
de hecho. Pero lo que es más importante, comenzamos a verlo
ahora, es que los juicios configuran las posibilidades sociales
que se nos presentan. De acuerdo a nuestros juicios
anticipamos qué clases de tratos podemos y no podemos tener
con terceros. En qué podemos confiar en otras personas y en
qué no podemos confiar; qué pedidos podemos hacerles
razonablemente, así como cuáles no podemos plantearles. Y
esas evaluaciones suelen ser casi siempre fenómenos de
trasfondo. No es frecuente decir en forma explícita (en voz alta
o para nosotros mismos) que alguien es competente, torpe o
irracional. Más bien escuchamos dichos juicios en el trasfondo
de las acciones que emprendemos o las solicitudes que
planteamos.
Todavía no hemos tocado el tema de las autocaracterizacio-
nes (juicios sobre nosotros mismos) o las emociones. Pero sí
comenzamos ahora a apreciar cómo dichos fenómenos dan
forma al comportamiento de las organizaciones. Apreciamos
también que las conversaciones e interacciones que ocurren
son aspectos determinados a través de los cuales se
abren posibilidades con nuestro escuchar. Los juicios,

52
autocaracterizaciones y emociones dirigidos a nosotros
mismos y a terceros, determinan este espacio de
posibilidades en una manera que no está revelada en los
organigramas de la organización. Estos sólo muestran títulos,
funciones, responsabilidades y procedimientos.
III. LAS ORGANIZACIONES COMO FENÓMENO POLÍTICO
Tenemos ahora algunos elementos para armar nuestra in-
vestigación. Una organización es un lugar donde se producen
conversaciones. Las conversaciones son fenómenos sociales
en los cuales se realiza el trabajo, esto es, se toman
acciones, se hacen juicios y se abren y cierran posibilidades.
No obstante, las conversaciones tendrán lugar con o sin
«organizaciones».
¿Qué diferencias existen entre organizaciones y conver-
saciones?
Ya hemos empezado a dar nuestra respuesta a esta
pregunta al declarar que las organizaciones son fenómenos
«políticos». Las organizaciones en sí son el producto de
conversaciones; no conversaciones acerca de realizar deter-
minadas acciones o acerca de la posibilidad de realizar
determinadas acciones. Las organizaciones son producto de
nuestras conversaciones sobre cómo tendremos
conversaciones acerca del contexto social —instituciones,
oficinas, reglamentos, etcétera— dentro del cual
sostendremos conversaciones.
¿El sentido que nos permite saber qué conversaciones
son políticas es obvio? Ciertos términos políticos familiares,
tales como democracia, socialismo, monarquía, etcétera,
demarcan las posiciones que uno puede tomar, las orien-
taciones globales hacia las conversaciones organizacionales.
Al comprender cada uno de estos términos, escuchamos
declaraciones de quién puede hablar y cuándo, de modo que
sus palabras transmitan la fuerza de la acción; de quién
puede actuar y cuándo; de quiénes pueden participar en tipos
especiales de conversaciones referentes a la propiedad, al
derecho, etcétera. Al adoptar estas posiciones, esto es, al
hacer declaraciones sobre cómo deberá proseguir la
conversación, nosotros producimos los arreglos sociales

53
esenciales para las conversaciones que tendremos. Antes de
continuar, debemos prestar atención al hecho de que todos
nosotros ya somos participantes en esas «conversaciones
políticas». Hemos heredado declaraciones ya hechas sobre la
forma en que sucederán las conversaciones en nuestra
sociedad. Incluso, cuando nuestra tarea es producir una
organización nueva, vale decir, una nueva compañía o incluso
una organización política del Estado enteramente nueva,
nosotros sólo nos volvemos a unir a una conversación en la
cual ya hemos participado en calidad de escuchadores. De
este modo el diseño de las organizaciones nunca parte
completamente de nuevo.
Las Atribuciones del Cargo
Observemos ahora algunas de las dimensiones de una con-
versación «política».
Una de las dimensiones de toda conversación política será
la de «atribuciones del cargo». Tradicionalmente entendemos a
éstas como la conversación sobre derechos especiales
concedidos a personas específicas (o a personas que ocupan
un puesto específico) que tienen la palabra o la última palabra
sobre alguna materia. Son ejemplos de esto el puesto de
presidente de la República, presidente del directorio, juez,
etcétera. En cada caso, la persona titular del puesto está
facultada por derecho propio para algún privilegio o poder.
Considerando los elementos que se señalan en la última
parte de nuestra investigación, podemos entender esas con-
versaciones, sobre las prerrogativas del cargo, como aquellas
que producen declaraciones en cuanto a quién se escuchará
con compromiso al efectuar peticiones, promesas, afirmaciones
y declaraciones en ámbitos específicos. Dentro de una
organización comercial podemos declarar que sólo el
presidente tiene el poder de tomar decisiones sobre el
comienzo de la producción de nuevos artículos. Esto significa
que sólo al presidente se le escuchará cuando alguien pida
comenzar la producción.
Para establecer una organización, deberemos hacer de-
claraciones de oficios a lo largo de un espectro muy amplio

54
de conversaciones y posibles movimientos dentro de las
conversaciones. Por ejemplo, deberemos declarar quién está
facultado para efectuar solicitudes de fondos, quién tiene
poder para prometer fondos, quién tiene la facultad de juzgar
el desempeño de los empleados, quién tiene poder para hacer
promesas a diversas otras organizaciones o individuos en las
diferentes áreas (financiera, legal, etcétera). Adem ás de
dec lar ar quién es tá f ac ultado par a hac er petic iones ,
declaraciones, etcétera, nosotros declararemos de quién es el
deber de realizar las acciones solicitadas y de convertir las
declaraciones de posibilidades en acción. Como ocurre en las
discusiones cotidianas de índole política, nosotros asignamos
deberes a los ciudadanos, a los burócratas, etcétera, de modo
que aquí declaram os que hay personas específicas (o,
nuevamente, personas que ocupan cargos específicos)
r es pons ables de las ac c iones pr oduc idas en las c on-
versaciones. Un arreglo en el cual las personas quedan en
libertad de declinar o aceptar cualquiera o todas las solicitudes
que se les hacen, no es una organización. Las declaraciones
p r o p o r c i o n a n l a e s t a b i l i za c i ó n d e l o s r o l e s , e s t o e s ,
aceptaciones normales de peticiones recurrentes en ámbitos
recurrentes. Solam ente m ediante dichas declaraciones se
podrá convertir en el deber de alguien la tarea de informar
semanalmente sobre niveles de stock, contestar el teléfono,
etcétera.
Problemas Recurrentes
Para hacer tales declaraciones, necesitamos identificar las
áreas de problemas recurrentes en la actividad en que se
involucrará nuestra organización. Una organización co-
mercial tendrá problemas recurrentes en áreas financieras
que exigen el oficio del contador; las áreas legales requeri-
rán el oficio del abogado o del asesor legal; en el área de
salud, en la que podemos declarar un oficio de nutricionista
o de enfermera, etcétera. La organización también tendrá
problemas recurrentes en la comunicación de peticiones y
promesas y en asegurar el cumplimiento de las promesas,
esto es, en el área de mantener el escuchar de solicitudes
recurrentes, promesas, declaraciones y afirmaciones que

55
conforman el «día normal de trabajo». Con este fin, pode-
mos declarar las atribuciones y funciones específicas de
los gerentes.
Estas declaraciones de oficios y responsabilidades no
estarán necesariamente formuladas en memorandos o do-
cumentos oficiales. Podemos construirlas, por ejemplo,
en la propia estructura física de la organización. Las
personas que se hacen solicitudes y promesas mutuas
estarán ubicadas en lugares cercanos entre sí. Las
personas que comparten el desarrollo de nuevas
posibilidades dentro de la organización también pueden
compartir un espacio físico de trabajo. En general, el
diseño físico de las oficinas y edificios de la organización
se ajustará a las líneas de conversaciones recurrentes
dentro de la organización. Al decidir quién trabaja en qué
oficina, estamos haciendo declaraciones políticas sobre
las clases de conversaciones que serán posibles o
imposibles en la organización.
Estados de Animo
Las declaraciones de índole política, menos formales, tam-
bién se hacen en un diseño físico. Una declaración política
que se debe hacer es aquella referida al tono de las conver-
saciones que tendrán lugar: ánimo cálido, amistoso; ánimo
fríamente eficiente; ánimo de abierta exploración, etcétera.
Estos estados de ánimo se hacen valer mediante declaracio-
nes escritas. Por otro lado, mediante los ambientes físicos,
los estados de ánimo se hacen perceptibles y actúan más
efectivamente. El diseño y la disposición de las salas de
reunión, antesalas, pasillos, mobiliario de oficina e instala-
ciones comunes (tales como salas de descanso, áreas de
estacionamiento) determinan el diseño político de las orga-
nizaciones. Estos elementos pueden impulsar o inhibir ciertas
conversaciones recurrentes.
Ámbitos de Posibilidades y Compromisos
La definición de funciones y el diseño de las conversaciones
recurrentes constituyen una dimensión política de la organiza-
ción. Esa dimensión es relativamente formal en comparación
con una segunda dimensión que podemos discutir a conti-

56
nuación. Una organización no sólo se mantiene unida me-
diante patrones de conversación recurrentes, sino también por
el escuchar del trasfondo compartido. El fenómeno que
señalamos aquí es lo que se suele denominar una «cultura» o
un conjunto de «valores» o «creencias». Nuevamente
interpretamos el fenómeno desde el punto de vista lingüístico;
el fenómeno al cual apuntan estos términos es el escuchar del
trasfondo de los participantes en una organización con el
propósito de unificar declaraciones concernientes al ámbito de
posibilidades y compromisos dentro del cual opera la
organización.
Estas declaraciones obligan y dan sentido a las conver-
saciones que producen la acción y las conversaciones que
producen posibilidades u oportunidades al interior de la
organización. Los miembros de una organización comercial
comprenden que su organización es una entidad con fines de
lucro. Vale decir, en sus conversaciones ellos dan por sentado
la declaración de trasfondo de que sus acciones deben
producir ingresos, sea directa o indirectamente, a la
organización. Por supuesto, ellos escuchan también decla-
raciones de índole más específica. El «lema» de una organi-
zación al tratar de establecer su identidad puede lograr que
sus participantes escuchen declaraciones de trasfondo. Por
ejemplo, el lema de la firma DuPont es «Mejores cosas para
vivir mejor a través de la química». Esta declaración limita
claramente las clases de conversaciones que se pueden tener
dentro de la organización. Esta declaración de tras-fondo no
es coherente con la proposición de proyectos de investigación
sobre cultivos orgánicos. Pero al mismo tiempo la declaración
permite a sus participantes abrir diferentes posibilidades,
plantear preguntas sobre qué innovaciones químicas podrían
producir, qué mejoras, en qué áreas de problemas recurrentes
en la vida. El «lema» no abre la posibilidad de investigar los
cultivos orgánicos, pero sí revela la posibilidad de investigar
productos químicos que sirvan para limpiar los derrames de
petróleo.
Las declaraciones de trasfondo producen el escuchar recu-
rrente de un ámbito específico de posibilidades. Proporcionan
el tema sobre el cual se «ocuparán», en última instancia, las

57
conversaciones dentro de una organización. No se deben
confundir estas declaraciones con las metas u objetivos. Las
organizaciones pueden anunciar metas u objetivos específi-
cos, pero estos en sí mismos sólo surgen de la declaración
más fundamental de un ámbito de posibilidades. Cuando la
compañía DuPont anuncia (internamente o en forma pública)
que existe para producir «mejores cosas para vivir mejor a
través de la química», no se está fijando una meta. Está
demarcando un ámbito de conversaciones para sí mismo.
Hace una declaración acerca de qué tipo de proyectos con-
siderará posible emprender y da una pauta para el desarrollo
de estos proyectos. En efecto, DuPont expresa que ese es el
terreno en el cual trabajará: aquel que sugiere su «lema».
Proyectos
Ahora bien, una vez que la organización ha identificado su
dominio de posibilidades, formulará los proyectos específicos.
A diferencia de la declaración de su ámbito de posibilidades,
la especificación de un proyecto requiere de un lenguaje de
acción y de condiciones de satisfacción; el proyecto es algo
muy definido que podemos emprender a través de la
ejecución de las acciones x, y y z, las que estarán terminadas
cuando se hayan satisfecho las condiciones a, b y c. La
declaración de un ámbito de posibilidades no tiene este
carácter definido. Su función es abrir oportunidades para
proyectos, no así proyectos determinados. El proyecto es una
actividad específica, un conjunto específico de con-
versaciones que producen acción en un período determinado.
La declaración de ámbitos de posibilidades produce el
trasfondo necesario para la vida continuada de una organi-
zación, trasfondo que proporciona la posibilidad de formular
proyectos específicos y adoptar acciones específicas.

Observem os, nuevam ente, que no estam os refiriéndo-

nos a un docum ento oficial. Lo que resulta crucial para la
organización no es el hecho de que ésta produzca un orga-
nigram a o un docum ento titulado «Declaración del Ám bito
de Posibilidades». Lo que sí es vital es que quienes partici-
pan en la organización escuchen las declaraciones de las

58
funciones de cada uno, así como una declaración de un
espacio de posibilidades donde sus conversaciones diarias
tengan lugar en el trasfondo que contenga esas declaraciones
políticas esenciales. Los organigramas y otros documento
oficiales pueden o no producir este efecto de escuchar
penetrante, unificador. Un documento, aunque exista, no
garantiza un resultado eficaz, por ejemplo, para dar
orientaciones, realizar reuniones, rituales periódicos de la
organización, etcétera. Las declaraciones fundamentales
pueden estar incorporadas de otras maneras: verbalmente
(por ejemplo, en el ritual de celebración de la organización),
en el diseño físico, a través de figuras heroicas dentro de la
organización, para nombrar algunas posibilidades.
Estas declaraciones políticas fundamentales producen la
identidad y unidad de la organización. Las declaraciones de
funciones entregan una estructura para los patrones
recurrentes de conversación en cuyo contexto se ejecutan las
cosas; entregan una forma regular y confiable de operar con
peticiones o promesas que se siguen unas u otras. Las
declaraciones de ámbitos de posibilidades producen un
trasfondo compartido, a partir del cual cada miembro de la
organización puede participar en la misma gran conversación.
Cada participante entiende su conversación específica como
parte de la realización de este ámbito fundamental de
posibilidades que identifican a la organización. Esta no es un
grupo de individuos cuyas acciones caen dentro y fuera de la
coordinación, desde una u otra conversación. Es una entidad
individual cuya continuidad en el tiempo ya se ha producido
en sus declaraciones políticas.
Poder
Por supuesto que esta discusión sobre declaraciones políti-
cas nos conduce hacia otra interrogante: ¿quién tiene el
poder de hacer declaraciones políticas que den identidad,
unidad y dirección a una organización? Todavía no respon-
deremos a esta pregunta. Nuestra pregunta se incluirá en la
Tercera parte, VI de este libro, en nuestro análisis sobre el
«poder» en las organizaciones. No obstante, antes de que
hablemos sobre el poder, es preciso que conversemos res-

59
p e c to a n u e s tra c o m p re n s ió n a u to m á tic a d e la s
o rg a n iz a c io n e s y a c e rc a d e la « e s tru c tu ra » d e la s
o rg a n iz a c io n e s .

60
SEGUNDA PARTE
 IV. COMPRENSIÓN DEL SENTIDO COMÚN DE
LAS ORGANIZACIONES

Hemos repetido muchas veces que siempre nos encontramos

insertos y participando en las conversaciones que constituyen
las organizaciones, así como en las conversaciones que se
entablan dentro de organizaciones específicas. En nuestra
calidad de teóricos con la intención de proponer un nuevo
entendimiento sobre las organizaciones, consideramos que
este hecho reviste suma importancia. Debemos no solamente
construir una nueva interpretación al lado de la antigua;
debemos construir una vía hacia una nueva comprensión a
partir del lugar en el cual nos encontramos ahora.
Nuestra Noción de Sentido Común de las Organizaciones
Nos encontramos «lanzados» en comprender a las organi-
zaciones. No hemos elegido comprenderlas como grupos de
individuos con deseos y creencias independientes, reunidos
en orden jerárquico para beneficio mutuo. A pesar de ello, las
comprendemos en esa forma. Siempre nos encontramos
participando en conversaciones cuyas organizaciones han
sido de ese modo. Este es el sentido en el que estamos
«lanzados» a ese entendimiento. Radica en un trasfondo típi-
camente inadvertido de nuestras conversaciones, que son
llamadas a la acción mediante las conversaciones que con-
ciernen a nuestros cargos y carreras, nuestras relaciones
sociales y nuestros compromisos personales y profesionales.
Existe, más que en una teorización explícita sobre las
organizaciones, en el lenguaje de nuestras conversaciones
organizacionales diarias; en nuestro escuchar de términos
tales como «puesto», «cargo», «trabajo», «autoridad», «or-
den», «oficio», «poder», «proyecto», «meta», etcétera. El

63
entendimiento al cual estamos «lanzados» es un lenguaje
dentro del cual estamos «lanzados». No se trata de creencias
adquiridas a través de la experiencia o la reflexión teórica; se
trata del lenguaje que hablamos.
Este lenguaje, que le da cuerpo a nuestra comprensión
«lanzada» de las organizaciones, no es una colección de
términos y no proponemos una gran modificación de los
términos empleados para describir y hablar dentro de las
organizaciones. Por «lenguaje» queremos decir aquí «escu-
char». Es nuestro escuchar de las organizaciones lo que
pretendemos cambiar. Y debemos hacerlo trabajando desde
el entendimiento «lanzado», o de sentido común hacia un
nuevo entendimiento.

Organizaciones
De modo que empezaremos por mirar este entendimiento de
sentido común. Eso significa mirar el lenguaje de las
organizaciones. La palabra «organizaciones» es en sí un buen
punto de partida. Utilizamos la palabra para distinguir algo
«organizado» de algo que no está «organizado»; algo a lo que
se ha dado una estructura para conseguir algún resultado
específico, en comparación con algo que carece de una
estructura o de acción unificada. La diferencia es asunto de
cuales son las relaciones que hay entre los elementos. Los
mismos elementos pueden recibir ya sea una estructura o una
meta, o bien ser dejados a sus propios comportamientos
individuales erráticos. La organización requiere que los
individuos pospongan la satisfacción inmediata de sus
deseos, e incluso suspendan creencias y metas ya definidas
por terceros o colectivamente. La organización se logra
cuando los individuos han adoptado creencias y metas
colectivas, haciéndolas suyas, o bien cuando han acordado
actuar según las creencias y metas organizacionales como si
fuesen propias.
La distinción que hacemos entre lo «organizado» y lo «no
organizado» deja a aquello «no organizado» —los elementos
primitivos— como el fenómeno fundamental. La organización
es construida como un fenómeno artificial a partir de
individuos que tienen sus propias creencias y deseos
naturales.

64
 Este carácter primitivo del elemento no organizado es un
punto crucial para abordar el entendimiento «lanzado» de
sentido común de las organizaciones. No existe elemento
primitivo a partir del cual se construyan las organizaciones. La
organización es en sí misma un fenómeno primitivo para los
seres humanos.
Ser humano significa ser lingüístico, participar en con-
versaciones en las que se intercambian peticiones y promesas,
vale decir, en las que se generan socialmente los
compromisos. Los seres humanos están constituidos por los
compromisos lingüísticos que producen. Las creencias y
deseos del entendimiento del sentido común («lanzado»)
emergen solamente en los compromisos en los cuales estamos
inmersos o aquellos que adquirimos nosotros mismos. En
cualquier caso las creencias y deseos no son elementos
primitivos; son generados en conversaciones sociales que
hemos heredado o bien que emprendemos personalmente.
En el principio de este libro hablamos de una «desazón»,
incluso de un resentimiento existente en la relación de los
individuos con las organizaciones. Ahora podemos delinear
ese estado de ánimo con claridad en relación con nuestra
comprensión de sentido común de las organizaciones. Ahí, las
propias creencias y deseos del individuo se oponen a aquellos
de la organización. La organización, en esa comprensión, se
ha convertido en parte de un ambiente ajeno, que el individuo
acepta o que le ha sido impuesto como un requisito para el
cumplimiento de sus necesidades y deseos aún más básicos.
Los teóricos políticos como Hobbes, Locke y más
recientemente Rawls y Nozick, ofrecen una expresión teórica a
esta comprensión de sentido común. Aún los críticos radicales
de la tradición occidental predominante operan todavía dentro
del entendimiento de sentido común, tal como Nietzsche
adoptó la liberación de la individualidad de las tiranías
culturales.
Nuestra comprensión de sentido común abre la posibilidad
del resentimiento del individuo hacia la vida organizacional.
Si sólo se le dejara ir tras sus propios deseos, sin
interferencia de parte de la organización, él podría llevar una
vida feliz. Dentro de esta comprensión de sentido común, la

65
organización puede salvarse tornándose más sensible a los
deseos de los individuos que la «componen». La organización
debe recordar que son sólo aquellos deseos los que le dan su
sentido. Cuando deja de dar satisfacción a los deseos de sus
individuos y comienza a frustrarlos, la organización debe ser
reformada o disuelta. Sin embargo, nosotros proponemos una
respuesta diferente a este resentimiento. El resentimiento no
debe atribuirse a la falta de sensibilidad de la organización
ante los deseos de los individuos: se debe culpar y
desarraigar del entendimiento de las organizaciones aquello
que hace que semejante oposición sea posible. La «falta» no
radica en el individuo ni en la organización. Está en nuestra
comprensión de sentido común de las organizaciones. Y
nuestra respuesta es transformar esa comprensión.
El «estar lanzado a» en el sentido común es inevitable. Es
parte de nuestra naturaleza el que siempre nos encontremos
ya sea como participantes en conversaciones o preparados
para escuchar. Sin esta inmersión en un escuchar ya
preparado, no podríamos entrar en las conversaciones que
constituyen nuestro trabajo, nuestros estados de ánimo,
nuestras emociones, nuestras investigaciones: en resumen,
nuestro propio ser. Y no podemos simplemente declararnos
libres ahora de nuestras conversaciones heredadas. No «ad-
quirimos» nuestro escuchar a través de una declaración
individual así como tampoco ellas se sostienen de esa mane-
ra. Se apoyan en conversaciones sociales y deben, asimismo,
transformarse en conversaciones sociales.
En la sección III de este libro analizamos la organización
como fenómeno político, como algo que existe a través de la
declaración de las conversaciones de tipo recurrente que
vamos a sostener. En los capítulos siguientes analizaremos la
estructura de las organizaciones y los estados de ánimo y
emociones relevantes a la vida organizacional. En cada caso,
en cada discusión estamos reabriendo una zona de nuestra
comprensión del sentido común de las organizaciones. Estar
inmersos en el sentido común nos permite tener una discusión
de las organizaciones en primer lugar, aunque dicha
inmersión también oculta siempre algo: oculta las posibili-
dades. Aquello en cuya comprensión estamos inmersos, no

66
lo podemos comprender de una forma original. En nuestras
discusiones aquí estamos reabriendo aquello que la inmersión en
el sentido común había cubierto: los fenómenos que originan a las
organizaciones. Al hacerlo, abrimos posibilidades para transformar
las organizaciones tal como nos han sido traspasadas. Al
redescubrir los fenómenos políticos que constituyen las
organizaciones, se torna posible una conciencia de las
declaraciones políticas que hemos heredado y practicado. Al
mismo tiempo, nuevas determinaciones políticas de la organización
se abren, por primera vez, como posibilidades.

El Cargo
Continuemos ahora investigando el lenguaje de las organiza-
ciones. El «cargo» sería considerado por la mayoría de nosotros
como un elemento fundamental de la noción de una organización.
Y por «cargo», la mayoría entiende un conjunto de deberes y
responsabilidades. Los trabajadores en las organizaciones reciben
a menudo una «descripción de funciones» para guiarlos en la
comprensión y ejecución de su trabajo. Estas «descripciones de
funciones» incluyen listas de deberes y responsabilidades. Un
deber podría ser «preparar borradores de contratos de venta», por
ejemplo. La lista constituye un «trabajo», por cuyo concepto se
asigna a los individuos «nombres de los cargos».
Ahora todo esto parece obvio. En efecto, pensamos que es
obvio y por esa misma razón requiere de nuestra atención. ¿Qué
falta en este entendimiento institucionalizado del «cargo»? Lo
que falta, declaramos, es el fenómeno mismo en el cual un
«cargo» se hace posible por primera vez. Los cargos no son
cosas que se describan, al igual que las organizaciones no son
cosas que se describan como agrupaciones de individuos con
nombres de cargos. Los cargos existen y los «deberes» y
«responsabilidades» también existen, debido a que los individuos
hacen compromisos sociales en las conversaciones. Los cargos
existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro involucramiento
en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o
promete realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir
condiciones de satisfacción compartidas. Lo que queda fue-

67
ra de la «descripción de funciones» es el origen del cargo a
partir de los compromisos adquiridos en conversaciones.
El trabajador cuyas actividades están regidas por una
«descripción de funciones» se encuentra preso en su propio
escuchar. Nuevamente la «culpa» no es de él ni de la orga-
nización que emitió la descripción. La culpa recae en nuestra
omisión de escuchar el compromiso conversacional en cuanto
fenómeno de origen del «cargo». Las condiciones de satisfacción
para ejecutar el trabajo de uno, son el cumplimiento de los
compromisos que uno contrae y no comparar el desempeño con
una descripción ideal. La creación de un cargo dentro de una
organización no es una materia, por ejemplo, como para
determinar que «necesitamos un empleado para recepción de
cuentas por cobrar», sino de reconocer y anticipar problemas
recurrentes en el cumplimiento de los compromisos de la
organización y de solicitar compromisos de los individuos en el
sentido de ejecutar las acciones que satisfarán esos problemas.
Nuestro escuchar «lanzado» del «cargo» crea una in-
flexibilidad en la comprensión de lo que se espera que hagan
los individuos y las organizaciones. Los compromisos son
efectuados en las conversaciones entre individuos. Un cargo está
constituido por dichos compromisos, no por «descripciones de
funciones» rígidas y estandarizadas.
Más aún, nuestro escuchar de sentido común de «cargo» abre
oportunidades para la «insatisfacción en el cargo». Los deberes y
responsabilidades son pesos que debemos soportar. Sin
embargo, los compromisos son constitutivos de nosotros mismos.
El cumplimiento de compromisos, no de deberes ni de
responsabilidades, abre las oportunidades de satisfacción
personal, así como participación personal en los compromisos
de la organización como un todo.
Comunicación
Una tercera área que debemos investigar es aquella de la
«comunicación». Ciertamente una organización debe estar
construida sobre la comunicación. Los proyectos son dema-
siado grandes para que los maneje un solo individuo. Su
parte de trabajo debe ser traspasada a terceros, quienes

68
deben trabajar en estricta coordinación. Las personas orga-
nizadas en tareas compartidas, están frecuentemente sepa-
radas por grandes distancias. Ahora bien ¿qué entendemos
nosotros por «comunicación»? Nuestra comprensión de sen-
tido común de la comunicación es esencialmente «decir
algo a alguien». Lo que se comunica es información: infor-
mación sobre el mundo, sobre las personas, sobre los de-
seos, las creencias y acciones de las personas. La razón por
la cual la comunicación es esencial para una organización
en este entender de sentido común, es que ningún indivi-
duo puede tener acceso a toda la información a la vez, no lo
puede saber todo. Debe pedir a otros que le proporcionen
datos acerca del mundo, que le cuenten sus deseos, etcétera.
La comunicación, tal como nos vemos «lanzados» a enten-
derla es un intercambio de datos.
No obstante, los datos no logran nada por sí mismos. De
nuevo, insistimos, el fenómeno mismo está faltando. La
ficción que presentamos en la sección II de este libro ilustra
este punto. La comunicación es un compromiso social. Pedro
y Carlos no intercambiaron hechos. Ellos declaran pro-
blemas, hacen peticiones, afirmaciones y promesas, toman
acciones. Nada sucede en ese diálogo y en sus consecuen-
cias a través de la comunicación como intercambio de datos.
Las cosas ocurren porque alguien pide y alguien promete.
Nuestra comprensión de la comunicación va al corazón
de nuestra comprensión de las organizaciones. La comu-
nicación es la generación de compromisos sociales. Es escuchar
las declaraciones políticas que posibilitan la existencia de
una organización. Es escuchar las peticiones y promesas
específicas que constituyen el funcionamiento diario de la
organización. La comunicación, el acto de escuchar, es la
constitución de la organización y no una herramienta del
individuo para el intercambio de ideas y datos. Nuestro
entendimiento de sentido común sobre la comunicación
encaja perfectamente con nuestra comprensión de sentido
común de las organizaciones en tanto grupos de individuos
esencialmente independientes, en una acción coordinada
para su mutuo beneficio (definido en términos de los deseos
de los individuos). Solamente si comprendemos la comuni-

69
cación como el escuchar los compromisos sociales, podrá existir
alguna vez algo semejante a una organización, con su propia
identidad y sus propios compromisos escuchados por todos
los individuos que participan en ella.
Nuestro entendimiento de sentido común es efectivo. Sería
equívoco llamarlo un falso entendimiento. Pero su efectividad
es lo que lo hace peligroso. La organización se convierte en lo
que nosotros escuchamos que es. Se convierte en ese grupo de
individuos motivados por sus deseos individuales para la
acción cooperativa. Y los cargos se transforman en el
cumplimiento de deberes y responsabilidades objetivos. Y la
comunicación se toma un intercambio de datos.
No obstante, el cumplimiento de nuestra comprensión de
sentido común de las organizaciones es al mismo tiempo la
disolución del fenómeno fundamental que es la organización. El
compromiso social en escuchar declaraciones políticas, así como
peticiones y promesas, se desvanece. Es imperativo recapturar
esos fenómenos originales de la organización para ahorrar a las
organizaciones los problemas que describimos en el comienzo
de este libro.
Planificación
Tenemos todavía un punto final que debemos analizar en
nuestro entendimiento de sentido común de las organiza-
ciones. Estas «planifican» su futuro. Diseñan planes de
negocios para nuevos proyectos, hacen pronósticos respecto a
su situación financiera, su situación de personal, etcétera, para
los próximos meses y años y así sucesivamente. Para las
organizaciones, la planificación es una actividad importante.
Ciertamente las organizaciones deben planificar. Deben
prever los problemas que pueden ocurrir si no actúan ahora.
Deben prever las nuevas peticiones que pueden recibir Deben
prever los cambios en los mercados, en la legislación en todo
aquello que pueda afectar sus negocios.
Pero ¿por qué planifican las organizaciones? ¿sobre la
base de qué entendimiento de sí mismas planifican las
organizaciones? La actividad predominante de planifica-

70
ción es la predicción: predicción en términos económicos,
en términos de mano de obra, en términos de demanda del
mercado, en términos de lo que sucederá desde el punto de
vista político. Para resumir, la organización desea obtener
de un plan una predicción precisa del futuro. El futuro es
incierto y la incertidumbre significa riesgo e inseguridad
para la organización. La predicción disminuye la incerti-
dumbre, el riesgo y la inseguridad: por eso planificamos.
Predecimos los sucesos y planificamos acciones para hacer-
les frente. Aquí dejamos algo de lado. Y ese algo es la
innovación. Al «planificar» como predecir y preparar, deja
de lado nuestra capacidad de producir nuevas posibilida-
des, de cambiar lo que va a suceder; incluso, de cambiar el
propio ambiente en cuyo contexto algo sucede en el futuro. Al
«planificar» preguntamos qué va a suceder; no preguntamos
cuáles son las posibilidades que se abren para nosotros. Esta
última interrogante, si la planteamos, la hacemos después de
preguntar qué va a suceder, se convierte entonces en la pregun-
ta: ¿cómo vamos a responder ante lo que va a suceder?
Con esto no queremos decir que las organizaciones no
deban hacer predicciones respecto del futuro; sino que
sostenemos que la predicción es una actividad derivada de
las conversaciones para posibilidades. Nuestras prediccio-
nes sobre el futuro son un trasfondo de la pregunta: ¿qué
posibilidades podemos abrir para nosotros mismos? El fu-
turo no es un conjunto de sucesos que están esperando
ocurrir; es el área de posibilidades que podemos inventar en
este momento.

Una vez más, el fenómeno original de organización

humana es ocultado por nuestro entendimiento del sentido
común. La «planificación» es una actividad para nosotros,
puesto que somos el tipo de seres que crean posibilidades
en las conversaciones. Escuchamos lo que ahora falta en nues-
tras acciones y compromisos. Escuchamos anticipadamente
los compromisos que podríamos tomar, las acciones que
podríamos realizar en el futuro. Inventamos esas acciones y
esos compromisos. La «planificación», al igual que las pre-
dicciones, oculta las conversaciones para posibilidades. Nos

71
transformamos en personas que respondemos a un futuro
que de todas maneras va a suceder, no en inventores de
nuestro futuro como posibilidades abiertas para la acción.
En cada caso hemos descubierto que nuestro escuchar «lan-
zado» encubre el fenómeno humano original de la organiza-
ción. Y en cada caso lo que hemos ocultado es nuestra
naturaleza lingüística. Nuestro entendimiento de sentido
común tiene un lenguaje oculto como punto de partida para
la comprensión de las organizaciones. Para recapturar el
fenómeno original de las organizaciones, para recuperar lo
que realmente son las organizaciones, necesitamos recons-
truir nuestro entendimiento —como lo estamos haciendo aquí—
del lenguaje como un punto de partida ontológico.
V. LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
En la conversación ficticia que reprodujimos en el segundo
capítulo de este libro, se puede apreciar una cierta división
del trabajo. En términos simples, Pedro, Carlos y los demás
participantes de la organización realizan trabajos diferen-
tes. Uno maneja la capacitación, otro administra un progra-
ma y otro maneja los asuntos de personal —contrataciones
y despidos— etcétera. Las peticiones, promesas, declaracio-
nes y afirmaciones que constituyen una organización no
son exclusivas de un momento específico. Las peticiones y
las promesas son recurrentes. Los problemas se reiteran.
Las declaraciones de nuevos compromisos son también
recurrentes. La división del trabajo ejemplificada en nuestro
relato es la forma en que la organización se prepara para
enfrentar los dominios recurrentes de posibilidades, pro-
blemas y promesas. La organización tiene una estructura
que es consistente con esta división del trabajo en dominios
El Organigrama
Si queremos conocer la estructura de una organización, lo
primero que se nos ocurre hacer es mirar su organigrama, y
encontramos un gráfico.
La mayoría de nosotros considera que el organigrama es
la forma más gráfica de ilustrar la estructura de una organi-
zación.

72
División del Trabajo
¿Qué manera de entender las organizaciones es la que se
genera en un organigrama? Básicamente éste ilustra que
una organización es la organización del trabajo, la organi-
zación de diversas tareas. Este gráfico es el resultado de la
historia del conocimiento acumulado acerca de cómo des-
glosar grandes compromisos en pequeños compromisos,
por lo tanto, hacerlos manejables por individuos con habi-
lidades específicas. Un organigrama, en cuanto representa
esa historia, es una manera ingeniosa de lograr que las cosas
ocurran. El Presidente del Directorio, a la cabeza de la
pirámide organizacional, no conoce, ni necesita saber, gran
parte de lo que ocurre en el nivel operacional diario de la
organización o en el nivel de los trabajadores de las diversas
divisiones. La organización está estructurada de tal modo
que son las conversaciones las que la interrelacionan desde
el tope hasta su base para que sus compromisos políticos
básicos se especifiquen y concreten en acciones.
Dominios de las Conversaciones de una Organización
Las distintas divisiones observables en el organigrama —«Ope-
raciones», «Personal», etcétera— indican dominios diferentes
de compromisos y posibilidades de la organización. Una
organización no tiene que inventar estas divisiones. Las
hereda como parte del marco interpretativo en el que se en-
cuentran «lanzadas a» entender lo que es una organización.
Son conversaciones y dominios de conversaciones en los
cuales ya la organización se encuentra inmersa. La organi-
zación no tiene que inventar ni definir estas conversaciones:
ya es partícipe de ellas, aún si no tiene conciencia de ello.

Podemos hacer una lista provisional de los dominios

básicos de compromisos, posibilidades y problemas pro-
pios de la vida de una organización:

1. Finanzas
2. Políticas
3. Investigación

73
 4. Producción (incluyendo «Relaciones Públicas»)
5. Personal
6. «Marketing»
7. Legal
Estos son ámbitos en los que cualquier organización se
encuentra «lanzada a» tener conversaciones. Puede ser que
una determinada organización no emprenda conversaciones
en alguno de estos ámbitos en forma explícita. Por ejemplo,
una pequeña tienda de ventas al detalle no tendrá
conversaciones en el ámbito de la «Investigación». No obstante,
ella sí está escuchando las innovaciones que otros realizan en
este campo. Y consecuentemente adopta una determinada
postura respecto de ese dominio. Tal vez lo que escucha,
implícitamente, es la declaración de trasfondo, que afirma que
no se hará innovación alguna pertinente a su quehacer. Lo que
estamos tratando de ilustrar es el hecho de que cada uno de
estos dominios es ineludible para la organización. Cada uno de
ellos está de una u otra manera incorporado en los
organigramas, porque son parte del marco interpretativo en el
que estamos «lanzados a» respecto de las organizaciones.
Las diversas divisiones que hemos diferenciado no están
ahí simplemente con fines analíticos. Son divisiones reales,
cuyos participantes son diferentes y frecuentemente se
encuentran físicamente separadas. Hay razones de peso
para ubicar la División Investigación en un ala diferente del
edificio que la División de Producción. Los «estados de
ánimo» de las conversaciones características de cada una de
estas divisiones son diferentes. La División Investigación
«formula» —su estado de ánimo es el de la especulación,
«orientado al pensamiento». La División de Producción, en
cambio, tiene un estado de ánimo de orientación hacia la
acción, orientado por los compromisos temporales. Las con-
versaciones —en las distintas divisiones— son diferentes y
a la vez los estados de ánimo que facilitan tales conversacio-
nes son distintos. No es adecuado trabajar el dominio de las
conversaciones sobre políticas en el estado de ánimo del
dominio de la producción. Si así se hiciera, las conversacio-
nes que constituyen ese dominio serían silenciadas en el
74
escuchar de los participantes. En las siguientes secciones de este
libro volveremos sobre el tema de los estados de ánimo en cuanto
ellos abren y cierran posibilidades.
Un organigrama ilustra bien las distinciones que históricamente
se han ido produciendo en cuanto a dominios o ámbitos diferentes
dentro de la organización. Pero al mismo tiempo, el organigrama y
el marco interpretativo en que se inserta, oculta un elemento
fundamental respecto a lo que es una organización y, más aún, a la
comprensión de los dominios organizacionales.

Lo que Falta
El elemento central y básico que está ausente en el organigrama
es el lenguaje entendido como compromiso social, que es
precisamente aquello que hemos venido reiterando como
realmente constitutivo del fenómeno organizacional.
Supongamos que somos parte de la misma organización de
Carlos y Pedro. Supongamos que hemos llegado a la conclusión
que hay una carencia en nuestra organización: que falta alguien
que coordine las demandas del personal y el desarrollo de
proyectos. Este problema se ha venido repitiendo en el pasado y
ahora decidimos hacer algo al respecto. Hasta aquí, no hay
problema —el problema nos ha abierto una posibilidad. Pero ahora
vamos a proponer que se actúe al respecto. Miramos nuestro
organigrama. Vemos que éste se compone de títulos asociados a
posiciones, líneas de autoridad, divisiones y niveles jerárquicos.
Por lo tanto, decidimos proponer un nuevo cargo, que podríamos
denominar «Coordinador de Personal y de Proyectos». Por lo tanto,
nuestra proposición es modificar la estructura organizacional
para incluir esta nueva posición.
Sin embargo, aún si logramos crear dicho cargo, esto por
sí mismo no tendrá resultado alguno. Pues el problema no
consiste en que falta un «Coordinador de Personal y de
Proyectos», sino más bien, en que no se están llevando a
cabo ciertas conversaciones. Nadie solicitó personal adicio-
nal para satisfacer las necesidades de los nuevos cursos de
capacitación. Podríamos «ad infinitum» proponer y generar
nuevos cargos y títulos asociados a ellos y todo ello por sí

75
mismo no generaría jamás las conversaciones que hacen
falta. Podemos tomar la decisión de contratar a alguien,
pero nuestra decisión ha de ser la de contratar a una persona
que se haga cargo de esas conversaciones, y no alguien para
ocupar una determinada posición o que calce con un título
asociado a un cargo predeterminado. Puede que de hecho lo
que necesitemos no sea un nuevo puesto y todo lo que se
requiera sea solicitar de alguien que ya está trabajando en la
organización que asuma a futuro las conversaciones que
están faltando.
Hemos identificado dos tipos de respuestas posibles y
diferentes ante un problema: una que identifica lo faltante
como un cargo o posición, y la otra que considera que aquello
que falta es una conversación o un tipo recurrente de con-
versación. La diferencia entre ambas radica en el marco
interpretativo que está en el trasfondo de cada una de estas
formas de entender una organización. En el primer caso
estamos entendiendo la estructura de una organización
como aquello que ilustra el organigrama, esto es, una es-
tructura de posiciones o funciones, ligadas entre sí mediante
líneas de autoridad y situadas a niveles jerárquicos dife-
rentes. En el segundo caso estamos entendiendo la organi-
zación como una estructura de conversaciones recurrentes.
En el organigrama, la relación entre una posición y otra
está representada por una línea trazada en términos de
autoridad, desde arriba hacia abajo, por su ubicación a
distintos niveles jerárquicos. Aquí vale preguntar: ¿cuál es
la relación real entre una persona y otra en una organiza-
ción? La relación entre estas personas es que una hace
ciertas peticiones —promesas, declaraciones y/o afirmacio-
nes— a la otra y ésta, a su vez, se relaciona con la primera a
través de esos mismos elementos. Por ejemplo, el Gerente
de Finanzas recibe peticiones recurrentes para proveer los
fondos que requiere el Gerente de Proyectos; el Gerente de
Marketing hace afirmaciones recurrentes acerca del mercado
al Gerente de Planificación o al Gerente de Proyectos; el
Gerente de Marketing hace afirmaciones recurrentes acerca
del mercado al Gerente de Planificación o al Gerente de
Proyectos, etcétera. Según esta manera de entender lo que

76
es una organización, una posición es una encrucijada espe-
cífica de compromisos lingüísticos —promesas, afirmaciones,
peticiones y declaraciones. Desde nuestra perspectiva, el
organigrama que refleje adecuadamente la estructura
organizacional no utilizaría líneas verticales ni niveles je-
rárquicos típicos del organigram a tradicional. Las líneas
serían reem plazadas por representaciones de los com pro-
misos lingüísticos recurrentes.
Así, por ejemplo, una posición determinada podría re-
presentarse así: Juan, el Gerente de Finanzas, aquí está
identificado como tal no por su título, sino por las conver-
saciones recurrentes que tiene (el oficio que se declara que
él realiza). Dado este tipo de gráfico de la estructura de una
organización, las posiciones y los niveles jerárquicos dejan
de tener importancia. Son los compromisos lingüísticos los
que pasan a un primer plano. En este esquema, los proble-
mas se manifestarán como conversaciones que hacen falta y las
oportunidades de responder a ellos o enfrentarlos aparecerán
como compromisos posibles en conversaciones recurrentes.
Lo que está en cuestión aquí, obviamente, no es tanto la
naturaleza de la herram ienta —el organigram a— sino el
trasfondo interpretativo que está operando tras esta y cual-
quiera otra herramienta de la organización. El viraje que
intentam os producir es este desplazam iento en el trasfon-
do, en el m ar c o inter pr etativo que oper a par a entender lo
que es una organización.

Ejecutivos, Gerentes y Operadores

Ahora estam os en condiciones de hacer las distinciones

principales de la estructura de una organización; distincio-
nes que conservan lo que las jerarquías y los organigramas
tradicionales representan y al mismo tiempo ocultan, y que
coexisten con la distinción de diversos dominios de conver-
sación en una organización. Mediante el siguiente gráfico
separaremos los diversos tipos de participantes de las con-
versaciones de la organización —los ejecutivos, los gerentes
o administradores, y los operadores o trabajadores. En el
diagrama organizacional básico de Mintzberg, esto aparece
en la siguiente forma:

77
 Vértice Estratégico
(Tecnoestructura) Línea Media (Personal de Apoyo)
Núcleo Operativo
Por ahora ignoraremos la «Tecnoestructura» y el «Personal de
Apoyo» y nos concentraremos en las tres distinciones que
aparecen en el centro del gráfico.
Para captar el fenómeno real, una vez más queremos
situamos en la perspectiva de observar lo que hay detrás de las
distinciones jerárquicas. ¿Qué conversaciones distinguen al nivel
ejecutivo («vértice estratégico»), al nivel gerencial o administrativo
(«línea media») y al nivel operativo o de los trabajadores de base
(«núcleo operativo»)?
Cada uno de estos niveles se diferencia por un dominio de
ciertas funciones, las funciones propias del oficio de ejecutivo, las
funciones propias del oficio de gestor o administrador (gerente) y
las funciones propias del oficio de operador o trabajador de base.
A su vez, dentro de cada uno de esos niveles se especifican oficios
particulares, lo que no basta para que podamos definir el tipo de
conversaciones esenciales de cada uno de estos dominios.
La función del ejecutivo es empresarial. Las conversaciones
recurrentes del ejecutivo son declarativas. El hace declaraciones
de políticas y declaraciones propias del dominio de compromisos
y posibilidades del cual la organización se hará cargo.
La función del gestor, administrador o gerente, en cambio, es
ocuparse del control de las conversaciones referentes a la acción
en las actividades diarias de la organización. El trabajo de un
gerente es administrar conversaciones. Los gerentes emprenden
conversaciones sobre conversaciones para la acción.
Determinan cuáles son las peticiones que han de hacerse, a
quién se hará tal o cual petición y los plazos dentro de los cuales
han de realizarse y terminarse las acciones solicitadas. Con
frecuencia su trabajo comprende establecer el calendario de
fechas de entrega de tareas, como algo esencial para la
coordinación necesaria con otras peticiones y promesas. Y son los
gerentes quienes definen las condiciones de satisfacción
específicas para el cumplimiento de las peticiones.

78
 Los gerentes no son empresarios; normalmente ellos no
son los que declaran las posibilidades de la organización.
No obstante, es esencial que los gerentes comprendan que
la organización está constituida por sus posibilidades y que
el oficio de él es hacer reales esas posibilidades, mediante la
definición de conversaciones para la acción.
La función operativa es la función de los «trabajadores».
Ellos escuchan las peticiones y sus condiciones de satisfac-
ción y prometen cumplir con las peticiones que les son
demandadas. El «cargo» que ellos ocupan consiste en cum-
plir dichas promesas.
En resumen, vemos que cada dominio de funciones
comprende compromisos lingüísticos básicos diferentes.
Los ejecutivos hacen declaraciones, hacen peticiones y los
operadores o trabajadores hacen promesas. Las especifica-
ciones detalladas de los diversos oficios definen las declara-
ciones, peticiones y promesas —dependiendo del nivel—
que cada quien hace al interior de una organización. Mas,
esta es la estructura real de la organización —la estructura
de conversaciones recurrentes que configuran y definen a
toda organización.

79
TERCERA PARTE
 VI. PODER

El poder no es una «cosa». Poder es un término mediante el

cual hacemos un juicio. Decimos que alguien es poderoso —
o que nosotros mismos tenemos poder— cuando atribuimos
a esa persona la capacidad de emprender una acción y
llevarla a cabo. Cuando hablamos de alguien que tiene poder
nos estamos refiriendo a que dicha persona ha creado accio-
nes reales o eficaces en el pasado y le atribuimos la capaci-
dad de seguir haciéndolo a futuro. Creamos, por lo tanto,
una expectativa respecto a esa persona y para nosotros
abrimos oportunidades respecto de la misma. Puede ser que
a futuro recurramos a esa persona en busca de ayuda para
llevar a cabo acciones nuestras o para desarrollar oportuni-
dades de nuevas acciones.
También estamos atribuyendo poder a una persona cuan-
do afirmamos que ella puede abrir posibilidades de com-
promisos para otros. Y es este nivel el que más nos interesa
analizar en relación al tema del poder en las organizaciones.
Es necesario distinguir entre el poder de producir conversa-
ciones reales para la acción del poder de declarar abiertos —
para otros— los dominios de posibilidades en que pueden
crear posibilidades específicas y realizar acciones concre-
tas. Esta es la persona que tiene poder en una organización.
De lo que hemos venido analizando podemos deducir
que el poder es lingüístico en dos sentidos. En primer lugar,
en cuanto es una aseveración o juicio. O sea, no existe como
cualidad innata en una persona. Es algo que atribuye un
observador (incluyéndolo a él mismo en cuanto observa-
dor). No es, reiteramos, una cualidad o característica innata
y por ende algo por descubrir en una persona. Segundo, el
poder consiste en una conversación real o eficaz —ya sea

83
para producir conversaciones efectivas para la acción o para
producir declaraciones eficaces (o reales) de posibilidades. Un
gerente poderoso hace peticiones que logran que las cosas se
hagan. Un ejecutivo poderoso hace declaraciones que producen
conversaciones eficaces (reales) acerca de posibilidades para la
acción dentro del ámbito que él declara abierto.
El Poder de Ser Escuchado
Para que el poder sea poder efectivo, es necesario ser escu-
chado. Si lo que el gerente solicita, no es escuchado, éste,
entonces, no tiene poder. El ejecutivo, independientemente de
su posición oficial dentro de la organización y al margen de cuan
oficiales sean sus declaraciones, o cuan rubricadas como
autoridad estén por la tradición, no será efectivo si sus
declaraciones no son escuchadas al nivel operativo de la
organización. Las peticiones y declaraciones explícitas pueden
ser contradichas por lo que implícitamente se escucha como tal
declaración. Lo que cuenta es el escuchar, no los contratos ni
los organigramas ni los memos ni los formularios ni las
descripciones de cargos y funciones ni los pronunciamientos
oficiales.
Es evidente que puede darse un problema a nivel del
poder «oficial». El poder dentro de la organización se en-
cuentra localizado: el de crear y administrar conversaciones
para la acción se ubica a nivel del gerente y el poder de
declarar ámbitos de posibilidades para la organización está
ubicado a nivel del ejecutivo. (Es necesario acotar que los
ejecutivos también pueden desempeñar papeles gerenciales;
la distinción ontológica entre ejecutivos y gerentes no im-
plica que la misma persona no pueda —desde un punto de
vista ontológico— desempeñar más de un papel). Si el
poder de hacer peticiones recae en una persona y el de hacer
declaraciones en otra, entonces potencialmente existe la
posibilidad de un problema: la acción demandada por uno
puede no establecer las posibilidades declaradas por el
otro. Si el gerente hace algo más que administrar, puede
transformarse en el «poder real» dentro de la organización.
Si él escucha sus propias declaraciones sobre las posibilida-

84
des y compromisos de la organización, tiene el poder de
determinar la dirección que toma la organización. Por su-
puesto, la dirección que él da a la organización puede estar
en pugna con aquella que le dan otros gerentes o con la
declarada por los ejecutivos.
Por el solo hecho de nombrar oficialmente a un ejecutivo
para que se haga cargo de declarar un ámbito de posibilida-
des y compromisos no se asegura que sea allí donde se
situará el poder dentro de la organización. Lo que realmente
cuenta es qué declaraciones son las que son escuchadas y
asumidas como compromiso, en tanto se las considera como
trasfondo para las acciones de la organización al nivel
operativo.
A estas alturas puede ser útil ilustrar lo que estamos
analizando con un ejemplo. Supongamos que en su calidad
de ejecutivo usted ha declarado que su organización está
comprometida con la posibilidad de fabricar un automóvil
deportivo, que a la vez sea económico en el consumo de
gasolina. Y supongamos que usted especifica, como parte
de su declaración, las condiciones de satisfacción de la
producción de dicho automóvil —tamaño, diseño de la
carrocería, características de mantención y rendimiento por
litro de gasolina. Enseguida, usted le pide a la División de
Investigación y Desarrollo que diseñe tal automóvil. Pero el
gerente de esa división se sitúa en un escuchar diferente al
suyo. El declara que un automóvil con esas características
sería una farsa y en lugar de ello escucha otra posibilidad —
la de producir un automóvil compacto, con alto rendimiento
de gasolina, con la apariencia de auto deportivo pero a la vez
sin las características de mantención de un auto deportivo.
Por lo tanto, él solicita y dirige el diseño de ese automóvil.
En el caso descrito tenemos un conflicto a nivel del
escuchar lo que realmente es posible. También puede estar
en juego un conflicto en el escuchar de las condiciones de
satisfacción, en cuanto aquellas no hayan sido declaradas
en forma efectiva por el ejecutivo o bien no hayan sido
explícitas o, simplemente, hayan sido alteradas después de
haber sido declaradas por el ejecutivo. Y también cabe la
posibilidad de un conflicto en la consideración o juicio de lo
85
que es una posibilidad que «realmente valga la pena» —
aquella que merece que nos comprometamos con ella.
Poder Ejecutivo
Hasta ahora hemos hablado del ejecutivo como si fuera una
persona (por ejemplo, el presidente del directorio, el pro-
pietario o el presidente de la compañía) a la que se designó
claramente para la función de hacer declaraciones acerca de
posibilidades. Pero obviamente no tiene por qué ser así. Tal
como hemos dado a entender, lo que cuenta realmente es
qué declaraciones son las que se escuchan en el trasfondo a
nivel operacional y no qué declaraciones se anuncian ofi-
cialmente de determinada manera. ¿Dónde radica el poder
ejecutivo? Ahora estamos en condiciones de abordar este
tema.
Dividiremos, a su vez, esta interrogante en otras tres.
Primero, dado lo que hemos dicho acerca de la estructura
organizacional, ¿qué posibilidades permite la estructura de
la organización para el ejercicio del poder? Segundo, ¿qué
posibilidades de poder existen en la organización conside-
rada no como una entidad aislada sino como un fenómeno
histórico, tanto cultural como políticamente? Y tercero,
¿qué posibilidades de poder tiene la organización entendi-
da, en su propio derecho, como un fenómeno histórico, a la
que no se puede considerar partiendo de cero para darle
una determinada dirección en cualquier momento, sino
como un fenómeno temporalmente continuo, con un futuro
(un «destino») y un pasado (una «herencia»)?
Posibilidades Estructurales
En primer lugar tenemos las posibilidades estructurales. Ya
hemos mencionado la posibilidad de un conflicto entre las
declaraciones del ejecutivo y las peticiones de la gerencia.
Las personas facultadas para hacer peticiones pueden lle-
gar a ser el poder real dentro de una organización. Más aún,
las personas con poder para hacer peticiones dentro de
ámbitos específicos de conversaciones dentro de la organi-
zación pueden transformarse en el poder real a nivel de las
operaciones de toda la organización. En el capítulo anterior

86
distinguimos (provisionalmente) siete ámbitos en los cua-
les las organizaciones se encuentran «lanzadas a» realizar
conversaciones propias de esos ámbitos. Ahora estamos
en condiciones de comenzar a analizar los posibles
conflictos de poder real entre esos ámbitos o dominios. Los
ejecutivos y los gerentes dentro de un dominio específico de
conversaciones, están involucrados de tal manera en
e l l o s q u e vi s u a l i za n e s e p a r t i c u l a r á m b i t o d e
conversaciones —en el que ellos están inmersos— como
«el» ámbito de conversaciones de la organización. Dentro
de cada división de la empresa, sus miembros tienden a
definir la organización en términos de las conversaciones
características de esa división. Por ejemplo, los ejecutivos y
los gerentes de finanzas visualizan lo que realmente está
sucediendo en la organización en términos de la dinámica
de los flujos de caja. Los ejecutivos y gerentes de la
división «investigación» consideran que los compromisos
asumidos a ese nivel son los que realmente están
sucediendo, y por lo tanto, para ellos, la organización es
«realmente» eso. Recordemos que este «considerar» (lo que
es la organización desde un ámbito específ ico del
escuchar) es un fenómeno del escuchar, no del hablar ni
del pensar abiertamente, es un escuchar al trasfondo en el
que se oyen conversaciones acerca de posibilidades y
conversaciones acerca de acciones.
Por lo tanto, entre las diversas divisiones de una organi-
zación existe una tendencia hacia el conflicto. No se trata
necesariamente de un conflicto entre personas o grupos de
personas. Es un conflicto potencial entre dominios de conver-
saciones, incluyendo los conflictos entre los diversos dominios
en que puede estar involucrada una misma persona.
Hemos de mantener la distinción entre este tipo de
conflicto y aquel conflicto potencial entre gerentes y ejecu-
tivos. Este último es un conflicto entre «tipos» de partici-
pantes de una organización. El otro es uno que atraviesa los
dominios de conversaciones dentro de una organización.
Puede ser, por ejemplo, un conflicto entre las declaraciones
de distintos ejecutivos involucrados en conversaciones en
diferentes dominios.

87
P osibilidades de E ntorno
El segundo tema que queremos analizar tiene que ver con
las posibilidades de poder en la organización en cuanto está
situada en un determinado entorno histórico, político y
cultural. Consideraremos tres posibilidades en particular.
La organización puede ser de propiedad de alguien (o
más de alguien) que no tiene una oficina dentro de la
organización misma o bien puede pertenecer a otra organi-
zación (por ejemplo, a un banco). La propiedad puede
tomar diversas y variadas formas. Los propietarios pueden
ser inversionistas pasivos, pueden tener en la organización
sólo un interés financiero, etcétera. Pero también existe la
posibilidad de que los propietarios, formal o informalmente,
exijan o adquieran poder para declarar el dominio de
posibilidades y de compromisos de la organización.
Los propietarios se ubican en una posición que es única.
Todas las organizaciones dependen de un trasfondo de
apoyo financiero para poder operar. Los propietarios, espe-
cialmente cuando la propiedad está concentrada en una o en
pocas manos, pueden demandar con fuerza a los ejecutivos
y a los gerentes en virtud de la influencia que ellos tienen en
el trasfondo financiero. Más aún, con frecuencia los propie-
tarios se encuentran en una posición legal que los capacita
para despedir a los ejecutivos cuyas declaraciones entren en
conflicto con las de ellos.
Una segunda posibilidad que queremos analizar es la
del poder político, en el sentido netamente tradicional del
término. Queremos aludir al contexto legal en que se sitúa
la organización y al contexto político-financiero en que ella
se desenvuelve. Las organizaciones políticas —incluyendo
al Gobierno— pueden ejercer poder mediante la concesión
de contratos, de donaciones para la investigación, a través
de la concesión de créditos, etcétera, y por lo tanto «consi-
derar» a las organizaciones que de acuerdo a ellos cumplan
con ciertos criterios. La propia supervivencia de una orga-
nización puede depender de sus posibilidades de declarar
posibilidades de aprovechamiento de tal ayuda política. La
legislación puede «torcerle la mano a una organización». Vea-

88
mos un ejemplo. Un órgano legislativo interesado en el
medio ambiente puede promulgar leyes que limiten el tipo de
automóviles que pueden producir los fabricantes. Ese tipo de
leyes ciertamente restringe las declaraciones posibles de los
fabricantes. Otros ejemplos pertinentes son la legislación
referente a la venta y fabricación de armas, de drogas, de
productos químicos, etcétera.
La acción del Gobierno va más allá de la aprobación de
determinada legislación. El Gobierno puede directamente
establecer ciertas políticas. Esto no sólo es importante para
las organizaciones propiamente gubernamentales, sino que
influye también en ellas, por ejemplo, los ministerios, las
em pr esas y cor por aciones cuyos ej ecut ivos son
designados o requieren de la aprobación del Gobierno. En
esos casos, es posible que las declaraciones de una
organización tengan que subordinarse a las declaraciones
de compromisos y posibilidades a nivel nacional. Por lo
tanto, al nivel del ejecutivo, éste tendrá que preocuparse no
sólo de las posibilidades internas de la organización, sino
también de las posibilidades del país en su conjunto.
Una tercera posibilidad de poder ambiental que quere-
mos considerar es quizás la más familiar para nuestro pen-
samiento occidental capitalista: el poder de los consumido-
res, expresado a través del mercado. Las posibilidades que
una organización declara no pueden ser declaraciones para
sí misma. Si la organización va a participar y ser escuchada
en el contexto ambiental en que se desenvuelve, debe decla-
rar posibilidades para si misma en tanto estén situadas en
un tiempo y lugar determinados, con un escuchar público
también determinado. No tiene sentido alguno que nos decla-
remos personas que desarrollamos equipos computacionaies
de uso personal en un país subdesarrollado, independiente-
mente de cuan única o avanzada técnicamente sean las particu-
lares posibilidades que nosotros escuchamos. El mercado ejer-
cerá su poder simplemente escuchando las posibilidades que
declaramos como posibilidades irreales para él.
En los tres casos que hemos visto, el punto central radica
en que las organizaciones nunca son declarantes autónomas

89
ni declaran sólo para sí mismas en cuanto a espacios de
posibilidades y compromisos. Ninguna de estas tres posibi-
lidades es usurpación del poder de la organización. Aquí se
trata de definir el poder ejecutivo dentro de un contexto
histórico, político y cultural, en el cual toda organización
está necesariamente inmersa. Las organizaciones no tienen
una libertad ilimitada en términos de las declaraciones de
posibilidades que pueden hacer. Son libres en una situación
contextual determinada: con esos determinados propieta-
rios, en ese mercado en particular, en ese entorno político
específico, con esa legislación, etcétera.
Posibilidades Históricas
Hemos llegado ahora a nuestro tercer análisis de las posibi-
lidades de poder. Ahora no tenemos in mente el marco
histórico de la organización en el sentido de su ambiente,
sino su propio marco histórico como organización. Recor-
demos una vez más que el poder no es un asunto de autori-
dad para hacer declaraciones oficiales. Se trata de un tipo de
escuchar: el de cuáles son las declaraciones escuchadas en el
trasfondo en que operan las organizaciones. Como conse-
cuencia de esto, sólo es posible hacer declaraciones nuevas
contra un trasfondo heredado en el cual hay declaraciones
ya firmemente asentadas como tales en el escuchar de ese
trasfondo. La efectividad de una declaración de posibilidades
y de compromisos que identifican a una organización no
consiste tanto en las acciones inmediatas que pueda abrir,
sino en el destino que es capaz de proveer a futuro para la
organización —en el escuchar que continuamente se está
dando en el trasfondo y que la propia organización está
escuchando como su identidad.
Las organizaciones no pueden de la noche a la mañana
cambiar su destino. No se puede cambiar la identidad de
una organización en forma repentina. No se puede pasar, de
un momento a otro, de ser una organización que desarrolla
maquinaria agrícola a una que desarrolla satélites de comu-
nicación. Y tampoco se puede alterar de un día para otro la
estructura política de una organización. El escuchar de
trasfondo acerca de las posibilidades y los oficios propios

90
de una organización es algo que está históricamente encar-
nado.
A diferencia de otras posibilidades, es difícil o imposible
identificar el poder en cuanto historia o herencia
organizacional con una persona o con un grupo de perso-
nas. No obstante, el poder a este nivel es poder real. Este
poder se crea en el escuchar, no en el hablar abierto.
Problemas
Ahora queremos tomar precauciones acerca de una manera
de escuchar lo que estamos diciendo aquí sobre el poder
organizacional. Las posibilidades de poder de que estamos
hablando no son problemas de poder. No es un problema
para gerentes, para el mercado, etcétera, ejercer el poder en
una organización. No es un problema para constelaciones
de posibilidades de poder operar en el escuchar de los
participantes. Sin embargo, es un problema para los diseña-
dores organizacionales y para los participantes en una or-
ganización el no comprender el poder en términos de estas
posibilidades: los participantes pueden tener formas de
escuchar declaraciones diferentes de las de otros grupos, un
ejecutivo puede escucharse a sí mismo como la única posi-
bilidad de poder en la organización u otros pueden escu-
charse a sí mismos como las únicas posibilidades de poder.
Como organización podemos sufrir al no darnos cuenta del
potencial para el poder en las ubicaciones que hemos diferen-
ciado aquí.
VIL ESTADOS DE ANIMO, EMOCIONES Y JUICIOS
Con anterioridad hemos visto la importancia que los estados
de ánimo tienen para la vida de las organizaciones. En este
capítulo nos centraremos en el análisis de la forma en que
los estados de ánimo, los juicios y las emociones influyen en
el rango de posibilidades que se abren para una
organización.

Al comienzo de este libro hablábamos de un cierto ma-

lestar respecto a la vida en organizaciones. El estado de
ánimo dominante de la vida de las organizaciones es la

91
«intranquilidad». En lo que llevamos tratado hasta aquí,
hemos visto que uno de los orígenes de este malestar se
encuentra en nuestro marco interpretativo respecto a las
organizaciones, aquel en el que, querámoslo o no, nos en-
contramos «lanzados a». Pero nuestro estudio sería incom-
pleto si no añadimos otro aspecto por analizar: el marco
interpretativo de trasfondo cultural de los estados de ánimo
en sí mismos.
Las Pasiones
¿Cuál es la forma en que típicamente entendemos lo que es
un estado de ánimo o un sentimiento? Más que nada, los
entendemos como «cosas que nos suceden». La sola palabra
«pasión» —en inglés— connota esta forma de comprender
lo que es una sensación o emoción, al indicar que es algo
respecto a lo cual somos entes pasivos. Entendemos los
sentimientos como algo que se produce en nosotros por causas
ajenas a nosotros mismos. Tomemos por ejemplo el dolor.
Decimos que es el fuego el que produce dolor en aquella parte
que nos ha quemado y también decimos que tal persona nos ha
provocado dolor o enojo, o cualquier otro sentimiento.
En esa forma de entender las emociones y los estados de
ánimo, estos ocurren como si fuesen fenómenos naturales.
Hay una posibilidad de «controlar nuestras emociones»,
pero aún al hacerlo, permanecemos víctimas de ellas; las
emociones suceden en forma totalmente independiente de
nuestros esfuerzos y lo más que podemos hacer respecto de
ellas es usar nuestra fuerza de voluntad para canalizarlas,
reprimirlas o expresarlas.
La Dimensión Social de los Estados de Animo y las
Emociones
Es mucho lo que se omite en esa forma de entender lo que
son los estados de ánimo y las emociones. Se está omitiendo
el aspecto más esencial de dichos fenómenos y es que ellos
tienen una dimensión social. Esto al menos en dos impor-
tantes aspectos. En primer lugar, falta un entendimiento de
cómo es que los estados de ánimo no sólo aparecen como
fenómenos asociados a individuos en particular. No sólo las

92
personas, sino también los grupos sociales y las conversa-
ciones pueden ser tristes, deprimidos, enojados, etcétera.
Mas, en nuestro marco interpretativo usual, aquel en el que
estamos «lanzados a», este hecho sólo puede entenderse
como una reacción causal concurrente que produce estados
de ánimo semejantes en los diversos individuos de un grupo
en un momento dado. Pero este tipo de entendimiento está
dejando de lado la generación social de los estados de
ánimo y las emociones, por el hecho de que no son sólo los
individuos quienes experimentan ese estado de ánimo o esa
emoción, sino el grupo o la conversación misma. El individuo
participa del estado de ánimo, pero no es él, el poseedor de
dicho estado de ánimo.
Posibilidades Sociales
En segundo lugar, en nuestro entendimiento «lanzado» de
los estados de ánimo y de las emociones, falta la dimensión
de las posibilidades sociales. Es en este sentido que creemos
que radica la importancia real de los estados de ánimo, de
las emociones y de las evaluaciones. Por ejemplo, si el enojo
fuese simplemente un hecho que ocurrió, un suceso natural,
no tendría mucha importancia. Mi incumplimiento de una
promesa a otro lo «haría enojarse», su enojo luego se le
pasaría y ahí acabaría todo el asunto. A lo más, puede que
a futuro aprendiera a cumplir mis promesas y así evitaría
que el otro se enojara.
Pero, analicemos más de cerca qué es lo que realmente
está ocurriendo en este tipo de situación. Tomemos un
ejemplo concreto. Dijimos que Carlos al parecer ha emitido
una «opinión» sobre Pedro: que Pedro es un «chambón».
¿En qué se manifestará esta opinión? Se revelará en conver-
saciones explícitas de juicios, pero también se revelará en el
estado de ánimo y en las emociones de Carlos respecto de
Pedro. Este se siente molesto acerca de Pedro. Y su disgusto
no es sólo una sensación física, como pudiera ser un dolor
de cabeza. Es una declaración en la cual Carlos está inmerso
ahora para escuchar respecto a Pedro; una declaración en la
que esta persona no es competente en ciertos aspectos, en la
que no se debe confiar respecto del cumplimiento de com-

93
promisos en algunas áreas (de personal o de coordinación
del apoyo de terceros en la organización). Al escuchar esa
declaración, Carlos abre algunas posibilidades para su trato
con Pedro y a la vez cierra otras. Por ejemplo, puede cerrar
la posibilidad de recomendar a Pedro para hacerse cargo de
proyectos a futuro. Puede abrir la posibilidad de recomendar
que a futuro se proporcione un asistente a Pedro, para
compensar aquellas áreas en que es incompetente. Puede
cerrar las posibilidades de entrar en cualquier conversación
para la acción o posibilidades futuras con Pedro escuchan-
do a Pedro como un «latero» a quien no se debe tomar en
serio en ninguna área (veremos más sobre este tipo de
«juicio total» sobre una persona en los siguientes párrafos).
La emoción es más que un mero fenómeno natural. Es un
fenómeno lingüístico, una declaración en nuestro escuchar
que altera el espacio de posibilidades abiertas a futuro. Los
estados de ánimo, las emociones y los juicios están básica-
mente relacionados con el futuro, con las posibilidades que
escuchamos a futuro para nosotros.

Los estados de ánimo, las emociones y los juicios son

declaraciones. Entendemos un juicio típicamente como una
afirmación de hecho. Si Pedro en alguna forma es incompe-
tente, entendemos que ése es un hecho respecto de él. Si
decimos que es incompetente, a la vez que afirmamos ese
hecho, nos limitamos a situarnos como observadores al
respecto. ¿Pero, cuáles son los hechos realmente? Existen
ciertos hechos, en los cuales se basa el juicio de Carlos.
Pedro no pidió ayuda a la división de personal. Ese es un
hecho y Carlos lo tiene en cuenta al hacer su juicio, pero
además le agrega algo. Le atribuye a Pedro una caracterís-
tica permanente: Pedro no sólo ha dejado de hacer algo, sino
que además es del tipo de personas que constantemente
tiende a ese tipo de acción y por lo tanto, es un «chambón».
A menudo entendemos esta «característica» como un hecho
adicional respecto de Pedro, pero lo que realmente está
haciendo Carlos es declarar las posibilidades abiertas para
él con Pedro a futuro. Carlos está recetando (para él y para
cualquiera que lo escuche) cómo tratar a Pedro en el futuro.

94
 Podemos comenzar a darnos cuenta de cuan poderosas
son las emociones, los estados de ánimo y los juicios. Gene-
ralmente no los entendemos como elementos que constru-
yen nuestro espacio social de posibilidades y, por lo tanto,
desde esa perspectiva su acción es invisible. Pero estamos
viendo que pueden alterar significativamente el diseño
previamente planificado de una organización. Las emocio-
nes, los estados de ánimo y los juicios expanden o restrin-
gen el rango de conversaciones que escuchamos como posi-
bles con otras personas. Si nuestro gerente de personal
considera que nuestro gerente de proyectos no es compe-
tente para hacer solicitudes de personal, las conversaciones
que hemos diseñado entre ellos simplemente no se llevarán
a cabo. Si toda la organización es cínica respecto a una
posibilidad que nos hemos comprometido a realizar, enton-
ces esa posibilidad no se concretará.

Es ésta la función que cumplen los estados de ánimo, las

emociones y los juicios. No son simples hechos o fenómenos
naturales: son «conversaciones lanzadas de posibilidades».
Cerramos y abrimos posibilidades en nuestro escuchar.
Tomemos nuevamente el caso de Pedro y Carlos. Carlos está
molesto con Pedro y lo tilda de chambón. Una vez que el
episodio mencionado ha pasado, Carlos va a ver al Vicepre-
sidente y al Director de Personal de la empresa. Solicita que
se cree un nuevo cargo, bajo el título de «Coordinador de
Personal de Proyectos» para que actúe como asistente de
Pedro en el desarrollo de su proyecto. La persona que se
contrate realizaría aquellas conversaciones para las cuales
Carlos considera que Pedro es incompetente o «chapucero».
Ahora Carlos ha escuchado nuevas posibilidades en sus
sentimientos y juicios. Por una parte, cerró las posibilidades
de conversaciones comprometidas, sobre personal, en el
futuro con Pedro o de confiar en Pedro, en esta área
específica, en el futuro. Pero por otra, ha abierto la posibi-
lidad de responder a la incompetencia de Pedro en una
nueva forma, anticipando problemas futuros del mismo tipo.
Los sentimientos y los juicios perturban las posibilidades que
Carlos ha estado escuchando en su relación con Pedro.
Las Posibilidades Existen en el Escuchar
95
No podemos dejar de enfatizar que estas posibilidades de
aperturas y cierres ocurren al nivel del escuchar. No existe
algo que sea un «espacio de posibilidades» y que no se
esté viendo afectado por los estados de ánimo, las
emociones y los juicios de las personas. Y si bien es
posible identificar ciertos rasgos estructurales básicos
respecto de emociones y juicios determinados, no todo el
mundo percibirá las emociones y las evaluaciones de la
misma manera. Otra persona en el lugar de Carlos podría
haber escuchado en su enojo; en lugar de eso, cierra la
posibilidad de toda conversación comprometida con
Pedro. En este caso, su enojo se habría transformado en
desprecio hacia Pedro. Las posibilidades son fenómenos
del escuchar, no de una realidad objetiva de las cosas y
todas las dinámicas relacionadas con las posibilidades son
dinámicas del escuchar.
Positivo y Negativo
Ahora queremos decir algo sobre las emociones, los
estados de ánimo y los juicios «positivos» y «negativos».
Usualmente tenemos pocas dificultades para distinguir
entre emociones positivas y emociones negativas.
Nuestras emociones nos presentan juicios positivos o
negativos sobre las personas. El enojo es negativo, el
a m o r e s p o s i t i vo , e l r e s p e t o e s p o s i t i vo , y a s í
sucesivamente. Existen casos de clasificación un poco
más difíciles, la envidia o los celos, por ejemplo, pero los
polos positivo y negativo organizan nuestro escuchar
respecto de las emociones.
Queremos dar un buen remezón a esa forma de escuchar
«lanzada». Todas las emociones abren y cierran oportuni-
dades. El enojo puede cerrar la oportunidad de conversa-
ciones con alguien en un campo dado, pero a la vez abrir la
posibilidad de entrenar a esa persona en dicho campo,
puede abrir la posibilidad de interrumpir todas las conver-
saciones con esa persona o puede cerrar la posibilidad de
varias conversaciones futuras respecto de posibilidades, y
todo esto puede ocurrir a la vez. Podemos declarar que
algunas de las posibilidades abiertas son «buenas» y otras

96
« m a la s » . « B u e n o » y « m a lo » s o n té rm in o s m e d ia n te lo s c u a le s
e xp re s a m o s ju ic io s ; n o s o n a lg o in trín s e c o d e la s p o s ib ilid a d e s
n i d e la s e m o c io n e s .
T a m b ié n re s p e c to d e lo s ju ic io s e s ta m o s a c o s tu m b ra d o s
a e s c u c h a rlo s e n té rm in o s d e p o lo s n e g a tiv o y p o s itiv o . Y
e m itim o s ju ic io s q u e ju zg a n a l to ta l d e la s p e rs o n a s , lo q u e
p o d ría m o s d e n o m in a r « ju ic io s te rm in a le s » re s p e c to d e l v a lo r
d e u n in d ivid u o . A l ig u a l q u e e n e l c a s o d e la s e m o c io n e s , lo s
ju ic io s s o n b á s ic a m e n te a p e rtu ra s o c ie rre s d e p o s ib ilid a d e s ;
e llo s n o s o n in t r í n s e c a m e n t e « b u e n o s » o « m a lo s » . S i
ju z g a m o s q u e a lg u ie n e s in c o m p e te n te , p o d e m o s a b rir la
p o s ib ilid a d d e e v ita rlo e n fu tu ra s c o n v e rs a c io n e s , e tc é te ra ,
ta l c o m o lo a n a liz a m o s e n c u a n to a l ju ic io d e C a r lo s e n e l
s e n tid o d e q u e P e d ro e ra u n c h a m b ó n .
U n a v e z m á s e l m e o llo d e l a s u n to r a d ic a e n q u e e l
fe n ó m e n o re a l a c e rc a d e la s e m o c io n e s y d e lo s ju ic io s e s
q u e s o n a p e rtu ra s y c ie rre s d e p o s ib ilid a d e s d e l e s c u c h a r.
E s ta m o s im p u ls a d o s a p e rc ib ir la s e m o c io n e s c o m o fe n ó m e -
n o s n a tu ra le s re a le s q u e n o s s u c e d e n y lo s ju ic io s c o m o
a f ir m a c io n e s d e h e c h o r e s p e c to d e n o s o tr o s y lo s d e m á s .
L a s p o s ib ilid a d e s s e a b re n y s e c ie rra n s in q u e le s p re s te m o s
a te n c ió n , p a ra n o d e c ir q u e lo h a c e n s in n u e s tro c o m p ro m i-
s o . N u e s tra s v id a s , ta n to d e n tro c o m o fu e ra d e lo s c o n te x to s
o rg a n iz a c io n a le s fo rm a le s , s o n n u e s tra s p o s ib ilid a d e s . E s
im p e ra tiv o e n to n c e s q u e re c o n o z c a m o s n u e s tra s e m o c io n e s
y ju ic io s c o m o la m o d e la c ió n p o d e ro s a d e n u e s tra s p o s ib i-
lid a d e s q u e e lla s s o n y q u e a b ra m o s y c e rre m o s la s p o s ib i-
lid a d e s q u e n o s c o m p ro m e te m o s a a b rir y a c e rra r.

A p e rtu ra s y C ie rre s S o c ia le s d e la s P o s ib ilid a d e s

A h o ra , a n te s d e e n tra r a l a n á lis is d e a lg u n o s fe n ó m e n o s d e
lo s e s ta d o s d e á n im o , d e la s e m o c io n e s y d e la s e va lu a c io n e s
q u e s o n p ro p ia s d e la s o rg a n iz a c io n e s , d e b e m o s c o n te s ta r
u n a p re g u n ta o b v ia : ¿ p o r q u é h e m o s e s ta d o tra ta n d o e n
c o n ju n to lo s e s ta d o s d e á n im o , la s e m o c io n e s y la s e v a lu a -
c io n e s ? C a d a u n o d e e llo s e s d ife re n te , p e ro e l te m a q u e
e s ta m o s tra ta n d o e n re la c ió n a e llo s e s e l m is m o : e l d e la s
a p e rtu ra s y c ie rre s d e p o s ib ilid a d e s s o c ia le s in m e rs a s . C a d a
u n o d e e s to s fe n ó m e n o s a c tú a d e m a n e ra d ife re n te e n n u e s -

97
tro escuchar. Los estados de ánimo operan como fenómenos
de trasfondo. Son situaciones en las cuales nos encontra-
mos, sea que estemos abiertos a las posibilidades, abiertos
sólo a la acción, desesperados por tener posibilidades, cíni-
cos respecto a la eficacia de las acciones, etcétera. Los
estados de ánimo actúan socialmente, penetrando a un
grupo o a toda una organización. Los estados de ánimo
abren la posibilidad de emociones específicas. En un estado
de ánimo de desesperación, por ejemplo, podemos tornar-
nos resentidos con otra persona que aparentemente está
teniendo éxito en algo en que nosotros estamos fallando.
Las emociones típicamente se producen y asocian a sucesos,
situaciones y personas determinadas.
En relación con las emociones y los estados de ánimo,
escuchamos los juicios como los más primarios de los tres.
Los juicios son declaraciones que hacemos sobre nosotros o
sobre terceros, en cuanto a situaciones, eventos y objetos.
Una vez más lo que hacen las emociones y los estados de
ánimo es abrir y cerrar posibilidades en nuestro escuchar.
Resignación
¿Qué fenómenos de las emociones, los estados de ánimo y
juicios específicos de la vida organizacional debemos traer
a esta discusión? Veamos dos áreas, ambas sugeridas por
nuestras observaciones iniciales, una respecto al malestar
producido por la vida en organización, y la otra constituida
por los conflictos entre la vida de la organización y la vida
privada, en que —como cultura— nos encontramos inmersos
para experimentar.
La resignación es tal en relación a lo posible. Estamos
resignados al hecho de que realmente no existen nuevas
oportunidades. En parte esta resignación tiene que ver con
nuestra comprensión de sentido común acerca de lo que es
una oportunidad. Las oportunidades, suponemos de manera
implícita, existen «objetivamente» en el mundo, para ser
reconocidas como tales por empresarios despabilados. Pero
ya hemos visto que las oportunidades son fenómenos del
escuchar. Las oportunidades se nos manifiestan cuando
escuchamos conversaciones, conversaciones respecto de po-

98
sibilidades, y no se manifiestan como tales si somos espec-
tadores pasivos; se manifiestan únicamente si somos oyen-
tes ac tivos de las opor tunidades .
La resignación nace de la espera, no de la búsqueda de
pos ibilidades en las c onver s ac iones . Per o la r es ignac ión
que queremos captar y analizar es aquella de carácter social
y, en consecuencia, endémica a la vida de las organizacio-
nes. Es aquella resignación que puede formularse como que
nada puede ocurrir realm ente porque nadie es com petente
para desarrollar oportunidades o para ponerlas en acción.
«T odo lo que tenem os par a tr abaj ar s on s er es hum anos y
simplemente no se puede confiar en los seres humanos para
que hagan este trabajo».
Cada uno de nosotros se ve im pulsado a hacer juicios
acerca de los demás, juicios que no abren posibilidades sino
que se hacen por el solo deseo de hacerlos. Los juicios
«negativos» acerca de los demás abundan y los considera-
mos como si trasmitiesen características permanentes de la
per s onalidad. Si J ohn es «c ham bón», és e es un hec ho y
r ealm ente no hay nada que uno pueda hac er al r es pec to.
Cada uno de nosotros aparece com o el eje de los juicios
negativos de los demás. Tal vez existan algunas personas a
quienes respetamos y admiramos, y nuestro respeto y admi-
ración en parte surge de nuestra concordancia respecto de
los juicios negativos acerca de los dem ás. Nos aislam os
incluso de aquellos que concuerdan con nosotros, cuando
estamos resentidos en el trabajo.
El fenómeno al que aludimos es real. Los juicios negativos
actúan en el trasfondo para crear un rango m uy restringido
de per s onas en las c uales c onf iam os par a des ar r ollar y
poner en práctica oportunidades com unes; y para crear una
am plia gam a de personas en quienes no confiam os para
conversar sobre posibilidades o sobre acción. Sin esa con-
fianza, nuestra expectativa es que nada im portante puede
suceder. Si yo tengo una buena idea, la idea se corromperá
s ólo por el hec ho de que otr os la c om par tan y c ontr ibuyan
a ella. Las opor tunidades , en tanto opor tunidades s oc ia-
les— para una organización en cuanto entidad social —se
tornan imposibles. De hecho, la esencia misma de la vida de

99
las organizaciones, el compartir socialmente compromisos en un
dominio de posibilidades, se torna imposible. Tratar de conducir
el desarrollo y la puesta en marcha a escala social se torna, en
nuestro escuchar, un «absurdo».
Podemos señalar varios ítemes que alimentan esta resig-
nación y resentimiento social. Uno es sencillamente el concepto
erróneo, del sentido comúnmente aceptado, acerca de lo que son
los juicios (cosa que analizamos anteriormente). Otra es nuestra
concepción errónea de sentido común acerca de la creatividad.
Para la mayoría de nosotros la creatividad es algo misterioso.
Crear es producir algo donde antes no existía nada. Eso es lo que
típicamente entendemos por creatividad. O sea, no es algo que se
pueda enseñar ni aprender ni practicar. Su aparición se nos
presenta como milagrosa e impredecible. Sostenemos que es algo
muy diferente de todo lo anterior.
La creatividad es cuestión del escuchar posibilidades. Y nos
podemos entrenar para ser creativos cambiando y practicando
una nueva comprensión de la acción y del mundo como
fenómenos lingüísticos, como fenómenos de conversaciones para
posibilidades y para la acción. Un creador no es un mago. Es
alguien diestro en percibir los compromisos lingüísticos y las
aperturas a nuevos compromisos lingüísticos en las
conversaciones sociales. Es un oyente social y no un genio
solitario.
Los prerrequisitos para la creatividad son distintos a los que
usualmente creemos que son. Para escuchar oportunidades en
las conversaciones sociales, debemos expresar respeto y
confianza en las personas con quienes podemos entablar
conversaciones. Esos juicios y emociones sociales abren
posibilidades para conversaciones comprometidas. Estamos
inmersos en un no respetar, en un desconfiar y en el
resentimiento, todo lo cual cierra las posibilidades sociales de
conversaciones comprometidas.
Hay otra fuente, indirecta, de falta de respeto, de des-
confianza y de resentimiento social. Cuando hacemos peticiones y
promesas, no escuchamos el acuerdo social sobre las
condiciones de satisfacción para terminar las acciones
solicitadas o prometidas. Suponemos que las acciones son
100
eventos en el mundo: realizar una acción es mover nuestros
brazos, nuestras piernas, nuestras manos o dedos de cierta
manera. Pero las acciones se definen en el escuchar. El
cumplimiento de una acción no es un hecho, es una declara-
ción hecha por alguien, usualmente en el escuchar de tras-
fondo y no en el discurso explícito, en el sentido de que se
han cumplido las condiciones de satisfacción para completar
las acciones. Terminar una acción es cuestión de escuchar
una declaración. A menos que desde un punto de vista social
aceptemos las condiciones de satisfacción, no acataremos
socialmente el que una acción prometida haya sido
terminada. Si escuchamos implícitamente condiciones de
satisfacción diferentes, no estaremos de acuerdo respecto a
aquello en que cada uno de nosotros está inmerso para
considerar como una cuestión de hecho: si la acción ha sido
realizada. Nuestro desacuerdo promoverá juicios negati-
vos, desconfianza, falta de respeto, resentimiento y, una
vez más, el cierre de posibilidades de conversaciones com-
prometidas.
Esta fuente de resentimiento y resignación es simple-
mente una cuestión de no abrir nuestro escuchar a las
condiciones de satisfacción. No reconocemos el acuerdo
social sobre las condiciones de satisfacción como prerre-
quisito para la acción, en lugar de ello escuchamos obliga-
ciones abrumadoras (trabajo que es preciso hacer), poder de
mando, juicios de nosotros mismos hechos por terceros,
etcétera, todo, menos lo que realmente creará acciones com-
pletadas.

Todas estas fuentes de resentimiento, resignación y po-

sibilidades cerradas para la acción en la organización, son
fenómenos de nuestra comprensión del sentido común del
trabajo. Visualizamos el trabajo como un acción realizada
por individuos. En este libro hemos transformado esa ma-
nera de entender el trabajo. Para nosotros el trabajo es una
conversación que ocurre en una red de personas que hablan
y personas que escuchan. El escuchar compartido y acorda-
do sobre compromisos, posibilidades, y condiciones de sa-
tisfacción, constituye la clave para completar el trabajo.

101
Conflictos entre lo Público y lo Privado
Aún nos queda por analizar otro tema: el de los conflictos de
sentido común entre el yo organizacional y el yo privado, que
producen juicios, emociones y estados de ánimos
incapacitantes, tanto en el trabajo como fuera de él. Es fácil
encontrar ejemplos de aquello a lo que estamos aquí alu-
diendo. Tenemos que entregar un informe por la mañana y al
final del día aún no lo hemos terminado. Mientras llamamos a
nuestro cónyuge para decirle que vamos a trabajar hasta
tarde, nuestro estado de ánimo cambia. Escuchamos los
compromisos en el hogar, con la familia, con el hacer necesario
para nuestra propia salud, con las amistades ajenas al trabajo,
con nuestra recreación, etcétera, y empezamos a resentir el
trabajo que tenemos que hacer. Pasamos el resto del tiempo
distraídos por nuestros pensamientos asociados con «lo que
preferiríamos estar haciendo» y no realizamos un trabajo
adecuado en cuanto al informe que tenemos que hacer. Esto
ocurre constantemente. Otras situaciones recurrentes como las
vacaciones, los acontecimientos familiares como el tener y criar
a los hijos, los días feriados, etcétera, ponen de relieve los
conflictos entre los compromisos con la organización y nuestros
compromisos privados.

Hasta cierto punto, tales conflictos son inevitables, por lo

tanto, debe concluirse que esto ha de estimularnos a realizar
las acciones que nos hemos comprometido a llevar a cabo. Los
conflictos son ocasiones para cuestionar nuestros
compromisos. Mientras estamos sentados en nuestra oficina
trabajando hasta tarde en un informe, distraídos por los
compromisos familiares y/o aquellos «ajenos al trabajo» tenemos
la oportunidad no sólo de sufrir por lo que no estamos
haciendo, sino de renovar nuestro compromiso con el trabajo o
comprometemos a renegociar nuestra promesa respecto al
informe y partir hacia casa a buscar otras cosas por ahora. Es
preciso evitar hacer lo que no estamos haciendo.
Cualquiera que sea la forma en que intentemos resolver
nuestros conflictos privados o referentes a nuestra vida en
la organización, ella requiere que las organizaciones —
102
p o l ít i c a m e n t e c o n s t i t u i d a s — e s c u c h e n n u e s t r o s
conflictos. Parte de la cultura organizacional debe ser
conciencia y anticipación de los problemas en tales
conf lictos. Ciertamente la organización no puede
declararse insensible a los compromisos de sus
participantes fuera de ella. No puede, por su propio bien,
estimular la existencia de mártires que sacrifiquen sus
compromisos privados por la organización. Una vez más
es necesario reiterar que los participantes de las
organizaciones no son material para llenar un cargo al
que va asociado un título. Son participantes en conversacio-
nes en las cuales adquieren compromisos, dentro y fuera
de las conversaciones que constituyen la organización. El
diseño político de las organizaciones debe reconocer la
gama de compromisos de sus participantes.
Volvamos ahora a destacar el meollo central de este
capítulo. Los estados de ánimo, los juicios y las emociones
son movimientos en las conversaciones para posibilidades.
Estamos inmersos en comprenderlos como acontecimientos
naturales o como afirmaciones de hecho (en el caso de los
juicios). Pero el fenómeno real que hemos señalado es la
apertura y el cierre de posibilidades. Es esencial, si
vamos a dirigir nuestras vidas y nuestras organizaciones
como posibilidades, que escuchemos los estados de
ánimo, las emociones y los juicios como aperturas y cierres
de posibilidades sociales.

103
TERCERA PARTE
 VIII. NUEVOS PRINCIPIOS PARA UN MUNDO
DE NEGOCIOS EN CONSTANTE
DESPLAZAMIENTO

ENFRENTAR UN MUNDO EN CONSTANTE CAMBIO

El cambio y el progreso constantes han sido por mucho

tiempo el sello de la época moderna. Los avances en ciencia
y tecnología nos han traído grandes beneficios. Hasta hace
poco, parecía como si estuviéramos descubriendo gradual-
mente los secretos de la naturaleza, y ejerciendo un control
cada vez mayor sobre nuestro medio. Parecía que nos está-
bamos encargando de nuestro destino como seres humanos.
El Ritmo del Cambio se Acelera
Recientemente, hemos empezado a sentir un aceleramiento
en el ritmo del cambio. Un aspecto de este desplazamiento
es la explosión aparentemente descontrolada de la tecnolo-
gía. El cambio y el progreso ya no van de la mano. Lo que
veíamos como progreso indiscutible tiene sus desventajas:
aplicación de la física para crear armas de destrucción
masiva, consecuencias ambientales de diversas tecnologías,
colapso evidente de algunas de nuestras instituciones so-
ciales, etcétera.
Mucha gente está perpleja por este cambio tan rápido.
Nuestra cultura se encuentra atrapada entre su fe en el
progreso y sus elementos tradicionales: la familia, el trabajo,
las empresas, y los valores culturales. No estamos tomando
partido sobre si estos cambios sociales son en sí mismos
buenos o malos Estamos, en realidad, señalando que el
futuro, que alguna vez nos inspiró confianza, es ahora

107
fuente de confusión. No hay un consenso obvio que señale
hacia dónde debemos dirigirnos de aquí en adelante. En
medio de esta perplejidad hay una preocupación sobresa-
liente: la búsqueda de conocimiento y el esfuerzo por controlar
nuestro ambiente natural y social ya no producen la seguridad
de antaño.
Necesitamos un Concepto más Flexible del Cambio
Sugerimos que el problema no es el aceleramiento del cambio
mismo, sino nuestra incapacidad de enfrentar transformación
sin una crisis. La tradición intelectual heredada concibe al
futuro como algo predecible sólo si pudiéramos obtener el
conocimiento suficiente. Mientras esta tradición constituyó una
fuente importante de estabilidad en el pasado, ahora se ve
como una fuente de rigidez. Frente al mundo que se desplaza
repentinamente, las predicciones pueden volverse obsoletas de
la noche a la mañana. Los planes que se basan en esas
predicciones no se adaptan a las circunstancias que cambian
constantemente. Necesitamos encontrar otra fuente de
estabilidad que nos permita enfrentar el cambio con mayor
flexibilidad.
EL DESPLAZAMIENTO QUE ENFRENTAN LAS
EMPRESAS DE HOY
Hoy en día, la gente siente esta necesidad inminente en
negocios. En la década pasada, la globalización del comercio
creó un ambiente competitivo. Los avances en las tecnologías de
computadoras (ordenadoras) y telecomunicaciones —muchos
de ellos producidos por corporaciones y universidades
estadounidenses— están rápidamente convirtiendo al mundo
en un sólo mercado. Las compañías están rompiendo las
barreras geográficas para alcanzar a nuevos clientes a través
del mundo. Muchas corporaciones estadounidenses están
descubriendo que sus formas tradicionales de hacer negocios
ya no son adecuadas.
Las Estrategias Competitivas están Desplazándose
En el pasado, las compañías tenían frecuentemente un mer-
cado factible de predecir con productos y servicios gené-
ricamente diseñados. Las empresas más competitivas negocia-

108
ban en los m ercados m ás grandes por el m ás bajo costo. H oy la
c o m p e tic ió n g lo b a l e s tá d e s p la z a n d o la s e s tr a te g ia s c o m -
p e titiv a s . E n m u c h a s p a rte s d e l m u n d o , lo s c lie n te s g o z a n d e
u n a m u ltip lic id a d d e o p c io n e s . L o s c lie n te s e s p e ra n q u e la s
ofertas de una com pañía sean individualizadas de acuerdo a la
p a r t ic u la r id a d d e s u s n e c e s id a d e s , s it u a c io n e s y e s t ilo s d e
v id a . E n lu g a r d e p r e d e c ir la d e m a n d a s o b r e la b a s e d e
in fo rm a c ió n e s ta d ís tic a , la s c o m p a ñ ía s a h o ra b u s c a n d e s a rro lla r
las habilidades que necesitan para satisfacer y, preferiblem ente,
anticipar las preocupaciones individuales de sus clientes.
V elocidad e Innovación son Im perativas
L a s e m p r e s a s e s t á n t a m b ié n b a j o la p r e s ió n d e r e d u c ir e l
tie m p o re q u e rid o p a ra e n tre g a r p ro d u c to s y s e rv ic io s a
s u s c lie n t e s . C o m p a ñ í a s c o m o F e d e r a l E x p r e s s e s t á n
d e m o s tr a n d o q u e u n a g r a n v e lo c id a d p u e d e h a c e r q u e u n a
c o m p a ñ ía s e a n o s o la m e n te c o m p e titiv a , s in o q u e p u e d a
a b r ir m e r c a d o s c o m p le t a m e n t e n u e v o s . L a c o m u n id a d d e
e m p re s a s e s ta d o u n id e n s e s h a c e n tra d o s u a te n c ió n e n
diseñar una estructura de negocios que reduzca
p é rd id a s . U n a d e la s d ific u lta d e s p rin c ip a le s e n e s te
e s fu e r z o e s la c o o r d in a c ió n . A lg u n a s c o r p o r a c io n e s e s tá n
e lim in a n d o la s je ra rq u ía s e in stitu ye n d o e q u ip o s
a u tó n o m o s p a ra a lc a n z a r fle x ib ilid a d y v e lo c id a d . A h o ra , la s
e m p r e s a s t ie n e n q u e e n c o n t r a r la m a n e r a d e a s e g u r a r q u e
lo s e q u ip o s o p e ra n d o e n d is tin ta s p a rte s d e la o rg a n iz a c ió n
tra b a je n ju n to s flu id a y c o h e re n te m e n te .
F in a lm e n t e , la s c o r p o r a c io n e s t a m b ié n e s t á n e n f r e n t a -
d a s c o n la n e c e s id a d d e m á s in n o v a c ió n e n to d o s lo s
niveles de em pleados. La velocidad con que se
in tro d u c e n n u e v o s p ro d u c to s y s e rv ic io s , e s p e c ia lm e n te
en las industrias de alta tecnología, crece
ve rtig in o sa m e n te . H o y e n d ía , u n a co m p a ñ ía d e b e
in n o v a r p a ra c o m p e tir. N e c e s ita m o s g e n te q u e im p ro v is e
y re s p o n d a e n fo rm a fle x ib le , c re a n d o n u e v a s o fe rta s q u e
lo s c lie n te s n o s e im a g in a n . E n n u e s tra o p in ió n , la g e n te
n o g e n e ra e s te in te ré s n i c o n lo s m e jo re s p la n e s y
p r o c e d im ie n to s . S e r e q u ie r e d e e x p e r ie n c ia p r á c tic a p a r a
e n t e n d e r lo s in t e r e s e s d e lo s c lie n t e s y o r g a n iz a r e q u ip o s
p a ra e n tre g a r a tie m p o lo q u e s e n e c e s ita . N o e s u n a

109
tarea sencilla el desarrollar esta capacidad práctica en las
organizaciones.
Estos son grandes retos que enfrentan a los negocios en
Estados Unidos. Vamos a discutir más destalladamente cómo
escuchar al cliente, cómo diseñar los procesos de satisfacción
de clientes, y cómo cultivar una capacidad práctica. Pero
primero, queremos hacer una advertencia. En nuestra opinión,
estos cambios en el ambiente de negocios son parte de un
cambio mayor a nivel cultural que ya está en camino. Este cambio
va a alterar la forma como entendemos muchos aspectos de
nuestras vidas. Las compañías que logren moverse con rapidez
par a alinear s e c on es te c am bio, ganar án una ventaj a
competitiva que se tornará decisiva. Sin embargo, estamos
convencidos de que esto no se puede lograr a través del uso de
una nueva técnica o metodología. Esto requiere cambios más
elementales en la forma como entendemos el cambio en los
negocios.
El «Claro» es una Orientación Básica hacia la Vida
Con este planteamiento no estamos defendiendo que la gente
adopte nuevas creencias, reglas, o suposiciones sobre los
negocios o la vida en general. Estamos apuntando a algo más
fundamental; algo que es más determinante que nuestra
comprensión del cambio, que el saber, que el escuchar, que el
trabajo cooperativo, o que el aprendizaje. Es el fundamento
incluso en lo que consideramos significativo o sin sentido,
importante o no importante, posible o imposible. En nuestra
opinión, esta orientación básica hacia la vida, que llamamos «el
claro* «, no puede ser definida adecuadamente con las palabras
que hemos usado hasta ahora, tales como «entendimiento»,
«fe» y «suposición». En lugar de pasar inmediatamente a una
definición, primero ilustraremos el «claro» con un ejemplo.
EJEMPLO DE «CLARO»*
En la actualidad, los industriales están hablando de modificar
sus procesos de satisfacción de clientes para tomar ventaja

*Claro: en el sentido de un claro en el bosque.

110
de las relaciones llamadas «justo-a-tiempo» con sus provee-
dores. Mientras ésta es una situación relativamente nueva en
Estados Unidos, muchas compañías japonesas han estado
estructurando sus operaciones de esta manera desde la
década que comenzó en 1970. Y las raíces de justo-a-tiempo van
más atrás, a avances ocurridos en la Toyota Motor Company a
fines de la década de 1940 y principios de la del 50. ¿Cómo
podríamos habernos perdido semejante oportunidad?
En nuestra opinión, la respuesta no es la falta de conoci-
miento sobre manufactura, o desperdicio, o la falta de calidad
en la parte de la industria estadounidense. Los inventores del
sistema de producción de la empresa Toyota han reconocido
r espet uosam ent e su deuda a las innovaciones
estadounidenses en la industria de manufactura, tales como las
técnicas de control de calidad y métodos de ingeniería
industrial. Tampoco creemos que la invención de técnicas justo-a-
tiempo haya sido un problema complicado de teoría o técnica,
que finalmente sucumbió al esfuerzo constante.
La Invención de Justo-a-Tiempo no fue sólo una «Buena
Idea»
Lo que las empresas japonesas tenían y que les faltaba a las
corporaciones estadounidenses no era mejor información,
técnicas de solución de problemas, o pronósticos sobre
necesidades futuras. Era un «claro» diferente en donde los
conceptos conocidos de la industria, tales como producción en
masa, inventario, y especialmente desperdicio, significaban algo
muy distinto para las empresas japonesas respecto a la
interpretación que tenían las empresas estadounidenses.
Podemos observar esta diferencia en la interpretación del
supermercado estadounidense por Taiichi Ohno, de Toyota
(uno de los inventores de justo-a-tiempo). El considera a los
supermercados estadounidenses como una inspiración
fundamental que le permitió desarrollar sus propias ideas, y
dice:
«Del supermercado tuvimos la idea de ver el proceso
inicial de una línea de producción, como en una tienda.
El proceso posterior (el cliente) va al proceso inicial (el

111
 supermercado) para adquirir las piezas necesarias
(mercancías) en el tiempo y la cantidad requeridos. El
proceso inicial produce inmediatamente la cantidad que
se ha tomado (realmacenando los estantes) ».
Los Gerentes Estadounidenses y Japoneses viven en
«Claros» Distintos
La comparación del señor Ohno parece indicar una diferencia
fundamental en la forma como los gerentes japoneses y
estadounidenses veían la producción. La concepción del señor
Ohno sobre la comunicación entre procesos de manufactura está
modelada en la relación entre el productor y el cliente. Esta idea
de relación está ausente en nuestra visión tradicional. De
acuerdo a ésta, los procesos se comunican a través del traslado
de materiales de un lugar a otro y de la acumulación de
inventarios. No vamos a entrar a un argumento extensivo sobre
la cultura japonesa. Pero sí queremos señalar que esta concepción
de la relación entre procesos es una metáfora de otras prácticas
sociales japonesas —tales como la falta de desempleo y las redes
de alianzas corporativas entre sus empresas— que en forma
conjunta sugieren una actitud colectiva hacia el trabajo.
Esta tendencia cultural u orientación fundamental es parte
de lo que llamamos «el claro». En nuestra opinión, es
improbable que el señor Ohno* haya llegado a su interpretación
de supermercado estadounidense solamente por observación
o deducción lógica. Sugerimos que su interpretación también
estuvo influida por el hecho de que él creció dentro de la cultura
japonesa y fue sumergido en la industria japonesa.
Los gerentes japoneses y estadounidenses se veían
enfrentados a realidades económicas muy diferentes en la
época en que el señor Ohno y otros desarrollaban sus ideas
en Toyota. A fines de la Segunda Guerra Mundial, Japón
tenía muy poco de su infraestructura industrial intacta,
mientras que la economía estadounidense florecía. Toyota

*Ohno, Taiichi Toyota Production System: Beyond Large-Scale

Manufacturmg, Productivitv Press, Cambridge. Mass. 1988. pág.26

112
no pudo copiar el sistema estadounidense de producción en
masa porque carecía de los recursos necesarios y del mercado
para producir grandes cantidades de un número limitado de
modelos. Las compañías japonesas también tenían como
tradición producir pequeñas cantidades de una gran variedad
de modelos. Dados sus antecedentes y su situación
competitiva, se estableció una nueva estrategia. Para poder
competir con Estados Unidos, Toyota tenía que mantener la
flexibilidad y productividad que los estadounidenses obtenían de
sus grandes economías de escala. En nuestro parecer, esta
situación hizo que el señor Ohno y otros gerentes japoneses
percibieran «desperdicio» de una manera muy diferente.
¿Qué es el Desperdicio?
En el sistema estadounidense de producción en masa, eficiencia
es definida como bajo costo por unidad de producción. Los
planes de producción no estaban orientados a las demandas del
siguiente proceso o del cliente final, sino a reducir el costo por
unidad. En el sistema estadounidense, los inventarios de piezas
y productos finales eran considerados como ganancias. Para
Toyota, que enfrentaba una situación de escasez propia del
Japón de la posguerra, estos inventarios eran considerados como
desperdicio. La pregunta de los ingenieros industriales de Toyota
era cómo eliminar el desperdicio.
La respuesta a la que llegaron fue que deberían construir
sólo lo que se necesitara, cuando fuera preciso. Para mini-
mizar los quiebres1 en la producción, se estableció un nuevo

1
Hemos usado la palabra quiebre para denotar toda interrupción que
un actor experimenta en una situación vital. Es algo que cambia el
espacio interpretativo en el cuál un ser humano o un conjunto de seres
humanos actúan. Un quiebre es algo que se hace presente en nuestra
conciencia ya sea de hecho o por diseño. Una «panne» del auto, un dolor
de dientes, la pérdida de mi maleta, un temblor, etcétera. Otros ejemplos
son: relojes de alarma, alarmas de incendio, recordatorios automáticos,
son todos éstos, ejemplos de quiebres diseñados.
El problema es algo diferente. Es una red de recurrencias que implican
insatisfacción y propósito. Los problemas presuponen una estructura
interpretativa una manera de articular. Un quiebre es más primario. Un
problema en general es más abstracto y pierde la connotación
113
sistema de comunicación y coordinación entre los procesos. Según
nuestra interpretación, este sistema refleja tanto la interpretación
japonesa colectiva del trabajo, como la situación competitiva de
posguerra que sufría Toyota. Con este antecedente, la gente de
Toyota definió un conjunto de prioridades y un sentido de lo
posible muy diferente a la definición de su contraparte
estadounidense. Lo que llamamos «claro», tiene tres aspectos
esenciales: interpretaciones heredadas del pasado, amenazas y
oportunidades de la situación presente, y posibilidades futuras
que se pueden inventar.
UNA NUEVA INTERPRETACIÓN DEL CAMBIO
Proponemos que esta distinción del «claro» sea la base de una
nueva forma de ver el cambio. En el pasado, las empresas podían
planear un futuro estable porque ellas definían las condiciones de
satisfacción en el mercado. El futuro era una extrapolación de las
condiciones presentes del mercado. Ahora la oportunidad está en
aprender como responder al futuro que los clientes están
procurando inventar para sí mismos. Para aprovechar esta nueva
oportunidad, necesitamos una interpretación más profunda de los
aspectos pasados, presentes y futuros del «claro».

EL PASADO COMO PREDISPOSICIÓN

Predisposiciones Culturales
La dimensión del pasado del «claro» aparece en las predis-
posiciones que la gente hereda por sus orígenes. Eso se ve
fácilmente en las acciones de los niños. Por ejemplo, los
niños rusos no ven (todavía) la posibilidad de instalar
puestos de limonada como la ven los niños estadouniden-
ses. Esta diferencia surge porque los niños estadounidenses
viven en una cultura donde hay prácticas de vender y
comprar cosas. Los niños estadounidenses están rodeados
de amigos, hermanos y vecinos que han instalado puestos

existencial del quiebre. La referencia obligatoria aquí es M.Heidegger Ser

y Tiempo, Capítulo 3 División 1

114
de limonada y a quienes ellos pueden imitar. Ellos actúan en
una red compleja de habilidades interconectadas que fueron
aprendidas al intercambiar juguetes, al salir de compras con sus
padres, etcétera. La posibilidad de comprar, vender y ser
dueños de cosas es simplemente parte de la forma como ven
ellos el mundo.
Estas predisposiciones no son algo que aprendemos como
niños y desechamos cuando somos adultos, al volvemos más
sofisticados. Seguimos desarrollando habilidades para
manejarnos en el mundo y así continuar, a lo largo de nuestras
vidas, interpretando éste —nuestro mundo— en términos de
esas habilidades. Cuando Polonia volvió a tener precios
competitivos después de muchos años, tuvimos información que
señalaba que los polacos se encontraban perdidos dentro del
sistema de mercado libre, sin llegar a aprovechar las ventajas
que éste les ofrecía. Ellos sabían que algunas tiendas cobraban
menos, pero no tenían la capacidad para recorrer distintas
tiendas y encontrar los mejores precios. Su experiencia en
cuanto a las tiendas no era precisamente la de hacer
comparaciones; era la de estar de pie en una fila. Una persona
que no ha vivido en una economía de mercado podría leer
cientos de libros sobre capitalismo y aún así no saber comprar.
Los Estados de Animo
El estado de ánimo es otro aspecto de nuestras predisposi-
ciones heredadas. No estamos usando el término «estado de
ánimo» en su típico sentido psicológico de «sentimientos» o
«emociones». En su lugar, nos estamos refiriendo a una
orientación automática hacia el futuro —lo que parece posible
e importante, o viceversa— que la gente obtiene de su
experiencia previa. Los estados de ánimo se refieren a un
individuo o a un pequeño grupo, o pueden abarcar toda una
cultura. Son también contagiosos; la gente puede verse
atrapada por los estados de ánimo de otros. La gente y las
corporaciones llegan a armonizar con el «ritmo social de la
época». Podemos decir que los negocios en Estados Unidos
en la década pasada estaban en un ánimo de expansión
riesgosa. En todo el país, las empresas estaban predispuestas a

115
endeudarse, fusionarse con otras empresas y comprarlas. No
estamos para discutir aquí la causa principal de esta tendencia
y las razones de su colapso. Sin embargo, una de las cosas que
queremos señalar es que estas actividades no eran nuevas
posibilidades. Las estructuras legales y financieras para
deudas, fusiones y adquisiciones estaban ya funcionando. Lo
que estaba presente era un estado de ánimo en donde la
posibilidad de fusiones sobresalía y los riesgos de contraer
deudas quedaban en segundo plano.
Los Estados de Animo nos Ocurren
Finalmente, es importante señalar que nuestra cultura y
estados de ánimo estructuran nuestras posibilidades sin
diferencia de las intenciones que tengamos. No decidimos
aprender las prácticas de comprar, vender, y otras, que
crean para nosotros las predisposiciones del sistema de
empresa libre. Sin estas habilidades, no tendría ningún
sentido vivir en nuestra cultura. De la misma manera, no
elegimos el ser poseídos por determinados estados de ánimo
(aunque podemos elegir no ser dominados por ellos). Y aún
cuando no nos quedemos atrapados en los estados de ánimo
de otros, éstos afectan nuestro futuro: si nos opusiéramos con
vehemencia a las fusiones y rechazáramos el contraer deudas,
estaríamos asumiendo un papel dentro de un esquema ya
especificado por el estado de ánimo más generalizado.
También podemos ver estas predisposiciones y estados de
ánimo en empresas con fuertes culturas corporativas. La cultura
de IBM se la caracteriza con frecuencia como formal y uniforme,
mientras que a Apple se la ve como iconoclasta y evangelista.
Con estas descripciones simplistas, podemos anticipar que la
gente que por largo tiempo ha sido parte de la cultura de IBM
estará predispuesta a «encajar». Los que llevan largo tiempo en
Apple estarán predispuestos a «romper el molde» y «promover
la causa».
Las Culturas Corporativas no Cambian con Eslogans
Cuando pensamos en cambiar la cultura corporativa, no
podemos hablar sobre un conjunto de declaraciones que los
ejecutivos hacen para introducir ideas nuevas en los trabajado-

116
res. El proceso de cambio para una cultura corporativa,
como para cualquier cultura, es una evolución en que la
gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuer-
zo se encuentra a menudo con una fuerte resistencia. Una
razón de esto es que la gente con frecuencia se queda
estancada en una interpretación del mundo, y necesita que
se le revele una nueva posibilidad antes de que pueda
imaginar algo diferente. El proceso también requiere de un
gran esfuerzo para desprenderse de viejos hábitos. Sólo así
será posible desplazar la forma en que la gente entiende su
trabajo y las posibilidades dentro de tal.
EL FUTURO COMO INVENCIÓN DE POSIBILIDADES
Normalmente, la gente piensa sobre sus posibilidades futuras
en términos de necesidades, deseos, esperanzas, o incluso
anhelos. Pero si orientamos nuestro negocio hacia la satis-
facción de necesidades y deseos, vamos a tener que esperar
que los clientes nos digan lo que quieren. La gran oportuni-
dad está en atender los intereses y preocupaciones que la
gente tiene hacia el futuro. Al usar las palabras «intereses»
y «preocupaciones», estamos señalando el trasfondo con el
que nos orientamos en la vida. Este trasfondo surge de
nuestra historia pasada y nuestras predisposiciones, y es a
veces transparente incluso para nosotros.
Por ejemplo, un cliente puede entrar a una tienda con
una necesidad específica; quizás quiera sólo comprar una
camisa. Sin embargo, el vendedor astuto puede determinar
después de unos minutos de conversación sobre qué tipo
de antecedentes tiene esa persona y cuáles son sus
aspiraciones en el futuro. Supongamos, en este caso, que
se descubre en la conversación que el cliente es un joven
profesional que empieza una carrera como consultor
ejecutivo. El vendedor anticipa que su cliente tiene que
cumplir con ciertos estándares de vestimenta en su
comunidad, de los cuales el cliente quizás no está
totalmente consciente. Puede, entonces, planteárselos al
cliente, quien puede estar dispuesto a recibir ofertas que
no había considerado inicialmente. Al escuchar sus
intereses en lugar de sus necesidades, el vendedor
actúa como un aliado. El vendedor ayuda al cliente a
117
desarrollar una imagen adecuada para su carrera y, a la vez,
crea posibilidades para sí mismo.
La «Sintonización» como una Predisposición para
Escuchar
Este tipo de escuchar no es oír, o poner atención solamente a
lo que el cliente dice. Lo que el cliente no dice puede ser
incluso más importante. Escuchar implica un sentido de
sintonización, de llegar a familiarizarse con el estilo de vida y las
intenciones futuras del cliente. Los escuchantes efectivos entran
hasta un cierto punto en el mundo del cliente. Ellos vienen de
un estado de ánimo o predisposición de «ponerse en el lugar
del cliente».
Escuchar las preocupaciones y los intereses futuros de los
clientes permite a una compañía hacer ofertas individualizadas
que son precisamente las que los clientes están comenzando a
solicitar. En las áreas de planeación de mercadotecnia y
desarrollo de productos, este tipo de escuchar puede incluso
conducir a la invención de nuevos mercados. Por ejemplo, en el
momento en que IBM entró en el negocio de las computadoras,
éstas se usaban fundamentalmente como grandes
calculadoras para resolver problemas matemáticos
complicados. Nadie llegaba a IBM a solicitar una computadora.
De hecho, la mayor parte de la gente de negocios
probablemente ni siquiera sabía que estas máquinas existían.
Sin embargo, lo que los ejecutivos de IBM vieron en ese
momento fue que una máquina que podía realizar una gran
cantidad de cálculos rápidamente también podía realizar, a
gran velocidad, tareas repetitivas tales como el
procesamiento de planillas de sueldos. Con esta visión, IBM
inventó una gran posibilidad para atender los intereses de sus
clientes más importantes.
Poco tiempo después, el tener sistemas computarizados
para registros, se convirtió en una necesidad competitiva. En
esa etapa surgió una gran cantidad de intereses nuevos. La
gente se dedicó a instalar y mantener «hardware» y
«software», a hacer presupuestos y contratar personal en
nuevos departamentos para el procesamiento de datos, man-
teniéndose a la vanguardia de la nueva tecnología.

118
 Podemos encontrar ejemplos más ilustrativos de semejante
invención en la creación del walkman que hizo Sony y en el
hecho de que Nike y Reebok convirtieron a las zapatillas de
deportes en artículos de gran moda. En ambos casos, ninguno
de estos productos innovadores resolvió algún problema del
cliente. Lo que estas compañías hicieron fue inventar una
nueva posibilidad para el consumidor.
EL PRESENTE COMO COORDINACIÓN DE ACCIONES
Inventar posibilidades futuras para los clientes implica algo
más que poder escuchar bien. También tenemos que tomar
acción en el presente para hacer que estas posibilidades se
concreten. En el nivel personal, vemos con frecuencia nuestra
actividad cotidiana com o una secuencia de tareas que
completamos a medida que realizamos nuestro trabajo diario. Lo
que no vemos al percibir el trabajo de esta manera es que al
realizar las tareas más simples, estamos siempre coordinando
nuestras acciones con otros.
Coordinar Acciones es una Necesidad Competitiva
Mejorar la coordinación entre la gente se está convirtiendo en
m ater ia f undam ental en los negoc ios hoy en día. Las
corporaciones que han adoptado organizaciones distribuidas
necesitan asegurar que los diversos equipos estén trabajando
conjuntamente y no unos contra otros. Los negocios globales
deben integrar las actividades de los equipos e individuos a
escala planetaria. Más aún, esta coordinación debe ser rápida y
flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes del
mercado.
Simplificar la Coordinación
Proponemos una forma de generar simplicidad para esta tarea
desafiante y compleja. Implica ver cualquier tipo de coordinación
como una simple conversación, que llamamos un flujo de trabajo.
Esta conversación está constituida por un pequeño conjunto de
movimientos básicos en el lenguaje, que llamamos actos
lingüísticos. Al realizar un acto lingüístico, una persona está
haciendo un compromiso sobre cómo él y sus escuchantes van a
coordinar sus acciones en el futuro.
El Flujo de Trabajo

119
 E l flujo de trabajo consiste en cuatro fases separadas, term i-
n a n d o c a d a fa s e e n u n o d e e s to s c o m p ro m is o s (e l c u a d ro
a d ju n to , lla m a d o « P ro c e s o d e S a tis fa c c ió n d e C lie n te s » , e s
u n a re p re s e n ta c ió n g rá fic a d e e s ta e s tru c tu ra ). L a g e n te
com ienza un flujo de trabajo de dos m aneras. U na persona — a
q u ie n lla m a re m o s e l c lie n te — p u e d e p e d ir q u e s e re a lic e
c ie rta a c c ió n . A l m is m o tie m p o , u n a p e rs o n a (o c o rp o ra c ió n )
p u e d e h a c e r u n a o fe rta c o m p ro m e tié n d o s e a c u m p lirla a
c a m b io d e a lg ú n tip o d e c o m p e n s a c ió n .

PROCESO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

Coordinación entre un cliente y un realizador para

satisfacer las condiciones de satisfacción del cliente.

In v e n ta r e l F u tu ro e n la Ac c ió n
En la segunda fase, el cliente y el realizador llegan a un
acuerdo. Juntos clarifican lo que va a satisfacer a la petición
u oferta, y qué pago, si hay alguno, dará el cliente. El
realizador termina esta fase del flujo de trabajo haciendo una
promesa de hacer el trabajo (en transacciones de negocios,

120
esto va normalmente acompañado de una promesa de pago
del cliente). Con este intercambio, el cliente y el realizador se
han comprometido mutuamente a la petición u oferta. Juntos
han inventado una acción futura.
Si una dienta de una empresa de tarjetas de crédito está
preparando su declaración de impuestos, y le pide a un
ejecutivo de cuentas que le prepare un informe de su actividad
crediticia, y el ejecutivo promete cumplir esta petición, entonces
él debe ahora asignar tiempo y recursos para preparar el
informe. Esto puede implicar cambios en su horario y, tal vez,
en otros proyectos planeados con anterioridad. La dienta tam-
bién va a confiar en esta promesa; ella no le pedirá a otro
ejecutivo que prepare el mismo informe, ni decidirá hacerlo ella
misma.
Nótese que el futuro que se construye en este intercambio
es mutuo, y las dos partes tienen cierta responsabilidad.
Estamos acostumbrados a pensar en una promesa como un
compromiso. La mayoría de nosotros diría que la cliente podría
enojarse justificadamente si el informe no estuviera terminado a
tiempo para poder hacer su declaración de impuestos. Pero
una petición es también un compromiso. Si la dienta dice que
ella sinceramente necesita el informe y cuando lo recibe dice
que ya no lo necesita, es seguro o probable que el ejecutivo se
molestará si trabajó en ese informe durante dos días.
Condiciones de Satisfacción
También es importante señalar aquí que, en nuestra inter-
pretación, una persona no hace una petición simplemente para
obtener un objeto concreto o un hecho. La gente hace
peticiones porque tiene intereses y preocupaciones en el futuro
que necesita satisfacer. En el ejemplo anterior, la dienta no
estaba interesada en el informe mismo. Estaba interesada en
hacer su declaración de impuestos con exactitud y tiempo.
Aunque el informe hubiese sido el mejor de los informes, si
hubiese llegado después del 15 de abril (fecha anual de
declaración de impuestos en Estados Unidos) habría sido inútil.
Por lo tanto, es importante ver que, al hacer peticiones y
promesas, la gente no especifica objetos o sucesos
particulares que tienen que ser generados, sino que ambas

121
partes se ponen de acuerdo en el modo como satisfacer
aquello que interesa y preocupa a ambos.
Después que se ha pedido (u ofrecido), acordado, y
prometido, aquello que es necesario satisfacer, hay un pe-
ríodo en que el ejecutante se dedica a hacer el trabajo. Esta
es la tercera fase del flujo de trabajo. En algún momento de
este proceso, el ejecutante que ha cumplido las condiciones
informa al cliente que ha terminado. Esta notificación cons-
tituye un tipo de declaración. Una declaración es un acto
lingüístico en el que la gente crea nuevas posibilidades de
acción por el sólo acto de hablar. Los ejemplos más eviden-
tes implican la presencia de una autoridad institucional;
por ejemplo, el Jefe Ejecutivo de una compañía puede decla-
rar que alguien será el nuevo vicepresidente de mercadotec-
nia. De ahí en adelante, el nuevo vicepresidente, así como
también la gente de dentro y fuera de la organización,
actuarán en concordancia con esa declaración.
Completación y Satisfacción
De la misma manera, en un flujo de trabajo la declaración de
haber completado el trabajo cambia las acciones que son
ahora posibles para el cliente. Por ejemplo, el representante
de cuentas en nuestro ejemplo anterior puede llamar a la
dienta para comunicarle que el informe que ella pidió está
listo. Esa declaración de ejecución cambia el mundo de ella
—de uno en que ella espera un informe de gastos, a otro en
el que ella está preparada para terminar su declaración de
impuestos. A su vez, la dienta termina la última fase del
flujo de trabajo, señalando que está satisfecha quizás con
simplemente decir «Gracias». Esto también es una declara-
ción con la que la dienta hace saber al realizador que sus
intereses han sido realmente atendidos con lo que el ejecu-
tante ha producido.
T odas las P ersonas son C lientes
Queremos enfatizar dos aspectos importantes sobre esta
estructura simple de flujos de trabajo para analizar la coor-
dinación de acciones. El primero es que la estructura del
flujo de trabajo es totalmente general. Cualquier coordina-

122
don entre dos o más personas puede verse como un flujo de
trabajo. Hemos usado los términos «cliente» y «realizador»
para resaltar la importancia del consumidor final, pero
estos papeles podrían fácilmente referirse a dos personas
dentro de la misma compañía. Uno de los papeles podría
incluso ser asumido por una máquina que toma el lugar de
una persona, como lo es, por ejemplo, el cajero bancario
automático.
La «Q uím ica» para los N egocios
El segundo punto es que la estructura del flujo de trabajo es
completamente universal. Es independiente de cualquier
cultura o lenguaje en particular, o de cualquier tecnología
que la gente usa para comunicarse. Las diferentes culturas
en el mundo tienen una gran variedad de convenciones
lingüísticas y culturales. Pero podemos estar seguros de
que cuando hay personas que trabajan juntas, entre ellas se
pedirán ayuda, se pondrán de acuerdo en lo que se debe
hacer, informarán acerca del trabajo que ya está terminado,
y declararán su satisfacción por los resultados. En su uni-
versalidad y generalidad, los principios que están detrás de
la estructura de los flujos de trabajo son como un tipo de
química para analizar el trabajo colectivo. Desde un pequeño
conjunto de elementos individuales, podemos generar
todas las variedades posibles en que la gente puede coordi-
nar sus acciones.
LA OPORTUNIDAD EN LOS NEGOCIOS
En las secciones anteriores hemos presentado una interpre-
tación distinta de lo que sucede en los negocios hoy en día,
una que presenta las nuevas presiones competitivas como
síntomas de un cambio cultural mayor. No podemos controlar
o predecir este cambio. Pero podemos anticipar como
resultado que la gente desarrollará nuevas predisposicio-
nes, inventará nuevas posibilidades para el futuro, y apren-
derá nuevas formas de coordinar sus acciones. Con este
cambio, las oportunidades para los negocios son enormes.
Las empresas que se presten con mayor prontitud al cambio
desarrollarán habilidades importantes, inventarán ofertas

123
atractivas, y alcanzarán nuevos niveles de eficiencia al co-
ordinar sus acciones.
La situación competitiva que está surgiendo en el mer-
cado global ofrece signos importantes respecto de los tipos
de habilidades, ofertas, y prácticas de coordinación que
surgirán en el nuevo ambiente. Nosotros distinguimos tres
competencias fundamentales que serán vitales en la empre-
sa competitiva del próximo siglo.
Escuchar a los Clientes como Individuos
Hemos dicho que los clientes están aprovechando el surgi-
miento sin precedentes de opciones en el mercado global y
exigen condiciones de satisfacción cada vez más indivi-
dualizadas. Sin embargo, también hemos dicho que, con
frecuencia, los clientes no tienen ni sus necesidades ni sus
deseos claros como para ser expresados en palabras. Esto
quiere decir que incluso la organización más atenta, que
concentra todos sus esfuerzos en producir exactamente
todos los requerimientos que los clientes solicitan, puede
fallar en satisfacer al cliente. La oportunidad es enorme
para compañías que desarrollan la habilidad de lo que llama-
mos Escuchar para Asociarse. Estas compañías serán las que
concentren el entrenamiento de sus ejecutivos de mercadotec-
nia no solamente en escuchar lo que los clientes dicen, sino,
fundamentalmente, en asistir a los clientes a articular sus
intereses e inventar nuevas posibilidades para el futuro.
Diseñar Procesos de Satisfacción de Clientes
Escuchar bien, sin embargo, no define a una buena asocia-
ción. Las compañías que desean construir relaciones estra-
tégicas con sus clientes tendrán que ser capaces de hacer
sus ofertas con puntualidad impecable y con precisión. Esto,
a su vez, requerirá que las empresas lleguen a ser diestras
en el Diseño de los Procesos de Satisfacción de Clientes, reconfi-
gurando constantemente sus operaciones en respuesta a los
intereses y preocupaciones del cliente. En nuestra opinión,
semejante capacidad pondrá el énfasis por lo menos en dos
áreas. Primero, los negocios estarán construidos alrededor
de compromisos lingüísticos que todos hacemos al coordi-

124
nar nuestras acciones. Segundo, las empresas aplicarán
los mismos principios de observación e intervención en los
procesos de satisfacción de clientes en todos los niveles de la
organización.
Mejoramiento Continuo
Con el objeto de lograr este tipo de flexibilidad en la coordinación
y de escuchar, las compañías tienen que exigir una flexibilidad
sin precedentes de su fuerza de trabajo. Para inculcar una
cultura de mejoramiento e innovación continua, las empresas
nec es itan em pleados que no s ólo es tén abier tos al
reentrenamiento ocasional, sino también que estén inmersos
en un aprendizaje constante. También van a necesitar entrenar a
más gente a un nivel de destreza muy alto. Esto significa mucho
más que estar instruido o muy bien informado. Significa tener la
competencia de relacionarse con clientes y construir equipos de
trabajo efectivos para satisfacer al cliente. Es necesario que
estos individuos trabajen autónomamente en estructuras
organizacionales distribuidas, que inventen ofertas innovadoras,
y sirvan de mentores para difundir competencias en toda la
compañía.
Desgraciadamente por el momento, los negocios no pueden
c ontar c on es te tipo de gente ya s ea que vengan c on
preparación secundaria o universitaria. Las empresas que
aprovechen la oportunidad de competir, desarrollarán nuevos
estilos de educación interna para Cultivar Maestría Práctica. Este
tipo de entrenam iento tendrá com o resultado gente que no
sólo esté preparada para seguir instrucciones, sino también que
sea competente en situaciones complejas y únicas de los
negocios en la vida diaria. En las secciones finales de este
capítulo, presentaremos nuestras especulaciones sobre cómo
irán tomando forma estas tendencias.
ESCUCHAR PARA ASOCIARSE
Ayudar a los Clientes a Definir Nuevas Realidades
Uno de los cambios que hemos identificado en el mundo de
los negocios es la tendencia a establecer relaciones únicas
con cada cliente. En nuestra opinión, las empresas exitosas
de las décadas que vienen no sólo tomarán pedidos, sino que

125
también serán aliados para inventar posibilidades futuras con
sus clientes. La gente está inventando constantemente nuevas
tecnologías, formas más efectivas de organizar las empre-
sas, formas de reducir costos y aumentar la calidad de los
productos y servicios. Una persona o una compañía puede
incluso, al crear una nueva industria, producir el quiebre de
otras. Como ejemplo de esto podemos citar lo que le
sucedió a la regla de cálculo y a la máquina de escribir. En
estas empresas no se sigue al cliente en forma pasiva, sino
que se definen nuevas realidades en el mundo de la
competitividad. La empresas que cultivan la habilidad de
escuchar efectivamente, llegarán a ser aliados, al inventar
el futuro, con sus propios clientes.
En esta nueva realidad, la gente no escucha sólo para
obtener más información sobre sus clientes, sino también
par a explor ar act ivam ent e las f or m as diver sas de
trabajar en conjunto con ellos a fin de crear nuevas
oportunidades. Inicialmente, cada una de las partes sólo
puede imaginar las oportunidades sugeridas por sus
propias experiencias anteriores. Esto es limitante, pero al
mismo tiempo muy poderoso. Es limitante porque nuestra
capacidad de entender y encontrarle sentido al mundo
siempre depende de nuestra experiencia pasada. Las
acciones que la gente ve como necesarias pueden ser
emprendidas inmediatamente y las estrategias que se
puedan concebir para un cliente siempre dependen de
quiénes son los que toman esa decisión, las habilidades
que han aprendido, y las situaciones que han tenido en el
pasado. A veces, las experiencias pasadas de una empresa y
sus clientes son tan diferentes que hasta parece que hablaran
lenguas distintas. Por ejemplo, en muchas industrias de alta
tecnología, los clientes deben ser instruidos sobre las
posibilidades de una nueva tecnología antes de que siquiera
puedan entender las ofertas de una compañía.
U sted no N ecesita S aberlo Todo
Es aquí donde realmente radica el poder de escuchar. En
nuestra opinión, el escuchar efectivamente no es sólo un
intento de aprender todo lo posible sobre el cliente, de

126
convertirse en un experto en el negocio del cliente. No
estamos descartando este tipo de conocimiento. Debemos
entender el negocio del cliente y atender a sus requerimien-
tos. Pero también afirmamos que el escuchar efectivamente
implica algo más que una observación cuidadosa: una
compañía y sus clientes tienen historia e intereses diferentes.
Las empresas que venden sistemas computarizados de redes o
equipo médico sofisticado tienen antecedentes de una capacidad
específica. Ellas no están sólo satisfaciendo las expectativas del
cliente sino que traen algo nuevo al juego.
La atención a las historias diferentes enfoca los esfuerzos
de una empresa en las áreas donde pueda hacer ofertas
innovadoras. El valor agregado más importante surgirá de la
nueva perspectiva que pueda aportar a la relación. Estas
habilidades no pueden ser captadas con procedimientos.
Como hemos dicho, escuchar implica generar una cierta
predisposición o estado de ánimo hacia el cliente, una sin-
tonización de intereses compartidos y posibilidades para
inventar. Para empezar a cultivar este estado de ánimo,
ofrecemos tres principios que permiten dirigir la atención de
una compañía hacia aquellas observaciones que proporcionan
la máxima ventaja para abrir nuevas oportunidades. Estos
principios aparecen resumidos en el cuadro titulado
«Sintonización: Predisposiciones para Escuchar».
SINTONIZACIÓN: PREDISPOSICIONES PARA
ESCUCHAR
Colaboración Las personas siempre tienen intereses y
preocupaciones sobre el futuro que han
heredado del pasado. En un estado de ánimo
de colaboración, quien escucha ayuda al
cliente a articular sus necesidades y deseos
presentes dentro del contexto de su
experiencia pasada: sus estilos de vida,
funciones, promesas y ofertas existentes,
proyectos especiales y deberes, e intenciones
declaradas. Con el trasfondo diferente que
trae quien escucha a la conversación, puede
iluminar a las preocupaciones del cliente

127
 en una manera diferente y revelar
nuevas posibilidades de acción.

Articulación Las personas están siempre inmersas en una

situación en la que nuevas posibilidades de
acción son inventadas constantemente. En
un estado de ánimo de articulación, quien
escucha trae su propia pasión y prácticas de
acuerdo a su experiencia pasada que
soportan a la situación competitiva del cliente.
Juntos, el que escucha y el cliente,
introducen un nuevo cambio a este ambiente
competitivo, articulando nuevas ofertas que el
cliente puede hacer, o inventando mercados
totalmente nuevos.
Reivindicación El futuro presenta amplias posibilidades para
elegir una identidad, en la que nuevas
industrias —nuevas avenidas para
acumular poder— emergerán y viejas
industrias perecerán. El futuro no es fijo, ni
espera pasivamente a nuevos inventos. En
un estado de ánimo de reinvención, quien
escucha es un aliado en la redefinición de la
identidad del cliente, el negocio en el cual
éste participará y los papeles que jugará en
el mercado. No están respondiendo a un
futuro «que vendrá», sino produciendo un
giro en las estructuras de poder que ya se
están abriendo.

COLABORACIÓN
Los Intereses y Preocupaciones del Pasado son Oportuni-
dades del Futuro
Llamamos principio de colaboración al primer elemento del
escuchar. En este estado de ánimo, el auditor (el que escu-
cha) advierte las oportunidades futuras en términos de los

128
intereses y preocupaciones que el cliente ha heredado del
pasado. Muchos de estos intereses y preocupaciones son
conocidos por la mayoría de la gente que ha crecido en
nuestra cultura. Si el que escucha puede identificar en la
historia pasada del cliente intereses conocidos por él, de su
propia experiencia pasada —tales como tener hijos, mantener
buena salud, progresar en la carrera, etcétera— entonces
podrá anticiparse a problemas y oportunidades que el cliente
tal vez no ha considerado. Escuchar de esta manera es una de
las claves para crear ofertas innovadoras que proporcionarán
satisfacción al cliente, más allá de lo esperado.
Por ejemplo, una dienta potencial puede entrar a una
tienda de automóviles con algunas ideas precisas del tipo de
automóvil que a ella le gustaría tener. Puede tener ya decidido
el tamaño del motor, los asientos que debe tener, las
cualidades técnicas, etcétera. El vendedor que está escu-
chando para colaborar con el cliente, atenderá a estos requi-
sitos inmediatos, pero también hará algo más. La conversación
le dará una imagen más clara del cliente; a través de ella podrá
conocer, por ejemplo, su vida familiar y qué aspiraciones tiene
en su vida y su carrera. Supongamos que la dienta en este
caso dice que es una alta ejecutiva, y que también está
pensando en tener familia, entonces el vendedor empieza a
orientarse y podrá señalar estilos o modelos de automóviles
que respondan a esos intereses. El vendedor puede orientar a
la dienta cuya inclinación es por automóviles de buen
rendimiento, a considerar un automóvil deportivo «Sedán»
para mantenerse más acorde con la «imagen corporativa» que
ella pretende proyectar, y también uno que sea más espacioso
y seguro para los niños.
Escuchar para colaborar es siempre una conversación
mutua sobre las acciones que la gente quiere tomar ahora
para inventar un futuro diferente, dados sus intereses en el
pasado. El vendedor cumple el papel de guía en esta con-
versación. Sin embargo, el vendedor no debe estar más
interesado en presionar para lograr una venta, que en inves-
tigar cómo poder orientar los problemas y oportunidades
presentes del cliente basándose en sus experiencias pasa-
das. En cada conversación con el cliente, los vendedores

129
también van ganando experiencia. Los cambios que surgen de
la amplitud de sus experiencias pasadas les permiten escuchar
al próximo cliente en forma más efectiva. Un vendedor novato,
o uno que sólo ha vendido automóviles económicos,
probablemente no tendría la sensibilidad de atender al asunto
de la imagen corporativa. Sin embargo, después de hablar con
muchos clientes en una tienda de automóviles de lujo, el
vendedor se interesaría con toda probabilidad, en presentar
opciones más satisfactorias para sus clientes.
La Importancia de la Confianza
Este tipo de colaboración requiere establecer entre la empresa
o el vendedor y los clientes un nivel mínimo de confianza. Si el
cliente siente que el vendedor está tratando de sacarte
información, probablemente reaccionará pensando que esta
persona no tiene el derecho de obtener respuesta a preguntas
que revelen sus preocupaciones e intereses íntimos. Por otra
parte, si el cliente ve que la empresa o el vendedor son
respetuosos respecto de sus intereses, se puede construir una
relación basada en la confianza. Una vez construida esta base
de confianza —y si la empresa o el vendedor son
observadores atentos de los intereses del cliente— es posible
desarrollar una relación de colaboración. El principio de
colaboración no es una técnica para desarrollar este tipo de
relación. Es una forma de orientar el tipo de preguntas que una
compañía o un vendedor consideran necesario para conocer
los intereses y preocupaciones del cliente.
ARTICULACIÓN
El Futuro está Sucediendo Ahora
Al construir relaciones colaborativas, una empresa se con-
centra en los intereses generales que un cliente ha heredado
de su experiencia pasada. Esto permite a la empresa orien-
tarse en cuanto al tipo de ofertas que puede desarrollar a
partir de su propia experiencia, que sea finalmente lo más
satisfactorio para el cliente. El segundo principio del escu-
char —que llamamos articulación— tiene una orientación
diferente. El que escucha está en el ánimo de la articulación
y ve el futuro en términos de las ofertas que se crean en el

130
mercado. El punto central es ver al cliente en la intersección
de dos puntos: cómo ve el cliente la situación presente en
relación a las nuevas ofertas planteadas, y la nueva perspec-
tiva y pasión que el que escucha puede traer para inventar
una nueva perspectiva. A partir de esta nueva interpretación,
los clientes pueden hacer sus propias ofertas, desplazando
para ellos y otros el entorno en el mercado.
Planteamos que la interpretación es importante porque
una situación nunca es concreta. Es siempre una perspecti-
va o racionalización que la gente tiene sobre hechos y
acciones que suceden alrededor de ellos. La gente inventa
estas racionalizaciones basadas en lo que pueden ver desde
sus propias experiencias pasadas. Y como las experiencias
de la gente varían, no existe una articulación correcta de
una situación que sea superior a otra, ni siquiera la del
cliente. Una persona no considerará algunos aspectos de la
situación que serán totalmente obvios para otra persona
que tiene una experiencia diferente.
El campo surgiente de la reingeniería de los procesos de
satisfacción de clientes es una fuente de observación de
innovaciones que son posibles con una interpretación dife-
rente de la situación de una empresa. En muchos de los
casos citados en la literatura reciente, una empresa compro-
mete a un consultor a ayudar a acelerar el proceso interno,
como el responder a las quejas de los clientes. El cliente
puede interpretar esta situación en términos de los equipos
de computación que usan; puede que estén buscando un
sistema computarizado más rápido o una red que permita a
los empleados más importantes conectarse a través de un
correo electrónico. Por otra parte, los consultores en rein-
geniería pueden ver la situación de forma muy diferente. Su
dirección principal, su pasión, no se centra en acelerar los
procesos existentes, sino en crear nuevos procesos y es-
tructuras organizacionales que funcionen más eficien-
temente. Por lo tanto, aunque la innovación que introducen
no sea lo que el cliente quería inicialmente, puede finalmente
ser una intervención que aumenta sustancialmente la
velocidad del proceso, aunque no produzca una mejoría
incremental. La innovación podría aumentar la capacidad

131
de la empresa de estar al tanto con el mercado y proporcio-
narle una participación mayor en él, lo que a su vez podría
provocar otras innovaciones de sus competidores.
Relaciones Únicas
Podemos ver por este tipo de ejemplo que, como acto de
colaboración, el escuchar para la articulación sólo puede
ocurrir cuando el que escucha ha establecido una base de
confianza y está comprometido con el bienestar de su clien-
te. Este tipo de escuchar requiere de un mayor compromiso
con el cliente como individuo único. El que escucha no está
ya tratando con un cliente que puede verse en términos de
tipos: un profesional en ascenso, un reciente padre de fami-
lia, una empresa manufacturera. Más bien, el que escucha
actúa como aliado, tratando de ver cómo sus habilidades y
experiencia le permitirán intervenir en los retos y oportuni-
dades que enfrenta el cliente en un momento determinado.
Cada una de estas relaciones es necesariamente única.
REINVENCION
Al escuchar para la articulación, una empresa actúa como
aliado estratégico, ayudando a los clientes a articular una
nueva comprensión de su situación presente. En nuestra
opinión, la empresa debe tener gente competente para escu-
char y lograr colaboración y articulación con el fin de desa-
rrollar ofertas innovadoras para los clientes y construir
relaciones sólidas con ellos.
El Futuro es una Apertura para Nuevas Identidades
El tercer principio del escuchar —que llamamos reinvención—
implica una asociación aún más íntima. El que escucha en el
ánimo de reinvención ve el futuro como un espacio en que
la gente está constantemente abriendo nuevas posibilida-
des para construir identidades. A veces las ofertas que la
gente o las empresas hacen pueden crear industrias total-
mente nuevas y destruir otras. El surgimiento del transporte
aéreo transformó el transporte marítimo, limitándolo a la
industria de cruceros que es actualmente. En la reinvencion,
se crea un nuevo espacio poderoso en el cual se puede
construir.

132
 Al escuchar a un cliente, el principio de reinvención
exige que quien escucha ayude a los clientes a articular una
nueva identidad en el mundo, una nueva interpretación del
negocio en que están, y el porqué. Algunos de los mejores
ejemplos de este principio son realmente fracasos de la
reinvención. Por ejemplo, hubo un momento en que las
empresas ferroviarias estadounidenses tenían que enfren-
tar la competición de la industria de camiones de carga. En
ese momento, tenían la oportunidad de diversificarse, de
pasar de compañías ferroviarias a compañías de transporte.
Y podemos especular que si hubieran experimentado esta
transición, sería hoy en día las corporaciones dominantes
de las industrias de transporte aéreo, camiones de carga y
transporte ferroviario. ¿Cómo podría un consultor, por ejem-
plo, haber ayudado a las compañías ferroviarias a descubrir
las oportunidades que se les hubiesen presentado con una
redefinición de su negocio?
Investigar Posibilidades para la Reinvención
El oyente que está abierto a la posibilidad de la reinvención
está siempre buscando anomalías en la forma como una
empresa se entiende a sí y a su industria. Una anomalía
parece un detalle pequeño o una aberración que no encaja
dentro de la interpretación presente de la compañía. La
característica de las anomalías es que ellas no se prestan
fácilmente para mejorías menores en la forma usual. Por
esto son fácilmente descartables, especialmente por aquella
gente que está contenta con el statu quo. A veces este descar-
te implica una actitud de resistencia. Es posible que la gente
simplemente no quiere ver donde se encuentra el problema.
Pero una persona que está abierta al cambio puede investi-
gar una anomalía dentro de una empresa, y encontrar que
una solución efectiva implicaría una revolución en el objetivo
y en la cultura de una organización.
En el caso de los ferrocarriles, podemos especular que
frente al problema de la competición con la industria de
camiones —que en ese tiempo no se percibió como si fuera
algo grave— podría haberse interpretado por un oyente
como una anomalía. De la misma forma, la crisis energética

133
de finales de la década que comenzó en 1970 y el aumento
inicial en las ventas de los automóviles japoneses podría haber
sido un estímulo para la reinvención entre los tres grandes
productores de automóviles. El oyente que hubiera estado
abierto a la posibilidad de la reinvención podría haber ofrecido
inmensas oportunidades a las compañías que tenían estas
industrias ayudándolos a articular una nueva interpretación de
su negocio y una nueva identidad en el mercado.
Articular una nueva identidad para un cliente puede —y
muy probablemente podrá— significar una revolución en la
cultura de la organización. La declaración de una nueva misión
tendrá probablemente efectos en todos los niveles, incluyendo
los tipos de ofertas que los clientes hacen, sus prácticas de
producción y coordinación, y la forma en que se entrena a la
fuerza de trabajo. De la misma forma, también es posible que
una crisis en cualquiera de estos niveles puede provocar la
necesidad de alcanzar una nueva interpretación sobre la
dirección en la que se dirige la organización y por qué.
DISEÑO DEL PROCESO DE SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
Diseñar la Coordinación
Hemos presentado tres principios para aprender a construir
relaciones profesionales más íntimas con los clientes. Pero
con el fin de seguir con la clase de ofertas que podemos
inventar con este tipo de habilidad de escuchar, necesitamos
una forma de reconfigurar rápidamente los procesos de
satisfacción de clientes de nuestras propias compañías.
Nuestra interpretación del diseño de los procesos de
satisfacción de clientes se basa en los «átomos» de los flujos
de trabajo que presentamos anteriormente, cuando hablamos
de la coordinación de acciones. Al distinguir este conjunto
simple de elementos básicos para el trabajo cooperativo,
estamos haciendo mucho más que darle a la gente una forma
diferente de pensar sobre sus trabajos. Estamos también
introduciendo el fundamento de una disciplina para observar
los «procesos suaves» en los negocios que han resistido los
enfoques tradicionales del análisis y diseño de los negocios.
Los procesos normalmente denominados «suaves» —tales

134
como la coordinación entre la gente y el trabajo no estructu-
rado— se están convirtiendo en la actualidad en el punto
central de la ventaja competitiva. Se están abriendo grandes
oportunidades para la gente que puede manejar estos
procesos con el mismo rigor aplicado a la manufactura. Los
discutiremos brevemente, ya que hemos desarrollado
estos tópicos ampliamente en otros trabajos.
Procesos Materiales, de Información y de Satisfacción
de Clientes
En el cuadro «Tipos de Procesos», presentamos tres
formas diferentes de ver los procesos que constituyen un
negocio. La más antigua tradición interpreta el negocio
con lo que llamamos un proceso material: una secuencia
de acciones físicas (movimiento, almacenamiento,
transformación, etcétera) que se realizan con materias
primas para producir productos finales. La ingeniería
industrial y la ingeniería mecánica han dado los
fundamentos para analizar y mejorar la productividad de
estos procesos en la industria. Recientemente, el uso
difundido de computadoras en los negocios ha tenido
como resultado un interés por administrar datos y los
procesos de información de la compañía. Así como los
procesos materiales manipulan objetos físicos, los procesos
de información se ven como secuencias de acciones que
manipulan información. Estos procesos pueden incluir
mover, almacenar, comparar y modificar información sobre
los clientes; transacciones, inventario, actividad financiera,
etcétera. En respuesta a esta necesidad, han surgido
n u e va s d i s c i p l i n a s t a l e s c o m o l a I n g e n i e r ía d e
Computación y el Diseño de Información Tecnológica.
Los procesos materiales y de información han probado
ser beneficiosos para entender mejor las situaciones estruc-
turadas de negocios, específicas y repetibles. Sin embargo,
no han dado los mismos resultados para analizar aquellas
interacciones no estructuradas y únicas del «lado humano»
del trabajo. Con la estructura del flujo de trabajo que pre-
sentamos antes, podemos aplicar el mismo rigor a la obser-
vación de un tercer tipo de proceso, el proceso de satisfac-
ción de clientes. En lugar de observar el flujo de materiales
135
o de datos, los procesos de satisfacción de clientes permiten
trazar la coordinación de acciones entre la gente (y a veces
las máquinas) que participan en una actividad.
TIPOS DE PROCESO

Los Procesos de Satisfacción de Clientes no Reemplazan

a Otros Procesos
Interpretar los procesos de satisfacción de clientes de esta
manera no cuestiona las prácticas existentes y tradicionales de
procesos materiales y de información, sino que los
complementa al agregar una tercera perspectiva. Los procesos
materiales nos permiten diseñar el flujo de materiales en una
línea de ensamblaje o en una oficina. Los procesos de informa-
ción nos permiten diseñar el movimiento de datos dentro de
una organización. De la misma manera, los procesos de satis-
facción de clientes nos permiten diseñar la coordinación y flujo
de compromisos que se dirigen hacia la satisfacción del cliente.
Sin embargo, existe la idea de que los procesos de satisfacción
de clientes son de nivel superior a los otros dos tipos, los cuales
son siempre generados por los compromisos representados en
los procesos de satisfacción de clientes. Ningún proceso de
orden de venta podrá empezar sin la petición de un cliente, y
ningún carro saldrá de la línea de producción sin que haya
promesas escritas dentro de un programa de producción.

136
 Ya que los procesos de satisfacción de clientes propor-
cionan un medio para observar la coordinación de una
compañía a un nivel básico, también proporcionan un con-
junto de principios para el análisis de procesos y reingeniería
que son independientes de cualquier negocio en particular
o cambios de tecnología en el futuro. Además, las mismas
distinciones primarias para observar los procesos de satis-
facción de clientes se pueden aplicar uniformemente a cual-
quier parte del negocio. Desde el punto de vista de la
estructura de los flujos de trabajo, hay poca diferencia entre
el Jefe Ejecutivo que pide orientaciones estratégicas a los
ejecutivos de su compañía y un cliente que solicita ayuda a un
representante de servicios para instalar un nuevo programa de
computación.
Este último punto plantea una posibilidad nueva y dra-
mática: que podemos aprender a diseñar todo un negocio
con tanto rigor como el que usamos al configurar una red
computarizada o una línea de producción. No sólo eso, sino
que cualquier diseño que utiliza los principios que hemos
presentado aquí estaría construido desde el principio para
obtener la satisfacción del cliente. Esperamos que si seme-
jante práctica se vuelve común, generaría nuevas herra-
mientas, nuevas habilidades y nuevas formas de crear y
administrar empresas competitivas.
CULTIVAR LA MAESTRÍA PRACTICA
Hemos presentado un nuevo modo de escuchar al cliente y
de estar atentos con él, lo que puede convertirse en una
fuente de ventaja estratégica para las compañías que tienen
que enfrentar una competición global muy ardua. Pero éste
no es un cambio trivial en la forma en que nuestras compa-
ñías operan. Con el objeto de instituir estos cambios, nece-
sitaremos desarrollar nuevas competencias en todos los
niveles de nuestras organizaciones. Necesitamos emplea-
dos con una flexibilidad sin precedentes, y estructuras
organizacionales capaces de cambios rápidos.
Aprender en toda la Organización
Los empleados tendrán que modificar su interpretación de
la educación. En lugar de desarrollar una sola habilidad o

137
de acumular un gran conocimiento que en su lugar se vende
al mejor postor, los empleados tendrán que aumentar per-
manentemente su competencia y aprender otras nuevas
como sea requerido. Para apoyar una mayor descentraliza-
ción y difundir las innovaciones en nuestras compañías,
también vamos a necesitar un número mayor de gente que
sea competente o diestra en las habilidades esenciales que
le dan una ventaja estratégica a una empresa. Ya no
podemos permitirnos tener a unos pocos «genios» que
hagan la planificación y den instrucciones a las masas. Más
que estar simplemente abiertos a la innovación y al
reentrenamiento, nuestros empleados deben estar
constantemente comprometidos a reentrenarse por sí solos.
Y si vamos realmente a escuchar a nuestros clientes, vamos
a tener que aprender también a educarlos. En este tipo de
escuchar que hemos descrito, los clientes no son una fuente
pasiva de requerimientos, sino más bien aliados en la
invención de oportunidades futuras. Ellos también tendrán
que aprender cómo participar en este nuevo tipo de relación.

Necesitamos un Nuevo Enfoque hacia la Educación

Desgraciadamente, hay indicadores en toda la sociedad de
que nuestra interpretación tradicional de la educación no
está a la altura de lo que necesitamos. En todas partes, los
líderes de los negocios se lamentan de la falta de habilida-
des prácticas producidas en nuestras escuelas y universida-
des. La gente joven sale de estas instituciones ansiosa de
empezar a trabajar, sólo para encontrarse con otros tantos
años de entrenamiento en el trabajo antes de que lleguen a
ser verdaderamente útiles para sus empleadores. La gente
cree incluso que los programas de educación corporativa
están más interesados en proporcionar reglas e información
que en preparar gente que pueda actuar en situaciones
reales. Pensamos que esta incapacidad de producir compe-
tencias prácticas está esencialmente enraizada en nuestra
interpretación tradicional de la educación. La interpretación
de la educación que está más presente en nuestra cultura ve
el aprendizaje como la ingestión de información útil. Una
persona que puede reproducir en un examen de opción

138
múltiple el «conocimiento» adquirido en libros y conferencias,
ha aprendido lo que se suponía que tenía que aprender. Este
tipo de educación entrega reglas y conceptos abstractos con
casi ninguna referencia a las consideraciones prácticas que el
estudiante tendrá que aprender para ser verdaderamente
competente.
Las Reglas sólo Generan Principiantes
Resulta una ironía que con frecuencia la gente se da cuenta
implícitamente de que la interpretación tradicional de la
educación es inadecuada. Al enseñar disciplinas como de-
portes y música, reconocemos la importancia crucial de la
práctica intensiva en situaciones reales de la vida cotidiana. Al
crear simuladores de entrenamiento para pilotos militares,
estam os constantem ente luchando por acercarnos no a
principios abstractos, sino a contextos reales del mundo, en
los que los estudiantes tendrán que eventualmente tomar
decisiones en fracciones de segundo. Y cuando realmente
necesitamos competencia práctica para algo, buscamos a
alguien con experiencia. Usted nunca subiría a un automóvil
conducido por un hombre que sólo ha leído libros sobre cómo
manejar, o que está leyendo una lista de pasos a seguir
momentos antes de conducir. De la misma forma, si usted
quiere justificar una estrategia de ventas a su jefe, puede
buscar a alguien recién egresado de la escuela de adminis-
tración de empresas para que haga un modelo matemático.
Pero si usted quiere cerrar una venta con un cliente impor-
tante, buscará a alguien que conozca el oficio por experiencia
propia.
Lo que necesitamos no es desechar totalmente nuestras
prácticas educativas, sino más bien reorientarlas hacia el
aprendizaje en la com unidad de los negocios. Esto va a
requerir de una nueva interpretación del desarrollo de com-
petencias que se acerca a nuestra intuición sobre lo que se
necesita.

Aprender es la Capacidad de Tomar Nuevas Acciones

Identificamos el aprendizaje con la competencia: la gente ha
aprendido algo cuando puede confiadamente emprender
139
acciones nuevas que satisfagan sus propios intereses futu-
ros y los de otros. En esta nueva interpretación, el aprendi-
zaje no es absorber información o elaborar modelos menta-
les. Es ganar competencia para realizar las prácticas
estándares de una comunidad de gente que ya es competen-
te. Una persona que estudia para ser enfermera lee mucho
sobre fisiología y medicina. Sin embargo, no es una enfer-
mera practicante hasta que pueda realizar en forma recu-
rrente las acciones que las enfermeras realizan todos los
días, como dar tratamientos, tomar medidas fisiológicas,
dar alivio a los enfermos, etcétera.
Al emplear las distinciones de la estructura del «claro»
que hemos desarrollado, podemos ver que el entrar a una
nueva comunidad, de esta manera, requerirá de tres aspec-
tos centrales que no podrán nunca ser totalmente cubiertos
por reglas abstractas. Como en nuestro ejemplo de niños
comprando y vendiendo, debemos desarrollar nuevas pre-
disposiciones para actuar en situaciones concretas. Tam-
bién debemos compenetrarnos con los estándares de eva-
luación y los intereses futuros de la comunidad, de modo
que podamos participar en la invención de oportunidades
del futuro. Finalmente, debemos aprender nuevas prácticas
de coordinación para poder trabajar con otros.
Aprender es Fundamental para la Organización
Esto requiere estar alrededor de aquellos que ya son compe-
tentes y desarrollar las mismas prácticas que ellos han
desarrollado. Cuando aprendemos a manejar, nos sentamos
al lado de un chofer experimentado y nos comprometemos
en la práctica del manejo. La inmersión en la práctica de
manejar —no sólo la aplicación de las reglas para cambiar
velocidades, mantener distancias, etcétera— nos permite
desarrollar esta nueva competencia. Al desarrollar una nueva
concepción del aprendizaje, una cosa que tendremos que
aprender a apreciar es que la competencia vive en los cuer-
pos de los que la practican, no en los libros de texto, en la
sala de clases, en los sistemas de información. En efecto,
forzar a la gente que ha desarrollado cierta competencia
práctica a seguir reglas y procedimientos en forma rígida

140
sólo impide el desarrollo de destreza. Esto es especialmente
cierto en el caso de las competencias que son claves para la
ventaja competitiva de una empresa. Se está haciendo cada
vez más importante para las compañías desarrollar lo que
llamamos «capital pragmático cognitivo». Este término se
refiere en forma colectiva a los individuos que son diestros en
una compañía, a los equipos y las prácticas que ellos han
desarrollado para coordinar sus acciones en función de
servir al cliente. Las empresas que hacen suyo este tipo de
competencia podrán construir capital pragmático cognitivo y
ganar una ventaja decisiva sobre sus competidores.
En el cuadro que sigue: «Escala del Aprendizaje», pre-
sentamos el desarrollo del aprendizaje práctico dentro del
contexto de nuestras distinciones para el «claro». La dimen-
sión horizontal de este cuadro muestra los tipos de predis-
posiciones, prácticas de coordinación e intereses futuros
que los practicantes y compañías pueden desarrollar en el
proceso de construir competencia. En la dimensión vertical,
presentamos el proceso de aprendizaje para los individuos
como una progresión a través de seis niveles de competen-
cia, desde la primera introducción a la nueva práctica, hasta
llegar a la destreza.

141
PRINCIPIANTE
El principiante comienza a desarrollar una habilidad si-
guiendo las reglas dadas por un instructor. Estas reglas se
corresponden con características del medio que permiten
desarrollar las acciones adecuadas. Una característica es un
objeto, evento o distinción que será fácilmente reconocida
por cualquier persona con el mismo origen cultural.
Supongamos que un instructor quiere asegurarse que un
vendedor principiante no acose a un cliente que no dispone
de mucho tiempo. El puede dar al principiante la norma: «Si el
cliente dice que no tiene tiempo para hablar contigo,
entonces pregúntale si puedes llamarlo más tarde a una
hora más conveniente para él». Esta instrucción corresponde
a una situación que puede ser reconocida sin tener
experiencia en ventas y en relación a una acción que no
requiere de una habilidad especial.
El Principiante sólo tiene Reglas
Esta práctica de instrucción, de reglas que da el instructor y
las distinciones básicas del dominio de las habilidades cons-
tituyen el mundo del principiante. El principiante no puede
anticipar cómo actuar en situaciones donde no existan las
reglas que ha memorizado. El resultado será que el princi-
piante actuará en forma rutinaria, siendo incapaz de res-
ponder a situaciones que se apartan de la norma. Por ejem-
plo, el vendedor principiante que sigue la regla antes men-
cionada perderá oportunidades en circunstancias en que un
vendedor más experimentado lograría la venta.
PRINCIPIANTE AVANZADO
Una persona que está clasificada como principiante avanzado
ha empezado a actuar en un nuevo dominio bajo super-
visión. El todavía no confía en sí mismo para actuar inde-
pendientemente —reconoce que podría producir fallas ma-
yores si se le deja actuar por su cuenta. Se apoya en las
orientaciones y supervisión dadas por una persona compe-
tente que esté dispuesta a contestar preguntas y a detectar
problemas que puedan ocurrir.

143
 El principiante avanzado tiene gran experiencia al usar
reglas para tomar medidas en el dominio de la competencia
que está adquiriendo. El también está empezando a distin-
guir lo que llamamos síntomas: características de la situa-
ción que no son fácilmente captadas en las reglas, pero
que son indicaciones importantes para el futuro.
Empezar a Reconocer Situaciones
Continuando con el primer ejemplo, supongamos que des-
pués de un tiempo de hacer llamadas, un vendedor que
está siendo entrenado empieza a reconocer cuándo un
cliente potencial está en un estado que llamamos
«titubeante», interesado pero no totalmente convencido. No
hay nada que el cliente potencial diga o haga que dé esta
impresión, pero el instructor confirma esta situación y
ofrece una regla para manejar esta situación. Por ejemplo,
ella puede decir que no es conveniente presionar ahora,
sino más bien dar al cliente unos días más para que lo
piense antes de volver a llamar. De esta manera, las
características específicas del principiante y las reglas que
maneja son suplementadas por un sentido del futuro que
sólo puede venir de la experiencia, y por indicaciones que
señalen la dirección de las acciones futuras en lugar de
respuestas específicas e inmediatas. El mundo de un
principiante avanzado comienza a expandirse en dos
direcciones diferentes. Por una parte, está valorando cada
vez más la experiencia y la «sabiduría adquirida» para
reconocer y reaccionar a los síntomas. Por otra, él empieza
a ant icipar pr oblem as q ue est án m ás allá de su
competencia actual y a identificar direcciones en donde
necesita desarrollar sus habilidades.
COMPETENTE
Una persona competente es alguien que puede realizar su
trabajo independientemente; que puede anticipar y manejar
problemas por sí misma. En circunstancias normales,
trabaja sin deliberar mucho sobre qué hay que hacer y no
necesita seguir reglas o instrucciones. De acuerdo a la eva-
luación de otros, se desenvuelve bien dentro de las prácti-
cas estándares de su dominio de habilidades. Al mismo

144
tiempo, no es todavía competente para responder de mane-
ra flexible a situaciones inesperadas que están fuera de las
prácticas estándares.
Un vendedor competente, por ejemplo, puede sostener
sus propias conversaciones de venta y producir buenos
resultados en la opinión de otras personas del medio. El no
produce fallas mayores y se maneja eficientemente en cual-
quier conversación de ventas que tenga que enfrentar. Sin
embargo, puede doblegarse con una baja repentina en el
mercado o con competición imprevista.
La Sabiduría Práctica
La persona competente tiene experiencia no sólo siguiendo
reglas y respondiendo a síntomas individuales, sino tam-
bién realizando transacciones completas en su dominio de
habilidades. El resultado es que el empleado competente
muestra lo que llamamos «sabiduría práctica». Es capaz de
anticipar sus necesidades de materiales y de ayuda de otras
personas, y puede administrar recursos disponibles para
garantizar un desempeño satisfactorio en condiciones nor-
males. Como el principiante avanzado, él también tiene un
sentido desarrollado del pasado y del futuro. La persona
competente se ve a sí misma moviéndose dentro de las
prácticas estándares históricamente establecidas de un do-
minio, aquellas que se refieren a «la forma en que se hacen
las cosas». El también ve más allá de las implicaciones de la
situación inmediata, para anticipar lo que satisface al cliente
o comunidad y hace todo para evadir problemas que le
impedirían concluir el trabajo con éxito.

EXPERTO
Excelencia
Una persona experta no sólo realiza las prácticas estándares
de un dominio con éxito, sino que toma por garantizado ese
nivel de desempeño. En esta etapa del desarrollo de habili-
dades, otra gente reconocerá que él es un experto en la
materia. Produce resultados que son consistentemente su-
periores a los de los demás y se le cataloga como «excelen-
te». Ha empezado a anticipar el surgimiento de situaciones

145
que son fuera de lo común, y puede seleccionar rápidamente
dentro de su repertorio de experiencia una estrategia para
adaptarse a las nuevas circunstancias. Es respetado por su
desempeño consistentemente excelente y puede comenzar
a enseñar a otros, pero no se le ve todavía como líder o
innovador en el campo. Un ejemplo puede ser un vendedor
que se desempeña siempre por encima de otros y sigue
trabajando bien incluso en condiciones adversas. Otras per-
sonas pueden recurrir a él para que les dé datos sobre cómo
operar, pero aún no tiene un grupo de discípulos dedicados
a aprender de él.
La persona experta tiene una gran experiencia para
concluir transacciones con éxito dentro de una variedad
amplia de situaciones. El resultado es que él ha empezado a
reconocer lo que llamamos aspectos situacionales. Estos
aspectos son complejos de situaciones y síntomas recurren-
tes que permiten al empleado competente dividir situaciones
en clases, cada una con su propia estrategia para llegar a
buen término. Así es como los vendedores exitosos pueden
identificar una interacción particular como una venta difícil o
fácil, y su táctica frente a la situación es de acuerdo a
estrategias que han permitido la conclusión exitosa de ne-
gocios similares en el pasado.
A medida que el ejecutante experto va ganando confian-
za, tiende a ir más allá de los límites de su capacidad. Su
sentido del pasado incluye no sólo las prácticas estándares
del dominio, sino también los estándares previos de exce-
lencia para enfrentar las crisis y oportunidades inesperadas.
En la medida en que su «sabiduría práctica» se desarrolla, él
empieza a anticipar oportunidades para un desempeño
superior, y al mismo tiempo incrementar su eficiencia para
administrar recursos.
VIRTUOSO
Más Allá de la Excelencia
Una persona virtuosa no sólo ejecuta su trabajo con excelen-
cia, sino que también aumenta la efectividad de aquellos
que lo rodean. Responde tanto a situaciones estándares
como a hechos inesperados, sin deliberación, reglas o ins-

146
trucciones. El realiza cualquier acción que se necesite, cuando
se necesite, para evitar problemas o para responder satisfac-
toriamente a los problemas que han ocurrido. Hace más que
producir buenos resultados —eleva los estándares que han
sido aceptados históricamente en el dominio de sus habili-
dades. Un ejemplo es el vendedor estrella, a quienes otras
personas admiran e imitan. Es probable que sea el líder de
un equipo muy unido y el instructor que la gente busca para
trabajar y aprender de él. Es un innovador y puede demos-
trar lo que sus colegas llaman su propio estilo de vender.
El virtuoso, como el vendedor experto, es sensible a los
aspectos que indican qué tipo de situación está enfrentan-
do. Sin embargo, en contraste con el vendedor experto, el
virtuoso no elige entre una serie de estrategias aprendidas
para manejar la situación. La situación y las acciones ade-
cuadas aparecen ante él de una sola vez, incluso en circuns-
tancias desconocidas para él. Este tipo de reacción es la que
otros evalúan como «fácil» o «creativa».
El virtuoso no sólo se esfuerza por ir más allá de los
límites de su propio desempeño, sino también de los límites
que hay en el dominio de su habilidad. Se mueve dentro de
una tradición de innovación, de ejecutantes competentes
que cambian la práctica, como respuesta a nuevos desafíos.
Anticipa las tendencias que surgen y los movimientos de
sus colegas como si fueran oportunidades para invención y
para enriquecer el dominio de su competencia.
MAESTRO
Finalmente, está el maestro, la persona de excelencia histó-
rica. Lo que lo distingue es su participación en la invención
histórica del dominio donde actúa. Puede producir innova-
ciones radicales en las prácticas estándares del dominio, en
las acciones habituales que los participantes en el dominio
realizan, en la forma en que las realizan, y en los resultados
que producen. El no sólo es capaz de desenvolverse en el
dominio, sino que también es capaz de crear una revolución
en la historia del dominio. Este sería el caso del vendedor
que inventa una nueva forma de vender, y vende en un nivel
nuevo —por ejemplo, el inventor de anuncios en masa.

147
 El maestro no difiere tanto del virtuoso en el carácter de
su desempeño en lo que se relaciona a los intereses que
trae a la práctica. Mientras el virtuoso explora los límites de
la invención dentro del dominio, el maestro vive en una con-
versación más amplia sobre el significado de la práctica y su
lugar en una cultura más vasta. En particular, el maestro
tiene una práctica de concentrarse en lo que hemos llamado
«anomalías», como indicaciones de cómo la práctica de sus
habilidades puede transformarse para asumir un significa-
do distinto en la cultura.
Reinventando la Disciplina
El maestro que se enfrenta con una anomalía se encuentra
en una situación en donde algo no está bien, algo viola las
expectativas que ha construido en su larga experiencia.
Además, la anomalía presenta la posibilidad de que el
dominio de habilidades puede ser reconstituido sustancial-
mente para mejorarlo. Mientras una persona competente o
incluso una virtuosa podría considerar tal situación como
una mera aberración de un mundo perfectamente ordena-
do, un maestro puede llegar a obsesionarse con una anoma-
lía. Algunos de los ejemplos más vividos de este fenómeno
vienen de los descubrimientos «accidentales» en la investi-
gación científica, tales como el descubrimiento de la penicilina o
la vulcanización del caucho.
IX. EPILOGO: LA EMPRESA COMPETITIVA DE LA
DECADA DE LOS NOVENTA Y MAS ALLÁ
Estableciendo Relaciones Únicas
¿Qué posibilidades vemos para una empresa competitiva
en el futuro, dado lo que hemos dicho en este libro? Especu-
lamos que incorporará las tres dimensiones siguientes.
Primero, se construirá con el fundamento de escuchar glo-
balmente. Los representantes de mercadotecnia estarán ca-
pacitados para escuchar más allá de los requerimientos
expresados verbalmente para ayudar a los clientes a articu-
lar sus intereses futuros y posibilidades de invención. Ellos
serán capaces de construir y reconstruir la confianza y de
entrar en relaciones de alianza con sus clientes. Los dise-

148
ñadores prestarán atención a las nuevas posibilidades
desarrolladas en estas alianzas y crearán ofertas únicas
para hacerlas progresar. Los estrategas escucharán
act ivam ent e y def inir án nuevos m er cados y las
oportunidades que resulten de ellos.
Realzar la Coordinación
Segundo, la organización se conducirá con prácticas riguro-
sas de coordinación para asegurar la conclusión de la obra,
desarrollo rápido, realce de atención y la satisfacción
incremental del cliente. La organización configurará sus
procesos de satisfacción de clientes con una visión hacia los
ciclos de conclusión y satisfacción, tanto en sus tratos con
clientes como en sus propias operaciones internas. Esta
forma de configuración permitirá una producción rápida y la
entrega de condiciones de satisfacción al cliente. Además,
permitirá la reconfiguración rápida de la empresa y el
rediseño de sus procesos de satisfacción de clientes con el
objeto de adaptarse a un mercado cambiante. En la medida
en que vean de manera concreta cómo sus propios flujos de
trabajo contribuyen a los compromisos de la organización
en general, el personal de apoyo interno encontrará la im-
portancia personal en la misión global de la compañía que
ellos no podían ver antes. La creciente coherencia en la
coordinación de acciones resultará en la presencia de em-
pleados más contentos y de una empresa más exitosa.
Hacer del Aprendizaje algo Común y Permanente
Finalmente, la organización será de aprendizaje. Los em-
pleados se comprometerán a estar en el proceso continuo de
reentrenamiento. La educación estará basada en el aprendi-
zaje pragmático para desarrollar nuevas competencias para
la acción. Los estrategas identificarán las nuevas oportuni-
dades que surjan para construir un capital pragmático
cognitivo y las incluirán en la organización en forma per-
manente. La educación interna estará orientada al desarrollo
de nuevas habilidades y prácticas para producir grandes
cantidades de practicantes competentes y expertos. Los
líderes claves, virtuosos en las habilidades fundamentales y
estratégicas de la compañía, servirán como mentores para

149
ayudar a desarrollar en otros las competencias que tienen.
Uno de los resultados de este esfuerzo será la innovación y
el mejoramiento continuo. La adquisición constante de nuevas
competencias tendrá como resultado la apertura natural de
diseños nuevos y el desarrollo. La práctica de una
educación permanente permitirá a los empleados llegar a
ser competentes en nuevas prácticas y ofertas tan pronto
como se vayan desarrollando.
La organización que escucha, que está organizada para
alcanzar la conclusión y satisfacción, y desarrollada con el
concepto de aprendizaje, obtendrá una importante ventaja
competitiva en la década de los noventa y en el siglo próxi-
mo. Será líder en observación y adaptación de un nuevo
«claro» que surge para los negocios en el mundo de hoy.

150
QUINTA PARTE
 X. SOLUCIÓN DE ERRORES DE FABRICACIÓN
EN MMM CORPORATION (UN
FABRICANTE DE EQUIPOS PESADOS)*

INTRODUCCIÓN

Extractos del informe MMM han sido incluidos en este libro

con el propósito de facilitar la comprensión y utilización prác-
tica de los tópicos cubiertos en los capítulos precedentes. El
lector no debe buscar en este evaluar una estrategia
acabada de intervención en el rediseño de procesos de una
compañía, más bien, debe buscar en las líneas que siguen
inspirar su actividad práctica con algunos de sus pasajes.
VISION EJECUTIVA GENERAL
El presente informe y propuesta de acción resume un pro-
yecto para mejorar la resolución y la respuesta a los errores
de fabricación (EF) en la división Heavy Equipment Manufac-
turing, de MMM Corporation. El enfoque recomendado por
BDA está centrado en tomo a un programa para rediseñar y
mejorar sobre la marcha el proceso de negocio asociado a
los errores de fabricación de la empresa. Concluimos que la
clave para mejorar este proceso es la producción de una
coordinación competitiva de acción entre las fábricas de
MMM y los ingenieros a escala global.
Note por favor que a lo largo de este documento distin-
guimos entre procesos materiales**, procesos de informa-

*In fo rm e y p ro p u e s ta p a ra la a c c ió n , p o r B u s in e s s D e s ig n A s s o c ia te s ,
Inc.
* * D e l in g lé s : « m a te ria l» , q u e a b a rc a lo s e q u ip o s , a p a ra to s y ú tile s
m a te ria le s d e u n a in s titu c ió n u o rg a n iz a c ió n .

153
don y procesos de Negocio o de Coordinación. Esta distin-
ción, que fue introducida en nuestra propuesta y en nuestro
informe oral, se hace básicamente entre procesos físicos en
los cuales son creados, trasladados y transformados objetos
y datos (en procesos materiales y de información), y proce-
sos humanos de coordinación en los cuales queda definido
aquello por lograrse y se da satisfacción a los clientes.
La coordinación competitiva que requiere MMM para
mejorar el proceso de negocio asociado a los errores de
fabricación no puede producirse mediante la aplicación de
técnicas ingenieriles tradicionales, ni tampoco puede pro-
ducirse mediante una manejo centralizado de los errores de
fabricación. Y más importante aún, no existe sistema compu-
tacional alguno que pueda por sí mismo mejorar la manera
en que son resueltos los errores de fabricación. Las tecnolo-
gías computacionales de comunicación pueden reducir el
tiempo malgastado en comunicaciones; nosotros pretende-
mos aprovechar esto en nuestra propuesta. Más aún, la
tecnología sobre bases de datos computacionales puede
ayudar a aquéllos que intentan hallar patrones en los erro-
res de fabricación con el propósito de mejorar los diseños de
productos y procesos. Sin embargo, todos estos avances
requieren la existencia previa de un progreso fundamental
en la capacidad del personal en fábricas y en grupos
ingenieriles para coordinar unos con otros. Es un problema
de coordinación humana y no un problema computacional.
Se requiere de un enfoque que mejore la coordinación
persona a persona para la acción, más allá de las fronteras
nacionales, culturales y lingüísticas, y entre la gente que
trabaja en disciplinas diferentes. Esta es la razón original de
la solicitud de apoyo para esta tarea hecha por MMIvl a
BDA. Nuestra propuesta sigue las pautas de tal enfoque.
Dirigimos nuestro enfoque hacia el progreso de la gente en
su capacidad de coordinar; los apoyamos en ello mediante
la tecnología computacional y comunicacional.
Conclusiones del Estudio
Nuestras conclusiones acerca del proceso en sí asociado a
los errores de fabricación puede resumirse como sigue:

154
 1. No existe uno, sino muchos procesos involucrados.
Están anticuados y son inconsistentes. Es una debilidad
estratégica en este momento de la historia de la empresa.
2. Hay involucrados costos y oportunidades muy grandes.
Los costos posiblemente estén en las decenas de millones de
dólares por año. Las oportunidades de un mejoramiento en la
identidad de MMM, de un aprendizaje interno acerca de cómo
producir ventaja competitiva y de una reducción en los costos
pueden sumar, en conjunto, varias veces la cantidad anterior.
3. La producción de una estrategia efectiva para mejorar
la situación de los errores de fabricación se ha vuelto im
prescindible. Los clientes están pendientes de lo que MMM
hace. Los plazos cruciales de entrega para el futuro de la
empresa dependen de una efectiva solución para los proble
mas de errores de fabricación, solución que no es posible con
los métodos empleados en la actualidad.
Recomendaciones y Propuesta para la Acción
Las siguientes son nuestras recomendaciones y propuesta
para la acción:
1. Desarrollar un programa que integre acciones para
mejoras inmediatas y sobre la marcha en el proceso de
coordinación asociado a los errores de fabricación, con un
apoyo computacional para tales mejoras. Combinar esto
con una arquitectura de información que permita ajustes
expeditos en la medida en que los avances son definidos e
implementados.
2. Desarrollar, durante los próximos seis meses, un pro
grama piloto para probar y demostrar los nuevos enfoques
para la solución de los errores de fabricación. Esto permitirá
a MMM prepararse para entregas muy vistosas de equipos
a clientes selectos.
3. Desarrollar, además del programa piloto, un plan pre
liminar para la implementadón de los resultados del pro
yecto piloto a comenzar en un plazo de 6 meses.
4. Implementar programas computacionales adaptados a
las necesidades en apoyo del proyecto piloto.

155
Consideración preliminar acerca de las características de
la implementación total
Resultará evidente al lector que el programa piloto que
proponemos es el paso inicial de un programa mucho más
extenso de implementación de un nuevo proceso asociado a
los errores de fabricación, así como de un sistema de informa-
ción de apoyo dentro de MMM. Será útil señalar algunas de las
características que anticipamos del programa más extenso.
• Un nuevo proceso para la solución de los errores de
fabricación puede llegar a constituir uno de los procesos
centrales que permitan a MMM manejar sus operaciones
con miras a generar clientes satisfechos. Este nuevo proceso
deberá estar ligado a procesos diseñados expresamente, en
los
cuales las condiciones de satisfacción de los clientes queden
definidas y publicadas en la organización, y donde los clientes
se mantengan al tanto del estado de fabricación y despacho.
• El nuevo proceso deberá también generar reportes y
bases de datos que devengan en alimentación clave para otros
procesos, en los cuales el personal calificado de MMM desarro
lle vías para mejorar los diseños de productos y procesos.
• El sistema que tendremos que implementar deberá ser
un nuevo tipo de sistema de información. Más que un
diseño estático que intente (sin lograrlo) ser el sistema
«correcto» para el comienzo, implementaremos un sistema
que esté diseñado para ser actualizado, cambiado y mejora
do continua y fácilmente, en la medida en que MMM mejore
sus procesos empresariales con el fin de mantenerse a nivel
competitivo y para realizar siempre mejor la tarea de satis
facer a sus clientes.
• Como resultado de la arquitectura de software que
estamos utilizando y de nuestro enfoque del diseño de los
procesos empresariales, estaremos en condiciones de
implementar cada una de las distintas interfaces requeridas
en las 12 plantas de fabricación e ingeniería de MMM, en el
idioma nativo local. Esto significa, por ejemplo, que un
ingeniero que trabaje en Los Angeles estará en condiciones
de trabajar en formularios y mallas en inglés, mientras que
156
un operario en México lo hará en español. En el programa
piloto introduciremos el primer nivel de este tipo de soporte:
ciertas partes de la interfaz y las formas del software
vendrán en inglés y español, y durante el proyecto piloto los
participantes serán capaces de ejecutar ciertas adaptaciones
de estas interfaces para comenzar a explorar los beneficios
que tendrán a su disposición. (Debemos poner énfasis en el
hecho de que no pretendemos, por el momento, introducir
software para traducir a otros idiomas los reportes prepara-
dos por las fábricas acerca de los errores de fabricación. Es
posible que ciertas técnicas limitadas de traducción puedan
lograrse, pudiendo explorar esto durante el programa piloto.
Sin embargo, en este momento el problema central rela-
cionado con los errores de fabricación en MMM no es el de
traducir las especificaciones «correctas», sino un problema
de coordinación efectiva para la acción).
• Además de proporcionar formas, instrucciones e inter-
faces en los idiomas nativos locales, nos declaramos por
anticipado capaces de entregar a cada participante formas
adaptadas de modo que muestren sólo aquello que tenga
relación directa con la función particular de un personal
específico. Esto es posible mediante interfaces avanzadas
de ventanillas y herramientas de bases de datos distribui-
das que comenzaremos a usar en este proyecto.
Beneficios
A solicitud del personal de MMM, resumimos a continuación
algunos de los beneficios más importantes para MMM que
serán posibles a través de los tipos de mejoras que
recomendamos.
•Reducción en los tiempos de los ciclos: Ciertamente
con el programa que proponemos es posible un gran pro-
greso en los tiempos promedios y específicos de los ciclos.
Hemos especulado acerca de la posibilidad de que los tiem-
pos promedios de los ciclos para ciertas clases de errores de
fabricación puedan ser reducidos a 1 ó 2 días. Nuestra
opinión es que esto es posible de lograr en unos pocos
meses.

157
 En tanto puede esperarse que la incidencia del error de
fabricación aumente con la adición de plantas en lugares
como Monterrey, las rápidas comunicaciones derivadas de
un sistema computarizado de comunicaciones permitirá a
ingenieros y fábricas establecer diálogos de clarificación
muy rápidamente. El tiempo total del ciclo puede ser reba-
jado de los promedios actuales en un rango de una a dos
semanas. Otro importante factor tendrá que ver con la
manera en que el computador dirija las instrucciones y el
rumbo de los errores de fabricación a la persona correcta, de
modo rápido y automático.
• Reducción en el número de errores de fabricación: La
carencia de estadísticas, y su imposibilidad de tenerlas
hasta que nuestro piloto esté instalado, hacen difícil una
estimación acerca de lo que se puede lograr en este plano.
Estamos ciertos de que se pueden hacer importantes reduc-
ciones; el asunto a resolver mediante el plan piloto es cuántas
reducciones y en qué plazos.
• Reducción en la cantidad de tiempo de ingeniería
dedicado a los errores de fabricación: Una vez más estamos
ciertos de que son posibles grandes reducciones. El punto es
cuan grandes. Por ejemplo, mejorando la forma en que los
errores de fabricación llegan a los ingenieros de diseño, y
haciendo posible que ingenieros y fábricas «hablen electróni
camente», ciertamente habrá reducciones en la cantidad de
tiempo que los ingenieros inviertan respondiendo pregun
tas telefónicamente.
Uno de los factores que tendrá su efecto aquí es la
manera en que el sistema que proponemos lleve un control
de los errores de fabricación. De este modo los ingenieros
no tendrán que llevar un control independiente de qué
trabajo está pendiente: el computador lo hará por ellos.
Otro importante factor es la manera en que el sistema
computacional sea capaz de mantener control de los
diagramas —generados durante el piloto e incluidos dentro
de las aplicaciones de software con herramientas gráficas
mientras se implementa el programa en MMM. Un enrique-
cimiento del lenguaje —tanto gráfico como textual— en que
158
dialoguen fábricas e ingenieros tendrá un impacto positivo
tremendo sobre la capacidad de ambos grupos de ejecutar su
trabajo rápida y efectivamente.
• M ejoras en aprendizaje y capacidad de m ejorar los
diseños de productos y procesos : En sus muestrarios de
«fabricación deficiente»***, los japoneses han demostrado, de
manera concluyente, la manera en que la reducción en los
tiempos de los ciclos y el mejoramiento en las oportunidades
derivan directamente en «ciclos de aprendizaje» mayores. Este
es uno de los fenómenos que producirá beneficios significativos
a MMM a partir de este proyecto.
Por supuesto que los computadores y el software al alcance
de la mano serán factores centrales de este beneficio, que
permitirán que los registros de errores de fabricación sean
revisados y analizados para muchos propósitos de
investigación y de mejoramiento de los procesos.
• Reducción de costos: La posibilidad de echar marcha
atrás más rápido, junto a un número menor de errores de
fabricación, redundarán directamente en menores costos.
No estamos aún en condiciones de hacer buenas estimaciones
acerca de las cantidades involucradas. Un objetivo del piloto
será comenzar tal análisis.
• Mejoramiento en la identidad de MMM frente a sus
clientes: La reputación de MMM por su calidad, tecnología y
afán de mejorar sus propios productos y procesos es crucial
para asegurar futuras transacciones con los clientes. El proceso
asociado a los errores de fabricación está tomando rápidamente
un papel central en la capacidad de la empresa para generar
una buena reputación entre lo mejor de sus clientes: aquellos
que son actualmente sus clientes.
Si MMM 1) reporta a sus clientes una proporción decre-
ciente de errores de fabricación, 2) reporta que los ha solu-
cionado antes de que los clientes reciban el informe, y 3) es
capaz de mostrar un registro documentado acerca de cómo
el control de los errores de fabricación están llevando a
mejores productos y procesos, entonces estamos ciertos de

D e l in g le s; « le a n m a n u fa ctu rin g » sh o w ca se s.

159
que la percepción que los clientes tendrán de la empresa
habrá mejorado.
Las nuevas oportunidades que tendrá la compañía como
resultado del nuevo programa serán: 1) diseñar informes
atractivos, convincentes, estructurados especialmente para
los clientes, informándoles acerca de importantes errores
de fabricación y acerca del plazo en que estarán resueltos, y
2) en el caso de clientes muy especiales, para efectivamente
«amarrar al cliente» a la red de errores de fabricación de
MMM de una manera controlada, de tal suerte que el cliente
tenga acceso inmediato y directo a partes de los registros de
errores de fabricación y a los registros de su situación al
momento de ser reportados, registrados y solucionados.
Nosotros predecimos que esto puede tener lo que nosotros
llamamos un efecto «electrizante» sobre el cliente correcto
bajo circunstancias correctas.
Todo lo que planificamos hacer en el nivel 2 del programa
piloto está, entonces, enfocado hacia la implementación de
un nuevo proceso de negocios y de un sistema de infor-
mación de apoyo que anticipamos será estratégico para
MMM —estratégico para la satisfacción de los clientes, para
el ahorro de grandes cantidades de dinero y para servir de
base a un avance en la ingeniería de productos y procesos.
Anticipamos el comienzo de la implementación de este
sistema nuevo y estratégico dentro de un plazo de 6 meses,
luego de un programa piloto que habrá dado a MMM sufi-
ciente experiencia en las tecnologías y enfoques involucrados
como para efectuar una estimación informada acerca de las
inversiones y retornos involucrados.
V isión G eneral de los P roblem as y O portunidades
Ligados a los Errores de Fabricación (E.F.) en M M M
MMM busca mejorar la solución de los errores de fabricación
a la luz de los rápidos cambios globales que día a día están
incrementando la dificultad de solución, por un lado, y las
presiones de la competencia que urgen solución, por el otro.
Producción e ingeniería se están haciendo cargo en 12
plazas y diversos idiomas, culturas y tradiciones. Como
consecuencia de recientes fusiones y adquisiciones, no exis-

160
te un único proceso EF; hay docenas. Más aún, MMM no
cuenta con registros confiables de qué EFs se están creando y,
por tanto, no tiene capacidad de fijar objetivos, definir programas
de mejoramiento, o monitorear el progreso relativo a los EFs.
Encontramos análisis estadístico sólo en una planta, y con
ciertos subcontratistas, para componentes de moldes de
precisión. Estos cambios, conjuntamente con las cambiantes
características de los requerimientos de los clientes, las
condiciones de satisfacción y las sanciones por fracasos en la
satisfacción, han emitido una alarma acerca de una grave crisis
de no tomarse medidas.
La característica principal de cada error de fabricación es
la solicitud de acción de ingeniería para que registre,
comunique y ayude a completar. Durante la producción en una
fábrica, algo se juzga erróneo: algo no pasa una prueba, o un
operario o maestro percibe que algo falla, o que está a punto
de no cumplir una especificación. En ese instante se declara
un EF, escrito y dirigido a un ingeniero designado como
responsable de responder a tal EF. El ingeniero interpreta el
reporte como una solicitud de acción y responde con una
instrucción acerca de las acciones a seguir para solucionar el
EF. En la fábrica se sigue la instrucción y una inspección
verifica que la situación sea corregida y el EF se cierra.
La siguiente figura ilustra esta estructura esencial del
proceso EF. Durante la fase de producción del flujo básico
de trabajo para la satisfacción del cliente ocurre un «error».
La declaración de este error es el evento para iniciar la
solicitud esencial de un EF. El ingeniero que recibe el EF
puede, de hecho, desestimarla, pero habitualmente no lo
hace, prefiriendo en cambio responder, para en seguida
responder con una instrucción («decisión») acerca de qué
acción tomar. Luego de que la instrucción se implementa y
las pruebas adecuadas indican que la condición ha sido
rectificada, regresamos al circuito del flujo básico de trabajo
para la satisfacción del cliente.
Los cuadros 1 y 2 muestran problemas hallados habi-
tualmente en el proceso EF. Los problemas son enumerados
en tomo a las cuatro fases del flujo básico de trabajo. Por
supuesto que ésta no es una enumeración exhaustiva de

161
 todos los tipos de problemas que pueden ser hallados.
Hemos enumerado en cambio importantes problemas es-
tructurales que muestran cómo el flujo básico de trabajo
para la acción puede ayudar al observador a comprender la
manera en que ocurren los problemas en el proceso bajo
estudio.

CUADRO 1

EL PROCESO EMPRESARIAL ESENCIAL ASOCIADO A

LOS ERRORES DE FABRICACIÓN:

162
 Mucho de lo que buscábamos fue definido en nuestra
propuesta:
• ¿Cómo son los estándares que llevan a errores recu
rrentes de fabricación, definidos y declarados?
Nos encontramos con MMM luchando por mantenerse en
medio de un cambio de épocas que está ocurriendo en la
actualidad. Los «estándares» eran concebidos como aquello
que los ingenieros decían eran las especificaciones para la
fabricación de un producto. Hoy en día están definidos por
MMM y los clientes de MMM en diversos instantes de tiempo.
La empresa no se ha puesto aún a la par con los cambios que
están ocurriendo. Durante el proyecto piloto prepararemos
recomendaciones acerca de cómo lidiar con esta situación.
• ¿Para detectar qué errores de fabricación está entrena
da la gente y cuáles pasan repetidamente inadvertidos?
Nuestra percepción es que la categoría más frecuentemente
inadvertida es aquélla que ha sido especialmente definida por
un cliente particular en relación con un pedido particular. No
pudimos desarrollar ningún dato específico para apoyar esta
percepción, pero los entrevistados fueron explícitos respecto de
este punto. Evidentemente, desde la perspectiva del cliente
éstos son algunos de los estándares importantes a ser observa-
dos durante la fabricación; su no captación llevará por lo tanto
más directamente a la insatisfacción del cliente.
• ¿Qué ocurre en los procesos en que la solución de los
errores de fabricación conduce a clientes satisfechos, y en
aquéllos en los cuales los clientes no quedan satisfechos?
Se informa que los clientes no están satisfechos por una
amplia gama de razones —respuestas lentas, respuestas no
documentadas, respuestas de las que el cliente difiere— y,
sobre todo, por la percepción de que MMM no está mejorando
su manejo de los EFs.
Esta es la pregunta central del estudio. Es claro que la
manera en que los errores de fabricación afectan la satisfac-
ción del cliente es multidimensional y creciente. Es la razón
central de por qué se requiere urgentemente de acción y la
oportunidad clave para un mejoramiento: clientes más
satisfechos y negocios de mayor dimensión.

164
 • ¿Cómo se identifican y solucionan errores de fabrica
ción similares en lugares distintos, y cómo se mejoran los
procesos involucrados?
Nuestro hallazgo, en resumen: de diferentes maneras y
de modo inconsistente de lugar en lugar. Esto nos conduce
a nuestra recomendación de que se requieren tres acciones:
el desarrollo de un diseño y una estrategia globales para los
errores de fabricación; la adopción de un enfoque que per-
mita avances sistemáticos en la coordinación entre las di-
versas fábricas y equipos de ingenieros; y apoyo computa-
cional para el proceso total.
• ¿Cómo se organiza la labor de diseño para la solución
a largo plazo de los errores de fabricación?
Nuestra respuesta: en la actualidad no está organizada
para una solución a largo plazo. Existen numerosas instancias
intentando hacer algo. Un grupo está tratando de recolectar
todos los EFs. Su percepción es que se están captando tal vez
un 20% de ellos; nuestra impresión es de que ellos están bajo
presión para contribuir al proceso de negocio. En una planta
hay un computador que registra EFs. Pero la carencia de
coordinación con la parte ingeniería y el hecho de darse en
sólo una planta limitan el alcance de este esfuerzo. Diversos
otros grupos en el área de calidad tienen pequeñas iniciativas.
Nuestra idea es que sólo un enfoque como éste que
proponemos —integrando las comunicaciones, los progresos
en la coordinación y la oportunidad de análisis computa-
donales para los problemas de procesos y productos—
permitirá a MMM abordar estos serios problemas.
Debemos también fijamos en algunos cambios importantes
que están ocurriendo en el entorno en que se dan los EFs.
• Con la expansión de MMM y la demanda de rápido
crecimiento emergen nuevos problemas. Nuevas plantas
entran en el engranaje de producción, con nuevos idiomas
y diferentes tradiciones ingenieriles y de fabricación. Ya
pasaron aquellos tiempos en que equipos estables de perso
nal de ingeniería y fabricación aprendían el trabajo uno del
otro, con una mutua y profunda comprensión de los matices
de su discurso, gestos, situaciones y problemas.

165
 • Hoy en día MMM sirve a un nuevo tipo de cliente. El
cliente actual es sofisticado respecto de los métodos que
producen equipos confiables que darán satisfacción a sus
propios clientes y que mantendrán en bajo nivel sus costos
de instalación, prueba, operación y mantención. Los clien
tes están ejercitando esta nueva sofisticación con nuevas
condiciones en los contratos, nuevas prácticas de inspec
ción e inspectores en las plantas.
• MMM posee también nuevos competidores: competi
dores que son ágiles, aprenden rápido y, al menos en un
caso, son capaces de producir calidad al nivel de MMM. Fue
aceptable en otra época el que un producto fuera mejorado
gradualmente, en un período de muchos años. Los vacíos
que quedaban podían siempre ser solucionados durante la
instalación, la puesta en marcha, o a través de procedimien
tos especiales de operación o mantención. Este método no
satisfaría al cliente actual. Hoy en día la empresa posee una
nueva e imperiosa necesidad de aprender más rápidamen
te. Cuando un cliente ve que un mismo error ocurre repeti
damente, asume de inmediato que MMM no está aprendien
do de sus errores. Esto conducirá muy a menudo a una
reducción en la estima en que se tiene a MMM y a una
desconfianza en su capacidad ingenieril, a sanciones por no
cumplimiento, a pedidos más pequeños, y/o a una inte
rrupción en los pedidos.
Este problema de calidad ha llevado a MMM a un punto
en el cual el proceso EF está comenzando a ocupar una
posición nueva y central en el diseño de los negocios de
MMM como un todo. Nuestra intuición es que esta situación
no fue anticipada, y que incluso mientras escribimos este
informe una gran parte del personal de ingeniería, fabrica-
ción y gerencia general de MMM aún no aprecia el cambio.
Este proceso no es importante sólo para solucionar los
errores de fabricación. Proponemos que hoy en día el proce-
so EF se ha convertido en:
• El principal sistema de advertencia temprana de que
dispone la empresa para identificar problemas que amena
zan la satisfacción de los clientes y que como respuesta

166
redundarán en las correspondientes reducciones futuras en las
utilidades.
• El «sistema nervioso central» para aprender cómo mejorar
los procesos de productos, diseño y fabricación. Es en el
proceso EF donde surgen las respuestas a preguntas tales
como «¿Qué puede ser mejorado?», «¿Qué estamos (o no)
aprendiendo?», «¿Qué nuevas clases de problemas están
ocurriendo?», y «¿Qué interpretaciones erróneas podríamos
estar haciendo acerca de la mejor manera de diseñar / fabricar /
instalar este producto?»
Nuestra idea es que estas (y otras) nuevas funciones del
proceso EF hacen de este proyecto, en el sentido de producir
una nueva tradición de mejorar continuamente el proceso EF,
una oportunidad de enorme proporción para MMM,
La Necesidad de una Nueva Interpretación de los EFs
A fin de aprovechar esta oportunidad, es importante co-
menzar inmediatamente a producir una nueva interpretación
de lo que está ocurriendo en el proceso EF. MMM requiere de
una interpretación más rica que la interpretación que ha
estado rigiendo hasta ahora la especificación de los sistemas.
La antigua interpretación sostiene generalmente que hay
maneras correctas e incorrectas de hacer las cosas, que los
ingenieros conocen las maneras correctas, y que la función
del proceso EF es lograr que las fábricas reporten sus fallas a
un consejo de ingenieros que indique a las fábricas el error de
sus maneras. Nosotros entendemos que esto simplifica
demasiado la teoría actual, pero sostenemos que la
representa también de modo sustancial. De acuerdo a la
teoría actual, la información está constituida por
especificaciones y descripciones de la realidad, y los
problemas provienen principalmente de fallas en la
descripción o en la especificación.
En nuestra entrevista con ingenieros antiguos y personal de
fabricación, no tuvimos dificultad para identificar ejemplos que
muestran claramente que esta interpretación histórica, sin
importar cuan ampliamente se sostenga, conduce a errores, es
incompleta y, en grado considerable, absolutamente errónea.
Demos una mirada un momento a por qué decimos esto.

167
 Por ejemplo, cuando un EF no sigue la recomendación
del Jefe de Línea acerca de la mejor vía de acción, la
solución toma semanas en lugar de días. La razón es por sí
evidente una vez planteada: porque en la conversación
entre el Jefe de Línea y el ingeniero, la interpretación de un
Jefe de Línea vale más que todas las bases de datos que
pudiera utilizar el ingeniero. No hay manera posible de que
informe alguno pueda incluir todas las observaciones que el
Jefe de Línea pudiera hacer acerca de los plazos,
circunstancias, del operador, del daño al producto y de los
cursos de acción disponibles. Las habilidades de efectuar
estimaciones competentes y de entregar instrucciones
efectivas yacen en los cuerpos, hábitos, prácticas y
experiencias de la gente ubicada en diferentes funciones
dentro de la organización. Lo importante, tanto para el Jefe
de Línea como para el ingeniero, es su sutil capacidad de
efectuar estimaciones y de recomendar una acción que
jamás puede ser adecuadamente representada por
diagramas, bases de datos, compases, o dibujos.
Resolviendo la aparente Complejidad del Proceso de
Errores de Fabricación
La aparente complejidad del proceso EF es una ilusión que
emerge de la perspectiva tradicional, la cual mezcla todo lo
que ocurre en una sola categoría, al iniciarse un formulario
EF. Demos una analogía. Para alguien que no entiende las
interacciones de los sistemas básicos que forman un motor
de combustión interna, el problema de realizar un diagnós-
tico (por ejemplo: «El auto no parte») parece abrumador a la
luz de sus cientos de componentes. Por otra parte, una vez
que se generan observadores para diferenciar subsistemas
para combustible, compresión, ignición, transmisión de po-
tencia, y así sucesivamente, entonces comienzan a hacerse
posibles muy sofisticadas pruebas y diagnósticos (por
ejemplo: «¿Sientes el olor a bencina?»... «¿Hace como que
parte y luego se para, o simplemente no parte?»).
El siguiente cuadro, titulado «¿Qué es un reporte de
error de fabricación?» gráfica nuestra evaluación. El cuadro
muestra, en primer lugar, que el formulario llamado error de
fabricación sirve como instrumento para la acción en un
168
número de flujos de trabajo. La forma sirve para ayudar a
manejar el flujo entre Jefe de Línea (JL) e ingeniero. La
forma es también un instrumento principal en flujos de
trabajo entre fábrica y calidad, ingeniería y calidad, y entre el
proceso global y el personal encargado de la calidad que
intenta mejorar la calidad producida por el proceso mismo.

CUADRO 3

¿QUÉ ES UN «REPORTE DE ERROR DE

FABRICACIÓN»?
Lo que está explicito
1. Una solicitud «generalmente urgente» para una acción de
ingeniería
• Una declaración de que la satisfacción de un cliente está
amenazada y, por lo tanto, la utilidad está amenazada.
• Afirmaciones acerca de:
— qué especificación no se ha cumplido
— la circunstancia en que eso ocurrió
— los eventos que produjeron el problema
— el estado resultante del producto
• Evaluaciones acerca de las consecuencias
— Tipo de EF
— Gravedad
— Costo estimado
— Daño al proceso y a la condición de satisfacción del cliente
— Posible causa de fondo
• (A veces) Una sugerencia acerca de qué acción tomar
2. Una solicitud fuerte para acción de fabricación
(«decisión»)
3. Afirmaciones de que ...
• La fábrica ha cumplido la solicitud
• El EF está resuelto

169
 Lo que está en el trasfondo:
4. Una solicitud, comunicada oralmente, de responder dentro de
cierto plazo
5. Evaluación acerca de:
• La percepción del iniciador acerca de la situación
• La competencia del iniciador para evaluar y recomendar
• La percepción del ingeniero acerca de la situación
6. La solicitud inmersa en prácticas y procedimientos
históricos:
• Para investigar causas de fondo si ciertos límites han sido
excedidos
• Para registrar afirmaciones y evaluaciones adicionales («datos»)
— Para análisis de rendimiento y fallas
— Para apoyar la investigación de las causas de fondo
—Para apoyar especulaciones acerca de posibles mejoras
7. Declaraciones y afirmaciones acerca de:
• Quién está autorizado para responder a un EF y para ejecutar otras
acciones
• Reglas y procedimientos definidos especialmente para el
cliente particular involucrado en este proyecto

No intentaremos ahora una acabada explicación de nuestro

cuadro. El cuadro será útil de diversas maneras durante la
implementación del proyecto piloto para mejorar el proceso
EF. Entrega, por ejemplo, la clave central para la pregunta
acerca de qué elementos de datos se requieren en qué
instrumentos, qué participantes, para qué fines. El cuadro
nos dice también qué actos en qué flujos de trabajo han
recibido históricamente la mayor atención de parte de los
diseñadores de sistemas. Podemos fijarnos en qué actos no
están representados en el cuadro, para ver dónde podrían
haber oportunidades de mejoramiento que no son visibles
para el observador que está tratando de entender el proceso
a través de observar las actividades físicas de los partici-
pantes. Por ejemplo, en ninguna parte vemos evidencia del
hecho de que un ingeniero pueda desestimar un EF. Sabemos

170
que esto es posible porque estamos mirando flujos de trabajo
y no simplemente datos que fluyen en formularios. ¿Qué
consecuencia puede tener el que un ingeniero desestime un
EF? Un ejemplo de esto: Si la costumbre normal de los
ingenieros fuera desestimar cualquier EF que llegara sin
una acción recomendada por un Jefe de Línea, entonces el
tiempo promedio del ciclo de los EFs que poseen ciclos más
largos (es decir, aquellos que no son resueltos dentro de un
día en un caso de emergencia) serían reducidos inmediatamen-
te de cosa de semanas a cosa de días. En lugar de generar
trabajo para el ingeniero, los EFs irían primero de vuelta a la
fábrica antes de que el ingeniero pudiera trabajar en ellos. Este
es sólo un pequeño ejemplo de la rica gama de distinciones
proporcionada por este cuadro, que será la materia del trabajo
de diseño sobre la marcha durante el proyecto piloto.
Queremos llamar la atención del lector hacia los siguien-
tes flujos de trabajo, que consideramos constituyen un catá-
logo mínimo de subsistemas que deben ser tenidos en cuen-
ta para prepararse para un nuevo y más sofisticado obser-
vador del proceso EF.
• El flujo de trabajo central, o esencial, se da entre Jefe
de Línea e ingeniero, y dice relación con su coordinación
para producir un diagnóstico y una prescripción que permi-
tan resolver alguna circunstancia que haya producido una
advertencia acerca de un posible daño futuro a una satisfac-
ción de un cliente y a la utilidad de MMIvl.
• Un segundo conjunto de flujos cruciales de trabajo es
aquél en el que están declarados los estándares y especifica-
ciones que pueden posteriormente convertirse en materia
de los EFs.
• Un tercer conjunto de flujos cruciales de trabajo tiene
que ver con el modo en que se le advierte al cliente acerca de
los EFs que han sido declarados mientras está en vigencia
un contrato que obliga a MMM a informar al cliente y a dar
solución a tales EFs.
• Un cuarto conjunto de flujos cruciales de trabajo tiene
relación con el modo en que el personal a cargo de calidad

171
e ingeniería es capaz de usar los flujos de trabajo esenciales
de los EFs a modo de incentivo para la investigación condu-
cente a mejorar los diseños de productos y procesos.
Un punto crucial por considerar aquí es el hecho de que
los cuatro compartan un instrumento común —la forma
para EFs— como parte central de lo que hacen; no convierte
a cada uno en parte del otro. Estas cuatro clases de flujos de
trabajo se hacen evidentes en la siguiente figura, que ilus-
tra, en una vista única, una visión general de las cuatro.

172
N uestra E valuación de la S ituación Actual
El siguiente cuadro resume las estimaciones que hiciéramos
luego de nuestro estudio. Digamos algo de cada una.

CUADRO 5

NUESTRAS EVALUACIONES

1. Costos y oportunidades grandes

• Dinero
• Identidad
• Destrezas
2. Los clientes de MMM están observando, y descontentos
• Daño a la confianza
• Daño a la identidad
3. Los participantes en el proceso de corrección de EF están
descontentos
• Inseguro acerca de cómo reparar y preparar el futuro
• Ninguna propuesta única aborda las muchas preocupaciones
claves
• Estados de ánimo conflictivos
4. La situación se torna peor
• Nuevas plantas
• Alto crecimiento
• Lenguajes distintos
• Tradiciones ingenieriles y comerciales distintas

Los costos para MMM son grandes. Hay estimaciones

informadas de que el costo directo solamente de hallar y
solucionar los EFs se encuentra en las decenas de millones
de dólares al año. De hecho, éste no es el costo mayor. Los
mayores costos son el aprendizaje perdido (el recurso com-
petitivo más importante de MMM, la gente, no está reci-
biendo el beneficio del aprendizaje que puede derivarse del
proceso EF) y la pérdida de confianza e identidad con
clientes que pueden reducir o eliminar sus compras a MMM.

174
 Los tres siguientes son los espacios donde yacen las
oportunidades cruciales: 1) el dinero ahorrado y creado; 2)
un continuo progreso en las destrezas y en la habilidad de
inventar y hacer nuevas propuestas que pudieran derivar
de esas crecientes destrezas; 3) una creciente confianza e
identidad en el mercado que pueda brindar nuevos clientes
a MMM, márgenes más amplios, menor esfuerzo para satis-
facer a los clientes, y clientes más leales que incorporen la
camaradería con MMM dentro de sus prácticas operativas
habituales.
Segundo, el hecho de que los clientes estén «observan-
do» cambia grandemente la situación. No resulta prudente
ir lento. Los clientes ya están anunciando sus estándares de
valoración: «Está bien que MlvlM cometa errores, pero no
que los cometa repetidamente». Un enfoque serio para me-
jorar los EFs debe ser asumido rápidamente de modo tal que
la empresa esté segura de que producirá resultados.
Tercero, los responsables de los procesos EF están al
tanto de la magnitud de los problemas y del hecho de que
los clientes están observando. Sin embargo, como conse-
cuencia fuerte de las diferentes perspectivas y preocupacio-
nes que los distintos participantes aportan al trabajo, no
existe consenso acerca de cómo proceder, como tampoco
una propuesta única que claramente aborde todas las pre-
ocupaciones fundamentales.
Debemos señalar aquí uno de nuestros puntos más im-
portantes. La solución al problema de los EFs, insistimos,
debe darse primero en la mayor capacidad de los partici-
pantes de coordinar sus acciones unos con otros. Esta es una
cuestión humana y no un asunto que pueda ser manejado
por algún sistema de información. Un sistema de información
bien diseñado puede ayudar a los participantes a ejecutar su
trabajo. Pero esto significa mantener control de lo que debe
hacerse, advirtiendo la presencia de «datos» cruciales y
estableciendo comunicaciones ágiles. En último término, será
nuevamente la elaboración de una recomendación inteligente
y oportuna a través del diálogo entre el Jefe de Linea y el
ingeniero lo que generará la solución, y no la base de datos.

175
 Apuntamos también hacia los ánimos distintos de los
participantes. Ninguna de las tradiciones ingenieriles es en
sí capaz de dar solución al problema. Lo que se requiere es
la combinación de todas las tradiciones disponibles, con
una nueva destreza para coordinar la acción, que puede ser
garantizada por el desarrollo de la Hermenéutica Pragmá-
tica—un lenguaje universal de coordinación de la acción,
que liga todas las culturas y tradiciones. Cuatro distincio-
nes esenciales de esta pragmática son las guías principales
de todos los flujos de trabajo de las EFs:
• Los pedidos inician todas las acciones cruciales y
enmarcan lo que debe producirse en términos de las «condi
ciones de satisfacción» definidas por un cliente.
• Los acuerdos, o convenios, ligan las acciones del clien
te y del proveedor con compromisos para una acción futura.
Los acuerdos permiten la elaboración de planes y un control
de los costos.
• Las evaluaciones permiten a los participantes hablar
entre ellos en términos de estándares y evidencias compro
bables, lo que da pie para que la recurrencia y el progreso
continuo puedan ser integrados al proceso.
• Las evaluaciones permiten a los participantes hablar
entre ellos acerca de las consecuencias, especular acerca
de la mejor vía de solución e interpretar lo que pudiera
haber causado un problema.
En este informe no intentaremos mostrar nuestro funda-
mento teórico y metodológico de manera completa; la apli-
cación de ellos y su introducción a las prácticas del proceso
EF es tarea para el proyecto piloto.

La cuarta evaluación que hacemos es que la situación está

empeorando rápidamente. Muchas de las acciones que MMM
está emprendiendo a fin de hacerse más competitiva en el
contexto de la competencia global —agregando plantas en
diferentes países, incrementando los equipos, compartiendo
producción entre las diferentes plazas, etcétera— están tornan-
do más precaria la situación en lo relativo a los EFs. Como ya

176
hemos dicho, las antiguas tradiciones que solían funcionar,
basadas en la relación de largo plazo entre personal de
ingeniería y personal de fabricación, simplemente ya no se
dan como estrategia para asegurar la calidad y la solución
efectiva de los EFs.
Recomendaciones para Mejorar el Proceso EF
El siguiente cuadro muestra los elementos que considera-
mos son los requeridos para un ataque exitoso al proceso
EF. Veamos cada uno de esos elementos.

CUADRO 6

ELEMENTOS DE UN ATAQUE EFECTIVO

1. Proceso de Negocio
• Objetivos agresivos
- Tiempo del ciclo
- Reducción en el número de Efs
- Tiempo de ingeniería
• Diseño de procesos
- Preocupaciones y condiciones de satisfacción
- Diferentes tipos de Efs
- Configuraciones
• Diseño de funciones
- Destrezas
- Acciones de coordinación
- Ánimos
• Mejoramiento continuo (sin comenzar con el proceso
«correcto»)
2. Proceso de Información
• Soporte a un proceso empresarial en evolución
• Logística
• Operación y soporte

Elementos del Proceso de Negocio

Siguiendo la lógica de nuestro enfoque, deseamos separar
claramente aquellos elementos del proceso de negocio en
los cuales quedan definidas y cumplidas las condiciones de

177
satisfacción de los clientes, de aquellos elementos de los
procesos materiales y de información requeridos como apoyo.
Objetivos Agresivos
Al primer elemento le llamaremos «objetivos». Ellos son las
condiciones de satisfacción para la exigencia de MMM de
que haya avances en el proceso EF. Tal como hay un cliente
para equipos pesados, hay un cliente para la iniciativa de
mejorar el proceso EF, para una reducción del tiempo de los
ciclos, para el número de EFs, y así sucesivamente. Resulta
esencial precisar de qué modo los que cumplen el papel de
actores en el esfuerzo —los que ejecutan el trabajo— serán
capaces de expresar el tenor de su éxito. Este es el papel de
los objetivos. Definen las condiciones de satisfacción para
un flujo de trabajo de mejoramiento del proceso.
Sugerimos que MMM adopte como mínimo al menos
tres clases de objetivos, definiendo igualmente medidas
estándares que permitan a la gente reconocer si estos obje-
tivos han sido alcanzados. Los tres que recomendamos,
para comenzar, son: 1) reducción del tiempo del ciclo para
solucionar los EFs; 2) reducción en el número de EFs decla-
rados; y 3) reducción del tiempo ingenieril dedicado a la
solución de los EFs. Con el tiempo se pueden agregar nue-
vos objetivos. Un ejemplo de objetivos importantes que
pueden ser agregados en el futuro sería un objetivo que
tenga que ver con la proporción en que los EFs sean trans-
formados en progresos en los diseños de productos y proce-
sos. Sin embargo, esto puede agregarse una vez que los
progresos estén ya en camino. La crisis inmediata tiene que
ver con los objetivos que recomendamos. Nuestra recomen-
dación es que MMM defina objetivos específicos agresivos.
Durante el proyecto piloto será necesario definir objetivos
específicos. Los siguientes son ejemplos.
• Producir un tiempo de ciclo de menos de 8 horas para
EFs «urgentes», es decir, los que son solucionados sobre
una base de primera prioridad en virtud de que los procesos
—la gente y los equipos— esperan una solución, o han
esperado una solución.

178
 • Producir, para los EFs «sin urgencia», un tiempo de
ciclo de menos de 2 días.
• Reducir el número de EFs declarados en un 25% en los
primeros seis meses y en un 40% durante el primer año.
• Reducir el tiempo ingenieril requerido para la solu
ción de los EFs en un 10% en los primeros 6 meses y en un
25% durante el primer año.
Los que están familiarizados con el proceso EF actual de
MMM reconocerán que el logro de tales objetivos requiere
de programas coordinados en los que cooperen todos aqué-
llos que trabajan en los EFs. Por ejemplo, los retrasos en las
comunicaciones deberán ser todos eliminados del proceso.
Los EFs que están malamente elaborados deberán ser
desestimados inmediatamente y no dejar que languidezcan
en los departamentos de ingeniería. Se requerirán nuevos
sistemas para mantener control del estado de los EFs a fin
de medir lo que está ocurriendo.
Progresos en el Diseño de Procesos
La siguiente figura ilustra la forma general del proceso EF
según lo descubrimos en nuestras entrevistas. No hemos
hecho distinción cuidadosa entre las diferencias regionales
en el uso del proceso que descubrimos para diferentes
líneas de ensamblado. En su lugar hemos ilustrado la forma
general del proceso según se asume en la actualidad. Dare-
mos una breve descripción del diagrama y luego algunas
maneras en que puede ser mejorado el proceso.

179
 El flujo central de trabajo de los EFs está ubicado cerca del
centro del diagrama. Note que las fases segunda y cuarta de
este flujo de trabajo están en blanco: el acuerdo de los
ingenieros de actuar no es explícito, y cuando la solicitud
del Jefe de Línea está cumplida no existe un «cierre del
círculo» con la declaración de satisfacción por parte del Jefe
de Línea dirigida al ingeniero.
En seguida desviemos nuestra atención al conjunto de
flujos de trabajo y a la notación ubicada a la derecha arriba
de la figura. El flujo de trabajo superior muestra al Jefe de
Línea solicitando a la GCF (gerencia de calidad de la fábrica)
que complete y guíe el EF. El desplazamiento desde este flujo
de trabajo al siguiente se da a través de una actividad en un
proceso de información, señalada por la flecha negra.
En la parte superior derecha de la figura, el trabajo en los
flujos de trabajo que quedan no se inicia con pedidos plan-
teados por clientes a los ejecutores. Lo que en realidad
ocurre es que los actores de estos flujos de trabajo interpre-
tan las actividades de los procesos de información como
solicitudes de ejecutar acciones. Demos un ejemplo de cómo
esto ocurre en una situación normal dentro de una oficina.
Decimos: «llega una forma para ser procesada». En el con-
texto de un proceso de negocio maduro, la llegada de una
forma es una señal de que alguien está planteando una
solicitud de acción. La persona que hace la solicitud está
«representada» por un procedimiento y por el flujo de
materiales desplegado para representar la solicitud.
El fenómeno de un «proceso de negocio en extinción»,
como este caso, no es poco común en prácticas maduras y
bien definidas. Cuando ha comenzado una nueva práctica,
el cliente es claro. Rara vez algo nuevo fluye con facilidad
sin alguien que le dé inicio, lo guíe e intervenga para
asegurarse de que finalice a tiempo. Este «alguien» es habi-
tualmente el cliente, o un agente de éste. Luego de que una
solicitud estándar (y del proceso para satisfacerla) ha sido
repetida muchas veces, puede llegar a darse por entendida.
A veces llamamos a esto «solicitud corriente». En ocasiones
la identidad del cliente y/o del ejecutor puede variar, pero
los empleados nuevos están capacitados para completar
181
formas que cubran la solicitud, que siguen llegando e im-
pulsando posteriores flujos de trabajo que tendrán como
resultado la satisfacción de la «solicitud corriente». Del
mismo modo, los nuevos empleados llegan a trabajar desco-
nociendo completamente la identidad de quien hace las
solicitudes que motivan el trabajo de los empleados.
La ejecución del trabajo motivado de esta manera puede
ser eficiente y transparente. Por otra parte, la oportunidad
de diseñar y rediseñar se ve disminuida, a causa de que las
partes responsables son «invisibles», con el consiguiente
incremento en la dificultad de producir cambios. Por ejemplo,
el cliente original usa para la solicitud un informe de un
proceso de información para pesquisar el rendimiento en
algún proceso de negocio. Con el tiempo se introducen
nuevos sistemas, pero mientras tanto, parte, o todos los
procesos de negocio en sí han «desaparecido». El cliente, sin
tener conocimiento de que es el cliente, ya no lee el informe
que llega en el proceso de información. Los ejecutores,
desconocedores de la existencia, identidad, o preocupacio-
nes de los clientes, continúan recibiendo formas, interpre-
tándolas como solicitudes de acción y continúan despa-
chando productos e informes en procesos de información.
Dado que en este tipo de situación no hay participante cuyo
mandato deba ser satisfecho, o no satisfecho, con condicio-
nes de satisfacción que han evolucionado, o con un rendi-
miento en términos de satisfacción, no existirá nadie para
quien resulten atractivas las oportunidades de rediseñar.
En tales condiciones el proceso se estancará. Cuando
existen presiones externas para mejorar el proceso global,
como en el caso del proceso asociado a los errores de fabri-
cación que MMM posee en la actualidad, el mayor esfuerzo
por «mejorar» que hagan ejecutores desconectados de los
clientes, o no producirá cambios, o generará un empeora-
miento de la situación. Existe cierta evidencia de esto en el
proceso EF.
Nuestra misión en este informe y propuesta es señalar
direcciones en las cuales los avances puedan desarrollarse,
de modo tal que puedan ser estudiados e implementados en
un programa piloto. El fenómeno básico de la coordinación
182
humana en la acción está revelado en nuestra elipse. La
coordinación tiene lugar a través del desarrollo de condi-
ciones de satisfacción aceptadas comúnmente, en un diálo-
go en el que los participantes escuchan activamente las
preocupaciones, las interpretaciones y los trasfondos de
interpretación de cada uno.
Estas condiciones de satisfacción jamás son completa-
mente explícitas. Algunas condiciones son aludidas explíci-
tamente en exposiciones orales, documentos, contratos, et-
cétera. Otras están implícitas en nuestras tradiciones, prác-
ticas y lenguajes compartidos. Aquellas que no son explícitas
a veces se revelan a sí mismas cuando hay rupturas:
alguien indica distancias en metros, el oyente oye en pies;
alguien instruye a otro para que ingrese una frase en un
terminal y da por hecho que sabe que debe presionar la tecla
«Enter» cuando termina.
Una vez que se ha hecho distinción de las condiciones de
satisfacción y están mutuamente aceptadas por el cliente y
el ejecutor, el ejecutor produce las condiciones de satisfac-
ción y un cliente cierra el flujo de trabajo declarando sa-
tisfacción con el trabajo realizado. Toda coordinación de par-
ticipantes en los lugares de trabajo comparte esta estructura.
La mayor parte de los procesos de información han sido
realizados en términos del modelo entrada—proceso—salida
de análisis de procesos. Este modelo de análisis general-
mente omite dos características vitalmente importantes de
los flujos de trabajo: los roles y las condiciones de satisfac-
ción. Al revelar ciertos problemas de la actual coordinación
de la acción, los diagramas sugieren también ciertas vías de
mejoramiento. En lo que sigue examinaremos diversos ejem-
plos.
A fin de mejorar el rendimiento en un proceso de nego-
cio, un diseñador puede clarificar los roles y las condiciones
de satisfacción que se están llevando adelante y que son
completados en el proceso. No resulta inusual que las con-
diciones de satisfacción de un flujo particular de trabajo no
sean comunes al cliente y al ejecutor. Cuando esto ocurre, la
coordinación de sus acciones no es buena.

183
 Por ejemplo, lo que actualmente se entiende por el proceso
EF es, como dijimos, muchos diferentes procesos mezcla-
dos. Un avance inmediato puede lograrse a través de esta-
blecer diversos procesos paralelos que reemplacen el intento
actual por manejar, dentro de un solo proceso, todas las
acciones de estos distintos procesos superpuestos y que se
interceptan (para solucionar los EFs, informar a los clientes
acerca de ellos, llevar la investigación hacia las causas de
base y a posibles rediseños, etcétera).
En este caso recomendamos establecer un proceso direc-
tamente entre el Jefe de Línea (o el Jefe de Línea y la gerencia
de calidad de la empresa trabajando en conjunto) y el inge-
niero de diseño, y montar un proceso paralelo que tenga que
ver con las preocupaciones y las condiciones de satisfacción
de compra, calidad, y personal de gerencia de proyectos.
Esto está ilustrado en el próximo diagrama (y otras mejoras
que se discuten más adelante).

184
 Además, existen oportunidades sustanciales de
mejorar a través de una redefinición de los papeles y las
condiciones de satisfacción dentro de varios procesos EF.
Nosotros recomendamos examinar cada flujo de trabajo y
definir distintas condiciones de satisfacción para cada
uno que sean consistentes con las preocupaciones de
cada participante. Un ejemplo puede ser la inclusión de la
ingeniería de calidad en los flujos de trabajo relativos al
hallazgo de problemas y oportunidades que emergen de
los EFs y, al mismo tiempo, el marginar la ingeniería de
calidad de la tarea de guiar y seguir la completación de los
EFs.
Otro ejemplo de la oportunidad de clarificar la
definición de las condiciones de satisfacción de los flujos
de trabajo en el proceso, tiene que ver con las condiciones
de satisfacción mismas de un EF. Cuando un nombre único,
«informe de error de fabricación», se aplica a toda una clase
de eventos, esto nos lleva a interpretarlo como que todos los
EFs son los mismos, en circunstancias de que no lo son.
Algunos son informes de rutina acerca de desviaciones
técnicas que no requieren intervención. En el otro
extremo están algunos informes de fallas masivas que
pueden llevar a la destrucción de inversiones mayores y al
fracaso de MMIvl en cumplir importantes plazos con los
clientes.
Nuestra recomendación provisional es que MMM
defina diferentes «clases» de EFs para manejar diferentes
circunstancias de los clientes que se dan en la fábrica: un
tipo, por ejemplo, requerirá la más urgente respuesta cuando
el proceso de fabricación se ha estancado a causa de un EF,
en tanto un segundo tipo requerirá de menor urgencia,
aunque a tiempo, cuando sea posible para la fábrica
mantenerse trabajando sin interrupción luego de un EF.
Habiendo definido dos clases de EFs, será posible definir
diferentes procesos a través de los cuales pase cada uno,
y producir tiempos de ciclo que sean adecuados a las
circunstancias de cada tipo de ruptura.
Dos maneras adicionales de realizar mejoramientos a
través de la reconfiguración de un proceso de negocio son:
la eliminación de flujos de trabajo y la reconfiguración de un
proceso de modo que flujos de trabajo en serie se
transformen en paralelo.

186
 Además de la reconfiguración de un proceso, se pueden
producir importantes progresos a través de mejorar la coor-
dinación entre cliente y ejecutor dentro de cada flujo individual
de trabajo. Estas acciones esenciales a disposición de los
diseñadores definirán los clientes que faltan y los actos
inconsistentes, mal definidos, o que faltan en cada flujo de
trabajo. Por ejemplo, propongamos diversos cambios al
ciclo central del EF y hagamos estimaciones acerca de los
posibles efectos.
• Aclaremos que el cliente del flujo de trabajo es el Jefe
de Línea (o tal vez el Jefe de Línea y un ingeniero de calidad
de la fábrica trabajando conjuntamente). El primer efecto de
esto será el hacer claras distinciones entre flujos de trabajo
para 1) obtener una acción inmediata de ingeniería para
reparar el EF; 2) reportar el EF a la gerencia de calidad, de
modo que el área de investigación pueda comenzar a esti
mar si pueden mejorarse los diseños, y 3) reportar el EF a
otros que están atentos a la producción por otros motivos,
incluyendo las gerencias de ventas y producto.
• Hagamos explícita la secuencia de la solicitud del Jefe
de Línea y el acuerdo (o desestimación, o contraoferta) del
ingeniero al pedido del Jefe de Línea. El Jefe de Línea
anunciará que la situación de EF es, o no es, urgente y,
dependiendo de esa declaración, requerirá una solución
dentro de uno o dos días. Esto producirá diversos efectos.
Jefe de Línea e ingeniero sabrán ambos cuándo esperar una
solución. Los ingenieros tendrán la clara oportunidad de
desestimar los EFs malamente construidos y no serán res
ponsables de las «respuestas tardías». Los ingenieros ten
drán la clara oportunidad de contestar que algo que el Jefe
de Línea dice ser urgente no lo es, o al revés.
El efecto neto más importante de este último conjunto de
ejemplos de cambios de diseño es dar al cliente y al ejecutor
del flujo de trabajo la autoridad y la capacidad de comenzar
a mejorar la coordinación entre ellos.
Lo último que queremos decir acerca de los cambios en
los procesos en este momento dice relación con lo que
llamamos «automatización incremental», el interés actual

187
en una mejora continua y la noción tradicional acerca de
construir el sistema «correcto». El enfoque tradicional hacia el
desarrollo de sistemas de información pone mucho énfasis
en el diseño del sistema «correcto», y por una buena razón.
Las arquitecturas tradicionales de sistemas son tan rígidas,
tan inflexibles, y tan caras de construir, que resulta
extremadamente costoso desarrollar un sistema que necesi-
te «ajustes» luego de «terminado». El costo típico de simple-
mente mantener tal sistema —efectuando cambios insigni-
ficantes para impedir que se haga obsoleto— alcanza a más
del 20% de su costo original.
Nosotros hemos asumido un enfoque radicalmente
opuesto. Construyendo sobre la base de una arquitectura
inherentemente flexible que permita ajustes, adiciones de
flujos de trabajo, cambios de roles, cambios en las condicio-
nes de satisfacción, y así sucesivamente, sin gran dificultad
somos capaces de adoptar una estrategia de «automatización
incremental,» que es mucho menos costosa para el imple-
mentador y el usuario. Automatización incremental significa,
entonces, que un sistema que automatice la mayor parte de
las actividades de algún proceso pueda ser implementado
rápidamente. En el caso del proceso EF, proporcionaremos
software junto a esta propuesta. La implementación de las
transacciones básicas del proceso EF requiere menos de un
día. A partir de este punto será posible para el personal de
MMM implementar, con una mínima capacitación, ajustes y
extensiones, como también, con el tiempo, automatizar
incrementalmente una parte mayor del proceso. Al final del
programa piloto que proponemos el diseño será revisado de
manera sustancial.
Deseamos enfatizar el hecho de que la mayor ventaja de
nuestro enfoque no es el ahorro en el diseño del sistema y en
los costos de implementación, sino el ahorro en el costo organi-
zacional derivado de la flexibilidad del sistema. Gracias a
que la información es flexible y puede seguir ajustes y
extensiones en el diseño del proceso de negocio, el sistema
de información no se convierte en una especie de camisa de
fuerza sobre la organización forzándola a comportamientos
que se hagan más obsoletos con el tiempo. Con nuestro

188
enfoque, MMM puede ajustar su proceso de negocio para
ser competitivo, y el sistema de información puede ser
ajustado para seguir dichos cambios sin dificultad.
El Proceso de Inform ación
En lo que sigue discutiremos las mejoras que intentaremos
a través del diseño de sistemas de información, la relación
global del proceso de información con el proceso de negocio
asociado a los errores de fabricación, la logística involucrada
en el montaje del sistema de información, y las operaciones
y el soporte del sistema.
M ejo ram ien to d el P ro ceso d e In fo rm ació n
E n lo s p á r r a fo s s ig u ie n te s in tr o d u c ir e m o s b r e v e m e n te á r e a s
e n la s q u e in t e n t a r e m o s m e j o r a r e l r e n d im ie n t o d e lo s p r o -
c e s o s d e n e g o c io a tr a v é s d e m e jo r a s e n e l s is te m a d e in fo r -
m a c ió n d e s o p o r te .
E n e l p r o c e s o d e s o lu c io n a r lo s e r r o r e s d e fa b r ic a c ió n
p o d e m o s v e r c la r a m e n t e p e r í o d o s d e t ie m p o e n lo s q u e e l
tr a b a jo e n m a r c h a e s la tr a n s m is ió n d e r e g is tr o s d e p e r s o n a
a p e r s o n a y d e lu g a r a lu g a r . D e l c ic lo « e s tá n d a r » a c tu a l d e
e n t r e u n a y v a r ia s s e m a n a s , e s t im a m o s q u e 2 0 a 3 0 % d e l
tie m p o , e n p ro m e d io , s e c o n s u m e e n p ro c e s a m ie n to y tra n s -
m is ió n d e in fo rm a c ió n .
E s ta e s u n á re a e n la q u e a tra v é s d e l p ro c e s o d e in fo rm a -
c ió n p o d e m o s p ro d u c ir u n im p a c to in m e d ia to s o b re e l tie m p o
d e l c ic lo d e l p ro c e s o . P o r m e d io d e la in s ta la c ió n d e u n
s is te m a d e in fo r m a c ió n q u e p u e d a e n tr e g a r tie m p o s p r o m e -
d io s d e tra n s m is ió n d e m e n o s d e m e d ia h o ra , p o d e m o s
te n e r u n im p a c to in m e d ia to s o b re e l c ic lo . M á s a ú n , e l
s is te m a d e in fo r m a c ió n e s c a p a z d e e n v ia r c o p ia s a d ife r e n -
t e s p a r t ic ip a n t e s m ie n t r a s lo s m a n t ie n e o r g a n iz a d o s s e g ú n
s u s f u n c io n e s e n lo s d if e r e n t e s f lu j o s d e t r a b a j o . P o r t a n t o ,
e l s is t e m a p u e d e a y u d a r a c o n v e r t ir f lu j o s d e t r a b a j o q u e
e s tá n a c tu a lm e n te o r g a n iz a d o s e n s e r ie , e n flu jo s d e tr a b a jo
e n p a ra le lo .
L a s s ig u ie n te s s o n e n to n c e s la s á re a s e n la s c u a le s b u s -
c a r e m o s r e d u c ir la s d e m o r a s e n e l p r o c e s o a s o c ia d o a lo s
e r r o r e s d e fa b r ic a c ió n : r e g is tr o d e e r r o r e s d e fa b r ic a c ió n e n

189
formas estándares; transmisión de éstos a la gente correcta;
respuestas, también en formas estándares; y control, alma-
cenamiento y recuperación de registros.
E volución del P roceso de Inform ación
La característica crítica de nuestro enfoque, y que no se
anticipa, ni está disponible en los enfoques tradicionales, es
la manera en que el sistema de información necesita evolu-
cionar a fin de seguir los avances logrados en el proceso de
negocio. Esta noción de un proceso de negocio que evolu-
ciona para cumplir demandas de competencia y para mejorar
la capacidad de la empresa de satisfacer a sus clientes
será esencial para una efectividad competitiva en la era que
viene. Los sistemas de información mantienen control de
los registros de acciones tomadas en los procesos de nego-
cio y, como tales, los sistemas de información deben ser
flexibles y estar diseñados para seguir el movimiento de un
proceso de negocio en evolución y adaptación.

190
 A MODO DE (EPILOGO)

LAS MARAVILLAS DEL WORKFLOW*

La administración moderna se ha convertido en un implacable

ciclo de autoperfeccionamiento. Gracias al creciente poder
computacional, los hombres de negocios pueden utilizar
actualmente técnicas de «workflow» (flujo de trabajo) más
precisas para medirse.
ENFOQUE DE GESTIÓN
Las compañías de todo el mundo sufren horriblemente
tratando de producir más con menos. El esfuerzo se dirige
a disminuir la mano de obra, acelerar el proceso de introdu-
cir nuevos productos al mercado, reducir tiempos de manu-
factura y producir un mayor número de artículos, cada vez
de mayor variedad —todo por menos dinero. De aquí la
pasión con la que muchas firmas han comenzado a aplicar la
«reingeniería» en sus organizaciones. Esto significa escuchar
con mayor atención los consejos de los trabajadores, supri-
mir el exceso de niveles en la administración, introducir
«círculos de calidad» y conseguir que los proveedores se
involucren en el desarrollo del nuevo producto.
Aún los más diligentes reingenieros se desaniman. Parte
del problema radica en que siguen midiéndose por medio
de métodos clásicos de input-proceso-output (IPO), que se
basan en las ideas de Frederick Taylor, que datan de hace
un siglo. Este definió el negocio como una colección de movi-
mientos y actividades realizadas por los obreros. El trabajo

*«The Wonders of Workflow». & The Economist, London,

December 1993.

191
de un gerente consistía en optimizar estas variadas funciones
de tiempo-movimiento.
Dicho planteamiento ha creado líneas de producción
mecánicas capaces de producir millones de automóviles y
televisores, pero es inútil, por ejemplo, para hacer un traje
Savile Row. Cada vez más, los consumidores a nivel mundial
exigen bienes hechos a la medida de sus propias necesidades,
pero que se vendan a precio de producción en masa. Más
importancia tiene el hecho de que el IPO ignora por completo
aquellos procesos de negocio no estructurados, tales
como investigación, marketing, finanzas y personal. Gastos
como éstos, desordenados y difíciles de evaluar, representan
una proporción cada vez mayor de los costos de hacer
negocios. Aquí es donde las técnicas de gestión de
«workflow» entran en acción.
Los métodos del workflow han existido desde hace casi
una década, pero apenas ahora se están volviendo prácticos,
gracias a la implementación de nuevas herramientas de
programación. Durante el año pasado, una docena de
empresas de software (incluyendo Action Technologies, Lotus,
Delrina y Reach) han comenzado a ofrecer programas de
workflow. Partiendo casi de cero, hace algunos años, los
usuarios tempranos tales como Bankers Trust, EDS, IBM,
General Motors Europe y Young & Rubicam, han llegado a
comprar US$ 200 millones anuales en software de
workflow. En los próximos tres años, a medida que un
mayor número de compañías sustituyan sus computadores
centrales por modernas redes de PC que se basan en la
filosofía cliente-servidor, se espera que el mercado del
workflow se convierta en un negocio de US$ 2.000 millones al
año.
Esencialmente, el concepto del workflow imita la forma
como la gente se comunica —al alternarse para ser primero el
orador y luego el oyente. Sus bases fueron sentadas a
comienzos de la década de los 80 por Fernando Flores y Terry
Winograd de la Universidad de Stanford en California. Action
Technologies, una compañía de software que ayudaron a
formar, posee dos patentes claves que cubren la invención.
El concepto incorpora la idea que todos en una compañía
pueden actuar como «clientes» o como «realizadores»,

192
dependiendo de una transacción determinada. Un negocio se
convierte en una red de conversaciones entre parejas de clien-
tes y realizadores dentro de la organización. El objetivo de
workflow no consiste simplemente en la realización de una
tarea, sino, en forma más ambiciosa, en lograr la satisfacción
del cliente.
La metodología del workflow considera cada transac-
ción como un loop cerrado que consta de cuatro fases. La
primera fase, la preparación, implica ya sea la demanda de
un cliente (alguien en la compañía que quiere que se haga
algo), o una oferta de un realizador (un empleado que desea
vender sus servicios). La segunda fase, la negociación, permite
que las dos partes se pongan de acuerdo sobre la manera
como se debería hacer el trabajo y sobre lo que constituye la
condiciones de satisfacción. La tercera fase, la ejecución, es
básicamente el planteamiento del IPO, la tarea es realizada
y su completación reportada al cliente. La cuarta fase, la
aceptación, cierra el loop cuando el cliente expresa satisfac-
ción de que se lograron las condiciones acordadas.
A menos que se complete esta última etapa, la tarea
permanece incompleta, y el pago (ya sea en efectivo o en
especies) puede ser legítimamente retenido. El cliente no es
sólo el rey en el workflow, sino también el arbitro final en la
satisfacción. Esta etapa de aceptación distingue al
workflow de sus predecesores.
Sin importar cuan simple sea, cada loop cerrado del
workflow puede generalmente dividirse en sub-loops cuando
un proveedor se convierte en cliente, delegando trabajo en
otros proveedores y así sucesivamente. Incluso el diagrama
de w orkflow de una tarea simple (como preparar el
anuncio de un nuevo producto), puede convertirse en una
enmarañada red de docenas de loops y líneas de interco-
nexión. La modificación de un producto importante puede
involucrar cientos de sub-loops; la administración de una
compañía completa puede emplear millones.
Todo esto sería imposible sin los poderosos programas
computacionales que ayudan, en primer lugar, a granear
los diferentes flujos de trabajo; a hacer seguimiento de los

193
progresos obtenidos en cada etapa de los distintos loops; y
estimular a los participantes más pasivos para entrar en
acción.
Los programas que hoy en día llegan al mercado traba-
jan conjuntamente con marcas populares de software que se
utilizan para distribuir el correo electrónico entre redes
computacionales dentro de una compañía (como Novell,
MHS, Banyan VINES, Microsoft Mail y Lotus CC:Mail).
Y de hecho funciona
La planta de computadores personales de la IBM en Austin,
Texas, comenzó a cambiar hacia la administración del
workflow hace tres años. Comparado con un enfoque tradi-
cional de IPO, el workflow ha demostrado ser particular-
mente eficiente para romper barreras departamentales.
Kathy Center, ingeniero en la fábrica, dice que el workflow
puede ayudar a determinar con precisión donde fallan las
cosas y en el momento en que suceden, no meses
después cuando comienzan a llegar las quejas. El workflow
también ha proporcionado a la IBM una interesante mirada
sobre la integridad, confianza y estado de ánimo de los
empleados.
Y mientras los métodos de IPO habían ayudado a los
individuos a sentirse responsables (estableciendo
descripciones de cargos, etcétera), el workflow alienta a
todos los empleados para que tomen iniciativas y
coordinen sus propias acciones.
Tales ideas no suenan muy claras pero parecen funcio-
nar. El workflow ha ayudado a la IBM a disminuir la mano de
obra de su planta en Austin de 1.000 a 423; aumentar su
variedad de productos de 19 a 85; disminuir el tiempo que
se ocupa en el desarrollo de nuevos productos, de más de
dos años a ocho meses; y a reducir el ciclo promedio de
manufactura de 7 1/2 a 1 1/2 días. Con resultados como éste,
el workflow está destinado (algunos dicen condenado) a
convertirse en importante tema en la sala del directorio.

194
 filosofía del lenguaje de
Austin y Searle han influido
en el pensamiento de Flores.

El Coordinador no es más que

un ejemplo de la dirección que
el trabajo de F. Flores ha toma-
do en el campo de la adminis-
tración. Transformar nuestro
actuar en el mundo e incidir en
el propio diseño de la Hu-
manidad es una de las empre-
sas de Flores, de ahí que se
encuentre creando constante-
mente nuevas redes de comu-
nicación.

Portada: Piet Mondrian

Composición en línea y color
E
n este libro, Fernando Flores no intenta
presentamos una teoría unificada de lo
organizacional, sino un pensamiento
en formación que revela algo más
que los conceptos que allí se presentan
o un pensamiento que empieza a develar un
nuevo espacio para mirar las organizaciones
como redes recurrentes de compromisos
humanos que pasan por el lenguaje.