Missão, Visão e Valores da Empresa 34

4 Missão, Visão e Valores da Empresa

A crescente integra ção dos merc ados mundiais, a busc a constante pelo incremento da
qualidad e e o aumento da exigên cia por parte d os consumidores têm conduzido as empresas a um
maior nível de competição. Nesse contexto, essas companhias necessit am, c ada vez mais,
conhecer não apenas o merc ado e o cenário onde atuam, mas também a si próprias. É essa
compreensão que permite às organizações atuar de maneira estratégica, de a cordo com as suas
competências centrais (RAFAELI, CAMPAGNOLO, MüLLER, 2007).

Definir a missã o significa “estabelecer a razão de existência da organizaç ão, qual seu
negó cio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)”. A missã o deve ser sim ples,
curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os dirig entes da
organiza ç ão e ser um compromisso de todos.

Ao definir a missã o da organizaç ão, o empreendedor estará conseqüentemente objetivando o

foco da empresa do merc ado. Podendo assim determinar com precisão em que segmento irá atuar,
quais são seus concorrentes , que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.

A missã o da empresa é algo totalmente diferente da declara ç ão de visão da empresa.

Desta vez, trata-se exatamente de valores numéric os e quantitativos, estabelecidos de modo
muito mais preciso e documental. A missã o da empresa não somente indic a seus objetivos e
propósitos concretos futuros e em andamento, como descreve seu estado atual, seu ramo,
atividade, produtos e serviços, sua abrangência, seu merc ado, seu público etc. GAJ (2001,
p.219) define a declara ç ão da missã o da empresa, como uma consolida ç ão prática, formal e
detalhada de como se pretende e se pode aplicar o co nteúdo da visão da empresa no
merc ado e em suas a ções no mundo real, ou seja , trata-se de uma forma sólida de declarar as
práticas que são subjetivamente abordadas na visão da empresa.

4.1 Importância da Missão

Na definiç ão de Rossi e Luce (2002), a mi ssã o representa o papel desempenhado pela
organizaç ão em seu negó cio, oferecendo certa tangibilidade à definiç ão de negó cio da empresa,
apesar de integrar o momento filosóf ico do plano estratégico. Para os autores, a missã o deve ser
específic a para c ada companhi a, e ser c apaz de engajar os componentes da organiza ç ão nos seus
propósitos fundamentais.

Valadares (2002) define a missã o como sendo a razão de ser de uma empresa, aquilo
que orienta objetivos e estratégias empresariais, devendo ser posta em termos claros, objetivos e
entendida por todos da organizaç ão. O autor ainda afirma que a missã o deve refletir,
fundamentalmente, uma filosofia de trabalho, sem qualquer preocupaç ão com afirma ções
quantitativas.

Por outro lado, Ackoff (1986) argumenta que as declara ções de missão deveriam, como critério
fundamental, poder ser postas a prova. Segundo o autor, declara ções do tipo “ entregar alto nível de
serviço ao cliente ” não dizem coisa alguma, por se tratarem de consenso universal. O autor defende que
as missões tenham objetivo s mensuráveis, que diferenciem a empresa das demais, identificando as
suas aspira ções, ao invés apenas de seu negó cio, de modo a servir de inspira ç ão para as pessoas
envolvidas com a organiza ç ão.

Já para Müller (2003), a missã o organizacional deve esclarecer o compromisso e o dever

da empresa para com a sociedade. Ainda segundo o autor, a missã o deve apresentar certa
flexibilidad e, adaptando-se às mudanç as ambientais, levando em considera ç ão o seu
segmento-alvo, tecnologia, benefícios demandados e oferecidos, além das crenç as e valores
dos dirigentes. Analoui e Karami (2002) dizem que, aparentemente, existe um consenso bastante
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forte de que o desenvolvimento de missões é fu ndamental para a sobrevivência e crescimento

de qualquer negó cio. Germain e Cooper (1990) afirmam que a missã o existe para promover um
senso de expectativas compartilhado pelos empregados e comunic ar uma imagem pública da
empresa para os interessad os. Byars e Neil (1987 ) a crescentam que a missã o da empresa é um
elemento-chave no estabelecimento das relações que a mesma terá com seus funcionários,
clientes, a cionistas, fornecedores, governo e a sociedade como um todo.

Finalmente, Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) afirmam que, embora várias empresas possa m
atuar no mesmo negó cio, o que as distingue, efetivamente, é a sua missã o. Para os autores, a
concorrên cia se dá justamente pelo fato de algumas missões de empresas atuando no mesmo negó cio
serem semelhantes.

4.1.1 Razões para o estabelecimento de uma missão

Para Drucker (1975), a existên cia de objetivos claros e realist as só é possível a partir de
uma definiç ão clara da missã o. Drucker (1980) diz que definir a missã o de uma empresa é difícil,
doloroso e arrisc ado, mas que é só assim que se consegue estabelecer políticas, estratégias,
concentrar recursos e começ ar a trabalhar. Leuthesser e Kohli (1997) vêem nas missões das
empresas declara ções fortemente necessárias para guiar a elabora ç ão da identidade,
proposta e direç ão das mesmas. Por serem instru mentos importantes na transmissã o de valores
fundamentais ao público interno e externo, muitos consultores recomendam que essa
declara ç ão seja usada como ponto de partida para a formula ç ão de uma identidade
corporativa.

De a cordo com Covey (1989), a missã o é c a paz de criar um sentimento de união e

envolvimento nas organizações, constituindo uma referência através da qual elas poderão gerir
suas próprias atitudes. Tendo uma missã o de finida, os indivíduos não precisariam ser
continuamente monitorados e criticad os, estaria m em consonância com os objetivos
organiza cionais. Para Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), alguns dos principais benefícios do
estabelecimento da missã o organizacional são: orientar a partida; evitar a armadilha do
sucesso; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formula ç ão de objetivos; e ajudar a aumentar
a produtividade.

Pierc y e Morgan (1994) vão de encontro a essa filosofia, se opondo à idéia de que as
declara ções de missã o tragam benefícios re ais às organiza ções. Segundo eles, essas
declara ções não passa m de iniciativas vazias, por aparentarem terem processos de formula ç ão
e implanta ç ão muito mais simples do que efetivamente têm. Por outro lado, Matejka et al.
(1993) coloc am que, a partir da missã o, a empresa pode definir seus alvos (metas e objetivos).

Para os autores, esses alvos se convertem em parâmetros ao longo do c aminho, auxilian do a

organiza ç ão a se deslo c ar rumo à visão e disponibilizan do pontos de verific a ção para a avaliaç ão
do seu progresso. Kotler (1999) ainda afirma que uma missã o bem difundida desenvolve nos
funcionários de uma organiza ç ão um senso comum de oportunidades, direç ão, significância e realiza ç
ão, e que uma missã o bem explicitada atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um
trabalho independente, mas coletivo, na direç ão da realiza ç ão dos potenciais da empresa.

Analoui e Karami (2002), por sua vez, constatam que a missã o permite à empresa articular uma
visão forte para a organizaç ão e comunic á-la a um número crescente de funcionários e gerentes. Uma
declaração de missã o baseada, por exemplo, em valores ao
consumidor pode conduzir à criaç ão de uma cultura de serviço e, como resultado, níveis elevados de
satisfa ç ão.

Para Mulla ne (2002), declara ções de missã o, assim como quaisquer outras, não são de
grande valia se elas simplesmente fic arem afixadas em murais ou falharem em transmitir conceitos
relevantes em relaç ão à rotina da empresa. Entretanto, são muitos os exemplos que
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levam a a creditar que, quando bem estabelecidas, essas declara ções são valiosas e
colaboram com o desempenho dos empreendimentos . A Figura 7, mostrada abaixo, ilustra os
processos empregados por organizações que busc am fazer da missã o uma ferrament a
otimizadora de desempenho.

Matejka et al. (1993) corro boram Mulla ne (2002), afirmando que, quanto maior o
comprometimento compartilhado pelos funcionári os, mais efetivamente a missã o se torna um
guia comportamental.

4.1.2 Estrutura da missão

Matejka et al. (1993) declaram que uma boa missã o não pode ser definida sem uma
visão. Segundo David e David (2003), nove elementos-c have podem ser desta c ados como
potenciais candidatos à investiga ç ão durante o processo de constituição das missões
organiza cionais:

1) Identifica ç ão dos clientes-alvo;

2) Identificação do principal negócio;
3) Esp ecific a ç ão geográfic a do merc ado;
4) Identifica ç ão das tecnologias utilizadas;
5) Comprometimento com a sobrevivência, crescimento e rentabilidade;
6) Declara ç ão da filosofia da empresa;
7) Importância dos colaboradores;
8) Identifica ç ão da imagem pública desejada pela companhia; e
9) Em que a empresa se desta c a das concorrentes.

Complementarmente, Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) propõem três etapas principais

para a definiç ão da missã o de uma empresa:

1) Identifica ç ão da missã o atual – responder: o quê, como e onde ela faz?

2) Chec agem da consistência da missã o atual – analisar a consistência da missã o
frente às tendências atuais; e
3) Adequa ç ão da missã o – responder: o quê, como e onde a empresa deverá fazer?
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Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua declara ç ão
de visão, exprima a idéia, a esperança e a intenção de preservar o meio ambiente. Essa
empresa em sua declara ção de missã o deverá list ar os recursos humanos e materiais que possui,
e quais serão as a ções específic as para atingir esse ideal, como, por exemplo, oferecer um
determinado produto que não contenha ingredientes tóxic os, prestar um serviço de modo que
seus resíduos sejam reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a consciência
ambiental em c ampanhas, etc. Descrevendo detalhadamente esses produtos, serviços e
c ampanhas, estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras c ara cterístic as
específic as.

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua
empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta
declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um
brainstorming, visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem
satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro
atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa

4.2 Visão da Empresa

A visão orienta os colaboradores para o futuro, mas não é uma visão de um futuro longe da
realidad e das empresas. É uma visão que tenha relaç ão com a atual realidad e delas, do que se
pretende alc anç ar em longo prazo. É justamente essa visão desafiadora que vai trazer a a ç ão para os
colaboradores busc arem os resultados.

A visão traz a idéia de como seguir um caminho, de que maneira utilizar recursos para
seguir uma trajetória. Ela é algo muito importante já que determina todo o trabalho a ser feito para a
obtenç ão dos resultados. É aquilo que se espera ser em um determinado tempo. A visão descreve o
que a organiza ç ão quer realizar nos próximos anos.

Segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998), as visões se baseiam na realidad e, mas visualiza m o
futuro. Elas nos permitem explorar as possibilida des, as realidad es desejadas. Por c ausa disto, elas se
tornam a estrutura para o que queremos criar, o que nos orienta quando fazemos escolhas e
compromissos de a ç ão.

Ainda segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998), de ve-se estabelecer uma visão, pois ela:

• Reúne as pessoas em torno de um sonho comum;

• Coordena o trabalho de diferentes pesso as;
• Ajuda todos na empresa a tomarem decisões;
• Constrói a base para o planejamento da empresa;
• Questiona o estado atual confortável ou inadequado;
• Torna o comportamento incongruente mais perceptível.

Conforme ressaltado por Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão.
Certamente, qualquer receita prescritiva que fosse apresentada não seria a mais adequada
para todas as organizações. Portanto, as orienta ções aqui contempladas foc alizam nas
c ara cterístic as do conteúdo da visão, uma vez que o processo de concep ção da mesma é
muito particular a c ada organiza ç ão.
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Abaixo seguem algumas orienta ções úteis ao processo de concep ção de uma visão:

A visão deve retratar um estado futuro desejado

Consideran do sua missã o, a organizaç ão deve conceber uma visão que retrate um
estado futuro desejado c apaz de responder fundamentalmente a uma questão: “o que
queremos ao longo deste nosso c aminho pela missã o?”. Est a questão mostra que uma
organiza ç ão pode ter mais de uma visão. O que na realidad e ocorre, em organizações
visionárias, é uma sucessão de visões de longo prazo ao longo de sua existên cia. Exem plo: “Um
homem na lua ao final dos anos 60”.

Neste exemplo da NASA, a visão respondeu a outra questão comumente contemplada:

“ quando queremos...?”. Outro exemplo em que esta segunda questão é respondida: “Tornar-se
tão respeitada em 20 anos quanto a Hewlett-Pa ckard é hoje” (enunciada pela Watkins-Johnson
em 1996).

Ainda que de forma implícita, a visão da Watkins-Johnson responde a uma terceira e última
questão contemplada por inúmeras visões: “ onde queremos...?” (sabidamente a Hewlett- Pa ckard é
respeitada em nível mundial).

A visão deve ser de longo prazo

Collins & Porras (1996) sugerem que a visão contemple um horizonte de tempo de 10 a
30 anos. Collins & Huge (1993) falam em 5, 10 ou 20 anos. Existem organiza ções com visões
superiores a 50 anos e outras que trabalham com não mais do que 3 anos para frente.

Uma visão, para que gere a “ energia criativa” mencionada por Senge (1990), deve ser
bastante desafiadora, ou seja, romper com o mero estabelecimento de objetivos que se
renovem a c ada ciclo de planejamento. Quanto maior o gap entre a visão e a realidad e atual,
maior o desafio que se apresenta. Quanto maior o desafio, mais tempo costuma ser necessário
para enfrentá-lo e ser bem sucedido. Por isto, limi tar-se a horizontes de tempo curtos geralmente
conduz à concep ç ão de visões pouco desafiadoras.

A visão deve ter uma descrição clara

Collins & Porras (1996) salient am que é essen c ial “ pintar-se ” um quadro retratando o que
deve parecer a situ a ç ão futura desejada. Criar-se uma imagem que seja compartilhada por
todos em uma organizaç ão fortalece o ali nhamento. Uma imagem tende a propiciar tangibilidade à
visão mais do que as próprias palavras que a definem. Tanto é assim, que muitas organizações
preferem primeiro criar uma imagem do estado futuro desejado e depois transformá-la em palavras.

Exemplifican do com a visão de Henry Ford no início deste século: “ Democratizar o

automóvel”. Seguem abaixo palavras suas que tentam ilustrar a imagem asso ciada à sua visão:

Construirei um c arro a motor para a grande multidão [...]. Ele será tão baixo em
preço que nenhum homem, com um bom salário, estará incapa citado de ter
um e de desfrutar com sua família a bênç ão de horas de prazer nos ótimos
lugares livres de Deus [...]. Quando tiver terminado, todos estarão aptos a ter
um e cada um terá um. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas, o
automóvel será a ceito [...] [e iremos] proporcionar a um grande número de homens
emprego com bons ordenados. (Ford apud COLLINS & PORRAS, 1996, p. 74)
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A visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização

Apesar de não serem abordados neste trabalho, os valores centrais de uma
organizaç ão, juntamente com a missã o, definem sua ideologia básic a (COLLINS & PORRAS,
1996).

Os valores centrais de uma organizaç ão sã o aqueles seus princípios essen ciais e

duradouros. Estes valores não exigem justificativa externa, pois são intrínse cos.
Conseqüentemente, não há um conjunto de valores que possa ser considerad o como certo ou
errad o por um observador externo. Um valor central representa um princípio que sempre é
respeitado pela organizaç ão ainda que, em alguns momentos, ele possa significar uma
desvantagem competitiva.

A importância de um valor central pode ser retratada pelas palavras da equipe

gerencial de uma empresa de alta tecnologia mencionada como exemplo no artigo Building
Your Company’s Vision de Collins & Porras (1996): Nós queremos sempre realizar inova ç ão [...]
[ de vanguarda]. É isto que somos. É muito import ante para nós e sempre será. Aconteça o que
a contecer. E se nossos merc ados atuais não o valorizam, encontraremos outros [...] que o
fa ç am. (p. 67)

Outros exemplos que aparecem no artigo supra citado são: honestidade e integridad e,
lucro - mas lucro de trabalho que beneficie a humanidade, ... (empresa: Merck); vitória -
derrot ar outros em uma boa disputa, ... (Philip Morr is); eleva ç ão da cultura japonesa e do status
na cional, ser pioneira - não seguir os outros..., ... (Sony); etc.

Pelo exposto a cima, é evidente que qualquer visão que não esteja alinhada com os
valores centrais da organiza ç ã o está fadada ao insucesso.

A visão deve ser inspiradora e impulsionadora

O gap entre a visão e a realidad e atual deve propiciar a gera ç ão de uma energia
criativa (SENGE, 1990) suficiente para consecuç ão daquilo que pode parecer insensato ou
mesmo absurdo. Novamente, a realiza ç ão de “ um homem na lua ao final dos anos 60” é um
excelente exemplo da c apa cidade cria tiva do ser humano.

Para ser inspiradora, estimulando a criatividade, e impulsionadora, estimulando ação,

uma visão deve ir além da arena competitiva corrente para identific ar novas oportunidades
que estejam “ fora do mapa atual [...]” (BECHTELL, 1995).

A visão de uma organiza ç ão deve sobreviver aos seus líd eres se for realmente inspiradora
(COLLINS & PORRAS, 1996).

Indic adores financeiros como foco da visão costumam não gerar o estímulo necessário
à criatividad e e à a ção. O mesmo vale para a lid erança em termos de participa ç ão no
merc ado onde a organiza ç ão atua; se este for o foco da visão, a organiza ç ão estará se
orientan do pelo atual cenário competitivo. Estes elementos podem até integrar a imagem que
a organiza ç ão tem de seu estado futuro de sejado. Uma visão, para ser genuinamente
inspiradora e impulsionadora, deveria responder a pergunta “ o que queremos criar? ” (SENGE,
1990).

A visão deve prover focalização e alinhamento

Senge (1990) observa que “ uma visão compartilhada [ por todos] é o primeiro passo
para permitir que pessoas que desconfiavam umas das outras comecem a trabalhar juntas. Ela
cria uma identidade comum. Na verdade, o se ntido compartilhado [...] de propósito, visão e
valores [...] estabelece o nível mais básico de c omu nidade” (p. 208).
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Foco e alinhamento estão intimamente ligados. Est as c ara cterístic as da visão estão
fortemente respaldadas no estabelecimento de um estado futuro desejado que rompa com o
status quo , na contínua orienta ç ão pela missã o e os valores centrais da organizaç ão e no claro
entendimento da visão, especialmente através de imagens compartilhadas por todos.

A visão deve prescindir de maiores explicações

Uma organiza ç ão deve ser c apaz de comu nic ar sua visão sem a necessidad e de palavras.
Por isto, imagens compartilhadas por todos são fundamentais. Uma visão somente tem
poder de alinha mento e impulsionamento, gerando energia criativa organizacional, quando
não há necessidad e de se gastar horas alinhavan do palavras para disseminá-la na
organizaç ão. Retomando o exemplo da visão da NASA nos anos 60, “ um homem na lua ao final
dos anos 60” podia ser escrita e dita de inúmeras formas, pois a imagem de um homem na lua
era clara para todos, ainda que muitos não a creditassem no sucesso que ocorreria em 1969.

A visão deve confrontar padrões atuais

O estabelecimento de uma visão exige pensar além das c apacidades atuais da
organiza ç ão e de seu ambiente competitivo (COLLINS & PORRAS, 1996). Ackoff (1981) observa
que se pode inovar através do uso de tecnologia s que, embora viáveis, não tenham sid o usadas
da forma como se está concebendo para o es tado futuro desejado. Salient a ainda que a
implementabilidade da visão é completamente irrelevante, pois não há exigên cia alguma de
que se tenha a c apa cidade de promover a sua existên cia.

Lembrando a observa ç ão de Senge (1990), não há uma fórmula para encontrar a visão.
Entretanto, as orienta ções aqui apresentadas são aplicáveis a qualquer receita prescritiva que
seja adotada para concebê-la.

4.3 Os valores da Empresa

A natural diferenç a entre as pesso as conduz aos diferentes valores vivenciados e
apreendidos durante a vida de c ada um. A multipli cidade de vivências e, portanto, de valores
próprios a c ada um, exige que a organizaç ão de fina seus valores para que seja c apaz de
conduzir a empresa rumo a um fim comum. Quando uma empresa não tem os valores
organiza cionais claros, os empregados estão mais sujeitos aos conflitos, pois os valores pesso ais
de c ada indivíduo podem se coli dir, deixando as pesso as constantemente frustradas por não
conseguirem alc anç ar os resultados da organiza ç ão.

Segundo Deal e Kennedy, citados por Scott, Jaffe & Tobe (1998), se os empregados sabem o
que sua empresa defende, se eles conhecem os padrões que devem apoiar, então é muito mais
provável que tomem decisões que reforcem estes padrões. Também mais provável
que sinta m que são uma parte importante da organiza ç ão. Eles fic am motivados, porque a vida na
empresa tem significad o para eles.

Est a análise dos autores mostra que o de sempenho dos colaboradores a c aba sendo maior
quando seus valores coincidem com os da empresa. Assim, a empresa precisa ter seus valores bem
definidos para alc anç ar seus objetivos, pois não é eficaz conhecer a visão e a missã o da empresa sem
que o grupo saiba trabalhar em conjunto, crian do um ambiente integrado, em torno dos valores
estabelecidos.

Para Scott, Jaffe & Tobe (1998), a troca e discussã o sobre os valores é crucial para clarificar os
limites do comportamento e da re sponsabilidad e pessoal, pois quanto mais as empresas conseguirem
transmitir e utilizar seus valores, mais fortes elas serão.

Para tanto, interessante pode ser a construção de uma verdadeira Declara ç ão de Valores,
mecanismo que pode introjetar nos cola boradores a perspec tiva da institucionaliza ç ão
 Missão, Visão e Valores da Empresa 41

dos valores. Vasconcellos Filho e Pagnoncelli, citados no artigo O Pro cesso de Planeja mento Estraté
gico: Declara ç ão de valores, missã o, visão e fatores críticos de sucesso1, desta cam os seguintes
benefícios que podem resultar de uma Declara ção de Valores:

 Cria um diferencial competitivo perante o merc ado;

 Baliza o processo decisório da organiza ç ão;
 Orient a o comportament o da organização;
 Baliza o processo de formula ç ão estratégica;
 Orienta o recrutamento e a seleç ão de pessoas para a organiza ç ão;
 Fundamenta o resultado e a avaliaç ão da organiza ção.

4.4 A importância da definiç ão dos conceitos de missão, visão e

valores
Um funcionário que tenha uma imagem clara desses três princípios da empresa fic a mais
seguro para atuar e tomar decisões. Quan do o colaborador conhece a empresa, sabe de seu propósito,
ele tem maior c apa cidade para enfrentar os desafios da organiza ç ão. Uma pessoa bem orientada, que
sabe aonde quer chegar, está sempre motivada para busc ar novos
rumos.

Diante do exposto, as empresas precisam transmitir para os seus novos funcionários sua missã
o, sua visão e seus valores por meio de processos de socializa ç ão. “É através das estratégias de
integra ç ão do indivíduo à organizaç ão que os valores e comportamentos vão sendo transmitidos e
incorporados pelos novos membros [...]”, conforme assinalam Monteiro,

Ventura & Cruz (1999, p.72). Se um novo funcionário chega à empresa e não conhece esses
três conceitos, a c aba, mesmo que inconscientemente, agindo de a cordo com o que ele considera
correto dentro daquela organizaç ão. Logo, a empresa perde a oportunidade de passar a sua verdadeira
identidade para a sua equipe e, assim, de fazer com que todos trabalhem por um objetivo comum.

No entanto, é imprescindível ressaltar que de nada adianta declarar esses conceitos se eles
não forem praticados e bem trabalhados pela empresa. Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.97) “[...] se o
processo de criaç ão da visão estiver voltado para fora somente, fic a difícil imaginar que pessoas sem
entusiasmo forneçam um serviço com entusiasmo”.

Os autores expõem a idéia de que não tem sentido criar um ambiente satisfatório
apenas com o cliente. É necessário, primeira mente, ter esse ambiente dentro da organizaç ão.
Para que a empresa consiga, de fato, praticar esses conceitos e não apenas externá-los, ela
precisa construí-los a partir de sua verdadeira identidade. Usar valores que ela é realmente
c apaz de seguir.

Empresas que têm esses conceitos bem definidos e conseguem transmiti-los para seus
funcionários ainda não são muito comuns. Para manter esses três princípios vivos em uma empresa, o
discurso e as a ções devem estar em sintonia. Não é possível criar um ambiente motivador sem que as
pessoas pratiquem o que pregam. Organizações e grupos de alta performance estão sempre
compartilhando seus valores entre todos os colaborados e sua direç ão. O compromisso vem de todos
os lados.

Desta c am Scott, Jaffe & Tobe (1998) que uma das qualidad es-c have das organizações
e equipes de alta performance é que elas têm um panorama claro do que estão tentando criar
juntas. A declara ç ão de visão coloc a em pala vras ou cenários o futuro desejado de sua
organizaç ão. Criar paixão e comprometimento em relaç ão a a ções alinhadas é a essên cia de
gerenciar um ambiente que muda rapidamente. A chave para esta a ç ão alinhada é a visão
compartilhada. Ela não é um processo de um único encontro em que os empregados
 Missão, Visão e Valores da Empresa 42

participam e depois esquecem. É uma habilidad e que é aprendida e usada repetidamente – o

processo que evoc a mais soluções criativas para os desafios do negó cio.

As empresas que têm esses princípios estabelecidos e não passa m para seus
funcionários a c abam se perdendo entre o que elas desejam ser e o que elas realmente são. A
credibilidade e a confianç a são conquistadas por meio de atitudes, e não somente com
palavras. Muitas organiza ções pregam sua missã o, sua visão e seus valores na parede, mas não
os transformam em a ções.

A alta gerência e os funcionários precisam tornar esse processo contínuo, a partir de

a ções que estejam relacionadas com os três princípios e com o planejamento estratégico da
estabelecidos a c abam não conquistando uma vantagem competitiva e nem atingindo os
objetivos pretendidos.

Quando uma organizaç ão ainda não tem esses conceitos difundidos ela ainda tem um
longo c aminho a ser percorrid o. Para que ela adquira esses conceitos é necessário entender o
seu ambiente, “ uma vez que a compreensão do ambiente é sempre uma projeç ão de si
própria ” (MONTEIRO, VENTURA & CRUZ, 1999, p.76). Assim, torna-se mais fá cil enc arar o merc ado
competitivo. Essas empresas costumam enfrentar muitos problemas por não se conhecerem.

Diante disso, torna-se indisp ensável que el as se adaptem aos novos paradigmas do mundo
contemporâneo e não fiquem fechadas em si mesmas. Na medida em que o mundo está se
transformando as empresas também precisam se movimentar busc ando novos recursos para o seu
desenvolvimento. E construir esses três princípios é o primeiro passo para se alc anç ar os objetivos do
negó cio. Mas é importante lembrar que nesse processo de renovaç ão organizacional os três conceitos
têm que estar alinhad os. Como exemplo, os valores precisam estar ajustados à missã o e à visão, para
que todo o grupo entre em sintonia.

Muitas organiza ções têm medo de começ a r esse processo de renovaç ão, de se conhecerem,
por a charem que o novo pode dificultar mais do que fa cilit ar o andamento da empresa. “É como se o
sucesso do passado deixasse as pessoas da organiza ç ão cegas, a ponto de não perceberem que a
forma como sempre atuaram não serve mais no contexto atual” (SHEIN, 2001 apud CARVALHO e
RONCHI, 1998, p.100). Empresas que não têm esses princípios bem definidos e praticados podem até
sobreviver, mas correm o risco de não se desta carem no merc ado.

4.4.1 Produtividade como resultado da missão, visão e valores da

empresa
Empresas que valorizam esses três princí pios e os praticam, acabam propiciando
condições para que seus funcionários realizem suas tarefas mais motivados. Um funcionário bem
orientad o e envolvido, que conhece seu trabalho e sabe de sua importância para a empresa
a c aba produzindo mais, trazendo bons resultados para sua equipe.

A composição da missã o, dos valores e da visão em conjunto com os colaboradores

pode ser ainda mais eficaz, pois os integra na construç ão dos princípios que eles mesmos terão
que praticar e busc ar. Pessoalmente, cada colaborador saber que participou da criaç ão dos
princípios básic os da empresa vincula-o de uma maneira positiva, pois ele terá sempre em
mente o que foi estabelecido como sendo também seu, e não apenas como um mec anismo
de convencimento para a produç ão. Quando os funcionários utiliza m valores estabelecidos por eles
próprios para um melhor desenvolvimento da organiza ç ão, o entusiasmo e a produtividade aumentam,
na medida em que melhoram a qualidad e dos relacionamentos humanos.

Assim, valores e comportamentos são determ inantes para o sucesso da empresa, na medida
em que estes devem se mostrar presente s na forma como os colaboradores são, na prática corporativa,
considerad os pela direç ão da empresa. Uma organizaç ão que não se
 Missão, Visão e Valores da Empresa 43

preocupa com as pesso as e com a qualidad e de seus relacionamentos, a c aba prejudicando a

produtividade de seus colaboradores.

As organizações, atualmente, têm o desafio de conquistar a confianç a de seus colaboradores

para que possa m mantê-los moti vados, o que, conseqüentemente, aumenta a produtividade. A empresa
precisa se relacionar bem com o seu público interno, conhecer seu funcionário e envolvê-lo no trabalho,
para qu e consiga m, juntos, atingir os resultados da empresa. As pessoas são mais produtivas quando
realmente sentem que participam daquela organiza ç ão.

E essa percepç ão da missã o, da visão e dos valores está totalmente vinculada à

produtividade e precisa ser inserida e disseminada nas empresas como novos paradigmas para
a obtenção de resultados em longo prazo. É o que pode se denominar de vantagem
competitiva. Segundo André Coelho “a vantagem competitiva começ a no ponto em que a
empresa enxerga a importância de valorizar o funcionário e reconhecê-lo como parte
integrante da equipe, passando a tê-lo como verdadeiro colaborador”.

4.4.2 Comunicação dos conceitos de missão, visão e valores da

empresa
É relevante enfatizar a importância da comu nic a ç ão dentro de uma organiza ç ão, na qual
pesso as diferentes, guiadas pela mesma cultura organiza cional, possam interagir busc ando um
resultado comum a todos.

Uma empresa que tem esses conceitos bem definidos precisa estar sempre reforç ando esses
valores organiza cionais por meio de trei namentos, avaliaç ões e, obviamente, fazendo com que o
funcionário sinta-se como parte integrante dos resultados da empresa. E esse é o papel da comunic a ç
ão, independente de qual se tor se responsabilize por ela, o funcionário precisa conhecer os objetivos da
empresa e como ele se encaixa nesse contexto.

Além disso, as técnicas de comunic a ç ão e difusão dos princípios da empresa, inseridos na

missã o, na visão e nos valores, fazem os colaboradores interagirem entre si e com esses mesmos
princípios, mantendo-os atualizad os naquilo que a empresa espera deles.

Um funcionário bem informado, que conheç a a sua empresa, seus princípios, sua missão e
visão e objetivos pode contribuir muito mais pa ra o sucesso da organiza ç ão, pois saberá o que busc ar
em c ada atividade. A missã o, a visão e os valores, bem comunic ados, são a expressã o da empresa
no seu dia-a-dia corporativo, pois os colaboradores saberão que, de fato, a empresa pratica os princípios
neles inserid os. Quando as pessoas conseguem fazer perguntas, tirar dúvidas e discutir sobre as
questões da empresa elas se sentem mais confiantes, dando mais valor ao seu trabalho e,
conseqüentemente, trazendo melhores resultados.

Anderson Luiz Gomes da Silva desta c a se r necessário “ enfatizar que dentro da organizaç ão é
necessário que ocorra a participa ç ão e intera ção entre os departamentos, para
que ela a conteça de forma organizada tem que haver uma sinergia, entre eles”.

Essa sinergia, assim, passa a ser essen cial para a boa comunic a ç ão desses três
princípios. Toda a empresa é, então, orientada em sua direç ão, crian do-se um clima de
harmonia entre os setores, pois eles, a despeito de suas atividades específic as, são coordenados
para o fim comum da empresa.

Sinergia, desse modo, ainda segundo Anderson Luiz Gomes da Silva: É um esforço
coordenado de diversas áreas da organizaç ão, no qual o “ todo” é mais importante que as partes que
atuam nele, que contribui para troc a de informa ções que busc a o mesmo resultado, fa cilit ando o
diagnóstico de eventuais problemas e conseqüentemente a soluç ão destes, ocorren do uma reduç ão
de custos, sejam eles financeiros, psicológicos ou de tempo.
 Missão, Visão e Valores da Empresa 44

A comunic a ção, por fim, possibilit a a discussã o do conteúdo dos princípios corporativos
entre os colaboradores, de modo a envolver todos em sua construç ão. Segundo Corrad o (apud SILVA,
20084) “ o papel da comunic a ç ão é conduzir as pesso as para a a ç ão orientada para a meta, não
apenas obter concordância ou a ceita ç ão passiva das informa ções”.

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