2001 10 06 Psicología Del Trabajo para Relaciones Laborales

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO PARA RELACIONES LABORALES
Por: Alberto Molina Ossa

Ingeniero Electricista, Especialista en Gerencia de Proyectos
Profesor: Dr. Francisco López G.

Psicólogo. Ph. D. En Ciencias de la Gestión. ESADE
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN, Promoción 42

Universidad EAFIT
Medellín, Octubre 6 de 2001

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
2. OBJETO DE ESTE TRABAJO .................................................................... 1
3. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE ESTE TRABAJO ........................ 2
4. MODELO DE GESTIÓN HUMANA .............................................................. 3
5. CAPÍTULO 9: LA ORGANIZACIÓN: NATURALEZA, TEORÍA Y CULTURA

..................................................................................................................... 5
6. CAPÍTULO 10: EL TRABAJO: FENÓMENO PSICOSOCIAL ................... 13
7. CAPÍTULO 11: CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 21
8. CAPÍTULO 12: ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ......................... 26
9. CAPÍTULO 13: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL .................. 32
10. CAPÍTULO 14: LA SELECCIÓN DE PERSONAL ..................................... 39
11. CAPÍTULO 15: LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA ................................ 43
12. CAPÍTULO 16: LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO (ER) .................. 51
13. CAPÍTULO 17: ESTRÉS LABORAL ......................................................... 55
14. CAPÍTULO 18: LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN ......................... 62
15. CAPÍTULO 19: EL PODER EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ............... 67
16. CAPÍTULO 20: DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA

NUEVOS MODELOS DE RELACIONES LABORALES ............................ 72
17. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 79
18. ANEXOS .................................................................................................... 80

INTRODUCCIÓN A LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
1. INTRODUCCIÓN
Este documento fue elaborado como un trabajo académico en desarrollo del curso
"Principios de Dirección" que dicta en la Universidad EAFIT, el Dr. Francisco
López G., Psicólogo, Ph. D. En Ciencias de la Gestión, de ESADE.
Este curso efectuado en septiembre de 2001, hace parte del programa académico
de la Maestría en Administración, de la Universidad EAFIT, Promoción 42.
El objetivo del curso fue reconocer las variables psicológicas presentes en el estilo
gerencial y su influencia como obstáculos y/o facilitadores en el proceso directivo.
Y realizar una apreciación reflexiva sobre el perfil personal de dirección, sus
fortalezas y posibilidades de desarrollo.
Los beneficios recibidos por el estudiante (AM) al haber desarrollado este trabajo o
documento, fueron los siguientes:
 Complementación e integración académica de los conocimientos sobre

psicología del trabajo que había adquirido experimentalmente.
 Profundización hasta un razonable nivel de detalle sobre la teoría de estos

temas.
 Confrontación entre la teoría y la práctica mediante el reconocimiento integrado

de los documentos de referencia, metodologías y procedimientos detallados de
cómo es que en las empresas del sector eléctrico (ver Anexos) se llevan a la
práctica todas estas teorías académicas.
2. OBJETO DE ESTE TRABAJO
Documentar un análisis del contenido de los capítulos 9 al 20 del libro de

referencia “Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales” escrito por Carlos
Principios de Dirección
Psicología del trabajo para relaciones laborales
Guillén Gestoso y Rocío Guil Bozal (McGraw Hill, ISBN: 84-481-2518-5)

(http://www.mcgraaw-hill.es). ( ver Anexo [37] )
Esta parte del libro está dedicada al tratamiento detallado de los siguientes temas:
 Introducción a la psicología del trabajo: La organización, el trabajo, el clima

organizacional, análisis de los puestos de trabajo, motivación y satisfacción
laboral.
 Aplicación de la psicología del trabajo: Selección de personal, formación en la

empresa, evaluación del rendimiento, estrés laboral, liderazgo y estilo de
dirección, el poder en los procesos de cambio, la confrontación y el conflicto en
las relaciones laborales.
Este trabajo fue elaborado como un análisis al libro de referencia [1] "Psicología
del Trabajo para Relaciones Laborales" (ver 17. BIBLIOGRAFÍA) desde el punto
de vista crítico, indicando los elementos destacables, los conceptos que se
considera son aplicables y los que no lo son. Es el punto de vista del estudiante
(Alberto Molina Ossa) con base en las experiencias laborales vividas durante 20
años de ejercicio de la profesión de ingeniero electricista dedicado al oficio de
gerenciamiento y administración de la construcción de proyectos de infraestructura
de una empresa de prestación de servicios de transporte de energía eléctrica y
telecomunicaciones (Interconexión Eléctrica S.A., ISA. Ver Anexos [38], [39] y
[40]).
3. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE ESTE TRABAJO
Este trabajo fue desarrollado en la siguiente forma:
1. Lectura del contenido del libro de referencia [1].

2. Extracción de los conceptos destacables.
3. Análisis y reflexión sobre la manera como en la práctica hoy en día en nuestras
organizaciones se lleva a cabo la teoría de la Psicología del Trabajo.
4. Recordar experiencias vividas en esta materia durante 20 años de vida laboral.
5. Descripción documentada de la manera como esta teoría de ha dado en la
práctica durante estos años de experiencia laboral.
6. Complementación de las experiencias documentadas, con algunos artículos y
material escrito de uso diario actualmente en la organización donde se vivió la
experiencia. (Anexos [1] al [40])
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4. MODELO DE GESTIÓN HUMANA
Con esta denominación es que en la organización actual, y en la práctica se están

manejando todos los principales aspectos inherentes a la psicología del trabajo.
Por ejemplo, la Política de Gestión Humana de ISA (Anexos [1], [2] y [3]) establece
el compromiso recíproco entre ISA y sus trabajadores de crear un ambiente
favorable al desarrollo personal, laboral y social, sobre la base de construir
identidad con la visión y objetivos de la empresa.
Esta Política contribuye efectivamente a atraer, mantener y retener el talento

humano que la empresa necesita para desarrollar su gestión, alcanzar su visión y
lograr el desarrollo integral Hombre - Organización.
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5. CAPÍTULO 9: LA ORGANIZACIÓN: NATURALEZA, TEORÍA Y CULTURA
5.1 Naturaleza de las Organizaciones
Las organizaciones, desde cuando hayan existido, ciertamente han sido uno de los fenómenos
mas importantes para el hombre en el sentido que siempre ha estado enmarcado en, o afectado de
alguna manera, por ellas. (Ver Anexos 5 al 9 )
Su origen y evolución ha estado dado principalmente por factores técnicos,

legales, estructurales e individuales. Sin embargo debemos reconocer que incluso
la aleatoriedad, la expontaneidad, las circunstancias de la época, la casualidad y
en fin, muchos otros factores de este tipo, también bien pueden ser considerados
como factores importantes en el origen y evolución de las organizaciones. De
hecho vemos cómo poderosas organizaciones informales como las del
narcotráfico y el terrorismo internacional hoy en día son motivo de gran
perturbación para el mundo organizado formalmente.
5.1.1 La aparición de las organizaciones en el mundo del trabajo
De los primeros sistemas, el gremial, el doméstico y el fabril, en nuestro siglo se ha pasado a la

descentralización del trabajo, los sindicatos, las grandes ciudades metropolitanas, medios masivos
de comunicación y nuevas tecnologías en la producción.
Hoy en día hay que destacar los nuevos tipos de organización que están
apareciendo con motivo de la Internet. Las organizaciones virtuales, las redes de
organizaciones, la globalización, las alianzas, las organizaciones máscara, los
grupos empresariales, y una serie de nuevas estructuras organizacionales
amorfas están utilizando la estrategia estructural para lograr competitividad
extrema con base en la innovación, la omnipresencia pero a la vez lo incógnito de
su identidad. Es así como las poderosas organizaciones del mal, en ocasiones
parece como si le estuvieran ganando la batalla a las organizaciones del bien. Hoy
se habla de redes de narcotráfico, redes de terroristas, hakers, pulpos financieros,
y nadie saben donde están pero sus efectos son muy contundentes y tinen en
jaque el mundo económico organizado internacionalmente.
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5.2 Concepto de Organización
Los autores han utilizado diversos enfoques o perspectivas para hacer

definiciones académicas sobre las organizaciones. Pero para los que hemos
aprendido sobre la naturaleza de las organizaciones a base de experiencias en y
con ellas, cuando se trata de definirlas fijamos nuestra atención en las hormigas,
las abejas, las manadas de otros animales, y decimos que son muy organizados, y
probablemente son así de organizados, justamente para asegurar su
supervivencia. Vemos organización en estos seres en los cuales no reconocemos
inteligencia compleja como la humana, y se comportan de una manera que nos
sorprende y para nosotros aún es inexplicable. Cómo vuelan cientos de palomas o
aves girando todas ellas en múltiples direcciones en forma sincronizada en
prolongados viajes migratorios. Y qué decir de los bancos de peces que se
mueven por millares buscando su alimento. Y así se defienden de los
depredadores, y trabajan en equipo, organizados para todo lo que hacen en su
vida.
También vemos que paradógicamente lo que los académicos y teóricos ven como
una organización, los que estamos laborando en ellas las vemos mas bien como
una completa desorganización y caos en donde todos nosotros los que
pertenecemos a dicha supuesta organización, permanentemente andamos en una
completa búsqueda del orden, la sincronización, el entendimiento, un mismo
lenguaje, una misma jerga, unos mismos criterios, unos mismos objetivos, un
mismo estilo de trabajo, unas mismas razones de ser de la organización, unos
mismos productos, un mismo estilo de trabajo, un mismo y bueno clima
organizacional, una misma paz laboral, y en fin una misma forma de trabajar de
pensar y de ser, pero lo que en la realidad vivimos cada día de trabajo es una
permanente lucha de poderes, una continua lucha de competencias entre los
miembros de la organización, los unos por sus intereses individuales, otros por sus
temperamentos, otros por sus resentimientos, otros por el dinero, otros por su
formación académica, otros pos subsistir, otros o la costumbre, y así cada cual
movido por una razón diferente pero al fin y al cabo cada miembro de la
organización halando cada uno por su lado, pero a la vez "dizque" (dicen que)
tratando de ponerse de acuerdo con los demás, "disque" para trabajar en equipo,
"dizque" para ser mas competitivos, "dizque" para ser excelentes. Y esta es la
verdadera realidad organizacional.
Con esto lo que se quiere comentar es que las definiciones y conceptos dados por
la academia sobre lo que es la organización han sido aproximaciones ya que es
bien difícil tratar de reunir un solo concepto toda la complejidad que este concepto
implica.
Con respecto a los aspectos que inciden en la organización, debemos reconocer

que algunos son exógenos y otros son endógenos, y que también podemos
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agregar los siguientes a los que los autores ya han identificado: La religión, la
política, la tecnología, el medio ambiente natural y social, la cultura de la sociedad
en la cual se desenvuelve, la economía, las organizaciones que le son
competencia, su propio personal, y las circunstancias de tiempo y lugar. Esto
significa que las organizaciones pueden ser afectadas por factores que pueden ser
aún los más inesperados. Y esta es precisamente la razón por la cual todas las
organizaciones deben permanecer en estado de alerta ante cualquier aspecto que
las pueda afectar en forma negativa y severa, para poder resistir a sus impactos, o
para poder aprovecharse mejor de las oportunidades que tales incidencias le
brindan.
5.3 Tipos de Organización
La clasificación de las organizaciones puede también ser diversa dependiendo del

aspecto en función del cual se pretende realizar dicha clasificación. Existen
clasificaciones en función de la naturaleza del entorno y del trabajo (orgánicas y
mecanicistas). O en función de a quién beneficia la misma (asociaciones,
comerciales, de servicios, de bienestar). O en función de la interrelación de
elementos tales como el diseño de la estructura, la tecnología, el tamaño, la edad
de la organización y las condiciones del sector en que opera. Por esto se habla de
organizaciones burocráticas (máquina), divisionalizadas, burocráticas
profesionales, de estructura simple y adhocráticas.
Sin embargo entre todo esta serie de clasificaciones, llaman especial atención las
organizaciones informales, pues casi todas las clasificaciones hacen alusión a las
organizaciones de tipo formal.
Algo curioso es el fenómeno por el cual dentro de las organizaciones formales

eventualmente se van generando organizaciones informales, algunas veces
clandestinas. En ocasiones con propósitos incongruentes. Pero en ocasiones
incluso para poder llevar a cabo misiones que para la organización formal le sería
imposible realizar. Y es que debemos ser conscientes que es precisamente esa
característica de informalidad la que a esta clase de organizaciones le confiere un
cierto poder especial, tal vez porque no tiene que ajustarse a reglas formales
previamente establecidas que pueden entorpecer el cumplimiento de los objetivos.
Para el administrador, es bien importante tener en cuenta esta posibilidad para
sacarle un mejor partido a la lucha contra las dificultades empresariales.
A pesar de la tan variada serie de clasificaciones de las organizaciones que nos

ofrece la academia, podemos considerar que esto es benéfico para el
administrador en el sentido que le brinda múltiples posibilidades de entender el
problema. En ocasiones es muy útil clasificarlas en sistemas abiertos o cerrados, o
en entes racionales o naturales. Y esto es así porque precisamente en el manejo
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teórico del conocimiento la clasificación de los elementos es un recurso, es una

técnica, es una herramienta muy útil para despejar el camino a la comprensión, y
para ligar las ideas. Inclusive, darle a las organizaciones algún tratamiento
específico de clasificación puede conducir a aplicarle toda una metodología. Es el
caso de considerar las organizaciones como sistemas, en donde se les aplica toda
la teoría general de los sistemas.
Sobre todo esto podemos decir que todas las diferentes clasificaciones son
biemvenidas al conocimiento. Pero el usuario de dichas clasificaciones debe tener
cuidado de utilizar la que mas se adecúe a sus propósitos. Pues de no ser así es
entonces cuando surgen las críticas negativas con respecto a dichas
clasificaciones. Las clasificaciones por sí mismas son útiles, lo que puede estar
mal es mas bien, el contexto en que las queremos manejar.
5.4 Principales Modelos Teóricos
Es este aspecto también han sido múltiples las aproximaciones que se han
realizado respecto a las diversas teorías o modelos teóricos de la organización. Si
bien los autores nos plantean los principales modelos teóricos que aglutinan las
teorías clásicas, sería mas exacto decir que cada organización que existe es un
nuevo modelo. Intentar hablar de los principales modelos teóricos implica excluir
una serie enorme de modelos reales que dependiendo el contexto en que se
manejen, también pueden llegar a ser principales, pues esto de calificarlas como
principales es algo perceptivo, relativo, dependiente del sujeto. De hecho cada
modelo teórico se ha vuelto popular, y muy difundido, muy probablemente a que
en su momento apareció en forma espontánea alguna organización con esas
características tan particulares que hasta sirvieron para plantear un nuevo modelo.
El hecho que cada vez aparezcan nuevos modelos puede ser debido a que las
especializaciones en que se ha dividido el conocimiento ha conducido a las
diversas profesiones a plantear su propio punto de vista, su propia versión, su
propio modelo. Pero una vez que uno pasa revista a todos esos modelos, empieza
a darse cuenta que cada uno de ellos lo que hace es destacar ciertas
características o factores que le confieren su nombre.
En realidad, cada organización sigue su propio modelo, puede tener algo o mucho
de otro modelo, puede ser similar a otra organización, pero siempre cada
organización es única, porque siempre tiene algunas características tan
particulares, solo de ellas, que las hace diferentes a todas las demás. Y es
precisamente este hecho, lo que algunos gerentes nuevos llegados desde afuera
de la organización no conocen, no entienden, o no quieren reconocer, y es
entonces cuando hacen las transformaciones tan traumáticas, destruyendo valores
para implantar condiciones, y al final resultan siendo recordados como algo
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nefasto. En cambio afortunadamente también los hay que comprenden muy bien
este fenómeno y se apoyan en él para potenciar todo lo bueno y para controlar
todo lo que puede salir mal. Estos son los gerentes que recordamos con tanto
aprecio.
También es importante decir en esta parte que dentro de las organizaciones, o al

menos dentro de las grandes organizaciones, siempre hay de todo y para todos.
Es decir, que dentro de las organizaciones cada área, dirección, gerencia, sección
o departamento donde hay un jefe o líder o como se quiera llamar, nada mas que
por ser una persona, un humano, conduce su área o parte de la gran organización
enmarcada dentro de alguno de los modelos. Y a su vez, dado que las
prescripciones para todos, son lideradas por diferentes personas dentro de la
organización, unas son incongruentes con otras. Y es entonces como dentro de
una misma organización vemos cómo, mientras un área maneja al personal con
criterios del modelo de la dirección científica, otra lo hace desde el punto de vista
del radical humanismo. Ciertamente esto confunde la los trabajadores y los hace
víctimas de tales incongruencias. Pero es explicable, en el sentido que al interior
de las organizaciones se dan muchas competencias de poder, de conocimiento,
de liderazgo, de caprichos, de emociones, de resentimientos, de intereses y de
todos estos factores humanos.
Lo que sí es muy importante de reconocer la existencia de los principales modelos

teóricos de dirección y de administración es que para el usuario de este
conocimiento es de mucha ayuda entender el origen y el porqué de cada tipo de
modelo, para que en la medida que lo comprenda, pueda hacer un control mas
efectivo de cada situación. Y esto es válido no solo para quien ocupa un cargo
directivo. También lo es para quien es un subalterno. Al fin y al cabo todos, por
mas alto sea el cargo que ocupe, siempre habrá de tener a alguien mas poderoso
por encima de él a quien tenga que reportarle por sus actos. Por encima del mas
humilde de los obreros, trabajadores y empleados siempre hay algún jefe,
coordinador o líder, director, gerente, presidente, jefe de gobierno local, regional, o
del país, pero aún en el caso de estos altos cargos ejecutivos, ellos también tienen
a alguien por encima de ellos a quienes tienen que reportarle por sus
responsabilidades y actos, bien sea un congreso, corte, consejo, el mismo pueblo
en general, los demás países, la humanidad, la conciencia y Dios. Y para los que
no tienen ni Dios ni Ley, en último término al menos habrán de reportarle a ellos
mismos.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en relación con este tema de los
principales modelos teóricos de dirección y de administración es que hay que
mantenerse alerta a la aparición de nuevos modelos, porque el conocimiento es
evolutivo, porque la tecnología trae nuevas costumbres y modos de vivir y hacer, y
porque el entorno es cambiante. Es entonces cuando hoy en día se nos habla de
de inteligencia emocional, empoderamiento, trabajo en equipo, autocontrol,
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servicio al cliente, autorealización, y otras tantas maneras de referirse a principios

que apuntan a estimular alguna caracteristica de motivación laboral. Pero hay que
tener cuidado de no enloquecer a los empleados y trabajadores en general con
una mezcla indiscriminada de todo lo que va apareciendo en el mercado del
conocimiento. Porque se genera en los empleados sentimientos de frustración y
confusión cuando nos sentimos utilizados como conejillos de indias para
experimentos de dirección y administrativos. Sentimos como si alguien estuviera
justificando su puesto de trabajo tratando de implantar un nuevo modelo. Sentimos
como si estuvieran experimentando con nosotros. Y en ese acto sentimos que
estamos siendo manipulados algunas veces con graves perjuicios e implicaciones
de orden laboral, sicológico y hasta fisiológico (estrés).
Un ejemplo de todo esto es el conjunto de males que nos aquejan a los

empleados de las actuales organizaciones, y a nivel mundial. El estrés, el exceso
de trabajo, tener muchos jefes a la vez. Anteriormente cuando las organizaciones
eran funcionales, cada cual hacía lo de su profesión. El ingeniero de diseño
diseñaba. Pero ahora que las organizaciones están estructuradas por procesos,
cada cual tiene que tener un conocimiento mucho mas integral y para poder
realizar un trabajo es exigido en una mayor amplitud de conocimientos, y entonces
cuando al ingeniero de diseño ya no le es suficiente con saber realizar su función
de diseño, sino que también es exigido a hacerlo enmarcado en un proceso que
va de principio a fin, en desarrollo de una larga cadena de valor. Lo preocupante
aquí es que mucha gente que fue formada para que trabajara en estructuras
funcionales de un momento a otro se vieron en la necesidad de tener que
adaptarse a estructuras por procesos, y en este cambio sufrieron muchas
implicaciones de esfuerzo para poder subsistir dentro de la organización.
5.5 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
Es un hecho que el individuo ve enfrentados sus propios intereses, con respecto a

los intereses propios de la organización a la cual presta sus servicios. Salvo
algunas excepciones, esto es el caso mas común. Tal vez solo los líderes de sus
propias organizaciones creadas por ellos mismos tienen congruentes sus propios
intereses con los de su organización. Pero no generalmente esto ocurre así en las
organizaciones de empleados a sueldo. El pago por el servicio implica la
compensación por el condicionamiento que el trabajo asalariado implica, en
términos de horario, lugar, esfuerzo, reglamento etc.
5.5.1 Comportamiento organizacional
Es curioso que una persona actúa de una manera diferente cuando se trata del
comportamiento individual a cuando lo hace a nivel de grupo y a nivel
organizacional.
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A nivel individual uno actúa obedeciendo a sus principios, temperamento,

personalidad, intereses individuales, preferencias, costumbres, vicios, y todas
estas características psicológicas y conductuales.
Sin embargo cuando estamos en grupo, parecemos perder nuestra personalidad

para someterla a las normas que dicta el grupo o el jefe o líder. Nos contagiamos
de las actitudes de los demás miembros. Ejemplo: Hitler y el pueblo Alemán.
Actuamos en función de la reverencia que obliga tener por el jefe. Nos reímos
protocolariamente de sus chistes aún cuando sean malos. Manifestamos estar de
acuerdo con él aunque realmente no lo estemos del todo de acuerdo, bajo el
argumento del conflicto de intereses salvaguardando los de subsistencia. Nos
armamos de paciencia para comprender a los compañeros de grupo con el fin de
trabajar en armonía así no estemos de acuerdo con los comportamientos que no
nos agradan de ellos. Toleramos, sufrimos, aguantamos, compartimos, luchamos,
celebramos, y en grupo hacemos una serie de cosas que individualmente no
haríamos o no tendrían sentido.
Y en forma similar a lo anterior, cuando actuamos en representación de la

organización, en nuestras actitudes nos alejamos de las conductas individuales y
grupales para poner por encima de ellas las que mejor corresponden a la
organización. Esto lo hacemos cuando estamos negociando con representantes
de otras compañías, como los clientes o los proveedores, cuando exponemos
nuestros trabajos corporativos en congresos y seminarios de asociaciones
profesionales o gremiales, cuando somos voceros de nuestra organización ante
los medios de comunicación o ante las autoridades de otras regiones donde
nuestra organización tiene injerencia.
En cada caso cambiamos de aplicar nuestra propia ética individual a aplicar la que
establece informalmente el grupo o a la que formalmente tiene establecida la
corporación (Ver Anexo 39 Código de Etica de ISA). Saltamos con facilidad de
una a la otra, a veces sin percatarnos de las dieferencias entre una y otra.
5.5.2 Conducta del individuo en la organización
En verdad las conductas de los individuos interactúan con las variables

contextuales de la organización, determinando la conducta organizacional. Es por
esto que se habla de los modelos de personalidad que predominan en la empresa.
(teorías X y Y).
Dicen que las cosas se parecen a sus dueños. Y podríamos decir que en cierta
medida en las organizaciones la imagen coporativa es el resultado de la imagen
que proyectan sus individuos. Por ejemplo se habla de la prepotencia de los
empleados de la organización donde trabajamos, o del desgreño administrativo de
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los empleados de una de las empresas de la competencia. Y se habla de las

organizaciones en donde predomina la honestidad, y de otras en las que
predomina la corrupción.
Pero la interacción es de doble vía. Puede darse el caso de una persona honesta
que ingresa a una organización corrupta, y se vuelve corrupta. Es por esto que se
ha llegado a decir que una persona que va a la cárcel, aprende nuevas formas de
delinquir. O que el hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe. O que el que
entre la miel anda algo se le ha de pegar. O que al país que fueres, haz lo que
vieres. O que hay que bailar al son que toquen los timbales.
5.6 Cultura Organizacional
Verdaderamente sí es muy importante este fenómeno, el de la cultura

organizacional. Es decir, ese conjunto de elementos que le confieren su identidad
y que le permiten comunicarse y cooperar en torno a un objetivo común.
A los valores, ética, ideología y comportamiento, podemos sumar las políticas,

criterios, intenciones, propósitos, y en general todo aquello que hace parte de la
filosofía corporativa.
Para algunas cosas como la identidad corporativa, la imagen corporativa, el

orgullo empresarial, la cultura corporativa es un buen fenómeno. El problema es
cuando la cultura corporativa se vuelve un lastre, una barrera, una barricada, un
impedimento, una dificultad, un obstáculo para hacer el cambio que pueda
conducirla al progreso, la renovación y a asegurarle el éxito. En muchos casos la
cultura organizacional es el dolor de cabeza de los líderes, directores y gerentes
innovadores. Porque la cultura organizacional puede tener mucha inercia, rigidez,
arraigo, y otras características adversas al cambio.
El hecho que existan organizaciones menores dentro de las grandes

organizaciones, explica el hecho de que también existan subculturas dentro de la
gran cultura organizacional. En la medida que uno mejor conozca esta condición
existente, mejor partido puede sacar en los procesos de negociación internos. El
desconocimiento de la existencia de estas diferentes subculturas puede conducir a
muchos conflictos internos de relaciones entre áreas y entre individuos.
5.6.1 Cambio cultural en las organizaciones
Realmente es muy importante el estudio del cambio organizacional, pues es una

cuestión clave para entender las variables que a nivel de creencia y valores hay
que modificar para conseguir un óptimo funcionamiento organizativo.
Para este efecto puede ayudar mucho la planeación estratégica.
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6. CAPÍTULO 10: EL TRABAJO: FENÓMENO PSICOSOCIAL
6.1 Concepto Desarrollo e Implicaciones del Trabajo
En relación con este punto viene a la mente la siguiente inquietud: ¿Porqué el

desarrollo tecnológico, el del conocimiento, y el industrial, en vez de haber
mejorado las condiciones generales de la humanidad, cada vez hay mas gente en
peores condiciones, y no es proporcional el beneficio que obtiene la minoría de la
humanidad con respecto a la escasez de recursos y bajo nivel de calidad de vida
que tiene la mayoría de la población mundial ???. Incluso hasta el planeta tierra
desde el punto de vista ambiental sufre !!!.
Acaso será que aún no ha aprendido la humanidad a sacarle un mejor provecho al

trabajo?. Será que conceptualmente no se le ha dado un manejo adecuado?.
Porqué para poder subsistir cada vez hay que trabajar mas duro a pesar de todos
los adelantos tecnológicos que el conocimiento humano tiene a su disposición hoy
en día?
Es probable que la razón de todos estos males esté en la conceptualización que

hasta ahora se le ha dado al "trabajo". Es un hecho real que cada día hay mas
desempleo, mas inconformidad laboral, mas empresas en quiebra, mas crisis
económica mundial. Y en todo esto, algo tiene que ver el manejo conceptual que
los gurú de la administración y de sus ciencias afines le han dado a este asunto.
En vez de ir para adelante a veces parece como si mas bien fuéramos para atrás.
Es probable que las causas del fenómeno estén mas bien relacionadas con otros
asuntos, pero de alguna manera en ellos está inmerso el de la conceptualización
del trabajo.
La conceptualización del trabajo desde los puntos de vista religioso, político y

económico es lo que mas nos ha regulado este asunto. Pero a lo largo de la
historia de la humanidad, aparentemente los que mayor éxito han tenido en el
manejo del concepto del trabajo son aquellos que libre y espontáneamente lo han
considerado como algo no impositivo, algo que los realiza, algo que da razón de
ser a su vida, algo positivo, algo enriquecedor, y que les da felicidad. Aún hay
mucha gente que le recomienda a uno dedicarse a hacer aquello que a uno mas le
guste.
Se ve bien que la perspectiva psicosocial no restrinja la visión del trabajo al

desempeño individual de actividades con contraprestaciones económicas, y lo vea
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mas bien como una realidad psicosocial fruto de la interacción de las personas
que lo realizan en el seno de un marco social. Realmente esta visión mas amplia
permite hacer consideración de cuestiones bien importantes sobre el tema desde
el punto de vista social y psicológico.
A lo largo de la historia, las distintas formas fundamentales de conceptualizar el

trabajo por parte de muchos investigadores han considerado el trabajo en las
culturas primitivas como actividad no forzada o de carácter obligatiorio, actividades
que se desarrollaban en forma natural no diferenciables de las placenteras y del
ocio. Esto parece cierto en algunos casos pero no cuando cazar se hacía para
supervivir. Entonces es cuando uno entra a reconocer la importancia de la
estructura social del trabajo.
En las religiones el concepto del trabajo a veces se considera como consecuencia

del castigo de Dios por el pecado original, y de ahí se derivan valoraciones
peyorativas. Pero en otros contextos es considerado como un medio para obtener
bienes y servicios para compartirlos con los mas necesitados (caridad), y hacer la
ofrenda a Dios para agradarle y agradecerle por los beneficios recibidos. El
cristianismo concede poco valor intrínseco al trabajo y concede mas importancia al
desarrollo espiritual. El Islamismo considera el trabajo como una obligación social
con la que hay que cumplir para ser aceptado por Alá. En el Budismo, el trabajo
permite desarrollar el carácter personal al comprometer a los individuos en la
realización de tareas difíciles y sacrificadas, frente a alternativas mas placenteras.
Es bien interesante saber cómo las religiones consideran el trabajo. Por ejemplo,
saber que la Reforma protestante da una gran importancia al valor instrumental del
trabajo y lo entiende como una obligación, ya que toda persona debe trabajar para
conseguir la salvación y para la acumulación de riqueza que debe ser compartida
con los mas necesitados.
Esto le permite a uno entender porqué ciertos países o regiones son tan
desarrolladas, y porqué en determinadas culturas sociales hay tanto desarrollo
económico mientras que en otras, no. Por algo en el marxismo fluyó la expresión
que dice, la religión es el opio de los pueblos.
Pero lo que puede ser mas grave es que la felicidad de muchas personas en el
mundo muy probablemente ha sido y seguirá siendo menguada mientras que en
su proceso de aprendizaje, desde pequeños se les diga que el trabajo es una
carga, es un castigo, es algo de connotación negativa que hace sufrir.
Lo que no aparece en las definiciones y conceptualización del trabajo es esa parte

sublime de autorealización y logro de la felicidad. La conceptualización se queda
corta en este aspecto pues el concepto de trabajo solo se refiere a que es una
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actividad de carácter productivo que realizan las personas aportando recursos

propios para la obtención de algún tipo de compensación material y/o psicosocial.
Es probable que desde alguna otra perspectiva del conocimiento en la

conceptualización del trabajo se incluya en forma mas directa y explícita esa visión
de la felicidad y autorealización que puede ser mas favorable y conveniente para
la humanidad.
Al respecto de conceptualizar el trabajo, bien vale la pena recurrir a los dichos

populares, que son muy sabios. Esta sería una muy buena forma de ver cómo la
gente entiende el concepto de trabajo. Por ejemplo la gente dice: 1) Uno debe
trabajar para poder vivir, no vivir para trabajar. 2) El trabajo no lo es todo en la
vida, la vida hay que disfrutarla. 3) El trabajo es para los burros. 4) Para ser felices
no se necesita tener mucho dinero. El dinero no lo es todo en la vida.
Las canciones de todo el mundo también contienen mucho de la filosofía popular y

en ellas también aparecen mucha nuevas formas de ver la conceptualización del
trabajo. Y en las fábulas, y en la literatura universal. Y en general en toda fuente
de información de la sabiduría popular. Sería pues, bien interesante hacer un
trabajo de investigación en este sentido, es decir, el de caracterizar la
conceptualización del trabajo pero a la luz de la sabiduría popular con base en
estas fuentes de información.
6.2 El Ambiente Laboral como Construcción Social (Percepción y Subjetivación)
La psicología ambiental reconoce tres ambientes: El natural, el construído y el

social. De aquí se deriva el ambiente laboral que considera la interacción entre la
persona en su trabajo y el ambiente de trabajo.
Aparecen entonces otros ambientes a considerar: El individual, el social, el

organizacional.
Lo interesante de este tema es que los ambientes percibidos pueden ser muy
diferentes de los reales. Esto tiene mucho que ver con las grandes diferencias
entre el ser, el pensar y el actuar de las personas dentro de las organizaciones.
El ambiente laboral está enmarcado en la cultura organizacional y es observable

por medio del clima organizacional.
Hemos visto cómo en la organización se hacen mediciones del clima laboral en

sus principales aspectos, o mas bien en aquellos aspectos coyunturales sobre los
cuales se desea conocer su estado. Y se utilizan diversas metodologías y escalas
de valoración. Y se utilizan los resultados para diversos propósitos. Unas veces
para poner como ejemplo algunos equipos de trabajo en donde se alcanzan
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buenas calificaciones en el clima laboral. Otras veces para plantear nuevos

programas de “capacitación” con la esperanza que ayuden a mejorar las
relaciones laborales. Otras veces para tener en cuenta este aspecto en la
bonificación anual por el cumplimiento de metas corporativas entre las cuales hay
una específica sobre el clima laboral. Y también para de alguna manera tenerlo en
cuenta en la evaluación de desempeño. Y probablemente para saber si a un
coordinador se le puede dar continuidad en su rol, o para relevarlo.
Con respecto a este y a todos los demás tipos de evaluaciones de

comportamientos, habilidades, desempeño y clima laborales, los evaluados
tememos que en dichas evaluaciones se pierda la objetividad. Confiamos en que
las metodologías sean correctas y en que quienes las aplican y administran lo
hagan sin distorsionar las buenas intenciones. Y en que a la hora de considerar
los resultados se les dé un tratamiento adecuado y objetivo sin incurrir en
sensacionalismos, exageraciones, escándalos y comentarios temerarios que
afligen, hostigan y fastidian a los que hemos sido objeto de dichas evaluaciones.
Lo mas grave es cuando corporativamente se adoptan metodologías arbitrarias,

que son injustas y lesivas para la imagen y los intereses de los empleados o
trabajadores. Y que a pesar de las quejas, los funcionarios encargados de
administrarlas, manifiestan reconocer las arbitrariedades y a la vez, no tener la
autoridad para tomar las respectivas acciones correctivas. Las circunstancias,
categorías y categoremas (cualidades, cantidad, hábitos, relaciones, pasiones,
tiempo, acción, lugar y situación) hacen que el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones sea muy variado, no tan racional, ni tan consistente
como para poder inferir rápidamente de una o dos encuestas, conclusiones que
pueden marcar de por vida a una persona dentro de la organización. Y de esto se
deriva la necesidad de manejar con estricta ética, confidencialidad y reserva la
información de las evaluaciones.
Hemos visto como algunas personas quedan “estigmatizadas” dentro de la

organización, simplemente por un infortunado comentario hecho públicamente
relativo a una evaluación. Cuando de alguien se dijo que no era apto para trabajar
bajo presión, se le condenó a trabajar por siempre en un área de trabajos a largo
plazo y nunca se le concedió la oportunidad de coordinar actividades a corto
plazo. Cuando de alguien se dijo que su verdadero temperamento conflictivo aún
permanecía oculto y que apenas le conocíamos la punta del “iceberg”, entonces
fue cuando empezó el proceso de su retiro forzoso de la empresa.
El riesgo que tienen las evaluaciones es que sus resultados coyunturales en

muchas ocasiones son utilizados de por vida sin tener en cuenta que los
resultados pueden ser errados, subjetivos y que las personas se forman,
progresan, corrigen errores, se superan, y pueden compensar sus debilidades y
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defectos. Además, lo que para algunos puede ser malo, para otros puede ser
bueno.
Sobre este punto es conveniente entonces decir que la ética del evaluador y de
quienes administran sus resultados, es una condición clave para no causar daños
a los evaluados. Un evaluador debe reconocer el progreso de una persona. No
debe insistir en que tal o cual característica de su personalidad se mantiene
vigente, solamente con base en exámenes viejos superficiales efectuados en un
momento dado enmarcado en circunstancias que pueden ser muy especiales.
Desde el punto de vista de quienes no somos especialistas en la materia, los

resultados de las evaluaciones pueden llegar a ser objetivos en la medida que se
hagan periódicamente, por parte de distintos evaluadores, aplicando variedad de
metodologías, y desarrollándolas con absoluta ética.
6.3 La Perspectiva Psicosocial del Trabajo.
Este enfoque es para considerar los siguientes aspectos: La interacción entre

personas, su contexto, y las personas. Así es como la psicología social intenta
comprender el fenómeno del trabajo. Los elementos en que se fundamenta el
trabajo, desde el punto de vista psicosocial, son: la interacción, la interpretación
cultural y los símbolos que producen creencias y valores compartidos.
La psicología social estudia las relaciones entre el individuo y la organización y las

relaciones de esas relaciones.
Realmente son muchos los problemas laborales actuales que la psicología social
debería intentar resolver. Vemos cómo cada vez permanecemos durante mas
horas diarias en las oficinas. Antes nunca nos quedábamos hasta tarde en las
horas de la noche trabajando. Hemos visto gerentes citar a reuniones a las 7:00
am, ó a las 5: pm cuando el horario laboral es de 7:45 am a 4:45 pm. Hemos visto
que además de extender nuestro horario de trabajo, llevamos trabajo para la casa.
Hemos oído al gerente decir en los discursos corporativos, que la gente de esta
empresa es muy comprometida con su trabajo, y que “la gente de esta empresa,
es una gente sin horarios”.
También hemos visto cómo en el Japón empezó a morirse la gente, a causa de

tanto trabajar. A eso le llamaban algo así como “Scheroki”, es decir, morir de tanto
trabajar. Y ya no solo es en el Japón. En nuestro medio ya es común que la gente
se muere de infarto, pero no porque sufran del corazón, sino porque el trabajo los
enfermó. Y ya en nuestro medio tenemos la cultura de que debemos rendir en
nuestro trabajo, es por las responsabilidades que nos asignan, y no por el horario
de trabajo, ni por las funciones, pues ya trabajamos por procesos. Pero la gente se
está enfermando y se está muriendo. Y nadie hace nada al respecto. Vemos cómo
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cada vez se nos exige más pero se nos retribuye menos. Andamos en una carrera
loca por hacer que la empresa gane más y sea la más competitiva del mercado, y
aparezca ante los clientes como la mejor, y con mayor rentabilidad para los
accionistas, y a nadie parece importarle importarle que la gente se mate
trabajando.
A muchos nos gustaría que a nivel mundial se gestara un movimiento organizado

internacionalmente, que velara por los mínimos derechos razonables de bienestar
de los trabajadores y empleados de oficina, y evitara esos abusos de exigir tanto a
cambio de tan poco. La OIT parece ser inoperante y no ser suficiente ante el poder
de las grandes alianzas estratégicas empresariales y los grandes pulpos
financieros internacionales.
Antes bastaba con ser profesional en algo para conseguir empleo. Ahora es
necesario ser profesional, tener dos especializaciones, una maestría, hablar mas
de dos idiomas y tener todas las habilidades de un “superman” para poder
conseguir el mas humilde empleo.
Esto aparentemente es de naturaleza solo económica pero tiene mucho de

psicosocial. Qué decir de las frustraciones de los profesionales que se preparan
toda una vida y al final no encuentran trabajo, o por circunstancias no ejercen su
profesión y se dedican a otros oficios, o que tienen que emigrar por las
condiciones difíciles del país. Y qué decir de la falta de capacidad de los
profesionales para generar nuevas empresas y empleos por los temores al
fracaso. Y qué decir de la subvaloración y la irreverencia con que la sociedad ya
trata a sus profesionales. Y qué decir de la desmotivación de los jóvenes en
cuanto a dedicarse a estudiar por aquello de que eso es muy costoso y al final los
sueldos están muy bajitos, lo cual no compensa el esfuerzo. Y qué decir de los
sentimientos encontrados que se producen en los hace 20 años no encontraban
trabajo debido a su inexperiencia pero ahora que ya la tienen los quieren enterrar
por "dinosaurios".
… Y al interior de las organizaciones vemos que la perspectiva psicosocial del

trabajo tiene mucho que aportar a la resolución de problemas de conflicto entre la
ética individual contra la ética corporativa, las competencias por celos
profesionales, los conflictos entre equipos y demás cosas de este tipo.
6.4 Marco Futuro del Trabajo
La pregunta clave es si las sociedades modernas serán capaces de ajustar la

oferta y la demanda de trabajo. El debate sobre el pleno empleo. Este objetivo,
cada vez parece estar mas lejos de ser alcanzado. El desempleo impide la
integración social y el bienestar sicológico de las personas.
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Las tendencias de evolución futura del trabajo son hacia el mercado dual en el que
pocas personas trabajan mientras que las demás lo hacen precariamente. Los
trabajos requieren cada vez mayor preparación técnica y relacional. Las tareas
son cada vez mas amplias y exigen más responsabilidad. Los cambios son
turbulentos, continuos y concurrentes.
Permanentemente los gobiernos y sindicatos andan en negociaciones intentando

reducir el desempleo. Incluso ésta ha sido una de las noticias de mayor
importancia por estos días en nuestro país. Y como siempre, no se ha llegado a
ninguna conclusión importante. El problema sigue sin solución. Esta vez, los del
sindicato se quejan de que los industriales quieren llevarse la mejor parte,
anteponer sus intereses económicos, no sacrificar nada, reducir los costos de
producción, pero no hacer nada costoso que ayude a disminuir el desempleo.
Algunas medidas dsesperadas como las reducciones de las jornadas laborales

tampoco resuelven a fondo el problema.
En nuestro país este asunto se ve agravado por el condicionamiento que tiene el

gobierno en cuanto al manejo económico y político, en función de la supervisión
de entidades financieras internas y externas como el insaciable Sector Financiero
Nacional, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo
Monetario Internacional. Con cierta frecuencia, cada seis meses, vienen los
funcionarios de estas entidades a pasar revista, a ver si se han cumplido sus
"recomendaciones" del manejo de la cosa económica y política, y a ver si hay
probabilidades de que la economía continúe siendo estable de manera que el
gobierno pueda cumplir las obligaciones financieras contraídas en el pasado y a
ver si las entidades financieras pueden continuar haciendo los créditos que
demande el país.
A esto agreguemos la corrupción y el negociado permanente que existe entre el

gobierno y el sector financiero. Esa alianza estratégica es fatal para el desarrollo
económico. También por estos días fue noticia que los gobernantes y
administradores de impuestos habían delegado en un banco nacional, la
recolección de los impuestos. El dinero desapareció, el banco se declaró en
quiebra, y nadie da razón del dinero.
En estas condiciones es muy difícil que exista estabilidad entre la oferta y

demanda de empleo.
Pero en nuestro caso colombiano tenemos problemas mucho mayores qué

superar para combatir el desempleo. El conflicto Armado. Es una pena que un
país lleno de recursos naturales, tengan que estar ociosos, solo porque la guerrilla
y la delincuencia común secuestra, intimida, extorsiona, abusa, asesina, cobra
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impuestos, impone sus leyes, y hace lo que quiera ante la impotencia de un

gobierno y de un ejército que cada vez ceden mas terreno.
Veamos lo que acaba de pasar en los estados Unidos. El efecto nefasto del
terrorismo internacional. El efecto de quiebra y de despido masivo de empleados
de las aerolíneas y de los fabricantes de aviones y las consecuencias que se han
producido en el negocio de los seguros y reaseguros. Este evento del 11 de
septiembre de 2001 que acaba de ocurrir en los Estados Unidos, prácticamente se
ha convertido en un hito en la historia contemporánea, en el sentido que ya nada
volverá a ser como antes, pues las consecuencias sobre el orden económico,
político, financiero, y como consecuencia de esto, del futuro del trabajo, todo ya
empezó a cambiar. Hemos entrado en la era de la desconfianza, incremento de la
xenofobia, la primera guerra del siglo XXI, contra el terrorismo internacional. Todo
esto de alguna manera habrá de afectar el futuro del trabajo, y lo mas
probablemente es que será negativamente. Probablemente algunos pocos se
beneficien. Los que siempre han estado interesados en la guerra, en las armas, en
la violencia, porque ese es su trabajo, su fuente de ingresos, o su pasión.
Al respecto cualquier cosa que digamos puede ser mera especulación. Es tan
grave el problema que se ha causado con el ataque terrorista perpetrado a los
Estados Unidos este mes, que nadie sabe qué hacer ni qué pensar, ni qué
consecuencias traerá. Lo único que podemos hacer al respecto es estar
pendientes de las noticias a ver qué rumbo toman los acontecimientos. Los
gerentes de las organizaciones están aterrados, y piden a sus expertos que se
concentren en hacer análisis de riesgos y de vulnerabilidad como consecuencia de
estos hechos. Pero es tan grave la situación que las reacciones en la bolsa, las
primas de los seguros, los despidos masivos de empleados, el comercio
internacional, y todo a nivel macroeconómico, financiero y geopolítico entró en
proceso de cambio. Así pues que cualquier análisis que hagamos al respecto es
especulativo. Los textos en esta materia pasaron a ser obsoletos. Ahora todo está
por ser replanteado. Surgirán nuevas tecnologías de seguridad aérea y portuaria.
Se hará una guerra con preponderancia del uso de la inteligencia sobre el uso de
las armas. Habrá restricciones de disponibilidad de recursos financieros para
países emergentes como el nuestro. En fin, todo ha empezado a cambiar muy
drásticamente en el marco internacional. Y todo esto finalmente afectará
contundentemente el futuro del trabajo.
Sobre este tema es mucho lo que se podría especular. De hecho los noticieros, los
analistas internacionales, en nuestras oficinas, en los pasillos, en familia, entre
amigos, este tema se ha convertido en motivo de análisis permanente.
Es cruel pero necesario afirmar que las guerras en cierta manera generan el
trabajo de la reconstrucción.
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7. CAPÍTULO 11: CLIMA ORGANIZACIONAL
EL CLIMA LABORAL ES CLAVE ! (Ver Anexo 10 )
La productividad de una empresa casi siempre tiene que ver con factores humanos y
técnicos.
Se conoce como clima laboral el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con
su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las
políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso
de técnicas precisas.
Mientras que un “buen clima” se orienta hacia los objetivos generales, un “mal
clima” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento. Para medir el “clima laboral” lo normal es utilizar “escalas de
evaluación”. Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:
Dicen dos conocidos consultores franceses: “si lo que pagas son maní, lo que
tienes son monos”. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios
medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al clima laboral, porque no
permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa
tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo
percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero
tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas
salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de

sus tareas habituales. Por ejemplo. Una tarea contable que es simple tiene en sí
misma pocas variaciones – es una tarea limitada -, pero el administrativo que la
realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de
la empresa: esto es independencia personal. Favorece el buen clima el hecho de
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que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de

aumir.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las

que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los
espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etc. Por ejemplo
un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las
pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos,
facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute
en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras
hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.
El liderazgo mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus

colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales
que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera
un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que
permite y fomenta el éxito.
Una escala de relaciones evalúa tanto los aspectos cualitativos como los
cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se
diseñan “sociogramas” que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen;
el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo a
codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etc. El grado de madurez, el
respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de
compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La
calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los
clientes.
En el área comercial, el reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un

espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios
anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia
otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer
el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una
distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un
trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora
progresivamente.
7.1 Concepto de Clima Organizacional
Es complejo. No está claramente definido por la psicología organizacional. Pero se dice

que es una percepción de las personas que interactúan en la organización. Es
considerada como benéfica o perjudicial bajo ciertas circunstancias. El clima es una
vivencia real subjetiva dependiente de las percepciones y valoraciones individuales.
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7.2 Definición de Clima Organizacional
A continuación, los aspectos destacables de las diversas definiciones que plantean los
investigadores al respecto. En las definiciones de clima organizacional encontramos que
se hace referencia a:
 Características que describen una organización.

 Cualidad duradera del ambiente total.
 Procesos comportamentales característicos en un sistema social de forma puntual.
 Es una representación cognitiva de eventos situacionales relativamente cercanos
 Comprensión del contexto del trabajo.
 Integración entre el sujeto, el grupo y la organización.
 Suma de percepciones.
 Su descripción se refiere a la organización
 Las percepciones influyen en la conducta.
7.3 Medidas del Clima Organizacional
En teoría se puede hacer a nivel de individuos, de grupos y de la organización. Se

establece qué variables y contenidos deben medirse.
Sobre este aspecto ya se ha dicho mucho en este trabajo. Pero aún queda por
decir mucho más. Por ejemplo, hay que decir que cuando uno se sienta a
responder un cuestionario de clima laboral, ante cada pregunta, a uno le surgen
multitud de respuestas. Pero como solo es posible dar una, entonces damos solo
una, y por ahí empieza la subjetividad. También hay que decir que las relaciones
laborales están cargadas de recuerdos buenos y malos, de incidentes con otras
personas, a los cuales unos dan mas importancia que otros, y aquí tenemos un
nuevo factor de subjetividad. El primer factor quizá está al momento de
seleccionar las variables a medir. Para algunos puede que sea lo importante y
representativo. Para otros no. Al responder si una persona está muy acosada por
las responsabilidades laborales, lo mas probable es que sus respuestas sean
inconsistentes con la realidad. Contesta por salir del paso.
Realmente los comentarios con respecto a las medidas del clima laboral no son
muy positivos en este caso.
Nada mas el hecho que este sea un fenómeno perceptivo implica que según como
sea la escala de valoración y el estado de percepcion de la persona, entonces los
resultados van a ser calificados en forma muy relativa como de satisfactorios,
buenos o malos.
La mejor evaluación de clima organizacional es la informal. Aquella que se

produce en las charlas sinceras desinhibidas entre compañeros de trabajo en los
momentos de descanso, a la hora del tinto, a la hora de compartir impresiones, a
la hora de felicitarse por algo, a la hora de hacer los reclamos, a la hora de
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hacerse gestos de complacencia o de disgusto. Es por esta razón que son tan
importantes los eventos sociales dentro de la organización.
La verdad es que un día podemos estar orgullosos de ver en cartelera los

excelentes resultados de la evaluación del clima organizacional, y ese mismo día
por la tarde estar todos afligidos por los resultados intempestivos de las
negociaciones del pacto colectivo o la actitud autocrática y militar de nuevo
Director que nos asignaron en el proyecto.
El clima organizacional es muy relativo. Sufre muchos altibajos. Es muy subjetivo.

No deberían ser utilizados los resultados de sus evaluaciones como si fueran
absolutamente objetivos y estables. Eso lo vemos como manipulación de la
información.
7.4 Importancia de Valorar el Clima Organizacional
Se considera importante hacerlo para desarrollar un rendimiento positivo y

satisfacción laboral. Para determinar el nivel de actitudes, de conflictos y
capacidad para plantear retos y revenir dificultades.
Es bueno valorar para tener una visión integradora de la organización. Y muchas

otros beneficios más.
Pero tal vez lo mas importante es poder ubicar los focos de descontento, razones
de insatisfacción, para poder tomar acciones correctivas y preventivas.
7.5 Dimensiones del Clima Organizacional
Hay muchas propuestas, que se pueden utilizar según el caso. Entre ellas se
destacan las siguientes: Autonomía individual, orientación hacia la recompensa,
consideración afecto y apoyo, seguridad, creatividad, comunicación, compromiso.
7.6 Un Modelo de Clima Organizacional
A continuación se destacan algunas partes interesantes del modelo Silva (1992).
 Todo miembro de la organización recibe influencias del clima organizacional y

del grupo al que pertenece. Esto define enparte su actuación. Esto permite
predecir conductas.
 Todo sujeto es agente del clima.
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7.7 Clima y Condiciones de Trabajo
Realmente el clima laboral sí está muy afectado por las condiciones de trabajo
como las siguientes: De empleo, ambientales, de seguridad, características de las
tareas, procesos de trabajo, condiciones sociales y organizacionales.
Hay empresas que se preocupan mucho por crear una condiciones de trabajo
adecuadas para sus empleados. Otras no. Y este factor es determinante en el
nivel de calidad de vida de la persona.
7.8 Relación del Clima con Otras Variables
1. Clima y características de la personalidad.

2. Clima y satisfacción.
3. Clima y conducta.
4. Clima y organización.
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8. CAPÍTULO 12: ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
8.1 Introducción
Ciertamente, las circunstancias inherentes al trabajo, el sitio donde uno trabaja, la

gente con la cual uno trabaja, los recursos con que uno cuenta para realizar el
trabajo, las posibilidades de viajar como parte del trabajo, las posibilidades de
aprender en el trabajo, y de conocer mucha gente agradable y que le de buen trato
a uno, todo eso constituye un conglomerado de circunstancias que le van
haciendo a uno, como empleado de una organización, ir desarrollando una
personalidad acorde al rol que uno desempeña en el trabajo, acorde a esas
circunstancias.
Puesto que son esas circunstancias las que lo conducen a uno a comportarse de
tal o cual manera, algo en el interior de uno mismo le dice que debe comportarse a
la altura de las circunstancias. Cuando uno es invitado a participar en un comité de
gerencia, uno asume una conducta de acuerdo al nivel de las circunstancias en
que se desarrolla ese comité. Cuando uno es invitado a presidir una asamblea,
uno asume un comportamiento a la altura de las circunstancias que merece la
honorabilidad de una asamblea de una organización.
Este tipo de personalidad es especial en el sentido en que lo lleva a uno a asumir

ciertas conductas circunstanciales a favor de la organización, de la empresa o del
negocio para el cual uno trabaja. Y esta personalidad es bien distinta a la natural
que uno irradia cuando está en la vida ordinaria extralaboral, en el calor de hogar,
o informalmente con las amistades.
Pereciera como si uno se desdoblara, es decir como si uno pasara de una

personalidad a otra. Esto es inclusive lo que ocurre entre un momento central de
una mesa de negociación dura, y entre un momento de receso para el “Coffee
break”. En el momento más crítico de una negociación dura, uno asume un estilo
formal de comunicarse y de expresarse, una estrategia, una concentración mental
en los intereses, una intensa actividad para generar opciones de negociación, un
autocontrol emocional para soportar las posiciones agresivas de la contraparte, un
tono controlado para hablar, una comunicación no verbal controlada, es decir, en
ese momento uno está usando esa personalidad laboral. Pero cuando está en
medio del "coffee break" uno asume una personalidad mas natural, habla de las
emociones, del fútbol, de las carreras de Fórmula 1, del ataque terrorista a los
Estados Unidos, de los últimos avances del Internet, de la inseguridad en las
calles, etc., y hasta de lo "duros o blandos" que estamos siendo en la negociación.
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La psicología del trabajo se ocupa del análisis de puestos de trabajo. Estudia las
condiciones en que se desarrolla el trabajo. El sujeto se ajusta progresivamente a
las condiciones de trabajo. En el puesto de trabajo el hombre desarrolla una
personalidad específica, es la personalidad laboral, como un conjunto de
creencias, actitudes y valores de la persona respecto al trabajo, y preferencias con
respecto al trabajo.
8.2 Aproximación Histórica del APT
El APT empezó en 1575 con el libro de Huarte de San Juan, “Exámen de los
ingenios para las ciencias”. Despúes tuvo un auge cuando se practicó el
taylorismo con los estudios de tiempos y movimientos. En 1971 Vergara confirma
esto en su análisis al taylorismo. Esto siempre fue criticado a Taylor. Fayol habló
mas bien de la organización y dirección para el trabajo. Fayol es visto por algunos
como un complemento de Taylor.
El taylorismo obviaba el factor humano. No hacía selección y tratamiento

sicológico del personal. Posteriores estudios revelaron la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo según Elton Mayo.
Mayo también fue criticado y luego vinieron las teorías psicológicas de Maslow
1981 complementando el trabajo de Mayo. De esta manera se llegó a ver al
trabajador más como un ser social que como un ser racional ávido de incentivos
económicos.
A pesar de los avances indicados anteriormente, es verdad que el análisis de los

puestos de trabajo aún puede ser mejorado con base en un modelo mas
integrador, sistémico, en el que no solo se analicen los elementos implicados en el
trabajo, sino también sus relaciones.
La realidad que uno vive hoy en día en esta materia, es que los puestos de trabajo
no siempre son analizados como lo plantean estas teorías. La velocidad con que
transcurren los negocios, el trabajo diario, las obligaciones laborales, la presión
laboral y el estrés que resulta como consecuencia de la reducción de costos de
producción, todo esto hace que los puestos de trabajo, en muchos casos no se
haga el respectivo análisis APT.
Inclusive la gente que trabaja en las áreas de desarrollo humano y organizacional,

o en las direcciones de gestión del talento humano, viven tan acosados por esas
presiones, que no les alcanza el tiempo para hacer estos análisis APT con la
seriedad y objetividad que el asunto amerita. Ellos, en muchas de sus actividades,
hacen lo que pueden en el tiempo que tienen disponible. Algunos de ellos no son
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muy diligentes y hacen algunos trabajos de este tipo que mas bien parecen ser
muy superficiales. O le trabajan al tema por unos días y lo dejan anquilosado por
mucho tiempo y no lo actualizan al ritmo que el entorno y el interno de la empresa
o de la organización cambia.
A veces ni siquiera por solicitud de uno mismo se le hace el APT. Hoy en día la
consecuencia de mejorar la rentabilidad a base de reducir costos de producción,
como es el caso crítico de los servicios regulados por el estado, como es el caso
del servicio de transporte de energía, a los directivos de las empresas no les
queda mas remedio que reducir al máximo los costos de producción, y esto
implica sobrecargar de trabajo a muchos, y ante este hecho, no hay ningúna APT
que pueda ser utilizada a favor de mejorar el nivel de calidad de vida de los
empleados, a menos que la organización tenga la política formalmente establecida
de mantener un buen nivel de calidad de vida con adecuados y razonables
criterios de salud ocupacional.
Mas bien, lo que realmente vemos que ocurre, es que en muchos casos parece
como si los APT fueran utilizados para apretar cada vez mas al trabajador, para
sobrecargar a los que aún no están sobrecargados, a base de planes de
mejoramiento supervisados y controlados, contrataciones de desempeño,
promesas de un mejor futuro, etc.
8.3 Conceptualización de Puesto de Trabajo
El espacio físico donde uno trabaja, las herramientas para desarrollar el trabajo,
las estrategias cognitivas, las máquinas especiales, los procedimientos
secuenciales paso a paso que uno aplica para la ejecución de las tareas, y en
general todos estos recursos que la organización pone a disposición de uno para
realizar el trabajo, es lo que lo lleva a uno a la conceptualización de puesto de
trabajo. Uno, como un todo físico y psicológico también hace parte del puesto de
trabajo. Todos estos elementos interrelacionados y ajustados entre sí
adecuadamente como un sistema, es el puesto de trabajo.
Algo interesante de destacar en esta parte es que uno mismo también aporta
mucho al puesto de trabajo. Si bien la empresa u organización le asigna a uno una
serie de recursos, métodos, personas, máquinas, materiales, dinero y tiempo para
realizar el trabajo, uno también le aporta al puesto de trabajo una parte quizá la
mas importante y es la actividad cerebral, la intelectual, la emocional, la psíquica,
la motivación, el liderazgo, el empuje, la energía, el carisma, es decir todo aquello
que a otras personas les llama la atención de uno y les sirve de modelo.
Y saberlo, da satisfacción, la cual a su vez retroalimenta estas conductas y

comportamientos. Es un ciclo sistémico de refuerzo continuo. Y cuando esta
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situación ya no puede darse, es cuando se pone la atención en las nuevas

oportunidades, en los nuevos retos, en la necesidad de asumir riesgos calculados.
8.4 Unidad de Análisis de los Puestos de Trabajo
Hakel (1986) y Fuertes Martínez (1994), dan un tratamiento a este tema pero
desde el punto de vista procedimental y de ejecución de tareas. Sin embargo uno
ve que el puesto de trabajo es mas bien un sistema dentro de la organización, que
cumple una función específica y opera en favor de lograr los objetivos
organizacionales. Si uno considera el puesto de trabajo como un sistema,
probablemente le queda más fácil aplicarle toda la teoría de análisis sistémico,
asegurando que no se le queda nada por fuera. Así uno ve 360 grados a la
redonda en vez de ver por entre un tubo y estrecho.
La clave del éxito del análisis queda entonces en la cantidad y calidad de los
elementos que uno considere dentro de ese sistema que uno quiere analizar. Y en
la caracterización de sus interrelaciones. Obviamente todo esto en función de un
objetivo a lograr, una función a cumplir, o una tarea o misión a desarrollar.
8.5 Análisis de Puestos de Trabajo
Descripciones de Puestos: una Herramienta para la Eficacia Organizacional.
Hoy en dia se hace necesario que se entienda la importancia de cada uno de los
procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya
que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas
de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta
competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados
amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.
En este proceso de globalización en que vivimos urge apelar al manejo efectivo y

eficaz de los sistemas organizacionales y de la
administracion de los recursos humanos (ARH).
La ARH es un proceso que consta de cinco (5) sub-sistemas: (Idalberto

Chiavenato)
1. Alimentación (Planeacion de RH, investigación de mercados de mano de obra,

reclutamiento y selección);
2. Aplicación (análisis y descripción de puestos, integración o inducción,
evaluación del desempeno, movimientos del personal);
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3. Mantenimiento (administración de sueldos y salarios, planes de beneficios

sociales, higiene y seguridad en el trabajo, controles de personal y relaciones
laborales);
4. Desarrollo (capacitacion y planes de desarrollo de personal);
5. Control (base de datos, sistema de informacion de recursos humanos

(recoleccion de datos, estadisticas, registros, informes, etc) y auditorias de
recursos humanos).
El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos,

responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo
adecuadamente, en cambio, la descripción de puestos se preocupa por el
contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo
hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o
atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional
respecto de los demás puestos de la empresa.
Si el proceso del análisis de cargos esta mal enfocado u obsoleto por falta de
actualización o seguimiento, entonces los demás procesos que este alimenta
(evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, entre
otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y
seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para
lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital
humano en las empresas.
Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen

en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital
humano, pero "en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede
ayudar a mejorar nuestros niveles productivos.
Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes,

medianas, pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de
descripción de puestos no les ha aportado nada y que la empresa consultora
"fulana de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto es común, o peor aún
que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran los
trabajadores saben con exactitud lo que deben
hacer.
Otro punto de vista común de aquellos es el que la gente no les hace caso a eso y
que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son
necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el
mismo resultado (no son importantes ni necesarias).
Página 30
Si bien existen y pueden ser aplicadas multitud de técnicas desarrolladas para

realizar el análisis de los puestos de trabajo, puede ser preferible recurrir a aplicar
solamente ciertas recomendaciones prácticas de estas técnicas convencionales, y
tener en cuenta y en mayor proporción, las características particulares de los
elementos del puesto de trabajo y las circunstancias objetivas inherentes a cada
uno de ellos, como el lugar, el tiempo, el costo, y otras circunstancias mas
subjetivas como con la conveniencia, la estrategia, la intuición “el olfato”.
8.6 Monografía Profesional
Las hojas de registros pueden ser de mucha ayuda para hacer los análisis de
puestos. Pero no deben ser consideradas como una camisa de fuerza para el
analista. La hoja de registros debe estar al servicio del analista, no el analista
sometido a la hoja de registros. En esta hoja se deben registrar flexiblemente
todos los aspectos implicados en la realización de un trabajo.
Esto aparentemente suena fácil de hacer para los trabajos operativos, en donde la
actividad motriz no exige mucho esfuerzo intelectual. Tal vez es más difícil hacerlo
para trabajos que son fundamentalmente de carácter intelectual.
Nuevamente en esta parte hay que decir y volver a recalcar que las monografías
profesionales y hojas de registros de los APT, deben ser usadas en beneficio de la
organización, actualizadas periódicamente en función de los cambios. Hay
organizaciones que tienen enormes cantidades de archivos de estas
informaciones, pero son obsoletos, desactualizados. Generalmente la realidad de
los hechos, y la planeación de los objetivos van más rápido que la velocidad con
que son actualizados y mantenidos esos registros. Por esta razón es bueno que
en estos análisis también se imprima una visión futurista, para asegurar que los
diseños organizacionales no se vuelvan obsoletos en el corto plazo.
Página 31
9. CAPÍTULO 13: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL
9.1 Introducción
Los expertos en psicología de la organización, dicen que para obtener buenos

resultados se requiere que la gente esté motivada. Si bien esto puede ser cierto,
no necesariamente es factible de tenerlo en la práctica en toda la dimensión
deseable. Tal vez una visión más realista, aterrizada y práctica sería la de
considerar que, sin escatimar esfuerzos por mejorar la motivación de los
empleados, la planificación de la organización debe ser realizada de tal manera
que se asegure el logro de los resultados, a pesar del estado actual de motivación
de los empleados.
He ahí la importancia de tener una buena motivación organizacional, grupal e

individual. Tal vez un concepto de esta naturaleza anime a los directivos de las
organizaciones a considerar mas en serio este asunto de la motivación, que a
tantos parece no interesarles, pues gestionarla cuesta dinero, y los costos en esta
materia son considerados mas generalmente como un gasto que como una
inversión que puede redituar beneficios a corto, mediano y largo plazo.
9.2 Concepto de Motivación y Satisfacción Laboral
9.2.1 Motivación
Es un proceso psicológico, desencadenado por una necesidad, orientado a una

meta y facilita la actividad. De aquí que la motivación laboral es la voluntad para
esforzarse en alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
9.2.2 Satisfacción laboral
A cada uno de nosotros, algo nos llevó a buscar empleo en la organización donde
trabajamos. No solo la necesidad de un pago por el servicio es lo que a uno lo
motiva. Algunos piensan que … "quien a un buen árbol se arrima, buena sombra
lo cobija". Es por eso que a algunos les gusta trabajar para organizaciones
grandes, que no tengan problemas financieros, que tengan una buena reputación
o imagen corporativa, que den la posibilidad de crecimiento, es decir, buscan
trabajar en una determinada organización porque consideran que esa es una
buena empresa.
Página 32
La satisfacción laboral es un estado emocional de percepción de experiencias

laborales. También es visto como una actitud generalizada ante el trabajo. Pero
esto mas bien parece ser una reacción. La satisfacción laboral puede estar
enfocada a una o varias de un conjunto de dimensiones o aspectos: Satisfacción
por el trabajo en sí, el salario, las promociones, el reconocimiento de los demás,
los beneficios, las condiciones de trabajo, la supervisión, los compañeros, "las
compañeras", y con la empresa y la dirección. El estado de satisfacción no
siempre es total. Se habla de satisfacción progresiva, estabilizada, resignada,
constructiva, fija y hasta de pseudosatisfacción.
9.3 Teorías de la Motivación Laboral
Las teorías reconocen que la motivación obedece a necesidades, valores,

intereses, razones, elecciones cognitivas, intenciones, objetivos, auto-regulación.
9.3.1 Teorías de contenido
La jerarquía de las necesidades de Maslow (1954). Empieza por la fisiológicas, y

continúa con las de seguridad, las sociales, la estima, y la autorrealización. Entran
en juego cuando han sido satisfechas las que le preceden. Cada cual se
encuentra en un nivel diferente. Esta teoría aún está en discusión. Pero en la
práctica uno ve que tiene mucho de cierto. Inclusive hay mucha gente que la da
por cierta y la aplican como tal. Entonces para no caer en errores de aplicación es
conveniente que sea aplicada a nivel personal, cada cual en su manera de verla,
en vez de aplicarla indiscriminadamente como criterio general.
La teoría X-Y de McGregor, (1960): La teoría X es la visión pesimista del ser

humano, considera que a la gente no le gusta trabajar. Es por esto que el gerente
a veces dice que “… a fulanito, para que trabaje, hay que estarle respirando en la
nuca”. Sobre esto uno ve que en las organizaciones donde la gente está muy
empoderada de su trabajo, de su misión y de sus responsabilidades, la dirección
formal propia de la Teoría "X" los inhibe, les corta las alas, les impide emplearse a
fondo, y entonces es cuando la gente siente como si fuera una cometa a la que no
le sueltan cuerda. La Teoría "Y" es lo contrario, la visión optimista de las personas.
Considera que a la gente sí le gusta trabajar, que se autocontrola, que asume
responsabilidades y que son capaces de tomar decisiones creativas.
Esta teoría es bien interesante y su aplicación debe ser de acuerdo a las

circunstancias. Por ejemplo, en una misión de vida o muerte, a la gente no se
debe enviar obligada, porque obviamente no van a dar garantía de la buena
ejecución de la misión. Por eso es que los militares y mercenarios dicen: Los
voluntarios para esta misión, que den un paso hacia adelante. Sin embargo en
otras circunstancias es mas apropiada la Teoría X. Probablemente por eso fue que
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se hizo popular el dicho que dice: Cuando el gato se va (refiriéndose al Jefe), los
ratones hacen fiesta (refiriéndose a los trabajadores).
La teoría biofactorial de Herzberg (1959) o teoría de la motivación higiene, supone

que la satisfacción-no satisfacción en el trabajo dependen del trabajo mismo, su
éxito, el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción. Y que la insatisfacción-
no satisfacción, depende de factores higiénicos, ergonómicos, que no son
motivadores en sí mismos, sino mas bien, que reducen la insatisfacción. Entre
estos están la políica de la organización, la dirección, la supervisión, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo o los salarios. Esta teoría también ha
sido muy discutida porque se refiere mas a la satisfacción que a la motivación.
Al respecto hemos visto cómo es que algunos la aplican cuando le dicen a sus
subordinados que piden un aumento de sueldo: “No hay un aumento de sueldo
para usted. Agradezca que aquí se le da trabajo. Aquí no damos aumentos de
sueldo, pero tenemos unas instalaciones muy bonitas”.
La teoría de las motivaciones sociales de McClelland (1951, 1961) habla de tres

necesidades o motivos: el logro, el poder y la afiliación.
A la del logro, las organizaciones le han estado dando muchísima importancia y la

están poniendo muy por encima de las demás. A toda hora se le está diciendo a
los empleados en sus planes de mejoramiento: “Trabájele al logro, logro, logro”. Y
es porque la han llevado a ser considerada como una competencia cuando mas
bien es una motivación. Ante este hecho uno siente como si le dijeran, motívese,
motívese, motívese !. Realmente el afán de alcanzar el éxito es relativo a lo que
uno considere como éxito, el afán de evitar el fracaso le preocupa mas a los
directivos que a los empleados, y la realización según un modelo tiene algo de
Teoría "X".
El motivo de poder correlaciona con la eficacia del directivo. De esto, en las

organizaciones se desatan muchas competencias de poder y se presentan los
celos profesionales y los conflictos interpersonales, y problemas de
interrelacionamiento entre áreas. También hemos visto cómo algunos para
ascender se paran en los hombros de los demás, y por esto es que también se ha
dicho que “las gallinas de arriba se cagan en las de abajo”, o que “gallina que no
cacarea queda en sancocho”, o que “el que no llora no mama”, y “al que no pide,
no de dan”.
Sobre la motivación es importante tener en cuenta que ella se activa a base de

estímulos que inducen a la persona a una determinada conducta laboral,
pensando en satisfacer esa necesidad. Por eso es que como resultado de la
historia de los burros que suben la cuesta, se ha llegado a demostrar que “… los
burros sí trabajan por zanahorias”
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La teoría ergonómica de Alderfer (1969,1972) habla de las necesidades de

existencia, las de relación y las de crecimiento, y aclara que no siguen un orden de
prioridad específico. Y agrega que mas bien, si se frustra una satisfacción de nivel
superior, se activa una de nivel inferior.
9.3.2 Teorías del proceso
Explican la forma como se produce la motivación. Se centra en aspectos

cognitivos de la motivación, en cuanto que ésta es fruto de la percepción y
evaluación anticipada de una serie de variables de ámbito laboral.
Según la teoría path-goal (1957) el rendimiento laboral aumenta o disminuye si se

percibe o no como un medio para conseguir objetivos personales. Ciertamente
hemos visto como algunos empleados desahuciados por la falta de estímulos
esperados, se acogen a esta teoría como apoyo para poder continuar en la lucha.
Y hemos visto estudiantes que estudian solo por ganar la materia con una nota
mínima de aprobación, y entonces como resultado de esto obtienen bajas
calificaciones. En cambio, los estudiantes que estudian con ahínco, no por una
calificación aprobatoria, sino mas bien con el ánimo de aprender, porque les gusta
la materia, o por la forma como la dicta el profesor, o porque realmente sienten la
necesidad profesional de capacitarse bien, o simplemente porque quieren saber
mucho de esa materia, entonces es cuando vemos que éstos últimos estudiantes
son los que mejores notas sacan en su clase.
Sobre esto hay otras teorías como las de VIE, la de la equidad de Adams, la de la
finalidad o de las metas, etc., que complementan a las anteriores.
9.3.3 Modelos Integradores
Estos modelos relacionan las teorías de contenido (la de las necesidades del ser)
con las de proceso (las que dicen cómo se produce la motivación), y mediante
esta relación de ambas se da una visión global de la motivación.
Robbins (1994) propone un modelo de integración en el que coordina la teoría de

las expectativas con la de las metas, la ERG, las motivaciones sociales, el
reforzamiento, la equidad y el procesamiento de la información social. Quijano y
Navarro (1998) hicieron algo similar con base en las necesidades de las personas,
y la relación entre el trabajo bien hecho con la satisfacción de esas necesidades.
9.4 De la Motivación a la Satisfacción Laboral
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En esta parte se habla de que la motivación es anterior a la satisfacción. Esto es

fácil de entender porque el trabajo está de por medio. Y se habla de la relación
que existe ente la motivación y la satisfacción, lo cual también es claro dado que
ambas son secuenciales en un proceso en cadena.
9.5 Tipos de Motivación Laboral
9.5.1 Motivación intrínseca
Es la que lleva a la satisfacción de las necesidades superiores. Al respecto se

presentan muy diversos casos. En esta materia hemos visto un fenómeno bien
curioso en las organizaciones, que consiste en que la gente se va casando con
determinados trabajos, con determinadas actividades, se ofrecen para
determinadas tareas pero se escurren para otras.
Son muy selectivos en su trabajo. Se podría decir que solo trabajan en aquello que
les va bien, pero no son “toderos”. En cambio hay gente que trabaja en lo que les
pongan, a ellos los llamamos “toderos” porque hacen lo que se les ponga. Hemos
oído decir que los egresados de ciertas universidades quedan formados para ser
gerentes, y cuando ellos salen al mercado laboral no se emplean en cargos
operativos. En cambio los egresados de otras determinadas universidades, dicen
que son “toderos”, es decir, que se le miden a cualquier trabajo que les resulte.
9.5.2 Motivación extrínseca
Se produce cuando las personas se orientan a la satisfacción de las necesidades

inferiores: fisiológicas y seguridad.
Sobre todo esto de las motivaciones intrínseca y extrínseca uno vé cómo en las
organizaciones manejan el personal con criterios generalizados de motivación,
cuando en la realidad cada cual tiene sus propias motivaciones laborales. No
parece adecuado predicar a los cuatro vientos en una organización, que la política
salarial vigente no está orientada a justas retribuciones bajo el argumento de que
la gente no está motivada solo por el dinero. En parte es cierto, pero en la realidad
para algunos sí es lo fundamental, como por ejemplo los mas necesitados
económicamente, los que perciben menos ingresos, los de “abajo”. No ocurre lo
mismo con los empleados que provienen de familias potentadas que no tienen
afugias económicas y que prioritariamente lo que mas les interesa es adquirir
reconocimiento y rango dentro de la organización.
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9.6 Elementos que Favorecen la Motivación Laboral
Al respecto, es la teoría bifactorial de Herzberg la que habla de factores de higiene

(entorno laboral, extrínseco al trabajo, salario, beneficios,seguridad laboral,
posibilidades de promoción, condiciones de trabajo, estilo de supervisión,
ambiente social) y factores motivadores (contenido del trabajo, son intrínsecos,
consecución de logros, características de la tarea, autonomía, implicación de
conocimiento y habilidades, retroalimentación y reconocimiento).
Uno ve que todo esto también es circunstancial. Y en cada persona los factores de
motivación también van cambiando con el tiempo. No son los mismos cuando uno
llega nuevo y recién egresado de la universidad a trabajar en una organización
que para uno es un ambiente totalmente desconocido. En ese momento las
motivaciones son unas bien obvias como el reconocimiento y las posibilidades de
promoción, y a medida que en el entorno va aumentando la tasa de desempleo, es
entonces cuando uno le va dando mucha importancia al factor motivacional de la
seguridad laboral y es por eso que en los pactos colectivo a este aspecto se le da
mucha importancia por parte de los trabajadores.
Cuando una persona ya lleva trabajando 20 años en una empresa, la mayor parte
del tiempo haciendo casi siempre lo mismo, pero ahora mas capacitada por la
experiencia y la academia, y cuando ya tiene carro y casa y un futuro económicos
mas o menos estable y asegurado, entonces los factores de motivación son otros
bien distintos como el reconocimiento, la afliliación, el estilo de supervisión.
En realidad esto es bien complejo de manejar. Porque las expectativas son muy
variadas mientras que las políticas de la empresa son muy generales al respecto.
Además la cultura organizacional nunca marcha a la velocidad que lo requiere la

evolución de las expectativas de la gente y de los cambios que ocurren en el
entorno como el desempleo, la devaluación, etc. Es por todo esto que los
directivos se disculpan de la ineficacia de su gestión en esta materia, diciendo que
“…es que no se le puede dar gusto a todo el mundo”. Es por esto que hay
convenciones colectivas, huelgas, paros, ineficiencia o ineficacia administrativa,
etc.
9.7 Motivación y Rendimiento
El rendimiento depende de habilidades, conocimiento, ambiente laboral. La

motivación influye en el rendimiento, éste es el resultado, y ambos en la
satisfacción laboral y en la motivación. El buen rendimiento y los buenos
resultados, obviamente animan y motivan a la gente. Esto lo hemos visto cuando
la gente logra terminar el proyecto antes de la fecha programada. Se sienten
jubilosos y envalentonados. Todo el mundo se felicita y se pone nuevos y mayores
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retos. Hay problemas con esto cuando los directivos abusan de los logros de sus
empleados y generalizan o estandarizan los logros. Es decir, si no lo normal es
hacer el proyecto en tres años, pero la gente se demoró dos años en hacerlo,
entonces los directivos con base en esta experiencia "normalizan" el tiempo de
ejecución de los proyectos a dos años y piensan que como ya se logró esto la
última vez (y por primera vez), entonces de ahora en adelante ya se pueden
comprometer a hacer todos los proyectos en dos años.
Esto también es muy común verlo en la gente que trabaja en ventas. Les ponen un
presupuesto de ventas anual o mensual a cumplir. Y de pronto tienen suerte y lo
superan favorecidos por una bonanza económica o algo así. El error es que para
el nuevo período, los directivos colocan como nuevo presupuesto de ventas el
logrado el año anterior, es decir, muy alto, pero las condiciones de bonanza ya no
existen, y entonces el vendedor se ve ante una meta imposible de cumplir. Y esto
lo desmotiva.
Así vemos que en esto de las motivaciones también hay forma de abusar y
manipular, y es con lo que hay que tener mucho cuidado en la parte ética y de
justicia por parte de lo administradores y directivos. Por su parte, los trabajadores
y empleados, para defenderse de estos tratos, pueden acudir a sus habilidades de
negociación para regular al jefe en cuanto a un límite razonable en la contratación
del desempeño.
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10. CAPÍTULO 14: LA SELECCIÓN DE PERSONAL
10.1 Concepto de Selección de Personal
La selección de personal es responsabilidad compartida entre el área de selección

de personal de la empresa y el área responsable en la cual va a laborar el nuevo
empleado. Sin embargo la decisión final de la elección debe estar a cargo de esta
última. (Ver Anexos 11 y 12 )
La selección de personal es el proceso mediante el cual la empresa se

proporciona los sujetos idóneos para ocupar los puestos vacantes o de nueva
creación. El objetivo es dotar la empresa con los mejores empleados. Esto es
crucial para poder ser una empresa competitiva y con ganancias.
10.2 Modelos de Selección de Personal
Bien sea que se utilicen modelos o estrategias, siempre existe la posibilidad de

llegar a considerar como aspectos importantes aspectos que realmente no lo
sean. Es decir, en este proceso lo difícil es lograr la objetividad.
El modelo es una solución empírica al problema. Solo es válido en el entorno en el

cual es desarrollado. No siempre es fácil de aplicarlo en la práctica.
Los modelos se basan en el estudio de las diferencias individuales. Estas

diferencias determinan diferentes niveles de rendimiento laboral. Con base en las
variables individuales se busca predecir el rendimiento en casos concretos. Se
busca primero un criterio de valoración del trabajador y se mide entre un grupo de
empleados. El criterio se elige con base en la experiencia. Luego se elige un
predictor, o sea una variable en la que se presume una elevada relación con el
criterio. Se comprueba si esta relación es adecuada para usar ese predictor en
selecciones futuras.
10.3 Las Fases en el Proceso de Selección de Personal
En relación con este proceso las organizaciones van estableciendo y

desarrollando sus propios criterios y políticas. En algunos casos se aplican
procesos muy formales y en otros casos es informal. También depende mucho de
la política del gerente general al respecto. Hemos visto cómo mientras unos
gerentes generales nuevos van arrastrando con ellos a donde quiera que van, a
sus propios asesores y personal directivo, hay otros que prefieren que sus
colaboradores inmediatos sean elegidos por concurso. Y hay casos aberrantes
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como es el caso de los “compromisos políticos” (cuotas políticas). También es

corriente que estos procesos frecuentemente son afectados por tráfico de
influencias y “lobbies”.
Culturalmente los criterios cambian con las épocas. Antiguamente solo había
enfermeras. Hoy en día también existen enfermeros. Antes tampoco se
nombraban ministras, eso era solo para hombres. Ni existían mujeres taxistas.
Anteriormente solo veíamos azafatas, todas eran mujeres jóvenes y muy bonitas,
en cambio hoy en día ya no se habla de las azafatas sino de los asistentes de
vuelo, porque ya también pueden ser hombres, y las azafatas dejaron de ser tan
bonitas, ya se ven hasta de avanzada edad.
Hoy en día existen negocios de estética y cosmética dedicados a ayudarle a la

gente a mejorar su imagen personal con el fin de hacerla mas acorde a los
estereotipos de las profesiones. Dicen que un gerente, además de serlo, también
debe parecerlo. Un caso reciente es el del lustrabotas de Bogotá que casualmente
llegó a ser elegido como concejal. Sin embargo es sabido que el hábito no hace al
monje. Este concejal también ha hecho noticia por hacer escándalos callejeros.
Las fases del procesos de selección de personal son:
 Estudio de las necesidades de la empresa y de las exigencias del puesto:

 Reclutamiento.
 Reclutamiento interno
 Reclutamiento externo
 Preselección de candidatos
 Aplicación de técnicas de selección
 Toma de decisiones
 Seguimiento
10.4 Sistema y Técnicas de Selección de Personal
Generalmente es a base de entrevista y pruebas de selección de tipo psicológico o

de conocimientos profesionales.
Un buen candidato puede llegar a ser desperdiciado por errores que se cometen
en las entrevistas por preguntas formuladas en forma inadecuada, o por
percepciones de malentendidos o malas interpretaciones. Para hacer una buena
entrevista hay que tener un entrenamiento mínimo, con el fin de asegurar que se
cumplan sus objetivos.
Las pruebas psicológicas son procedimientos normalizados que permiten obtener

una muestra de conducta del sujeto, la cual puede ser comparada con un grupo
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normativo para conocer o situar la respuesta de dicho sujeto dentro del grupo o
para efectuar predicciones de su comportamiento futuro.
10.4.1 Implicaciones éticas y legales en el uso de las pruebas
El mayor inconveniente que uno le ve a estas pruebas, es que hay personas que
se entrenan previamente para contestar esta clase de pruebas, desarrollan mucho
sentido para responderlas a su favor sin que las respuestas correspondan mucho
a la realidad, y esto hace que los resultados dejen de ser objetivos. A pesar de
que este material es de uso y aplicación muy restringida en el ejercicio profesional
de la psicología, hay mucho material disponible que es utilizado para ese
entrenamiento previo. Algo así parecido a lo que ocurre con los exámenes de
admisión a la universidad y los del ICFES. Hay negocios dedicados a esta clase
de entrenamiento.
En cuanto a la confidencialidad del uso de la información, siempre es bueno tener

en cuenta que por más precauciones que se tengan, siempre puede haber
infiltraciones de información, y distorsiones en su interpretación. El problema es
las responsabilidades legales por el manejo e interpretación de esta información
puesto que existe la posibilidad de que se presenten reclamaciones incluso
pecuniarias por estos conceptos.
10.5 Implicaciones Psicosociales del Proceso de Selección
La selección correcta aumenta la satisfacción del personal. Esto repercute mucho

en su rendimiento y e bueno para la organización.
El proceso de selección indicado anteriormente es el que se ha considerado como

el mas práctico, justo y económico. En él se debe dar igualdad de oportunidades
para todos. En esta parte es donde mas vicios o sesgos se presentan, que
favorecen a unas personas sobre otras, y se dificulta el acceso de algunas
personas determinadas o colectivos concretos.
Esto incluso se ve a nivel regional, o de ciudades. Las empresas antioqueñas dan

prelación a la gente de su región con respecto a personas de otras con origen en
otras regiones. Y también se da el caso en que las comunidades de las zonas
adyacentes a los sitios donde se construyen proyectos de infraestructura de
servicios públicos, exigen a las organizaciones originadoras de tales proyectos
que para la ejecución de los trabajos sea contratado personal originario de esa
zona. Es el caso típico de las guerrillas que bajo amenazas militares obligan a los
contratistas a utilizar los servicios del personal que ellos proponen. El problema
Página 41
para los contratistas es cuando esas comunidades no tienen el personal calificado

para desarrollar este tipo de trabajos.
Otro problema es el asociado a la reglamentación legal del ejercicio de las

profesiones. Por un lado, cuando a pesar de que existen leyes que protejen el
ejercicio de una profesión, no hay gobierno ni asociaciones profesionales con la
capacidad operativa para hacerlas cumplir. Y por otro lado, cuando no existen las
leyes de protección al ejercicio de una profesión y es entonces cuando aparecen
una gran cantidad de suplantadores de las profesiones como es el caso de los
curas falsos, los médicos energéticos falsos y curanderos, falsos parapsicólogos,
adivinos, falsos astrólogos, “charlatanes”, “embaucadores” que andan engañando
a la gente ingenua y a la organizaciones mas sólidas.
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11. CAPÍTULO 15: LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA
11.1 Introducción
(Ver Anexos 13 al 15 )
11.1.1 Empresa, recursos humanos y conducta laboral
Las empresas de esta época tienen que desempeñarse en un ambiente

competitivo, global e incierto, afectado por las nuevas tecnologías de la
información, que demanda calidad, innovación y atención al cliente. Ante estas
demandas, la organización tiene que responder con ajustes estructurales, cambios
continuos, aumento de la productividad, control de costos, etc.
Los recursos humanos son una variable estratégica del sistema empresarial son
motores para generar movimiento en la organización.
11.1.2 Política social de fomento de la formación
La evolución de las técnicas gerenciales, la aparición de nuevo software en el

mercado, el desarrollo de nuevas tecnologías, la rotación y sustitución de personal
viejo por nuevo, y el afán por la competitividad, han hecho que en las últimas
décadas, la formación profesional se haya convertido en un área de especial
atención política y económica, y un campo profesional cada vez mas importante.
Ciertamente en este aspecto deberíamos estar viendo un enorme potencial de

grandes posibilidades y oportunidades de negocio.
Un ejemplo de esto es lo que acaba de oírse por un noticiero radial de Pereira,

según el cual una alta funcionaria estatal daba declaraciones en el sentido que
mientras los alcaldes de los municipios del Departamento, no entren en la cultura
de los proyectos, entonces no tendrán posibilidades de que se les desembolse los
dineros para los proyectos de desarrollo e infraestructura de la región. La razón es
que sin planeación de los proyectos, ninguna entidad estatal puede hacer
desembolsos si no hay una base documental que asegure y demuestre una alta
probabilidad de que los proyectos son viables.
11.2 Concepto: ¿qué se entiende por formación en la empresa?
Es el conjunto de acciones planificadas de capacitación que facilitan la mejora del

desempeño del puesto de trabajo.
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11.2.1 ¿Porqué forma la empresa?
El entorno cambiante, la necesidad de innovar, prevenir riesgos y corregir errores,

la incorporación de nuevas tecnologías, los cambios en los mercados, todo esto
implica que las empresas para mantenerse y ser competitivas deben tener
capacidad para aprender.
La formación ayuda a transferir a los procesos organizativos los conocimientos

que las personas poseen para que las actividades sean mas productivas y
satisfactorias.
11.2.2 ¿A quiénes forma la empresa?
A todo su personal (empleados y directivos), a los clientes y proveedores.
Las organizaciones que construyen proyectos de infraestructura que afectan el

medio ambiente natural y social, también tienen que dar formación a las
comunidades que son impactadas de alguna manera por dichas obras.
11.2.3 ¿Cómo forma la empresa?
Los eventos de capacitación pueden ser llevados a cabo de varias formas: En

forma externa a la organización, por intermedio de entidades dedicadas a estas
actividades tales como universidades, proveedores de bienes y servicios. Pero la
formación también puede ser dada con base en los recursos de personal interno.
Es decir, una parte del tiempo de los expertos de la compañía se dedica a
transferir sus conocimientos a los compañeros de trabajo.
En algunos casos es practicada la autoformación y recientemente capacitación

virtual por vía Internet. La experiencia a base de ensayo y error es necesaria
cuando no existen otras fuentes de conocimiento convencionales.
11.3 Características de la Formación en la Empresa
11.3.1 Se dirige a adultos
Se debe tener en cuenta que el proceso de aprendizaje en los adultos es diferente

al de los niños. Los adultos asimilan mejor la formación cuando es vivencial y se
realiza a partir de experiencias. Para este público especial se recomienda la
metodología constructivista de formación.
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11.3.2 En contexto laboral
La formación debe darse bajo condiciones laborales contractuales. En horarios

laborales, pagada por la empresa, y de acuerdo a políticas de la organización e
intereses de los empleados.
11.3.3 Para que aprendan
A pesar de que el personal tenga buena formación académica y experiencia,

también es necesario mejorar sus competencias humanas y técnicas debido a los
cambios del entorno y el interno de la organización. Hay que tener en cuenta que
el conocimiento está evolucionando muy rápidamente y en algunos casos se
vuelve obsoleto en uno o dos años, como es el caso del manejo de software
debido a la aparición de nuevas versiones en el mercado.
11.3.4 A realizar su desempeño laboral
Hay organizaciones en las que algunas personas han recibido mucha formación
pero no la aplican en su desempeño profesional: 1) Porque no se les ha dado la
oportunidad de aplicar esos conocimiento. 2) Porque la empresa no les reconoce
ese conocimiento adquirido. 3) Otras diversas razones.
Realmente la formación es para aplicarla en el desempeño laboral. Cuando esto

no se cumple se está incurriendo en pérdidas económicas y de esfuerzos por
parte de empleados y la empresa.
11.3.5 Con mejora continua
Dicen que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Que hoy se pueden
hacer las cosas mejor que ayer y que mañana se pueden hacer las cosas mejor
que hoy. Todo esto significa mejoramiento continuo.
En gerencia de proyectos por ejemplo se reconoce que hay que intentar lograr no
solo proyectos exitosos, también hay que lograr la madurez, y el gran objetivo es
llegar a la excelencia. Para todo esto es necesario aprender cada día mas.
11.4 Planificación de la Formación
La formación cuesta mucho tiempo, esfuerzo y dinero. Esta es la razón por la cual
los directivos se ven en la necesidad de hacer la planificación de la formación para
no derrochar tiempo esfuerzo y dinero. Es necesario identificar con la mayor
precisión posible en qué aspectos es que se requiere desarrollar la formación, qué
competencias humanas y profesionales se quieren desarrollar, cuántas personas
serán capacitadas, en qué momento, porqué y para qué. Es necesario identificar
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previamente quién debe dar la capacitación, si interna o externa, y el nivel de

formación.
11.4.1 Objetivos de la planificación
Para coordinar la ejecución de las actividades del plan. Programación de recursos

y su consecusión. Optimizar el gasto y maximizar la rentabilidad de las inversiones
en formación. También es necesario para poder conseguir la aprobación al
presupuesto y obtener su financiación. La planificación permite a todos ponerse de
acuerdo en los alcances, plazos, costos y demás detalles previamente a su
realización su realización con el fin de asegurar buenas probabilidades de que su
ejecución sí será completa y de acuerdo a lo planeado.
11.4.2 Elementos de la planificación
Se pueden resumir en responder a las preguntas qué, quién, cómo, cuándo,

dónde, porqué, con qué y para qué.
Lo primero es identificar las necesidades de capacitación. Luego los medios

disponibles para efectuarla: Proveedores, costos, lugares, logística. Como toda
actividad también debe ser planificada la calidad de los eventos. Todo lo anterior
debe ser evaluado para tomar acciones preventivas y correctivas que mejoren
este proceso.
11.5 Análisis de las Necesidades de Formación
En la práctica este análisis no siempre se logra. Si bien es parte del rol de los
directivos, ellos andan siempre muy ocupados en otros menesteres de mayor
prioridad y van relegando este asunto a tal punto que pocos lo hacen. Entonces
prefieren delegar esta tarea en subalternos que no siempre tienen los mejores
medios para identificar esas necesidades y así es como se incurre en un gran
riesgo de terminar planificando eventos que realmente no le agregarán mayor
beneficio al proceso.
11.5.1 Obtener la información necesaria
Ciertamente preguntando a los interesados es que se identifican mejor las

necesidades. Pero muchos empleados se exageran en sus peticiones esperando
que la organización les costee la formación, sin importarles si esta capacitación va
en beneficio de la empresa y mas bien buscan capacitación para su beneficio
propio. Existen esta y muchas otras distorsiones que se pueden presentar en esta
actividad, debidas a los intereses personales que priman sobre los de la
organización. Es por esto que los responsables de recopilar esta información
deben filtrarla para hacer este proceso con objetividad.
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11.5.2 Necesidades a abordar
Hace poco, en una empresa grande se oficializó la promulgación de una política

corporativa para el de manejo de todo tipo de riesgos. En dicha política quedó
establecido que el dueño de cada proceso era el responsable por ejecutar la
administración integral de riesgos correspondiente a dicho proceso.
Este hecho implica que en la organización ha surgido una nueva necesidad de

capacitación a todos los niveles para el manejo del riesgo. Este es un asunto que
en algunos aspectos puede ser manejado con sentido común. Pero a nivel de
ciertos detalles es necesaria una formación especial. La identificación de riesgos
debe ser abordada con ciertas metodologías especializadas cada una de las
cuales tiene sus ventajas y desventajas. La evaluación de los riesgos puede ser
cualitativa por percepción calificándolas de alto, medio y bajo, pero
estadísticamente implica el manejo de estadísticas y modelos matemáticos de
simulación que implican una capacitación mas especializada. En otra dimensión el
desarrollo de respuestas ante el riesgo implica conocimientos del negocio de los
seguros, las garantías bancarias, las retenciones de pagos y otros mecanismos
financieros.
Las necesidades a abordar son las insuficiencias o carencias de capacidades o de

competencias para desarrollar con eficacia y eficiencia los trabajos. Estas
necesidades pueden ser identificadas por cualquier persona en la organización.
La formación puede estar dirigida e individuos en particular o a grupos pequeños o

grandes.
La necesidad puede ser identificada para la empresa, el puesto de trabajo o el

personal.
11.5.3 Criterios de análisis de necesidades
Mientras algunos piden capacitación innecesaria, mucha gente que desarrolla

trabajo no es realmente consciente de que le falta formación en determinado
aspecto. Otros es simplemente que no están motivados. En otros casos puede
pasar que a pesar de estar identificada la necesidad, dicha necesidad no es
planteada por diversas razones como el no saber quién la puede proveer, o para
no comprometerse a participar en dicha capacitación o por evitar que después de
recibir la capacitación le sean asignadas nuevas responsabilidades y por ende una
mayor carga laboral.
Esto hace conveniente el hecho de que se acuerden criterios para analizar las
necesidades. Para priorizar o desestimar peticiones.
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11.5.4 Capacidad de respuesta: oferta de acciones formativas
En otra grande empresa compraron un supersistema integrado corporativo de

información, es decir un superprograma de computador con lo último en tecnología
de punta en esta materia. Pero como esta compra de tecnología afectaba toda la
empresa, se acometió un superprograma de capacitación en el manejo de esta
nueva herramienta. Se dictaron cursos a nivel informativo del manejo de dicho
programa, el cual consistía en paquetes contables, financieros, manejo de
proyectos, etc. Sin embargo no se tuvo la precaución de dar las respectivas bases
conceptuales de contabilidad, finanzas y demás materias de nivelación de
conocimientos que habilitara para la asimilación del software adquirido.
El resultado fue que la gente recibió la formación pero solamente en una forma
protocolaria, porque en la práctica el aprendizaje se tuvo que dar a base de
ensayo y error, muy paulatinamente, con mucho sacrificio y esfuerzo por parte de
los usuarios y sin la eficiencia deseada.
Es por esto que no conviene suponer que la formación es la panacea que resuelve
todos los problemas. La varita mágica que en un instante cambia la realidad.
11.6 Métodos en Formación
Una vez que han sido identificadas las necesidades de formación, en la

planificación también deben ser identificadas los métodos que habrán de utilizarse
para dar dicha formación.
11.6.1 Consideraciones
Al respecto son muy utilizados, en nuestro medio, los siguientes métodos de

formación:
 Rotación de personal.
 Pasantías durante un período determinado para adquirir experiencia.
 Cursos formales de extensión académica en las universidades.
 Facilitadores, conferencistas, instructores, profesores contratados.
 Personal interno que transfiere sus conocimientos a sus compañeros de
trabajo mediante eventos de formación diseñados con el apoyo del area de
gestión talento humano.
 Especializaciones y maestrías en la universidad.
 Autodidactas.
 Grupos de capacitación informales (ejemplo de inglés)
 Experiencia obtenida en campo.
 Seminarios internos y externos.
 Congresos nacionales e internacionales.
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 Investigación y desarrollo.
11.6.2 Clasificación
En función de lo que hacen el que transfiere el conocimiento y el que lo recibe, el

nivel de profundidad del aprendizaje y la cantidad de experiencias o vivencias
utilizadas para construir el conocimiento, las clasificaciones pueden ser de
exposición, demostración, interrogación, descubrimiento, etc.
Todos los tipos de formación son utilizados en alguna proporción, dependiendo de

la naturaleza del tema, el facilitador, la profundidad de conocimiento que se desea
transmitir.
Hemos visto cómo en grandes organizaciones, por política y estrategia, lo que

mas se procura es el método constructivista de formación, mientras sea aplicable.
El problema de esta metodología es que es costosa porque requiere mayor tiempo
pero es de resultados mas estables y es mas satisfactoria para quienes reciben la
capacitación.
11.7 Diseño e Impartición de las Acciones de Formación
El contenido, los tiempos, las técnicas y recursos didácticos y fundamentalmente

los objetivos y alcance deben ser acordados con las personas que van recibir la
capacitación para asegurar que se dará satisfacción a las necesidades.
11.7.1 Diseño de las acciones
Es un documento en el cual prácticamente se responde a las siguientes

preguntas: Qué, quién a quién, como cuando, donde, porqué y para qué sobre el
evento. Esto ayuda a identificar los objetivos y alcance, metodología, y recursos
necesarios. Este diseño debe ser acordado y aprobado con todos los interesados
previamente a la realización del evento.
11.7.2 Técnicas e impartición
En relación con este punto se habla de las siguientes técnicas: Conferencias,

demostraciones, dramatizaciones, discusiones grupales, cuestionarios y casos
prácticos, tutorías, enseñanza programada, y formación en el puesto de trabajo.
Realmente todas son buenas siempre y cuando se ajusten a las circunstancias

particulares de cada caso específico. Y debe tenerse en cuenta que cada técnica
tiene su ventajas y desventajas. La recomendación es combinarlas para
compensar las desventajas de una con las ventajas de otras.
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11.7.3 Recursos didácticos
Son el propio formador, el lugar de formación, los medios audiovisuales

(documentos, presentaciones en pantallas, videos, computadores, etc)
11.8 Evaluación de las Acciones Formativas
La formación en la empresa es un proceso. Un proceso debe seguir el ciclo PHVA

de planear, hacer, verificar y actuar. Estos dos últimos pasos son prácticamente lo
que hacemos en la evaluación. Comparar lo ejecutado contra lo planeado. Se hizo
bien o no, se cumplieron o no los objetivos, se dieron a conocer previamente los
objetivos y alcance del evento, etc. La idea es evaluar todo, con el fin de mejorar
el proceso hacia un futuro.
11.8.1 ¿Qué evalúa?
Ojalá todo. Pero principalmente el cumplimiento de los objetivos, la idoneidad del

formador, lo adecuado de la metodología y del apoyo logístico, el cumplimiento del
horario, y si el conocimiento recibido va a servir en el puesto de trabajo, y de qué
manera.
11.8.2 ¿Quiénes evalúan?
Los participantes principalmente. Pero también los formadores pueden aportar

información y retroalimentación en este sentido, especialmente sobre la
conveniencia o inconveniencia de la homogneidad o heterogeneidad de los
grupos, la disciplina, la participación, la asistencia, etc.
El plan de formación en general también debe ser evaluado en cuanto a su

cumplimiento y grado de obtención de metas.
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12. CAPÍTULO 16: LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO (ER)
12.1 Introducción
La evaluación del rendimiento, en nuestro medio laboral es lo que conocemos

como la evaluación del desempeño (Ver Anexos 16 al 22 ). La academia enseña que
este proceso lo utilizan las empresas para comparar los resultados obtenidos al
final de un período como puede ser un año, con los objetivos y metas que fueron
planificados y contratados formalmente al inicio de dicho período.
Ciertamente este elemento de evaluación es uno mas del juego político de las
organizaciones. Un instrumento de poder. Algo que algunos directivos no
entienden es que la ER no debe ser concebida como una descripción objetiva de
la realidad, sino que mas bien debe ser entendida como un acto que contribuye a
configurar esa realidad, la cual debe ser construida e interpretada.
Tambien nos enseña la academia que la ER puede desempeñar en la

organización:
1. Evaluación como estrategia interpretativa y constructiva de la realidad social:

Sirve para determinar la capacidad para cumplir un puesto.
2. Evaluación como ejercicio del poder a favor de la coalición dominante: La
organización otorga al evaluador, poder para emitir juicios sobre el desempeño,
resultados, habilidades, capacidades. Para la persona evaluada esto trae
consecuencias relevantes. Pueden ser positivas o negativas.
3. La evaluación como proceso de racionalización y justificación: Es el caso
cuando se utiliza este instrumento como medio para lograr transparencia en la
gestión, irradiar una imagen de objetividad, que en algunas veces sirve para
justificar una decisión. Ejemplo: Otorgar bonificaciones con base en los
resultados de las evaluaciones de desempeño.
4. El componente ético: El evaluador debe mantener una actitud ética y
responsable, por las consecuencias que esta labor puede tener en los
miembros de la organización.
El mal uso de los sistemas de evaluación del rendimiento afecta el prestigio del
evaluador y sus relaciones con los evaluados. Debe tenerse en cuenta que los
evaluados también realizan juicios sobre el desempeño del evaluador, y también
tienen ciertas cotas de poder (en los sistemas organizados no totalitarios).
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12.2 Las Condiciones Organizacionales Previas a la Evaluación
La ER debe ser de acuerdo a las características de la organización. Entonces la

ER debe hacer parte de un sistema integrado de gestión y desarrollo de recursos
humanos.
De la academia es bueno destacar los siguientes puntos:
 La evaluación genera cierto rechazo por parte de los evaluados por motivos
que pueden ir desde el miedo al despido, hasta una incomodidad por una
percepción de la evaluación como una duda o desconfianza hacia la
competencia profesional.
 Para incremetar la percepción de credibilidad de los evaluados y así facilitar
el proceso de evaluación, e conveniente una voluntad clara y públicamente
citada, participación de la comunidad evaluada en el mismo proceso de la
ER, unos objetivos bien definidos, y un conocimiento adecuado de la cultura
y clima de la empresa.
12.3 La Evaluación Integrada en un Sistema Global de Gestión y Desarrollo de

Recursos Humanos
Es importante recordar aquí que la organización es ante todo un sistema abierto.

Que los recursos humanos es una perspectiva de la psicología del trabajo que
considera los objetivos de la organización y las expectativas e intereses de los que
la integran, para hacer compatibles sus mutuos objetivos.
La ER debe ser entendida como una acción planificada y diseñada de una manera
integrada dentro de los RRHH pues una acción solitaria no pasaría de un intento
sin muchas garantías de eficacia.
12.3.1 ¿Porqué se justifica la presencia de la ER?
1. Por la relación entre la ER y las habilidades. Ayuda a desarrollarlas. Sus

resultados son insumo de información para el proceso de selección. La ER da
información clave para determinar los tema que deben incluirse en el plan de
formación integral.
2. Por la relación que mantiene la ER con la motivación. Por las recompensas y

sanciones proporcionadas a los trabajadores. Y por la orientación, el estímulo y
retroalimentación que les proporciona. Hay que recordar que según Maslow y
otros, la motivación viene de la conciencia de los resultados, la responsabilidad, la
significación (en un ciclo iterado de retroalimentación.
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12.4 Los Objetivos o Fines de la Evaluación, ¿para qué evaluar?
Por el control, el desarrollo y la motivación. Para los técnicos es mas fácil de

entender esto si se le analiza de esta manera: El desempeño es un proceso. Todo
proceso debe cumplir el ciclo PHVA de planear, hacer verificar y actuar. Los dos
últimos pasos son lo que también reconocemos como evaluar. Así que la ER
simplemente es parte del proceso.
12.5 ¿ Qué Evaluar? El Objeto de la Evaluación
12.5.1 ¿Evaluamos resultados o desempeños?
Hemos visto en la práctica que los directivos con mentalidad occidental que
practican la MBO Management By Objetives, tienen obviamente la tendencia a
evaluar resultados.
Pero los directivos que siguen la línea de pensamiento oriental (japonesa) que
practican a conciencia la gerencia de la calidad, el Kaizen y todas sus variedades
orientadas a los procesos como una estrategia para asegurar el logro de buenos
resultados, entonces ellos prefieren evaluar desempeños.
Nuevamente dependiendo de las circunstancias y de los asuntos evaluados, esto "

… depende !!! ".
12.5.2 Qué criterios utilizamos: simples, compuestos o múltiples?
Eso depende de las decisiones que deseemos tomar. Para decisiones sobre
formación, motivación y desarrollo, es preferible utilizar decisiones múltiples.
12.5.3 ¿Evaluar rasgos o conductas?
Los rasgos son las características del trabajador resultantes de su estructura de

personalidad y aptitudes, y en consecuencia mucho mas permanentes y estables
que sus conductas.
12.6 ¿Quién debe Evaluar?
1. Los que conocen las metas y objetivos del puesto.

2. Los que observan frecuentemente la conducta y el rendimiento del
ocupante del mismo.
3. Los que están en capacidad de emitir juicios fiables y válidos.
12.6.1 Distorsiones por errores de los evaluadores
1. Efecto halo
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2. Efecto de contraste
3. Conocimiento de los resultados obtenidos en variables predictoras.
4. Conocimiento insuficiente de los evaluados.
5. El olvido
6. Tendencia a valores centrales o extremos.
12.7 Las Herramientas para Evaluar: Los Instrumentos
Deben ser usados los que permitan mayor fiabilidad y validéz.
12.7.1 Los instrumentos de evaluación
Indicadores de producción:
1. Calidad
2. Antidad
3. Ausentismo
4. Accidentes
5. Antecedentes salariales
6. Puntualidad
Estimación de méritos:
1. Técnicas de jerarquización, comparación, distribución forzada.

2. Técnicas mixtas
3. Escalas de rasgos y conductas
4. Entrevistas
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13. CAPÍTULO 17: ESTRÉS LABORAL
El trabajo es la base y fundamento de la vida social e individual. Es la actividad por

medio de la cual el hombre se relaciona con la naturaleza para satisfacer sus
necesidades y desarrollarse a sí mismo.
Dentro del medio laboral, el trabajador interactúa con diferentes condiciones de

trabajo que pueden afectarlo positiva o negativamente. Por esto se dice que el
trabajo puede convertirse en un instrumento tanto de salud como de enfermedad
para el individuo, la empresa y la sociedad. (Ver Anexos 23 y 24 )
13.1 Origen y Definición del Estrés
Se establece una relación directa entre la SALUD y el TRABAJO entendida como

el vínculo del individuo con la labor que desempeña y la influencia que sobre la
salud acarrea dicha labor. Este conjunto de variables que definen la realización de
la tarea y el entorno en que ésta se realiza se denominan CONDICIONES DE
TRABAJO y están constituidas por factores del ambiente, de la tarea y de la
organización.
Dentro de las Condiciones de Trabajo relacionadas con la organización y la tarea

juegan papel importante los aspectos sociales y psicológicos relacionados con el
trabajador considerado este como una "totalidad social, psicológica y biológica”.
A la interacción de las variables que caracterizan al trabajador, la situación de

trabajo, y el entorno que los rodea, y que bajo determinadas circunstancias
pueden afectar a la organización y al trabajador produciendo diversos efectos
negativos, se le conoce como Factores de Riesgo Psicosocial.
Se dice factor de riesgo porque tiene la potencialidad de producir estrés

ocupacional catalogada como Enfermedad Profesional por el Gobierno Nacional.
También puede producir otros efectos como fatiga, desmotivación, falta de
compromiso e identificación con los objetivos de la organización. Todo esto
redunda en la salud y bienestar del trabajador, el clima laboral y la productividad
de la empresa.
En Colombia en los últimos años, se han dado importantes pasos en la legislación

de Salud Ocupacional, al señalarse la importancia de evaluar e intervenir los
factores psicosociales dentro de las políticas de prevención de riesgos
profesionales.
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Con la reforma a la Seguridad Social y el nuevo Sistema General de Riesgos

Profesionales, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social expidió el decreto No.
1832 de agosto 3 de 1994, por el cual se adopta la tabla de enfermedades
profesionales. En tal decreto se incluyen las patologías causadas por el estrés en
el trabajo, identificándolas como aquellas que están presentes en "trabajos con
sobrecarga cuantitativa, demasiado trabajo en relación con el tiempo para
ejecutarlo, trabajo repetitivo combinado con sobrecarga de trabajo. Trabajos con
técnicas de producción en masa, repetitivo o monótono o combinados con ritmo o
control impuesto por la máquina. Trabajos por turnos, nocturno y trabajos con
estresantes físicos con efectos psicosociales, que produzcan estados de ansiedad
y depresión, infarto del miocardio y otras urgencias cardiovasculares, hipertensión
arterial, enfermedad acidopéptica severa o colon irritable”.
El estrés se entiende como una respuesta física y emocional provocada en el ser

humano por una situación física, psicológica o social que produce desequilibrio y
desarmonía.
El estrés ocupacional es específico del sitio y condiciones de trabajo y tiende a ser

un término global utilizado para describir la reacción ante las condiciones
ocupacionales que pueden generar dificultad o tensión en los trabajadores.
13.2 Estrés y Afectación Psicosomática
Robert Karasek, 1979, elaboró un modelo explicativo de la respuesta del estrés en

el trabajo. Con este modelo intentó explicar el porqué la atención asistencial
produce diferentes niveles de estrés en trabajadores de la salud.
A través del modelo se identifican las demandas del trabajo y el control de las
condiciones de trabajo, como dos factores que explican la relación más o menos
generadora de estrés en el trabajador. Su modelo, que ha sido ampliamente
empleado para identificar el riesgo de enfermar en trabajadores, expuestos a
elevadas exigencias, ha sido particularmente aplicado en el estudio de factores
laborales asociados al riesgo de enfermedades cardioasculares.
El Instituto Nacional de Factores Psicosociales y de Salud y el Departamento de

Salud Ocupacional del Hospital de Karolinska de Estocolmo, agregan al Modelo
otro factor relacionado con el apoyo social como moderador de las demandas.
Este modelo, no toma en cuenta la determinación del sujeto, el papel de su

personalidad, su actitud ante el trabajo, lo cual media y por lo cual modifica los
efectos de las variables.
Otros intentos de estudiar el estrés de los profesionales asistenciales fue realizado

por David Cooper (1992). Con este estudio se comprobó que los trabajadores
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asistenciales refirieron más fuentes de estrés y mayor empleo de recursos de

manejo del mismo (apoyo social).
13.3 El Estrés Laboral
Modelo de Koper
Elementos del estrés
Fuentes de la presión:
o Intrínsecas del trabajo

o Rol de dirección
o Relaciones con otros
o Carrera profesional-logro
o Estructura y clima organizacional
o Relación casa - trabajo
Diferencias individuales
Patrón A de comportamiento
o Actitudes hacia la vida
o Estilo de comportamiento
o Ambición
Locus de control percibido
o Fuerzas organizacionales
o Procesos de dirección
o Influencia individual
Afrontamiento del estrés
o Apoyo social
o Estrategias de tareas
o Relaciones casa/trabajo
o Manejo del tiempo
o Involucración
Efectos de la tensión
Estado actual de salud
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o Salud enfermedad mental

o Salud enfermedad física
Satisfacción con el trabajo
o Logro
o Trabajo propiamente dicho
o Diseño y estructura organizacional
o Procesos organizacionales
o Relaciones personales
13.4 “Burnout”: Una Forma de Estrés Laboral
A continuación se le dará tratamiento a los siguientes aspectos de este tema:
1. Origen y definición del Burnout

2. Burnout, depresión y estrés
3. Delimitación del concepto
4. Modelos explicativos
5. Desencadenantes
6. Agentes causales
7. Medidas del Burnout
8. Consecuencias del Burnout
9. Intervención y prevención
10. Interés y trascendencia del Burnout
Un estudio importante para el acercamiento del estrés en personal es el Síndrome

de Burnout o Spindrome del “quemado” que ha sido específicamente descrito
como una modalidad de estrés que experimentan los empleados, ejecutivos y
profesionales que tienen como una de las demandas de su trabajo el trato con
personas, que reciben sus servicios de modo directo.
Este síndrome fue inicialmente descrito por Fredenberger en 1974 y desarrollado

en 1981 por Susan Jakson, quién realizó un instrumento para su evaluación.
El síndrome del quemado, hace referencia a un cierto tipo de estrés laboral e

institucional generado en aquellas profesiones caracterizadas por una relación
constante y directa con otras personas a las que se presta una relación de ayuda
o asistencia: médicos, enfermeras, psicólogos, psiquiatras, auxiliares de
enfermería, otros profesionales de la salud. Pero también en otras profesiones que
simplemente atienden personas que reciben un servicio en calidad de clientes,
que son beneficiarios de su trabajo, y en las que precisamente esa atención
constituye una demanda de trabajo.
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El "bournout" ocurre como consecuencia de elevadas demandas en la atención a

personas lo que conduce a un proceso de desgaste caracterizado por cansancio
emocional, en que se manifiesta el agotamiento para atender a las demandas que
impone la relación con personas a las que se debe prestar asistencia,
colaboración o servicio de algún tipo.
Otro aspecto del síndrome es la despersonalización, en calidad de aparición de

sentimientos y actitudes negativas y clínicas acerca de la o las personas
atendidas, lo que lleva los profesionales a pensar que las personas son en gran
medida merecedoras de los problemas que enfrentan o no merecen un mayor
esfuerzo o gasto de su parte en atenderlos.
El síndrome implica además la tendencia a autoevaluarse negativamente, a

sentirse descontento consigo mismo y con su labor. Por consiguiente, disminuye la
magnitud y calidad de su desempeño.
Lo más característico del "burnout" es la desvalorización profesional del propio

sujeto en respuesta a demandas elevadas e inevitables relacionadas con la
comunicación interpersonal con clientes que demanden la prestación de sus
servicios.
Las consecuencias de este estrés son muy negativas para los propios
trabajadores y para la organización en que trabajan. Puede conducir a un deterioro
de la calidad de los servicios prestados, al ausentismo, la baja moral de trabajo y a
bajas o despidos de personal, generalmente poseedor de un grado de calificación
apreciable.
El estrés en sentido general, conduce a un agotamiento de los mecanismos de

respuesta del trabajador, llevándolo a la disminución de su desempeño, a la fatiga
o al malestar físico o psíquico. El "burnout" parte de este nivel de agotamiento
emocional que conduce a adoptar otros métodos de respuesta. La relación
interactiva del sujeto con la fuente de estrés, en este caso la relación con el
cliente, no puede ser atenuada ni anulada, con lo cual se elaboran respuestas
inapropiadas hacia los clientes y hacia sí mismos.
Lo que pudiera afirmarse con respecto al estrés generado en la atención de

clientes en sentido general, puede decirse también respecto al "bornout" a pesar
de contar con instrumentos para la evaluación, de contarse con puntos de partida
teóricos comprobados en la práctica, no obstante su significación para los
trabajadores afectados así como para las organizaciones laborales, ciertamente
sus desarrollados son aún muy limitados.
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Entre las características individuales o causas específicas del "burnout" se han

encontrado la crisis en el desarrollo de la carrera profesional, el aburrimiento, la
pobre orientación profesional, la vulnerabilidad al estrés entre otros.
Entre los aspectos relacionados con la organización del trabajo se encuentran la

sobrecarga de trabajo; la rapidez en la atención, el tiempo de trabajo (horarios
extendidos, turnos, trabajo nocturno); la inadecuada comunicación y aislamiento;
los altos niveles de responsabilidad; la carga mental elevada representada en
altos niveles de atención y concentración entre otros.
Se han descrito moderadores del síndrome relacionados con la autoestima

profesional, la experiencia laboral, el sexo femenino y el apoyo social intra y
extralaboral.
Otros autores han denominado como "burnout" la respuesta emocional negativa

de trabajadores al estrés crónico, la cual se caracteriza por fatiga física,
agotamiento emocional y falta de alertamiento cognitivo, causado en su opinión
por las elevadas demandas y el bajo control sobre sus condiciones de trabajo.
Ellos explican así el proceso: “Las condiciones de trabajo crónicamente
estresantes, la dificultad para adaptarse o habituarse (a menudo a causa de la
atención mantenida) y los temores a fallar en satisfacer las demandas del trabajo
pueden ser psicológicamente destructivas, pueden conducir al "burnout". El
individuo es confrontado con una realidad intratable que no puede ser cambiada.
La única respuesta afectiva entonces es cambiar uno mismo”.
PREVENCIÓN Y REVERSIÓN DEL SÍNDROME
Se ha sostenido que es estrés asistencial comporta ciertas características que le

distinguen, entre las cuales están:
 La relación con pacientes como una demanda característica

 La debilidad o fatiga de las capacidades de comunicación del trabajador
con el cliente
 La imposibilidad de introducir modificaciones sustanciales de las demandas
y el modo de satisfacerlas
 Un resultante agotamiento emocional
 El desencadenamiento de un patrón de respuesta a esa situación como
recurso de afrontamiento dirigido “hacia sí”, hacia la modificación de sí
mismo respecto a sus valores (despersonalización) y desempeño
profesional (disminución de la realización profesional, principalmente en
términos de calidad de la atención del cliente).
 Compromiso, implicación de la subjetividad (papel del sujeto) en el
desencadenamiento y pronóstico del síndrome.
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 Carencia o insuficiencia de los mecanismos sociales de apoyo por parte de

sus superiores y colegas.
 Como consecuencia de lo expuesto, se encuentra ante un fenómeno
subjetivo pluricausado, en el que intervienen tanto factores individuales y
fundamentalmente factores organizacionales.
Cualquier estrategia para plantear acciones preventivas del estrés asistencial debe
tener en cuenta estos enunciados. Las acciones deberán estar orientadas unas a
las fuentes de estrés y otras a los individuos en diferentes momentos de su vida
laboral.
Las intervenciones planteadas a nivel general responden al manejo que

comúnmente en nuestro medio se realiza para el control de los factores de riesgo
psicosocial y se realizan sobre la organización, las tareas, las características
propias del trabajador y sobre el entorno extralaboral.
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14. CAPÍTULO 18: LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN
14.1 Concepto de Liderazgo y Dirección
Liderazgo es la capacidad de ser, de dar dirección, , movilizar, lograr resultados y

guiar con el ejemplo. Ser un "Tutor". Implica un deseo de guiar a otros. El
liderazgo se encuentra generalmente en puestos de autoridad formal. Se
concentra en manejar e influenciar a un grupo de personas llevando la lograr una
visión compartida para lograr resultados. (Ver Anexos 25 al 28 )
14.2 Tipos de Liderazgo y sus Estrategias
En general, las personas líderes actúan de la siguiente manera:
 Hacen esfuerzos para canalizar a las personas en realizar un trabajo.

 Dirigen la mira hacia una meta, pero no como una única persona, sino como un
grupo e intentará lograr que otros se comprometan con el objetivo del grupo.
 Forman coaliciones efectivas, utilizando información crítica y un vívido interés
propio para convencer a otros.
 Generan un sentido de pertenencia en el grupo, conduciendo a otros a sentirse
que son parte de algo más grande que ellos mismos. Estas personas conducen al
grupo entero hacia una visión común.
 Fijan metas que la mayoría aceptaría y condicionan las circunstancias para
permitir acciones coherentes.
 Piensan en términos de organizaciones y no como individuos: preparan la
situación, impulsan a las personas y luego los dejan ir en la dirección adecuada.
 Tienen en cuenta a los miembros del equipo, los escuchan y les hacen sentir que
son importantes dentro de su grupo
 Enseñan con el ejemplo y guían
 Brindan aportes importantes, lo que hace que sean reconocidos por sus
conocimientos
 Estimulan el reconocimiento recíproco de todos los miembros del equipo, para
estimular hacia un desempeño superior y lograr un buen ambiente de trabajo.
 Acompañan a su equipo en el desarrollo y logro de metas a través de del
seguimiento y la tutoría .
Las personas que no se caracterizan por ser líderes tienen las siguientes actitudes:
 Trabajan independientemente o en contra del grupo.

 No consideran a los demás como una fuente de información.
 No son capaces de persuadir o convencer a otros de que sus metas son
compartidas y deberían ser seguidas.
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 Discuten utilizando su opinión en lugar de los hechos.

 No logran cerrar la brecha entre grupos diferentes.
 Dejan que las personas trabajen aisladamente sin consultarse mutuamente.
 Permiten que los resentimientos se acumulen dañando así, la integridad del grupo.
 Tienen dificultad para guiar al grupo, y estructurar planes de trabajo
 Se les dificulta la realización de tutoría o Couching
 Tienden a ser poco asertivos
 Pueden ser autosuficientes
 No valoran los aportes que hacen los miembros del equipo o no hacen expreso
este reconocimiento.
 Critican a los miembros del equipo de forma inadecuada
 Quieren sobresalir ellos, sin permitir que lo haga el equipo
 Tienden a apabullar a otros cuando sienten que pueden “moverles la silla”
 No acompañan a su equipo en el desarrollo y logro de metas a través de del
seguimiento y la tutoría .
 Prefieren que sus ideas sean publicadas por los demás, en vez de hacerlo ellos
directamente.
14.3 Los Estilos de Dirección
Son: El influyente, el generador de afiliación y los que pretenden alcanzar metas.
Sin embargo, las organizaciones actuales esperan que sus líderes se caractericen
por lo siguiente:
1. Manejar con  En las reuniones con su equipo fija los objetivos y prepara la agenda.
efectividad las  Presenta la agenda, discute los objetivos y controla el tiempo de la reunión.
reuniones
2. Promoever la  Dirige el proceso de interacción de su grupo de trabajo con el objeto de integrar a
participación sus miembros y formar equipos sin imponer sus opiniones, hace preguntas.
del grupo  Los invita a contribuir y diseña actividades basadas en tormenta de ideas. Hace
preguntas.
 Focaliza la atención del grupo en la tarea y refuerza a quienes participan.
 Toma decisiones de contratación y despido, asignación de trabajos y formación
para su equipo).
3. Cuidar del  Promueve el respeto y la valoración de cada persona en su equipo.
Grupo  Promueve entre los miembros del equipo el identificar puntos de encuentro para
reducir conflictos.
 Utiliza estrategias completas para mantener alta la motivación del grupo y para
alcanzar buenos niveles de productividad.
 Defiende la reputación del grupo o equipo en la empresa y lucha por obtener tanto
el personal y los recursos, como la información necesaria para el buen
funcionamiento del mismo.
 Hace uso de su autoridad y poder de la forma más justa y equitativa posible.
4. Posesionarse  Consigue que los demás participen en sus propios objetivos, responsabilidad,
como líder clima, políticas y misión.
 Es el modelo de actuación para los demás.
 Se asegura que las tareas del equipo se realicen.
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5. Es tutor de su  Entrena y da acompañamiento en la identificación de oportunidades de

equipo mejoramiento a los miembros de equipos de trabajo.
 Brinda retroalimentación, apoyo oportuno y reconocimiento, para contribuir al
desarrollo personal y profesional y al logro de los objetivos organizacionales.
6. Comunicar la  Es un líder con carisma especial, genera en su equipo un ambiente de entusiasmo,
visión de la ilusión y compromiso profundo con la visión de la empresa.
organización
14.4 Tendencia de la Función de Dirección
Tanto los empleados como directivos deben asumir una fuerza laboral motivada y
en beneficio de la compañía en donde trabaja.
Hasta hace poco conservar un trabajo en Colombia no era tan complicado, ya que
la baja rotación de personal era vista como seguro indicador de agradable
ambiente de trabajo, así como de un buen liderazgo. Antes, ni los directivos ni los
empleados se daban cuenta de los peligros inherentes a una fuerza laboral
desmotivada.
Ahora las cosas han cambiado y el alto nivel de desempleo que vive el país y la
crítica situación de las empresas, han hecho que el número de personas sin
trabajo siga en continuo crecimiento.
La actual política de las empresas colombianas es reducir costos, en donde los

primeros afectados son los mismos empleados, de los cuales sólo sobreviven los
más comprometidos con la organización.
Y es que las empresas de hoy necesitan personas ingeniosas, autónomas, con un

alto nivel de compromiso y autoconocimiento para que la tecnología pueda ser
utilizada exitosamente en el logro de metas estratégicas.
Líderes capaces de percibir y asumir el cambio en sí mismos, para dirigir de

manera confiable los procesos de transformación a mayor escala. Así lo afirmó,
Jorge Aguilera, investigador de temas relacionados con la comunicación y
desarrollo organizacional.
Así mismo, el compromiso de todos y cada uno de los empleados y directivos de

una compañía es importante porque forma a personas creativas, hábiles para
comunicarse y realizar trabajo en equipo, conscientes y leales, así como personas
que han asumido su propia libertad.
Cuando no se encuentran espacios para la realización personal en la empresa, el

trabajador pierde el sentido de compromiso y se desmotiva, eludiendo sus
responsabilidades y haciendo solo lo que se le ordena.
Página 64
La persona que no ve la importancia en la organización cumple con su trabajo

rutinariamente, más no se identifica con él, no se siente comprometida con su
empresa y abandona mentalmente sus labores sofocando la creatividad, la
innovación y el espíritu de servicio.
No es extraño encontrar, y de hecho en la mayoría de los casos sucede así, que el

líder del grupo causa la pérdida del compromiso. Un liderazgo deficiente causa
grandes pérdidas, una vez que una perspectiva sombría se arraiga, toda fuerza
laboral asume la actitud de “me importa un pito !!! ”.
Por eso el hecho de asumir un cambio empresarial implica un compromiso

personal, el cual exige partir de nuestra propia identidad y se fundamenta en la
experiencia.
Cuando la totalidad de los miembros del equipo se compromete, el proceso

acontece guardando la proporción establecida por la verdadera naturaleza de la
organización, se enriquece y sus vacíos no amenazan el desarrollo pleno.
Así surge la necesidad de que la persona y la empresa reformen su convenio para

llegar a un acuerdo que formule una organización más completa y coherente con
experiencias conjuntas
14.5 La Cultura Organizacional como Factor Influyente: Cultura Estrategia y

Eficacia
Se ha repetido en varias ocasiones, que las empresas hacia el futuro no

dependerán de los grandes líderes individuales sino de los equipos inteligentes, es
decir que el "empowerment", entendido como llevar el liderazgo a todos los
"niveles" de la organización, es una necesidad y un deber más que un simple
capricho.
El reto de potencializar la inteligencia, la energía y la pasión colectiva, es cuestión

de supervivencia. En el mundo de hoy permanecerán los que cambien el temor
por la valentía, el anquilosamiento por la innovación y la mentalidad analítica y
racional por la imaginación.
Para ser competitivos en costos en vez de seguir sobrecargando los precios, para
diferenciarse en lugar de copiar, para agregar valor y sorprender a los clientes en
vez de maltratarlos, para ser proactivos en vez de seguir reaccionando y
acomodados en la queja permanente, para ser rentables y crecer y para ser
competitivos en un mundo sin fronteras, no es posible seguir desperdiciando tanta
cantidad de talento humano.
Página 65
Los verdaderos líderes hacen que la gente quiera hacer cosas, que se
comprometan verdaderamente con una visión y unos valores y crean espacios y
condiciones, donde los colaboradores también ganen y crezcan con la
organización.
Pero si bien esto en el papel suena sencillo, en la práctica no lo vemos

comúnmente. Convertimos lo simple en complejo, no vemos los caminos y
sacrificamos en el altar del pasado las oportunidades del futuro. Apegados a las
teorías y las modas renunciamos a la posibilidad de pensar por nosotros mismos,
de crear, de usar el sentido común y de explorar nuevos caminos.
Podemos leer infinidad de libros, asistir a seminarios tradicionales o hacer

propósitos de final de año, pero en la práctica nada de eso funciona. Entre la
racionalización y la práctica hay un abismo, a veces tan grande, que muchos no
logran construir un puente para atravesarlo. Afortunadamente existen hoy en día
metodologías de talleres y de entrenamiento, que a partir de vivencias reales
inspiradas en simulaciones empresariales, preferiblemente en ambientes
naturales, logran generar cambios profundos en los individuos, en los equipos y en
las organizaciones.
Pero quizás el concepto más importante es el liderazgo del equipo. Reconocer que
todos los miembros de la organización son líderes, que cada persona se lidera a si
misma y tiene el poder de elegir que quiere hacer con su vida e impactar en su
círculo de influencia, implica un giro radical frente a la concepción que el liderazgo
era exclusivo de la Alta Gerencia de las empresas.
Potencializar la capacidad de todas las personas, buscar la sinergia y lograr un

liderazgo más allá del que provee la autoridad del cargo, son las principales
tendencias en el mundo de los negocios.
Página 66
15. CAPÍTULO 19: EL PODER EN LOS PROCESOS DE CAMBIO
15.1 Introducción
Los empleados generalmente se resisten al cambio: (Ver Anexos 29 al 33 )
 “No entiendo por qué estamos haciendo esto.”

 “No creo que necesitemos esto”.
 “No estuve incluído en la planeación”.
 “No me han mantenido informado. No sé que es lo que está pasando”.
 “Este cambio propuesto es muy costoso”.
 “No veo ninguna recompensa por hacer esto”.
 “Esto no se acomoda a la manera como hacemos las cosas acá”.
 “No veo que la Alta gerencia apoye esto”.
 “No estaré con mis amigos”
 “Mi presupuesto de operación será cortado”.
 “Este cambio está ocurriendo demasiado rápido (o demasiado lento)”.
 “Mi trabajo no será el mismo”.
 “Ellos siempre han hecho un trabajo muy pobre buscando el cambio en ocasiones pasadas”.
 “No me siento libre de hacer errores mientras estoy aprendiendo algo nuevo”.
 “La manera en que lo hacíamos anteriormente era mejor”
 “Sospecho que no sabré como hacer este nuevo trabajo”.
 “No le creo o respeto a la administración”.
 “Existe demasiada presión - muchas cosas pasando al mismo tiempo”.
 “Estas nuevas metas no van acorde a mis metas personales”.
 “ Va a parecer como si hubiera hecho un mal trabajo en el pasado”.
¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS SE RESISTEN AL CAMBIO?
La gerencia para el cambio no está funcionando como debería. Los líderes

corporativos hablan de gerencia de calidad total, downsizing o valor del cliente.
Gerentes con determinación continúan con sus planes por un mejoramiento en el
servicio al cliente, la producción, la gerencia de la cadena de proveedores, y
continúan en el trabajo de creación de nuevas organizaciones cuya estructura
responda a estos nuevos procesos. La gerencia espera entusiasmo, aceptación y
compromiso de parte de los empleados. Pero obtiene mucho menos que eso. Ello
sucede tan a menudo que es preciso preguntarse por qué y cómo es posible evitar
estos fracasos.
En general, muchos de los problemas tienen por lo menos una misma raíz común:
la visión de la gerencia y la de los empleados cambia de distinta forma. Ambos
grupos saben que tanto la visión como el liderazgo son básicos para el éxito del
cambio, pero muy esporádicamente los líderes corporativos están en capacidad de
Página 67
reconocer la manera en que cada miembro de la compañía se compromete con la

transformación para hacerla una realidad. Los gerentes de alto nivel ven en el
cambio una oportunidad de fortalecer el negocio mediante la alineación de las
operaciones con la estrategia, de hacerle frente a los nuevos desafíos y riesgos y
de avanzar en sus carreras. Para muchos empleados, sin embargo, el cambio no
es deseado ni bienvenido. Por el contrario es destructivo y visto como un intruso.
Los gerentes deben ponerse los zapatos de sus empleados para comprender
cómo se ve el panorama desde sus posiciones y para examinar los términos de
los “compromisos personales” entre los empleados y la compañía.
15.2 Conceptualización del Poder
La dinámica del poder resulta vital para comprender y analizar los procesos de
implementación y cambio en las organizaciones.
Una persona tiene poder sobre otra, grupo o institución, en la medida que puede
conseguir que haga o deje de hacer algo, que no lo haría de otro modo.
Es un potencial, surge de una relación de dependencia, y en un determinado

marco social.
15.3 Bases del Poder
1. Poder informacional
2. Poder coercitivo
3. Poder de recompensa
4. Poder legítimo
5. Poder experto
6. Poder referente
15.4 Tácticas de Influencia
Son las conductas manifiestas mediante las cuales se operacionalizan las bases
del poder. Se destacan las 9 siguientes:
1. Presión
2. Intercambio
3. Persuasión racional
4. Coalición
5. Intereses personales
6. Adulación
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7. Recurrir a aspiraciones
8. Legitimación
9. Consulta
15.5 El Poder en los Grupos: La Coalición
Las coaliciones permiten incrementar el poder de sus miembros. La colaboración

entre los miembros de una coalición puede superar los objetivos comunes iniciales
15.6 El Rol del Poder en los Procesos de Cambio
Modelos de cambio organizacional y estrategias de poder implicadas:
Un compromiso personal: Los empleados y las organizaciones tienen obligaciones

recíprocas y compromisos mutuos, ambos establecidos e implícitos, y ello define
su relación. Estos acuerdos son denominados pactos personales, y las iniciativas
de cambio corporativo, bien sean proactivas o reactivas, alteran estos términos. A
menos que la gerencia defina nuevos términos y persuada a los empleados a
aceptarlos, resulta alejado de la realidad que los gerentes esperen de aquellos
una reacción inmediata de aceptación al cambio y de alteración del "statu quo".
Sin embargo, se han descubierto iniciativas en las cuales los pactos personales
fueron revisados exitosamente para apoyar un cambio mayor – aunque el proceso
de revisión no fue necesariamente explícito o deliberado. Adicionalmente, se han
identificado tres dimensiones comunes a todas las compañías: la formal, la
sicológica y la social.
La dimensión formal de un pacto personal es el aspecto más familiar de la relación

entre empleadores y empleados. Para un empleado, ella encierra las obligaciones
básicas y los requerimientos de desempeño definidos en documentos de la
compañía.
Sin embargo, un pacto claro y exacto no asegura la satisfacción de los empleados

con sus trabajos ni garantiza el compromiso personal que los gerentes esperan de
los subalternos.
La dimensión sicológica de un pacto personal abarca aspectos de relación que

son implícitos casi en su totalidad. Ella incorpora los elementos de la expectativa
mutua y el compromiso recíproco provenientes de aspectos como la confianza y la
dependencia entre el empleador y el empleado. La dimensión sicológica apunta a
un compromiso personal del empleado con los objetivos individuales y los de la
compañía. La gerencia espera de sus empleados lealtad y servicio al desarrollar
cualquiera de los deberes en su trabajo.
Página 69
En el contexto de un gran proceso de cambio, la sensibilidad que pueda demostrar

la gerencia con sus subordinados es crucial para obtener un mayor compromiso
con las nuevas metas y la adaptación a los nuevos estándares trazados.
Los empleados “miden” la cultura de una organización a través de la dimensión

social de sus pactos personales. Identifican lo que la compañía piensa acerca de
sus propios valores en la premisa de la misión, y observan la interrelación entre
las prácticas de la compañía y la actitud de la gerencia hacia ellos.
Las percepciones acerca de los principales objetivos son puestas a prueba por los
empleados y descubren si la gerencia efectivamente desarrolla las prácticas que
predica. Además traducen estas percepciones acerca de sus propios valores en
sus creencias sobre cómo la compañía funciona realmente, acerca de las normas
no habladas que aplican para el desarrollo profesional, las promociones, la toma
de decisiones, la resolución de conflictos, la asignación de recursos, la toma de
riesgos y los despidos.
La coherencia entre las premisas de la compañía y el comportamiento de la

gerencia es la clave para la creación de un ambiente propicio para el compromiso
en el marco de una dimensión social. Infortunadamente, esta dimensión es
socavada a la hora de implementar las iniciativas y es ahí cuando surge el
conflicto y la ruptura de la comunicación. Más aún, precisamente en esta
dimensión la credibilidad de la gerencia una vez perdida, es mucho más difícil de
recuperar.
Convenios personales: La revisión de los convenios personales ocurre en tres

fases. En primer lugar, los líderes centran su atención a la necesidad de cambio y
crean el ambiente propicio para la revisión de pactos. En segundo lugar, inician un
proceso en el cual los empleados están en capacidad de revisar y aceptar los
nuevos términos de sus contratos. Finalmente, se determinan compromisos con
las nuevas normas formales e informales. Mediante la aproximación sistemática a
estas fases y la creación de relaciones explícitas entre los compromisos de los
empleados y los resultados que la compañía considera deben presentarse a raíz
del cambio, los gerentes aumentan considerablemente su probabilidad de alcanzar
las metas esperadas.
Cultura y Pactos Personales: La discusión sobre si los compromisos personales

deben estar escritos o deben ser verbales varía con la cultura de la organización y,
en muchos casos, con el país en el cual opera una compañía. En general, entre
más homogénea es la cultura, existe mayor probabilidad de que el compromiso
esté implícito en la dimensión formal de los contratos personales. Lo mismo se da
a lo largo de las dimensiones psicológica y social en ambientes homogéneos,
Página 70
porque tanto empleadores como empleados comparten similares perspectivas y

expectativas.
Independientemente del contexto cultural, a menos que la revisión de los pactos

personales sea tratada como parte integral del proceso de cambio, las compañías
no lograrán sus metas. De una manera u otra, los líderes corporativos deben
hacerse cargo del proceso y direccionar cada dimensión.
Página 71
16. CAPÍTULO 20: DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA NUEVOS

MODELOS DE RELACIONES LABORALES
16.1 Introducción
Los altos directivos se ven a menudo bloqueados por las dificultades que implica
el manejo de los conflictos. Reconocen que el conflicto sobre algunos temas es
natural e incluso necesario. (Ver Anexos 34 al 36 )
Los grupos directivos cuyos miembros desafían entre sí sus pensamientos

desarrollan una comprensión más completa de las decisiones, crean un rango de
opciones más rico, y producen finalmente el tipo de decisiones efectivas que son
necesarias en el competitivo entorno de hoy.
16.2 Naturaleza y Definición del Conflicto
Algunos directivos consideran que el trabajo con demasiada información aumenta

el conflicto interpersonal. Una mayor información es preferible – si es objetiva y
actualizada – ya que estimula a las personas a concentrarse en los temas y no en
las personalidades.
Çuando no existe buena información, los ejecutivos desperdician su tiempo en un

debate inútil de opiniones. Algunos recurren a la autoexaltación y a equívocas
suposiciones de cómo debería ser el mundo. Las personas, y no los temas, se
convierten en el centro del desacuerdo.
Los equipos directivos afectados por conflictos interpersonales dependen más de

las camarillas y las suposiciones que de la información del momento. Estos
equipos favorecen la planeación basada en la extrapolación y en las acciones
intuitivas para predecir el futuro, ninguna de las cuales produce resultados reales o
normales.
Existe un vínculo directo entre la confianza en los hechos y los bajos niveles de
conflicto interpersonal. Los hechos les permiten a las personas moverse
rápidamente hacia los puntos centrales que se relacionan con una elección
estratégica. Quienes toman decisiones no se empantanan en discusiones acerca
de cómo deberían ser los hechos. Aún más importante, la confianza en la
información del momento ancla las discusiones estratégicas en la realidad.
Página 72
16.3 Clasificaciones de los Conflictos
Hay diversas clasificaciones. En este trabajo se destaca la siguiente:
 Conflicto interpersonal
 Intragrupal
 Intergrupal
 Interorganizacional
16.4 Formas de Expresión del Conflicto
En Colombia, y en particular al sector energético, la mayor expresión de conflicto

es el denominado "Conflicto Social Armado".
Adicionalmente se detacan las siguientes:
 Bloqueos
 Prerrogativas administrativas
 Huelgas
 Manifestaciones con pancartas
 Cumplimiento estricto del reglamento
 Trabajo a ritmo lento
 Sabotaje
 Bajo rendimiento
 Maltrato del material
 Desobedecer instrucciones
 Ocultamiento de información
 Evasión de responsabilidades
 Tácticas dilatorias
 Interferencias interdepartamentales
 Hiperconformismo
 Rivalidades
 Alteraciones psicosomáticas
 Visitas a la enfermería
 Adicciones patológicas
 Disputas territoriales
16.5 Estructura y Dinámica del Conflicto
Una forma de ver las partes en que se descompone el desarrollo de un conflicto es

la siguiente:
1. Fase preconflictual: factores antecedentes

2. Fase conflictual o de conflicto latente
Página 73
3. El desencadenamiento del conflicto

4. Fase conflictiva o de conflicto manifiesto
5. Resolución del conflicto
A continuación se exponen algunas prácticas recomendadas al respecto:
Las múltiples alternativas pueden reducir los conflictos interpersonales. Por un

lado, diluye el conflicto: las opciones pierden su calidad de blanco y negro, y las
personas ganan mayor espacio para variar su grado de respaldo sobre un
espectro más amplio de opciones.
Generar opciones es también una manera de agrupar a los directivos alrededor de

una tarea común y estimulante. Concentra su energía en la resolución de
problemas e incrementa la probabilidad de obtener soluciones que integren –
alternativas que incorporen los puntos de vista de un número mayor de aquellos
que toman decisiones. El proceso en sí mismo creativo y divertido, propicia un
ambiente positivo para conflictos más esencial que interpersonal. En contraste en
los equipos que debaten intensamente sólo una o dos opciones, el conflicto se
torna a menudo personal.
Crear objetivos comunes. Planear las alternativas estratégicas como ejercicios de

colaboración y no de competencia.
Crearse un objetivo común alrededor del cual el equipo pueda esforzarse. Estos
objetivos no implican una homogeneidad en el pensamiento, pero sí necesitan que
cada uno comparta una visión.
Los equipos obstaculizados por los conflictos carecen de objetivos comunes. Los
miembros del equipo se perciben a sí mismos como en competencia con los
demás y, lo que resulta sorprendente, tienden a construir las decisiones de
manera negativa, como reacciones ante una amenaza.
Los objetivos comunes crean cohesión, al acentuar en los resultados del debate el
interés compartido por todos los miembros del equipo. Cuando los miembros de
un equipo se mueven hacia un objetivo común, es menos probable que se
consideren a sí mismos como ganadores o perdedores individuales y se muestran
más dispuestos a percibir correctamente las opiniones de los otros y a aprender
de ellas. Cuando se carece de objetivos comunes, los ejecutivos se inclinan a ser
más cerrados y más dispuestos a malinterpretar y culpar a sus colegas.
Los equipos que tiene un buen manejo del conflicto hacen explícitos los intentos
por aliviar la tensión, a la vez que promueven un espíritu de colaboración tratando
de hacer el negocio divertido y con buen humor. Enfatizan lo excitante que tiene
una competencia intensa, y no la tensión que produce en mercados inciertos.
Página 74
El humor trabaja como un mecanismo de defensa que protege a las personas de

las situaciones de tensión y amenaza, comunes durante la toma de decisiones
estratégicas. El resultado es la comunicación de una información difícil con mayor
tacto y de una manera menos amenazante para las personas.
El humor puede llevar también a que la toma de decisiones se inscriba en un

marco más colaborativo que competitivo, en virtud de sus poderosos efectos sobre
el estado de ánimo.
Los directivos que consideran justo el proceso de toma de decisiones de su equipo

se muestran más dispuestos a aceptar sus resultados sin resentimiento, incluso si
no están de acuerdo con ellos. Pero cuando creen que este proceso no es
imparcial, la indisposición se convierte fácilmente en un conflicto interpersonal.
Los equipos que manejan el conflicto de manera efectiva, emplean todos el mismo
enfoque para resolver las diferencias importantes. Este es un proceso de dos
etapas que algunos ejecutivos llaman consenso condicionado. Funciona de la
siguiente manera: los miembros del equipo hablan sobre un tema y tratan de
alcanzar el consenso. Si lo logran, se toma la decisión. En caso contrario, el
directivo más relevante toma la decisión, guiado por los aportes del resto del
grupo.
En un grupo que insiste en el consenso, los plazos finales pueden ocasionar que
los ejecutivos sacrifiquen la imparcialidad y debiliten, por tanto, el apoyo del
equipo para la decisión final.
Existen muchas razones por las que el consenso condicionado es un importante

factor disuasivo del conflicto interpersonal. Les ofrece a los directivos una
influencia adicional, cuando la decisión afecta un área de su organización en
particular, equilibrando, por tanto, sus deseos de ser escuchados con la necesidad
de hacer una elección. Es un proceso equitativo e igualitario para la toma de
decisiones que estimula a todos a poner sus cartas sobre la mesa, pero que
delinea claramente, a su vez, la manera de tomar la decisión.
Los procesos que requieren del consenso tienden a prolongarse indefinidamente,

produciendo un sentimiento de frustración en los directivos por lo que consideran
un debate inútil y que demanda mucho tiempo.
El conflicto alrededor de puntos de discusión no es sólo probable en el interior de

los equipos directivos, sino también muy valioso. Este tipo de confrontación
proporciona a los ejecutivos un rango de información más completo, una
comprensión más profunda de los temas, y un conjunto más amplio de posibles
soluciones.
Página 75
Sin conflicto, los grupos pierden su efectividad. Los directivos se tornan a menudo
reservados y sólo en apariencia armoniosos. En realidad, encontramos que la
alternativa al conflicto no es generalmente el acuerdo, sino la apatía y la falta de
compromiso. Los equipos incapaces de promover un conflicto de importancia
obtienen al final, en promedio, un bajo desempeño.
En los mercados de rápidos cambios, existe mayor probabilidad de que las

decisiones estratégicas exitosas sean las que tomen los equipos que promueven
un conflicto amplio y activo sobre los temas de discusión, sin menoscabo de su
agilidad. La clave para hacerlo es moderar el conflicto interpersonal.
Cómo discutir y seguir adelante !!!
Táctica Estrategía
Fundamentar la discusión en Centrarse en los puntos de

Información actual y sobre hechos. discusión y no en las personalidades
Desarrollar múltiples alternativas

para enriquecer el debate.
Mantener una estructura de Formular las decisiones como

poder equilibrada colaboraciones dirigidas a alcanzar la
mejor solución posible para la
compañía
Resolver los puntos sin forzar Establecer un sentido de

el consenso imparcialidad y equidad en el
proceso.
Proceso de Resolución de Conflictos:
PASO 1: No deje que los gerentes en disputa lo metan dentro del juego. Con los
gerentes sentados juntos con usted, empiece por hablar acerca de su visión del
éxito futuro de la organización. Tómese su tiempo. Evite la confrontación.
PASO 2: Lleve a cada uno de los gerentes hacia la discusión del éxito futuro.
Ayúdeles a compartir un sentimiento por el futuro, discutiendo el rol de su
organización y de ellos mismos en ese futuro. Construya consenso. No le de
miedo admitir cosas que usted no sabe acerca del futuro.
Página 76
PASO 3: Pregúnteles simples preguntas de liderazgo: Qué es acerca de nuestro

punto de vista de la visión que lo hace estar en desacuerdo? ¿No son claros los
roles futuros? ¿Se trata de inseguridad de corto plazo? Escuche y déjelos describir
su perspectiva crítica de la visión y la causa de la disputa. Déjelos ver claramente
que usted ubicó el argumento en el contexto del futuro. Fuércelos a mirar sus
comportamientos en un contexto de futuro.
PASO 4: Resuma la visión del futuro concertada y sea firme en cuanto a que el
argumento y el ataque no son partes de su visión. Haga que busquen y propongan
lo que debería estar hecho ahora para formalizar la visión del negocio y así esa
disputa pueda ser evitada. Idealmente, ellos deben resolver sus disputas entre
ellos mismos.
PASO 5: Repita los pasos las veces que sea necesario.
Cosas que no se deben hacer !!!
No diga que está de acuerdo cuando los argumentos se están presentando. Deje
que la visión exitosa concertada sea el juez. Su trabajo como líder es facilitar
clarificación y comunicación a esa visión concertada. La disputa entre los gerentes
muestra la necesidad de más trabajo de liderazgo en la construcción de la visión.
Nunca negocie en el punto medio entre los argumentos en conflicto. Este tipo de
“average” es la marca de un líder débil. Alimenta el ritual de batalla forzando a sus
gerentes a tomar posiciones extremas entre ellos para que usted sea el árbitro. No
puede haber negociación de posiciones.
No espere que el conflicto sea resuelto inmediatamente. Toma tiempo para que un
acuerdo genuino sea alcanzado. Prepárese para reconvenir y aplicar el proceso
otra vez.
16.6 Distintas Opciones a la hora de Gestionar el Conflicto
Al respecto se recomienda tener en cuenta las siguientes:
1. Eliminación o neutralización
2. Abandono
3. Dominación
4. Renuncia
5. Conjunción, Integración
6. Judicación, deliberación o dictamen
7. Negociación
8. Conciliación
9. Mediación
Página 77
Página 78
17. BIBLIOGRAFÍA
[1] Carlos Guillén Gestoso y Rocío Guil Bozal. “Psicología del Trabajo para
Relaciones Laborales” (McGraw Hill, ISBN: 84-481-2518-5)
(http://www.mcgraw-hill.es).
[2] ISA. INTRANET. (Sistema de Información ISANET)
[3] ISA. INTERNET. Página WEB: http://www.isa.com.co
Visión y Misión
Filosofía Empresarial
Código de Ética
Historia
Organigrama
Directivos
Generalidades
Proyección Nacional e Internacional
Empresa de Clase Mundial
Empresas del Grupo
Gestión Social
Portafolio de Servicios
Clientes de ISA
[4] ISA. EXTRANET del Mercado Energético Colombiano. http://www.isa.com.co
Página 79
18. ANEXOS
[1] ISA. Politica de Gestión Humana.
[2] Documento de Referencia y Soporte.
[3] ISA. Procesos de Gestión Humana
[4] Compensación y Diseño Organizacional.
[5] ISA. Procesos de Transformación Cultural.
[6] Procesos Organizacionales.
[7] Cultura y Valores.
[8] El Desarrollo de las Competencias Organizacionales.
[9] ISA. Desarrollo Humano y Organizacional.
[10] Medición del Clima Laboral en las Organizaciones. Dr. Reynaldo Jorge Tubán Félix.
[11] ISA. Selección de Personal.
[12] HAY GROUP. DGTH. Seleccionando los Mejores. Octubre 11 de 2000..
[13] ISA. Proceso Formación Integral en ISA.
[14] Competencias Humanas.
[15] Guía de Desarrollo de Competencias. Rol Miembros de Equipo.
[16] ISA. Sistema Gerencia del Día a Día. Gestión del Desempeño.
[17] GA. DGTH. Gestión del Desempeño Año 2000. Guía Preliminar. Marzo 2001.
[18] Cadena de Valor. Gestión del Desempeño.
[19] Metodología de cambio para campaña educativa de evaluación de competencias

2002.
[20] Sensibilización para la evaluación de competencias 2002.
Página 80
[21] Gestión del Desempeño. Acuerdo de Metas.
[22] HAY GROUP. Cuestionario de Competencias. Líder de Recursos Humanos.
[23] COLSEGUROS. Precongreso Riesgos Laborales en Trabajadores de la Salud.

Estrés en el Trabajador de la Salud.
[24] COLSEGUROS. Cuestionario Breve del BURONOUT (CBB). B. Moreno. Versión de

J. Román, 1977.
[25] ISA. Guía de Desarrollo. Liderazgo..
[26] ISA. Liderazgo (proceso del Modelo de Gestión Humana).
[27] Hay Mucho Trabajo por Hacer.
[28] Vicente Falconi Campos. Libro Gerenciamiento de la Rutina. El Gerente como Líder
de Cambios.
[29] Oficina Eficiente. No. 73. Porqué los empleados se resisten al cambio. Por: Paul
Strebel (Harvard Busness Review).
[30] Salvador Cáñez. Investigación y Documentación.
[31] 20 Razones por las cuales la gente se resiste al cambio.
[32] Tácticas para manejar respuestas negativas al cambio.
[33] Tácticas para manejar respuestas positivas al cambio.
[34] ISA. Guía de Desarrollo. Desarrollo de Relaciones (DR).
[35] Que Vivan los Conflictos ! Y Cómo Dar una Buena Pelea
[36] Resolviendo Conflictos.
[37] Carlos Guillén Gestoso y Rocío Guil Bozal. “Psicología del Trabajo para Relaciones
Laborales” (McGraw Hill, ISBN: 84-481-2518-5) (http://www.mcgraw-hill.es).
Fotocopia de la portada, la tabla de contenido y el prólogo del libro.
[38] ISA. INTRANET. (Sistema de Información ISANET)
[39] ISA. INTERNET. Página WEB: http://www.isa.com.co
Visión y Misión
Filosofía Empresarial
Código de Ética
Página 81
Historia
Organigrama
Directivos
Generalidades
Proyección Nacional e Internacional
Empresa de Clase Mundial
Empresas del Grupo
Gestión Social
Portafolio de Servicios
Clientes de ISA
[40] ISA. EXTRANET del Mercado Energético Colombiano. http://www.isa.com.co
Página 82

2001 10 06 Psicología Del Trabajo para Relaciones Laborales

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2001 10 06 Psicología Del Trabajo para Relaciones Laborales

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PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

PSICOLOGÍA DEL TRABAJO PARA RELACIONES LABORALES

Por: Alberto Molina Ossa

Profesor: Dr. Francisco López G.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN, Promoción 42

Medellín, Octubre 6 de 2001

2. OBJETO DE ESTE TRABAJO .................................................................... 1

3. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE ESTE TRABAJO ........................ 2

4. MODELO DE GESTIÓN HUMANA .............................................................. 3

5. CAPÍTULO 9: LA ORGANIZACIÓN: NATURALEZA, TEORÍA Y CULTURA

6. CAPÍTULO 10: EL TRABAJO: FENÓMENO PSICOSOCIAL ................... 13

7. CAPÍTULO 11: CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 21

8. CAPÍTULO 12: ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ......................... 26

9. CAPÍTULO 13: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL .................. 32

10. CAPÍTULO 14: LA SELECCIÓN DE PERSONAL ..................................... 39

11. CAPÍTULO 15: LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA ................................ 43

12. CAPÍTULO 16: LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO (ER) .................. 51

13. CAPÍTULO 17: ESTRÉS LABORAL ......................................................... 55

14. CAPÍTULO 18: LIDERAZGO Y ESTILO DE DIRECCIÓN ......................... 62

15. CAPÍTULO 19: EL PODER EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ............... 67

16. CAPÍTULO 20: DE LA CONFRONTACIÓN Y EL CONFLICTO HACIA

17. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 79

18. ANEXOS .................................................................................................... 80

 Complementación e integración académica de los conocimientos sobre

 Profundización hasta un razonable nivel de detalle sobre la teoría de estos

 Confrontación entre la teoría y la práctica mediante el reconocimiento integrado

2. OBJETO DE ESTE TRABAJO

Documentar un análisis del contenido de los capítulos 9 al 20 del libro de

Guillén Gestoso y Rocío Guil Bozal (McGraw Hill, ISBN: 84-481-2518-5)

 Introducción a la psicología del trabajo: La organización, el trabajo, el clima

 Aplicación de la psicología del trabajo: Selección de personal, formación en la

3. METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE ESTE TRABAJO

Este trabajo fue desarrollado en la siguiente forma:

1. Lectura del contenido del libro de referencia [1].

4. MODELO DE GESTIÓN HUMANA

Con esta denominación es que en la organización actual, y en la práctica se están

Esta Política contribuye efectivamente a atraer, mantener y retener el talento

5. CAPÍTULO 9: LA ORGANIZACIÓN: NATURALEZA, TEORÍA Y CULTURA

5.1 Naturaleza de las Organizaciones

Su origen y evolución ha estado dado principalmente por factores técnicos,

5.1.1 La aparición de las organizaciones en el mundo del trabajo

De los primeros sistemas, el gremial, el doméstico y el fabril, en nuestro siglo se ha pasado a la

5.2 Concepto de Organización

Los autores han utilizado diversos enfoques o perspectivas para hacer

Con respecto a los aspectos que inciden en la organización, debemos reconocer

5.3 Tipos de Organización

La clasificación de las organizaciones puede también ser diversa dependiendo del

Algo curioso es el fenómeno por el cual dentro de las organizaciones formales

A pesar de la tan variada serie de clasificaciones de las organizaciones que nos

teórico del conocimiento la clasificación de los elementos es un recurso, es una

5.4 Principales Modelos Teóricos

También es importante decir en esta parte que dentro de las organizaciones, o al

Lo que sí es muy importante de reconocer la existencia de los principales modelos

servicio al cliente, autorealización, y otras tantas maneras de referirse a principios

Un ejemplo de todo esto es el conjunto de males que nos aquejan a los

5.5 EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN

Es un hecho que el individuo ve enfrentados sus propios intereses, con respecto a

5.5.1 Comportamiento organizacional

A nivel individual uno actúa obedeciendo a sus principios, temperamento,

Sin embargo cuando estamos en grupo, parecemos perder nuestra personalidad

Y en forma similar a lo anterior, cuando actuamos en representación de la

5.5.2 Conducta del individuo en la organización

En verdad las conductas de los individuos interactúan con las variables