COLEGIUL ECONOMIC ,, GHEORGHE DRAGOS" SATU MARE

INVENTARIEREA RESURSELOR UMANE

Proiect pentru examenul de obtinere a certificatului de calificare profesionala

CUPRINS

ARGUMENT.....................................................................................................................................3

Capitolul 1 Conceputul de recrutare.................................................................................................4

1.1REPERE CONCEPTUALE......................................................................................................4

1.2 Managementul resurselor umane: definiţie, obiective........................................................4

1.3 Organizarea activităţilor privind resursele umane...................................................................5

Capitolul 2 Surse de recrutare a resurselor umane.............................................................................7

2.1 Surse Interne.............................................................................................................................7

2.2 Surse externe............................................................................................................................7

2.3 Sfaturile şi Dezavantajele......................................................................................................8

Capitolul 3 Metode de recrutare a resurselor umane.........................................................................9

3.1 Recrutarea , selecţia şi încadrarea resurselor umane................................................................9

3.2 Promovarea de resurse umane.................................................................................................9

 3.3 Selecţia de resurse umane......................................................................................................10

Capitolul 4 Inventarierea resurselor umane.....................................................................................12

4.1 Fişa inventarului de management...........................................................................................12

4.2Organizarea procesului de recrutare; metode şi responsabilităţi............................................14

4.3 Selecţia personalului..............................................................................................................16

STUDIU DE CAZ fUNIO Satu – Mare (II)....................................................................................16

Generalităţi...................................................................................................................................16

Descrierea proiectului..................................................................................................................17

Scopul proiectului........................................................................................................................17

Evaluarea financiară a proiectului................................................................................................18

Motivaţia si satisfacţia in muncă..................................................................................................19

Bibliografie......................................................................................................................................20

ARGUMENT
Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizaţie care îsi aduc o
importanţă contribuţiei la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Această contribuţie este
reperezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe care le deţin.
Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizaţiei care nu-şi aduc o contribuţie
valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste
persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o prestează.
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importanţă
contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Productivitatea în toate organizaţiile este influenţată de modul in care interactioneaza şi se
combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori
cum ar fi pregatirea, varsta, experienţa la locul de muncă şi nivelul de educaţie formala joacă un rol în
stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumita organizaţie. Deşi procesul de asigurare a resurselor
umane adecvate pentru organizaţie este un proces antrenant !

2
 Capitolul 1
Conceputul de recrutare
1.1REPERE CONCEPTUALE
Într-o lume a afacerilor aflată tot mai pregnant sub semnul competiţiei,capitalul migrează ătre noi
oportunităţi, către noi zone de profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simplă problemă de
resurse financiare.
Cu toate acestea, între firme care funcţionează practic în acelaşi ambient, pe coordonate
asemănătoare din punct de vedere tehnic şi dimensional, regăsim diferenţe notabile în ceea ce priveşte
parametrii de performanţă, unele dintre ele situându-se în topul companiilor de succes, în timp ce altele
luptă pentru supravieţuire.
Elementul esenţial prin care firmele în cauză se diferenţiază îl constituie modul de abordare a problematicii
resurselor umane, cu alte cuvinte conţinutul şi calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai mulţi
specialişti în domeniu sunt de părere că avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi.
Din punctul de vedere al angajatului, există cel puţin patru dimensiuni după care acesta îşi
evaluează locul de muncă (figura 1.1), fiecăreia dintre ele corespunzându-i un set de politici sau practici
organizaţionale

1.2 Managementul resurselor umane: definiţie, obiective

Definiţiile managementului resurselor umane propuse de diverşi specialişti în materie se
încadrează cel puţin într-una din cele patru perspective de înţelegere a managementului
resurselor umane evidenţiate de Beardweel şi Holden şi anume:
 expresie a practicii de personal existente;
 nouă disciplină managerială;
 un model bazat pe resurse;
 un fenomen strategic şi internaţional.

3
 Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem integrat în activitatea firmei,
definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mărime, structură sociologică, pe profesii, costuri
ş.a.) şi funcţionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaţie etc.) şi marcat de existenţa unei game complexe
de relaţii interne şi de conexiune cu celelalte subsisteme.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunoştinţele
necesare şi de a valorifica experienţa în domeniu, în vederea asigurării unui nivel optim de performanţă
organizaţională, pe baza utilizării unei metodologii şi a unui instrumentar adecvate.
Obiectivele concrete pot fi structurate în:
 obiective strategice, pe termen mediu şi lung, care vizează organizarea şi
planificarea resurselor umane;
 obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care privesc conducerea
curentă a entităţilor organizaţionale.
Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezintă ansamblul regulilor de bază şi al
atitudinilor faţă de aceste resurse, pe baza cărora se adoptă deciziile în cadrul firmei. Politicile sunt
supuse unui set complex de cerinţe, dintre care sunt de menţionat:
 integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
 obţinerea adeziunii întregului personal;
 acţionarea la toate nivelurile

1.3 Organizarea activităţilor privind resursele umane

Definiţiile managementului resurselor umane propuse de diverşi specialişti în materie se
încadrează cel puţin într-una din cele patru perspective de înţelegere a managementului
resurselor umane evidenţiate de Beardweel şi Holden şi anume:
 o expresie a practicii de personal existente;
 o nouă disciplină managerială;
 un model bazat pe resurse;
 un fenomen strategic şi internaţional.
Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem integrat în activitatea
firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mărime, structură sociologică, pe profesii,
costuri ş.a.) şi funcţionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaţie etc.) şi marcat de existenţa unei game
complexe de relaţii interne şi de conexiune cu celelalte subsisteme.
Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunoştinţele
necesare şi de a valorifica experienţa în domeniu, în vederea asigurării unui nivel optim de
performanţă organizaţională, pe baza utilizării unei metodologii şi a unui instrumentar adecvate.
Obiectivele concrete pot fi structurate în:
4
  obiective strategice, pe termen mediu şi lung, care vizează organizarea şi
planificarea resurselor umane;
 obiective operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, care privesc conducerea
curentă a entităţilor organizaţionale.
 Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezintă ansamblul
 regulilor de bază şi al atitudinilor faţă de aceste resurse, pe baza cărora se adoptă
deciziile în cadrul firmei.
Politicile sunt supuse unui set complex de cerinţe, dintre care sunt de menţionat:
o integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
o obţinerea adeziunii întregului personal;
o acţionarea la toate nivelurile asigurarea unui climat de angajare şi de
valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
o recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate
performante;
o stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire
continuă a propriei activităţi;
o antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc
competenţă profesională.

5
 Capitolul 2
Surse de recrutare a resurselor umane
2.1 Surse Interne
Sursele interne: atunci cand o firma dispune de diverse categorii de personal este posibil ca prin
reorganizare un post de lucru vacant sa fie ocupat de unul dintre angajatii existenti (prin promovare sau
transfer).
Recrutarea din surse interne prezinta urmatoarele avantaje:
 atragerea candidatilor este mult mai usoara iar selectia este mult mai rapida si mai
eficienta;
 contribuie la cresterea motivatiei si a moralului angajatilor;
 ofera oportunitati de promovare si contribuie la fidelizarea personalului fata de firma;
 permite reducerea timpilor in care angajatul atinge performante maxime pe postul care il
ocupa;
 minimizeaza riscurile de a aduce in firma o persoana necorespunzatoare;
 procesul de recrutare a personalului este mai putin costisitor;
Dezavantajele recrutarii interne:
 daca nu se face dupa principii corecte poate conduce la conflicte
neproductive intre angajati;
 este o piedica in patrunderea noilor idei si concepte in firma;
 poate provoca aparitia de posturi vacante in lant, asa-numitul „efect de unda
a postului liber

2.2 Surse externe

Se apeleaza la aceasta solutie de obicei atunci cand se inregistreaza o dezvoltare rapida de afacerii
si atunci cand personalul existent nu poate sub nicio forma sa ocupe pozitiile vacante ramase prin plecarea
unor angajati, sau atunci cand pentru a obtine un avantaj in fata concurentei e necesara angajarea unor
persoane cu cunostinte / competente deosebite.
Avantajele recrutarii din exterior:
 constituirea unei baze de selectie mult mai mari si cresterea sanselor pentru alegerea
candidatului potrivit;
 permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei si se creaza sansa aducerii
unui suflu nou in organizatie;

6
  costurile unor noi angajari sunt adesea mai reduse decat cele necesare instruirii si pregatirii
unor angajati interni pentru ocuparea unor posturi noi (mai ales daca e vorba de cele
tehnice sau manageriale).
Dezavantajele recrutarii din exterior:
 procesul de recrutare este mai mai dificil.
 integrarea efectiva in firma a noilor angajati poate genera alte cheltuieli de timp si bani.
 recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului ;
 riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

2.3 Sfaturile şi Dezavantajele

Sfaturile
In ceea ce priveste problema recrutarii personalului din exterior sau din interior, in general specialistii
in reurse umane va ofera urmatoarele sfaturi:
 prezentati oferta in interior inainte de inceperea recrutarii din exterior;
 recrutati, pe cat posibil, 50% din personal facand apel la surse interne;
 faceti angajari numai atunci cand toti salariatii actuali sunt suprasolicitati in munca pentru
ca doar atunci exista sanse reale ca persoana nou-venita va fi primita cu bratele deschise.
Dezavantajele
Recrutarii din interior vizeaza:
 - posibilitatea de a va confrunta - in practica - cu principiul lui Peter (angajatii sunt promovati
pana cand isi ating nivelul de incompetenta, adica un nivel la care devin necorespunzatori din
punctul de vedere al potentialului lor);
 competitia intensa pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru si la
conflicte de interese in interiorul firmei (adevarate lupte interne);
 conducerea defectuoasa a promovarii, criteriile incorecte sau lipsa oricaror criterii afecteaza
negativ moralul si performanta celor nepromovati

7
 Capitolul 3
Metode de recrutare a resurselor umane
3.1 Recrutarea , selecţia şi încadrarea resurselor umane
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patrufuncţii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate în urmatoarele activităţi de

managemenş :
¤ managementul fluxului de personal – recrutare , selecţie , adaptare pe post , inducţie si
socializare ,mentorat, promovare interna , managementul ieşiri din organizaţie.
¤ managementul performanţei- evaluarea perfomanţelor , feed-back-uri consistente la atingerea
sau nu a obiectivelor personale , de echipă sau organizaţionale , recompense şi be
¤ management organizatoric- definirea posturilor , a organigramei , zonelor de
responsabilitate , formarea echipelor sau a grupurilor de muncă şi instruirea angajaţilor.

8
3.2 Promovarea de resurse umane
Promovarea poate prezenta și o serie de dificultăți potențiale aunci când nu există personal care să
poată răspunde noilor exigențe, precum și o serie de dezavantaje, dintre careamintim: inerți în promovarea
noului, exagerarea experienței în favoarea competenței,apariția de posturi vacante în lanț producându-se
astfel „efectul de undă” și, necesitând noirecrutări, costuri de pregătire mai mari.Recrutarea din surse
externe prezintă o serie de avantaje
 un număr mai mare de candidați potențiali, având astfel un număr mai marede posibilități
de selecție după criterii de competență
 comparare între candidații interni și cei externi
 sursă potențială de inovare, idei, suflu nou
 îmbogățirea potențialului uman al organizației
 reducerea costurilor interne de pregătire
Dezavantaje
 recrutare mai dificilă, durată mai mare de căutare
 riscul de a nu răspunde la criteriile de competență și performanță
 cost mai ridicat al recrutării și, respectiv, al selecției și integrării

3.3 Selecţia de resurse umane

Selecția personalului este acea componetăa managementului resurselor umane cereprezintă un
proces de alegere, pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit si competitiv candidat
pentru ocuparea unui post,Selecția urmează,în mod logic, procesului de recrutare.
Activitatea se selecţia profesională , realizandu-se la nivelul întreprinderilor , de către specialiştii
laboratoarelor de psihologie , pretinde o analiză atentă a profesiunilor care se practica în unităţile
respective , stabilind o concordantaţă între caracteristicile acestor profesiuni şşi posibilităţile respective ,
stabilind o concordanţă între caracteristicile acestor prefesiuni şi posibilitaţile de ordin fizic , psihologic ,
psihic şi informaţional pe care le prezintă candidaţii.
Strategia de selecţie presupune:
 definirea riguroasă a criteriilor
 stabilirea tehnicilor şi metodele de colectare a informaţilor
 folosirea informaţiilor în procesul de selecţie
 evaluarea rezultatelor și a eficienței selecției.
Comportamentul organizațiiloreste foarte variat, dar respectă, în general, modelulteoretic, ideal
prezentat mai sus.
Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic,
a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. La început, ea ajută angajarea în producție.

9
 Dar verificarea acestui diagnostic este, ulterior, absolut necesară,prin studierea comportamentului
individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho-social, față decolectivul de muncă unde
lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii,
modificarea eventualăa intereselor, a aptitudinilor.
Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide înorganizație.Includem aici
și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire

10
 Capitolul 4
Inventarierea resurselor umane
4.1 Fişa inventarului de management
Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru efectuarea inventarului
resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat
poate fi folosit, in viitor, in organizatie.
Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea resurselor umane. El sintetizeaza
informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera.
Diagrama inlocuirii efectivelor de management – este un formular folosit pentru inventarierea
resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe
care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane.
Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a
efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru
inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de
promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari:
1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa
inventarului de management)?
2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe
post)?
3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale
unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de
management) ?
Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu
succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in
sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor
decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.
Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organizatie,
managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse
cuprind:
1.Concurentii – una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata de
organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la
concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita.

11
 Printre avantaje enumeram:
 Persoana cunoaste activitatea .
 Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.
 Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.
 Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in care
se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.
2.Agentiile de recrutare – ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe organizatii
sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau private. Agentiile
publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana angajata, fie de
la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.
3.Cititorii anumitor publicatii – probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse umane este
reprezentata de cititorii anumitor publicatii.
Pentru a contacta aceasta sursa, recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie
corespunzatoare. Anuntul, descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta
candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determina tipul de
publicatie in care va apare anuntul.
Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de
ocuparea postului. Anuntul privind un post de management de varf poate fi publicat in Ziarul Financiar
cel privind un director responsabil cu pregatirea Romania Libera iar un anunt privind un post in domeniul
invatamantului intr-o publicatie a ministerului.
4.Institutiile de invatamant – multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru a-i
intervieva pe absolventi.
Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra institutiilor de invatamant care ofera cea mai
mare probabilitate de a gasi resursele umane adecvate posturilor libere.
Dupa incheierea programului de pregatire, managementul trebuie sa-si evalueze eficienta. Intrucat
programul de pregatire reprezinta o investitie – costurile cuprind cheltuieli cu materialele, timpul
instructorului si pierderile din productie pe perioada in care este pregatit salariatul – trebuie obtinut un
castig rezonabil.
NUME VARSTĂ , Anul angajării

Morărescu Pavel
47 ani 1985

PORSTUL PRENUME
12
Vârsta, Anul angajării
Morărescu Pavel
47 ani 1985
POSTUL PREZENT
Ocupă postul de 6 ani
Manager, Vânzări
(divizia de ventilatoare
pentru locuinţe)
PERFORMANŢELE
PREZENTE
Semnificative – şi-a
depăşit obiectivele de
vânzări în ciuda unei
concurenţe dure
ATUURI
13
 Bun planificator, îşi
motivează foarte bine
subordonaţii, comunică
excelent
SLĂBICIUNI
Nu deleagă
întotdeauna
subordonaţilor
autoritatea impusă de
diversele situaţii
Uneori nu înţelege
problemele de producţie
EFORTURI DE
PERFECŢIONARE
A realizat progrese
14
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
POATE FI PROMOVAT PE
POSTUL DE: CAND?
Vicepreşedinte –
marketing 2010
PREGĂTIREA DE CARE
ARE NEVOIE
15
 Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
POATE FI PROMOVAT PE
POSTUL DE: CAND?
16
 Manager, Divizia de
ventilatoare industriale
sau pentru locuinţe 2011-
2012
PREGĂTIREA DE CARE
ARE NEVOIE
Cursuri în domeniul
managementului
producţiei;
Participarea la proiecte
alături de oamenii din
productie; probabil
participarea la o
POSTUL PREZENT Ocupă postul de 6 ani
Manager , Vânzări (divizia de ventilatoare pentru locuinţe)
ATUURI
Bun planificator, îşi motivează foarte bine subordonaţii, comunică excelent
SLĂBICIUNI

17
 Nu deleagă
întotdeauna
subordonaţilor
autoritatea impusă de
diversele situaţii
Uneori nu înţelege
problemele de producţi
Nu deleagă
întotdeauna
subordonaţilor
autoritatea impusă de
diversele situaţii
Uneori nu înţelege
problemele de producţi
Nu deleagă
18
întotdeauna
subordonaţilor
autoritatea impusă de
diversele situaţii
Uneori nu înţelege
problemele de producţi
Nu deleagă intotdeauna subordonaţilor autoritatea impusă de diversele
situaţii
Uneori nu înţelege problemele de producţie
EFORTURI DE PERFECŢIONARE

A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
19
 propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
20
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
21
 propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
22
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativ
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
23
 propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
24
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
25
 propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
26
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
27
 propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
A reali

semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese
A reali

semnificative în procesul
de delegare în ultimii doi
28
ani
Se organizează mai
eficient după ce a urmat
un curs de management
despre folosirea
propriului timp de
muncă şi iniţiativă
A realizat progrese semnificative în procesul de delegare în ultimii doi ani
Se organizează mai eficient după ce a urmat un curs de management despre folosirea
propriului timp de muncă şi iniţiativă
PREGĂTIREA DE CARE ARE NEVOIE

Expunere mai mare la

problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
29
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
xpunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
30
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produs
xpunere
Expunere mai mare la problemele altor divi

mai mare la problemele

altor divizii (participare la
conferinţa conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
31
cu vânzarea liniilor de
produs
xpunere mai mare
Expunnerea

la problemele altor divizii

(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produs
32
 xpunere mai mare la
E

problemele altor divizii

(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
xpunere mai mare la
problemele altor divizii
33
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinţe
conducerii de varf).
Posibil participarea la un program universitar care să pună accent pe
rolul personalului de
conducere din domeniul marketingului în raport cu vanzărea liniilor de
produse

Expunere mai mare la

34
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
35
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
36
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
37
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
38
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
39
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
40
 Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
41
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
42
 varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Vicepreşedinte – marketing 2010

Expunere mai mare la

problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
43
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
PREGĂTIREA DE CARE ARE NEVOIE

Expunere mai mare la

problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
44
 personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
45
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunere mai mare la
problemele altor divizii
(participare la conferinţa
conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
46
 produse
Expunere
Expunere mai mare la probleme altor divi

mai mare la problemele

altor divizii (participare la
conferinţa conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
(participare la
Expunerea mai mare la z

47
conferinţa conducerii de
varf). Posibil
participarea la un
program universitar care
să pună accent pe rolul
personalului de
conducere din domeniul
marketingului în raport
cu vânzarea liniilor de
produse
Expunerea mai mare la problemele altor divizii ( participarea la conferinţă
conducerii de vart).
Posibil participarea la un program universitar care sa pună accent pe
rolul personalului de conducere din domeniul marketingului în raport cu
vanzarea liniilor de produse

ică infuzia de „suflu

proaspăt” şi
48
defavorizează
promovarea
unor idei noi;
• favorizează
manifestarea
„principiului lui Peter”,
conform căruia
oamenii tind să se
ridice pe scara ierarhică
până la nivelul lor de
incompetenţă,
aceasta înseamnă c ă

49
angajaţii pot fi
promovaţi, în
condiţiile îndeplinirii
corespunzătoare a
sarcinilor, până ajung la
acele posturi ale căror
cerinţe sunt superioare
potenţialului lor;
• se poate manifesta
favoritismul sau se pot
declanşa numeroase

50
 conflicte sau stări
afective determinate de
modul diferit de
percepere a unor
fapte sau situaţii la
promovarea angajaţilor
din
cadrul firmei;
• provocarea apariţiei
de posturi vacante în
lanţ, aşa-numitul efect
de
undă a postului liber;
51
 • elaborarea unor
programe adecvate de
pregatire profesională
care
să permită
dezvoltarea
corespunzătoare a
propriilor angajaţi
pentru
ca aceştia să îşi poată
asuma noi
responsabilităţi şi
sarcini
52
4.2Organizarea procesului de recrutare; metode şi responsabilităţi
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci
doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a
acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

cazul unei recrutari

interne nu se realizeaza
propriu-zis o angajare,
ci
doar o schimbare de
post, dar care
presupune parcurgerea
de catre candidati a
acelorasi etape ca si
pentru candidatii
externi.

53
 • recrutările interne
nu sunt posibile
întotdeauna, mai ales
când organizaţia
se dezvoltă rapid sau
nu s-a realizat o
pregătire
corespunzătoare a
propriilor angajaţi
pentru ca aceştia să
poată prelua noi
responsabilităţi;

54
 • dacă se constată o
anume stagnare sau o
amplificare a rutinei,
obişnuinţei, este
posibil ca recrutarea
internă s ă nu fie cea
mai indicată
metodă;
• în cazul
organizaţiilor dispersate
geografic, gradul în
care sunt dorite sau

55
 încurajate
transferurile dintr-un loc
în altul constituie o
problemă
specială;
• promovarea unui
angajat mediocru într-
un post superior
cazul unei recrutari
interne nu se realizeaza
propriu-zis o angajare,
ci

56
 doar o schimbare de
post, dar care
presupune parcurgerea
de catre candidati a
acelorasi etape ca si
pentru candidatii
externi.
• recrutările interne
nu sunt posibile
întotdeauna, mai ales
când organizaţia
se dezvoltă rapid sau
nu s-a realizat o
57
pregătire
corespunzătoare a
propriilor angajaţi
pentru ca aceştia să
poată prelua noi
responsabilităţi;
• dacă se constată o
anume stagnare sau o
amplificare a rutinei,
obişnuinţei, este
posibil ca recrutarea
internă s ă nu fie cea
mai indicată
58
 metodă;
• în cazul
organizaţiilor dispersate
geografic, gradul în
care sunt dorite sau
încurajate
transferurile dintr-un loc
în altul constituie o
problemă
specială;
• promovarea unui
angajati
Dacă în cazul calificărilor tradiţionale, sau a unor activităţi de complexitate redusă avem de-a face
cu o recrutare globală, bazată pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri şi posturi de strictă
specialitate se practică recrutarea specializată, utilizându-se metode mai sofisticate, mergând până la
tehnici de tip marketing , care se adresază unor grupuri-ţintă sau unor surse predeterminate.

59
 Zonele şi sursele spre care se îndreaptă acţiunile de recrutare a personalului privesc: propria
organizaţie; reţ eaua de învăţământ profesional, secundar şi universitar; alte firme sau instituţii;
direcţii/departamente de muncă şi protecţie socială; centre de înregistrare a şomerilor şi instituţii de
reconversie profesională; asociaţii profesionale, sindicate şi asociaţii ale persoanelor cu handicap;
personalul militar care îşi termină stagiul şi programele guvernamentale de integrare a disponibilizaţilor
din armată; târguri de locuri de muncă; firme specializate de recrutare.
Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susţinerea proiectelor individuale de
dezvoltare a carierei propriilor angajaţi, majoritatea specialiştilor consideră c ă în procesul de recrutare
trebuie să se apeleze mai întâi la sursele interne ale organizaţiei şi apoi la cele oferite de piaţa muncii.
Principalul avantaj în recrutarea din surse interne derivă din faptul că există o evaluare
complexă asupra competenţei persoanelor vizate. Desigur că o asemenea abordare are şi limitele ei, mai
ales când organizaţia se extinde rapid.
În schimb, angajaţii recrutaţi din exterior beneficiază de o atitudine obiectivă faţă de problemele
firmei, sunt mai apţi să facă faţă managementului schimbărilor, pot aduce o nouă percepţie privind
organizaţ ia, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecţie riguroasă sub aspectul competenţei.
Dezavantajele recrutării din surse externe sunt legate în primul rând de costuri, piaţa muncii
fiind mult mai largă decât spaţiul organizaţiei, iar durata de acces este şi ea corespunzător mai
ridicată.
Metodele de recrutare pot fi grupate în două mari categorii:
 metode informale: reangajarea unor foşti salariaţi, abordarea practicanţilor
 după absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate în portofoliu,
 angajarea pe bază de recomandări prin reţeaua de cunoştinţe;
 metode formale: publicitatea directă, căutarea directă, utilizarea consilierilor
 de recrutare şi a firmelor „head-hunters”, activităţi de tip marketing.
Ca mai toate activităţile privind resursele umane şi procesul de recrutare generează atât
responsabilităţi la nivelul departamentului de specialitate, cât şi atribuţii ce revin managerilor de pe
diferitele paliere ierarhice.
În ceea ce priveşte decizia instituţională de recrutare, criteriile avute în vedere au un caracter
general şi preliminar, urmând a fi detaliate în cadrul procesului de selecţie. Aceste criterii se referă la
competenţă (într-o accepţiune mai largă, incluzând potenţialul creativ şi elemente de socializare),
experienţă în domeniu (vechimea, în corelaţie cu piramida vârstelor angajaţilor) şi potenţialul individual
de dezvoltare

60
4.3 Selecţia personalului
Cea mai cunoscută definiţie a selecţiei resurselor umane se referă la activitatea de alegere,
pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic,
selecţia poate îmbrăca atât forme empirice - prin aprecierea formală a calificării (diplome),
aptitudinilor (recomandări) şi comportamentului (impresii), cât şi abordări ştiinţifice - bazate pe o
metodologie complexă şi adecvată organizaţiei.
Procesul propriu-zis de selecţie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot
atâtea obstacole, sau filtre de triere a candidaţilor, după cum se arată în figura 4.2 chiar dacă ne
raportăm, de regulă, la dimensiunea organizaţională a procesului de asigurare cu resurse umane,
nu putem omite faptul că potenţialii candidaţi sunt, la rândul lor, subiecţii unui proces
complementar şi anume acela al căutării unui loc de muncă.
Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individuală de acceptare a
locului de muncă în cauză, asupra că reia acţionează un set de factori ce pot fi structuraţi în trei
categorii:
 factori obiectivi, legaţi de calitatea ofertei de angajare, în cadrul căreia salariul
reprezintă factorul cel mai important;
 factori subiectivi, constând în corespondenţa imaginii şi climatului organizaţional
cu elemente ce ţin de personalitatea indivizilor;
 factori de recrutare şi selecţie, generaţi de atitudinea specialistului sau a
persoanei de contact
Ca şi în cazul procesului de recrutare, selecţia personalului presupune o îmbinare de
responsabilităţi, cele privind pregătirea şi derularea procedurilor specifice fiind în sarcina
compartimentului de specialitate, în timp ce deciziile propriu-zise, asistarea şi evaluarea procesului se
realizează de către manageriC

STUDIU DE CAZ fUNIO Satu – Mare (II)

Generalităţi
UNIO Satu-Mare este una dintre cele mai importante companii din industria constructoare de
maşini. Încălzirea halelor în care se desfăşoară procesele tehnologice necesită cantităţi considerabile de
energie. Apa caldă pentru încălzire este generată în cazane de apă fierbinte puse în funcţiune în urnă cu 50
de ani, care au un randament scăzut şi prezintă numeroase incidente în operare. Costurile anuale de

61
exploatare a compresoarelor vechi se ridicau la aproximativ 376.930 USD. Investind 257.000 USD în
reabilitarea sistemului local de încălzire a halelor industriale şi instalarea de tuburi radiante, compania
estimează economii anuale de aproximativ 223.900 USD. După aceleaşi estimări, consumul de energie
electrică va scădea cu aproximativ 99%, iar consumul de gaz metan cu 42%.. Proiectul este fezabil având
un termen brut de recuperare a investiţiei de 1,1 ani şi o rată internă de rentabilitate de 87%.
Implementarea proiectului conduce şi la diminuarea emisiilor de noxe.

Descrierea proiectului
Sistemul de încălzire a două dintre cele mai mari hale în care se desfăşoară procese tehnologice
este compus din cazane de apă fierbinte pe gaz natural, ventilatoare şi schimbătoare de căldură cu
eficienţă scăzută. Înainte de implementarea proiectului, consumul anual de gaze naturale era de 1,423,500
Nm3 , adică echivalentul a 260.489 USD iar consumul anual de energie electrică era de aproximativ 1.688
MWh adică echivalentul a 116.441 USD. Înainte, sistemul de încălzire era echipat cu un cazan CR-09 pus
în funcţiune în anii 60’ şi ventilatoare, puterea electrică totală a motoarelor electrice de antrenare fiind de
771 kW. Randamentul total al sistemului a fost estimat de societate la aproximativ 50-60%. Costurile de
întreţinere erau ridicate iar piesele de schimb erau dificil de găsit pe piaţă. În medie cazanul a funcţionat
în medie timp de 12 ore pe zi în timpul sezonului de încălzire (noiembrie - aprilie). Costurile de operare a
vechiului sistem de încălzire sunt prezentate în Tabelul 1.

Scopul proiectului
Proiectul a constat în achiziţionarea şi instalarea a 111 tuburi termice THERMIEGAS în două
dintre cele mai mari hale destinate desfăşurării activităţilor industriale din cadrul societăţii. Reţeaua de
distribuţie a gazelor naturale a fost extinsă în mod corespunzător şi au fost montate echipamente auxiliare
de reglare şi măsurare. Principalele avantaje ale încălzirii cu tuburi radiante sunt:
 randament ridicat: automatizarea completă a funcţionării celor 111 tuburi radiante va
permite acoperirea corespunzătoare a necesarului de energie termică pentru încălzirea celor
două hale industriale, minimizându-se astfel consumurile de gaze naturale şi energie
electrică;
 operarea: tuburile termice nu necesită supravegherea continuă
 întreţinere: tuburile termice nu necesită costuri de întreţinere; în primii 10 ani exploatare
costurile de reparaţie se aşteaptă să fie reduse.

62
Evaluarea financiară a proiectului
Costurile tuburilor radiante, a echipamentelor auxiliare şi costurile de instalare sunt detaliate în
Tabelul 2.
Economii
Economiile financiare ale proiectului sunt detaliate mai jos:
 energie electrică: înlocuirea vechiului sistem de încălzire, respectiv a cazanului şi a
ventilatoarelor, cu sistemul local de încălzire pe bază de tuburi radiante, va conduce la
economii anuale de energie electrică estimate la aproximativ 99%, adică 115.100 USD
anual;
 gaze naturale: considerând că tuburile radiante funcţionează 4 ore în timpul unui schimb
de 8 ore; 3 schimburi pe zi, adică în total 12 ore pe zi, economiile anuale de gaze naturale
sunt de 42%, adică aproximativ 108.800 USD anual.
Evaluare financiară
Analiza fluxului de lichidităţi generat de proiect pe o perioadă de 20 ani a fost realizată folosind
preţurile la energie din perioada 2005/2006. Evaluarea fezabilităţii proiectului a fost efectuată pe baza
următorilor indicatori economici: termenul de tecuperare a investiţiei, rata internă de rentabilitate (RIR) şi
venitul net actualizat (VNA), folosind o rată de actualizare de 12%. Analiza financiară este prezentată în
Tabelul 4. Având în vedere că investiţia financiară totală este de 257.000 USD şi că economiile anuale
sunt estimate la 223.900 USD, termenul brut de recuperare a investiţiei este de 1.1 ani iar RIR este de
87%.
Finanţare

Proiectele de investiţii au reprezentat o prioritate pentru conducerea societăţii în ultimii ani.

Începând cu anul 2000, imediat după încheierea procesului de privatizare, conducerea a decis
implementarea unui program de modernizare având drept scop reducerea costurilor şi creşterea calităţii.
Tehnologii de ultimă oră au fost implementate în majoritatea sectoarelor din întreprindere. Urmând
obiectivele de dezvoltare, conducerea companiei a decis să investească 290.000 USD pentru modernizarea
staţiei de aer comprimat. Fiind un proiect de eficienţă energetică, conducerea companiei a apelat la Fondul
Român pentru Eficienţa Energiei pentru un împrumut de 130.000 USD (45%), compania asigurând
160.000 USD (55%) din surse proprii. Continuând preocupările legate de eficientizarea activităţilor
economice şi maximizarea profitului, conducerea societăţii a decis să investească 257.000 USD în tuburi
radiante, renunţând la sistemul centralizat de încălzire industrială existent anterior. Fiind şi acesta un
proiect de eficienţă energetică, conducerea societăţii a apelat la Fondul Român pentru Eficienţa Energiei

63
pentru un al doilea împrumut de 205.600 USD (80%), compania acoperind 51.400 USD (20%) din surse
proprii.

Motivaţia si satisfacţia in muncă

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un
preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe
superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi
costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă).Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor
două seturi de factori:
 Indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi
cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă
nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.
 Sondajele de cadrul SC ELECTROCARBON SA au relatat faptul că dacă
muncitorii sunt motiva i pot îmbunătă i performan a întrebirinderi cu până la 30%.
 Salarizarea personalului la SC Ambient SRL se face diferenţiat în funcţie de funcţia de
calificare ocupată. Pentru a exercita o funcţie sau pentru a practica o meserie este nevoie de
pregătire; cu cât complexitatea activităţii este mai mare cu atât salariul este mai mare.
Forma de salarizare practicată la SC ELECTROCARBON SA este salarizarea în regie
după timpul efectiv lucrat

64
 Bibliografie
 Dr. Dan Constantinescu; ,,Managementul resurselor umane”-suport de curs-Bucureşti,2003

 Emilia Novac, Denisa Abrudan; ,,Managementul resurselor umane” Timişoara,2010

 Contract Colectiv de Munca în vigoare al S.C. Subansamble S.A.”

 Bircea Ioan; ,,Analiza şi diagnosticul resurselor umane”-note de curs-

65