DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ................................................................................................................1

BAB I ...................................................................................................................... 2
BAB II ...................................................................................................................... 3
2.1. Activity Based Management ................................................................................... 3
2.1.1. Definisi .................................................................................................................. 3
2.1.2. Karakteristik ABM ........................................................................................... 3
2.1.3. Keuntungan ABM ............................................................................................. 5
2.1.4. Keunggulan utama pendekatan ABM....................................................... 5
2.2. Biaya Kualitas (Cost of Quality) ............................................................................. 6
2.2.1. Biaya Kualitas Tersembunyi (Hidden Quality Cost) .......................... 6
2.3. Just In Time ....................................................................................................................... 6
2.3.1. Definisi JIT ........................................................................................................... 6
2.4. Lean Production ............................................................................................................. 7
2.4.1. Cost Reduction Strategy.................................................................................. 9
BAB III ................................................................................................................... 11
3.1. Bagaimana Colorscope memperbaiki operasinya? ................................. 11
3.2. Bagaimana caranya Colorscope mengubah strategi harga? ............... 11
3.3. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian apa yang seharusnya
digunakan? ..................................................................................................................... 12
BAB IV 13
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 14
 BAB I
PENDAHULUAN

Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan penilaian

performance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (pencarian cara – cara untuk meningkatkan
keseluruhan efisiensi dan produktivitas aktivitas – aktivitas dengan cara mengurangi
pemborosan, meningkatkan mutu, dan memangkas biaya – biaya). Akuntansi
aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas
yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti
perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh akarena itu yang diperlukan
adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah muncul pendekatan yang
baru yang dikenal dengan Activity Based Management (ABM). ABM merupakan suatu
sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan “customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan
dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah
pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi
customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
Adapun materi yang akan kami bahas pada makalah ini adalah mengenai
activity based management (ABM), Biaya Kualitas (Cost of Quality), Just In Time, Lean
Production.
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Activity Based Management

2.1.1. Definisi
Menurut Blocher (2010) Activity Based Management (ABM) adalah
pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh
pelanggan dan untuk meningkatkan laba melalui peningkatan nilai tersebut.
ABM menggunakan ABC sebagai sumber informasi utamanya. Sedangkan
menurut Hansen dan Mowen (2006) Activity Based Management (ABM) atau
manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu
yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan
perbaikan nilai pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini
Activity Based Management (ABM) ini merupakan pendekatan yang berfokus
untuk dapat:
1. Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas
yang dilakukan
2. Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added
dan non value added
3. Meningkatkan value added activity dan mengurangi bahkan
menghilangkan non value added activity

2.1.2. Karakteristik ABM

ABM adalah sebuah pendekatan terintegrasi yang memfokuskan pada
perhatian manajemen terhadap aktivitas-aktivitas dalam rangka
meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan. ABC merupakan sumber
infromasi utama dalam ABM. Dengan demikian, ABM memiliki dua dimensi,
yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Hubungan kedua dimensi ini adalah
sbb.

Gambar 2.1 Dimensi ABM

Cost Dimension
Dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi vertikal atau dimensi
pembebanan biaya adalah dimensi ABM. Yang bertujuan menyempurnakan
keakuratan biaya pada objek – objek biaya dengan cara:
- Sumber – sumber. Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasi biaya
sumber – sumber.
- Aktivitas – aktivitas. Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya – biaya
sumber – sumber pada aktivitas – aktivitas.
- Objek biaya. Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada objek –
objek biaya misalnya berbagai produk atau konsumen yang
mengkonsumsi aktivitas – aktivitas.
Jadi, dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap aktivitas,
kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk.
Process Dimension
Dimensi proses atau dimensi mendatar atau analisis nilai proses adalah
dimensi ABM yang mengendalikan aktivitas – aktivitas dengan cara :
- Menganalisis driver – driver biaya. Analisis driver biaya adalah
mengidentifikasi factor-faktor yang menyebabkan biaya atau
menjelaskan mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver aktivitas).
- Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah
menilai aktivitas – aktivitas apa yang dilaksanakan.
 - Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi aktivitas-
aktivitas yang dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja.
Jadi, dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukkan informasi tentang continoues
improvement yang dilakukan perusahaan.
ABC merupakan sumber informasi utama ABM karena ABC mengukur dan
menelusuri biaya ke ativitas-aktivitas yang relevan. Pentingnya data yang
yang disediakan oleh ABC tersebut bagi ABM adalah:
- ABC berusaha mengaitkan setiap biaya dengan aktivitas pemicu biaya
tersebut; dan
- Dengan mengetahui hubungan antara aktivitas dan biaya maka
manajemen dapat mengeliminasi aktivitas tertentu dalam rangka
menciptakan efisiensi.

2.1.3. Keuntungan ABM

ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama,
yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan
informasi biaya yang lebih akurat
b. Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah
adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak
efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah
adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa
dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang
dirasakan.

2.1.4. Keunggulan utama pendekatan ABM

a. ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas tersebut bisnis kunci dan
mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki
untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan.
b. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan
sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci,
 produk kunci, dan metode untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif perusahaan.

2.2. Biaya Kualitas (Cost of Quality)

Konsep biaya kualitas ini disarankan dipergunakan oleh perusahaan-
perusahaan yang mengaplikasikan program gugus kendali mutu. Tujuannya
adalah untuk menghasilkan barang yang berkualitas. Biaya kualitas yang
dikeluarkan perusahaan dapat dibagi menjadi empat bagian besar,yaitu
1. Biaya pencegahan
2. Biaya pemeriksaan
3. Biaya kegagalan internal
4. Biaya kegagalan eksternal
Monitoring terhadap pergerakan biaya kualitas dapat dilakukan melalui
perbandingan rasio dari satu periode ke periode lainnya. Rasio-rasio yang
akan dibuat adalah:
- Total biaya kualitas/penjualan
- Biaya pencegahan/penjualan
- Biaya pemeriksaan
- Biaya kegagalan internal/penjualan
- Biaya kegagalan eksternal/penjualan

2.2.1. Biaya Kualitas Tersembunyi (Hidden Quality Cost)

Dalam kategori biaya kegagalan internal dan eksternal terdapat biaya kualitas
tersembunyi. Biaya ini disebut tersembunyi karena biaya-biaya tersebut tidak
dapat dilihat langsung pada catatan akuntansi perusahaan, namun harus
diukur secara khusus. Contoh biaya ini adalah penjualan yang hilang akibat
ketidakpuasan konsumen karena memperoleh barang yang tidak sesuai
dengan spesifikasi.

2.3. Just In Time

2.3.1. Definisi JIT
Filosofi paling sederhana dari JIT adalah memperoleh kuantitas yang tepat
atas barang pada waktu dan tempat yang tepat (Reid & Sanders, 2007).
Filosofi yang mendasari JIT adalah untuk menghilangkan “sampah” dari
proses bisnis sehingga akan tercipta proses bisnis yang efisien yang mampu
 menekan biaya produksi atau mengoptimalkan kualitas produk dalam rangka
memenuhi keinginan pelanggan. “Sampah” yang dimaksud untuk dihilangkan
dari proses bisnis tersebut antara lain adalah persediaan, waktu tunggu,
pergerakan yang berlebihan, bahan sisa/pengerjaan ulang, dan barang yang
dikembalikan pelanggan.
Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang
memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal
lainnya dalam suatu organisasi.
JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:
1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa
harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan
biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol.
2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih
tinggi.Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak
memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat,
dan kepuasan pembeli dapat meningkat.
3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous
Improvement) dalam meningkatkan efisiensi kegiatan.
4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan
pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah.
JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti
misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

2.4. Lean Production

Konsep efisiensi biaya lainnya yang belakangan ini muncul adalah lean
production. Konsep ini juga sering disebut dengan Toyota Production System,
karena perusahaan tersebut yang mempelopori penggunaan sistem ini.
Berdasarkan model lean production inilah kemudian berkembang sebuah
konsep baru yang disebut dengan lean accounting. Konsep lean production
bertujuan untuk membuat perusahaan menjadi “kurus” dengan cara
membuang segala aktivitas-aktivitas dan juga biaya yang tidak memiliki nilai
tambah bagi perusahaan. dalam konsep lean, terdapat tujuh pemborosan
yang haus dihilangkan perusahaan yaitu
1. Kelebihan produksi
2. Persediaan
3. Motion
4. Material movement
5. Correction, termasuk didalamnya pengerjaan ulang
6. Over processing
7. Waiting
Kunci sukses Lean Production
- Mengurangi pengaturan biaya dan waktu
- Small lot production
- Keterlibatan karyawan dan pemberdayaan
- Fokus kualitas pada sumbernya
- Pull production atau just in time
- Perawatan equipment yang berkesinambungan
- Tenaga kerja yang multi-skill
- Keterlibatan supplier
Elemen utama dari lean production adalah:
- Produksi just in time (JIT), adalah suatu metode produksi yang
membawa semua bahan baku dan suku cadang yang dibutuhkan
dalam setiap produksi tepat pada saat dibutuhkan. Tujuan dari JIT
adalah persediaan yang nol dengan kualitas 100%.
- Pengawasan kualitas yang ketat, dimana penghematan biaya
maksimum dari JIT akan tercapai jika pembeli menerima barang
yang sempurna dari pemasok. Dengan demikian pemasok harus
menerapkan prosedur pengawasan yang sangat ketat sebelum
barang tersebut diserahkan kepada pabrikan.
- Penyerahan beulang kali dan dapat diandalkan, dimana pengiriman
ini sebaiknya dilakukan setaip hari untuk menghindari
penumpukan persediaan. Bilamana terjadi keterlambatan akan
pengiriman atau tidak memenuhi pemasokan maka pemasok
dikenakan denda atau pemutusan kontrak kerja.
 - Lokasi yang lebih dekat, dengan adanya lokasi yang berdekatan
dengan pelanggan utama, maka penyerahan dapat diandalkan
sehingga akan timbul komitmen yang besar dengan pelanggan
utama.
- Telekomunikasi, dengan adanya perkembangan teknologi yang
semakin pesat, maka pemasok dapat membangun sistem
penyerahan yang lebih baik lagi.
- Jadwal produksi yang stabil, dimana pelanggan menyerahkan
jadwal produksinya pada pemasok sehingga pemasok dapat
menyerahkan barang sesuai dengan jadwal produksi pelanggan.
- Sumber tunggal dan keterlibatan awal pemasok, dimana dengan
adanya JIT ini baik pemasok maupun pelanggan sudah terlibat
dalam penyusunan kontrak kerja dan syarat-syarat lainnya.
Sehingga dengan kata lain tidak ada perbedaan yang signifikan antara
JIT dengan lean manufacturing. Hal demikian dikarenakan just in time
merupakan elemen utama dari lean manufacturing. Dan lean
manufacturing melakukan penerapan konsep just in time. Just in Time
dan Lean Manufacturing adalah juga untuk meningkatkan laba dan
posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui usaha pengendalian
biaya, peningkatan kualitas, mengurangi pemborosan, serta menekan
biaya operasional,dan akan sangat menghemat bahkan meniadakan
biaya persediaan barang.

2.4.1. Cost Reduction Strategy

Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya
(cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement.
Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan
produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang
rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan
yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat
menurunkan biaya malalui dengan 4 cara berikut ini:
1. Activity elimination
 Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
2. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi
yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda.
Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
3. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan
suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan
efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
dihilangkan.
4. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi,
khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa
meningkatkan biaya aktivitasnya.
 BAB III
PEMBAHASAN KASUS

3.1. Bagaimana Colorscope memperbaiki operasinya?

Berikut hal-hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan Colorscope
untukmengefisiensikan operasi perusahaannya, yaitu:
a. Melakukan evaluasi serta memperbaiki proses produksinya dengan
meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan cara mengoptimalkan
kemampuan dan ketelitian pegawai pada assembling proses. Karena
dengan adanya pengerjaan ulangmenyebabkan penggunaan waktu yang
tidak efektif terutama disaat mendekati deadline.
b. Berusaha untuk Meningkatkan produktivitas kerja dengan ketelitan
sehingga mampu memenuhi pesanan pelanggan serta berusaha untuk
mengurangi rework, sehingga sumberdaya pada saat melakukan rework
bisa digunakan untuk memenuhi pesanan pelanggan yang lain sehingga
perusahaan mampu memeuhi pesanan.
c. Perusahaan harus lebih selektif dalam menerima pesanan dari pelanggan
sehingga mereka cukup melayani beberapa konsumen utama agar dapat
menghemat biaya produksi. Karena ketika perusahaan melayani
konsumen utama, biasanya jumlahnya banyak dan jenisnya sama. Dan
apabila harus melayani sejumlah pesanan yang bervariasi, ia harus
menyediakan sumber daya yang sifatnya lebih beragam lagi.
d. Perusahaan perlu mengevaluasi dan memperbaiki kebijakan harga.
Karena kebijakanharga yang ditentukan perusahaan sudah tidak
signifikan untuk pasar yang menyediakan berbagai jasa dengan klaim
memiliki kualitas yang sama dan pada hargayang lebih rendah

3.2. Bagaimana caranya Colorscope mengubah strategi harga?

Colorscope perlu meningkatkan dan mengefisiensikan operasi dan
menentukan strategi harganya dengan menerapkan activity based
management (ABM). Colorscope harus menetapkan tujuan harga kemudian
merubah strategi pricing. Untuk merubah strategi pricing Colorscope dapat
membuatnya sejalan dengan operational costing nya. Apabila Colorscope
 menginginkan fokus terhadap laba, maka Colorscope harus bisa mencapai
laba yang telah ditargetkan dengan cara mempertimbangkan pendapatan dan
beban untuk mencapai laba yangditentukan. Bila Colorscope fokus pada
volume yang terjual, maka Colorscope harus memperhatikan jumlah atau
volume pelanggannya.

3.3. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian apa yang seharusnya

digunakan?
erhitungan biayadikumpulkan untuk setiap pesanan/kontrak/jasa secara
terpisah dan setiap pesanan dapatdipisahkan identitasnya. Produksi
dilakukan tergantung spesifikasi pemesan.sesuai dengan pesanan dan
kriteria-kriteria yang diinginkan pelanggan, seperti beda pesanan beda harga.
Dan juga dapat mengontrol biaya yang keluar untuk efisiensi biaya. Harga
pokok produksiddihitung dengan mengakumulasikan biaya bahan baku,
tenaga kerja langsung, overheadyang diperhitungkan pada masing-masing
kartu biaya pesanan dan dibagi dengan jumlah pesanan masing-masing
 BAB IV
PENUTUP

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah

pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan
untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi
customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah
operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak
dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa
aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi
kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan.
Strategi pengurangan biaya dapat dilakukan dengan 4 cara yaitu : Activity
elimination, Activity selection, Activity reduction, dan Activity sharing
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/9665076/Job_costing
https://www.scribd.com/document/364836849/Studi-Kasus-Colorscope-Inc
Blocher, Edward J., Chen, Kung H., dan Lin, Thomas W. 2010. Cost Management:
A Strategic Emphasis. McGraw-Hill. USA. (BCL)
Garrison, Eric W. Noreen, dan Peter C. Brewer. 2013. Akuntansi Manajerial. Jakarta :
Salemba Empat
Hansen Don R, Mowen Marryanne M. 2006. Management Accounting, Seventh Edition
Kaplan, Robert S. dan Atkinson, Anthony A. 1998. Advanced Management
Accounting. Prentice Hall Inc. New Jersey. (KA)