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ÍNDICE

Introducción 3
objetivo 4
Unidad I introducción a la gestión de la producción 5
1.1.- Antecedentes históricos de la producción 5
Hitos históricos en la administración de la producción y de las operaciones 5
La revolución industrial 5
La administración científica 8
Las relaciones humanas y ciencias del comportamiento 12
La investigación de operaciones 13
La revolución de los servicios 15
Factores que actualmente afectan la administración de la producción y de las 16
operaciones

Diferentes formas de estudiar la administración de la producción y de las 17


operaciones

La producción como un sistema 17


1.2.- El concepto de empresa como un sistema y su interrelación con el 19
entorno

La producción como una función organizacional 21


1.3.- La importancia de definir que producir, como producir y cuanto producir 23

1.4.- Los indicadores de productividad 27


Indicadores asociados a la productividad y la calidad 28
Los indicadores de gestión 29
Tipos de productividad 29
Factores que influyen en la productividad 30
Medición de la productividad 30
INTRODUCCION

Con la siguiente investigación daremos a conocer lo más relevante de la gestión de


la producción, primeramente con la historia de la misma veremos cómo es que la
gestión de la producción evoluciono desde la revolución industrial hasta nuestra
época actual en la cual la producción en factor clave para la economía de un país,
también veremos a la empresa como es que esta se relaciona con el medio que lo
rodea y como es que los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar
acabo bien su cometido. También nos plantearemos 3 preguntas así como es que
la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se contratan, como
se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están relacionadas las
áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma, hasta que mercado va
a estar destinada la producción.
OBJETIVO

Investigar los temas derivados de la introducción a la gestión de la producción cocer


su importancia así como su aplicación en la en la optimización de los recursos de
las organizaciones.
UNIDAD I

INTRODUCCION A LA GESTION DE LA PRODUCCION

1.1.- ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA PRODUCCION

HITOS HISTÓRICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS


OPERACIONES

La Revolución Industrial, el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, la


administración científica, las relaciones humanas y las ciencias del comportamiento,
la investigación de operaciones y la revolución de los servicios.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Siempre han existido sistemas de producción: las pirámides de Egipto, el Partenón


griego, la Gran Muralla de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano
son testigos de la laboriosidad de los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo,
la manera en que estos pueblos antiguos producían los productos eran bastante
distintas a los métodos de producción actuales. Los sistemas de producción
anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema artesanal o rústico,
porque la producción de los productos ocurría en hogares o en locales, donde los
artesanos dirigían a aprendices para que hicieran manualmente los productos.

En Inglaterra, durante el siglo XVIII, ocurrió un desarrollo que identificaremos como


la Revolución Industrial. Este avance involucró dos elementos principales: la
sustitución generalizada de la energía humana e hidráulica por máquinas, y el
establecimiento del sistema de fábrica. La máquina de vapor, inventada por James
Watt en 1764, proporcionó la potencia mecánica para las fábricas y estimuló otras
invenciones de esa época. La disponibilidad de la máquina de vapor y de máquinas
de producción hizo que fuera práctica la concentración de trabajadores en fábricas,
lejos de los ríos. El gran número de trabajadores congregados en fábricas
empleados asalariados de los financieros propietarios del capital. Durante el periodo
posterior a la Guerra Civil estadounidense, J. P. Morgan, Jay Gould, Cornelius
Vanderbilt y otros formaron imperios industriales. Estos empresarios y la vasta
acumulación de capital durante este periodo crearon la gran capacidad de
producción estadounidense que creció extraordinariamente al pasar de un siglo al
siguiente.

La rápida exploración y colonización del Oeste creó la necesidad de numerosos


productos y de una manera de entregarlos a los colonos deseosos de ellos. El
periodo posterior a la Guerra Civil vio la creación de las grandes empresas
ferroviarias, la segunda gran industria de Estados Unidos. Las vías de ferrocarril se
ampliaron; se desarrollaron nuevos territorios y con la llegada del siglo XX, estaba
ya en operación un sistema de transporte efectivo y económico y de alcance
nacional.

Para 1900, todos estos desarrollos mayores capitales y capacidades de producción,


ampliación de la fuerza de trabajo urbano, nuevos mercados en el Oeste y un
sistema eficaz de transporte nacional establecieron el escenario para la gran
explosión de la producción de principios del siglo XX.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Los entornos económicos y sociales del nuevo siglo fueron el crisol en el que se
formuló la administración científica. El eslabón que faltaba era la administración: la
capacidad de desarrollar esta gran máquina de producción para satisfacer los
actuales mercados masivos. . Un pequeño grupo de ingenieros, ejecutivos de
negocios, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y
filosofía conocidos como la administración científica. La tabla 1.2 muestra los
personajes principales de la era de la administración científica.

Frederick Winslow Taylor es conocido como el padre de la administración científica.


Estudió de manera científica los problemas de su tiempo en la fábrica y popularizó
el concepto de la eficiencia: la obtención del resultado deseado con un mínimo
desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales.

A fines del siglo XVIII, después de asistir a la escuela preparatoria y a un programa


para aprendiz de mecánico, Taylor trabajó durante seis años en la Midvale Steel
Company en Pennsylvania. Durante estos años, rápidamente progresó de
trabajador a maquinista, supervisor, mecánico maestro de mantenimiento y,
finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asistía a la escuela para obtener
un título en ingeniería mecánica. Fue durante este tiempo que Taylor se interesó en
utilizar la investigación y experimentación científica para mejorar las operaciones de
manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones científicas llevaron a mejoras
en la eficiencia de los trabajadores que dieron como resultado grandes ahorros en
costos por mano de obra.

El. Sistema de taller de Taylor, un procedimiento sistemático para mejorar la


eficiencia del trabajador, empleaba los siguientes pasos:

1. Se determinó la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador,


de forma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto más adecuado.
2. Se utilizaron estudios con cronómetro en cada tarea para establecer con precisión
un volumen estándar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utilizó
para la planeación y programación del trabajo y para comprar diferentes maneras
de ejecutar dichas tareas.

3. Se utilizaron tarjetas de instrucción, secuencias de ruta, y especificaciones de


materiales para coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran
estandarizar los métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los
estándares de volumen de mano de obra.

4. La supervisión se mejoró mediante una selección y capacitación cuidadosas. Con


frecuencia, Taylor indicaba que la administración era negligente al realizar estas
funciones. Creía que la administración tenía que aceptar las responsabilidades por
la planeación, organización, control y determinación de los métodos, en vez de dejar
estas importantes funciones en manos de los trabajadores.

5. Se iniciaron sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficiencia y


liberar a los supervisores de su responsabilidad ancestral de presionar a los obreros
para que trabajaran.

Tabla 1.2 Administración científica: los protagonistas y sus papeles

Contribuidor Periodo de vida Contribuidor


Principios de la administración científica, principio de
Frederick Winslow Taylor 1856 - 1915 excepción, estudios de tiempos, análisis de métodos,
estándares, planeación y control.
Estudios de movimientos, métodos, therbligs, contratación
Frank B. Gilbreth 1868 - 1934
de la construcción, consultoría.
Estudios de fatiga, factor humano en el trabajo, selección y
Lillian M. Gilbreth 1878 - 1973
capacitación de empleados.
Graficas de Gantt, sistemas de pago de incentivos, enfoque
Henry L. Gantt 1861 - 1919
humanístico al trabajo, capacitación.
Análisis matemático, regla de cálculo, estudios de tasa de
Carl G. Barth 1860 - 1931 alimentación y de velocidad, consultaría a la industria
automotriz.
Principios de eficiencia, ahorros de millones de dólares
Harrington Emerson 1885 – 1931
diarios en ferrocarriles, métodos de control.
Aplicación de la administración científica a la educación y al
Morris L. Cooke 1872 - 1960
gobierno.
Esto es interesante, pero quizás no sea lo más importante. Lo importante es que,
partiendo de un simple grupo de personas empleadas en un taller, hemos crecido
para convertirnos en una gran industria que emplea directamente más de 200 mil
personas, sin que ninguna de ellas reciba menos de seis dólares diarios. Nuestros
distribuidores y estaciones de servicio emplean otras 200 mil personas. Pero de
ninguna manera fabricamos todo Lo que utilizamos. De manera aproximada,
adquirimos dos veces tanto como manufacturamos y podemos decir con seguridad
que 200 mil personas están empleadas haciendo trabajo nuestro en otras fábricas.
Esto nos da un total aproximado de 600 mil empleados,, directos e indirectos, lo que
quiere decir que tres millones de hombres, mujeres y niños obtienen su forma de
vivir de una sola idea, puesta en práctica hace apenas 18 años Y esto no toma en
consideración el gran número de personas que de una manera u otra ayudan en la
distribución o en el mantenimiento de estos automóviles. Y esta idea sólo está en
su infancia.

El empuje de la administración científica ocurría en el nivel más bajo de la jerarquía


de la organización: en el piso del taller, los trabajadores, los supervisores, los
superintendentes y la gerencia media inferior. Los pioneros de la administración
científica se concentraron en el nivel del taller, porque en esos días ahí era donde
se encontraba la mayoría de los problemas de administración. Lo que se necesitaba
era producción en masa y eficiencia y al mismo tiempo enfocarse en los detalles de
las operaciones. Los métodos de la administración científica llenaban y cumplían
con este reto.
LAS RELACIONES HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

Los trabajadores fabriles de la Revolución Industrial no teman instrucción, no se les


daba capacitación, no eran disciplinados y estaban recién salidos de las granjas.
Aunque en principio odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fábricas eran todo
lo que había entre ellos y una muerte por inanición. Los gerentes de fábrica
desarrollaron controles rígidos para obligarlos a trabajar duro; la herencia de
controles rígidos se mantuvo durante el siglo XIX y principios del XX Este método
de administrar se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores temían que ser
colocados en puestos diseñados para asegurar que trabajarían duro y con
eficiencia.

Sin embargo entre la Primera y Segunda guerras mundiales empezó a aparecer


entre los gerentes en Estados Unidos una filosofía que aseguraba que los
trabajadores eran seres humanos y que debían ser tratados con dignidad en su
puesto El movimiento por las relaciones humanas empezó en Illinois en el periodo
de 1927 a 1932 con los trabajos de Elton Mayo F.J. Roethlisberger, T.N. Whitehead
y W.J. Dickson en la planta de Hawthome, Illinois, de Westem Electric Company.
Estos estudios Hawthorne fueron iniciados por ingenieros industriales y teman como
finalidad determinar el nivel óptimo de iluminación para la máxima producción de los
trabajadores. Cuando la investigación produjo resultados confusos en la correlación
entre entorno físico y eficiencia de los trabajadores, los investigadores se dieron
cuenta de qué existían factores humanos que afectaban la producción. Fue quizás
la primera vez que investigadores y gerentes conjuntamente reconocieron que
existían factores psicológicos y sociológicos que incidían no sólo en la motivación y
la actitud humanas., sino también en la producción.

Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron


lugar a una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento de los
trabajadores en sus entornos de trabajo. Los trabajos y publicaciones de Chester
Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Peter Drucker
y otros hicieron posible que los gerentes industriales tuvieran una comprensión
básica de los trabajadores y sus actitudes hacia su trabajo. Del trabajo de estos
especialistas del comportamiento, como rápidamente fueron conocidos, vino un
cambio gradual en la forma en que los gerentes consideraron y trataron a sus
empleados. Todavía ahora seguimos aprendiendo cómo utilizar el gran potencial
presente en los trabajadores industriales. Actualmente, el éxito en el entorno
industrial mundial depende más que nunca de poder aprovechar las capacidades
subutilizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones deben
intentar crear un clima organizacional que aliente a los empleados a dedicar su
energía, inventiva y destreza en el logro de los objetivos organizacionales.

LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La campaña europea en la Segunda Guerra Mundial utilizó enormes cantidades de


mano de obra, suministros aviones, barcos, materiales y otros recursos que tuvieron
que desplegarse en un entorno extremadamente turbulento. Quizás nunca antes
habían encarado las organizaciones decisiones administrativas de tal complejidad,
por lo que en todas las ramas de los servicios militares se formaron equipos de
investigación de operaciones que utilizaron muchas de las disciplinas académicas
de la época. Los conceptos de un enfoque de sistemas totales y de equipos
interdisciplinarios, así como la utilización de técnicas matemáticas complejas,
nacieron como resultado de las condiciones caóticas existentes en las enormes
organizaciones militares involucradas en la Segunda Guerra Mundial. .

Después de la guerra, los investigadores de las operaciones militares y sus


procedimientos regresaron a las universidades, la industria, las oficinas
gubernamentales y las firmas de consultoría e introdujeron la investigación de
operaciones en los curricula de colegios y universidades, crearon empresas de
consultoría especializadas en la investigación de operaciones y formaron
sociedades de investigación de operaciones. Con el paso del tiempo, las
características de la investigación de operaciones (mostradas en la tabla 1.3) se
convirtieron en lo que conocemos hoy.

Durante la era posterior a la guerra, la investigación de operaciones ha sido, y quizá


sigue siendo, conocida principalmente por sus técnicas cuantitativas, como la
programación lineal, PERT/CPM y los modelos de pronóstico. Conforme las
empresas se hacen más grandes y utilizan niveles de tecnología más elevados la
adopción de las técnicas resalta más intensa. La investigación de operaciones
ayuda a los gerentes de operaciones a tomar decisiones cuando los problemas son
complejos y cuando el costo de una decisión equivocada es elevado y duradero
Problemas como los que siguen se analizan de manera común utilizando técnicas
de investigación de operaciones:

1. Una empresa tiene 12 plantas de manufactura que embarcan productos a 48


almacenes en toda la nación. Para maximizar las utilidades, ¿cuántas unidades de
cada producto deben ser embarcadas mensualmente desde cada planta a cada
almacén?

2. Una empresa contempla la construcción de una instalación de producción de 157


millones de dólares. El proyecto involucra recursos de la empresa dos contratistas
de importancia y 75 subcontratistas a lo largo de un periodo de cuatro años. ¿Cómo
puede la empresa planear la finalización de cada una de las actividades del proyecto
y el uso de trabajadores, materiales y contratistas de forma que se minimice el costo
y duración del proyecto?

La investigación de operaciones, al igual que la administración científica, busca


reemplazar, para problemas complejos y grandes, la toma de decisiones intuitiva
por un enfoque que a través del análisis identifica la óptima o mejor alternativa. Los
gerentes de operaciones, igual que los gerentes de mercadotecnia, finanzas y otras
especialidades, han adoptado los enfoques y técnicas de la administración de
operaciones para mejorar su toma de decisiones.
LA REVOLUCIÓN DE LOS SERVICIOS

Uno de los fenómenos más importantes de nuestros tiempos es el impresionante


crecimiento de los servicios en la economía estadounidense. La creación de
organizaciones de servicio se aceleró súbitamente después de la Segunda Guerra
Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Más de dos terceras partes de la fuerza
de trabajo estadounidense está empleada en los servicios y más de la mitad de
estos trabajadores están en puestos de oficina, aproximadamente dos terceras
partes del producto interno bruto (GDP) está producido por los servicios, existe un
enorme superávit comercial en los servicios y la inversión por empleado de oficina
excede ahora la inversión por trabajador de fábrica.

Ha sido enorme el impacto de esta explosión de organizaciones de, servicio sobre


la administración de las operaciones. Con frecuencia a lo largo de este libro,
exploraremos algunas de las dificultades y oportunidades en la administración de
estos servicios privados y públicos.

Un suplemento reciente del Harvard Business Review relacionó los siguientes


desarrollos que han impactado a la administración de la producción y de las
operaciones en los años 80 y 90:

 Robótica y control numérico


 Diseño asistido por computadora
 Control estadístico de los procesos para la calidad (administración de la
calmad total)
 Manufactura esbelta (justo a tiempo)
 Punto de referencia conocido
 Estándares ISO
 Competencia basada en el tiempo
 Reingeniería de los procesos
 Abastecimiento de- terceros (Outsourcing)
 Administración de la cadena de suministros
 Organización "virtual”

Estos y otros factores continúan combinándose con desarrollos históricos para


definir las formas en las que administramos los sistemas de producción.

FACTORES QUE ACTUALMENTE AFECFAN LA ADMINISTRACIÓN DE LA


PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES.

De los muchos factores que actualmente afectan la administración de la producción


y de las operaciones, seis han tenido un impacto de importancia:

1. Realidad de la competencia global

2. Calidad, servicio al cliente y retos de costo estadounidenses

3. Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción

4. Crecimiento continuado del sector de servicios estadounidense

5. Escasez de recursos de producción

6. Aspectos relacionados con la responsabilidad social

Un impacto clave de estos factores sobre los gerentes de operaciones es que las
fronteras nacionales ya no proporcionan protección contra importaciones del
extranjero. La competencia se ha vuelto intensa y creciente. Para tener éxito en la
competencia mundial, las empresas deben comprometerse a ser sensibles hacia
los clientes y a una continua mejora orientada a la meta de desarrollar rápido
productos innovadores que tengan la mejor combinación de calidad excepcional,
entrega rápida y oportuna, y precios y costos bajo.sj Esta competencia obliga a que
los gerentes de operaciones utilicen los métodos de producción más sofisticados
gracias a una avanzada tecnología de producción en rápida expansión.

Y como si no fueran suficientes los retos que la competencia global plantea a la


administración de la producción y de las operaciones, las labores de los gerentes
de operaciones se complican por la necesidad de una administración más efectiva
del sector de servicios estadounidense en expansión; por la escasez de capital,
material y otros recursos para la producción, y por la necesidad que los gerentes de
operaciones tengan de ejercitar una mayor responsabilidad social.

DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN DE LA


PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES

Durante años el estudio de la administración de la producción y de las operaciones


se ha encarado de muchas maneras Entre los procedimientos tradicionales tres han
tendido a dominar producción como un sistema, producción como una función
organizacional y la toma de decisiones en la administración de la producción y de
las operaciones.

LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA

Russell Ackoff, pionero en la teoría de los sistemas, describe un sistema como: "un
todo que no puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo
tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en función
de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en función del todo". Los
conceptos provenientes del campo de la teoría de los sistemas resultan útiles para
Comprender la producción como un sistema.

Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,


servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de
conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.
Una porción del producto resultante es vigilada por el subsistema de control para
determinar si es aceptable en términos de cantidad costo y calidad Si el resultado
es aceptable no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable,
se requiere de una acci6n administrativa correctiva. El subsistema de control
asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los
gerentes puedan tomar acciones correctivas.
Un modelo del sistema de producción. Los insumos se clasifican en tres clases
generales: recursos externos, de mercado y primarios. Los insumos externos
generalmente son de carácter informativo y tienden a proporcionar a los gerentes
de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del
sistema de producción. Los insumos legales o políticos pueden establecer
restricciones dentro de las cuales deberá operar el sistema. Los insumos sociales y
económicos permiten a los gerentes de operaciones detectar tendencias que
pudieran afectar al sistema de producción. Los insumos tecnológicos pueden
provenir de publicaciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines
comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta información pone a los gerentes al
tanto de adelantos importantes en tecnología que afectan a la maquinaria, a las
herramientas o a los procesos.

Igual que los insumos externos, los insumos de mercado tienden a ser de carácter
informativo. La información relativa a la competencia, al diseño de los productos, a
los deseos de los clientes y a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el
sistema de producción ha de responder a las necesidades del mercado. Los
insumos que apoyan de manera directa a la producción y entrega de bienes y
servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el
personal, el capital y los bienes de capital, y los servicios (agua, gas, petróleo,
carbón, electricidad).

Los productos directos de los sistemas de producción por lo general se presentan


en dos formas, tangibles e intangibles. Todos los días se produce un abanico
enorme de bienes o productos tangibles automóviles, secadoras de pelo palillos de
dientes calculadoras- ligas ropa, tractores pasteles máquinas de escribir y jabón. De
manera similar, los servicios los productos intangibles que salen de los sistemas de
producción parecerían no tener fin: educación, recolección de basura cortes de pelo
contabilidad fiscal,-hospitales oficinas gubernamentales, banca, seguros,
alojamiento y transporte.
De manera interesante, a menudo pasamos por alto los productos o resultados
indirectos de los sistemas de producción. Los impuestos, el desperdicio y la
contaminación, lo adelantos tecnológicos, los sueldos y salarios, y las actividades
que afectan a la comunidad son ejemplos de resultados indirectos. A pesar de que
no reciban la misma atención que los productos de bienes y servicios generadores
de los ingresos que perpetúan a los sistemas, los resultados indirectos son una
causa tanto de preocupación como de orgullo. La concientización de que estos
factores son resultados de los sistemas de producción hace que los gerentes de
operaciones lleven a cabo sus tareas de una manera más efectiva.

Diversidad del sistema de producción Todas las organizaciones tienen por lo menos
un sistema de producción. La forma en que se manifiesta un sistema de producción
como parte de una organización difiere de manera considerable de una firma a otra.
Examinemos algunos esquemas organizacionales para estas funciones de
producción.

1.2.- EL CONCEPTO DE EMPRESA COMO UN SISTEMA Y SU INTERRELACION


CON EL ENTORNO.

Empresa: Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o


persecución de fines económicos o comerciales.
Una definición de uso común en círculos comerciales es: “Una empresa es un
sistema que interacciona con su entorno materializando una idea, de forma
planificada, dando satisfacción a demandas y deseos de clientes, a través de una
actividad económica".
Sistema: se puede decir que es un conjunto de elementos con relaciones de
interacción e interdependencia que le confieren entidad propia al formar un todo
unificado. Un sistema puede ser cualquier objeto, cualquier cantidad de materia,
cualquier región del espacio, etc., seleccionado para estudiarlo y aislarlo
(mentalmente) de todo lo demás. Así todo lo que lo rodea es entonces el entorno o
el medio donde se encuentra el sistema.
Empresa como sistema: Muchas clasificaciones en subsistemas del sistema
empresa dividen a la empresa en áreas funcionales.
El primer subsistema es el subsistema real, que incluye:
Aprovisionamiento: todo lo relacionado con la obtención de los factores productivos
(relaciones productivas, compra, transporte, gestión…)

 Productivo: transformación de los factores productivos en productos para la


venta.

 Marketing: fijar precios, publicidad, conocer mercados, distribución…

 I+H: diseñar productos que satisfagan las necesidades de los mercados y


procesos.

El segundo subsistema financiero se encarga de captar recursos financieros de los


mercados de capitales. Sirven para cumplir con los objetivos, por lo tanto este
subsistema tiene que señalar los criterios de inversión más las demandas
analizando las distintas fuentes de financiación.
Fuentes de financiación:
 Autofinanciación: es el conjunto de fondos procedentes de beneficios
obtenidos y no repartidos por una empresa:

 De mantenimiento: se utiliza para sustituir potenciales pérdidas de valor de


los activos de una empresa (amortizaciones y provisiones).

 De enriquecimiento: son los beneficios no repartidos.

 Fondos propios externos: aportaciones de los socios:

 Fondos ajenos: son las deudas que pueden ser a corto o a largo plazo.

Aplicación
Los sistemas son necesarios en todas las empresas para llevar acabo bien su
cometido, la aplicación de estos temas tiene que ver desde que empleados se
contratan, como se trabaja en los distintos puestos, cuanto producirá, como están
relacionadas las áreas de la empresa, quien coordina cada área de la misma, hasta
que mercado va a estar destinada la producción.
También es muy importante conocer el entorno en que la empresa se maneja para
poder competir y estar a la paz con los competidores.

LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

El núcleo central de un sistema de producción es su subsistema de conversión,


mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir
los insumos en productos y servicios El proceso de conversión está en el centro de
la administración de la producción y de las operaciones y de alguna manera está
presente en toda organización. El lugar donde se realiza este proceso de conversión
y de la manera en que se identifique el departamento o función en el que queda
localizado varía muy ampliamente de una a otra organización.

La tabla 1.6

Departamentos y puestos de la función de producción Nombre del Algunas actividades


departamento de sistemas de producción
Tipo de Algunos puestos de línea Algunos puestos de apoyo
en la función de en otros departamentos
empresa
producción (puesto-departamento)
Vicepresidente de manufactura Ingeniero de manufactura Agente de compras: compras
Gerente de planta Ingeniero industrial Comprador : compras
Gerente de producción Gerente de control de calidad Especialista de personal : personal
Manufacturera Superintendente Ingeniero de control del calidad Manufactura Diseñador de producto :
comercialización ingeniería
Supervisor o capataz Gerente de materiales
Jefe de equipo Analista de inventarios Analista de presupuestos : contabilidad
Jefe de cuadrilla Programador de producción Especialista de embarques : embarques
Vicepresidente de operaciones Gerente de servicio al cliente Agente de compras: comercialización
Gerente de tienda Gerente de seguridad
Gerente de operaciones Gerente de mantenimiento Comprador: mercadeo
Minorista Supervisor departamental Especialista de suministros Operaciones Analista de control de mercancías:
comercialización
Oficinista de ventas Gerente de almacén
Oficinista de almacén Analista presupuestal: contabilidad
Inspector: mercadeo
Propietario Especialista de tarifas Gerente de personal: personal
Vicepresidente de operaciones Directo de mantenimiento Gerente de tienda: servicios
administrativos
Gerente de sucursal Programador de camiones
Transportación Supervisor de embarques Mecánico en reparaciones Operaciones Analista presupuestal: contabilidad
Gerente de operaciones de despachador Analista de sistemas: contabilidad
camiones
Chofer Gerente de compras: servicios
Trabajador de Plataforma

Compara los puestos y nombres de los departamentos de la función de producción


de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres típicos dados a
los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción, el nombre del
departamento donde está alojada la función de producción y los puestos en otros
departamentos que también forman parte del sistema de producción, pero que no
están directamente asignados a la función de producción. Observe que servicios
tales como minoristas y transportación tienden a utilizar la palabra operaciones más
que producción como nombre para el departamento de la función productiva, y
también que los tipos de puestos que se consideran como de línea dependen del
objetivo de la organización.

Al principio de este capítulo se dijo que la administración de la producción y de las


operaciones se originó como protagonista central en la lucha para hacer que las
empresas estadounidenses fueran competitivas con las empresas del extranjero
Existe el consenso de que en el mundo actual, caracterizado por la competencia
global y la expansión tecnológica, las empresas no pueden competir sólo con base
en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingeniería. Cuando pensamos en la
competitividad global, es necesario enfocarse cada vez más en la administración de
la producción y de las operaciones porque ahí es donde se utiliza la mayoría de los
trabajadores activos, de los bienes de capital y de los gastos de una empresa, y es
en la administración de la producción y de las operaciones donde está la capacidad
de producir productos y servicios a bajo costo, de calidad superior y de manera
oportuna. Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia competente y
finanzas audaces pero también debemos tener una poderosa función de
operaciones trabajando en equipo con las demás funciones de la organización, si
es que hemos de tener éxito en la competencia internacional.

1.3.- LA IMPORTANCIA DE DEFINIR QUE PRODUCIR, COMO PRODUCIR Y


CUANTO PRODUCIR.

El sentido de la expresión "El todo es más que la suma de sus partes" reside
simplemente en que las características constitutivas no son aplicables a partir de
las características de partes aisladas. Sin embargo, si conocemos el total de las
partes contenidas en un sistema productivo, en un sistema económico y en un
sistema social, además de la relación que hay entre ellos, el comportamiento del
sistema es derivable a partir del comportamiento de las partes.

La tecnología actual ha acabado pensando no ya en términos de máquinas sueltas,


sino de sistemas productivos. Un receptor de radio, una máquina de vapor o un
automóvil, caían dentro de la competencia de los ingenieros especializados en sus
respectivas disciplinas. Pero cuando se trata de coches, aviones, maquinaria y
equipo, hay que armarlos usando componentes que proceden de tecnologías
heterogéneas: química, electrónica, mecánica, etc., aquí empiezan a intervenir
relaciones entre hombres y máquinas y salen al paso innumerables problemas
productivos, económicos, comerciales, sociales y políticos.

Se hace necesario, pues, un enfoque de sistemas, aplicado al análisis de la función


productiva. El análisis debe integrar los conceptos correspondientes a qué, cómo y
para quién producir y a su interrelación con las funciones: físicas, económicas y
sociales, mismas que le dan un carácter tridimensional a la productividad.

La función productiva está, pues, enmarcada en una filosofía que acepta la premisa
de que el único modo de estudiar la organización es estudiarla como sistema y el
análisis de sistemas trata de la organización como sistema de variables,
mutuamente dependientes. Las decisiones directivas de quien coordina los
Estas interrogantes deben resolverse ahora; es más, debieron resolverse ayer. No
podemos continuar en actitud puramente pasiva, debemos actuar de manera
diferente... el mercado no es creación de la naturaleza, el mercado es creación de
la actividad económica. Los hombres de empresa y las empresas tienen una
ingerencia directa en la estructuración y el desarrollo del ¿qué producir?

El administrador de empresa mexicano necesita imbuirse de un espíritu de


innovación influyendo en los cambios del mercado y en las transformaciones
internas del negocio, de acuerdo con los nuevos requerimientos y peculiaridades
del medio económico y social.

b) ¿Cómo producir? ¿Cómo producir? encierra una diversificación enorme de


tecnologías integradas para desarrollar un sistema de producción y, a la vez, una
planeación a veces compleja y al mismo tiempo concreta, de los programas de
producción.

¿Cómo producir? no comprende sólo los factores tecnológicos de la gama del


conocimiento analítico y abstracto, sino que también los lineamientos económicos y
administrativos.

El objetivo de ¿cómo producir? exige el equipo requerido, material, recursos


humanos, mano de obra, tiempos de producción, ingeniería de métodos y sistemas,
determinación de los costos correspondientes y establecer al mismo tiempo las
normas adecuadas de control.

¿Cómo producir? Plantea un problema fundamental. Este problema es la formación


de cuadros humanos capaces y de alto nivel que estén dis- puestos a motivar a
otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores téc- nicas para hacer que la
productividad se caracterice por 'crear" y deseche lo negativo, como poseer índices
productivos ineficientes bajos.

En resumen: ¿qué, cómo y para quién? demanda una integración administrativa.


Guzmán Valdivia la expone atinadamente: "Es necesario integrar el conjunto
humano que va a desarrollar las múltiples actividades de la empresa y poner a esos
hombres en contacto con los materiales, las máquinas, los equipos, los recursos
económicos, los modelos y sistemas, y también con los productos ya elaborados
para que la ejecución se realice en sus diferentes formas."

1.4.- LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de


la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios
recursos en particular.

Se tomaron en cuentas las siguientes características:

Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad de la


empresa u organización con la de los competidores, esto es, para saber si en la
empresa se está realizando una buena administración de los recursos con respecto
a la competencia.

Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño de


la empresa, para detectar algún cambio en la productividad de la empresa.

Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios relativos
que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores de
producción Ej. La utilización de materia prima diferente, la compra de un nuevo
equipo.
Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos
internos como Ej. la negociación con el personal.
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un


sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar
sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones:
la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad
de recursos estimados o programados”; la segunda como “grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos,


o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados. Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos
efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo.
La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción
del uso de recursos.

Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que


prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el
mercado.

La gestión se define como la ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las


acciones y las medidas necesarios para la consecución de los objetivos de la
institución. La gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus
actores con la institución y también con los valores y principios de eficacia y
eficiencia de las acciones ejecutadas. Desde este marco conceptual se entiende.

LOS INDICADORES DE GESTIÓN.


Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por
los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los
resultados.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables, como
ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se


consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).

La productividad laboral se define como el aumento o disminución de los


rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen
en la producción: trabajo, capital, técnica, etc. Se relaciona con el rendimiento del
proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre
factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el
objetivo del subsistema técnico de la organización. La productividad en las
máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la


productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
 Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto
se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe
fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
 Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya
sea de la mano de obra o de los materiales.
 Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital,
Capacidad técnica.
 Salidas: Productos o servicios.
 Misma entrada, salida más grande.
 Entrada más pequeña misma salida.
 Incrementar salida disminuir entrada.
 Incrementar salida en mayor proporción que la entrada.
 Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la información


sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de
medición de la productividad en cuatro niveles diferentes:

 Nacional
 Internacional
 Sector Industrial
 Empresas
Conclusión

En esta Investigación se logró conocer la evolución de la gestión de producción, así


como conocer algunos conceptos básicos que nos facilitaran la compresión de esta
materia. Esta unidad es una pequeña introducción a los métodos y procedimientos
en la fabricación de un producto y a las estrategias que hoy en día se deben de
aplicar para que la empresa pueda liderar en el mercado. En conclusión al trabajo
presentado, donde se puede observar la importancia que tiene el incremento de la
Productividad, se presenta el impacto que provoca el mismo al interior de una
empresa. Se analiza la evolución de la Productividad de la mano de obra. Las
técnicas de dirección, como las órdenes, las instrucciones, las reglas, los informes;
el oportuno empleo de los incentivos y motivaciones, así como de las
comunicaciones, y de un ejemplar liderazgo del personal directivo también son de
gran importancia.
Bibliografía

http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/6404/6/658.022-R621d-Bga.pdf

http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-
empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-
didactica-5-el-sistema-de-produccion-de-la-empresa/referencias-
bibliograficas/

http://www.ope20156.unlu.edu.ar/bibliografia.htm

https://www.econo.unlp.edu.ar/carreras/administracion_de_la_produccion_bi
bliografia-3674
Glosario

Tamaño de planta: Está referido al tamaño requerido por las instalaciones


para satisfacer un determinado nivel de producción o capacidad.

Tiempo asignado: Tiempos ociosos, paradas por mantenimiento preventivo o


cualquier parada requerida para la administración de la producción.

Implementación: Adecuación de un proceso o estrategia para lograr un


objetivo determinado.

Gestión: Acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir o resolver
una actividad puede ser un conjunto de operaciones que se realizan para
dirigir y administrar un negocio o una empresa.

Optimización: Es la busca de la mejor manera para realizar una actividad.

Productividad: Es un concepto que describe la capacidad o el nivel de


producción por unidad de superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de
equipos industriales.

Producción: Es el proceso de creación de los bienes materiales necesarios


para la existencia y el desarrollo de la sociedad. La producción existe en todas
las etapas de desarrollo de le sociedad humana.

Retroalimentación: Puede entenderse como el proceso de un sistema que se


mantiene de sus productos finales, transmite información de vuelta para
generar un adecuado conocimiento de los procesos.

ALMACENAJE: Se refiere a la administración del espacio físico necesario para


el Mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al
diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas

CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Conducto a través del cual se desplazan los


productos desde su punto de producción hasta los consumidores. Son
grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los
consumidores.
C
Esquema
Línea del tiempo de la gestión de producción