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GESTÃO DE

PROJETOS
GESTÃO DE
PROJETOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Presidente

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET


RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
Diretor de Educação e Tecnologia

JULIO SERGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA


Diretor-Adjunto de Educação e Tecnologia

SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI


GILBERTO CARVALHO
Presidente do Conselho Nacional

SESI – DEPARTAMENTO NACIONAL


ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Diretor

RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI


Diretor-Superintendente

MARCOS TADEU DE SIQUEIRA


Diretor de Operações

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI


ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Presidente do Conselho Nacional

SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL


RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
Diretor-Geral

JULIO SERGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA


Diretor-Adjunto

GUSTAVO LEAL SALES FILHO


Diretor de Operações

INSTITUTO EUVALDO LODI – IEL


ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Presidente do Conselho Superior

IEL – Núcleo Central


PAULO AFONSO FERREIRA
Diretor-Geral

PAULO MÓL JÚNIOR


Superintendente
GESTÃO DE
PROJETOS
©2016. IEL – Núcleo Central.
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

IEL/NC
Unidade de Desenvolvimento Empresarial – UDE

FICHA CATALOGRÁFICA

I59g
Instituto Euvaldo Lodi. Núcleo Central.
Gestão de projetos / Instituto Euvaldo Lodi. -- Brasília : IEL, 2016.
21 p. il. -- (Capacitação empresarial, 1).

1. Gestão de Projetos I. Introdução ao gerenciamento de projetos.

CDU 65.012

IEL Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC


Instituto Euvaldo Lodi – IEL
Núcleo Central Tels.: (61) 3317-9989 / 3317-9992
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http://www.portaldaindustria.com.br/iel/
Curso: Gestão de Projetos
Módulo 1 – Introdução ao
gerenciamento de projetos

1.1 I N T R O D U Ç Ã O

...................................................................................................................... 9

1.2 O Q U E É P R O J E T O

...................................................................................................................... 9

1.3 O Q U E É G E S TÃ O D E P R O J E T O S

...................................................................................................................... 9

1.3.1 O papel do gerente de projetos

...................................................................................................................... 13

1.4 E V O L U Ç Ã O D E G E S TÃ O D E P R O J E T O S

...................................................................................................................... 15

1.5 P R O J E T O S V E R S U S O P E R A Ç Ã O

...................................................................................................................... 16

1.6 P R O G R A M A S E P O R T F Ó L I O S

...................................................................................................................... 16
Iniciamos nossos estudos com o objetivo de entender a gestão de projetos, sua
utilização, história e evolução. Nossa proposta contempla, também, o conhecimento
decorrente da prática empresarial que cada um de nós já alcançou.

Ao fim deste módulo, esperamos que você seja capaz de:

• identificar a gestão de projetos como a aplicação de técnicas, conhecimentos e


habilidades que vão garantir o sucesso de um projeto.
1.1 INTRODUÇÃO:
Quando se pensa em gerenciamento de projetos, imaginam-se conceitos
complicados voltados ao desenvolvimento de atividades com processos que possuem
alto grau de complexidade, como, por exemplo, o desenvolvimento de um software
ou a construção de um avião. Analisando dessa forma, o conceito de projeto fica
realmente complexo. Pode ser mais fácil de entender, porém, se pensarmos que em
nossas vidas realizamos projetos e gerenciamos riscos o tempo todo, seja no campo
pessoal ou no trabalho. Muitas vezes conseguimos eliminar alguns riscos com atitudes
preventivas, mas, em outras situações, precisamos mudar a estratégia e tentar reduzir
o impacto sofrido, para que possamos dar continuidade a nossos projetos.

1.2 O QUE É PROJETO?


Projeto é um plano para a realização de um ato, mas também pode significar
desígnio, intenção, esboço. A palavra “projeto” é oriunda do termo latino projectu, que
significa “lançado para a frente”. Por esse motivo, projeto também pode ser a redação
provisória de uma medida qualquer que vai ser realizada no futuro.

Por causa de sua abrangência, o termo pode ser aplicado em várias situações.
Mas, em ambientes corporativos, existe uma definição bem específica, encontrada
na obra A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide),
elaborada pelo Project Management Institute (PMI), a mais renomada instituição
do mundo na área. Nessa publicação, projeto está definido da seguinte forma:
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único e exclusivo”.

De acordo com essa definição, um projeto difere de uma operação por ser
temporário, ou seja, possui começo, meio e fim. Uma operação, por sua vez, é algo
contínuo.

Quanto ao produto ou serviço resultante de um projeto, diz-se que é exclusivo


ou único, porque de alguma forma é diferente de todos os outros já produzidos.

1.3 O QUE É GESTÃO DE PROJETOS?


Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto envolve uma série de
etapas, desde o início até o fim, o que inclui planejamento, execução e controle das
atividades. É por isso que as aplicações técnicas de conhecimentos e habilidades
estão ganhando cada vez mais força nas empresas. Nesse contexto, podemos afirmar
que projeto é uma atividade organizada com vista à busca da solução mais adequada
para determinado problema ou situação.

Neste estudo, vamos abordar os principais conceitos em gestão de projetos


e vários apontamentos teóricos e práticos, a fim de orientar as diversas maneiras de
extrair o melhor desempenho de sua equipe, para que ela possa levar os melhores
resultados a seus clientes.

9
Fazer uma gestão de sucesso de seus projetos, mais que um importante
diferencial competitivo, significa tornar sua empresa mais dinâmica e inovadora.

Projetos tornam possíveis as mudanças nas empresas, e mudanças para melhor.


A inovação é um fator importante a se destacar. Lançar novos produtos, criar novos
processos, entender as necessidades de seus clientes. Como se organizar, minimizar
riscos, aperfeiçoar recursos e satisfazer aos clientes? Tudo isso se torna mais fácil com
a gestão de projetos.

Em nossos dias, o processo de gestão estratégica para a implantação de um


projeto tem sido uma das principais preocupações das empresas. Dessa forma, a
elaboração e o acompanhamento de um bom projeto permitem o cumprimento dos
objetivos estratégicos e nos direcionam para o futuro.

O gerenciamento de projetos está em seu pico histórico, principalmente por


ter se tornado uma escolha estratégica pelas empresas. As evidências disso podem
ser vistas nas grandes corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros
voltados à excelência no gerenciamento de projetos e executam as melhores práticas
para criar um ambiente favorável ao sucesso de seus objetivos e à disseminação do
conhecimento adquirido.

Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas,


políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo à nossa volta neste exato momento?
De maneira geral, é comum associarmos as mudanças mais significativas ao resultado
de projetos bem-sucedidos. Como consequência, gerenciar projetos de forma
eficiente nesta era de importantes transformações é um dos grandes desafios para os
profissionais dos tempos modernos.

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento de projetos é a aplicação de


conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus
requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e integração


apropriadas de 47 processos, reunidos, de maneira lógica, em cinco grupos, que são:

• iniciação;

• planejamento;

• execução;

• monitoramento e controle;

• encerramento.

Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK® são também


agrupados em dez áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento

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representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem
um campo profissional, de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização.

Essas dez áreas de conhecimento são:

• Gerenciamento da Integração do Projeto;

• Gerenciamento do Escopo do Projeto;

• Gerenciamento do Tempo do Projeto;

• Gerenciamento dos Custos do Projeto;

• Gerenciamento da Qualidade do Projeto;

• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto;

• Gerenciamento das Comunicações do Projeto;

• Gerenciamento dos Riscos do Projeto;

• Gerenciamento das Aquisições do Projeto;

• Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.

Elas são usadas na maior parte dos projetos. As equipes dos projetos utilizam
não só essas dez áreas de conhecimento, como também outras, de modo apropriado,
em projetos específicos.

É impossível falar de gerenciamento de projetos sem falar de modelo de


gestão. O modelo de gestão tem como objetivos definir:

• como a organização se portará no mercado;

• como ela conduzirá o trabalho;

• como alcançará seus objetivos;

• como fabricará seus produtos;

• como manterá integrados seus processos;

• como agirá em situações adversas;

• como se organizará.

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É muito importante entender a estrutura organizacional na qual o gerente de projetos
está inserido, pois, dependendo da estrutura, ele tem maior ou menor nível de
autoridade sobre os recursos do projeto.

Existem três tipos de estrutura:

• funcional: é a forma mais comumente utilizada. Nela a empresa se divide em áreas


de especialização (p. ex.: contabilidade, marketing, produção, etc.) e os projetos
normalmente ocorrem dentro de cada departamento. As equipes não se dedicam
integralmente aos projetos, isto é, os membros trabalham no projeto, mas continuam
executando suas funções operacionais do dia a dia. Nessa estrutura, as equipes se
reportam ao gerente funcional.

• projetizada: nesse tipo de estrutura, toda a empresa é organizada em projetos.


A equipe dedica-se integralmente ao projeto e se reporta diretamente ao gerente
de projetos, que tem total controle sobre os recursos. Quando o projeto termina, os
membros da equipe não têm um departamento para o qual retornar, por isso, caso
eles não sejam alocados em um novo projeto, a equipe é desmobilizada.

• matricial: esse é o tipo de estrutura em que se procuram maximizar as vantagens


das estruturas funcional e projetizada. Forma-se uma equipe com membros cedidos
pelos departamentos que podem trabalhar no projeto, seja em tempo integral, seja
em tempo parcial. Em caso de dedicação em tempo parcial, conciliam-se as atividades
do projeto com as atividades operacionais do dia a dia. Os membros da equipe se
reportam tanto ao gerente de projetos quanto ao gerente funcional. Em uma estrutura
matricial forte, o gerente de projetos tem bastante autoridade. Já em uma estrutura
matricial fraca, sua autoridade é pequena. Em uma estrutura matricial balanceada,
essa autoridade é compartilhada entre ele e o gerente funcional.

Todos os grupos de processos e áreas de conhecimento e suas interações serão


explorados em detalhes nos módulos seguintes.

12
Podemos dizer que duas fases distintas, mas interdependentes, compõem o
modelo de gestão.

A primeira etapa consiste na elaboração da formulação estratégica. É então que


se define a identidade organizacional (negócio, missão, visão, vantagem competitiva,
crenças e valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. Com base
nesses elementos, são estabelecidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas
que nortearão as ações da empresa. Essa etapa conduz a empresa a organizar suas
estratégias globais e desenvolver um senso explícito de direção estratégica.

A segunda etapa consiste na implantação da estratégia definida. Nessa etapa,


é essencial a adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações
necessárias ao alcance dos resultados planejados.

Com base nessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como


instrumento gerencial, pois ele permite que se façam correções de rumo em tempo
hábil, isso porque o BSC é um sistema de gestão baseado em indicadores que mensuram
o desempenho da empresa, possibilitando uma abrangente visão do negócio, tanto
atual como futura. Permite, ainda, um equilíbrio entre os objetivos de curto prazo e
os de longo prazo, bem como entre as medidas financeiras e as não financeiras, uma
vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e
imagem, processos e pessoas.

Os indicadores de desempenho do BSC mostram as relações de causa e


efeito entre as diretrizes, metas e iniciativas estratégicas da organização, as quais se
materializam por meio dos projetos e processos definidos como prioritários para o
alcance dos resultados pretendidos.

1.3.1 O papel do gerente de projetos


Agora vamos abordar o papel do gerente de projetos, que é a pessoa alocada
pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos
de determinado projeto. O papel do gerente de projetos é diferente do papel do
gerente funcional ou do gerente de operações. Normalmente o gerente funcional se
concentra na supervisão de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios,
e o gerente de operações é responsável pela eficiência das operações de negócios.

Dependendo da estrutura organizacional, o gerente de projetos pode se


reportar ao gerente funcional.

Em outros casos, o gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de


projetos que se reportam a um gerente de programas ou de portfólios, que, em
última instância, é responsável por projetos de âmbito corporativo. Nesse tipo de
estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de programas
ou de portfólios, visando atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano de
gerenciamento esteja alinhado com o plano do programa central. O gerente de
projetos também colabora estreitamente com outras funções, tais como analista de
negócios, gerente de garantia da qualidade e especialistas de outras áreas.

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De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento
de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe e necessidades individuais. Como
o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos
torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Entretanto, a compreensão e a aplicação
do conhecimento, das ferramentas e das técnicas reconhecidas como boas práticas
não são suficientes para o gerenciamento eficaz de projetos. Além das habilidades
específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral requeridas
pelo projeto, o gerenciamento eficaz de projetos exige do gerente de projetos as
seguintes competências:

• conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre


gerenciamento de projetos;
• desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou
realizar quando aplica seus conhecimentos no gerenciamento de projetos;
• pessoal: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução do
projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais características da personalidade e liderança, que fornecem a
habilidade de guiar a equipe, levando-a, ao mesmo tempo, a atingir seus
objetivos e equilibrar as restrições do projeto.

Gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de


habilidades éticas, interpessoais e conceituais, de modo que possam ajudar a equipe
a analisar situações e interagir de maneira apropriada.
A aplicação de conhecimentos está relacionada ao negócio da organização.
Por exemplo, se uma empresa é especializada em informática, os conhecimentos
necessários devem estar ligados a essa área de aplicação; se for uma construtora,
serão necessários conhecimentos de engenharia civil; se for um hospital
cardiológico, será preciso ter conhecimento não somente da área de saúde, mas
especificamente de cardiologia. Nesse caso, existe muita controvérsia sobre a
necessidade de o gerente de projetos ter conhecimento da área de aplicação.
O que se recomenda é que ele tenha algum conhecimento, mas não precisa ser,
necessariamente, um especialista no assunto.
No caso das habilidades, são requeridos conhecimentos de gerência geral,
como gestão financeira e de contabilidade; compras e aquisições; vendas e marketing;
contratos e leis comerciais; logística e cadeia de distribuição; tecnologia da informação;
saúde e segurança do trabalho; planejamento estratégico, tático e operacional;
estruturas organizacionais e comportamento organizacional; administração de
pessoal e desenvolvimento de carreira. Além disso, são necessárias habilidades
interpessoais, como liderança, construção de equipes, motivação, comunicação,
influência, tomada de decisão, consciência política e cultural, negociação, ganho de
confiança, gerenciamento de conflitos e coaching.

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Avaliando-se todas as características requeridas, chegamos à conclusão de que
gerenciar projetos é mais complexo que conduzir a gerência funcional de um
departamento, porque, além das competências requeridas para uma gerência
funcional, também são requeridas habilidades de gerenciamento de projetos.

1.4 A EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Gestão de projetos não é uma disciplina nova. Para construir as pirâmides da
Antiguidade, por exemplo, alguém teve de planejar e coordenar a execução desse
trabalho. No entanto, foi somente no século 20 que emergiram a disciplina e a
designação.

A maioria das técnicas atuais de gerência de projetos foi definida nas décadas
de 40 e 50 do século passado. Muitas dessas técnicas provieram da experiência do
governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria.

Pode-se dizer que, no início, os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos
tempo, prazo e custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar
também o que seria executado, ou seja, o escopo do projeto. Além desses quesitos,
existem vários outros aspectos relacionados ao sucesso do projeto: gerenciar pessoas,
compras e riscos; comunicar; entregar com qualidade e cuidar da integração das áreas,
pessoas e processos envolvidos no projeto.

Você sabia ?
Empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram,
no mínimo, duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos?

Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo não atende mais


a todas as necessidades dos mercados. É preciso ser proativo. Estamos na era da
proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às
mudanças.

Estamos em um mercado muito competitivo, no qual as necessidades de


atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro das empresas são cada
vez menores e os padrões de qualidade tornaram-se mais exigentes.

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Enfim, gerenciar seus projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para
as empresas, pois isso proporciona os meios para uma mudança, para a ampliação da
produção e criação de novos produtos.

1.5 PROJETOS VERSUS ORGANIZAÇÃO


As empresas possuem objetivos estratégicos que buscam atender às demandas
do mercado, às solicitações dos clientes e a necessidades de natureza social,
ambiental, tecnológica e legal. Possuem visão, missão e estratégia organizacional,
que orientam seus objetivos estratégicos. Esses objetivos são traduzidos em metas, e
estas determinam de que maneira a operação será executada e quais projetos serão
priorizados para sua execução.

Para que os projetos sejam instrumentos no alcance das metas da empresa,


é necessário um processo de priorização, o que costuma ser bastante complexo,
pois normalmente o número de projetos propostos não cabe dentro da capacidade
financeira e de execução da empresa.

Outro aspecto que aumenta a complexidade do processo de priorização são os


conflitos de interesses, que geram disputas políticas por recursos, e estes comumente
são escassos. Esse processo está relacionado à gestão de portfólios (discutiremos o
que é gestão de portfólios adiante).

Sendo os projetos os instrumentos para atender às metas da empresa e suas


estratégias, se houver uma mudança nos objetivos, os projetos podem não ser mais
viáveis ou talvez enfrentem dificuldade de captar recursos.

1.6 PROGRAMAS E PORTFÓLIOS


No Guia PMBOK® (2013, p. 9), encontramos a seguinte definição de programa:
“[...] grupo de projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados,
gerenciados de modo coordenado visando a obtenção de benefícios que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”

Um programa é um conjunto de vários componentes, entre os quais a maioria


corresponde a projetos individuais. Também podem fazer parte de um programa
os componentes de um projeto, como treinamentos e atividades de operação e
manutenção.

Existem algumas atividades importantes relacionadas a programas, como


a governança do programa, as atividades de transição do produto ou serviço para
operação e as atividades de gerenciamento das expectativas dos stakeholders (partes
interessadas: indivíduo, grupo ou organização que possa afetar uma decisão, atividade
ou resultado de um projeto, bem como ser afetado ou sentir-se afetado por isso).
Adiante, vamos estudar detalhadamente a gestão de stakeholders.

16
Quando falamos de portfólio de projetos, entendemos que se trata de um
conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas por um grupo
para se atingirem determinados objetivos estratégicos.

As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando já possuem uma


estrutura de gerenciamento de projetos bem consolidada.

Dessa forma, o gerenciamento de portfólios passa a ser um processo de


decisão dinâmico, por meio do qual uma lista de projetos para novos produtos (e para
pesquisa e desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada.

Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados. Os


existentes podem ser acelerados, eliminados ou perder a prioridade e os recursos são
alocados e realocados aos projetos ativos.

Segundo Ricardo Vargas:


Gerenciamento de Portfólio significa gerir o conjunto dos projetos e programas
como um todo sistêmico. Mas não é um todo indiferenciado, é um sistema
que comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Requer agrupar e
discriminar todas as iniciativas, permitindo:

• a alocação diferenciada dos recursos,

• a alocação oportuna da programação executiva,

• a gestão ótima dos investimentos em projetos e programas.

O gerenciamento de portfólios está diretamente vinculado às estratégias da


empresa. As estratégias traduzem a direção da organização para o alcance de seus
objetivos. Os benefícios do gerenciamento de portfólios são:

• permitir a validação da estratégia corporativa;

• possibilitar o gerenciamento de recursos;

• ligar os resultados dos projetos com as estratégias organizacionais;

• manter a visibilidade de todas as informações vitais dos projetos;

• facilitar o acesso e as comunicações dentro da organização;

• subsidiar a tomada de decisões.

17
O termo “subportfólio”, indicativo de que podemos ter portfólios dentro de
portfólios, foi adicionado ao Guia PMBOK® em sua quinta edição. Essa obra, além de
definir os conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos, descrever o ciclo de
vida dos projetos e seus respectivos processos, fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos individuais.

No módulo seguinte, vamos conhecer as áreas de conhecimento, os grupos de


processos, o escritório de projetos, as metodologias de gerenciamento de projetos e
a viabilidade econômico-financeira dos projetos. O resultado será entender o que é
o ciclo de vida de um projeto, suas fases, bem como a relação entre esses conceitos.

Até o próximo Módulo!

18
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 242 p.

MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 264 p.

PMBOK, GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5 ed. Newton Square (USA):
Project Management Institute-PMI, 2013.

RABECHINI JR.; Roque. O gerente de projetos na empresa. 2.ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005. 210 p.

VARGAS, Ricardo. Análise de Valor Agregado: Revolucionando o gerenciamento de prazos e custos.


6 ed. Brasport, 2013. 144 p.

VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014. 288 p.

UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Newton Square (EUA):
Project Management Institute, 2013. 567 p.

SILVA, Carlos Sérgio Mota. Dicas para a construção de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
P4Pro – Organização e Projetos, Fortaleza, 18 out. 2011. Disponível em:
<http://www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicaspara-a-construcao-de-uma-eap-estrutura-analitica-
do-projeto>. Acesso em: 15 mar. 2016.

VARGAS, Ricardo. Análise de valor agregado: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos.


6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 144 p.

______. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK® Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport,
2014. 288 p.

XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2013.

THAMHAIN, H. J.; WILEMON, D. L.. “Conflict Management in Project Life Cycles”, Sloan Management
Review. Summer 1975, pp. 31-50.
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
Diretor de Educação e Tecnologia

JULIO SERGIO DE MAYA PEDROSA MOREIRA


Diretor-Adjunto de Educação e Tecnologia

INSTITUTO EUVALDO LODI NÚCLEO CENTRAL - IEL/NC


PAULO AFONSO FERREIRA
Diretor-Geral

PAULO MÓL JÚNIOR


Superintendente

UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL - UDE


EDUARDO ALVES FAYET
Gerente de Parcerias Empresariais

Equipe Técnica
SÂMARA MARTINS DA SILVA
ANDREZA MOTA DE ANDRADE

DIRETORIA DE SERVIÇOS CORPORATIVOS - DSC


FERNANDO AUGUSTO TRIVELLATO
Diretor de Serviços Corporativos

ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO, DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO - ADINF


MAURÍCIO VASCONCELOS DE CARVALHO
Gerente-Executivo de Administração,Documentação e Informação

GERÊNCIA DE DOCUMENTAÇÃO E INFORMAÇÃO - GEDIN


MARA LUCIA GOMES
Gerente de Documentação e Informação

ALBERTO NEMOTO YAMAGUTI


Pré e Pós-Textual

IEL/PR
JOSÉ ANTÔNIO FARES
Superintendente

Equipe Técnica
EDUARDO VAZ COSTA DA JÚNIOR
RAPHAEL HARDY FIORAVANTI
HILDE SILVANA PONTES

AUTORES
CLEIDE POSSAMAI
SANDRA CHOMA

REVISÃO
GLÁUCIA RODRIGUES SIMÕES

PERSONALIZA MARKETING, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO


JOSÉ HENRIQUE JAMUR
FELIPE BATISTA BARBOSA
LARISSA DE GEUS
LUANA LARA
MARCOS NAKAMURA
MARIANA MICHELS FONTOURA
GESTÃO DE
PROJETOS

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