Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
PROJETOS
GESTÃO DE
PROJETOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
ROBSON BRAGA DE ANDRADE
Presidente
IEL/NC
Unidade de Desenvolvimento Empresarial – UDE
FICHA CATALOGRÁFICA
I59g
Instituto Euvaldo Lodi. Núcleo Central.
Gestão de projetos / Instituto Euvaldo Lodi. -- Brasília : IEL, 2016.
21 p. il. -- (Capacitação empresarial, 1).
CDU 65.012
1.1 I N T R O D U Ç Ã O
...................................................................................................................... 9
1.2 O Q U E É P R O J E T O
...................................................................................................................... 9
1.3 O Q U E É G E S TÃ O D E P R O J E T O S
...................................................................................................................... 9
...................................................................................................................... 13
1.4 E V O L U Ç Ã O D E G E S TÃ O D E P R O J E T O S
...................................................................................................................... 15
1.5 P R O J E T O S V E R S U S O P E R A Ç Ã O
...................................................................................................................... 16
1.6 P R O G R A M A S E P O R T F Ó L I O S
...................................................................................................................... 16
Iniciamos nossos estudos com o objetivo de entender a gestão de projetos, sua
utilização, história e evolução. Nossa proposta contempla, também, o conhecimento
decorrente da prática empresarial que cada um de nós já alcançou.
Por causa de sua abrangência, o termo pode ser aplicado em várias situações.
Mas, em ambientes corporativos, existe uma definição bem específica, encontrada
na obra A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide),
elaborada pelo Project Management Institute (PMI), a mais renomada instituição
do mundo na área. Nessa publicação, projeto está definido da seguinte forma:
“Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado único e exclusivo”.
De acordo com essa definição, um projeto difere de uma operação por ser
temporário, ou seja, possui começo, meio e fim. Uma operação, por sua vez, é algo
contínuo.
9
Fazer uma gestão de sucesso de seus projetos, mais que um importante
diferencial competitivo, significa tornar sua empresa mais dinâmica e inovadora.
• iniciação;
• planejamento;
• execução;
• monitoramento e controle;
• encerramento.
10
representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem
um campo profissional, de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização.
Elas são usadas na maior parte dos projetos. As equipes dos projetos utilizam
não só essas dez áreas de conhecimento, como também outras, de modo apropriado,
em projetos específicos.
• como se organizará.
11
É muito importante entender a estrutura organizacional na qual o gerente de projetos
está inserido, pois, dependendo da estrutura, ele tem maior ou menor nível de
autoridade sobre os recursos do projeto.
12
Podemos dizer que duas fases distintas, mas interdependentes, compõem o
modelo de gestão.
13
De maneira geral, os gerentes de projetos são responsáveis pelo atendimento
de necessidades: de tarefas, necessidades de equipe e necessidades individuais. Como
o gerenciamento de projetos é uma disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos
torna-se o elo entre a estratégia e a equipe. Entretanto, a compreensão e a aplicação
do conhecimento, das ferramentas e das técnicas reconhecidas como boas práticas
não são suficientes para o gerenciamento eficaz de projetos. Além das habilidades
específicas a qualquer área e das proficiências de gerenciamento geral requeridas
pelo projeto, o gerenciamento eficaz de projetos exige do gerente de projetos as
seguintes competências:
14
Avaliando-se todas as características requeridas, chegamos à conclusão de que
gerenciar projetos é mais complexo que conduzir a gerência funcional de um
departamento, porque, além das competências requeridas para uma gerência
funcional, também são requeridas habilidades de gerenciamento de projetos.
A maioria das técnicas atuais de gerência de projetos foi definida nas décadas
de 40 e 50 do século passado. Muitas dessas técnicas provieram da experiência do
governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria.
Pode-se dizer que, no início, os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos
tempo, prazo e custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar
também o que seria executado, ou seja, o escopo do projeto. Além desses quesitos,
existem vários outros aspectos relacionados ao sucesso do projeto: gerenciar pessoas,
compras e riscos; comunicar; entregar com qualidade e cuidar da integração das áreas,
pessoas e processos envolvidos no projeto.
Você sabia ?
Empresas que investiram em esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram,
no mínimo, duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus produtos?
15
Enfim, gerenciar seus projetos passou a ser uma questão de sobrevivência para
as empresas, pois isso proporciona os meios para uma mudança, para a ampliação da
produção e criação de novos produtos.
16
Quando falamos de portfólio de projetos, entendemos que se trata de um
conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas por um grupo
para se atingirem determinados objetivos estratégicos.
17
O termo “subportfólio”, indicativo de que podemos ter portfólios dentro de
portfólios, foi adicionado ao Guia PMBOK® em sua quinta edição. Essa obra, além de
definir os conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos, descrever o ciclo de
vida dos projetos e seus respectivos processos, fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos individuais.
18
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 242 p.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009. 264 p.
PMBOK, GUIDE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 5 ed. Newton Square (USA):
Project Management Institute-PMI, 2013.
RABECHINI JR.; Roque. O gerente de projetos na empresa. 2.ed. São Paulo: Editora Atlas, 2005. 210 p.
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto. 5. ed. Brasport, 2014. 288 p.
UM GUIA do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK®. 5. ed. Newton Square (EUA):
Project Management Institute, 2013. 567 p.
SILVA, Carlos Sérgio Mota. Dicas para a construção de uma EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
P4Pro – Organização e Projetos, Fortaleza, 18 out. 2011. Disponível em:
<http://www.p4pro.com.br/index.php/artigos/25-dicaspara-a-construcao-de-uma-eap-estrutura-analitica-
do-projeto>. Acesso em: 15 mar. 2016.
______. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK® Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport,
2014. 288 p.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro:
FGV, 2013.
THAMHAIN, H. J.; WILEMON, D. L.. “Conflict Management in Project Life Cycles”, Sloan Management
Review. Summer 1975, pp. 31-50.
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
RAFAEL ESMERALDO LUCCHESI RAMACCIOTTI
Diretor de Educação e Tecnologia
Equipe Técnica
SÂMARA MARTINS DA SILVA
ANDREZA MOTA DE ANDRADE
IEL/PR
JOSÉ ANTÔNIO FARES
Superintendente
Equipe Técnica
EDUARDO VAZ COSTA DA JÚNIOR
RAPHAEL HARDY FIORAVANTI
HILDE SILVANA PONTES
AUTORES
CLEIDE POSSAMAI
SANDRA CHOMA
REVISÃO
GLÁUCIA RODRIGUES SIMÕES