¿Cómo se consiguen equipos eficaces?

Delimitación y medición de la eficacia en los equipos

organizativos

Delgado-Piña, M.I.; Romero-Martínez, A.M.; Gómez-Martínez, L. (2009). “¿Cómo se consiguen

equipos eficaces? Delimitación y medición de la eficacia en los equipos organizativos”. EsicMarket,
132, pp. 263-284.

Resumen En este trabajo revisamos la literatura en equipos y grupos organizativos con el objetivo
de delimitar el concepto de eficacia y de determinar los procedimientos de medida más
adecuados. Partiendo de que existen diferentes tipos de equipos –de trabajo, paralelos, de
proyecto y de dirección–, la primera conclusión obtenida es que la eficacia es un concepto
multidimensional, con tres dimensiones: el rendimiento, la calidad de vida en el trabajo y los
resultados de comportamiento. Esto nos ha llevado a identificar en los estudios las diferentes
variables de eficacia empleadas según los tipos de equipos analizados. En cuanto a los
procedimientos de medida, llegamos a la conclusión de la necesidad de utilizar múltiples fuentes
de información y de combinar los métodos de agregación con otros, como el del consenso, el de la
observación y el de los informadores clave.

Palabras clave: Eficacia, equipos, instrumentos de medida.

JEL Code: M12, L25.

Mª Isabel Delgado-Piña / Ana María Romero-Martínez / Luis Gómez-Martínez Departamento de

Organización de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad
Complutense de Madrid.

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1. Introducción En la actualidad existe un gran interés por el estudio de los equipos. Las empresas
necesitan ser flexibles para adaptarse al entorno (Rodríguez del Bosque Rodríguez et al, 2005) y,
por este motivo, crear equipos. Además, esta nueva forma de organizarse repercute
positivamente en los resultados, debido a que la implantación de equipos mejora la satisfacción y
el compromiso del empleado con la organización (Stewart y Barrick, 2000) y hace que ésta alcance
más fácilmente sus objetivos (Doolen et al., 2003; Tata y Prasad, 2004). El estudio de la eficacia es
el tema central en la investigación en equipos. En este sentido, muchos autores han desarrollado
modelos que han tenido como objetivo fundamental identificar los múltiples factores que pueden
determinar la eficacia y proponer las posibles relaciones entre ellos y el éxito (Kirkman et al.,
2001). Sin embargo, se han encontrado con muchas dificultades para hacer operativo el concepto.
El objetivo de este trabajo es revisar la literatura para identificar los criterios que nos permitan
definir y valorar la eficacia en los equipos, así como encontrar los procedimientos más adecuados
para hacer que las medidas sean operativas. Para tratar de cumplir con este objetivo, dividimos el
trabajo en dos partes fundamentales. En la primera, nos centramos en la delimitación del espacio
conceptual de la eficacia en los equipos. En concreto, revisamos los trabajos anteriores para
determinar las dimensiones que definen el éxito y las variables utilizadas para evaluarla. En la
segunda parte, analizamos los métodos utilizados para obtener las medidas en el nivel de equipo.
Finalizamos el trabajo haciendo una valoración de las dimensiones y variables utilizadas según el
tipo de equipo estudiado y hacemos una propuesta acerca de la forma de obtener las medidas de
equipo de cara a investigaciones futuras.

2. Delimitación del espacio conceptual de la eficacia del equipo 2.1. Dimensiones En este
momento, el centro de atención debe ponerse en distinguir entre dimensiones (o criterios dentro
del espacio conceptual) y factores que pre

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dicen el éxito (por tanto, están fuera de dicho espacio). En este sentido, podemos distinguir dos
tipos de modelos de eficacia de equipo. El primero es unidimensional y suele utilizar medidas
objetivas y absolutas para determinar el rendimiento del equipo (Kolodny y Kiggundu, 1980; Shea
y Guzzo, 1987;) o bien el nivel de productividad real alcanzado (Steiner, 1972). El segundo es
multidimensional y considera que la eficacia es algo más que el rendimiento o la productividad
(Hackman, 1987; Hackman y Morris, 1975; Hackman y Walton, 1986; Nieva et al., 1978). También
existen modelos de transición, como los de Shiflett (1979) y Gladstein (1984), que añaden la
satisfacción como segunda dimensión. Posteriormente, Hackman y sus colaboradores y Cummings
(1981) hablan de compromiso y satisfacción y Sundstrom et al. (1990) de viabilidad, incluyendo en
esta dimensión las dos utilizadas en el trabajo de Hackman y Walton (1986): 1) satisfacción o
grado de desarrollo personal y profesional alcanzado por los miembros dentro del equipo y 2)
compromiso. Sin embargo, Sundstrom et al. (1990) también emplearon la dimensión de viabilidad
con una concepción más amplia, en la que incluían la cohesión, la coordinación entre los
miembros, la comunicación y resolución de problemas de forma madura y las normas y papeles
claros o, lo que es igual, la madurez del equipo. Cohen y sus colaboradores (Cohen y Bailey, 1997;
Cohen y Ledford, 1994, entre otros trabajos) y Capelleras Segura y Veciana Vergés (2004) parecen
estar de acuerdo con Sundstrom et al. (1990) en considerar a la satisfacción y al compromiso como
variables dentro de una misma dimensión. Esta dimensión se llama resultados de actitud,
reacciones afectivas o calidad de la vida de trabajo. Pero, también incluyen una tercera dimensión
que ya había sido apuntada con anterioridad por Nieva et al. (1978): los resultados del
comportamiento. En este último trabajo, la eficacia se mide a través de los comportamientos del
individuo y del equipo; mientras que en los trabajos de Cohen y sus colegas, se consideran las
variables rotación, seguridad o absentismo. En definitiva, la revisión de los estudios previos nos
lleva a considerar la eficacia como un concepto multidimensional con las siguientes dimensiones:
rendimiento, calidad de la vida de trabajo y resultado del compor

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tamiento. Sin embargo, el considerar inicialmente estas tres dimensiones no significa que las tres
sean igualmente importantes y significativas para todos los equipos. De hecho, los estudios
previos, con las variables que utilizan de eficacia, nos muestran esto.

2.2. Variables de eficacia de equipo La literatura parece indicarnos que las variables y el tipo de
medidas utilizadas para medir la eficacia también se adaptan a las circunstancias o características
de los equipos (Cohen y Bailey, 1997; Hackman y Walton, 1986; Sundstrom et al. 1990). Este
argumento nos ha llevado a revisar la investigación previa para poder obtener algunas
conclusiones acerca de las variables y medidas que utilizan. Esas conclusiones son:

• Para los equipos de trabajo, los estudios utilizan medidas objetivas y subjetivas de rendimiento o
desempeño. Las medidas objetivas se adaptan al tipo de tarea y de equipo. Podríamos considerar
la reparación técnica y el tiempo de respuesta (Wageman, 1995); las ventas (Gladstein, 1984; Shea
y Guzzo, 1987); las quejas del cliente (Cohen y Ledford, 1994). Estas medidas suelen utilizarse
junto a otras medidas agregadas de rendimiento global. Por su parte, las medidas subjetivas se
obtuvienen a través de las percepciones de los miembros del equipo (Doolen et al., 2003; Drach-
Zahavy y Somech, 2001; Gladstein, 1984), de los supervisores, (Fry y Slocum, 1984; Hyatt y Rudy,
1997; Tata y Prasad, 2004) o de ambas a la vez (Alper et al., 1998; Campion et al., 1996; Cohen et
al., 1997; Gibson et al., 2003, entre otros). Entre las medidas subjetivas destacan la cantidad y la
calidad de trabajo (Cohen et al., 1994, 1996 y 1997), la productividad (Tata y Prasad, 2004), el
rendimiento global (Liden et al., 1997; Tata y Prasad, 2004) y la satisfacción del cliente (Mathieu et
al., 2006; Tata y Prasad, 2004). Las variables percibidas de actitud más utilizadas son la satisfacción
(Campion et al., 1993 y 1996, Doolen et al., 2003), el compromiso con la organización, la confianza
y el cambio positivo percibido (Cohen y Ledford, 1994; Cohen et al., 1996 y 1997). Entre las

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variables de comportamiento destacan la seguridad, la rotación y el absentismo (Cohen y Ledford,

1994; Cohen et al., 1996 y 1997) que se utilizaron, sobre todo, para evaluar el éxito de los equipos
autogestionados. • Para los equipos paralelos también se han utilizado las tres dimensiones –
rendimiento, calidad de la vida en el trabajo y resultados de comportamiento–. Las variables
incluidas dentro de la dimensión rendimiento son las relacionadas con el desempeño de la tarea
(Pelled, 1996), el rendimiento percibido y la valoración externa del rendimiento (Jehn, 1994; Jehn
et al. 1997), la capacidad de identificación de problemas, el número de alternativas de solución
generadas y la calidad de los resultados al aplicar una de esas alternativas (Watson et al., 1993).
Pearce et al. (2002) añaden a las medidas propuestas por Watson et al. (1993) el cambio, la
organización y planificación de las ideas para su implantación, la eficacia interpersonal y la eficacia
global. Todas estas variables se miden de forma subjetiva. También se valora el grado de
satisfacción con el equipo (Jehn, 1994; Jehn et al., 1997; ) y la confianza (Appelbaum y Gonzalo,
2007). La rotación es la variable de resultados de comportamiento propuesta por Pelled (1996). •
En el caso de los equipos de proyecto la medida más frecuentemente utilizada son las
percepciones subjetivas externas sobre rendimiento recogidas de los supervisores. En segundo
lugar, las percepciones de los miembros y, en tercer lugar, las percepciones externas obtenidas de
los clientes o de otros grupos de poder. En general, el rendimiento percibido se ha medido
utilizando, básicamente, seis variables: 1) la adherencia a los presupuestos, 2) la adherencia a los
programas, 3) la innovación, 4) la calidad del proyecto, 5) el rendimiento global o eficiencia y 6) la
eficacia de las interacciones entre los miembros. Recientemente, Rickards et al. (2001) miden,
además de la innovación, la productividad del equipo. Si bien es cierto que pueden existir ítems
adicionales relacionados con la satisfacción, el compromiso y la confianza de los miembros
(Baldwin et al., 1997; Porter y Lilly, 1996).

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• Para los equipos de dirección la mayor parte de los estudios definen la eficacia como el
rendimiento de la empresa y utilizan medidas objetivas. Entre las más comunes están la
rentabilidad del capital (Bunderson y Sutcliffe, 2002; Finkelstein y Hambrick, 1990), la rentabilidad
de los activos o rentabilidad económica (Murray, 1989; Wiersema y Bantel, 1993), el crecimiento
de las ventas (Eisenhardt y Schoonhoven, 1990; Simons, 1995; Rio Araujo y Varela Neira, 2006), la
rentabilidad total de los accionistas (Haleblian y Finkelstein, 1993; Murray, 1989) y el cambio de
rentabilidad (Simons, 1995). Además, otros estudios consideran la calidad de la decisión (Amason,
1996; Janssen et al., 1999), la contribución a la decisión (Kirchmeyer y Cohen, 1992), compartir
información (Bunderson y Sutcliffe, 2002) y el desempeño de la tarea (Jehn, 1995; Schweiger et al.,
1986; Martell y Mansilla, 2006). Estas variables son indicadores propios de eficacia en el nivel de
equipo y suelen medirse de forma subjetiva. También tiene un papel importante la calidad de la
vida de trabajo. Las variables más utilizadas son el consenso con las decisiones (Amason, 1996), el
compromiso con el equipo (Schweiger et al., 1986) y el grado de satisfacción con el grupo, con la
decisión y con el trabajo (Amason, 1996; Janssen et al., 1999; Jehn, 1995; entre otros). Como
particularidad, Knight et al. (1999) y Senise Barrio y Matías Reche (2005) utilizan como medida de
eficacia el consenso estratégico o el grado de adhesión del equipo de dirección con la estrategia
vigente en la organización.

En la tabla 1 se recoge, a modo de síntesis, los indicadores de eficacia más utilizad

as áreas más habituales de intervención en desarrollo de equipos son las siguientes:

diagnóstico del equipo

utilizando cuestionarios y/o realizando actividades y analizando lo que "ha ocurrido", evaluamos la
situación actual del equipo de trabajo. El resultado de este diagnóstico nos indicará las áreas sobre
las que debemos trabajar en más profundidad.

habilidades para trabajar en equipo:

resolución de problemas

eficacia de las reuniones

diálogo y discusión

creatividad

orientación del equipo a la tarea y al proceso

ambiente en el equipo:

feedback

fortalecer la relación entre equipos

mejorar la comunicación

olvidar problemas históricos

comprender las necesidades y expectativas de cada miembro del equipo

reconocer y resolver las barreras en la comunicación

cohesión del equipo:

reconocer la importancia de la relación entre los equipos

comprender, promocionar y "vender" el equipo

identificar objetivos orientados al cliente

identificar factores críticos de éxito

desarrollar los valores del equipo

liderazgo compartido:
clarificar la percepción de las influencias dentro del equipo

hacia una mayor auto-dirección

fortalecer el liderazgo compartido

Metodología:

Mi metodología se basa en trabajar conjuntamente con el equipo realizando actividades donde se

ponga en evidencia situaciones reales y podamos reflexionar sobre los resultados obtenidos.

A partir de estas observaciones y reflexiones identificamos áreas a mejorar y preparamos el plan

de acción que consiga desarrollar al equipo hacia la situación deseada.

Es importante señalar que el diagnóstico y los planes de acción son realizados conjuntamente por
el cliente y el facilitador.

El facilitador aporta habilidades para ayudar al cliente en el diagnóstico y en la definición del plan
de acción.

Un beneficio importante de este enfoque es la transferencia de estas habilidades a las personas de

la organización. De esta forma, en un futuro están capacitados para realizar actuaciones similares
con menos dependencia de ayuda externa.

La participación de la organización consigue que las personas adquieran un buen nivel de

compromiso al haber contribuído activamente en todo el proceso.

Conseguimos los resultados utilizando el siguiente proceso:

acordar los objetivos de la intervención

diseñar y definir el proceso a seguir para lograr estos objetivos

realizar un diagnóstico conjunto de la situación actual

definir el plan de acción acordado por los implicados

ejecutar y monitorizar el plan de acción

revisar los resultados y tomar las acciones necesarias

finalizar la intervención

Herramientas:

Las herramientas utilizadas son variadas y dependen del objetivo a lograr y de las características
del grupo con el que se trabaja. Podemos diferenciar dos grupos de herramientas según estén
orientadas a:
diagnosticar: facilitan "vernos en un espejo" y así ser conscientes de qué y cómo contribuimos en
una situación concreta.

resolver: nos permiten aplicar un método y un proceso para afrontar situaciones de toma de
decisiones y/o resolución de problemas.

Las herramientas más habituales son:

role play: donde podemos observar cómo se realizan o resuelven situaciones concretas

ejercicios: pueden ser del tipo cuestionario donde evaluamos estilos, capacidades, habilidades

actividades: simulación de situaciones similares a las del entorno de trabajo donde analizamos
roles, formas de resolver situaciones, problemas aparecidos, liderazgo, procesos utilizados ...

juegos: orientados a realizar un análisis posterior sobre qué ha ocurrido, cómo ha sucedido y sus
similitudes con el entorno laboral

brainstorming: cuando necesitamos aportar ideas sobre un tema concreto

toma de decisiones: aplicación de un proceso sistematizado para la toma de decisiones

resolución de problemas: aplicación de un proceso guiado de análisis y resolución de problemas

técnicas de comunicación: facilitan la comunicación y la resolución de conflictos interpersonales