UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Tecnología de la Producción

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, LIDERAZGO

Y MEJORA CONTINUA
INTEGRANTES:

Asencio Soto, José Armando 20140005J

CURSO:

Gestión y Aseguramiento de la Calidad Total

DOCENTE:

Dr. Franco Krajnik Stulin

11 de septiembre de 2018
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, LIDERAZGO Y MEJORA CONTINUA ...... 3
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................... 3
2. LIDERAZGO ...................................................................................................... 3
2.1. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE CALIDAD ... 4
2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO ......................................................................... 6
2.3. Q-LÍDER ..................................................................................................... 7
2.4. CONTROL DE CALIDAD ............................................................................ 9
2.5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD(GEC) .................................... 9
2.6. GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD ................................................. 10
2.7. FORMACIÓN, MANO DE OBRA Y CALIDAD ........................................... 10
2.8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD ........................................................... 11
3. MEJORA CONTINUA ...................................................................................... 11
CONCLUSIONES ............................................................................................ 12
RECOMENDACIONES .................................................................................... 12
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 12
 INTRODUCCIÓN

Implementar un sistema de gestión de la calidad involucra implantar una nueva cultura

organizacional orientada a hacer las cosas bien, con orientación hacia los clientes y con un
estilo de gestión caracterizado por el control y optimización de los procesos, muy
especialmente de aquellos más críticos para los resultados del negocio.

De ahí que se diga que este tipo de sistemas requiere aplicar una estrategia top – down, en
que los líderes formales ( gerentes , jefaturas) y los informales, pasan a jugar un rol vital para
generar los cambios. Significa entonces que los líderes deben apoyar y comprometerse a fondo
con el sistema de calidad, propiciando un clima laboral y un ambiente de trabajo centrado en
las personas, que permita generar un terreno apto para la siembra.

Estudios internacionales que se han realizado respecto a los impactos de la norma ISO 9000 y
otros modelos de calidad, muestran que la falta de un liderazgo apropiado influye
notablemente en el éxito y los resultados del sistema de gestión de calidad.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, LIDERAZGO Y MEJORA CONTINUA

1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. LIDERAZGO

El liderazgo es el segundo principio de la gestión de la calidad. Según la

UNE-EN-ISO 9000:2005, “los líderes establecen la unidad de propósito y
la orientación de la organización. Ellos deberían mantener un ambiente
interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización”.

En las organizaciones pueden encontrarse líderes formales (aquellos que

tienen una posición jerárquica oficial) y líderes informales (aquellos que
surgen espontáneamente y que no son nombrados pero que cuentan con
un reconocimiento tácito por parte de las personas de la organización). En
 cualquiera de los dos casos, para las organizaciones es imprescindible
contar con un liderazgo claro para poder determinar la estrategia y los
objetivos de la organización y la capacidad de materializarlos.

Por este motivo, la mayor parte de los autores que han estudiado el
liderazgo han hecho hincapié en aquellas características de los líderes
que tienen un efecto negativo en las organizaciones y las personas. A
raíz de esas consideraciones el desarrollo de habilidades directivas ha
tenido un gran crecimiento en los últimos años.

2.1. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE

CALIDAD

 Ser proactivo y guiar con el ejemplo en lugar de dictar: Los

verdaderos líderes son capaces de liderar de una manera activa en la
implementación y el seguimiento de las acciones, en lugar de
simplemente dar órdenes sin dar ejemplo.

 Comprender y reaccionar a las fluctuaciones en el entorno

externo: El entorno externo es tan importante como lo es el interno,
por lo que los líderes deben comprender y reaccionar correctamente
ante los diversos cambios en ambos casos.

 Tener en cuenta las necesidades de todas las partes implicadas:

Desde los clientes a los propietarios, proveedores, empleados,
comunidades locales y el público en general. Estas partes interesadas
forman una parte vital del proceso de gestión de calidad y puede afectar
en gran medida al éxito de la organización si no existe una relación ni
comprensión desde un punto de vista de liderazgo.

 Establecer una visión clara de las expectativas de la organización:

Una visión nítida y cristalina del futuro de la organización es esencial
para planificar con precisión el futuro, cambiando continuamente las
metas y los hitos.

 Establecer valores comunes y modelos éticos en toda la

organización: Los líderes infunden un sentido de los valores y la ética
(ya implantados en la misión de la organización) actuando como
modelos para inspirar a los empleados a ser parte de las iniciativas de
gestión de calidad basadas en estos valores comunes.

 Desarrollar confianza y erradicar el miedo: Una buena empresa

depende de un liderazgo efectivo para desarrollar la confianza en
entornos internos y externos, sin la necesidad de utilizar el miedo como
un factor motivador.

 Equipar a los empleados con los recursos necesarios y la libertad

para luchar por el deber y la responsabilidad: Toda la organización
puede participar para mejorar la calidad en todos los ámbitos mediante
 una gama bien desarrollada de estrategias que incluyan a todos los
niveles y recursos que equipen a los empleados para alcanzar los
objetivos.

 Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de cada nivel de

empleados: La capacidad de inspirar y motivar al personal en todos
los niveles permite que los mismos participen activamente y que
aporten en iniciativas de gestión de la calidad.

 Fomentar la comunicación abierta y honesta: La comunicación es

esencial para que todos los niveles (dentro de la organización) trabajen
juntos para implementar estrategias de mejora, y como líder, el papel
es fomentar la comunicación abierta de todos los empleados.

 Enseñar, entrenar y preparar a los empleados: A través del

aprendizaje y el entrenamiento en diversas estrategias de mejora (y
otras iniciativas), los empleados pueden obtener una mejor
comprensión no solo de lo que están haciendo, sino también de por qué
están desempeñando sus tareas.

 Desarrollar objetivos y metas desafiantes: A través del

establecimiento de objetivos, los líderes pueden fomentar el
crecimiento, así como el desarrollo constante en toda la organización,
mejorando continuamente los estándares de las metas dentro de cada
uno de los departamentos.

El papel de liderazgo en la gestión de la calidad es la columna vertebral

de cualquier estrategia de mejora. Los líderes proporcionan una unidad
de propósito al tiempo que establecen la dirección de la organización.
Como tal, la responsabilidad de los líderes consiste en crear y mantener
el ambiente interno. En este ambiente, los empleados pueden
involucrarse completamente en el logro de los objetivos y metas de la
organización.

En resumen, la importancia del liderazgo se puede ver en los 4

siguientes puntos:

1. Habilidad para comunicarse con una amplia audiencia. Los líderes

modernos exitosos pueden comunicar su mensaje y estilo a diversos
rangos de empleados.

2. Valor para tomar decisiones no populares. Comunicarse con tus

empleados no significa que siempre debes complacerlos. Un líder
exitoso algunas veces debe tomar decisiones que no son populares.

3. Determinación para asegurarte de que tu mensaje llegue a todos. Un

líder exitoso define una visión para su compañía y la comunica de tal
forma que convence a los empleados de que esos son sus objetivos a
seguir. Es capaz de inspirar a la gente para que en su trabajo cotidiano
trabajen bajo esa visión.
 4. Sistemas de calidad y métodos que sobrevivirán. "Muchas personas
pueden ser grandes líderes de empresa, pero luego no invierten su
tiempo en preocuparse por la sucesión o dejar algún sistema listo para
cuando ellos se retiren o abandonen" dice Subir Chowdhury, guía de
liderazgo. Pero, ¿qué pasará después de que se vayan?

2.2. ESTILOS DE LIDERAZGO

2.2.1 Los Líderes Coercitivos

Demandan conformidad inmediata. Este estilo consiste en que el líder

tome decisiones rápidas, radicales, inconsultas, sin atender a
sugerencias o solicitudes, deseando crear un efecto de shock en la
organización (“Haz lo que digo”). De todos los estilos de liderazgo, el
coercitivo es el menos efectivo en la mayoría de las situaciones, ya que
afecta fuertemente el clima laboral. La toma de decisión realizada
exclusivamente desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan
a la luz.

2.2.2 Los Líderes Orientativos

Movilizan a su gente hacia su visión. Gran entusiasmo y visión clara

son los pilares del estilo orientativo ("ven conmigo"). De los seis estilos
de liderazgo, éste es el más efectivo, el que mejora todas las variables
del clima laboral.

2.2.3 Los Líderes Afiliativos

Fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente. El líder

afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira
en torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos
y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder
afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación
entre ellos sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos
afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento,
principalmente una fuerte lealtad.

2.2.4 Los Líderes Participativos

Crean consenso a través de la participación. El líder participativo

invierte tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas,
fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los
empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus
objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo
incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las
preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que
hay que hacer para mantener la moral alta.
 2.2.5 Los Líderes Imitativos

Esperan excelencia y autonomía de su equipo. Como el estilo

coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque
se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo
parecen admirables pues el líder fija estándares de desempeño
extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo
mejor y más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor
cumplan estos criterios. Rápidamente identifica a las personas con
bajos niveles de desempeño y les exige más. Si no cumplen sus
expectativas, los reemplaza con personas más capaces. A primera
vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es
así debido a que destruye el concepto de equipo.

2.2.6 Los Líderes Capacitadores

Desarrollan a su gente para el futuro. Los líderes capacitadores ayudan

a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y los ligan a
sus expectativas personales y de carrera, animándolos a establecer
objetivos a largo plazo y los ayudan a crear un plan para lograrlos. Para
llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados
con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y
feedback. Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a
sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se
harán con rapidez, debido a que están dispuestos a tolerar mayores
problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de
aprendizaje duradero.

2.3. Q-LÍDER

El Q-Líder, el responsable de calidad y/o innovación es el encargado

de liderar con maestría la gestión de la calidad en la organización. Para
ello, se le dota de un nuevo baúl de habilidades y competencias para
lograr la sostenibilidad, influyendo no sólo en lo que la organización
HACE de manera diferente, sino además en lo que la organización ES.

El Q- Líder ya no se limita solo a crear procesos y procedimientos, sino

que además toma un papel importante en la transformación de la
cultura, los valores y la forma de pensar de la organización a través de
un liderazgo transformación de las personas y equipos que lo forman,
todo ello a través de un nuevo paradigma de compromiso y
sostenibilidad, muy diferente de la cultura de control imperante hasta
ahora.
Cuyos objetivos son:

 Cambia la forma en que la organización percibe a los técnicos y

responsables del área de calidad e innovación
 Dejan de ser controladores para convertirse en facilitadores y
líderes de la mejora continua
 Los procesos de calidad dejan de ser un fin a perseguir, para
convertirse en un medio de apoyo para que las personas de la
organización logren la mejora continua
 Los procesos de calidad se diseñan con las personas que van a
utilizarlos, y estos están al servicio de la organización y no la
organización al servicio de los procesos

El programa que se debe seguir en el Q-Liderazgo es

multidisciplinario, ya que el Q-líder es una persona, interna o
externa a una organización, cuya misión es facilitar el logro de la
sostenibilidad. Para ello se apoya en dos pilares:

1. Dominar, transformar y facilitar el uso de los procesos de

Calidad, Innovación y mejora continua, en la organización.
2. Liderar, motivar y desarrollar personas y equipos con el objetivo
conseguir resultados extraordinarios

Es una persona multidisciplinar que domina técnicas LEAN,

innovación, sostenibilidad; trabaja en base a gestión avanzada de
modelos, sabe vender al cliente interno y externo y lidera: genera
compromisos, gestiona expectativas y tiene una excelente
capacidad de escucha, construyendo equipos con relaciones y
resultados extraordinarios.
2.4. CONTROL DE CALIDAD

Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento

real, comparamos dicho comportamiento real con los objetivos y
actuamos sobre las diferencias. De forma ideal, la responsabilidad del
control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone
como mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas

profesionales hagan todo el trabajo de control, se define un sistema
piramidal de control cuyos niveles son:

 Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin

intervención de medios humanos.

 Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los

empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).

 Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores

medios que se dedican a aquellos productos y procesos
verdaderamente importantes.

En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que

desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el control con
respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha
establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de
control.

2.5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD(GEC)

Esta es la expresión ‑ que utiliza el autor para denominar el enfoque

sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda
la empresa. Un elemento fundamental de la GEC es el
establecimiento de objetivos de calidad generales dentro de la
planificación empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones
y beneficios. Un ejemplo real de objetivo de calidad a nivel corporativo
sería "reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de los
clientes" o "reducir los errores de los recibos en un 90%". A su vez,
 estos objetivos se deben subdividir, y, se debe asignar esos objetivos
a niveles inferiores dentro de la empresa.

2.6. GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD

Se intenta aplicar la gestión para la calidad a un nivel inmediatamente

inferior a la alta dirección y superior al de la mano de obra no
supervisora. Para ello, el autor divide las actividades empresariales en
macroprocesos (sistemas importantes que son intrínsecamente
multifuncionales) y microprocesos (cada uno dé los múltiples
segmentos de los que consta un macroproceso).

En la gestión de los macroprocesos (planificación, control y Mejora), al

depender de varios departamentos y corresponder a varias funciones
esenciales en la empresa, la alta dirección tiene todavía un papel
fundamental.
Es la gestión de microprocesos la que se puede delegar a los mandos
intermedios. Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número,
y de origen reciente. En conjunto, se tiene que considerar que son
experimentales. Sin embargo, esta idea de introducir a los supervisores
y a la mano de obra en la planificación de los microprocesos parece
intrínsecamente correcta.

El reto, por tanto, del equipo operativo de la empresa es:

a. Diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar.

b. Cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación.

2.7. FORMACIÓN, MANO DE OBRA Y CALIDAD

El término mano de obra designa aquí a todos los empleados a

excepción de la jerarquía directiva y los especialistas profesionales.
La participación de la mano de obra en los tres procesos (planificación,
control y mejora) puede mejorar significativamente el comportamiento
de la calidad de las empresas. Con referencia al control de calidad el
ideal debería ser delegar en la mano de obra al máximo grado posible
(el ideal de la máxima delegación en la mano de obra consiste en el
caso del artesano). La mano de obra debería estar provista de todos
los elementos esenciales necesarios para producir productos que
cumplan los objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en
el sistema de autocontrol).
También la mano de obra puede tener un papel importante en la mejora
de la calidad: los gerentes deberían hacer sondeos para comprender
las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como
entrada para la tarea propuesta de mejora de la calidad.

La gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la

tradición, una de las cuales se debe manifestar en los cambios en el
área de formación. La experiencia, además, parece indicar que la alta
 dirección debería dar pasos para ampliar la formación de la gestión a
todo el equipo de dirección, a todas las funciones y a todos los niveles.
Esta formación debería ser impuesta por la alta dirección, siendo éstos
los primeros en adquirirla, para después adquirirla por los niveles
inferiores, debido a que estos altos directivos están mejor cualificados,
sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan de manera
más fácil el cambio en la cultura organizativa.
La formación debe ser multidimensional y la empresa tiene que
establecer un programa. Este programa es una lista de los cursos de
formación (módulos, paquetes, etc.) que, en conjunto, pueden
satisfacer las necesidades de formación para todas esas dimensiones.

2.8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD

Nadie está en contra de la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar

sobre la motivación para la calidad, pero no en el sentido de convencer
a las personas de que la calidad es deseable, sino porque hay algunos
obstáculos muy reales para lograr la calidad. La eliminación de los
siguientes obstáculos sí que supone una motivación:

 La ignorancia: las personas no son conscientes de que están

creando problemas de calidad.

 La competencia entre prioridades: las personas son incapaces

de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor
prioridad se cruzan en el camino. Ej.: el cumplimiento de las
fechas de entrega.

 La suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el camino

de la calidad total.

 Los mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias

sinceras que están relacionadas con la calidad, pero que no se
basan en los hechos. Ej.: de mitos, los operarios podrían hacer
un trabajo de buena calidad, pero carecen de la motivación para
ello; la calidad tendría máxima prioridad si la alta dirección así lo
decreta, etc.

3. MEJORA CONTINUA
CONCLUSIONES

El primer peldaño en el camino de la excelencia y si queremos que nuestra empresa esté en las
ligas mayores, será trascendente desarrollar un liderazgo continuo, perseverante y coherente
para fortalecer la cultura de calidad en la organización.

Es necesario actitud, coraje, compromiso, visión de mediano /largo plazo, el genuino interés
por las personas y un decidido accionar que combine tecnologías duras, blandas, valores y
fuertes convicciones.

La mejora continua de la calidad se da incrementando la capacidad de la organización para

satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su desempeño.
Esto se logra con un desempeño integro de liderazgo.

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

 JHON P. KOTTER, 1996, “Leading Change”, Harvard Business Press; 1ra edición.
 https://elmundodelacalidad.wordpress.com/2009/10/07/el-cambio-de-paradigmas-
en-el-liderazgo-para-obtener-exito-con-un-sistema-de-gestion-de-calidad/
 http://resulta-2.com/q-coach-liderazgo-en-la-gestion-de-calidad/
 https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/liderazgo