PRODUCTIVIDAD HUMANA

PASO 3 - DESARROLLO, EVALUACIÓN Y MANEJO

DEL CONOCIMIENTO

Edison Gabriel Vásquez Carvajal

Código: 1074184679 Cel: 3202355763
Magdalena Paladines
Código 36284840 - Cel: 3214501742
Andrés Camilo Castro Tenjica
Código: 1070008632 - Cel: 3123474246
Gilberto Caballero Moreno
Código: 13746260 - Cel: 3124166979
Grupo: 212025_12

Presentado a:
José María Jiménez Munive
Director

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS E INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Bucaramanga, Santander
9 de noviembre de 2017
 INTRODUCCIÓN

Es común escuchar en las compañías las causas de los diferentes problemas que
aquejan a los sistemas de producción de dichas empresas, y que por medio del
estudio de mercados permiten identificarlos y darles soluciones viables que le
permitan a los miembros de dichas compañías hacer que estás se conviertan en
una estructura sólida, que se dé a conocer en los mercados nacionales y extranjeros
llevando productos de calidad y con precios que se ajusten a la demanda del
mercado en la cual se encuentran compitiendo, por eso es importante hacer un
análisis detallado de las causas y problemas de la compañía Colombia People de
acuerdo a las temáticas definidas en la unidad tres para identificar los problemas
que la aquejan y plantear la posibles soluciones.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar el caso propuesto de Colombian People, identificando el problema de

acuerdo a los temas propuestos en la unidad tres como son Capacitación y
desarrollo del Talento Humano, Evaluación y control del desempeño, Gestión del
Conocimiento y plantear una solución.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Desarrollar una lluvia de ideas donde el grupo identifiquen los problemas y

posibles soluciones de la compañía.
 Identificar las posibles soluciones a los problemas planteados de acuerdo a los
temas propuestos
 Profundizar en los temas propuestos de la unidad tres para identificar mucho más
fácil los problemas de la compañía
 Presentar resultados al caso propuesto Colombian People donde se justifique su
solución por parte del grupo.
 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se desarrolla con la intención de dar respuesta al caso propuesto de

Colombian People donde se identificaron unos problemas que afectan la producción
los cuales han iniciado desde la fusión con la empresa European Group.
Para el desarrollo se tiene en cuenta los temas de la fase 3 enfocados en la
capacitación y desarrollo de los trabajadores, su formación y planes de carrera,
incluyendo la evaluación y el control del desempeño, involucrando los estándares
que garantizan una buena productividad de la empresa.
El desarrollo de esta actividad garantiza una aprensión acerca de la importancia que
tiene las personas dentro de la organización y como se pueden verificar sus
funciones y mejorarlas si es el caso.
.
 CUADRO 1: “SÍNTESIS GRUPAL DE IDEAS”

Lo que hace falta saber

Lo que se sabe del
Preguntas a resolver para solucionar el Ideas o posibles soluciones al problema
problema
problema
Que es lo que buscan los
El talento humano está en
nuevos dirigentes en los
crisis después de la
¿Cuáles son los empleados antiguos y
fusión, hay personas que Realizar una evaluación del personal antiguo,
obstáculos en cuanto al como se puede inculcar el
se encuentran trabajando verificando los conocimientos que tienen y el
talento humano que conocimiento necesario
desmotivados y los desempeño. Para identificar los problemas e
afectan la productividad para que se satisfaga las
nuevos dirigentes ven en inculcar en ellos el conocimiento necesario para los
en la compañía Colombian necesidades de la
los antiguos personas no despidos.
People? empresa y no sea
competentes que deben
necesario los cambios del
ser cambiados.
talento humano.

El rendimiento del Definir un programa con el

personal ha bajado, esto cual se evalúe el Diseñar y realizar una evaluación de rendimiento al
¿Cómo evaluar el
afecta el correcto desempeño de los mismos personal con el fin de identificar objetivos
desempeño de los
desempeño de las de acuerdo a sus específicos de desempeño proporcionar a los
trabajadores que se
actividades y pueden funciones, verificando si empleados una retroalimentación, con el fin de
encuentran en la
generar grandes están en las condiciones mejorar conductas negativas y mejorar las
empresa?
problemas si no se de cumplir con los operaciones en la compañía
controla. requerimientos del cargo.

¿Cómo identificar las

falencias de capacitación  Definir políticas de capacitación claras en la
del personal de empresa Colombian People.
Colombian People? El problema que se Crear una política de
 Definir un departamento de capacitación que le
identifica es la falta de capacitación que le
¿Cómo definir políticas de permita al personal de la compañía obtener el
capacitación del personal permita al personal de
capacitación del personal conocimiento adecuado para brindar mejores
nacional para brindar un Colombian People
de Colombian People? procesos de producción y económicos.
mejor proceso de desarrollar mejores
producción procesos de producción
¿Cómo definir talleres de  Definir unos cronogramas claros de
capacitación de acuerdo a capacitación del talento humano de la
cada proceso económico compañía
de la compañía?
¿Es el momento correcto
para que la empresa Poner en evidencia
Eropean People defina debilidades existentes de
La empresa no cuenta con
nuevos objetivos en las personas encargadas  Revisar programas de reclutamiento y selección
un sistema de información
cuanto al desarrollo y de la selección. a realizar en un futuro.
y de manejo de
promoción del personal
documentos efectivo para
que labora en Colombian Saber cuál es el medio  Completar en forma eficaz la política de
la toma de decisiones.
People? más eficaz de motivación compensaciones basada en la responsabilidad
para convertirla en de cada puesto y en la contribución que cada
La empresa no tiene una
¿Dentro de la compañía, herramienta cuantitativa. persona realiza en función de los objetivos del
estructura clara, ni se
se permite el dialogo puesto.
evidencia en la práctica su
constante entre los Obtener datos para el
organización.
responsables y los desarrollo de cada  Examinar los diferentes puntos de vista en los
subordinados, tanto en la persona en su carrera distintos niveles jerárquicos y abordar los
El ambiente de trabajo no
comunicación de profesional. problemas de relaciones interpersonales, así
es el adecuado para el
resultados como en la como el clima de la empresa.
funcionamiento de la
planificación y proyección Integrar al trabajador al
empresa.
de acciones a seguir en el puesto a través de un
futuro y de objetivos a proceso de seguimiento
conseguir?
 CUADRO 2: “PLAN DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DEL GRUPO”

Temas a Fechas o
Nombre del profundizar periodo en que
Rol (Roles) Fuente Bibliográfica Duración
participante (Contenido de se profundizará
aprendizaje) cada tema
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/
3/11/2017
detail.action?docID=10576530&p00=organizacione
Capacitación y
Coordinador de s
Gilberto Caballero desarrollo del 8 Horas
grupo
Talento Humano
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/
6/11/2017
detail.action?docID=10445390&p00=organizacional

Los recursos
Sánchez, M.D. (2014). Reclutamiento y selección
humanos como
de personal. En apoyo administrativo a la gestión
capital Humano.
de recursos humanos. Madrid, España: Editorial 5/11/2017
Edison Gabriel
Compilador CEP, S.L. Recuperado de 4 horas
Vásquez Carvajal Programas de
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/ 6/11/2017
evaluación del
detail.action?docID=11126674&p00=apoyo+admini
desempeño del
strativo+gesti%C3%B3n+recursos+humanos
puesto de trabajo

Munive, J. (2017). Fundamentos de la Gestión de la

Organizaciones y
Andrés Camilo Información y del Conocimiento y su importancia en
Alertas el trabajo 3 horas 7/11/2017
Castro T la Productividad Humana. (OVI). Recuperado de
colectivo
http://hdl.handle.net/10596/12361

Santos, M., Ponjuán, G., Rodríguez, Mahyvin.

(2006). Procesos estratégicos de las gestión del
Procesos
conocimiento. Cuba: Scielo Cuba. Recuperado de
Magdalena estratégicos de la
Entregas http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/ 5 horas 8/11/2017
Paladines gestión del
detail.action?docID=10179555&p00=procesos+estr
conocimiento
at%C3%A9gicos+gesti%C3%B3n+del+conocimient
o
 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Dificultad en la capacitación, evaluación control del desempeño, gestión

y desempeño del talento humano en Colombian People

El problema radica en la falta de capacitación del personal de la compañía como la

creación de un departamento de talento humano para que este desarrolle control y
evaluación de desempeño en los procesos de producción así como una mejor
gestión del conocimiento del personal que labora en dicha compañía.

¿Cómo implementar un departamento de talento humano en Colombian People

que mejore los procesos de capacitación evaluación y control y desempeño de la
organización?

Implementación de un departamento de talento humano que desarrolle

capacitación del personal de la compañía ajustado a un cronograma y manuales
de capacitación, así como evaluación y control de desempeño del personal en
cada uno de los procesos de producción, también la gestión de fundamentos del
conocimiento para desarrollar procesos de aprendizajes relacionados con la
organización y llevados a la práctica.

 Realizar una evaluación del personal antiguo, verificando los conocimientos que
tienen y el desempeño. Para identificar los problemas e inculcar en ellos el
conocimiento necesario para los despidos.
 Diseñar y realizar una evaluación de rendimiento al personal con el fin de
identificar objetivos específicos de desempeño proporcionar a los empleados
una retroalimentación, con el fin de mejorar conductas negativas y mejorar las
operaciones en la compañía.
 Definir políticas de capacitación claras en la empresa Colombian People.
 Definir un departamento de capacitación que le permita al personal de la
compañía obtener el conocimiento adecuado para brindar mejores procesos de
producción y económicos.
 Definir unos cronogramas claros de capacitación del talento humano de la
compañía.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en un futuro.
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza
en función de los objetivos del puesto.
 Examinar los diferentes puntos de vista en los distintos niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
 ÍTEMS
Título del problema
Descripción breve del problema
Formulación del problema
Supuestos de las soluciones a las
preguntas problemáticas
Teoría que sustenta las posibles
soluciones a las preguntas
problemáticas
SOLUCIÓN
Dificultad en la capacitación, evaluación control del desempeño,
gestión y desempeño del talento humano en Colombian People
El problema radica en la falta de capacitación del personal de la
compañía como la creación de un departamento de talento
humano para que este desarrolle control y evaluación de
desempeño en los procesos de producción así como una mejor
gestión del conocimiento del personal que labora en dicha
compañía
¿Cómo implementar un departamento de talento humano en
Colombian People que mejore los procesos de capacitación
evaluación y control y desempeño de la organización?
Implementación de un departamento de talento humano que
desarrolle capacitación del personal de la compañía ajustado a
un cronograma y manuales de capacitación, así como evaluación
y control de desempeño del personal en cada uno de los
procesos de producción, también la gestión de fundamentos del
conocimiento para desarrollar procesos de aprendizajes
relacionados con la organización y llevados a la práctica.
 Realizar una evaluación del personal antiguo, verificando los
conocimientos que tienen y el desempeño. Para identificar los
problemas e inculcar en ellos el conocimiento necesario para
los despidos.
 Diseñar y realizar una evaluación de rendimiento al personal
con el fin de identificar objetivos específicos de desempeño
proporcionar a los empleados una retroalimentación, con el fin
de mejorar conductas negativas y mejorar las operaciones en
la compañía.
 Definir políticas de capacitación claras en la empresa
Colombian People.
 Definir un departamento de capacitación que le permita al
personal de la compañía obtener el conocimiento adecuado
para brindar mejores procesos de producción y económicos.
 Definir unos cronogramas claros de capacitación del talento
humano de la compañía.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en
un futuro.
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones
basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los
objetivos del puesto.
 Examinar los diferentes puntos de vista en los distintos niveles
jerárquicos y abordar los problemas de relaciones
interpersonales, así como el clima de la empresa.
 CUADRO 3. “OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN GRUPAL”

Temas
relacionados Alternativa
Alternativas
con el Relación entre la de solución
Nombre Fuente de solución
problema teoría y seleccionada
participante Bibliográfica planteadas por
(Contenidos el problema por el grupo
el participante
de colaborativo
Aprendizaje)
Definir una política
Se identifica que el clara de
personal de la capacitación en la
compañía Colombia compañía donde el
http://bibliotecavirtual.unad. People carece de departamento de
edu.co:2077/lib/unadsp/det un departamento talento humano
definido de talento identifique las Políticas de
ail.action?docID=10576530 capacitación claras
Gilberto Capacitación y &p00=organizaciones humano que genere falencia de
Caballero desarrollo del políticas claras de capacitación que Implementación de
Moreno Talento Humano http://bibliotecavirtual.unad. capacitación de la tiene cada uno de un departamento de
edu.co:2077/lib/unadsp/det mano de obra de la los empleados y así talento humano
ail.action?docID=10445390 empresa para hacer mismo generar
&p00=organizacional de esta compañía manuales de
una de las más capacitación
sólidas en el definidos a un
mercado. cronograma de
acción
Los recursos Sánchez, M.D. (2014). El identificar el Realizar una
Evaluación de los
humanos como Reclutamiento y selección desempeño de los evaluación
puestos de trabajo
Edison Gabriel capital Humano. de personal. En apoyo colaboradores es cuantitativa de los
mediante sistemas
Vásquez administrativo a la gestión muy importante puestos de trabajo,
cuantitativos que
Carvajal Programas de de recursos humanos. para la empresa enfocándose en los
aseguren unos
evaluación del Madrid, España: Editorial porque garantiza el puestos de los
resultados acerca
desempeño del CEP, S.L. Recuperado de contar con trabajadores que
 puesto de http://bibliotecavirtual.unad. personas idóneas tienen mayores de la productividad
trabajo edu.co:2077/lib/unadsp/det para las actividades problemas con la en la compañía
ail.action?docID=11126674 basándose en adaptación al nuevo
&p00=apoyo+administrativ evaluaciones sistema presentado
o+gesti%C3%B3n+recurso técnicas que luego de la fusión
s+humanos pueden ser de Colombian
cualitativas o People con
cuantitativas de los European Group
puestos de trabajo
Se identificó que el
Las estrategias de
trabajo en equipo
cambio se tienen
puede lograr que la
que negociar con
Munive, J. (2017). organización logre Políticas de trabajo
las jerarquías para
Fundamentos de la Gestión grandes objetivos en equipo en la
así sacar lo mejor
de la Información y del siempre y cuando organización
de cada una para el
Organizaciones Conocimiento y su se lleve una midiendo
Andrés Camilo éxito de Colombian
y el trabajo importancia en la políticas estricta y a cuantitativamente y
Castro T People para así
colectivo Productividad Humana. la vez flexible para cualitativamente la
escoger líderes
(OVI). Recuperado de los empleados productividad para
naturales y
http://hdl.handle.net/10596/ puedan capacitarse evitar posibles
motivarlos para
12361 y también mirar que despidos.
sacar adelante la
las estrategias sean
capacidad
informales, diversas
productiva.
y agiles.
Santos, M., Ponjuán, G., La planificación y Validar el ejercicio
Definir roles y
Rodríguez, Mahyvin. control de la estratégico y su
responsabilidades
(2006). Procesos comunicación al sistema de
para los diferentes
Procesos estratégicos de las gestión interior de las monitoreo al plan.
cargos así como la
Magdalena estratégicos de del conocimiento. Cuba: empresas fortalece
definición formal de
Paladines la gestión del Scielo Cuba. Recuperado los procesos Elaborar un plan de
un organigrama que
conocimiento de innovativos, que entrenamiento para
se cumpla en la
http://bibliotecavirtual.unad. inciden en la mejora el desarrollo de
práctica.
edu.co:2077/lib/unadsp/det continua de la habilidades
ail.action?docID=10179555 empresa; Como gerenciales.
&p00=procesos+estrat%C3 resultado, los flujos Desarrollar un
%A9gicos+gesti%C3%B3n de información Implementar un proceso de
+del+conocimiento dependen de la programa de transformación
comunicación entre gestión del cultural.
los elementos del conocimiento que
sistema, mientras incluya desarrollo Establecer un
que el de software, sistema general de
fortalecimiento de la procedimientos y control y
relación con el cambio cultural seguimiento al
entorno se hacia el manejo desempeño
estructura en la efectivo de la de los
cooperación entre información. colaboradores
estos.
Llevar a cabo un
proceso de
entrenamiento al
respecto y una
alineación del estilo
de liderazgo de la
dirección, para
promover el trabajo
de equipo.
 RESUMENES

Edison Gabriel Vásquez Carvajal

Programas De Evaluación Del Desempeño Del Puesto De Trabajo

Los programas tienen como finalidad mejorar las relaciones dentro de una
organización. Si a un trabajador se le reconoce la totalidad de las actividades que
debe realizar teniendo en cuenta un documento donde se pueda analizar su
actividad, el mismo trabajador tendrá conciencia del progreso cumpliendo de
manera correcta con las actividades y tareas asignadas.
Entre las ventajas de la valoración de puestos trabajos se tiene:
 Cuidar relaciones laborales
 Determinar la remuneración para los empleados o parte de esta, para cada uno
de los puestos

La valoración de puestos de trabajo permite articularse como una herramienta

estratégica para cualquier empresa permitiendo:
 Establecer políticas justas y adecuadas con una equidad interna
 Tener una definición clara acerca de las funciones del puesto de trabajo
 Tener una estructura clara con un carácter organizativo

Para tener éxito es necesario seguir los siguientes principios:

Globalidad: se deben medir los aspectos más relevantes y significativos en los
puestos objetos de análisis
Objetividad: La evaluación se debe medir con mecanismos claros en cada puesto
Homogeneidad: la información se debe preparar en condiciones similares para
diferentes puestos de trabajo
Relatividad: todos los factores no pueden tener el mismo peso y se debe
cuantificar la importancia de cada uno.
Existen dos métodos para valorar los puestos de trabajo.

Métodos Cuantitativos
Los cuales se pueden clasificar dentro de unas categorías predeterminadas,
pero sin tener en cuenta diferencias numéricas, teniendo en cuenta factores
básicos como: educación, experiencia, complejidad de la tarea o funciones,
niveles de responsabilidad y esfuerzo.
Con este método cualitativo tenemos ventajas como: la sencillez de
implementación, facilidad de aplicación y economía.
En cuanto a las desventajas tenemos las siguientes: son difíciles de justificar,
surgen problemas al momento de determinar si un puesto es más complejo que
otro y no considera los factores que componen el puesto de una manera detallada.
Para una valoración cualitativa se requieren los siguientes pasos:
1. Designar comité de valoración
2. Entrevista con el comité evaluador con el nivel directivo
3. Revisión y análisis de documentos
4. Selección de los trabajos a evaluar

Métodos De Jerarquización.
Toma los trabajos y los valora en conjunto sin descomponerlos en factores
compensables. La escala se realiza de una manera subjetiva resumiendo el nivel
de dificultad, esfuerzo, formación, experiencia y grado de supervisión exigida.

Técnica de jerarquización ascendente-descendente

Para la aplicación de la técnica se deben realizar las siguientes fases:
1. Estudio de descripción de cada puesto de trabajo por los miembros del comité
de valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.

Tiene ventaja en cuanto que se puede decir que es capaz de evitar errores de
calificaciones extremas o centrales y es fácil de comprender por los empleados.
Su desventaja radica en la falta de precisión ya que no especifica que tanto es
más complejo un puesto de otro.

Técnica De Comparación De Parejas

Consiste en una comparación de parejas utilizando un signo (-) para los menos
complejos y uno (+) para los más complejos.

Método de comparación de factores.

De manera analítica compara los cargos por medio de los factores de
evaluación. Requiere de las siguientes etapas a desarrollar después del análisis
del cargo
 Elección de los factores de evaluación
 Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación
 Elección de los cargos de referencia
 Jerarquización de los factores de evaluación, evaluando los factores de
evaluación de cada cargo.

Con la evaluación de los factores se asigna valores monetarios a cada factor.

Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados

Se implementa en dos fases:
1. Elaboración del manual o escala de clasificación
2. Aplicación del manual de clasificación
 Tiene una desventaja en cuanto a que no se puede definir de manera precisa el
nivel de dificultad o complejidad, además de tener una redacción costosa debido a
una valoración ligada al salario actual devengado, no se puede aplicar a empresa
con gran número de cargos.

Métodos Cualitativos
Asignan puntos a los puestos, partiendo de una descomposición de los factores
o elementos y la intensidad de los mismos. Las características y valores son
valorados por separado y se les asignan unos puntos. La puntuación determina la
intensidad de cada uno de ellos que, al relacionarse con los otros puestos, permite
una ordenación según los factores que los constituyen.
Ventajas:
 Facilidad para justificar frente al personal
 Aplicación para empresas de diferentes tamaños
Desventajas
 Tiene un costo elevado.

Entre los métodos más conocidos están:

Método de puntos por factor.
Este método mide el contenido de los puestos según importancia de diferentes
factores reflejados en una escala de puntuación. Es uno de los métodos más
confiables. Presenta una coherencia respecto a los niveles de cargos. Se pueden
puestos según el valor relativo cuando se calculan los puntos asignados.
La principal ventaja es que ofrece un sistema de clasificación con el que se
pueden obtener resultados con mayor validez y menos manipulables.
Para la implementación se deben elegir unos factores de evolución clasificados
en los siguientes grupos:
 Requisitos intelectuales
 Requisitos físicos
 Responsabilidades implícitas
 Condiciones del trabajo

Estos cuatro grupos involucran los siguientes factores:

 Requisitos físicos
 Requisitos intelectuales
 Responsabilidades
 Condiciones de trabajo

A cada factor se le debe atribuí un valor de acuerdo a su importancia relativa.

Posterior a esto se establece una escala de puntos con valores numéricos, donde
el número más bajo corresponde al valor porcentual que servirá como referencia.
Se pueden utilizar progresiones aritméticas geométricas o arbitrarias.
Luego se establece un manual para la evaluación de casos en el cual se
definen los factores de evaluación
 Para la evaluación de los cargos se toma un factor y se compra con todos los
cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo.
Por último, se traza una curva salarial que consiste en convertir valores de
puntos en monetarios.

La Evaluación Del Rendimiento

Consiste en cuantificar la conducta de un trabajador y evaluar el desempeño y
asignar un valor a la calidad de lo cuantificado.
El proceso de la evaluación consiste en:
 Identificar objetivos
 Establecer criterios
 Evaluar el desempeño
 Proporcionar retroalimentación

Debido a que los resultados presentan datos cuantificables, resulta sencillo

ligarlos a la remuneración.
Cuando se establece un sistema de evaluación del rendimiento, es necesario
tener claro que se va a medir, quien realiza las valoraciones, cuando hacerlo y los
enfoques seguidos.
La evaluación de subordinados es mejor realizarla en el anonimato ya que se
pueden sentir amenazados según las necesidades.
Los tiempos son esenciales ya que fuera del mismo pueden generar imágenes
falsas de la persona. Lo ideal en las evaluaciones es tenerlas de manera
constante y se deben reducir a mediad que pasa el tiempo del trabajador en la
empresa, esto se debe a que si pasa el tiempo la empresa sabrá si encaja en el
puesto y el trabajador conocerá mucho mejor la empresa.
Los enfoques para la evaluación de rendimiento se clasifican en tres categorías
1. Enfoques comparativos
2. Enfoques conductuales
3. Enfoques sobre resultados

Las evaluaciones no pueden ser discriminatorias en cambio de esto deben ser

conocidas por los empleados de los estándares y la empresa debe tener un
sistema en el cual los empleados pueden realizar preguntas. Una evaluación n se
puede percibir como justa por parte de los trabajadores si: Fundamentan las
calificaciones en el rendimiento real conseguido, se utilizan las calificaciones en
las recomendaciones para un aumento de sueldo o promoción.

Las Compensaciones En Las Empresas

Son recompensas que se proporcionan a los trabajadores por los servicios
prestados.
Las empresas que desean atraer y retener un trabajador competente deben de
contar con sistema de compensación competitivo. Bajas compensaciones pueden
generar que las personas competentes obtengan puestos de trabajo mejor
pagados en cualquier otro lugar, en cambio sí es muy alta, la organización estaría
pagando más de lo necesario.
Se deben considerar tres factores para las compensaciones:
1. Que resultado busca: beneficios más altos mejora de calidad o mayor
participación del mercado.
2. La empresa es capaz de medir esos resultados
3. Debe la empresa relacionar las compensaciones con el resultado deseado.

Las empresas ahorran y pueden ser más productivas cuando pagan mejores
sueldos a personas eficientes que pagar menos por personas que no rindan.
Hay situaciones en las que lo empleadores no saben el esfuerzo y dedicación
con la que sus empleados realizan una labor. Por otro lado, tener supervisión
constante puede ser muy costos y se puede llegar a tener personal que pierda el
tiempo, aumentando el valor por despedir personal por estar perdiendo el tiempo.
Otras razones por las cuales se deben pagar buenos salarios o que estén por
encima del mercado son los siguientes:
 Se atrae personal mejor calificado
 Se motiva al personal y se reduce la probabilidad de que cambie de empresa
por aumentar el salario
 El trabador se identifica con la empresa
 Se mejora la imagen corporativa

El salario basado en habilidades muestra ventajas potenciales, como:

 Motiva a los empleados para desarrollar habilidades
 Refuerza la autoestima
 Genera y pone a disposición fuerza laboral flexible
 Disminución de trabadores en producción y menor cantidad de personal para
cubrir ausentismos
 Se genera una perspectiva más amplia de la empresa, favoreciendo la
comunicación y la toma de decisiones
 Se reduce la monotonía al tener trabajadores en varios puestos de manera
temporal
 Aumenta la satisfacción por el salario

Las desventajas del salario basado en habilidades son las siguientes:

 El valor promedio por hora será mayor debido a que la mayoría de empleados
aprenderá de manera voluntaria los puestos de mayor nivel
 La inversión de la capacitación es sustancial, debido al tiempo invertido en
capacitación a superiores y compañeros
 Puede generar estrés adquirir nuevas habilidades e insatisfacción generando
rotación del personal
 Empleados aprenderán habilidades que no utilizarían y la empresa tendrá que
asumir el costo desde el punto de vista del desempeño
 Se exige un sistema de medida eficaz de indicar cuando los empleados aprenden
nuevas habilidades.

Magdalena Paladines

Procesos estratégicos de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es un nuevo enfoque gerencial que se basa en el

reconocimiento y la utilización de los recursos humanos, su conocimiento y su
disposición a colocarlos a su servicio. Se administran los activos no materiales de
la organización con el propósito de aumentar la productividad y competitividad de
las organizaciones.
Sus principales objetivos son: comprender cómo conseguir organizaciones más
competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que
aceleren los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del
conocimiento, tanto en la organización como entre la organización y su entorno.
Las organizaciones generan nuevos conocimientos a partir de la experiencia,
las aptitudes y actitudes en el desarrollo de una cultura propia; ellas deben crear
un ambiente que estimule el conocimiento en el que converjan la calidad de los
recursos humanos, la capacidad de gestionar la información y la presencia de un
modelo organizativo capaz de implementar e integrar las herramientas, técnicas y
métodos adecuados para involucrarse completamente en el proceso de creación
del conocimiento.
La gestión del conocimiento requiere de una eficiente gestión de la información,
así mismo la utilización de las tecnologías como herramientas fundamentales para
la rápida y adecuada transmisión, generación y difusión del conocimiento.

Identificación del conocimiento.

Es necesario desarrollar estrategias para lograr que los empleados expliciten
sus conocimientos, que se conviertan en información, y que esta se registre en
documentos. La actuación de las personas en la organización es indispensable
para una adecuada interrelación entre la gestión documental, la gestión de la
información y finalmente, la gestión del conocimiento. Una vez identificado el
conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias que permitan “anclarlo”
a estas, y se posibilite su uso.

Adquisición del conocimiento.

Una vez identificado el conocimiento en la organización, este crece y se
multiplica en la medida en que se utiliza. Igualmente y tomando en cuenta que el
conocimiento se expresa por medio de la información y que esta debe registrarse
en documentos que respalden el accionar de la organización, se apunta que todo
sistema que gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo del proceso
de adquisición efectiva de los sistemas de información y de gestión documental.
En caso de que la organización carezca de un conocimiento específico necesario,
debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su
interior.

Desarrollo del conocimiento

Es un proceso de desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos
que pertenecen a la organización, es un proceso donde se propicia el
establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas
para fomentar la innovación y de esta forma, generar soluciones que contribuyan
al progreso de la sociedad en general.

Distribución del conocimiento (compartir)

Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposición
de sus miembros el conocimiento que ellos necesitan. El conocimiento se
transfiere mediante acciones personales, realizándose desde un centro de
distribución del conocimiento hacia uno o varios grupos específicos de individuos.
Para esto, se crean software que facilitan compartir y distribuir el conocimiento,
aunque ello no significa que se utilice igualmente por todos los individuos en la
organización. Se trata de proporcionar el conocimiento que necesita cada
individuo para la realización de sus tareas específicas.

Uso del conocimiento

Es necesario considerar un sistema de gestión de información que facilite
información actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr
una eficiente gestión del conocimiento. Para esto, se deben crear plataformas de
conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el
objetivo de incentivar a los individuos a consumir información e incrementar su
conocimiento. El conocimiento en la organización constituye un recurso cuyo uso
proporcionara relevantes beneficios.

Retención del conocimiento

Si no es posible retener los conocimientos en la organización, se perderán los
esfuerzos realizados en los procesos anteriores. Significa conservar la
información y los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestión
documental que respalde la acción de la organización y que facilite su consulta en
el momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organización, su
evolución, como una manera más de enfrentar los nuevos cambios y desafíos, que
renovada y de manera constante, impone la sociedad moderna a sus instituciones.

Subprocesos fundamentales:
1. Seleccionar, a partir de los múltiples sucesos que vive la organización, las
personas y procesos que por su valor deben retenerse.
2. Guardar la experiencia en forma apropiada.
3. Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.
 Medición del conocimiento
Significa evaluar en qué medida se cumplen o no los propósitos del
conocimiento en la organización.
Se divide en dos fases:
1. Se observan los cambios en la base del conocimiento organizacional.
2. Se interpretan estos cambios en relación con los objetivos de dicho
conocimiento.

El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las

características que poseen los sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales
deben transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos
intangibles; ellos sólo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al
conocimiento una vez que este se haya incorporado a los bienes comercializables.

Gilberto Caballero Moreno

Capacitación y desarrollo del Talento Humano

En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más

importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo
de una organización” y verdaderamente coincido con ellas ya que cada día esto en
la práctica se refuerza más, ahora bien esta realidad no llegaría a ser una ventaja
competitiva, en cualquier organización, si las personas no tuvieran los
conocimientos técnicos y especializados necesarios, así como habilidades,
valores, actitudes y experiencia, que no existiera una propiedad intelectual y una
fidelidad hacia los clientes adecuadas, estos activos intangibles son de gran
importancia.
Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe
comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización,
manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera
diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la organización.
Este periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales como:
incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y otros. En
nuestro caso lo denominaremos inducción
Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas,
mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o
modifica nuestra actuación.
Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para
mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.
Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el
crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o
actividad futura.
 Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes,
valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.
Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades
que una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través
de la práctica.
Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos
tipos: objetivo y vivencial
Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento
se puede y se debe enseñar.
Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a
lo largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es
mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.
Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o
comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se
enseña. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones
recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,
Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte
talento. Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y
otras no.

Capacitación y desarrollo
El proceso de C y D es complejo en sí, no sólo en su desarrollo integral sino
también por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo
correspondiente.
Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a
la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de
habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el
cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros.
Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que
disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con la
finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que está
directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y
adaptarse a los cambios de su entorno.
El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de
conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al
desarrollo de la organización.

Aspectos esenciales a tener en cuenta

La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar
fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los
adecuados.
1, Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:
2, Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como
futuras.
3, Estar en concordancia con la estrategia de la organización.
4, Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación del
cambio organizacional.
5, Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.
6, Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias
para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que
se preparan para el futuro en dependencia del caso.
7, Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta
dirección y demás jefes en esta tarea.
8, Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por
éste

Etapas del proceso de capacitación y desarrollo.

Existen cuatro etapas que son las siguientes:
1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D.
2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D).
3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento
sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una
comparación entre la situación actual y la anterior.

Qué se debe hacer en cada etapa

Etapa de diagnóstico
Es la etapa más importante ya que de esta dependen las demás en esta etapa
se tiene en cuenta los siguientes aspectos.
1, Análisis de la Organización.
2, Análisis de los Recursos Humanos.
3, Análisis de los puestos de trabajo o cargos.

Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de

capacitación podemos utilizar los medios siguientes:
Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en
dependencia de los resultados alcanzados determinar en qué área sus miembros
necesitan capacitación.

Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo.

Se analizan las habilidades o conocimientos en la descripción del puesto que no
sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la capacitación.

Evaluación del desempeño.

Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el cumplimiento de
los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados.

Análisis de las personas.

Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en su trabajo,
así como que capacitación necesitarían para solucionar éstas.
 En dependencia de las características o situaciones concretas de cada
organización además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros
tales como: Observaciones.
Cuestionarios, Encuestas, Solicitudes por los jefes, Entrevistas, Reuniones ínter
áreas, Análisis de problemas, Análisis de indicadores.

Etapa de programación
El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe
suministrar la información para realizar la programación o sea determinar los
medios o aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y
de la cual debemos extraer los siguientes datos.
¿A quién debe capacitarse?
¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse?
¿Métodos para enseñar y recursos necesarios?
¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
¿Duración que debe tener, así como su intensidad?
¿Cuáles son los objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?
Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:

Planeación
Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la
elección de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el
tiempo, horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.

Técnicas de capacitación
Aplicadas en el lugar de trabajo.
Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

Etapa de ejecución del programa

Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en
cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales
como:
1, Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple
y éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del
programa.
2, Adecuación del programa a las necesidades de la organización.
3, Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la
comprensión del capacitado.
4, Calidad y buena preparación de los Instructores.
5, Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
6, Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo
del proceso.
7, Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:
Instructor – capacitado
Instrucción – aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados

Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos
adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el
comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan
los objetivos y metas de la organización.
La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita
abarcar los siguientes niveles:
Organizacional.
Recursos Humanos.
Tareas.
En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:
Resultados para el nivel organizacional, Eficacia y eficiencia. Imagen ante los
clientes. Relaciones organizacionales. Reacción ante los cambios. Resultados
para el nivel de Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales.
Rotación del personal. Actitud y comportamiento de las personas. Resultados para
el nivel concreto de la tarea. Producción y productividad. Calidad de la producción
y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos.
Accidentes de trabajo.
Métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la capacitación

Reacción:
Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que
intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo
de la capacitación).

Aprendizaje:
En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el
capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.

Conducta:
Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del
trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.

Resultados:
En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos
indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo,
quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la
calidad; otros indicadores según las características de la organización.
 Andrés Camilo Castro Tenjica

Organizaciones y el trabajo colectivo

Existen factores que conllevan a la integración de las organizaciones como lo

son los factores potenciadores todo esto para el éxito de los procesos de trabajo
colaborativos también existen los factores inhibidentes que se pueden contemplar
como elementos que conllevan a la pérdida de tiempo y poca o nula productividad
Es así como se analizan los siguientes parámetros:
 Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia,
pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la
importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un
aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.
 La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y
desacuerdos en la gestión que se realiza.
 Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al
tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente.
 Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto
económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del
equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o
triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.
 Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con
los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales
está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del
compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del
equipo.
 Métricas: como se puede medir el trabajo colaborativo en la organización,
cuanto es cuantitativo y en otras cosas cualitativo
 Capacitación: se utiliza para familiarizar a los nuevos empleados la información
para que la procesen y la compartan para adquirir habilidades que serán
necesarias para el éxito de la organización

Los tips para alcanzar metas son los siguientes:

1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización
2. Relaciones basadas en la confianza
3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades
4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.
5. Una filosofía en la organización de apoyo a la comunidades en la misma”
6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las
capacidades
7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración
8. Comportamiento y procesos productivos eficientes
9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales
10. Importante: tareas y funciones estimulantes.
11. Las estrategias de cambio se tienen que negociar con las jerarquías
12. Espacios de cambio tienen que ser informales, diversos y agiles
13. Capacidad de motivar y alcanzar objetivos

La capacidad para colaborar puede ser una poderosa ventaja competitiva para
una empresa pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto.

La Gestión del Conocimiento se refiere a crear, desarrollar y lograr que se

establezcan sistemas de comunicación dentro de las empresas como parte de su
cultura, para así poder detectar y compartir la información valiosa que poseen,
principalmente la de las personas que la integran, implicando un desarrollo en
cuanto al liderazgo y la motivación del encargado de los Recursos Humanos, para
que sus colaboradores compartan conceptos básicos como el aprendizaje
intelectual y activos tangibles e intangibles.

El conocimiento, su gestión e intercambio en la organización debe ser un

proceso que se dé con naturalidad, para que verdaderamente fluyan ideas
innovadoras y la gestión de conocimiento genere buenos resultados, ya que será
la única ventaja competitiva que van a poder tener respecto a otras.
 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

La Gestión del Conocimiento se refiere a crear, desarrollar y lograr que se

establezcan sistemas de comunicación dentro de las empresas como parte de su
cultura, para así poder detectar y compartir la información valiosa que poseen,
principalmente la de las personas que la integran, implicando un desarrollo en
cuanto al liderazgo y la motivación del encargado de los Recursos Humanos, para
que sus colaboradores compartan conceptos básicos como el aprendizaje
intelectual y activos tangibles e intangibles.

El conocimiento, su gestión e intercambio en la organización debe ser un proceso

que se dé con naturalidad, para que verdaderamente fluyan ideas innovadoras y la
gestión de conocimiento genere buenos resultados, ya que será la única ventaja
competitiva que van a poder tener respecto a otras.
 CONCLUSIONES

• Se comprendió que la capacitación para el personal de la empresa es

importante y fundamental para el desarrollo de la misma, cuando se garantiza
personal competente se obtienen resultados que sobresalen.

• Se realizó un reconocimiento general sobre un determinado tema propuestos y

se identificó el problema referido en dicho tema.

• Se comprendió que la evaluación del desempeño de los trabajadores garantiza

un correcto funcionamiento de las actividades, cuando se identifican problemas,
se pueden diseñar programas para capacitar los trabajadores y aumentar la
productividad.

• Se Identificaron por cada uno de los compañeros los temas propuestos y se

realizó un análisis más profundo para hacer un estudio más detallado de las
problemáticas de la unidad estudiada
 REFERENCIAS BILIOGRÁFICAS

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