‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‬

‫ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ‬
‫اﻋﻈﻢ ﺟﻠﻴﻠﻲ‬

‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﺮوري ﺑﺮ روش ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫‪6‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ‪ .I‬ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻓﺼﻞ اول‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫‪17‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دوم‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ژﻧﺮﻳﻚ )ﻋﻮﻣﻮي(‬
‫‪22‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‪ -‬ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬
‫‪27‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎرم‪ -‬ﭘﻴﺎمﻫﺎي ﺑﺎزار‬
‫‪31‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‪ -‬ﺗﺤﺮﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﺎﺑﻞ ﺧﺮﻳﺪاران و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫‪40‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري درون ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫‪47‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‪ -‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪56‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ‪ .II‬ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪58‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫‪62‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر‬
‫‪67‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‪ -‬ﮔﺬار ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ‬
‫‪71‬‬ ‫ﻓﺼﻞ دوازدﻫﻢ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل‬
‫‪76‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰدﻫﻢ‪ -‬رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺑﺨﺶ ‪ .III‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪81‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬
‫‪87‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ -‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫‪1‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰدﻫﻢ‪ -‬ورود ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫‪95‬‬ ‫ﭘﻴﻮﺳﺖ ‪ -A‬ﻓﻨﻮن ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬
‫‪99‬‬ ‫ﭘﻴﻮﺳﺖ ‪ -B‬ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫‪2‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺮاﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ اﻗﺘﺼﺎد ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي اﺳﺖ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻠﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﻨﺘﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻳﻚ ﻋﻨﺼﺮ اﻳﺴﺘﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ و ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ در آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻮﻟﻴﺪ واﺑﺴﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻟﻴﻜﻦ در دﻧﻴﺎي اﻣﺮوزي و ﻣﺪرن‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﻮﻳﺎ اﺳﺖ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژيﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺮزﺑﻨﺪيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزار‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ از ﺑﻴﻦ‬
‫ﺑﺮدن ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﻠﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ ﻫﻤﭽﻮن ﭼﻴﻦ و ژاﭘﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺗﻨﻬﺎ دﻟﻴﻞ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪن اﻳﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آنﻫﺎ در ﭘﻴﺸﻲ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ از ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ اﻳﺴﺘﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﻓﻮق از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺑﺰرگ ﻛﺮدن‬
‫ﻣﻘﻴﺎس ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺠﺎرت ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮد ﻏﻠﺒﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ‬
‫درك ﻧﺎﺋﻞ ﮔﺮدﻳﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ و ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﺷﻮد و ﺑﺎ اﺻﻼح‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻲﺗﻮان ﻣﺤﻴﻄﻲ را اﻳﺠﺎد ﻛﺮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺗﻮﺳﻌﻪ اﻗﺘﺼﺎدي ﭘﻴﺶ رود‪ .‬در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان‬
‫ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ارزان اﻛﺘﻔﺎ ﻛﺮد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﻛﺸﻮري ﻛﻪ داراي‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ارزان ﺗﺮ اﺳﺖ از ﺑﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ رﻓﺖ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎدوام و ﺑﺎﺛﺒﺎت در ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺷﺎﺧﻪﻫﺎي ﻣﺤﻮري آن در ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ اراﺋﻪ دﻫﻨﺪه ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻏﻨﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮﺑﻨﺎﻳﻲ رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫زﻳﺮ ﺑﻨﺎﻳﻲ در ﭘﻨﺞ ﮔﺮوه ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺬﻛﻮر ﺗﻔﺎوت ﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﻴﻦ ﺻﻨﺎﻳﻊ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻜﺎﻣﻞ آنﻫﺎ را‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ و ﻫﻤﻴﻨﻄﻮر ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺘﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪،‬‬
‫اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻮان و ﻣﻴﺰان ﻧﺎﻫﻤﮕﻨﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ داراي اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮاه آﺷﻜﺎر ﻳﺎ ﺿﻤﻨﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ‬
‫اﻣﺮوزه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در آﻣﺮﻳﻜﺎ و دﻳﮕﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺎﺋﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺒﻴﻦ اﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻮاﻳﺪ ارزﺷﻤﻨﺪي ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻓﻮاﻳﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي) اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﺑﺨﺶﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ( ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ اﻃﻤﻴﻨﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي اﻳﻦ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎ داراي ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻮده و در راﺳﺘﺎي اﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﺮوري ﺑﺮ روش ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫اﺻﻮﻻً‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اراﻳﻪ ﻓﺮﻣﻮﻟﻲ ﮔﺴﺘﺮده ﺑﺮاي ﺗﺒﻴﻴﻦ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎر‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻫﺪاف و اﻳﻦﻛﻪ ﭼﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻲ ﻻزم ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ آن اﻫﺪاف ﻣﺤﻘﻖ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﺮوري‬
‫ﺧﻮاﻫﻴﻢ داﺷﺖ ﺑﺮ روش ﻛﻼﺳﻴﻚ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻮﻋﻲ اﺳﺘﺎﻧﺪارد درآﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﺎوﻳﺮ زﻳﺮ‬
‫اﻳﻦ روش را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻣﻲ ﻛﺸﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮﻳﺮ اول ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از اﻫﺪاف ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻌﻲ در رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آنﻫﺎ را دارد‪.‬‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺮ‪ :1‬ﭼﺮخ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت‬ ‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و‬

‫و‬ ‫ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺿﻌﻒ ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫)اﻗﺘﺼﺎدي و ﻓﻨﻲ(‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرج از‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ داﺧﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ارزشﻫﺎي ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻻن اﺻﻠﻲ‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ‪ :2‬ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در آن ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ اول ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را »ﭼﺮخ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ« ﻧﺎﻣﻴﺪ‪ ،‬روﺷﻲ ﺑﺮاي ﻧﺸﺎن دادن ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮ روي ﻳﻚ ﺻﻔﺤﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺮﻛﺰ ﭼﺮخ اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار دادﻧﺪ‪ ،‬ﻛﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺴﺘﺮده از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ رﻗﺎﺑﺖ و اﻫﺪاف‬
‫ﺧﺎص اﻗﺘﺼﺎدي و ﻏﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮهﻫﺎي ﭼﺮخ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪه ﺗﻼش ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻳﻦ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ را ﺑﺎ دﻗﺖ و ﻣﻮﺷﻜﺎﻓﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬درﺳﺖ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﭼﺮخ‪ ،‬ﭘﺮهﻫﺎ )ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ( ﺑﺎﻳﺪ‬
‫از ﻣﺤﻮر ) اﻫﺪاف( ﻣﻨﺸﻌﺐ ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﻮر ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر ﺧﻮد ﭘﺮهﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت اﻣﻜﺎن ﮔﺮدش ﭼﺮخ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ دوم ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در وﺳﻴﻊﺗﺮﻳﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﺪوده ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﻧﻤﻮدار‪ ،‬داراﻳﻲﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻼﺋﻢ ﺗﺠﺎري و ﻏﻴﺮه‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ارزشﻫﺎي اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬اﻧﮕﻴﺰه و ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺟﺮاﻳﻲ و ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه را اﺟﺮا ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ارزشﻫﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي دروﻧﻲ ﺑﺮاي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺪود ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺑﻪ‬
‫وﺳﻴﻠﻪ ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ‬
‫ﺧﻄﺮات در اﻧﺘﻈﺎر و ﭘﺎداشﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه آن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎرات ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه اﺛﺮات ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي دوﻟﺖ ‪ ،‬ﻣﻼﺣﻈﺎت‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮ و ﺑﺴﻴﺎري ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي واﻗﻌﻲ و ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي از اﻫﺪاف و راﻫﻜﺎرﻫﺎ ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫اﻟﻒ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭼﻜﺎر ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫‪ .1‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي آﺷﻜﺎر ﻳﺎ ﺿﻤﻨﻲ ﻛﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﺪام اﺳﺖ؟‬
‫‪ .2‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ‬
‫ﭼﻪ ﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮرد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت آن ‪ ،‬ﺟﻬﺖﮔﻴﺮيﻫﺎ و ﮔﺮاﻳﺸﺎت ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻟﺤﺎظ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻨﻈﺮ آﻳﺪ؟‬
‫ب‪ .‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ در ﻣﺤﻴﻂ در ﺣﺎل اﻓﺘﺎدن اﺳﺖ؟‬
‫‪ .1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫‪5‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺛﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در رﻗﺎﺑﺖ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .2‬ﺑﺮرﺳﻲ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﺪاﻣﻨﺪ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آنﻫﺎ در آﻳﻨﺪه ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫‪ .3‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و دوﻟﺘﻲ و ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﻬﻢ ﻛﻪ در اﻳﺠﺎد ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻧﻘﺶ دارﻧﺪ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫‪ .4‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد و آﻳﻨﺪه ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫ج‪ .‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬
‫‪ .1‬آزﻣﺎﻳﺶ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎري ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻫﺎي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه در ﻗﺴﻤﺖ ب ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ؟ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ آزﻣﺎﻳﺶﻫﺎي اﻧﺴﺠﺎم ﺟﻮاب ﻣﻲدﻫﺪ؟‬
‫‪ .2‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﻮق ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟ ) آﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎري ﻳﻜﻲ از اﻳﻨﻬﺎ اﺳﺖ؟(‬
‫‪ .3‬اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻛﺪام ﮔﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ رﺑﻂ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‬

‫ﺑﺨﺶ‪ : I‬ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪7‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ اول‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺻﻨﺎﻳﻊ‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﺮدن ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ اﻃﺮاﻓﺶ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺮﺑﻮط ﺧﻴﻠﻲ‬
‫ﮔﺴﺘﺮده اﺳﺖ و ﻋﻮاﻣﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻗﺘﺼﺎدي را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺤﻴﻂ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ در آنﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻮاﻋﺪ رﻗﺎﺑﺖ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه در دﺳﺘﺮس ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﻴﺮون از ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺎﺳﺎً ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬از آﻧﺠﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﻌﺎل در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ در‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﺗﺼﺎدف و ﻳﺎ ﺑﻪ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴﻲ رﺑﻂ داد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ رﻳﺸﻪ در‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺎﻳﻪاي اﻗﺘﺼﺎد آن دارد و ﻓﺮاﺗﺮ از ﻋﻤﻠﻜﺮد رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﭘﻨﺞ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺎﺳﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد ﻛﻪ در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮان ﺟﻤﻌﻲ اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮان ﺳﻮدآوري را در ﻳﻚ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻮان ﺳﻮددﻫﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزده دراز ﻣﺪت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ ،‬اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻫﻤﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ و از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان ﺟﻤﻌﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ ،‬اﺻﻮﻻً ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﻧﻬﺎﻳﻲ آنﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫رﻗﺒﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ رﻗﺒﺎي‬
‫ﺗﺎزهوارد‬

‫رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ‬

‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﻴﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ‬

‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬

‫‪8‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﭘﻴﺶ ﺑﺮﻧﺪه رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻣﻤﻜﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ از ﺧﻮد دﻓﺎع ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ آنﻫﺎ را در راﺳﺘﺎي اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻣﺘﺎﺛﺮ ﺳﺎزد‪ .‬از‬
‫آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮان ﺟﻤﻌﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺸﻜﻞ آﻓﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮرﺳﻲ دﻗﻴﻖ و ﻋﻤﻴﻖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺮ ﻛﺪام از اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﻓﺸﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻋﻤﺪه‬
‫ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه آن را در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در آنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺑﺎزدﻫﻲ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ در‬
‫آن ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﻫﺎ و روﻧﺪ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز را در وﺟﻮد ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ دارد ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫اﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﻲ و ﺣﻮزهﻫﺎي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﮔﺮوه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت آنﻫﺎ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﺮاي ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻤﻮاره در راﺳﺘﺎي ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻴﺰان ﺑﺎزدﻫﻲ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﻄﺢ ﻧﺮخ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﻮد ﻳﺎ ﻣﻴﺰاﻧﻲ از ﺑﺎزدﻫﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ »ﻛﺎﻣﻼً رﻗﺎﺑﺘﻲ« ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﺮخ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﺎ ﺑﺎزده ﺑﺎزار آزاد را اﻗﺘﺼﺎدداﻧﺎن‪ ،‬ﺳﻮد ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ﺳﻮد ﻗﺮﺿﻪﻫﺎي دوﻟﺘﻲ ﺑﻪ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﺗﻌﺪﻳﻼﺗﻲ ﺑﺮاي ﭘﻮﺷﺶ رﻳﺴﻚ از دﺳﺖ دادن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در دراز ﻣﺪت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران ﺑﻪ دﻟﻴﻞ وﺟﻮد ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در دﻳﮕﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺑﺎزدﻫﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ از اﻳﻦ‬
‫ﺣﺪ را ﺗﺤﻤﻞ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﺑﺎزدﻫﻲ آنﻫﺎ از اﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﻛﻤﺘﺮ اﺳﺖ ﺳﺮاﻧﺠﺎم از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺧﺎرج ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬وﺟﻮد ﻣﻴﺰان ﺳﻮدﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺳﻮدﻫﺎي ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺷﺪه ﺑﺎزار آزاد‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺤﺮﻳﻚ ورود ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻳﻚ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﮔﺬاران ﺗﺎزه وارد و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺗﻮﺳﻂ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻗﺪرت ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ورود ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻴﺰان‬
‫ﺑﺎزدﻫﻲ را ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﻣﻴﺰان ﺑﺎزار آزاد ﻣﻲ رﺳﺎﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎً ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را در ﺣﻔﻆ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ – ورود ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاران ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران‪ ،‬ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪ -‬ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ از‬
‫ﺳﻄﺢ ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﺟﺎ اﻓﺘﺎده در آن ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻲرود‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦﻫﺎ و وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻫﻤﮕﻲ رﻗﺒﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺎص‪ ،‬از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻳﺎ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ را در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﻲﺗﻮان رﻗﺎﺑﺖ ﮔﺴﺘﺮده ﻧﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻫﻤﻪ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺬﻛﻮر ﺑﺎ ﻫﻢ‪ ،‬ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ و ﺳﻮد آوري آن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮده و ﻗﻮﻳﺘﺮﻳﻦ ﻧﻴﺮو ﻳﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎ در‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ زﻋﻢ اﻗﺘﺼﺎدداﻧﺎن ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺎﻣﻼً رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬زﻣﺎﻧﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ورود ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑـﻪ آن آزاد اﺳـﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﺪارﻧﺪ و ﺑﻪ واﺳﻄﻪ وﺟﻮد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪد‬
‫ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺸﺎﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ در ﺗﻮان ﻧﻴﺮوﻫﺎ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺴﻴﺎري ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت ﻛـﻪ ﻣـﻲﺗﻮاﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺬرا رﻗﺎﺑﺖ و ﺳﻮددﻫﻲ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗـﺮار دﻫﻨـﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰ ﮔـﺮدد‪ .‬ﻣﺤـﻮر ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﺎﺧﺘﺎر ﺻـﻨﻌﺖ ﻳـﺎ »ﺗﺤﻠﻴـﻞ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري« رﻳﺸﻪ در اﻗﺘﺼﺎد و ﻓﻨﺎوري آن دارد ﻛﻪ ﺷﻜﻞدﻫﻨﺪه ﻣﺤﺪوده رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﻳـﺪ در آن‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ داراي ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺧﺎص ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﻨـﺪ ﺑـﻮد و اﻟﺒﺘـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺻﻨﻌﺖ در ﻃﻮل زﻣﺎن و ﺑﺘﺪرﻳﺞ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﻪ آﻏـﺎزﻳﻦ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺴﻮب ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ورود‬
‫رﻗﺒﺎي ﺗﺎزه وارد ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺳـﻬﻢ از ﺑـﺎزار و اﻏﻠـﺐ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳـﺪ ﺑـﺎ ﺧـﻮد‬
‫ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺰان ﺳﻮددﻫﻲ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳـﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪ ورود ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺮ ﺳﺮراه ورود ﺑﻪ آن و واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟـﻮد در آن دارد ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫ﺗﺎزهوارد اﻧﺘﻈﺎر آن را ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻮاﻧﻊ زﻳﺎد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎزه وارد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮﺧﻮرد اﻧﺘﻘﺎمﺟﻮﻳﺎﻧـﻪ از ﻃـﺮف‬
‫رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻄﺮ ورود ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ورود‬
‫ﺷﺶ ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﻮاﻧﻊ ورود وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس ﻋﺒﺎرﺗﺴﺖ از ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل )ﻳﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ در‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد( ﺑﻪ ﻣﻮازات اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺠﻢ ﻣﻄﻠﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ در واﺣﺪ زﻣﺎن‪ .‬ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎ ﻓﺸﺎر ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺗﺎزه وارد‪ ،‬آنرا ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺑﺮاي ورود در ﺳﻄﺢ اﻧﺒﻮه اﻗﺪام ﻛﻨﺪ و ﺧﻄﺮ واﻛﻨﺶ ﻗﻮي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑـﺎزار را‬
‫ﺑﭙﺬﻳﺮد و ﻳﺎ در ﺳﻄﺢ ﻣﺤﺪود وارد ﺷﻮد و ﺗﺎوان ﻧﺎﺷﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻي ﺗﻮﻟﻴﺪ را ﺑﭙﺮدازد ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺮ دو ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻧﺎﺧﻮﺷـﺎﻳﻨﺪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻛﻞ ﺣﻮزه ﻋﻤﻠﻜﺮدي در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻳﺸﻪ در اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎﻳﻲ داﺷـﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﺣﻮزه ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪.‬‬
‫واﺣﺪﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎره ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎﻳﻲ ﺷـﺒﻴﻪ ﺑـﻪ ﻣﺰﻳـﺖ ﻣﻘﻴـﺎس را ﺑﻮﺟـﻮد آورﻧـﺪ ‪ ،‬ﺑـﻪ‬
‫ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﺎﺷﻨﺪ در ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎ ﻳﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﻤﻮل ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻬﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻮع در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﺎ وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻇﺮﻓﻴﺖ را ﻛﻪ ﺑﻪواﺳﻄﻪ اﻧﺪازه ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺎص ﺗﺤﻤﻴـﻞ ﺷـﺪهاﻧـﺪ‪ ،‬از‬
‫ﻣﻴﺎن ﺑﺮدارد‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت وﺟﻮد ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك زﻣﺎﻧﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺘﻲ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ A‬را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ) و ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ را ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ A‬اﺳـﺖ اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫـﺪ( ﻇﺮﻓﻴـﺖ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ‪ B‬را ﻧﻴﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﻫﺮ دو زﻣﻴﻨﻪ ﺣﻤﻞ ﺑﺎر و ﺣﻤﻞ ﻣﺴﺎﻓﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮﺗﺮي ﻋﻤﺪهاي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ‪ .‬ﭼﻨـﻴﻦ ﺣـﺎﻟﺘﻲ در ﻛـﺴﺐ‬
‫وﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آنﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻧﺒﻲ اﺳﺖ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﮔﻮﻧﻪاي از ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﻮاﻧﻊ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺰﻳﺖ در ادﻏـﺎم ﻋﻤـﻮدي در ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ در ﻣﺮاﺣـﻞ‬
‫ﻣﺘﻮاﻟﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻮزﻳﻊ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ در ﺑﺪﺳﺖ آوردن ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼت‬
‫زﻳﺎدي روﺑﺮو ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه در ﺑﺎزار داراي ﻋﻼﻣﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ و اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد رﻳﺸﻪ در ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﺗﻨـﻮع ﻣﺤـﺼﻮﻻت دارد ﻳـﺎ‬
‫ﺷﺎﻳﺪ در اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه اوﻟﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ در آن ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ در ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻮﻋﻲ ﻣـﺎﻧﻊ ﺑـﺮ ﺳـﺮ راه ورود‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎزه وارد را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻋﻼﻳﻖ ﻣﺸﺘﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﺮاواﻧﻲ ﺻﺮف ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻼش‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻤﻞ ﺧﺴﺎرتﻫﺎي ﺷﺮوع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و اﻏﻠﺐ زﻣﺎن زﻳﺎدي را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪ .‬اﻳﻨﭽﻨـﻴﻦ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاريﻫـﺎ‬
‫ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﮔﺮ ورود آنﻫﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺑـﻪ ﺷﻜـﺴﺖ ﺷـﻮد‪ ،‬آنﻫـﺎ ﻫـﻴﭻ‬
‫ارزش ﺑﺎزﻳﺎﻓﺘﻨﻲ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‪ .‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺣﺠﻢ زﻳﺎدي از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺟﻬﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮاي‬
‫ورود ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ وﻳﮋه زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﻳﺎ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻ و ﻏﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻳﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮاي ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺑـﺮاي ﻋـﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴـﺮ وام ﺑـﻪ ﻣـﺸﺘﺮي‪ ،‬ﻛـﺎﻻ و ﺟﺒـﺮان‬
‫ﺧﺴﺎرتﻫﺎي ﻣﺮﺣﻠﻪ راهاﻧﺪازي ﻧﻴﺰ ﻣﻮرد اﺣﺘﻴﺎج ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ورود ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﻪ ﺧﻄﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﺎﻳـﺪ در‬
‫ﺟﺎﻳﺰه رﻳﺴﻚ ﺑﺮاي رﻗﻴﺐ ﺗﺎزه وارد ﻟﺤﺎظ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ .‬ﻳﻚ ﻧﻮع دﻳﮕﺮ از ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ورود ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﻜﻞ ﻣـﻲﮔﻴـﺮد اﻳـﻦ ﻫﻤـﺎن‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﻫﺮ دﻓﻌﻪ ﻛﻪ ﻛﺎﻻي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﺎي اﻳﻦﻛﻪ از ﻳﻚ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﺎص ﺗـﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﻛﻨﺪ از دﻳﮕﺮي ﻣﻲﺧﺮد و در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ را ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎي ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧـﺪه‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ آﻣﻮزش ﻣﺠﺪد ﻛﺎرﻛﻨﺎن‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﺟﺎﻧﺒﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ و زﻣﺎن آزﻣـﺎﻳﺶ و رﺳـﻴﺪن ﺑـﻪ ﺣـﺪي ﻗﺎﺑـﻞ ﻗﺒـﻮل از‬
‫ﻣﻬﺎرت ‪ ،‬ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻓﻨﻲ ﻧﺎﺷﻲ از واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺠﺪد ﻛﺎﻻي ﺗﻮﻟﻴﺪي ‪ ،‬و ﻳﺎ ﺣﺘﻲ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي رواﻧﻲ ﻗﻄﻊ ﻛﺮدن ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‪ .‬ﻧﻮع دﻳﮕﺮي از ﻣﺎﻧﻊ ورود ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ واﺳـﻄﻪ ﻧﻴـﺎز رﻗﻴـﺐ ﺟﺪﻳـﺪ در ﺗـﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﺎﻻي ﺧﻮد‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟـﻮد ﺑﻜـﺎر ﮔﺮﻓﺘـﻪ‬
‫ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ را ﻗﺎﻧﻊ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﺶ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﻔﻴﻒ در ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ در ﻫﺰﻳﻨﻪﻫـﺎي‬
‫ﺗﺒﻠﻴﻎ و ﻏﻴﺮه ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻮد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﻓﺮوﺷﻲ ﻳﺎ ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ ﻳـﻚ ﻛـﺎﻻ‬
‫ﻣﺤﺪودﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ اﻳﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﻴﺎﻓﺰاﻳﻨﺪ‪ ،‬ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻃﺒﻌﺎً دﺷﻮارﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﺧﺴﺎرتﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻣﻘﻴﺎس‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﺎ اﻓﺘﺎده در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻧـﻮﻋﻲ ﻣﺰﻳـﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬
‫روﺑﺮو ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي رﻗﺒﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻗﺎﺑﻞ ﺣﺼﻮل ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل اﻳﻦﻛﻪ اﻧﺪازه آنﻫﺎ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ و ﻣﺰﻳﺖ ﻛﺴﺐ ﻛﺮده ﻧﺎﺷـﻲ از‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﭼﻘﺪر ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮي ﺑﺮاﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻓﻨﺎوري اﻧﺤﺼﺎري ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‬
‫• ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻜﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫• ﻳﺎراﻧﻪﻫﺎي دوﻟﺖ‬
‫• ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ دوﻟﺖ‬

‫‪12‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺎﻧﻊ ورود‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ورود ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻓﺮﺿﻲ ﻣﻬﻢ ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان »ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺎﻧﻊ ورود« ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه وارد ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ و ﻳﺎ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر رﻗﺒﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ از ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮﺿﻲ ﻣﺎﻧﻊ ورود ﺑﻪ ﺑـﺎزار‬
‫رﻗﺎﺑﺖ داﺧﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪ ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ از ﺑﻴﻦ ﻣﻲرود‪ .‬اﮔﺮ ﻗﻴﻤﺖ آنﻫﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮﺿﻲ ﻣﺎﻧﻊ ورود ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻮددﻫﻲ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ درآﻣﺪﻫﺎ ﺻﺮف ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺒﺎرزه ﻳﺎ ﻫﻤﺰﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﻮاﻧﻊ ورود‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ورود داراي ﭼﻨﺪ وﻳﮋﮔﻲ دﻳﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.:‬‬
‫اول اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ذﻛﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫دوم ‪ ،‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﺑﻌﻀﻲ اوﻗﺎت در اﺛﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻨﮕﺎه اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻮاﻧـﻊ ورود دﭼـﺎر ﺗﻐﻴﻴـﺮات‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داراي ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻳﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﻜـﺎن ﻏﻠﺒـﻪ ﺑـﺮ ﻣﻮاﻧـﻊ ورود ﺑـﻪ ﻳـﻚ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺑﻨﮕﺎهﻫﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻣﻘﻴﺎس ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮاﻧﻊ ورود‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس و ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻫﻢ اﺗﻔﺎق ﻣﻲ اﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﻣﻮاﻧـﻊ ورود داراي وﻳﮋﮔـﻲ ﺑـﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔـﺎوﺗﻲ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﺟﻮد ﻣﺰﻳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﺑﺮاي ﺑﻨﮕﺎه ﺑﺰرگ )ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را‬
‫دارد( ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ و ﺑﺎﻋﺚ ﺑﺮﺗﺮي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ ﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺎﻧﻌﻲ ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﺻﺮف وﺟﻮد ﻳﻚ ﻣﻨﺤﻨـﻲ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﻧﻤـﻲﺗﻮاﻧـﺪ وﺟـﻮد ﻣـﺎﻧﻊ را‬
‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬دﻳﮕﺮ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﺎﺷﺪ و دﻳﮕﺮ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد و رﻗﺒـﺎي ﺑـﺎﻟﻘﻮه ﻗـﺎدر ﺑـﻪ‬
‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ آن از ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺮ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻛﭙﻲ ﺑﺮداري‪،‬‬
‫‪ .2‬اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ‪،‬‬
‫‪ .3‬ﺧﺮﻳﺪ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت از ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪ داﻧﺶ ﻓﻨﻲ از ﻣﺸﺎوران ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺷﺒﻴﻪ ﺗـﻼش ﺑـﺮاي ﺑـﻪ دﺳـﺖ آوردن ﺟﺎﻳﮕـﺎﻫﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻌﻤـﻮﻻً از ﻃﺮﻳـﻖ اﺳـﺘﻔﺎده از‬
‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺎرزات ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺤﺼﻮل و اﻓـﺰاﻳﺶ ﺧـﺪﻣﺎت ﻳـﺎ ﺿـﻤﺎﻧﺖ‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد ‪ .‬دﻟﻴﻞ رﻗﺎﺑﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ از رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺣﺴﺎس ﻧﻮﻋﻲ ﻓﺸﺎر ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ‬
‫و ﻳﺎ اﺣﺴﺎس ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ از ﺟﺎﻧﺐ ﻳﻜﻲ از رﻗﺒﺎ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮ دﻳﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن دارد و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻼﺷﻲ ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻣﺒـﺎرزه را ﺑﺮاﻧﮕﻴـﺰد‪،‬‬
‫اﻳﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻛﻨﺶﻫﺎ و واﻛﻨﺶ ﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ روﺑﺮو ﺷﻮﻧﺪ و وﺿﻌﻴﺖ آنﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﺪﺗﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻲ از اﺷﻜﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻪ وﻳﮋه‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻓﺎﻗﺪ ﺛﺒﺎت ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻛـﻞ ﺻـﻨﻌﺖ را از‬
‫ﻧﻈﺮ ﺳﻮددﻫﻲ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻣﺒﺎرزات ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻴﺰان ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻳﺎ ﺳﻄﺢ ﺗﻨﻮع ﻛﺎﻻﻫـﺎي ﺻـﻨﻌﺖ را‬
‫ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻌﺪادي ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑـﻞ ﺑـﺮ ﻫﻤـﺪﻳﮕﺮ‬
‫دارﻧﺪ‪.‬‬
‫• رﻗﺒﺎي ﻣﺘﻌﺪد ﻳﺎ ﻫﻢ ﺳﻄﺢ‬
‫• رﺷﺪ ﻛﻨﺪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻻ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻧﺒﺎرداري‬
‫• ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ در اﻧﺪازهﻫﺎي ﺑﺎﻻ‬
‫• رﻗﺒﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫• ﺳﻬﺎم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻻ از ﺻﻨﻌﺖ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺑﺎﻻ‬
‫‪ o‬داراﻳﻲﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫‪ o‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺧﺮوج‬
‫‪ o‬رواﺑﻂ دروﻧﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪ o‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﺎﻃﻔﻲ‬
‫‪ o‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي دوﻟﺘﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫‪14‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﭼﺎر ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎر ﻋـﺎدي ﺗﻐﻴﻴـﺮ در رﺷـﺪ ﺻـﻨﻌﺖ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ در ﭘﻲ ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻟﻎﺗﺮ و ﻛﺎﻣﻠﺘﺮ ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬ﻧﺮخ رﺷﺪ آن ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ اﻳـﻦ‬
‫ﺧﻮد ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺸﺪﻳﺪ رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺳﻮد ﻛﺎﻫﻨﺪه‪ ،‬و )اﻏﻠﺐ( ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﺗﻐﻴﻴﺮات راﻳـﺞ در رﻗﺎﺑـﺖ زﻣـﺎﻧﻲ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ دﺳﺘﺎوردي ﺟﺪﻳﺪ ﭼﻬﺮه ﺻﻨﻌﺖ را ﻛﺎﻣﻼً ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻮآوريﻫـﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮژﻳﻜﻲ ﻧﻴـﺰ ﻣـﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺳـﻄﺢ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ را در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻓﺰاﻳﺶ داده‪ ،‬ﺑﺮ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﺎﻓﺰاﻳﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮﭼﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺎدي ﻛﻪ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ دﻫﺪ‪ -‬ﭼﺮا ﻛـﻪ‬
‫آنﻫﺎ در ﺑﻄﻦ اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺖ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ -‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﺣﺪودي در ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺷـﺮاﻳﻂ‪ ،‬از آزادي ﻋﻤـﻞ و‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ آزادي ﻋﻤﻞ ﺧﻮد از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻓﺮوش ﺑﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺳﺮﻳﻌﺎً رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ آن ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از ﺑﺎزار ﻛـﻪ داراي ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺗـﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻴﺰان ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻫﻤﻴﺖ و ﺗﺎﺛﻴﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺖ اﮔﺮ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن وﺟـﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺑﺎﻻﻳﻲ دارﻧﺪ دوري ﺟﻮﻳﺪ و در ﻧﺘﻴﺠـﻪ از ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﺷﺪﻳﺪ ﻗﻴﻤﺖ اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج و ﻣﻮاﻧﻊ ورود‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج و ﻣﻮاﻧﻊ ورود از ﻧﻈﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻄﺢ ﻣﺸﺘﺮك آنﻫﺎ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان ﺑﺨـﺸﻲ‬
‫ﻣﻬﻢ از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج و ورود ﺑﺎ ﻫﻢ در ارﺗﺒﺎطاﻧـﺪ‪ .‬ﺗـﺼﻮﻳﺮ زﻳـﺮ ﻧﻤﻮﻧـﻪاي ﺳـﺎده از‬
‫ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج و ورود ﺑﺎﻻ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪:‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﺑﺎﻻ‬

‫درآﻣﺪ ﻛﻢ و‬ ‫درآﻣﺪ ﻛﻢ و‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﺎ رﻳﺴﻚ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ورود‬
‫درآﻣﺪ ﺑﺎﻻ و‬ ‫درآﻣﺪ ﺑﺎﻻ و‬
‫ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫ﺑﺎ رﻳﺴﻚ‬

‫ﺗﺼﻮﻳﺮ‪ :‬ﻣﻮاﻧﻊ و ﺳﻮدآوري‬

‫‪15‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻮد ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﺎﻻ و ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫در اﻳﻨﺠﺎ‪ ،‬از ورود ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﺷﻮد و رﻗﺒﺎي ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺮك ﻣﻲﮔﻮﻳﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣﻮاﻧـﻊ‬
‫ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺑﺎﻻ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ ورود آﺳﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﺑـﺎ اﻓـﺖ روﺑـﺮو‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎز ﻫﻢ ﺣﻔﻆ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛـﺮد‪.‬در ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻇﺮﻓﻴـﺖ در درون ﺻـﻨﻌﺖ اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣـﻲﻳﺎﺑـﺪ و ﻣﻌﻤـﻮﻻً‬
‫ﺳﻮددﻫﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﺸﺎر ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬

‫ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﺎ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪،‬‬
‫در رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺳﻘﻔﻲ ﺑﺮاي ﻗﻴﻤﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺳـﻮد آوري ﺑـﺮاي‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﺤﺪود ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺎﻻﻫـﺎي ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻨﺎﺳـﺐﺗـﺮ ﺑﺎﺷـﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه در ﺳﻮد ﺻﻨﻌﺖ ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺎدي ﻣﻴﺰان ﺳﻮد را ﻣﺤﺪود ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜـﻪ ﺑﺎﻋـﺚ ﻛـﺎﻫﺶ ﻣﻴـﺰان ﺛﺮوﺗـﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در دوران روﻧﻖ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ اﺳـﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺟﻤﻌﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺮﺑﻮط اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺳﻨﮕﻴﻦ و ﭘﺎﻳﺪار از ﺳﻮي ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺳـﻬﻴﻢ‬
‫در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺟﻤﻌﻲ ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎد ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ و ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪ ،‬آنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ‪ (1) :‬ﺗـﺎﺑﻊ ﮔـﺮاﻳﺶﻫـﺎﻳﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﻣﻮازﻧـﻪ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻗﻴﻤﺘﻲ آنﻫﺎ را ﺑﺎ ﻛﺎﻻي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻳﺎ )‪ (2‬ﻣﻮاردي ﻛﻪ از ﺳﻮي ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﻳﻲ دارﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در ﺣﺎﻟﺖ دوم اﮔﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ و ﺳﺒﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤـﺖ‬
‫ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺷﻮد‪ ،‬اﻳﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺳﺮﻳﻌﺎً وارد ﻋﻤﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران‬

‫ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎ ﺗﻼش ﺟﻬﺖ ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﺻﻨﻌﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻮاره ﺳﻌﻲ دارﻧﺪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﻛﻪ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬
‫از ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺎ آن درﻳﺎﻓﺖ ﻛﻨﻨـﺪ‪ .‬آنﻫـﺎ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎي رﻗﻴـﺐ را ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺮﻣﻲاﻧﮕﻴﺰﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ ﻣﻮارد ﺳﻮددﻫﻲ ﺻﻨﻌﺖ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻮان ﻫﺮ ﮔﺮوه از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻬﻢ ﻳﻚ ﺻـﻨﻌﺖ‬
‫ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ آن ﻣﺸﺘﺮي در ﺑﺎزار و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﺧﺮﻳﺪﻫﺎي او از ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﻛـﻞ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي آن دارد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار از ﺗﻮان ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫• اﮔﺮ ﺣﺠﻢ ﺧﺮﻳﺪ ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎﻻ و ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻓﺮوش ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ از ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻲﺷﻮد ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪهاي از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮي را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻲﺷﻮد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﺗﻤﺎﻳﺰ و ﺗﻨﻮع ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻤﻲ روﺑﺮو ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺧﺮﻳﺪار ﺳﻮد ﭘﺎﻳﻴﻨﻲ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻨﺎﻳﻲ از ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻘﺶ ﺿﻌﻴﻔﻲ در ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﺮﻳﺪار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺧﺮﻳﺪار اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت ﺧﺮﻳﺪ ﻋﻤﺪه ﻓﺮوشﻫﺎ و ﺧﺮده ﻓﺮوشﻫﺎ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ‪ -‬ﺑﺎ ﻳﻚ ﺗﺒﺼﺮه اﺿﺎﻓﻲ – ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬اﮔـﺮ‬
‫ﺧﺮده ﻓﺮوشﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ– ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ در ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴـﺮ ﻗﻄﻌـﺎت‬
‫ﺻﻮﺗﻲ‪ ،‬ﺟﻮاﻫﺮات‪ ،‬اﺑﺰاراﻻت‪ ،‬ﻛﺎﻻﻫﺎي ورزﺷﻲ‪ ،‬و دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﻳﻦ ﻛﺎر را ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ -‬ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد از ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧـﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﻳﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬اﮔﺮ ﻋﻤـﺪه ﻓـﺮوشﻫـﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨـﺪ ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎت ﺧﺮﻳـﺪ ﺧـﺮده‬
‫ﻓﺮوشﻫﺎ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﺸﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﻨﺪ آورد‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻮان ﺧﺮﻳﺪار‬

‫ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺬﻛﻮر در ﺑﺎﻻ در ﻃﻮل زﻣﺎن ﻳﺎ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﺗـﻮان‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﻴﻌﻲ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺧﺮﻳﺪار از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺣﻴـﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﻪﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺗﻮان ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻗـﺪرت اﻧﺘﺨـﺎب را‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬روﻳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻳﻦ ﻛـﺎر‬
‫را از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻛﺎﻻي ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه و ﺧﺪﻣﺎت اﻧﺠـﺎم ﻣـﻲدﻫﻨـﺪ‪ .‬ﺗـﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﻮدآوري ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺟﺒﺮان اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺧـﻮد ﻧﻴـﺴﺖ را از‬
‫ﻣﻴﺎن ﺑﺒﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﺪرت ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨـﺪ ﺧـﻮد ﺑﺎزﺗـﺎﺑﻲ از ﻫﻤـﺎن ﺷـﺮاﻳﻄﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺮ ﺗـﻮان‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻇﺎﻫﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• اﮔﺮ ﮔﺮوه ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻛﻨﺘﺮل ﭼﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻌﺪود ﺑﺎﺷﺪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ آن ﻣﻲﻓﺮوﺷـﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰﺗـﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺮاي ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮاي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﺮوه ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه درونداد ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﺑﻴﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﮔﺮوه ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه داراي ﺗﻤﺎﻳﺰ و ﺗﻨﻮع ﺑﺎﺷﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﮔﻮﻧﻪاي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺣﺘﻤﻲ ﺑﺮاي ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﻗﺪرت ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻠﻜﻪ ﮔﺎﻫﻲ ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﺷـﺮﻛﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫دوﻟﺖ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﻣﻮﺛﺮ در رﻗﺎﺑﺖ‬

‫در ﺑﺴﻴﺎري از ﺻﻨﺎﻳﻊ دوﻟﺖ ﻧﻘﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﻳﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه دارد و ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﺗﺨﺎذ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺑـﺮ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪ .‬در ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻮاﻗﻊ ﻧﻘﺶ دوﻟﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻳـﺎ ﺧﺮﻳـﺪار ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﻪ واﺳـﻄﻪ ﺷـﺮاﻳﻂ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬و در واﻗﻊ اﻳﻦ ﺧﻮد ﺣﻘﻴﻘﺘﻲ اﻧﻜﺎرﻧﺎﭘـﺬﻳﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﻗـﻮاﻧﻴﻦ و ﻣﻘـﺮرات دوﻟـﺖ ﻧﻴـﺰ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﺤﺪودﻳﺖ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دوﻟﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ اﻋﻤﺎل ﻣﻘﺮرات‪ ،‬ﻳﺎراﻧﻪﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‪ ،‬وﺿـﻌﻴﺖ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺗـﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪه‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮاردﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري و اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﺴﺒﺐﻫﺎي اﺻﻠﻲ آنﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺷـﺮﻛﺖ در ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮد ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻧﻘﺎط اﺻـﻠﻲ‬
‫ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻫﻤﺎن وﺿﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در ﻗﺒﺎل ﻋﻠﻞ ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻫﺮﻛﺪام از ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﻛـﻪ‬
‫در ﭼﻪ ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟـﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻴـﺰد؟ و در ﭼـﻪ ﺟﺎﻫـﺎﻳﻲ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣﻮاﻧـﻊ ورود‬
‫اﻳﺴﺘﺎدﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ رﻗﺒﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴـﺮات را در راﺳـﺘﺎي اﻳﺠـﺎد ﺗـﻮازن‬
‫ﺟﺪﻳﺪ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮآﻳﻨﺪي در اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ دﻓﺎﻋﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﻳـﺎ ﻳـﺎﻓﺘﻦ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻳﻲ در درون ﺻﻨﻌﺖ‪ -‬ﻛﻪ در آﻧﺠﺎ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺿﻌﻴﻒﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ -‬ﺗﻌﺮﻳـﻒ ﻧﻤـﻮد‪ .‬ﺷـﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺸﺎ اﺻﻠﻲ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻲ را ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳـﺪ در آنﻫـﺎ‬
‫وارد رﻗﺎﺑﺖ ﺷﻮد و ﺣﻮزهﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در آنﻫﺎ از رﻗﺎﺑﺖ اﺟﺘﻨﺎب ورزد ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺗﻮازن‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﺗﺨﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻲ روي آورد ﻛﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ دارﻧﺪ‪ .‬در اﻳـﻦ ﺣﺎﻟـﺖ ﻫـﺪف از ﺑﻜـﺎرﮔﻴﺮي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻠﻜﻪ اﻋﻤﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻣﻨﺸﺎ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳـﺖ‪ .‬ﺗـﻮازن ﻣﻮﺟـﻮد در ﺑـﻴﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﺗﺎﺣﺪودي ﻧﺎﺷﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻮده و ﺗﺎ اﻧﺪازهاي در ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﺗﺤﻠﻴـﻞ ﺳـﺎﺧﺘﺎري ﻣـﻲﺗـﻮان‬
‫ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺎص و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻗـﺪام اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در راﺳـﺘﺎي ﺗـﺎﺛﻴﺮ ﺑـﺮ‬
‫ﺗﻮازن از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﺗﺤﻮﻻت‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎً‪ ،‬از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﺗﺮﻗﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ از آن ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﻗﻲ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺳـﺎﺧﺘﺎري‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ روﻧﺪﻫﺎ آنﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ رﻗﺎﺑـﺖ در‬
‫درون ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮرﻧﺪ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫـﺎي ﺳـﺎﺧﺘﺎري ﺟﺪﻳـﺪي را در راس ﻗـﺮار‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﺮاي ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﺳﻮدآوري ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﮔﺴﺘﺮده ﺑﺎﻳـﺪ‬
‫ﻫﺮﻛﺪام از ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان اﻫﻤﻴﺖ و ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﻣﻨﺸﺎ اﺻﻠﻲ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺮآورد ﺷﻮد و ﺳـﭙﺲ‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮي ﻛﻠﻲ از ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﺻﻨﻌﺖ اراﺋﻪ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻜـﺎر ﮔﺮﻓـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﭼـﺎرﭼﻮب ﺑـﻪ ﻧـﻮﻋﻲ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮاري اﺳﺖ ﻛﻪ اﺻﻮﻻً در ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﭘﻴﺶ ﻣﻲآﻳﺪ‪» :‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ اﻳﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛـﺎر‬
‫در ﭼﻪ ﺣﺪي اﺳﺖ؟« ﭼﺎرﭼﻮب ﻣﺬﻛﻮر ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ آﻳﻨﺪهاي ﻣﻮﻓﻖ را ﺑﺮاي ﺻﻨﻌﺖ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻛﻨـﺪ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ اﻳﻦ آﻳﻨﺪه ﻣﻮﻓﻖ در ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻧﺎﻣﺰدﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﮔﺮدد‪ .‬اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧـﺪ ﺑـﻪ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ‬
‫واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﺑﺎ ارزش ﻣﻮﺟﻮد در ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ دوم‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ژﻧﺮﻳﻚ)ﻋﻤﻮﻣﻲ(‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ‬

‫در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬اﺻﻮﻻٌﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﻲ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺮ دﻳﮕﺮ رﻗﺒﺎي ﻳﻚ ﺷـﺮﻛﺖ در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارد‪:‬‬
‫‪ (1‬ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫‪ (2‬ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫‪ (3‬ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫راﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺪارك ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻛﺎرآﻣﺪ‪ ،‬ﺗﻼش ﻓﺮاوان ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑـﻪ‪ ،‬ﻛﻨﺘـﺮل ﺷـﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺨﺎرج و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺎري‪ ،‬اﺟﺘﻨﺎب از ﺣﺴﺎبﻫﺎي ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﺸﺘﺮي و ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ‪ -‬در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻓﺮوش‪ ،‬ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ﻏﻴﺮه‪ -‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻮﺟـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺘﻲ زﻳـﺎد ﺑـﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮ رﻗﺒﺎ ﻓﺎﻛﺘﻮري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﻛﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫اﮔﺮﭼﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮان ﻛﻴﻔﻴﺖ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت و دﻳﮕﺮ ﺣﻮزهﻫﺎ را ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻋﻠﻲرﻏﻢ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ‪ ،‬درآﻣـﺪ )ﺑﺎزﮔـﺸﺖ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ(‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬از ﺷـﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺧﺮﻳـﺪاران‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑـﺎ اﻓـﺰاﻳﺶﻫـﺎي ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﺧﺮﻳـﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻧﻮﻋﻲ ﺳﭙﺮ دﻓﺎﻋﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎٌ‬
‫اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ رﻗﺒـﺎﻳﺶ در درون ﺻـﻨﻌﺖ در ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺟﻬـﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠـﻪ ﺑـﺎ‬
‫ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻠﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﻏﻠﺐ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑـﺎﻻ از ﺑـﺎزار و دﻳﮕـﺮ ﻣﺰاﻳـﺎ ﻧﻈﻴـﺮ دﺳـﺘﻴﺎﺑﻲ‬
‫ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻪ ﻣﻮاد ﺧﺎم ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺎﻻﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ‪ ،‬اﻳﺠـﺎد و ﺣﻔـﻆ‬
‫ﺧﻂ ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻫﻢﺟﻬﺖ‪ ،‬ﭘﺨﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ‪ ،‬و اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﮔﺮوهﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﺟﻬﺖ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺠﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺮف ﻫﺰﻳﻨﻪ راهاﻧﺪازي ﺑـﺎﻻ در‬
‫ﺗﺠﻬﻴﺰات ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ و ﺗﺤﻤﻞ ﺧﺴﺎرتﻫﺎي راهاﻧﺪازي ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺷـﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ ﺳـﻬﻤﻲ از‬

‫‪21‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺑﺎزار را ﺗﺼﺎﺣﺒﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎﻻي ﺑﺎزار ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺻﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻲ در ﻣـﻮارد ﺧﺮﻳـﺪ ﺷـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﻮد‪ .‬درﺻﻮرت دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﭘـﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻋـﺚ اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫زﻳﺎد ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان آن را در ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﺴﻬﻴﻼت ﻣﺪرن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاري ﻛـﺮد ﺗـﺎ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ آن‬
‫ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﻣﺠﺪد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﭘﻴﺶ ﻧﻴﺎز ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي ﻧﺜﺒﻴـﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬
‫ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫دوﻣﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اراﺋﻪ دﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻗﺪام ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ در ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد اﺳﺖ‪ .‬راهﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرتﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﻃﺮح ﻳـﺎ‬
‫ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري‪ ،‬ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻇﺎﻫﺮي‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ و ﻓﺮوش و ﻳﺎ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي‬
‫دﻳﮕﺮ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﺟﺎزه ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﻧﺎدﻳﺪه ﺑﮕﻴﺮد؛ اﻟﺒﺘﻪ اﻳـﻦ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ ﻫـﺪف‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺻﻠﻲ ﻧﻤﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬اﺑﺰاري اﺳﺖ ﻛﻪ اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﺘﺒـﺮ ﺑـﺮاي ﺑـﻪدﺳـﺖ‬
‫آوردن ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮد‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠـﺎد ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻣﻘـﺎوم در ﺑﺮاﺑـﺮ ﭘـﻨﺞ ﻧﻴـﺮوي رﻗـﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ روﺷﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻮاﺳﻄﻪ وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮي ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﻣﺤﺼﻮل و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﺳﭙﺮي ﻣﺤﺎﻓﻆ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﻴـﺰ اﻳﺠـﺎد ﻛﻨـﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺧﻮد ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛـﻢ را از ﺑـﻴﻦ ﻣـﻲﺑـﺮد‪ .‬وﻓـﺎداري‬
‫ﻣﺸﺘﺮي و ﻧﻴﺎز رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﺑﻲﻧﻈﻴﺮ ﺑﻮدن رﻗﻴﺐ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﻣﺎﻧﻊ ورود ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑـﺎ ﻣﻴـﺰان ﺑـﺎﻻي ﺣﺎﺷـﻴﻪ‬
‫ﺳﻮد ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮان از آن ﺑﺮاي ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﺗﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ ،‬ﻗﺪرت ﺧﺮﻳﺪار را ﻧﻴـﺰ ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺧﺮﻳﺪار ﻫﻴﭻ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺪارد و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎً‬
‫اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺟﺬب وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻮد را از ﺑﻘﻴﻪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﺮده اﺳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﻬﺘـﺮي‬
‫در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫آﺧﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﮔﺮوه ﺧﺎﺻﻲ از ﺧﺮﻳﺪاران‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺑﺎزار ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ اﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎ ﻫﺪف دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑـﻪ ﻣﻘﺎﺻـﺪي‬
‫در ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻛﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮل دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﺧـﺎص ﻣـﻲﭼﺮﺧـﺪ و ﻫﺮﻛـﺪام از راﻫﻜﺎرﻫـﺎي‬

‫‪22‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ اﻳﻦ اﺻﻞ اﺳـﺘﻮار اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ از اﻳـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ و ﻛﺎراﺗﺮ از رﻗﺒﺎي دﻳﮕﺮ‪ -‬ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮدهاي رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ -‬ﺑﻪ ﻫـﺪف اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﺤـﺪود ﺧـﻮد‬
‫ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻳﻚ ﻫﺪف ﺧﺎص ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻳـﺎ ﻫﺰﻳﻨـﻪﻫـﺎ را در‬
‫اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻳﺎ ﻫﺮ دوي آنﻫﺎ‪ .‬اﺻﻮﻻً ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ داراي ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﻫﺰﻳﻨـﻪ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎ ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﺎﻻ ﻳﺎ ﻫﺮ دو آنﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑـﺮاي اﻧﺘﺨـﺎب ﻫـﺪﻓﻲ‬
‫ﻛﻪ از ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي در ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﻳﺎ در ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻗﺒﺎ در ﺿـﻌﻴﻒﺗـﺮﻳﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ‬
‫ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺮه ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻫﻤﻮاره ﺣﺎﻛﻲ از ﻳﻚ ﺳﺮي ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺘﺮﺳـﻲ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛـﺰ‬
‫ﻟﺰوﻣﺎٌ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﺠﺎد ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﺳﻮدآوري و ﺣﺠﻢ ﻓﺮوش اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤـﺎﻳﺰ‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﻮازن در وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻠﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻮده و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻲﻧﻴﺎز از آن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ ﻳﺎد ﺷﺪه در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺰﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد ﺑﻮدن از دﻳﺪﮔﺎه ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻳﺰ‬ ‫رﻫﺒﺮﻳﺖ در ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﻓﻘﻂ ﺑﺨﺶ ﺧﺎص‬ ‫ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫‪23‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺿﻤﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮك در ﺑﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ژﻧﺮﻳﻚ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫اﻟﺰاﻣﺎت ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻣﻌﻤﻮل‬
‫ژﻧﺮﻳﻚ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﮔﺰارﺷﺎت رﻳﺰ و ﻣﻜﺮر‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎي ﺷﻜﻞﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬ ‫رﻫﺒﺮي ﻛﻠﻲ‬
‫ﻣﺸﻮقﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻛﻤﻲ‬ ‫ﻧﻈﺎرت ﻗﻮي ﺑﺮ ﻛﺎرﮔﺮ‬ ‫در ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺎﻻ ﺑﺮاي ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻗﻮي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻛﺎﻻ‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻼﻗﻴﺖ‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻗﻮي ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺨﺶ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻗﻮي در ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﭘﺎﻳﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺤﻘﻴﻖ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻛﺎﻻ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺷﻬﺮت ﺷﺮﻛﺖ در رﻫﺒﺮي ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻳﺎ‬
‫ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎ و ﻣﺸﻮقﻫﺎي ذﻫﻨﻲ ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬ ‫ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﻣﻘﻴﺎسﻫﺎي ﻛﻤﻲ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻃﻮﻻﻧﻲ در ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ‬
‫اﻳﺠﺎد ﻣﻄﻠﻮﺑﻴﺖ ﺑﺮاي ﺟﺬب ﻛﺎرﮔﺮ ﻣﺎﻫﺮ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪﻓﺮد ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﮔﺮﻓﺘﻪﺷﺪه از دﻳﮕﺮ‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻳﺎ اﻓﺮاد ﻣﺒﺘﻜﺮ‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻗﻮي از ﺟﺎﻧﺐ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي‬ ‫ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎي ﺑﺎﻻ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬

‫ﺗﻮﻗﻒ در وﺳﻂ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ژﻧﺮﻳﻚ راهﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ و ﻣﻌﺘﺒﺮي ﺑﺮاي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻜﺲ ﺑﺤـﺚ ﻗﺒﻠـﻲ اﻳـﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻧﺘﻮاﻧﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﺳﻪ روش ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﻨﺪ‪ -‬ﻳﻌﻨﻲ در ﻣﻴﺎﻧﻪ ﻛﺎر راﻛﺪ ﺑﻤﺎﻧـﺪ‪ -‬و در‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺴﻴﺎر ﺿﻌﻴﻔﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﻣﻴﺎﻧﻪ راه راﻛﺪ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد ﺳﻮدآوري ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺧﻮاﻫﺪ‬

‫‪24‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫داﺷﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎﻻ را ﻛﻪ ﺧﻮاﻫﺎن ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داد ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ از ﺳـﻮد ﺧـﻮد‬
‫ﺑﮕﺬرد ﺗﺎ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ دور ﻧﮕﻪدارد‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﻣﻴﺎﻧﻪ راه راﻛﺪ ﻣﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﺗﺨﺎذ‬
‫ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ .‬رﻫﺎﻳﻲ آن از ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم زﻣﺎن و ﺗﻼش زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﺣﺎﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻴﺎن اﻳﻦ ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﻠﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﺪام از ﻳﻜﻲ ﺑﻪ دﻳﮕﺮي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﺿﻊ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑـﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﻴﮕﻴﺮي اﻳﻦ ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ روﺷﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺤﺘﻮم ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺸﻜﻞ ﺗﻮﻗﻒ در ﻣﻴﺎﻧﻪ راه ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ )ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻳﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎﻓﺘـﻪ( و‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ )ﭘﻴﺸﺮوان در ﻫﺰﻳﻨﻪ( ﭘﺮﺳﻮدﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻛﻢ ﺳﻮدﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﻧﻮﻋﻲ راﺑﻄﻪ ‪ U‬ﺷﻜﻞ ﺑﻴﻦ ﺳﻮددﻫﻲ و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘـﻪ‬
‫راﺑﻄﻪ ‪ U‬ﺷﻜﻞ در ﻫﻤﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪-‬‬
‫ﺻﺮﻓﺎٌ ﻳﻚ ﺑﺎزي ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ -‬و اﻳﻦ اﻣﺮ در ﺑﻌﻀﻲ از ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺻﺎدق ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬

‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬

‫ﺧﻄﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ژﻧﺮﻳﻚ‬

‫اﺻﻮﻻًٌ رﻳﺴﻚ ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﻴﺮوي از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ژﻧﺮﻳﻚ ﺑﻪ دو ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺷﻜﺴﺖ در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎ ﻋﺪم ﭘﺎﻳﺪاري در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن‬
‫‪ (2‬اﻣﻜﺎن از ﻣﻴﺎن رﻓﺘﻦ ارزش ﻣﺰﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ -‬ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ وﺟـﻮد اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻓـﺮاﻫﻢ ﺷـﺪه‪ -‬در اﺛـﺮ ﺗﺤـﻮﻻت‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻗﻴﻖﺗﺮ‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻛﻪ ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ ﺳﻪ ﻧﻮع ﺳﭙﺮ دﻓﺎﻋﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨـﺪ‪ ،‬ﭘـﺲ‬
‫ﺟﺎي ﺗﻌﺠﺐ ﻧﻴﺴﺖ اﮔﺮ ﺑﺎ ﺳﻪ ﻧﻮع ﺧﻂ ﻣﺘﻔﺎوت روﺑﺮو ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻬﺖ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻧﻴـﺎز‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ وﺿﻮح ﻧﺸﺎن داده ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫رﻳﺴﻚ ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻨﺎوري ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎ ﻳﺎ آﻣﻮزشﻫﺎي ﮔﺬﺷﺘﻪ را از اﻋﺘﺒﺎر ﺳﺎﻗﻂ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛‬
‫• آﻣﻮزش ﺗﺎزهواردﻫﺎ ﻳﺎ دﻧﺒﺎﻟﻪروﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺪك ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻳﺎ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮاﻧـﺎﻳﻲ آنﻫـﺎ ﺑـﺮاي ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬاري‬
‫درﺗﺴﻬﻴﻼت ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ؛‬
‫• ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ از ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻳﺠﺎد ﺷﺪه در ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﻳﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ؛‬
‫• ﺗﻮرم در ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﺤﺪود ﺷﺪن ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖ در ﺣﻔﻆ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺮاي ﺟﺒﺮان وﺟﻬﻪي ﻧﺸﺎن ﺗﺠـﺎري‬
‫رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻧﻴﺰ روشﻫﺎي آنﻫﺎ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺧﻄﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻤﺎﻳﺰ‬

‫• ﺗﻔﺎوت ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻢﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺷـﺮﻛﺖ ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﻳﺎﻓﺘـﻪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ از آن ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺗﻨـﻮع‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺣﻔﻆ اﻋﺘﺒﺎر ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺨﺸﻲ از وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ‪ ،‬ﺧـﺪﻣﺎت‪ ،‬و وﺟﻬـﻪاي‬
‫را ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورده ﻗﺮﺑﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ آن ﺑﻪ ﻣﻴﺰان زﻳﺎدي در ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻲ‬
‫ﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫• ﻧﻴﺎز ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ زﻣﺎن اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﺑـﻪ ﺗﺠﺮﺑـﻪ و ﻣﻬـﺎرت‬
‫ﻛﺎﻓﻲ رﺳﻴﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ؛‬
‫• ﺗﻘﻠﻴﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺎﻳﺰ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﻣﻲﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻘﻠﻴﺪ ﭘﺪﻳﺪهاي اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﺗﻜﺎﻣـﻞ و اﻓـﺰاﻳﺶ ﻣﻴـﺰان‬
‫ﭘﺨﺘﮕﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺑﻴﻦ رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬رواج ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺮات ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻤﺮﻛﺰ‬

‫• ﻣﻴﺰان اﺧﺘﻼف ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮده رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺷـﺮﻛﺖ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻳﺎﻓﺘـﻪ اﻓـﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و اﻳﻦ ﺧﻮد ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻣﺰاﻳﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻫﺪف ﻣﺤﺪود و ﺧﺎص از ﻣﻴﺎن ﺑـﺮود ﻳـﺎ‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰي را ﻛﻪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺟﺒﺮان ﻛﻨﺪ؛‬
‫• روي ﻫﻢ رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺗﻔﺎوت ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﺤﺼﻮﻻت دﻟﺨﻮاه ﻳﺎ ﺧـﺪﻣﺎت ﺑـﻴﻦ ﻫـﺪف اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺑـﺎزار ﻛـﺎﻫﺶ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ؛‬
‫• رﻗﺒﺎ ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻓﺮﻋﻲ را در درون ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴـﺪا ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ و ﺷـﺮﻛﺖ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻳﺎﻓﺘـﻪ را از ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﺧـﺎرج‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻮم‬
‫ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬

‫ﻫﺪف از اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻗـﺮار دﻫـﻴﻢ ﻛـﻪ در آن ارزش ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ را از رﻗﺒﺎﻳﺶ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ‪ .‬اﻳﻦ ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﻨﺒﻪ ﻋﻤـﺪه از ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي‬
‫درك رﻗﻴﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺪف از ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ ﺷﺮح ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛـﻪ ﻳـﻚ رﻗﺎﺑـﺖﻛﻨﻨـﺪه‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻫﺪف از اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻨﺎﺧﺖ واﻛـﻨﺶ اﺣﺘﻤـﺎﻟﻲ ﻫـﺮ رﻗﻴـﺐ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ دﻳﮕﺮ رﻗﺒﺎ و ﭘﺎﺳﺦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻫﺮﻛﺪام از رﻗﺒﺎ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗـﻲ ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ در ﺳـﻄﺢ ﺻـﻨﻌﺖ و ﻳـﺎ‬
‫ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲﻫﺎ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮده در ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻮرت ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد رﻗﺒﺎ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﺑﺨـﺶ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ اﻣﻜﺎن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ‬
‫واﻛﻨﺶ رﻗﻴﺐ را ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ در ﺳﺌﻮالﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ذﻛﺮ ﺷﺪه‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪.‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ ﺣﺮﻛﺖ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم‬

‫ﻣﻲدﻫﺪ و ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ؟‬

‫اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻌﻠﻲ‬

‫در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﻄﻮح ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ و در اﺑﻌﺎد ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‬ ‫روﻧﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻪ ﭼﻪ ﺻﻮرت اﺳﺖ؟‬

‫ﺷﺮح واﻛﻨﺶ رﻗﻴﺐ‬

‫آﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ ﺧﻮد راﺿﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت و ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﻛﺪاﻣﻨﺪ؟‬
‫ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ رﻗﻴﺐ ﻛﺠﺎﺳﺖ؟‬
‫ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ را ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ و ﻣﻮﺛﺮ وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬

‫ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ‬ ‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﻫﺎ‬

‫ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻮرد ﺧﻮد و‬ ‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‬
‫ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ در آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬ ‫‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﺟﺰا ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬
‫ﻗﺒﻞ از ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد اﺟﺰاء و ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﭼـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻻزم اﺳـﺖ ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻤﺎﻣﻲ رﻗﺒﺎي ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪ .‬وﻟـﻲ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ ﮔـﺎﻫﻲ ﻻزم ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ‬
‫رﻗﺒﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮهاي را ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل ورود آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﺤﻨﻪ وﺟﻮد دارد ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار دﻫﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺎارزش‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ادﻏﺎمﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي آﻣﻮزﺷﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ از‬
‫ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ادﻏﺎم ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﺒﺎره ﺷﺮﻛﺖ ﺿﻌﻴﻒ را ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ ﻗﺪرت ﻣﺒﺪل ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ ﺗﻮان ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﻮي را ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑـﻪ دﻧﺒـﺎل ﺧﺮﻳـﺪ دﻳﮕـﺮ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ رﻗﺒﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻛﻪ ﻣﺘﺮﺻﺪ ورود ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه‬
‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه رﻗﺒﺎ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و رﻳﺸﻪ در ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ دارد‪ .‬ﺷـﻨﺎﺧﺖ اﻫـﺪاف رﻗﻴـﺐ‬
‫اﻣﻜﺎن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻳﻦﻛﻪ‪ :‬آﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ از وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ ﺧﻮد راﺿﻲ اﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﻪ؟ آﻳـﺎ اﺣﺘﻤـﺎل‬
‫دارد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ را در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ؟ و اﻳﻦﻛﻪ ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖ در واﻛﻨﺶ ﻧـﺸﺎندادن ﺑـﻪ ﺣـﻮادث‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ)ﻧﻈﻴﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر( و اﻗﺪاﻣﺎت دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﭼﻘﺪر اﺳﺖ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬
‫اﻃﻼع از اﻫﺪاف رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ واﻛﻨﺶﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آن در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬و ﻧﻬﺎﻳﺘـﺎٌ‬
‫اﻳﻦﻛﻪ ﺗﺸﺨﻴﺺ و ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻫﺪاف رﻗﻴﺐ ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان اﻫﻤﻴﺖ اﻗﺪاﻣﺎت آن ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ‬
‫دوﻣﻴﻦ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﻲ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي ﻫﺮ ﻛﺪام از آنﻫﺎ اﺳـﺖ‪ .‬اﻳـﻦ ﺑﺨـﺶ ﺷـﺎﻣﻞ دو‬
‫ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي رﻗﻴﺐ در ﻣﻮرد ﺧﻮد‬
‫• ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎي رﻗﻴﺐ در ﻣﻮرد ﺻﻨﻌﺖ و دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﻌﺎل در آن‬
‫ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي ﭘﻴﺶﻓﺮض در ﻣﻮرد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻔﺮوﺿﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺷـﺮﻛﺖ در ﻣـﻮرد ﺧـﻮد‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻫﺪاﻳﺖﻛﻨﻨﺪه رﻓﺘﺎر ﺷﺮﻛﺖ و ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻧﺤﻮه واﻛﻨﺶ آن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻮادث اﺳـﺖ‪ .‬ﭘـﻴﺶﻓـﺮضﻫـﺎي ﻳـﻚ‬
‫رﻗﻴﺐ در ﻣﻮرد وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ درﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﺠـﺎد ﻧـﻮﻋﻲ اﻫـﺮم‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﻛﻪ ﻫﺮ رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪهاي ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ را در ﻣﻮرد ﺧﻮد ﻣﻄﺮح ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻧﻴﺰ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﺳـﺮي از‬
‫ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ در ﻣﻮرد ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﭘﻴﺶ ﻓﺮضﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ درﺳﺖ ﻳﺎ ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﻳﻜﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻬﻢ اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮرد اﻫﺪاف و ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫـﺎي آن ﻣـﻲﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺳـﻮاﻻت زﻳـﺮ‬
‫راهﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﻴﺶ رو ﻣﻲﮔﺬارد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎﻟﻲ و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪ .2‬ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ در ﻣﺤﻞ ﺑﺎزار ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ؟ در ﭼﻪ زﻣ‪Ĥ‬نﻫﺎﻳﻲ ﺷﻜﺴﺖ ﺧـﻮرده و دﻳﮕـﺮ ﺗﻤـﺎﻳﻠﻲ ﺑـﻪ‬
‫اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ؟‬
‫‪ .3‬ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ در ﻛﺪام ﺣﻮزهﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ؟ در ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳـﺪ؟‬
‫در اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ؟ ﻳﺎ ﺣﻮزهﻫﺎي دﻳﮕﺮ؟‬
‫‪ .4‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ واﻛﻨﺶ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﺎص ﻳﺎ ﺣـﻮادث درون ﺻـﻨﻌﺖ ﺑـﻪ ﭼـﻪ ﺻـﻮرت ﺑـﻮده‬
‫اﺳﺖ؟ ﻣﻌﻘﻮل‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺳﺮﻳﻊ؟ از ﭼﻪ روشﻫﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮده اﺳﺖ؟ واﻛﻨﺶ ﺷـﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻛـﺪام‬
‫دﺳﺘﻪ از ﺣﻮادث ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻮده‪ ،‬ﭼﺮا؟‬
‫ﻳﻜﻲ دﻳﮕﺮ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮرد اﻫﺪاف‪ ،‬ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴـﺐ در آﻳﻨـﺪه‪،‬‬
‫ﺧﺎﺳﺘﮕﺎه راﻫﺒﺮي و ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎ و ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎري‬
‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺟﺎري ﻫﺮﻳﻚ از رﻗﺒﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﺶ از ﺳﺎﻳﺮ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺧﻂﻣﺸﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﭘﺎﻳﻪ ﺑﺮاي ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر در ﺗﻼش ﺑﺮاي اﻳﺠـﺎد ارﺗﺒـﺎط ﺑـﻴﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎ‬
‫آﺧﺮﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ‪ ،‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ اﺳﺖ‪ .‬اﻫﺪاف‪ ،‬ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻓﻌﻠﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﺰان اﺣﺘﻤﺎل‪ ،‬زﻣﺎنﺑﻨﺪي‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ و ﺷﺪت واﻛﻨﺶ رﻗﻴﺐ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗـﻮت ﺷـﺮﻛﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻮان آن را در اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻧﺸﺎن دادن واﻛﻨﺶ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﺒﺎ و ﺳﺎزﮔﺎري ﺑﺎ اﺗﻔﺎﻗﺎت ﻣﺤﻴﻂ در درون ﺻـﻨﻌﺖ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي اﺻﻠﻲ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ رﺷﺪ‬ ‫دﻻلﻫﺎ‪ /‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ واﻛﻨﺶ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻓﺮوش‬
‫ﺗﻮان ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﺗﻮان ﻣﺎﻧﺪﮔﺎري‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻛﻞ‬
‫ﺗﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎل‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﻮان ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻮارد‬

‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﭼﻬﺎر ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ‪ -‬ﻧﻤﻮدار واﻛﻨﺶ رﻗﻴﺐ‬

‫ﺑﺎ در دﺳﺖ داﺷﺘﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻫﺪاف آﻳﻨﺪه‪ ،‬ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎي ﻓﻌﻠـﻲ و ﺗﻮاﻧﻤﻨـﺪيﻫـﺎي ﺷـﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻣـﺎ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ واﻛﻨﺶ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ رﻗﻴﺐ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﻃﺮح ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ‬
‫اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻗﻴﺐ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻏﺎز ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .1‬رﺿﺎﻳﺖ از وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ‪ :‬آﻳﺎ اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ؟‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ‪ :‬اﺣﺘﻤﺎل اﻳﺠﺎد ﭼﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﻴﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫‪ .3‬ﻗﻮت و درﺟﻪ ﺟﺪي ﺑﻮدن ﺗﺤﺮﻛﺎت‪ :‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﻗﺪرت اﻗﺪاﻣﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ رﻗﻴﺐ‬

‫ﺗﻮان دﻓﺎﻋﻲ‬
‫ﮔﺎم ﺑﻌﺪي در اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﻛﻨﺶ‪ ،‬ﺗﻬﻴﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﺳﻠﺴﻠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻳـﻚ ﺷـﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در‬
‫درون ﺻﻨﻌﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﻣﻤﻜـﻦ اﺳـﺖ در ﺻـﻨﻌﺖ و ﻣﺤـﻴﻂ اﻳﺠـﺎد ﺷـﻮد‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﮔﺮدآوري ﺷﺪه ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي زﻳﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﺮد‪:‬‬

‫‪30‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫‪ .1‬آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي‬
‫‪ .2‬ﺗﺤﺮﻳﻚ‬
‫‪ .3‬ﻛﺎراﻳﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻴﺪان ﻣﺒﺎرزه‬

‫ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺎ ﻓﺮض اﻳﻦﻛﻪ رﻗﺒﺎﻳﺶ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻗﺪاﻣﺎﺗﺶ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨـﺪ‪ ،‬در دﺳـﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧـﻮد‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺪان ﻣﺒﺎرزه را ﺑﺮاي ﺧﻨﺜﻲ ﻛﺮدن اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ‪ .‬ﻣﻴﺪان ﻣﺒﺎرزه ﺑﺨﺸﻲ از ﺑﺎزار ﻳـﺎ اﺑﻌـﺎدي‬
‫از اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ ﻛﻪ در آن رﻗﺒﺎ از آﻣﺎدﮔﻲ ﭘﺎﻳﻴﻨﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﻤﺘﺮي ﺑﻪ واﻛﻨﺶ دارﻧﺪ و ﻳﺎ رﻗﺎﺑﺖ در آن ﻗﺴﻤﺖ را‬
‫ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎرزه ﺷﺎﻳﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ در ﻓﺮاز و ﻓﺮود ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﺣﻮزهﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺑﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺮ ﻛﺪام از رﻗﺒﺎي ﻋﻤﺪه ﻣﻮﺟﻮد و ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻲﺗـﻮان ﺷـﺮاﻳﻂ ﺻـﻨﻌﺖ را در آﻳﻨـﺪه ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲ ﻛـﺮد‪.‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان اﻗﺪاﻣﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻫﺮ ﻛﺪام از رﻗﺒﺎ و ﺗﻮان آنﻫﺎ ﺑﺮاي واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دادن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮات را ﺗﺨﻤﻴﻦ زد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ‬
‫ﺻﻮرت ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻓﺮض اﻳﻦﻛﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﻚ راﺑﻄﻪ ﺷﺒﻴﻪﺳﺎزي ﺷﺪه ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺗﻌﺎﻣﻞاﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎي زﻳﺮ ﺟﻮاب داد‪:‬‬
‫• ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ رﻗﺒﺎ ﻛﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻴﺴﺖ؟‬
‫• آﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻳﻚﺳﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺗﻀﺎد ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬
‫• آﻳﺎ ﻣﻴﺰان رﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ آﻧﻘﺪر ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ رﺷﺪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺪه ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷـﺪ‪ ،‬ﻳـﺎ ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪاي‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺷﻜﺎف ﻣﻲﺷﻮد و ورود ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ را ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟‬
‫• آﻳﺎ ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟‬

‫ﻟﺰوم وﺟﻮد ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎت از رﻗﻴﺐ‬

‫ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻣﻮرد رﻗﺒﺎ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻗﺒﺎ را‬
‫ﻣﻲﺗﻮان از ﻣﻨﺎﺑﻊ زﻳﺎدي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﺮد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﮔﺰارش ﻛﺎر ﻛﻪ در ﻣﻌﺮض ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻮم ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﺳﺨﻨﺮاﻧﻲﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ‬
‫ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮان ﺳﻬﺎم اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺮﻳﻪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛـﺎر‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫـﺎي ﻓـﺮوش‪ ،‬ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳـﺎ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺸﺘﺮك ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ و رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﺗﺨﻤﻴﻦﻫـﺎ و ﭘـﻴﺶﺑﻴﻨـﻲﻫـﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳـﻴﻦ ﺷـﺮﻛﺖ‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻳﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﺮك ﻛﺮدهاﻧﺪ ﺟﻤﻊ آوري ﻣﻲﺷﻮد و ﻏﻴﺮه‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎر‬
‫ﭘﻴﺎمﻫﺎي ﺑﺎزار‬

‫ﭘﻴﺎم ﻳﺎ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺑﺎزار ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ از ﺳﻮي رﻗﻴﺐ اﻧﺠﺎم ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد و اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ درﺑـﺎره اﻫـﺪاف‪ ،‬اﻧﮕﻴـﺰه و‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ دروﻧﻲ آن ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﭘﻴﺎمﻫﺎي ﺑﺎزار را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ روشﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از رﻗﺒﺎ درﻳﺎﻓـﺖ ﻛـﺮد‪ .‬ﺑﻌـﻀﻲ از اﻳـﻦ‬
‫ﭘﻴﺎمﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻠﻮف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ ﻫﺸﺪار و ﺑﺮﺧﻲ ﻧﻴﺰ ﺣﺎﻛﻲ از ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﺎﻃﻊ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﻳﻚ ﺳﺮي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ و ﺗﺸﺨﻴﺺ درﺳﺖ اﻳﻦ ﭘﻴﺎمﻫﺎ و ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻨﻌﺘﻲ آنﻫﺎ ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي در ﻃﺮاﺣﻲ و ﺗـﺪوﻳﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي رﻗـﺎﺑﺘﻲ‬
‫دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﻲﺑﺮدن ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺿﻤﻨﻲ ﭘﻴﺎمﻫﺎ در رﻓﺘﺎر رﻗﻴﺐ ﻳﻜﻲ از اﺟﺰا اﺻﻠﻲ در ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷـﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻼوه‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮ ﻛﺎرآﻳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ دارد‪.‬‬

‫اﻧﻮاع ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎزار‬

‫ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎزار اﺻﻮﻻً ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ دو ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ :‬ﻳﺎ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ واﻗﻌﻲ در ﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰه‪ ،‬اﻫـﺪاف و ﻣﻘﺎﺻـﺪ‬
‫رﻗﻴﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻳﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻠﻮف ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﻧﻮع دوم ﺑﺎ ﻫﺪف ﮔﻤﺮاه ﻛﺮدن ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎي دﻳﮕـﺮ و ﺟﻠـﻮﮔﻴﺮي از اﻗـﺪام‬
‫آنﻫﺎ ﻳﺎ ﺗﺮﻏﻴﺐ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺧﺎص ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﺷﺮﻛﺘﻲ اﺳـﺖ ﻛـﻪ ﭘﻴـﺎم ﻳـﺎ ﻧـﺸﺎﻧﻪ را‬
‫ارﺳﺎل ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي واﻗﻌﻲ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﺮرﺳﻲ دﻗﻴﻖ و ﻣﻮﺷﻜﺎﻓﺎﻧﻪ ﭘﻴﺎم ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎزار ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪:‬‬

‫ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲ در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ‬

‫ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲ‪ ،‬ﮔﺰارش رﺳﻤﻲ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﺼﺪ اﻧﺠﺎم ﻳﺎ ﻋﺪم اﻧﺠﺎم آن را دارد )ﻧﻈﻴﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﺖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻗﻴﻤﺖ و ﻏﻴﺮه(‪ .‬ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲ اﻟﺰاﻣﺎً ﻗﺮار ﻧﻴﺴﺖ اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻋﻤﻞ را ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮع دوم اﻳﻦ ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﻃﺮﻳﻖ آنﻫﺎ رﻗﺒﺎﻳﺶ را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت‬
‫اداﻣﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‪ ،‬اﻗﺪام ﺧﺎﺻﻲ را ﻋﻠﻴﻪ آنﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﺳﻮم اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬آﮔﻬﻲﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻫﺪف آزﻣﻮدن واﻛﻨﺶﻫﺎي اﺣﺴﺎﺳﻲ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ‬
‫آﮔﻬﻲﻫﺎ از اﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﻛﻪ ﻟﺰوﻣﻲ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﻲ ﻛﺮدن آنﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲﻫﺎ ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻬﺎرﻣﻲ ﻫﻢ دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻃﻲ آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ آﮔﻬﻲﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫وﺳﻴﻠﻪاي ﺑﺮاي اﺑﺮاز رﺿﺎﻳﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم رﺿﺎﻳﺖ از ﺗﺤﻮﻻت درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﭘﻨﺠﻢ و ﻋﻤﻮﻣﻲﺗﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ از ﭘﻴﺶآﮔﻬﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻗﺪاﻣﻲ ﻣﺴﺎﻟﻤﺖآﻣﻴﺰ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﻧﻘﺶ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺗﺤﺮﻳﻚ رﻗﺒﺎ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺷﺸﻤﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺘﻔﺎده از آﮔﻬﻲ ﺑﺎ ﻫﺪف اﺟﺘﻨﺎب از اﻗﺪاﻣﺎت ﻫﻤﺰﻣﺎن و ﻫﺰﻳﻨﻪﺑﺮ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎن ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ در درون ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﻔﺎده از آﮔﻬﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮاي ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع آﮔﻬﻲ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻫﺪف اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﺳﻬﺎم ﻳﺎ اﻋﺘﺒﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫آﮔﻬﻲ اﻋﻼم ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻏﻠﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ارﻗﺎم ﻓﺮوش و دﻳﮕﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ را ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آﮔﻬﻲﻫﺎي ﭘﺴﻴﻦ )ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻛﺎر( ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه ﻳﺎدداﺷﺖ‬
‫ﺑﺮﻣﻲدارﻧﺪ‪ -‬و اﻳﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ رﻓﺘﺎر آنﻫﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﭘﺲ آﮔﻬﻲﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻳﺮ اﻧﻮاع‬
‫آﮔﻬﻲ ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﺎ ﻓﺮﻳﺒﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻇﺎﻫﺮاً ﭼﻨﺪان ﻣﻌﻤﻮل ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫ﻣﺪاﻛﺮات ﻋﻤﻮﻣﻲ رﻗﺒﺎ در ﻣﻮرد ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻣﻮرد ﺷﺮاﻳﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺚﻫﺎي آنﻫﺎ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ در ﻣﻮرد ﻣﻴﺰان‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ آﻳﻨﺪه‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻧﻈﻴﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮاد و ﻏﻴﺮه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎ و‬
‫اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎ ﻣﻤﻠﻮ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮرد ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ آنﻫﺎ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‪ ،‬اﻳﻦ ﻣﺬاﻛﺮات ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻼش آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳﺎ‬
‫ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ را وادار ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺑﺮ اﺳﺎس ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي ﻳﻜﺴﺎن ﻛﻨﺪ و‬
‫در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﺣﺘﻤﺎل اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻧﺎﺑﺠﺎ و روﻳﺎروﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در اﻳﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺨﻮاﻫﺪ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺼﺪ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ دارﻧﺪ ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﻨﻈﻢ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﻲ اﻓﺮاﻃﻲ ﻧﭙﺮدازﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﺰرگ‬
‫دﭼﺎر اﻧﺸﻌﺎب ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪﻃﻮر ﺗﻠﻮﻳﺤﻲ اﻋﻼم ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرﺗﻲﻛﻪ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ اﻗﺪام ﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ آنﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﺤﺚﻫﺎي ﺧﻮد در ﭘﻲ آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺻﻨﻌﺖ را ﻃﻮري ﺗﻮﺻﻴﻒ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ در ﻣﻮرد ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﻮد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻮرد وﺿﻌﻴﺖ رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن ﻧﻴﺰ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺤﺚﻫﺎ و ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﭘﻴﺮاﻣﻮن اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﺑﻪﻃﻮر ﻋﻠﻨﻲ ﻳﺎ در ﻧﺸﺴﺖﻫﺎي ﺧﺎص ﻳﻌﻨﻲ ﺟﺎﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن وﺟﻮد دارﻧﺪ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎﺗﺸﺎن‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪاي ﺳﺎده از اﻳﻦ ﻧﺸﺴﺖﻫﺎ ﺟﻠﺴﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ در آن ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮزﻳﻊﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮد در‬
‫ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﻣﻲﭘﺮدازد‪.‬‬
‫ﺑﺤﺚﻫﺎ و ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد‪ ،‬ﺧﻮاه آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻧﺎآﮔﺎﻫﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در راﺳﺘﺎي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺳﻪ ﻫﺪف‬
‫اﺻﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫‪ .1‬دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را ﻗﺎﻧﻊ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ اﺻﻮل ﻛﺎر او را ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬و از آن ﭘﻴﺮوي ﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﻫﺪف ﺷﺮﻛﺖ از ﭼﻨﻴﻦ اﻗﺪاﻣﻲ ﺗﺤﺮﻳﻚ آنﻫﺎ ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﺿﻴﺤﺎت ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻮﻋﻲ رﻓﺘﺎر ﺑﺎزدارﻧﺪه ﺑﺮﻋﻠﻴﻪ رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻋﻼم ﺗﻌﻬﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺧﺎص‬

‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻚﻫﺎي رﻗﺒﺎ در ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‬

‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﻣﻴﺰان ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﻇﺮﻓﻴﺖ اﻓﺰوده‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺎص ﻣﺤﺼﻮﻻت و ‪ ...‬ﻫﻤﮕﻲ ﺷﻮاﻫﺪ‬
‫ﻣﻬﻤﻲ را در ﻣﻮرد اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم آنﻫﺎ ﻣﺒﺎدرت ﻛﺮده‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻟﺘﻲ ﻛﻪ در آن ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز اﻋﻤﺎل ﮔﺮدﻧﺪ‬

‫ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ اﺑﺘﺪا در ﻳﻚ ﺑﺎزار ﻓﺮﻋﻲ و ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن اﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ .‬از ﻫﻤﺎن آﻏﺎز‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﻛﺎﻻﻫﺎ ﻛﻪ در واﻗﻊ ﻣﺤﺼﻮل اﺻﻠﻲ و ﻗﻠﺐ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ رﻗﺒﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻋﻤﺎل ﻛﻨﺪ‪ ،‬و ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ را در‬
‫ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از ﺑﺎزار ﻛﻪ رﻗﺒﺎ ﻋﻼﻗﻪ ﭼﻨﺪاﻧﻲ ﺑﻪ آن ﻧﺪارﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺑﺮاي اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫در ﻣﻮاﻗﻊ ﻋﺎدي ﻳﺎ ﻏﻴﺮﻋﺎدي در ﻃﻮل ﺳﺎل اﻧﺠﺎم ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫واﮔﺮاﻳﻲ از اﻫﺪاف ﮔﺬﺷﺘﻪ‬
‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ در ﻃﻮل ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮد ﺻﺮﻓﺎً ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ را ﻛﻪ در ﺻﺪر ﻃﻴﻒ ﻛﻠﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺮده‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ را ﻛﻪ ارزش آن ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي از دﻳﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻮد ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه در اﻫﺪاف و ﭘﻴﺶﻓﺮضﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع اﻧﺤﺮاف از اﻫﺪاف ﮔﺬﺷﺘﻪ در دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻫﻤﻴﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫واﮔﺮاﻳﻲ از روﻳﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫اﻗﺪاﻣﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺧﺮوج از ﻫﻨﺠﺎر ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﺔ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻧﺸ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﻗﺪاﻣﺎت‪،‬‬
‫ﺗﺨﻔﻴﻒ در ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺎﻻﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﺗﺎرﻳﺦ ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻴﭽﮕﺎه در ﻗﻴﻤﺖ آنﻫﺎ ﺗﺨﻔﻴﻒ داده ﻧﺸﺪه‪ ،‬و ﻧﻴﺰ در ﺳﺎﺧﺖ‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻛﺸﻮر ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‬

‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ اﻗﺪاﻣﻲ را در زﻣﻴﻨﻪاي ﺧﺎص اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ و ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺑﺎ اﻗﺪام در زﻣﻴﻨﻪاي دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﻧﺨﺴﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﺪان ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه را ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً‬
‫زﻣﺎﻧﻲ اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻨﻄﻘﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻳﺎ داراي ﺧﻄﻮط ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﭼﻨﺪﮔ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻛﺎﻣﻞ ﻫﻢﭘﻮﺷﺎﻧﻲ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫روش ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﻧﺸﺎندادن واﻛﻨﺶ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ اﻗﺪام ﺷﺮﻛﺖ آﻏﺎزﮔﺮ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ اﻳﻦ ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ روش ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬در واﻛﻨﺶ ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺪف ﺷﺮﻛﺖ اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﺳﺮي اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﻣﺨﺮب و ﺿﺪ ﻛﻨﺶ در ﺑﺎزار ﺗﺴﺨﻴﺮ ﺷﺪه ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺪف آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ ﺧﻮد را اﻋﻼم ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎد ﺷﺪه‬
‫ﻫﺸﺪار دﻫﺪ ﻛﻪ در آﻳﻨﺪه ﺑﺎ اﻗﺪام ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﺷﺪﻳﺪ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫درﺻﻮرت ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻋﻤﺪه در ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻲﺗﻮان از ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﺷﻲ ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﻧﻈﻢآوردن رﻗﻴﺐ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎرزه از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري‬

‫ﻧﻮﻋﻲ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﭘﻴﺎم ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺒﺎرزه از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻳﺎ ﻋﻤﻼً از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻼﻣﺘﻲ ﺗﺠﺎري را ﻛﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺗﻨﺒﻴﻬﻲ ﺑﺮاي ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻄﺮ اﺳﺖ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻣﺒﺎرزه از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺑﺰاري ﺑﺮاي دادن ﻫﺸﺪار ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ‪ ،‬ﺑﺎز داﺷﺘﻦ آن از اﻧﺠﺎم‬

‫‪35‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻛﺎر و ﻳﺎ ﮔﻮﻧﻪاي ﻧﻴﺮوي ﺿﺮﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺸﺎر ﻳﻚ ﻫﺠﻮم رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت داراي ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺟﺪي از ﺳﻮي رﻗﺒﺎ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﺑﻪ راﺣﺘﻲ و ﺑﺎ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ اﻧﺪك ﺑﻪ ﺑﺎزار ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺒﺎرزه از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺎرك ﺗﺠﺎري ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﻠﺤﻪاي ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ در ﻳﻚ ﻣﺒﺎرزه ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺷﻜﺎﻳﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺿﺪ ﺗﺮاﺳﺖ‬

‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻳﻚ ﭘﺮوﻧﺪه ﺷﻜﺎﻳﺖ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺿﺪ ﺗﺮاﺳﺖ ﺑﺮ ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻜﻲ از رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺗﺸﻜﻴﻞ دﻫﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻗﺪام ﺷﺮﻛﺖ را‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻧﺎرﺿﺎﻳﺘﻲ‪ ،‬ﻳﺎ در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﻳﺎ ﺷﮕﺮدي در ﺑﻪ ﺗﺎﺧﻴﺮ اﻧﺪاﺧﺘﻦ و ﻛﻨﺪ‬
‫ﻧﻤﻮدن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ رﻗﻴﺐ ﻗﻠﻤﺪاد ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﻣﻲﺗﻮان ﺷﻜﺎﻳﺖﻫﺎي ﺧﺼﻮﺻﻲ را ﻧﻮﻋﻲ ﺗﺮﻓﻨﺪ دﻓﺎﻋﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر آورد‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ‬
‫ﺗﺤﺮﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻳﻜﻲ از ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺻﻠﻲ رﻗﺎﺑﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ را ﭘﻲﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻗﺘﺼﺎدداﻧﺎن آن را‬
‫اﻟﻴﮕﻮﭘﻠﻲ )‪ (Oligopoly‬ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ اﻧﺪازهاي ﺑﻪ واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬واﻛﻨﺶ‬
‫ﻧﺎدرﺳﺖ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮل رﻗﺒﺎ‪) -‬ﺣﺘﻲ رﻗﺒﺎي ﺿﻌﻴﻒﺗﺮ( اﻏﻠﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻜﺴﺖ ﻳﻚ اﻗﺪام اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮب ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎ ﺗﺨﺮﻳﺒﻲ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﻳﻚ اﻟﻴﮕﻮﭘﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﺮدﻳﺪ و دو راﻫﻲ روﺑﺮو اﺳﺖ‪ .‬او ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ )ﺳﻮددﻫﻲ( ﺻﻨﻌﺖ را دﻧﺒﺎل‬
‫ﻛﻨﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ از ﺗﺤﺮﻳﻚ واﻛﻨﺶﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺤﺪود ﺧﻮد را دﻧﺒﺎل ﻛﻨﺪ و ﺧﻄﺮ واﻛﻨﺶ‬
‫ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ رﻗﺒﺎ و اﻓﺰاﻳﺶ رﻗﺎﺑﺖ و ﻣﺒﺎرزه در درون ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪ .‬وﺟﻮد اﻳﻦ دو راﻫﻲ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن اﺳﺖ ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و واﻛﻨﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﺒﺎرزه رﻗﺒﺎ را از ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮد و ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد )اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻲﺗﻮان آنﻫﺎ را ﺟﻤﻌﻲ ﻳﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪ( ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ آن ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻮد ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزارش را از‬
‫دﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ در ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺑﺎزي ﻣﺸﺎﺑﻪ داﺳﺘﺎن ﻗﺪﻳﻤﻲ »دو راﻫﻲ زﻧﺪاﻧﻴﺎن« )‪(Prisoners Delimma‬‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺻﻨﻌﺖ‪ :‬اﺣﺘﻤﺎل ﺟﻨﮓ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮرﺳﻲ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻳﺎ دﻓﺎﻋﻲ ﻣﻴﺰان ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻛﻠﻲ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه آن ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻧﺠﺎم ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺑﻪ روﻳﺎروﻳﻲ و ﻣﺒﺎرزه در درون ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻣﻨﺘﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺘﻲ ﻣﻼﻳﻤﺘﺮ از دﻳﮕﺮ رﻗﺒﺎ ﭘﻴﺶ ﺑﺮوﻧﺪ و ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺣﺘﻴﺎط ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ﺷﺮاﻳﻂ دﻳﮕﺮ در درون ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل رﻗﺎﺑﺖ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﺑﻘﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻳﺎ ﺗﺪاوم‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ در ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺛﺒﺎت ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻨﺠﺮ‬
‫ﻣﻲﺷﻮد )ﻣﻨﻈﻮر از اﻋﺘﻤﺎد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن در ﺻﺪد ﺗﻀﻌﻴﻒ آنﻫﺎ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ( و ﺑﺮ‬
‫ﻣﻴﺰان درﺳﺘﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ در ﻣﻮرد واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﻋﻜﺲ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﺪاوم در ﺗﻌﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ داده‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل اﻗﺪاﻣﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﺪاوم در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺛﺎﺑﺖ و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺴﺘﮕﻲ‬
‫دارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﮔﺮوﻫﻲ ﺛﺎﺑﺖ از ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻼوه ﺣﻮزهﻫﺎي ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ در آن‬

‫‪37‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ در ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻳﻚ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻌﺎﻣﻞ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﺎﻳﺪار را در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫رواﺑﻂ دروﻧﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺸﺘﺮك ﻳﺎ ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ روﻳﻜﺮد ﺗﻌﺎوﻧﻲ و‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ دادن اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﻞ در ﻣﻮرد دﻳﮕﺮان ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺮ ﺛﺒﺎت ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﺎﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎﻋﺚ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﭼﻮن ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ از واﻛﻨﺶﻫﺎي اﺷﺘﺒﺎه ﺑﭙﺮﻫﻴﺰﻧﺪ و آنﻫﺎ را‬
‫از دﺳﺖ زدن ﺑﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎز ﻣﻲدارد‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ دﻳﮕﺮ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺻﻨﻌﺖ و ﻓﻀﺎي ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ‪ ،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزار در ﺑﻴﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻴﺰان داﻧﺶ ﻣﺸﺘﺮك ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد ﺷﺮاﻳﻂ ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آنﻫﺎ در‬
‫اﻧﺘﻘﺎل اﻫﺪاف از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ )ﭘﻴﺎمﻫﺎ( اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ اﻟﻴﮕﻮﭘﻠﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺑﻪ رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎﻳﺶ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﮔﺰﻳﻨﺶ اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ درﺳﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ آن ﺳﺮﻳﻌﺎً ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد )ﻧﻪ اﻳﻦﻛﻪ از ﺣﻴﺚ زﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮل ﺑﻜﺸﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻣﺒﺎرزه و‬
‫روﻳﺎروﻳﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد( و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن دارد در راﺳﺘﺎي اﻫﺪاف ﺧﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻫﺪف ﺷﺮﻛﺖ اﺟﺘﻨﺎب از ﻣﺒﺎرزه ﻫﺰﻳﻨﻪﺑﺮ و ﻣﺘﺰﻟﺰل ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺿﻌﻴﻔﻲ را ﺑﺮاي ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻬﻴﻢ در اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ از رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻳﻚ روش ﺳﺎده و ﻛﻠﻲ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ و‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي ﻫﺪاﻳﺖ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﻪ ﻃﺮف اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ و ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻗﺪاﻣﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺻﺮﻓﺎً ﺑﺎزيﻫﺎي اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت ﻣﻲداﻧﻨﺪ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎﺻﻲ را ﺑﺮاي‬
‫ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻤﺎً ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ آن‬
‫روﺑﺮو اﺳﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﺮﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﮔﻮﻧﻪاي ﺑﺎزي دﻗﻴﻖ و ﭘﺮ ﻧﻜﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻳﻦ‬
‫ﺑﺎزي را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺮﻛﺎت را ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﻨﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي اﺟﺮا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ -‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از‬
‫اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻪ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ در اﺧﺘﻴﺎر دارد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺒﺎرزه ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ اﺗﻔﺎق ﻧﻤﻲاﻓﺘﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ ﻳﺎ ﻏﻴﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻣﻴﺰ‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﻫﺪاف رﻗﺒﺎ را ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ اﺑﺰار ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد وﺿﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﻪ ﮔﺮوه از اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫‪38‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﺗﺤﺮﻛﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ و رﻗﺒﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲ ﺑﺨﺸﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ رﻗﺒﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﮔﺎر‬
‫ﻧﺴﺎزﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺣﺮﻛﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺒﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻌﻴﻨﻲ از آنﻫﺎ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ وﻓﻖ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺮﻛﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را از آﻧﺠﺎ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ ﻛﻪ رﻗﺒﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎزﮔﺎر ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت ﺗﻬﺪﻳﺪ آﻣﻴﺰ‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻲﺑﺨﺸﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮاي رﻗﺒﺎ ﺑﺎ ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﻤﺮاه‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ اﺳﺎس اﻟﻴﮕﻮﭘﻠﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺛﺮ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ اﻗﺪاﻣﺎت‪ ،‬ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ و‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ رﻗﺒﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎ ﺳﺮﻳﻊ و ﻛﺎر آﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻨﻴﻦ اﻗﺪاﻣﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻮد‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ وﺿﻌﻴﺖ آن را‪ ،‬ﺑﺪﺗﺮ ﺳﺎزد‪ .‬اﮔﺮ واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎ ﺧﻴﻠﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﺗﻀﻌﻴﻒ ﺷﺪﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻮد‪.‬‬
‫در ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻌﻲ دارد ﺗﺎ ﺑﻪ رﻗﺒﺎﻳﺶ اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﺻﻮرت اﻗﺪام از ﺳﻮي آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺮﻳﻊ و‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن واﻛﻨﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺗﺎﺧﻴﺮ در واﻛﻨﺶ رﻳﺸﻪ در ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﻲ دارد‪:‬‬
‫• ﺗﺎﺧﻴﺮ در درك ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫• ﺗﺎﺧﻴﺮ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ‬
‫• ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در ﻃﺮاﺣﻲ دﻗﻴﻖ اﻗﺪام ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت آن ﻣﻲﺷﻮد‬
‫• ﺗﺎﺧﻴﺮ ﻧﺎﺷﻲ از اﻫﺪاف ﻣﺘﻀﺎد و اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع‬

‫ﺗﺤﺮﻛﺎت ﺗﺪاﻓﻌﻲ‬
‫ﺗﺎ اﻳﻨﺠﺎ در ﻣﻮرد اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺑﺤﺚ ﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻳﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻛﻪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻳﺎ دﻓﺎع در ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ دﻓﺎع‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺎﺟﻢ اﺳﺖ‪ .‬دﻓﺎع ﻣﻮﻓﻖ آن اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫وﺿﻌﻴﺘﻲ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ در آن رﻗﺒﺎ ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه ﻳﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻗﻄﻌﻲ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫اﻗﺪام آنﻫﺎ ﻏﻴﺮﻣﻌﻘﻮل و ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در دﻓﺎع ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﻬﺎﺟﻢ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ وادار ﻛﺮدن رﻗﺒﺎ ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻧﺸﻴﻨﻲ ﺑﻌﺪ از‬
‫ﻳﻚ ﻣﺒﺎرزه‪ ،‬در ﻣﻘﺎﺑﻞ آنﻫﺎ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﻳﻦ ﻧﻮع دﻓﺎع آن اﺳﺖ ﻛﻪ از روﻳﺎروﻳﻲ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺟﺘﻨﺎب ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از ﻳﻚ ﺣﺮﻛﺖ‪ ،‬رﻗﺒﺎ ﺑﺎﻳﺪ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﺸﺎن ﺑﺎ واﻛﻨﺶ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و اﻳﻦ واﻛﻨﺶ‬
‫ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﻣﻮﺛﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• اﻧﻀﺒﺎط ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻧﻮﻋﻲ دﻓﺎع‬
‫• اﻧﻜﺎر ﻳﻚ ﺗﻜﻴﻪﮔﺎه‬

‫اﻟﺘﺰام‬
‫ﺷﺎﻳﺪ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و اﺟﺮاي ﺗﺤﺮﻛﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻳﺎ دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺰام ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻟﺘﺰام ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺿﺎﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎل‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ و ﻗﺪرت اﻗﺪام ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻳﺎ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋي دﻓﺎﻋﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻟﺘﺰام‬
‫دﻳﺪﮔﺎه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد و رﻗﺒﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬اﺻﻮﻻً اﻟﺘﺰام ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي اﻋﻼم ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻨﺎﺑﻊ در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر و اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً رﻗﺒﺎ در ﻣﻮرد اﻫﺪاف و اﻧﺪازه ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺮدﻳﺪ دارﻧﺪ‪ .‬اﻋﻼم ﺗﻌﻬﺪ ﺗﺮدﻳﺪ را‬
‫ﻛﺎﻫﺶ داده‪ ،‬و ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﺮﺿﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ از‬
‫ﻣﺒﺎرزه و روﻳﺎروﻳﻲ اﺟﺘﻨﺎب ورزﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻓﻀﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﻪ ﻧﻮع ﻋﻤﺪه از اﻟﺘﺰام وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ ﺧﺎﺻﻴﺖ ﺑﺎزدارﻧﺪه دارﻧﺪ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﺰام ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺪون ﺗﻌﻠﻞ ﻣﺘﻌﻬﺪ آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺰام ﺑﻪ اﻳﻦﻛﻪ اﮔﺮ رﻗﻴﺐ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﺎﺻﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻼﻓﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت‬
‫ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺰام ﺑﻪ اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ اﻗﺪاﻣﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ از اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺧﺎص ﻣﻨﺼﺮف ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫اﺟﺰاء اﺻﻠﻲ اﻟﺘﺰام ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻨﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• داراﻳﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و دﻳﮕﺮ ﺳﺎز و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺳﺮﻳﻊ ﺗﻌﻬﺪ‬
‫• ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺻﺮﻳﺢ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم اﻟﺘﺰام ﻛﻪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺳﺎﺑﻘﻪ ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪات ﻗﺒﻠﻲ اﺳﺖ‬
‫• ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در اﻧﺼﺮاف از اﻟﺘﺰام‪ ،‬ﻳﺎ ارزش ﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ آﺷﻜﺎر در ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ آن‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻴﺰان ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ اﻟﺘﺰام ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ آن اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺎط ﻣﺤﻮري‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ در درون اﻟﻴﮕﻮﭘﻠﻲ ﻣﻲﺷﻮد در ﻧﺤﻮه اﻳﺠﺎد ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ اﻧﺘﻈﺎرات رﻗﺒﺎ در‬
‫ﻣﻮرد ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺎزار اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ رﻗﺒﺎ داراي اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﻐﺎﻳﺮ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺳﻮد ﺑﺮدن از ﻫﺮ ﻓﺮﺻﺘﻲ در‬
‫ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎ اداﻣﻪ دارد‪ .‬و اﺣﺘﻤﺎل اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﺒﺎرزه و روﻳﺎروﻳﻲ ﺷﻮد‪ ،‬زﻳﺎد اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﺻﻄﻼح ﻧﻘﺎط ﻣﺤﻮري ﺣﺎوي ﺳﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺿﻤﻨﻲ در ﻣﻮرد رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻼش‬
‫ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻣﺤﻮري ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻳﺎﻓﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ‬
‫ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ و ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻳﻦ ﻧﻘﺎط ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬دوم اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ و دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي را ﻣﻲﺗﻮان ﺧﻼﺻﻪ و ﺳﺎده ﻧﻤﻮد و از اﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪاي ﻣﻄﻠﻮب دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﻳﻦ‬
‫اﻣﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه اﻳﺠﺎد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
‫ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ آﻳﻨﺪ‪ .‬و ﺳﻮم اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺧﻮد را ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم اراﺋﻪ واژهاي در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﻃﻮري ﻛﻪ ﺑﺘﻮان ﺑﺎ ﺑﻬﺮهﮔﻴﺮي از‬
‫آن ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪاي ﻣﻨﺎﺳﺐ دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺤﺚ در ﻣﻮرد ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﻓﻮت ﻣﺮﺑﻊ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻣﻄﻠﻖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اراﺋﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻗﺎﻟﺐ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﻗﺪاﻣﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ اﺻﻠﻲ رﺿﺎﻳﺖ ﺑﺨﺶ )از دﻳﺪﮔﺎه ﺷﺮﻛﺖ( اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ در ﻗﺒﺎل ﺧﺮﻳﺪاران و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﻮد را ﻧﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار ﺧﺎص ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﻲﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ اﻳﻦ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪاران ﻳﻜﻲ از ﻧﻴﺮوﻫﺎي اﺻﻠﻲ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻮدآوري ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪاران ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ از ﻧﻈﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﻠﻜﻪ از ﻧﻈﺮ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ رﺷﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻓﺰاﻳﺶ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺣﺠﻢ‬
‫ﺧﺮﻳﺪ ﺧﻮد ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﻳﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻫﺮ ﺧﺮﻳﺪار ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬در‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻳﻦ ﻧﺎﻫﻤﮕﻨﻲ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺘﺨﺎب ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻮرد ﻫﺪف ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺒﺪل ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻛﻠﻲ‪ ،‬و در‬
‫ﺻﻮرت ﻣﻤﻜﻦ ﺑﻮدن اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮﻳﻦ ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺮخ‬
‫رﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ را ﺷﺪﻳﺪاً ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ و ﺗﻮان اﻳﺠﺎد ﻣﺰاﺣﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪاران را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻳﻜﻲ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺻﻨﺎﻳﻊ رﺷﺪ ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻧﻴﺰ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آنﻫﺎ ﺣﻔﻆ ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻧﻮآوري در ﻓﻨﺎوري دﺷﻮار ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭼﺎرﭼﻮب ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﭼﻬﺎر ﻣﻌﻴﺎر اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺬﻛﻮر اﺳﺖ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺧﺮﻳﺪاران از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻜﺎر‬
‫ﻣﻲرود‪:‬‬
‫• ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫• ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ‬
‫• ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪:‬‬
‫‪ o‬ﺗﻮان ذاﺗﻲ در ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ‬
‫‪ o‬ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ در درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮاي ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﭘﺎﺋﻴﻦ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت‬

‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﻟﺰوﻣﺎً ﺑﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺎص ﺧﺮﻳﺪاران را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﺧﻮد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎﻣﻴﻦ اﻳﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ ﺗﻮان را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺮﻳﺪاران ﺧﺎص را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار ﺧﺎص ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﺧﺮﻳﺪار و ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در‬
‫اﺟﺮاي ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺮﻳﺪ )ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﺗﺤﻮﻳﻞ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﻔﺎرش( ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻣﺮ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار‬
‫ﺧﺎص ﻳﺎ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻮﺟﻮد در درون ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻮرد ﺑﺮﺳﻲ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ‬
‫ﻛﻤﻚ اﺑﺰارﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺧﺮﻳﺪار‬

‫ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪار در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻪ ﻓﺎﻛﺘﻮر ﮔﻮﻳﺎي زﻳﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪:‬‬
‫• ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ در آن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‬
‫• ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺨﺶ ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖ در ﺻﻨﻌﺖ و در ﺑﺨﺶﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺑﺎزار‬
‫ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‪ ،‬رﺷﺪ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﻲﻓﺮوﺷﺪ و ﻏﻴﺮه ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ از ﺑﺎزار در درون ﺻﻨﻌﺖ از رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮي‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺧﺮﻳﺪار ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻋﻤﺪهاي ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪار ﺳﻬﻢ‬
‫ﻋﻤﺪهاي در آنﻫﺎ دارد ﻳﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﻋﻤﺪهاي در آن اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺎص اﺳﺎﺳﺎً ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻫﻤﺎن ﺑﺮرﺳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ در اﻳﻦ‬
‫ﺣﺎﻟﺖ ارزﻳﺎﺑﻲ در ﺣﺠﻢ ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي اﻧﺠﺎم ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﺮﻳﺪار از ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ و در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﺎزار‪ ،‬ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻓﺎﻛﺘﻮر ﻣﻮﺛﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺰان‬
‫رﺷﺪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻢ ﺳﻬﻢ ﻓﻌﻠﻲ ﺧﺮﻳﺪار و ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎل ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﻳﻦ ﺳﻬﻢ‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﺷﻤﺎر‬
‫ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮرﺳﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﻌﻠﻲ و آﻳﻨﺪه ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﺳﻪ ﻓﺎﻛﺘﻮر‪ ،‬روي ﻫﻢ رﻓﺘﻪ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ رﺷﺪ ﺧﺮﻳﺪار را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻗﺪرت) ذاﺗﻲ( ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران‬

‫ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان واﻗﻌﻲ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﺮﻳﺪاران ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻮان‬
‫ﻛﻠﻲ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار را در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن‬
‫ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ زﻳﺎدي را ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ‪ .‬ﭼﺮا ﻛﻪ آنﻫﺎ ﺧﺮﻳﺪاران ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪:‬‬
‫• آنﻫﺎ ﺣﺠﻢ ﻧﺴﺒﻲ اﻧﺪﻛﻲ از ﻛﺎﻻي ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن را ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• آنﻫﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻨﺎﺳﺐاﻧﺪ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬داد و ﺳﺘﺪ و ﻣﺬاﻛﺮات روﺑﺮو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﺣﺘﻤﺎل ﺗﻬﺪﻳﺪي ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺑﺮاي ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ از ﺟﺎﻧﺐ آنﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫• آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻻ ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن روﺑﻪرو ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺟﻬﺖ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ آزﻣﺎﻳﺶ ﻳﺎ درﻳﺎﻓﺖ ﮔﻮاﻫﻲ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ آن‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ آﻣﻮزش ﻣﺠﺪد ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺟﺎﻧﺒﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ) اﺑﺰار ﻛﻤﻜﻲ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات‬
‫ﻻزم ﺑﺮاي آزﻣﺎﻳﺶ و ﻏﻴﺮه(‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪد ﺗﺪارﻛﺎت‬ ‫•‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي رواﻧﻲ ﻗﻄﻊ ﻳﻚ راﺑﻄﻪ‬

‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ‬

‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻨﻔﺮد‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﻮد ﺑﺮاي ﻛﺎﻫﺶ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﺎﻻ ﺣﺴﺎس ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖ را ﻓﺪاي وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬
‫ﻛﺎﻻ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺧﺮﻳﺪاران ﺧﻮﺑﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺧﺮﻳﺪاران را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺷﺮاﻳﻄﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﻛﻠﻲ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪاران را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﻴﻤﺖ ﺣﺴﺎس ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ آنﻫﺎ ﻧﺎﺷﻲ از ﻳﻜﻲ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺗﺎ از ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﺎﻻ ﺑﺨﺶ ﻛﻮﭼﻜﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﺮﻳﺪار و ﻳﺎ ﺑﻮدﺟﻪ ﺧﺮﻳﺪ آن را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺟﺮﻳﻤﻪ ﻧﺎﺷﻲ از ﺧﺮاﺑﻲ ﻛﺎﻻ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ آن ﺑﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻛﺎراﻳﻲ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ )ﺧﺪﻣﺎت( ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻳﺎ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ اﺳﺎﺳﻲ ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي » ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ« رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﺮ اﻳﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﻻي ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﺑﻪ او ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻳﻚ ﻛﺎﻻي ﺳﻔﺎرﺷﻲ ﻳﺎ ﮔﻮﻧﻪاي ﻣﺘﻔﺎوت از ﻛﺎﻻ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺳﻮدآوري ﺧﺮﻳﺪار ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ اﺳﺖ و ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ درون دادهﻫﺎ را ﺑﭙﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﺧﺮﻳﺪار اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺪﻛﻲ در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮل دارد و ﻳﺎ از ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل آنﻫﺎ ﻛﺎﻣﻼً‬
‫ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﻧﮕﻴﺰه ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮ اﺻﻠﻲ ﺻﺮﻓﺎً ﺗﺎﺑﻊ ﻫﺰﻳﻨﻪ درونداد ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از دﻻﻳﻞ زﻳﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﺣﺠﻢ ﺳﻔﺎرش‬
‫• ﻓﺮوش ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻓﺮوش از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ‬
‫• زﻣﺎن ﻻزم از ﻃﺮاﺣﻲ ﺗﺎ ﻓﺮوش )‪(Lead Time‬‬
‫• ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ و ﺗﺪاوم ﺟﺮﻳﺎن ﺳﻔﺎرش ﺑﺮاي اﻫﺪاف ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي و ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻤﻞ و اﻧﺘﻘﺎل‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮوش‬
‫• ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺳﻔﺎرﺷﻲ و اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻧﺎﻣﺤﺴﻮساﻧﺪ‪ .‬اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان در ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ادﻏﺎم ﻛﺮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮرﺳﻲﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﭼﻮن ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ ﻛﻪ ﺻﻮرتﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه‬
‫ﺟﺰﺋﻴﺎت ﻛﺎﻣﻞ و ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار و اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫اﻳﻦ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻛﻪ ﺧﺮﻳﺪاران از ﭼﻬﺎر ﺟﻨﺒﻪ– ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﺑﺤﺚ ﺷﺪ‪ -‬ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﮔﺰﻳﻨﺶ‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻜﻲ از ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار را ﻧﺪارﻧﺪ و‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران ﻫﻤﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ از ﺣﻴﺚ اﺑﻌﺎد ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﺎ ﻫﻢ ﻛﺎﻣﻼً ﺗﻔﺎوت ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ از ﺗﻮان اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﺻﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻓﺮوش ﻛﺎﻻ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي‬
‫ﻓﻮق ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬ﺗﻮان ذاﺗﻲ ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت و‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻄﻠﻮب ﺑﻮدن ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آن از ﺑﻌﻀﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺑﺮﺧﻲ دﻳﮕﺮ از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺪك ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﺼﻮﻟﺶ را ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪي ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺣﺴﺎساﻧﺪ ﺑﻔﺮوﺷﺪ و ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ از ﻫﻴﭽﮕﻮﻧﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ اﮔﺮ ﺑﻪ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺗﻤﺎﻳﻞ دارد ﺑﺎﻳﺪ در ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪاران ﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﺧﻮب ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ )و ﻳﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻗﺒﻠﻲ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ(‪.‬‬
‫• ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﺠﺎد ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﺮﻳﺪاران ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ را ﺣﺬف ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﮔﺬر زﻣﺎن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• در اﻧﺠﺎم ﺗﺤﺮﻛﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺗﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه اﺳﺘﻔﺎده واروﻧﻪ از اﺻﻮل ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ‬
‫ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪:‬‬
‫• ﺛﺒﺎت و رﻗﺎﺑﺖﭘﺬﻳﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢ و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• ﻣﻴﺰان ﻣﻄﻠﻮب ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬
‫• ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺧﺮﻳﺪ در ﺑﻴﻦ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن واﺟﺪ ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫• اﻳﺠﺎد ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ در ﺗﺎﻣﻴﻦ ﮔﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﻚ درونداد ﺧﺎص ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬

‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• ﻋﺪم واﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي در ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪهاي از ﻓﺮوشﻫﺎ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺎ آن روﺑﺮو اﺳﺖ‬
‫• ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻳﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻔﺮد )ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻌﺪود(‬
‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬

‫‪46‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺧﺮﻳﺪار‪ ،‬ﺑﻌﻀﻲ ﺷﺮاﻳﻂ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آنﻫﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻗﺪرﺗﺶ را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺮﻳﺪار ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ روﺑﺮو ﻧﻴﺴﺖ‬
‫• ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻي اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪ و ﻣﺬاﻛﺮه روﺑﺮو اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻫﺪف ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺳﺎزوﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻗﺪرت ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد اﻳﻦ‬
‫ﻗﺪرت ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻲآﻳﺪ و ﺧﺎرج از ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮارد‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﻛﻤﻚ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن را ﻛﺎﻫﺶ داد‪ .‬ﻛﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﮔﺴﺘﺮش داﻣﻨﻪ ﺧﺮﻳﺪﻫﺎ‬
‫• اﺟﺘﻨﺎب از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫• ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎء ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬
‫• ﺗﺮوﻳﺞ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي‬
‫• ﺗﻬﺪﻳﺪ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬
‫• اﺳﺘﻔﺎده از ادﻏﺎم ﻣﺨﺮوﻃﻲ‬

‫‪47‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري درون ﺻﻨﺎﻳﻊ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮان ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ در درون‬
‫ﺻﻨﻌﺖ و ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮددﻫﻲ آن را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﮕﻮﺋﻴﻢ ﻫﻤﻪ آنﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ را اﺗﺨﺎذ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن را در اﺑﻌﺎدي ﻧﻈﻴﺮ ﮔﺴﺘﺮﮔﻲ ﺧﻂ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي و ﻏﻴﺮه ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﻪ ﺳﻬﻢﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ از ﺑﺎزار دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﻮاره از ﺣﻴﺚ ﻣﻴﺰان ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از دﻳﮕﺮان ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮ ﺑﻮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي ﻋﻤﺪه رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻓﻀﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در درون ﺻﻨﻌﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬وﻟﻲ ﺑﺎﻳﺪ‬
‫ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﭼﺮا ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ از رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن ﺳﻮدآورﺗﺮﻧﺪ و اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﭼﻪ ارﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آنﻫﺎ دارد‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ارﺗﺒﺎط ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‪،‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑﺎ وﺿﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آنﻫﺎ و ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﻬﺎﻳﻲ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺻﻮرت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري درون ﺗﻚ ﺗﻚ ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﻛﻨﺎر ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي آن در ﻛﻞ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬اﺑﺰار ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﻔﻴﺪي در ﺗﺪوﻳﻦ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫اﺑﻌﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از ﺑﺴﻴﺎري ﺟﻬﺎت ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪،‬‬
‫ﺗﻔﺎوت اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻣﻴﺎن اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ در درون ﺻﻨﻌﺖ ﻋﻤﻮﻣﺎً در اﺑﻌﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ زﻳﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫• ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮ ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﻮرد ﻫﺪف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي و ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺗﻼش ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﺑﺠﺎي رﻗﺎﺑﺖ ﻋﻤﺪه ﺑﺮ‬
‫ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎ‪ .‬ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري را ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ آﮔﻬﻲﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻓﺮوش ﻳﺎ ﺑﺴﻴﺎري‬
‫راهﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻼش ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﺤﺼﻮل در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﺑﺎزار از آن )راﻧﺶ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻛﺸﺶ(‪:‬‬
‫ﻣﻴﺰان ﺗﻼش ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي آﺷﻨﺎﻛﺮدن ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺣﻤﺎﻳﺖ‬
‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ در ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﻛﺖ‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎﻧﺎل )ﺗﻮزﻳﻊ(‪ :‬ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﻣﻮرد ﺗﻤﻠﻚ ﺧﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﻓﺮوﺷﮕﺎهﻫﺎي‬
‫ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﮔﺴﺘﺮه را در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬ﺳﻄﺢ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻮاد ﺧﺎم‪ ،‬وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﭘﺎﻳﺒﻨﺪي ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺪودهﻫﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻛﻴﻔﻲ‪ ،‬اﺻﻮل دوام ﻛﺎﻻ‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻇﺎﻫﺮي ﻣﺤﺼﻮل و ﻏﻴﺮه‪.‬‬
‫• ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺗﻼش ﺷﺮﻛﺖ در ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺮوي ﻳﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪ‬
‫آن از رﻗﺒﺎ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻫﺒﺮي ﻓﻨﺎوري را ﺑﻪ دﺳﺖ ﮔﻴﺮد اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ از ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻛﺎﻻﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ را در ﺑﻴﻦ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺧﻮدداي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن‬
‫در ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻟﺰوﻣﺎً ﺑﺎ ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‪ :‬ﻣﻴﺰان ارزش اﻓﺰوده آﻧﭽﻨﺎن ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه از ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ و رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‪،‬‬
‫اﻧﻌﻜﺎس ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮاه اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺤﺪود ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از ﻧﻤﺎﻳﻨﺪﮔﻲﻫﺎي ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﻲ‬
‫اﻧﺤﺼﺎري ﻳﺎ در ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺧﻮد ﻫﻤﭽﻮن ﺷﺒﻜﻪ ﺧﺪﻣﺖرﺳﺎﻧﻲ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺗﻼش ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﺋﻴﻦ در ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮزﻳﻊ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺗﺠﻬﻴﺰات و اﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻲرﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺎﻧﺒﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺧﻮد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻧﻈﻴﺮ ﻛﻤﻚﻫﺎي ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ‪،‬‬
‫ﺷﺒﻜﻪ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر و ﻏﻴﺮه‪ .‬اﻳﻦ ﺑﻌﺪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﺣﺴﺎب‬
‫آورد‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ وﺟﻮد اﻫﺪاف ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ آن را ﺟﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ‪ :‬وﺿﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﻛﺖ در ﺑﺎزار‪ .‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻗﻴﻤﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي‬
‫دﻳﮕﺮي ﻧﻈﻴﺮ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﻴﻤﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﺪاﮔ‪Ĥ‬نﻫﺎي اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺰا ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• اﻫﺮم ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﻴﺰان اﻫﺮم ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ و ﻗﺪرت ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ در اﻳﻦ راﺑﻄﻪ ﺷﺮﻛﺖ از آن ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‬
‫• راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎدر‪ :‬ﻣﻘﺘﻀﻴﺎت رﻓﺘﺎري واﺣﺪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ واﺣﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎدر‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫واﺣﺪي از ﻳﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﺰرگ ﺑﺎ ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺣﻠﻘﻪاي از زﻧﺠﻴﺮه ﻋﻤﻮدي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﺑﺨﺸﻲ از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺷﺎﺧﻪاي ﻓﺮﻋﻲ از ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺎرﺟﻲ و ﻏﻴﺮه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺤﻮه راﺑﻄﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎدر‪ ،‬اﻫﺪاف واﺣﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ در دﺳﺘﺮس آن ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪.‬‬
‫• راﺑﻄﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ دوﻟﺖ ﻛﺸﻮر ﺧﻮد و دوﻟﺖ ﻛﺸﻮر ﻣﻴﺰﺑﺎن‪ :‬در ﺻﻨﺎﺑﻊ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ دوﻟﺖ در‬
‫ﻛﺸﻮر ﻣﺘﺒﻮع و ﻛﺸﻮر ﻣﻴﺰﺑﺎن رواﺑﻂ ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬دوﻟﺖ ﻣﺘﺒﻮع ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮاﻫﻢ آورد‬

‫‪49‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻳﺎ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﻪ آن ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ و ﺑﺎ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﻣﻘﺮراﺗﻲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺮاي آن وﺿﻊ ﻛﻨﺪ و ﺑﺮ اﻫﺪاف آن ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫ﺑﮕﺬارد‪ .‬دوﻟﺖﻫﺎي ﻣﻴﺰﺑﺎن ﻧﻴﺰ اﻏﻠﺐ ﻧﻘﺸﻲ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎ دوﻟﺖ ﺧﻮدي دارﻧﺪ‪.‬‬

‫اﻳﻦ اﺑﻌﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ ﻫﻢ در ارﺗﺒﺎطاﻧﺪ‪ .‬اﺑﻌﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻً در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ ﻛﻪ از‬
‫درون ﺳﺎزﮔﺎر و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ در ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺎدي داراي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺑﻌﺎد اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ وﻟﻲ اﻳﻦ اﺑﻌﺎد در داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻮاﻓﻖ و ﺳﺎزﮔﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‬
‫اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺮرﺳﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎري در درون ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺗﻤﺎﻣﻲ رﻗﺒﺎي اﺻﻠﻲ در راﺳﺘﺎي اﺑﻌﺎد ﻳﺎد ﺷﺪه‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﻣﻜﺎن ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮ روي ﻧﻘﺸﻪ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﺳﺖ ﻛﻪ در راﺳﺘﺎي اﻳﻦ اﺑﻌﺎد از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﺴﺎن ﻳﺎ ﻣﺸﺎﺑﻬﻲ ﭘﻴﺮوي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮف‬
‫دﻳﮕﺮ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺧﻮد ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻳﻦ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻌﺪاد ﻛﻤﻲ از ﮔﺮوهﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در درون ﺻﻨﻌﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ از ﺗﻔﺎوتﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺎﺳﻲ در ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮﺧﻮدار‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ رواﺑﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎدر ﻧﻴﺰ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺑﻌﺎد‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ از ﻧﻈﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺷﻴﻮه ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﻴﺸﻪ‬
‫اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﭘﻴﺮوي ﻛﻨﻨﺪ وﻟﻲ رواﺑﻂ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎدر ﻳﺎ‬
‫دوﻟﺖ ﻣﻴﺰﺑﺎن ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت رواﺑﻂ‪ ،‬اﻫﺪاف آنﻫﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫دﻻﻳﻞ وﺟﻮد ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪ :‬ﺗﻔﺎوت در ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت اوﻟﻴﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت در زﻣﺎن ورود ﺑﻪ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬اﺗﻔﺎﻗﺎﺗﻲ ﻛﻪ در ﻃﻮل ﺗﺎرﻳﺦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ رخ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﻲﻛﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻋﻤﺪه‪ ،‬از ﺑﺴﻴﺎري ﺟﻬﺎت دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺎﺑﻪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻳﻜﺴﺎن دارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ رﺧﺪادﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ و اﻗﺪاﻣﺎت رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ و ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻜﺴﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ آن واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﻨﺪ و اﻳﻦ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺸﺎﺑﻪ آنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ‬
‫وﻳﮋﮔﻲ آﺧﺮ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻧﻘﺸﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰار ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮد در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ روي ﻧﻘﺸﻪاي ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺑﺎ ﻧﻘﺸﻪ ﻓﺮﺿﻲ ﻛﻪ در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ‬
‫ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه ﺑﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﻛﺸﻴﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎر ﻣﺤﻮرﻫﺎ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ وﻳﮋﮔﻲ دو ﺑﻌﺪي ﺻﻔﺤﻪ ﭼﺎﭘﻲ ﻣﺤﺪود ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺧﻮد‬
‫ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ آﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ و در راﺳﺘﺎي آنﻫﺎ ﻧﻘﺸﻪاي ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻧﻘﺸﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﺮﺿﻲ‬

‫ﮔﺮوه‪A‬‬
‫ﺧﻂ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‪،‬‬
‫ﺧﻂ ﻛﺎﻣﻞ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﮔﺮوه ‪C‬‬
‫ﺧﻂ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﻣﻮﻧﺘﺎژﮔﺮ‪،‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﮔﺮوه ‪B‬‬
‫ﺧﻂ ﻣﺤﺪود‪،‬‬
‫ﻣﻮﻧﺘﺎژﮔﺮ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﺧﻂ ﻣﺤﺪود‬ ‫ﮔﺮوه ‪D‬‬ ‫ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﮋي‬
‫ﺧﻂ ﻣﺤﺪود‪ ،‬اﺗﻮﻣﺎﺳﻴﻮن‬
‫ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮﻣﻲ‬ ‫ﻣﻮﻧﺘﺎژﮔﺮ‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮﻣﻲ‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻐﻴﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻛﻨﻮن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻴﻢ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﻃﺮح ﺷﺪ ﭘﺎﺳﺦ‬
‫دﻫﻴﻢ‪ :‬ﻛﺪام ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻮان ﺑﺎزار و ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﻫﺮ ﻛﺪام از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ارﺗﺒﺎط اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً اراﺋﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪:‬‬

‫‪51‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪ .1‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ ﺗﻮان ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ‪ ،‬ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﺗﻨﻮع ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻓﻨﺎوري و ‪ ....‬را در ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬ﻛﻪ ﻓﻀﺎي ﻛﻠﻲ رﻗﺎﺑﺖ را ﺑﺮاي ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫درون ﺻﻨﻌﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲ ﻫﺎي ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪ .2‬ﺑﺰرﮔﻲ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮي ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﻴﺰان ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﻌﺮض رﻗﺎﺑﺖ از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در درون ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪ .6‬ﻣﻴﺰان رﻗﺎﺑﺖ در درون ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻧﺪازه ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ در درون ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ورود ﺑﻪ ﮔﺮوه‬
‫‪ .9‬ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖ در اﺟﺮا و ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮﮔﺰﻳﺪه از ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎزار در ﺳﻄﺢ ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﺻﻨﻌﺖ را ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﻫﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي درون ﺻﻨﻌﺖ ﻳﻜﺴﺎن ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺣﻔﺎﻇﺖﻛﻨﻨﺪه از‬
‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﮔﺮوه ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي‬
‫ﮔﺮوه در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﮔﺮوه ﻛﻤﺘﺮ ﺑﺎ رﻗﺎﺑﺖ از ﺳﻮي دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎ رو ﺑﻪ رو ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺖ در درون ﮔﺮوه ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ دوﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ آن در درون ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻣﻘﻮﻟﺔ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪة وﺿﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺷﺮﻛﺖ در درون ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮ اﻳﻦ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺗﺎﺛﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ دارﻧﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻴﺰان رﻗﺎﺑﺖ در درون ﮔﺮوه ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻮن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﮔﺮوه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در‬

‫‪52‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﺛﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﺪرﻳﺠﺎً ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﮔﺮوه زﻳﺎد ﺑﺎﺷﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﭼﻨﻴﻦ اﺗﻔﺎﻗﻲ ﺑﺎﻻ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫دوم‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﭘﻴﺮوي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ از دﻳﺪﮔﺎه ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻟﺰوﻣﺎً در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﻗﺮار‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﻧﺪازه آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫درون ﮔﺮوه ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و آﻧﻘﺪر ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻫﺮﻛﺪام از‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﮔﺮوه ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي دارﻧﺪ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﻛﻤﺘﺮي‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود آن ﺑﻪ ﮔﺮوه ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫دﺳﺘﺮس ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺮﺗﺮي آن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺷﻮد و ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ آن را ﺑﺎ‬
‫ﺧﺴﺎرت و زﻳﺎن ﻣﻮاﺟﻪ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﺑﻪ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ زﻣﺎن ورود ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪،‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﺣﻴﺚ زﻣﺎﻧﻲ دﻳﺮ وارد ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻴﺶ از ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﺎ اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎزهوارد ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰات را ﺧﺮﻳﺪاري ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻓﻨﺎوري روز را ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮد‪،‬‬
‫وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫آﺧﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺗﻮان ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي آن ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ از ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي واﺣﺪ ﭘﻴﺮوي ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ )و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ در ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺮار دارﻧﺪ( ﻟﺰوﻣﺎً داراي ﺳﻮدآوري ﻳﻜﺴﺎن‬
‫ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﺷﺮاﻳﻂ دﻳﮕﺮ‪ -‬ﻛﻪ ﻗﺒﻼً در ﻣﻮرد آنﻫﺎ ﺑﺤﺚ ﺷﺪ‪ -‬ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎندﻫﻲ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺧﻮد ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻮعﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ و اﺑﺘﻜﺎري را ﺑﺎ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻳﻜﺴﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ در ﻓﻨﺎوري دﺳﺖ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﻲﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ آنﻫﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ و ‪ ...‬اﻳﻦ ﻧﻮع‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ و دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﻪ دﺳﺖ آﻳﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ‬
‫ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﭘﺎﻳﺪاري ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺑﻴﺸﺘﺮ دارد‪ ،‬ﺳﻮدآوري آن ﻧﻴﺰ از دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون‬
‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﻛﻪ داراي ﺳﻮدآوري ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻫﺴﺘﻨﺪ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻳﺎ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻪ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ ﻛﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪﻧﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺗﻔﺎوت در روﻳﻜﺮد ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻲ وﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮرد ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪة ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﺷﺮﻛﺖ ﺷﺪﻳﺪاً ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺮآﻳﻨﺪ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫در ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزار ﺑﻬﻢ واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ و ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ‪ .‬در ﮔﺮوهﻫﺎي‬

‫‪53‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ داراي ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﮔﺮوهﻫﺎﻳﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮدﻛﻪ از ﻣﻴﺰان ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ‬
‫ﻛﻤﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ رﻗﺎﺑﺖ درون آنﻫﺎ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﺳﻮد ﻧﺎﺷﻲ از آنﻫﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﺧﻮد‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ در ﮔﺮوهﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﻢ – ﻛﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ -‬ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‪.‬‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎ ﺑﺮاي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ درﺻﻨﻌﺖ ﺗﻠﻘﻲ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬اﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﺮﮔﺰﻳﺪن ﻳﻜﻲ از ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ داراي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺮخ ﺗﻮازن ﺑﻴﻦ ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ‬
‫ﺳﻮد و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ورود ﺑﻪ آن ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﺪ؛ و ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﺷﺎره دارد ﻛﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﺎص را ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﻃﺒﻖ ﻓﻬﺮﺳﺖ زﻳﺮ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪:‬‬
‫ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‬ ‫ﻧﻘﺎط ﻗﻮت‬
‫• ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ • ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ از‬
‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻛﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛‬ ‫از ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛‬

‫• ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﮔﺮوه را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺮﻳﺪاران • ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﮔﺮوه را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺮﻳﺪاران و‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛‬ ‫و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛‬

‫• ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﮔﺮوه را در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﺎﺑﺖ رﻗﺒﺎ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ • ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﮔﺮوه را در ﻣﻌﺮض رﻗﺎﺑﺖ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ؛‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ؛‬

‫• ﻣﻘﻴﺎس ﻛﻮﭼﻜﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ؛‬ ‫• ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ؛‬
‫• ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺎﺋﻴﻦ آﻣﺪن ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﺷﺮﻛﺖ در • ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﮔﺮوه‬
‫از دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ؛‬ ‫ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؛‬

‫• ﺗﻮان ﺑﺎﻻي ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﺟﻬﺖ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در • ﺗﻮان ﭘﺎﻳﻴﻦ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ؛‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ؛‬

‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ • ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﺪ و ﺣﺘﻲ وارد‬ ‫ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﺪ و ﺣﺘﻲ وارد ﮔﺮوهﻫﺎي‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﻳﻦ ﭼﺎرﭼﻮب ﺑﺮاي ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ دو ﮔﺮوه اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺖ‪ :‬ﺳﺎﺧﺘﺎري و اﺟﺮاﻳﻲ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﻧﺴﺒﻲ و ﻏﻴﺮه اﺳﺘﻮار‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرتدﻗﻴﻖﺗﺮ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮﻧﺪ و ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آنﻫﺎ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ اﺟﺮاﻳﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻔﺎوت در‬
‫ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻬﺖ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي اﻓﺮاد و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت‬
‫دﻗﻴﻖﺗﺮ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﻗﺘﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ اﻟﺰاﻣﺎً ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮﺣﺎل‪ ،‬در ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪن ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻔﺎوت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻳﻦ دو ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﮔﻮﻧﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮد‪:‬‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﺪﻳﺪ؛‬
‫• ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ؛‬
‫• ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﮔﺮوه ﻣﻮﺟﻮد ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ در درون ﮔﺮوه؛‬
‫• ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﮔﺮوه ﺟﺪﻳﺪ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري آن ﮔﺮوه‪.‬‬

‫ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﻫﻤﻴﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﭘﺎﻳﻪاي‪ ،‬ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﭘﻴﺶ روي ﺷﺮﻛﺖ را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮد‪:‬‬
‫• ﺧﻄﺮ ورود دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ؛‬
‫• ﺧﻄﺮ ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ در ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻮان ﮔﺮوه را در‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ و‬
‫ﻳﺎ آن را در ﻣﻌﺮض رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ رﻗﺒﺎ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ؛‬
‫• ﺧﻄﺮي ﻛﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺟﻬﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻃﺮاﺣﻲ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ را ﻫﻤﺮاﻫﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛‬
‫• ﺧﻄﺮ ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ و ورود ﺑﻪ ﮔﺮوهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮ ﻳﺎ ﮔﺮوهﻫﺎي ﻛﺎﻣﻼً ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺳﻪ روﻳﻜﺮد ﺟﺎﻣﻊ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪55‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺟﺬاﺑﻴﺖ‬
‫ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻌﻨﻮان ﻓﺮﺻﺘﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺷﻮد و اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﻨﺎﺧﺖ‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻮان ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻧﺠﺎم واﻛﻨﺶ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻤﻮﻻً اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ اول از ﻫﻤﻪ آن را ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﻴﺶ از ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي رﻗﺎﺑﺘﻲ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ از اﻫﻤﻴﺘﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﺧﻮردار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺻﺮﻓﺎً از ﺣﻴﺚ ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫اﺳﺎس ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ روﻧﺪ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﭼﺮﺧﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﺿﻴﻪاي‬
‫ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻄﺮح اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺮاﺣﻞ و دورهﻫﺎﻳﻲ را ﻧﻈﻴﺮ آﻧﭽﻪ در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه‪ -‬ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‪ ،‬رﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻮغ و اﻓﻮل‪ -‬ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻪ واﺳﻄﺔ وﺟﻮد ﻧﻘﺎط ﻋﻄﻒ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﻓﺮوش در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪدﻟﻴﻞ وﺟﻮد ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻧﻮآوري و اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻨﻲ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ‪ S‬ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻨﻌﻜﺲﻛﻨﻨﺪه ﻣﻴﺰان دﺷﻮاري ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﺮﻳﺪاران و ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻣﺘﺤﺎن ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻳﻦﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮل در ﺑﺎزار ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﻇﺎﻫﺮ ﺷﺪ ﻫﺠﻮم ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻮﺟﺐ رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ ﻧﻔﻮذ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﻗﻒ رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد و ﺷﻴﺐ ﻣﻨﺤﻨﻲ را‬
‫ﺗﺎ ﻣﻴﺰان ﭘﺎﻳﻪ رﺷﺪ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار ﻣﺮﺑﻮط ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و در ﭘﺎﻳﺎن ﺑﺎ ﻇﻬﻮر ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﺳﺮاﻧﺠﺎم رﺷﺪ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺪرﻳﺠﺎً ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﮔﺬر ﺻﻨﻌﺖ از ﻣﺮاﺣﻞ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮلﺗﺮﻳﻦ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎ در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻃﻲ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ آن و ﻧﻴﺰ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺎﺛﻴﺮ آن ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ در اداﻣﻪ آﻣﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‬ ‫رﺷﺪ‬ ‫ﺑﻠﻮغ‬ ‫اﻓﻮل‬

‫ﻓﺮوش ﺻﻨﻌﺖ‬

‫زﻣﺎن‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻛﺎﻻ در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ و ﻋﻤﻠﻜﺮد‬

‫اﻓﻮل‬ ‫ﺑﻠﻮغ‬ ‫رﺷﺪ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﻲ‬
‫ﺑﺎزار اﻧﺒﻮه‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران ﭘﺮ درآﻣﺪ‬
‫اﺷﺒﺎع‬ ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪار‬
‫ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺧﺮﻳﺪار‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﺗﻜﺮار ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪه ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬ ‫و رﻓﺘﺎر‬
‫اﻧﺘﺨﺎب از ﻣﻴﺎن‬ ‫ﻏﻴﺮﻳﻜﻨﻮاﺧﺖ را ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮل را‬ ‫ﺧﺮﻳﺪار‬
‫ﻧﺸ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﺗﺠﺎري‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ‬
‫آزﻣﺎﻳﺶ ﻛﻨﻨﺪ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت داراي ﺗﻤﺎﻳﺰ‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ و ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل و‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزي‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﻤﺘﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات و ﺗﻌﺪاد‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺮاي‬ ‫ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ؛‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺎﻫﻤﮕﻦ‬ ‫اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ در ﺳﺎل‬ ‫و ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﻴﭽﻴﺪه‬ ‫ﻣﺤﺼﻮل ﻏﻴﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬
‫ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﻛﻢ ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﻬﺒﻮدﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ در‬
‫ﺗﺠﺎرت دروﻧﻲ ﻛﺎﻻ از‬
‫ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﻮب‬ ‫ﻃﺮاﺣﻲ ﭘﺎﻳﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫اﺳﺖ‬

‫‪57‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺎزار‬
‫ﺗﻼش ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ‬ ‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺑﺎﻻ‪ ،‬اﻣﺎ درﺻﺪ‬
‫ﭼﺮﺧﻪ ﻃﻮل ﻋﻤﺮ‬ ‫ﻓﺮوش ﻛﻤﺘﺮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت‪ /‬ﻓﺮوش ﺧﻴﻠﻲ‬
‫ﮔﺴﺘﺮش ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ‬ ‫ﺑﺎﻻ)‪(a/s‬‬
‫‪ a/s‬ﻛﻢ و دﻳﮕﺮ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ارﺗﻘﺎ راهﺣﻞﻫﺎي اﺧﻼﻗﻲ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺣﺪ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﻴﻤﺖ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻي ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪي‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺎﻻ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت و ﻛﻠﻴﺪ ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻏﻴﺮﻓﻨﻲ‬
‫‪ a/s‬ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ﻣﻘﺪاري اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﻄﻠﻮب‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺛﺒﺎت در ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﺳﺎﺧﺖ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻛﺎري ﻛﻤﺘﺮ‬
‫اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫دورهﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ درازﻣﺪت ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ ﺧﻴﻠﻲ‬ ‫ﻛﻤﺒﻮد ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫دورهﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻮﺗﺎه‬
‫ﺑﺎﻻ‬ ‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در راﺳﺘﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر داراي‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ و‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه‬ ‫ﻫﺪف اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻮد‬ ‫اﻧﺒﻮه‬
‫ﻣﻬﺎرت ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬ ‫ﺧﻄﻮط ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ‬ ‫ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﻮزﻳﻊ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺎﻻ‬
‫ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ اﻧﺒﻮه‬
‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎﻻ ﻧﺎﺷﻲ از‬
‫ﺧﻄﻮط ﮔﺴﺘﺮده ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺑﺎ‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ‬

‫‪58‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺗﻮﻗﻒ ﺻﺎدرات‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﺻﺎدرات‬ ‫ﺻﺎدرات ﻋﻤﺪه‬ ‫ﺗﺠﺎرت‬
‫ﻣﻘﺪاري ﺻﺎدرات‬
‫واردات ﻋﻤﺪه‬ ‫واردات ﻋﻤﺪه‬ ‫واردات اﻧﺪك‬ ‫ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫زﻣﺎن ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‪،‬‬
‫ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫داراي ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ دوره ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻴﻤﺖ داﺷﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬
‫اﻗﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار‬
‫رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺎس ﻛﺎر‬ ‫ﻳﺎ وﺟﻬﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ و‬
‫اﺳﺖ‬ ‫ﻣﺒﺪل ﻣﻲﺷﻮد‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اﺻﻠﻲ‬ ‫ﻛﻠﻲ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫زﻣﺎن ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي‬ ‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲﺷﻮد‬
‫اﺻﻠﻲ و ﻛﻠﻴﺪياﻧﺪ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺟﻬﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫ﻛﺎرآﻳﻲ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻛﻠﻴﺪي‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻣﺠﺪد‬ ‫ورود رﻗﺒﺎي زﻳﺎد‬
‫ﺧﺮوج رﻗﺒﺎي ﻛﻤﺘﺮ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي اﻧﺪك‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺎركﻫﺎي‬ ‫ادﻏﺎم و ﺗﻠﻔﺎت ﺑﺎﻻ‬
‫ﺗﺠﺎري ﺧﺼﻮﺻﻲ‬
‫ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي ﻣﻨﻄﻘﻲ‬
‫ﺷﺮوع ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭼﺮﺧﻪاي‬ ‫ﭼﻮن رﺷﺪ آنرا‬ ‫ﺧﻄﺮ ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺧﻄﺮ‬
‫ﻣﻲﭘﻮﺷﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﺣﺎﺷﻴﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻛﺎﻫﻨﺪه‬ ‫ﺳﻮدﻫﺎي ﺑﺎﻻ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﺣﺎﺷﻴﻪﻫﺎي‬
‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻛﺎﻫﻨﺪه‬ ‫ﺳﻮدﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻮدﻫﺎ‬ ‫ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺣﺎﺷﻴﻪﻫﺎ‬
‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در‬ ‫ﺣﺎﺷﻴﻪﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺑﺎﻻ‬ ‫درآﻣﺪﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫و ﺳﻮدﻫﺎ‬
‫اواﺧﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل‬ ‫ﺣﺎﺷﻴﻪ ﻛﻤﺘﺮ واﺳﻄﻪ‬ ‫ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻛﻤﺘﺮ از‬ ‫ﻛﺸﺶ ﻗﻴﻤﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬

‫‪59‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺛﺒﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار و اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ‬ ‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن اﻧﻔﺮادي‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻗﻴﻤﺖ‬ ‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻛﻮد‬ ‫اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهاي ﻛﻪ‬
‫ﻓﻀﺎي ﺧﺮﻳﺪ ﺿﻌﻴﻒ‪-‬‬ ‫‪ P/E‬ﺑﺎﻻ‬ ‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺳﺨﺖ ﺑﺮاي آنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬ ‫دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻗﺼﺪ ﻓﺮوش ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺧﻮد را دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﻗﻴﻤﺖ و‬
‫ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد‬

‫از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ واﻗﻌﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت زﻳﺎدي را ﻃﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﻟﮕﻮي ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ اﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ اﻟﮕﻮي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻴﭻﭼﻴﺰ در ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ اﻳﻦ اﻟﮕﻮ ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﺘﺒﺮ اﺳﺖ و ﭼﻪ زﻣﺎﻧﻲ ﻓﺎﻗﺪ اﻋﺘﺒﺎر ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻧﻮع ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻳﮕﺮ اﺳﺖ‪ ،‬زﻳﺮا ﺑﻌﻀﻲ ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻓﻌﺎل وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد ﺗﺤﺮك‬
‫ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻳﺎ آن را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻴﺮوﻫﺎ را ﻣﻲﺗﻮان روﻧﺪﻫﺎ ﻳﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﺤﻮﻟﻲ ﻧﺎﻣﻴﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎر اوﻟﻴﻪ ﺷﺮوع ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ورود‪ ،‬ﺗﻮان‬
‫ﺧﺮﻳﺪار و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه و ﻏﻴﺮه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻇﻬﻮر ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪوﺟﻮد ﻣﻲآﻳﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻌﺪي ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ‬
‫در ﺟﺮﻳﺎن ﺗﻜﺎﻣﻞ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮد ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر اوﻟﻴﻪ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﺮﻛﻴﺐ وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و‬
‫ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﺑﻮدن ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﻲ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﭘﻴﻮﺳﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ در راﺳﺘﺎي ﻫﺪاﻳﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﺎﻟﻘﻮه آن ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ‬
‫در ﻓﻨﺎوري ﭘﺎﻳﻪ‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﻛﺎﻻ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪاران ﻓﻌﻠﻲ و ﺑﺎﻟﻘﻮه وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﻴﺮ‬
‫ﺣﺮﻛﺖ آن‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻧﻮآوري و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺖ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﻌﺖ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه وارد ﻧﻘﺶ اﺑﺰاري ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻲرﻏﻢ وﺟﻮد ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ ،‬ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ واﻗﻊ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻜﻨﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ‬

‫‪60‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫روﻳﻜﺮدي ﺟﺪﻳﺪ را ﺑﺮاي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﻴﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﻟﻘﻮه از دﺳﺖ ﺑﺮود ﺑﻲآﻧﻜﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫آنﻫﺎ ﭘﻲ ﺑﺒﺮد‪.‬‬

‫ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ‬
‫ﺑﻌﻀﻲ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي ﭘﻮﻳﺎي ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﻴﻮهاي روي ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ ﺳﺮﻋﺖ و ﻣﺴﻴﺮ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ از ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ دﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت در رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ؛‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﻛﻪ ﺧﺪﻣﺎت درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ؛‬
‫• داﻧﺶ ﺧﺮﻳﺪار؛‬
‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ؛‬
‫• اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ اﻧﺤﺼﺎري؛‬
‫• اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻣﻬﺎرت؛‬
‫• ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺑﺰرﮔﻲ ﺻﻨﻌﺖ؛‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻫﺰﻳﻨﻪ درون دادهﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﻮﻟﻲ؛‬
‫• ﻧﻮآوري در ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل؛‬
‫• ﻧﻮآوري در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ؛‬
‫• ﻧﻮآوري در ﻓﺮآﻳﻨﺪ؛‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺠﺎرو؛‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺧﻂ ﻣﺸﻲ دوﻟﺖ؛‬
‫• ورودﻫﺎ ﺑﻪ و ﺧﺮوجﻫﺎ از ﺻﻨﻌﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات درازﻣﺪت در رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮي ﻛﻠﻴﺪي در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ و ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺴﺘﺮش ﻻزم ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﻣﻴﺰان ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ورود ﺗﺤﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺶ دﻟﻴﻞ )ﺷﺎﻣﻞ ﭘﻨﺞ دﻟﻴﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻣﻬﻢ( ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮات درازﻣﺪت در رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارد‪:‬‬

‫‪61‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در روﻧﺪ ﻧﻴﺎزﻫﺎ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در وﺿﻌﻴﺖ ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺗﻜﻤﻴﻠﻲ‬
‫• ﻧﻔﻮذ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﻛﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺧﺪﻣﺎت اراﺋﻪ ﻣﻲﺷﻮد‬

‫دوﻣﻴﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﻬﻢ ﺗﺤﻮل‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪاري اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺪﻣﺎت درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ دﻳﮕﺮي‬
‫ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﻓﻌﻠﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺘﻔﺎوت و اﻳﺠﺎد‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺧﻮد دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت دﻳﮕﺮي ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬و آﺧﺮﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد دارد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ دﻳﮕﺮ از ﺧﺪﻣﺎت ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻘﺶ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪار ﺟﺪﻳﺪ در ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ از آن ﺟﻬﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ اﻳﻦ ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﺟﺪﻳﺪ )ﻳﺎ ﺣﺬف ﺷﺮاﻳﻂ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻗﺪﻳﻤﻲ و از دور ﺧﺎرج ﺷﺪه آنﻫﺎ( ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ‬
‫اﺳﺎﺳﻲ ﺑﮕﺬارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪة ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺎﻟﻘﻮه و‬
‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آنﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﺧﺮﻳﺪاران از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻜﺮر‪ ،‬داﻧﺶ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻛﺎرﺑﺮد آن و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري آن‬
‫ﻣﻲاﻓﺰاﻳﻨﺪ‪ .‬ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺮاي ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻛﺎﻻ‪،‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﺑﻬﺘﺮ و ﻏﻴﺮه ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﺧﺮﻳﺪار در ﻣﻮرد ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ و ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﻲ ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﺧﺮﻳﺪاران ﭼﻪ ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻳﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‪) ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮل( ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻳﺎد ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻴﻮة روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرت ﺧﺮﻳﺪار اﻳﺠﺎد ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ روش ﻓﺮوش ﻳﺎ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي آن ﻧﻈﻴﺮ اﻳﺠﺎد وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬اﻓﺰودن ﻣﻮاد ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺒﻚ‪ ،‬ﺟﺬاﺑﻴﺖﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻏﻴﺮه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﺨﺸﻲ از اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه از ﺳﻮي ﺧﺮﻳﺪار را ﺑﻲاﺛﺮ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و اﻣﻜﺎن ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن‬
‫ﮔﻮﻧﻪ دﻳﮕﺮي از ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻋﺪم اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ در اﺑﺘﺪاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد در ﻣﻮرد ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺎزار‪ ،‬ﺷﻜﻞ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎﻟﻘﻮه و‬
‫ﻫﻤﻴﻦﻃﻮر ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻧﻴﺰ ﻧﺤﻮه ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺗﺮدﻳﺪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن وﺟﻮد ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ زﻣﻴﻨﻪ را ﺑﺮاي رﻓﻊ اﻳﻦ ﺗﺮدﻳﺪﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورد‪ .‬ﻓﻨﺎوريﻫﺎ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻳﺎ از دور‬
‫ﺧﺎرج ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎي رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را در ﻣﻮرد ﺣﺠﻢ ﺑﺎﻟﻘﻮه آن ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻘﻠﻴﺪ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ و اﺟﺘﻨﺎب از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺿﻌﻴﻒ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ اﻳﻦ ﺗﺮدﻳﺪ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺮدﻳﺪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺸﻴﺪه ﺷﺪن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ درون ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻄﺮ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه ﺗﺎﺳﻴﺲ و ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ‪ -‬ﻛﻪ در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ -‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫ﺑﺰرﮔﺘﺮ و داراي رﻳﺴﻚ ﻛﻤﺘﺮ ﺟﺬب ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ از ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺧﻮد را آﻣﺎده ﺳﺎزد ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد در ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻘﻠﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه وارد دﻓﺎع ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ روش ﺧﻮد را ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد ﻛﻪ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎي ﻧﺨﺴﺖ او‬
‫در ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده ﻧﺎدرﺳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ اﻧﺤﺼﺎري‬

‫ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﻪ از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ )ﻳﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ( ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﮔﺮدد ﺑﻪ ﻧﺪرت‬
‫اﻧﺤﺼﺎري ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن‪ ،‬ﻳﻚ ﻓﻨﺎوري ﭘﺎﻳﺪارﺗﺮ ﺷﺪه‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﭘﺨﺶ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ ﻃﻲ ﺳﺎز و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫• از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻇﺎﻫﺮي ﻛﺎﻻﻫﺎي اﻧﺤﺼﺎري ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ و ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ؛‬
‫• اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺤﺼﺎري ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آن ﻫﻨﮕﺎم ﻛﻪ در ﻛﺎﻻﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي‪ -‬ﻛﻪ از ﺳﻮي ﻋﺮﺿﻪﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ -‬ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ اﻧﺘﺸﺎر ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪،‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺷﻤﺎر اﻓﺮادي را ﻛﻪ اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺤﺼﺎري ﺷﺮﻛﺖ را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﻣﺠﺮاﻳﻲ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺷﻮد؛‬
‫• ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻛﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﻓﻨﺎوري ﻣﻬﺎرت ﺑﺎﻻﻳﻲ دارﻧﺪ در ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ ﭼﻮن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺸﺎور‪،‬‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ و اﺳﺎﺗﻴﺪ ﻓﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه و ﻏﻴﺮه ﻓﺮاواﻧﻨﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از آنﻫﺎ ﻛﺴﺐ اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﻴﺰان اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻪ ﻧﻮع ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻓﻨﺎوري ﭘﻴﭽﻴﺪهﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬
‫ﻓﻨﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎﻫﺮﺗﺮ و ﻣﻮﺷﻜﺎفﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس در ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺘﺸﺎر داﻧﺶ اﻧﺤﺼﺎري ﻛﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺘﺸﺎر ﻓﻨﺎوري اﻧﺤﺼﺎري‪ ،‬ﺑﻬﺮهﮔﺮﻓﺘﻦ از ﺛﺒﺖ ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ از اﻧﺘﺸﺎر ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﺛﺒﺖ ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎري در ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي از اﻧﺘﺸﺎر ﭼﻨﺪان ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﭼﺮا‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻓﻨﺎوري ﻣﺸﺎﺑﻪ از ﻏﻴﺮﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﻮدن ﻋﻤﻞ ﺧﻮد ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻨﺪ و ادﻋﺎ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪام‬
‫آنﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺧﻮد آنﻫﺎ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺗﻘﻠﻴﺪ از دﻳﮕﺮان‪ .‬دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺮوي ﺟﺒﺮاﻧﻲ در اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت اﻳﺠﺎد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻨﺎوري‬
‫اﻧﺤﺼﺎري ﺟﺪﻳﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﭘﮋوﻫﺶ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎي اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬اﮔﺮ دوره اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻮﺗﺎه ﺑﺎﺷﺪ و ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ واﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻮآوري ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﻧﺸﻮد‪.‬‬
‫از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‪ ،‬اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت در ﻣﻮرد ﻓﻨﺎوري ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺑﺎﻳﺪ از داﻧﺶ ﻣﻮﺟﻮد و ﭘﺮﺳﻨﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻛﺮد ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر ﺧﻴﻠﻲ دﺷﻮار اﺳﺖ؛‬
‫‪ (2‬ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﻨﺎوري ﺟﺪﻳﺪ اﺗﻔﺎق ﺑﻴﺎﻓﺘﺪ ﺗﺎ راﻫﺒﺮي در ﺻﻨﻌﺖ ﺣﻔﻆ ﺷﻮد؛‬
‫‪ (3‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي را در دﻳﮕﺮ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺮد‪.‬‬

‫اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫در ﺑﺮﺧﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ واﺣﺪ ﺑﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺠﺮﺑﻪ در زﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ‬
‫ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در رﻗﺎﺑﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد ﻛﻪ آﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي داراي ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻧﻮﻋﻲ‬
‫ﺑﺮﺗﺮي اﺳﺎﺳﻲ و ﭘﺎﻳﺪار ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﻣﻜﺎن اﻧﺤﺼﺎري ﻛﺮدن ﺗﺠﺮﺑﻪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮان از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻧﻴﺮوي ﻗﻮي در ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ در ﻛﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ از ﺑﻘﻴﻪ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را از ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ آﻣﺎده ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ از دﻳﮕﺮان ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺳﻮاي از ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺮﺗﺮي ﺑﺮاي ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم ﺣﺎﻟﺖ دوم ﻣﺴﺘﻠﺰم‬
‫اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ژﻧﺮﻳﻚ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﻬﺮه ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ )ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ( در ﻣﻘﻴﺎس‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﻴﺎس ﺻﻨﻌﺖ و ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬اﻳﻦ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﮔﺴﺘﺮش داﻣﻨﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻲﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس و ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬

‫‪64‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻘﻴﺎس ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻗﺒﻞ از ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎ دﺳﺖاﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺎﺳﻲ وارد ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻴﺎﻣﺪ دﻳﮕﺮ رﺷﺪ ﺻﻨﻬﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻣﻴﺰان ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﻻ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺟﺬب ﺗﺎزه واردﻫﺎ وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻣﻮﺟﺐ ﺳﺨﺖ ﺷﺪن ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻮد‪ -‬ﺑﻪ وﻳﮋه‬
‫زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه وارد ﻋﻤﺪه و ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي درون دادهﻫﺎ و ﻧﺮخ ﺗﺒﺪﻳﻞ ارز‬

‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي درون دادهﻫﺎ ﻛﻪ در ﻣﻌﺮض ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻧﺮخ دﺳﺘﻤﺰد ) ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر(‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﻮاد‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﻲ )از ﺟﻤﻠﻪ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ(‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‬
‫ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ و آﺷﻜﺎرﺗﺮﻳﻦ ﻓﺎﻛﺘﻮري ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ) و ﻗﻴﻤﺖ( ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎً ﺗﻘﺎﺿﺎ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري در ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ در اﻧﻮاع و از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﺳﺖ ‪ .‬ﻧﻮآوري در‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﻜﻲ از اﻧﻮاع ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻮآوري در ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺠﻢ ﺑﺎزار را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ و ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﺎﻻ را ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮآوري در ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻴﺰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﺪه در ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪار را ﺑﻲ اﺛﺮ ﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ رﻓﺘﺎر ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
‫ﻧﻮآوريﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ رﻳﺸﻪ در ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرج ﻳﺎ داﺧﻞ ﺻﻨﻌﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫ﻧﻮآوري در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎً ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ را از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي رﺳﺎﻧﻪﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ‪ ،‬روشﻫﺎ و ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻏﻴﺮه‬

‫‪65‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺻﻨﻌﺖ را در دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪهﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪار ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ )اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل( ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫روشﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺑﻊ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺪرت ﺧﺮﻳﺪاران را ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻛﻨﺪ و ﻣﻮازﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﺛﺎﺑﺖ و ﻣﺘﻐﻴﺮ و ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺎً ﻣﻴﺰان ﻧﺎﭘﺎﻳﺪاري رﻗﺎﺑﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري در ﻓﺮآﻳﻨﺪ‬
‫ﻧﻮآوريﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﻧﺒﺎﺷﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‬
‫و ﻏﻴﺮه – ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻳﻦﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻮآوريﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‬
‫ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ را ﻓﺮاﺗﺮ از اﻧﺪازه ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﻠﻲ ﺑﺴﻂ ﻣﻲدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﺻﻨﻌﺖ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﻤﺠﻮار‬

‫از آﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺼﺮﻓﻲ ﻳﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ آنﻫﺎ را در ﺑﺮاﺑﺮ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺎص ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻣﻬﻤﻲ ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺻﻨﻌﺖ دارد‪.‬‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﻤﺠﻮار ﺣﺎﻛﻲ از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه و ﺧﺮﻳﺪار‬
‫را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ و آزﻣﺎﻳﺶ ﻗﺮار دﻫﺪ و ﺧﻮد را ﺑﺮاي وﻓﻖ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ آﻣﺎده ﻛﻨﺪ؛ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻛﺎر را در ﻣﻮرد ﺧﻮد اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺧﻂ ﻣﺸﻲ دوﻟﺖ‬

‫ﻧﻔﻮذ دوﻟﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ و ﻣﻠﻤﻮﺳﻲ ﺑﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺴﺘﻘﻴﻢﺗﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي اﻳﻦ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻘﺮرات ﻛﺎﻣﻞ در ﻣﻮرد ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎﻳﻲ ﻛﻠﻴﺪي ﻧﻈﻴﺮ ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﺎ ﺳﻮدآور اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﻘﺮرات ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري دوﻟﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻋﻤﺪه ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت دوﻟﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻣﻜﺎن رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ را ﺑﻪﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞﻫﺎي ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺗﺎﺛﻴﺮ دوﻟﺖ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﻘﺮرات ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﺳﻼﻣﺖ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ و ﺗﻌﺮﻓﻪﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲﭘﺬﻳﺮد‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ورود و ﺧﺮوج‬
‫ورود ﺗﺎﺛﻴﺮ آﺷﻜﺎري ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ دارد‪ ،‬ﺑﻪوﻳﮋه اﮔﺮ از ﺟﺎﻧﺐ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد ﻛﻪ در ﺻﻨﺎﻳﻊ دﻳﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً زﻣﺎﻧﻲ وارد ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ را ﺑﺮاي رﺷﺪ و ﺳﻮد ﻓﺮاﺗﺮ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود )ﻳﺎ ﻏﻠﺒﻪ‬
‫ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ( ﺑﻴﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫ورود ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ )ﺧﻮاه از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ داﺧﻠﻲ( اﻏﻠﺐ ﻧﻴﺮوﻳﻲ ﭘﻴﺶﺑﺮﻧﺪه ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺻﻨﻌﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه از دﻳﮕﺮ ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺴﻴﺎري دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از‬
‫آن ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﺟﺪﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ‪ -‬در ﺣﻘﻴﻘﺖ اﻳﻦ ﺧﻮد اﻏﻠﺐ اﻧﮕﻴﺰهاي ﻗﻮي ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت آنﻫﺎ‬
‫ﺟﻬﺖ ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺮوج از ﺻﻨﻌﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و اﺣﺘﻤﺎﻻً اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ را ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬دﻟﻴﻞ ﺧﺮوج ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آنﻫﺎ در ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﻣﻴﺰان آن از ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج از ﻓﻌﺎل ﺷﺪن ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺧﺮوج ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ وﺿﻌﻴﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر در درون ﺻﻨﻌﺖ را ﻛﻪ از وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد‬
‫ﺟﻨﮓ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ و دﻳﮕﺮ درﮔﻴﺮيﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﻮد‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﺗﻮان ﺳﻮدآوري ﺻﻨﻌﺖ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ وﺟﻮد ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد‪.‬‬
‫از ﻣﺒﺎﺣﺚ اﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﺮ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻤﻮاره در ﻫﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري اﺗﻔﺎق ﻣﻲاﻓﺘﺪ و ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ‬
‫واﻛﻨﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﻟﻴﻜﻦ ﻫﻴﭻ روش واﺣﺪي ﺑﺮاي ﻣﺘﺤﻮل ﺷﺪن ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻟﮕﻮي واﺣﺪ‬
‫ﺑﺮاي ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻈﻴﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﻃﻮل ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﻳﺪ رد ﺷﻮد‪.‬‬

‫آﻳﺎ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؟‬

‫ﺑﺪﻳﻬﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ درآﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪﺻﻮرت ﻳﻚ ﮔﺰاره ﻛﻞ‪ ،‬اﻳﻦ واﻗﻌﻲ‬
‫ﻧﺪارد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺗﺜﺒﻴﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ وﻗﻮع ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪد ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ راﺑﻄﻪ دروﻧﻲ در ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ -‬ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺒﺎرزه رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ و ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﮔﺮ ﻣﻴﺰان ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﺪ ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﺗﻤﺮﻛﺰي ﺻﻮرت ﻧﻤﻲﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج از ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﺳﻮد در درازﻣﺪت ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر آﻳﻨﺪه ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻣﺮزﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﻣﺮزﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮزﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب‬
‫ﻗﻀﺎوﺗﻲ‪ -‬ﺑﻪﺻﻮرت ﻧﻘﻄﻪﭼﻴﻦ‪ -‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺤﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻳﻦ ﻣﺮزﻫﺎ دارد‪.‬‬

‫وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫رﻗﺒﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬ ‫ﺧﺮﻳﺪاران‬

‫ﻛ ﮔﺎ‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :‬ﻣﺮزﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬

‫‪68‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‬

‫ﺑﺨﺶ‪ : II‬ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫‪69‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻟﺤﺎظ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺎس در اﺑﻌﺎد ﻛﻠﻴﺪي زﻳﺮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوﺗﻨﺪ‪:‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺻﻨﻌﺖ؛‬
‫• وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ؛‬
‫• ﻗﺮارﮔﺮﻓﺘﻦ ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﻌﺮض رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ‪.‬‬

‫در ﺑﺨﺶ دو‪ ،‬ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ اﻳﻦ اﺑﻌﺎد ﺗﻌﺪادي از ﻣﺤﻴﻂﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻋﻤﻮﻣﻲ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﺮده ﺑﻪ ﻣﻮﺷﻜﺎﻓﻲ آنﻫﺎ ﻣﻲﭘﺮدازﻳﻢ‪.‬‬
‫در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﭘﻨﺞ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻋﻤﺪه ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮرﺳﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫• ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬
‫• ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر‬
‫• ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ‬
‫• ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل‬
‫• ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫‪70‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﻳﻚ ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﻬﻢ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﺎ ﻫﻢ در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه‬
‫ﻣﻲﺷﻮد ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻫﻴﭻﻛﺪام از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺳﻬﻢ زﻳﺎدي از ﺑﺎزار را در اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ و ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮ ﺑﺎزده آن ﺻﻨﻌﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ در ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه ﺷﻤﺎر زﻳﺎدي از‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از آنﻫﺎ در ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﺪه اﺻﻠﻲ ﻛﻪ اﻳﻨﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ را ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪﻓﺮدي ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺒﺪل ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺪم ﺣﻀﻮر ﭘﻴﺸﺮوان ﺑﺎزار اﺳﺖ ﻛﻪ از ﺗﻮان ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي‬
‫ﺷﻜﻞ دادن ﺑﻪ روﻳﺪادﻫﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و در ﺑﺨﺶﻫﺎي زﻳﺮ ﻣﺘﺪاول ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت؛‬
‫• ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ؛‬
‫• ﺗﻮزﻳﻊ؛‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪات ﭼﻮﺑﻲ و ﻓﻠﺰي؛‬
‫• ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻛﺸﺎورزي؛‬
‫• ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻼق‪.‬‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ از ﻧﻈﺮ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﺎوري از ﺗﻨﻮع ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و از ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ،‬ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﺑﺎﻻ ﻧﻈﻴﺮ‬
‫ﮔﺮﻣﺎﻳﺶ ﺧﻮرﺷﻴﺪي ﺗﺎ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ﻧﻈﻴﺮ ﺟﻤﻊآوري زﺑﺎﻟﻪ و ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﻲ ﻣﺸﺮوﺑﺎت ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﺪن ﺻﻨﻌﺖ‬

‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫• ﻧﺒﻮد ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس و ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﺑﺎﻻ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻي ﺻﻮرت ﺑﺮداري ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﻧﻮﺳﺎﻧﺎت ﻓﺮوش ﻏﻴﺮ ﻣﻨﻈﻢ‬
‫• ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﻣﺰﻳﺖ در ﺑﺰرﮔﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪهﻫﺎ ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫• ﻧﺒﻮد ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي در ﺑﺮﺧﻲ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎي ﻣﻬﻢ‬

‫‪71‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺑﺎزار‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﺰ زﻳﺎد ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه اﮔﺮ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ وﺟﻬﻪ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج‬
‫• ﻣﻘﺮرات ﻣﺤﻠﻲ‬
‫• ﻣﻤﻨﻮﻋﻴﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ از ﻃﺮف دوﻟﺖ‬
‫• ﻧﻮﭘﺎﻳﻲ‬

‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺎﺻﻞ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺎ ارزش ﺑﺎﺷﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﺑﻪ درون ﺻﻨﻌﺖ ﻃﺒﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ و ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ در درون ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻛﻮﭼﻚ و ﺿﻌﻴﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺮاي اﻗﺪام ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ از ﺟﺎﻧﺐ‬
‫آنﻫﺎ اﻧﺪك اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدي اﺻﻠﻲ را ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺧﺮد ﺷﺪن ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺷﻮد از ﻣﻴﺎن ﺑﺮ ﻣﻲدارد‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺻﻨﻌﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ‪:‬‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫• اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻧﻤﻮدن ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎزار‬
‫• ﺧﻨﺜﻲ ﺳﺎزي ﻳﺎ ﺟﺪاﺳﺎزي ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫• ﺧﺮﻳﺪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ از ﺗﻤﺮﻛﺰ‬
‫• ﺷﻨﺎﺧﺖ زود ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮاﻳﺶﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ راﻛﺪ‬
‫ﻧﻜﺘﻪ اﺻﻠﻲ در ﺷﻨﺎﺧﺖ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻧﻪ ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ دﻻﻳﻞ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﮔﻴﺮ ﻛﺮدن آنﻫﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻘﺴﻴﻢﺷﺪﮔﻲ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ .‬ﮔﻴﺮﻛﺮدن ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﭼﻨﻴﻦ وﺿﻌﻴﺘﻲ رﻳﺸﻪ‬
‫در ﻋﻮاﻣﻞ زﻳﺮ دارد‪:‬‬
‫• ﻋﺪم ﺑﺮﺧﻮرداري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد از ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻛﺎﻓﻲ‬
‫• ﻋﺪم آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮي ﻳﺎ رﺿﺎﻳﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در درون ﺻﻨﻌﺖ‬
‫• ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬

‫‪72‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫در ﺑﺴﻴﺎري ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻢﺷﺪﮔﻲ ﺑﺎﻻي آن در واﻗﻊ رﻳﺸﻪ در اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺖ دارد ﻛﻪ اﻣﻜﺎن‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ آن وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﺪه ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ داراي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي رﻗﻴﺐ زﻳﺎدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ آنﻫﺎ در‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺮﻳﺪاران و ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻴﺰ ﺿﻌﻴﻒ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﻴﺎﻣﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮدآوري اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻛﺴﺐ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺳﺐ از اﻫﻤﻴﺖ ﺧﻴﻠﻲ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺎﻟﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻣﻄﺮح در اﻳﻨﺠﺎ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزاري ﻛﻪ‬
‫ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورد ﭼﻨﺪان زﻳﺎد ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﮔﺰﻳﻨﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻤﻜﻦ ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰزداﻳﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪه‪ :‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪﺟﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﺣﺠﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺨﺶ‪،‬‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻧﮕﻪداﺷﺘﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﻣﺠﺰا و ﻛﻮﭼﻚ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• اﻳﺠﺎد ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت‪ :‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺎﻣﻞ ﻃﺮاﺣﻲ ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ -‬اﻋﻢ از ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻣﺮﻛﺰ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت‪ -‬و‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻧﻤﻮدن ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺳﺎﺧﺖ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ ارزش اﻓﺰوده‪ :‬از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﻨﺎر ﻓﺮوش‪ ،‬ﺳﻬﻴﻢ ﺷﺪن در ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻬﺎﻳﻲ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي اﺻﻠﻲ ﻳﺎ ﻓﺮﻋﻲ ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻗﻄﻌﺎت)ﻗﺒﻞ از ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي(‪ ،‬ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ از‬
‫ﺳﺎﺧﺖ ﺑﻪ ﺗﻮزﻳﻊ ﻳﺎ ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﻲ‪.‬‬
‫• ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻧﻮع ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺑﺨﺶ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷﺪن در ﮔﺮوه‬
‫ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺤﺪودي از ﻣﺤﺼﻮﻻت‪.‬‬
‫• ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻧﻮع ﻣﺸﺘﺮي‪ :‬ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ در ﻣﻮرد ﮔﺮوه ﺧﺎﺻﻲ از ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎ در درون‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮع ﺳﻔﺎرش‪ :‬ﺷﺮﻛﺖ ﻓﻘﻂ ﺳﻔﺎرشﻫﺎﻳﻲ را ﺑﭙﺬﻳﺮد ﻛﻪ ﻣﺤﺪود و ﻣﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ اﺳﺖ و ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺳﻔﺎرشدﻫﻨﺪه ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ آن اﻧﺪك اﺳﺖ؛ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد‬
‫را ﺑﻪ اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺳﻔﺎرﺷﻲ ﻣﺤﺪود ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ‪ :‬ﺑﺎ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮدن ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد ﺑﺮ ﺗﺴﻬﻴﻼت‪ ،‬و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و‬
‫ﻓﺮوش ﺧﻮد در ﻳﻚ ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﺧﺎص و ﺗﺤﺖ ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار دادن آن ﻣﻨﻄﻘﻪ‪.‬‬
‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮد و اﺟﺘﻨﺎب از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ‪ :‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﺑﺎر اﻧﺪك‪ ،‬ﻛﺎرﻛﻨﺎن‬
‫ﻣﺎﻫﺮ اﻧﺪك‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎت‬

‫‪73‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬

‫ﺗﻠﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻟﻘﻮه‬

‫ﻣﺤﻴﻂ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎ ﺗﻠﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﺎﺻﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﺗﻠﻪﻫﺎي‬
‫ﻣﺘﺪاول ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ در ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺧﺎص ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻼﺋﻢ ﺧﻄﺮ ﻗﻠﻤﺪاد‬
‫ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﺗﻼش ﺑﺮاي ﺗﻔﻮق‬
‫• ﻓﻘﺪان اﻧﻀﺒﺎط اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻳﺎﻓﺘﮕﻲ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ‬
‫• ﻓﺮض اﻳﻦﻛﻪ رﻗﺒﺎ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﺑﺎر و اﻫﺪاف ﻳﻜﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‬
‫• واﻛﻨﺶ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ اﺳﺖ ﺗﺎ از ﻃﺮﻳﻖ آن ﺑﺘﻮاﻧﻴﻢ ﻣﻨﺸ‪ Ĥ‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻮﺟﻮد در درون‬
‫ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر دروﻧﻲ ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻋﻤﺪه را ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻠﻞ ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ و ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻛﺎﻣﻞ از ﻋﻠﻞ و ﻳﺎﻓﺘﻦ راﺑﻄﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺎ اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﺑﺮرﺳﻲ ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﻫﺮﻛﺪام از ﻋﻠﻞ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ در ﺣﻴﻄﻪ ﺻﻨﻌﺖ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﺒﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اول اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻗﺒﻞ دارد‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻧﺤﻮه ﺗﻌﺎدل ﺳﺎﺧﺘﺎري در ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﻌﺪ از ﺗﺜﺒﻴﺖ و ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ‬
‫ﺷﺪن آن ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري را ﻣﺠﺪداً ﺑﻪ ﻛﺎر ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ و ﭘﺮاﻛﻨﺪﮔﻲ ﻛﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم ﻣﻮرد ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ﻣﻄﻠﻮب ﻧﺒﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﺎﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻏﻴﺮﻣﺘﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ اول‬ ‫‪9‬‬

‫ﭼﺮا ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻧﺎﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ؟‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ دوم‬ ‫‪9‬‬

‫‪74‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫آﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻏﻠﺒﻪ ﻛﺮد؟ ﭼﮕﻮﻧﻪ؟‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮم‬ ‫‪9‬‬
‫آﻳﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻧﺒﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺳﻮدآور اﺳﺖ؟ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ در ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎرم‬ ‫‪9‬‬
‫ﻗﺮار ﮔﻴﺮد؟‬
‫اﮔﺮ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ راه ﺑﺮاي ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ آن ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ‬ ‫‪9‬‬

‫‪75‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ دﻫﻢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺗﺎزه ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻳﺎ اﺻﻼح ﺷﺪهاي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﻓﻨﺎوري‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ در رواﺑﻂ‬
‫ﻧﺴﺒﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺟﺪﻳﺪ و دﻳﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﻗﺘﺼﺎدي و ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﻛﻪ از ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻳﻚ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺠﺎري ﺑﺎﻟﻘﻮه و ﻛﺎرآﻣﺪ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺼﻮﺻﻴﺖ اﺻﻠﻲ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر از دﻳﺪﮔﺎه ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي آن اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻫﻴﭻ ﻧﻮع اﺻﻮل ﺑﺎزي‬
‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺴﺌﻠﻪ رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻤﺎﻣﻲ اﺻﻮل ﺑﺎﻳﺪ ﻃﻮري ﭘﻲرﻳﺰي ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺎ آن وﻓﻖ دﻫﺪ و ﺑﺮاﺳﺎس آن ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﺻﻮل ﻫﻢ ﻣﻨﺒﻊ ﺧﻄﺮ اﺳﺖ و ﻫﻢ ﻣﻨﺒﻊ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ‬
‫ﻛﻪ در ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ ﺷﻮد‪.‬‬

‫وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﺳﺎﺧﺘﺎري‬

‫• ﻧﺒﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن از ﻓﻨﺎوري‬
‫• ﻧﺒﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اوﻟﻴﻪ ﺑﺎﻻ اﻣﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺧﻴﻠﻲ ﺳﺮﻳﻊ آن‬
‫• ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي در ﺣﺎل ﺗﻜﻮﻳﻦ و ﺟﺪا ﺷﺪن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ‬
‫• ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦ ﺑﺎر از ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‬
‫• اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻮﺗﺎه‬
‫• ﻳﺎراﻧﻪ‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ اوﻟﻴﻪ‬

‫راﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ اوﻟﻴﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﻓﻨﺎوري اﻧﺤﺼﺎري؛‬
‫• دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ؛‬
‫• دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاد ﺧﺎم و دﻳﮕﺮ ﻛﺎﻻﻫﺎي ورودي ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ؛‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﻪ ﺑﻲاﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻲﻫﺎي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ و رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮ اﻫﻤﻴﺖ آن اﻓﺰوده اﺳﺖ؛‬

‫‪76‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪاي ﻣﻮﺛﺮ را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ اوﻟﻴﻪ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ رﻳﺸﻪ در ﺗﻮان ﺗﺤﻤﻞ ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﻓﻨﺎوري ﻧﻮآوراﻧﻪ و ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت آﻳﻨﺪهﻧﮕﺮاﻧﻪ ﺑﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ‬
‫ذﺧﻴﺮه ﻛﺎﻻﻫﺎي ورودي و ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ دارد ﺗﺎ ﻧﻴﺎز دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﺪه‪.‬‬

‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﺪ‬

‫اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼت رﻳﺸﻪ در ﻧﻮﭘﺎﻳﻲ ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬واﺑﺴﺘﮕﻲ آن ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﺑﻴﺮوﻧﻲ در زﻣﻴﻨﻪ رﺷﺪ‪ ،‬و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﺳﻬﻴﻢ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺧﻮد دارد ﻛﻪ از ﻧﻴﺎز ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺗﺤﺮﻳﻚ ﺧﺮﻳﺪاران ﺟﻬﺖ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪن ﻣﺤﺼﻮل آن ﻧﺎﺷﻲ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ در دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاد ﺧﺎم و ﻗﻄﻌﺎت‬
‫• دوره اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻳﻊ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‬
‫• ﻓﻘﺪان زﻳﺮ ﺳﺎﺧﺖ‬
‫• ﻓﻘﺪان اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻓﻨﺎوري‬
‫• ﺑﺮداﺷﺖ از ﻣﻨﺴﻮخ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﺳﺮدرﮔﻤﻲ ﻣﺸﺘﺮي‬
‫• ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• وﺟﻬﻪ و اﻋﺘﺒﺎر در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫• درﻳﺎﻓﺖ ﺗﺎﻳﻴﺪﻳﻪ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻ‬
‫• ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺷﺪه‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ و ﺑﺎ دﻳﺮﻛﺮد‬

‫ﻳﻜﻲ از ﺳﻮاﻻت ﻛﻠﻴﺪي در ﻣﻮرد اﻫﺪاف راﻫﺒﺮدي ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ارزﻳﺎﺑﻲ اﻳﻦ اﻣﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺪام ﺑﺎزارﻫﺎ‬
‫زودﺗﺮ و ﻛﺪام ﺑﺎزارﻫﺎ دﻳﺮﺗﺮ ﺑﻪ روي ﻣﺤﺼﻮل ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎز ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺧﺎص در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻴﺰان اﺳﺘﻘﺒﺎل‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﻌﺎل در درون ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﺑﻌﻀﻲ از اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﮕﺬارﻧﺪ و ﻳﺎ ﺑﺮ آنﻫﺎ‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮدي‬

‫‪77‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ﻣﺰﻳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫• ﻣﻴﺰان ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﮕﻲ ﻻزم ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺮاﺑﻲ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻳﺎ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻬﻨﮕﻲ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﻧﺎﺷﻲ از ﻧﺎﻫﻤﮕﻨﻲ ﻣﻘﺮرات دوﻟﺘﻲ ﻳﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﻛﺎري‬
‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻزم ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫• درك ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻨﺎوري‬
‫• رﻳﺴﻚ ﻓﺮدي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي اﻓﺮاد ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪه‬

‫اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﻲاﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻲ و رﻳﺴﻚ اﻳﻦ دوره از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ و ﻧﺤﻮه ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ‬
‫آن ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪ .‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺑﺎزي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻲﻧﻈﻢ و اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺖ و‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ رﻗﺒﺎ دﺷﻮار ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺷﻜﻞ دادن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺗﻮان ﺷﺮﻛﺖ در ﺷﻜﻞدﻫﻲ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﮔﺰﻳﻨﺶﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻗﻮاﻧﻴﻦ را در زﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪،‬‬
‫روشﻫﺎي ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﭘﻲرﻳﺰي ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ در درون ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﭘﺎﻳﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺻﻨﻌﺖ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﺗﻼش ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻘﺮرات ﺻﻨﻌﺖ را ﻃﻮري ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻮان ﺧﻮد را در درازﻣﺪت‬
‫ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ‪ .‬در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻞ راﻫﺒﺮدي ﻛﻠﻴﺪي‪ ،‬ﻣﻮازﻧﻪاي اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻼش ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺤﺪود ﺷﺨﺼﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻘﺶ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ‪ .‬از ﻟﺤﺎظ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻗﺮار دارد‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﺣﺠﻢ ﺻﻨﻌﺖ و‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ اﻋﺘﺒﺎر آن‪ ،‬آﻣﺎده ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ اوﻟﻴﻪ در ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺮﻳﻊ از ﺑﻴﻦ ﺑﺮود‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮش ﺣﺠﻢ ﺻﻨﻌﺖ و ﺑﻠﻮغ ﻓﻨﺎوري ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺟﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ دﻳﮕﺮي ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫زﻣﺎنﺑﻨﺪي ورورد‬
‫ﻳﻜﻲ از راهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻬﻢ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اول وارد ﺷﺪن )ﻳﺎ ﭘﻴﺶﻗﺪم ﺑﻮدن( ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ اﻧﺪﻛﻲ روﺑﺮو ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﻴﺰان ﺳﻮد‬
‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ورود ﺳﺮﻳﻊ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻛﻠﻲ زﻳﺮ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪:‬‬
‫½ وﺟﻬﻪ و اﺷﺘﻬﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻛﺴﺐ اﺷﺘﻬﺎر ﺑﺮ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد ﺑﻴﺎﻓﺰاﻳﺪ‪.‬‬
‫½ اول وارد ﺷﺪن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺮوع ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﺷﻮد ﻛﻪ در آن ﻧﻘﺶ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫ﺧﻴﻠﻲ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﺪ از ﺗﺠﺎرب دﻳﮕﺮان دﺷﻮار اﺳﺖ و ﻧﺴﻞﻫﺎي ﺑﻌﺪي ﻓﻨﺎوري آن را اﻟﻐﺎ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬
‫½ وﻓﺎداري ﻣﺸﺘﺮي زﻳﺎد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻋﺎﻳﺪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻗﺒﻞ از دﻳﮕﺮان ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪.‬‬
‫½ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ و ﻏﻴﺮه ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪاي‬
‫ﻣﻄﻠﻖ دﺳﺖﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫وارد ﺷﺪن زود ﻫﻨﮕﺎم ﻣﺨﺼﻮﺻﺎً در ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ ﺑﺎ رﻳﺴﻚ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪:‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ زود ﻫﻨﮕﺎم و ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎ رﻗﺎﺑﺖ و ﺗﻘﺴﻴﻤﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ دارد‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت‬ ‫•‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻧﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻي ﺗﻐﻴﻴﺮ و‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ روﺑﺮو ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﻔﻮذ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻋﻮاﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴﺮ آﻣﻮزش ﻣﺸﺘﺮي‪ ،‬ﺗﺎﻳﻴﺪﻳﻪﻫﺎي ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ و ﭘﻴﺸﺮو‬ ‫•‬
‫ﺑﻮدن در ﻓﻨﺎوري اﺳﺖ و اﻣﻜﺎن اﻧﺤﺼﺎري ﻛﺤﺮدن ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺣﺎﺻﻞ از دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪.‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ اوﻟﻴﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ و ﺗﺎزهﻛﺎر ﭘﺮﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در اﺛﺮ رﻗﺎﺑﺖﻫﺎي ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻌﺪي‬ ‫•‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي اوﻟﻴﻪ را ﺑﻲﻣﺼﺮف ﻣﻲﺳﺎزد و ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً وارد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‬ ‫•‬
‫اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﺪﻳﺪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺗﺤﺮﻛﺎت ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ‪ .‬ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر را ﻣﺤﺪود ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺣﺎﻛﻲ از ﺑﻌﻀﻲ اﻗﺪاﻣﺎت‬ ‫½‬
‫ﺗﺎﻛﺘﻴﻜﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪:‬‬
‫دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﻳﺠﺎد اوﻟﻮﻳﺖﻫﺎﻳﻲ در ﻣﻮاﻗﻊ ﻛﻤﺒﻮد ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻲﺗﻮان ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ را زﻣﺎنﺑﻨﺪي ﻛﺮد‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻴﺶﺗﺮ از ﻧﻴﺎز واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﻗﺪام‬ ‫•‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺷﺮﻛﺖ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ‬
‫ﻧﺤﻮه ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ رﻗﺒﺎ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺌﻠﻪاي دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدهاﻧﺪ‬
‫و ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪهاي از ﺑﺎزار را در دﺳﺖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺎزه ﺗﺎﺳﻴﺲ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﺪاﺷﺪه از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي‬
‫ﺑﺰرگ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ دردﺳﺮ ﺷﻮد و ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ آن را ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﺮوﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ را ﺑﻪ رﻗﺒﺎ واﺑﺴﺘﻪ‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻣﺸﻜﻼت راﻳﺞ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو ﻣﻨﺎﺑﻊ زﻳﺎدي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ‬
‫آن از ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎﻻي ﺧﻮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻪ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻓﺮﺻﺖ اﻧﺪﻛﻲ ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻗﺪرت زﻳﺎد‬
‫ﺑﺎزار در درازﻣﺪت دارﻧﺪ ﺟﻮاب دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎر اﻳﻦ اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺮو و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ ﺻﺮف واﻛﻨﺶ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﺮاي‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﻮد و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺻﺮف ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺣﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ رﻗﺒﺎي ﺧﺎﺻﻲ را‬
‫ﺑﻪ ورود ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺜﻼً از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﻮز دادن و ﻏﻴﺮه‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺎن رﻗﺒﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ‬
‫ﻛﻤﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ آنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﺳﻬﻢ ﻋﻤﺪهاي را در اﺧﺘﻴﺎر دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ رﺳﻴﺪن ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ‬
‫زﻣﻴﻨﻪ ورود ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ‬
‫در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻮﻇﻬﻮر‪ ،‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ اﺑﺰاري ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻔﻴﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﺠﺰا ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺼﺎوﻳﺮي از دورﻧﻤﺎي دﻧﻴﺎ در آﻳﻨﺪه‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ و از درون ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ و ﺛﺎﺑﺖاﻧﺪ‪ .‬از اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮان در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮد‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﺪادي از ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ /‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي را ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮد‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ ﺑﺮاي ﻫﺮﻛﺪام از اﻳﻦ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ از ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ در اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻲﮔﻴﺮد و‬
‫اﻧﺪازه و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آنﻫﺎ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪي ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮي ﻣﺤﺼﻮل‪ /‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪/‬‬
‫ﺑﺎزار و ﺳﭙﺲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻴﺰان اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ رﻗﺒﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺗﻬﻴﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ آﻧﭽﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﺪ و ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ ﻛﻪ ﻛﺪام ﻳﻚ ﺑﻴﺸﺘﺮ از‬

‫‪80‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ و ﻳﺎ اﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﺳﻨﺎرﻳﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﭘﻴﻮﺳﺖ‪ ،‬رﻓﺘﺎر اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ آن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺖ درﺻﻮرت داﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺤﺪود ﻳﺎ ﺑﻲاﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻲ زﻳﺎد ﺷﺮﻛﺖ را وادار ﻛﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺣﻮادث اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪة اﻣﻜﺎن ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻖ ﻳﻚ ﺳﻨﺎرﻳﻮ اﺳﺖ‬
‫دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻠﻲ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ و ﻧﻈﺎرت ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ ﺧﻮد ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻮﻇﻬﻮر‬

‫ﺑﺎزﺧﻮرد‬

‫ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد‬ ‫ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد‬

‫رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻓﻨﺎوري‪ /‬ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﺑﺎزارﻫﺎ‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪A‬‬

‫ﺳﻨﺎرﻳﻮي ‪B‬‬

‫‪81‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﻳﺎزدﻫﻢ‬
‫ﮔﺬار ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ‬

‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎ ﭘﺸﺖﺳﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ رﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻳﻊ وارد ﻣﺮﺣﻠﻪ دﻳﮕﺮي ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ از رﺷﺪ ﻛﻨﺪﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردار‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ رﺷﺪ ﻛﻨﺪﺗﺮ ﻛﻪ ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮔﺬار‬

‫ﮔﺬار ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ اﻏﻠﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه ﺑﺮﺧﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﻬﻢ در ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﮔﺮاﻳﺸﺎت‬
‫و ﺟﻬﺖﮔﻴﺮيﻫﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ رﺷﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪﻃﻮر ﻓﺰآﻳﻨﺪه ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻣﻲﻓﺮوﺷﻨﺪ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﻴﺰ از‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﻛﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺮﻛﺰ رﻗﺎﺑﺖ اﻏﻠﺐ ﺑﺮ روي ﻫﺰﻳﻨﻪ و ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ و ﺗﻌﺪاد ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻫﻤﻮاره ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫روشﻫﺎي ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻓﺮوش و ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﻇﻬﻮر ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ دﺷﻮار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎً درآﻣﺪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ در ﻃﻮل دوره ﮔﺬار ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ)ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺑﻪﺻﻮرت ﻣﻮﻗﺘﻲ و ﮔﺎﻫﻲ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ(‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد واﺳﻄﻪﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ اﻣﺎ ﺗﻮان آنﻫﺎ ﺑﺎﻻ ﻣﻲرود‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ﺑﻌﻀﻲ از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ دوره ﮔﺬار‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﮔﺬار ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻧﻤﺎﻳﻨﺪه ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ در ﺳﺎﺧﺘﺎر ﭘﺎﻳﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري در اﻛﺜﺮ ﻣﻮارد ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ از ﻟﺤﺎظ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ واﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻮن ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺣﺎﻛﻲ از اﻳﻦ اﺳﺖ ك وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻠﻲ ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن در ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻳﺰ و ﺗﻤﺮﻛﺰ‪ -‬دو راﻫﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺑﻠﻮغ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺸﺪﻳﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫رﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ ﻣﻌﻤﻮﻻً اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ را ﻣﻲﭘﻮﺷﺎﻧﺪ و ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ و ﺣﺘﻲ‬
‫از ﻧﻈﺮ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻً )و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﺮاي اوﻟﻴﻦﺑﺎر( ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻳﻜﻲ از ﺳﻪ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ژﻧﺮﻳﻚ را اﻧﺘﺨﺎب ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫ﺑﻪﺧﺎﻃﺮ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ‪ (1‬ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻛﺮدن ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺤﺼﻮل و ‪ (2‬ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري درﺳﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺷﺪﻳﺪاً‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻛﺮدن ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺤﺼﻮل‪ :‬ﺑﺮاي ﺣﺬف ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﺑﺪون ﺳﻮد ﻛﺎﻻ از ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ روي ﻛﺎﻻﻫﺎﻳﻲ‬
‫ﻛﻪ از ﺑﺮﺗﺮي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ )از ﻟﺤﺎظ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ ،‬وﺟﻬﻪ و ﻏﻴﺮه( ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪاران آن ﺧﺮﻳﺪاران‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻲ ﻣﻘﺪاري در ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻛﺮدن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل اﻳﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻧﻴﺎز ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻛﺮدن ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻳﺎرآنﻫﺎي اﺳﺖ‪.‬‬

‫• ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري درﺳﺖ‪ :‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ در ارﺗﺒﺎط اﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ در روش ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎً در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ اﻟﺰاﻣﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﺑﺮ اﺳﺎس ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻳﺎ ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﻛﻞ‬
‫ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻚﺗﻚ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ رﺷﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازه ﻛﺎﻓﻲ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻣﺮﺣﻠﻪ‬
‫ﺑﻠﻮغ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮان آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺮاي ﻫﺮﻛﺪام از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮآورد ﻛﻨﺪ و ﺑﺮاﺳﺎس آن‬
‫ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻮآوري در ﻓﺮآﻳﻨﺪ و ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ‬

‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ اﻫﻤﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﺤﻮﻳﻞ آن در ﺗﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﻛﻨﺘﺮل و ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻤﺘﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻫﺪف ﺧﺮﻳﺪﻫﺎ‬

‫ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺣﺠﻢ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ ﺗﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎي‬
‫ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﻮد را ﻣﻲﺗﻮان از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺮﺿﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰات و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺎﻧﺒﻲ‪،‬‬
‫ارﺗﻘﺎي ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﮔﺴﺘﺮش ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻏﻴﺮه ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻛﺮد‪ .‬ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﺒﺐ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺧﺎرج ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﻧﻴﺰ وارد ﺷﻮد‪ .‬در ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‪ ،‬ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪﺗﺮ از ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬

‫‪83‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻠﻮغﻳﺎﻓﺘﻪ‪ ،‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮيﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻣﺒﺎرزه ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺴﺒﺘﺎً زﻳﺎدي ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺧﺮﻳﺪ داراﻳﻲﻫﺎي ارزان‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻓﺸﺎر و ﻣﺤﺪودﻳﺘﻲ ﻛﻪ ﮔﺬﻟﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬زﻣﻴﻨﻪ‬
‫دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ داراﻳﻲﻫﺎي ارزانﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻳﺎ ﺧﺮﻳﺪ داراﻳﻲﻫﺎي ﻧﻘﺪي‬
‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ و اﮔﺮ ﻧﺮخ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻓﻨﺎوري ﺧﻴﻠﻲ زﻳﺎد ﻧﺒﺎﺷﺪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب ﺧﺮﻳﺪار‬
‫ﺧﺮﻳﺪاراﻧﻲ ﻛﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗﻮان ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺧﻮد را ﺑﻜﺎر ﻧﮕﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻳﺎ ﺑﺪﻟﻴﻞ ﻣﺤﺪودﻳﺖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺗﻮان‬
‫ﻛﻤﺘﺮي داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬در اﻋﻤﺎل ﺗﻮان ﺧﻮد در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﺑﻪ ﻫﻴﭻ ﻋﻨﻮان ﻛﻮﺗﺎه ﻧﻤﻲآﻳﻨﺪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﺟﺬب‬
‫آنﻫﺎ در اﻳﻨﺠﺎ از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻲﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ اﻏﻠﺐ ﺑﻴﺶ از ﻳﻚ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﺑﺎزار ﺑﻠﻮغﻳﺎﻓﺘﻪ از ﻧﻈﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻠﻲ راﻫﺒﺮ و‬
‫ﭘﻴﺸﺮو ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺤﻨﻲﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺟﺪﻳﺪي ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﻤﻼً آن را ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪه‬
‫ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺑﺮاي اﻧﻮاع ﺧﺎص ﺧﺮﻳﺪاران‪ ،‬ﮔﻮﻧﻪﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل و ﻳﺎ ﺣﺠﻢ ﺳﻔﺎرش ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫رﻗﺎﺑﺖ در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ رﻗﺎﺑﺖ در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻲ ﻛﻪ در آن ﺻﻨﻌﺖ از ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ‪ ،‬از ﺑﻠﻮغ ﻓﺮار‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺗﺠﻬﻴﺰاﺗﻲ را ﻛﻪ در ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ﻣﻨﺴﻮخ اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰي در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﺪ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﺑﻪ آن ﺑﺎزار را ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﭘﺎﻳﻴﻦ آورد‪ .‬ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺳﻄﺢ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻً از ﺧﺮﻳﺪاران ﺑﺎ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻛﻤﺘﺮ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ‪ ،‬رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻤﺘﺮ و ﻏﻴﺮه ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ ﻛﺎرآﻣﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﺳﺮ‬
‫راه اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻳﺴﻚﻫﺎي ﻣﺘﺪاول رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺣﻘﻴﻘﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎي‬
‫ﺣﻞ ﻛﺮدن ﻣﺸﻜﻼت ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ ﺻﺮﻓﺎً آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﺑﻴﺎﻧﺪازد‪.‬‬

‫‪84‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫آﻳﺎ اﺻﻮﻻً ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ورود ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮔﺬار اﻗﺪام ﻧﻤﻮد؟‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦﻛﻪ ورود ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮔﺬار ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﺪه و اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺟﺪﻳﺪ و دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻬﺎرت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻮر ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در ﻫﺮ ﺻﻮرت ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻻزم ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﻓﻖ در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻠﻮغ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ در اﻳﻦ ﺑﺎره ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺪاد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در‬
‫درون ﺻﻨﻌﺖ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﻃﻮل دروه ﻧﺎآراﻣﻲ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎ ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ و ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺳﻮدآوري ﺻﻨﻌﺖ در آﻳﻨﺪه‬
‫)ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر آﻳﻨﺪه ﺻﻨﻌﺖ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ( ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬
‫ﺑﺮاي ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮدداري از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻬﺘﺮ از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺠﺪد )ﺑﺎ درآﻣﺪ‬
‫ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ( ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﻧﺘﻘﺎل‬

‫‪ .1‬ﺗﺼﻮر ﺷﺮﻛﺖ از ﺧﻮد و ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪ .2‬ﺗﻮﻗﻒ در ﻣﻴﺎﻧﻪراه‬
‫‪ .3‬دامﻫﺎي ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‪ -‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫‪ .4‬آﺳﺎن از دﺳﺖ دادن ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺎ ﻫﺪف ﺳﻮدآوري در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‬
‫‪ .5‬ﻧﮕﺮاﻧﻲ و واﻛﻨﺶ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﻮل در ﺑﺮاﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ )ﻣﺎ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻧﻤﻲﻛﻨﻴﻢ(‬
‫‪ .6‬ﻧﮕﺮاﻧﻲ و ﻋﻜﺲاﻟﻌﻤﻞ ﻧﺎﻣﻌﻘﻮل در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ )اﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺿﺮﺑﻪ ﻣﻲزﻧﺪ(‬
‫‪ .7‬ﺗﺎﻛﻴﺪ اﺿﺎﻓﻲ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت »ﺧﻼق« و »ﺟﺪﻳﺪ« ﺑﻪ ﺟﺎي ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺮدن و ﻓﺮوش ﻫﺠﻮﻣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻌﻠﻲ‬
‫‪ .8‬ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﻬ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﺑﺮاي ﺧﻮدداري از اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ رﻗﺒﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و‬
‫ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري‬
‫‪ .9‬ﺣﻔﻆ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ‬

‫ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﺑﻠﻮغ‬

‫‪ .1‬ﻛﺎﻫﺶ اﻧﺘﻈﺎرات در ﻣﻮرد ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي رﺷﺪ و ﺳﻮدآوري ﻣﻄﻠﻮب را در ذﻫﻦ ﺧﻮد ﻛﺎﻫﺶ‬
‫دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻧﻀﺒﺎط ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻃﺮف ﺳﺎزﻣﺎن‪ :‬ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﻳﺪ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺎص ﺧﻮد اﻧﻀﺒﺎط و ﻧﻈﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ‪ :‬در ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻠﻮغ ﻳﺎﻓﺘﻪﺗﺮ اﺣﺘﻤﺎل ﺣﻔﻆ ﻧﺮخ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﺮدي ﺧﻴﻠﻲ ﻛﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻨﻮع‬
‫ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺣﻔﻆ ﻧﺮخ رﺷﺪ و ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺰرﮔﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪85‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫‪ .4‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ اﻧﺴﺎﻧﻲ‪ :‬ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻤﺎﻳﺖ و ﺗﺸﻮﻳﻖ دروﻧﻲ را ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﺤﺮكﻫﺎ و ﺗﺸﻮﻳﻖﻫﺎي ﺑﻴﺮوﻧﻲ‬
‫ﻛﻨﺪ و ﻧﻴﺰ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻻزم ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﺗﻄﺒﻴﻖﻫﺎي درون در ﺟﻮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺠﺪد‪ :‬ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﺤﻮرﺗﺮ‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺮﻛﺰي را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي‬
‫ﺳﺮﺑﺎر ﻋﻤﺪه را ﺣﺬف ﻛﻨﺪ و اﻣﻜﺎن ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬در ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻠﻮغ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺬار ﺻﻨﻌﺖ و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫ﮔﺬار ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ اﻏﻠﺐ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮ و ﺑﻪوﻳﮋه ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻓﺮﻳﻦ ﻣﻮﺳﺲ دوره دﺷﻮاري اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﻧﺘﺎﻳﺞ‬
‫ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ اﻣﺎ راﻳﺞ اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪاز‪:‬‬
‫• اﻧﻜﺎر ﮔﺬار‪ :‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺗﻮان ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﺳﺖ و ﻧﻴﺎز ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ ﻣﻬﺎرت ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم‬
‫را ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮد‪ .‬در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺎ ﻟﺠﺎﺟﺖ و ﺳﺮﺳﺨﺘﻲ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻣﻘﺮرات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ اداﻣﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• رﻫﺎ ﻛﺮدن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻓﻌﺎل‪ :‬ﺑﻌﺪ از اﻳﻦﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﺸﺨﻴﺺ داد ﻛﻪ روﻧﺪ ﺟﺪﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ‬
‫رﺿﺎﻳﺖﺑﺨﺶ ﻧﻴﺴﺖ ﻳﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ او ﺑﺮاي ﻣﺤﻴﻂ ﺟﺪي ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻪﺧﻮد ﻛﻨﺘﺮل و ﻫﺪاﻳﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ را رﻫﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ دوازدﻫﻢ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻃﻲ ﻳﻚ دوره در ﻣﻴﺰان ﻓﺮوش ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺧﻮد اﻓﺖ ﻣﻄﻠﻖ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻓﻮل را ﻧﻤﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻳﺎ دﻳﮕﺮ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪاريﻫﺎي ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻧﻈﻴﺮ اﻋﺘﺼﺎبﻫﺎ ﻳﺎ ﻛﻤﺒﻮدﻫﺎي ﻣﻮاد‬
‫اوﻟﻴﻪ ﻧﺴﺒﺖ داد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻓﻮل ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي دور ﻧﻬﺎﻳﻲ را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﺪ‪.‬‬
‫در اﻟﮕﻮي ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺮﺣﻪ اﻓﻮل ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد‪ ،‬ﺣﺬف ﺧﻄﻮط ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻌﺪاد رﻗﺒﺎ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي »ﺑﺮداﺷﺖ« ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮداﺷﺖ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺣﺬف ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري و اﻳﺠﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ از‬
‫ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر و ﻣﺘﻌﺎﻗﺐ آن ﺧﻮدداري از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ از ﻧﻈﺮ ﻣﻴﺰان و ﻧﺤﻮه ﺟﻮاﺑﮕﻮﻳﻲ رﻗﺎﺑﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻓﻮل ﺑﻪﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻴﺰ ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺧﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺠﺪد و ﻋﻤﺪه در ﺻﻨﺎﻳﻊ رو ﺑﻪ اﻓﻮل اﺳﺖ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﭘﺎﻳﺪاري داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ‬
‫دﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﺧﺮوج از ﺻﻨﻌﺖ ﻗﺒﻞ از آﻧﻜﻪ ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻓﻮل را ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﻨﺪ و ﺑﺪون ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﺑﺮداﺷﺘﻲ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺧﻮد را‬
‫از ﺧﺴﺎرتﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﺪاً رﻗﺒﺎﻳﺸﺎن ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻧﺠﺎت دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه رﻗﺎﺑﺖ در دوره اﻓﻮل‬

‫ﺗﻌﺪادي از ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢﺗﺮي در ﺗﻌﻴﻴﻦ رﻗﺎﺑﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﺻﻨﻌﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﻘﺎﺿﺎ‪:‬‬
‫ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آن ﻣﻴﺰان ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺑﺎزار ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻬﻤﻲ‬
‫ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل دارد‪.‬‬
‫‪ −‬ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻔﻲ‪ :‬ﻣﻴﺰان ﺑﻼﺗﻔﻜﻴﻜﻲ در ﻣﻮرد اﻳﻦﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﻴﺰان ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ )ﺧﻮاه ﻣﻨﻄﻘﻲ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﻧﻪ(‬
‫‪ −‬ﻧﺮخ و اﻟﮕﻮي اﻓﻮل‪ :‬ﻫﺮﭼﻪ روﻧﺪ اﻓﻮل ﻛﻨﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت‪ ،‬در ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻴﺸﺘﺮ‬
‫آن را ﻧﻬﺎن ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻔﻲ در ﻣﻮرد اﻓﻮل ﺻﻨﻌﺖ در آﻳﻨﺪه ﺑﻴﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻘﺪان اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺷﺪﻳﺪاً ﺑﺮ ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ‬

‫‪87‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻲاﻓﺰاﻳﺪ‪ .‬ﻧﺮخ اﻓﻮل ﺗﺎ ﺣﺪودي ﺗﺎﺑﻊ اﻟﮕﻮﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ −‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه‪ :‬ﺑﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻘﺎﺿﺎ‪ ،‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ در ﺗﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺳﻮدآوري ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه دارﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ −‬دﻻﻳﻞ اﻓﻮل‪:‬‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﻓﻨﺎوري‪ :‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬ ‫•‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‪ :‬ﻛﺎﻫﺶ ﺣﺠﻢ ﮔﺮوه ﺧﺮﻳﺪاران‬ ‫•‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻧﻴﺎزﻫﺎ‪ :‬دﻻﻳﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و ﻏﻴﺮه ﻛﻪ ﻧﻴﺎز و ﺳﻠﻴﻘﻪ ﺧﺮﻳﺪاران را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج‬
‫ﻳﻜﻲ از ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﻲ ﻣﻮﺛﺮ در رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل ﺣﺎﻟﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻇﺮﻓﻴﺖ از دور ﺧﺎرج ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎل اﻓﻮل ﻧﻴﺰ ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ آنﻫﺎ ﻛﻤﺘﺮ از ﻣﻴﺰان ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ‪ ،‬ﻫﺮﭼﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻃﻲ دوره اﻓﻮل ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج رﻳﺸﻪ در ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﺎﺻﻲ دارد‪:‬‬
‫• داراﻳﻲﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ و ﭘﺎﻳﺪار‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺧﺮوج‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﺧﺮوج ‪ :‬ارﺗﺒﺎط دروﻧﻲ‪ ،‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻳﺎ ﻋﺎﻃﻔﻲ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ دوﻟﺘﻲ و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫• ﺳﺎز و ﻛﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺴﻮﻳﻪ داراﻳﻲ‬

‫ﺑﻲﺛﺒﺎﺗﻲ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﺑﻪ دﻟﻴﻞ اﻓﺖ ﻓﺮوش‪ ،‬ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﺻﻨﻌﺖ زﻣﻴﻨﻪ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻗﻴﻤﺖ در ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﮓ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ در ﺻﻮرت ﻓﺮاﻫﻢ ﺑﻮدن ﺷﺮاﻳﻂ زﻳﺮ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻣﻴﺰان ﺧﻮد‬
‫ﻣﻲرﺳﺪ‪:‬‬

‫‪88‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻛﺎﻻ ﻗﻠﻤﺪاد ﺷﻮد؛‬
‫• اﮔﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ؛‬
‫• اﮔﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي زﻳﺎدي را در درون ﺻﻨﻌﺖ اﺳﻴﺮ ﻛﻨﺪ؛‬
‫• اﮔﺮ ﺗﻌﺪادي از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ درﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ آنﻫﺎ در درون ﺻﻨﻌﺖ از اﻫﻤﻴﺖ راﻫﺒﺮدي ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺧﻮردار‬
‫اﺳﺖ؛‬
‫• اﮔﺮ ﻗﺪرت ﻧﺴﺒﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه ﻧﺴﺒﺘﺎً ﻣﺘﻮازن ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪﻃﻮري ﻛﻪ ﻳﻚ ﻳﺎ ﺗﻌﺪاي از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫آﺳﺎﻧﻲ ﻧﺒﺮد رﻗﺎﺑﺖ را ﺑﺒﺮﻧﺪ؛‬
‫• اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﻣﻮرد ﺗﻮان رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻧﺴﺒﻲ ﺧﻮد ﺗﺮدﻳﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺗﻼشﻫﺎي زﻳﺎد اﻣﺎ ﻧﺎﻣﻮﻓﻘﻲ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦﻫﺎي راﻫﺒﺮدي در دوره اﻓﻮل‬
‫روشﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ‬
‫ﺧﺮوج ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫ﺑﺮداﺷﺖ‬ ‫ﻧﻴﺶ‬ ‫راﻫﺒﺮي‬
‫در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ از ﻧﻘﺎط‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ در ﻳﻚ‬ ‫ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺮﭼﻪ‬ ‫ﻗﻮت ﺧﻮد ﺑﻬﺮه‬ ‫ﺑﺨﺶ ﺧﺎص‬ ‫ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار درﺻﺪد‬
‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ‬ ‫ﻣﻲﮔﻴﺮد و ﺳﻌﻲ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد را‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ راﻫﺒﺮي‬
‫ﺧﻮد را ﻧﻘﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﻳﺎ‬ ‫اﺳﺖ ‪.‬‬
‫دﻗﻴﻖ و ﻋﺪم‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻗﻮي‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬ ‫اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را اداﻣﻪ‬
‫دﻫﺪ‪.‬‬

‫راﻫﺒﺮي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﻫﺒﺮي ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎل اﻓﻮل ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎل اﻓﻮل‬
‫ﻃﻮري اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻳﺎ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه از ﭘﺘﺎﻧﺴﻴﻞ ﻻزم ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺳﻮدآوري ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﺑﻞ رﻗﺒﺎﻳﺶ ﺑﻪ راﻫﺒﺮي دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه‬
‫ﻳﺎ ﻳﻜﻲ از ﻣﻌﺪود ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر در درون ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻫﺪﻓﻲ ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﻳﻜﻲ از دو اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺣﻔﻆ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ و ﺑﺮداﺷﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬ﻛﻪ اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫ﻧﻴﺶ )‪(Niche‬‬
‫ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺑﺨﺸﻲ )ﻳﺎ ﻣﻮرد ﺧﺎﺻﻲ از ﺗﻘﺎﺿﺎ( از ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎل اﻓﻮل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺻﺮﻓﺎً‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي ﭘﺎﻳﺪار ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺻﺮﻓﺎً ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎﻫﺶ آن ﻛﻨﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﻠﻜﻪ وﻳﮋﮔﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎري آن ﻧﻴﺰ ﻃﻮري ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺳﻮدآوري‬
‫آن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺻﻮرت ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪن اﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي راﻫﺒﺮي ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج رﻗﺒﺎ را ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎورد ﻳﺎ ﻧﺒﻮد اﻃﻤﻴﻨﺎن در ﻣﻮرد اﻳﻦ ﺑﺨﺶ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ و ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﺑﺮداﺷﺖ ﻳﺎ ﺧﺮوج ﺗﻐﻴﻴﺮ دﻫﺪ‪.‬‬

‫‪90‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺑﺮداﺷﺖ‬
‫در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮداﺷﺖ ﺷﺮﻛﺖ درﺻﺪد اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻄﻠﻮبﺗﺮﻳﻦ‬
‫ﺣﺪ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ ﻛﺎر را ﺑﺎ ﺣﺬف ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﺷﺪﻳﺪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﺣﺬف ﺑﻮدﺟﻪ ﻧﮕﻪدراي از ﺗﺠﻬﻴﺰات و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از دﻳﮕﺮ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ آن در راﺳﺘﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻧﻴﺖ ﺧﻴﺮ ﺷﺮﻛﺖ در‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﺪاوم ﻓﺮوش اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺗﻲ و ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺧﺎرج ﺷﺪن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮوج ﺳﺮﻳﻊ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ اﻳﻦ اﺻﻞ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺒﺮان ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻓﺮوش ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ داراﻳﻲﻫﺎ در اواﻳﻞ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﻃﺒﻖ اﻳﻦ اﺻﻞ ﺑﺎزدﻫﻲ روش ﻓﻮق ﺑﻴﺸﺘﺮ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮداﺷﺖ را ﭘﻴﺎده ﻛﻨﺪ و ﺳﭙﺲ داراﻳﻲﻫﺎﻳﺶ را ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻧﻔﻊ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺒﻞ از اﻓﻮل ﻳﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﺧﺎرج ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻓﻮل‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ داراﻳﻲﻫﺎ از‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﻗﻮيﺗﺮي ﺑﺮﺧﻮردار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ‪ ،‬ﻓﺮوش زود ﻫﻨﮕﺎم ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ اﻳﻦ ﺧﻄﺮ ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻏﻠﻂ از آب درﺑﻴﺎﻳﺪ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل‬

‫ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﺧﺎم ﺑﺮاي ﺑﺮرﺳﻲ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺷﺮﻛﺖ در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫داراي ﻗﻮت اﺳﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ‬ ‫ﻓﺎﻗﺪ ﻗﻮت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﺮاي‬
‫ﺑﺮاي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ﺑﺎﻗﻲﻣﺎﻧﺪه‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻄﻠﻮب‬ ‫راﻫﺒﺮي ﻳﺎ ﻧﻴﺶ‬ ‫ﺑﺮداﺷﺖ ﻳﺎ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮاي اﻓﻮل‬ ‫ﺧﺮوج ﺳﺮﻳﻊ‬

‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب‬
‫ﻧﻴﺶ ﻳﺎ ﺑﺮداﺷﺖ‬ ‫ﺧﺮوج ﺳﺮﻳﻊ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮاي اﻓﻮل‬

‫ﻧﻴﺎز اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي‬

‫ﻣﺎﻧﺪن در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬

‫‪91‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﮔﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺑﺮﺧﻮرداري از ﺑﻼﺗﻜﻠﻴﻔﻲ اﻧﺪك‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج ﭘﺎﻳﻴﻦ و ﻏﻴﺮه ﺷﺮاﻳﻂ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ داراي ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﺎﺻﻲ اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻼش ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ راﻫﺒﺮي‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻳﺎ از ﻧﻴﺶ دﻓﺎع ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ داراي ﻧﻘﺎط ﻗﻮت اﺳﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ راﻫﺒﺮي ﺑﺮاي ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﻋﻤﺪهاي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ راﻫﺒﺮي ﻳﺎ اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻏﻴﺮﻣﺤﺘﻤﻞ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﻴﺰان اﻣﻜﺎنﭘﺬﻳﺮي ﺑﺮداﺷﺖ ﻳﺎ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﻓﺮوش ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﻪ ﺧﺮوج‬
‫ﺳﺮﻳﻊ ﺑﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮاي اﻓﻮل ﺑﻪ واﺳﻄﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﻲاﻃﻤﻴﻨﺎﻧﻲ زﻳﺎد‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج زﻳﺎد ﺑﺮاي رﻗﺒﺎ و ﻳﺎ وﺟﻮد ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ‬
‫ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻲﺛﺒﺎت ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ راﻫﺒﺮي ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮر اﻣﻜﺎن دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻧﻴﺶ ﻧﻴﺰ ﺧﻴﻠﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﺴﺒﻲ‬
‫ﻗﻮياي ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺤﺪود ﻛﺮدن آن ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﭘﺎﻳﺪار و ﻳﺎ اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮداﺷﺖ‪ ،‬از‬
‫آن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج اﺟﺎزه ﻣﻲدﻫﺪ ﻫﺮﭼﻪ‬
‫ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺧﺎرج ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي اﻓﻮل‬
‫ﺑﺮرﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ در ﺣﺎل اﻓﻮل ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎي ﺑﺎﻟﻘﻮة دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﻋﺪم ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻓﻮل‬
‫• ﺟﻨﮓ ﻓﺮﺳﺎﻳﺸﻲ‬
‫• ﺑﺮاﺷﺖ ﺑﺪون ﻧﻘﺎط ﻗﻮت آﺷﻜﺎر‬

‫آﻣﺎدهﺳﺎزي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل‬

‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺻﻨﻌﺖ را در ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﺎﺻﻲ در‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﺮاي ﻣﺮﺣﻠﻪ اﻓﻮل آﻣﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬وﺿﻌﻴﺖ ﺧﻮد را ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻠﻮغ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻧﺎﭼﻴﺰ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ رﺳﺎﻧﺪن ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻳﺎ اﻧﺠﺎم اﻗﺪاﻣﺎت دﻳﮕﺮي ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺧﺮوج را اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺑﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺑﺎزار از ﻟﺤﺎظ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻛﻪ در ﺷﺮاﻳﻂ اﻓﻮل ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫• اﻳﺠﺎد ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ در اﻳﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰدﻫﻢ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫ﺻﻨﻌﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺻﻨﻌﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ رﻗﺒﺎ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﻋﻤﺪه در ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ ﻳﺎ‬
‫در ﺳﻄﺢ ﻣﻠﻲ ﺑﻪﻃﻮر ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ آنﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻠﺰم ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ‪ ،‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦﺻﻮرت ﺑﺎ ﺧﺴﺎرتﻫﺎي‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ روﺑﺮو ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﻲ از ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﻠﻴﺘﻲ ﺑﻮدن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﺻﻠﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ داراي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭼﻨﺪﻣﻠﻴﺘﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻟﺰاﻣﺎً ﺻﻨﺎﻳﻊ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎي زﻳﺎدي ﺑﻴﻦ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ و ﻣﻠﻲ وﺟﻮد دارد و اﻳﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً در اﺗﺨﺎذ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ اﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ در ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ؛‬
‫• ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻔﺎوت در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ؛‬
‫• ﻧﻘﺶ ﻣﺘﻔﺎوت دوﻟﺖﻫﺎي ﺧﺎرﺟﻲ؛‬
‫• ﺗﻔﺎوت در اﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ رﻗﺒﺎي ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزار ﻛﻪ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎل اﺳﺖ ﺑﺎ ﻋﻮاﻣﻞ و ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﻠﻲ‬
‫ﻳﻜﺴﺎن اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻮاﻧﻊ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﻪ ﺳﺎز و ﻛﺎر اﺻﻠﻲ‪ :‬ﻣﺠﻮز دادن‪ ،‬ﺻﺎدرات و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اوﻟﻴﻦ اﻗﺪام ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺻﺪور ﻣﺠﻮز ﻳﺎ ﺻﺎدرات‬
‫اﺳﺖ و ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ از آﻧﻜﻪ در زﻣﻴﻨﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦاﻟﻤﻠﻠﻲ ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻛﺴﺐ ﻛﺮد‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ را اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺻﺎدرات ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ ﺗﻨﻬﺎ در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي واﻗﻌﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺮﻳ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﻋﻤﺪه ﺻﺎدرات در ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ ﻳﻜﻲ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺴﻠﻢ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاريﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و‬
‫ﻋﻤﺪه ﺧﺎرﺟﻲ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﺗﺮي ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻳﺸﻪ در ﭼﻬﺎر ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ دارد ﻛﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪:‬‬
‫ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ ﻣﺘﻌﺎرف‪ ،‬ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻓﺮاﺗﺮ از ﻣﻘﻴﺎس ﻳﺎ ﺣﺠﻢ ﺗﺠﻤﻴﻌﻲ ﻗﺎﺑﻞ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ در‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﻣﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮيﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل و ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻣﺜﺒﺖ از اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‪.‬‬
‫• ﺑﺮﺗﺮي ﻧﺴﺒﻲ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه‬
‫• ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻮژﺳﺘﻴﻜﻲ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس در ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس در ﺧﺮﻳﺪ‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﻓﻨﺎوري اﻧﺤﺼﺎري ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫• ﺗﺤﺮك داﺷﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬

‫اﻫﻤﻴﺖ ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﺗﺮي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از دو ﻋﺎﻣﻞ زﻳﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪:‬‬

‫اول اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬اﮔﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﺗﺎﺑﻊ اﻗﺘﺼﺎدﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ آن ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻞ آن‬
‫اﻫﻤﻴﺖ دارد؟ دوم اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬اﮔﺮ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎري ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ از ﻧﻮﻋﻲ ﻣﺰﻳﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ آن ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در رﻗﺎﺑﺖ اﻫﻤﻴﺖ دارد؟‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ رﻗﺎﺑﺖ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺑﺮ ﺳﺮ راه دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد و اﻳﻦ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻛﻨﺎر‬
‫ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ از ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ اﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ و اﻧﺒﺎر‬ ‫‪−‬‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫‪−‬‬
‫ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪه‬ ‫‪−‬‬
‫ﻧﻴﺮوي ﻓﺮوش‬ ‫‪−‬‬

‫‪94‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺗﻌﻤﻴﺮ در ﻣﺤﻞ‬ ‫‪−‬‬
‫ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﺑﻪ زﻣ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﻻزم‬ ‫‪−‬‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻤﺎت ﭘﻴﭽﻴﺪه در درون ﺑﺎزارﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ‬ ‫‪−‬‬
‫ﻓﻘﺪان ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ‬ ‫‪−‬‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫‪−‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺤﻠﻲ ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫‪−‬‬
‫ﻓﻨﺎوري در ﺣﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫‪−‬‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ دوﻟﺘﻲ‬ ‫‪−‬‬
‫ﻣﻮاﻧﻊ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ ﻳﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫‪−‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻮﺛﺮ در ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن‬

‫• اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ﻣﻘﻴﺎس‬
‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‬
‫• ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻳﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮدن ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫• ﻣﺤﺪودﻳﺖ در اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻠﻲ ﻳﺎ ﺷﺮاﻳﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي دوﻟﺘﻲ‬

‫ﻧﻮآوريﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻛﻪ ﻣﻮﺛﺮ در ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ‬

‫ﺣﺘﻲ در ﻏﻴﺎب ﻣﺤﺮكﻫﺎي ﻣﺤﻴﻄﻲ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﻏﺎزﮔﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺟﻬﺎن ﺷﺪن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺮﻳﻒ دوﺑﺎره ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺑﺎزار‬
‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮات در ﻃﺮاﺣﻲ‬

‫‪95‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻛﺮدن ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ )درﺟﻬﺖ ﻋﻜﺲ ادﻏﺎم(‬
‫• ﺣﺬف ﻣﻮاﻧﻊ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ و ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﻧﺎﺷﻲ از ﻣﻨﺎﺑﻊ‬

‫رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ زﻳﺮ روﺑﺮو ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ و رﻓﺘﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫• رواﺑﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ دوﻟﺖ ﻣﻴﺰﺑﺎن در ﺑﺎزارﻫﺎي ﻋﻤﺪه‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ‬
‫• دﺷﻮاري ﺑﺮرﺳﻲ رﻗﺒﺎ‬

‫راهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫ﺗﻌﺪادي از ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻋﻤﺪه در ﺻﻨﻌﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﺪ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ ﻛﻪ در آن ﻗﺎدر ﺑﻪ‬
‫ﭘﻲرﻳﺰي ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﻳﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫راهﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﺳﻄﺢ ﮔﺴﺘﺮده‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ در ﻛﻞ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺻﻨﻌﺖ و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﺗﺮي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺟﻬﺖ دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬
‫ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﺟﺮاي اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺴﺘﻠﺰم ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻤﺪه و اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‪ ،‬در رواﺑﻂ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ دوﻟﺖﻫﺎ ﺗﺎﻛﻴﺪ اﺻﻠﻲ ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮاﻧﻊ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺟﻬﺎﻧﻲ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺘﺨﺎب ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺧﺎص از ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ اﻳﻦ ﺑﺨﺶ را ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺟﺎﻳﻲ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮاﻧﻊ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ در آن‬
‫ﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ و ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮد در اﻳﻦ ﺑﺨﺶ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺎﺟﻢ رﻗﺒﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ ﮔﺴﺘﺮده دﻓﺎع ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎﺻﻞ‬
‫اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺨﺶ اﻧﺘﺨﺎبﺷﺪه ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ داﺧﻠﻲ‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در راﺳﺘﺎي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ روش ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺑﺎزار ﺧﺎص ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﻜﺎن‬
‫ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬از ﺗﻔﺎوتﻫﺎي ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ﺑﻬﺮه ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﺎص ﺑﺎزار داﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎﻳﻲ از آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻣﻌﺮض ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮ ﺳﺮ راه رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻗﺮار دارد‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﻧﻴﺶ)‪ (niche‬ﺣﻤﺎﻳﺖ ﺷﺪه‪ .‬اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي درﺻﺪد ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ دوﻟﺘﻲ‬
‫ﺑﺎ اﻟﺰاﻣﻲ ﻛﺮدن ﺳﻬﻢ ﺑﺎﻻي ﺑﺨﺶ ﻣﺤﻠﻲ در ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺗﻌﺮﻓﻪﻫﺎي زﻳﺎد و ﻏﻴﺮه‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﻬﺎﻧﻲ را ﺗﺤﺮﻳﻢ‬
‫ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را ﻃﻮري ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎزارﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ‬
‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎﻳﻲ دارﻧﺪ ﻋﻤﻞ ﻛﻨﺪ و ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي روي دوﻟﺖ ﻣﻴﺰﺑﺎن ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮد‬
‫ﻛﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫روﻧﺪﻫﺎي ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬار ﺑﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ‬

‫• ﻛﺎﻫﺶ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻛﺸﻮرﻫﺎ‬
‫• ﺳﻴﺎﺳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲﺗﺮ‬
‫• ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﻠﻲ و ﺣﻤﺎﻳﺖ از داراﻳﻲﻫﺎي ﺧﺎص‬
‫• ﺟﺮﻳﺎن آزاد ﻓﻨﺎوري‬
‫• ﻇﻬﻮر ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﺑﺎﻻي ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• رﻗﺎﺑﺖ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﺗﺎزه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ )‪(NDC‬‬

‫‪97‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‬

‫ﺑﺨﺶ‪ : III‬ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪98‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎردﻫﻢ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ از ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻓﺮوش و ﻳﺎ ﺳﺎﻳﺮ ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻓﻨﻲ ﻣﺠﺰا ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫و در ﻣﺤﺪوده ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ واﺣﺪ ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم دﻗﻴﻖ ﻛﻠﻤﻪ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺮﻛﺖ ﺟﻬﺖ اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت داﺧﻠﻲ ﻳﺎ اداري ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎزاري ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻮد اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺴﻴﺎري از ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ در ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي در ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺼﻤﻴﻢ »ﺑﺴﺎز ﻳﺎ ﺑﺨﺮ« ﻃﺮح ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت‬
‫ﻣﺎﻟﻲاي ﻣﻌﻄﻮف ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ اﻳﺠﺎب ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻫﺰﻳﻨﻪ و‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻻزم ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﻲ ﺑﺮدن ﺑﻪ ﻣﻴﺰان ﻣﻨﺎﺳﺐ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ از ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻗﺘﺼﺎدي و اداري‬
‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻗﺘﺼﺎدي و اداري را در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻫﻢ ﻗﺮار داد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮازﻧﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ آن ﺗﺎ اﻧﺪازه‬
‫زﻳﺎدي ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺎص و ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ وﻳﮋه ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻴﺎﺳﺖ ادﻏﺎم ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬
‫)ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد در داﺧﻞ و ﺑﺴﺘﻦ ﻗﺮارداد ﺑﺮاي ﺑﻘﻴﻪ( ﻳﺎ ادﻏﺎم ﻛﺎﻣﻞ را اﺗﺨﺎذ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺮار ﻣﻴﮕﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺪون ﺗﺤﻤﻞ ﻛﻠﻴﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺷﺒﻪ ادﻏﺎم ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎري از‬
‫ﻓﻮاﻳﺪ ادﻏﺎم دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺒﻪ ادﻏﺎم ﻳﻌﻨﻲ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺪﻫﻲﻫﺎ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺳﻬﺎم ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و ﺳﺎﻳﺮ ﺷﻴﻮهﻫﺎ ﺑﺪون ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﺎم ﺟﻬﺖ‬
‫اﻳﺠﺎد اﺗﺤﺎد ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻮدي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‪ -‬ﻓﺎﻳﺪه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺘﻲ دارد ﻛﻪ ﻻزم اﺳﺖ در ﻫﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد وﻟﻲ‬
‫اﻫﻤﻴﺖ آن ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺨﺼﻮﺻﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ادﻏﺎم روﺑﻪ ﺟﻠﻮ و ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم در‬
‫ﺟﺎي ﺧﻮد ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺰرﮔﻲ ﻇﺮﻓﻴﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻘﻴﺎس‬

‫ﻓﻮاﻳﺪ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ از ﺣﻠﻘﻪ ﻣﺠﺎور‪ ،‬ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺑﺰرﮔﻲ ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻣﻮﺛﺮ در آن ﺣﻠﻘﻪ ﺧﺮﻳﺪاري ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﻲرﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ادﻏﺎم‬

‫ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲﻫﺎي ادﻏﺎم‬

‫• ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ )ادﻏﺎم(‪ .‬ﺑﺎ ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار دادن ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻓﻨﻲ ﻣﺠﺰا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖﻫﺎﻳﻲ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﻳﻦ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻌﺪاد ﻣﺮاﺣﻞ را در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻫﺶ‬
‫دﻫﺪ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ را ﭘﺎﺋﻴﻦ آورد‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ را ﻛﻢ ﻛﻨﺪ و از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎل ﻧﺎﺷﻲ از‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮي ﻫﺎ در ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ )ﻣﺜﻞ زﻣﺎن ﻣﺎﺷﻴﻦ ‪ ،‬ﻓﻀﺎي ﻓﻴﺰﻳﻚ‪ ،‬ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻧﮕﻪ داري و ﻏﻴﺮه( ﺑﻬﺮه ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ﻛﻨﺘﺮل داﺧﻠﻲ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ‪ .‬در ﺻﻮرت ادﻏﺎم ﺷﺪن ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت و واﻛﻨﺶ در ﺑﺮاﺑﺮ وﺿﻌﻴﺖﻫﺎي ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺮﻗﺒﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﺷﻮد ‪ .‬ﻣﺤﻞ ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻬﻢ واﺣﺪﻫﺎي ادﻏﺎم‬
‫ﺷﺪه ﻛﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ و ﻛﻨﺘﺮل را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﻮﺟﺐ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﭙﺮدن ﻧﻴﺎزﻫﺎي‬
‫واﺣﺪ ﻫﻤﻜﺎر ﻣﻲﮔﺮدد‪.‬‬
‫• ﻣﺰﻳﺖ اﻃﻼﻋﺎت‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺟﻤﻊآوري اﻧﻮاع اﻃﻼﻋﺎت درﺑﺎره ﺑﺎزار را ﻛﻢ ﻛﻨﺪ و ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد‬
‫ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻠﻲ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺎزار و ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‬
‫ﻋﺮﺿﻪ‪ ،‬ﺗﻘﺎﺿﺎ و ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﻠﻴﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ادﻏﺎم ﺷﺪه اﻧﺘﻘﺎل ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آﻧﻜﻪ ﺷﺎﻳﺪ ﻫﺮ‬
‫واﺣﺪ ﺑﺎﻳﺪ اﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را در ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ادﻏﺎم ﻧﺸﺪه ﺗﻘﺒﻞ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ و اﺟﺘﻨﺎب از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎزار‪ .‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ادﻏﺎم ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه در ﺧﺼﻮص ﺑﻌﻀﻲ از‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮوش‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺬاﻛﺮه‪ ،‬و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﺎزار ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در رواﺑﻂ ﭘﺎﻳﺪار‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ راﺑﻄﻪ ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش در ﻫﺮ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ و ﭘﺎﺋﻲ دﺳﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ ﻫﺮ دوي آنﻫﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺪوﻳﻦ ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ و ﺗﺨﺼﺼﻲﺗﺮ ﺑﺮاي داد و ﺳﺘﺪ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻴﻮهﻫﺎي ﺗﺨﺼﺼﻲ در داد و ﺳﺘﺪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻳﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫)ﻛﺎﻻ( ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎي ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻲ ﺗﺨﺼﺼﻲ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﺨﺼﻮص‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻣﺨﺼﻮص در‬
‫ﺛﺒﺖ و ﻛﻨﺘﺮل و دﻳﮕﺮ روشﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ در ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‪ .‬ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ در ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺤﻮري ﺗﺤﻠﻴﻞ آن اﺳﺖ‪.‬‬
‫روﺷﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ آنﻫﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ و ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ و ﻗﻮت آن از ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ دﻳﮕﺮ‬
‫در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻓﻨﺎوري‬
‫در ﺑﻌﺼﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ آﺷﻨﺎﻳﻲ ﻧﺰدﻳﻜﻲ را ﺑﺎ ﻓﻨﺎوري در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺑﺎﻻ دﺳﺘﻲ و ﭘﺎﺋﻴﻦ دﺳﺘﻲ‬
‫ﻛﻪ در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭘﺎﻳﻪ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ آورد‪ .‬ﺧﻴﻠﻲ ﺟﺎﻫﺎ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن ﻗﻄﻌﺎت در ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ را‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﻴﺪﻫﻨﺪ ﺗﺎ درك ﺑﻬﺘﺮ از ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻛﺎرﺑﺮد ﻗﻄﻌﺎت را ﮔﺴﺘﺮش دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻋﺮﺿﻪ و ﻳﺎ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ذﺧﺎﺋﺮ ﻣﻮﺟﻮد را در دوران ﻛﻤﺒﻮد درﻳﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و در ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﻛﻪ‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻛﻠﻲ ﭘﺎﺋﻴﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎزار ﻓﺮوش ﺧﻮد را ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ادﻏﺎم ﺻﺮﻓﺎً ﺗﻘﺎﺿﺎ را ﺗﺎﺣﺪي ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ واﺣﺪ‬
‫ﭘﺎﺋﻴﻦدﺳﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ واﺣﺪ ﺑﺎﻻ دﺳﺘﻲ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ و ﺑﻲﻧﻈﻤﻲﻫﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺎﺷﻲ از درون داد‪.‬‬

‫ﻣﺘﻮازن ﻛﺮدن ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ از راه ادﻏﺎم ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺎﻻ را )ﺑﺎ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ( ﻛﻤﺘﺮ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺗﺤﻘﻖ درآﻣﺪ از ﻗﻴﻤﺖ را )از ﻃﺮﻳﻖ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ( زﻳﺎد ﻛﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﻜﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ از‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬف ﻋﻤﻠﻜﺮدﻫﺎي ﺑﻲ ارزﺷﻲ ﻛﻪ ﺻﺮف ﻛﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬را ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﻣﻲآورد‪.‬‬
‫ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ در ﻣﺘﻮازن ﻛﺮدن ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﻓﻮاﻳﺪ ﺑﺎﻟﻘﻮه دﻳﮕﺮي دارد‪ .‬دروﻧﻲ ﻛﺮدن ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﻚ درون داد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي واﻗﻌﻲ آن درون داد را ﻧﻤﺎﻳﺎن ﺳﺎزد‪ .‬ﺳﭙﺲ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﺳﻮد ﻛﻠﻲ آن دو واﺣﺪ ﻣﺴﺘﻘﻞ را ﭘﻴﺶ از ادﻏﺎم داراﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن ﺗﻮان ﺗﻤﺎﻳﺰ‬

‫ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ در ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺧﻮد از ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺮﺿﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺰرﮔﺘﺮي از ارزش‬
‫اﻓﺰوده ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﻳﻦ وﻳﮋﮔﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻣﻜﺎن ﻛﻨﺘﺮل ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اراﺋﻪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮﺗﺮ ﻳﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﺮدن ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﻴﺺ از راه ﺳﺎﺧﺖ اﺟﺰاء اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ داﺧﻞ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬را ﻓﺮاﻫﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ورود و ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ‬
‫در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ادﻏﺎم ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ از اﻳﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ را ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﻮاﻳﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫ادﻏﺎم ﺷﺪه ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ادﻏﺎم ﻧﺸﺪه ﻧﻮﻋﻲ ﺑﺮﺗﺮي و اﻣﺘﻴﺎز در ﻗﺎﻟﺐ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ ،‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﺎﺋﻴﻦ ﺗﺮ‪ ،‬ﻳﺎ ﺧﻄﺮ‬
‫ﻛﻤﺘﺮ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫ورود ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭘﺮﺑﺎزدهﺗﺮ‬

‫ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎزده ﻛﻠﻲ ﺧﻮد در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري را از راه ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﺮﻛﺖ‬
‫در ﺣﺎل اﻏﺎم ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﺠﺎور را در ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﺧﻮد در ﻣﻮرد ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻪ در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺠﺎور ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻟﺤﺎظ ﻛﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎزدهﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ رﻗﺒﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﺪﻫﺪ‪.‬‬

‫دﻓﺎع در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﺤﺼﺎري ﻛﺮدن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬

‫ادﻏﺎم ﮔﺴﺘﺮده رﻗﺎﺑﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن دﻟﺨﻮاه ﻳﺎ ﻣﺤﻞﻫﺎي ﺧﺮده ﻓﺮوﺷﻲ‬
‫را ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﻧﺤﺼﺎري ﻛﺮدن ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ و دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻲﺷﻮد ﻳﺎ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻄﻠﻖ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن دﻟﺨﻮاه ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ را ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲﺑﺮد‪.‬‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي داﻫﺒﺮدي ادﻏﺎم‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻋﻤﺪﺗﺎً ﺷﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي‪ ،‬ﺗﻮازن ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ اداره ﺷﺮﻛﺖ ادﻏﺎم‬
‫ﺷﺪه و اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﺑﺎزار ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ‬
‫• اﻫﺮم اﻓﺰاﻳﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ‬
‫• اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﻳﺮي ﻛﻢ ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮﻛﺎ‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﻛﻠﻲ ﺧﺮوج‬
‫• ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬
‫• اﻧﺤﺼﺎر دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﺮ روي ﻣﺸﺘﺮي و ‪ /‬ﻳﺎ داﻧﺶ ﻓﻨﻲ‬
‫• ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺎدل‬
‫• اﻧﮕﻴﺰهﻫﺎي ﻏﻴﺮﺷﻔﺎف‬
‫• ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺘﻔﺎوت ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬

‫‪102‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﺴﺎﺋﻞ وﻳﮋه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ادﻏﺎم ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﺷﺮح داده ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺧﺎص وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ در ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‬
‫ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﻬﺘﺮ در ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل‪ .‬ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ اﻏﻠﺐ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﻜﺎن دﻫﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﻛﻨﺪ‪ ،‬زﻳﺮا ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﺟﺰاء ﺑﻴﺸﺘﺮي از روﻧﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻳﺎ ﻧﺤﻮه‬
‫ﻓﺮوش ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﻛﻨﺘﺮل ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ‪ .‬ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﻣﺸﻜﻞ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ را ﺣﻞ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد و‬
‫ﻫﻤﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ را ﻛﻪ ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬از ﻣﻴﺎن ﺑﺮﻣﻲدارد‪.‬‬
‫• دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎزار‪ .‬ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ در ﺟﻬﺖ ﻳﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﻮدن ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫اﺻﻼﻋﺎ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺎزار را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺑﻪ ﻛﻞ زﻧﺠﻴﺮه ﻋﻤﻮدي اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻓﻌﺎﻛﻠﻴﺖ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮي‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﻘﻖ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ‪ .‬در ﺑﻌﻀﻲ ﻣﻮارد ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﻜﺎن دﻫﺪ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻛﻠﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﺪ‪ .‬ﻣﺸﻜﻞ اﻳﻦ‬
‫اﻗﺪام اﻳﻨﺴﺖ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺧﺮﻳﺪ و ﻓﺮوش دﺳﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﺻﻮرت ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺴﺎﺋﻞ وﻳﮋه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬

‫ﻫﻤﭽﻮن ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ‪ ،‬ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ وﻳﮋه وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ در ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ادﻏﺎم رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار‬
‫ﮔﻴﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ اﻧﺤﺼﺎري‪ .‬ﺑﺎ رﻓﻊ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد از داﺧﻞ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﺳﻬﻴﻢ ﻛﺮدن دﻳﮕﺮان در دادهﻫﺎي‬
‫اﻧﺤﺼﺎري ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺧﻮد ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ اﺟﺰاء ﺳﺎزﻧﺪه ﻳﺎ ﻣﻮاد اوﻟﻴﻪ ﺑﻪ آن ﻧﻴﺎز دارد‪ ،‬اﺟﺘﻨﺎب ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﺰ‪ .‬ﺑﺎ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﻮﻟﻴﺪ درون دادهﻫﺎي اﺻﻠﻲ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺧﻮد ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن اﻋﻼم ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﻳﻦ ﻛﺎر اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻗﺮار دادﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ادﻏﺎم‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﺪاﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﻮع ﺻﺤﻴﺢ ﻗﺮارداد ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻳﺎ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ اﻣﻜﺎن دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي ادﻏﺎم وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻣﻲﺗﻮان از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﺮوش و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺮاردادﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ اﺧﺘﺼﺎﺻﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪي ﺛﺎﺑﺖ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻛﺎﻻ را ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬اﺟﺘﻨﺎب ﻛﺮد‪.‬‬

‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ‬
‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ‪ ،‬ادﻏﺎم ﺟﺰﺋﻲ رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻳﺎ رو ﺟﻠﻮ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎﺑﻘﻲ ﻧﻴﺎزﻫﺎي ﺧﻮد را از ﺑﺎزار آزاد ﺧﺮﻳﺪاري‬
‫ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ دروﻧﻲ در اﻧﺪازه ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﻨﻮز‬
‫ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺿﺎﻓﻲ دارد ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺎزار ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻨﺎﻓﻊ ادﻏﺎم را ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺷﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺿﻤﻦ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﻧﻴﺰ‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ادﻏﺎم‬

‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ادﻏﺎم ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ رﻓﺘﻦ ﻛﻤﺘﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻓﺰون ﺑﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﻣﻴﺰان‬
‫ادﻏﺎم )ﻳﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه از ﺑﻴﺮون( را ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ ﻣﻴﺰان رﻳﺴﻚ ﺑﺎزار ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮد‪ .‬ادﻏﺎم ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬
‫را ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮان ﺑﺮاي ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺪم ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ ﺣﻠﻘﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً ﺷﺮح داده ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺿﺮورت ﺷﺮﻛﺖ را ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ از رﻗﺒﺎ ﻳﺎ ﻓﺮوش ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﻣﻠﺰم ﻣﻲﺳﺎزد ودر ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻄﺮ ﺟﺪي‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ رﻳﺴﻚ ﻣﺤﺪود ﺷﺪن رواﺑﻂ را ﺗﺎ ﺣﺪي ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮدﮔﻲ ادﻏﺎم ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ و ﻣﻨﺎﻓﻊ ادﻏﺎم‬

‫ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ اﻣﻜﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﺛﺎﺑﺖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻬﺪﻳﺪ ادﻏﺎم ﻛﺎﻣﻞ ﺟﺪي اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻧﻈﻢ ﺷﺪﻳﺪي را ﻓﺮاﻫﻢ ﺧﻮاﻫﺪ آورد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺿﺮورت ادﻏﺎم ﻛﺎﻣﻞ ﺟﻬﺖ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ را ﻣﺎﻧﻊ‬
‫ﮔﺮدد‪ .‬اﻓﺰون ﺑﺮ آن ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻔﺼﻠﻲ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺠﺎور و ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ذﺧﻴﺮه اﺿﻄﺮاري را در‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﮔﺬارد‪ .‬اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺰاﻳﺎي ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ اﺿﺎﻓﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬ادﻏﺎم ﻧﺎﻗﺺ ﻧﻴﺰ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ادﻏﺎم را در اﺧﺘﻴﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮار ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﺷﺒﻪ ادﻏﺎم‬
‫ﺷﺒﻪ ادﻏﺎم ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻳﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ و در ﺟﺎﻳﻲ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻗﺮار دادﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺗﺎم ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻜﻞﻫﺎي راﻳﺞ ادﻏﺎم ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫• داﺷﺘﻦ ﺳﻬﺎم اﻗﻠﻴﺖ در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري‬
‫• وام ﻳﺎ ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻧﺎﻣﻪﻫﺎي وام‬
‫• اﻋﺘﺒﺎرت ﻗﺒﻞ از ﺧﺮﻳﺪ‬
‫• ﺗﻮاﻓﻖ در ﺧﺼﻮص ﻣﻌﺎﻣﻠﻪﻫﺎي اﻧﺤﺼﺎري‬
‫• اﻣﻜﺎﻧﺎت ﻟﺠﺴﺘﻴﻜﻲ ﺗﺨﺼﺼﻲ‬
‫• ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺸﺎرﻛﺘﻲ‬

‫اﻳﻦ ادﻏﺎم ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺟﻤﻌﻲ زﻳﺎدي را ﺑﻴﻦ ﺧﺮﻳﺪار و ﻓﺮوﺷﻨﺪه اﻳﺠﺎد ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺗﻤﻬﻴﺪات ﺧﺎﺻﻲ‬
‫)ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻣﻜﺎﻧﺎت ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ( ﻣﻲﮔﺮدد ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺘﻮﺳﻂ را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪ ،‬رﻳﺴﻚ وﻗﻔﻪ در ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎ را ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ و در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ و از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺒﻪ ادﻏﺎم را ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﺑﺮاي ادﻏﺎم‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار داد‪.‬‬

‫ﺗﻮﻫﻤﺎت در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﺗﺼﻮرات ﻏﻠﻂ راﻳﺞ درﺑﺎره ﻣﻨﺎﻓﻊ ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ از آنﻫﺎ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻧﻤﻮد‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻳﻚ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻗﻮي ﺑﺎزار در ﻳﻚ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ دﻳﮕﺮ ﺗﺴﺮي ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻧﺠﺎم اﻣﻮر در داﺧﻞ ﻫﻤﻮاره ارزاﻧﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻏﻠﺐ ادﻏﺎم ﺷﺪن در ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲآﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﻴﻤﺎر را از ﻧﻈﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻧﺠﺎت دﻫﺪ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﻳﻚ ﺑﺨﺶ از زﻧﺠﻴﺮه ادﻏﺎم ﻋﻤﻮدي ﺑﻪ ﺧﻮدي ﺧﻮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﺑﻪ ﻫﺪاﻳﺖ واﺣﺪﻫﺎي ﺑﺎﻻ دﺳﺘﻲ و‬
‫ﭘﺎﺋﻴﻦ دﺳﺘﻲ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﻜﻲ از ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ درﮔﻴﺮ و‬
‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي ﺑﺎ آن ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺤﻮريﺗﺮﻳﻦ ﺟﻨﺒﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻛﺴﺐ و‬
‫ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻي ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از آﻧﺠﺎ ﻛﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ از زﻣﺎن ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺗﺎ ﭘﻴﺎدهﺳﺎزي ﻧﻴﺎز ﺑﻪ زﻣﺎن دارد و اﻏﻠﺐ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪت ﻃﻮﻻﻧﻲ اداﻣﻪ دارد‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ در ﻣﻮرد ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ را ﻣﻠﺰم ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ در اﺧﺘﻴﺎر را ﺑﺮ اﺳﺎس اﻧﺘﻈﺎرات از‬
‫ﺷﺮاﻳﻂ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻣﺪت آﻳﻨﺪه درﮔﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬دو ﻧﻮع اﻧﺘﻈﺎر ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ :‬اﻧﺘﻈﺎراﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ در آﻳﻨﺪه و آنﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮرد اول در ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮيﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ واﺿﺢ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺘﻈﺎرات دﻗﻴﻖ از‬
‫رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ ﻫﻢ ﺿﺮوري اﺳﺖ ﭼﻮن اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد زﻳﺎدي از رﻗﺒﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ از ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب آن‬
‫ﺑﻲﺑﻬﺮه ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻓﺰاﻳﺶ آن ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ اﻣﻴﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻳﺎ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار آن ﺿﻤﻦ اﺟﺘﻨﺎب از ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ ﺻﻨﻌﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي درﺧﺼﻮص ﻇﺮﻓﻴﺖ‪ ،‬ﺗﻨﺰﻳﻞ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻧﻴﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ ارﻗﺎﻣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ارزﻳﺎﺑﻲﻫﺎي‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻳﻨﺪه ﺑﺎﻳﺪ در آن ﻟﺤﺎظ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻤﻮدار زﻳﺮ ﻋﻮاﻣﻞ درﮔﻴﺮ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺗﺪوﻳﻦ ﻣﺮﺑﻮط را ﺷﺮح ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫ﮔﺰﻳﻨﺶﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ را از ﻟﺤﺎظ اﻧﺪازه و ﻧﻮع اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﺗﻘﺎﺿﺎي اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آﻳﻨﺪه و ﻫﺰﻳﻨﻪ درون دادهﻫﺎ را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮات اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﻓﻨﺎوري و اﺣﺘﻤﺎل ﺑﻼ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺎﻧﺪن را ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ را ﺑﺮاﺳﺎس اﻧﺘﻈﺎرات رﻗﺒﺎ از ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ رﻗﻴﺐ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫‪106‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫اﻳﻨﻬﺎ را اﺿﺎﻓﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﺑﺮ ﺗﺮاز ﻋﺮﺿﻪ و ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺻﻨﻌﺖ و ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ار اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﺪ‬

‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ اﺳﺘﺤﻜﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ را ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮدار‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﻋﻠﻞ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ‬

‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲرﺳﺪ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺷﺪﻳﺪي ﺑﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﻇﺮﻓﻴﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻪ وﻳﮋه در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ‬
‫ﻛﺎﻻﻫﺎي ﻣﺼﺮﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻼشﻫﺎي ﻧﺎﺑﺠﺎ در ﭘﻴﺸﮕﻴﺮي‪ ،‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻲرود‪.‬‬
‫ﺧﻄﺮ اﻓﺰاﻳﺶ ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﻇﺮﻓﻴﺖ در ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ ﺑﻪ دو دﻟﻴﻞ ﺑﺴﻴﺎر ﻧﮕﺮان ﻛﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺳﻴﻜﻠﻲ ﻳﺎ دورهاي اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺳﻴﻜﻠﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ را در ﻛﺎﻫﺶ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺑﻠﻜﻪ ﻇﺎﻫﺮاً ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات ﺑﻴﺶ از ﺣﺪ ﺧﻮﺷﺒﻴﻨﺎﻧﻪ در ﺗﺤﻮﻻت ﻣﺜﺒﺖ ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺠﺮ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻤﻴﻴﺰ از ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را در رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺴﻴﺎر ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻣﻲﺳﺎزد‪ ،‬ﭼﻮن‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﺧﺮﻳﺪار ﺗﺎ ﺣﺪ زﻳﺎدي ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺒﻮد وﻓﺎداري ﺑﻪ ﻋﻼﻣﺖ ﺗﺠﺎري ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آن‬
‫اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮوش ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ارﺗﺒﺎط ﺗﻨﮕﺎﺗﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻣﻴﺰان ﻇﺮﻓﻴﺖ آنﻫﺎ دارد‪ .‬از اﻳﻦ رو ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮاي داﺷﺘﻦ‬
‫ﻛﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎي ﻣﺪرن و ﺑﺰرگ ﺟﻬﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻮدن و داﺷﺘﻦ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺧﻮد‬
‫ﺷﺪﻳﺪاً ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫دﻻﻳﻞ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬
‫• اﻓﺰودن ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﺪار زﻳﺎد‬
‫• ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻘﻴﺎس ﻳﺎ ﻳﻚ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫• زﻣﺎن ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑﺮاي اﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮدن ﻇﺮﻓﻴﺖ‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻮﺛﺮ )‪(MES‬‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻓﻨﺎوري ﺳﺎﺧﺖ‬

‫‪107‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫دﻻﻳﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎري‬
‫• ﻣﻮاﻧﻊ ﻣﻬﻢ ﺧﺮوج‬
‫• اﺟﺒﺎر از ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫• اﻳﺠﺎد اﻋﺘﺒﺎر‬
‫• رﻗﺒﺎي ادﻏﺎم ﺷﺪه‬
‫• ﺳﻬﻢ از ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬار اﺳﺖ‬
‫• ﺳﻦ و ﺳﺎل و ﻧﻮع ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬارد‬

‫دﻻﻳﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬
‫• ﺷﻤﺎر زﻳﺎد ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫• ﻧﺒﻮد راﻫﺒﺮان ﻣﻮرد اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﺎزار‬
‫• ورود ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي اوﻟﻴﻦ راﻫﺒﺮ‬

‫ﺟﺮﻳﺎن اﻃﻼﻋﺎت‬
‫• اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺘﻮرم از ﺗﻘﺎﺿﺎ در آﻳﻨﺪ‬
‫• ﺗﺼﻮرات ﻳﺎ ﺑﺮداﺷﺖﻫﺎي واﮔﺮا‬
‫• ﻣﺨﺘﻞ ﺷﺪن ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﺎزار‬
‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫• ﻓﺸﺎر ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ‬

‫دﻻﻳﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ‬
‫• ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي ﺗﻮﻟﻴﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫• ﻧﺪاﺷﺘﻦ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﭘﺬﻳﺮش رﻳﺴﻚ‬

‫‪108‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻋﻠﻞ دوﻟﺘﻲ‬
‫• ﻣﻌﺎﻓﻴﺖﻫﺎي ﻣﺎﻟﻴﺎﺗﻲ ﺗﺸﻮﻳﻘﻲ ﺑﺎ اﺛﺮات ﻋﻜﺲ‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻮﻣﻲ‬
‫• ﻓﺸﺎر ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ اﺷﺘﻐﺎل‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ‬

‫ﺑﺮﺧﻲ ﻛﻨﺘﺮلﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺣﺘﻲ زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‬
‫ﻣﻮﺟﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﺘﺪاول ﺗﺮﻳﻦ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ و ﻳﺎ اﻓﻖﻫﺎي ﭘﻴﺶ روي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را‬
‫ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪﮔﺮا ﺑﻮده ﻳﺎ ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ اﺿﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد در ﻋﺮﺻﻪ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﺳﻌﺖ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬
‫• اﻟﻘﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻛﺮدن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ زﻣﻴﻨﻪﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‪.‬‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل آﻟﻮدﮔﻲ و ﺳﺎﻳﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫• ﻋﺪم ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد در ﻣﻮرد آﻳﻨﺪه ﻛﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﺑﺮ ﺳﺮ آن ﻫﻤﻪﮔﻴﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻣﺸﻜﻼت ﺟﺪي ﻧﺎﺷﻲ از دورهﻫﺎي ﭘﻴﺸﻴﻦ اﺿﺎﻓﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ‪.‬‬

‫اﻗﺪاﻣﺎت زﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻣﻮارد اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎ از ﺳﻮي رﻗﺒﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﺑﻌﻤﻞ آورﻧﺪ‪:‬‬
‫• اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ زﻳﺎد‪ -‬رﺳﻤﺎً اﻋﻼم ﺷﺪه‪ -‬از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫• اﻃﻼﻋﻴﻪﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﻋﻼﺋﻢ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺣﺎﻣﻞ ﭘﻴﺎﻣﻲ دﻟﺴﺮدﻛﻨﻨﺪه در ﻣﻮرد ﺗﻘﺎﺿﺎي آﻳﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫• اﻃﻼﻋﻴﻪﻫﺎ و دﻳﮕﺮ ﻋﻼﺋﻢ ﻳﺎ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ اﺣﺘﻤﺎل درك ﻛﻬﻨﮕﻲ )ﻃﻮل ﻋﻤﺮ( ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻧﺴﻞ ﻓﻌﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖ را‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲدﻫﺪ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺑﺎزدارﻧﺪه‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزدارﻧﺪه ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از روﻳﻜﺮد اﻓﺰاﻳﺶ ﻇﺮﻓﻴﺖ در ﻳﻚ ﺑﺎزار رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖ در ﭘﻲ آن اﺳﺖ‬
‫ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﻟﺴﺮد ﻛﺮدن رﻗﺒﺎي ﺧﻮد از ﺑﺴﻂ ﻳﺎﻓﺘﻦ و ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ از ورود‪ ،‬درﻫﺎ را ﺑﻪ روي ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﻲ از ﺑﺎزار ﺑﺒﻨﺪد‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزدارﻧﺪه ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻣﻮرد ﺗﺠﻬﻴﺰات را ﺿﺮوري ﻣﻲدارد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ اﻳﺴﺘﺎدﮔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺣﺎﺷﻴﻪاي ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﻣﻨﻔﻲ را ﻧﻴﺰ اﻟﺰاﻣﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻗﺒﻞ از ﺗﻘﺎﺿﺎ اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ و ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﻗﺒﻞ از ﻛﺎﻫﺶ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي آﻳﻨﺪه ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزدارﻧﺪه ذاﺗﺎً ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﻛﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم درﮔﻴﺮﻛﺮدن زود ﻫﻨﮕﺎم ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ در ﺑﺎزار‬
‫اﺳﺖ ﭘﻴﺶ از آﻧﻜﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺎزار ﻣﻌﻠﻮم ﺷﻮد‪ .‬اﻓﺰون ﺑﺮ اﻳﻦ‪ ،‬اﮔﺮ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ از رﻗﺎﺑﺖ ﻧﺎﻛﺎم ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻳﻚ روﻳﺎروﻳﻲ ﻓﺎﺟﻌﻪ آﻣﻴﺰ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد ﭼﺮا ﻛﻪ ﺑﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺑﻴﺶ از اﻧﺪازه ﻋﻤﺪه ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ و ﺳﺎﻳﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻗﺪام ﺑﻪ‬
‫ﻣﻤﺎﻧﻌﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﻬﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻋﻤﺪهاي را در ﻗﺒﺎل ﺑﺎزار ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﺑﺴﺎ اﻧﺼﺮاف از آن دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺷﺮاﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزدارﻧﺪه وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬

‫• اﻓﺰاﻳﺶ زﻳﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺎزار‬

‫• ﻣﺰﻳﺖﻫﺎي زﻳﺎد ﻣﻘﻴﺎس ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻛﻞ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﺑﺎزار ﻳﺎ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ‬
‫• اﻋﺘﺒﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎزدارﻧﺪه‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ در ﻧﺸﺎن دادن اﻧﮕﻴﺰه ﺑﻪ اﻗﺪام ﺑﺎزدارﻧﺪه ﭘﻴﺶ از اﻗﺪام رﻗﺒﺎ‬
‫• ﺗﻤﺎﻳﻞ رﻗﺒﺎ ﺑﻪ اﻧﺼﺮاف‬

‫ﺑﺎزدارﻧﺪﮔﻲ در ﺑﺮاﺑﺮ رﻗﺒﺎي زﻳﺮ ﭘﺮ ﻣﺨﺎﻃﺮه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪:‬‬

‫‪ .1‬رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي اﻫﺪاﻓﻲ ﺑﻪ ﺟﺰ اﻫﺪاف اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺤﺾ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬

‫‪ .2‬رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي آنﻫﺎ اﻳﻦ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻳﻚ ﻣﺒﺎرزه ﻣﻬﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲآﻳﺪ ﻳﺎ در ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي دﻳﮕﺮان ﺑﻪ‬
‫آنﻫﺎ واﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .3‬رﻗﺒﺎﻳﻲ ﻛﻪ داراي ﺑﻘﺎي ﺑﻬﺘﺮ ﻳﺎ ﺑﺮاﺑﺮ‪ ،‬اﻓﻖ زﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲﺗﺮ ﻳﺎ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﺳﻮد ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎزار‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻓﺼﻞ ﺷﺎﻧﺰدﻫﻢ‬
‫ورود ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ‬

‫ﺑﻌﻀﻲ اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ را ﻛﻪ اﻫﺪاف ﺟﺎﻟﺐ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺑﺮاي ورود ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و‬
‫ﺑﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻦﻛﻪ ﻛﺪام داراﻳﻲﻫﺎ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ ورود را ﺳﻮدآور ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ ،‬ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ .‬اﻳﻦ اﺻﻮل در ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ‬
‫ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ورود ﺑﻪ ﺑﺎزار ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ورود از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ دروﻧﻲ‬

‫ورود از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﺳﻌﻪ دروﻧﻲ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ از ﺟﻤﻠﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ‪ ،‬رواﺑﻂ ﺗﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻧﻴﺮوي ﻓﺮوش و ﻏﻴﺮه ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ در ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ دروﻧﻲ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ را‬
‫ﻣﻠﺰم ﻣﻲﺳﺎزد ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ دو ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ روﺑﺮو ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎري ورود و واﻛﻨﺶ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر از‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺟﻬﺖ ورود‪ ،‬ﺳﻮد و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي زﻳﺮ را ﻣﺘﻮازن ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬از ﻗﺒﻴﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺗﺠﻬﻴﺰات ﺳﺎﺧﺖ و ﺗﻮﻟﻴﺪ و‬
‫ﻣﻮﺟﻮدي ) ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎري ورود ﺑﺮﺧﻲ از آنﻫﺎ را اﻓﺮاﻳﺶ دﻫﺪ(‬
‫‪ .2‬ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﺿﺎﻓﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺟﻬﺖ ﻓﺎﺋﻖ آﻣﺪن ﺑﺮ دﻳﮕﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎري ورود‪ ،‬از ﻗﺒﻴﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻋﻼﻣﺖ‬
‫ﺗﺠﺎري و ﻓﻨﺎوري اﻧﺤﺼﺎري‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻧﺎﺷﻲ از ﺗﻼﻓﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در ﻗﺒﺎل ورود ﻛﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮرد اﺗﻨﻈﺎر ﻧﺎﺷﻲ از اﺳﺘﻘﺮار در ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﻋﺎﻣﻞ دﻳﮕﺮي ﻛﻪ اﻏﻠﺐ ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺎﺛﻴﺮي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺟﺪﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖ وارد ﺷﻮﻧﺪه ﺑﺮ ﺗﺮاز ﻋﺮﺿﻪ‪-‬‬
‫ﺗﻘﺎﺿﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫آﻳﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﭘﺬﻳﺮﻓﺖ؟‬

‫در ﺻﻮرﺗﻲﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻼﺣﻈﺎت اﻗﺘﺼﺎدي و ﻏﻴﺮ اﻗﺘﺼﺎدي ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺎري ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ورود اﻗﺪام ﺑﻪ ﺗﻼﻓﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﺮد‪ .‬اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد دارد ﻛﻪ ورود از درون ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺨﺮب ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎﻋﺚ اﻗﺪاﻣﺎت‬

‫‪111‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ ﮔﺮدد ﻛﻪ ﺑﻪ اﻧﺘﻈﺎرات آﻳﻨﺪه در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ در زﻳﺮ آﻣﺪهاﻧﺪ آﺳﻴﺐ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﺎﻧﺪ‪) .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ آنﻫﺎ اﻫﺪاف ورودي‬
‫ﺧﻄﺮﻧﺎﻛﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‬
‫• رﺷﺪ ﻛﻨﺪ‬
‫• ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺷﺒﻪ ﻛﺎﻻ‬
‫• ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺎﻻ‬
‫• ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺎﻻي ﺻﻨﻌﺖ‬
‫• ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ زﻳﺎدي ﺑﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه ﺧﻮد در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲدﻫﻨﺪ‬
‫• ﻧﮕﺮشﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮان ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬

‫ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻫﺪف در ورود درون ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫ﺳﻮدآوري ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺗﻮان ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ :‬رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ‪ ،‬ﻗﺪرت‬
‫ﭼﺎﻧﻪزﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺧﺮﻳﺪاران و ورود‪ .‬ورود ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪه در ﺳﻮدﻫﺎي ﺻﻨﻌﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬
‫ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻌﺎدل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي وارد ﺷﻮﻧﺪه ﺑﺎﻳﺪ ﺻﺮﻓﺎً اوج ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎري ﺑﺮاي ورود‬
‫و اﻧﺘﻈﺎرات ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن از اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﻼﻓﻲﺟﻮﻳﺎﻧﻪ را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﺳﺎزد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ورود ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل ﺑﻪ‬
‫ﻧﺪرت ﺳﻮدي دارد‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻦﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ داراي اﻣﺘﻴﺎزات وﻳﮋهاي ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزار در ﻛﺎراﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺎزدﻫﻲﻫﺎ را ﺣﺬف‬
‫ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف اوﻟﻴﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ از ورود دروﻧﻲ در ﻳﻜﻲ از ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎي زﻳﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺻﻨﻌﺖ در ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺪم ﺗﻌﺎدل ﻗﺮار دارد‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻲرود ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻲاﺛﺮ از ﺟﺎﻧﺐ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺷﺮﻛﺖ از ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮدار اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﺷﺮﻛﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ آﺷﻜﺎري در اﻋﻤﺎل ﻧﻔﻮذ و ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮﺧﻮدار اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗﺎﺛﻴﺮات ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﺮ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺷﺮﻛﺖ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ در وﺿﻌﻴﺖ ﻧﺎﻣﺘﻌﺎدل‬

‫ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺟﺪﻳﺪي ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رو ﺑﻪ رﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺳﺎﺧﺘﺎر رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺨﻮﺑﻲ اﻳﺠﺎد‬ ‫•‬
‫ﻧﻤﻲﺷﻮد و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ورود ﺑﺴﻴﺎر ﻛﻤﺘﺮ از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﻌﺪي وﺟﻮد‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ورود‪ .‬اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺳﻮد آﻳﻨﺪه از ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻓﻌﻠﻲ ورود ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ‬ ‫•‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺿﻌﻴﻒ‪ .‬ﻋﺪم ﺗﻮازن دراز ﻣﺪت ﺑﻴﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود و ﺳﻮدﻫﺎي ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در ﺑﻌﻀﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﺪم ﺷﻨﺎﺧﺖ وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه از اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﺑﻲاﺛﺮ‬

‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻋﺪم ﺗﻮازن ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر و ﻫﺰﻳﻨﻪ ورود در ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫آنﻫﺎ ﺳﻮدده اﻣﺎ ﺑﻲ ﺟﻨﺐ و ﺟﻮش و ﻛﻢ اﻃﻼع ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﺎ اﻳﻦﻛﻪ از ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم ﻳﺎ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎز‬
‫داﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﺑﻴﻦ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﻛﺸﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮدي ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ دﺳﺖ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺛﺮ از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻣﻨﺎﻓﻊ آن اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻏﺎﻟﺐ ﺑﺎ دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎي ﭘﺪرﮔﻮﻧﻪ ﻳﺎ ﮔﺮوﻫﻲ از رﻫﺒﺮان ﺑﺎ ﺳﺎﺑﻘﻪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻣﺘﺼﺪﻳﺎن ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺣﻤﺎﻳﺖ از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮدﺷﺎن ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎد اﺳﺖ‪.‬‬ ‫•‬
‫وارد ﺷﻮﻧﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻣﻨﻄﻖ ﻣﺘﻌﺎرف ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﭘﺎﻳﻴﻦﺗﺮ ورود‬

‫اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺳﺎﺧﺘﺎري ورود ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ارزاﻧﺘﺮ از دﻳﮕﺮ وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻓﺎﺋﻖ آﻳﺪ و ﻳﺎ اﮔﺮ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﻪ ﻣﺜﻞ ﻛﻤﺘﺮي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﻧﺘﻴﺠﻪ ورود ﺑﻪ ﺳﻮد ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺰ از اﻣﺘﻴﺎزات وﻳﮋهاي در رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺮﺧﻮدار ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖﺗﺮ اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺺ در ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬاري ﺑﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﻧﻴﺮوﻫﺎي ﺑﺎزار ورود دروﻧﻲ ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﺸﺨﺼﻲ در ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺗﻌﺎدل ﺳﺎﺧﺘﺎري در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺧﻮدار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﻛﺴﺐ ﻛﺎرﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد‬

‫اﻳﻦ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻬﺒﻮد رواﺑﻂ ﺗﻮزﻳﻊ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬وﺟﻬﻪ ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬دﻓﺎع در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ و ﻏﻴﺮه روي دﻫﺪ‪ .‬از‬
‫اﻳﻦ رو ﺣﺘﻲ در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎزده ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖ در ﻣﺠﻤﻮع ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﻠﻲ ﺟﻬﺖ ورود‬
‫ﺑﺮﺧﻲ روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺮاي ورود‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ورود ﺑﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻛﻤﺘﺮ از دﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ‬
‫ﺗﻜﻴﻪ دارﻧﺪ ﺑﻪ ﻗﺮار زﻳﺮاﻧﺪ‪:‬‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫•‬
‫ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺑﺮﺗﺮ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻛﺸﻒ وﻳﮋﮔﻲ ﻳﺎ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺧﺎص ﻧﻮ )‪(niche‬‬ ‫•‬
‫اراﺋﻪ ﻧﻮآوري در ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎﻧﺎلﻫﺎي ﺗﻮزﻳﻊ ﻣﻮﺟﻮد‬ ‫•‬

‫ورود از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬

‫ورود از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻣﻨﻮط ﺑﻪ ﻳﻚ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ ﭼﺮا ﻛﻪ اﻳﻦ روش ﺷﺮﻛﺖ ﺟﺪﻳﺪي‬
‫را ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم دﻗﻴﻖ ﻛﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪ .‬ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ‪ ،‬وﻗﻮف ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ در‬
‫ﺑﺎزار ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻛﺎﻧﻮن داد و ﺳﺘﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﺎﻟﻜﺎن ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ )ﻳﺎ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر(‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻃﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺧﺮﻳﺪاران ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻫﺮ ﺣﺎل ﺑﻪ اﻧﺪازهاي ﻛﻪ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺮاي اداﻣﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻌﻘﻮل آنرا ﺑﻪ ﻓﺮوش‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻧﺮﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﻳﻦﻛﻪ‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖ ﻓﺮوش از ارزش ﺣﺎل ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﺑﺮاي اداﻣﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻓﺮاﺗﺮ رود‪ .‬اﻳﻦ ارزش ﺣﺎل‬
‫ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻒ را ﺑﺮاي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺮﻳﺪﻫﺎ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﻳﺎد در ﺻﻮرﺗﻲ ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﻛﻪ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻒ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻓﺮوﺷﻨﺪه در اداﻣﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺎﻗﺺ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎزدﻫﻲﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﺘﻮﺳﻂ را از راه ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺰاﻳﺪه ﺣﺬف ﻧﻜﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺧﺮﻳﺪار از ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ در اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﺑﺮﺧﻮدار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺰاﻳﺪه ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻠﻮ ﺳﻮدآوري ﺧﺮﻳﺪ را ﺑﮕﻴﺮد‪ ،‬ﺣﺘﻲ اﮔﺮ ﻗﻴﻤﺖ ﻛﻒ ﻧﻴﺰ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﻄﻠﻮب دﺳﺖ ﻛﻢ در دو ﻋﺮﺻﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺿﺮوري ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻧﻮاﻗﺺ در ﺑﺎزار ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ‬
‫‪ .1‬ﺧﺮﻳﺪار‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮﺗﺮي دارد؛‬
‫‪ .2‬ﺷﻤﺎر ﺧﺮﻳﺪاران ﻣﻌﺪود اﺳﺖ؛‬
‫‪ .3‬اوﺿﺎع اﻗﺘﺼﺎدي ﻧﺎﻣﻄﻠﻮب اﺳﺖ؛‬
‫‪ .4‬ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮوﺷﻨﺪه ﻧﺎﺗﻮان اﺳﺖ؛‬
‫‪ .5‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺑﻪ ﺣﺪاﻛﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﻗﻴﻤﺖ درﻳﺎﻓﺘﻲ از ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬ﻓﺮوﺷﻨﺪه اﻫﺪاف دﻳﮕﺮي دارد‪.‬‬

‫ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﺮاي ﺗﺎﺛﻴﺮ ﮔﺬاري ﺑﺮ ﻓﺮوﺷﻨﺪه‬

‫‪ .1‬ﺧﺮﻳﺪار ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺧﺎﺻﻲ در ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎي ﻓﺮوﺷﻨﺪه دارد‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺷﺮﻛﺖ‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪهاي از ﺻﻨﻌﺖ را ﻣﻲﺧﺮد ﻛﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ دروﻧﻲ را ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻛﺘﺴﺎب ﺑﻪ ﻃﻮر وﻳﮋه ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪار در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻨﻮﻧﻲ او ﻛﻤﻚ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد‪.‬‬

‫ورود ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ورود ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﻮاﻧﻊ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ در ﮔﺮوه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻛﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﻏﺎﻳﻲ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺎﻳﻴﻦ آورد و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ رﻳﺴﻚﻫﺎ را ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪ .‬ﻣﻲﺗﻮان ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺎ ﮔﺮدآوري داﻧﺶ وﺷﻨﺎﺳﺎﻧﺪن ﻧﺎم ﺗﺠﺎري در‬
‫ﺻﻨﻌﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ورود ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﭘﺎﺋﻴﻦ آورد ﻛﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﺪون ﻫﻴﭻ ﻫﺰﻳﻨﻪاي ﺑﺮاي ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺑﻪ درون ﮔﺮوه ﻫﺪف‬
‫ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ .‬ﻫﻮش ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪاي ﺳﻨﺠﻴﺪهﺗﺮ در اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺑﻜﺎر ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ‬
‫واﻛﻨﺶ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ورود ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي ﭼﻨﻴﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪرﻳﺠﻲ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﮔﺮدد‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺪرﻳﺠﻲ‬
‫اﻏﻠﺐ ﺧﻄﺮات ورود را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲدﻫﺪ ﭼﺮا ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ اﻳﻦ رﻳﺴﻚ را ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﻨﺪ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﭘﻴﻮﺳﺖ ‪A‬‬
‫ﻓﻨﻮن ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬

‫از اواﺧﺮ دﻫﻪ ‪ ،60‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﻨﻮﻧﻲ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻧﻤﺎﻳﺶ دادن ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﺗﺤﺖ‬
‫ﻋﻨﻮان ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻳﺠﺎد ﺷﺪ‪ .‬ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎرآﻳﻲ را در ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋي در ﺳﻄﺢ‬
‫ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺑﺰرگ و ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ در ﺑﺮرﺳﻲ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ در ﺗﻚ‬
‫ﺗﻚ ﺻﻨﺎﻳﻊ اﻳﻔﺎ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ اﮔﺮ ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎي آنﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﻨﻮن ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻧﻘﺸﻲ را در ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ‬
‫ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺳﻮالﻫﺎ در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‪ ،‬اﻳﻔﺎ ﻛﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﻳﮋه اﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ رﻗﻴﺐ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪاي ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از اﻳﻦ‬
‫ﻓﻨﻮن در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد ﺑﻬﺮه ﻣﻲﺟﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺸﺎوره ﺑﻮﺳﺘﻦ )‪ (BCG‬ﺷﺎﺧﺺ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ /‬ﺳﻄﺢ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺟﻲ‪.‬اي اﻧﺪ ﻣﻚﻛﻴﻨﺰي )‪ (GE and Mckinsey‬اﺷﺘﻬﺎر دارد – و ﺑﺤﺚ در ﺧﺼﻮص ﻛﺎرﺑﺮد آنﻫﺎ در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻛﺎرﺑﺮد رﺷﺪ ﺻﻨﻌﺖ و ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ‪ (1‬ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻳﻚ‬
‫ﺷﺮﻛﺖ در ﺻﻨﻌﺖ و ‪ (2‬ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺧﺎﻟﺺ ﻻزم ﻛﻪ ﺑﺮاي راه اﻧﺪازي واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺿﺮورﻳﺴﺖ‪ ،‬دارد‪ .‬اﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮل‬
‫ﺑﺎزﺗﺎب اﻳﻦ ﻓﺮض ﺑﻨﻴﺎدﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﺣﺎل ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري اﺳﺖ و اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ‪ ،‬در‬
‫ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻳﻦ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮي ﻧﻤﻮدار ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮﻳﻲ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ آﻧﭽﻪ در ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻛﻪ در‬
‫آن ﻫﺮ ﻳﻚ از واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺎﺑﻞ رﺳﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ‪ ،‬راهﻫﺎي ﻣﻴﺎنﺑﺮ در ﭼﺎرﭼﻮب رﺷﺪ و ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار‬
‫اﺧﺘﻴﺎري ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻤﻮدار ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺑﻪ ﭼﻬﺎر رﺑﻊ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺑﺎﻻ‬ ‫ﺳﺘﺎره‬ ‫ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال‬

‫ﺟﺮﻳﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﭘﻮﻟﻲ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ‬
‫‪ -‬ﻳﺎ ‪+‬‬ ‫زﻳﺎد ﻣﻨﻔﻲ‬
‫رﺷﺪ‬
‫)ﻣﺼﺮف ﭘﻮﻟﻲ(‬ ‫‪%10‬‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﺑﻬﻨﻴﻪ‬
‫ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬
‫ﮔﺎو ﺷﻴﺮده‬ ‫ﺳﮓ‬
‫ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﭘﻮﻟﻲ‬
‫زﻳﺎد ﻣﺜﺒﺖ‬ ‫‪ -‬ﻳﺎ ‪+‬‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫ﺑﺎﻻ‬ ‫‪1/0‬‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬

‫ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار‬

‫)اﻳﺠﺎد ﺟﺮﻳﺎن ﭘﻮﻟﻲ(‬

‫ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ‬

‫‪116‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫• ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺻﻠﻲ ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ )ﮔﺎوان ﺷﻴﺮده( ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎﻻ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺎ رﺷﺪ‬
‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‪ ،‬ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺳﺎﻟﻤﻲ اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺑﺮاي دﻳﮕﺮ ﻛﺴﺐ وﻛﺎرﻫﺎي در‬
‫ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻪ ﻛﺎر آﻳﺪ‪.‬‬
‫• ﺳﮓﻫﺎ‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺎ رﺷﺪ ﭘﺎﻳﻴﻦ اﻏﻠﺐ ﻣﺼﺮفﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺧﻮد‪ ،‬آنﻫﺎ ﺗﻠﻪﻫﺎي ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫• ﺳﺘﺎرهﻫﺎ‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎﻻ در ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺎ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺎﻻ ﻛﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻛﻼن در ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ‬
‫را ﺑﺮاي ﺗﺪاوم رﺷﺪ ﻻزم دارﻧﺪ اﻣﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺎزار ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺷﺪهاي دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﻮدﻫﺎي ﮔﺰارش ﺷﺪه ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﻣﻲآورﻧﺪ‪ .‬اﻳﻦﻫﺎ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻛﻤﺎﺑﻴﺶ در ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫• ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮالﻫﺎ ) ﮔﺎﻫﻲ اوﻗﺎت ﮔﺮﺑﻪﻫﺎي وﺣﺸﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﻣﻴﺪه ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ(‪ :‬ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫در ﺑﺎزارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب روﺑﻪ رﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺮﻳ‪Ĥ‬نﻫﺎي ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻛﻼﻧﻲ را ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ رﺷﺪ ﻻزم دارﻧﺪ‬
‫و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺿﻌﻴﻔﺸﺎن ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺿﻌﻴﻒ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص اﻳﻦﻛﻪ ﻛﺪام ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮال ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﺘﺎره ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮد ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻛﻠﻴﺪي ﻣﺒﺪل ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪ ،‬آن ﻫﻨﮕﺎم ﻛﻪ ﻳﻚ »ﺳﺘﺎره« اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً آنﭼﻨﺎن ﻛﻪ ﻧﺮخ رﺷﺪ ﺑﺎزار آن ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﻲدﻫﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ »ﮔﺎو ﺷﻴﺮده« ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮد‪ .‬ﻋﻼﻣﺖ ﺳﻮالﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﭼﻴﺪه‬
‫ﺷﻮﻧﺪ )ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪ( ﺗﺎ اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻪ »ﺳﮓﻫﺎ« ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺳﮓﻫﺎ ﻳﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﭼﻴﺪه ﺷﻮﻧﺪ ﻳﺎ از‬
‫ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﺑﻲﺑﻬﺮه ﮔﺮدﻧﺪ )ﻣﺤﺮوم ﺷﻮﻧﺪ(‪ ،‬ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي ﺧﻮد را ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ ‪ BCG‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ اﻳﻦﻛﻪ اﻳﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻄﻠﻮب روي دﻫﺪ و ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ در ﺣﺎﻟﺖ ﺗﻌﺎدل ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪودﻳﺖﻫﺎ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮي ﻣﺪل ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺷﺮط ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪ ،‬ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ آنﻫﺎ در زﻳﺮ ﺧﻼﺻﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪:‬‬

‫ﺑﺎزار ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮك و ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ و ﺳﺎﻳﺮ واﺑﺴﺘﮕﻲﻫﺎي ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﺑﺎزارﻫﺎي دﻳﮕﺮ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ اﻏﻠﺐ ﻣﺴﺌﻠﻪاي ﻇﺮﻳﻒ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮرﺳﻲ زﻳﺎدي را ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺻﻨﻌﺖ و ﭼﺎرﭼﻮب دروﻧﻲ ﺻﻨﻌﺖ ﭼﻨﺎن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﻧﺴﺒﻲ ﺑﺎزار ﻋﺎﻣﻞ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ‬ ‫•‬
‫و ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي ﻧﺴﺒﻲ اﺳﺖ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻏﻠﺐ ﺻﺎدق ﻧﻴﺴﺖ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
‫رﺷﺪ ﺑﺎزار ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ )و ﺟﺮﻳﺎن ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ(‬ ‫•‬
‫ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎري ﭼﻴﺰﻫﺎي دﻳﮕﺮ ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد‪.‬‬

‫ﻛﺎرﺑﺮد در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي ﻳﻚ واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻛﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﭘﺮدازد ﺑﺮﺧﻲ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ را در ﻣﻮرد‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ در ﻓﺼﻞ ‪ 3‬ﻃﺮح ﺷﺪ و ﻧﻴﺰ اﻫﺪاﻓﻲ ﻛﻪ ﻣﺎدر ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ اﻧﺘﻈﺎر دارد ﺷﺮﻛﺖ رﻗﻴﺐ ﺑﺪان دﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ و‬
‫ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ آﺳﻴﺐﭘﺬﻳﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﻮاع ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﺣﺮﻛﺖﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اراﺋﻪ ﻣﻲدﻫﺪ‪ .‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﻴﻦ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي رﻗﺒﺎ در‬
‫ﻃﻮل زﻣﺎن ﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲﻫﺎي واﺿﺢﺗﺮي را در ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ واﺣﺪ ﻛﺴﺐ وﻛﺎر رﻗﻴﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﻳﮕﺮ واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ‬
‫وﻛﺎر در ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ و ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﺪ‪ ،‬و اﻳﻦ ﺧﻮد ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮي را در ﺧﺼﻮص وﻇﻴﻔﻪ راﻫﺒﺮدي ﺑﻪ رﻗﻴﺐ‬
‫ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ رﻗﻴﺐ در ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﺑﺮاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﺪرت ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻧﻪ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮ در ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺣﺪ ﺧﻮد ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ /‬ﺳﻄﺢ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﺗﻜﻨﻴﻚ دﻳﮕﺮ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﺳﻪ ﺑﻪ ﺳﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﺟﻨﺮال اﻟﻜﺘﺮﻳﻚ ‪ ،‬ﻣﻚ ﻛﻴﻨﺰي وﺷﺮﻛﺎء و‬
‫ﺷﻞ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪ .‬ﻳﻚ ﮔﻮﻧﻪ ﻓﺮاﮔﻴﺮ از اﻳﻦ ﺗﻜﻨﻴﻚ در ﻧﻤﻮدار زﻳﺮ ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ روﻳﻜﺮد دو ﻣﺤﻮر‬
‫ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ و ﺗﻮان ﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‪.‬‬
‫ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﻳﻨﻜﻪ ﻛﻞ واﺣﺪ در ﻛﺠﺎي ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد‪ ،‬دﺳﺘﻮر اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻳﺎ آن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻳﺎ ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ و اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺰﻳﻨﺸﻲ از ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﻳﻖ ﺑﻴﺎﻧﺪازد و ﻳﺎ ﺑﺮداﺷﺖ‬
‫ﻛﻨﺪ ﻳﺎ آﻧﺮا ﻛﺎﻫﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺴﺘﻠﺰم ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ /‬ﺟﺬاﺑﻴﺖ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ روﻳﻜﺮد دﺷﺪ ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎ دﻗﺖ ﻛﻤﺘﺮي ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي اﺳﺖ‪ ،‬ﻛﻪ اﻳﻦ ﺧﻮد ﻗﻀﺎوت ﻫﺎي ﻓﺮدي را در ﻣﻮرد‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر وﻳﮋه ﺑﺎﻳﺪ در آن ﺗﺮﺳﻴﻢ ﺷﻮد‪ ،‬ﺿﺮوري ﻣﻲدارد‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﻣﻌﻴﺎر‬
‫ﺑﺰرﮔﻲ •‬
‫رﺷﺪ ﺑﺎزار‪ ،‬ﻗﻴﻤﺖﮔﺬاري •‬
‫ﺗﻨﻮع ﺑﺎزار •‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر رﻗﺎﺑﺖ •‬
‫ﺳﻮددﻫﻲ ﺻﻨﻌﺖ •‬
‫ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ‬
‫ﻧﻘﺶ ﺗﻜﻨﻴﻜﻲ •‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ •‬
‫ﻣﻌﻴﺎر‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﺑﺎﻻ‬ ‫ﻣﺤﻴﻂ زﻳﺴﺘﻲ •‬
‫• ﺑﺰرﮔﻲ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ •‬
‫• رﺷﺪ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﻲ •‬
‫ﺑﺎﻻ‬
‫• ﺳﻬﻢ‬
‫• ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫• ﺳﻮددﻫﻲ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ‬
‫• ﺣﺎﺷﻴﻪﻫﺎ‬ ‫واﺣﺪ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫اﻳﺠﺎد‬
‫• ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻓﻨﺎوري‬ ‫ﻛﺴﺐ‬
‫• ﻗﻮت‪ /‬ﺿﻌﻒ‬ ‫و ﻛﺎر‬
‫ﺣﻔﻆ‬
‫• ﺗﺼﻮﻳﺮ‬
‫• آﻟﻮدﮔﻲ‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ‬
‫• ﻣﺮدم‬ ‫ﺑﺮداﺷﺖ‬

‫ﻧﻤﻮدار ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ /‬ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫ﻫﻤﭽﻮن ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮي رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ‪ /‬ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺻﻨﻌﺖ ﭼﻴﺰي اراﺋﻪ ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻣﮕﺮ ﻳﻚ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر اﺳﺎﺳﻲ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺧﺎص‪ .‬ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﺻﻠﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از ﺗﺼﻤﻴﻢ در ﺧﺼﻮص ﺗﺮﺳﻴﻢ‬
‫ﺟﺎﻳﮕﺎه ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺮ روي ﺷﺒﻜﻪ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ اﻳﻦﻛﻪ آﻳﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮ روي ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه و اراﺋﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﻔﺼﻞ از اﻳﺠﺎد‪ ،‬ﺣﻔﻆ و ﺑﺮﭼﻴﺪن دﻻﻟﺖ دارد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﻳﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﺷﺒﻜﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﺤﻠﻴﻞ رﻗﻴﺐ ﻧﻘﺸﻲ را اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ رﺷﺪ‪ /‬ﺳﻬﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻘﺸﻲ را اﻳﻔﺎ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺷﺒﻜﻪ در اﻳﺠﺎد ﭘﻮرﺗﻔﻮﻟﻴﻮﻫﺎي رﻗﺒﺎ در ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻣﺎﻧﻲ و ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ دﻳﺪﮔﺎﻫﻲ در‬
‫ﺧﺼﻮص اﻳﻦﻛﻪ ﻳﻚ واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ رﻗﻴﺐ ﻛﺪام ﺣﻜﻢ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را از دﻓﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖ درﻳﺎﻓﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻛﺎر آﻳﺪ‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫ﭘﻴﻮﺳﺖ ‪B‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ‬

‫دو ﺟﻨﺒﻪ ﻣﻬﻢ در ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ آنﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﺗﺤﻠﻴﻞﮔﺮ دﻗﻴﻘﺎً‬
‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭼﻪ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﮔﺮدﻫﻢ آوردن دادهﻫﺎ‪ ،‬دوﻣﻴﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻣﻬﻢ راﻫﺒﺮدي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ دادهﻫﺎ را در ﻫﺮ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﺪاوم ﺗﻮﺳﻌﻪ داد‪.‬‬
‫ﮔﺎمﻫﺎﻳﻲ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ در دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﻤﺎي ﻛﻠﻲ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ .1‬ﭼﻪ ﻛﺴﻲ در ﺻﻨﻌﺖ ﺣﻀﻮر دارد‪ .‬ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻲدرﻧﮓ ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ اﺑﺘﺪاﻳﻲ از ﻓﻌﺎﻻن ﺻﻨﻌﺖ ﻓﺮاﻫﻢ آﻳﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪوﻳﮋه از ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮو‪ .‬ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ از رﻗﺒﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺳﺮﻳﻊ دﻳﮕﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ و اﺳﻨﺎد ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺻﻨﻌﺘﻲ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮش اﻗﺒﺎل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻧﺴﺒﺘﺎً ﺟﺎﻣﻌﻲ ﻳﺎ ﺗﻌﺪادي ﻣﻘﺎﻻت ﻛﻪ‬
‫داﻣﻨﻪ ﮔﺴﺘﺮدهاي را در ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ در دﺳﺘﺮس ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﮔﺰارشﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ‪ .‬اﮔﺮ در ﺻﻨﻌﺖ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻋﻤﻮﻣﻲ اداره ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪﻃﻮر‬
‫زودﻫﻨﮕﺎم ﺑﻪ ﮔﺰارشﻫﺎي ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﺮد‪ .‬ﻳﻚ ﮔﺰارش ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ اﻧﺪﻛﻲ از اﻃﻼﻋﺎت را آﺷﻜﺎر ﻣﻲﺳﺎزد‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺘﺸﺎرﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺖ و رﻗﺒﺎ‬

‫ﻣﻴﺰان اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ در دﺳﺘﺮس ﺑﻪﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهاي ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺰرﮔﺘﺮ‬
‫وﻛﻬﻦﺳﺎﻟﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻨﺎوري ﻫﺮ ﭼﻪ ﻛﻨﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫دو اﺻﻞ ﻣﻬﻢ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣ‪Ĥ‬ﺧﺬ ﺑﺮاي اﻃﻼﻋﺎت اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ را ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﻧﺨﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﻣ‪Ĥ‬ﺧﺬ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﭘﻲﮔﻴﺮي ﺑﺮاي ﻣ‪Ĥ‬ﺧﺬ دﻳﮕﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي ﻣﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد‪.‬‬
‫اﺻﻞ دوم ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻓﺮاﻫﻢ آوردن ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﻛﺎﻣﻞ از اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ در آن‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﻳﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺛﺒﺖ اﺳﺘﻨﺎد ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻨﺒﻊ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﮔﺮدآوري ﻓﻬﺮﺳﺖ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه در ﭘﺎﻳﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در‬
‫اﺗﻼف وﻗﺖ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ از دوﺑﺎرهﻛﺎري ﺗﻼشﻫﺎي اﻋﻀﺎي ﺗﻴﻢﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺸﻲ و ﻧﻴﺰ رﻧﺞ و ﻧﮕﺮاﻧﻲ از ﻧﺎﺗﻮاﻧﻲ‬
‫در ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮآوردن اﻳﻦﻛﻪ ﺑﻌﻀﻲ از ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ اﻃﻼﻋﺎت از ﻛﺠﺎ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﭼﻪ اﻧﻮاع ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺘﺸﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﻲﺷﻤﺎر اﺳﺖ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﻌﺪادي از دﺳﺘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي ﻋﻤﻮﻣﻲ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ‪:‬‬
‫• ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫‪120‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬
 ‫• اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﺗﺠﺎري‬
‫• ﻣﺠﻠﻪﻫﺎي ﺗﺠﺎري‬
‫• ﻧﺸﺮﻳﺎت ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر‬
‫• دﻓﺘﺮﭼﻪﻫﺎي راﻫﻨﻤﺎي ﺷﺮﻛﺘﻲ و دادهﻫﺎي آﻣﺎري‬
‫• اﺳﻨﺎد ﺷﺮﻛﺘﻲ‬
‫• ﻣﻨﺎﺑﻊ اﺻﻠﻲ دوﻟﺘﻲ و ‪...‬‬

‫ﮔﺮدآوري دادهﻫﺎي ﻣﻴﺪاﻧﻲ ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺻﻨﻌﺘﻲ‬

‫در ﮔﺮدآوري دادهﻫﺎي ﻣﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﮕﺮش اﺣﺘﻤﺎﻟﻲ آنﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻜﺎري در ﭘﮋوﻫﺶ و ﻧﻴﺰ اﻳﺠﺎد روﻳﻜﺮدي در ﻗﺒﺎل آنﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ دادهﻫﺎي ﻣﻴﺪاﻧﻲ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‬
‫اﻋﻀﺎي ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ و اﻓﺮاد در ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﺠﺎور ﺻﻨﻌﺖ )ﺗﺎﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﺗﻮزﻳﻊﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن(‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺻﻨﻌﺖ در ﺗﻤﺎس ﻫﺴﺘﻨﺪ )ﺷﺎﻣﻞ اﻧﺠﻤﻦﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر( و ﻧﺎﻇﺮان ﺻﻨﻌﺘﻲ )ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻧﻈﺎرتﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و ﻏﻴﺮه(‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي ﻣﻴﺪاﻧﻲ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻴﺪاﻧﻲ ﻛﺎرآﻣﺪ ﻳﻚ ﻓﺮآﻳﻨﺪ وﻗﺖﮔﻴﺮ و ﺑﺎرﻳﻚ ﺑﻴﻨﺎﻣﻬﺎﺳﺖ و ﻓﺮآﻳﻨﺪي ﻛﻪ اﻧﺒﻮه اﻃﻼﻋﺎت ﺣﻴﺎﺗﻲ ﺑﺮاي ﺑﺴﻴﺎري‬
‫از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺻﻨﻌﺘﻲ را ﮔﺮدﻫﻢ ﻣﻲآورد‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫‪www.hajarian.com‬‬