Anais do 10O Encontro de Iniciação Científica e Pós-Graduação do ITA – X ENCITA / 2004

Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos, SP, Brasil, Outubro, 19 a 20, 2004

MESTRANDO ANTONIO RAMALHO DE SOUZA CARVALHO - PG

ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON APARECIDA DE ARAÚJO QUERIDO OLIVEIRA

ramalho@vdr.cta.br e edsonquerido@directnet.com.br

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ - UNITAU

NORMAS TÉCNICAS NAS INSTITUIÇÕES DE P&D COMO FERRAMENTA DE

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

RESUMO
Em decorrência da necessidade de se manterem viáveis e competitivas,
historicamente, as organizações de pesquisa e desenvolvimento passaram a desenvolver processos
organizacionais baseados nos diferentes estilos de gestão, inicialmente, baseados em técnicas
burocráticas, buscando a excelência na gestão de documentos, normatizando os diversos processos,
para em seguida, utilizar as técnicas inerentes aos novos modelos de organizações contemporâneas,
que buscam constantemente a difusão do conhecimento e a aprendizagem organizacional. Como
conseqüência dos primeiros modelos, as ferramentas burocráticas continuaram a se perpetuar nas
novas organizações, porém, com enfoques mais laudáveis que as originalmente previstas. As normas
consistem entre as ferramentas que se perpetuam, porém, além da função de padronização de
atividades e definição de requisitos, tornam-se instrumentos de aprendizagem organizacional. A
pesquisa, para a elaboração desse artigo, consistiu em diagnosticar, em uma instituição de pesquisa
e desenvolvimento, como as suas normas técnicas corroboram com a aprendizagem organizacional.
Para o método de pesquisa foram analisadas informações documentais sobre as normas técnicas do
Centro Técnico Aeroespacial focadas na gerência de projetos e as referências teóricas das tendências
sobre os modelos focados na aprendizagem organizacional. Percebe-se que as organizações de
pesquisa e desenvolvimento, durante a concepção de seus processos, buscam o direcionamento para a
aprendizagem organizacional, mas falham nas práticas previstas, demonstrando um ciclo incompleto
da difusão do conhecimento e da aprendizagem organizacional.
ABSTRACT
Due to the need of if they maintain viable and competitive, historically, the research
and development organizations started to develop organizational process based in the different
administration styles, initially, based on bureaucratic techniques, looking goes the excellence in the
administration of documents, normalizing the several processes, it goes soon afterwards, to uses the
inherent techniques to the new models of contemporary organizations, that they constantly look goes
the diffusion of the knowledge and the organizational learning. As a consequence of the first models,
the bureaucratic tools continued the if it perpetuates in the new organizations, however, with more
laudable focuses than the originally foreseen. The norms consist among the tools that they are
perpetuated, however, besides the function of standardization of activities and definition of
requirements, they become instruments of organizational learning. The research, for the elaboration
of that article, consisted of diagnosing, in an institution of development research, as their technical
standards corroborate with the organizational learning. For the research method documental
information were analyzed on the technical standards of the Aerospace Technical Center focused in
the management of projects and the theoretical references of the tendencies on the models focused in
the organizational learning. It noticed that the research and development organizations, during the
conception of their process, look goes the going goes the organizational learning, but they fail in the
foreseen practices, demonstrating an incomplete cycle of the diffusion of the knowledge and of the
organizational learning.
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1. INTRODUÇÃO
As organizações da área de pesquisa e desenvolvimento, como em qualquer
organização complexa, necessitam da comunicação em toda a esfera organizacional. A diferença nos
estilos de gestão é que demonstra se a gestão é a preconizada pelos modelos da sociedade industrial1
ou pelos modelos da sociedade da informação2. Um meio de comunicação dos procedimentos previsto
é as normas, que buscam nortear os procedimentos para que se tornem eficazes e aceitáveis.
Entre os diversos tipos de normas possíveis, as de procedimentos referentes à gestão
de projetos é que se destacam em organizações de pesquisa e desenvolvimento, podendo ser
meramente ferramentas burocráticas ou preciosos instrumentos de aprendizagem organizacional. Neste
artigo, demonstra-se a referência teórica sobre os modelos de gestão que propiciam o entendimento da
função do instrumento normativo na organização, incluindo aspectos importantes sobre as
organizações que aprendem, para depois ter o estudo da interação das normas técnicas de gerência de
projetos com a aprendizagem organizacional, e por fim, demonstra os resultados obtidos no
diagnóstico realizado.
2. EVOLUÇÃO PARA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Gouldner (1971 apud MAXIMIANO, 2000) descreve que as Organizações podem ser
mais ou menos burocráticas, sendo que a regulamentação intensa eleva o grau de burocratização e
diminui a autonomia das pessoas tornando as organizações mais mecânicas3, enquanto as
Organizações menos burocráticas, possuem menos normas e consequentemente maior autonomia para
as pessoas, tornando as organizações próximas ao modelo orgânico4.
Em complemento ao apresentado, Robbins (2002) descreve que a organização
mecanicista possui, além de uma estrutura rígida e controlada, uma rede de informação limitada e
extremamente centralizada, enquanto a organização orgânica possui uma arquitetura organizacional
adaptativa, solta e flexível, tendo uma rede de informações abrangentes e descentralizadas.
Outro autor, Gerstein (1993), descreve que cada vez mais as organizações tradicionais
estão migrando para os modelos contemporâneos, criando novos modelos organizacionais na busca de
enfrentar a complexidade do ambiente que as cercam, onde as reservas de bens, conhecimentos e
competências são distribuídas, ou seja, situadas em múltiplas localizações.
O fato a ser observado sobre a evolução dos modelos de gestão é a formação e a
disseminação do conhecimento, ora devido às experiências práticas dos gestores, ora devido a métodos
científicos e ferramentais utilizados, sendo que o conhecimento sempre retorna ao local de sua
produção, criando um ciclo para a aprendizagem organizacional.
O real aprendizado, ou aprendizado complexo só ocorre, quando há um feedback
loop, ou seja quando os modelos mentais, que guiam os comportamentos, são
alterados pelas próprias respostas que eles provocam. Este processo, porém, não é
automático. É preciso que as pessoas se engajem na compreensão de seus
comportamentos e em atitudes de cooperação e participação com outros.
(KNELLER, 1978, p. 60 apud TERRA, 1999)
A evolução das técnicas de gestão esteve sempre baseada em instrumentos normativos
que permitissem a continuidade das ações desejadas, contudo, a evolução das organizações tem
obrigado aos gestores em dimensionarem suas ações para a aprendizagem organizacional, destruindo o

1 Sociedade Industrial – iniciada a partir da década de 70, com a invenção da máquina a vapor por James Watt, em 1776.
Possui como pilares de sustentação os meios de transporte, a energia e a indústria, tendo o Estado como agente de mudanças
ou de construção da sociedade. (RODRIGUEZ, 2002, p.16)
2 Sociedade da Informação e do Conhecimento - iniciada a partir da década de 40, com o surgimento do primeiro
computador, denominado Mark I, em Harvard, por Aitken em 1944, possui como pilares de sustentação a tecnologia da
informação, a conectividade, a energia e, em especial, o conhecimento, tendo as empresas e redes de pessoas como agentes
de mudança da construção da sociedade (RODRIGUEZ, 2002, p.16).
3 A cultura mecanicista é adequada a ambientes estáveis, sendo a visão de conjunto privilégio daqueles que administram e a
valorização é feita àqueles que são leais e obedientes aos superiores.
4 A cultura orgânica adapta-se aos ambientes instáveis, onde o ambiente cooperativo do conhecimento é enfatizado ao invés
da especialização
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paradigma5 de que instrumentos de gestão de um modelo organizacional não tem aplicabilidade num
novo modelo.
As normas foram valiosas ferramentas meramente de padronização e controle, tendo
sobrevivido a reestruturações, reengenharias e diversas outras formas de reorganização de estruturas e
processos.
Entre os modelos contemporâneos, encontram-se as organizações que aprendem,
surgidas devido às mudanças de paradigmas, sendo vistas como aquelas organizações onde todos estão
engajados na solução de problemas na busca do crescimento e aprendizado organizacional. A evolução
dessas organizações pode ser descrita graficamente como apresentado na Figura 1.
Empregados

3. Organização que Aprende.

Poder de Influência na
Direção Estratégica

Os empregados têm uma visão geral, têm todas as

informações, formulam estratégias emergentes, são
responsáveis pela satisfação do consumidor.
1. Hierarquia tradicional vertical. 2. Organização em rede/horizontal.
administração

Alta administração controla tudo. Os empregados trabalham em equipes, têm

poderes, são responsáveis por qualidade.
Alta

Alta administração Empregados

Poder de Influência no Fluxo de Trabalho Decisões e Ações
Figura 1 – A Evolução da Organização que Aprende
Fonte: Daft (1999, p. 457)

Pode-se conceituar que as organizações que aprendem convivem com pessoas que
buscam continuamente a capacidade de criar novos padrões de pensamento e de aprenderem
continuamente e de a trabalhar juntas em equipe. Uma organização que aprende é uma organização
habilidosa na criação, aquisição e transferência de conhecimento e na modificação do seu
comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idéias.
As normas como instrumentos de gestão passam a ser ferramentas para a
aprendizagem organizacional, longe dos propósitos burocráticos de mera padronização, visto como
instrumentos de disseminação das experiências aprendidas. Mesmo a principal característica de uma
norma que é a padronização, se empregada num ambiente de aprendizagem, também servirá como
elemento vital para o desenvolvimento, aprendizagem e operação organizacional (AASE, 1998).
Dentro do ambiente de gestão de projetos, as normas são criadas de modo a facilitar a
atividade dos gerentes de projetos e de padronizar as informações que circulam nas esferas
operacional, tática e estratégica da organização. As normas são guias que norteiam as atividades dos
gerentes e possibilitam que as informações geradas respeitem um ciclo de processos dentro da
organização, facilitando sua recuperação e a compreensão dos resultados por meio de um modelo
padronizado, permitindo assim, uma aprendizagem organizacional por meio da vivência
(VALERIANO, 2001).
3. DESCREVENDO AS NORMAS TÉCNICAS DO CTA
As Normas Técnicas do Centro Técnico Aeroespacial (CTA), compreende em atos
normativos estabelecidos por consenso e aprovado pelo Diretor do CTA, que busca fornecer diretrizes
ou características para os procedimentos e resultados.
Silva e Ricco (1998) descrevem que a partir de 1994 teve o início da elaboração e
revisão de instrumentos normativos, abrangendo as normas técnicas, por meio de comissões com a
participação de diferentes especialistas em gestão de pesquisa e desenvolvimento. Atualmente,

5 Segundo Tapscott e Caston (1995) a mudança de paradigma é uma nova maneira de ver algo, sendo freqüentemente exigida
em função de novos desenvolvimentos ocorridos em ciência, tecnologia, arte, ou outras áreas de atuação que envolvem
transformações ou mudanças.
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continuam os mesmos critérios estabelecidos para a criação dessas comissões, tendo estabelecido os
seguintes instrumentos normativos:
- NCTA 0003B:1996 – procedimentos e atribuições para planejamento,
execução, acompanhamento e controle de projetos: estabelecendo preceitos e
procedimentos no que respeita ao planejamento ao controle dos projetos,
enfatizando a importância da elaboração do planejamento detalhado;
- NCTA 0005:1997 – procedimentos para abertura, paralisação e
encerramento de projetos: com o objetivo de complementar a NCTA 0003B,
estabelece preceitos e procedimentos específicos a serem observados na abertura,
paralisação e encerramento de projetos;
- NCTA 0007:1998 – procedimentos para elaboração do planejamento
preliminar de projeto (PPP) e da proposta de atualização de projeto (PAP):
estabelece preceitos e procedimentos, por meio de um conjunto de documentos
formais, a serem atendidos na elaboração de PPP e PAP, descrevendo
sinteticamente o projeto com vistas a análise e decisão técnica;
- NCTA 0008:2001 - procedimentos para elaboração de planejamento
detalhado de projeto (PDP): define a estrutura básica do planejamento detalhado
de projetos, no âmbito do Centro Técnico Aeroespacial (CTA) e estabelece
procedimentos a serem seguidos para sua elaboração
As normas técnicas aproximam-se do preconizado pelo Project Management Institute
6
- PMI , onde a prática de gestão de projetos tem seus processos interligados e enquadrados nos
seguintes grupos: Processos de Inicialização; Processo de Planejamento, Processos de Execução,
Processo de Controle e Processos de Encerramento. O modelo é bastante semelhante ao modelo
PDCA7 (Plan, Do, Control e Action).
Dentro de seu escopo há a definição de um prazo mínimo para sua atualização, onde
profissionais altamente especializados em normas e em gestão de projetos são designados pela alta
direção do Centro para geração de soluções que serão convertidas em normas.
Silva e Ricco (1998) descrevem que as normas técnicas são instrumentos que
evoluíram de uma visão isolada e imediatista, para uma visão sistêmica e integrada no processo de
gestão, onde cada aspecto passou a ser tratado em contribuição com o todo.
3.1 Modelo de Elaboração de Normas Técnicas
A designação de Comissões empregada para a elaboração de normas técnicas voltadas
à gestão de projetos compreende aos modelos contemporâneos de estrutura organizacional por
equipes. Robbins (2002) descreve que neste tipo de estrutura, as equipes são de caráter permanente ou
temporária, geralmente multifuncionais, criadas para aperfeiçoar as relações laterais e resolver
problemas em toda a organização, onde geralmente, os membros trabalham juntos, o tempo necessário
para resolver os problemas, mas continuam a ter os trabalhos funcionais de tempo integral. Daft
(1999) complementa que o uso da estrutura por equipes tem como objetivo explorar o potencial
intelectual e de resoluções de problemas dos participantes, bem como permitir que as pessoas
compartilhem conhecimento e experiência para ganhar vantagem competitiva.
Estas comissões no âmbito do CTA são de caráter temporário, criadas para encontrar
soluções em gerência de projetos que serão convertidas em normas técnicas, como ferramenta de
padronização e também como instrumento de disseminação da aprendizagem.

6 O PMI - Project Management Institute, criado nos Estados Unidos em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada
ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos, tendo como o seu principal compromisso a promoção do
profissionalismo e da ética em gestão de projetos” (PRADO, 1999). Dentro das suas práticas da promoção da gestão de
projetos está a A Guide to the Project Management Body of Knowledge, mais conhecido como PMBOK Guide.
7 PDCA - Planejar, fazer, verificar e atuar, sendo: Planejar (Plan) - estabelecer os objetivos e processos necessários para
produzirem resultados em conformidade com o escopo do projeto; Fazer (Do) - implementar os processos; Verificar (Check)
- monitorar e medir os processos em relação aos objetivos, metas, requisitos legais e outros, e reportar os resultados; e Atuar
(Act) - tomar ações para melhorar continuamente o desempenho do projeto.
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A composição básica das Comissões é:

- Presidente, responsável por coordenar os trabalhos;
- Relator, responsável por coordenar as soluções e de elaborar a proposta de norma;
- Secretário, responsável pela memória das reuniões; e
- Membros que participaram das reuniões e trarão soluções.
Ainda, na composição da equipe, participa, no mínimo:
- profissional de gestão de processos com conhecimento em normas, para orientar
sobre assuntos normativos;
- especialistas que possuem alto conhecimento e vivência sobre o tema abordado; e
- pessoas que contribuirão com suas experiências ou relataram as necessidades dos
usuários ou dos clientes internos.
Durante a elaboração ou atualização das normas técnicas, os membros das equipes
discutem as soluções propostas e acrescentam novas informações, empregando de técnicas de gestão
de reuniões ou improvisação, dependendo da interação da equipe no momento da discussão das novas
soluções, ambiente propício para a disseminação do conhecimento.
Nas reuniões, todos os posicionamentos e questões levantadas são observados pelo
Secretário que elabora a Ata de Reunião, formalizando as informações originadas, enquanto o Relator
busca adequar as propostas apresentadas às necessidades operativas, focando no tema, na expectativa
de atender as necessidades dos clientes do processo, considerando a capacidade dos usuários em
participar dos processos.
Durante toda a fase de elaboração de normas, passa a existir uma transferência
expontânea, e muitas vezes, não estruturada do conhecimento. Descreve Lima (2004) que as
transferências não estruturadas do conhecimento são oportunidades para encontros espontâneos de
mente e têm o potencial de gerar novas idéias.
Ao se ter a proposta final da norma, é feita uma consulta pública, onde qualquer
funcionário pode participar com sugestões e críticas, tornando uma estratégia primária para a
transferência do conhecimento, consequentemente a aprendizagem organizacional. Ao término do
ciclo de consultas, é elaborada a versão final de norma técnica que tem sua aprovação pelo Diretor do
Centro.
Por fim, a divulgação da norma ao Centro por meio dos trâmites formais de
comunicação, cadeia hierárquica funcional e também por meio da Intranet.
4. ASPECTOS OBSERVADOS
Todo o processo de elaboração das normas técnicas, bem como o conteúdo das
normas de projetos, demonstra um direcionamento para a aprendizagem organizacional, porém
algumas deficiências foram observadas:
a) quanto ao processo de elaboração:
- não se realiza atualização das normas dentro do prazo previsto;
- a consulta pública é feita pelos canais formais, sendo que existem filtros durante o
processo, onde informações consideradas irrelevantes, mas que poderiam vir a
contribuir com o processo, são retiradas;
- no processo de consulta existe um feedback ineficiente ao colaborador de
sugestões, desmotivando futuras participações; e
- a aprovação da norma não vem seguida de um processo de conscientização, nem
sempre conseguindo um apoio em massa para sua aplicabilidade;
b) quanto ao conteúdo da norma:
- as normas são ricas em detalhe, tornando-se uma atividade demorada para
determinados projetos, contribuindo para uma sonegação à parte do processo;
- nem sempre há confiança dos gerentes da aplicabilidade das informações que são
destinados aos setores superiores de controle e planejamento; e
- as informações geradas na norma não são percebidas por alguns gerentes como
ferramenta de trabalho, mas apenas como informações de controle.
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5. CONCLUSÃO
Percebe-se que o processo de criação e atualização das normas técnicas buscam o
direcionamento para a aprendizagem organizacional quando se utiliza da estrutura por equipes para
sua elaboração, proporcionando uma gestão participativa. Ao padronizar os processos de gerência de
projetos ao modelo semelhante ao PDCA, preconizado no PMI, possibilitando uma melhor
compreensão e mineração das informações, demonstra um ciclo completo de planejamento e
consequentemente, um ciclo completo de gestão do conhecimento.
As barreiras que dificultam a aprendizagem organizacional são provenientes da
incapacidade de se colocar em prática o ciclo de difusão do conhecimento, uma vez que nem sempre
os anseios dos usuários são compatibilizados com as necessidades dos clientes, desmotivando a
participação do processo e interação de colaboração que possibilitem a melhoria contínua e a
aprendizagem organizacional. Outra barreira percebida é o feedback ineficiente quanto da participação
dos funcionários e da implementação das normas que, consequentemente, não propicia mudança de
comportamento e desenvolvimento de novas idéias.
Conclui-se, então, que apenas trará valor à organização se a transferência e a absorção
do conhecimento propiciar a mudança de comportamento ou ao desenvolvimento de alguma idéia
nova, tornando realidade a aprendizagem organizacional.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TAPSCOTT, Don, CASTON, Art. Mudança de paradigma: a nova promessa da Tecnologia da
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SILVA, Paulo Gastão; RICCO, Maria F. F. Gestão de P&D no Centro Técnico Aeroespacial – Normas
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1998. São Paulo, 1998.
DAFT, Richard L. Administração. Tradução de Fernando Gastaldo Morales. Rio de Janeiro: LTC,
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PRADO, Darci Santos do. Gerência de projetos em tecnologia da informação. Belo Horizonte, MG:
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TERRA, José Claúdio. Knowledge management: concepts and exploratory study of the managerial
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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo:
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ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira.
São Paulo: Saraiva, 2002.
RODRIGUEZ, Martius V. R. Gestão empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro:
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LIMA, M. C. Rizzi de. Gestão do conhecimento para gestores da informação. SENAC: São Paulo,
2004. Apostila de curso.