INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y

ADMINISTRACION

SEMINARIO:

“LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA”

TEMA:

EMOCIONES Y PRODUCTIVIDAD.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES

COMERCIALES

PRESENTAN:

Yoloxochitl Flores Cabrera

Daniel Mora Lugo
Cindy Pedroza Ramales
Benjamín Quezada Guzmán
Irma Varona Amaro

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

M. en C. Refugio Irene Jurado Barranco

México, D.F. Mayo 2009

 AGRADECIMIENTOS

Al Instituto Politécnico Nacional:

Agradecemos a nuestra institución por habernos brindado la oportunidad de pertenecer a esta gran
escuela, por haber colaborado en nuestra formación no solo profesional, sino en nuestra formación
cívica, y por habernos encamino a este logro, que nos permitirá incorporarlos al mercado laboral.

A la E.S.C.A.

Agradecemos a la Escuela Superior de Comercio y Administración “Unidad Tepepan” por

proporcionarnos las herramientas necesarias para la conclusión de una carrera profesional, y acogernos
durante cuatro años en sus aulas, adquiriendo un sinfín de conocimientos y valores necesarios para
nuestro desempeño laboral y social.

A los profesores:

Gracias profesores por habernos orientado en nuestra carrera profesional, y por habernos dado las
herramientas necesarias para desarrollar nuestras habilidades profesionales que nos permitirán cumplir
con nuestros objetivos, y gracias por la comprensión y la atención que siempre tuvieron para nosotros.
 LISTA DE ABREVIATURAS

BBVA: Banco Bilbao Vizcaya Argentaria.

IE: Inteligencia Emocional.

CE: Coeficiente Emocional.

CI: Coeficiente Intelectual.

CO: Comportamiento Organizacional.

 INDICE

Introducción 7
Capítulo I Inteligencia 9

1.0 Conceptos de inteligencia 9

1.1 Inteligencias múltiples 10

1.1.1 Tipos 11

1.1.2 Características 13

1.2 Inteligencia emocional 15

1.2.1 Objetivo de la inteligencia emocional 17

Capítulo II La inteligencia emocional 19

2.0 Funciones del cerebro emocional 19

2.1 Evolución del cerebro 20

2.1.1 Fisiología del cerebro 23
2.2 El sistema límbico 27

2.2.1 Respuesta límbica 29

2.2.2. La amígdala y sus funciones 30

Capítulo III La emoción 31
3.1 Definición 31

3.2 Tipos de emoción 31

Capítulo IV Capacidades de la inteligencia emocional 35

4.1.1 Percibir y controlar las emociones propias 35

4.2 Motivarse a sí mismo 39

4.3 La influencia de las emociones en la relación humana 43

4.4 Los sentimientos en la toma de decisiones 47

Capítulo V Comunicación e inteligencia emocional 49

5.1 Proceso de comunicación 49

5.1.1 Problemáticas de la comunicación 51

5.1.2 Barreras de la Comunicación 52

5.1.3 Impacto de las barreras en el proceso de comunicación 52

4
 
5.2 Comunicación en las organizaciones 54

5.2.1 Canales 55

5.2.2 Medios de comunicación 56

5.2.3 Técnicas de comunicación 59

5.3 Dirección de la comunicación 62

5.4 Comunicación no verbal 68

5.4.1 Sistemas de la comunicación no verbal 69

5.4.2 Funciones de la comunicación no verbal 71

5.5 Pensamientos y sentimientos 73

5.6 Armonía entre el CI y el CE, seres integrales 77

5.7 Asertividad vs. Pasividad y Agresividad 78

Capítulo VI Control de emociones y liderazgo 80

6.1 El líder y sus funciones 81

6.2 Características del líder 83
6.3 El poder y su clasificación 85

6.4 Los seguidores y su relación con el líder 89

6.5 Pasión vs. Indiferencia 91

6.6 El inconsciente y las emociones 92
6.7 Competencia emocional 93

6.8 Control de los impulsos 94

6.9 Creatividad y toma de decisiones 94

Capítulo VII Comportamiento organizacional 96

7.1 Definición (CO) 96

7.2 Objetivos o metas (CO) 97

7.3 Naturaleza (CO) 98

7.4 Modelos (CO) 101

7.5 Comportamiento grupal en la organización 103

7.5.1 Grupos efectivos en la organización 105

7.6 El conflicto en la organización 105

7.6.1 Métodos para solucionar conflictos 107

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7.7 Cambio organizacional 108

Capítulo VIII Emociones y productividad en Indra tecnologías de la información 112

8.1 Antecedentes generales 112

8.2 Planteamiento del problema 114

8.3 Instrumento de investigación 116

8.4 Análisis 116

8.5 Conclusiones caso Indra 123

Anexos 125

Conclusiones 159

Glosario 161

Bibliografía 167

6
 
 INTRODUCCIÓN

El presente proyecto integrará una investigación que tiene como objetivo dar una herramienta de trabajo que
permita mejorar la productividad laboral a través del conocimiento de la inteligencia emocional.

En la actualidad todas las empresas buscan mejorar sus rendimientos; emplean diferentes herramientas y
métodos. Muchas de ellas se basan en una minuciosa selección y contratación de personal a fin de que los
individuos que conforman los grupos de trabajo sean los más adecuados para los puestos a los que se les
requiera. Otras basan sus estrategias en la integración de los mejores sistemas que acorde a su actividad requieren
y muchas otras enfocan sus esfuerzos a las estrategias de mercado. Pero aun integrando de manera adecuada
todos estos factores, no logran optimizar su productividad debido a que los individuos no se correlacionan de
manera adecuada en su ambiente laboral o porque las personas encargadas de dirigir a los grupos de trabajo no
utilizan los métodos adecuados para la motivación de los empleados y muchas veces no logran entender las
emociones y sentimientos que estos presentan dando como resultado ambientes laborales hostiles.

Otros factores que inciden en la baja productividad y que no han sido tomados en cuenta, es que los individuos
que conforman los grupos de trabajo a pesar de su alto coeficiente intelectual sus habilidades sociales son
limitadas lo cual no permite una integración adecuada a su entorno, por otra parte estos mismo individuos muchas
veces no tienen la capacidad de ser empáticos con otros individuos que conforman el grupo, obstaculizando el
logró de los objetivos del mismo grupo y/o empresa.

Los costos que pueden representar para una organización, el no solucionar este tipo de problemas pueden dar
como resultado el que esta organización no sobreviva en este entorno tan cambiante y exigente. Es por eso que el
presente proyecto se basa en una investigación de la inteligencia emocional, la cual debe entenderse como la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

Conociendo y aplicando de manera adecuada la inteligencia emocional las organizaciones pueden integrar mejor
a los individuos que conforman sus grupos de trabajo, motivarlos creando un entorno más propicio en donde
dichos individuos funcionen de manera más eficaz y asertiva, traduciéndose todo esto en una mayor
productividad y en un cumplimiento de los objetivos organizacionales

Para cumplir con los objetivos de este proyecto, el primer capítulo establecerá las principales definiciones sobre
los diferentes tipos de inteligencia a fin de diferenciar cada una de estas y poder entender qué es la inteligencia
emocional, cuál es su objetivo y las funciones con las que cumple en una organización.

En el segundo capítulo del presente proyecto se darán todos los antecedentes que permitan conocer las diferentes
funciones del cerebro así como los componentes del mismo para entender como interactúa la mente racional con
la emocional.

7
 
La tercera parte de este proyecto analiza las emociones como resultado de una reacción física interpretada en
nuestro cerebro para convertirla en una conducta. En este mismo capítulo se definirá lo que es una emoción y la
respuesta que tiene en la conducta de un ser humano, así como los tipos de emociones.

La cuarta parte de esta investigación proporcionara los alcances que tiene la inteligencia emocional y establece
las bases para que los individuos conozcan y controlen sus emociones así como encontrar la manera en que estos
puedan automotivarse. Otra parte de este capítulo comprende las habilidades sociales tales como la empatía,
liderazgo, comunicación, entre otros, que afectan el ambiente laboral y la integración de los individuos, sus
sentimientos y la influencia que ejercen en la toma de decisiones.

El quinto capitulo del presente proyecto define la comunicación, sus barreras y problemas y el impacto que estas
tienen en el proceso de comunicación. También define los canales, medios, y dirección de la comunicación,
técnicas, tipos y funciones a fin de comprender la importancia de una comunicación eficaz y asertiva en las
organizaciones. Para finalizar este capitulo se hablará de la comunicación no verbal en las organizaciones, su
importancia y la función que esta tiene en el proceso de comunicación; también se menciona la integración de los
pensamientos y sentimientos en la comunicación y la relación que existe entre el Coeficiente Intelectual y el
Coeficiente Emocional.

El sexto capítulo del presente proyecto establece el control de las emociones y el liderazgo, las funciones de
líder, sus características; y cómo estos líderes pueden cambiar la indiferencia y apatía de sus grupos de trabajo, a
través de la pasión y motivación. La segunda parte de este capitulo se enfoca a definir al inconsciente y la
emociones, la competencia emocional, el control de los impulsos, la creatividad y la toma de decisiones
necesarios en una nueva y eficaz cultura organizacional.

El séptimo capitulo de este proyecto de investigación define que es el comportamiento organizacional, sus
características y los modelos que actualmente aplican en las organizaciones, los grupos efectivos dentro de estas,
y los conflictos que en estas se pueden presentar, así como los métodos para solucionar dichos conflictos .

Para finalizar este proyecto se realizará un caso práctico que ayuda a comprender mejor la manera en que las
emociones propias del individuo y grupos de trabajo, llegan a afectar la productividad y el cumplimiento de los
objetivos de las organizaciones.

8
 
 

CAPÍTULO I.

LA INTELIGENCIA

1. CONCEPTOS DE INTELIGENCIA

Es importante una explicación etimológica del concepto de la Inteligencia; en idiomas con una larga historia
escrita, la etimología se trata de una disciplina relacionada con la lógica y la lengua histórica que estudia el origen
de las palabras estudiando su significación originaria y su forma.

El término inteligencia es de origen latino, inteligencia, que proviene de inteligere; término compuesto de intus
"entre" y legere "escoger"; por lo que, etimológicamente, inteligente es quien sabe escoger.
(http://wapedia.mobi/es/Inteligencia)

Por lo tanto, la inteligencia permite elegir las mejores opciones para resolver una cuestión. Sin embargo; como lo
dicta la etimología, las palabras pueden sufrir modificaciones a lo largo del tiempo, a continuación detallaremos
el concepto de inteligencia y cómo ha sido interpretado por diferentes autores.

Dicha palabra “Introducida por Cicerón, se usa para significar el concepto de capacidad intelectual. Su espectro
semántico es muy amplio, reflejando la idea clásica según la cual, por la inteligencia el hombre es, en cierto
modo, todas las cosas (Aristóteles, De anim. III,8). (Granizo, M. Yei. A. 1991)

“La inteligencia es la capacidad y aptitud de un organismo humano y sub-humano para reaccionar, adaptándose,
ante nuevas situaciones, partiendo de la experiencia pasada...” (Drouilly, Isabella). Se toma esta definición como
base, pilar para el presente trabajo.

Charles Edward Spearman psicólogo inglés formuló la teoría de que la inteligencia se compone de un factor
general y otros específicos. Creyó en la existencia de un factor general que interviene en todas las fases de la
conducta humana y atribuyó a las capacidades específicas papel determinante en cada actividad.

Realizó importantes aportes a la psicología y a la estadística, desarrollando el Análisis Factorial. Gracias a él

propuso la existencia de un factor general de inteligencia (Factor G), que subyace a las habilidades para la
ejecución de las tareas intelectuales.

A esta teoría de la inteligencia la denominó Teoría Bifactoria, ya que la inteligencia se compondría, en primer
lugar, del Factor general (G); este concepto será el resultado de añadir a las funciones relacionales (en sentido
estricto) la condición de que sean comunes a gran cantidad de procesos del intelecto humano.

9
 
 

Su relevancia deriva de que su medición será muy útil respecto de la inteligencia en sentido estricto. Además, es
el que más se acerca al concepto de inteligencia medida por las pruebas de inteligencia clásicas o coeficiente
intelectual típico que sería hereditario.

Partiendo de este concepto el autor intentó comprobar que correspondía a una propiedad específica del cerebro,
una suerte de energía mental a nivel de la corteza cerebral, que varía de un individuo a otro, pero se mantiene
estable a través del tiempo.

Un segundo concepto a considerar sería el Factor/es específico/s (S), que representan una habilidad específica
de un sujeto frente a determinada tarea, que también tendría una localización específica en el cerebro.

Por lo tanto, la inteligencia es hereditaria en cuanto a su Factor G, y de acuerdo a la explicación anterior es

posible que la educación tenga importante incidencia el Factor S.

La inteligencia: ¿genética o aprendizaje?

Definir la inteligencia como una capacidad la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Howard
Gardner, psicólogo norteamericano de la Universidad de Harvard, no niega el componente genético, pero
sostiene que esas potencialidades se van a desarrollar de una u otra manera dependiendo del medio ambiente, las
experiencias vividas y la educación recibida.

Ninguna persona llega a explotar sus habilidades sin desarrollar y trabajar en las mismas, por buenas que sean
sus cualidades naturales. Debido a eso, según el modelo propuesto por Howard Gardner todos los seres humanos
están capacitados para el amplio desarrollo de su inteligencia, apoyados en sus capacidades y su motivación.

1.1 INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

La teoría de las inteligencias múltiples es el modelo propuesto por Howard Gardner en el que la inteligencia no es
vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades específicas con distinto nivel de generalidad, sino
como un conjunto de inteligencias múltiples, distintas e independientes.

Gardner define la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos
en una o más culturas". (Gardner, 2005)

Amplía el campo de lo que es la inteligencia y reconoce lo que se sabía intuitivamente: que la brillantez
académica no lo es todo. A la hora de desenvolverse en la vida no basta con tener un gran expediente académico.
Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, tomar decisiones acertadas; por el

10
 
 

contrario, hay gente menos brillante en el ámbito escolar que es exitosa en el ámbito laboral, los negocios o en su
vida personal.

Utilizar e identificar que tipo de inteligencia se debe usar para cada uno de los campos (deportes, trabajo,
personal; entre otros) es la clave para tener éxito en cada uno de ellos.

La inteligencia es concebida como una capacidad, se consideraba algo innato e inamovible, según la definición
de Gardner; es decir, se nacía inteligente o no, y la educación no podía cambiar ese hecho.

Benet Hernández de Gispert está de acuerdo con la concepción de la multiplicidad de inteligencias de Gardner
pero incluiría que todas ellas están en mayor o menor medida interrelacionadas.

Existe una tendencia, como muy bien dice Gardner a sobrevalorar unas inteligencias ante otras, y esto podría ser
debido a que las que más se valoran son las más utilizadas o las que más nos pueden ayudar en la vida diaria
actual, pero ello no nos debe hacer infravalorar todo el resto de inteligencias.

Además, Benet cree que hay una tendencia, en la cual, cuando uno hiperpotencia una de las inteligencias (por
ejemplo la inteligencia lógico matemática, lingüística) pudiendo dejar sin ejercitar otra (inteligencia
intrapersonal, interpersonal, espacial), lo que existe es un desequilibrio de nuestro cuerpo como ente físico,
emocional, psíquico y/o espiritual.

Lo anterior con frecuencia aparece y se está volviendo una tendencia que probablemente tenga que ver con las
demandas del mundo que nos rodea.

Nuestro ritmo de vida tan cambiante y lleno de exigencias demanda personas capaces, hábiles y desarrolladas en
ciertos campos específicos; sin embargo se debe tener presente la ley natural, la cual actúa junto con la ley del
péndulo (se refiere a pasar de un extremo a otro drásticamente sin encontrar el punto medio entre ambos puntos
equidistantes. Esta ley pertenece a las diez leyes del crecimiento); esta desregulación se corrige o debería
corregirse para tener un buen equilibrio y con ello también una buena salud.

1.1.1 TIPOS

En realidad no existe una “inteligencia general”, que crezca o se estanque, sino un elenco múltiple de aspectos de
la inteligencia, algunos mucho más sensibles que otros a la modificación mediante estímulos adecuados.

De acuerdo al trabajo realizado por Gardner “Las estructuras de la mente” (1983), se considera el concepto de
inteligencia como un potencial que cada ser humano posee en mayor o menor grado, planteando que ésta no

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podía ser medida por instrumentos normalizados en test de CI a diferencia de lo propuesto por Benet Hernández
de Gisper y ofrece criterios, no para medirla, sino para observarla y desarrollarla.

Gardner, creador de la Teoría de las inteligencias múltiples menciona, la inteligencia es la capacidad para
resolver problemas o elaborar productos que puedan ser valorados en una determinada cultura. (Gardner, 2005)

El autor añade que así como hay muchos tipos de problemas que resolver, también hay muchos tipos de
inteligencia. Hasta la fecha Howard Gardner y su equipo de la Universidad Harvard han identificado ocho tipos
distintos, a continuación detallaremos un poco acerca de los alcances de cada una.

La Inteligencia lingüística: Capacidad de usar las palabras de manera adecuada. Caracteriza a escritores y
poetas, los buenos redactores. Implica la utilización de ambos hemisferios cerebrales.

Un segundo tipo es la Inteligencia lógica-matemática: Capacidad que permite resolver problemas de

razonamiento y matemáticas. Es fundamental en científicos y filósofos.

Al utilizar este tipo de inteligencia se hace uso del hemisferio izquierdo. Corresponde al modo de pensamiento
lógico que la cultura occidental ha considerado siempre como la única inteligencia. Era la predominante en la
antigua concepción unitaria de "inteligencia". (Gardner, 2005)

La Inteligencia espacial: Consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones, en aspectos
como: color, línea, forma, figura, espacio, y sus relaciones en tres dimensiones. Esta inteligencia atañe a campos
tan diversos como el diseño, la arquitectura, la ingeniería, la escultura, la cirugía o la marina.

Inteligencia musical: Capacidad relacionada con las artes musicales. Permite desenvolverse adecuadamente a
cantantes, compositores, músicos y bailarines. Es conocida comúnmente como "buen oído".

Nuestro quinto punto es la Inteligencia corporal-cinestésica: Capacidad de controlar y coordinar los

movimientos del cuerpo y expresar sentimientos con él para realizar actividades o resolver problemas. Es la
inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines.

La Inteligencia intrapersonal: Está relacionada con las emociones, y permite entenderse a sí mismo y a los
demás. Aunque no está asociada a ninguna actividad concreta puede encontrarse en los buenos religiosos,
vendedores, políticos, profesores o terapeutas.

La inteligencia interpersonal: Capacidad para entender a las demás personas con empatía; está relacionada con
las emociones. También conlleva el desenvolvimiento dentro de grupos y sociedad en general. Es típica de los

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buenos vendedores, políticos, profesores, terapeutas, trabajadores sociales, comunicadores, locutores,

diplomáticos, en general toda persona que tenga que desarrollarse con mucha gente y entenderla.

Finalmente podemos definir la Inteligencia naturalista: utilizada cuando se observa y estudia la naturaleza, con
el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios son quienes
más la desarrollan.

Según esta teoría, todos los seres humanos poseen las ocho inteligencias en mayor o menor medida. Al igual que
con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros, y si los hubiera les resultaría imposible funcionar.

Por ejemplo: un arquitecto necesita una inteligencia espacial bien desarrollada, pero también necesita de todas las
demás, la inteligencia lógico matemática para poder realizar cálculos de estructuras, de la inteligencia
interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia corporal - cinestésica para poder conducir.

Figura 1 - Los hemisferios cerebrales y sus funciones en relación a las inteligencias múltiples.
Fuente: http://images.encarta.msn.com/xrefmedia/eencmed/targets/illus/ilt/T012861A.gif

Gardner enfatiza el hecho de que todas las inteligencias son igualmente importantes y, según esto, el problema
sería que el sistema escolar vigente no las trata por igual sino que prioriza las dos primeras de la lista, (la
inteligencia lógico - matemática y la inteligencia lingüística) hasta el punto de negar la existencia de las demás.

1.1.2 CARACTERÍSTICAS
Para Gardner es evidente que, conociendo lo que se sabe sobre estilos de aprendizaje, tipos de inteligencia y
estilos de enseñanza, es absurdo que se siga insistiendo en que todos los alumnos aprendan de la misma manera.

13
 
 

La misma materia se podría presentar de formas muy diversas que permitan al alumno asimilarla partiendo de sus
capacidades y aprovechando sus puntos fuertes. Además, tendría que plantearse si una educación centrada en sólo
dos tipos de inteligencia es la más adecuada para preparar a los individuos para vivir en un mundo cada vez más
complejo.

A continuación se detallarán las características específicas de cada una de los tipos de inteligencia junto con sus
componentes, sistemas simbólicos, relaciones y posibles perfiles personales para ser considerados dentro de la
preparación y el desarrollo de las mismas.

COMPONENTES SISTEMAS ESTADOS FINALES

INTELIGENCIA SE RELACIONA CON…
CENTRALES SIMBÓLICOS ALTOS
Verbal/ Lingüística Sensibilidad a los ·
Lenguaje fonético (por escritura creativa Escritor, orador, poeta
sonidos, la estructura, los ejemplo, inglés) · expresión oral
significados y las · humor
funciones de las palabras · expresión formal e informal
y el lenguaje.
· leer
· contar historias
· narrar cuentos
· tener conocimiento amplio de vocabulario
Lógico /Matemática Sensibilidad y capacidad Un lenguaje de · símbolos abstractos Científico, matemático,
para discernir los esque- computación · formulas filósofo
mas numéricos o lógicos; (por ejemplo Pascal) · calcular
la habilidad para manejar · descifrar códigos
cadenas de razonamien-
· forjar relaciones entre elementos
tos largas.
· hacer gráficas y organizadores
· patrones lógico- matemáticas
· hacer bosquejos
· resolver problemas
· silogismos
· rompecabezas
· el pensamiento científico
· razonamientos inductivo y deductivo
Visual/ Espacial Capacidad para percibir Lenguaje ideográficos · imaginación visual Artista, arquitecto,
con precisión el mundo (por ejemplo chino) · esquemas de color y texturas decorador, ingeniero,
visual y espacial, y la · imaginación guiada cirujano
habilidad para efectuar · visualizar
transformaciones en las
· mapas conceptuales
percepciones iniciales que
· hacer montajes
se hayan tenido.
· crear diseños y patrones
· pretender/ fantasear
· espacio tridimensional

Continúa tabla en la siguiente página….

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(Continúa tabla 1)

COMPONENTES SISTEMAS ESTADOS FINALES

INTELIGENCIA SE RELACIONA CON…
CENTRALES SIMBÓLICOS ALTOS
Corporal Habilidad para controlar Lenguaje de signos, · lenguaje corporal Atleta, bailarín, escultor
/Cinestésica los movimientos del Braille · gestos, mímicas
cuerpo y manejar objetos · esculturas corporales
con destreza. · dramatizaciones
· baile
· rutinas de gimnasia
· rutinas de aeróbicos
· gráficas del cuerpo humano
· ejercicios físicos
· deportes
· representaciones
· se relaciona con el movimiento y el
conocimiento del cuerpo
Interpersonal Capacidad para discernir Señales sociales · enseñanza colaborativa Consejero, líder político,
y responder de manera (por ejemplo los ges-· aprendizaje colaborativo comunicador, locutores
adecuada a los estados de tos y las expresiones· empatía con los demás
ánimo, los tempera- sociales) · dar retroalimentación
mentos, las motivaciones
· proyectos grupales
y los deseos de otras
· intuir los sentimientos de otros
personas.
· comunicación persona a persona
· percibir los motivos de los demás
Intrapersonal Acceso a los sentimientos Símbolos del yo (por · procesar emociones Terapeuta, líder religioso
propios y habilidad para ejemplo en los sueños · destrezas de concentración
discernir las emociones o las creaciones · focalizar
íntimas, conocimiento de artísticas) · razonar
las fortalezas y
· proyectos individuales
debilidades propias.
· conocimiento de uno mismo
· técnicas de metacognición
· autorreflexión
· estrategias de pensamiento
· ser sensato y cuidadoso con uno mismo
· estados alterados del ser
· gusto por el orden
Musical/ Rítmica Habilidad para producir y Sistemas de notaciones · sonidos Compositor, cantantes,
apreciar ritmo, tono y musicales, código · sonidos instrumentales músicos
timbre; apreciación de las Morse · sonidos ambientales
formas de expresión · composición musical
musical
· crear estilos musicales
· tocar instrumentos musicales
· patrones de tonos musicales
· vocalizar
· sensibilidad al ritmo

Tabla 1. Teoría de las inteligencias múltiples,

Fuente: Gardner Howard, Inteligencias múltiples, 2005.

1.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL

El término “inteligencia emocional” se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

Dicha inteligencia describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las
habilidades puramente cognitivas medidas por el Coeficiente Intelectual (CI).

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Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las
órdenes de personas que tienen un CI menor, pero mayor inteligencia emocional. (Goleman, 2007)

Estos dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa
únicamente en el funcionamiento de la neocorteza, las capas de la parte superior. Los centros emocionales están
más abajo, en la subcorteza; la inteligencia emocional involucra estos centros emocionales, trabajando de común
acuerdo con los intelectuales. (Goleman, 2007)

Daniel Goleman considera que la inteligencia emocional incluye cinco aptitudes básicas emocionales y sociales:

1) Conocimiento de uno mismo. Saber qué sientes en cada momento y utilizar esas preferencias para
orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una bien basada
confianza en uno mismo.

2) Autorregulación. Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse bien de las
tensiones emocionales.

3) Motivación. Utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos, avanzar hacia los objetivos,
tomar iniciativas, ser efectivos, perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.

4) Empatía. Percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar
la afinidad con una amplia diversidad de personas.

5) Habilidades Sociales. Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las
situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para persuadir y
dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo de equipo. (Goleman, 2007)

La inteligencia emocional está en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos ajenos y
propios y de utilizar los sentimientos para guiar los pensamientos y la acción. En la competencia por los puestos
directivos, la Inteligencia Emocional representa un 85% de la diferencia que distingue a los directivos
sobresalientes del promedio. (Goleman, 2007)

La Inteligencia Emocional se trata de:

Saber lo que tú y los demás sienten y qué hacer al respecto.

Saber qué se siente bien y qué se siente mal y cómo pasar de lo malo a lo bueno.
16
 
 

Tener conocimiento emocional, sensibilidad y las habilidades de manejo que nos ayudarán a maximizar
nuestra felicidad y capacidad de supervivencia a largo plazo. (Chapman, 2008)

A continuación se mencionarán algunos datos interesantes del por qué de la aparición de la inteligencia
emocional y por qué es importante desarrollarla.

Vemos este concepto en diversos ámbitos y su desarrollo radica en nueve puntos principales que son:

1) La naturaleza cambiante del trabajo. Se refiere a mejorar las estructuras, unas cuantas filas de
administración, mayor responsabilidad.

2) Complejidad en aumento. Es el impacto de la tecnología y reformulación de los trabajos.

3) Aumento en la competencia. Se refiere a los ciclos de vida productivos más cortos y clientes más
demandantes.

4) Globalización de los mercados. Hace alusión a las organizaciones que ahora tienen que pensar de
forma global, aunque tengan que actuar en forma local.

5) Rápido ritmo del cambio. Es una característica constante en la vida organizacional.

6) Aumento en los niveles de estrés. Los cuales van en incremento a nivel global.

7) Surgimiento de la carrera de auto-dirección. No más empleos de por vida.

8) Reconocimiento de la necesidad de maximizar el desempeño individual. No solo saber cómo y la

habilidad para hacerlo, si no saber cómo te sientes acerca de lo que sabes y haces.

9) Evidencia. Es el Coeficiente Intelectual + Coeficiente Emocional = Éxito.

(Chapman, 2008)

1.2.1 OBJETIVO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

A continuación se mencionan las finalidades de la IE:

Desarrollar el Cociente Emocional

(que a diferencia del C.I., puede ser incrementado a cualquier edad).

Favorecer el equilibrio emocional en la intimidad y el trabajo.

Alinear nuestros recursos anímicos para el entusiasmo y la motivación.

Descubrir el poder de guía de nuestras emociones en su vínculo con nuestros deseos y metas
vitales.

Aprender a utilizar las emociones saludables como guía para la acción adaptativa y la
resolución de problemas.

Fomentar relaciones armoniosas.

Aumentar las habilidades sociales.

17
 
 

Mejorar las habilidades de empatía.

Aprender a reconocer e interrumpir patrones improductivos de respuesta emocional.

Potenciar el rendimiento laboral.

Generar defensas para la reacción positiva a la tensión y al estrés.

Después de haber presentado un mapa de ruta para la inteligencia emocional, cabe resaltar que en la
mayoría de los individuos, las dos mentes (racional y emocional) funcionan en armonía; sin embargo, no
todos pueden manejar de manera correcta, en la situación e intensidad adecuadas las emociones que
experimentan. En el siguiente capítulo se presentarán los componentes fisiológicos en referencia a las
funciones del cerebro emocional.

18
 
 

CAPÍTULO II

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

2. FUNCIONES DEL CEREBRO EMOCIONAL

La mente emocional es nuestro radar para percibir el peligro; si nosotros (o nuestros antecesores en el proceso
evolutivo) esperáramos que la mente racional hiciera alguno de estos juicios, tal vez no solo estaríamos
equivocados si no que podríamos estar muertos. El inconveniente es que estas impresiones y juicios intuitivos
pueden ser erróneos.

Se puede confirmar que hay dos mentes una racional (piensa) y otra emocional (siente); estas dos formas de
conocimiento interactúan para construir nuestra vida mental.

La mente racional, es la forma de comprensión de la que somos conscientes; más destacada en cuanto a la
consciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Junto a ésta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y
poderoso, aunque a veces ilógico, es nuestra mente emocional.

Debido a que ésta última es mucho más rápida que la primera se tiende a perder el control de las emociones ante
una situación determinada. Hay muchas formas en que la mente emocional es infantil, y cuanto más lo es, más
fuertes son las emociones, y más ineficaz la racional.

Una muestra de que la parte racional del cerebro está reaccionando ante nuestras decisiones es cuando nos
preguntamos: “¿Para qué hice esto?”, por lo general, la mente emocional no decide que emociones deberíamos
tener. En lugar de eso nuestros sentimientos surgen en nosotros como un hecho consumado. Lo que la mente
racional puede controlar regularmente es el curso de esas reacciones así, la mayor parte de las veces podemos
elegir y elegimos que pensar.

En la vida hay vías rápidas y lentas hacia la emoción – una mediante la percepción inmediata y la otra a través del
pensamiento reflexivo. (Goleman, 2007)

La lógica de la mente emocional es asociativa; es por eso que las metáforas e imágenes lo mismo que el arte
hablan directamente a la mente emocional. En el pensamiento como proceso primario, las asociaciones libres
determinan el fluir de una narrativa; un objeto simboliza otro, un sentimiento desplaza a otro y lo representa.

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Las convicciones de la mente racional son tentativas; una nueva evidencia puede descartar una creencia y
reemplazarla por una nueva ya que razona mediante la evidencia objetiva. La mente emocional sin embargo,
considera sus convicciones como absolutamente ciertas, y así deja de lado cualquier evidencia en contra.

Por eso resulta difícil razonar con alguien que esta emocionalmente perturbado. Los sentimientos son auto-
justificadores y cuentan con un conjunto de percepciones y pruebas propias.

Cuando algún rasgo de un acontecimiento parece similar a un recuerdo del pasado cargado emocionalmente, la
mente emocional responde activando los sentimientos que acompañaban al acontecimiento recordado.

La mente emocional reacciona al presente como si fuera el pasado el problema es que cuando la evaluación es
rápida y automática podemos no darnos cuenta de que lo que fue importante en algún momento ya no lo es.

Nuestra mente emocional aprovechará a la mente racional para sus propósitos de modo que encontremos
explicaciones a nuestros sentimientos y reacciones – racionalizaciones- que los justifiquen en términos del
momento presente, sin comprender la influencia de la memoria emocional.

Cada emoción importante tiene su sello biológico, una pauta de cambios que ponen en marcha al organismo
cuando esa emoción aparece. (Goleman, 2007)

A continuación explicaremos la evolución del cerebro (sistema límbico, sistema nervioso); para comprender más
a detalle las funciones del cerebro emocional y como éstas han sido desarrolladas a través del tiempo.

2.1 EVOLUCIÓN DEL CEREBRO

El cerebro es un tejido suave así que no se fosiliza pero gracias a las impresiones grabadas en el cráneo los
paleontólogos han podido inferir sobre la anatomía cerebral de especies extintas.

Una mejor comprensión de la relación entre la estructura de la corteza y las habilidades cognitivas en especies
extintas ayudan a inferir sobre la información paleonto-neurológica acerca del neandertal.

La capacidad del cráneo de éste era mucho mayor que del hombre moderno; sin embargo, las funciones del
cerebro humano en la actualidad lo sobrepasan debido a la reorganización que la evolución le ha proporcionado
permitiéndole realizar tareas cognitivas complejas.

(http://www.cerebromente.org.br/n15/mente/evolution_intelligence.html)

Se piensa que existe una relación entre los cambios mencionados con la llegada de la agricultura y el lenguaje
escrito debido a la presión cultural.
20
 
 

Con la llegada de los primeros mamíferos aparecieron nuevas capas clave del cerebro emocional (ver figura 2).
Este nuevo territorio nervioso añadía emociones adecuadas al repertorio del cerebro. Cuando se está dominado
por el anhelo o la furia, trastornado por el amor o retorcido de temor, es el sistema límbico el que gobierna.

A medida que evolucionaba, el sistema límbico refinó dos herramientas poderosas: aprendizaje y memoria. Estos
avances revolucionarios permitían a un animal ser mucho más inteligente en sus elecciones con respecto a la
supervivencia y afinar sus respuestas para adaptarse a las cambiantes demandas.

El cerebro emocional existió mucho antes que el racional. La raíz más primitiva de nuestra vida emocional es el
sentido del olfato. Cada entidad viviente, ya sea nutritiva, venenosa, compañero sexual, depredador o presa, tiene
una sintonía molecular definida que puede ser transportada por el viento. En esos tiempos primitivos el olor se
convirtió en el sentido supremo para la supervivencia. (Goleman, 2007)

En sus etapas rudimentarias, el centro olfativo estaba compuesto por poco más que delgadas capas de neuronas
reunidas para analizar el olor. Una capa de células tomaba lo que se olía y lo separaba en las categorías más
importantes. Una segunda capa de células enviaba mensajes reflexivos a todo el sistema nervioso indicando al
organismo lo que debía hacer. (Goleman, 2007).

Figura 2 - Evolución del cerebro.

Fuente: http://www.asociacioneducar.com.ar/newsletter/septiembre/
original_septiembre_clip_image002_0006.jpg

En la evolución, esa rapidez con que reacciona la mente emocional probablemente giró en torno a la decisión más
básica, a que prestar atención.

21
 
 

Las relaciones entre el bulbo olfativo y el sistema límbico asumieron la tarea de hacer distinciones entre los
olores y reconocerlos. La ventaja para la supervivencia se debe al talento de la neocorteza para trazar estrategias,
planificar a largo plazo y desarrollar otras artimañas mentales. Más allá de eso, el triunfo del arte, de la
civilización y la cultura son frutos de la neocorteza.

El agregado de la neocorteza y sus conexiones con el sistema límbico permitieron que surgiera el vínculo madre-
hijo, que es la base de la unidad familiar y el compromiso a largo plazo de la crianza que hace posible el
desarrollo humano. (Las especies que no poseen neocorteza, como los reptiles, carecen del afecto maternal;
cuando sus crías salen del huevo, deben ocultarse para evitar ser devoradas). (Goleman, 2007)

Brodmann subdividió a la neocorteza humana en 52 áreas funcionales que procesan información en forma
paralela y jerárquica y probablemente se despertaron para adaptarse al ambiente ecológico que requiere la vida
actual. Se sabe que las unidades de proceso cortical contienen el mismo número de neuronas (aprox. 110) en la
mayoría de las especies de mamíferos. (http://www.cerebromente.org.br/n15/mente/evolution_intelligence.html)

Un análisis de diferencias entre los genomas humanos y los de los neandertales llevan a la identificación de
nuevos genes que juegan un rol en la evolución del cerebro humano.

(http://www.cerebromente.org.br/n15/mente/evolution_intelligence.html)

El cerebro humano casi 3 veces más grande que el de los primates pesa aproximadamente un kilo y medio de
células y jugos nerviosos. A través de la historia ha ido creciendo de abajo hacia arriba como sucede con los
embriones. La parte más primitiva del encéfalo es el tronco cerebral, el cual rodea la parte superior de la médula
espinal. Éste regula las funciones básicas vitales del cuerpo como son la respiración y el metabolismo de otros
órganos y controla las reacciones y movimientos estereotipados. (Goleman, 2007)

Se puede decir que el cerebro primitivo está conformado por un conjunto de reguladores que permiten al
organismo sobrevivir. Años más tarde surgió la neocorteza (área pensante) tomando como base el cerebro
emocional. Conforme se desarrollaba evolutivamente el sistema límbico refinó el aprendizaje y la memoria,
herramientas indispensables que permiten adaptarse al entorno actual. (Goleman, 2007)

La biología molecular, la genética, la neurofisiología, la neuroanatomía y la simulación por computadora son

herramientas que en las últimas décadas el hombre ha utilizado para analizar el cerebro humano.

22
 
 

2.1.1 FISIOLOGÍA DEL CEREBRO

Es la parte del sistema nervioso central de los vertebrados contenida dentro del cráneo. Es el centro de control del
movimiento, del sueño, del hambre, de la sed y de casi todas las actividades vitales necesarias para la
supervivencia. Todas las emociones humanas, como el amor, el odio, el miedo, la ira, la alegría y la tristeza, están
controladas por el encéfalo. También se encarga de recibir e interpretar las innumerables señales que le llegan
desde el organismo y el exterior.

Esquema 1 - Conformación del encéfalo,

Fuente: B. Lahey Benjamín, Introducción a la Psicología, 2007

Mesencéfalo. También es conocido como cerebro medio y es un área pequeña ubicada en la parte superior del
metencéfalo (ver figura 3), funge principalmente como un centro reflejo para orientar ojos y oídos así como
reflejos posturales, sobre todo los asociados con los sentidos. (B. Lahey, 2007)

Metencéfalo. Parte más baja del cerebro, localizada en la base del cráneo, responsable de funciones rutinarias
que mantienen al cuerpo funcionando adecuadamente. El metencéfalo (ver figura 3) está divido en tres partes
principales:

Médula. Protuberancia ubicada justo encima de la parte superior de la médula espinal, encargada de
controlar la respiración y una variedad de reflejos como la postura erguida.

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Puente de Varolio. Conocido también como Protuberancia Anular, está encargado del equilibrio,
audición y algunas funciones parasimpáticas (provoca o mantiene un estado corporal de descanso o
relajación tras un esfuerzo o para realizar funciones importantes como es la digestión).

Cerebelo. Coordina los movimientos musculares complejos, es importante en los tipos de aprendizaje y
memoria que involucran con secuencias coordinadas de información.

Figura 3 – Mesencéfalo y Metencéfalo,

Fuente: http://www.shands.org/health/graphics/images/es/19236.jpg

Prosencéfalo. Conocido también como cerebro anterior, ocupa gran parte del cráneo y consta de dos áreas
distintas (ver figura 4). La primera parte está formada por:

Tálamo. Envía mensajes sensoriales que llegan de los órganos de los sentidos a las partes apropiadas del
encéfalo. También participa en el filtro y procesamiento preliminar de la información.

Hipotálamo. Es una parte pequeña del encéfalo siendo el centro de éste ya que está conectado al sistema
nervioso central. Está involucrado en nuestros motivos y emociones, desempeña funciones como la
regulación corporal de la temperatura, el sueño, actividad de las glándulas endócrinas, sistema
inmunológico, presión sanguínea entre otras y por lo tanto con el sistema nervioso autónomo.

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Sistema Límbico. Un complejo sistema neuronal conformado por la amígdala el hipocampo y la corteza
cingulada.

Amígdala. Involucrada en el procesamiento de las emociones y es un almacén de recuerdos que

contienen carga emocional.

Hipocampo. Involucrado con la formación de nuevos recuerdos, es éste el que trae elementos
cognoscitivos para procesar la información relacionada con la emoción. También liga los recuerdos
con la información proveniente de los sentidos.

Corteza cingulada. Junto con el hipocampo, procesa la información cognoscitiva en la emoción.

Figura 4 – Prosencéfalo
Fuente: http://www.shands.org/health/graphics/images/es/19236.jpg

La segunda parte mencionada con anterioridad que es también parte del Prosencéfalo está conformada por:

Corteza Cerebral. Es la estructura más grande del Prosencéfalo, está relacionada con el sistema
nervioso somático. También denominada materia gris cuyo color se debe a los cuerpos celulares de las
neuronas. Está relacionada en la experiencia consciente, acciones voluntarias, la inteligencia y el
lenguaje propios del ser humano. La materia blanca (cubierta grasosa de mielina) trabaja conjuntamente
con la materia gris debido a sus múltiples interconexiones.

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La corteza cerebral a su vez cuenta con cuatro secciones o lóbulos y cuyas funciones son las siguientes:

Lóbulos Frontales. Sumamente importantes en la planeación, el pensamiento, la organización

de conducta, consciencia de las reacciones que traen como consecuencia nuestras acciones y por
lo tanto en la toma de decisiones, control de movimientos voluntarios de las extremidades del
cuerpo. Estos lóbulos son indispensables para inhibir la conducta socialmente inapropiada así
como para planificar y pensar racionalmente. El Área de Broca parte de los lóbulos frontales,
está ubicada en el hemisferio izquierdo y participa en nuestras habilidades para hablar así
también, el área motora controla los movimientos relacionados con el habla (Boca, garganta y
lengua). (B. Lahey, 2007)

Lóbulos Parietales. Estos Lóbulos se encuentran detrás de los lóbulos frontales en la parte
superior del cráneo, contienen el área somato-sensorial (al costado del área motora) importante
para el sentido del tacto y otros sentidos corporales que sirven para saber que hacen y dónde
están nuestros pies y manos. (B. Lahey, 2007)

Lóbulos Temporales. Contienen las áreas auditivas ubicadas cerca del oído, por debajo del
área somato-sensorial de los lóbulos parietales. Así también contienen el área de Wernicke que
sirve para la comprensión del lenguaje hablado. Ésta área hace un procesamiento posterior de
los mensajes que llegan de los oídos, los cuales son primeramente procesados en las áreas
auditivas. (B. Lahey, 2007)

Lóbulos Occipitales. A pesar de ser la parte más lejana a los ojos contiene un área visual cuyo
correcto funcionamiento es indispensable para dicho sentido. (B. Lahey, 2007)

Figura 5 - Corteza cerebral.

Fuente: http://www.rush.edu/spanish/images/si_0077.gif

26
 
 

Existen otras áreas dentro de cada uno de los lóbulos que desempeñan funciones específicas pero no han sido
etiquetadas y se les conoce con el nombre de áreas asociativas.

Las Áreas Asociativas (ver figura 5) realizan actividades más generales en coordinación con las áreas de
habilidad específica que tengan cerca.

Como último punto dentro de la corteza cerebral viendo la misma desde arriba se revela que la corteza está
compuesta por dos mitades llamadas los hemisferios cerebrales. Estos hemisferios están conectados por algo
denominado cuerpo calloso (Estructura neuronal que conecta los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho).

Dado que los hemisferios cerebrales izquierdo y derecho desempeñan papeles diferentes pero complementarios
en el procesamiento de la información, es importante la existencia del cuerpo calloso que permite el intercambio
de información entre ambos hemisferios complementando así el trabajo como si fuese una sola máquina en
funcionamiento. (B. Lahey, 2007)

2.2 EL SISTEMA LÍMBICO

El sistema límbico es un complejo sistema neuronal formado por varias estructuras cerebrales que gestiona
respuestas fisiológicas ante estímulos emocionales. Está relacionado con la memoria, atención, instintos sexuales,
emociones (por ejemplo placer, miedo, agresión), personalidad y la conducta. Está compuesto por la amígdala, el
hipocampo y la corteza cingulada. (B. Lahey 2007).

La amígdala está involucrada en el procesamiento de las emociones, por lo tanto es importante en la formación de
recuerdos acerca de sucesos con carga emocional.

El hipocampo también está involucrado en la formación de nuevos recuerdos, “liga” las vistas, sonidos y
significados de los recuerdos almacenados en varias partes de la corteza cerebral. El hipocampo está
particularmente involucrado en la memoria espacial, es decir, en cómo se relacionan las cosas en el espacio.

La antigua teoría sostiene que la mayoría de las ocasiones a partir de la neocorteza las señales son enviadas al
cerebro medio, también llamado sistema límbico, de ahí la respuesta se difunde al resto del cerebro y cuerpo.
Pero hay veces que la información toma un atajo conduciéndose directamente del tálamo a la amígdala lo cual
permite que se dé una reacción inmediata ante lo que puede ser un riesgo a la vida.

El centro del cerebro límbico es la amígdala que junto con el hipocampo y la neocorteza se ocupan de la mayor
parte del aprendizaje y el recuerdo del cerebro.

27
 
 

Si la amígdala queda separada del resto del cerebro el resultado es una notable incapacidad para apreciar el
significado emocional de los acontecimientos (ceguera afectiva). Una vida sin amígdala es una vida despojada de
significados personales. Los animales a los que les ha sido extirpada o cortada la amígdala carecen de miedo y
furia.

Las diferentes partes de la amígdala reciben información diversa. Al núcleo lateral de la amígdala llegan
proyecciones desde el tálamo y desde las cortezas aditiva y visual. Los olores a través del bulbo olfativo, llegan a
la zona cortico-medial de la amígdala, y los sabores y los mensajes de las vísceras van a la zona central. Estas
señales que ingresan hacen de la amígdala un centinela constante que observa lentamente cada experiencia
sensorial.

Desde la amígdala las proyecciones se extienden a cada zona importante del cerebro. A partir del área central y
media, una rama va a los sectores del hipotálamo que segregan la sustancia de respuesta urgente del organismo,
es entonces que, la hormona liberadora de corticotropina moviliza la reacción de ataque o fuga mediante un
torrente de otras hormonas.

La amígdala es un almacén que puede albergar recuerdos emocionales no conscientes y repertorios de respuestas
que efectuamos sin saber por qué lo hacemos. Nuestras emociones parecieran tener mente propia e independiente
del cerebro racional.

El hipocampo recuerda datos simples, la amígdala acompaña a estos últimos proporcionándoles una emoción su
método de comparación asociativo permite relacionar hechos pasados con la situación que se vive en el
momento. Sólo se requieren elementos similares para que la amígdala se ponga en funcionamiento.

La amígdala puede reaccionar en un delirio antes de que la corteza se dé cuenta de lo que ocurre lo cual puede
provocar tomar decisiones erróneas. Mientras la amígdala prepara una reacción ansiosa e impulsiva, la otra parte
del cerebro emocional permite una respuesta más adecuada y correctiva. Este regulador parece encontrarse en los
lóbulos frontales del encéfalo.

La neocorteza permite la sutileza y complejidad de la vida emocional, como la capacidad de tener sentimientos
con respecto a nuestros sentimientos. Hay más neocorteza - a - sistema límbico en los primates que en otras
especies – y mucho más en los humanos que sugiere porque somos capaces de desplegar una variedad mucho
más amplia de reacciones a nuestras emociones y más matices. Mientras un conejo o un macaco tienen un
conjunto limitado de respuestas típicas al temor, la neocorteza humana, más grande, permite incluso hacer una
llamada a la policía.

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Estos estallidos emocionales son asaltos nerviosos. Un centro del cerebro límbico declara una emergencia y
recluta al resto del cerebro para su urgente orden del día. No todos los asaltos nerviosos son perturbadores;
cuando un chiste resulta muy gracioso también surge una respuesta límbica.

Las conexiones entre la amígdala y la neocorteza son el centro de batallas o acuerdos cooperativos alcanzados
entre la cabeza y el corazón pensamiento y sentimiento. Este circuito explica porqué las emociones - sentimientos
son tan importantes para el pensamiento eficaz tanto en la toma de decisiones racionales ya que ellos son quienes
nos señalan la dirección correcta utilizando la lógica. Las señales de emoción intensa pueden crear interferencias
nerviosas saboteando la capacidad del lóbulo pre frontal para mantener la memoria operativa.

Esa interacción del sistema límbico con los lóbulos pre-frontales nos garantiza un equilibrio entre la mente
emocional y la racional.

Las señales intuitivas que nos guían en ciertos momentos surgen bajo la forma de arranques provocados por el
sistema límbico, desde las vísceras. El marcador somático es una especie de alarma automática que llama la
atención ante una situación de peligro.

Los niveles de la emoción pueden ser consciente e inconsciente; el primero puede ejercer un poderoso impacto en
la forma en que percibimos y reaccionamos aunque no sepamos porque y permite que la persona pueda evaluar
nuevamente la situación y así decidir si quiere minimizar los sentimientos experimentados con anterioridad y
cambiar su visión. En conclusión la consciencia de las emociones propias es el punto clave para alcanzar la
inteligencia emocional. (Goleman, 2007)

2.2.1 RESPUESTA LÍMBICA

La dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción entre “cabeza” y “corazón”; saber que algo está bien
“en el corazón de uno” es una clase de convicción diferente que pensar lo mismo de la mente racional. Existe un
declive constante en el índice del control racional a emocional sobre la mente; cuando más intenso es el
sentimiento, más dominante se vuelve la mente emocional, y más ineficaz la racional. (Goleman, 2007)

La respuesta cerebral a la crisis aún sigue esa antigua estrategia de supervivencia que realza la agudeza de los
sentidos, desconecta el pensamiento complejo y activa las respuestas reflejas automáticas (respuesta límbica),
aunque esto pueda originar contratiempos dramáticos. Por ejemplo, ante una situación de miedo o pánico en la
cual peligre nuestra vida la respuesta límbica es lo que está mejor ensayado, aunque esta costumbre sea llorar o
petrificarse de pánico. Estos estallidos emocionales son asaltos nerviosos que, nos ocurren con bastante
frecuencia. (Goleman, 2007).

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Dichos ataques o asaltos nerviosos como se verá más adelante se originan en la amígdala, que es parte del
sistema límbico.

No todos los asaltos límbicos son negativos, cuando un suceso le parece a alguien tan gracioso que su risa resulta
explosiva, también es una respuesta límbica.

2.2.2 LA AMÍGDALA Y SUS FUNCIONES

Joseph LeDoux, un neurólogo del Centro para la Ciencia Neurológica de la Universidad de Nueva York, fue el
primero en descubrir el papel clave que desempeña la amígdala en el cerebro emocional. (Goleman, 2007)

La amígdala (vocablo que deriva de la palabra griega que significa “almendra”) es un racimo en forma de
almendra de estructuras interconectadas que se asientan en el tronco cerebral, cerca de la base del anillo límbico.
Existen dos amígdalas, una a cada lado del cerebro; apoyadas hacia el costado de la cabeza. La amígdala del ser
humano es relativamente grande, comparada con cualquier otra especie que se encuentre en la escala evolutiva,
por ejemplo los primates.

Siendo parte del sistema límbico, la amígdala está involucrada en el procesamiento de las emociones, por lo tanto
es importante en la formación de recuerdos acerca de sucesos con carga emocional. Al carecer de peso
emocional, los encuentros y acontecimientos pierden su fuerza. (Goleman, 2007)

En resumen, la amígdala es el banco de la memoria emocional del cerebro, almacenadora de todas las
experiencias vividas la cual, hace uso de esos recuerdos, revisando toda la información que ingresa a través de
nuestros sentidos (ojos y oídos), para evaluar la posibilidad de amenazas y oportunidades, comparando lo que
está sucediendo con las estructuras mentales almacenadas de nuestras experiencias anteriores.

Se concluye el presente capítulo haciendo hincapié en la importancia de los componentes físicos que conforman
el cerebro; habiendo revisado su evolución, sus funciones y su fisiología incluyendo la relación de la amígdala
dentro del sistema límbico. La importancia de cada una de estas partes radica en cómo interactúan en nuestras
respuestas ante situaciones específicas y en consecuencia para la toma de decisiones.

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CAPÍTULO III

LA EMOCIÓN

Toda emoción tiene su inicio en un componente físico, se percibe inicialmente a través de los sentidos, se
interpreta en el cerebro para dar origen a una conducta; consecuencia de una serie de sucesos estímulo-respuesta
dando como resultado emociones a continuación detallaremos el significado, ya que es importante identificarlas
debido a que representan nuestros objetivos, impulsan nuestras motivaciones, y dirigen nuestra percepción,
dando forma a nuestras conductas y/o actos.

3.1 DEFINICIÓN DE EMOCIÓN

El origen de la palabra emoción es “motere”, el verbo latino “mover” además del prefijo “e” que implica alejarse
lo que sugiere que en toda emoción hay implícita una tendencia a actuar. (Goleman, 2007)

Según el Diccionario de Oxford la emoción es “Cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento, la

pasión cualquier estado mental vehemente o excitado.” (Goleman, 2007)

Las emociones, tal cual se experimentan se dividen en tres categorías:

1) Primarias. Se conocen como conductas adaptativas cruciales para sobrevivir. Estas emociones son
experimentadas como resultado de una cadena de eventos estímulo-respuesta. Estas respuestas
emocionales tienen en algún nivel interconexiones en nuestros cerebros por encima del curso de la
evolución. Las emociones experimentadas son el miedo, el enojo, el disgusto, la tristeza, y la alegría.
(Arendal, 2000)

Secundarias. Las emociones secundarias ayudan al cerebro a asociar las consecuencias, retener
información más detallada acerca de ellas. Son producto de la retroalimentación interna, respuestas
emocionales aprendidas que se derivan de las emociones primarias; como ejemplo tenemos que el
miedo como emoción secundaria se siente como ansiedad, estrés o timidez y en el caso de la alegría
podemos encontrar al éxtasis, el placer y la diversión. (Arendal, 2000)

2) De fondo (sobre experiencias). Estas emociones son como un generador de poder, monitorean la
condición del cuerpo y cerebro proporcionando la energía necesaria para que las emociones primarias y
secundarias se presenten en el momento correcto.

(Arendal, 2000)

3.2 TIPOS DE EMOCIÓN

Existe una gran variedad de emociones y combinaciones. En 1980 Robert Plutchik las identificó y clasificó.
Propuso que los animales y los seres humanos experimentan ocho categorías básicas de emociones también

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llamadas emociones primarias explicadas anteriormente, éstas detonan varias clases de conducta que adoptamos
en diferentes situaciones. A continuación se menciona los cambios físicos que presenta Daniel Goleman en su
libro Inteligencia Emocional (2007):

Ira. Pasión del alma que causa indignación y enfado. Induce hacia la destrucción. Los sentimientos
que se manifiestan son la furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción,
acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia y odio patológicos.

Cambios físicos. Con la Ira la sangre fluye a las manos, el ritmo cardiaco se eleva al igual
que el nivel de hormonas.

Tristeza. Estado afectivo provocado por un decaimiento moral. Congoja, pesar, melancolía,
pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento, desesperación y en casos patológicos
depresión grave.

Cambios físicos. Su función es ayudar a adaptarse a la pérdida. Se produce una caída de

energía y el entusiasmo por las actividades de la vida y a medida que se profundiza se
acerca a la depresión. Dicha pérdida de energía obliga a quedarse en casa donde se está
más seguro debido al estado vulnerable en el que se encuentra.

Miedo. Perturbación angustiosa del ánimo por un riesgo o daño real o imaginario. Se manifiesta en
los siguientes sentimientos. Ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación,
inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror y en extremo la fobia y el pánico.

Cambios físicos. La sangre se va a los músculos esqueléticos grandes como las piernas y el
rostro queda pálido debido a que la sangre deja de circular por él. Se desencadena un
torrente de hormonas poniendo al organismo en un estado de alerta general.

Felicidad. Es un estado de ánimo resultado de una actividad neural fluida, en la que los factores
internos y externos interactúan estimulando el sistema límbico, los sentimientos manifestados son
alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo, placer sensual, estremecimiento,
embeleso, gratificación, satisfacción, euforia, extravagancia, éxtasis y en extremo manía.

Cambios físicos. Aumento de la actividad en el centro nervioso que inhibe los

sentimientos negativos y favorece un aumento de energía disponible. Fisiológicamente solo
hay tranquilidad.

Amor: asegura que éste es un conjunto de sentimientos que se manifiestan entre los individuos
capaces de desarrollar emotividad; el amor es afecto profundo hacia una persona y no está limitado
al género humano sino a todos aquellos que puedan desarrollar nexos emocionales. La aceptación,
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simpatía, satisfacción sexual, confianza, amabilidad, afinidad, devoción, adoración, infatuación y

ágape.

Cambios físicos. Es un conjunto de reacciones de todo el organismo que genera un estado

general de calma y satisfacción, facilitando la cooperación.

Sorpresa: Es un breve estado emocional, resultado de un evento inesperado que, puede ser neutral,
agradable o desagradable. Los sentimientos son conmoción, asombro, desconcierto.

Cambios físicos. Levantar las cejas permite un mayor alcance visual lo cual facilita el
distinguir lo que ocurre.

Disgusto: Es un breve estado emocional, resultado de un evento inesperado que, puede ser neutral,
agradable o desagradable. El desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,
repulsión.

Cambios físicos. El labio superior torcido a un costado mientras la nariz se frunce

ligeramente (Darwin) sugiere un intento de bloquear las fosas nasales para evitar un olor
nocivo o de escupir un alimento perjudicial.

Vergüenza: Turbación de ánimo causada por alguna ofensa recibida, por una falta cometida,
por temor a la deshonra o al ridículo. Los sentimientos son culpabilidad, molestia, disgusto,
remordimiento, humillación, arrepentimiento, mortificación y contrición.

Ansiedad: Es un estado que se caracteriza por un incremento de las facultades perceptivas ante
la necesidad fisiológica del organismo de incrementar el nivel de algún elemento que en esos
momentos se encuentra por debajo del nivel adecuado, o, por el contrario, ante el temor de
perder un bien preciado.

Dichas tendencias biológicas a actuar están moldeadas además por nuestra experiencia de vida, nuestra cultura y
nuestro entorno. Las emociones son un lenguaje universal y está comprobado que personas de todo el mundo
reconocen las mismas emociones básicas en rostro de los demás. (Goleman, 2007)

En resumen, las emociones son una compleja parte de la experiencia humana y para expresarlas nos valemos de
una variedad de términos, además de gestos y actitudes.

V.J. Wukmir planteó que la emoción es una respuesta inmediata del organismo que le informa del grado de
favorabilidad de un estímulo o situación. Si la situación le parece favorecer su supervivencia, experimenta una
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emoción positiva (alegría, satisfacción, deseo, paz, entre otros) y si no, experimenta una emoción negativa
(tristeza, desilusión, pena, angustia, entre otros).

De esta forma, los organismos vivos disponen del mecanismo de la emoción para orientarse, a modo de brújula,
en cada circunstancia, buscando aquellas situaciones que son favorables (las que producen emociones positivas) y
alejándose de las negativas (que producen emociones negativas) para su supervivencia (ver tabla 2). (V.J.
Wukmir, 1967)

A continuación se presentan los elementos cuantitativos, es decir; la dosificación de componentes y los elementos
cualitativos de la emoción que hacen alusión a los sentimientos derivados de ésta.

Tabla 2 - Componentes de la emoción.

Fuente: http://www.biopsychology.org/biopsicologia/articulos/que_es_la_emocion.htm

Después de haber explicado como surgen y se experimentan fisiológicamente las emociones, es decir ¿Qué siente
el individuo, por qué y en qué grado? (ante determinadas circunstancias); en el siguiente capítulo se verá cómo
influyen estas alteraciones de ánimo en la toma de decisiones cotidiana y la importancia de controlarlas.

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CAPÍTULO IV

CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El presente capítulo abordará temas referentes al manejo de la Inteligencia emocional (concepto explicado en
capítulos anteriores) como, la percepción y el control de nuestras emociones con el fin de auto-motivarse siendo
esto el reflejo de la correcta toma de decisiones sin importar el ambiente.

4.1 PERCIBIR Y CONTROLAR LAS EMOCIONES PROPIAS

Iniciaremos explicando la idea sobre lo que son las corazonadas - intuición, son profundas sensaciones de lo que
nos impresiona como bueno o raro. Ellas son las que nos proporcionan una información crítica que no debemos
ignorar.

Como se mencionó anteriormente, la amígdala es el punto donde se almacenan las emociones que evoca una
experiencia. Cada experiencia que nos provoque una reacción emotiva, por muy sutil que sea, parece estar
codificada en la amígdala. Por medio del circuito relacionado con la amígdala, especialmente por las vías
nerviosas que van a las vísceras podemos percibir una reacción somática (literalmente una corazonada) ante las
opciones a las que nos enfrentamos.

Es una sensación cinestésica que tienen ciertas personas. Al parecer las intuiciones son menos frecuentes entre
los jóvenes que entre los viejos, porque las experiencias de la vida se van sumando formando así un Depósito de
Sabiduría.

Si lo que estamos haciendo se ajusta o no a nuestras preferencias a los valores que nos guían y a la sabiduría de la
vida; esa percepción de que algo “Suena bien” o “Suena mal” nos indica que el pensamiento y la sensación están
inexplicablemente entretejidos.

La intuición - corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria
emocional; nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Está facultad reside en el fondo del
conocimiento de uno mismo y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales:

1. Conciencia emocional. Para lograrla, se deben identificar y reconocer las propias emociones y sus
efectos en el desempeño propio; así mismo, el conocimiento de los valores y metas personales sirve en
la toma de decisiones. Hacerse las siguientes preguntas permite conseguir la conciencia emocional:
¿Quién soy?, ¿A dónde voy? y ¿Qué deseo? (Goleman, 1999)

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2. Autoevaluación precisa. Un sentido sincero de nuestros límites y puntos fuertes; visión clara de lo que
necesitamos mejorar y capacidad de aprender de la experiencia.

Para poder dirigir y/o ayudar a otros, es preciso descubrirse a uno mismo. Alienación entre los valores y
las aspiraciones del individuo y los de la empresa. Los puntos ciegos (ambición, metas no realistas,
demasiado esfuerzo - cansancio, abusar de otros, sed de poder en interés propio, insaciable necesidad de
ser reconocido, preocupación exagerada por las apariencias y necesidad de parecer perfecto)
obstaculizan tener conciencia de nuestros límites y por lo tanto no nos permiten mejorar. Las mejorías
no se presentarán sin que se tome conciencia del daño que nos causan esos hábitos y de cómo envenenan
nuestras relaciones. (Goleman, 1999)

3. Confianza en uno mismo. Valentía que proviene del conocimiento certero de nuestras capacidades,
valores y metas. Las personas dotadas de confianza se consideran eficaces, capaces de asumir un desafío
y de dominar una nueva tarea. La auto-eficacia es juzgar positivamente nuestra capacidad de
desempeño; consiste en lo que nos creemos capaces de hacer con nuestras habilidades. La idea de “No
puedo” es incapacitante. (Goleman, 1999)

La autorregulación emocional no consiste sólo en apagar la inquietud o sofocar el impulso, también puede incluir
provocar intencionalmente una emoción, aunque sea desagradable, se refiere al control de las propias emociones
también llamado autodominio.

Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de
ánimo “malos”; por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, tristeza y el miedo pueden ser una fuente de motivación,
sobre todo cuando surge del afán de corregir una injusticia o inequidad.

El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos los sentimientos y espontaneidad; ese
exceso de control tiene un costo físico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre todo los
fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, señal de tensión aumentada. Cuando esa represión emocional se
torna crónica puede dificultar el pensamiento y el desempeño intelectual, además de impedir una fácil interacción
social. (Goleman, 1999)

En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la forma de expresar los sentimientos. Aquí entra el
concepto de la autorregulación (es manejar los impulsos, además de los sentimientos inquietantes), depende del
funcionamiento de los centros emocionales en conjunto con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas
prefrontales. Estas dos habilidades primarias (manejar impulsos y encontrarse con las inquietudes) están en el
corazón de cinco aptitudes emocionales:

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1) Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.

2) Confiabilidad. Mantener o exhibir normas de honestidad e integridad.
3) Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.
4) Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafíos.
5) Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y a nueva
información.

El autocontrol es mantener dominadas las emociones y los impulsos perjudiciales. Las personas que poseen esta
aptitud: Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. Se mantienen compuestas,
positivas e imperturbables aun en momentos difíciles. Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando
son sometidas a presión.

La confiabilidad y la escrupulosidad son mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal. Los
individuos confiables actúan éticamente y están por encima de todo reproche. Inspiran seguridad por ser
confiables y auténticos. Defienden las posturas a sus propios ideales e ideas aunque no sean aceptadas pero,
también son capaces de admitir sus propios errores pues son sinceros con ellos mismos y, saben confrontar a
otros cuando se equivocan y/o por sus actos faltos de ética.

En cuanto a escrupulosidad en particular; cumplen con los compromisos y las promesas. Se hacen responsables
de satisfacer los objetivos siendo organizados y cuidadosos. Por lo tanto, la credibilidad surge de la integridad.

La confiabilidad en el trabajo equivale a hacer que la gente conozca nuestros valores y principios, intenciones y
sentimientos; y a respetarlos en la manera de actuar.

Quienes son capaces de restringirse y controlar sus impulsos pueden evaluar las posibles consecuencias de lo que
están por hacer y asumir la responsabilidad de sus actos y sus palabras.

En contraste, las señales de la escrupulosidad (ser puntual, meticuloso en el trabajo, disciplinado y responsable)
son características del empleado modelo, la persona que hace funcionar las cosas como es preciso. Respetan las
normas, ayudan y se interesan por las personas con quienes trabajan. Es el trabajador escrupuloso el que ayuda a
orientar a los compañeros nuevos o pone al tanto a los que regresan después de una ausencia, los que llegan a la
oficina a tiempo y nunca abusan de las licencias por enfermedad, los que siempre terminan el trabajo a tiempo.
(Goleman, 1999)

La innovación y la adaptabilidad son estar abierto a ideas y enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar
ante los cambios. Las personas innovadoras buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas. Hallan soluciones
originales para los problemas. Generan ideas nuevas, adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

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En cuanto a la adaptabilidad se refiere; manejan con desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes y
mudanzas rápidas. Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes y son flexibles en su visión de
los hechos.

Los individuos carentes de adaptabilidad se ven gobernados por el miedo, el nerviosismo y una profunda
incomodidad personal ante el cambio; por el contrario, los adaptables disfrutan de él y la innovación es
estimulante para ellos. Están abiertos a la nueva información y pueden desprenderse de viejos supuestos para
acoplarse. No les molesta el nerviosismo que suele provocar lo nuevo o lo desconocido; están dispuestos a
jugarse por una manera nueva de hacer las cosas. (Goleman, 1999)

La adaptabilidad requiere de “flexibilidad” para tomar en cuenta múltiples perspectivas de determinada situación.
Esta flexibilidad depende a su vez, de la fortaleza emocional; la capacidad de sentirse a gusto con la ambigüedad
y mantener la calma frente a lo inesperado.

Otra aptitud que sirve de apoyo a la adaptabilidad es “la confianza en uno mismo”, sobre todo la seguridad que
nos permite adaptar rápidamente nuestras reacciones y hasta descartar todo sin reservas cuando cambia la
realidad.

Esa disposición al cambio que caracteriza la adaptabilidad vincula esta aptitud con otra cada vez más apreciada
en estos tiempos turbulentos; “la innovación”.

La base emocional del innovador es el placer que encuentra en la originalidad. En el trabajo la creatividad gira
en torno de la aplicación de ideas novedosas para alcanzar un resultado. Las personas dotadas de esta habilidad
saben identificar rápidamente los puntos clave y simplificar problemas cuya complejidad parece abrumadora.
Más importante aún es que saben hallar conexiones originales y patrones que otros pasan por alto.

El déficit en esta aptitud puede ir más allá de la mera falta de imaginación. Las personas que no aceptan bien el
riesgo se tornan críticas y negativas. Siempre cautas y a la defensiva, suelen despreciar o sabotear las ideas
innovadoras.

La aceptación de riesgos y el impulso de buscar ideas innovadoras son el combustible que impulsa el espíritu
emprendedor.

Jules-Henri Poincaré, matemático del siglo XIX, proponía un modelo de las cuatro etapas básicas del acto
creativo.

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La primera etapa es la preparación, sumergirnos en el problema reuniendo una amplia gama de datos e
información. Esta primera etapa conduce a menudo a un frustrante punto muerto en el que hay muchas
posibilidades, pero ninguna idea esclarecedora. (Goleman, 1999)

La incubación es la siguiente fase durante la cual, la información y las posibilidades hierven a fuego lento en el
fondo de la mente. Dejamos que la mente juegue (ensoñaciones, asociaciones libres, multiplicar las soluciones
posibles, pescar las ideas a medida que surgen a la superficie); entonces, con un poco de suerte, llega la tercera
etapa. La iluminación, ese momento del “¡Aja!” en que aparece la idea reveladora. Es un momento apasionante,
una culminación. Pero la iluminación no basta, el mundo está sembrado de ideas promisorias que jamás se
hicieron realidad. (Goleman, 1999)

La fase final es la ejecución, llevar a cabo mediante la acción. Esto requiere una tenacidad empecinada, pese a
todas las objeciones, contratiempos, duras pruebas y fracasos, típicos de cualquier innovación. (Goleman, 2007)

“Existe una enorme diferencia entre quien inventa algo y lo lleva a la realidad y quien se limita a soñarlo”, dice
Phil Weilerstein, director de la Alianza Nacional Colegiada de Inventores e Innovadores.

En la actualidad, el paradigma mismo de la invención, aun en la ciencia, está pasando de lo individual a la

colaboración. (Goleman, 1999)

Tal como sucede con la creatividad en los individuos, el florecimiento de la innovación en las organizaciones se
produce en varias etapas. Dos de las cruciales son la iniciativa, que es el surgimiento de la idea brillante, y la
implementación, que equivale a poner ésta en práctica.

4.2 MOTIVARSE A SÍ MISMO

La palabra motivación se deriva del vocablo latino “movere” que significa mover. Gary Dessdler (1976) lo
considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades.

Jones (1954) la ha definido como algo relacionado con la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se
sostiene, se dirige, se detiene y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se
desarrolla todo esto.

Dentro de las organizaciones la motivación es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada
persona y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:

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1) Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad, creatividad, sentido de

ayuda y oportunidad; factores disfuncionales, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeño).

2) Nivel del esfuerzo aportado (contraer un compromiso pleno con la excelencia, en contraste con hacer
apenas lo suficiente para salir adelante)

3) Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con abandonarlo

prematuramente).

La motivación requiere también descubrir y comprender los impulsos y necesidades de los empleados. Deben
reforzarse los actos positivos que realizan para la organización, como el crear satisfacción entre los consumidores
mediante el servicio personalizado. Además, los empleados estarán más motivados cuando tengan metas claras
que alcanzar.

En los últimos años se han ofrecido varias teorías importantes y cada una trata de explicar la naturaleza de la
motivación, se apoyan de modelos que tratan de explicar las cosas específicas dentro del individuo o el ambiente
que motivan a las personas, los principales modelos son:

Modelo de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow.

Modelo bifactoríal de Frederick Herzberg.

Modelo ERG de Clayton Alderfer.

Como se muestra a continuación, estos modelos se centran principalmente en los conceptos de necesidades, el
refuerzo, las metas, las expectativas y los sentimientos de equidad.

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Modelo de Jerarquía de  Modelo bifactorial                      Modelo E‐R‐G              

necesidades de Maslow de Herzberg de Alderfer

El trabajo en si 
5.‐Necisidades de 

Factores motivacionales
autorrealización y satisfacción  Logros
Necesidades de Crecimiento 
Posibilidad de crecimiento 

Responsabilidad 
4.‐Necesidades de estima y 
estatus  Avance
Reconocimiento 

Estatus  Necesidades de relaciones 
3.‐Necesidades de pertenencia 
sociales  Relaciones con los jefes

Factores e mantenimiento 
Relaciones con los 
compañeros
Relaciones con los 
subordinados
2.‐Necesidades de seguridad y 
Calidad de la supervisión 
certidumbre 
Politicas y administración de 
la compañía Necesidades de existencia 
Seguridad de empleo 
1.‐Necesidades fisiológicas
Condiciones de Trabajo 
Sueldo 

Tabla 3 - Modelos de motivación.

Fuente: Hodgetts R.M., Altman S., Comportamiento en la organización, 2003.

Detrás de toda historia de éxito siempre hay una persona que ha comprendido la esencia del proceso de la
motivación, y esa comprensión le ofrece una ventaja fundamental a la hora de producir resultados. La esencia de
la motivación, está en la propia palabra.

La motivación no es más que tener un motivo para tomar acción. Cuando se tiene un motivo lo suficientemente
poderoso, las cosas comienzan a suceder. Sin embargo para auto-motivarse y permanecer motivado, se pueden
tomar en cuenta las siguientes claves:

Dominar la ecuación “Dolor – Placer”. El ser humano se mueve o bien por la inspiración, o por la
desesperación. Hay una cosa que resulta clara. Los seres humanos no somos criaturas aleatorias, todo lo
que hacemos lo hacemos por alguna razón. Es mucho más doloroso suspender que aplazar la tarea, y
entonces se emprende acción.

Aprender a Controlar nuestro estado emocional en cada instante. Son nuestros estados emocionales
en cada instante de nuestra vida los que condicionan nuestras acciones y como consecuencia los
resultados. Una persona emprenderá acciones muy diferentes si está deprimida que si está entusiasmada;
y al emprender acciones diferentes los resultados que obtendrá también serán distintos. Si hay una
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habilidad que es crucial dominar para lograr a largo plazo un éxito verdadero, esa es aprender a controlar
nuestros estados emocionales en cada instante de nuestra vida.

Diseñar un futuro apasionante e inspirador. Es muy difícil mantener un nivel elevado de motivación
cuando no se tiene diseñado un futuro inspirador por el que luchar cada día. Los verdaderos triunfadores
se preocupan de crear, como primer elemento de su éxito, una imagen tan inspiradora, desafiante y
apasionada de su futuro, que literalmente esta imagen tira de ellos como si se tratara de un gigantesco
imán. Han comprendido que no existe ninguna fuerza capaz de motivar más a un ser humano que crear
una visión poderosa de todo lo que anhelamos alcanzar.

Aprender a condicionarse cada día. La motivación es siempre temporal. No es un proceso que sucede
una única vez. Diariamente se tienen que idear nuevas metas a seguir.

Alimentar cada día la Pasión. Ninguna persona puede desatar su máximo potencial si no siente una
pasión absoluta por lo que está realizando. La pasión es la chispa capaz de encender la motivación más
poderosa, la que nace del interior de cada ser humano. Cuando algo nos apasiona, nos resulta
tremendamente sencillo desatar lo mejor que hay en nosotros y mantenernos motivados.

Poner el ciclo del éxito a trabajar. Existe un periodo que invariablemente se repite en cada historia de
verdadero éxito. Se trata de un ciclo continuo, que bien entendido puede crear una inercia imparable de
grandes resultados en su vida.

Aprovechar la inercia cuando se ha creado. Cuando todo parece fluir, y siente que está creando una
inercia importante de éxito, se refiere a los momentos ideales para avanzar con decisión y producir
avances significativos hacia el logro de objetivos.

Hacer lo que sea necesario para conseguir resultados. Los grandes resultados y el verdadero éxito,
solo se logran cuando uno está dispuesto a poner el esfuerzo que sea necesario para conseguirlos. No
existen atajos en el camino hacia el éxito.

Alimentar su mente en positivo. Generar una motivación poderosa ha de alimentar su mente de manera
positiva e intensa. Nuestra mente es capaz de enfocarse a la vez en una única dirección. Si enfoca en
positivo, no puede enfocar simultáneamente en negativo.

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Aumentar el tamaño de sus objetivos. Invariablemente lleva a elevar nuestro nivel de pensamiento a
un nivel superior. Comenzar a pensar en las consecuencias de lograr un objetivo que fuese el doble del
que inicialmente se habían propuesto, genera ideas muy poderosas de acciones que se podrían empezar a
producir para que esos grandes resultados se materialicen. Así, desde esa perspectiva de mayores
resultados, se crean ideas mucho más poderosas, y por supuesto una mayor motivación.

4.3 LA INFLUENCIA DE LAS EMOCIONES EN LA RELACIÓN HUMANA

Las Relaciones Humanas están orientadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos
amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de
la personalidad humana.

El término relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da entre los individuos de
una sociedad, la cual posee grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los
vínculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicación. (Goleman, 1999)

Las relaciones humanas son básicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias
a ella se constituyen las sociedades tanto pequeñas (simples, como las aldeas) como grandes (complejas, como las
megalópolis). Para que pueda hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen por lo menos dos
individuos.

Las autenticas relaciones humanas son aquellas que a pesar de las divergencias lógicas entre las personas hay un
esfuerzo por lograr una atmósfera de comprensión y sincero interés en el bien común.

Son la forma de cómo tratamos a los demás y cómo los demás nos tratan a nosotros.

La capacidad de percibir comunicaciones sutiles nace de actitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de
uno mismo y del auto-domino. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos
ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos.

Cuando somos capaces ver una situación desde el punto de vista del otro estamos hablando de empatía. La
empatía adopta diversas formas como la de astuta conciencia de las necesidades del otro; no se puede utilizar la
inteligencia emocional sin tenerla en cuenta.

En otras palabras; percibir lo que otros sienten sin decirlo en esencia. Rara vez el otro nos dirá con palabras lo
que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales.

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Uno de los principales ajustes mutuos es de la expresión facial. Cuando vemos una cara alegre (o enfadada), ese
evoca en nosotros la emoción correspondiente, aunque con sutileza. En el grado en que adoptemos el ritmo, la
postura y la expresión facial del otro, comenzamos a habitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita
al ajeno se inicia la sintonización emocional.

El sistema nervioso se prepara automáticamente para participar de esa empatía emocional (también en este caso
la amígdala desempeña el papel principal). Pero el uso de esta facultad es, en gran parte, una habilidad aprendida
que depende de la motivación.

Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social, también hay diferencias
correspondientes en las aptitudes laborales (las basadas en la empatía). Entre las aptitudes sociales con
importancia laboral que tienen sus cimientos en ella se incluyen:

Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por
sus preocupaciones.

Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.

Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su
capacidad.

Aprovechar la diversidad. cultivar las oportunidades a través de personas diversas.

Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización.

Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser señales vitales para la
supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar.
Son captadores de atención que operan como advertencias, invitaciones y/o alarmas.

Se trata de mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos datos en
palabras, las emociones son un método de comunicación hiper-eficiente.

Las habilidades sociales en el sentido esencial de manejar con destreza las emociones de otra persona (Artes de la
influencia), sirven de apoyo a varias aptitudes. Entre estas se incluyen:

Influencia.

Comunicación.

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Manejo del conflicto.

Liderazgo.

Canalización de cambios.

La influencia es implementar tácticas de persuasión efectivas. Las personas que poseen esta aptitud son hábiles
para conocer a la gente. Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. Usan estrategias complejas como
la influencia indirecta para lograr consenso y apoyo. Recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con
claridad su punto de vista.

Tener sensibilidad ante el impacto de un asunto aparentemente trivial revela aptitud para la influencia. En el
plano más básico influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones especificas en el otro, ya
sea respeto por nuestro poder, pasión por un proyecto entusiasmo para superar a un competidor o ira justificada
por alguna injusticia.

Las personas con capacidad para la influencia también saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje
causara en el público; por lo tanto pueden conducir efectivamente a todos hacía la meta buscada.

La capacidad de conservar la calma nos ayuda a partir momentáneamente las preocupaciones y a mantenernos
flexibles en nuestras propias reacciones emocionales.

La extraversión y la sociabilidad no son, en sí, garantía de tener habilidad para la comunicación. Lo que pasa por
comunicación efectiva en una cultura o ambiente social puede fracasar en otra. (Goleman, 1999)

Comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes. Las personas que poseen esta
aptitud son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. Enfrentan
directamente los asuntos difíciles. Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de
buen grado, fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.

La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. También para la buena comunicación es
esencial mantener el control del propio estado de ánimo, es decir; mantener la serenidad.

El manejo de conflictos es negociar y resolver desacuerdos. Las personas que poseen esta aptitud manejan con
diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al
descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusión franca, y orquestan
soluciones que benefician a todos.
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Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios
cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto son cruciales las artes de
escuchar y empatizar, simplemente diplomacia, tacto para lograr el éxito.

Durante una negociación, la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es crítica, quienes han
dominado el arte del acuerdo saben que toda negociación lleva una carga emocional.

En cierto sentido se puede decir que negociar es resolver problemas de común acuerdo, puesto que el conflicto
corresponde a ambas partes, es un emprendimiento cooperativo y ciertas aptitudes emocionales como el
conocimiento de uno mismo, confianza, autocontrol y empatía están involucradas.

Liderazgo es inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas que poseen esta aptitud articulan y despiertan
entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es necesario,
cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeño de otros haciéndoles asumir su responsabilidad y guían mediante
el ejemplo.

El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto
de sus acciones en ellas. Una manera de establecer su credibilidad es percibir y articular esos sentimientos
colectivos tácitos; otra, dar a entender a la gente mediante actos, que se la entiende. En este sentido, el líder es un
espejo que refleja la experiencia del grupo.

La capacidad de los líderes de convencer así gira en parte sobre el modo en que fluyen las emociones dentro del
grupo se ha visto que se extienden a partir del miembro más expresivo. Pero en los líderes se amplifica esta
facultad de transmitir emociones, puesto que es a quien más miran los otros. Esta atención aumenta el impacto de
su estado anímico en el grupo; un leve cambio en la expresión facial en el tono de voz de una figura poderosa
puede tener más impacto que una dramática exhibición de sentimientos en alguien de menos poder.

El catalizador de cambios es iniciar o manejar los cambios. Las personas que poseen esta aptitud reconocen la
necesidad de innovar y retirar obstáculos. Desafían ese statu quo para reconocer dicha necesidad. Son paladines
del cambio y reclutan a otros para efectuarlo, así mismo sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de
influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresarial.

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Los líderes de cambio no son, necesariamente innovadores. Si bien los primeros saben reconocer el valor de una
idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas a menudo no son ellos quienes originan la innovación.
Para las organizaciones montadas en las olas del cambio, la gerencia tradicional no basta. En tiempos de
transformación se requiere un líder carismático e inspirador.

4.4 LOS SENTIMIENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La inteligencia emocional forma parte de la inteligencia social. Cuando a la hora de relacionarnos con la sociedad
nos guiamos por nuestros sentimientos hablamos de inteligencia emocional. También se define cómo la
capacidad de controlar y modificar los sentimientos.

Una emoción un estado complejo del organismo caracterizado por una excitación o perturbación que puede ser
fuerte. Son reacciones afectivas, más o menos espontáneas, ante eventos significativos. La duración de una
emoción puede ser de algunos segundos a varias horas.

La emoción nace de manera espontánea debido a un estímulo, a continuación surge una valoración primaria o
automática de éste como indiferente, dañino o beneficioso. La emoción es aguda y pasa rápida pero puede
convertirse en sentimiento.

Aún así los sentimientos pueden persistir en ausencia de estímulos externos, cuando son generados por nosotros
mismos.

El intelecto no puede funcionar adecuadamente sin el concurso de las emociones, de acuerdo con la
complementación del sistema límbico y la neocorteza. Hay que saber armonizar ambas funciones y usar de forma
inteligente las emociones.

La razón y las emociones son indivisibles, ya que sin los sentimientos las decisiones que se toman serían
incorrectas porque en parte uno se ve influido por ellos.

También es importante saber cuándo se han de tomar decisiones, es decir, si la aptitud mental es la adecuada en
ese momento. Se trata de conocerse a sí mismo, y no tomar decisiones importantes cuando se está bajo de moral o
con sentimientos negativos.

La toma de decisiones dentro de las organizaciones es un proceso tanto objetivo como subjetivo. Por un lado
comprende la identificación de las metas y la formulación de un proceso eficiente y ordenado para alcanzarlas.

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Por el otro se tienen las características humanas del encargado de tomar las decisiones, que promueven la rapidez,
los atajos y la aceptación de alternativas.

El proceso de la toma de decisiones se puede dividir en cuatro pasos:

1) Yo lo necesito (racional neocorteza izquierda).

Racional, analítica y secuencial de la inteligencia humana.
2) Yo lo visualizo (neocorteza derecha).

Asociativa, espacial visual, temporal visual ó visión, auditiva e intuitiva de la inteligencia humana.

3) Yo quiero (límbico)
Afectiva, los estados de ánimo y la motivación.
4) Yo puedo (reptil).

Básica (movernos, imitar, inhibirnos), la de los patrones (huellas que condicionan el comportamiento) y
la de los parámetros o valores (ritmo, rutinas y rituales de vida).

En el caso de que a la hora de tomar decisiones se actúe solo con la razón o con los sentimientos las
consecuencias podrían resultar dañinas para uno mismo. Así pues en la inteligencia emocional se distinguen
cinco principios esenciales:

1) Percepción. Se reciben los pensamientos y se asimilan y modifican de forma que beneficie a la persona
que los recibe.
2) Almacenar la información. Esta actividad es correspondiente a la memoria, que en esto juega un papel
importante, pues sin ella no seriamos nada.
3) Interpretar la información recibida. Traducir el mensaje emocional que trae la información.
4) Transmisión. Exteriorizar ese sentimiento.
5) Control. Controlar la manifestación de los sentimientos, tanto en uno mismo como para con los demás.

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CAPÍTULO V

COMUNICACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL

El presente capítulo abarcará temas referentes al proceso de comunicación como elementos y sujetos presentes en
ella, canales, medios y técnicas de comunicación importantes para la transmisión y comprensión del mensaje.
Además se estudiará su importancia e impacto dentro de las organizaciones, dado que la comunicación es vital
para un buen funcionamiento de la misma y de cada uno de los que la integran.

5.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es una actividad siempre presente en la convivencia humana por la cual, la gente se relaciona
entre sí y combina sus esfuerzos. Se puede definir como la transferencia de información y el entendimiento de
una persona con otra. Su meta es que el receptor entienda el mensaje como se pretendió que lo hiciera.
(Newstrom, 2007)

El proceso de comunicación requiere de por lo menos dos personas: un emisor y un receptor. Una persona sola
no puede comunicar, sólo uno o más receptores pueden completar el acto de comunicación. La comunicación es
lo que el receptor entiende y no lo que el emisor dice, la comprensión del mensaje es crucial para el éxito de la
misma.

El proceso de comunicación bidireccional es el método por el cual un emisor llega hasta un receptor con un
mensaje. El proceso requiere de ocho pasos, ya sea que ambas partes hablen, usen gestos corporales o empleen
algún medio de comunicación de tecnología avanzada.

(Newstrom, 2007)

6) Desarrollar una idea que el emisor trata de transmitir.

7) Codificar, es decir, convertir la idea en palabras, gráficas y otros símbolos adecuados para su
transmisión. La clave para una codificación exitosa está en el proceso de armar un asunto para su
presentación. En el armado se usa un lenguaje colorido, rico, cuidadosamente seleccionado para
moldear las percepciones de los receptores.
Por ejemplo, en la vida laboral el armado es una herramienta poderosa para que los administradores
creen imágenes vívidas, mensajes memorables y en consecuencia, puedan modelar las actitudes y
las acciones de sus trabajadores.

8) Ya desarrollado el mensaje, se transmite por el método, medio o canal elegido, como una carta,
llamada telefónica o una visita personal. El emisor debe tratar de mantener el canal de
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comunicación libre de obstáculos o interferencia, de manera que el mensaje tenga posibilidades de

llegar al receptor y conservar su atención.

9) Habiendo ya transmitido el mensaje esto da lugar a que el receptor lo reciba. Es importante éste
paso ya que si el receptor no se sintoniza para recibir el mensaje, éste se pierde, dejando sin éxito al
proceso de la comunicación.

10) Decodificar el mensaje, de modo que sea entendido. El emisor desea que el receptor comprenda
exactamente el mensaje que le envió. En este paso es importante la comprensión del mensaje. La
comprensión ocurre sólo en la mente del receptor. Un comunicador puede hacer que otros escuchen,
pero no hay forma de que los haga entender. (Newstrom, 2007)

11) Una vez que el receptor ha recibido y decodificado un mensaje, esa persona tiene la oportunidad de
rechazarlo o aceptarlo. La aceptación es un asunto de elección y grado, el receptor tiene control
sobre si debe aceptar todo el mensaje o sólo partes de él.
Hay algunos factores que afectan la decisión de aceptación como por ejemplo la autoridad y
credibilidad del emisor, percepciones de la corrección del mensaje, las habilidades de persuasión del
emisor, entre otros.

12) En el proceso de comunicación es que el receptor utilice la información. El receptor puede

desarrollar la tarea como se le dijo, desecharla, almacenar la información para el futuro o hacer
alguna otra cosa. Éste paso es crucial en la acción.

13) Cuando el receptor reconoce el mensaje del emisor y responde al emisor, ocurre la
retroalimentación, es éste el último paso en el proceso de comunicación. La comunicación
bidireccional hace posible la retroalimentación, tiene una pauta de ida y vuelta tanto para el emisor
como para el receptor.

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Esquema 2 - El proceso de la comunicación.

Fuente: W. Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, México 2007.

5.1.1 PROBLEMÁTICAS DE LA COMUNICACIÓN

Dentro de la comunicación bidireccional pueden existir dificultades por causa del desacuerdo entre dos personas.
Cuando exponen sus diferentes puntos de vista, pueden polarizarse, pudiendo llegar hasta posiciones todavía más
extremas. Cuando la gente se siente más amenazada ante la posible situación penosa de perder una discusión,
tiende a abandonar la lógica, la racionalidad y a seguir una conducta de razonamiento defensivo; éste
razonamiento se caracteriza por reunir y usar datos en forma selectiva, tratando de mantener el control y
reprimiendo los sentimientos negativos, lo que lleva a la falla en la eficacia de la comunicación.

También puede surgir otro problema llamado disonancia cognitiva; ésta es el conflicto y ansiedad internos que
ocurre cuando la gente recibe información incompatible o contraria con sus sistemas de valores, decisiones
previas u otra información que pueda tener. Puesto que la gente no se siente cómoda con la disonancia, trata de
removerla o reducirla, tal vez haga el intento de obtener nueva información, cambiar su interpretación de ésta,
revertir sus decisiones o cambiar sus valores.

Es importante que el emisor se comunique cuidadosamente, ya que es una forma potente de autorrevelación a
otros. La comunicación crea presión al obligarnos a salvar la apariencia (otro problema de la comunicación), un
esfuerzo por preservar nuestro apreciado concepto de autoconcepto (imagen personal) de los ataques.
(Newstrom, 2007)

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5.1.2 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

Aun cuando el receptor reciba el mensaje y haga un esfuerzo para decodificarlo, existen numerosas interferencias
que pueden limitar su comprensión. Estos obstáculos actúan como ruido, o barreras de la comunicación y pueden
surgir en el entorno físico (por ejemplo, sonidos de la televisión que estorben una conversación telefónica) o en
las emociones del individuo (por ejemplo, distracción del receptor por alguna preocupación). (Newstrom, 2007)

El ruido puede evitar totalmente una comunicación, filtrar y eliminar parte de ella o darle un significado
incorrecto.

Según John W. Newstrom (2007) existen tres tipos de barreras que evitan una comunicación eficaz:

Barreras personales.

Barreras físicas.

Barreras semánticas.

Las barreras personales son interferencias en la comunicación que surgen de las emociones, valores y malos
hábitos de escucha. También pueden encontrar su causa en diferencias de educación, raza, sexo, estatus
socioeconómico y otros factores.

Las barreras personales a menudo se refieren a una distancia psicológica, es decir, el sentimiento de estar
emocionalmente separado de la gente; esto es similar a la distancia física real.

Nuestras emociones actúan como filtros perceptivos en todas nuestras comunicaciones; vemos y escuchamos lo
que estamos emocionalmente sintonizados para ver y escuchar, así que la comunicación está guiada por nuestras
expectativas o nuestra interpretación de la realidad, en lugar de la realidad misma.

Las barreras físicas son interferencias en la comunicación que ocurren en el ambiente en el cual la comunicación
tiene lugar. Una barrera física común es una distracción causada por un ruido, que ahoga de momento un mensaje
verbal. Otras barreras físicas incluyen la distancia entre la gente, paredes alrededor o la estática que interfiere en
los mensajes de radio.

Las barreras semánticas surgen de limitaciones en los símbolos (palabras, imágenes y acciones) con los que nos
comunicamos; los símbolos tienen diversos significados, y muchas veces se tiene que escoger un significado
entre muchos. Algunas veces escogemos un significado erróneo, causando malentendidos.

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Las barreras semánticas son un desafío difícil cuando la gente de diferentes culturas trata de comunicarse entre sí.
Ambas partes deben aprender el significado literal de las palabras en el otro lenguaje pero también se deben
interpretar las palabras en su contexto y la forma en que se usan (tono, volumen y gestos).

5.1.3 IMPACTO DE LAS BARRERAS EN EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

Como se ha visto con anterioridad las barreras dañan el intercambio de comunicación entre dos personas. Por lo
cual es conveniente examinar cuáles de estas barreras ejercen un impacto en las acciones en el proceso de
comunicación de ocho pasos que se ilustró en el esquema dos.

Este análisis permitirá que se dirija la atención a la minimización de los efectos de barreras específicas.

La tabla cuatro sugiere que las barreras personales tienen un efecto duradero en las comunicaciones. Las
emociones pueden afectar el desarrollo de la presentación de una idea, el método, la forma de transmisión, la
forma en que se decodifica y la aceptación del mensaje.

Las habilidades de escucha tienen un impacto poderoso en la eficacia de la recepción e interpretación de un

mensaje (decodificación). Los sentimientos de distancia psicológica impactan mayormente a la recepción,
aceptación y uso de un mensaje, además de la calidad de la retroalimentación.

Las barreras físicas, como el ruido y la distancia geográfica, afectan principalmente la transmisión y recepción de
mensajes, mientras que las barreras semánticas y diversos símbolos de comunicación crean más frecuentemente
problemas en las etapas de codificación, decodificación y aceptación. (Newstrom, 2007)

Es importante que en el proceso de comunicación se tome conciencia del impacto que pueden causar las barreras
emocionales dentro del mismo proceso, ya que las consecuencias negativas pueden tener un efecto duradero.

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BARRERAS BARRERAS
COMUNICACIÓN BARRERAS PERSONALES
FÍSICAS SEMÁNTICAS
Distancia Distancia
Pasos Emociones Escucha Ruido Semántica Símbolos
Psicológica Geográfica
1. Desarrollo X
2. Codificación X X
3. Transmisión X X X
4. Recepción X X X X
5. Decodificación X X X X
6. Aceptación X X X
7. Uso X
8. Retroalimentación X

Tabla 4 - Impacto primario de las barreras en los pasos de la comunicación.

Fuente: W. Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, México 2007.

5.2 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicación en el ámbito laboral aparece como un elemento fundamental, independientemente de las

características de la empresa. Es imprescindible para que las relaciones, internas y externas, en la empresa se
mantengan vivas.

En las organizaciones la comunicación puede adoptar una gran variedad de formas, incluyendo palabras,
imágenes o acciones. Las palabras constituyen la forma más frecuentemente utilizada como se observa por la
gran cantidad de comunicaciones escritas y orales que se emplean en las organizaciones. Las imágenes son útiles
como auxiliares visuales y se usan en planos, gráficas y carteles que ayudan a comunicar el mensaje.

Las acciones adquieren multitud de formas distintas, sobre todo en señales no verbales. Los receptores las utilizan
como complementos del mensaje básico (¿Qué está diciéndome realmente está persona?). Los emisores las
utilizan para medir lo bien que se está recibiendo el mensaje y los tipos de aclaraciones o análisis que se
requieren en caso de que se necesiten (¿Entiende esta persona lo que estoy diciendo, y tomará el curso de acción
que deseo que tome?).

(R.M. Hodgetts, 2003)

La comunicación juega un papel muy importante en el ámbito laboral, todo acto de comunicación influye en la
organización en alguna forma positiva o negativamente. La comunicación ayuda a alcanzar todas las funciones
básicas de la administración (planeación, organización, dirección y control), de modo que las organizaciones
puedan lograr sus metas y superar sus retos.

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Existen dos tipos de comunicación dentro de las organizaciones: la comunicación abierta y comunicación
restringida. En la primera todos los trabajadores saben los planes y problemáticas de la empresa; en la segunda la
información es manejada sólo por un grupo de personas.

La comunicación abierta suele ser mejor que la comunicación restringida; si los empleados conocen los
problemas que enfrenta la organización y se enteran de lo que los administradores tratan de hacer al respecto, por
lo general responden favorablemente y hay mejores resultados.

El proceso de comunicación mantiene unida a la organización en el sentido de que proporciona los medios para
transmitir información vital para las actividades combinadas y la obtención de las metas propuestas. Gran parte
de esta información se desarrolla a lo largo de líneas formales, en tanto que la restante se transmite por líneas
informales.

Una comunicación eficiente unifica las distintas actividades que se dan dentro de la organización y favorecen la
identificación de los trabajadores con su tarea. En consecuencia, el desempeño en el puesto de trabajo, la
satisfacción y la motivación se ven favorecidas, lo cual garantiza un mejor ambiente de trabajo, mejor integración
del personal, mayor coordinación y cooperación entre los miembros del equipo, trayendo consigo mejores
resultados para el logró de los objetivos dentro de su área y/o empresariales.

Todo jefe para lograr relaciones humanas productivas debe adoptar una actitud positiva, propiciar una
comunicación clara y honesta, alentar la participación y crear un ambiente de confianza.

5.2.1 CANALES

El canal es el medio por el cual viajará el mensaje. Los canales de comunicación se identifican en muchos
aspectos con las líneas de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones tradicionales, la
corriente de autoridad desciende desde la más alta jerarquía hasta el personal operativo.

En toda organización existe en menor o mayor grado la delegación de autoridad, lo que implica una mayor
complejidad en su estructura jerárquica; ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena
planeación administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales de comunicación se reproducen
anárquicamente (caóticamente, desordenadamente), se advertirá que ésta, tanto en su sentido ascendente como
descendente se hace más lenta, y pierde agilidad y efectividad.

En la actualidad, la administración ha puesto mayor cuidado no solo en que llegue información al empleado
(comunicación descendente), sino enviarla hacia afuera, a otras instituciones; así que, para llevar a cabo cualquier
tipo de comunicación, es preciso ocupar los medios específicos de la organización.

Los canales de comunicación, sujetos a las formas de relación interpersonal que se dan allí; es así como se
estructuran los que pueden ser canales:
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Informales. Estos surgen espontáneamente en la organización a causa de la interacción diaria. No son

planeados y siguen las corrientes de simpatía y acercamiento entre los miembros de la organización.
Pasan de una persona a otra en cadena o eslabón y se deforman en cada transmisión. No se sirve de los
canales establecidos y son directos, rápidos, flexibles y espontáneos, gozando de un elevado grado de
credulidad entre sus receptores. Pueden llevar murmuraciones e informaciones distorsionadas, y existen
debido a los intereses personales de un grupo de individuos. Su característica más representativa es el
rumor.

El canal informal puede ser una herramienta para utilizarla y conocer los temas y los problemas en torno
a los cuales se centren los intereses de sus subordinados; para conocer los temores , esperanzas, rumores
difundidos tanto entre sus subordinados como entre otros miembros del organismo y para estar
informado sobre las interpretaciones dadas a sus instrucciones, órdenes y comportamiento.

Formales. El canal de comunicación formal es establecido por la empresa, con el objetivo de hacer
llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada; este canal formal
representa la jerarquía organizacional y sólo tiene en cuenta el puesto de los individuos y no su
personalidad.

Deben planearse y estructurarse adecuadamente a las necesidades de la empresa. Tienen lugar a través
de una serie de canales y medios convenientes dispuestos a tal fin, cuya existencia y funcionamiento se
ponen en conocimiento de todos. Su principal objetivo es hacer llegar información a donde sea necesario
y en el momento más conveniente, con la finalidad de conservar y mejorar la eficiencia de la estructura
organizativa.

Los flujos de comunicación formal deben ser regulables, previsibles y estables, evitando así la
sobrecarga o insuficiencia de la información, que daría lugar a problemas de distorsión y omisión de
rumores incontrolables.

5.2.2 MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Un medio de comunicación hace referencia al instrumento o forma de contenido por el cual se realiza el proceso
de comunicación. Los medios de comunicación son importantes tanto para transmitir información como para
adquirir conocimientos; dos de los más comunes son:

1) Comunicación escrita. La comunicación escrita puede adoptar muchas formas. Algunas de las más
comunes son: el memorándum, cartas, periódicos, revistas, tablones de anuncios, folletos, correos,
informes, manuales de la organización, entre otros.
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Muchos ejecutivos prefieren la comunicación escrita porque proporciona un registro de lo que se

transmitió y se puede volver a leer y estudiar en caso de que inicialmente no se tuviera toda la claridad
debida. Los mensajes escritos también aportan cierto grado de formalidad que no está presente en la
comunicación oral.

Por otro lado, la comunicación escrita presenta varios problemas o desventajas substanciales. En primer
lugar, mucha gente tiene dificultades para expresarse por escrito, causando que se le reste énfasis a este
medio. En segundo lugar, se encuentra con frecuencia que en las organizaciones y los supervisores
rehúsan leer informes escritos de cierta longitud, prefiriendo recibir comunicaciones verbales sobre su
contenido. En tercer lugar, algunas comunicaciones escritas, como por ejemplo, los manuales de
políticas y procedimiento o las descripciones de puestos a menudo requieren de actualización, lo que
representa un trabajo que consume mucho tiempo. (R.M. Hodgetts, 2003)

2) Comunicación oral. La mayoría de los jefes de departamento prefieren la comunicación oral en

contraste a la escrita, ya que ahorra tiempo y permite una retroalimentación inmediata.

Algunas de las formas más comunes son las órdenes verbales cara a cara, las conversaciones por
teléfono, las reuniones de trabajo y los discursos.

De éstas últimas, la comunicación cara a cara es la que se considera más eficaz por que permite que cada
parte responda directamente a la otra teniendo una retroalimentación inmediata. Por medio de ésta las
barreras y problemas se resuelven a menudo, y se obtiene una trasmisión más precisa de los significados.
En el cuadro uno se muestran consejos sobre cómo mejorar la comunicación cara a cara. (R.M.
Hodgetts, 2003)

Cuando se manejan grupos grandes, es imposible tener una conversación cara a cara con cada uno de los
integrantes por lo que la forma más apropiada de comunicación puede ser un discurso.

Una desventaja en las transmisiones verbales, es el número de interacciones o personas por las que pasa
el mensaje. Con frecuencia cada individuo vuelve a reinterpretarlo para darle mayor claridad; pero al
hacerlo, a menudo termina cambiando el contenido original. En la mayoría de los casos, el mensaje final
es completamente distinto al que inició la cadena, constituyendo así una las principales barreras en la
comunicación.

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Es importante elegir la forma más correcta de trasmitir el mensaje verbal para hacer más eficaz la comunicación
oral y tener éxito.

Lo que se debe hacer:

1. Aprende a expresarse de forma apropiada.

2. Aprovechar su personalidad para ganarse la simpatía de la otra parte.

3. Usar una voz suave, amigable y cordial.

4. Expresar su punto de vista con claridad y concluir con el punto sin necesidad de
repetir continuamente partes del mensaje.

5. Aceptar el hecho de que no todos van a coincidir con lo que diga.

6. Darle a la otra parte la libertad de expresar honesta y razonablemente cualquier

diferencia que tenga con lo que usted acaba de expresar.

7. Aceptar estas diferencias de opinión sin molestarle o enojarse, y sin desarrollar una
actitud negativa hacia la otra parte.

8. Después de escuchar a la otra parte, medite sobre lo que dijo, tomando la mejor
determinación posible y sostenerla.

9. Sean correctas o equivocadas, aprender a vivir con sus decisiones y seguir adelante
a partir de ese punto.

Lo que no se debe hacer:

1. No ser dominante con la otra parte.

2. Evitar el uso de sarcasmos en el diálogo.

3. No utilizar jamás su poder para amenazar a quien (quienes) escucha (escuchan).

4. Evitar el enojo.

5. No utilizar palabras groseras.

6. No tomar jamás lo que se dice como un ataque personal.

7. Tratar de no perder la calma o actuar en forma temerosa.

8. Refrenarse de adoptar una posición de la que no pueda salir más tarde.

9. No perder jamás la paciencia.

Cuadro 1 - Lo que se debe y lo que no se debe hacer en la comunicación cara a cara.

Fuente: Hodgetts R. M., Comportamiento en la organización, México 1997.

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5.2.3 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

Las Técnicas son una forma específica de transmitir un mensaje a uno o varios receptores. Algunas de las
estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha activa es algo más que oír; requiere usar los oídos y la mente. La escucha activa funciona en dos
niveles: ayuda a los receptores a entender tanto la idea así como el mensaje emocional que el emisor pretende
transmitir. Los buenos escuchas no sólo ponen atención a lo que la persona dice, sino también aprenden de los
sentimientos y emociones de esa persona.

(Newstrom, 2007)

Aunque mucha gente no es buena para escuchar, puede mejorar su habilidad si pone empeño en mejorar, si toma
cursos y si hace prácticas de enfoque. En los cursos de escucha se les enseña con frecuencia que eviten divagar,
que deben enfocarse en el objetivo de la persona que habla, apreciar la evidencia, buscar ejemplos y pistas para
interpretar el significado y usar el tiempo libre para repasar en su mente lo que ya se ha dicho.

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1. ¡Deje hablar!
Usted no puede escuchar si está hablando
2. Haga que su interlocutor se sienta cómodo.
De la bienvenida a la persona y exprésele que usted está disponible.
Ayuda a la persona a sentirse libre de hablar, haciéndola sentirse cómoda.
Cree una atmósfera relajada para establecer empatía
3. Muestre a su interlocutor que usted desea escuchar.
Muéstrese interesado. Establezca contacto visual y dé respuestas no verbales.
Actúe interesado. No lea su correo mientras alguien habla.
Escuche para entender, más que para oponerse.
Ponga estricta atención, esté “en el acto”.
4. Elimine las distracciones.
No haga garabatos, juegue con los dedos o revuelva papeles.
Ofrezca cerrar la puerta. No responda llamadas telefónicas.
5. Establezca afinidad con el interlocutor.
Trate de ver el punto de vista de la otra persona.
Conéctese con la persona compartiendo una experiencia similar.
Resuma y para frasee para verificar que ha entendido.
6. Sea paciente.
Dedique suficiente tiempo. No interrumpa al interlocutor. Espere cuando haga pausas cortas.
No haga intentos de acercarse a la puerta ni se aleje de la persona.
7. Controle su temperamento.
Haga una pausa antes de hablar o responder.
Una persona enojada entiende el significado erróneo de las palabras.
8. Tranquilícese en las discusiones y críticas.
Estos enfoques ponen al interlocutor a la defensiva, lo que puede hacer que se encierre o se moleste.
No argumente, aun cuando gane o pierda.
9. Haga preguntas pertinentes.
Hacer preguntas estimula al interlocutor y le demuestra que usted lo está escuchando.
Sondee los sentimientos subyacentes y el contenido oculto. Esto ayuda a desarrollar más
y revela emociones importantes.
10. ¡Deje de hablar!
Este lineamiento es el primero y el último, porque todos los demás dependen de él.
Usted no puede ser un escucha eficaz si está hablando.

La naturaleza le dio a la gente dos orejas pero sólo una lengua, lo que es un amable recordatorio de que debe
escuchar, más que hablar.
Escuchar requiere dos oídos, uno para entender y otro para sentir.
Los que toman decisiones y no escuchan tienen menos información para decidir sólidamente.

Cuadro 2 - Lineamientos para una escucha activa eficaz.

Fuente: W. Newstrom John, Comportamiento humano en el trabajo, México 2007.

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Existen también algunos otros aspectos que mejoran la comunicación:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que
la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has
vuelto a olvidar de entregar el reporte a tiempo. “Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que
hace sería: "te has vuelto a olvidar de entregar el reporte a tiempo. Últimamente te olvidas mucho
de las cosas".

Discutir los temas de uno en uno. No "aprovechar" que se está discutiendo, por ejemplo sobre la
impuntualidad del trabajador, para reprocharle de paso que es un olvidadizo, un despistado y que no
cumple con las metas.

No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que producirían un estallido que

conduciría a una hostilidad destructiva.

No hablar del pasado. Recordar antiguas ventajas, o sacar a relucir los “trapos sucios” del pasado,
no sólo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe
sacarse a colación constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos
volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado
no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energías al presente y al futuro.

Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la
comunicación. Tras una comunicación específica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar.
Cuando se es inespecífico, rara vez se puede avanzar.

Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a
formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo algo ausente" que "siempre estás en las
nubes". Para ser justos y honestos, para producir cambios, para llegar a acuerdos, resultan más
efectivas expresiones del tipo: “La mayoría de veces”, “En ocasiones”, “Algunas veces”,
“Frecuentemente”. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el
planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce la sensación de ser tratado como
alguien de poca capacidad, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a hablar.
Hay que recordar que: “Lo bueno, si breve, dos veces bueno”.

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Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:

La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir “hiciste un buen trabajo" con
cara de disgusto dejará a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada.

Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de la otra persona. El
contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.

Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está interactuando. Se

basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el volumen de voz (ni muy alto ni
muy bajo). Es importante saber utilizar el tono de voz adecuado para cada situación.

Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo

coherente o un contenido adecuado pueden resultar inservibles si no hemos elegido el momento
adecuado para transmitirlo o entablar una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se
refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación:

El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...

Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro
interlocutor.

Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas significativas.

Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el
momento apropiado utilizaremos frases como: “si no te importa podemos seguir discutiendo
esto en... más tarde”

(http://www.psicologia-online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml)

5.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La estructura de la organización es la que establece los canales formales de comunicación. En el siguiente

esquema se muestran los tres canales más comunes, el descendente, ascendente y horizontal.

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Esquema 3 - Canales Formales de Comunicación.

Fuente: Hodgetts R. M., Comportamiento en la organización, México 1997.

Comunicación descendente. Equivale al flujo de información de niveles superiores a niveles inferiores de

autoridad, sirve para emitir las directrices de un superior a los subordinados.

Para comunicarse hacia abajo, algunos ejecutivos se apoyan en folletos, presentaciones en power point, reuniones
elaboradamente planeadas con empleados, entre otras.

Uno de los propósitos de estos comunicados es proporcionar las suficientes instrucciones específicas de trabajo
concernientes a lo que se debe hacer, quién y cuándo debe realizarlo.

Esta información ayudará a clarificar las metas operacionales, proporcionar un sentido de dirección, ayudar a
orientar a los trabajadores sobre la misión y la filosofía de la organización y brindar a los subordinados los datos
relacionados con su desempeño. (R.M. Hodgetts, 2003)

Comunicación ascendente. Este tipo de comunicación brinda a la administración la retroalimentación que

proviene de los subordinados. El principal beneficio de esta comunicación es que crea un canal por el cual la

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administración puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como baja productividad o
quejas, antes de que se convierta en graves.

Si el flujo de información en ambos sentidos se rompe por una mala comunicación ascendente, la administración
pierde el contacto con las necesidades de los empleados y le faltará suficiente información para tomar decisiones
sólidas. Será, por tanto, incapaz de proveer los apoyos laborales y sociales necesarios a los empleados.
(Newstrom, 2007)

Un punto de partida para construir mejores comunicaciones ascendentes es establecer una política general que
exprese que clase de mensajes se desean. Además, de las declaraciones de política, se necesitan varias prácticas
(Pregunta, escucha activa, políticas de puertas abiertas y la participación en los grupos) para mejorar las
comunicaciones ascendentes.

Comunicación horizontal. También conocida como lateral o cruzada, es una comunicación que atraviesa las
líneas de mando desarrollándose entre personas del mismo nivel de jerarquía.

La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del trabajo con la
gente en otros departamentos.

Por ejemplo, en los niveles superiores de una empresa fabricadora de muebles, los vicepresidentes de
mercadotecnia, finanzas y producción coordinarían esfuerzos para lograr un plan integrado.

Los empleados que desempeñan un papel importante en la comunicación horizontal o lateral se conocen como
puentes fronterizos. Ellos tienen fuertes vínculos de comunicación dentro de su departamento, con gente de
otras unidades y frecuentemente con la comunidad externa.

Mientras los puentes fronterizos toman esa función en virtud de sus responsabilidades formales de trabajo, existe
mucha comunicación lateral distinta que se expresa por medios menos formales. Una red de trabajo es un grupo
de gente que desarrolla y mantiene contacto para intercambiar información de manera informal de un asunto de
interés mutuo. Estas redes pueden existir dentro y fuera de la empresa, se suelen formar alrededor de intereses
externos, como la recreación, clubes sociales, grupos profesionales, entre otros. (Newstrom, 2007)

Las redes ayudan a ampliar los intereses de los empleados, a mantenerlos más informados sobre innovaciones
técnicas, y los hace más visibles a otros. Una persona alerta que participa en la redes puede tener acceso a
personas influyentes y centros de poder apoyándose en antecedentes comunes, lazos de amistad, entre otras.

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Al obtener información relacionada con el trabajo y el desarrollo de relaciones productivas de trabajo mediante
redes eficaces, los empleados ganan destrezas valiosas y pueden desempeñarse mejor en su puesto. (Newstrom,
2007)

Dentro de estas estructuras formales de la organización, surge otro tipo de comunicación que trae consigo efectos
beneficios como perjudiciales para la organización; es conocida como comunicación informal.

Comunicación informal. Es un sistema de comunicación informal que coexiste con el sistema de comunicación
formal dentro de una organización. Comprende toda aquella información extraoficial entre los grupos de
personas. Keith Davis (1976) les dio el nombre de red de relaciones sociales que brota espontáneamente cuando
las personas se unen.

Puesto que la comunicación extraoficial (informal) surge de la interacción social, es tan volátil, dinámica y
variada como la propia gente. Estas redes de comunicación llevan rumores, murmuraciones y otras
comunicaciones informales. (R.M. Hodgetts, 2003)

Muchas ocasiones, esta información es errónea o fragmentaria; pero en otras es exacta. En contra de la idea más
generalizada, más de tres cuartas partes de la información que contiene la comunicación informal suele ser
correcta. La evidencia muestra que la comunicación informal influye tanto favorable como desfavorablemente.
(Newstrom, 2007)

El personal de la compañía utiliza los canales informales para complementar los formales. R.M. Hodgetts, (2003)
en su obra: Comportamiento en la organización, cita algunas causas probables por las cuales se da esta
comunicación informal:

Cuando las personas acaban de recibir nueva información y desean diseminar la noticia tan rápidamente
como sea posible, emplean a menudo canales informales.

Cuando se percibe inseguridad en una situación actual, las personas tienden a aumentar su comunicación
informal en un esfuerzo por crear cohesividad y protegerse entre sí contra lo desconocido.

Cuando se carece de información sobre una situación dada, la gente trata de llenar los vacíos lo mejor
que se puede recurriendo a canales informales.

Cuando los individuos tienen un interés personal o emocional en la situación, como por ejemplo, cuando
un amigo está en conflicto con un supervisor, hablarán del asunto de un modo informal.

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Cuando las personas sienten desagrado unas por otras, tratarán con frecuencia de adquirir ventaja
haciendo correr murmuraciones negativas respecto a tales individuos, recurriendo a los rumores.

Como se mencionó dentro de las causas por las cuales se da la información informal, uno de los problemas es el
rumor. El rumor es una comunicación extraoficial que se transmite sin que se presenten seguridades en la
evidencia, es la parte no verificada y no cierta de la comunicación informal, por ello se le juzga indeseable.

Lo más común es que la gente elija los detalles en el rumor conforme a sus propios intereses y visión de la
realidad. Asimismo, la gente agrega nuevos detalles, con lo que empeoran el relato, con el fin de incluir sus
propios sentimientos y razonamiento; a este proceso se le llama elaboración. (Newstrom, 2007)

Existen dos tipos diferentes de rumores: los históricos y explicativos y los espontáneos y orientados a la acción.

Los rumores históricos y explicativos tratan de darle significado a hechos anteriores de los que se cuenta con
información incompleta. Los rumores espontáneos y orientados a la acción surgen sin mucha reflexión y
representan esfuerzos por cambiar una situación actual. (Newstrom, 2007)

En ocasiones los rumores son negativos, como los que crean brechas entre gente o grupos, destruyen lealtades y
perpetúan hostilidades. También pueden ser positivos, como cuando los empleados especulan sobre los
provechosos efectos de un nuevo producto que acaba de salir.

Partiendo desde este último punto de vista positivo, según R.M. Hodgetts (2003) estos canales o redes informales
tienen algunas características muy favorables.

En primer lugar, las redes informales pueden favorecer la moral comunicando observaciones positivas que las
personas hacen respecto a la organización.

Además si los gerentes de una empresa desean comunicar algo positivo a sus empleados, pueden difundirla a
través de estas redes. Este canal es más rápido que los formales, y logra frecuentemente un impacto más
substancial que un anuncio oficial.

En segundo lugar, las redes informales pueden proporcionar estabilidad y satisfacción a los grupos de trabajo,
concediéndoles cierto sentido de seguridad y pertenencia. Esta comunicación social puede ayudar también a los
trabajadores a entender cómo encajan dentro del grupo y cuáles son sus funciones y/o papeles de trabajo.

En tercer lugar, las redes de información informal proporcionan a los empleados una válvula de escape para sus
emociones. Cuando alguien se enoja fuertemente con su jefe, puede arriesgar su empleo sí se enfrenta

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directamente con él. Sin embargo, si comparte su indignación con otros miembros, el trabajador encontrará una
liberación inofensiva a su frustración.

En cuarto lugar, las comunicaciones informales hacen que los administradores planeen y actúen con mayor
eficiencia que como lo harían de otra manera, debido a que proporciona un medio de verificación y equilibrio
para planes deficientemente pensados, decisiones emocionales, y evita el peligro de favoritismos. Se encuentra
que la organización informal no sólo destruye ese tipo de acciones, sino que también, si el gerente sigue actuando
de un modo poco profesional, los rumores internos harán que este mensaje llegue eventualmente al superior de
dicho gerente.

El quinto lugar, la comunicación informal constituye una fuente de retroalimentación para los administradores.
Estos pueden aprovecharla para descubrir lo que está sucediendo en toda la organización, y es precisamente el
medio por el que se percatan de los diferentes problemas a los que se enfrentan sus empleados. Al identificar las
fuentes de conflicto y frustración, los administradores pueden tomar inmediatamente la acción correctiva.

Por último, sí los jefes aprenden a escuchar y utilizar adecuadamente tales redes informales, aumentará su
eficiencia sorprendentemente.

Incluso aunque la información que llega al supervisor es incorrecta, deben escucharla con cuidado porque le
puede revelar qué clase de problemas perturban a los empleados, entre otras muchas cosas más. (R.M. Hodgetts,
2003)

Como se vio anteriormente, la comunicación informal tiene tanto puntos positivos como negativos, es por eso
que es importante tratar de tener un control de los rumores. A continuación se citan algunos lineamientos para el
control de los rumores.

Elimine sus causas para evitarlos.

Aplique sus esfuerzos principalmente a los rumores serios.
Desmienta los rumores con hechos.
Enfrente los rumores tan pronto como sea posible.
Aporte hechos procedentes de fuentes confiables.
Dé importancia a la entrega de hechos cara a cara y confírmelos por escrito si es necesario.
Aliente el auxilio de líderes informales y del sindicato, si son gente que coopera.
Evite repetir rumores mientras los está rectificando.
Escuche todos los rumores para entender lo que pueden significar.

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5.4 COMUNICACIÓN NO VERBAL

Los gestos, las miradas, las posturas, los tonos de voz y otros signos y señales no verbales constituyen un
lenguaje complementario al de las palabras, con el que nos comunicamos en forma constante. El conjunto de
estos elementos recibe el nombre de comunicación no verbal.

La comunicación no verbal expresa el complejo mundo afectivo compuesto por emociones, sentimientos y
estados de ánimo.

El estudio de la comunicación no verbal es una ciencia que aporta nuevas ideas acerca de la comunicación
humana. Tiene antecedentes en la obra de Charles Darwin, quien con su libro de 1872 La expresión de las
emociones en el hombre y los animales, inauguró la preocupación científica acerca del lenguaje del cuerpo.

La comunicación no verbal puede definirse como aquella comunicación que tiene lugar a través de canales
distintos del lenguaje hablado o escrito. Los significados de las expresiones del rostro, de los ademanes y de las
posturas son parte de la comunicación no verbal, así como los significados de las miradas y las formas en las que
se establece contacto físico. (Rulicki, 2007)

Son parte de la comunicación no verbal el uso de símbolos (por ejemplo, distintivos patrios, corporativos o
religiosos) y los estilos de arreglo personal (por ejemplo, tipo de peinado, vestimenta). Los patrones culturales en
el uso del tiempo y la distribución del espacio geográfico.

Finalmente, la comunicación no verbal se ocupa de un aspecto de la emisión verbal llamado paralenguaje, que
abarca los cambios en el tono y volumen de la voz, los silencios, el ritmo y otras variables de la enunciación
verbal ligadas a la expresión emocional involuntaria.

Otro aspecto importante para la definición de la comunicación no verbal es que la influencia inconsciente de las
emociones y otros estados afectivos es mayor que en la comunicación verbal.

Los comportamientos no verbales desempeñan un papel crítico en el proceso total de la comunicación, y que su
conocimiento y aplicación inteligente ayuda a una mejor comunicación.

A pesar de la riqueza de información que arrojan las señales no verbales, su interpretación es muy subjetiva y está
cargada de riesgos de cometer errores; es recomendable tener precaución en su interpretación. (Newstrom, 2007)

Para concluir el tema de comunicación no verbal es importante mencionar dos aspectos que a menudo no
tomamos en cuenta cuando hablamos de comunicación no verbal:

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1) No actuar es una forma significativa de comunicación; enviamos mensajes tanto con la acción como
con la inacción.

2) Las acciones hablan más fuerte que las palabras.

5.4.1 SISTEMAS DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

La clasificación que hemos realizado es de orden analítico. Hay que tener en cuenta que en realidad todos los
sistemas de la comunicación no verbal se manifiestan dentro de un fenómeno unificado.

SISTEMA KINÉSICO. Del griego kinesis que significa movimiento. El antropólogo Ray Birdwhistell
(1952) exploró la posibilidad de que los movimientos corporales estén organizados en una estructura
parecida a la del lenguaje hablado. Como ejemplos tenemos los patrones contantes de cambios en la
dirección de la mirada respecto del interlocutor, al final de cada frase, al hacer una pregunta o al
introducir nueva información.

Los actos no verbales que corresponden a la kinésica son muchos y muy variados, por eso se hace
necesario subdividir este sistema en otros menores.

Subsistema gestual y postural. La conducta gestual comprende los movimientos fugaces de

las expresiones faciales, de las manos, de brazos y piernas, del tronco, de la cabeza y del cuerpo
en su conjunto. Incluyen las formas de estar de pie, sentarse y caminar y la manipulación de
objetos (lápices, vasos, ropa, papeles).

Los gestos transfieren información específica sobre los estados emotivos, cognitivos y
valorativos experimentados. Cuando no se presentan, puede ser señal de que la persona está
ejerciendo un fuerte control de sus emociones debido a su deseo de no revelar información, o a
su intención de centrarse en la observación objetiva. Otra posibilidad es que la persona no se
entusiasma ni le interesa por la situación en la que se encuentra, o que está deprimida.

Subsistema ocular - oculésica. Mirar es una forma de tocar a distancia, de hacer sentir nuestra
presencia a los demás, por eso decimos que mirar a los ojos de otra persona es establecer
contacto ocular. Dicha conducta informa sobre los procesos emotivo-cognitivos, valorativos e
intencionales y es uno de los subsistemas más relevantes de la comunicación no verbal. En su
codificación intervienen factores tales como la duración, la dirección, la intensidad e incluso el
brillo de los ojos mismos.

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Subsistema de contacto. El contacto corporal implica un puente no sólo visual o auditivo sino
también físico entre dos o más personas y transmite una fuerte carga emocional. La observación
de las diferentes formas de contacto, de las partes del cuerpo que alguien toca o permite que le
toquen, ofrece indicios acerca de la relación.

Por ejemplo, la cabeza y el rostro son partes del cuerpo que sólo permitimos que nos toquen
personas de nuestra íntima confianza. Si tocamos en esas zonas a una persona que no
conocemos, lo más probable es que reaccione mal. La parte más segura para iniciar un contacto
físico por primera vez con un desconocido es el antebrazo. En este caso, un contacto furtivo,
dubitativo y fugaz revela temor al rechazo, mientras que uno seguro, aun siendo suave,
transmite confianza.

SISTEMA PROXÉMICO. En 1959, el antropólogo Edwar T. Hall introdujo el término proxémica para
referirse al estudio de los patrones culturales que usamos para construir, manejar y percibir el espacio
social y personal. Concibe la comunicación humana como el comportamiento del animal humano, para
el cual la territorialidad es muy importante.

Cualquier espacio puede ser sociópeto o sociófugo según la situación y el tipo de personas que se
encuentren en él. Un ejemplo de espacio sociófugo es la disposición habitual de los asientos en
aeropuertos, hospitales y otros sitios de espera. Su configuración en hileras, fijas al suelo, dificulta girar
el cuerpo hacia los lados y obliga a mirar hacia el frente. De esta forma se reduce la posibilidad de
comunicación entre sus ocupantes.

Los ascensores y los medios de transporte masivo de corta distancia actúan como espacios sociófugos,
dado que la falta de espacio y la forzada proximidad que imponen son compensadas con la adopción de
una postura rígida, que frena la interacción.

Los espacios sociópetos son como la biblioteca de la universidad o cafeterías son espacios que ofrecen
una excelente oportunidad para interactuar con los presentes de una u otra forma.

Otro fenómeno estudiado por la proxémica es la influencia de las alturas de los respaldos de los asientos,
o del tamaño y forma de los escritorios, en el ánimo de las personas que participan de reuniones de
trabajo o negociaciones. Los respaldos de los sillones de los jefes son más altos que los de las sillas que
están enfrente a ellos porque simbolizan autoridad y superioridad, mientras que una mesa redonda tiende
a favorecer las relaciones de equipo.

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SISTEMA CRONÉMICO. Es el aspecto de la comunicación no verbal vinculado con las formas

culturalmente establecidas de organizar el uso del tiempo.

La utilización del tiempo de manera monocrónica (tiempos segmentados y dedicados a una única
actividad) o policrónica (tiempo dedicado a actividades diversas, simultaneas y hasta antagónicas)
fundamentan inconscientemente nuestros juicios de valor acera de las personas que ejercen el hábito
opuesto. Así, los miembros de las culturas noreuropeas consideran a los latinos, árabes y africanos,
como desordenados aunque cálidos, mientras ellos son considerados por estos como rígidos y fríos.

SISTEMA DIACRÍTICO. Este tipo de conducta abarca los códigos de vestimenta y el arreglo personal
(uso de joyas, la marca del auto o reloj). Todos ellos expresan la identidad de quien los pone en escena
y emiten mensajes hacia los demás. A través de la observación de diacríticos y la interpretación de su
simbolismo, se pueden conocer muchas características de la personalidad y el pensamiento de quienes
los exhiben.

SISTEMA PARALINGÜÍSTICO. En muchos casos no resulta fácil distinguir lo verbal de lo no

verbal. Las emisiones vocales tienen características que no pueden ser consideradas verbales en su
naturaleza, ya que dependen de las emociones o intenciones del emisor más que del significado de las
palabras enunciadas.

Los componentes de la voz como el tono, volumen, ritmo, la dicción, el acento local, los énfasis y las
pausas, los suspiros, los bostezos y también la frecuencia en la emisión de interjecciones nos permiten
conocer las emociones del emisor.

5.4.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Como se ha mencionado con anterioridad, la comunicación es una actividad primordial de los seres humanos,
parte fundamental de su existencia. El complejo fenómeno de ésta abarca seis funciones sociales básicas en las
que la comunicación no verbal se combina con la comunicación verbal.

A continuación se mencionarán cada una de estas funciones sociales en donde interactúa la comunicación no
verbal con la comunicación verbal.

1) Intercambio informativo especial. Esta función de la comunicación se refiere la transmisión e

interpretación de informaciones especializadas vinculadas a campos técnicos. Idealmente, se cumple en
casi su totalidad gracias al lenguaje verbal y escrito. Sin embargo, dado que la comunicación no verbal
tiene un rol fundamental en las conversaciones cara a cara propias del trabajo en equipo, e incluso en la

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comunicación por correos electrónicos, como la videoconferencia, el intercambio de mensajes, por más
técnicos que sean, resulta siempre afectado por la comunicación no verbal.

2) Intercambio cotidiano. Esta función consiste en la transmisión de mensajes acerca de cuestiones de la

vida diaria. El tratamiento social de los géneros y la edad implica mantenerse a diferentes distancias
según el caso, mirar en forma directa o evitar la mirada, y muchos otros comportamientos paralelos a las
palabras.

3) Comparación de estatus. La información transmitida como parte de los procesos comunicativos entre
los seres humanos implica la circulación de mensajes, conscientes o inconscientes, referidos al estatus
que cada individuo tiene en la sociedad (género, edad, prestigio, jerarquía, ideología, la profesión, la
religión, e incluso el atractivo físico).

Bajar la cabeza, hundir el pecho y encoger los hombros dan ejemplo de subordinación ante la autoridad,
y representan el reconocimiento y la ratificación cotidiana del poder económico, político, laboral,
religioso o familiar.

1) Evaluación estética y sexual. La comunicación también implica actos de expresión y percepción de los
indicadores corporales de atracción y rechazo (incluso de disponibilidad sexual). Estos actos tienen lugar
de manera consciente e inconsciente, y forman parte de la vida diaria. Incluso en el contacto visual en
lugares públicos entre desconocidos, se producen y perciben actos de este tipo. Así, las personas
aprenden desde temprana edad, cuál es el lugar que les corresponde en la escala socialmente establecida.

La comunicación no verbal es la parte más importante y decisiva del cortejo amoroso (formas de besar y
de tocar), que diferencian el interés erótico de los sentimientos de amistad y parentesco.

2) Expresión mística. Los actos no verbales son fundamentales en las prácticas religiosas. En los rituales
devocionales existen muchos comportamientos posturales que simbolizan el poder de la divinidad, su
aceptación y comunión, por ejemplo, algunos se arrodillan o algunos oros se acuestan boca abajo sobre
el suelo, etc.

3) Expresión afectiva. Las emociones básicas se canalizan directamente a través de comportamientos

corporales, cuyos códigos ya han quedado firmemente establecidos para las expresiones del rostro. Esta
función depende de procesos involuntarios de origen adaptativo y está asociada a las demás a través de
su combinación con los procesos cognitivos. Es las más importante, ya que es transversal a todas las
demás, es decir, está presente en todas ellas.

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La evolución cultural de la humanidad ha creado signos no verbales para comunicar conglomerados

afectivos como el amor y el odio. Los sentimientos de odio se manifiestan mediante gestos que
demuestran intenciones agresivas (las miradas fulminantes). El amor suele expresarse con frecuentes
sonrisas de alegría. (Rulicki, 2007)

5.5 PENSAMIENTOS Y SENTIMIENTOS

El pensamiento es la actividad y creación de la mente, es todo aquello que es traído a existencia mediante la
actividad del intelecto. El término es comúnmente utilizado como forma genérica que define todos los productos
que la mente puede generar incluyendo la imaginación y las actividades racionales (el análisis, la síntesis la
comparación, generalización y abstracción) del intelecto; todo aquello que sea de naturaleza mental es
considerado pensamiento, bien sean estos racionales, creativos, artísticos, abstractos, etc.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_(mente)

Se cree conveniente menciona las siguientes definiciones para una mejor comprensión del tema:

Imagen. Es la representación virtual que tienen todos los seres humanos desde su concepción acerca del
proceso psicológico racional, subjetivo e interno de conocer, comprender, juzgar y razonar los procesos,
objetivos y hechos.

Pensamiento. Fenómeno psicológico racional, objetivo y externo derivado del pensar para la solución
de problemas que nos aquejan día tras día.

Lenguaje: Función de expresión del pensamiento en forma escrita para la comunicación y el

entendimiento de los seres humanos.

El proceso de pensamiento es un medio de planificar la acción y de superar los obstáculos entre lo que hay y lo
que se proyecta. El pensamiento se podría definir como imágenes, ensoñaciones o esa voz interior que nos
acompaña durante el día y noche en forma de sueños. La estructura del pensamiento o los patrones cognitivos son
la plataforma mental sobre la que conceptualizamos nuestra realidad o nuestra experiencia.

Son características del pensamiento:

El pensar lógico se caracteriza porque opera mediante conceptos y razonamientos.

Existen patrones que tienen un comienzo en el pensamiento y hace que el pensamiento tenga un
final, esto sucede en milésimas de segundos, a su vez miles de comienzos y finales hacen de
esto un pensamiento lógico; esto depende del medio externo, y para estar en contacto con ello
dependemos de los cinco sentidos.

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El pensar siempre responde a una motivación, que puede estar originada en el ambiente natural,
social o cultural, o en el sujeto pensante.

El pensar es una resolución de problemas. La necesidad exige satisfacción.

El proceso del pensar lógico siempre sigue una determinada dirección. Esta dirección va en
busca de una conclusión o de la solución de un problema, no sigue propiamente una línea recta
sino más bien zigzagueante con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.

El proceso de pensar se presenta como una totalidad coherente y organizada, en lo que respecta
a sus diversos aspectos, modalidades, elementos y etapas.

El pensamiento es simplemente el arte de ordenar las matemáticas, y expresarlas a través del

sistema lingüístico.

Tipos de Pensamientos:

Pensamiento deductivo. Va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento de la que se

desprende una conclusión a partir de una o varias premisas.

Pensamiento inductivo. Es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va de lo particular a

lo general. La base es, la suposición de que si algo es cierto en algunas ocasiones, lo será en otras
similares aunque no se puedan observar.

Pensamiento analítico. Realiza la separación del todo en partes que son identificadas o categorizadas.

Pensamiento de síntesis. Es la reunión de un todo por la unificación de sus partes.

Pensamiento creativo. Aquel que se utiliza en la creación o modificación de algo, introduciendo

novedades, es decir, la producción de nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.

Pensamiento sistémico. Es una visión compleja de múltiples elementos con sus diversas interrelaciones.
Sistémico deriva de la palabra sistema, lo que indica que debemos ver las cosas de forma
interrelacionada.

Pensamiento crítico. Examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones de la vida diaria, y
tiene una doble vertiente analítica y evaluativa. Intenta superar el aspecto mecánico del estudio de la

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lógica. Es evaluar el conocimiento, decidiendo lo que uno realmente cree y por qué. Se esfuerza por
tener consistencia en los conocimientos que acepta y entre el conocimiento y la acción.

Pensamiento interrogativo. Es el pensamiento con el que se hacen preguntas, identificando lo que a un

individuo le interesa saber sobre un tema determinado.

Se mencionan las relaciones existentes entre el pensamiento y el lenguaje:

El pensamiento no sólo se refleja en el lenguaje, sino que lo determina y precisa.

El lenguaje transmite los conceptos, juicios y raciocinios del pensamiento.

El pensamiento se conserva y se fija a través del lenguaje.

El lenguaje ayuda al pensamiento a hacerse cada vez más concreto.

El pensamiento es la pasión del ser racional, del que procura descubrir hasta lo más mínimo y lo
convierte en un conocimiento.

El lenguaje es simplemente un manejo de símbolos (dígase codificación), el pensamiento es un

acondicionador del lenguaje.

El pensamiento es el límite a la acción inconsciente, generada en la mayoría de los casos por mensajes
errados o mal interpretados.

El sentimiento es el resultado de una emoción, a través del cual, el consciente tiene acceso al estado anímico
propio. El cauce por el cual se solventa puede ser físico y/o espiritual. Forma parte de la dinámica cerebral del
hombre y los animales, que le capacita para reaccionar a los eventos de la vida diaria.

Los sentimientos son polarizaciones que hace nuestra mente de los hechos, y que dan forma a la felicidad. Su
origen es el resultado del movimiento de las cargas emocionales a las cuales nuestra mente se ve sometida por la
variación del medio. La mente establece el objetivo y los hechos fomentan o contrarrestan su consecución y
preservación. La variación del estado preferente que hace la mente del objetivo, induce en ella el sentimiento que
la motiva a actuar. (http://es.wikipedia.org/wiki/Sentimiento)

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La forma más difícil es saber que están regidos por las leyes que gobiernan el funcionamiento energético del
cerebro. Inhibir un sentimiento equivale a fomentar un anhelo, postergar un anhelo fomenta una frustración o una
vehemencia. Los sentimientos necesitan de una razón o cauce para ser satisfechos y hacernos sentir equilibrados.

Dado que todos los individuos manifestamos los mismos sentimientos en diferentes situaciones, se puede decir
que nunca hay dos situaciones iguales ni dos personas que manifiesten exactamente la misma intensidad del
sentimiento desencadenado por un evento común a ellos. Ante esta evidencia, se puede afirmar sin temor a
equivocarse que el ser humano es distinto, entre sus propios congéneres, en su forma de motivarse y que las
personas responden de manera diferente a los sentimientos ajenos, algunas veces fomentando la carga y otras
contrarrestándola.

La moral nos marca una pauta de cómo reaccionar ante un sentimiento. Es lo que acabará dictándonos que hacer,
si satisfacerlos o inhibirlos, basada en la imagen moral que damos al resto de personas. Cuando decidimos
inhibirlos puede ser de forma temporal o radical, pero lo verdaderamente importante es encontrar la vía de
solución que nos libere de la carga. Es la única manera que nos permitirá actuar responsablemente con los
sentimientos, tanto en palabras como en acciones.

Esta es una manera de aprender a respetarse a sí mismo y a respetar a otros. El sentimiento obedece al campo de
lo inconsciente, en caso contrario la reacción ante el estímulo sería la consecuencia lógica: su satisfacción
inmediata. No existe otra manera de someter el sentimiento a nuestra voluntad, y aun así, las consecuencias no
siempre son como esperábamos, ya que las cognificaciones pertenecen a otro campo distinto: al racional. La
interrelación entre lo inconsciente y racional marca nuestros actos en el campo físico. Usando adecuadamente las
facultades mentales, encontraremos siempre el cauce apropiado que satisfará nuestros sentimientos.

En el ámbito físico es muy difícil actuar responsablemente cuando las acciones son el resultado de la
vehemencia. Por el contrario, los sentimientos enriquecen y fomentan la satisfacción del ser, dejando más
claridad para poder entender nuestra felicidad, necesario para encontrar sentido a la vida. Muchas veces los mitos
y las afirmaciones inconsecuentes complican los sentimientos, empujando al anhelo vehemente y en
consecuencia a actuar irreflexivamente. Pero el sentimiento siempre es irracional e irreflexivo por ser simétrico a
la razón.

No debemos olvidar que los anhelos y aspiraciones pertenecen al campo espiritual y que la forma de alentarnos es
el sentimiento. Mientras que la imagen e idea aportan la simetría necesaria fruto del uso de las facultades
mentales, motivándonos a buscar en lo físico el marco ideal que encaje lo mejor posible en el acto físico.

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El sentimiento es el estado afectivo de baja intensidad y larga duración que en conjunción con el pensamiento son
la facultad emocional que guía las decisiones momentáneas, trabajando en colaboración con la mente racional y
permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo. Los pensamientos generan sentimientos y los sentimientos
determinan el ánimo de una persona.

5.6 ARMONÍA ENTRE EL CI Y EL CE, SERES INTEGRALES

Coeficiente Intelectual. El cociente intelectual, coeficiente intelectual o coeficiente de inteligencia, abreviado CI

(en inglés IQ) es un número que resulta de la realización de un test estandarizado para medir las habilidades
cognitivas (inteligencia) de una persona, en relación con su grupo de edad.

El CI es una estimación de las capacidades generales de un individuo a razonar, mide capacidades lógicas,
numéricas y verbales. (http://es.wikipedia.org/wiki/Cociente_intelectual)

La media general de CI ha sido establecida en 100, así el 68% de la población dispone de un coeficiente
intelectual entre 85 y 115.

Coeficiente Emocional. Abreviado como CE, es la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propias
así como los de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos
y nuestras acciones.

No existe un test para medir el CE con exactitud pero si existen algunas pruebas o cuestionarios que valoran este
aspecto y que pueden ser muy útiles para predecir el desarrollo futuro de una persona.

Un CE es alcanzado por aquella persona que conoce sus emociones negativas y, lo que es más importante, puede
controlarlas. La persona que no conoce sus propias emociones negativas, o que conociéndolas en incapaz de
manejarlas, está afectando en distintas medidas su vida de trabajo, su vida de pareja, su vida en familia y su
particular visión del mundo.

Como se mencionó en el capítulo cuatro, lo que se requiere para lograr ser individuos integrales es tener
inteligencia intrapersonal (autoconocimiento, control emocional, auto-motivación), a la par que inteligencia
interpersonal (reconocimiento de las emociones ajenas y la habilidad para relacionarse).

La inteligencia emocional postula CI por sí solo, es un factor que no garantiza el éxito en la vida ya que apenas
contribuye con un 20% de nuestro éxito en la vida, el 80% restante es el resultado de la IE.

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A pesar del aparente conflicto entre el CI y el CE, lo ideal es que no se contrapongan sino que se conjuguen.
Entre ambas facultades existe una evidente conexión, pues el ser humano armoniza y entrelaza el intelecto y las
emociones.

5.7 ASERTIVIDAD VS PASIVIDAD Y AGRESIVIDAD

La asertividad como estrategia y estilo de comunicación es el más efectivo y recomendable y es una habilidad
que se puede llegar a desarrollar como cualquier otra. Se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre las
otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad.

Asertividad. Es un estilo de comunicación abierta a las opiniones ajenas, dándoles la misma importancia que a
las propias. Es parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo, aceptando que la postura de los demás no
tiene porqué coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se desea en
forma abierta, directa y honesta.

Es una habilidad personal que nos permite expresar nuestros sentimientos, deseos, opiniones y pensamientos, en
el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás. Es una
manera de llegar a conseguir los objetivos que nos proponemos sin sentirnos incómodos ni por ello incomodar a
los demás.

Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni arremete ni se somete a
la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

Se puede mejorar proponiéndonos elevar la autoestima (quererse a uno mismo y querer a los demás) y luego
saber actuar asertivamente dentro del contexto social, laboral y familiar.

Un mensaje asertivo debe ser claro y debe decirse en tono tranquilo, sin que ello denote pasividad ni agresividad.
Para emitir un mensaje hay que modular el tono de voz de acuerdo a las circunstancias.

Pasividad (no asertividad). Es aquél estilo de comunicación propio de personas que evitan mostrar sus
sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados, incomprendidos o al hecho de ofender a otras personas.
Desestiman sus propias opiniones y necesidades, dando un valor superior a las de los demás.

Una persona pasiva es aquella que no sabe expresar sus sentimientos y no defiende sus derechos. La pasividad se
relaciona con la inseguridad y con la sensación de sentirse poco aceptado por los demás. Son personas que
fácilmente se dejan manipular por los demás.

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Agresividad. Forma de comunicación que se caracteriza por la sobrevaloración de las opiniones y sentimientos
personales, obviando o incluso despreciando los de los demás.

Una persona agresiva es aquella propensa a provocar a los demás, para ello usa la violencia o fuerza. Para otros
una persona agresiva es aquella que no se controla, capaz de generar maltrato físico o lo que es más frecuente, el
maltrato verbal. La agresividad se relaciona estrechamente con la ira, una persona con ira, a menudo se expresa
con respuestas agresivas; la agresividad también se vincula con la humillación, es decir, la actitud de ridiculizar a
una persona delante de los demás. (http://es.wikipedia.org/wiki/Asertividad)

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CAPÍTULO VI

CONTROL DE EMOCIONES Y LIDERAZGO

Como se mencionó anteriormente la inteligencia social es la capacidad para llevarse bien con los demás y
conseguir que cooperen en el cumplimiento de una meta en común, para lo cual se requiere tener una buena
comunicación llevada de la mano con el conocimiento personal e interpersonal. En seguida se verá la relación
que hay entre las emociones del ser humano, su buena o mala comunicación y en consecuencia los resultados de
productividad que se pueden obtener al ejercer de manera correcta el liderazgo.

Manejar nuestras emociones eficientemente incluye controlar esos comportamientos poco productivos que en
realidad no llevan a nada. Se siente grandioso cuando se gana una disputa con un colega o un cliente difícil, sin
embargo, la ganancia es a corto plazo y afecta el futuro de las relaciones con dicho individuo e incluso la salud de
ambos (a largo plazo).

Al comprender la relación existente entre la percepción personal de un acontecimiento y la respuesta ante él, se
puede escoger una forma alternativa de sentir. El auto-análisis diario ayudará a identificar la interacción entre las
ideas, sentimientos y acciones que se tienen.

Ya que se puede elegir la manera de ver las cosas, cambiar la interpretación que le damos a las situaciones que se
presentan podrá mejorar las respuestas frente a ellas. (Chapman, 2001)

Como se vio en el capítulo cuatro para alcanzar la IE debemos saber quiénes somos para poder determinar si, el
lugar en el que nos encontramos es donde queremos estar y, de no ser así buscar los caminos que nos lleven a él.
Una vez que ya se encontró el significado mental, emocional y espiritual se podrán utilizar al máximo los
conocimientos obtenidos y las habilidades que se posean. Entonces, lo que se realice será apasionante y nos
motivará más y más para aprender en armonía. (Loya, 2006)

Una vez completo el ciclo anterior querrá decir que el trabajo en el que se encuentre el individuo es el idóneo. Por
esa razón los valores del trabajador y de la organización estarán alineados y se tendrá la capacidad de buscar en
otros lo que se consiguió en uno mismo.

Así pues un líder podrá conocer más de cerca los propósitos, deseos de superación, sentimientos y aspiraciones
de sus seguidores. (Loya, 2006)

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6.1 EL LÍDER Y SUS FUNCIONES

El liderazgo es cualquier actitud o intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas,
para alcanzar con entusiasmo los objetivos encomendados. Indica rejuegos de sentimientos, intereses,
aspiraciones, valores, creencias, deseos, expectativas, actitudes, y todo tipo de reacciones humanas (positivas o
negativas).

Debido a que el líder es responsable de la vida y destino de su gente, el liderazgo no se puede tomar a la ligera.
Los líderes también pueden afectar negativamente al grupo dejando de lograr los objetivos (establecidos) parcial
o completamente.

Los comportamientos perjudiciales del líder hacen que los demás se sientan devaluados, inadecuados, furiosos,
frustrados o culpables pueden incluso acabar con la organización. Por el contrario, los comportamientos
nutritivos provocan que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados. Así el líder
con alta inteligencia se vuelve magnético para los demás. (Finzel, 2003)

Es importante reincidir en que cada individuo en una empresa tiene su propia historia, necesidades particulares,
propósitos y anhelos. Los objetivos más comunes de los que entran a trabajar en una empresa son: la
remuneración económica, el desarrollo profesional propio, formar una red de relaciones humanas interesantes y
agradables y servir a la comunidad.

Por otra parte, las finalidades de las empresas suelen ser: generar valor económico agregado y distribuirlo entre
quienes lo generan, desarrollar las capacidades de quienes la integran, proporcionar determinados servicios a la
comunidad y producir al menos en forma parcial, la fuerza requerida para su propia continuidad.

En la Serie 6 de Capacitación Integral para el Liderazgo (Rodríguez E., 1988) se mencionan los lineamientos a
seguir por el líder si quieren lograr buenas relaciones interpersonales en el ambiente laboral junto con el
cumplimiento de las metas organizacionales:

Mantener a cada quien enterado de cómo se desempeña en su trabajo.

Indicándole lo que se espera de él.

Enseñándole cómo puede mejorar.

Reconocer mérito a quien lo tenga.

Felicitándolo inmediatamente.

Agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos especiales.

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Avisar con anticipación a su personal los cambios que le afecte.

Explicándole los motivos, si es posible.

Convenciéndolo para que acepte los cambios.

Obtener el mayor provecho de las aptitudes y habilidades de cada quien.

Descubriendo las no utilizadas.

Promoviendo el ascenso de quien lo merece.

Tratar al personal de acuerdo a sus características individuales.

Considerando las características personales de cada uno.

Como se puede notar la capacidad de liderazgo se puede adquirir mediante el trabajo interno y el desarrollo de las
relaciones interpersonales.

La observación de buenos líderes y la participación constante en la capacitación conllevan el aprendizaje de las

experiencias de trabajo que ayudarán al liderazgo efectivo.

Otro punto importante dentro de la empresa es que el líder programe reuniones de trabajo no solo de forma
extraordinaria, deben realizarse para dirigir y alcanzar las metas. Dichas juntas pueden perseguir los siguientes
objetivos específicos:

Analizar un problema en particular.

Coordinar las acciones a tomar para obtener un fin determinado.

Definir la política a seguir.

Confrontar puntos de vista divergentes.

Formular la evaluación (control) de un proceso.

Proponer y programar innovaciones creativas.

Adicionalmente es indispensable que el líder presente ciertas características en su conducta durante las reuniones
con el objeto de mejorar o preservar el ambiente:

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Escucha más que habla. Sabe usar la pregunta como uno de los medios más poderosos para dirigir y
estimular: la pregunta inteligente abierta la que no sugiere respuesta sino que pone a trabajar la mente de
los interlocutores.

Observa en todo momento la dinámica grupal y es consciente de ella. Tiene presente que cada
individuo entra a la sala de juntas acompañado de sus pasiones, frustraciones, prejuicios, resentimientos,
opiniones, marcado por su historia, tiende a ver a las personas y situaciones desde su perspectiva propia,
no sólo desde los datos de las realidad objetiva y presente. (Rodríguez E., 1988)

En resumen, ser gerente o jefe no significa necesariamente ser un líder ni viceversa; el líder hace que los otros
hagan entonces, debe tener la capacidad de entender por qué la gente actúa para poder manejar con destreza las
motivaciones. Ha de tener la capacidad de predecir en alguna forma las reacciones de la gente lo cual solo se
puede lograr si se le conoce.

El líder no es solo quien inicia el movimiento, sino quien lo dirige y, si es el caso, lo detiene. Por esto, requiere
autoridad y poder al menos aparente. Para un liderazgo efectivo el punto clave está en que el seguidor perciba en
quién intenta dirigirlo o influenciarlo (en algún sentido).

Salvador Loya (2006) dice: “...si se cuenta con el poder y es necesario usarlo no es opción del líder o no
utilizarlo, sino que tiene que hacerlo.” “No usar el poder que tiene es evadir la responsabilidad como líder.” en
este caso el líder se puede ver obligado a aplicar los poderes coercitivos (ver punto 6.3) o de lo contrario perderá
respeto ante todos. Sin embargo “el poder cualquiera que este sea debe hacerse en la medida y en la
circunstancia que se necesite. Evitar usarlo o no usarlo en exceso hace que su valor se pierda y los resultados en
ambos casos exceso o carencia, sean contrarios a los que se esperan.”

6.2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Los rasgos más importantes en el líder son el alto nivel de motivación, seguridad en sí mismo, el deseo de dirigir,
la capacidad de análisis, el conocimiento del negocio, el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez
personal. Sin embargo no se puede garantizar un liderazgo exitoso ya que éste depende más de la conducta,
habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales.

En el libro Líder en Acción de Luis Castañeda (1994) se mencionan las diferencias entre la concepción antigua y
actual del líder que podemos ver a continuación:

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ANTIGUO PARADIGMA ACTUAL Y FUTURO PARADIGMA

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser entrenador y facilitador

Controlar gente Facultar a la gente

Centralizar la autoridad Distribuir el liderazgo

Fijar objetivos Alinear con la visión y la estrategia

Dirigir con reglas Guiar con valores compartidos y una cultura saludable

Establecer jerarquías Construir equipos entrelazados

Exigir cumplimiento Ganarse el compromiso

Enfocarse en números Enfocarse en la calidad, el servicio y el cliente

Enfrentar y combatir Colaborar y unificar

Enfatizar la independencia Propiciar la interdependencia

Estimular las redes de "viejos amigos" Respetar la diversidad

Cambiar por necesidad y crisis Aprender e innovar continuamente

Ser competitivo internamente Ser competitivo globalmente

Tener un enfoque amplio: "Mi comunidad, mi sociedad,

Tener un enfoque angosto: "Yo y mi organización"
mi mundo"

Tabla 5 - Modelo de liderazgo para el siglo XXI.

Fuente: Castañeda Martínez Luis, El líder en Acción, Ed. José Zoroastro Núñez Carranza, 2001.

El liderazgo institucional no implica únicamente el trabajo de un líder o un seguidor, sino el de grupos equipos y
niveles de jerarquía. Es el proceso de trabajo para lograr objetivos en una empresa destinada a lograr metas con y
por medio de seres humanos.

Un individuo podrá ser mejor líder si es buen comunicador orientado a las realidad y a la acción flexible,
adaptable y capaz de salir de esquemas mentales rígidos. Debe ser positivo, seguro independiente capaz de
analizar en forma objetiva los hechos; también debe ser buen colaborador institucional más que individualista,
ambicioso y estimulado por una alta necesidad de logro.

Así mismo debe estar dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos y afrontar las consecuencias. Debe ser
intuitivo, empático y comprensivo, capaz de captar los diversos fenómenos emocionales de los individuos,
autocrítico y habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la cooperación en vez de seducir con
promesas, porque distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia. El buen líder tiene confianza en las
capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo que coarta e inhibe.

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Siendo un motivador de individuos y grupos el líder conoce dialoga y tiene fe en ellos; porque sabe que el mayor
estímulo para un colaborador es que el jefe espera de él más de lo que él espera de sí mismo.

El mejor jefe es el que al término de la jornada laboral, piensa que las actividades las hicieron todos planeando,
trabajando en equipo y por esa causa se cumplió con ellas. (Rodríguez E., 1988)

Por dichas razones el liderazgo es un factor decisivo para el éxito de una empresa que, contribuye a que los
trabajadores o grupos dentro de la organización identifiquen sus metas. Posteriormente los motiva y asiste en el
cumplimiento las mismas; sin él, una organización no pasaría de ser una confusión de personas y máquinas.
(Rodríguez E., 1988)

6.3 EL PODER Y SU CLASIFICACIÓN

El poder es la facultad de realizar una tarea a través de otros aún cuando ellos no quieran. Para que el poder se
ejerza debe existir una dependencia directa entre quien lo ostenta y quienes están sometidos. Estos últimos deben
reconocer dicha facultad y negarse a hacer lo que se les pide.

(Loya, 2006)

Desde el punto de vista de su origen se presentan dos tipos fundamentales de poder:

1. El poder de posición. El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social superior le ha
conferido cierto cargo con cierto poder.

2. El poder personal. La persona ha llegado a líder desde abajo, es decir de los seguidores; su poder es
fruto de un reconocimiento que determinadas personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus
cualidades y objetivos valiosos de promoción social.

El poder personal con facilidad lleva a que un sujeto se le asigne posición confiriéndole cargos
directivos, y el de posición ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentarán el
poder personal como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de información, y capacidad de
negociación, creándose una continua retroalimentación entre una y otra forma de poder.

De los anteriores se derivan ocho formas de ejercer el poder en todo tipo de situaciones, partiendo del poder más
superficial con respecto a la persona hasta el más interno y personal:

1. Coerción. Capacidad de obligar por la fuerza física a otra persona que haga lo que se le manda.
Ejemplo: Un asaltante que obliga por la fuerza a la victima a entregarle la cartera. En el caso de los

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empleados, al imponerse a través de amenazas (despido suspensión, castigo, humillaciones e incluso

insultos) se aplica la coerción.

2. Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido o conectado con una fuente de poder.
Ejemplo: Una advertencia de la madre “se lo diré a tu papá cuando llegue”

3. Recompensa. Una persona realiza por la retribución algo que no haría por una simple petición. Ejemplo:
Ofrecer más dinero del costo para que le entreguen reparado el auto en un tiempo menor. En el ambiente
laboral, es dar beneficios a los empleados o subordinados que se oponen a realizar lo que se les pide
aunque para algunos resulta poco atractivo.

4. Legitimidad. A una persona se le motiva a actuar, o no, en determinada forma porque reconoce en
alguien la fuerza de la ley, aún prescindiendo de aspectos coercitivos. Ejemplo: Un oficial de aduana
dice que no debe introducirse un producto al país y se accede por convicción, sin empeñarse en burlar la
ley.

5. Información. Se dirige la conducta de otro por la información que posee y de la cual el segundo
depende. Es la capacidad de aportar razones que recomienden o impongan tal o cual conducta. Ejemple:
“Ve a Alaska en el crucero; es la experiencia más fascinante que se pueda imaginar”

6. Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una persona ganarse la voluntad de los
demás para que cooperen al logro de sus propósitos.

7. Experto. Es la capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque reconoce la competencia
de quien tiene el poder. Ejemplo: El mecánico nos ordena conseguir un nuevo acumulador.
Laboralmente lo utilizan con frecuencia los abogados, contadores, artesanos y obreros en general.

8. Afecto. Alguien sigue los requerimiento de otro porque se siente unido a éste por lazos de cariño que no
le permiten contrariarlo.

Es indispensable mencionar que la autoridad se concebía como la función social de hacer crecer a la comunidad
y a sus miembros. Actualmente es un poder legitimado y hay tendencia a poner lo secundario por encima de lo
principal y resaltando el poder y dominio antes que el servicio social que es su razón de ser.

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Se presentan tres grandes estilos de autoridad correspondientes a tres etapas de la historia de la humanidad:

1. Carismática. En los orígenes de la sociedad, la base del liderazgo era el prestigio personal de
determinados individuos. Ya desde la edad de piedra cuando se presentaban situaciones que implicaban el
trabajo de varios individuos, se necesitaba alguien que coordinara las actividades. Puede suponerse que
esté alguien era el más activo, audaz inteligente y fuerte; y los antiguos caciques se caracterizaban por su
fuerza, agilidad y valentía.

2. Tradicional. Antes era frecuente y natural, que el líder de este tipo quisiera heredar el cargo y poder a sus
hijos, así como les heredaba los demás bienes. Pero tal situación creaba la necesidad de apoyar y justificar
a quien no tenía fuerza y carisma personal. Así nació el liderazgo tradicional sacralizado: el que todos
conocemos encarnado en los reyes, príncipes, faraones sultanes y emperadores.

3. Racional – Burocrática: Solo a partir de la revolución francesa durante el siglo XIX, se afirmó un nuevo
concepto representado en los sistemas democráticos. En el nuevo sistema el papel cuenta más que la
persona que lo ocupa. La ley está por encima de la voluntad de los funcionarios, cualquiera que sea el
rango de éstos, y la obediencia se tributa a la ley, no al arbitrio del gobernante.

El poder social no ha llevado a una forma unívoca de dirección. Según sus caracteres personales y su grado de
egoísmo, altruismo y compromiso social, los líderes actuales pueden clasificarse en autocráticos, paternalistas,
burocratizados despreocupados y genuinamente democráticos.

Haciendo mención a estos últimos en las modernas democracias han florecido los mil y un tipos de burocracia
que a veces ahogan con su papeleo y estilo impersonal, frío, descolorido y lento, pero que por lo menos suelen
ponernos al abrigo de los caprichos de jefes autosuficientes y tiránicos. (Rodríguez E., 1988)

El modo en que el líder utiliza el poder también establece un tipo de estilo que posee beneficios y limitaciones.
Es común que los líderes empleen los tres estilos a lo largo de cierto periodo, pero uno de ellos tiende a
predominar sobre los demás. Así cada estilo pone el poder en manos del líder, de los empleados o de ambos.

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Esquema 4 - Estilos de poder.

Fuente: Hodgetts R.M., Altman S., Comportamiento en la organización 2003.

En relación al esquema anterior, se presentan los siguientes tipos de liderazgo de acuerdo al modelo de toma de
decisiones de Hodgetts, y S. Altman, (2003):

Autocrático I. El líder resuelve individualmente el problema usando la información ya disponible.

Autocrático II. El líder obtiene información de los subordinados y luego decide.

Consultivo I. El líder explica el problema a cada uno de los subordinados, de quienes obtiene ideas
antes de decidir.

Consultivo II. El líder se reúne con el grupo de subordinados para exponer el problema y obtener
aportaciones, y después decide.

Grupal. El líder comparte el problema con el grupo y facilita una discusión de opciones y de acuerdo
grupal sobre una solución.

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Para complementar la información anterior, se muestran los dos conceptos siguientes que fueron presentados por
Hodgetts y Altman (2003):

El proceso de auto-liderazgo propuesto por Charles Manz y Henry Sims se apoya en dos fuerzas
impulsoras: la dirección de uno mismo en el desempeño de tareas naturalmente motivadoras y la
conducción de uno mismo en la realización de labores necesarias pero no naturalmente retribuyentes.

El auto-liderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades conductuales de auto-observación
el propio establecimiento de metas el manejo de señales, la auto-retribución, el ensayo de actividades
previo a su desempeño real y la autocrítica. Implica asimismo las actividades mentales de dirigir el
pensamiento a las retribuciones naturales y establecer eficaces patrones mentales como la imaginación y
el dialogo con uno mismo. El resultado neto, son empleados que se influyen a sí mismos para hacer uso
de su motivación y dirección personales en beneficio de su mejor desempeño.

Por otra parte el superliderazgo es parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores.
Requiere de la práctica de auto-liderazgo y de ofrecerla como modelo a los demás.

Los superlíderes también comunican sus propias expectativas positivas a los empleados, retribuyen los
avances de éstos en la adopción de auto liderazgo y hacen de éste parte esencial de la cultura deseada de
la unidad. Lo mismo que otros sustitutos del liderazgo, el súper liderazgo puede ser difícil de asumir
para los administradores, dado que deben renunciar a parte del control directo que han aprendido a
ejercer y que les parece sumamente conveniente. (Hodgetts y Altman, 2003)

6.4 LOS SEGUIDORES Y SU RELACIÓN CON EL LÍDER

Con pocas excepciones, en las organizaciones los líderes también son seguidores; deben ser capaces de
relacionarse eficazmente tanto en dirección ascendente como descendente. Muchas personas fracasan en sus
labores no como resultado de deficiencias en sus habilidades, sino a causa de que carecen de habilidades de
liderazgo. Estas habilidades permiten a los empleados apoyar a su líder y ser seguidores eficaces. Son conductas
de seguidores:

No competir con el líder por atraer los reflectores.

Ser leales y brindar apoyo como miembros del equipo.

No estar automáticamente de acuerdo con todo.

Plantear preguntas profundas.

Confrontar constructivamente las ideas, valores y acciones del líder.

Prever y prevenir posibles problemas.

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Por lo tanto los buenos seguidores, deben triunfar en sus propias labores y contribuir al mismo tiempo al triunfo
de las de sus superiores. Simultáneamente, los subordinados eficaces también pueden prepararse a ascender
desarrollando sus habilidades de conceptualización y de liderazgo. De igual manera los buenos líderes jamás
deben olvidar qué es ser un seguidor.

Dedicar tiempo a sus seguidores es vital. Ejemplo: Visitar periódicamente sus tiendas, trabajando un turno en una
planta y realizando otras actividades que les permitan mantenerse en contacto con los empleados de primer nivel.
(Hodgetts y Altman, 2003)

Existen diferencias en la manera en la que los líderes abordan a las personas para motivarlas. Si el enfoque
enfatiza las retribuciones (económicas o de otra naturaleza), el líder aplica un liderazgo positivo. Por el contrario
si se adoptan actitudes dominantes y de superioridad, haciendo énfasis en las sanciones (como pérdida del
empleo, reprimendas en presencia de otros y ceses temporales sin goce de sueldo) se aplica un liderazgo
negativo. Con este enfoque se obtiene un desempeño aceptable en muchas situaciones pero sus costos humanos
son muy elevados.

Según Johnmarshall Reeve (1994) son tres los patrones de conducta gerencial que facilitan la sensación de auto-
determinación de los trabajadores:

1) Apoyar a los trabajadores permitiéndoles mayor iniciativa en la solución de problemas relacionados con
su trabajo.

2) Al realizar la retroalimentación (feedback) sobre algún problema en particular, hacerlo de manera

positiva.

3) El líder debe tener la capacidad de aceptar el punto de vista de un subordinado. Si éste no está entrenado
para identificar y responder a las necesidades y a sentimientos de sus empleados no podrá calmar
tensiones y sentimientos negativos cuando se presenten.

Finalmente se presenta el facultamiento como estrategia de delegación de autoridad para el cumplimiento de

objetivos.

Facultar – empower es igual a otorgar poder, derecho de hacer una tarea dando la confianza y los recursos para
tomar decisiones por sí mismo. De esta forma se puede desarrollar la creatividad para realizar los trabajos.

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La capacitación (apoyo cognoscitivo y de aptitud) es importante en este punto pues si el empleado la tiene hará
mejor y más rápido su encomienda.

“Facultamiento es la herramienta principal para trabajar en equipo que permite ganar control en lo que se hace,
sin tener que ocupar la mayor parte del tiempo supervisando.” (Loya, 2006)

Para hacer uso del facultamiento, el líder debe tomar en cuenta la capacidad de sus empleados, la tarea a realizar
la cantidad de trabajo, la eficiencia de sus procesos y los métodos la tecnología y los recursos.

Para esto el líder debe estar capacitado para delegar, poner límites, comunicarse correctamente y ganarse el
respeto y confianza del seguidor.

Es vital que el personal conozca los estándares de calidad que debe cumplir para que el servicio o el bien
producido estén al nivel de calidad que la empresa espera. Si los miembros del grupo conocen dichos estándares
tendrán la facultad de cumplirlos y mejorarlos cuando detecten oportunidad de hacerlo; esto es lo que hace
poderoso al empleado y al grupo.

Otra parte importante en el facultamiento es el reconocimiento al empleado. “Fortalece la autoestima dignidad y

compromiso. Del éxito de los seguidores dependerá el del líder. Responder es contribuir con los seguidores
cuando lo necesitan después de que ellos cumplieron con su trabajo, aportaron ideas, fueron precisos, se
quedaron horas extra y realizaron acciones extraordinarias que usted sabe que hicieron por mantener su puesto
que finalmente es responsabilidad de usted.” (Loya, 2006)

6.5 PASIÓN CONTRA INDIFERENCIA

Como se menciona al inicio de este capítulo el líder debe concertar los valores del empleado y de la organización
para poder orientar propósitos haciéndole saber a éste que sus deseos pueden realizarse si se cumplen los
propósitos de la empresa.

Cuando el empleado puede cumplir sus deseos a través de la organización hará su trabajo con pasión de otra
forma solo lo hará. Los resultados ante la indiferencia varían mucho de cuando se hace algo poniendo al máximo
habilidades y conocimientos.

Salvador F. Loya asegura que, por medio del trabajo el empleado puede adquirir más conocimientos que le
servirán no solo en el momento sino en su vida, más experiencia y estatus; adicionalmente tendrá oportunidad de
relacionarse con personas de diferentes medios, viajar y ganar dinero que le ayudará a cubrir sus necesidades. Lo
anterior le puede beneficiar al ascender dentro de la empresa, lograr un nivel educativo más alto, independizarse

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para poner un negocio, crear relaciones interpersonales que le ayuden en un futuro, darle educación a sus hijos y
cónyuge, reconocimiento social (si la empresa es importante), e incremento en su cultura.

Así pues, las ventajas de alinear los valores del empleado con los de la organización es buscar el gusto por la
tarea y encontrar las enormes posibilidades que da el trabajo para el desarrollo de las personas.

Crear un contexto participativo mediante el cual el empleado tenga conocimiento de lo que se espera que haga,
cómo debe quedar terminado, con qué características, según qué especificaciones de calidad, para que aplique su
creatividad y determine cómo lo va a hacer.

Frecuentemente el empleado no se encuentra en un estado emocional apropiado para recibir instrucciones de

modo que muchos detalles pueden quedar fuera de su percepción provocando errores que dan un resultado
distinto al esperado. Es por esto que el líder debe mantener la atención del seguidor e incluso preguntarle los
detalles importantes para asegurarse de que las ideas emitidas fueron las mismas que recibió.

“Científicamente se ha encontrado que el significado del trabajo, como parte del sentido de la vida, produce en
el cerebro los neurotransmisores que estimulan las glándulas que generan en el cuerpo sustancias que producen
emoción, lo cual es un sentimiento positivo, ya que permite que el individuo sienta emoción por hacer su trabajo
y al mismo tiempo reduce su estrés.” (Loya, 2006)

Cuando el empleado le encuentra el gusto a lo que hace y se percata de la importancia de su puesto y también de
que la empresa está destinando recursos para obtener ciertos resultados, entonces es posible trabajar motivado.

Aquel empleado que encuentra significado de su trabajo, se siente digno de hacerlo, no importa el puesto o nivel
jerárquico. Lo importante es que ve que el trabajo con calidad tiene resultados que benefician a mucha gente y
que las empresas son lo que su personal quiere que sea. El beneficio es mutuo porque la empresa crece en la
medida que los empleados la hacen crecer y viceversa.

6.6 EL INCONSCIENTE Y LAS EMOCIONES

Como Freud (1923) lo menciona, la estructura de la personalidad se divide en consciente, preconsciente e

inconsciente.

Consciente. Todos los pensamientos, sentimientos, sensaciones, memorias y experiencias de las que la
persona puede tener consciencia en un momento dado.

Preconsciente. Almacena todo lo que el consciente puede acceder de manera fácil cuando se requiera.
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Inconsciente. Es el almacén invisible donde se encuentran los impulsos instintivos, las experiencias
reprimidas, la infancia, las memorias y los deseos fuertes pero insatisfechos. El inconsciente está
relacionado directamente con la motivación humana.

Es el inconsciente el componente más importante en cuestión motivacional dentro de la personalidad del

individuo. En él, todos tenemos puntos ciegos instalados que bloquean aquellas partes de la realidad que hemos
preferido no afrontar. Éstos oscilan de un momento a otro, de situación en situación. (Rodríguez E. 1988)

Para poder reconocer los puntos ciegos, el individuo debe autoanalizar sus reacciones ante determinadas
situaciones. Saber el porqué de lo que se hace ayuda al control de las emociones.

“Todos los hombres sueñan; pero no de misma manera. Aquellos que sueñan por la noche en las partes más
recónditas de su mente, despiertan para ver que todo fue vanidad. Pero los que sueñan de día son hombres
peligrosos porque pueden hacer que sus sueños se hagan realidad con los ojos abiertos” (Finzel, 2003)

6.7 COMPETENCIA EMOCIONAL

Las cinco categorías de competencia diferenciada (habilidades de interacción) son:

1) Consciencia situacional. La capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la

gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a
interactuar.

2) Presencia. La propia apariencia, la postura, la calidad de voz, los movimientos sutiles.

3) Autenticidad. Señales de nuestro comportamiento que conducen a juzgarnos como honestos, abiertos,
éticos, fiables y bienintencionados... o in-auténticos.

4) Claridad. Nuestra capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y
articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción facilita que los demás cooperen con
nosotros.

5) Empatía. Estado de conexión con la otra persona, que genera la base para la interacción positiva y la
cooperación.

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Para desarrollar estas habilidades hay que observar a los demás en diversas situaciones y estudiar las que se
experimentan con cada persona, prestar atención a la presencia de otros y a la propia observar y aprender sobre
autenticidad, poner atención a la claridad tanto de pensamiento como de expresión y hacer de la inteligencia
social una experiencia cotidiana de observación, aprendizaje y desarrollo. (Albrecht, 2007)

6.8 CONTROL DE IMPULSOS

El control se define como “Dominio, mando, preponderancia.” y el impulso como “Deseo o motivo afectivo que
induce a hacer algo de manera súbita, sin reflexionar.” (http://www.rae.es/rae.html)

Así pues, tener control sobre los impulsos promueve la reflexión evitando así una mala toma de decisiones como
renunciar al trabajo o agredir a un compañero.

La ausencia de control en su extremo puede volverse en trastorno explosivo o juegos patológicos que resulten
dañinos para el propio individuo y la organización en general.

En un círculo vicioso, adicionalmente se produce una sensación creciente de tensión o activación antes de
llevarlo a cabo y, al momento de consumar el acto el individuo siente placer, gratificación o liberación, sin
embargo, después puede haber sentimientos de pena, culpa y auto-reproche.

( http://www.cop.es/colegiados/MU00024/impulsos.htm)

Manejar las emociones y controlar los impulsos es parte esencial en las relaciones interpersonales. No se puede
ser aceptado en la sociedad si no se puede controlar ante los demás.

6.9 CREATIVIDAD Y TOMA DE DECISIONES

Cuando el individuo imagina pueden surgir soluciones a necesidades existentes ya que, se generan o renuevan
ideas o conceptos de manera constructiva.

Ser creativo implica ingenio y voluntad de transformar algo dando como resultado ideas originales. El
pensamiento creativo en la vida diaria se manifiesta a través de actividades como la cocina, el tiempo de ocio, las
funciones parentales y todos los aspectos de la vida.

Las artes como la escritura, pintura y escultura entre otras dan rienda suelta a la creatividad pero también
implican un talento personal. No todas las personas poseen el talento para pintar sin embargo eso no les impide
ser creativos.

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Maslow (1971) comenta que la creatividad de auto-realización implica una perceptividad abierta y fresca, una
espontaneidad de expresión y una curiosidad por lo desconocido, lo misterioso y lo desconcertante. La
creatividad de auto-realización es una potencialidad que se encuentra en todos los seres humanos al nacer,
aunque, la culturación de estos la debilita.

Cuando se habla de creatividad, se habla de espontaneidad de expresión. Sin razones intrínsecas por las cuales
realizar una actividad no es posible desarrollar la creatividad al máximo.

Estar en el trabajo idóneo nos permite desarrollar la creatividad al máximo. Como hemos venido diciendo, el
líder debe ser capaz de identificar las aspiraciones del empleado para poder ayudarle a desarrollar su creatividad
(ver facultamiento, punto 6.4).

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CAPÍTULO VII

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El presente capítulo ahondará en temas enfocados hacia el comportamiento organizacional, y los conflictos que se
crean dentro de las empresas y los grupos de trabajo.

Las emociones y la motivación son hoy en día elementos muy importantes en la organización empresarial por lo
que se requiere conocerlos a fondo, y más que ello, dominarlo, sólo así la organización empresarial estará en
capacidad y en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

Recientemente el concepto de organización ha sufrido cambios y ha pasado de un pensamiento sistemático, ya

que no se ven las cosas aisladas sino como un proceso integrante de un todo; se puede decir entonces que la
organización se ve como un sistema de relaciones entre individuos por medio de las cuales las personas bajo el
mando de un gerente o líder persiguen metas comunes.

Dichas metas son el producto de una planificación bien pensada y de los procesos de toma de las decisiones en
donde los objetivos son creados tomando en cuenta la base de la capacidad de aprender que tienen los empleados,
es decir, se toma en cuenta al recurso humano como tal y su capacidad de aprender los procesos que son
inherentes a la organización.

Los líderes de hoy están convencidos de que sus organizaciones podrán tener mejor desempeño si conocen el
comportamiento humano que tienen las personas en la organización. Por otra parte, el jefe debe poseer
inteligencia emocional, habilidades y destrezas para tratar y decir las cosas a las personas, ya que eso impactara
negativa o positivamente a los componentes de la organización (individuos, grupo y estructura del sistema) y de
ellos dependerá el éxito o el fracaso de la organización.

7.1 DEFINICIÓN (CO)

Definir el comportamiento organizacional nos lleva a revisar el concepto que presentan varios autores que a
continuación serán expuestos:

"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los grupos y estructura sobre el comportamiento dentro de
la organización, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficiencia de una
organización." (Robbins, 1998)

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"Es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa." (Brunet, 1997)

“Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en la que las personas (tanto en lo individual
como en grupos) actúan en las organizaciones.” (Newstrom, 1999)

De los conceptos anteriores expresados podemos decir que el objetivo del estudio del comportamiento
organizacional es tener esquemas que nos permitan la mejoría de las organizaciones.

El estudio del comportamiento organizacional ayuda a entender la conducta de los individuos en una
organización y a su vez contribuye a comprender las complejidades de las relaciones interpersonales, resultante
de la relación de dos o más personas (compañeros de trabajo o superior – subordinado).

7.2 OBJETIVOS O METAS (CO)

Keith Davis y Jonhn W. Newstrom autores del libro Comportamiento Humano en el trabajo, proponen cuatro
objetivos del comportamiento organizacional.

El primer objetivo es describir sistemáticamente el modo en que se conducen las personas en una amplia
variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite a los administradores a comunicar con palabras
comunes la conducta humana en el trabajo. El segundo objetivo es comprender por qué las personas se
comportan como lo hacen. No tendría objeto el análisis del CO si no se logra esta meta.

Predecir la conducta futura de los empleados es el tercer objetivo del comportamiento organizacional. Lo ideal
es que los administradores tuvieran la capacidad de predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean
productivos y dedicados, que otros se ausenten, retrasen o den motivo a cualquier desorganización y así poder
tomar medidas preventivas.

El cuarto y último objetivo es controlar y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo. Dado que a los
administradores se les hace responsable de los resultados de desempeño, uno de los principales intereses es la
posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de las personas, el desarrollo de las habilidades, las
actividades de los equipos y la productividad. (Newstrom, 1999)

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7.3 NATURALEZA (CO)

La naturaleza de las organizaciones se ve influida por un complejo conjunto de fuerzas que pueden clasificarse de
cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno de la organización. Se plantea una breve descripción para
su valoración y comprensión:

Personas. Conforman el sistema social interno de las organizaciones, este sistema puede ser de
individuos o grupos.

Estructura. Define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones. La
realización de las actividades de una organización supone la existencia de puestos muy diversos.

Tecnología. Aporta los recursos con los que trabaja la gente e influye en las tareas que ésta ejecuta. La
tecnología en uso ejerce significativa influencia en las relaciones de trabajo.

Entorno. Todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. No están solas. Forman
parte de un sistema mayor con muchos otros elementos, como el gobierno, la familia y otras
organizaciones. Mucho de los cambios que ocurren en el entorno generan importantes demandas sobre
las organizaciones.

Cada una de estas fuerzas ejerce cierto efecto en el comportamiento organizacional como se observa en el
siguiente esquema:

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PERSONAS
Individuos
Grupos

ENTORNO
ESTRUCTURA
Gobierno COMPORTAMIENTO
Puestos ORGANIZACIONAL
Competencia
Relaciones
Presiones Sociales

TECNOLOGÍA
Maquinaria

Hardware y Software de cómputo

Esquema 5 - Fuerzas ejercidas en el comportamiento organizacional.

Fuente: W. Newstrom John, Comportamiento Humano en el trabajo, 1999

Debido a que el comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos indispensables en torno

a la naturaleza de los individuos y las organizaciones. En lo que se refiere a individuos, se presentan seis tipos
básicos:

1) Individuales. Las personas tienen mucho en común sin embargo cada una es diferente a todas las
demás (Ley de Diferencias Individuales). Por lo general dichas diferencias son sustanciales más no
insignificantes así pues; las organizaciones deben reconocer y considerar a los empleados como un bien
valioso al cual pueden motivar si conocen de él.

2) Percepción. La posesión de una visión única en el mundo es una confirmación más de que las personas
actúan como seres humanos, no como máquinas racionales. Los administradores deben aceptar a las
personas como seres dotados de emociones con percepciones específicas que deben saber conducir.

3) Individuo integral. Al contratar a una persona no solo se tiene el cerebro de ésta es decir, las
habilidades no pueden disociarse de sus antecedentes y/o conocimientos. Así como las emociones no
puede separarse de las condiciones físicas, la vida laboral no puede desprenderse de la personal y/o
doméstica.

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4) Conducta motivada. En el caso de las necesidades, lo que motiva a los individuos no es lo que otros
creen que necesitan, sino lo que ellos desean. El hecho anterior sólo deja dos opciones a los
administradores:

Demostrarle al empleado que ciertas acciones redundarán en una mejor

satisfacción de sus necesidades.

Amenazarla con la insatisfacción de sus necesidades en caso de que siga un curso

de acción indeseable.

Evidentemente el mejor método es el primero. Una compañía puede contar con tecnología

y equipo de gran calidad, pero si su personal no se siente motivado a aprovecharlos y

dirigirlos tales recursos carecerán de utilidad.

5) Deseo de involucramiento. Debido a que la gente desea sentirse satisfecha de sí misma muchos
empleados buscan activamente oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de trabajo a
fin de contribuir con su talento e ideas al éxito de la organización. Las empresas pueden aprovechar
dicho deseo en beneficio de la empresa.

6) Valor de las personas. Los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros factores de
producción (tierra, capital, tecnología) ya que su importancia en el universo es de orden mayor. A causa
de esa distinción, desean ser tratados con atención, respeto y dignidad, lo que demandan en medida cada
vez mayor de sus empleadores. Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser simplemente
instrumentos económicos pues esperan se les valore por sus habilidades y capacidades y que se les dé
oportunidad de desarrollo.

Mientras tanto las empresas involucran conceptos como sistemas sociales intereses mutuos y ética que se
describen a continuación:

1) Sistemas sociales. Las organizaciones son sistemas sociales y en consecuencia sus actividades son
gobernadas tanto por leyes sociales como psicológicas. Así también el individuo posee roles sociales por
cumplir y una categoría social por alcanzar, es por esto que su comportamiento se ve influido por el
grupo al que pertenecen así como por sus impulsos personales. En concreto, todas las partes de cada
sistema son interdependientes y están sujetas a la influencia de las demás.

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2) Intereses mutuos. Las organizaciones necesitan de las personas y viceversa. La ausencia de la

mutualidad de intereses quita sentido a la existencia de la congregación del grupo así como del
desarrollo de la cooperación.

3) Ética. Es indispensable dar un trato ético para atraer y retener empleados valiosos. Cuando las metas y
acciones de una organización son éticas, la mutualidad da origen a un sistema de retribución en el que se
cumplen al mismo tiempo los objetivos individuales, organizacionales y sociales. Las personas derivan
en mayor satisfacción de su trabajo cuando imperan la cooperación y el trabajo en equipo.

Lo anterior les permite aprender, crecer y realizar mayores contribuciones. La organización por su parte obtiene
un éxito mayor ya que opera más eficazmente. Se eleva la calidad, mejoran los servicios y los servicios y los
costos se reducen. Así quizá el mayor beneficiario sea la sociedad ya

que dispone de mejores productos y servicios, ciudadanos más capaces y un ambiente general de cooperación y
progreso.

7.4 MODELOS (CO)

Cada organización posee un sistema de comportamiento organizacional, esto incluye la filosofía, valores, visión,
misión y metas de la organización, ya sea expresos o tácitos; la calidad del liderazgo, la comunicación y la
dinámica de grupos; la naturaleza de las organizaciones tanto formal como informal, y la influencia del entorno
social. Todos estos elementos se combinan entre si para crear una cultura en que las actitudes personales de los
empleados y los factores situacionales les puedan producir motivación y cumplimiento de metas.

Las organizaciones tienen diferentes sistemas que desarrollan y mantienen, así también obtienen diferentes
resultados; la diversidad de resultados es producto de de los modelos de comportamiento organizacional
diferentes.

Keith Davis y Jonhn W. Newstrom exponen cuatro modelos de comportamiento organizacional:

Modelo autocrático. Este modelo es sinónimo de “poder”, quienes ocupan el mando deben poseer
poder suficiente para ordenar, esto significa que el empleado que no cumpla las órdenes será
sancionado. Este modelo tiene su origen en la revolución industrial y constituye un medio útil para el
cumplimiento del trabajo, aun cuando no es el mejor modelo para dirigir a una organización de una
forma humana.

Los individuos que eran regidos por este modelo solían tener pésimas opiniones de sus superiores,
deseaban expresar sentimientos y no podían hacerlo, esto traía como consecuencia que estas

101
 
 

frustraciones fueran transferidas a sus hogares, familias, vecinos dando como resultado un descontrol en
el medio donde se desenvolvían socialmente.

Modelo de Custodia. Al observar los estragos del modelo autocrático los empleadores buscaban una
mejor forma de lograr una mayor satisfacción y un grado de satisfacción que pudiera eliminar los
motivos de inseguridad, frustración y agresión de los empleados, al ser así estos desarrollarían mayor
gusto por su trabajo elevando así la calidad de la vida laboral.

En el siglo XlX se desarrollan programas de bienestar para satisfacer las necesidades de seguridad, estos
programas se resumen en lo que ahora se conoce como “prestaciones”. Este enfoque fue exitoso como
fuerza de motivación, sin embargo dio como resultado la dependencia de los empleados dentro de una
organización.

Dicho de otro modo, los empleados con un buen programa de prestaciones no puede emigrar a otra
empresa por temor a perder antigüedad y con ello ciertas prestaciones que la empresa le ofrece. La
mayor ventaja de este modelo es que brinda satisfacción y seguridad a los empleados, sin embargo este
modelo no alcanza los niveles de productividad máximos, lo que lleva a los empleadores a buscar un
mejor modelo para aplicar en las organizaciones.

Modelo de apoyo. El estudio de este modelo trajo como conclusión que una organización es un sistema
social cuyo elemento más importante es el trabajador. Asimismo se hizo hincapié en que el trabajador es
una personalidad compleja y a menudo difícil de comprender, de ahí la importancia de poseer
conocimientos de dinámica de grupos y de aplicar la supervisión de apoyo.

A diferencia de los dos modelos anteriores el modelo de apoyo depende del “liderazgo” en lugar del
poder y el dinero. A través del liderazgo la dirección de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a
los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. Este
modelo resulta ser muy eficaz dado que la dirección apoyo a los empleados en lo referente a sus
funciones, el resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de
la organización.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmente eficaz en naciones
ricas, por que responde a al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de necesidades, efecto
menos funcional en países en desarrollo ya que por lo general las necesidades y condiciones sociales de
los empleados son muy distintas.

102
 
 

Modelo Colegial. El término colegial hace referencia a un grupo de personas con un propósito común.
El modelo colegial depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados.

El resultado es que se sientan útiles y necesarios. Al mismo tiempo se dan cuenta de las contribuciones
que los administradores hacen creando un ambiente cordial. La dirección al lograr este ambiente laboral
funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad.

El resultado psicológico del modelo colegial en los individuos de una organización es la autodisciplina.
Dado que se saben responsables de sus actos, los empleados adoptan solos una disciplina de alcanzar un
elevado desempeño en el trabajo en equipo. El sentimiento que obtienen los empleados en este sistema
es de satisfacción al realizar contribuciones valiosas y una profunda sensación de autorrealización.
(Davis y Newstrom, 1999).

En la práctica los modelos de comportamiento organizacional están sujetos a cambios evolutivos; se hallan en
función de las necesidades prevalecientes de los empleados, se les puede modificar y ampliar de diversas
maneras.

7.5 COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LA ORGANIZACIÓN

Se define un grupo como “dos o más personas que interactúan libremente y comparten normas, objetivos e
identidad”. (Kinicki y Kreitner, 2003)

Los individuos se unen en grupos o son asignados a ellos para lograr diversos propósitos. Existen dos tipos de
grupos: formales e informales. Se consideran grupos formales aquellos que son formados por los administradores
con el objetivo de ayudar al logro de los objetivos de la organización. Se consideran grupos informales aquellos
cuyo propósito fundamental es la amistad.

Al respecto algunos directivos piensan que la amistad personal fomenta el trabajo en equipo productivo, mientras
que en otros ven a esta como una amenaza grave a la productividad. Ambas situaciones son muy comunes en los
centros de trabajo, el reto del administrador es lograr un equilibrio funcional basado en la madurez y objetivos de
los integrantes.

Los grupos y equipos en los centros de trabajo tienen un proceso de maduración, como el que existe en cualquier
situación del ciclo vital de las personas, organizaciones y productos.

103
 
 

Citaremos el modelo de desarrollo grupal compuesto por cinco etapas:

1) Formación. Los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse y aceptarse y

comienzan a fijar su atención en las tareas del grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de cortesía,
y las interacciones son por lo general cautelosas.

2) Ajuste. Los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la dirección más
adecuada del grupo. Presiones externas interfieren en éste, y surgen tensiones entre individuos a medida
que éstos se afirman a sí mismos.

3) Normación. El grupo comienza a operar en común en forma cooperativa y se alcanza un equilibrio

tentativo entre fuerza en competencia. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual
y la sensación de cooperación es cada vez más evidente.

4) Desempeño: El grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Se desempeñan roles funcionales y
se les intercambia fluidamente cuando es necesario; las tareas son eficientemente cumplidas.

5) Desintegración: Incluso los grupos, comités y equipos de proyectos más exitosos se desmantelan tarde
o temprano. Su cancelación se conoce como desintegración, lo que supone disolver relaciones sociales
intensas y volver a las asignaciones permanentes. (Davis y Newstrom, 1999)

Dar a conocer a los equipos acerca de estas probables etapas pueden ayudar a que sus miembros puedan
comprender mejor lo que ocurre y enfrentar los problemas que implica cada una de las etapas. Cada grupo es
diferente y por consecuencia, no todos experimentan claramente todas las etapas.

Para poder definir trabajo en equipo es necesario aclarar que los equipos son una clase especial de grupos. Son
un subconjunto que se caracteriza o diferencia de otras clases de grupos porque los equipos están inherentemente
ligados a un propósito que ha quedado establecido en algún momento.

Un equipo es un grupo cooperativo en contacto que realiza una acción coordinada. Cuando los miembros de un
equipo conocen sus objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas y se apoyan entre si, están
realizando un trabajo en equipo. (Kinicki y Kreitner, 2003).

Katzenbach y Smith definen equipo como “un número reducido de personas con habilidades complementarias y
comprometidas con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, respecto de los cuales se
consideran mutuamente responsables”

104
 
 

Los equipos son grupos que han evolucionado a la etapa de desempeño en el ciclo de vida de los grupos expuesto
anteriormente.

Los conflictos de poder y autoridad, al igual que las relaciones personales inestables, hacen que muchos grupos
no se conviertan en equipos reales. Katzenbach y Smith aclaran que cuando hablan de “un número reducido” en
la definición de equipo significa de 2 a 25 integrantes.

7.5.1 GRUPOS EFECTIVOS EN LA ORGANIZACIÓN

Las mentes, las emociones y las habilidades físicas de las personas se utilizan a niveles de reto y logro, es decir
que contribuyen con sus ideas conocimientos y habilidades a la mejora continua de los servicios y los bienes y
además a un agradable clima organizacional de apoyo, contribución e interdependencia para formar grupos de
trabajo efectivos.

Los equipos de trabajo efectivos se suelen formar porque existen metas e intereses comunes. Un equipo efectivo
de trabajo es atractivo y está unido. El atractivo se representa en la medida en que las personas quieren pertenecer
al grupo y va aumentando conforme se considera que el grupo coopera más, adquiere prestigio, fomenta la
interacción entre los miembros del grupo, es relativamente pequeño y los demás lo perciben como exitoso.

Los grupos unidos o de cohesión, es decir los que establecen una cohesión interpersonal fuerte entre sus
miembros, logran mayor desempeño, satisfacción, calidad de interacción y consecución de metas. La unión se da
con más facilidad en grupos pequeños, homogéneos y estables, aun cuando un exceso de cambios de los
miembros, en un plazo breve, perjudica la unión. Los trabajadores muchas veces se sienten atraídos por grupos
muy unidos porque éstos están verdaderamente comprometidos con la tarea y ofrecen una identidad fuerte a los
miembros de la organización.

A su vez, un grupo de trabajo efectivo pasa por un fuerte proceso de grupo. Los miembros del grupo comparten
una meta y usan los recursos del grupo para alcanzarla. Por supuesto el equipo cuenta con mecanismos para
fomentar las diferencias de opinión entre sus miembros y es capaz de manejar los “conflictos” que se podrían
presentar. Ahondaremos en el concepto que se le ha dado al conflicto dentro de los grupos de trabajo.

7.6 EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

Se ha analizado hasta ahora el comportamiento organizacional, sus metas, naturaleza, modelos y algunas
características del comportamiento grupal, el resultado de todos estos elementos y su interacción dan como

105
 
 

resultado el ambiente o conducta de una organización. Hay ocasiones en que esta conducta genera satisfacción y
otras en las que el personal se siente insatisfecho en su trabajo, siente presiones, no recibe la guía adecuada por
parte de sus superiores. Cuando estos sentimientos comienzan a prevalecer, el clima de la organización cambia y
se generan los conflictos.

Stephen P.Robbins define al conflicto como un proceso de discrepancias en opiniones intereses o percepciones
que determinan un evento. Éste se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o
está a punto de afectar alguno de sus intereses de manera negativa. (Lova, 2006)

Cuando las necesidades del individuo y la organización se oponen, se generan conflictos, existen tres formas más
comunes:

La frustración ocurre cuando una persona fracasa en la obtención de una meta deseada.

Conflicto de intereses. Es el conflicto individual e interno que se crea cuando una persona desea algo
que tiene tanto aspectos negativos como positivos, o bien, cuando está frente a dos alternativas
ambivalentes y la persona se ve obligada a elegir.

Conflicto de papeles. Las personas tienen varios papeles o patrones de conducta esperada. Cuando se
trata de representar ambos papeles a la vez lo único que se logra es quedar atrapado en medio de ellos.

Lo anterior se refiere al conflicto individual. También se generan conflictos a nivel de organización, este se
clasifica en dos grupos:

Conflicto organizacional. El conflicto institucionalizado se origina a menudo debido a los intentos de la

organización por planear las asignaciones de trabajo entre departamentos afines. También se genera este
tipo de conflicto cuando la organización establece una nueva jerarquía.

Conflicto emergente. El conflicto emergente surge de causas personales y sociales. Uno de los más
comunes es el conflicto de organización formal-informal. Cuando los objetivos de estos dos grupos son
incompatibles se da margen a problemas. Este tipo de conflicto también se da por incongruencias de
status, un claro ejemplo de ello es cuando algunas personas sienten saber más que sus superiores de
cómo mejorar la eficiencia.

(R.M. Hodgetts, 1993).

106
 
 

7.6.1 MÉTODOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS

Existen muchos métodos y estrategias para la solución de conflictos en una organización, algunos de los más
comunes a lo largo del estudio organizacional son los siguientes:

Dominio. Se refiere a la táctica de solucionar el conflicto por medio del poder a través del más
poderoso, (quien decide y los demás se someten). Generalmente es el supervisor o el gerente el que toma
esta decisión, a menudo el conflicto puede quedar latente o permanecer un sentimiento de perder,
creando un sentimiento de rechazo hacia el jefe.

Dilación. Es una manera de dar tiempo para restar importancia a la situación y poder enfrentarla cuando
sus efectos hayan disminuido. Algunas veces el conflicto se corrige sólo porque los participantes se dan
cuenta de la fuente y situación del conflicto, de modo que se arregla entre ellos; otras veces el conflicto
queda latente y permite que se creen resentimiento, por lo que es importante volver a trazarlo y
solucionarlo.

Negociación. Es la táctica más moderna y recomendada para solucionar conflictos porque busca que
ambas partes resulten ganadoras a través de la apertura y se ponen en la mesa de los valores de los
participantes, como: confianza, diálogo, buena voluntad y honradez.

La negociación sin embargo, cae en resultados diferentes del de ganar-ganar si no se lleva

adecuadamente. Para la negociación se cuenta con cuatro pasos:

Reconozca el conflicto conjuntamente con la parte o partes.

Enfóquese al impacto que el conflicto causaría o causa al desempeño de las

partes.

Trabaje conjuntamente en su solución.

Establezca un compromiso.

Se considera que existen dos tipos de negociadores: los suaves y los duros. Los primeros tienden a hacer
concesiones, los segundos a exigirlas, los primeros ofrecen, los segundos amenazan; los primeros
aceptan ganancias menores y hasta pérdidas, los segundos siempre ganancias; los primeros siempre
confían en los otros, los segundos desconfían.

Sin embargo existe un tercer tipo de negociación por principios que se ajustan a las partes en conflicto y
no radicalizan las posiciones de los negociadores. Los principios de la negociación son los siguientes:

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Los negociadores son personas.

El enfoque es tanto en lo sustantivo como en la relación.

Se busca un resultado eficiente y amigable.

Separa a las personas del problema.

Es suave con las personas y duro con el problema.

Se basa en la confianza.

Se diferencian los intereses de las personas.

Evita tener un límite inferior.

Las opiniones son de mutuo beneficio.

Se cede a los principios no a las presiones.

Se considera que a veces es conveniente buscar un lugar diferente de donde surgió el conflicto para llegar a la
solución. (Loya, 2006)

7.7 CAMBIO ORGANIZACIONAL

El cambio organizacional es otro de los problemas sobresalientes que se relacionan a menudo con el conflicto. El
cambio es importante en el estudio del comportamiento organizacional ya que si este no se genera, el estudio de
la conducta organizacional no tendría objeto.

Dado que las personas tienden a resistirse a nuevos planteamientos, la administración debe contar con una
estrategia muy bien formulada para iniciar el cambio.

La realización de actividades en una organización supone la existencia de puestos muy diversos que trabajan en
conjunto para llegar a la misma meta. Esta coordinación estructural da origen a complejos problemas de
cooperación negociación y toma de decisiones. Mientras tanto la tecnología aporta los recursos con los que se
trabaja influyendo así en las tareas realizadas; y el entorno es donde ocurren y se generan importantes demandas
sobre la organización dando como resultado que la ciudadanía espere que ésta sea socialmente responsable.

Un factor clave para lograr el cambio organizacional es la motivación, tomando en consideración elementos que
ya se analizaron anteriormente como son la sensación de satisfacción, seguridad, autorrealización, pertenencia
entre otros.

La satisfacción laboral será resultado directo de un uso más pleno de la capacidad de los empleados quienes
tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como producto directo del entorno cultural en el que viven,

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impulsos que influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en la que conducen su vida como se puede
observar la figura siguiente:

Esquema 6 - Modelo de Motivación.

Fuente: Comportamiento en la organización, R.M. Hodgetts, S. Altman, 2003.

Dado lo anterior sobresalen principalmente tres impulsos:

1) La motivación de logro que poseen algunas personas de perseguir y alcanzar metas.

2) La motivación afiliativa es el impulso de relacionarse socialmente con los demás.

3) La motivación hacia la competencia es el impulso a ser bueno en algo permitiéndole desempeñar un

trabajo de calidad.

4) La motivación por el poder es el impulso a influir en los demás y modificar situaciones.

La presencia de un motivo hace que ciertos tipos de conducta se activen permitiendo que el individuo: realice
tareas moderadamente desafiantes, persista en dichas tareas y persiga el éxito laboral y la actividad empresarial
innovadora e independiente. Así que las conductas de logro se guían no sólo por la tendencia de aproximación al
éxito sino que por la de evitar el fracaso que trae como consecuencia la pérdida de autoestima y el respeto social
ligado a la necesidad de afiliación. Ésta última está influida por sentimientos como el miedo, la ansiedad y la
vergüenza en relación a lo que los demás piensan.

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Por otra parte el motivo de poder es el deseo de hacer que el mundo material y social se ajuste a la imagen o plan
de uno, lo que puede ser contraproducente cuando dicha necesidad es muy alta. Ejemplos importantes de éste
son:

Liderazgo. Estas personas tienden a buscar reconocimiento en grupos en un esfuerzo aparente por lograr
poder o influencia. Esta tendencia puede ser negativa para el funcionamiento del grupo ya que se toman
malas decisiones.

Agresividad. Tanto mujeres como hombres con esta necesidad se esfuerzan por ser asertivos pero se
encuentran restringidos por factores sociales que no pueden controlar, provocando en ellos impulsos
violentos.

Necesidades de todo tipo e intensidad influyen en el trabajador en cierto momento, así cuando el administrador
acepta y tiene conocimiento de qué es lo que mueve a cada empleado podrá asignar de manera eficaz las tareas a
desempeñar. En el contexto laboral lo que motiva más a los empleados es lo que hacen por sí mismos, así
cuando asumen responsabilidades u obtienen reconocimiento por su conducta, se sienten fuertemente motivados.

En conclusión las personas tienen respuestas emocionales ante los éxitos y los fracasos de la vida. Después de un
éxito las personas se sienten generalmente felices mientras que después de un fracaso se sientes tristes o
frustradas. Sin embargo las personas mentalmente sanas tienen la capacidad de distorsionar la realidad de modo
que se aumente su autoestima, se sostengan las creencias de autoeficacia y se tenga una actitud positiva hacia el
futuro.

Cuando la conducta de un trabajador está motivada por fuerzas intrínsecas (fatiga, curiosidad) está auto-regulada.
Cuando son extrínsecas (dinero, halagos) está regulado por el ambiente. Por lo tanto si un empleado realiza un
proyecto por curiosidad, su trabajo es auto-regulado; si lo realiza por dinero, su trabajo está regulado por el
ambiente (empresa).

La modificación del CO es la aplicación de principios desarrollados a partir de la obra de B.F. Skinner. Así
también el establecimiento de metas ofrece perspectivas sobre la dinámica con la cual puede motivarse a los
empleados. El principal beneficio de la modificación del comportamiento es que los administradores se vuelven
motivadores conscientes; cuando es posible identificar conductas específicas y aplicar adecuadamente los
reforzamientos deseables, la modificación de la conducta puede producir mejoras sustanciales en áreas
específicas, como ausentismo, impuntualidad e índices de error.

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La teoría del aprendizaje social indica que los empleados obtienen información de cómo comportarse y
desempeñarse a través de la observación e imitación de los modelos a su alrededor en consecuencia estos
comportamientos son conscientemente elegidos por ellos lo cual los lleva a metas de motivación.

Este método motivacional ofrece a los empleados señales importantes acerca de lo que es relevante para la
organización y en consecuencia orienta su conducta en las direcciones deseadas.

El establecimiento de metas es más efectivo como instrumento de motivación cuando está presente la totalidad de
sus principales elementos como la aceptación, la especificidad el grado de dificultad y la vigilancia y la
retroalimentación del desempeño. Al igual que el proceso de comunicación para que las metas sean efectivas no
sólo deben ser comprendidas sino también aceptadas. (Reeve, 1994)

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CAPITULO VIII

EMOCIONES Y PRODUCTIVIDAD EN INDRA TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION

8.1 ANTECEDENTES GENERALES

El siguiente caso práctico tiene como finalidad analizar los temas estudiados e investigados en este informe y
enteramente relacionados con la inteligencia emocional en la empresa. Para ello se selecciono la empresa
multinacional de tecnologías de la información Indra, específicamente en un grupo de trabajo denominado Alfa.
Antes de dar paso a la problemática que se detectó en este grupo de trabajo daremos un recorrido a la historia y
visión de Indra.

Historia

Indra es la multinacional de tecnologías de la información número 1 en España y una de las principales de Europa
y Latinoamérica. Es la segunda compañía europea por capitalización bursátil de su sector y es una de las tres
empresas españolas que más invierte en I+D. En 2007 sus ventas superaron los 2.167 M€, de los que un tercio
procedió del mercado internacional. Cuenta con más de 25.000 profesionales y con clientes en más de 90 países.

El origen de las actividades de Indra se remonta a 1921, cuando se constituyó en la localidad madrileña de
Aranjuez la primera de las empresas que, posteriormente y tras varias modificaciones de carácter patrimonial y
societario, daría lugar a la configuración, en el año 1993, de lo que hoy es Indra.

Este año Indra englobaba los negocios de un amplio grupo de empresas, procedentes tanto del sector público como
del sector privado, que concentraban gran parte de la oferta tradicional española en el campo de las tecnologías de
la información. Es entonces cuando comienza la definición del actual proyecto empresarial.

Entre 1996 y 1999, Indra impulsó su proceso de consolidación y crecimiento. Durante este período la compañía
afianzó su posición de liderazgo en el mercado español, con una atractiva presencia internacional, alcanzando
niveles de rentabilidad muy favorablemente comparables con los de otras empresas internacionales del sector, que
culminó con su salida a bolsa en marzo de 1999.

En el período 2000-2005 Indra experimentó un fuerte crecimiento por encima de la media del sector, gracias a un
modelo de negocio diferencial y a una mayor presencia en mercados internacionales, apoyada en la creación de
filiales en países como EE.UU, China, Portugal y Brasil, entre otros.

En el año 2006 Indra integra con éxito los negocios de Azertia y Soluziona.

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Azertia nace en 2001 como filial de tecnologías de la información de Corporación IBV (grupo empresarial al 50%
de Iberdrola y BBVA), fruto de la integración de Centrisa, Keon y Teleinformática. Posteriormente, Azertia fue
creciendo con la incorporación de KRISTINA y SEINTEX, Euroquality, Socintec y Dimensión Informática.

Soluziona se remonta a los años ochenta, cuando Unión Fenosa creó una serie de empresas de servicios
profesionales cuyo objetivo fue la puesta en valor de los conocimientos y experiencias de la compañía. En el año
2000 ese grupo de empresas de constituye como Soluziona, aportando el bagaje de veinte años de experiencia en
el mercado nacional e internacional y un fuerte conocimiento en los sectores de utilities y telecomunicaciones, así
como de otras áreas de negocio.

En 2007, se creó Indra BMB, una nueva compañía 100% capital de la matriz, y que aglutina todas las actividades
de BPO de la antigua BMB (adquirida en marzo de 2007), Indra, Azertia y Soluziona. En la actividad de BPO,
Indra es líder indiscutible en el sector financiero, con servicios de tramitación de hipotecas y servicios de back-
office bancario.

Conseguir que los aviones lleguen a su destino, salvaguardar la seguridad de las fronteras, garantizar la
democracia en los procesos electorales, agilizar el traslado de expedientes en la sanidad pública, dinamizar las
gestiones bancarias, ayudar a los operadores de telefonía en su relación con los clientes... todo, mediante el uso de
la tecnología más vanguardista.

Indra ayuda a empresas e instituciones de todo el mundo a ofrecer un mejor servicio, a ponerse un paso por delante
de las expectativas de los ciudadanos.

Visión

“Ser una empresa innovadora y del conocimiento en las relaciones con nuestros públicos internos y externos
(accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc.), así como con las instituciones que lo cultivan y desarrollan,
y las comunidades en las que actuamos.”

Para Indra, la responsabilidad de la empresa debe ir en línea con su actividad natural, la creación de riqueza, y en
nuestro caso a través de la generación de soluciones y servicios, y de aquello que nos es propio y distintivo: la
innovación.

La sustentabilidad de INDRA está unida a las relaciones que mantienen con los públicos que definen como
estratégicos: accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidades donde operamos y sociedad en general.

Como público específico de Indra figuran las denominadas Instituciones del Conocimiento, es decir, aquellas
organizaciones como Universidades y otras instituciones educativas y de investigación, cuya actividad principal
está vinculada a la generación del conocimiento y a su difusión.

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La gestión del conocimiento y la innovación que con cada público somos capaces de crear constituyen los
ámbitos prioritarios de responsabilidad de la compañía. Por ello nuestra visión de la sostenibilidad se apoya
fundamentalmente en las personas, que son las protagonistas de la innovación, pues son ellas las que investigan,
aprenden, enseñan y, en definitiva, innovan en soluciones, servicios, en modos de hacer y, también, de pensar.

Ubicación

Oficina 1
Av Masaryk No. 111 - Col. Chapultepec Morales
C.P. 11570 - México, D.F.
Delegación, Miguel Hidalgo
Teléfono: 91261100
Fax: 91261137

Oficina 2
Av. Guillermo González Camarena Nº 1600
Oficina 1”G” y 1”H” Colonia Centro de Ciudad.
Santa Fe. CP. 01210 México. D.F.
Tel.: (+52) 55 91 59 3120
Fax.: (+52) 55 52 92 8155

8.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

INDRA es una empresa multinacional de Tecnologías de la Información número 1 en España, Europa y

Latinoamérica. Ofrece a sus clientes una oferta completa y de valor que incluye desde la consultoría, el desarrollo
de proyectos y la integración de sistemas y aplicaciones hasta el outsourcing de sistemas de información y de
procesos de negocios. Está organizada en seis mercados verticales: Defensa y Seguridad, Transportes y Tráfico,
Energía y Utilities, Telecom y Media, Finanzas y Seguros, Gobierno y Salud.

Dentro de Finanzas y Seguros se desarrollan diferentes proyectos, el principal es Seguridad Lógica que es un
sistema informático que monitorea los movimientos y transacciones diarias con los mínimos requerimientos
informáticos para que el cliente no sea vulnerable ante ataques de hackeo, phishing entre otros.

En el caso particular del área de Seguridad Lógica conformada por ocho desarrolladores (área operativa)
denominados grupo ALFA; En últimas fechas se han observado conflictos organizacionales probablemente
derivados de un alteración en las emociones del equipo y la falta de control de las mismas que podrían ser

114
 
 

causadas por la ausencia de IE que dan como resultado que cada uno de ellos no cumplan con los tiempos,
objetivos y metas establecidas inicialmente en la planeación y organización del área.

El objetivo de este estudio es demostrar que la falta de autoconciencia y autocontrol de la emociones son causa de
improductividad laboral del equipo de trabajo en el área de Seguridad Lógica.
La problemática de grupo Alfa nos lleva al siguiente cuestionamiento: ¿Cómo afecta el manejo de las emociones
en la productividad del grupo Alfa?

El supuesto hipotético es que el manejo no adecuado de las emociones en el ámbito laboral, provoca conflictos
en la productividad laboral del grupo ALFA.

Para introducirse al estudio de dicho grupo, es necesario mencionar que un ingeniero de sistemas y/o software es
aquella persona capaz de realizar el diagnóstico de un problema y formular la solución del mismo. Identifica la
arquitectura del software requerido para la implementación de la solución, toma en consideración la interacción
con las bases de datos, y elabora el programa. Sin embargo, no está pendiente de los procedimientos, cultura
organizacional, entre otros factores. Por lo tanto, él no podría detectar, ni solucionar problemas derivados por
falta de inteligencia emocional.

Para entender el impacto que puede tener el desempeño de los integrantes de grupo Alfa para Indra y su cliente
BBVA Bancomer, presentamos la información obtenida de una entrevista realizada al director de seguridad
lógica corporativa del grupo BBVA, quien externa de forma detallada cuales son las funciones y objetivos del
área Seguridad Lógica.

Grupo BBVA tiene aproximadamente unos 95.000 usuarios internos y colaboradores en todo el Grupo, y unos 36
millones de clientes, de los cuales interactúan directamente a través de Internet cerca de 3 millones.

Doscientas cincuenta mil contraseñas para autenticación corresponden a usuarios internos y el resto a clientes.

La función de Seguridad Lógica es proteger la información derivada de los clientes y usuarios internos del Grupo
BBVA

Por ello, Seguridad Lógica Corporativa es responsable directa de llevar a cabo todas las tareas y procesos
necesarios para analizar la situación, desde el punto de vista de la vulnerabilidad, de los aplicativos y de las
infraestructuras de todas las empresas del Grupo BBVA (hacking ético).

También es responsabilidad del área ofrecer el debido soporte al Grupo en lo referente a las amenazas y
vulnerabilidad que surge en la industria. Seguridad Lógica Corporativa analiza toda la información, identifica a
las empresas del grupo concernidas, decide la gravedad de cada una de las amenazas, comunica a los interesados

115
 
 

las acciones que tienen que llevar a efecto: actualización de parches, medidas complementarias entre otros, y se
preocupa de verificar que las medidas indicadas se han tomado.

Por otra parte, también atienden directamente los incidentes que provienen del exterior y que afectan o pueden
afectar globalmente a la organización. Un ejemplo de esto último lo constituye el “phishing”. Obviamente, si el
asunto lo requiere, se pone en conocimiento de las direcciones operativas.

8.3 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION

Se diseñó un estudio descriptivo sobre el grupo Alfa basado en el marco teórico acerca de la inteligencia
emocional. Para lo anterior se utilizó el instrumento (Cuadro de CE) que presenta Cooper y Sawaf en su libro “La
inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones” (2002). Tomaremos para el análisis del
instrumento las cinco secciones que abarcan desde Ambiente general, conocimiento emocional, Competencias de
CE, Valores de CE y Creencias hasta Resultados de Coeficiente Emocional. Cada una de estas secciones esta
conformada por escalas que miden aspectos sobre las formas de sentir y pensar de cada quien, así como las
aflicciones, conductas e intensiones y frecuencias de situaciones que son parte de su comportamiento y como
estas lo modifican.

Ver anexo 1

8.4 ANALISIS

El siguiente cuadro muestra los resultados generales obtenidos en el estudio realizado al grupo Alfa perteneciente
al área de Seguridad Lógica de INDRA.

116
 
 

Este cuadro de CE nos permite explorar la Inteligencia Emocional de Grupo Alfa. En él se promedian y
grafican las aptitudes y vulnerabilidades personales de rendimiento; esto nos permite identificar patrones que
afectan la productividad del proyecto Seguridad Lógica.

Para evaluar los resultados obtenidos es necesario mencionar las cuatro zonas de rendimiento:

Optimo.
Diestro.
Vulnerable.
Cautela.
De acuerdo a los resultados que aquí se observa este grupo carece de un nivel óptimo de las variables que
conforman la Inteligencia Emocional.

El grupo Alfa se encuentra etre la zona de rendimiento vulnerable y la de cautela, que resultan ser los
parámetros más bajos dentro del Cuadro de Coeficiente Emocional (CE).
Como hemos abordado a lo largo de este informe para que una persona o grupo se desenvuelva de forma efectiva
dentro de todos los aspectos de su vida, es necesario que cuente con un rango óptimo o por lo menos diestro de
IE.

La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades básicas que se basan en los
cinco elementos que se mencionan en este test: Ambiente Actual, Conocimiento emocional de sí mismo,
Competencias Emocionales, Valores y creencias, Resultados (del estado emocional actual).

117
 
 

El reporte del Test de Inteligencia Emocional aplicado al grupo Alfa se presenta en las zonas de rendimiento
como sigue:

AMBIENTE ACTUAL: Circunstancias actuales, tanto en casa como en el trabajo:

Los sucesos de la vida cotidiana - Cautela.

Las presiones de trabajo - Cautela.
Las presiones personales - Cautela.

CONOCIMIENTO: Tener un profundo entendimiento de nuestras emociones, fortalezas, debilidades,

necesidades e impulsos:

La conciencia emocional de sí mismo – Cautela.

La expresión emocional – Vulnerable.
La conciencia emocional de otros – Vulnerable.

COMPETENCIAS EMOCIONALES: La adquisición de ciertas habilidades prácticas demuestra hasta qué

punto una persona ha sabido o podido trasladar ese potencial a las acciones de su vida cotidiana:

La intención que es la idea clara dirigida hacia un objetivo definido, precedente de la acción, basado en
el esquema de valores personales – Vulnerable.
La creatividad - Vulnerable.
La elasticidad es la capacidad para modificar nuestras formas de reaccionar a situaciones fuera de
nuestro control, así como la utilización de estrategias para recuperar y renovar nuestra energía
emocional – Vulnerable.
Las conexiones interpersonales – Cautela.
El descontento constructivo significa canalizar los sentimientos de descontento provocados por una
situación hacia una dirección en la que se puedan obtener beneficios y lograr el cambio deseado –
Cautela.

VALORES Y CREENCIAS: Son patrones de pensamientos y sentimientos de los cuales tus acciones fluyen en
la vida personal y laboral:

La compasión – Cautela.
La perspectiva o habilidad para mantener apertura mental y emocional que facilite tomar conciencia de
las oportunidades que se presentan en los ámbitos en que participamos – Vulnerable.
La intuición o habilidad para identificar las emociones y/o sentimientos que genera una situación para
utilizarlos en la toma de decisiones – Cautela.

118
 
 

El radio de confianza hacia los demás y para nosotros – Vulnerable.

El poder personal cuya capacidad es el influir sobre los demás – Vulnerable.
La integridad cumplir lo que se promete y ser fiel a los principios – Vulnerable.

RESULTADOS: Estas escalas miden el impacto que la inteligencia emocional tiene actualmente en nuestra vida.
El CE se hace palpable en nuestra salud psicológica, emocional y física:
La salud general – Vulnerable.
La calidad de vida – Vulnerable.
El cociente de relaciones – Cautela.
El óptimo rendimiento se obtiene al equilibrar tanto habilidades como las emociones en la vida laboral y
personal – Cautela.

A continuación se presentan los resultados obtenidos por cada una de las secciones y la correlación respecto a
cada una de sus escalas.

Grafica 1

Entendemos por ambiente general los sucesos de la vida (actividad laboral, relaciones interpersonales), presiones
del trabajo (compañerismo, trabajo en equipo y especialización e interés por el trabajo) así como las presiones
119
 
 

personales (situación económica, familiar, frustraciones y miedos). El grafico nos muestra que la sección
correspondiente a presiones del trabajo son los aspectos que más afectan la productividad laboral, con mayor
frecuencia las relaciones con los compañeros de trabajo, la constante vigilancia de su desempeño y el favoritismo
e injusticia en la política de contratación y ascensos en el trabajo son las constantes que se presentan en las
respuestas de las personas que contestaron el instrumento, lo que hace que este aspecto tenga mayor peso y los
haga vulnerables a no detectar sus emociones de forma correcta. No se deja de lado que la reorganización en la
compañía y la pérdida económica son respuestas que también se muestran dentro de todos los cuestionarios.

A pesar de que la escala personal no tiene el mayor peso; la respuesta global fue la falta de tiempo para pasar con
su familia lo cual nos indica que la capacidad para controlar sus propios sentimientos y emociones los hace
incapaces de manejarlas afectando en distintas medidas su vida de trabajo, de pareja y familiar ya que a pesar de
que están conscientes de que tienen que dedicar mas tiempo a la familia y menos al trabajo no lo hacen, pero
tampoco están enfocados en la buena realización de sus labores.

Grafica 2

La segunda sección abarca aspectos como la conciencia emocional de sí mismo (autoconocimiento, autocontrol,
autoestima); expresión emocional (comunicación no verbal) y conciencia emocional de otros (percepción del
otro, empatía).

La grafica nos muestra que no existe una tendencia marcada hacía uno de los aspectos de la sección de
conocimiento emocional, las tres escalas que incluyen esta medición nos muestran que los empleados están muy
concentrados en hacer saber a los demás lo que quieren y necesitan, generalmente saben lo que los demás piensas

120
 
 

sobre ellos; son capaces de percibir como se sienten sus iguales e intentan concentrarse en la cualidades positivas
de los demás pero les cuesta trabajo hablar con personas que no comparten sus puntos de vista. De lo anterior
podemos analizar que a pesar de que están conscientes de las emociones y sentimientos de los otros no son
capaces de manejar su coeficiente emocional con inteligencia para mejorar las relaciones laborales y favorecer la
productividad.

Grafica 3

Dentro de las competencias de coeficiente emocional se miden escalas como la intensión (proactividad, ímpetu y
concentración), creatividad (innovación), elasticidad (flexibilidad y adaptabilidad), conexiones interpersonales
(aspectos afectivos, creencias y valores) y descontento constructivo (mente critica, desconfianza y cautela).

La grafica nos muestra una tendencia marcada hacía la sección de intensión en la cual, los miembros del grupo
se concentran en sus tareas totalmente y pueden decir que no, cuando es necesario dentro de la situación en la que
se encuentren. Cuando se presenta un problema lo resuelven inmediatamente para no tener pendientes.

Elasticidad y creatividad son competencias que se requieren corporativamente en todos los miembros del equipo
de desarrollo del proyecto de sistemas por lo cual, las respuestas mas frecuentes afirman que los miembros del
equipo están dispuestos a resolver problemas inesperados hasta que estos sean terminados, su desempeño mejora
al generar lluvia de ideas para desarrollar opciones en la resolución de problemas y la búsqueda de nuevas
innovaciones.

121
 
 

Sus valores, creencias, afectividad, la desconfianza hacía otros, la cautela y la mente crítica son factores que
afectan moderadamente su coeficiente emocional.

Grafica 4

La sección de Valores de CE y creencias mide aspectos como compasión (empatía, altruismo), perspectiva
(actitud positiva), intuición (percepción, visión, decisión), radio de confianza (compañerismo, trabajo en equipo,
respeto por los demás), poder personal (control, reconocimientos de otros) e integridad (reconocimiento de
errores, moralidad).

Lograr que las cosas se hagan, influir en las decisiones de otros y control de las situaciones inesperadas son las
afirmaciones que con más peso se presentan dentro de la escala de poder personal.

Compasión, intuición y radio de confianza se refieren a poder leer las emociones de los demás, confianza en
corazonadas, la creencia en sueños aunque otros no los vean y los entiendan muestra que existe una carencia
sobre el reconocimiento de las emociones y el manejo de ellas ya que las decisiones que toman son consideradas
como correctas y únicas.

122
 
 

Grafica 5

Finalmente la sección de resultados de CE mide escalas como salud general (síntomas emocionales, síntomas
físicos, síntomas de conducta), calidad de vida (necesidades, satisfacciones y aspiraciones), cociente de
relaciones (relaciones interpersonales) y óptimo rendimiento (decisiones correctas y buen desempeño).

En cuanto a la salud general los resultados predominantes en los cuestionarios fueron que los aspectos físicos en
los cuales engloban dolores, enfermedades, vicios, adicciones y estados de ánimo afectan su rendimiento laboral.
Su calidad de vida esta regida por el bienestar interior y la satisfacción de sus necesidades.

Su rendimiento óptimo a su percepción no es bueno ya que no están satisfechos con su desempeño en el trabajo,
no son participativos y a pesar de que sus labores implican tiempo extra al completar las tareas no se sienten
plenamente convencidos de que sus labores sean las mejores.

8.5 CONCLUSIONES CASO INDRA

Ya terminada nuestra investigación y habiendo aplicado el instrumento de la misma, al grupo Alfa, se llego a las
siguientes conclusiones:

Los resultados del instrumento aplicado, indicaron que de manera general la inteligencia emocional se encuentra
en un nivel cautela y vulnerabilidad lo que representa que cada uno de los individuos pertenecientes al grupo no
se desenvuelvan de forma efectiva dentro de todos los aspectos de su vida. En el aspecto laboral se traduce a que

123
 
 

los individuos manifiesten una falta de autoconciencia y autocontrol de la emociones causando así la
improductividad laboral del equipo de trabajo en el área de Seguridad Lógica.

Otra conclusión a la que se llego gracias al estudio, es que el manejo de las emociones del grupo Alfa es
inadecuado, afectando la productividad del grupo debido a varios factores; los individuos no se interrelacionan
de manera eficaz, no logran entender las emociones de los otros integrantes del grupo por falta de empatía,
muchos factores indirectos al trabajo, como la salud general, sucesos de la vida, presiones personales no les
permiten enfocar sus esfuerzos en las actividades concernientes a sus respectivos puestos. Estos factores también
representan un nivel de cautela y vulnerabilidad en habilidades y aptitudes que son necesarias en el desarrollo
eficiente de sus actividades; como la creatividad, adaptabilidad al entorno cambiante y conexiones personales.

Para finalizar el grupo también muestra deficiencias en su autoconocimiento y en su poder personal; un factor
que determina la capacidad para generar un liderazgo que motive y encamine a logro de un objetivo común. Si
los individuos del grupo no logran empatar sus objetivos individuales, con los grupales, no pueden conjuntarse
para cumplir con los objetivos de la empresa.

Por tanto se puede determinar que todos estos factores mencionados anteriormente, son la causa de la baja en su
productividad, pues a pesar de que cada uno de ellos está altamente capacitado para realizar las actividades
referentes a la naturaleza de su trabajo, y que el área cuenta con las herramientas tecnológicas más avanzadas, no
han logrado consolidar un grupo orientado al cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos por su falta de
inteligencia emocional.

El supuesto hipotético es que el manejo no adecuado de las emociones en el ámbito laboral, provoca conflictos
en la productividad laboral del grupo ALFA.

124
 
  

ANEXOS

Anexo 1 INSTRUMENTO

1. SECCION I. AMBIENTE GENERAL

ESCALA 1. SUCESOS DE LA VIDA

ESCALA 2. PRESIONES DEL TRABAJO

ESCALA 3. PRESIONES PERSONALES

2. SECCIÓN II. CONOCIMIENTO EMOCIONAL

ESCALA 4. CONCIENCIA EMOCIONAL DE SÍ MISMO

ESCALA 5. EXPRESIÓN EMOCIONAL

ESCALA 6. CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS

3. SECCIÓN III. COMPETENCIAS DE CE

ESCALA 7. INTENCIÓN

ESCALA 8. CREATIVIDAD

ESCALA 9. ESLASTICIDAD

ESCALA 10. CONEXIONES INTERPERSONALES

ESCALA 11. DESCONTENTO CONSTRUCTIVO

4. SECCIÓN IV. VALORES CE Y CREENCIAS

ESCALA 12. COMPASIÓN

ESCALA 13. PERSPECTIVA

ESCALA 14. INTUICIÓN

ESCALA 15. RADIO DE CONFIANZA

ESCALA 16. PODER PERSONAL

ESCALA 17. INTEGRIDAD

5. SECCIÓN V. RESULTADOS CE

ESCALA 18. SALUD GENERAL

ESCALA 19. CALIDA D E LA VIDA

ESCALA 20. COCIENTE DE RELACIONES

ESCALA 21. ÓPTIMO RENDIMIENTO

Complete cada escala encerrando en un círculo el número en cada columna (3, 2, 1,0) que mejor describa su respuesta
a cada afirmación o pregunta. Conteste todas las pregustas y complete todas las escalas en que aparecen. Trabaje
rápidamente y sea tan honesto con usted mismo como le sea posible.

125
 
  

ESCALA l: SUCESOS DE LA VIDA

Piense en el año pasado. En la lista siguiente indique cuánta

aflicción le causó cada una de los sucesos de trabajo y Mucha Moderada Poca Nada/
personales que se anotan.
No ocurrió

Despedido, renunció o se jubiló 3 2 1 0

Nuevo empleo o compañía 3 2 1 0

Nuevo tipo de trabajo 3 2 1 0

Reducción o reorganización en la compañía 3 2 1 0

Algún otro cambio de trabajo, no incluido en la lista anterior, 3 2 1 0

que le produjo angustia

Pérdida económica o disminución de ingresos 3 2 1 0

Muerte de un amigo íntimo o miembro de la familia 3 2 1 0

Mudanza o traslado 3 2 1 0

Separación o divorcio 3 2 1 0

Matrimonio 3 2 1 0

Compró una nueva casa 3 2 1 0

Fue víctima de un crimen 3 2 1 0

Nacimiento de un hijo, adopción, hijastros u otras personas 3 2 1 0

agregadas al hogar

Complicación en el sistema judicial 3 2 1 0

Seria enfermedad personal o heridas 3 2 1 0

Seria enfermedad o lesiones de un amigo íntimo o miembro de la 3 2 1 0

familia

Aumento de responsabilidad de cuidar de un pariente viejo o 3 2 1 0

inválido

Cualquier otro cambio no incluido en la lista anterior que le 3 2 1 0

produjo angustia

+ + + =

ESCALA 1
126
 
  

ESCALA 2: PRESIONES DEL TRABAJO

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique

cuánta aflicción le produjo cada una de las presiones del Mucha Moderada Poca Nada/No
trabajo que se anotan. ocurrió

Seguridad del empleo 3 2 1 0

Relaciones con el jefe inmediato 3 2 1 0

Cambio de prioridades en el trabajo 3 2 1 0

Relaciones con compañeros de trabajo 3 2 1 0

Oportunidad de avanzar y desarrollarse 3 2 1 0

Exceso de trabajo 3 2 1 0

Control de la carga de trabajo 3 2 1 0

Falta de flexibilidad para hacer frente a emergencias de 3 2 1 0

familia o personales

Favoritismo o injusticia en políticas de contratación y 3 2 1 0

ascensos en el trabajo

Constante vigilancia de su desempeño en el oficio 3 2 1 0

Trabajo aburrido o poco interesante 3 2 1 0

Especial reconocimiento o premio en su oficio 3 2 1 0

Presión por conflicto de fechas límites en su oficio 3 2 1 0

Pérdida de devoción al trabajo 3 2 1 0

Se siente aprisionado en el papeleo e incapaz de realizar cosa 3 2 1 0

alguna

Flexibilidad de horas de trabajo 3 2 1 0

El transporte de ida y regreso al trabajo 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 2

127
 
  

ESCALA 3: PRESIONES PERSONALES

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique Nada/

cuánta aflicción le produjo cada una de las presiones Mucha Moderada Poca No ocurrió
personales que se anotan.

Dificultades financieras 3 2 1 0

Aumento de responsabilidades de cuidar a un adulto viejo o 3 2 1 0

un pariente inválido

Desavenencias con socio o cónyuge 3 2 1 0

Crianza de un hijo 3 2 1 0

Estar separado del marido o la esposa 3 2 1 0

Deterioro de la salud personal 3 2 1 0

Encontrar quién cuide del niño, o problemas con actual 3 2 1 0

situación de dicho cuidado

No tiene tiempo suficiente para pasar con los que están más 3 2 1 0
cerca de usted

Vecindario peligroso o no seguro 3 2 1 0

Relaciones con un pariente íntimo (padres, hermanos, yernos) 3 2 1 0

Conflicto sexual o frustración 3 2 1 0

Conflicto trabajo-familia 3 2 1 0

Soledad o falta de intimidad 3 2 1 0

Cuestiones de fecundidad o reproducción 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 3

128
 
  

ESCALA 4: CONCIENCIA EMOCIONAL DE SÍ MISMO

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente bien Poco
mente bien

Puedo nombrar mis sentimientos 3 2 1 0

He aprendido mucho acerca de mí mismo escuchando mis 3 2 1 0

sentimientos

Soy consciente de mis sentimientos la mayor parte del tiempo 3 2 1 0

Sé cuándo me estoy alterando 3 2 1 0

Cuando estoy triste, sé por qué 3 2 1 0

Me juzgo a mí mismo por la manera como creo que los demás 3 2 1 0

me ven

Gozo de mi vida emocional 3 2 1 0

Me asustan las personas que muestran fuertes emociones 3 2 1 0

A veces quisiera ser otra persona 3 2 1 0

Presto atención a mi estado físico para entender mis 3 2 1 0

sentimientos

Acepto mis sentimientos como propios 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 4

129
 
  

ESCALA 5: EXPRESIÓN EMOCIONAL

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente bien Poco
mente bien

Les hago saber a los demás cuándo están haciendo un buen 3 2 1 0

trabajo

Expreso mis emociones aun cuando sean negativas 3 2 1 0

Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito 3 2 1 0

Mis amigos íntimos dirían que yo expreso mi aprecio por 3 2 1 0

ellos

Me guardo mis sentimientos para mí solo 3 2 1 0

Les hago saber a los demás cuando, sentimientos 3 2 1 0

desagradables intervienen en la manera como trabajamos

Me cuesta trabajo pedir ayuda cuando la necesito 3 2 1 0

Al tratar con los demás, puedo percibir cómo se sienten 3 2 1 0

Haría cualquier cosa por no parecer tonto ante mis 3 2 1 0

compañeros

+ + + =

ESCALA 5

130
 
  

ESCALA 6: CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente bien Poco
mente bien

Puedo reconocer las emociones de otros mirándolos a los ojos 3 2 1 0

Me cuesta trabajo hablar con personas que no comparten mis 3 2 1 0

puntos de vista

Me concentro en las cualidades positivas de los demás 3 2 1 0

Rara vez siento ganas de reñir a otro 3 2 1 0

Pienso cómo se sentirían los demás antes de expresar mi 3 2 1 0

opinión

Con cualquiera que hablo, siempre lo escucho con atención 3 2 1 0

Puedo presentir el ánimo de un grupo cuando entro en un 3 2 1 0

salón

Yo puedo hacer que personas a quienes acabo de conocer 3 2 1 0

hablen de sí mismas

Sé “leer entre líneas” cuando alguien está hablando 3 2 1 0

Generalmente sé cómo piensan los demás sobre mí 3 2 1 0

Puedo presentir los sentimientos de una persona aunque no 3 2 1 0

los exprese con palabras

Cambio mi expresión emocional según la persona con quien 3 2 1 0

esté

Sé cuando un amigo está preocupado 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 6

131
 
  

ESCALA 7: INTENCIÓN

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Puedo excluir toda distracción cuando tengo que 3 2 1 0

concentrarme

Generalmente termino lo que comienzo 3 2 1 0

Sé decir que no cuando es necesario 3 2 1 0

Sé recompensarme a mí mismo después de alcanzar una meta 3 2 1 0

Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio 3 2 1 0

de una meta a largo plazo

Puedo concentrarme completamente en una tarea cuando es 3 2 1 0

necesario

Hago cosas que después me arrepiento 3 2 1 0

Acepto la responsabilidad de manejar mis emociones 3 2 1 0

Cuando me veo ante un problema, me gusta despacharlo lo 3 2 1 0

más pronto posible

Pienso qué es lo que quiero antes de actuar 3 2 1 0

Puedo aplazar mi satisfacción personal a cambio de una meta 3 2 1 0

más grande

Cuando estoy de mal humor puedo superarlo hablando 3 2 1 0

Me da rabia cuando me critican 3 2 1 0

No sé cual es el origen de mi enfado en muchas situaciones 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 7

132
 
  

ESCALA 8: CREATIVIDAD

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

He recomendado proyectos novedosos a mi compañía 3 2 1 0

Participo en compartir información e ideas 3 2 1 0

Sueño con el futuro para ayudarme a pensar hacia a donde 3 2 1 0

voy

Mis mejores ideas me vienen cuando no estoy pensando en 3 2 1 0

ellas

Tengo ideas brillantes que me han venido de pronto y ya 3 2 1 0

completamente formadas

Tengo un buen sentido de cuándo las ideas tendrán éxito o 3 2 1 0

fracasarán

Me fascinan los conceptos nuevos e inusuales 3 2 1 0

He implementado proyectos novedosos en mi compañía 3 2 1 0

Me entusiasman las ideas y soluciones nuevas 3 2 1 0

Me desempeño bien haciendo tormentas de ideas para generar 3 2 1 0

opciones sobre un problema

+ + + =

ESCALA 8

133
 
  

ESCALA 9: ELASTICIDAD

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Puedo reaccionar después de haberme sentido desilusionado 3 2 1 0

Puedo realizar lo que necesito si me dedico a ello 3 2 1 0

Obstáculos o problemas en mi vida han producido cambios 3 2 1 0

inesperados para mejorar

Encuentro fácil esperar con paciencia cuando es necesario 3 2 1 0

Siempre hay más de una respuesta correcta 3 2 1 0

Sé cómo dar satisfacción a todas las partes de mí mismo 3 2 1 0

No me gusta dejar para mañana lo que se puede hacer hoy 3 2 1 0

Temo ensayar otra vez una cosa que ya me ha fallado antes 3 2 1 0

Pienso que hay problemas por los cuales no vale la pena 3 2 1 0

preocuparse

Yo me despreocupo cuando la tensión aumenta 3 2 1 0

Puedo ver el aspecto humorístico de las situaciones 3 2 1 0

A menudo dejo una cosa a un lado por un tiempo para obtener 3 2 1 0

una nueva perspectiva

Cuando encuentro un problema me concentro en qué se puede 3 2 1 0

hacer para resolverlo

+ + + =

ESCALA 9

134
 
  

ESCALA 10: CONEXIONES INTERPERSONALES

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Puedo lamentarme cuando pierdo algo que es importante para 3 2 1 0

mí

Me siento incómodo cuando alguien se acerca demasiado a mí 3 2 1 0

emocionalmente

Tengo varios amigos con quien puedo contar en caso de 3 2 1 0

dificultades

Muestro mucho amor y afecto a mis amigos 3 2 1 0

Cuando tengo un problema, sé a quién acudir o qué hacer para 3 2 1 0

ayudar a resolverlo

Mis creencias y valores guían mi conducta diaria 3 2 1 0

Mi familia está siempre conmigo cuando la necesito 3 2 1 0

Dudo de que mis colegas realmente me aprecien como 3 2 1 0

persona

Me cuesta trabajo hacer amistades 3 2 1 0

Rara vez lloro 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 10

135
 
  

ESCALA 11: DESCONTENTO CONSTRUCTIVO

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Puedo contradecir con eficacia para producir un cambio 3 2 1 0

No expresaría mis sentimientos si creyera que con ello 3 2 1 0

causaría un desacuerdo

En el fondo, yo sólo puedo confiar en mí mismo para hacer 3 2 1 0

las cosas

Permanezco en calma aun en situaciones en que los demás se 3 2 1 0

irritan

Es mejor no alborotar problemas si se pueden evitar 3 2 1 0

Me cuesta trabajo obtener consenso de mi equipo de trabajo 3 2 1 0

Pido retroinformación a mis colegas sobre mi rendimiento 3 2 1 0

Tengo habilidad para organizar y motivar grupos de personas 3 2 1 0

Me gusta hacer frente a los problemas en el trabajo y 3 2 1 0

resolverlos

Escucho la crítica con mente abierta y la acepto cuando es 3 2 1 0

justa

+ + + =

ESCALA 11

136
 
  

ESCALA 12: COMPASIÓN

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Yo puedo ver la mortificación de los demás, aunque no la 3 2 1 0

mencionen

Puedo leer las emociones de la gente por sus ademanes 3 2 1 0

Actúo con ética en mi trato con los demás 3 2 1 0

No vacilaría en hacer un esfuerzo extra por ayudar a una 3 2 1 0

persona que esté en dificultades

Tengo en cuenta los sentimientos de los demás en mi trato 3 2 1 0

con ellos

Me puedo poner en lugar de otra persona 3 2 1 0

Hay personas a las que jamás perdono 3 2 1 0

Puedo perdonarme a mí mismo por no ser perfecto 3 2 1 0

Cuando tengo éxito en algo, me parece que podía haberlo 3 2 1 0

hecho mejor

Ayudo a los demás a quedar bien en situaciones difíciles 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 12

137
 
  

ESCALA 13: PERSPECTIVA

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Veo el lado bueno de las cosas 3 2 1 0

Amo mi vida 3 2 1 0

Sé que puedo encontrar soluciones a problemas difíciles 3 2 1 0

Creo que las cosas generalmente salen bien 3 2 1 0

Continuamente me he visto frustrado en la vida por mala 3 2 1 0

suerte

Me gusta ser lo que soy 3 2 1 0

Veo los retos como oportunidades para aprender 3 2 1 0

Bajo presión estoy seguro de que encontraré una solución 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 13

138
 
  

ESCALA 14: INTUICIÓN

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

A veces tengo la solución correcta sin tener las razones 3 2 1 0

Mis corazonadas suelen ser acertadas 3 2 1 0

Visualizo mis metas futuras 3 2 1 0

Puedo ver el producto terminado o el cuadro antes de que 3 2 1 0

estén completos

Creo en mis sueños aun cuando otros no los vean ni los 3 2 1 0

entiendan

Cuando me veo ante una elección difícil, sigo mi corazón 3 2 1 0

Presto atención cuando las cosas no me parecen del todo bien 3 2 1 0

Una vez que me he decidido, rara vez cambio de opinión 3 2 1 0

La gente dice que yo soy un visionario 3 2 1 0

Cuando alguien presenta una opinión distinta a la mía, me 3 2 1 0

cuesta trabajo aceptarla

Uso mis reacciones intuitivas para tomar decisiones difíciles 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 14

139
 
  

ESCALA 15: RADIO DE CONFIANZA

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Todos se aprovecharían de mí si yo los dejara 3 2 1 0

Confío en los demás hasta que tenga razones para no confiar 3 2 1 0

Tengo mucho cuidado para decidirme a confiar en una 3 2 1 0

persona

Respeto a mis colegas 3 2 1 0

Las personas parecidas a mí en mi compañía han recibido más 3 2 1 0

beneficio que yo (aumentos de sueldo, ascensos,
oportunidades, recompensas, etc.)

Las personas a quien trato son dignas de confianza 3 2 1 0

Parece que yo siempre salgo defraudado 3 2 1 0

Muy poco en la vida es justo o equitativo 3 2 1 0

Cuando algo no funciona, yo trato de presentar un plan 3 2 1 0

alterno

Cuando conozco a una persona nueva, descubro muy poco de 3 2 1 0

información personal sobre mí mismo

+ + + =

ESCALA 15

140
 
  

ESCALA 16: PODER PERSONAL

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Yo puedo lograr que las cosas se hagan 3 2 1 0

La suerte hace un papel muy importante en mi vida 3 2 1 0

Encuentro inútil luchar contra la jerarquía establecida en mi 3 2 1 0

compañía

Las circunstancias están fuera de mi control 3 2 1 0

Necesito reconocimiento de los demás para que mi trabajo 3 2 1 0

valga la pena

Es fácil que los demás gusten de mí 3 2 1 0

Me cuesta mucho trabajo aceptar cumplidos 3 2 1 0

Tengo la habilidad de conseguir lo que quiero 3 2 1 0

Siento que controlo mi vida 3 2 1 0

Si reflexiono sobre mi vida, podría sentir que básicamente no 3 2 1 0

soy feliz

Me siento asustado y creo que no tengo el control de las cosas 3 2 1 0

cuando éstas cambian rápidamente

Me gusta encargarme de una cosa 3 2 1 0

Yo sé lo que quiero y lo que busco 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 16

141
 
  

ESCALA 17: INTEGRIDAD

Esto me describe:

Piense en el mes pasado. En la lista siguiente indique cómo Muy Moderada- Un Nada bien
describe cada renglón su conducta o intención. bien mente bien Poco

Cuando cometo un error estoy dispuesto a reconocerlo 3 2 1 0

Siento que estoy engañando a los demás 3 2 1 0

Si no me apasionará mi trabajo, cambiaría de oficio 3 2 1 0

Mi oficio es una extensión de mi sistema personal de valores 3 2 1 0

Jamás digo una mentira 3 2 1 0

Encuentro que me dejo llevar por una situación aun cuando no 3 2 1 0

esté de acuerdo con ella

Exagero mis habilidades para poder avanzar 3 2 1 0

Digo la verdad aun cuando sea difícil 3 2 1 0

He hecho en mi oficio cosas contrarias a mis principios 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 17

142
 
  

ESCALA 18: SALUD GENERAL

Piense en el mes pasado. Indique con qué frecuencia Nunca Una o dos Todas las Casi todos
ha experimentado los síntomas siguientes: veces al mes semanas los días

SÍNTOMAS FÍSICOS

Dolor de espalda 0 1 2 3

Problemas de peso (pérdida o exceso de peso) 0 1 2 3

Dolores de cabeza 0 1 2 3

Jaquecas 0 1 2 3

Catarros o problemas respiratorios 0 1 2 3

Problemas del estómago (gases frecuentes, síndrome de 0 1 2 3

irritabilidad intestinal, o úlceras)

Dolor de pecho 0 1 2 3

Dolores inexplicables 0 1 2 3

Otros dolores crónicos no anotados en la lista anterior 0 1 2 3

SÍNTOMAS DE CONDUCTA

Alimentación (pérdida del apetito, como en exceso, no 0 1 2 3

tengo tiempo de comer)

Fumo 0 1 2 3

Tomo bebidas alcohólicas 0 1 2 3

Tomo calmantes 0 1 2 3

Tomo aspirina u otros analgésicos 0 1 2 3

Tomo otras drogas 0 1 2 3

Huyo de las relaciones estrechas 0 1 2 3

Critico, culpo o ridiculizo a los demás 0 1 2 3

Me siento víctima, o que se aprovechan de mí 0 1 2 3

Veo TV (más de dos horas al día) 0 1 2 3

Practico juegos de vídeo o computador, o uso la Internet 0 1 2 3

(más de dos horas al día)

143
 
  

Me fastidian las personas con las que me encuentro 0 1 2 3

Accidentes o heridas 0 1 2 3

SÍNTOMAS EMOCIONALES

Me cuesta trabajo concentrarme 0 1 2 3

Me abruma el trabajo 0 1 2 3

Me distraigo fácilmente 0 1 2 3

No puedo quitarme una cosa de la cabeza y estoy 0 1 2 3

siempre preocupado

Me siento deprimido, desalentado o sin esperanza 0 1 2 3

Me siento solo 0 1 2 3

Pierdo la memoria 0 1 2 3

Me siento fatigado o abrumado 0 1 2 3

Me cuesta trabajo resolverme o tomar decisiones 0 1 2 3

Me cuesta trabajo empezar a tranquilizarme 0 1 2 3

+ + + =

ESCALA 18

144
 
  

ESCALA 19: CALIDAD DE LA VIDA

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente bien Poco
mente bien

Estoy muy satisfecho con mi vida 3 2 1 0

Me siento enérgico, feliz y lleno de salud 3 2 1 0

Tengo sentimientos de paz interior y bienestar 3 2 1 0

Necesitaría hacer muchos cambios en mi vida para ser 3 2 1 0

realmente feliz

Mi vida satisface mis más hondas necesidades 3 2 1 0

He obtenido menos de lo que esperaba de la vida 3 2 1 0

Me gusta ser exactamente como soy 3 2 1 0

Para mí el trabajo es una diversión 3 2 1 0

He encontrado trabajo significativo 3 2 1 0

Voy por un camino que me trae satisfacción 3 2 1 0

He aprovechado al máximo mis capacidades 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 19

145
 
  

ESCALA 20: COCIENTE DE RELACIONES

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente bien Poco
mente bien

Hay personas con quienes “me conecto” a un nivel más hondo 3 2 1 0

Soy franco con las personas cercanas a mí y ellas son francas 3 2 1 0

conmigo

He amado a otra persona profundamente 3 2 1 0

Generalmente encuentro personas con quien hacer vida social 3 2 1 0

Soy capaz de hacer compromisos a largo plazo con otra 3 2 1 0

persona

Sé que soy importante para los que están más cerca de mí 3 2 1 0

Encuentro fácil decirles a los demás que los quiero 3 2 1 0

+ + + =

ESCALA 20

146
 
  

ESCALA 21: ÓPTIMO RENDIMIENTO

Esto me describe:

En la lista siguiente indique cómo describe cada renglón la

manera como usted piensa y siente sobre usted mismo Muy Moderada- Un Nada bien
actualmente. bien Poco
mente bien

Estoy satisfecho con mi desempeño en el trabajo 3 2 1 0

Mis compañeros de trabajo dirían que yo facilito buenas 3 2 1 0

comunicaciones entre los miembros de mi grupo

Me siento distante en el trabajo y no participante 3 2 1 0

Me es difícil prestar atención a las tareas del trabajo 3 2 1 0

En mi equipo de trabajo participo en la toma de decisiones 3 2 1 0

Me cuesta trabajo cumplir los compromisos o completar las 3 2 1 0

tareas

Mi rendimiento en el trabajo es siempre el mejor de que soy 3 2 1 0

capaz

+ + + =

ESCALA 21

147
 
 

Anexo 2.

SECCIÓN I. AMBIENTE GENERAL

ESCALA 1: SUCESOS DE LA VIDA

ESCALA
Mucha 3 26
Moderada 2 27
Poca 1 24
Nada/ No ocurrió 0 67

ESCALA 2: PRESIONES EN EL TRABAJO

ESCALA
Mucha 3 17
Moderada 2 77
Poca 1 29
Nada/ No ocurrió 0 13

148
 
 

ESCALA 3: PRESIONES PERSONALES

ESCALA
Mucha 3 18
Moderada 2 34
Poca 1 31
Nada/ No ocurrió 0 19

SECCIÓN II. CONOCIMIENTO EMOCIONAL

ESCALA 4: CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO SÍ MISMO

ESCALA
Mucha 3 11
Moderada 2 28
Poca 1 45
Nada/ No ocurrió 0 4

149
 
 

ESCALA 5: EXPRESIÓN EMOCIONAL

ESCALA
Mucha 3 14
Moderada 2 23
Poca 1 34
Nada/ No ocurrió 0 1

ESCALA 6: CONCIENCIA EMOCIONAL DE OTROS

ESCALA
Mucha 3 12
Moderada 2 22
Poca 1 18
Nada/ No ocurrió 0 61

150
 
 

SECCIÓN III. COMPETENCIAS DE CE

ESCALA 7: INTENCIÓN

ESCALA
Mucha 3 35
Moderada 2 38
Poca 1 25
Nada/ No ocurrió 0 14

ESCALA 8: CREATIVIDAD

ESCALA
Mucha 3 21
Moderada 2 45
Poca 1 14
Nada/ No ocurrió 0 0

151
 
 

ESCALA 9: ELASTICIDAD

ESCALA
Mucha 3 15
Moderada 2 22
Poca 1 18
Nada/ No ocurrió 0 61

ESCALA 10: CONEXIONES INTERPERSONALES

ESCALA
Mucha 3 15
Moderada 2 26
Poca 1 26
Nada/ No ocurrió 0 13

152
 
 

ESCALA 11: DESCONTENTO CONSTRUCTIVO

ESCALA
Mucha 3 11
Moderada 2 39
Poca 1 25
Nada/ No ocurrió 0 5

SECCIÓN IV. VALORES DE CE Y CREENCIAS

ESCALA 12: COMPASIÓN

ESCALA
Mucha 3 11
Moderada 2 36
Poca 1 30
Nada/ No ocurrió 0 3

153
 
 

ESCALA 13: PERSPECTIVA

ESCALA
Mucha 3 14
Moderada 2 22
Poca 1 23
Nada/ No ocurrió 0 5

ESCALA 14: INTUICIÓN

ESCALA
Mucha 3 10
Moderada 2 37
Poca 1 34
Nada/ No ocurrió 0 7

154
 
 

ESCALA 15: RADIO DE CONFIANZA

ESCALA
Mucha 3 15
Moderada 2 36
Poca 1 22
Nada/ No ocurrió 0 7

ESCALA 16: PODER PERSONAL

ESCALA
Mucha 3 9
Moderada 2 56
Poca 1 34
Nada/ No ocurrió 0 5

155
 
 

ESCALA 17: INTEGRIDAD

ESCALA
Mucha 3 3
Moderada 2 23
Poca 1 40
Nada/ No ocurrió 0 6

SECCIÓN V. RESULTADOS DE CE

ESCALA 18: SALUD GENERAL

ESCALA
Mucha 3 14
Moderada 2 26
Poca 1 94
Nada/ No ocurrió 0 122

156
 
 

ESCALA 19: CALIDAD DE LA VIDA

ESCALA
Mucha 3 8
Moderada 2 50
Poca 1 29
Nada/ No ocurrió 0 1

ESCALA 20: COCIENTE DE RELACIONES

ESCALA
Mucha 3 2
Moderada 2 28
Poca 1 26
Nada/ No ocurrió 0 0

157
 
 

ESCALA 21: ÓPTIMO RENDIMIENTO

ESCALA
Mucha 3 4
Moderada 2 30
Poca 1 22
Nada/ No ocurrió 0 0

158
 
 

CONCLUSIONES

Las empresas en la actualidad deben buscar todas las formas con las que puedan conjuntar los objetivos que
tienen sus individuos con los objetivos propios. El desarrollo de está investigación nos permitió analizar que un
factor que provoca improductividad es la falta de conocimiento de la inteligencia emocional. Esté conocimiento
permite que los individuos optimicen su productividad, relacionándose mejor con los otros integrantes que
conforman el grupo de trabajo en el que se desenvuelven, a través de la empatía, del conocimiento y autocontrol
de sus emociones, del desarrollo de lideres con la capacidad para encaminar los esfuerzos individuales a el logro
de los objetivos colectivos. También crea ambientes laborales propicios que permiten a los individuos el
desarrollo de sus capacidades y el reconocimiento de las mismas.

La inteligencia emocional en las empresas da como resultado que los individuos logren entender las emociones y
sentimientos, propios y ajenos y puedan controlarlas de manera que estás no afecten de manera negativa en el
funcionamiento y rendimiento de los otros individuos.

El grado de empatía que cada individuo manifieste, es directamente proporcional su grado de inteligencia
emocional. Y su inteligencia emocional también determina factores como: la creatividad, adaptabilidad ante
cambios e imprevistos, situaciones adversas; mejores relaciones interpersonales derivando en una comunicación
más eficiente, ágil, oportuna y asertiva. Cuando la comunicación en las organizaciones cumple con estos factores
ayuda alcanzar todas las funciones básicas de la administración (planeación, organización, dirección y control),
de modo que estas logren sus metas y cumplan con sus objetivos en los tiempos destinados para ello.

El desarrollo de la investigación también determinó que una mayor inteligencia emocional encamina a la
formación de un liderazgo capaz de impactar de manera correcta en la conducta de los individuos y motivarlos al
logro de los objetivos encomendados, provocando que los individuos se sientan valorados, capaces, queridos,
respetados y apreciados.

Cuando las organizaciones aplican de manera eficiente el conocimiento de la inteligencia emocional, estás
pueden desarrollar los modelos más adecuados que permiten desarrollar de manera más eficiente las actividades
de acuerdo a su naturaleza y por tanto tener las mejor toma de decisiones en el momento en el que se presenta un
problema en la organización, cualquiera que fuera la índole del mismo.

Las organizaciones deben tomar conciencia del alto costo que tiene la no aplicación de todo lo que conlleva el
conocimiento de la inteligencia emocional. Muchas organizaciones sólo han considerado el coeficiente
intelectual al formar sus equipos de trabajo. Pero estas organizaciones están pasando por alto que se obtienen
mejores resultados con individuos con un alto nivel de inteligencia emocional.

Primero se tiene que entender al individuo como un ser integral, es decir, no solo cuenta con su intelecto si
también es un ser emocional. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos son un factor preponderante en
159
 
 

el mundo del trabajo; los individuos tienen sentimientos y la necesidad de relacionarse, especialmente si se
considera el tiempo que se invierte en el medio laboral. Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es
natural que invada la soledad, la frustración, la desesperación, estrés, afectando directamente los resultados de los
objetivos de productividad de la organización.

Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la inteligencia
emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente la identidad, autoestima
y actitudes están afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o negativamente.

Por ello, tras el estudio de este proyecto podemos llegar al siguiente resultado y sugerencia a su vez; las
organizaciones que desarrollen el manejo de las emociones en los integrantes de sus grupos de trabajo, tendrán un
incremento en la autoestima de los individuos, adaptabilidad en procesos de cambio, disminución de conflictos
interpersonales, habilidad para manejar problemas, habilidad para el control de estrés; esto se traducirá en el
compromiso para cumplir con los objetivos que a su vez aumentará la satisfacción personal; pero sobre todo la
más beneficiada con esta reacción en cadena será la empresa que verá como resultado un alto grado de
productividad.

Cuando las organizaciones observan improductividad en sus equipos de trabajo a menudo toman decisiones que
tienen un alto costo; este alto costo lo realizan por el grado de rotación de personal, contratación, capacitación,
proyectos sin concluir como lo hemos observado en el estudio de caso de este proyecto. Por lo que nuestra
recomendación más importante, es que todas las empresas apliquen programas de capacitación y desarrollo de la
inteligencia emocional a fin de prevenir y/o corregir problemas derivados de la ausencia de está.

160
 
 

GLOSARIO
A

Abstracto: Que no pretende representar seres o cosas concretos y atiende solo a elementos de forma, color,
estructura, proporción, etc.

Acritud: Estado en que se encuentra un cuerpo metálico que ha perdido su ductilidad y maleabilidad.

Ágape: Afecto o amor fraternal de carácter religioso.

Alienación: Acción, proceso de transformación de la conciencia.

Alusión: Acción de mencionar a alguien o algo, o insinuar algo.

Análisis Factorial: Técnica estadística de reducción de datos usada para explicar la variabilidad entre las
variables observadas en términos de un número menor de variables no observadas llamadas factores.

Anímico: Perteneciente o relativo a las funciones y contenidos psicológicos.

Aplicación: Programa informático que permite a un usuario utilizar una computadora con un fin específico. Una
aplicación de software suele tener un único objetivo: navegar en la web, revisar correo, explorar el disco duro,
editar textos, jugar, etc.

Aptitud: Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad.

Ascenso: Promoción a mayor dignidad o empleo.

Atmósfera: Espacio a que se extienden las influencias de alguien o algo, o ambiente que los rodea.

Banco: Acopio de datos.

Biología Molecular: Estudia los seres vivientes y los fenómenos vitales con arreglo a las propiedades de su
estructura molecular.

Braille: Sistema de escritura para ciegos que consiste en signos dibujados en relieve para poder leer con los
dedos.

Bulbo Olfativo: Receptor de la percepción de olores.

Capacidad: Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.

Cerebro: Uno de los centros nerviosos constitutivos del encéfalo, existente en todos los vertebrados y situado en
la parte anterior y superior de la cavidad craneal.

Cinestesia: Movimiento y sensación, percepción del equilibrio y de la posición de las partes del cuerpo.

Cingulada: De cíngulo (Surco transversal que rodea la célula).

Código Morse: Sistema de telegrafía que utiliza un código consistente en la combinación de rayas y puntos.
161
 
 

Coeficiente: Cifra que expresa la inteligencia relativa de una persona.

Comportamiento: Forma de portarse o conducirse.

Consultoría: En informática, se refiere a la labor de asesoría externa realizada por una empresa especializada
para la implementación o integración de un sistema informático, la actualización del existente, el desarrollo de un
proyecto determinado, etcétera. Además del aspecto puramente informático, implica un componente de
organización y gestión del negocio considerable.

Corteza: Capa más superficial del cerebro, que en algunos animales superiores está constituida por la sustancia
gris.

Cuerpo celular: Contiene el núcleo que a su vez contiene el material genético de los cromosomas.

Delirio: Confusión mental caracterizada por alucinaciones, reiteración de pensamientos absurdos e incoherencia.

Dicotomía: Método de clasificación en que las divisiones y subdivisiones solo tienen dos partes.

Diez Leyes del Crecimiento: En referencia a fuerzas y principios de crecimiento fundamentales en el humano, el
amor a la vida ofrece el sentimiento de satisfacción, progreso y significado. (Dan Sullivan and Catherine
Nomura)

Dirección: Guiar dirigir. Palabras derivadas: regir, rey, reina, regio régimen regente rector rectoría, rectitud
regalía, dirigir, director, dirigente, directo, derecho, etc.

Embrión: Ser vivo en las primeras etapas de su desarrollo.

Endócrino: Perteneciente o relativo a las hormonas o secreciones internas. Que vierte directamente en la sangre
los productos que segrega.

Estallido: Algo que se rompe con estrépito.

Estereotipado: Dicho de un gesto, de una fórmula, de una expresión, etc.: Que se repiten sin variación.

Etimología: Origen de las palabras, razón de su existencia, de su significación y de su forma.

Evolución: Desarrollo de las cosas o de los organismos, por medio del cual pasan gradualmente de un estado a
otro.

Facultad: Poder, derecho para hacer algo.

Fosilizar: Dicho de un cuerpo orgánico: Convertirse en fósil (Petrificación por causas naturales se encuentra en
las capas terrestres).

162
 
 

Genética: Perteneciente o relativo a la génesis u origen de las cosas.

Genoma: Conjunto de los genes de un individuo o de una especie, contenido en un juego haploide de
cromosomas.

Glándula: Órgano cuya función es producir una secreción que puede verterse a través de la piel o de las
mucosas.

Hacker: Una persona con grandes conocimientos en informática y telecomunicaciones, y que los utiliza con un
determinado objetivo. Este objetivo puede o no se maligno o ilegal.

Hiperpotencia: Un estado vastamente más fuerte que cualquiera de sus potenciales rivales.

Hormona: Producto de secreción de ciertas glándulas que, transportado por el sistema circulatorio, excita, inhibe
o regula la actividad de otros órganos o sistemas de órganos.

Humor: Genio, índole, condición, especialmente cuando se manifiesta exteriormente.

Ideográfico: Perteneciente o relativo a la ideografía o a los ideogramas (Imagen convencional o símbolo que en
la escritura de ciertas lenguas significa una palabra, morfema o frase determinados, sin representar cada una de
sus sílabas o fonemas).

Inercia: Propiedad de los cuerpos de no modificar su estado de reposo o movimiento si no es por la acción de
una fuerza.

Infatuación: Volver fatuo (falto de razón o de entendimiento).

Inmunológico: Relativo al estudio de la inmunidad (Estado de resistencia, natural o adquirida, que poseen ciertos
individuos o especies frente a determinadas acciones patógenas de microorganismos o sustancias extrañas)
biológica y sus aplicaciones.

Instrumento: Aquello de que nos servimos para hacer algo.

Ley de Diferencias Individuales: Aunque tenemos mucho en común, somos individualmente distintos, desde
nuestro nacimiento las experiencias profundizan este hecho.

Ley Natural: Es un orden armónico (o sistemático) y unas relaciones de interdependencia de él derivadas, a los
que todos los seres existentes visibles están ligados por el mero hecho de existir.

Líder: Palabra del sajón leader derivada del verbo “to lead” que significa guiar, dirigir.

163
 
 

Lógica: La que opera utilizando un lenguaje simbólico artificial y haciendo abstracción de los contenidos.

Mecánico: Dicho de un acto: Automático, hecho sin reflexión.

Médula espinal: Prolongación del encéfalo, que ocupa el conducto vertebral, desde el agujero occipital hasta la
región lumbar.

Metabolismo: Conjunto de reacciones químicas que efectúan constantemente las células de los seres vivos con el
fin de sintetizar sustancias complejas a partir de otras más simples, o degradar aquellas para obtener estas.

Metacognición: La capacidad que tenemos de auto-regular el propio aprendizaje, es decir de planificar qué
estrategias se han de utilizar en cada situación, aplicarlas, controlar el proceso, evaluarlo para detectar posibles
fallos, y como consecuencia transferir todo ello a una nueva actuación.

Metáfora: Aplicación de una palabra o de una expresión a un objeto o a un concepto, al cual no denota
literalmente, con el fin de sugerir una comparación (con otro objeto o concepto) y facilitar su comprensión.

Mielina: Lipoproteína que constituye la vaina de las fibras nerviosas.

Moral: Que no pertenece al campo de los sentidos, por ser de la apreciación del entendimiento o de la
conciencia.

Neandertal: Es una especie del género Homo que habitó Europa y partes de Asia occidental bien adaptada al frío
extremo. Las diferencias con sus antecesores no son sólo morfológicas, sino también de comportamiento.

Neuroanatomía: Anatomía del sistema nervioso.

Neurofisiología: Fisiología del sistema nervioso.

Neurológico: Perteneciente o relativo a estudio del sistema nervioso y de sus enfermedades.

Neurona: Célula nerviosa, que generalmente consta de un cuerpo de forma variable y provisto de diversas
prolongaciones.

Normación: Acción y efecto de dictar normas.

Objetivo: Perteneciente o relativo al objeto en sí mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de
sentir.

Outsourcing: Es un tipo de relación contractual que permite a una organización hacer uso de las instalaciones
físicas de otra que, además provee a la primera de mantenimiento y desarrollo de aplicaciones, proceso de datos,
gestión de comunicaciones, cte.

164
 
 

Pasión: Apetito o afición vehemente a algo.

Patológico: Perteneciente al estudio las enfermedades.

Patrón: Modelo que sirve de muestra para sacar otra cosa igual.

Percepción: Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos.

Perfil: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo.

Phishing: Es un tipo de engaño creado por hackers malintencionados, con el objetivo de obtener información
importante como números de tarjetas de crédito, claves, datos de cuentas bancarias, etc. Por lo general, el engaño
se basa en la ignorancia del usuario al ingresar a un sitio que presume legal o auténtico.

Poder: Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo.

Presión Sanguínea: Presión que ejerce la sangre sobre la pared de las arterias.

Primate: Se dice de los mamíferos de superior organización con extremidades terminadas en cinco dedos
provistos de uñas.

Protuberancia: Prominencia más o menos redonda, Eminencia cuadrilátera en la cara inferior del encéfalo

Red: Conjunto de elementos organizados para determinado fin.

Retroalimentación: En una organización, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias,

con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para mejorar o modificar diversos
aspectos del funcionamiento de una organización.

Rudimentario: Perteneciente o relativo al estado primordial e informe de un ser orgánico.

Reflector: Fama, llamar la atención.

Ruido: interferencia que afecta a un proceso de comunicación.

Sensorial: Perteneciente o relativo a la Facultad de sentir, propia de los seres animados.

Silogismo: Argumento que consta de tres proposiciones, la última de las cuales se deduce necesariamente de las
otras dos.

Sistema Nervioso: Es una red de tejidos altamente especializada, en dos funciones vitales para los animales: La
relación y el Control, que se efectúa con los demás órganos en los animales.

Somático: Se dice del síntoma cuya naturaleza es eminentemente corpórea o material, para diferenciarlo del
síntoma psíquico.

165
 
 

Ultraje: Acción de injuriar o despreciar.

Víscera: Cada uno de los órganos contenidos en las principales cavidades del cuerpo humano y de los animales.

166
 
 

BIBLIOGRAFIA

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