Disciplina: Comportamento Organizacional

Material de apoio à disciplina

Professor(a): Francisca Talitta Muniz Saboya
Centro Universitário Estácio do Ceará
TEXTO 1 - A Psicologia: objeto de estudo e histórico
CIÊNCIA E SENSO COMUM
A ciência compõe-se de um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (objeto de estudo),
expresso através de uma linguagem precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser obtidos de maneira
programada, sistemática e controlada, para que se permita a verificação de sua validade. Assim, podemos apontar
o objeto dos diversos ramos da ciência e saber exatamente como determinado conteúdo foi construído,
possibilitando a reprodução da experiência. O saber pode assim ser transmitido, verificado, utilizado e
desenvolvido. O senso comum, por outro lado, é um tipo de conhecimento precário, leigo, repassado de um
indivíduo para outro sem maiores explicações ou aprofundamento, como se faz em ciência.
Essa característica da produção científica possibilita sua continuidade: um novo conhecimento é produzido sempre
a partir de algo anteriormente desenvolvido. Nega-se, reafirma-se, descobrem-se novos aspectos, e assim a ciência
avança. Nesse sentido, a ciência caracteriza-se como um processo.
Pense no recente desenvolvimento do motor movido a álcool hidratado. Ele nasceu de uma necessidade concreta
(crise do petróleo) e foi planejado a partir do antigo motor a gasolina, com a alteração de poucos componentes
desse último, como a carburação, por exemplo. No entanto, os primeiros automóveis apresentaram muitos
problemas, como o seu mau funcionamento nos dias frios.
Apesar disso, o motor vem-se aprimorando a cada novo modelo.
A ciência tem ainda uma característica fundamental: ela aspira à objetividade. Suas conclusões devem ser passíveis
de verificação e isentas de emoção, para, assim, tornarem-se válidas para todos.
Objeto específico, linguagem rigorosa, métodos e técnicas específicas, processo cumulativo do conhecimento,
objetividade fazem da ciência uma forma de conhecimento que supera em muito o conhecimento espontâneo do
senso comum. Esse conjunto de características é o que permite que denominemos científico a um conjunto de
conhecimentos.
OBJETO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA
Qual é o objeto específico de estudo da Psicologia?
Se dermos a palavra a um psicólogo comportamentalista, ele dirá: "O objeto de estudo da Psicologia é o
comportamento humano”. Se a palavra for dada a um psicólogo psicanalista, ele dirá: "O objeto de estudo da
Psicologia é o inconsciente”. Outros dirão que é a consciência humana, e outros, ainda, a personalidade.
Considerando toda a problemática apresentada para a definição do objeto de estudo da Psicologia, optamos por
apresentar aqui uma definição para a Psicologia e seu objeto que sirva como referência para o leitor, pois, ao
colocarmos as diversas teorias psicológicas nos capítulos seguintes, a diversidade de enfoques do homem
reaparecerá.
Se pensarmos que toda construção parte de uma matéria-prima, podemos dizer que a matéria-prima da Psicologia é
a vida dos seres humanos. É a partir desse material que a Psicologia construirá todo o seu saber. Tudo o que a
Psicologia criar, pensar ou disser será sobre a vida dos seres humanos.
A identidade da Psicologia, isto é, aquilo que a diferencia dos demais ramos das ciências humanas, pode ser obtida
considerando-se que cada um desses ramos enfoca de maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um
trabalha a matéria-prima de maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e específicos.
Assim, a Psicologia contribui com o estudo dos fenômenos psicológicos para a compreensão da totalidade da vida
humana.
Nossa matéria-prima, portanto, é a vida humana em todas as suas manifestações, sejam elas mentais, corporais ou
no mundo externo. Nosso objeto são os fenômenos psicológicos. Os fenômenos psicológicos referem-se a processos
que acontecem em nosso mundo interno e que são construídos durante a nossa vida. São processos contínuos, que
nos permitem pensar e sentir o mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos adaptarmos à realidade
e transformá-la.
Esses processos constituem a nossa subjetividade.
A EVOLUÇÃO DA CIÊNCIA PSICOLÓGICA
Toda e qualquer produção humana – uma cadeira, uma religião, um computador, uma obra de arte, uma teoria
científica – tem por trás de si a contribuição de inúmeros homens, que num tempo anterior ao presente, fizeram
indagações, realizaram descobertas, inventaram técnicas e desenvolveram idéias, isto é, por trás de qualquer
produção material ou espiritual, existe a história.
A história da construção da psicologia está ligada, em cada momento histórico, às exigências de conhecimento da
humanidade e à insaciável necessidade do homem de compreender a si mesmo.
É entre os filósofos gregos que surge a primeira tentativa de sistematizar a psicologia. O próprio termo psicologia
vem do grego psyché, que significa alma (parte imaterial do ser humano), e de logos, que significa razão
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(conhecimento, estudo). Etimologicamente falando, significa “estudo da alma”, ou seja, estudo dos fenômenos
imateriais do ser humano: pensamento, emoções, sensação, percepção, sentimentos, desejos, necessidades.
Os filósofos pré-socráticos preocupavam-se em definir a relação do homem com o mundo através da percepção.
Mas é com Sócrates (469-399 a.C.) que a psicologia na antiguidade ganha consistência. Sua principal preocupação
era com o limite que separa o homem dos animais. Desta forma, postulava que a principal característica humana
era a razão, que permitia aos homens sobrepor-se aos instintos.
O passo seguinte é dado por Platão (427-347 a.C.), discípulo de Sócrates. Esse filósofo procurou definir um “lugar”
para a razão no nosso corpo, que seria a cabeça, onde se encontra a alma do homem. E a medula seria a ligação
entre a ala e o corpo. Quando alguém morria, a matéria (corpo) desaparecia, mas a alma ficava livre para ocupar
outro corpo. Este conceito subsidiou, no futuro, os fundamentos da maioria das religiões conhecidas atualmente.
Para Aristóteles (384-322 a.C.), discípulo de Platão, alma e corpo não são dissociados, postulando a mortalidade da
alma e a sua relação de pertencimento ao corpo, que remetem aos conceitos de essência e existência. Além disso,
a Psyché seria o princípio ativo da vida. Estudou, também, as diferenças entre a razão, a percepção e as sensações.
Na era cristã, a psicologia ficou relacionada ao conhecimento religioso, uma vez que a Igreja Católica passou a
dominar o saber, de um modo geral. Por volta de 1500, tem início uma época de transformações radicais no mundo
europeu, caracterizando o Renascimento ou Renascença. As transformações acontecem em todos os setores do
conhecimento humano. Dante Aliguieri escreve “A divina comédia; Leonardo da Vinci pinta Anunciação; Boticelli
pinta o Nascimento de Vênus; Michelangelo esculpe Davi; Maquiavel escreve o Príncipe; Copérnico mostra que o
nosso planeta não é o centro do universo; Galileu Galilei estuda a queda dos corpos; René Descartes postula a
separação entre mente e corpo, favorecendo o estudo dos corpos humanos (antes impedido pela Igreja Católica).
No século XIX, destaca-se o papel da ciência, e seu avanço torna-se necessário. O crescimento da nova ordem
econômica – o capitalismo – traz consigo o processo de industrialização (terceiro processo produtivo humano,
também conhecido por maquinofatura), para a qual a ciência deveria dar respostas e soluções práticas no campo da
técnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a máquina. E esta invenção foi tão fantástica que
passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o universo passou a ser visto como uma máquina, isto é,
podemos conhecer o seu funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis. Essa
forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu também as ciências humanas, onde o
conhecimento era produzido em laboratórios, sob observação e mensuração (medição).
Nesse período, os problemas e temas da psicologia, até então estudados exclusivamente pela filosofia, passam a ser
estudados pela fisiologia e pela neurofisiologia. E por influência do funcionalismo, o cérebro passa a ser analisado
como a máquina de pensar do homem; o pensamento, percepções e sentimentos humanos passam a ser
considerados produtos do sistema nervoso central; a doença mental é vista como um fruto da ação direta ou
indireta de diversos fatores sobre as células cerebrais (e não mais castigos do demônio, como era pregado pela
Igreja Católica).
A psicologia, a partir do século XIX, se “liberta” da filosofia e ganha status de ciência, definindo seu objeto de
estudo (o comportamento, a vida psíquica, a consciência), formulando os métodos de estudo deste objeto, e
formulando as primeiras teorias psicológicas.
No século XX, surgem as três mais importantes tendências teóricas da psicologia: Behaviorismo, a Gestalt e a
Psicanálise.
1 - Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) – nasce com Watson, e melhor elaborada por Burrhus
Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos. Em função de suas aplicações práticas,
tornou-se importante por ter definido a noção de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O
condicionamento dá-se mediante reforços (estímulos), que resultam numa resposta do comportamento. O reforço
pode ser positivo (fortalece o comportamento que se deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo
(fortalece a resposta que remove o comportamento indesejado; dá-se por meio de punição).
Base teórica: S (stimulus); R (responsio) = condicionamento. Exemplos da aplicação do Behaviorismo nas
organizações - utilizando-se de reforço positivo: oferecer recompensas e prêmios para melhor produtividade, foto
do “funcionário do mês” exposta na empresa; e utilizando-se de reforço negativo: ameaçar demissão por mau
comportamento, descontar horas ou dias por atrasos ou faltas.
2 - Gestalt (Psicologia da Forma) – A teoria Gestáltica surge no início da década de 50 apartir das reflexões de
Friederich Perls em oposição à teoria psicanálitica e tem como premissa principal que a análise das partes não
proporciona uma visão do todo, ou seja, postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade.
A Gestalt é a tendência teórica mais ligada à filosofia, e iniciou seus estudos pela percepção e sensação do
movimento (o estímulo físico é percebido pelo homem de forma diferente que ele tem na realidade). Segundo a
Gestalt, entre o S (estímulo) e a R (resposta), há o processo de percepção, ou seja, o indivíduo pode conscientizar-
se do que está provocando o estímulo, e interferir no processo de resposta. A percepção humana tende a buscar a
boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenômeno. Nesse momento, dá-se o insight, que é a
compreensão imediata do fenômeno (quando entendemos o raciocínio, “cai à ficha”).
Exemplos da aplicação da Gestalt nas organizações – principalmente nas áreas de marketing, publicidade e
propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e posicionamento das palavras e figuras para chamar a atenção do
consumidor.
3 - Psicanálise – nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na Áustria, a partir da prática médica. Recupera para a
psicologia a importância da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradição da
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psicologia como ciência da consciência e da razão. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos, esquecimentos,
interioridade do homem.
A psicanálise, enquanto teoria é o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da vida
psíquica, e utiliza o método de investigação do tipo interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prática
profissional, é uma forma de tratamento que visa a cura ou o autoconhecimento. A psicanálise resgata a
importância da sexualidade para a vida psíquica, postulando que a libido é energia de instinto sexual, e que existe
desde o início da vida, tanto para homens quanto para mulheres (que até então só podiam fazer sexo para fins
reprodutores).
Segundo Freud, a estruturação da personalidade humana está relacionada à resolução da sexualidade (Complexo de
Édipo – alusão ao mito grego de que o filho mata o pai para casar com a própria mãe), e tem etapas evolutivas (fase
oral – até 1 ano de idade; fase anal – de 1 a 3 anos; fase fálica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latência (pré-
adolescência); fase genital (adolescência em diante).
Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho psíquico da seguinte forma: ID, constitui o reservatório da energia
psíquica, onde localizam-se as “pulsões” (instintos) e onde estão guardados os nossos medos e desejos mais ocultos.
Relaciona-se à inconsciência, e é regido pelo princípio do prazer; Ego (consciência): relaciona-se à auto-imagem, à
consciência de si mesmo. É o sistema que estabelece o equilíbrio entre as exigências do id, da realidade e as
“ordens” do superego; Superego: relaciona-se à internalização das proibições, dos limites e da autoridade. É a
instância ligada ao controle e às exigências culturais e sociais. Existem outros psicanalistas importantes: Anne
Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de defesa psicológicos (métodos internos de gerenciar a
ansiedade); Carl Jung, que desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados
por um conjunto de pessoas, que têm a mesma idéia ou percepção do fenômeno).
Exemplos da aplicação da Psicanálise nas organizações – reações invejosas ou de desprezo àqueles que são bem-
sucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia), que muitas vezes está associada a uma história conflituosa
com o pai ou educador; simpatias ou antipatias; etc.
PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLÓGICOS
Racionalização - É uma justificativa que se dá para o que se sente ou se faz, disfarçando nossos motivos, e
tornando nossas decisões e atitudes moralmente aceitáveis. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a fábula de La
Fontaine, “A raposa e as uvas”. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, lá no alto, mas não podia
alcançá-las. Então, racionalizou: “Eu não as quero, mesmo. Elas devem estar verdes”.
Contam também um caso de alguém que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, até
sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz... Não ganhou, e racionalizou: “Ser rico é tão chato!
Tem que viver se protegendo para não ser seqüestrado.”
Projeção - É vermos nos outros coisas que, em verdade, são nossas. Por exemplo: uma pessoa tinha um talento
incrível para chegar atrasado, esquecer tarefas, fazê-las mal. Foi transferido. Projetou: “Foi por culpa do meu
chefe, que me persegue.” Segundo Peter Senge, “existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou
alguma coisa para culpar quando as coisas não dão certo”.
Deslocamento - Ocorre quando uma emoção associada a uma idéia que é para nós inaceitável transfere-se para
outra, aceitável. Por exemplo: quero matar meu chefe. Não posso. Afinal, dizem que os presídios não são bons
lugares para se morar. Que faço? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na parede.
Sublimação - Ocorre quando a energia é descarregada em ações socialmente aceitáveis. Por exemplo: quero ter
filhos, não posso porque não sou casada e tenho os valores de uma época em que não se pensava em reprodutor e
produção independente, então, crio gatos.
Regressão - Representada por uma volta psicológica à infância, quando as responsabilidades não pareciam tão
pesadas, nem as exigências tão grandes. De certa forma, exige-se menos de uma criança do que de um adulto,
aceita-se que a criança seja mais emocional que o adulto e, por conseguinte, essa volta à infância lhe parece um
tipo de defesa.
Repressão – O indivíduo afasta da consciência um evento, idéia ou sentimento provocador de ansiedade,
impedindo, assim, uma solução possível para o problema. É pena que o elemento reprimido ainda faça parte da
psique, apesar de inconsciente, e que continue a ser um problema. Sintomas de doenças psicossomáticas, tais como
a asma, úlcera, artrite, frigidez, impotência ou fobias podem estar relacionadas com a repressão.

REFERÊNCIAS:
BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13ed. São Paulo: Saraiva, 1999.
BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16ª ed. São Paulo: Melhoramentos, 1978.
BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1981.
VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.

TEXTO 2: A CONSTRUÇÃO SOCIAL DO SUJEITO

“Na Índia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma caverna, em
1920, duas crianças, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma família de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e
veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu até 1929. Não tinham nada de humano, e o
seu comportamento era exatamente semelhante àquele dos seus irmãos lobos. Elas caminhavam de quatro
apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mãos e sobre os pés para
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os trajetos longos e rápidos. Eram incapazes de permanecer em pé. Só se alimentavam de carne crua ou podre,
comiam e bebiam como os animais, lançando a cabeça para a frente e lambendo os líquidos. Na instituição onde
foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite,
procurando fugir e uivando como lobos.
Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituição que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes
de morrer, tinha um vocabulário de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos.
Ela chorou pela primeira vez por ocasião da morte de Amala e se apegou lentamente às pessoas que cuidaram dela
e às outras com as quais conviveu. A sua inteligência permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por
palavras de um vocabulário rudimentar, aprendendo a executar ordens simples.
O relato acima descreve um fato verídico e permite entender em que medida as características humanas dependem
do convívio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da Índia, por terem sido privadas do contato com outras
pessoas, não conseguiram se humanizar: não aprenderam a se comunicar através da fala, não foram ensinadas a
usar determinados utensílios e instrumentos sociais, não desenvolveram processos de pensamento lógico. O caso de
Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceção. Em geral, o bebê nasce, cresce, vive e atua em um mundo
social. É na interação com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas
necessidades implicam sua própria sobrevivência física - alimentação, abrigo, proteção ao frio, etc - e sua
sobrevivência psicológica - carícias, incentivos, amparo, proteção, segurança e conhecimento. É por intermédio do
contato humano que a criança adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres
humanos e a organizar seu pensamento.
Vivendo em sociedade, a criança aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ação. Ao longo desse processo, ela
comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas,
períodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. Não concebe a vida em
isolamento. É também no convívio social, através das atividades práticas realizadas, que se criam as condições para
o aparecimento da consciência, que é a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estáveis da
realidade e aquilo que é vivido subjetivamente. Através do trabalho, os homens se organizam para alcançar
determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca à sobrevivência. Para tanto, usam do
conhecimento acumulado por gerações e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a
natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, técnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam
a si mesmos: desenvolvem as suas funções mentais (percepção, atenção, memória, raciocínio) e a sua
personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo).
“Para se estudar o desenvolvimento das crianças, deve-se começar com um entendimento da unidade dialética
entre duas linhas radicalmente diferentes: a biológica e a cultural”. Para adequadamente estudar tal processo, é
preciso conhecer estes dois componentes e as leis que governam seu entrelaçamento a cada estágio do
desenvolvimento infantil (Vygotski, 1978).
Desenvolvimento é o processo através do qual o indivíduo constrói ativamente, nas relações que estabelece com o
ambiente físico e social, suas características. Ao contrário de outras espécies, as características humanas não são
biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De geração em geração, o grau de desenvolvimento
alcançado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, já desde o nascimento, na percepção
que o indivíduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere às explicações dos eventos e
fenômenos do mundo natural. Para que a apropriação das características humanas se dê, é preciso que ocorra
atividade por parte do sujeito: É necessário que sejam formadas ações e operações motoras e mentais, como, por
exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formação dessas habilidades se dá ao longo da interação do
indivíduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um número cada vez maior de objetos e aprender a agir
em situações cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situações.
“Assim, para aprender conceitos, generalizações, conhecimentos, a criança deve formar ações mentais adequadas.
Isto pressupõe que essas ações se organizam ativamente. Inicialmente, assumem a forma de ações externas que os
adultos formam na criança e só depois se transformam em ações mentais internas (A. Leontiev, O desenvolvimento
do psiquismo)”.
A aprendizagem é o processo através do qual a criança se apropria ativamente do conteúdo da experiência humana,
daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criança aprenda, ela necessitará interagir com outros seres
humanos, especialmente com os adultos e com outras crianças mais experientes. Nas inúmeras interações em que
se envolve desde o nascimento, a criança vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai
construindo significados para as suas ações e para as experiências que vive. Com o uso da linguagem, esses
significados ganham maior abrangência, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande
parte do grupo social.
A linguagem, além disso, irá integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se
desenvolverá o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um diálogo
interiorizado.
Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivíduo. Para se apropriar desses
objetos e conceitos, é preciso que a criança identifique as características, propriedades e formalidades dos
mesmos. A apropriação pressupõe, portanto, gradativa interiorização. Através desse processo, é possível aprender o
significado da própria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar
uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: é preciso maquinário apropriado
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para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para montá-la, apetrechos para refiná-la,
como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais características e
finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforço foi necessário para
concebê-la e realizá-la.
O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade são apropriados
pela criança devido à natureza social da aprendizagem. Como já foi dito, as operações cognitivas (aquelas
envolvidas no processo de conhecer) são sempre ativamente construídas na interação com outros indivíduos. Em
geral, o adulto ou outra criança mais experiente fornece ajuda direta à criança, orientando-a e mostrando-lhe
como proceder através de gestos e instruções verbais, em situações interativas. Na interação adulto-criança,
gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criança e o seu comportamento passa
a ser, então, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ação. Nesse momento, a fala está fundida com o
pensamento da criança, está integrada às suas operações intelectuais.
Referência:
DAVIS, Claudia; OLIVEIRA, Zilma de. Psicologia na educação. São Paulo: Cortez, 2000.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA:
1. Por que se fala que as características humanas dependem do convívio social e do trabalho sobre a natureza?
2. O que distingue a espécie humana de outras espécies animais, segundo expõe o texto acima?
3. Como são transmitidas ao indivíduo as conquistas que marcaram o desenvolvimento da espécie humana, ou seja,
como se formam as habilidades humanas?
4. O que é aprendizagem humana? Como ela ocorre?
5. Dois conceitos foram destacados no texto: interiorização e apropriação. O que eles significam?

TEXTO 3: O encontro social

Neste texto, serão tratados conceitos sobre a interação social e a interdependência entre os indivíduos. Dessa
perspectiva, os principais conceitos são: a percepção social, as atitudes, o processo de socialização, os grupos
sociais e os papéis sociais.
PERCEPÇÃO SOCIAL
Tomando-se como exemplo o fato de uma pessoa, que já foi seu professor, se encontrar com você casualmente, o
primeiro processo desencadeado é o da percepção social. Um percebe ao outro, e não só a presença do outro, mas
o conjunto de características que possibilita a um “ter uma impressão” do outro.

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Essa impressão é possível porque, a partir de nossos contatos com o mundo, vamos organizando estas informações
em nossa cognição (organização do conhecimento no nível da consciência), e é esta organização que nos permitirá
compreender ou categorizar um novo fato. Assim, se você estiver de jeans, camiseta, tênis e livros nas mãos, a sua
aparência permitirá percebê-lo como um estudante. Já a pessoa com a qual você se encontrou, provavelmente com
o dobro da sua idade e um estilo mais sóbrio de se vestir, será categorizado como um professor.
A percepção é, pois, um processo que vai desde a recepção do estímulo pelos órgãos dos sentidos (sensação), até a
atribuição de significado ao estímulo recebido. Pode-se dizer, de forma mais simplista, que a percepção é a
consciência da sensação.
ATITUDES
A partir da percepção do meio social e dos outros, o indivíduo vai organizando as informações recebidas,
relacionando-as com afetos (positivos ou negativos) e desenvolvendo uma predisposição para agir (favorável ou
desfavoravelmente) em relação às pessoas e aos objetos presentes no meio social. A essas informações com forte
carga afetiva, que predispõem o indivíduo para uma determinada ação (comportamento), damos o nome de
“atitude”.
Portanto, para a Psicologia social, diferentemente do senso comum, nós não tomamos atitudes (comportamento
ação), nós desenvolvemos atitudes (crenças, valores, opiniões) em relação aos objetos do meio social.
As atitudes possibilitam-nos uma certa regularidade na relação com o meio. Temos atitudes positivas em relação a
determinados objetos ou pessoas o que nos predispõe a uma ação favorável em relação a eles.
Isto porque os componentes da atitude - informações, afeto e predisposição para a ação - tendem a ser
congruentes.
Assim, se você se apresenta como estudante e traz em suas mãos este livro escrito por nós, a possibilidade de
desenvolvermos uma atitude positiva em relação a você é muito grande, pois já temos anteriormente informações e
afetos positivos em relação a estudantes, principalmente aos que estão lendo nosso livro. Dessa forma, é de se
esperar que nosso comportamento em relação a você seja “favorável”: iremos cumprimentá-lo, convidá-lo para
tomar um café na cantina etc.
As atitudes são, assim, bons preditores de comportamentos.
No entanto, não é com tanta facilidade que conseguimos prever o comportamento de alguém a partir do
conhecimento de sua atitude, pois nosso comportamento é resultante também da situação dada e de várias
atitudes mobilizadas em determinada situação. Então, por exemplo, se estamos atrasados para um compromisso no
momento em que encontramos você, é possível que nossa previsão de comportamento favorável não se concretize,
pois a situação dada apresenta outros elementos que modificam o comportamento esperado.

Referência:
Bock, A. M.; Furtado, O.; Teixeira, M. L. T. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva,
2002.

TEXTO 4: MUDANÇA DE ATITUDES

Nossas atitudes podem ser modificadas a partir de novas informações, novos afetos ou novos comportamentos ou
situações.
Assim, podemos mudar nossa atitude em relação a um determinado objeto porque descobrimos que ele faz bem à
saúde ou nos ajuda de alguma forma. Por exemplo, se você desenvolveu uma atitude negativa em relação ao nosso
livro porque não gostou da capa, esperamos que após sua leitura você possa modificá-la pela constatação de que
ele o ajuda, de alguma forma, a compreender melhor o mundo.
Podemos ainda mudar uma atitude quando somos obrigados a nos comportar em desacordo com ela. Exemplo: você
não gosta dos rapazes que moram no seu prédio (atitude negativa), mas será obrigado a conviver com eles, porque

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passaram a estudar na mesma classe. Para evitar uma tensão constante, que o levaria a um conflito, você tentará
descobrir aspectos positivos neles (como o fato de serem bons alunos ou muito requisitados pelas garotas), que
permitam uma aproximação e a mudança de atitude (atitude positiva).
Existe uma forte tendência a manter os componentes das atitudes em consonância. Informações positivas sobre os
rapazes, por exemplo, levarão a afeto positivo. Informação positiva e afeto positivo levam a um comportamento
favorável na direção do objeto.
PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO
Nesse nosso encontro, vimos que nossas atitudes são importantes, pois, em certo sentido, são elas que norteiam
nosso comportamento. Ainda há a influência dos motivos, interesses e necessidades com que nos apresentamos na
situação. Este conjunto de aspectos psicológicos permite-nos compreender, atribuir significado e responder ao
outro.
E você deve estar então se perguntando: “De onde vem este conjunto de aspectos tão importantes?”. A formação
do conjunto de nossas crenças, valores e significações dá-se no processo que a Psicologia Social denominou
socialização. Nesse processo, o indivíduo torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus
códigos, suas normas e regras básicas de relacionamento, apropriando-se do conjunto de conhecimentos já
sistematizados e acumulados por esse conjunto.
GRUPOS SOCIAIS
Claro que existem as organizações ou elementos que servem de intermediários entre o conjunto social mais amplo
e o indivíduo. Essa intermediação é feita pelos grupos sociais. Assim, quando se dá esse nosso encontro, poderíamos
dizer que estão se encontrando representantes de diferentes grupos sociais: você, representando sua família, seus
grupos de amigos, seu grupo racial, seu grupo religioso etc. e, de outro lado, nós, representando nossos grupos de
pertencimento ou de referência, que são aqueles a que pertencemos ou em que nos referenciamos para saber como
nos comportar, o que dizer, como perceber o outro, do que gostar ou não gostar.
Os grupos sociais são pequenas organizações de indivíduos que, possuindo objetivos comuns, desenvolvem ações na
direção desses objetivos. Para garantir essa organização, possuem normas; formas de pressionar seus integrantes
para que se conformem às normas; um funcionamento determinado, com tarefas e funções distribuídas entre seus
membros; formas de cooperação e de competição; apresentam aspectos que atraem os indivíduos, impedindo que
abandonem o grupo.
PAPÉIS SOCIAIS
E para terminarmos esse nosso encontro social, precisamos falar um pouco ainda dos papéis sociais. Entendida a
sociedade como um conjunto de posições sociais (como a posição de médico, de professor, de aluno, de filho, de
pai), todas as expectativas de comportamento estabelecidas pelo conjunto social para os ocupantes das diferentes
posições sociais determinam o chamado papel prescrito. Assim, sabemos o que esperar de alguém que ocupa uma
determinada posição.
Portanto, no nosso encontro, ao sabermos que você é um estudante, saberemos também alguns comportamentos
que deveremos esperar de você, e, por sua vez, você saberá o que esperar de nós, professores. Todos os
comportamentos que manifestamos no nosso encontro são chamados, na Psicologia Social, de papel desempenhado.
Tais comportamentos, por sua vez, podem ou não estar de acordo com a prescrição social, isto é, as normas
prescritas socialmente para o desempenho de um determinado papel.
Os papéis sociais permitem-nos compreender a situação social, pois são referências para a nossa percepção do
outro, ao mesmo tempo que são referências para o nosso próprio comportamento. Se no encontro social nos
apresentamos como ocupantes da posição de professores ou autores de um livro, sabemos como nos comportar,
porque aprendemos, no decorrer de nossa socialização, o que está prescrito para os ocupantes dessas posições. Se
formos convidados a proferir uma palestra na sua escola, não iremos vestidos como se estivéssemos indo para o
clube.
E aqui vale a pena ressaltar que, quando aprendemos um papel social, aprendemos também o papel complementar,
isto é, quando aprendemos a nos comportar como alunos, desde o início de nossa vida escolar, estamos também
aprendendo o papel do outro com quem interagimos - o papel do professor.
Os diferentes papéis sociais e a nossa enorme plasticidade como seres humanos permitem que nos adaptemos às
diferentes situações sociais e que sejamos capazes de nos comportar diferentemente em cada uma delas. Aprender
os nossos papéis sociais é, na realidade, aprender o conjunto de rituais que nossa sociedade criou.
Para finalizar, gostaríamos de deixar registrado que cada encontro social, cada momento de comunicação e
interação entre as pessoas são sempre momentos de nosso processo de socialização, que é ininterrupto no decorrer
de nossas vidas. E assim nos despedimos:
- Foi um prazer conhecê-lo e esperamos nos encontrar novamente. Obrigado pela atenção.

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TEXTO 5 – Personalidade e outros fenômenos psicológicos

1. PERSONALIDADE: Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do
indivíduo na sua interação com o mundo. Compreender a personalidade é compreender o ser humano na sua
totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação
aos demais. O termo deriva do grego persona, com significado de máscara, designava a "personagem" representada
pelos atores teatrais no palco.
Ainda sobre Personalidade:
 Não nasce pronta, ao contrário, forma-se no curso da vida, passando por estágios que constituem verdadeiros
“pontos críticos” que põem à prova os processos integradores;
 A adolescência é indiscutivelmente outra idade crítica fundamental, especialmente do ponto de vista dos
ajustamentos psicossociais e da organização e da normalização dos vários extratos da personalidade;
 Na concepção de Freud, a formação da personalidade se confunde com a própria evolução da libido
psicossexual, passando pelos estágios: oral, anal, fálico e genital;
 Já para E. Erikson, psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma
relação bipolar (traços hereditários e ação do meio social), a evolução seria marcada por 8 núcleos conflitivos
(primeira infância, infância, idade do brinquedo, idade escolar, adolescência, juventude, idade adulta, idade
madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura.
2. SENSAÇÃO: É a reação física do corpo aos estímulos físicos (luz, som, calor, etc.) sobre um órgão sensorial,
transmitida ao cérebro através do sistema nervoso. Embora por vezes se considere a sensação como o ponto de
partida para a construção da experiência e do saber, ela não é, no entanto, um dado imediato da consciência: a
sensação só se apresenta à nossa consciência sob a forma de percepção.
3. PERCEPÇÃO: É a função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir de histórico de
vivências passadas. Através da percepção um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para
atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisição, interpretação, seleção e organização das informações
obtidas pelos sentidos.
4. ESTEREÓTIPO: É a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação. São usados principalmente
para definir e limitar pessoas ou grupo de pessoas na sociedade. Os estereótipos organizam e condensam
informações, de modo que possamos agir de maneira inteligente e rápida (Ex: para sobrevivermos, precisamos ter
bons critérios que nos permitam identificar em quem podemos confiar e quem devemos temer). Entretanto,
podem ser destrutivos quando nos esquecemos de que se baseiam em pequenas amostras e com freqüência são
injustos, quando aplicados rotineiramente a todos os indivíduos de uma população.
5. EMOÇÕES: Também chamadas de afetos, são estados interiores caracterizados por pensamentos, sensações,
reações fisiológicas e comportamento expressivo específico. Aparecem subitamente e parecem difíceis de
controlar. Os pesquisadores encontraram evidências de que pelo menos 06 (seis) emoções são experienciadas no
mundo inteiro: alegria, raiva, desagrado, medo, surpresa e tristeza. O interesse, a vergonha, o desprezo e a culpa
também são consideradas emoções universais. Transmitir e reagir a emoções provavelmente ajuda os bebês a
sobreviver e estimula a aprendizagem.
Referências:
BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13ed.São Paulo: Saraiva, 1999.
DAVIDOFF, Linda. Introdução à psicologia. 3ª ed. SP: Makron Books, 2001.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.

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TEXTO 6 - Grupo de trabalho x Equipe de trabalho
Um grupo de trabalho é a união de duas OU mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas
tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas características, interação e inter-relacionamento,
distinguem um grupo de uma simples união de pessoas. O corpo docente de um departamento em uma universidade
é um grupo de trabalho. Os membros de um corpo docente interagem entre si de tempos em tempos e têm
objetivos inter-relacionados envolvendo a educação dos alunos. Cada membro ministra cursos que juntos
constituem as exigências para a graduação em uma área. Por outro lado, todos os estudantes de uma universidade
não são um grupo, porque eles não interagem entre si.
Apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles não têm objetivos inter-relacionados. Em vez disso,
cada um tem um objetivo individual, não relacionado aos objetivos dos outros estudantes. Uma equipe de trabalho
é um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem três propriedades específicas:
1. as ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas;
2. cada membro deve ter um papel específico determinado;
3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo.
Por exemplo, cada pessoa em uma equipe cirúrgica tem um papel específico. O cirurgião faz a incisão e a costura;
a enfermeira auxilia e fornece os instrumentos; e o anestesista mantém o paciente inconsciente e monitora os
sinais vitais. As ações dessas pessoas são coordenadas. A incisão não pode ser feita até que a pessoa esteja
anestesiada. O cirurgião não pode costurar a menos que a enfermeira lhe forneça os instrumentos. Existe o objetivo
comum de completar a cirurgia com sucesso sem prejudicar o paciente.
A distinção entre um grupo e uma equipe é importante, pois todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos
são equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; já uma
equipe é um grupo de pessoas que não podem realizar seu trabalho, pelo menos não eficientemente, sem os outros
membros de sua equipe.
De acordo com Edgar Schein, os grupos de trabalho dividem-se em grupos formais, e grupos informais. Os grupos
formais são criados deliberadamente pelos administradores e encarregados de executar as tarefas específicas para
ajudar as organizações a atingir seus objetivos (grupos de comando, compostos de chefes e seus subordinados; ou
grupos de comissões e forças-tarefa, formados para executar atividades organizacionais específicas) Já os grupos
informais aparecem na organização independentemente de os administradores quererem ou não estimular seu
aparecimento (colegas do cafezinho, happy hour, membros de diversos setores e diferentes hierarquias que se
encontram para jogar futebol aos sábados, etc).
Conceitos Importantes sobre Grupos
Para entender os grupos e equipes, devemos compreender quatro conceitos importantes sobre grupos. Os três
primeiros (papéis, normas e coesão do grupo) descrevem importantes aspectos dos grupos e das equipes, que nos
ajudam a entender como eles funcionam. O quarto (perda no processo) se refere aos tipos de coisas que acontecem
nos grupos e nas equipes de trabalho evitando que as pessoas empreguem todo esforço possível em seu
desempenho.
Papéis
O conceito de papel subentende que nem todas as pessoas em um grupo ou equipe têm a mesma função ou
propósito; seus encargos e responsabilidades são diferentes. Na equipe cirúrgica, uma pessoa tem a função de
cirurgião, outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona bem, cada papel é
claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual é o seu. Os papéis formais são especificados
pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho.
Em uma equipe cirúrgica, o título da função de cada pessoa — cirurgião, enfermeiro, anestesista — define os papéis
formalmente. Pode haver inclusive documentos organizacionais, como descrições por escrito e análises do trabalho,
que definem os papéis.
Os papéis informais surgem a partir da interação do grupo e não pelas regras formais e especificações das
organizações. Os grupos podem criar papéis que não existem formalmente, ou os papéis informais do grupo podem
suplantar os formais. Um exemplo de papel criado é alguém em um grupo de trabalho que assume a função de
remeter cartões de felicitações. É comum em um grupo que os funcionários enviem cartões uns aos outros em
ocasiões especiais, como aniversários. Um membro do grupo pode assumir o papel de comprar e enviar os cartões
nas datas apropriadas. Um exemplo de papel informal suplantando o formal ocorre quando uma pessoa tem o papel
formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal. Isto pode ocorrer em equipes de combate, nas
quais os membros consideram o experiente sargento como líder, no lugar do inexperiente tenente.
A medida da especialização dos papéis no grupo varia consideravelmente. Em uma equipe cirúrgica, por exemplo, o
treinamento e as credenciais são tais, que pouca sobreposição dos papéis pode ocorrer entre o cirurgião, o
enfermeiro e o anestesista. Em outros grupos ou equipes, os membros podem trocar de papéis e alternar
responsabilidades ao longo do tempo. No departamento acadêmico de uma universidade, é comum que os membros
se alternem na direção.
Normas
As normas são regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Elas podem
englobar desde o código de vestimenta e a forma de falar até o empenho com que as pessoas trabalham. As normas
podem ter uma grande influência no comportamento individual, porque muitos grupos as reforçam insistentemente.
Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivíduo deve se ajustar às normas. A violação das normas gera
9
pressão sobre o violador. Inicialmente, o membro será lembrado pelos demais de que violou as normas
predefinidas: “Pensei que você soubesse que não fazemos esse tipo de coisa por aqui”. Se a violação das normas
persistir, podem surgir formas mais severas de exigência. Finalmente, quando todas as tentativas de conformidade
com as normas tiverem falhado, o violador será condenado ao ostracismo pelos outros membros do grupo. Ninguém
falará com a pessoa ou terá qualquer relacionamento com ela. Esse processo acontece da seguinte forma: os
violadores de normas são informados primeiramente, depois são repreendidos, punidos e finalmente banidos do
grupo.
É comum que os grupos de trabalho adotem normas de produção que ditam as quantidades a serem produzidas por
uma pessoa, especialmente em fábricas nas quais a produção pode ser quantificada, embora isso possa ocorrer em
qualquer tipo de organização. As pessoas que trabalham demais ou que não trabalham o suficiente serão
pressionadas a seguir as normas. Isso começa normalmente com uma explicação amigável de que “não trabalhamos
tanto assim por aqui. A compreensão deste fenômeno pode ser dada por meio da análise do clássico estudo de Coch
e French (1948) em uma fábrica de pijamas que utilizava o sistema de pagamento por peça. Nessa fábrica, os
funcionários produziam pijamas e podiam trabalhar em seu próprio ritmo. Coch e French documentaram a produção
de uma funcionária que começou a exceder a norma grupal de 50 peças por hora. Quando pressionada pelo grupo,
ela limitou sua produção a 45 peças por hora. Pouco tempo depois o grupo foi desmontado e, em poucos dias, a
produção dos funcionários dobrou. As normas do grupo de trabalho podem ter um impacto maior no comportamento
dos membros do que os supervisores ou as práticas organizacionais. No estudo de Coch e French (1948), a produção
era restringida, mesmo com a utilização de um sistema de pagamento por peça. Os funcionários sacrificavam a
oportunidade de ganhar mais dinheiro para não violar as normas do grupo. Obviamente, as normas podem ser
bastante úteis para melhorar a produtividade se forem direcionadas apropriadamente. A mudança das normas do
grupo pode ser difícil para a gerência de uma organização, que deve estruturar as mudanças de forma a tomá-las
interessantes para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma
eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produção mais altas. Com esses sistemas, todos os membros
do grupo recebem recompensas, como bônus em dinheiro, se o grupo alcançar alguns níveis de desempenho
especificados. Conforme demonstrado por Coch e French (1948), sistemas de incentivo nem sempre motivarão o
grupo a ter um bom desempenho.
Sundstrom, De Meuse e Futreil (1990) sugerem que a determinação de objetivos é uma boa forma de fazer com que
os grupos adotem normas consistentes com o bom funcionamento da organização. Esse enfoque é diferente da
definição de objetivos individuais, uma vez que o grupo inteiro tem um objetivo, e não cada pessoa. O truque é
fazer com que os membros do grupo se comprometam com os objetivos. Envolver os membros do grupo no processo
de definição de objetivos pode ser uma forma eficiente de alcançar esse comprometimento. Os gerentes e
membros do grupo podem negociar os objetivos do grupo. Constatou-se que a participação é uma técnica poderosa
para alcançar o comprometimento dos funcionários dentro das organizações.
Coesão do Grupo
A coesão do grupo é a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido; é um fenômeno de grupo,
e para que ele seja coeso, a maioria, senão todos os membros, deve estar fortemente motivada para permanecer
nele. Um alto nível de coesão tem importantes implicações para o comportamento do grupo. As normas tendem a
ser fortemente enfatizadas apenas em grupos altamente coesos. A violação de uma norma, particularmente uma
que seja importante, pode ser ameaçadora para a existência do grupo. Se a sua continuação é de vital importância
para seus membros, a conformidade com as normas será um fator importantíssimo. No trabalho, as pessoas são
frequentemente dependentes de seus empregos para sua sobrevivência econômica, e o grupo pode ser tão
importante quanto uma família. Ameaças ao bem-estar do grupo podem ser, então, vistas com seriedade.
A coesão do grupo, portanto. Diz respeito à a soma das forças que o mantêm unido. Grupos bastante coesos
enfatizam veementemente suas normas.
Perda no processo
A perda no processo refere-se ao tempo e esforço que os membros gastam para manter o grupo em atividade, em
vez de trabalhando na realização das tarefas. A presença de outros indivíduos afeta o desempenho das tarefas.
Tarefas simples ou bem aprendidas são facilitadas pela presença de outros; já as tarefas novas ou complexas são
inibidas. O desempenho do grupo é frequentemente inferior à soma dos desempenhos de um mesmo número de
indivíduos trabalhando sozinhos. Nas tarefas cumulativas (o desempenho total é a soma dos desempenhos
individuais), o fenômeno da negligência social explica que quanto maior o grupo, menor o esforço empenhado por
cada indivíduo. A polarização do grupo afirma que, dependendo da situação, as decisões do grupo podem ser mais
arriscadas ou conservadoras que as decisões individuais.
O pensamento em grupo explica como pessoas experientes na tomada de decisões podem falhar nessa incumbência
quando participam de grupos de decisão. Tipos de intervenções para otimizar os grupos de trabalho Três tipos de
intervenção têm o potencial para melhorar o funcionamento e o desempenho dos grupos.
Grupos de trabalho autônomos recebem a responsabilidade por trabalhos inteiros, como fabricar produtos
completos como aparelhos ou automóveis. Os círculos de qualidade são grupos de funcionários que se reúnem
periodicamente para propor soluções aos problemas relativos ao trabalho. A criação de equipe é uma das inúmeras
intervenções projetadas para melhorar o funcionamento das equipes de trabalho.
O chamado brainstorming é uma técnica de grupo que estimula a participação e pode resultar em melhor
desempenho. Um grupo recebe instruções para gerar idéias sem utilizar nenhum julgamento ou crítica.
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Toda e qualquer idéia é registrada, e somente será avaliada num segundo momento, quando se analisa sua
viabilidade. Infelizmente, as pesquisas não conseguiram constatar que o desempenho dos grupos com essa técnica é
melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo freqüentemente inibem uns aos
outros. Parte da dificuldade é atribuída à perda no processo. O grupo pode não gastar tanto tempo quanto os
indivíduos para gerar idéias. Talvez ainda mais importante seja o fato de que os indivíduos podem relutar em
dividir idéias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha, uma pessoa pode ser mais confiante e segura
na geração de ideias. O brainstorming eletrônico demonstrou melhorar o desempenho em tarefas de geração de
idéias com o uso de computadores (Dennis e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991). Nesse método, pede-se aos
indivíduos que registrem suas idéias em um computador em vez de escrevê-las ou anunciá-las oralmente.
Constatou-se que essa técnica produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado
combinado de indivíduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivíduos que compartilhavam
suas idéias. Gallupe, Cooper, Grisé e Bastianutti (1994) conduziram um estudo que mostrou que o brainstorining
eletrônico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas não têm de esperar a sua vez de falar; elas
podem digitar suas respostas à medida que pensam nelas. Isso sugere que a perda no processo é responsável pelo
desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparação com os grupos nominais e aqueles que fizeram
brainstorming utilizando o computador.

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TEXTO 7 - Motivação
1 – Que é Motivação?
A motivação tem caráter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos à nossa frente algo a motivar-
nos. Mas o que é motivação? Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa, e
é absolutamente, intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores.
Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivação, estão
cometendo um pleonasmo, uma redundância, um equívoco. A palavrinha auto está sobrando.
Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros, a isso ou aquilo. Ninguém
motiva ninguém! Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar,
provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está
dentro de nós e o segundo, fora.
É comum gerentes não entenderem por que determinada pessoa não se sente motivada para fazer alguma coisa
quando ele, gerente, se sente. É... queremos que todos sejam à nossa imagem e semelhança. Que pena!
Uma vez, ao dar um curso para altos executivos de certa empresa, ouvi deles que não podiam compreender por que
os peões “não vestiam a camisa da empresa”, por que faltavam tanto ao trabalho, por que bebiam e por aí afora.
Os executivos ganhavam bons salários, tinham secretárias, não marcavam o cartão no relógio de ponto; se
precisavam ir ao médico, à escola dos filhos, ou à academia de ginástica, abriam espaços em suas agendas de
trabalho sem ter que dar satisfação a quem quer que fosse, e outras situações. Os peões ganhariam aquele salário
também no boteco da esquina, não participavam das decisões que os afetavam, não podiam atrasar-se ou faltar sob
pena de perder partes do salário e outras situações. Não estamos discutindo aqui o motivo da falta do peão
(doenças do filho, necessidades da família ou até uma bruta ressaca), nem se o executivo precisa ou não relaxar,
porque toma decisões que põem em jogo a sobrevivência da empresa. Não é esse o ponto! O que enfatizo é que as
situações que motivavam os executivos estavam ausentes da vida do peão e vice-versa; logo, a energia, a força que
impulsionava os executivos não era a mesma que instigava os peões. Compreender diferenças é exigência que se
impõe.
Freud nos daria uma bela lição. Ele nos diria que são nossos conteúdos psicológicos — diferentes de pessoa para
pessoa — que nos encaminham em determinada direção, embora tais conteúdos possam servir-se de fatores
externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. Você já reparou que
pessoas que gostam de ler, por mais ocupa das que sejam, sempre arranjam um tempo para leitura? Entusiastas de
ginástica sempre conseguem um tempo para “malhar”?
Internautas de carteirinha varam a noite, navegando no espaço cibernético? O caráter de interioridade da
motivação nos diz que ela é experimentada por cada pessoa, não sendo, portanto, generalizável.
O tema motivação é, sem dúvida, fascinante! Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo, porque as
empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça.
Assim, desvendar o tema tem sido a preocupação de inúmeros teóricos. A questão básica é: por que algumas
pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas,
desinteressantes, ilógicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parâmetros ou desprovidas de glamour?
Por quê?
Caso você tenha respondido que isso ocorre porque as pessoas têm valores diferentes, necessidades diferentes,
interesses diferentes, organização familiar diferente, background cultural diferente, formação profissional
diferente, enfim, uma história de vida diferente que condiciona suas motivações, você está no caminho adequado.
Lidar com essas diferenças é a arte e a magia do gestor. O primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e
aceitar as diferenças. Provavelmente, então, sua tarefa se tornará mais fácil, mais leve.
Apresento, a seguir, algumas das principais teorias sobre motivação, cuja literatura é bastante extensa.
Depois, discuto a questão da frustração e os mecanismos de defesa que usamos para neutralizá-la.
2 – Motivação, Frustração e Mecanismos de Defesa
Ao mesmo tempo em que vou enunciar para você as principais teorias existentes, peço-lhe que vá estabelecendo a
relação com sua experiência de vida, com sua prática cotidiana. Essa ligação ninguém pode fazer por você, porque
a experiência pessoal é única, pertence a cada um. De acordo? Então, vamos lá. Vou destacar as seguintes teorias:
teoria das necessidades, de Maslow; teoria da motivação/higiene, de Herzberg; teoria das necessidades
secundárias, de McClelland; teoria da expectativa; e teoria da eqüidade. Em seguida, apresento considerações de
Geertz e de Bergamini. Depois, digo o que tenho aprendido com as teorias.
2.1 - Teoria de Maslow
Abraham Maslow, na década de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questão das necessidades
humanas. Para ele, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que nos
motiva a tomar alguma direção. Distingue dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primeiras formam
a base da hierarquia.
Necessidades primárias são as fisiológicas e as de segurança. Necessidades fisiológicas dizem respeito à
sobrevivência das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. São as necessidades mais baixas na hierarquia. As
segundas estão relacionadas à necessidade de proteção contra alguma ameaça real ou imaginária. Exemplo: salário,
casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até emprego.
Necessidades secundárias são as afetivo-sociais, as de estima e as de autorealização, estas últimas constituindo o
topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um
12
grupo. Necessidades de estima relacionam-se à autoestima, desejo de ser reconhecido, prestígio, status.
Necessidades de autorealização dizem respeito à realização de nosso próprio potencial. Exemplo: tarefas
desafiadoras.
Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vão sendo satisfeitas, dão lugar às mais altas.
Entretanto, isso não é, digamos, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo:
se estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial.
Lee Laccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motiva a trabalhar é o dinheiro. Será
que suas necessidades de segurança ainda não estão satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro pode significar poder.
Está explicado!
A teoria de Maslow, ainda tão largamente aceita, tem sofrido críticas: a teoria deixa de considerar que as
necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por
ilustração, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Também é possível que aí cariocas
ponham a necessidade de segurança (física). Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas pessoas tenham
fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem de situação financeira que a outros deixaria muito
confortáveis. Também é possível que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua
obra.
2.2 - Teoria de Herzberg
Frederick Herzberg, na década de 60, focalizou a questão da satisfação para formular sua teoria. Segundo ele,
existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos localizam-se no ambiente de trabalho. São extrínsecos às pessoas. Nessa categoria estão
elencados: salário, benefícios sociais, condições físicas de trabalho, modelo de gestão, relacionamento com os
colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, deixam de causar insatisfação às pessoas, mas não chegam a causar
satisfação. Um bom salário pode não ser garantia de satisfação no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores
higiênicos causam insatisfação, e faço greve. Ou melhor, fazia, antes do desemprego em massa.
Fatores motivacionais são intrínsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e reconhecimento. Se
presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação.
A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus
próprios talentos, e os de insatisfação às “forças externas”, ao inimigo que está lá fora; logo,
satisfação/insatisfação é uma questão de ego. Será? Nesse caso, Herzberg deixou de considerá-lo.
2.3 - Teoria de McClelland
David McClelland tomou como eixo novamente a questão das necessidades. Identificou três: poder, afiliação e
realização. Ele argumenta que não nascemos com tais necessidades; elas são adquiridas socialmente. Poder refere-
se a relações com pessoas, status, prestígio, posições de influência. Afiliação diz respeito ao que Maslow chamou
de afeto. Realização é concernente à auto-estima e à auto-realização.
Você dirá: é bem parecida com a teoria de Maslow. É verdade! A diferença é que McClelland diz que essas
necessidades podem ser aprendidas. Você concorda com ele? É... Eu também concordo.
2.4 - Teoria da expectativa;;
A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se você considera que se varar a noite na frente
de um computador, seu chefe o elogiará (e isto é o que você quer), então, você vai varar a noite. Se considera que
o chefe não dará a menor bola, então, você não fará isso.
2.5 - Teoria da eqüidade
Segundo essa teoria, as pessoas se sentirão mais ou menos motivadas para o trabalho, à medida que percebam, ou
não, a presença da justiça, da igualdade nas relações de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado
iníquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada.
2.6 - O pensamento de Geertz
Cliford Geertz faz diferenciação entre motivação e disposição. Motivação é, para ele, um vetor, tem uma direção,
dura um período de tempo mais ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa
circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e desaparece.
Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz:
“Sabendo que um homem é vaidoso, ou seja, é motivado pela vaidade, esperamos que ele se comporte de
determinada maneira, isto é, que fale muito de si mesmo, que só procure companhia importantes, que rejeite a
crítica, que procure aparecer, e que se afaste das conversas elogiosas a outrem.
Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que
planeje seu próprio progresso. (...) Sem dúvida, esperamos também que o homem vaidoso sinta certos temores e
angústias em determinadas situações, esperamos que ele se sinta afundar quando uma pessoa importante esquece
o seu nome, e que ele se sinta eufórico e vivaz ao saber das desgraças de seus rivais. Entretanto, os sentimentos de
ressentimento ou os de euforia não são mais indicativos da vaidade, do que os atos públicos de vangloriar-se ou o
ato privado de sonhar acordado.
Que você acha do pensamento de Geertz? Será a vaidade uma força energética que nos conduz na direção de algo?
Adiante, no item 3, veremos isso.
2.7 - O pensamento de Bergamini
Cecília Bergamini, psicóloga brasileira, afirma que há diferença entre motivação e condicionamento. Explica: “Todo
e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confusão que se tem estabelecido entre o verdadeiro e
13
genuíno sentido do comportamento motivacional, que é de ordem intrínseca, e aquele que se conhece como puro
condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizações. Essa movimentação
é induzida por variáveis extrínsecas, representadas por recompensas ou punições advindas do ambiente que é
periférico às pessoas. (...) na realidade, tem parecido mais fácil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho
pelo movimento e pela manipulação, do que por meio da ação conjunta das pessoas realmente motivadas.”

2.8 - Aprendendo com as teorias

Tenho aprendido com as teorias mencionadas, e com outras que aqui não foram citadas. Elas me provocam
reflexão. Vou expô-la para você: Acredito que, quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for -
jardinagem, modelo de nave espacial, decisão mercadológica -, colocam nele seu raciocínio, sua emoção, sua
capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor não se separam. Com esse sentido
que aqui estou dando, o trabalho pertence à pessoa que nele colocou seu esforço. Por outro lado, é natural do ser
humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se é assim, ele vai buscar a recompensa por aquele
esforço que fez.
Quando o reconhecimento não se dá, dá-se a frustração, o vazio, e o ser humano não pode experimentar o vazio.
Então, ele vai buscar preenchê-lo. Como? Por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, são inconscientes.
Eles funcionam como fugas, que vêm preencher o vazio que se dá na pessoa quando ela não tem seu esforço
reconhecido.
E quando o reconhecimento acontece? Dá-se o contrário do vazio: a plenitude. Aí, ocorre uma coisa extraordinária:
nós somos capazes de liberar potencialidades, talentos, características pessoais, que nem nos dávamos conta de
que possuíamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado
quando aceita novos produtos e serviços ou mantém-se fiel aos já conhecidos, dos amigos, até da humanidade em
geral (como no caso dos cientistas).
3 - O significado do trabalho como fator motivacional
Autores como Christophe Dejours têm afirmado que as organizações são lugares propícios ao sofrimento, ao tédio,
ao desespero, ao desconforto existencial. Outros, como Diane Tracy, afirmam que a maioria das pessoas acaba
perdendo o interesse pelo trabalho, e envereda pelo caminho da mediocridade. Você concorda com eles?
Se você disse que não concorda, certamente é porque se sente motivado para o trabalho. Se disse que concorda,
provavelmente é porque seu trabalho não lhe apresenta um significado que o justifique.
Significado dá certa direção, informa-lhe as formas pelas quais as coisas fazem sentido para você.
Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses
pessoais com os objetivos empresariais.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivações também o são. Alguém pode sentir-se
predominantemente motivado por fatores econômico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos de
aquisição de bens e serviços. Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre
significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser amado, de
sentir-se competente, de ser reconhecido, em participar de decisões, de realizar tarefas intrinsecamente
desafiadoras e instigadoras, ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é
possível que nele encontre significado. Descobrir o significado, para você, do trabalho que você executa é,
portanto, imprescindível. A busca da descoberta é um processo de aprendizagem que pode levá-lo ao inferno (e aí
sugiro-lhe que saia dele), ou aos céus, mesmo com nuvens escuras, às vezes.
Quando Aristóteles, na Grécia antiga, afirmou que só os homens livres eram gente, deixando de fora homens
escravos, mulheres e crianças, provocou um rastro de indignação (pelo menos, das mulheres). No entanto, tal
indignação tem sua origem em certo tipo de leitura das palavras do filósofo. Outra leitura permitiria admitir que,
realmente, só pessoas livres — no sentido mais amplo do termo — podem sentir-se gente, podem sentir-se
motivadas para viver e trabalhar, podem encontrar significado no trabalho.
De modo geral, com Willis Harman e John Hormann posso dizer que existem elementos que estão presentes em um
trabalho significativo. Por exemplo:
 promoção da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa;
 oportunidade de proporcionar às pessoas um papel social nas atividades da sociedade;
 promoção, na pessoa, da sensação de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que permite
desenvolver sua auto-estima;
 oportunidade de produzir bens e serviços desejados pela sociedade;
 promoção de satisfação.
Que tal, agora, você fazer um exercício de reflexão, no sentido de identificar qual o significado do trabalho para
você? E espero, com todas as minhas forças, que o seu trabalho tenha um significado para você, que o motive, que
oriente suas ações, que o faça feliz. A resposta que você tiver dado é sua, pertence-lhe; é seu exercício de
autoconhecimento.
4 - O autoconhecimento e o autodesenvolvimento
Conhecer a si próprio não é tarefa trivial, nem produto acabado; é um processo que não termina nunca. O que vale
aí é a atitude, a predisposição para a busca. Resgatando o Oráculo de Delfos, “conhece-te a ti mesmo”. Como? Há
mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de
reconhecer que pouco conhece a si mesmo.
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Que relação tem isso com motivação? Arrisque uma resposta. Veja se sua resposta coincide com a minha: você
descobriria o que o motiva e avaliaria se o que o trabalho representa para você é compatível com essa motivação.
Por outro lado, encontrando significado no trabalho, você se sentirá motivado a realizá-lo.
Lucra você e lucra a empresa, num contrato psicológico que, em essência, é um conjunto não explícito de
expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organização. A relação entre o
indivíduo e a organização é interativa, desenvolvendo-se através da influência mútua e das trocas mútuas para
estabelecer e restabelecer um contrato psicológico viável. Você espera da empresa uma série de recompensas que
irão satisfazer suas necessidades, e a empresa espera de você que despenda sua energia para satisfazer aos
objetivos dela. O contrato psicológico é constantemente renegociado através da carreira organizacional. Tanto as
necessidades do indivíduo como as necessidades da organização mudam com o passar do tempo, exigindo repetidos
episódios de socialização organizacional sob a forma de mudança das normas organizacionais.
Quais são suas necessidades? Serão iguais às de seus chefes, de seus pares, das pessoas que estão sob sua gestão,
dos seus clientes, de seus fornecedores? Somos a “régua” com a qual avaliamos tudo e todos.
Dito de outra maneira, somos a referência para avaliar o outro e chegar a conclusões. Como podemos fazer isso se
não conhecemos essa régua? Esse conhecimento é subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em
programas formais. Não há como descobri-lo por meio de testes de múltipla escolha ou outros similares. É um
conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe
permitirão entender suas motivações e as dos outros e, a partir daí, contribuir, via estímulos, para que tal
motivação, realmente, conduza à ação que a empresa espera.
Gestores de empresas, porque dependem da capacidade de perceber mudanças no ambiente e, deste modo,
obterem conteúdo para suas decisões, dependem, também, da capacidade de ter a mente aberta a reflexões.
Mudanças no ambiente, como você viu, estão referidas a tecnologias, ecologia, fluxo de informações, movimentos
de cooperação e de competição e estão também referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o
processo motivacional. Refletir sobre elas ajudará o gestor no processo permanente de oferecer condições para que
pessoas possam sentir-se motivadas a se comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus
objetivos.
5 - Provocando a motivação nas pessoas
A literatura é rica de “receitas de bolo” para provocar a motivação nas pessoas. Um executivo de uma importante
empresa de cartão de crédito contou-me que tinha participado de inúmeros cursos nos quais eram ensinadas
técnicas para provocar a motivação no pessoal. Nem sempre tais técnicas davam certo.
Ele não entendia por qual razão. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O que posso
dizer é que técnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano é imaginar que são suficientes. Esquecemos que a
subjetividade humana não funciona como engrenagem de uma máquina.
Bem, você sabe que motivação é um processo intrínseco, ou seja, está no interior de cada pessoa. Mas sabe
também que você pode provocar essa motivação por meio de estímulos (veja que não estou falando de aplicação de
técnicas, pura e simplesmente). Há um filme, editado pela Hélicon Film chamado Querer é poder, que é bem
ilustrativo. Se tiver a oportunidade de vê-lo, não perca.
Eis aqui algumas coisas que você, como gestor, pode fazer para provocar a motivação das pessoas:
 Desafie as pessoas a alcançarem seu padrão de excelência. Afinal, todos nós temos potencial, pronto a
desabrochar.
 Explicite os padrões empresariais desejados. Se eles não forem comunicados, que rumo as pessoas poderão
tomar?
 Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, “quem não se comunica, se trumbica”.
 Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser “massageada”.
 Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento
pelo esforço despendido.
 Reconheça, você mesmo, o trabalho realizado, e explicite esse reconhecimento. Às vezes, basta um Parabéns!
 Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas.
 Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos nós, indistintamente, temos forças e fraquezas. Invista
nas forças.
Compartilhe autoridade. Temos a tendência a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessária para
realizá-las, desprezando, assim, a força do comprometimento embutida na autoridade.
Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realização dos objetivos empresariais.
 Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questão crucial não é errar, mas
insistir no erro. Você me dirá que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa à bancarrota ou
um erro de cálculo na estrutura de um prédio pode levá-lo a desabar. É verdade.
 Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitação dos pequenos, desde que deles se possa tirar lição.
 Seja solidário com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que são.
 Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela já está vindo com o bolo.
Tem gente que, quando você vai com a farinha, ela ainda está matutando sobre o porquê levar a farinha. Repare

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que uma não necessariamente é mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos são diferentes. Não se irrite com
isso.
 Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo é, indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e você,
gerente, quer queira, quer não, é um educador.
 Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso dói muito, humilha, fere a auto-estima.
 Dê às pessoas o direito de expressarem seus sentimentos.
 Faça com que a seu discurso corresponda sua ação. Quando suas palavras correm para um lado e suas ações para
outro, o que você ensina é isto: incoerência, desconfiança, insegurança.
Conta uma parábola chinesa que no século III, o Rei Ts’ao mandou seu filho, o Príncipe T’ai, para um templo onde
iria estudar sob a orientação do Mestre Pan Ku. Como o príncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instruí-lo
para tornar-se um bom dirigente Com esse intuito, Pan Ku mandou que o jovem príncipe fosse sozinho para a
floresta Ming-Li, e só retornasse ao templo depois de um ano, ocasião em que deveria descrever os sons da floresta
Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Príncipe T’ai respondeu:
 Mestre, eu pude ouvir o canto dos pássaros, o farfalhar das folhas, o zumbido dos beija-flores e das abelhas, e o
som dos ventos.
Assim que o príncipe terminou sua descrição, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientação de que
ficasse atento ao que mais poderia ouvir.
Ainda confuso, o jovem T’ai retornou e, após passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, não conseguiu
identificar nenhum diferente dos que já havia ouvido. Até que certa manhã, sentado em silêncio entre as árvores,
começou a discernir sons muito tênues, diferentes dos que havia percebido até então. Sentindo-se profundamente
esclarecido, o príncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu:
 Mestre, ao prestar mais atenção, pude ouvir o inaudível: o som das flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a
Terra, e o som do capim absorvendo o orvalho da manhã.
Fazendo um gesto de aprovação, o mestre disse:
 Ouvir o inaudível é uma qualidade necessária ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende a ouvir
atentamente o coração das pessoas, percebendo seus sentimentos não comunicados, suas dores não expressas e
suas queixas não formuladas, é que ele pode inspirar confiança, entender quando alguma coisa está errada, e
identificar as verdadeiras necessidades dos cidadãos.

Referencia
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, p.41-68

TEXTO 8 – Mudança e Resistência à Mudança

A mudança é inevitável, e a resistência a ela também. Paradoxalmente, as organizações não só promovem como
resistem às transformações. Sendo um agente de mudança, a organização pede consumidores ou clientes em
potencial para alterar seus hábitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou serviços da companhia; pede aos

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atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matérias-
primas. A organização resiste à mudança de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas
diárias de produção de um produto ou serviço das incertezas do ambiente. A organização deve ter alguns elementos
de permanência para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve também reagir a mudanças
externas com mudanças internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado.
Uma visão comumente estabelecida é a de que todas as resistências à mudança devem ser superadas, mas esse não
é sempre o caso. A resistência à mudança pode ser usada em benefício da organização e não precisa ser
completamente eliminada. Ao revelar uma preocupação legítima de que uma mudança proposta possa ferir a
organização ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistência deve alertar a organização a reexaminar
a mudança. Por exemplo, uma organização pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A
resistência a essa proposta pode fazer a organização examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com
mais cuidado. Sem resistência, a decisão às vezes é tomada antes que prós e contras tenham sido suficientemente
explorados.
A resistência pode vir da organização, do indivíduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte principal em geral
é difícil, pois as organizações são compostas por indivíduos. A seguir, estão listados vários tipos de fonte
organizacional ou individual de resistência:
FONTES INDIVIDUAIS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA:
1) Hábito (Ex: tarefa alterada);
2) Segurança (Ex: tarefas ou relações de subordinação alteradas);
3) Fatores econômicos (Ex: salários ou benefícios modificados);
4) Medo do desconhecido (Ex: Nova função, novo chefe);
5) Falta de atenção (Ex: Grupos isolados não prestam atenção aos avisos);
6) Fatores sociais (Ex: Normas de grupo)
FONTES ORGANIZACIONAIS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA:
1) Excesso de determinação (Ex: Sistema de cargos, descriçoes de cargos, avaliaçao e sistema de recompensas,
cultura organizacional);
2) Foco limitado de mudança (Ex: Estrutura mudada sem a preocupação com outras questões, como cargos,
pessoas);
3) Inércia do grupo (Ex: Normas do grupo);
4) Conhecimento ameaçado (Ex: As pessoas são deslocadas de sua área de conhecimento);
5) Poder ameaçado (Ex: Descentralização da tomada de decisão);
6) Alocação de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio período).
MÉTODOS PARA SUPERAR CONSTRUTIVAMENTE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA, CONFORME STONER:
1) Educação e comunicação (informar as pessoas acerca da mudança planejada e da necessidade desta mudança);
2) Participação e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantação efetiva da mudança);
3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudança e dar apoio aos que dele participam);
4) Negociação e acordo;
5) Participação pelo Comprometimento (mostrar que a mudança vai ao encontro das necessidades de cada um,
nem que seja pela necessidade de se manter no emprego);
6) Conscientização.
MÉTODOS PARA SUPERAR CONSTRUTIVAMENTE A RESISTÊNCIA À MUDANÇA, CONFORME GRIFFIN & MOORHEAD:
1) Assumir uma visão holística da organização;
2) Começar pequeno;
3) Assegurar o apoio da alta administração;
4) Encorajar a participação daqueles que são afetados pela mudança;
5) Estimular a comunicação aberta;
6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudança.
As técnicas de superação da resistência à mudança a serem aplicadas, e como as traduzir em atos efetivos,
depende dos aspectos específicos da situação.

Estudo de Caso: Integração suave entre Banco Real e ABN Amro

O processo de aquisição do brasileiro Banco Real pelo holandês ABN Amro foi concluído entre 1998 e 2000 e tinha
tudo para ser um choque de culturas. Afinal, era um banco atacadista, pequeno, comprando um varejista, grande.
Era uma cultura anglo-saxônica se confrontando com uma de matriz ibérica — e familiar. Mas a integração foi
surpreendentemente suave, com pouca ou quase nenhuma resistênda.
Por quê? Segundo o presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, o ABN Amro já considerava a instituição bem
gerenciada quando a adquiriu e, por isso, respeitou muito seus profissionais. Manteve as coisas como estavam
durante muito tempo antes de injetar um pouco de sua própria cultura. Por exemplo, passou-se um ano até
mudarem o logotipo e, ao fazê-lo, fizeram questão de acrescentar o slogan “construindo um banco cada vez
melhor” para sinalizar que o banco não mudara de fato. Também se teve o cuidado de preservar, na alta direção,
vários gestores que já pertenciam aos quadros da instituição. Além disso, nos níveis de gerência, predominam até
hoje profissionais do Banco Real.

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Fonte Bibliográfica:
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1999.

TEXTO 9 – LIDERANÇA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS

1- QUE É LIDERANÇA E QUAL SUA RELAÇÃO COM MOTIVAÇÃO?
Para você, o que é liderança? Warren Bennis, um estudioso de liderança, diz que ela é como a beleza: difícil de
definir, mas fácil de reconhecer. De todo modo, se você respondeu que liderança é a capacidade de exercer
influência sobre indivíduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta já nos suscita outras perguntas: Todo chefe
é líder? Todo líder é chefe? Que você acha?

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Se você respondeu que nem todo chefe é líder e que nem todo líder é chefe, estamos de acordo. Há pessoas que a
despeito de ocuparem cargos de chefia, não exercem liderança. O máximo que conseguem é se fazerem obedecidas
por coação, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, nós todos conhecemos pessoas
que exercem influência sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando
de influência, há outra pergunta a ser levantada: para que exercê-la?
Se você respondeu que essa influência é necessária para que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para
que a visão da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos,
nossas respostas coincidem. Afinal, a construção da visão e da missão deve ser coletiva. Resta, porém, outra
pergunta: tudo isso não seria alcançado independentemente de haver liderança?
Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que as empresas,
como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de cooperação e de conflito; logo, é preciso
magnificar a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade.
Este é o papel da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa época até de organizações virtuais. Ele
possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente próximas.
Creio que agora você já percebeu a relação entre motivação e liderança, pois a liderança está associada a
estímulos, incentivos que possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos
objetivos empresariais.
Liderança, tal como motivação, é tema fascinante. Ele nos remete às questões mais subjetivas dos seres humanos,
àquelas que dizem respeito a nossos recônditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para nós,
àquilo a que atribuímos significados. Não é por acaso que a literatura sobre o tema seja tão vasta. Teóricos,
consultores e práticos de administração têm produzido obras infindáveis. Da literatura, retiro aqui, para você, as
teorias mais importantes. Reflita sobre elas.
2- REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Das teorias sobre liderança destaco três: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança
contingencial (ou situacional). Convido-o a revisitá-las com espírito crítico. Critica não é falar mal; é analisar, é
identificar forças e fraquezas. Para tanto, necessário que você vá fazendo pontes com histórias que você já leu e
ouviu, bem como com a prática que você vivencia.
2.1 Teoria dos traços de personalidade: Segundo essa teoria, já ultrapassada, exerceria influência sobre indivíduos
e grupos quem nascesse com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com
a tarefa.
Traços físicos são:
• aparência (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? onde ficam Gramsci e Rosa
Luxemburg, que tinha um defeito físico?);
• estatura (tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altíssimo? ué! e Hitler, que era tão baixinho? e Napoleão? onde
ficam?);
• energia (tem de ser cheio de gás);
• força física (ué! e Ghandi, tão frágil fisicamente, onde fica? e Madre Teresa de Calcutá, um fiapo?).
Traços intelectuais:
• adaptabilidade;
• entusiasmo;
• autoconfiança;
• elevado QI, coeficiente de inteligência (você pensou que era Quem Indica, não é?).
Traços sociais:
• cooperação;
• habilidades interpessoais;
• habilidades administrativas.
Traços relacionados com a tarefa:
• impulso de realização;
• persistência;
• iniciativa.
Segundo a teoria dos traços de personalidade, quem nascesse com esses traços seria líder. Sempre. Quem não
nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que líder nasce feito, ou seja, liderança é nata. Como
uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traços de liderança pela vida
afora. Você concorda com essa teoria?
Se você disse que não concorda, ótimo. Pelos próprios exemplos que a História nos dá, é fácil concluir que essa
teoria não se sustentou por muito tempo. Liderança não é nata. Se a reportagem da Revista Veja, de 9-9-98, estiver
correta, a psicóloga da seleção brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o técnico, é um líder
nato, enganou-se. Isso não existe. Ora, se a pessoa não nasce líder, então é possível aprender a ser. Nesse caso, o
que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderança? Surge, então, outra teoria.
2.2 Teoria dos estilos de liderança: Segundo essa teoria, existem três estilos de liderança: o autocrático, o
democrático e o laissez-faire utocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece quem
tem juízo”.

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Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os
deveres?)
Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar.
Qual o melhor estilo?
Sabia que você ia dizer que é o democrático. Mas aí fiquei pensando numa situação extrema. Imagine uma batalha,
inimigos um de cada lado e eu, do lado de cá, por ser um líder democrático, digo: “Um momento, inimigo. Vou
consultar as bases.” Já pensou? Ou uma situação de incêndio no prédio onde você mora. Dá tempo de reunir os
condôminos e, democraticamente, decidirem o que fazer?
Por outro lado, como ser autocrático com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faça suas
descobertas em tal tempo e de tal forma?
E quanto ao laissez-faire? Não contraria o próprio conceito de liderança, ou seja, exercício da influência?
Interessante observar que a teoria dos estilos de liderança ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de
transformar as pessoas em líderes democráticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupação com a produção.
Houve uma época, por exemplo, que a última palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientação para pessoas e orientação para tarefas. Cada
coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Líder 9.1, segundo eles, é altamente orientado para tarefa e pouco para
pessoas; líder 1.9 é o contrário. Líder1.1 é aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Líder 5.5 é o meio-
termo. Segundo Blake e Mouton, é medíocre. Líder 9.9 é o altamente orientado para pessoas e também para tarefa
É o ideal.
Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e “subordinados” em hotéis para, sob forte treinamento,
transformarem gerentes em líderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um
gerente de grande empresa petrolífera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala.
Afinal, era agora um líder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrático de sempre.
O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e “subordinados” juntos, trabalhava com a
questão da imagem que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalha o nível do
comportamento, isto é, o que é observável e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lição que
fica é de que as pessoas se modificam, quando elas próprias mexem em seus valores, a energia que orienta ações.
Bem, mas aí vai minha pergunta: você considera que a teoria dos estilos de liderança sustentou-se?
Se você afirma que, tal como a teoria do traços de personalidade, a teoria dos estilos de liderança é frágil, não se
sustentando, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questão das situações. Surge,
então, a teoria situacional, também conhecida como teoria contingencial.
2.3 Teoria contingencial
A teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma
relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre
quem ele é exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação.
No que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a
autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não garante a liderança, nas pode facilitá-la. Por outro lado,
características de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstáculos. Imagine uma pessoa
altamente autoritária, que tente exercer influência sobre um grupo que valoriza a participação, o trabalho em
equipe. Fica difícil, não fica? Ela pode até conseguir o que deseja, pois coação existe.
Entretanto, existe também coração, aquilo que dá o toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas não
o entregarão a quem não as respeita.
No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questão das expectativas, dos interesses e das motivações,
para afirmar que exercerá liderança aquele que as satisfizer. Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo há
alguns anos. Eu era professora de uma turma de graduação e chegara o momento de discutirmos questões relativas
à liderança. A aula era sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que acontece especialmente no Rio de Janeiro,
quando há um dia que antecede um feriado e precede um dia não útil (neste caso, o sábado)? Você acertou.
Enforcamos o dia útil. Pois bem, havia na turma um garoto que todos consideravam líder. Sabe aquela pessoa que
está sempre com uma rodinha de pessoas a seu redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei
com ele, longe dos colegas, que ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem à aula na sexta-feira,
pois o assunto era importante.
O garoto usou toda a argumentação de que dispunha, na tentativa de convencimento. Você pode imaginar o que
aconteceu? É. Foi isso mesmo. Ninguém acatou a sugestão do garoto. Que você pode depreender daí? Por que os
colegas não atenderam ao apelo de seu suposto líder? Se você disse que o sucesso não foi obtido porque a
solicitação do garoto contrariava as motivações e os interesses do grupo, estamos de acordo. Não havia seguidores,
portanto; naquela contingência, não havia líder.
Bem, a teoria contingencial destaca também a situação, assim entendida não só a organização (empresa ou outro
tipo de organização: organizações não governamentais, setores da administração pública, hospitais, clubes, igrejas,
universidades e por aí afora), cenário onde as coisas acontecem, como também a tarefa que é executada. Qual é a
cultura dessa organização? Como está o clima psicológico no momento? Qual a relevância da tarefa a ser executada?
Qual sua emergência? Quais os riscos de sua não-execução? Questões desse tipo precisam, portanto, ser
consideradas.

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Você me dirá: mas às vezes temos mesmo de fazer remanejamentos, demitir algumas pessoas não afinadas com a
empresa e tomar outras medidas impopulares. É verdade. Todavia, isto tem de ser feito dentro de um quadro
referencial que privilegie as metas empresariais e a valorização das pessoas. Tal quadro distingue, por exemplo,
uma empresa inteligente (também conhecida como learning organization, organização de aprendizagem) de uma
empresa de pessoas inteligentes. A primeira estimula que todos na empresa pensem, reconhece que todo mundo
sabe alguma coisa, valoriza a contribuição de todos os seus membros; a segunda valoriza o grupo de “sábios”,
aqueles que ditam ordens para os “não inteligentes” executarem.
Pierre Lévy e Michel Authier nos provocam:
• “(...) todo ser humano, até sua morte, pode ser considerado como um reservatório, um estoque, um capital de
conhecimento que nunca acaba de crescer”.
• “(...) uma infinidade de conhecimentos, que todos podem possuir em um momento ou em outro, aqui e ali, sua
pertinência econômica, lúdica, social, científica etc. circulam clandestinamente, crescem em silêncio, invisíveis,
atuantes, prontos para servir.”
• “Quando dizemos que alguém ‘não sabe nada’, enganamo-nos totalmente, pois todo ser humano sabe algo, na
própria medida em que viveu.”
• “Tendo como princípio que cada um sabe, enuncia-se a mais simples das verdades, restituindo a cada ser humano
a sua dignidade.” • “Se é justo dizer que cada um sabe, é preciso imediatamente acrescentar que ninguém sabe
tudo.”
• “O conhecimento advém e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus produtos, da
fervilhante fábrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber?
A própria vida da espécie e de seu mundo. Todo o saber está na humanidade.”
O papel do líder, na empresa, é influenciar indivíduos e grupos para que as metas da empresa sejam alcançadas. Se
você acredita que existe liderança negativa, esqueça. Isso não existe. Os adjetivos negativo e positivo estão
referidos a valores, não ao conceito de liderança. Para você, por exemplo, o chefe do Comando Vermelho pode
exercer liderança “negativa”, porque seus valores (de você) repudiam o crime, mas para os seguidores de tal
chefe, sua liderança é muito “positiva”, uma vez que os valores deles não estão referidos ao respeito a outras
pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce liderança em relação a um grupo de criminosos seus seguidores,
assim como Mandela em relação aos sul-africanos.
Ambos influenciam indivíduos e grupos cujos valores, motivações, expectativas e interesses estão com eles
sintonizados.
3- LIDERANÇA E OS NOVOS TEMPOS
Uma era que tem a informação como seu recurso primeiro é assustadoramente diferente daquela cujos principais
recursos foram o capital em si, a força física, a matéria-prima, a terra. Você concorda?
Espero que tenha concordado. Ora, nessa nova era, a discussão sobre se liderança é ou não resultado de traços de
personalidade, estilos na condução de indivíduos e grupos, ou marca de nascença torna-se espúria, deixa de fazer
sentido. O que se quer são pessoas que, abraçando uma causa (causas têm sempre um componente afetivo,
apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o conteúdo dessa causa se torne realidade. Lembra-se da lenda
de Pigmaleão, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleão apaixonou-se por Galatéia. Quem era? Uma escultura
feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar, que Vênus, a deusa do
amor, atendeu ao seu pedido. Lindo, não? A vontade, o desejo, movidos por paixão tornam o sonho realidade.
Bem, nessa nova era, o que se quer são pessoas que, como afirmado por Rhinesmith de quem falei no Capítulo 1,
tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-
se para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros também
encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transformá-lo em
realidade.
Parece claro que tais pessoas devem ter certas características pessoais capazes de facilitar o processo de
influenciação. Se você se lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e
do ambiente competitivo no qual o negócio se insere, domínio conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade,
capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: “Se
existe uma coisa que é certa hoje, é que os gerentes e executivos de amanhã irão fazer coisas ainda mais
diferentes daquela feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as farão de maneiras muito diferentes”.
Outra característica pessoal apontada por Rhinesmith é a disponibilidade para aprender continuamente.
Este é o ponto. Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos
e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa.
Conheço uma executiva, a baixinha, magrinha, psicóloga capaz de fazer de cabeça cálculos matemáticos
sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes às pessoas com as quais trabalha, e o faz com tanto
entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, dá sua energia para que as
metas sejam alcançadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta atenção que é como
se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas são intensos em
dignidade. É uma executiva/líder.
Gerentes/líderes devem mostrar-se hábeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto que
demandam poder de abstração, análise e síntese. Devem ser capazes de, ao contrário dos meteorologistas,
antecipar as conseqüências do bater de asas de uma borboleta em Pequim. Não quero com isto dizer que o
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gestor/líder deve tornar-se candidato imbatível a uma vaga no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar
consciente da necessidade de uma visão holística da realidade, visão essa que trata as partes segundo seus mútuos
relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o pensamento sistêmico. Você considera
essa necessidade fácil de ser atendida?
Se você respondeu que sim, parabéns! Você já deve estar na nova onda. Se respondeu que não, concordo com você.
Com certeza, não se trata de uma necessidade fácil de ser atendida. Mas é premente.
Cada vez há mais indícios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos problemas
atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. Não é à toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam:
“As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor
mudou mais rápido do que a capacidade da alta gerência de reformular suas crenças e premissas básicas sobre que
mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor
desempenho dos funcionários.”
Por ser assim, para Peter Senge (já falei sobre ele no Capítulo 1), o papel do líder é o de projetista, professor e
regente.
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propósitos e valores essenciais, para definir
políticas e estratégias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos.
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturar suas visões da realidade e,
assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está
escancarado.
Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da misssão da empresa.
E aí? Você se considera um projetista, um professor e um regente? Você está no caminho da liderança?
Espero que sua resposta tenha sido sincera. A palavra caminho é importante. Ela sinaliza o fato de que liderança é
um processo, não um produto acabado. Não é um pacote de sabão em pó posto na prateleira do supermercado. É
um processo permanente de aprendizagem.
4- DESAFIOS POSTOS A QUEM PRETENDE LIDERAR
Não há dúvida de que o primeiro desafio está referido ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. É preciso
que o gerente/líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento às lições que o mundo lhe
oferece, busque desenvolver-se nos planos físico, emocional, intelectual e espiritual.
A partir daí, outro desafio é o de mexer com a cabeça das pessoas. Desconstruir para construir. É preciso que o
copo se esvazie para poder encher. Você já viu o filme Sociedade dos poetas mortos? É um bom exemplo de
desconstrução para construção. Lembre-se, no entanto, que é fundamental que os outros confiem em você. Repare
que vivemos uma época em que necessitamos do pensamento e da intuição das pessoas. Vivemos uma época em
que o capital em si perde poder. Como pessoas é que detêm conhecimento, o poder está com elas (veja que falo
em conhecimento, não em informação). Você me dirá: sim, mas é possível obrigar uma pessoa a fazer um trabalho.
É verdade. Entretanto, não se pode obrigá-la a entregar sua criatividade, absolutamente necessária numa época de
tanta incerteza, nem sua paixão, aquele sentimento que oferece suporte a uma causa. Criatividade e paixão são
fundamentais a uma época em que o cérebro, muito mais do que o músculo, é o responsável por resultados.
Outro desafio é superar os próprios medos e ajudar as pessoas para que também superem os seus. Veja esse caso
por ilustração: um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando chovia. Cobria os
espelhos (crendice popular), guardava tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e começava a rezar para Santa
Bárbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva.
No trabalho, quando o tempo muda, ele não consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de angústia.
Quem vê seu comportamento pode concluir: ele não quer nada com o trabalho. Um pouco de sensibilidade e
empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o medo.
Há medos do chefe, também. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apáticas ou extremamente agressivas,
desde aquela agressividade-violência até a agressividade sutil que se manifesta na ironia, nas brincadeiras fora de
hora. Entre apatia e agressividade desdobra-se uma série de comportamentos pouco contributivos.
Medo é um sentimento muito ruim. Temos medo de não ser ou não ter aquilo que queremos. E quando somos ou
temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos. Outro sentimento ruim é o de culpa. Devemos
livrar-nos dele pois, se em determinada época fizemos o que nosso conhecimento (emocional, intelectual,
espiritual) permitiu fazer, por que temos que nos açoitar às vezes até pelo resto da vida? Há, ainda, um terceiro
sentimento muito ruim: a inveja. Não existe “inveja boa”. A inveja é ruim, porque ela começa por destruir a nós
mesmos. Queremos ser o que o outro é ou ter o que o outro tem.
Nossos olhos estão no outro. Onde está o tempo para nos voltarmos para nós mesmos?
Bem, outro desafio é ouvir com tranqüilidade o que você considera inconsistente, contrário a seu ponto de vista ou
até bobagem. É bom lembrar que criatividade é um desvio ao estabelecido. Estabelecido é reprodução. Sei que
muitos executivos sugerem que se façam reuniões de pé, para que as pessoas falem pouco. Tudo bem, desde que,
mesmo de pé, os membros da empresa possam manifestar seus pensamentos e sentimentos.
Já sei o que você vai dizer-me: que esqueci um importante desafio — aprender a negociar. Realmente.
Contudo, você reparou que neste capítulo, todas as vezes em que escrevi a palavra “subordinado”, coloquei-a
entre aspas? Sabe por qual motivo?
Se você disse que essa palavra e o conceito que revela estão deslocados no mundo atual, concordamos.

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Você, gestor, não tem subordinados; tem parceiros com os quais compartilha sua causa. Por isso, você é
gestor/líder. Ora, com parceiros se negocia. E parceiros não são só os que estão no interior da empresa; são os
clientes, os fornecedores e até os concorrentes.
Você pode fazer um esforço de síntese e itemizar o que aqui analisamos?
Veja se sua síntese coincide com a minha:
 buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se;
 mexer com a cabeça das pessoas;
 superar os próprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus;
 ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrário a seu ponto de vista e até bobagem;
 negociar;
 acreditar que organização inteligente é organização humanizada.
A liderança requerida nesses novos tempos é um processo de construção do ser, e essa construção é de
responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se com
plenitude e dignidade, suas ações ganham valor. E ela torna-se líder.

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TEXTO 10 - AS DIVERSAS ESCOLAS EM PSICOLOGIA

1. Behaviorismo
De acordo com essa teoria, os comportamentos dos indivíduos devem ser observados e medidos, da mesma maneira
como fazem as outras ciências, pois quando você estuda o que o animal faz ou como as pessoas agem, você realiza
uma ciência objetiva, diferente da ciência subjetiva da introspecção, que dificulta o entendimento do
comportamento.
Watson, ao iniciar seus estudos, destacava que a Psicologia deveria restringir-se a ao estudo do comportamento
observável, reagindo contra a psicologia da introspecção e o estudo das experiências da consciência.
Deu ênfase ao estudo do comportamento animal, aos reflexos condicionados, como elementos básicos do
comportamento, ao estudo da Psicologia infantil e à influência do ambiente como determinante do
comportamento.
No momento, a escola behaviorista continua como um dos grandes movimentos da Psicologia, embora os modernos
behavioristas discordem das ideias de Watson.
Outro teórico de destaque desta vertente encontra-se B.S. Skinner (1904-1990), psicólogo norte-americano que
estabeleceu a diferença entre condicionamento operante e o condicionamento estudado por Pavlov, chamado de
condicionamento clássico.
A teoria do comportamento é a perspectiva dentro da Psicologia que mais dá ênfase ao processo de aprendizagem.
Considera que a maior parte do comportamento humano é aprendida.

2. Gestalt
A segunda escola de destaque é a Gestalt, termo que significa forma ou configuração, conhecida também como a
Psicologia da forma, que busca estudar a organização do processo mental. Para a Gestalt, a experiência psicológica
é composta por elementos organizados e dinâmicos que interagem e se afetam mutuamente.
A psicologia da Gestalt abordou principalmente a percepção, cujos princípios consideravam como básicos para
todos os processos psicológicos. Logo, colocou em dúvida a concepção de que a percepção era uma simples soma de
partes e defendeu que o processo deveria ser um todo unificado. Parte do princípio de que compreendemos de
forma melhor os fenômenos psicológicos quando os consideramos como um todo organizado e estruturado, não
quando os decompomos em partes.
É importante destacar a relação figura-fundo pois alguns comportamentos podem estar no campo da consciência
em determinados instantes. Quando você está assistindo a uma aula, o que o professor está falando pode ser figura
ou fundo do seu processo de pensamento. Você pode estar na aula, mas ausente dela e a configuração do seu
pensamento está em um jogo de vôlei e o fundo é a aula do professor.
De acordo com os psicólogos da Gestalt, nossa experiência depende dos modelos (estruturas) que os estímulos
despertam, na organização da nossa experiência. O que nós vemos ou percebemos está relacionado com a
totalidade (gestalt) do campo de observação. A totalidade do que a gente percebe de um fato, de um evento, de
uma paisagem é diferente da soma das partes. O todo consiste nas partes relacionadas entre si.
Logo, o comportamento das pessoas é também determinado por sua percepção da realidade e não da realidade em
si. O que importa para o comportamento é como o mundo é percebido pelas pessoas. Perceber envolve dar
significado ao mundo.

3. Psicanálise
Sigmund Freud (1856-1939), médico austríaco, especialista em tratamento de neuróticos criou a psicanálise, no
qual ressaltava a necessidade de estudar e conhecer o inconsciente, uma vez que este teria uma influência direta
no comportamento, desmistificando a crença de que o centro da personalidade é um ego consciente ou uma mente
informada sobre tudo o que esta sucedendo e capaz de tomar decisões racionais mediante a eleição livre de
alternativas adequadamente valorizadas.
Para Freud, nossa personalidade está dividida em três grupos de força: id, ego e superego.
O Id se refere às forças que provém da camada mais profunda da nossa personalidade. São as forças primárias ou os
impulsos instintivos: os instintos destruidores (pulsão de morte) e os instintos criadores (pulsão de vida). Através do
Id é possível explicar muitos comportamentos, tiques nervosos, depressões e sintomas psicossomáticos. Quando Id
se rebela contra o mundo exterior, cria os chamados estados neuróticos.
O Ego serve de intermediário entre o Id e o mundo exterior, freando e controlando o comportamento. O ego
protege a pessoa dos perigos, criando o “medo”. E assim vai acumulando experiências e adaptando o indivíduo ao
mundo em que vive, de forma útil e conveniente ao seu desenvolvimento. O ego se orienta por uma moral
autoritária e por uma razão lógica.
O Superego é o representante da sociedade dentro de nós. São os pais e educadores que determinam à crianças em
que medida podem ser cumpridas as exigências do id. A criança aceita essas prescrições e outras que lhes são
transmitidas pela educação. Identifica-se a criança com os pais, educadores, autoridades através do superego.

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TEXTO 11 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES
A comunicação nas organizações é uma das formas mais eficazes da corporação sobreviver e prosperar no mercado
competitivo atual. Essa ferramenta estabelece um relacionamento entre a empresa e os funcionários, permitindo
que eles acompanhem as suas principais ações e verifiquem o impacto de suas tarefas no alcance dos resultados
traçados. Com isso, os colaboradores ficam mais motivados a contribuir para o sucesso da companhia.
Para se ter uma ideia do quanto a comunicação é importante no cenário empresarial, mesmo quando os
funcionários demonstram o interesse em cumprir suas tarefas, se não estiverem bem informados sobre os objetivos
da companhia, a vontade de dar o máximo de si é reduzida. Quando utilizada adequadamente, essa ferramenta faz
com que os colaboradores queiram "vestir a camisa" da companhia, porque sentem-se partes importantes do
processo.
A implementação de uma comunicação interna eficaz permite a interação e integração de todo o universo
corporativo. Entre seus objetivos estão informar os funcionários sobre a empresa e ambiente de trabalho, valorizar
a participação de todos os colaboradores no andamento dos negócios, além de facilitar o relacionamento
interpessoal. Além disso, a sua prática também é excelente na constituição da imagem passada pela empresa que é
propagada pelos colaboradores fora do expediente de trabalho.
Elaborar boas estratégias de comunicação nas organizações faz com que os colaboradores tenham uma nova
perspectiva da empresa na qual trabalham e não considerem conceitos externos. Dessa forma, eles se tornam
verdadeiros embaixadores da empresa em que trabalham.
A comunicação nas organizações deve ser uma ferramenta de administração estratégica nos mais variados níveis
hierárquicos para atingir o sucesso da organização. Nessa perspectiva, a sua prática não é responsabilidade de um
departamento específico, mas sim de todos que os compõem a empresa, desde gestores a subordinados. Somente
dessa forma, pode-se evitar ruídos e conflitos que atrapalhem o bom relacionamento interpessoal no ambiente de
trabalho.
No mercado atual, oferecer produtos e serviços com qualidade é uma obrigação das empresas. Seu diferencial está
em valorizar o capital humano por meio de uma comunicação desenvolvida para os colaboradores. Assim,
compreender a importância de praticar esse processo constitui um desafio para as empresas.
Mudanças provocadas pela prática da comunicação nas organizações
Uma comunicação eficaz no mundo organizacional pode ser entendida como aquela que transforma e muda a
atitude das pessoas. Se a comunicação apenas mudar suas ideias, mas não provocar nenhuma atitude, então a ela
não atingiu seu objetivo. Obter êxito nesse processo significa ter colaboradores mais criativos, flexíveis,
trabalhando melhor em equipe, proativos e com engajamento muito maior para entregar sempre o melhor trabalho
possível. Para isso, o conteúdo deve ser efetivamente aprendido para que as pessoas utilizem aquilo que foi
propagado.
As empresas precisam trabalhar o desenvolvimento de uma cultura baseada no diálogo e troca de ideias, impressões
e sentimentos para manter um bom funcionamento organizacional. Dessa forma, as pessoas conhecem melhor os
objetivos da empresa em que trabalham, ficando sempre motivadas e confiantes sobre sua participação em cada
conquista, além de mais à vontade para opinar sobre decisões. É importante que os colaboradores estejam
alinhados quanto aos objetivos a serem alcançados, até mesmo no dia a dia, compreendendo quais são os valores,
crenças e regras de conduta da empresa.
Como empregar a comunicação nas organizações
Considerando que o processo de comunicação somente é bem-sucedido quando o destinatário recebe, compreende
e interpreta a mensagem, considerar as características do público-alvo é essencial para o sucesso dessa
ferramenta. Nesse sentido, o processo de comunicação deve ter como foco o perfil dos colaboradores da
organização em questão.
Cada pessoa tem sua própria construção de significados, sendo influenciada por toda carga cultural adquirida
durante a vida. Ou seja, os indivíduos não são iguais, portanto pensam e agem de forma diferente!
O entusiasmo pode variar de pessoa para pessoa, uma vez que é um processo interno. Entretanto, a motivação
sofre influência do meio externo, o que inclui a forma como a empresa se comunica e se relaciona com o
funcionário. O inverso também ocorre: o comportamento humano dentro da organização varia de acordo com a
experiência pessoal de cada trabalhador, e a comunicação deve se adaptar e levar em conta essas diferenças
individuais.
Assim, a estratégia de comunicação precisa considerar os pontos em comuns dos colaboradores para que
proporcione resultados positivos. A forma de se expressar, a escolha das palavras, o tom da voz ou o meio utilizado
na comunicação são alguns dos recursos que devem ser considerados durante a prática da comunicação, uma vez
que influenciam na forma como o receptor interpretará a mensagem recebida.
Gestão e comunicação
Como mencionei acima, a prática da comunicação deve fazer parte das tarefas de todos os níveis hierárquicos.
Como intermediários entre os interesses da empresa e dos funcionários, os gestores precisam desenvolver essa
habilidade para exercer sua função adequadamente. Essa ferramenta ajuda a construir um relacionamento melhor
com sua equipe, em que há mais entendimento com relação as atividades delegadas.
Todas as decisões gestacionais devem envolver uma comunicação objetiva e precisa, até aquelas mais cotidianas.
Para citar um exemplo, no ambiente organizacional, qualquer tipo de comunicação mal feita — e-mails mal
escritos, memorandos com erros, telefones que não funcionam, informações confusas ou qualquer outro ruído na
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comunicação — pode atrapalhar o processo de disseminação da linguagem corporativa. Por isso, a comunicação
assertiva é um cuidado que deve ser tomado pelos gestores para manter sua equipe sempre informada e motivada.
O feedback é uma ferramenta de suma importância para a eficácia do processo de comunicação nas organizações e
também uma das tarefas dos gestores. Esse retorno permite acompanhar como a mensagem foi recebida pelos
colaboradores, certificando-se que ela cumpriu o objetivo e, de fato, gerou a atitude esperada. Caso isso não
ocorra, a mensagem deverá ser transmitida novamente, dessa vez, da forma mais apropriada às características da
equipe em questão. Procure entender quais são as dúvidas a fim de esclarecê-las e melhorar cada vez mais a
comunicação existente entre você e seu receptor.
Além desses recursos, outras atitudes são fundamentais para os gestores colocar em prática a comunicação nas
organizações e contribuírem com o estabelecimento de um ótimo relacionamento interpessoal no ambiente de
trabalho.
Quando for chamar a atenção de alguém, faça de forma reservada e justifique o motivo, descrevendo o ocorrido;
Peça desculpas sempre que necessário. Isso não demonstra fraqueza, mas respeito;
Caso receba alguma informação que não procede, não cause nenhum tipo de constrangimento para esclarecê-la;
Se o clima esquentar por algum motivo, alivie a tensão sem elevar o tom de voz e faça o possível para que o clima
desagradável seja dissolvido rapidamente.
Lembre-se: a comunicação, quando realizada de forma efetiva, favorece o envolvimento do colaborador com os
princípios da empresa, reforçando seus valores frente aos parceiros. Além disso, ela é uma ferramenta que
promove a sinergia para alcançar os resultados almejados.

Fonte: http://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/importancia-da-comunicacao-eficaz-nas-organizacoes/

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TEXTO 12 - ÁGUIAS, RATOS OU MACACOS: QUE TIPO DE PROFISSIONAL VOCÊ QUER NA SUA EQUIPE?
A questão acima pode parecer um pouco estranha num primeiro momento, mas acredito que você já deve ter se
perguntado isso de outro modo. Hoje, com a disseminação dos papéis da liderança, tornou-se indispensável que os
gestores conheçam as pessoas que trabalham em seu time para extrair o máximo das suas potencialidades e, ainda,
sejam capazes de recrutarem e selecionarem bons profissionais.
1ª Classe – Os Águias são aqueles que unem alta performance à inteligência emocional, ou seja, são profissionais
que conseguem atingir suas metas sem deixar de lado um bom comportamento. Geralmente, formam 20% do
quadro de funcionários de uma empresa e são os responsáveis por grande parte do seu sucesso. Assim como as
águias, os integrantes desse grupo têm visão, atuam de forma estratégica e mantém o foco diante dos desafios, que
aliado à disciplina possibilita o alcance de resultados expressivos, com “botes certeiros”.
2ª classe – Os Macacos representam, geralmente, 70% dos colaboradores de uma organização e são muito valiosos
para qualquer empresa, ou seja, a grande massa. Assim como na natureza são os macacos, esses profissionais são
ótimos imitadores. Alguns medianos, outros com potencial para tornarem-se águias, apresentam resultados na
maior parte das vezes medianos, que beiram o necessário para a evolução da empresa. O principal desafio em
relação a esse grupo está na figura de quem ele adota como líder – que pode ser uma pessoa com perfil de Águia ou
de Rato.
3ª classe – Os Ratos, geralmente conhecidos como “gente boa” ou “puxa saco” representam em média 10% do
quadro de uma organização. Eles são especialistas em fazer intrigas e fofocas, agem de uma forma na sua frente e
por trás de outra. Seus resultados individuais são de medíocres para ruins; bem como o seu comportamento,
sempre negativo, sustentando atitudes que prejudicam a imagem da empresa até mesmo entre seus próprios
colaboradores. Além disso, os “ratos” são capazes de influenciar o resto do time para longe das metas
estabelecidas pelo líder. Por conta do seu jeito despojado de ser, ele muitas vezes assume a liderança informal do
grupo e, por meio de sua má influência, prejudica os trabalhos de todo o time. Esse grupo costuma representar 10%
dos integrantes de uma empresa.
Para exercer uma boa liderança através do mapeamento e da diferenciação da sua equipe é fundamental
desenvolver uma capacidade analítica, implementar um sistema de gestão do desempenho objetivo e claro, com
metas bem definidas e um programa de avaliação de resultados consistente. Será que nesse momento você
consegue localizar os membros da sua equipe dentro dessas três classes? E você? Onde se encontra? Na classe dos
Águias, dos Macacos ou dos Ratos?
Com um sistema de gestão de desempenho eficaz e eficiente, pode-se mapear a equipe e criar planos de ação.
Baseado no aprendizado com Jack Welch no seu livro “Paixão por Vencer”, sugiro o seguinte:
Com os Águias dê uma chuva de bônus, opções sobre ações, elogios, amor, treinamento e uma ampla variedade de
recompensas, que inflam seus bolsos e suas almas, ou seja, eles são os melhores e precisam ser tratados como tais.
Com os Macacos dê treinamento, feedback positivo e tenha uma cuidadosa atenção na definição das metas. Eles
precisam ser motivados e sentir-se enquadrados. Os colaboradores desse grupo que parecem mais promissores
devem ser movimentados entre negócios e funções para enriquecer suas experiências e conhecimentos e para
testar suas habilidades de liderança. O propósito é melhorá-los para transformá-los em 1ª classe, em Águias.
Com os Ratos seja franco, defina com clareza suas expectativas com relação a ele e aplique um processo de
avaliação de desempenho. As pessoas desta classe geralmente conhecem a sua situação e quando lhes diz sobre o
seu desempenho de maneira formal elas geralmente vão embora antes de serem demitidas. Um dos aspectos
positivos da diferenciação é que as pessoas deste grupo muitas vezes partem para outras carreiras bem-sucedidas,
em empresas ou atividades em que realmente se enquadrem e onde possam ser excelentes. Uma solução também é
se livrar deles, antes que eles deem um jeito de fazer isso com você.

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TEXTO 13 - O QUE É TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
É o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organizacional, para as empresas desenvolverem
seu pessoal, preocupando-se com:

- Os fatores que influenciam no desempenho do pessoal;

- Os fatores que influenciam na satisfação do pessoal;
- Os métodos e procedimentos para maximizar o desempenho e a satisfação no trabalho.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO
- Ajudar a empresa a alcançar seus objetivos, o mais economicamente possível (é considerado um "investimento"
empresarial);
- Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, aumentar a motivação e torná-las mais
receptivas à chefia;
- Preparar o pessoal para tarefas peculiares à organização;
- Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa;
- Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de obterem o conhecimento, a prática e a conduta
requeridos pela organização.

ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1 - Levantamento Das Necessidades De Treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em
informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas
sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha.

- Responsabilidade da determinação das necessidades de treinamento

A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao
administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento.
Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria
prestados por especialistas em treinamento. O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as
seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento:

- O que deve ser ensinado?

- Quem deve aprender?
- Quando deve ensinado?
- Onde deve ser ensinado?
- Como se deve ensinar?
- Quem deve ensinar?

- Métodos para o levantamento das necessidades de treinamento

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

- Avaliação do desempenho: Através da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados
que vêm executando suas tarefas abaixo de um nível satisfatório, mas também averiguar os setores da empresa que
reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento;
- Observação: Verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebrar de equipamento,
atraso em relação ao cronograma, perda excessiva de matéria prima, número acentuado de problemas
disciplinares, alto índice de ausências, turnover elevado, etc;
- Questionários: Pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as
necessidades de treinamento;
- Solicitação de supervisores e gerentes: Quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto, os
próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal;
- Entrevistas com supervisores e gerentes: Contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a possíveis
problemas solucionáveis através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis
pelos vários setores;
- Reuniões interdepartamentais: Discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos;
- Exame de empregados: Testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas
funções ou tarefas;
- Modificação do trabalho: Sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas,
torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho;

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- Entrevista de saída: Quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer,
não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É possível que
várias deficiências da organização, passíveis de correção venham à superfície;
- Análise de cargos;
- Relatórios periódicos da empresa ou de produção.

- Indicadores de prioridade
a) Indicadores a prior: São os eventos que, se acontecerem, proporcionarão fatalmente necessidades futuras de
treinamento, facilmente previstas:

- Admissão de novos empregados;

- Redução do número e empregados;
- Mudança de métodos e processos de trabalho;
- Substituição ou movimentação de pessoal;
- Faltas, licenças e férias do pessoal;
- Expansão dos serviços;
- Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
- Modernização do maquinário;
- Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

b) Indicadores à posteriori: São os problemas provocados por necessidade de treinamento já existente e não
atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como
diagnóstico de treinamento:
- Problemas de produção

- Baixa produtividade;
- Avarias freqüências em equipamentos e instalações;
- Comunicações defeituosas;
- Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
- Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
- Excesso de erros e desperdícios;
- Elevado número de acidentes;
- Pouca versatilidade dos empregados;
- Mau aproveitamento do espaço disponível.

- Problemas de pessoal

- Relações deficientes entre o pessoal;

- Número excessivo de queixas;
- Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
- Falta de cooperação;
- Faltas e substituições em demasia;
- Dificuldades na obtenção de bons elementos;
- Tendência a atribuir falhas aos outros;
- Erros na execução de ordens.

2 - Programação De Treinamento

Nesta etapa segue-se a terapeuta, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as
necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa-se então à sua programação. A programação de
treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o
levantamento.

- Qual a necessidade?
- Onde foi assinalada em primeiro lugar?
- Ocorre em outra área ou setor?
- Qual é a causa?
- É parte de uma necessidade maior?
- Como resolvê-la: Em separados ou combinados com outras?
- É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
- A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais?
- A necessidade é permanente ou temporária?
- Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
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- Qual o tempo disponível para o treinamento?
- Qual o custo provável do treinamento?
- Quem irá executar o treinamento?

- Técnicas de treinamento

A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento, tem o objetivo de otimizar a aprendizagem,
ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro:

a) Técnicas de Treinamento quanto ao uso

- Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: Desenhadas para a transmissão de conhecimento ou

informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por
computador. Essas duas últimas são também chamadas “técnicas auto-instrucionais”;

- Técnicas de treinamento orientadas para o processo: Desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de
si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no
sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento. Alguns
processos são utilizados para desenvolver intravisão interpessoal, consciência de si e dos outros, como meio para
mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas
orientadas para o processo estão o “relo-playing”, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc;

- Técnicas de treinamento mista: Através das quais se transmite informação, e se procura mudar atitudes e
comportamentos. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar objetivos
estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de
conferência, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas “on the job” (instrução no cargo, treinamento
de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos, etc), treinamento no cargo; veiculam conhecimentos
ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal;

b) Técnicas de treinamento quanto ao tempo

- Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado
à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é
feita através de uma programação sistemática. Conduzida pelo chefe imediato, por um instrutor especializado ou
por um colega.

É o chamado “Programa de Integração” ou “Programa de Indução”. Esse programa contém informações sobre: a
empresa – história, desenvolvimento e organização, o produto ou serviço, os direitos e deveres do pessoal os termos
do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços, as normas e regulamentos
internos, as noções sobre a proteção e segurança do trabalho, o cargo a ocupar – natureza do trabalho, horários,
oportunidades de promoção, o supervisor do novo empregado – apresentação, as relações do cargo com os outros
cargos e a descrição detalhada do cargo.

O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e permite vantagens, como: o
novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e
procedimentos que afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido, redução no número de
demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes
penalidades advindas de sua violação, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização, o
novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.

c) Técnicas de treinamento quanto ao local

- Treinamento no local de trabalho: Pode ser ministrado através de funcionários, supervisores ou especialista se
staff. Não requer acomodações ou equipamento especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os
ensinamento necessários aos empregados. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o
empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa
maneira;.

- Treinamento fora do local de trabalho: A maioria dos empregados de treinamento processados fora do local de
trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho: Geralmente é suplementar ao treinamento no local de
trabalho. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinamento a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o
que não é possível quando mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. As principais formas de treinamento fora do
trabalho são:
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. Aulas expositivas:
. Filmes, dispositivos (slides), vídeo:
. Método do caso (estudo do caso);
. Discussão em grupo, painéis e debates/dramatização;
. Simulação e jogos;
. Instrução programada, etc.

3 - Implementação E Execução De Treinamento

A execução do treinamento pressupõe o binômio: Instrutor X aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em
qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma
atividade ou trabalho. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa,
experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos
aprendizes. Assim, os aprendizes podem ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também
podem ser auxiliares, chefes ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Porém, também pode
haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada.

- Fatores da execução de treinamento

A execução de treinamento depende dos seguintes fatores:

- Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: A decisão de estabelecer programas de

treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. O treinamento deve ser a solução dos
problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas;
- A qualidade do material de treinamento apresentado: O material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a
execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objetiva a facilitar a compreensão
pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do
instrutor;
- A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa,
em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo
por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos, além de implicar um custo que deve ser encarado
como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa;
- A qualidade e preparo dos instrutores: O êxito da execução depende do interesse, do gabarito e do treinamento
dos instrutores. É importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir qualidades pessoais como:
Facilidade no relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da
especialidade;
- A qualidade dos aprendizes: A qualidade dos aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. Os
melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do
programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

4 - Avaliação Dos Resultados Do Treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios
relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve
considerar dois aspectos principais:

- Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados;
- Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

Além dessas duas questões básicas, será necessário se as técnicas de treinamento empregados são mais efetivas
que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens
para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção das operações de
produção.

a) Avaliação dos resultados a nível organizacional

- Aumento da eficácia organizacional;

- Melhoria da imagem da empresa;
- Melhoria do clima organizacional;
- Melhor relacionamento empresa X empregado;
- Facilidade nas mudanças e na inovação;
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- Aumento da eficiência; etc.

b) Avaliação dos resultados a nível dos recursos humanos

- Redução da rotação de pessoal;

- Redução do absenteísmo;
- Aumento da eficiência individual dos empregados;
- Aumento das habilidades das pessoas;
- Elevação do conhecimento das pessoas;
- Mudança de atitude e de comportamento das pessoas.

c) Avaliação dos resultados a nível das tarefas e operações

- Aumento de produtividade;
- Melhoria da qualidade doe produtos/serviços;
- Redução no fluxo da produção;
- Redução de tempo no recrutamento;
- Redução do índice de acidentes;
- Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

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