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DISEÑO DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN BASADO EN LA DIRECCIÓN POR

VALORES PARA MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL DE LA I.E. “JOSÉ MARÍA


ARGUEDAS” DEL DISTRITO DE LA VICTORIA-CHICLAYO

objeto de estudio: Proceso de gestión educativa.


Problema: Se observó I.E “José María Arguedas”, Distrito: La Victoria – Chiclayo, un
deficiente clima institucional, evidenciándose en:
- Percepción negativa de la capacidad de gestión,
- Percepción de no promover riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos,
- Ausencia de autonomía en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo,
- Falta de cordialidad y cooperación entre los docentes,
- Debido a falta de liderazgo directivo, carencia de práctica de valores, y ausencia de
esquemas e instrumentos de gestión,
- De continuar ocasionaría que no se logre los objetivos institucionales para el logro de la
calidad educativa.

Cambio esperado: Generar un sentido de identidad y compromiso para mejorar su manera


de pensar, sentir y actuar.
Hipótesis: Si diseñamos un programa de gestión basado en la Dirección Por Valores
tendremos una herramienta administrativa para mejorar el Clima Institucional de la I.E.
“José María Arguedas” del Distrito de La Victoria - Chiclayo
Objetivo General: Diseñar un programa basado en la dirección por valores para mejorar el
clima institucional de la Institución Educativa “José María Arguedas” del Distrito de la
Victoria, Provincia de Chiclayo y Región Lambayeque.
Objetivos específicos:
 Diagnosticar el clima institucional de la I.E. “José María Arguedas” del distrito de la
Victoria, provincia de Chiclayo y región Lambayeque, 2015
 Fundamentar un Modelo de Gestión de valores basado en el enfoque de la Dirección
por valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo moral de
Lawrence Kohlberg para mejorar el clima institucional en la I.E. “José María
Arguedas
 Elaborar un Modelo de Gestión de valores basado en el enfoque de la Dirección por
valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo moral de
Lawrence Kohlberg para mejorar el clima institucional I.E. “José María Arguedas

SURGIMIENTO DEL PROBLEMA


concuerdan en ver al clima organizacional como la “percepción” que tiene el trabajador
sobre la estructura y los procesos de la institución.
por las características que tiene la escuela hace que se manifiestan con mayor frecuencia
problemas estructurales, funcionales y de procesos que perduran en el tiempo y se
convierten en factores determinantes que fomentan climas deficientes, producidos muchas
veces por los procesos de toma de decisiones, el estilo de dirección, el tipo de participación
y comunicación entre sus miembros.
consideramos la idea de describir la realidad del clima organizacional en la IE José María
Arguedas y a partir de conocer la misma plantear un modelo de dirección que contribuya
en el mejoramiento del clima institucional a través de los valores, lo que fortalecerá las
relaciones interpersonales de los participantes: directivos, jerárquicos, docentes y
administrativos a través de la coordinación y apopo entre todos los miembros de la
comunidad educativa. Esto contribuirá a la gestión de la I.E. y sobre todo el prestigio de
esta.
Análisis del Clima Organizacional
Fernández (2004) sobre el clima organizacional de las escuelas de México y Uruguay=
manifiesta que en ambos se evidencia falta de compromiso de los docentes; bloqueos,
entorpecimiento, molestias e interrupciones en el trabajo docente, falta de una proximidad
adecuada entre los docentes y distanciamiento con el director.
En Chile= Guía, Marco para la Buena Dirección Criterios para el Desarrollo Profesional y
Evaluación del Desempeño”, allí un componente fundamental es el clima organizacional,
debido a ser uno de los factores que más aporta al buen funcionamiento de una escuela
Murillo, P y Becerra, S. (2009, pág. 397) = elementos que obstaculizan un buen clima: tres
aspectos fundamentales: elementos de naturaleza institucional, elementos propios del rol
profesional y elementos relacionales propios de la persona. Entre los elementos que son
propios del rol profesional, sobresalen la irresponsabilidad, la falta de cooperación, la baja
participación e implicación, el incumplimiento en general, los desacuerdos, la competitividad
o rivalidad y la falta de compromiso y de trabajo en equipo.
En esta línea de monitoreo se han publicado documentos oficiales de guía para los
directivos, uno de ellos es el “Manual de Gestión Escolar 2015”, donde aparecen los
“compromisos de gestión”, los cuales son definidos como “prácticas de la gestión
consideradas sustanciales para asegurar que las y los estudiantes aprendan” (Ministerio de
Educación, 2015, pág. 11). Compromiso: “Gestión del Clima Escolar en la Escuela”
Al respecto podemos decir que el clima organizacional de las escuelas en el Perú
se encuentra determinado por:
 Un estilo de gestión del director autoritario
 Las relaciones interpersonales tensas
 Falta del conocimiento de los objetivos que se persiguen
 Escasa integración del equipo docente
 Falta de comunicación de las normas establecidas
 Trato entre docentes inadecuado, entre docentes y director.

METODOLOGÍA
Descriptivo – Propositivo
Es descriptiva porque se dará a conocer un fenómeno de estudio, en este caso describir la
problemática que presenta el clima organizacional de la IE; así mismo es propositiva porque
al haber conocido la realidad anterior se hará una propuesta de un programa basado en la
dirección por valores que brindará herramientas para mejorar el clima institucional de la
Institución Educativa “José María Arguedas” del Distrito de la Victoria, Provincia de Chiclayo
y Región Lambayeque.

Recolección de datos
Población: toda la plana docente, directiva y jerárquica
Muestra: 40 docentes
La recolección de datos se realizó mediante la aplicación de un instrumento de cuestionario
bajo la forma de encuesta para ser llenada por los docentes, cada item tenía relación con
las dimensiones del clima organizacional
Antes de la aplicación de la encuesta, se dialogó con los responsables de la Institución
Educativa, a quienes se les informó acerca de los objetivos de estudio y las estrategias para
su desarrollo. A los docentes se les dio un tiempo de 15 minutos
Concluido el trabajo de recolección de datos se procedió a procesar la información, tabularla
y elaborar los cuadros estadísticos para posteriormente interpretarlos.

Método de investigación
Métodos Cuantitativos:
Puesto que para probar la hipótesis es necesario trabajar con datos cuantitativos,
es por eso el uso de la estadística descriptiva e inferencial.
Métodos teóricos:
Hipotético – deductivo: Utilizado en su carácter integracional y dialéctico de la
inducción – deducción para proponer la hipótesis como consecuencia de las inferencias
del conjunto de datos empíricos que constituyeron la investigación y a la vez para arribar
a las conclusiones a partir de la posterior contrastación hecha de las mismas.
Análisis y síntesis: Que permitieron analizar los datos obtenidos en la recolección,
así como las múltiples relaciones de los diferentes aportes teóricos que nos conllevaron
a una síntesis de los mismos y de construcción de nuestro marco teórico y conceptual.
Análisis histórico: Que permitió estudiar la evolución histórica tendencial del
problema en los distintos contextos lo que nos condujo a su planteamiento y enunciado.
La abstracción: es un procedimiento importantísimo para la comprensión del objeto.
Mediante ellas se destaca la propiedad o relación de las cosas y fenómenos,
descubriendo el nexo esencial oculto e inaccesible al conocimiento empírico.
Inductivo: es un procedimiento mediante el cual, de hechos singulares, se pasa a
proposiciones generales.
Deductivo: es un procedimiento que se apoya en las aseveraciones y
generalizaciones, a partir de las cuales se realizan demostraciones o inferencias
particulares.
Método de Análisis de Datos
El análisis de información se realizará utilizando el análisis cuantitativo mediante el
trabajo estadístico a través del programa EXCEL.
Así mismo se tiene en cuenta cuadros estadísticos para exponer los datos que se
obtuvieron al aplicar los instrumentos de recolección.

Antecedentes de estudio
Kahr M. (2010) Realizó un trabajo de investigación titulado: Clima Institucional
Escolar y la Gestión Directiva, arribando a las siguientes conclusiones:
Para promover un adecuado clima institucional en el trabajo es necesario que todo
el equipo docente trabaje en forma integrada de esta forma se podrá brindar una
adecuada capacitación, distribuir responsabilidades y promover incentivos.
También se debe de establecer canales de comunicación y espacios de intercambio
entre el equipo de gestión y el equipo docente para construir metas comunes que arriben
a la mejora de la imagen institucional.
Jara N. y Tello A. (2009) para optar el título de Magister realizan un trabajo de
investigación titulado: Gestión Educativa y Clima Institucional en las Instituciones
educativas Mariano Melgar de JLO e Inmaculada Concepción de Chiclayo arribando
como conclusión que:
En la Institución Educativa Mariano Melgar se manifestaba un buen clima
institucional debido a la gestión educativa acertada del director a quien se le caracteriza
por un buen líder y ejemplo en valores, mientras que en la Institución Educativa
Inmaculada Concepción no se vislumbra una gestión adecuada por lo que el clima es
tenso y los docentes no se identifican con la escuela.
Fonseca J. (2003), en su Informe Técnico Profesional Titulado “El desarrollo
axiológico del profesorado y la mejora institucional”; con la finalidad de optar el título
Doctor en Innovación y Sistema educativo; la investigación tuvo como objetivo general
contribuir en la organización de un conjunto de criterios para la evaluación del desarrollo
axiológico del profesorado de la Escuela de Educación de la Universidad de Los Andes,
a fin de promover programas de desarrollo profesional, personal y de evaluación que
garanticen mejoras en la institución.
Entre las conclusiones más importantes, resalta el hecho de que la investigación
permitió demostrar que los profesores son capaces de reconocer sus responsabilidades
éticas y morales con los alumnos y la institución. Muestran acuerdo con que se fomenten
programas de evaluación que permitan valorar su comportamiento axiológico. En
consecuencia, se sugiere crear dentro de la estructura administrativa y académica de la
Escuela de Educación una instancia que cumpla con funciones de supervisión y
orientación en estos aspectos.
Asimismo, el estudio permitió concluir que para pretender mejoras educativas es
necesaria la interrelación de procesos que abarquen la evaluación del profesorado, el
desarrollo profesional y personal y la gestión de la calidad educativa. Para que ello sea
posible es inminente y de gran importancia que el profesorado sea colocado como el
foco de atención.
Ojeda D. y Paz J (2010), en su Informe Técnico Profesional Titulado “Aplicación de un
programa de intervención basado en el desarrollo axiológico para mejorar el
comportamiento en los estudiantes del 1er grado de educación secundaria de la I.E.,
José María Arguedas del distrito La Victoria. – Chiclayo, 2010” sostiene la necesidad
implementar de manera permanente charlas que contribuyan a la formación axiológica y
deontológica de la comunidad educativa, la misma que repercutirá positivamente en el
comportamiento de los alumnos.

BASES TEÓRICAS
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Esta teoría fue planteada por Elton Mayo
Plantea que el ser humano es el principal componente de la organización. Por lo
tanto, los factores sicológicos influyen en la productividad.
Esta teoría también sostiene que el objetivo primordial de la organización, es
maximizar la productividad a través del mayor rendimiento posible del trabajo con énfasis
en el mejoramiento de la situación social.
Sostiene la necesidad de desarrollar identidad fundamental entre directivos y
trabajadores, también rompe la tradición de concebir al trabajador como un individuo
aislado, maximizador del salario. Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento del trabajador y la recompensa salarial no es el
único factor decisivo en su satisfacción. (Caicedo, 2008, págs. 77-78)
Según el libro “Introducción a la Teoría General de la Administración” (Chiavenato,
2007). Esta teoría surge debido: a) necesidad de humanizar y democratizar la
administración, adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense,
b) desarrollo de las ciencias humanas, principalmente la psicología y la sociología, así
como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial, c) las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a
cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Esta teoría plantea lo siguiente:
 Integración y el comportamiento social, los niveles de producción dependen de la
integración social, el miembro de la organización no actúa sólo sino como parte de
un grupo social, esto en la medida que el trabajo es una actividad grupal el
comportamiento del individuo está condicionada por normas o estándares sociales.
 Las recompensas y sanciones sociales: se comprobó que los obreros que
producían por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
afecto y respeto de sus compañeros. En una institución educativa se debe apostar
por una gestión que asegure el desarrollo de valores entre los integrantes de la
organización educativa que propicie el desarrollar relaciones personales adecuadas
creando un clima organizacional positivo.
 Los grupos informales: constituyen la organización humana de la empresa, que
muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la
dirección; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores,
creencias y expectativas. Por lo tanto, la propuesta apuesta a que el desarrollo y la
práctica de los valores dentro de la organización sea fomentada desde estos grupos
que se constituyen espontáneamente entre los docentes a partir del grado de
empatía existente entre sus miembros.
 Los aspectos emocionales: el estudio comprobó que las relaciones humanas y la
cooperación son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios.
Se incorpora dentro del programa el tratamiento de valores que permitan un
adecuado abordaje de los conflictos.

DIRECCIÓN POR VALORES


El enfoque de Dirección por Valores (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue
acuñado en 1997 tanto Salvador García y Shimon Dolan en Barcelona, así como
Blanchard y O'Connor en San Francisco. Para efectos de este trabajo se asume y se
desarrolla los planteamientos desarrollados por García y Dolan.

Concepción de valor
En esta primera parte desarrollaremos la definición de valor y la concepción desde
diversas dimensiones.
1) Existen diferentes definiciones relacionadas con el concepto del Valor, para este
trabajo el valor es: a) una creencia perdurable de que un modo de conducta
específico o fin en la vida es personal o socialmente preferible sobre otro modo
de conducta o fin existente, convirtiéndose en una opción, b) es una concepción,
explícita o implícita, propia de un individuo o característica de un grupo, acerca
de lo deseable, c) es una meta transituacional que varían en importancia y que
sirven de guía en la vida de las personas. (García, 2005)
2) Al revisar algunas dimensiones de manifestación del valor se encuentra a este
como:
 Elección ética estratégica. - Son elecciones estratégicas entre una forma de actuar
y otra, a partir de principios adecuados para lograr los fines propuestos
 Eje axiológico. - Desde la axiología se estudia de los ejes o valores alrededor de
los cuales gira la acción humana subjetivamente estimable. Esto permite definir el
sentido de nuestra vida y en este caso también de la organización.
 Palabra intermediaria entre la conciencia y la acción. - Según este modelo, los
valores se plantean como palabras intermediarias entre la conciencia y la acción,
lo cual les confiere poder transformador de la realidad.
 Palabras transformadoras. - Se asume lo desarrollado en el trabajo titulado la
ontología del lenguaje, donde el lenguaje asume un papel importante en la
creación de la realidad (Echevarría, 2005)
Tipos de valores
Rockeach (citado por García, 2005, pág. 17) sostiene que existen dos tipos
esenciales de valores: los valores finales y los valores instrumentales.
a) Valores Finales
Los valores finales responden a la pregunta ¿qué desea Ud. llegar a ser en la vida?
o ¿qué desea Ud. para el mundo?, o ¿qué sueña llegar a ser su empresa y para qué? En
el contexto de la organización esto aterriza en la visión y misión.

b) En los instrumentales
Los valores instrumentales han de servir para alcanzar la visión y cumplir con la
misión se subdivide en: valores éticos (importante en el aspecto trascendental del ser
humano) y valores de competencia (necesarios para competir socialmente).

b.1.- Los valores éticos.


Los valores éticos son de trascendencia en la existencia del ser humano.
 Desde el punto de vista de la ética práxica es una ética deontológica, normativa,
preceptiva u orientadora de la acción, una ética del cumplimiento, de los límites
y del control. Es la ética negativa o limitante de los primeros Códigos Éticos de
Empresa y de las actuales normativas de Responsabilidad Social Corporativa.
 La ética poiética es una ética generadora de la acción para la búsqueda de la
felicidad como valor final, una ética del estímulo de humanización y de confianza,
una ética de la liberación. Ambos son necesario para la organización.

b.2.- Los valores de competencia.


Se clasifican en: valores económicos, “práxicos” o de control y valores emocional-
creativos, “poiéticos” o de desarrollo.
 Los valores práxicos están orientados al control del sistema y de las personas,
y son sistemáticamente inculcados y reforzados desde las estructuras de poder
 Los valores poiéticos están orientados a generar o desarrollar y a expresar
más que a controlar y medir. También pueden denominarse valores generativos.

En este sentido podríamos decir que los valores práxicos son más propios de
gestores y los poiéticos de emprendedores. Ambos deben, pues, armonizarse.

Importancia de valores
 Sirven como un proceso orientador
 Influyen sobre las respuestas afectivas y conductuales
 Otorgan sentido a la vida personal y por extensión a la organización

A nivel de la organización García, (2005, pág. 28) los resume adecuadamente:


 Cuando son compartidos genera cohesión y eficiencia productiva
 Desarrolla globalmente a la organización
 Construye la identidad corporativa: la manera en que la organización revela su
filosofía y su estrategia a través de la comunicación, la conducta y el simbolismo.
 Asegura la integridad y cohesión a pesar de la dispersión de autoridad, incluso
en empresas virtuales.
 Atribuye sentido al compromiso de esfuerzo para el trabajo bien hecho.
 Proporciona un marco estable para orientar la toma de decisiones en un entorno
de trabajo rápidamente cambiante.
 Forma parte integral de la propuesta de valor que la organización ofrece a sus
clientes externos y a su propio personal.
 Energetiza a las personas para ir algo más allá por su empresa, creando así una
fuente de productividad y ventaja competitiva sumamente difícil de replicar.
Aumenta la garantía de perdurabilidad de la empresa.
 Crea lenguaje común e integra diferentes subculturas, especialmente cuando la
empresa está radicada en diferentes países y está compuesta por multiplicidad
de personas con diferentes estilos, educación y costumbres.

Características de los Valores


 Durabilidad, hay valores que son más permanentes que otros.
 Integridad, cada valor es una abstracción íntegra en sí mismo, no es divisible.
 Flexibilidad, los valores interactúan con las necesidades y experiencias de las
personas.
 Satisfacción, los valores generan satisfacción en las personas que lo practican.
 Polaridad, todo valor se presenta en sentido positivo y negativo.
 Dinamismo, los valores según las culturas representan las vivencias positivas de
las personas.
 Aplicabilidad, los valores se aplican a las diversas situaciones de la vida.
 Complejidad, los valores requieren complicados juicios y decisiones.

La Dirección por Valores


Se asume que el enfoque Dirección por Valores puede ser abordado desde distintas
ópticas (García, S, 2011, pág. 6), complementarias y equivalentes entre sí:
 Diseño, puesta en práctica y evaluación de un proyecto participativo de
formulación de visión (sueño de lo que queremos llegar a ser), de misión (qué
aportamos y a quiénes), y de los valores instrumentales para alcanzar la visión
y cumplir la misión, con un equilibrio de valores, tanto de tipo económico-
pragmático (por ejemplo, simplicidad), como ético (por ejemplo, autenticidad) y
emocional (por ejemplo, entusiasmo).
 Realización de un proyecto participativo conscientemente impulsado desde la
propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícitos los valores finales
e instrumentales que ha de construir el conjunto de la organización, seguido de
acciones de coherencia igualmente explícitas para poner en práctica, evaluar y
mejorar continuamente la efectividad de esta nueva construcción cultural en
búsqueda de una triple salud económica, ética y emocional de la empresa.
 Proyecto humanista (la persona como centro) para hacer explícitos los valores
finales e instrumentales que ha de compartir el conjunto de la organización, con
el fin de generar cohesión, entusiasmo y pleno sentido para la acción de alto
rendimiento empresarial y la generación de ventaja competitiva estratégica.
 Es una herramienta de liderazgo y gestión para construir el alma de la empresa,
ese intangible fantástico sin el cual su cuerpo no es más que materia tangible
inanimada y desalmada, generadora de desánimo vital, por más que pueda llegar
a tener una prosperidad económica y tecnológica más o menos transitoria.

A. Los Valores del Modelo


Los Valores planteados en este Modelo, como ejes de su propuesta, son de tres
clases:
a) Los valores económico – pragmáticos, de control o «práxicos»,
b) Los valores emocionales, de desarrollo, «poiéticos», creativos o generativos,
c) Los valores éticos, integrándolos con toda normalidad en los valores económicos
y emocionales, incluso pueden ser considerados como el eje central.
Dentro de esta propuesta se encuentran dos valores denominados meta valores: la
confianza (creer en) y la coherencia (pensar – decir – hacer)

La confianza (creer en)


García (2011) plantea diversos argumentos para sustentar el valor de la confianza
como uno de los pilares de su propuesta:
 La confianza es una variable claramente precedente de la iniciativa y de la
creatividad, así como del diálogo y del aprendizaje organizativo.
 Es un valor simplificador y antiburocrático, generador de fluidez vital y
organizativa.
 Es un valor esencial para el bienestar emocional.
 La confianza es una variable facilitadora de la cooperación y la solidaridad, pues
ayuda a prever sus posibles consecuencias positivas.
 Es la emprendedora ausencia de miedo.
 Es la expectativa generalizada de que el otro manejará su libertad, su potencial
perturbador, para nuestro bienestar, de forma responsable hacia él mismo y hacia
nosotros, lo que se deriva de creer en su buena intención o benevolencia hacia
nosotros.
 La confianza adecuada es un valor clave para acceder a uno mismo, para abrirse
y aproximarse a los demás, para cerrar buenos tratos y poder permanecer
relativamente fuera del sistema sin llegar a ser ajeno a él, todo lo que es esencial
para la mirada utópica.
 Actúa como pegamento cohesionador de las relaciones entre personas, grupos,
organizaciones y sociedades. Sin ella, hay desvinculación, disgregación y
fragmentación interpersonal, organizativa y social.
 Genera la creación de vínculos humanos sólidos y estables, y es la principal fuente
del compromiso y fidelidad en la relación interpersonal, entre la persona y la
organización para la que se trabaja, o entre la persona y sus grupos sociales de
referencia o de pertenencia.

La Coherencia
Un elemento fundamental en la organización es la coherencia entre lo que piensa, lo
que dice y lo que hace.
El reto no sólo está en definir los valores de la organización, sino ser coherentes con
su planteamiento y cumplimiento, sino se corre el riesgo de quedar como frases de
decoración.
La coherencia es un proceso de aprendizaje dinámico y evolutivo, que está referido
a la conexión, relación o unión de unas cosas con otras, de igual manera se entiende
como una actitud lógica y consecuente con una posición anterior.

B. La Práctica de la Dirección por Valores


Existen dos propuestas la de Blanchard y O’Connor (1997) y la de García y Dolan.
(García, S, 2011, págs. 9-10)
Los primeros plantean tres fases:
 Clarificar el objetivo y los valores de la compañía.
 Comunicarlos.
 Alinearlos con las prácticas.

Los segundos plantean seis fases:


 Garantizar la legitimación del proceso por parte de la propiedad y la alta dirección
de la empresa.
 Definir y consensuar participativamente los valores finales de la empresa (visión
y misión) en forma de frases simples, atractivas y de alto valor motivacional para
todos los grupos de interés de la organización.
 Destilar y consensuar participativamente los valores instrumentales o reglas del
juego. Han de ser pocos – no más de tres –, bien definidos y asimilados. Y han
de abarcar tanto la dimensión ética como la económica y la emocional.
 Realizar acciones mantenidas de comunicación y de formación de los valores
corporativos.
 Pensar – o repensar – las estructuras organizativas, los procesos de trabajo y la
política de personas (atracción, selección, formación, promoción, reconocimiento
y desvinculación) según los valores explícitamente compartidos en la empresa.
 Monitorizar periódicamente la coherencia de acción entre lo que se dice y lo que
se hace en todos los ámbitos en cuanto a valores de la empresa.

C.- Implementación del Modelo


En el Artículo titulado La gestión por valores: una mirada crítica sobre la gestión de
organizaciones (Toniut,H & Del Valle, S & Dondero,M & Molina,D & Nivollet,D & Ordoñez,V
& Pacheco, X & Quintana, A & Juan Sordo, 2015), se resume las fases de la
implementación del modelo, la cual se asume en esta investigación.
A continuación, se presentan las etapas propuestas por dos de los autores más
relevantes de esta filosofía: Desde la perspectiva de Ken Blanchard y Michel O´Connor
(1997) la aplicación de la administración por valores se debe llevar adelante en tres fases:
la primera, de orden conceptual, en la cual la organización define los valores; la segunda
implica comunicar, el resultado de la primera etapa a las partes involucradas; y, finalmente,
la tercera fase hace referencia a traducir esos valores en estrategias, actividades y tareas
concretas de forma de mantener la coherencia.

Fase I Aclarar la misión y los valores

Esta primera etapa es clave para el proceso e implica la aprobación de los


propietarios o la junta directiva, así como también la participación del gerente y del equipo
administrativo, respecto a la formulación de los valores que deberían orientar a la
empresa. Sobre la base de los diferentes aportes se podrá reformular la misión, si es
necesario. A su vez, esta información se transmite a los empleados para evaluar si
realmente se ven reflejados con dichos valores enunciados en la misión, así como también
si consideran que sirven de guía para el desarrollo de la empresa.. Para finalizar la
verificación se realizará una comprobación con los clientes y otros grupos de interés. De
esta manera, se logrará aclarar la misión y los valores, base de la gestión, pilar para el del
futuro trabajo de la empresa.

Fase II Comunicación

Esta etapa tiene como objetivo la comunicación de la visión, misión y los valores
intentando lograr que los mismos orienten la conducta y práctica diaria del trabajo a través
de la búsqueda del compromiso de todos, y su implementación en la práctica real del
negocio y el trabajo de los empleados. En esta fase se intentará lograr la conexión entre
lo plasmado por escrito y la acción propiamente dicha.

Fase III Alinear

La última fase del proceso tiene carácter permanente. Se buscará alinear los valores
con las prácticas diarias, es decir, con las prácticas individuales, aquellas referidas a la
autogestión, el desarrollo, el liderazgo, la resolución de problemas y la toma de decisiones.
En esta etapa se intentará alinear los valores con las prácticas de trabajo en los equipos,
buscando una participación efectiva de los miembros y un alto desempeño del grupo. De
la misma manera, se ajustarán las prácticas organizacionales, la administración, el
desarrollo estratégico, los sistemas y procesos organizacionales, la administración de
recursos y las prácticas de recompensas y de reconocimientos. El objetivo será lograr un
plan de mejoramiento continuo, con una efectiva retroalimentación a través del conjunto
del proceso y entre cada una de sus fases. Será necesario contar con la intervención de
un mediador imparcial que contribuya a solucionar los posibles desajustes y las
dificultades derivados de la interacción humana y del propio desarrollo del trabajo.

Desde otra perspectiva, Salvador García y Simón Dolan (1997) plantean la


implementación de una dirección por valores que en la práctica garantice una legitimación
del proceso. Desde esta óptica, proponen definir de forma consensuada los valores finales
que guiarán el accionar de la empresa, y que manifestados en su misión y su visión
puedan generar un alto valor motivacional. Para estos autores el modelo comprendería
cinco fases.

Fase Cero - Cimentando las condiciones para el cambio En primera instancia es


importante no sólo tomar la decisión de trabajar bajo una gestión por valores, sino que
ésta, además, se debe legitimar. Puede ser necesario realizar una auditoría que podría
utilizarse como herramienta para relevar los valores de las principales partes involucradas.
Fase I – Depurando los valores esenciales Como segundo paso se presentarán tres
actividades básicas y secuenciales.

1. La visualización de los valores finales que se incorporarán a la misión y visión de


la empresa.

2. El análisis F.O.D.A sobre el conjunto de valores y su valoración en el entorno.

3. El logro de consenso en torno al lineamiento de los nuevos valores. Estas


actividades deberán intentar considerar a la mayoría de las partes involucradas. Se deberá
realizar una criba de los valores a través de un modelo triaxial basado en tres ejes de
valores correspondientes a tres dimensiones -ética, económica y emocional- de acuerdo
con la clasificación de valores propuesta por García y Dolan (1997) - Ethos, Praxis y
Poiesis.

De estas categorías se deberá seleccionar un valor que se definirá y comunicará, y


será clave para lograr el éxito de este tipo de gestión.

Fase II - Traducción de los cambios. En esta etapa se deberán definir las líneas de
acción, de traducir los cambios producidos en las actitudes, los procesos y las tareas
realizadas. Es la fase a ejecutar por los equipos de trabajo.

Fase III – Políticas de recursos humanos basadas en valores Durante esta fase se
deberá realizar un replanteamiento de las estructuras organizativas, los procesos de
trabajo y las políticas de gestión de personal, de capacitación, de promoción y de
incentivos, entre otras, sobre la base de los valores explícitos compartidos en la empresa.

Fase IV- Supervisión de valores por auditorías culturales. El proceso necesita un


monitoreo periódico para evaluar la coherencia entre la acción y lo que se dice en relación
a los valores de la empresa en todos los ámbitos. Es necesaria esta fase de evaluación a
efectos de lograr el compromiso de todos para supervisar el progreso y garantizar su
concreción.

TEORÍA DEL DESARROLLO HUMANO DE LAWRENCE KOHLBERG


Kohlberg ha desarrollado la teoría del juicio moral del ser humano que pasa por una
serie de etapas consecutivas iguales para todo el género humano en las cuales juega un
papel preponderante el medio ambiente y que producto de esta interacción con el ser
humano pasa de una etapa otra o se queda en un determinado estadio, no llegando a
alcanzar los niveles superiores del desarrollo moral. He aquí el motivo de porque unas
personas se desarrollan más que otras.
(Grimaldo, 2011, pág. 327) cita a Kohlberg y da una explicación acerca juicio moral
entendiéndose como “es el tipo de juicio que se hace sobre lo bueno y lo justo de una
acción” también cita a Palomo y expresa:
El juicio moral es considerado como un proceso cognitivo que nos permite
reflexionar sobre nuestros propios valores y ordenarlos en una jerarquía. Lo
considera relacionado con la conducta y con la capacidad de asumir roles y
con las funciones cognitivas. La raíz del juicio moral es la habilidad de ver las
cosas en la perspectiva del otro, siendo considerado por el autor, junto con el
desarrollo cognitivo, como condición necesaria para el desarrollo moral como
intermediario entre las capacidades cognitivas y el nivel alcanzado en este
desarrollo moral. Nace en todas las interacciones sociales: familiares,
escolares y sociales, las cuales son consideradas como instituciones
socializadoras básicas. (Grimaldo, M. 2007: 327)
En esta teoría se establecen tres niveles, los cuales se sub dividen en estadios. En
cada estadio se van adquiriendo estructuras de conocimiento (perspectiva en relación con
las normas sociales), valoración (un conjunto de razones para juzgar las acciones como
buenas o malas) y acción (un conjunto de valores preferidos), que se van consolidando al
utilizarlas, convirtiéndose en un proceso de avance y no de retroceso; aunque Kohlberg
no descarta la idea de que se produzcan fenómenos de desajuste en algunos individuos
que hayan adquiridos dichas estructuras en una etapa determinada de manera deficiente.
Esta teoría sustenta que el desarrollo moral comienza en la etapa cero donde se
considera bueno todo aquello que se quiere y que gusta al individuo por el simple hecho
de que se quiere y de que gusta. Una vez superado este nivel anterior a la moral se
produciría el desarrollo moral. Este desarrollo moral se detalla a continuación según
(Portillo, 2005):
TABLA Nº 04
NIVELES Y ESTADIOS DEL DESARROLLO MORAL DE L. KOHLBERG
NIVELES ETAPAS ESTRUCTURAS DE VALORACIÓN ACCIÓN
CONOCIMIENTO
Nivel I: Etapa 1: El punto de vista propio Lo justo es la Las razones
moral pre El castigo y la de esta etapa es el obediencia ciega para hacer lo
convencional. obediencia egocéntrico, no se a la norma, evitar justo son evitar
(heteronomía) reconocen los intereses los castigos y no el castigo y el
Encontramos a: de los otros como causar daños poder superior
- Los niños diferentes a los materiales a de las
- Algunos propios. Las acciones personas o autoridades.
adolescentes se consideran sólo cosas.
- Algunos físicamente, no se
delincuentes consideran las
intenciones, y se
confunde la perspectiva
de la autoridad con la
propia.
Etapa 2: el La perspectiva Lo justo en esta La razón para
propósito y el característica de esta etapa es seguir la hacer lo justo es
intercambio etapa es el norma sólo satisfacer las
(individualis individualismo cuando beneficia propias
mo) concreto. Se desligan a alguien, actuar necesidades en
los intereses de la a favor de los un mundo en el
autoridad y los propios, intereses propios que se tiene que
y se reconoce que y dejar que los reconocer que
todos los individuos demás lo hagan los demás
tienen intereses que también. también tienen
pueden no coincidir. De sus
esto se deduce que lo necesidades e
justo es relativo, ya que intereses.
está ligado a los
intereses personales, y
que es necesario un
intercambio con los
otros para conseguir
que los propios
intereses se satisfagan.
Nivel II: Etapa 3: La perspectiva de esta Lo justo es vivir La razón para
moral expectativas, etapa consiste en de acuerdo con lo hacer lo justo es
convencional relaciones y ponerse en el lugar del que las personas la necesidad
conformidad otro: es el punto de cercanas a uno que se siente de
Encontramos a: interpersonal vista del individuo en mismo esperan. ser una buena
La mayoría de (mutualidad). relación con otros Esto significa persona ante sí
adolescentes y individuos. Se destacan aceptar el papel mismo y ante
adultos los sentimientos, de buen hijo, los demás,
acuerdos y amigo, hermano, preocuparse por
expectativas etc. Ser bueno los demás y la
compartidas, pero no se significa tener consideración
llega aún a una buenos motivos y de que, si uno
generalización del preocuparse por se pone en el
sistema. los demás, lugar del otro,
también significa quisiera que los
mantener demás se
relaciones portaran bien.
mutuas de
confianza,
lealtad, respeto y
gratitud.
Etapa 4: El punto de vista desde Lo justo es Las razones
sistema el cual el individuo cumplir los para hacer lo
social y ejerce su moral se deberes que que está bien
conciencia identifica en esta etapa previamente se son mantener el
(ley y orden). con el del sistema han aceptado funcionamiento
social que define los ante el grupo. de las
papeles individuales y Las leyes deben instituciones,
las reglas de cumplirse salvo evitar la
comportamiento. Las cuando entran en disolución del
relaciones individuales conflicto con sistema, cumplir
se consideran en otros deberes los imperativos
función de su lugar en sociales de conciencia
el sistema social y se es establecidos. (obligaciones
capaz de diferenciar los También se aceptadas) y
acuerdos y motivos considera como mantener el
interpersonales del parte de lo justo autorrespeto.
punto de vista de la la contribución a
sociedad o del grupo la sociedad,
social que se toma grupo o
como referencia. instituciones.
Nivel III: En esta etapa se parte Lo justo consiste La motivación
Moral post Etapa 5: de una perspectiva en ser consciente para hacer lo
convencional o derechos previa a la de la de la diversidad justo es la
basada en previos y sociedad: la de una de valores y obligación de
principios. contrato persona racional con opiniones y de su respetar el
Las decisiones social valores y derechos origen relativo a pacto social
morales en este (utilidad). anteriores a cualquier las para cumplir y
nivel tienen su pacto o vínculo social. características hacer cumplir
origen en el Se integran las propias de cada las leyes en
conjunto de diferentes perspectivas grupo y cada beneficio propio
principios, individuales mediante individuo. y de los demás,
derechos y mecanismos formales Consiste también protegiendo los
valores que de acuerdo, contrato, en respetar las derechos
pueden ser imparcialidad y reglas para propios y los
admitidos por procedimiento legal. Se asegurar la ajenos. La
todas las toman en consideración imparcialidad y el familia, la
personas que la perspectiva moral y la mantenimiento amistad, la
componen la jurídica, destacándose del contrato confianza y las
sociedad, sus diferencias y social. Se suele obligaciones
entendiéndose encontrándose difícil considerar una laborales se
ésta como una conciliarlas. excepción por sienten como
asociación encima del una parte más
destinada a contrato social el de este contrato
organizarse de caso de valores y aceptado
un modo justo y derechos como la libremente.
beneficioso para vida y la libertad, Existe interés
todos sin que se ven como en que las leyes
excepción. absolutos y y deberes se
deben, por tanto, basen en el
respetarse en cálculo racional
cualquier de la utilidad
sociedad, incluso general,
a pesar de la proporcionando
opinión el mayor bien
mayoritaria. para el mayor
número de
personas.
Etapa En esta última etapa se Lo que está bien, La razón para
6: principios alcanza por fin una lo justo, es seguir hacer lo justo es
éticos perspectiva los principios que,
universales propiamente moral de éticos racionalmente,
(autonomía). la que se derivan los universales que se ve la validez
acuerdos sociales. Es se descubren por de los principios
el punto de vista de la el uso de la y se llega a un
racionalidad, según el razón. Las leyes compromiso
cual todo individuo particulares y con ellos. Este
racional reconocerá el acuerdos es el motivo de
imperativo categórico sociales son que se hable de
de tratar a las personas válidos porque se autonomía
como lo que son, fines basan en esos moral en esta
en sí mismas, y no principios y, si los etapa.
como medios para violaran o fueran
conseguir ninguna en contra de
ventaja individual o ellos, deberá
social. seguirse lo
indicado por los
principios. Los
principios son los
principios
universales de la
justicia: la
igualdad de
derechos de los
seres humanos y
el respeto a su
dignidad de
individuos. Éstos
no son
únicamente
valores que se
reconocen, sino
que además
pueden usarse
eficientemente
para generar
decisiones
concretas.

LOS VALORES Y EL PROGRAMA


El Programa es entendido como un “Sistema y distribución de las materias de un
curso o asignatura, que forman y publican los profesores encargados de explicarlas” (Real
Academia Española - RAE, 2012). En el campo educativo un programa incluye el detalle
de los contenidos temáticos, se explican cuáles son los objetivos de aprendizaje, se
menciona la metodología de enseñanza y los modos de evaluación y se aclara
la bibliografía que se utilizará durante el curso.
De acuerdo (Área de Programas Educativos, 2012), define a Programa Educativo
como: “Conjunto de actividades planificadas sistemáticamente, que inciden diversos
ámbitos de la educación dirigidas a la consecución de objetivos diseñados
institucionalmente y orientados a la introducción de novedades y mejoras en el sistema
educativo”.
Los Valores a desarrollar en el Programa, tendrá en cuenta los valores que hemos
creído trascienden del hombre a la sociedad. Estos valores son:
La responsabilidad
La responsabilidad es la toma de conciencia acerca de las consecuencias que tiene
todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás. En
el campo del estudio o del trabajo, por ejemplo, el que es responsable llega puntual a su
trabajo, cumple con su jornada laboral enseñando con equidad, tiene sus programaciones
al día porque reconoce que esa es la forma correcta de actuar. Este proceder genera
confianza de sus compañeros y superiores.
Para ser responsables debemos:
 Cumplir con nuestras tareas
 Cumplir con nuestros compromisos
 Saber tomar decisiones, no decidir rápidamente sin reflexionar antes de
hacerlo.
 Ser conscientes de nuestros actos y asumir las consecuencias de estos,
sean estas positivas como negativas.
 Reconocer los errores que cometemos y estar dispuestos a reparar las
faltas cometidas.
Obstáculos para la responsabilidad:
 La ambición y ansias de poder
 Incumplimiento de sus obligaciones o deberes
 No responder por los compromisos asumidos.

El respeto
Es una actitud de consideración por sí mismo y por los demás, que implica:
reflexionar hasta donde llegan mis derechos y donde comienza los derechos de los demás,
aceptar el criterio de autoridad, decir la verdad, trato amable y cortés.
Para ser respetuosos debemos:
 Valorar la importancia de los derechos.
 Aceptar el criterio de autoridad.
 Comunicarnos asertivamente
 Ser educados y empáticos.
 Brindar trato amable y ser agradecido
 Valorar la dignidad de la persona
 Evita juzgar y criticar, el maltrato y la humillación
 Respetar los pensamientos y actuaciones de los demás así sean
contrarios a los nuestros.
 Respetar y obedecer a los mayores, incluso sus decisiones.
 Aceptar a los demás tal y como son, sin imponer condiciones que vayan
en detrimento de su personalidad.

Obstáculos para el respeto:

 La soberbia
 El egoísmo, la ambición y las ansias de poder.

La tolerancia
La tolerancia es el valor por el cual las personas aceptan las diversas opiniones,
razas, culturas o religiones. Por tal es un valor fundamental para la convivencia pacífica
entre las personas. Tiene que ver con el reconocimiento de los otros como seres humanos,
con derecho a ser aceptados en su individualidad y su diferencia.
Las personas tolerantes solucionan los conflictos sin recurrir a la violencia, sino
mediante el diálogo.
Para ser tolerantes debemos:
 Respetar la diversidad cultural.
 Aprender a manejar los conflictos, poniéndonos en el lugar del otro.
 Escuchar sin interrumpir y dar la oportunidad de expresarse.
 Ver en la diversidad de razas y culturas una señal de la riqueza y amplitud
del mundo, en lugar de motivos de confianza.

Obstáculos para la tolerancia:


 Las verdades absolutas, que no permiten ver que el conocimiento humano
siempre se renueva, que las costumbres cambian y las modas son
pasajeras.
 La incapacidad de comprender que existen miles de formas de vivir, de
expresarse, de actuar y de ser.

La autoestima
La suma de pensamientos y emociones que manejamos sobre nosotros mismos es
lo que llamamos autoestima. Lo ideal es mantenerla siempre alta, en pocas palabras,
querernos mucho. Cuanto más nos amemos (lo cual no significa convertirnos en
vanidosos) mejores serán nuestras relaciones con los demás, y más grata será nuestra
presencia para ellos. Quienes tiene una autoestima saludable son capaces de alcanzar
metas más altas, pues no temen equivocarse. El fracaso se convierte siempre en alguna
enseñanza, ya que no se juzgan por su éxito. Saben que valen por lo que son.
Para tener una buena autoestima debemos:
 Aprender a manejar nuestras emociones
 Aprender a dirigir nuestros pensamientos
 Tener confianza en uno mismos.
 Conocernos más.
 Mantener una actitud mental positiva, para poder lograr todo aquello que
nos propongamos.

Obstáculo para la autoestima:


 La presión que, nos dictamina lo que debemos hablar, qué debemos
comer, lo que debemos hacer, etc.
 No saber reírnos de nosotros mismos.

El servicio
Servir implica ayudar a los demás en forma espontánea, es decir de manera natural
y sin obtener beneficios. Una persona servicial lo es en todos los espacios de su vida: en
su trabajo, con su familia, con sus vecinos, con los amigos, etc.
Las personas están atentas a las necesidades de los demás y proporcionan su
ayudar sin pedir nada a cambio.
Para tener vocación de servicio debemos:
 Estar atento a las necesidades de las personas.
 Rectitud de las intenciones
 Realizar las cosas sin detenerse en pensar lo agradable o desagradable
de la tarea.

Obstáculo para la vocación de servicio:


 El miedo a ser considerado cómo la persona que va a solucionar todos
los problemas
 Molestamos porque cuando solicitan nuestro apoyo nos encontramos
ocupados trabajando.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Existen diversas concepciones sobre clima organizacional complementarias entre sí,
García, M & Ibarra, L (s/f, pág. 7) recogen una sintesis de definiciones que las asumimos:
Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que
a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de
otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones
globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos.
Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo
lo perciben otros, por lo tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización.
Schein, (citado por Davis,1991) menciona que el ambiente organizacional, a veces llamada
atmósfera o cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten sus miembros.
Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma
de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción
y nivel de eficiencia en el trabajo.
Litwin y Stringer (1968), por su parte, definen el clima organizacional como el conjunto de
propiedades medibles del entorno de trabajo, basado en las percepciones colectivas de la
gente que vive y trabaja en dicho entorno. Además, este influye en el comportamiento de
los trabajadores.
En síntesis y de acuerdo con las definiciones mencionadas, podemos deducir que existe un
elemento común: la percepción, por lo tanto, el clima organizacional puede ser definido
como las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organización acerca
de los procesos organizacionales, tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales, etc.

Tipos del Clima Organizacional


Rensis Likert (citado por Rivera, 2000) sostiene que en la percepción del clima de
una organización influyen variables a) causales (la estructura de la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.) b) intervinientes y en ellas
se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación y c) dependientes de las dos
anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas se incluyen
la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.
A partir de la diferente magnitud de las variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos
de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
Clima Autoritario: Este se subdivide a su vez en:
 Autoritario explotador: Se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas únicamente
por los jefes.
 Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores. En este clima la dirección juega con las
necesidades sociales de los empleados.

Clima participativo: Se subdivide en:

 Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus


subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones específicas, satisfacen
necesidades de estima, hay interacción entre ambas partes y existe la
delegación.
 Participación en grupo: En este existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical, horizontal, ascendente y
descendente.
Dimensiones del Clima Organizacional
Las dimensiones del clima organizacional son aquellas características que influyen
en el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas.
Likert, (citado por Rivera, 2000) mide la percepción del clima en función de ocho
dimensiones:
1. Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
miembros de la organización.
2. Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se usan
para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia: La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de la
información en que se basan las decisiones, así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de planeación: La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del control
entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planeación, así como la
formación deseada.

Elementos del Clima Organizacional

Los elementos básicos del clima organizacional son: agentes, relaciones,


comunicación y cultura.

a. Los agentes
Constituidas por las personas que forman parte de la organización, en nuestro caso
comunidad educativa, la intervención de estos los convierte en protagonistas del
quehacer del centro educativo. Dicha intervención puede ocurrir a nivel individual o a
nivel asociativo, lo cual define dos tipos de agentes:
* Agentes personales: alumnos, profesores, directivos, administrativos y padres de
familia. Los padres de familia tienen una presencia directa a nivel de los niveles
educativos básicos, la cual se pierde a adopta un carácter indirecto en los niveles
educativos superiores.
* Agentes asociativos: asamblea de profesores, asociaciones de estudiantes y padres
de familia, gremios de profesores, APAFA, CONEI, Municipio escolar, Consejo
académico, TOE.
b. Las relaciones
El Tejido de interacción es directa que desarrollan los agentes de la organización.
Interacciones que traslucen tanto opciones personales como las vinculaciones
funcionales en torno a los desempeños que la institución educativa requiere. Traduce
entonces, dos aspectos distintivos:
* Las actitudes de acogida, participación, cooperación y autonomía; o con actitudes
de reserva y absentismo, competitividad, intolerancia y frustración.
* Las interacciones funcionales derivadas de las responsabilidades del puesto de
trabajo.
c. La comunicación
Canal o cauce que pone en funcionamiento las vinculaciones. Del grado de fluidez y
claridad de los mensajes y la información depende el grado de adecuación y desarrollo
de las relaciones.
d. La cultura.
Marco normativo determinado por el conjunto de pautas de conducta, creencias,
expectativas, aspiraciones, intereses, hábitos y valores, que consciente o
inconscientemente van marcando el comportamiento de los agentes o miembros de
la comunidad educativa.

Importancia del Clima Organizacional

El conocimiento del clima organizacional es de vital importancia para las


organizaciones debido a que:
Permite obtener información que proporcione una perspectiva clara del mundo
interno de la organización.
Facilita tener las reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en
relación con las diversas variables que intervienen en una organización.
Disponer de información sobre las condiciones laborales; incentivar la participación
en las diversas actividades del sistema; potenciar los mecanismos de comunicación y de
relación y; obtener una visión integradora de la organización.
Supone una gestión activa que posibilita: la prevención de planes ante los cambios
y dificultades; la planificación de acciones que faciliten el desarrollo de la organización; la
determinación de los de resolución de problemas y; la gestión adecuada de los miembros
con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas (Guillen y Guil, 2000).
Igualmente para los encargados de dirigir una organización el conocer el clima de
su organización permite: evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización; iniciar y sostener
un cambio que indique al administrador los elementos específicos sobre los cuales debe
dirigir sus intervenciones y; seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas
que puedan surgir (Brunet, 1987)

Evaluación del Clima Organizacional


La evaluación del clima organizacional busca conocer y analizar los aspectos
internos de carácter formal e informal que afectan el comportamiento de los empleados,
todo esto a partir de las percepciones y actitudes que tienen sobre el clima de la
organización y que influyen en su desempeño en la Institución.
Considerando lo dicho, la evaluación del clima organizacional tiene como propósito
realizar un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los actores institucionales frente
al clima organizacional en forma particular en las dimensiones que elija el investigador; de
tal modo, que se puedan identificar aspectos de carácter formal e informal que describen la
organización y que producen actitudes y percepciones en los miembros de la institución,
que a su vez inciden en los niveles de motivación y eficiencia.
A partir de los resultados de la evaluación es posible plantear diversas tareas,
acciones concretas para crear un clima organizacional que logre mayores niveles de
eficiencia y cumplimiento de metas por la acción del recurso humano.
En el trabajo de investigación “Hacia un Clima Organizacional Plenamente
Gratificante en la División de Admisiones y Registro Académico de la Universidad del Valle”.
(García, M. & Bedoya, M, 1997) se sostiene la existencia de tres estrategias para medir el
clima organizacional; la primera es observar el comportamiento y desarrollo de sus
trabajadores; la segunda, es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera y
más utilizada, es realizar una encuesta a todos los trabajadores a través de uno de los
cuestionarios diseñados para ello. En esta línea existe una diversidad de cuestionarios que
han sido aplicados en los procesos de medición del clima.
El cuestionario presenta preguntas que describen hechos particulares de la
organización, sobre los cuales deben indicar hasta qué punto están de acuerdo o no con
esta descripción. El encuestado expresa por cada pregunta cómo percibe la situación actual
y cómo la percibiría idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está a
gusto con el clima en el que trabaja.
Según Brunet (1987), generalmente los cuestionarios se distinguen por tener ciertas
dimensiones comunes, a saber: el nivel de autonomía individual que viven los actores
dentro del sistema, el grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de la
organización, el tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus
empleados y la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus
superiores. La calidad de un cuestionario reside en su capacidad para medir las
dimensiones realmente importantes y pertinentes a la organización al tener en cuenta que
los factores determinantes del clima organizacional pueden variar de una organización a
otra, de acuerdo con sus propias particularidades. (Brunet, 1987). Entre los cuestionarios
más utilizados están: El Cuestionario de Litwin y Stringer.

El modelo de Evaluación de Litwin y Stringer


Estos autores identificaron la productividad relacionándola con los comportamientos
asociados con las investigaciones de McClelland, quien propuso un modelo de motivación,
el cual dividía las necesidades motivadoras en tres categorías: el poder, la afiliación y el
logro. Sobre la base de esto ellos desarrollan sus ideas de como ellos entendían el
comportamiento en la empresa.
Entre las premisas de este modelo se plantea que los seres humanos con alto
sentido del logro se arriesgan con metas difíciles, pero que saben que los van a poder
alcanzar. Una característica de estas personas es que, para ellos, les es importante la
retroalimentación para ver si lo que hacen está bien, como logro personal, mas no como
reconocimiento.
Estos autores formulan que el clima organizacional corresponde a un filtro a través
de que pasan, por ejemplo, la estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc., por lo tanto,
evaluando el clima se mide la forma cómo es percibida la organización.
Las dimensiones que utilizaron son: estructura organizacional del trabajo,
responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo y calidez, estándares, conflicto e identidad –
lealtad. El cuestionario tiene 50 ítems, con escala de rangos que va desde “completamente
de acuerdo” hasta “completamente en desacuerdo”. (García M. , 2009).
Estructura. Representa la percepción que tienen los empleados de la empresa por
la cantidad de trámites, procedimientos y limitaciones por los que deben pasar para
desarrollar su trabajo. Mide si la organización pone énfasis en la burocracia.
Responsabilidad. Se refiere a la percepción de los empleados con respecto a su
autonomía en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo
lo que hacen, si deben consultar todo al jefe, etc.
Recompensa. Representa a la percepción de los empleados con respecto a la
recompensa recibida, si se adecua al trabajo bien hecho. Se mide si la empresa utiliza más
el premio que el castigo.
Riesgos – desafíos. Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Se mide si la organización promueve riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
Calor – cordialidad. Es la percepción por parte de los empleados acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones sociales tanto entre
compañeros como entre jefes y subordinados.
Cooperación / apoyo. Representa a la percepción de los empleados acerca de la
existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. Se mide
el apoyo mutuo que existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores.
Estándares. Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del
énfasis que pone la empresa sobre las normas de rendimiento.
Conflictos. Representa lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si
ellos escuchan las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto surja.
Identidad. Es lo que perciben los empleados con respecto a la pertenencia que
sienten hacia la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo
de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.

RESULTADOS Y PROPUESTA
3.1.- Resultados
3.1.1.- Estructura
Los resultados que se muestran a continuación representan la percepción que tienen
los empleados de la empresa por la cantidad de trámites, procedimientos y limitaciones por
los que deben pasar para desarrollar su trabajo. Mide si la Institución Educativa pone
énfasis en la burocracia.

Tabla 5
En esta organización las tareas están claramente definidas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 27 67,5 67,5 67,5

MDA 13 32,5 32,5 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 67.5 % de los docentes afirman estar muy de acuerdo en considerar que la IE


tiene las tareas claramente definidas, si a esto se le suma que el 32.5 % de los docentes
restantes consideran estar de acuerdo en que las tareas si están claramente definidas,
podríamos afirmar que la precepción sobre este aspecto es muy favorable.
Tabla 6
En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Las respuestas encontradas en este ítem permiten afirmar que el 100% de los
docentes tienen una percepción de que las tareas están lógicamente estructuradas.

Tabla 7

En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

En cuanto a la claridad de los roles de los encargados de dirigir la Institución


Educativa, se tiene que el 100% de los docentes tienen claro quién manda y toma las
decisiones.

Tabla 8
Conozco claramente las políticas de esta organización
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 100% de los docentes manifiestan conocer las políticas de la organización y es


que asumen que son las mismas que el Ministerio de Educación define para todo el sector
educativo.

Tabla 9
Conozco claramente la estructura organizativa de esta organización
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 100 % de los docentes ante la afirmación de si conocen claramente la estructura


organizativa de esta organización, manifiestan estar de acuerdo con esta afirmación,
demostrando tener una percepción adecuada sobre la estructura organizativa.
Tabla 10
En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

La totalidad de los docentes no consideran la existencia de trámites burocráticos


para hacer las cosas en la Institución Educativa, esto se comprueba cuando sostienen estar
de acuerdo con la afirmación de en esta organización no existen muchos papeleos para
hacer las cosas.
3.1.2.- Responsabilidad
Este rubro se refiere a la percepción de los profesores con respecto a su autonomía
en la toma de decisiones en el desarrollo de su trabajo. Si se le supervisa todo lo que hacen,
si deben consultar todo al jefe, etc.
Implica que detrás de esto existe dos valores implícitos y explícitos, la
responsabilidad y la confianza. La confianza en sus dos dimensiones a nivel intra personal,
confiar en sus capacidades y también a nivel interpersonal, confiar en el otro.
Tabla 11
No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi
todo se verifica dos veces.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido MDA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Los docentes de la Institución Educativa manifiestan que existe una falta de


confianza en los juicios individuales de los actores institucionales, por lo que tiene que
recurrirse a verificar más de una vez los juicios planteados por los docentes.

Tabla 12
A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo con él.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 22 55,0 55,0 55,0

MDE 18 45,0 45,0 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Aquí se tiene que los docentes se muestran en desacuerdo con la afirmación de que
el jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo con él. El 55 % sostiene
estar en desacuerdo con la misma, mientras el 45 % manifiesta estar muy en desacuerdo.
Esto reafirma que en la IE no se ha desarrollado el valor de confiar en el otro.

Tabla 13
Mis superiores solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto
yo soy responsable por el trabajo realizado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 22 55,0 55,0 55,0

MDE 18 45,0 45,0 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 55% de los docentes responden estar en desacuerdo con la afirmación “Mis


superiores solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto yo soy responsable
por el trabajo realizado”, mientras que el 45 % se muestran muy en desacuerdo. Estos
resultados confirman también la falta de confianza de los directivos de la Institución en las
capacidades de los miembros docentes de la IE

Tabla 14
En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman
responsabilidades.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 22 55,0 55,0 55,0

MDA 18 45,0 45,0 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Ante la afirmación: En esta organización uno de los problemas es que los


individuos no toman responsabilidades, el 55 % de los docentes sostienen estar De Acuerdo
con la misma, mientras el 45 % de los docentes sostienen estar Muy De Acuerdo.
Esta percepción implica que no sólo estaría relacionado con la falta de confianza en
el otro, sino también existe la falta de responsabilidad como un factor causal.
De acuerdo con los resultados se concluye que esta dimensión del clima
organizacional no es el adecuado.

3.1.3.- Desafíos

Corresponde a lo que perciben los empleados acerca de los desafíos que impone el trabajo.
Se mide si la organización promueve riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Tabla 15
La filosofía de esta organización es que a largo plazo progresaremos
más si hacemos las cosas lentas, pero certeramente
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido MDA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

La totalidad de los docentes encuestados de la Institución Educativa perciben que


esta progresa a largo plazo si las cosas se hacen lentamente, pero “garantizando” la certeza
de hacer bien las cosas.
No significa que esto se encuentre plasmado en un papel, sino que se percibe a partir
de las vivencias que tienen los diversos actores institucionales en algún momento de su
quehacer laboral.
Tabla 16
Esta organización ha tomado riesgos en los momentos oportunos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 100 % de los docentes encuestados percibe que la IE toma riesgos en momentos


oportunos, “el momento oportuno” en los diálogos informales se entiende
inconscientemente como los momentos donde la decisión que se tome no signifique ningún
tipo de riesgo para la escuela

Tabla 17
En esta organización tenemos que tomar riesgos grandes ocasionalmente
para estar delante de las demás
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 100 % de los docentes encuestados percibe que la IE debe asumir riesgos en


ocasiones para estar adelante en cualquier situación que signifique avance. Esta
percepción más bien se debe traducir como un deseo del colectivo docente ya que en la
práctica no se registra acciones que evidencien dicha percepción.
Tabla 18

La toma de decisiones en esta organización se hace con demasiada


precaución para lograr la máxima efectividad.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas


El 100 % de los docentes encuestados percibe que la toma de decisiones se hace
con demasiada precaución para lograr la máxima efectividad, esto confirma los resultados
de las tablas anteriores referida al temor de asumir riesgos en la gestión institucional.

Tabla 19

Aquí la organización se arriesga por una buena idea.


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Nuevamente que el 100 % de los docentes encuestados percibe que la Institución


Educativa se arriesga por una buena idea, la “buena idea” implica seguridad en el éxito de
esta “anulando” algún riesgo en la toma de la decisión.
Después de los resultados presentados se percibe que la Institución Educativa no ha
desarrollado la capacidad de asumir los desafíos que impone el trabajo. Igualmente se tiene
que la organización promueve en algunas ocasiones riesgos calculados, estos
generalmente cuando existe poca probabilidad de que las ideas fracasen. El no asumir
riesgos se relaciona nuevamente con el valor de la confianza, la falta de este valor explicaría
la situación de este componente del clima organizacional, esto reafirma la necesidad de
trabajar este valor en la propuesta.

3.1.4.- Cordialidad
Aquí se presentan los resultados referidos a la percepción que tienen los docentes
de la IE acerca de la existencia de un ambiente de trabajo agradable y de buenas relaciones
sociales tanto entre compañeros como entre jefes y subordinados.
Los resultados que se presentan demuestran la existencia de una debilidad en esta
dimensión que será abordado en el programa propuesto.

Tabla 20
Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera amistosa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 100 % de los docentes manifiestan que en la Institución Educativa no prevalece


una atmosfera amistosa, esto se reafirma cuando el 90 % de los docentes consideran que
en la Institución Educativa se caracteriza por no existir un clima de trabajo agradable y sin
tensiones.
Tabla 21

Esta organización se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y sin


tensiones.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 4 10,0 10,0 10,0

DE 36 90,0 90,0 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Tabla 22

Las relaciones jefe – trabajador tienden a ser agradables.


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 8 20,0 20,0 20,0

DE 32 80,0 80,0 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas


En lo que respecta a la relación docente- directivos el 80 % manifiesta que estas no
son agradables.
Los resultados vistos demuestran que la dimensión Cordialidad se encuentra en un
nivel no adecuado lo que implica la necesidad de desarrollar el valor del respeto para
mejorar la cordialidad en la Institución Educativa.

3.1.5.- Cooperación
Representa a la percepción de los empleados acerca de la existencia de un espíritu
de ayuda por parte de los directivos y de sus compañeros. Se mide el apoyo mutuo que
existe tanto en los niveles superiores como en los inferiores.

Tabla 22
En esta organización se exige un rendimiento bastante alto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 15 37,5 37,5 37,5

DE 25 62,5 62,5 100,0


Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 37.5 % de los docentes considera que en la organización se exige un rendimiento


bastante alto, mientras el 62.5% no está de acuerdo con esta afirmación. El nivel de
exigencia existente en una organización requiere de un trabajo en equipo basado en la
cooperación.

Tabla 23
La dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 15 37,5 37,5 37,5

DE 25 62,5 62,5 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 37.5 % de los docentes considera que la dirección piensa que todo trabajo se
puede mejorar, mientras el 62.5% manifiesta estar en desacuerdo con esta afirmación. Esto
implica desarrollar la cooperación como base de la mejora continua del trabajo docente, lo
cual puede contribuir a desarrollar una percepción de mejora continua.
Tabla 24
En esta organización siempre presionan para mejorar continuamente mi
rendimiento personal y grupal.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 15 37,5 37,5 37,5

DE 25 62,5 62,5 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 37.5 % de los docentes considera que la organización siempre presiona para


mejorar continuamente mi rendimiento personal y grupal. El 62.5 % está en desacuerdo con
la afirmación planteada.

3.1.6.- Estándares
Corresponde a la percepción que los empleados tienen acerca del énfasis que pone
la empresa sobre las normas de rendimiento.

Tabla 25
Si me equivoco, las cosas las ven mal mis superiores.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas


Los docentes en su totalidad consideran estar en desacuerdo con la afirmación, Si
me equivoco en hacer cosas las ven mal mis superiores. Esto implica que existe falta de
empatía en esta relación.

Tabla 26
Las personas dentro de esta organización no confían verdaderamente una
en la otra.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

Para el desarrollo de las diversas tareas se tiene que la totalidad de los docentes
encuestados manifiestan estar de acuerdo con la afirmación Las personas dentro de esta
organización no confían verdaderamente una en la otra. Esto se constituye en una barrera
para lograr un rendimiento adecuado y nuevamente se encuentra como elemento causal la
falta de confianza.

Tabla 27

Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil


Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
DA 15 37,5 37,5 37,5

DE 25 62,5 62,5 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas


El 37.5 % de los docentes consideran estar de acuerdo con la afirmación Mi jefe y
compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil, mientras el 62.5 % manifiestan estar
en Desacuerdo con esa afirmación.
Esto implica que existe falta de cooperación entre los directivos y docentes. Es
necesario trabajar la cooperación en el programa.

3.1.7.- Conflictos
Representa lo que perciben los empleados con respecto a los jefes, si ellos escuchan
las distintas opiniones y no temen enfrentar el problema tan pronto surja.

Tabla 28
La actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre unidades y
departamentos puede ser bastante saludable.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 32 80,0 80,0 80,0
DA 8 20,0 20,0 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 80 % de los docentes tienen una percepción de que la actitud de nuestros jefes


es que el conflicto entre unidades y departamentos no es bastante saludable, mientras que
el 20 % considera que la actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre unidades y
departamentos es bastante saludable.
Esto significa que los docentes deben desarrollar el respeto como un elemento
esencial para afrontar adecuadamente las situaciones de conflicto que se presenten
Tabla 29
Los jefes siempre buscan estimular las discusiones abiertas entre
individuos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 32 80,0 80,0 80,0

DA 8 20,0 20,0 100,0

Total 40 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

El 80 % de los docentes tienen una percepción de los jefes NO siempre buscan


estimular las discusiones abiertas entre individuo, mientras que el 20 % considera que la
actitud de nuestros jefes ES DE BUSCAR estimular las discusiones abiertas entre
individuos.
Si existe un predominio de las discusiones abiertas, se requiere desarrollar actitudes
referidas al valor del respeto.

3.1.8.- Identidad
Los resultados demuestran que los docentes perciben que los diversos actores
institucionales tienen sentido de pertenencia y orgullo de pertenecer a la IE (100 %) los
empleados con respecto a la pertenencia que sienten hacia la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización y se siente como miembro de
un equipo que funciona bien.

Tabla 30
Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a esta organización.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DA 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas


Tabla 31
Me siento que soy miembro de un equipo que funciona bien
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido DE 40 100,0 100,0 100,0

Fuente: Encuesta aplicada a los profesores del José María Arguedas

De acuerdo con los resultados de las respuestas dadas por los docentes se concluye
que el clima institucional en las dimensiones de: riesgos, responsabilidad, cordialidad,
cooperación no son los adecuados para un buen desempeño docente y se encuentra que
uno de los factores causales de esta inadecuada percepción, guardan relación con la
ausencia de valores de confianza, respeto, responsabilidad y cooperación. En tal sentido
se busca contribuir a la mejora del clima elaborando una propuesta que fomente el
desarrollo de estos valores desde la lógica del enfoque de Dirección por Valores.
Igualmente se rescata la Teoría del Desarrollo Moral en la parte metodológica incorporando
la práctica de la reflexión como componente del juicio moral considerado como un proceso
cognitivo que nos permite reflexionar sobre nuestros propios valores y ordenarlos en una
jerarquía. La raíz del juicio moral es la habilidad de ver las cosas en la perspectiva del otro,
es una condición necesaria para el desarrollo moral como intermediario entre las
capacidades cognitivas y el nivel alcanzado en este desarrollo moral.

PROPUESTA DE PROGRAMA DE GESTIÓN BASADA EN DIRECCIÓN POR


VALORES PARA MEJORAR EL CLIMA INSTITUCIONAL

3.2.1.- DATOS INFORMATIVOS


Institución Educativa : José María Arguedas
Ubicación : Distrito de La Victoria - Provincia de Chiclayo
Beneficiarios : Docentes de la IE
Duración : 04 meses
Semanas : 16
Horas : 03 horas semanales
Sesiones : 16

3.2.2.- OBJETIVOS
3.2.2.1.- GENERAL
 Mejorar el clima institucional de la Institución Educativa José María Arguedas del
Distrito de La Victoria-Provincia de Chiclayo.

3.2.2.2.- ESPECIFICOS
 Practicar la responsabilidad en las acciones que se desarrollen en las diferentes
dimensiones de la Institución Educativa.
 Fomentar la práctica de buenas relaciones sociales tanto entre compañeros como
entre jefes y subordinados.
 Practicar la cooperación entre los diversos actores institucionales en las diversas
acciones que se desarrollen en la Institución Educativa.
 Genera una práctica adecuada de resolución de conflictos que se puedan producir
entre los diversos actores de la Institución Educativa.
3.2.3.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
El programa propuesto se fundamenta en el enfoque de la Dirección por valores, en
la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg
para entender su aprendizaje en el ser humano.
La Teoría de las Relaciones Humanas fue planteada por Elton Mayo y sus
colaboradores, sostiene que el ser humano es el principal componente de la organización,
por lo tanto, los factores sicológicos, afectivos y valores influyen en el funcionamiento de la
organización. Plantea que las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento del trabajador y la recompensa salarial no es el
único factor decisivo en su satisfacción. (Caicedo, 2008, págs. 77-78)
Esta teoría surge debido: a) necesidad de humanizar y democratizar la
administración, adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense, b)
desarrollo de las ciencias humanas, principalmente la psicología y la sociología, así como
su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización
industrial (Chiavenato, 2007)
Los planteamientos de esta teoría se pueden expresar de la siguiente manera:
 Integración y el comportamiento social, el actor institucional actúa como parte de
un grupo social, esto en la medida que el trabajo es una actividad grupal el
comportamiento del individuo está condicionado por normas o estándares sociales.
 Las recompensas y sanciones sociales. En una institución educativa se debe
apostar por una gestión que asegure el desarrollo de valores entre los integrantes
de la organización educativa que propicie el desarrollar relaciones personales
adecuadas creando un clima organizacional positivo.
 Los grupos informales: constituyen la organización humana de la empresa, que
muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la
dirección; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de valores,
creencias y expectativas. Por lo tanto, la propuesta apuesta a que el desarrollo y la
práctica de los valores dentro de la organización sea fomentada desde estos grupos
que se constituyen espontáneamente entre los docentes a partir del grado de
empatía existente entre sus miembros.
 Los aspectos emocionales: el estudio comprobó que las relaciones humanas y la
cooperación son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos primarios.
Se incorpora dentro del programa el tratamiento de valores que permitan un
adecuado abordaje de los conflictos.

La teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg


Sostiene que el ser humano atraviesa por una serie de etapas consecutivas iguales
para todo el género humano en las cuales juega un papel preponderante el medio ambiente
y que producto de esta interacción con el ser humano pasa de una etapa otra o se queda
en un determinado estadio, no llegando a alcanzar los niveles superiores del desarrollo
moral.
Le da importancia al juicio moral, entendido como “…el tipo de juicio que se hace
sobre lo bueno y lo justo de una acción” (Grimaldo, 2011, pág. 327).
El juicio moral es considerado como un proceso cognitivo que permite reflexionar
sobre nuestros propios valores y ordenarlos en una jerarquía.
La base del juicio moral es la habilidad de ver las cosas en la perspectiva del otro,
siendo considerado por el autor, junto con el desarrollo cognitivo, como condición necesaria
para el desarrollo moral como intermediario entre las capacidades cognitivas y el nivel
alcanzado en este desarrollo moral. Nace en todas las interacciones sociales: familiares,
escolares y sociales, las cuales son consideradas como instituciones socializadoras
básicas. (Grimaldo, M. 2007: 327)
En esta teoría se establecen tres niveles, los cuales se sub dividen en estadios. En
cada estadio se van adquiriendo estructuras de conocimiento (perspectiva en relación con
las normas sociales), valoración (un conjunto de razones para juzgar las acciones como
buenas o malas) y acción (un conjunto de valores preferidos), que se van consolidando al
utilizarlas, convirtiéndose en un proceso de avance y no de retroceso; aunque Kohlberg no
descarta la idea de que se produzcan fenómenos de desajuste en algunos individuos que
hayan adquiridos dichas estructuras en una etapa determinada de manera deficiente.
(Portillo, 2005).

El enfoque de Dirección por Valores


El enfoque de Dirección por Valores (DpV) aplicado a la dirección de empresas fue
acuñado en 1997 tanto Salvador García y Shimon Dolan en Barcelona, así como Blanchard
y O'Connor en San Francisco. Para efectos de este trabajo se asume y se desarrolla los
planteamientos desarrollados por García y Dolan.
El valor es entendido como a) una creencia perdurable de que un modo de conducta
específico o fin en la vida es personal o socialmente preferible sobre otro modo de conducta
o fin existente, convirtiéndose en una opción, b) es una concepción, explícita o implícita,
propia de un individuo o característica de un grupo, acerca de lo deseable, c) es una meta
transituacional que varían en importancia y que sirven de guía en la vida de las personas.
(García, 2005).
Los valores son importantes porque sirven como un proceso orientador, influyen sobre
las respuestas afectivas y conductuales y otorgan sentido a la vida personal y por extensión
a la organización
A nivel de la organización genera cohesión y eficiencia productiva, desarrolla
globalmente a la organización, construye la identidad corporativa, asegura la integridad y
cohesión a pesar de la dispersión de autoridad, incluso en empresas virtuales, atribuye
sentido al compromiso de esfuerzo para el trabajo bien hecho, proporciona un marco
estable para orientar la toma de decisiones en un entorno de trabajo rápidamente
cambiante.
Se asume que el enfoque Dirección por Valores puede ser abordado desde distintas
ópticas (García, S, 2011, pág. 6), complementarias y equivalentes entre sí:
 Diseño, puesta en práctica y evaluación de un proyecto participativo de
formulación de visión (sueño de lo que queremos llegar a ser), de misión (qué
aportamos y a quiénes), y de los valores instrumentales para alcanzar la visión
y cumplir la misión, con un equilibrio de valores, tanto de tipo económico-
pragmático (por ejemplo, simplicidad), como ético (por ejemplo, autenticidad)
y emocional (por ejemplo, entusiasmo).
 Realización de un proyecto participativo conscientemente impulsado desde la
propiedad y la dirección de la empresa para hacer explícitos los valores finales
e instrumentales que ha de construir el conjunto de la organización, seguido
de acciones de coherencia igualmente explícitas para poner en práctica,
evaluar y mejorar continuamente la efectividad de esta nueva construcción
cultural en búsqueda de una triple salud económica, ética y emocional de la
empresa.
 Proyecto humanista (la persona como centro) para hacer explícitos los valores
finales e instrumentales que ha de compartir el conjunto de la organización,
con el fin de generar cohesión, entusiasmo y pleno sentido para la acción de
alto rendimiento empresarial y la generación de ventaja competitiva
estratégica.
 Es una herramienta de liderazgo y gestión para construir el alma de la
empresa, ese intangible fantástico sin el cual su cuerpo no es más que materia
tangible inanimada y desalmada, generadora de desánimo vital, por más que
pueda llegar a tener una prosperidad económica y tecnológica más o menos
transitoria.
3.2.4.- LOS VALORES DEL PROGRAMA
Los Valores a desarrollar en el Programa, tendrá en cuenta los valores que se ha
creído trascienden del hombre a la sociedad. Estos valores son:
La responsabilidad
La responsabilidad es la toma de conciencia acerca de las consecuencias que tiene
todo lo que hacemos o dejamos de hacer sobre nosotros mismos o sobre los demás. Este
proceder genera confianza de sus compañeros y superiores.
El respeto
Es una actitud de consideración por sí mismo y por los demás, que implica:
reflexionar hasta donde llegan mis derechos y donde comienza el derecho de los demás,
aceptar el criterio de autoridad, decir la verdad, trato amable y cortés.
La tolerancia
La tolerancia es el valor por el cual las personas aceptan las diversas opiniones,
razas, culturas o religiones. Por tal es un valor fundamental para la convivencia pacífica
entre las personas. Tiene que ver con el reconocimiento de los otros como seres humanos,
con derecho a ser aceptados en su individualidad y su diferencia.
La confianza
La confianza en sus dos dimensiones, confianza en relación con uno mismo lo que
nos permite tener seguridad en lo que hacemos. Esta se sostiene en la autoestima que es
la suma de pensamientos y emociones que manejamos sobre nosotros mismos. Lo ideal
es mantenerla siempre alta, en pocas palabras, querernos mucho. Cuanto más nos
amemos (lo cual no significa convertirnos en vanidosos) mejores serán nuestras relaciones
con los demás, y más grata será nuestra presencia para ellos. Quienes tiene una
autoestima saludable son capaces de alcanzar metas más altas, pues no temen
equivocarse. El fracaso se convierte siempre en alguna enseñanza, ya que no se juzgan
por su éxito. Saben que valen por lo que son.

3.2.5.- CONTENIDO

CAPACIDADES CAMPO TEMÁTICO VALORES


 El enfoque de la  Responsabilidad
 Análisis Dirección de Valores  Confianza
 Reflexión  Relaciones Sociales  Persuasión
 Cooperación  Tolerancia
 Gestión de Conflictos  Respeto

3.2.6.- SISTEMA METODOLÓGICO

El Programa parte de abordar problemas, necesidades que se presentan en el


entorno de los integrantes de la Institución Educativa referida a la práctica de valores
seleccionados. Se desarrolla un encuadre teórico que permite explorar los aspectos básicos
para el desarrollo de los valores que contribuyen a la mejora del clima organizacional.

La autoreflexión de los participantes sentará las bases del desarrollo del programa y
de la posterior práctica en la labor cotidiana en la Institución Educativa, constituyéndose en
el estímulo para cambiar las actitudes y acciones de los diversos actores institucionales.

Plantea a los participantes un conjunto de actividades que toma en cuenta sus expectativas,
intereses, cultura, espacio de vida a partir de los cuales se plantea el proceso de formación
donde está en juego habilidades, actitudes relacionadas a la formación de valores
planteados.

La combinación del trabajo individual con el grupal es asumida en esta propuesta,


sobresaliendo el enfoque de aprendizaje cooperativo.

La secuencia didáctica que se utiliza es variada muchas veces utiliza la modalidad de taller.

La frecuencia de la evaluación será de proceso y de producto, la técnica principal será la


observación.

3.2.7.- DESARROLLO DE SESIONES

SEMANAS
Nº TEMAS
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16
Clima
01 X
Organizacional

La Dirección
02 X
por Valores

Los valores y la
mejora del
03 X
clima
organizacional
La confianza en
el desarrollo
04 X
personal y
social
La confianza en
la Institución
05 X
Educativa
Primera parte
La confianza en
la Institución
06 X
Educativa
Segunda parte
La
responsabilidad
07 en el desarrollo X
personal y
social
La
responsabilidad
08 en la Institución X
Educativa
Primera Parte
La
responsabilidad
09 en la Institución X
Educativa
Segunda Parte
El respeto en el X
desarrollo
10
personal y
social
El respeto en la X
Institución
11
Educativa
Primera Parte
El respeto en la X
Institución
12
Educativa
segunda Parte
La cooperación X
en el desarrollo
13
personal y
social
La cooperación X
en la Institución
14
Educativa
Primera Parte
La cooperación X
en la Institución
15
Educativa
segunda Parte

Actividad de
X
16
Cierre

IV. CONCLUSIONES
4.1.- Se ha determinado que el nivel de desarrollo del clima institucional en las dimensiones
de: riesgos, responsabilidad, cordialidad, cooperación no son los adecuados en la
Institución Educativa José María Arguedas.
4.2.- Se encuentra que uno de los factores causales del inadecuado clima institucional en
las dimensiones de percepción, guardan relación con la ausencia de valores de confianza,
respeto, responsabilidad y cooperación.
4.3.- Se ha logrado fundamentar un Programa de Gestión de valores basado en el enfoque
de la Dirección por valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo
moral de Lawrence Kohlberg para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa
José María Arguedas La Victoria- Chiclayo 2015.
4.4.- Se consiguió diseñar un Programa de Gestión de Valores basado en el enfoque de la
Dirección por valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo moral
de Lawrence Kohlberg para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa José
María Arguedas La Victoria- Chiclayo 2015.
4.5.- Se ha logrado elaborar un Programa de Gestión de valores basado en el enfoque de
la Dirección por valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo
moral de Lawrence Kohlberg para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa
José María Arguedas La Victoria- Chiclayo 2015.
4.6.- En general se puede concluir que la propuesta del Programa de Gestión de valores
basado en el enfoque de la Dirección por valores, la Teoría de las Relaciones Humanas y
la Teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg brinda herramientas administrativas
para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa José María Arguedas La
Victoria- Chiclayo 2015.

V.- RECOMENDACIONES

5.1.- La Institución Educativa José María Arguedas - debe promover el desarrollo del
Programa de Gestión de valores, alternativa propuesta a partir de su realidad.

5.2.- La Institución Educativa José María Arguedas debería asumir el Programa de


Gestión de valores basado en el enfoque de la Dirección por valores, la Teoría de
las Relaciones Humanas y la Teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg
brinda herramientas administrativas para mejorar el clima institucional en la
Institución Educativa José María Arguedas La Victoria- Chiclayo 2015.

5.3.- En términos generales, se podría argumentar además que; es posible mejorar el


clima institucional a partir de la implementación formal del Programa de Gestión de
valores basado en el enfoque de la Dirección por valores, la Teoría de las Relaciones
Humanas y la Teoría del desarrollo moral de Lawrence Kohlberg brinda herramientas
administrativas para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa José
María Arguedas La Victoria- Chiclayo 2015.
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO –FACHSE- MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATEGICA
Tomado del Cuestionario Litwin Y Stringer

Objetivo: Conocer las características del Clima Organizacional de la IE José María Arguedas
Instrucciones: A continuación existen una serie de afirmaciones que “representan” la realidad, marque de opción considerando la alternativa que mejor
refleje su percepción.

DIMENSIONES CALIFICACION
MUY EN EN DE MUY DE
ESTRUCTURA DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO ACUERDO
1. En esta organización las tareas están claramente definidas.
2. En esta organización las tareas están lógicamente estructuradas.
3. En esta organización se tiene claro quién manda y toma las decisiones.
4. Conozco claramente las políticas de esta organización.
5. Conozco claramente la estructura organizativa de esta organización.
6. En esta organización no existen muchos papeleos para hacer las cosas.
7. El exceso de reglas, detalles administrativos y trámites impiden que las nuevas ideas sean
evaluadas (tomadas en cuenta.
8. Aquí la productividad se ve afectada por la falta de organización y planificación.
9. En esta organización a veces no se tiene claro a quien reportar.
10. Nuestros jefes muestran interés porque las normas, métodos y procedimientos estén claros y se
cumplan.
RESPONSABILIDAD
11. No nos confiamos mucho en juicios individuales en esta organización, casi todo se verifica dos
veces.
12. A mi jefe le gusta que haga bien mi trabajo sin estar verificándolo con él.
13. Mis superiores solo trazan planes generales de lo que debo hacer, del resto yo soy responsable
por el trabajo realizado.
14. En esta organización salgo adelante cuando tomo la iniciativa y trato de hacer las cosas por mí
mismo.
15. Nuestra filosofía enfatiza que las personas deben resolver los problemas por sí mismas.
16. En esta organización cuando alguien comete un error siempre hay una gran cantidad de excusas.
17. En esta organización uno de los problemas es que los individuos no toman responsabilidades.
RECOMPENSAS
18. En esta organización existe un buen sistema de promoción que ayuda a que el mejor ascienda.
19. Las recompensas e incentivos que se reciben en esta organización son mejores que las amenazas
y críticas.
20. Aquí las personas son recompensadas según su desempeño en el trabajo.
21. En esta organización hay muchísima crítica.
22.En esta organización no existe suficiente recompensa y reconocimiento por hacer un buen trabajo.
23. Cuando cometo un error me sancionan.

DESAFIOS
24. La filosofía de esta organización es que a largo plazo progresaremos más si hacemos las cosas
lentas pero certeramente.
25.Esta organización ha tomado riesgos en los momentos oportunos.
26. En esta organización tenemos que tomar riesgos grandes ocasionalmente para estar delante de
la competencia.
27. La toma de decisiones en esta organización se hace con demasiada precaución para lograr la
máxima efectividad.
28.Aquí la organización se arriesga por una buena idea.

RELACIONES
29. Entre la gente de esta organización prevalece una atmósfera amistosa.
30. Esta organización se caracteriza por tener un clima de trabajo agradable y sin tensiones.
31. Es bastante difícil llegar a conocer a las personas en esta organización.
32. Las personas en esta organización tienden a ser frías y reservadas entre sí.
33. Las relaciones jefe – trabajador tienden a ser agradables.

COOPERACION
34. En esta organización se exige un rendimiento bastante alto.
35.a dirección piensa que todo trabajo se puede mejorar.
36. En esta organización siempre presionan para mejorar continuamente mi rendimiento personal y
grupal.
37. La dirección piensa que si todas las personas están contentas la productividad marcará bien
38. Aquí, es más importante llevarse bien con los demás que tener un buen desempeño.
39. Me siento orgulloso de mi desempeño.

ESTANDARES
40. Si me equivoco, las cosas las ven mal mis superiores.
41. Los jefes hablan acerca de mis aspiraciones dentro de la organización.
42. Las personas dentro de esta organización no confían verdaderamente una en la otra.
43. Mi jefe y compañeros me ayudan cuando tengo una labor difícil
44.La filosofía de nuestros jefes enfatiza el factor humano, cómo se sienten las personas, etc.

CONFLICTO
45. En esta organización se causa buena impresión si uno se mantiene callado para evitar
desacuerdos.
46. La actitud de nuestros jefes es que el conflicto entre unidades y departamentos puede ser bastante
saludable.
47. Los jefes siempre buscan estimular las discusiones abiertas entre individuos.
48. Siempre puedo decir lo que pienso, aunque no esté de acuerdo con mis jefes
49. Lo más importante en la organización, es tomar decisiones de la manera más fácil y rápida posible.
IDENTIDAD
50. Las personas se sienten orgullosas de pertenecer a esta organización.
51.Me siento que soy miembro de un equipo que funciona bien.
52.Siento que no hay mucha lealtad por parte del personal hacia la organización.
53.En esta organización cada cual se preocupa por sus propios intereses.