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2018/01/31

ez
Gestión del Mantenimiento

qu
Correctivo, Preventivo, Predictivo
Mag. Ing. CIP Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA


26 & 27 enero 2018

an 1
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V

Víctor D.
2 Manríquez

1
2018/01/31

MANTENIMIENTO

ez
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,

qu
todos concuerdan en que debería existir.

A. Suter (Westinghouse)


an 3
Víctor D.
Manríquez
.M

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) - NAVAJA DE OCKHAM


D

Pluralitas
non est
ponenda
r

sine La complejidad no
necessitate. debe admirarse,
to

debe evitarse.

La pluralidad
no se debe
íc

postular sin
necesidad.
V

Víctor D.
4 Manríquez

2
2018/01/31

DIETAS: PLURALIDAD
Sugar
Atkins Zone Jenny Craig

ez
Blusters

Weight
Nutrisystem Medifast Diet to Go
watchers

qu
Jullian South Beach Bob Greene
Duke Diet
Michaels Diet BestLife


Sonoma Denise Biggest
eDiets
Diet Austin Loser Club

an 5
Víctor D.
Manríquez
.M

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS


D

¿DIETAS?

SISTEMA
r
to

INGRESO CALORÍAS SALIDA CALORÍAS

CALORÍAS
ALMACENADAS
íc

PRIMERA LEY DE LA
TERMODINÁMICA
V

Víctor D.
6 Manríquez

3
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ez
qu

an 7
Víctor D.
Manríquez
.M
D

Ley de Murphy
r
to

“Anything that “Si algo puede


can go wrong, salir mal,
íc

will go wrong.” saldrá mal.”


V

Víctor D.
8 Manríquez

4
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ez
90
70
50
30

qu
20
10


an 9
Víctor D.
Manríquez
.M
D

90% de lo
que decimos
70% de lo y hacemos
que decimos
50% de lo
r

que
30% de lo escuchamos
que vemos
to

20% de lo y vemos
que
Retenemos escuchamos
10% de lo
que leemos
íc
V

Víctor D.
10 Manríquez

5
2018/01/31

Conozcámonos +

ez
Formen un equipo
-Póngale un nombre
-Nombre de los integrantes

qu

an 11
Víctor D.
Manríquez
.M

Conozcámonos +
D

Su Empresa
-¿Qué hace?
r

-¿Qué hacen ustedes?


to
íc
V

Víctor D.
12 Manríquez

6
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Conozcámonos +

ez
Del Curso
-¿Qué expectativas tienes?

qu

an 13
Víctor D.
Manríquez
.M

Conozcámonos +
D

-¿Para que
gestionamos el
r

Mantenimiento?
to
íc
V

Víctor D.
14 Manríquez

7
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Conozcámonos +

ez
Formen un equipo Que hace su empresa
-Pongámosle nombre al equipo -¿Qué fabricas?
-Nombre de los integrantes -¿Qué hacen ustedes?

qu
-¿Para que
Del Curso gestionamos el
-¿Qué expectativas tienes?
Mantenimiento?


an 15
Víctor D.
Manríquez
.M
D

1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
r

DEL MANTENIMIENTO
to
íc
V

Víctor D.
16 Manríquez

8
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ASPECTOS HISTÓRICOS

EXPECTATIVAS CRECIENTES

ez
qu

an
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 3 Figura 1.1.– Elaboración propia

Víctor D.
17 Manríquez
.M

ASPECTOS HISTÓRICOS
D

CAMBIOS EN LOS PUNTOS


DE VISTA DE LAS FALLAS
r
to
íc
V

Fuente: RCM II, John Moubray, Página 4 Figura 1.2. – Elaboración propia

Víctor D.
18 Manríquez

9
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ASPECTOS HISTÓRICOS

CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE

ez
MANTENIMIENTO

qu

an
Fuente: RCM II, John Moubray, Página 5 Figura 1.3. – Elaboración propia

Víctor D.
19 Manríquez
.M

CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO


D

Cumplimiento
Competencia
Disposiciones
global
r

Legales
to

Ordenar Optimizar
íc

prioridades recursos
V

Víctor D.
20 Manríquez

10
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CAMBIOS DE RELEVANCIA PARA MANTENIMIENTO

Dificultad para hacer pronósticos.

ez
Significado de la ventaja competitiva.

qu
Expectativas y valores de la gente están cambiando.


Requisitos clientes.

an 21
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
22 Manríquez

11
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MANTENIMIENTO

ez
qu

Maintenance Excellence Arch,
Life Cycle Engineering LCE –
Traducción y adaptación propia

an 23
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
24 Manríquez

12
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MANTENIMIENTO

1.0 Gestión del negocio

ez
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo

qu
4.0 Organización & Liderazgo


5.0 Gestión del trabajo

an 25
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
26 Manríquez

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MANTENIMIENTO

ez
qu

RISK-BASED ASSET MANAGEMENT (RBAM®)

an 27
Víctor D.
Manríquez
.M

EJERCICIO 1
D

Definamos
r
to

¿Qué es Mantenimiento?
íc
V

Víctor D.
28 Manríquez

14
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DEFINICIONES TÉRMINOS DE MANTENIMIENTO

ISO 14224:2016

ez
Recolección e intercambio de data de

qu
confiabilidad y mantenimiento para
equipos - Industrias del petróleo,
petroquímica y gas natural


an 29
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO
D

Mantenimiento (3.49)
r
to

Combinación de todas las acciones técnicas y


de gestión intencionadas para retener un
activo en, o restablecer a un estado, en el cual
íc

pueda desempeñarse como es requerido.


V

Víctor D.
30 Manríquez

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TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO
1 Categorías
Mantenimiento

ez
2ª Preventivo 2b Correctivo

qu
3ª Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condición Predeterminado


4ª Prueba & 4b Monitoreo 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio
Inspección de condición periódica programado programado

an
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.

Víctor D.
31 Manríquez
.M

TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO
D

MANTENIMIENTO
r

PREVENTIVO CORRECTIVO
to
íc

BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
V

Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.

Víctor D.
32 Manríquez

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MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Mantenimiento correctivo (3.8)

ez
Mantenimiento realizado después

qu
de la detección de una avería para
efectuar el restablecimiento.


an 33
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO PREVENTIVO
D

Mantenimiento Preventivo (3.78)


r
to

Mantenimiento realizado para


mitigar la degradación y
íc

reducir la probabilidad de falla.


V

Víctor D.
34 Manríquez

17
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MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
Mantenimiento predeterminado

ez
Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de

qu
acuerdo con intervalos establecidos de tiempo o
número de unidades de uso, como un
mantenimiento programado pero sin


investigación previa de la condición.

an 35
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO PLANIFICADO
D

Mantenimiento planificado / Programado /


Preventivo planificado (3.76)
r
to

Mantenimiento realizado de
acuerdo con un calendario de
íc

tiempo especificado.
V

Víctor D.
36 Manríquez

18
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MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

Mantenimiento basado en la condición (CBM)

ez
(3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluación

qu
de la condición física.

Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador,


conducida según un calendario o por el monitoreo de la condición de los


parámetros del sistema.

an 37
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
D

Mantenimiento predictivo PdM (3.77)


r
to

Mantenimiento basado en la predicción de la


condición futura de un activo, estimado o calculado
a partir de un set definido de data histórica y
íc

parámetros operacionales futuros conocidos.


V

Víctor D.
38 Manríquez

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MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD

ez
Mantenimiento de oportunidad (3.71)
Mantenimiento de un activo que es

qu
diferido o adelantado en el tiempo y es
ejecutado cuando una oportunidad no
planificada está disponible.


an 39
Víctor D.
Manríquez
.M

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO


D

Líderes de Mantenimiento y Confiabilidad crean visión, misión y plan


estratégico
r
to

Guiar implementación procesos apropiados de Mantenimiento y


Confiabilidad
íc

Lograr objetivos organizacionales del negocio.


V

Víctor D.
40 Manríquez

20
2018/01/31

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

Provee

ez
propósito claro

qu
Plan Define
estratégico objetivos

Define


beneficios

an 41
Víctor D.
Manríquez
.M

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO


D

Objetivos
r
to

Establecidos
íc

Claros Medibles en forma


descendente
V

Víctor D.
42 Manríquez

21
2018/01/31

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

ez
•Establecer objetivos
Conocimiento •Proveer sistema de

qu
medida
benchmarks
•Determinar las
industria brechas (gaps)


an 43
Víctor D.
Manríquez
.M

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO


D

Operaciones + Mantenimiento
+ (Otras Áreas)
r

Acordar objetivos y
to

mediciones usadas para


íc

cuantificarlos.
V

Víctor D.
44 Manríquez

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2018/01/31

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

ez
Entendimiento

qu
Roles

Responsabilidades


an 45
Víctor D.
Manríquez
.M

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO


D

Revisiones de Discusión del


rutina progreso
r
to
íc

Proveer
Asegurar
oportunidad para
compromiso
hacer ajustes
V

Víctor D.
46 Manríquez

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2018/01/31

PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO

ez
PLANIFICACIÓN
Proceso premeditado, Conjunto de
consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el

qu
conduce a decidir qué objetivo al alcance.
hacer, cómo hacerlo y
cómo evaluar lo que
se hará, antes de

ESTRATEGIA
hacerlo.


an 47
Víctor D.
Manríquez
.M

PROCESO DE PLANIDICACIÓN ESTRATÉGICA


D

MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS


r
to
íc

CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA


V

Víctor D.
48 Manríquez

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2018/01/31

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Generar una

ez
variedad de
opciones para la
toma de decisiones.
Contrastar las
Conducir al logro de
oportunidades y
objetivos trazados
riesgos del entorno
para un

qu
con fortalezas y
determinado
debilidades
tiempo.
internas.

FUTURO


an 49
Víctor D.
Manríquez
.M

¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?


D

TPM
RCM
CEM
PMO
MBC
r

MCA
Es necesario gerenciar estos • Estrategias o directrices a
CEP
aspectos para incluirlos en las aplicar, que sean acordes
CMMS
Gerenciar el
to

formas de trabajo del Dpto. con los objetivos planteados


de mantenimiento por la competitividad actual
Mantenimiento • Optimizar el consumo de
materiales y mano de obra
• Análisis funcional y de
criticidad
• Aumento de la
íc

disponibilidad, hasta el
punto que la falta de ella no
interfiera en el plan de
producción
V

Víctor D.
50 Manríquez

25
2018/01/31

¿POR QUÉ GERENCIAR EL MANTENIMIENTO?

ez
qu
Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir


objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es
necesario gerenciar el mantenimiento.

an 51
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to

“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar
desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a
íc

explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el
Gato....”
Tomado de
V

Alice’s Adventures in Wonderland,


Lewis Carroll

Víctor D.
52 Manríquez

26
2018/01/31

MISIÓN & VISIÓN


DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN

z
ue
MISIÓN VISIÓN ¿Qué queremos
¿Quiénes somos,
ser, a dónde
para qué
queremos
estamos?

q
llegar?


an53
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS FODA
D

FODA SWOT
r

FORTALEZAS STRENGTHS
to

OPORTUNIDADES WEAKNESSES
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
íc

AMENAZAS THREATS
V

Víctor D.
54 Manríquez

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ANÁLISIS FODA

ez
qu

an 55
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS FODA
D

ELEMENTOS BAJO CONTROL DE ELEMENTOS FUERA DEL


LA ORGANIZACIÓN CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN
r
to

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
íc

DEBILIDADES AMENAZAS
V

Víctor D.
56 Manríquez

28
2018/01/31

ez
qu

an 57
Víctor D.
Manríquez
.M

EJERCICIO 2
D

MATRIZ FODA
r
to

Elaborar una matriz FODA teniendo en


cuenta las características de cada elemento
(externo/interno, positivo/negativo, bajo
íc

control/sin control)
V

Víctor D.
58 Manríquez

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2018/01/31

OBJETIVOS

ez
Fines a los que se

qu
dirigen las actividades
organizacionales e
individuales.


an
59
Víctor D.
Manríquez
.M
D

Conseguir un balance económico


aceptable entre el costo de la
r

disponibilidad y seguridad de planta y el


to

costo de los recursos de mantenimiento


para controlar el gasto dentro de las metas
requeridas.
íc
V

Víctor D.
60 Manríquez

30
2018/01/31

OBJETIVOS SMART

ez
S M A R T

qu
Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Específico Medible Alcanzable Relevante
Temporal


an
61
Víctor D.
Manríquez
.M

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…


D

Verbo

Atributos
r
to

Unidad de medida

Cantidad
íc

Unidad de tiempo
V

Víctor D.
62 Manríquez

31
2018/01/31

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO

Mejorar disponibilidad de planta.

ez
relacionados a:
pueden estar
Los objetivos

Reducir tiempos de parada.

qu
Medir eficiencia del entrenamiento.


Disminuir trabajo reactivo.

an 63
Víctor D.
Manríquez
.M

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO
D

Mejorar utilización de equipos.


relacionados a:
pueden estar
Los objetivos

Mejorar eficiencia de servicios contratados.


to

Reducir costos de mantenimiento correctivo.


íc

Optimizar inventario de repuestos.


V

Víctor D.
64 Manríquez

32
2018/01/31

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar la

ez
disponibilidad de planta
desde el 92% actual a
95% en 6 meses y a 97 %
en un año.

qu
Reducir los costos de
mantenimiento correctivo
para el último trimestre del
año presente en un 15%


respecto del años 2016.

an 65
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
D

Alcanzar el 4% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
r

cuarto trimestre del año


2018.
to

Alcanzar el 6% de costo total de


mantenimiento como
porcentaje del valor de
íc

reemplazo de los activos (RAV)


al término del año 2019.
V

Víctor D.
66 Manríquez

33
2018/01/31

EJERCICIO 3

REDACCION DE OBJETIVOS

ez
Redacte un objetivo para su

qu
sección, área, planta que cumpla
con las recomendaciones SMART


an 67
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
68 Manríquez

34
2018/01/31

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

ez
CALIDAD
CERO ACCIDENTES
MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO

qu
EMERGENCIAS


an 69
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
D

Estrategia de Mantenimiento
Norma NORSOK Z-008:2011 Clausula 3.1.27
r

Método de gestión usado a fin


to

de lograr los objetivos de


íc

mantenimiento.
V

Víctor D.
70 Manríquez

35
2018/01/31

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

Centradas en el activo

ez
estrategias

Centradas en las personas

qu
Tipos de

Centradas en el proceso


an 71
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO


D

Proactivas Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad


(RCM)
r

Mantenimiento Basado en el Riesgo (RBM)


to

Mejora Optimización del Mantenimiento Preventivo


Continua (PMO)
íc

Análisis de Falla y Causa Raíz (RCFA)


V

Víctor D.
72 Manríquez

36
2018/01/31

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS


Mantenimiento
Estrategia de activos

ez
Productivo
Total (TPM)
Empoderamiento

qu
Planificación y programación de recursos

Sistemas y procedimientos


Equipos de mejoramiento continuo (CAT)

an 73
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
D

Mantenimiento:
Centradas en

¿Proceso o función?
r
el proceso
to

Flujo del proceso de


íc

Mantenimiento.
V

Víctor D.
74 Manríquez

37
2018/01/31

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
de Mantenimiento Mapeo de procesos.

ez
Flujo del proceso

Análisis de procesos.

qu
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.


Rediseño.

an 75
Víctor D.
Manríquez
.M

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


D
r
to
íc
V

Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción propia

Víctor D.
76 Manríquez

38
2018/01/31

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

ez
qu

an
Fuente: NORSOK standard Z-008:2011, Página 5 – Traducción propia

Víctor D.
77 Manríquez
.M

MODELO MANTENIMIENTO GE
D
r
to
íc
V

Víctor D.
78 Manríquez

39
2018/01/31

CULTURA DEL MANTENIMIENTO WCM


Dominios Estables
(Personas)

ez
Cultura de
Performance de la Producción
Confiabilidad Mejoramiento
(Sistemas) Cambio
Continuo

Mantenimiento
Planificado
(Procesos) Cambio Arreglar para que
no Falle

qu
(ACR+RCM; TPM)
Mantenimiento
Correctivo Cambio Arreglar antes
(Tareas) de la Falla

Arreglar después
de la Falla


Actividades Actividades Disciplina Organización
Reactivas Planificadas Organizacional Inteligente

an 79
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r

2 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
to
íc
V

Víctor D.
80 Manríquez

40
2018/01/31

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

ez
Son las CRITERIOS
actividades de • ¿Los mismos
del MP?
reparación que • ¿Si la falla no
se llevan a cabo

qu
tiene un alto
riesgo?
después que el
¿Cómo decidimos?
activo manifiesta
una Falla ¿Costos?
Funcional.


an 81
Víctor D.
Manríquez
.M

ORGANIZACIÓN DEL TALLER


D

Máquinas Herramientas
r

Bodega de mantenimiento
to

Herramientas Personales Técnicos


íc

Almacén de lubricantes

Biblioteca de Mantenimiento
V

Víctor D.
82 Manríquez

41
2018/01/31

ORGANIZACIÓN DEL TALLER

ez
qu

an 83
Víctor D.
Manríquez
.M

ORGANIZACIÓN DEL TALLER


D
r
to
íc
V

Víctor D.
84 Manríquez

42
2018/01/31

ORGANIZACIÓN DEL TALLER

ez
qu

an 85
Víctor D.
Manríquez
.M

ORGANIZACIÓN DEL TALLER


D
r
to
íc
V

Víctor D.
86 Manríquez

43
2018/01/31

ORGANIZACIÓN DEL TALLER

ez
qu

an 87
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS


D

Análisis de Análisis Causa Mapeo de


5 Porqués Checklists
Barreras & Efecto Causas
r

Análisis de
Gráficos de Diseño para 6 Diseño de Árbol de
Modo y Efecto
Control Sigma Experimentos Fallas
to

de Falla

Diagrama de A Prueba de Análisis de Análisis de


Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raíz
íc

Mapeo
Diagrama de Teoría de
Estratificación Cadena de
Dispersión Restricciones
Valor
V

Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357

Víctor D.
88 Manríquez

44
2018/01/31

ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS

ez
Diagrama de
Diagrama de Flujo Análisis de Pareto
Ishikawa

qu
Diagramas de Diagramas de
Histograma Corrida & Gráficos Dispersión &
de Control Correlación


an
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126

Víctor D.
89 Manríquez
.M

PRINCIPIO DE PARETO
D
r
to
íc

Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 – 1923)
V

Víctor D.
90 Manríquez

45
2018/01/31

PRINCIPIO DE PARETO

ez
Fenómeno observado por
El principio expone que
el economista italiano
existen usualmente unos
Vilfredo Federico Damaso
cuantos contribuidores
Pareto, quien en 1906
(los pocos vitales) que

qu
hizo la famosa
son responsables de la
observación de que el
mayor porción de
20% de la población
problemas que están
poseía el 80% de la


siendo investigados.
propiedad en Italia.

an 91
Víctor D.
Manríquez
.M

PRINCIPIO DE PARETO
D

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son


típicamente responsables por una parte
relativamente pequeña de los problemas.
r
to

Esto es frecuentemente fijado por la regla del


80/20, que dice que 80% de los problemas bajo
íc

investigación son causados por sólo el 20% de los


contribuidores.
V

Víctor D.
92 Manríquez

46
2018/01/31

DIAGRAMA DE PARETO
1. Determine los contribuidores del problema que está

ez
siendo investigado.
2. Determine nivel de contribución de cada contribuidor
del problema.

qu
3. Dibuje diagrama de barras de estos resultados.


4. Agregue línea mostrando porcentaje acumulativo
logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.

an 93
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
94 Manríquez

47
2018/01/31

DIAGRAMA DE PARETO

ez
qu

an 95
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
96 Manríquez

48
2018/01/31

DIAGRAMA DE PARETO

ez
qu

an 97
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE PARETO
D
r
to
íc
V

Víctor D.
98 Manríquez

49
2018/01/31

DIAGRAMA DE PARETO

ez
Pocos
Vitales

qu
Malos
Actores


Top Ten

an 99
Víctor D.
Manríquez
.M

CRITERIOS PARA ELEGIR LOS “MALOS ACTORES”


D

Costo mantenimiento correctivo acumulado por el equipo


en el período reciente de dos años.
r

Número de horas atribuidas a paradas de planta en el


to

período reciente de dos años.

Número de eventos de mantenimiento correctivo


íc

ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.


V

RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003. Traducción Propia

Víctor D.
100 Manríquez

50
2018/01/31

EJERCICIO 4

DIAGRAMA DE PARETO

ez
Elaborar un

qu
diagrama de Pareto
para los datos de la
tabla siguiente:


an 101
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ


D
r
to
íc
V

Víctor D.
102 Manríquez

51
2018/01/31

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Proceso estructurado

ez
empleado para comprender

qu
las causas de eventos pasados
con el fin de evitar su
recurrencia.


an 103
Víctor D.
Manríquez
.M

EVENTO: PÉRDIDA DE DOS NAVES


D
r
to
íc

MARS CLIMATE ORBITER MARS POLAR LANDER


(MCO) (MPL)
V

Víctor D.
104 Manríquez

52
2018/01/31

MONTO PERDIDO

ez
US $ 327,6

qu
MILLONES
MPL + MCO


an 105
Víctor D.
Manríquez
.M

¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?


D
r
to
íc
V

Víctor D.
106 Manríquez

53
2018/01/31

¿QUÉ LO CAUSÓ?

ez
Software: MCO esperaba 1 lb–f = 4,45
Fuerza en lb-f un valor en N N

qu

an 107
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ


D

Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0


r
to

Todo correctivo debe tener un Análisis de Causa Raíz


íc

Definir técnicas para cada nivel


V

Víctor D.
108 Manríquez

54
2018/01/31

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

ez
Árbol de fallas 5 Porqués

qu
ACR

Diagrama de
Causa Efecto


Ishikawa

an 109
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)


D

Análisis de árbol de fallas (FTA)


es un análisis de fallos deductivo
r

en el que un estado no deseado


to

de un sistema es analizado
utilizando lógica booleana para
combinar una serie de eventos
íc

de nivel inferior.
V

Víctor D.
110 Manríquez

55
2018/01/31

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)

ez
qu

an
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia

111
Víctor D.
Manríquez
.M

5 PORQUÉ (5-WHY)
D
r
to
íc

© QUINO
V

Víctor D.
112 Manríquez

56
2018/01/31

5 PORQUÉ

z
Metodología de preguntas utilizada
para explorar las relaciones de

ue
causa y efecto subyacente a un
problema particular.

q
Desarrollado por Sakichi Toyoda, fue
usado por la Toyota Motor


Corporation durante la evolución de
sus métodos de producción.

an
113
Víctor D.
Manríquez
.M

5 PORQUÉ
D

Proceso de
5W cuestionamiento
r

Método simple
to

Lineal
íc

Limitantes Detenerse en síntomas


Profundización
V

Víctor D.
114 Manríquez

57
2018/01/31

5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD

ez
¿Porque el
¿Porqué conducía despertador no
¿Porque las
apresuradamente? baterías estaban
sonó?
gastadas?
Salió tarde para el Las baterías
Olvidó
estaban
trabajo gastadas
reemplazarlas

qu
MEDIDA
¿Porque salió ¿Porque se
CORRECTIVA:
tarde para el levantó tarde?


trabajo? Despertador no CAMBIAR
Se levantó tarde sonó
BATERIAS
PERIODICAMENTE

an115
Víctor D.
Manríquez
.M

5 PORQUÉ – INASISTENCIA A CLASES


D

¿Porqué Juan
¿Porque comió
no asistió a comida
¿Porque comió
en un local
clases? contaminada?
Porque lo hizo
desconocido?
Local habitual
Se encuentra en un local
desconocido
cerrado
r

enfermo
to
íc

¿Porque tiene
¿Porque se
encuentra
problemas MEDIDA
estomacales?
enfermo?
Problemas
Porque comió CORRECTIVA:
estomacales
comida
contaminada
¿?
V

Víctor D.
116 Manríquez

58
2018/01/31

FORMATO
5 PORQUÉ

ez
qu

an 117
Víctor D.
Manríquez
.M

EJERCICIO 5
D

ANALISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO


METODO DE LOS 5 PORQUE
r
to

Elijan un caso de falla significativa ocurrida en


su área en los últimos meses y conjuntamente
son su grupo, desarrolle el análisis de causa raíz
íc

del evento usando el método de los 5 porqués.


V

Víctor D.
118 Manríquez

59
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

También conocido como “de espina de pescado”,

ez
es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa
en 1968 y que muestra las causas de un suceso
específico.

qu
Las causas generalmente se agrupan en categorías
principales para identificar las fuentes de
variación.


an 119
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D

Mano de obra Man power


“6M” (Manufactura)

Materiales Material
CATEGORÍAS

r
to

Métodos Method
Máquinas Machine
íc

Medición Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
V

Víctor D.
120 Manríquez

60
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Lugar Place

ez
CATEGORÍAS

Procedimiento Procedure
“4P”

qu
Gente People


Políticas Policy

an 121
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D

Producto/Servicio Product/Service
“8P” (Marketing)

Precio Price
CATEGORÍAS

Lugar Place
to

Promoción Promotion
Gente People
íc

Proceso Process
Evidencia física Physical evidence
Productividad & Calidad Productivity & Quality
V

Víctor D.
122 Manríquez

61
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

“5S” (Servicios) Alrededores Surroundings

ez
CATEGORÍAS

Proveedores Suppliers

qu
Sistemas Systems
Habilidades Skills


Seguridad Safety

an 123
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D

2. DIBUJAR EL EJE CENTRAL


Y COLOCAR EL EFECTO
1. DEFINIR EL EFECTO CUYAS
DENTRO DE UN
CAUSAS HAN DE SER
RECTÁNGULO AL
IDENTIFICADAS.
EXTREMO DERECHO DEL
r

EJE.
to
íc

3. IDENTIFICAR POSIBLES
CAUSAS QUE
CONTRIBUYEN AL EFECTO
BAJO ANÁLISIS.
V

Víctor D.
124 Manríquez

62
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
4. IDENTIFICAR

ez
5. AÑADIR CAUSAS
CAUSAS PRINCIPALES
PARA CADA RAMA
& INCLUIRLAS EN EL
PRINCIPAL.
DIAGRAMA.

qu
6. AÑADIR CAUSAS
SECUNDARIAS PARA


SUBCAUSAS
ANOTADAS.

an 125
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D

7. COMPROBAR VALIDEZ
LÓGICA DE CADA 8. COMPROBAR
CADENA CAUSAL Y INTEGRACIÓN DEL
HACER EVENTUALES DIAGRAMA.
r

CORRECCIONES.
to
íc

9. CONCLUSIÓN Y
RESULTADO.
V

Víctor D.
126 Manríquez

63
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ez
qu
~ 70°


an 127
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D
r
to
íc
V

Víctor D.
128 Manríquez

64
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

e z
qu
No observando


recomendaciones de Ordenado ()
dibujo ()

an
129
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D
r
to
íc

“La fatiga es causa de un error de “La fatiga es causa de un error de


lectura, que es causa de un error lectura, que es causa de un error
en el número de codificado” () en el número de codificado” ()
V

Víctor D.
130 Manríquez

65
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ez
qu

an 131
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D
r
to

PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
íc
V

Víctor D.
132 Manríquez

66
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ez
qu
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO


an 133
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D

ACEITE
r

NIEVE
CLAVO
to

HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
íc

ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA
V

Víctor D.
134 Manríquez

67
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ez
ACEITE

NIEVE
CLAVO

HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA

qu
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD

ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA


an 135
Víctor D.
Manríquez
.M

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
D
r
to
íc
V

Víctor D.
136 Manríquez

68
2018/01/31

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ez
qu

an 137
Víctor D.
Manríquez
.M

EJERCICIO 6
D

ANALISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO


DIAGRAMA DE ISHIKAWA
r
to

El mismo evento que analizó con el método de


los 5 porqués debe ser ahora analizado
utilizando un diagrama de Ishikawa, agrupando
íc

las causas según las 6M de manufactura.


V

Víctor D.
138 Manríquez

69
2018/01/31

METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO

Apollo™
Causa Efecto

ez
Sologic™

qu
ThinkReliability™


an 139
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
D
r
to
íc
V

Víctor D.
140 Manríquez

70
2018/01/31

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN

ez
Aplicar tolerancias y ajustes Mediciones y verificaciones
correctos en el montaje correspondientes.

Realizar buen trabajo

qu
de mantenimiento
desde el inicio.


an 141
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
D
r
to
íc
V

Víctor D.
142 Manríquez

71
2018/01/31

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN

ez
Personal Eliminación fallas
ejecutante: prematuras por
Experimentado errores en

qu
Disciplinado montaje/ensamble
Competencias Evitar retrabajo de
mantenimiento


necesarias

an 143
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
D

Herramientas Partes de
correctas & reemplazo
Instructivos Limpieza
buenas dentro de
r

condiciones especificaciones
to

Pruebas y
íc

Ajustes y
Instrumentos de Alineamiento y verificaciones
tolerancias
medición Balanceo post
precisas
mantenimiento
V

Víctor D.
144 Manríquez

72
2018/01/31

DOCUMENTAR EL TRABAJO

Habilidad para crear, actualizar y gestionar

ez
órdenes de trabajo.

Asegurar que quienes ejecuten los trabajos

qu
entiendan las tareas que se deben ejecutar.
Incluir precauciones de seguridad y


estimados de tiempo, herramientas y
materiales.

an145
Víctor D.
Manríquez
.M

DOCUMENTAR EL TRABAJO
D

Capturar condición del equipo


Componentes fallados
Instrucciones
Pasos para retornar el equipo al
r

servicio.
to

Información
Utilización de recursos Apoyar presupuesto y
(Especialidades, esfuerzos de planificación.
íc

herramientas, equipo Mejorar la capacidad de


especial, retrasos, etc.) documentar y categorizar las
Costos reales de tendencias.
mantenimiento
V

Víctor D.
146 Manríquez

73
2018/01/31

DOCUMENTAR EL TRABAJO

ez
qu

an 147
Víctor D.
Manríquez
.M

DOCUMENTAR EL TRABAJO
D

Herramienta de gestión para


capturar la información de los
trabajos de mantenimiento.
r
to

Registro de información
Software de gestión de
después de completar los
mantenimiento (CMMS)
trabajos
íc

Esencial para medir el


desempeño de mantenimiento
y para el análisis de fallas.
V

Víctor D.
148 Manríquez

74
2018/01/31

ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO

Analizar y comparar trabajo real con trabajo

ez
planificado de mantenimiento.
Determinar cuando se necesitan ajustes

qu
para medir precisión del plan de trabajo.

Duración estimada del trabajo, materiales


y herramientas necesarios, etc.

an 149
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO


D

Datos de
ingreso para
programas
Completada la orden de trabajo como FMEA,
r

RCM y/o
to

RCA
íc

Analizar y comparar
Revisar costos de Hacer mejoras al
con el historial del Benchmarking data mantenimiento proceso de trabajo
equipo
V

Víctor D.
150 Manríquez

75
2018/01/31

COSTO DEL CICLO DE VIDA (LCC)

ez
qu

an 151
Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky

Víctor D.
Manríquez
.M

COSTO DEL CICLO DE VIDA


D
r
to
íc
V

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

Víctor D.
152 Manríquez

76
2018/01/31

COSTO DEL CICLO DE VIDA

ez
qu

an
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.
153 Manríquez
.M

COSTO DEL CICLO DE VIDA


D

NORSOK O-CR-001 Rev.


ISO 15663-2:2001
1, Abril 1996
r

• Parte 2: Guía en la • Requisitos comunes


to

aplicación de la para el cálculo del


metodología y métodos Costo del Ciclo de Vida
de cálculo del Costo del de sistemas y equipos
Ciclo de Vida –
íc

Industrias de petróleo y
gas natural
V

Víctor D.
154 Manríquez

77
2018/01/31

DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA - ISO

ez
CAPEX (Costos de capital) OPEX (Costos Operativos)

• HH por diseño y • HH por sistemas • Impacto en las


administración • Repuestos y materiales Ganancias
• Compra de equipos y consumidos por

qu
materiales sistemas
• Costos de fabricación • Costos de logística
• Costos de instalación • Costos por consumo de
• Costos de energía
comisionamiento • Costos de seguro
• Costos de • Costos de soporte


aseguramiento de offshore
repuestos

an 155
Víctor D.
Manríquez
.M

DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA - NORSOK


D

CAPEX (Costos de OPEX (Costos


capital) Operativos)
• Compra de equipos y • Costo de HH • Costo Producción
r

materiales • Costos por Repuestos Diferida


to

• Costos de instalación y materiales


• Costos de • Costos de logística
comisionamiento • Costos por consumo
• Costos de de energía
íc

aseguramiento de
repuestos
• Costos de reinversión
V

Víctor D.
156 Manríquez

78
2018/01/31

DATOS PARA COSTO DEL CICLO DE VIDA


𝑳𝑪𝑪 = 𝑪𝒊𝒄 + 𝑪𝒊𝒏 + 𝑪𝒆 + 𝑪𝒐 + 𝑪𝒎 + 𝑪𝒔 + 𝑪𝒆𝒏𝒗 + 𝑪𝒅

ez
Cic = Costos de adquisición
Cin = Costos de instalación & comisionamiento (entrenamiento incluido)
Ce = Costos de energía

qu
Co = Costos de Operación
Cm = Costos de Mantenimiento y Reparaciones
Cs = Costos por pérdida de producción


Cenv = Costos ambientales
Cd = Costos de decomisionado/disposición

an 157
Víctor D.
Manríquez
.M

EVALUACIÓN ECONÓMICA
D

TIR
r
to

VPN
(VAN)
PAYBACK
íc

ROI
V

Víctor D.
158 Manríquez

79
2018/01/31

EVALUACIÓN ECONÓMICA

ez
VAN(tasa;valor1;[valor2];...)

qu
TIR(valores; [estimar])


an 159
Víctor D.
Manríquez
.M

PAYBACK
D

𝑰𝟎
𝐏𝐚𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 =
𝑭𝒍𝒖𝒋𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔
r
to

I0 : Inversión inicial
íc
V

Víctor D.
160 Manríquez

80
2018/01/31

RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI)

ez
ROI

qu

an 161
Víctor D.
Manríquez
.M

VALOR PRESENTE NETO (VPN)


D

𝑺𝟏 𝑺𝟐 𝑺𝟑 𝑺𝒏
𝑽𝑷𝑵 = + + +…+ − 𝑰𝟎
(𝟏 𝑲) (𝟏 𝑲)𝟐 (𝟏 𝑲)𝟑 (𝟏 𝑲)𝒏

𝒏
𝑺𝒕
r

𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎
(𝟏 + 𝑲)𝒕
𝒕 𝟏
to

St: Flujo neto de caja al término del año t


t : Número de años en el futuro
íc

I0 : Inversión inicial
K : Tasa de descuento
n : Duración del proyecto en años
V

Víctor D.
162 Manríquez

81
2018/01/31

REGLA DECISIÓN VALOR PRESENTE NETO

ez
Si el VPN es Si el VPN es
positivo, el negativo, el

qu
proyecto da un proyecto es
retorno positivo rechazado.
sobre la inversión y
puede ser


aceptado.

an 163
Víctor D.
Manríquez
.M

REGLA DECISIÓN COSTO TOTAL DE PROPIEDAD (TCO)


D

Elegir el
r

activo con el
to

menor Costo
Total de
íc

Propiedad
V

Víctor D.
164 Manríquez

82
2018/01/31

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)


𝒏
𝑺𝒕
𝑽𝑷𝑵 = − 𝑰𝟎 = 𝟎

ez
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕
𝒕 𝟏

St: Flujo neto de caja al término del año t

qu
t : Número de años en el futuro

I0 : Inversión inicial


n : Duración del proyecto en años

an 165
Víctor D.
Manríquez
.M

REGLA DECISIÓN TIR


D
r

Cuando el TIR excede Cuando el TIR es


to

la tasa de descuento, menor que la tasa de


el proyecto da un descuento, el
mayor retorno sobre proyecto se rechaza.
la inversión que el
íc

mínimo requerido y
puede ser aceptado.
V

Víctor D.
166 Manríquez

83
2018/01/31

FACTORES DE CÁLCULO

ez
F/P P/F F/A

qu
A/F P/A A/P


an 167
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLO 1 COSTO DEL CICLO DE VIDA


D

Inversión inicial US$103000

Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12


r
Sistema de

Valor residual del activo US$ 3500


to

Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000


HVAC
íc

Vida útil: 20 años

Tasa de descuento 3%
V

Víctor D.
168 Manríquez

84
2018/01/31

EJEMPLO 1 COSTO DEL CICLO DE VIDA


ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE

ez
INVERSIÓN INICIAL US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000

REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416

qu
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750

O&M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212

VALOR RESIDUAL US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938


VALOR Costo del Ciclo
US$ 511440
de Vida

an169
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLO 2 COSTO DEL CICLO DE VIDA


D

Inversión inicial US$120000


Sistema de HVAC –
Ahorro de Energía

Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10


r

Valor residual del activo US$ 3700


to

Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000


íc

Vida útil: 20 años

Tasa de descuento 3%
V

Víctor D.
170 Manríquez

85
2018/01/31

EJEMPLO 2 COSTO DEL CICLO DE VIDA


ITEM COSTO BASE AÑO FACTOR DESCUENTO VALOR PRESENTE

ez
INVERSIÓN INICIAL US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000

REEMPLAZO VENTILADOR US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301

qu
ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537

O&M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100


VALOR RESIDUAL US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048

VALOR Costo del Ciclo


US$ 439890
de Vida

an 171
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLO 2 COSTO DEL CICLO DE VIDA


D

TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680


n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
r

4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000


5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
to

7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000


8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
íc

13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000


14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
V

19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000


20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300

Víctor D.
172 Manríquez

86
2018/01/31

EJERCICIO 7

ez
CALCULO DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA
Considerar los siguientes datos para una grúa:

qu
Inversión inicial US$500000
-Overhaul de media vida (5 años) US$ 125000
-Costo anual de combustible año base US$ 80000. Inflación estimada combustibles 3%/año.
-Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 25000 hasta el año 5 luego US$ 28000
-Costos de disposición final US$ 10000


-Vida útil: 10 años
-Tasa de descuento 5%
Calcular el costo del ciclo de vida de este activo

an 173
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r

3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
to
íc
V

Víctor D.
174 Manríquez

87
2018/01/31

OBJETIVOS & ALCANCES DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

ez
qu
Priorizar actividades de mantenimiento de
tipo preventivo frente al mantenimiento
basado en reparar los equipos con averías u
otras pérdidas.
Establecer un programa de mantenimiento


efectivo para equipos y procesos

an 175
Víctor D.
Manríquez
.M

ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN
D

Identificación Planificación Programación


r
to

Mejora Continua Mantenimiento sostenido


(Efectividad) (Eficiencia)
íc

Análisis Seguimiento Ejecución


V

TBos WorkTech – Traducción Propia

Víctor D.
176 Manríquez

88
2018/01/31

IDENTIFICAR, VALIDAR Y APROBAR EL TRABAJO

ez
Entender desde
un punto de Evaluar Desarrollar

qu
Identificar vista técnico justificación de sistemas
trabajo de los tipos de negocio para el necesarios de
mantenimiento acción y plan de soporte de
cuando deben mantenimiento data
ser aplicadas


an 177
Víctor D.
Manríquez
.M

IDENTIFICAR, VALIDAR Y APROBAR EL TRABAJO


D

Capacidad de gestionar el trabajo


r

Esfuerzos de
to

planificación,
Mantener el Backlog Importancia de las
programación,
apropiado. entradas en fase de
confiabilidad y cadena de
identificación del trabajo
suministro se basan en la
Minimizar el trabajo de un proceso de trabajo
íc

temprana identificación
atrasado. planificado.
del tipo de trabajo para
tener éxito.
V

Víctor D.
178 Manríquez

89
2018/01/31

IDENTIFICAR, VALIDAR Y APROBAR EL TRABAJO

Emplear métodos objetivos para gestionar el trabajo

z
planificado y no planificado.

ue
Utilizar conceptos como Análisis de Modo y Efecto de
falla (FMEA) o Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad (RCM) para identificar trabajo planificado.

q
Trabajo tiene que ser validado y clasificado de manera


precisa en una de varias categorías.

an179
Víctor D.
Manríquez
.M

PRIORIZAR EL TRABAJO
D

Gestionar de manera
efectiva recursos • Emplear proceso de priorización del trabajo
disponibles (mano de bien definido y apropiadamente ejecutado
obra, tiempo, • Ejecutar estrategias de mantenimiento
r

herramientas y proactivo
to

materiales)

Asegurar que problemas


más serios (seguridad y • Equipos críticos que han alcanzado una falla
íc

ambientales) sean funcional sean rápidamente restablecidos


corregidos • Cumplir requisitos operacionales
expeditivamente
V

Víctor D.
180 Manríquez

90
2018/01/31

PRIORIZAR EL TRABAJO

ez
Organizaciones exitosas
emplean estrategia basada
en el riesgo.
Asegurar que el trabajo es Indicadores de desempeño:

qu
priorizado salvaguardando Medir cumplimiento de la
los objetivos del negocio. priorización, planificación,
programación y ejecución de
actividades más críticas.


an 181
Víctor D.
Manríquez
.M

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


D

Paquete de Información del Trabajador


(Job Package) producido con antelación al
r

inicio de los trabajos.


to

Planificación usa información y Información detallada: alcance del


conocimiento del equipo, tareas de trabajo, procedimientos,
íc

trabajo, herramientas y materiales, especificaciones, regulaciones,


habilidades de los colaboradores y herramientas y materiales
entorno de trabajo requeridos
V

Víctor D.
182 Manríquez

91
2018/01/31

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO

ez
La planificación también
incluye

qu
Asegurar disponibilidad
Asegurar permisos y Estimar tiempos y costos
de herramientas y
liberaciones de materiales
materiales


an 183
Víctor D.
Manríquez
.M

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


D

La planificación conduce
al incremento de la
eficiencia y la efectividad
r

del mantenimiento
to

Produce valor para el


íc

negocio al disminuir los


costos
V

Víctor D.
184 Manríquez

92
2018/01/31

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


Incorporar proceso de planificación

ez
Permitir efectiva ejecución del trabajo.

qu
Considerar necesidades de los grupos de la planta y el
negocio.
Balancear todos los factores y crear un programa lógico y


obtenible.

an 185
Víctor D.
Manríquez
.M

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


D

Programación empieza luego que la


planificación ha sido completada
r

Comprender los
to

sistemas que están Asegurar recursos


conectados y disponibles en el
íc

soportan el proceso tiempo especificado


de programación
V

Víctor D.
186 Manríquez

93
2018/01/31

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


Todas las actividades necesitan ser

ez
programadas
Revisar el trabajo
Programar luego de

qu
Reuniones planificado
confirmar que
periódicas de • Requisitos de
todos los producción
coordinación y
prerrequisitos han • Disponibilidad de
comunicación material
sido completados


• Actividades de Backlog

an 187
Víctor D.
Manríquez
.M

PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL TRABAJO


D

Entender factores críticos de éxito para


programar adecuadamente el trabajo
r
to

Usar Indicadores Claves de Desempeño (KPI)


predeterminados
íc

Alcanzar umbrales de desempeño


V

Víctor D.
188 Manríquez

94
2018/01/31

ROL DEL PLANIFICADOR

ez
qu

an 189
Víctor D.
Manríquez
.M

EJECUTAR EL TRABAJO
D

Entender métodos y mejores practicas para uso efectivo de


recursos de mantenimiento
r

Habilidades del personal deben mantenerse actualizadas para


to

satisfacer las necesidades colectivas del plan de


mantenimiento
íc

Fácil disponibilidad de los sistemas necesarios para soporte


apropiado de la gestión de los recursos críticos
V

Víctor D.
190 Manríquez

95
2018/01/31

EJECUTAR EL TRABAJO
Conocer criterio de uso de los métodos de disposición

ez
de repuestos, junto con beneficios y riesgos asociados

Comprender métodos para la racional gestión de

qu
costos de mantenimiento

Como el valor del trabajo realizado impacta en los


indicadores financieros del negocio


an 191
Víctor D.
Manríquez
.M

EJECUTAR EL TRABAJO
D

Directivas de salud,
seguridad y ambientales
r
to

Usadas para desarrollar e Asegurar ambiente de


implementar programas trabajo seguro.
íc

eficientes, proactivos e Cumplimiento con


integrales regulaciones ambientales
V

Víctor D.
192 Manríquez

96
2018/01/31

DESARROLLO DE INSTRUCTIVOS/PROCEDIMIENTOS
Escribir instructivos/procedimientos para comunicar el

ez
conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de
mantenimiento, operadores de producción.
Establecer guías para completar el ensamble de

qu
instructivos de tareas de PM que sean efectivos para cada
componente.
Preparar un formato resumen para cada componente


identificado que resuma los modos y causa de falla.

an 193
Víctor D.
Manríquez
.M

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
D

Instructivos de PM normalmente desarrollados


para un componente individual e intervalo de
tarea único.
r
to

Mantenimiento de grupos de componentes


dentro de una ruta lógica, línea o lazo de
íc

instrumentos pueden ser combinados en un


instructivo.
V

Víctor D.
194 Manríquez

97
2018/01/31

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Componentes agrupados: Que el trabajo pueda ser

ez
completado efectivamente cuando todos los
componentes reciban mantenimiento al mismo
tiempo.

qu
Criterio de decisión:
Intervalos diferentes: Mantenimiento de un
Combinación de componentes componente necesita el de los


no procede. otros. Ejemplo: Calibración de
lazos de instrumentos.

an 195
Víctor D.
Manríquez
.M

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
D

Alinear tareas individuales en una


secuencia normal.
r

Trabajos multidisciplinarios, considerar la


to

secuencia e interacción de técnicos


íc

Se presenta a continuación lista sugerida


de ítems a incluir en un instructivo.
V

Víctor D.
196 Manríquez

98
2018/01/31

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Secciones Número del Instructivo

ez
sugeridas Título del instructivo
Intervalo de la tarea
Prioridad

qu
Mano de obra requerida por especialidad
Horas Hombres estimadas


TAG componente
Nombre del componente

an 197
Víctor D.
Manríquez
.M

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
D

Secciones Instrucciones de seguridad


sugeridas Bloqueos y etiquetados
r

Herramientas
to

Objetivos de la tarea
Actividades detalladas de la tarea
íc

Verificaciones post mantenimiento


Lista de condiciones y medidas previas y finales
Observaciones
V

Víctor D.
198 Manríquez

99
2018/01/31

CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR

ez
Operador del equipo

qu
Manómetros fuera de
servicio
Realiza inspecciones y
Descubre oportunidades Pérdidas de aislamiento
mantenimientos


para mejoras de proceso de tuberías
menores del equipo
Fugas de vapor,
lubricante

an 199
Víctor D.
Manríquez
.M

CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR


D

Asumir tareas
Inspeccionar de lubricación
r

trabajo de de equipos, o
to

mantenimiento mantenimiento
terminado predictivo
íc

básico
V

Víctor D.
200 Manríquez

100
2018/01/31

CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR

ez
El Mantenimiento Productivo Total
(TPM) es una estrategia en este sentido.

qu
Una de las etapas del Mantenimiento Productivo Total, es
elaborar la matriz de transferencia.
Evaluar tareas de mantenimiento que se pueden transferir


del personal de mantenimiento a los operadores.

an 201
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRUCTURA DEL TPM


D

TPM
r

Mantenimiento Mantenimiento
Planificado Autónomo
to

Mantenimiento
Proyectos de Mantenimiento
Centrado en
Mantenimiento Proactivo
Confiabilidad
íc

Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de Recursos


Filosofía de Las 5’s - Organización y Control del Área de Trabajo
V

Víctor D.
202 Manríquez

101
2018/01/31

LUBRICACIÓN
Objetivo: Mejora de almacenamiento,

ez
manipulación, selección de lubricantes,
entrenamiento y ejecución de las rutas de
lubricación.

qu
Implementación/revisión de programa de análisis
de aceite.
Requisitos de los análisis.


Contratistas – Laboratorios.

an 203
Víctor D.
Manríquez
.M

LUBRICACIÓN
D
r
to
íc
V

Víctor D.
204 Manríquez

102
2018/01/31

LUBRICACIÓN

ez
qu

an 205
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTUDIOS DE TIEMPOS
D
r
to

Indicador
íc

Permiten identificar fundamental


Indicador SMRP 5.6.1
oportunidades de Tiempo Activo de
Wrench Time
mejora. Mantenimiento
(Wrench Time).
V

Víctor D.
206 Manríquez

103
2018/01/31

TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO


Medida del tiempo que un equipo de personal de mantenimiento

ez
diagnostica un problema o aplica esfuerzo físico en el desarrollo del
trabajo asignado.

Resultado es

qu
Medido a través de un
expresado como un
proceso llamado
porcentaje del tiempo
muestreo del trabajo
total de trabajo


an 207
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO


D
r

Mejor valor
to

en su clase
50 @ 55%
íc
V

Víctor D.
208 Manríquez

104
2018/01/31

ez
4 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

qu

an 209
Víctor D.
Manríquez
.M

OBJETIVO DEL PdM


D

Evaluar variables o parámetros relacionados con el


estado o condición del medio que mantenemos, como
r

por vibración, temperatura, aceites, aislamientos, etc.


to

Estudio de estos parámetros suministra información del


estado de los componentes y detectar fallas
íc

potenciales. Permite programar tareas de


mantenimiento antes de la falla cuando son necesarias.
V

Víctor D.
210 Manríquez

105
2018/01/31

VENTAJAS DEL PdM


Costos Inventario
Mantenimiento repuestos

ez
 

Tiempo
Tiempo
reparaciones y
operación
overhaul

qu

Fallas TIEMPO MEDIO


imprevistas ENTRE FALLAS
 


an
211
Traducido de Plant Engineer’s Handbook, Keith Mobley

Víctor D.
Manríquez
.M

VENTAJAS DEL PdM


D

Para una planta


manufacturera Con un programa de
típica, una reducción PdM
r

de 10 % en los costos apropiadamente


to

de mantenimiento diseñado pueden Menores tasas en las


tiene el mismo reemplazarse hasta Pólizas de Seguro.
efecto en los un 30 % de las tareas
resultados de la de mantenimiento
empresa que un preventivo
íc

incremento de 40% predeterminado.


en las ventas. (Allied (Allied Reliability).
Reliability).
V

Víctor D.
212 Manríquez

106
2018/01/31

¿Qué será gerenciar el mantenimiento?

ez
qu
Tasa de fallas

V.U.R.


¿Cuánto me costó
conseguir esta
Disponibilidad?

an 213
Víctor D.
Manríquez
.M

FUNCIÓN REQUERIDA
D

Función Requerida (3.83)


r

Función o combinación de
to

funciones de un activo que es


considerada necesaria para proveer
íc

un servicio dado.
V

Víctor D.
214 Manríquez

107
2018/01/31

FALLAS
La necesidad que nos produce cualquier instalación es la de

ez
conservarla en situación de que permita obtener el fin al que
está destinada. Mantenimiento ofrece como producto para
cubrir esta necesidad la reparación de las anomalías que
surjan, pero sobre todo las acciones para que no lleguen a

qu
producirse. En principio, pareciera que el cliente de
mantenimiento será el departamento de producción pero el
verdadero cliente es el consumidor final, ya que en una
organización todos debemos trabajar para un fin común, la


elaboración del objeto o servicio que nuestra organización
ofrezca.

an 215
Víctor D.
Manríquez
.M

FALLA
D

Falla (3.23)
r

<De un activo> Pérdida de la capacidad para


to

desempeñarse como es requerido.

Nota 1 La falla de un activo es un evento que resulta en una avería.


íc

Nota 2 Una falla es un evento, distinto de la avería que es un estado.


V

Víctor D.
216 Manríquez

108
2018/01/31

FALLA POTENCIAL

Falla potencial

ez
Una falla potencial es una falla

qu
identificable la cual indica que una falla
(funcional) está ocurriendo o está a
punto de ocurrir.


an 217
Víctor D.
Manríquez
.M

MECANISMO DE FALLA
D

Mecanismo de Falla (3.29)


r

Proceso que conduce a la falla.


to

Nota 1: El proceso puede ser físico, químico,


íc

lógico o una combinación de ellos.


V

Víctor D.
218 Manríquez

109
2018/01/31

MODO DE FALLA

Modo de Falla (3.30)

ez
qu
Manera en la cual ocurre la
falla.


an 219
Víctor D.
Manríquez
.M

AVERÍA
D

Avería (3.22)
r

Incapacidad de desempeñarse según lo requerido,


to

debido a un estado interno.


Una avería es a menudo resultado de una falla del
activo mismo pero el estado no puede existir sin
íc

una falla.
V

Víctor D.
220 Manríquez

110
2018/01/31

TÉCNICAS PdM
Análisis de lubricante

ez
Análisis vibracional pulsos, energía pico
Tecnología

Detección de fugas por ultrasonido

qu
Termografía
Detección de trazas
Detección de movimiento por ultrasonido


Análisis de residuos

an 221
Víctor D.
Manríquez
.M

TÉCNICAS PdM
D

Monitoreo de Creep
Tecnología

Radiografía dinámica
r
to

Medición de esfuerzos, deformaciones


Boroscopía
íc

Análisis de corriente de motores online/offline


Tintes penetrantes
V

Víctor D.
222 Manríquez

111
2018/01/31

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

ez
qu

an 223
Víctor D.
Manríquez
.M

CURVA P - F
D
r
to
íc

Falla potencial es una falla


identificable, la cual indica que una
falla funcional está ocurriendo o
esta a punto de ocurrir.
V

Víctor D.
224 Manríquez

112
2018/01/31

CURVA P - F

ez
qu
Tareas basadas en la condición


deben realizarse en intervalos de
tiempo menores que el intervalo
P-F

an 225
Víctor D.
Manríquez
.M

CURVA P - F
D
r
to
íc

Se puede tener mayor


tiempo.
Demasiada frecuencia.
V

Víctor D.
226 Manríquez

113
2018/01/31

CURVA P - F

ez
qu
Se puede tener menor


tiempo.
Poca frecuencia.

an 227
Víctor D.
Manríquez
.M

CURVA P - F
D

Intervalo Neto
r
to

Paradas
Lo más largo (tener tiempo
íc

Costos de
posible por para Seguridad
reparación
razones de: programar la
parada)
V

Víctor D.
228 Manríquez

114
2018/01/31

CURVA P - F

ez
qu
Intervalo P - F debe ser más
Si es muy corto no es


largo que tiempo necesario
técnicamente factible
para tomar acción (consistente)

an 229
Víctor D.
Manríquez
.M

CURVA P - F
D

Sí se define
claramente P Sí el intervalo P - F es
FACTIBILIDAD
r

(Identificar falla consistente


potencial)
to

Es practico el El costo de
Intervalo P - F es
monitoreo a monitoreo es menor
grande como para
íc

intervalos menores que el costo de


ser usado
que el intervalo P - F reparación
V

Víctor D.
230 Manríquez

115
2018/01/31

TÉCNICAS EMPLEADAS TAREAS BASADAS EN LA CONDICIÓN

CALIDAD DEL PRODUCTO MONITOREO DE CONDICION

ez
CEP
LSC

X X
X
M X X

X X
X
LIC

TECNICAS

qu
EMPLEADAS
Monitorera y conrolar valores límites sup. e inf.

MONITOREO DE EFECTOS
PRIMARIOS INSPECCION
SENSORIAL
(velocidad, flujo, presión, temperatura, potencia, corriente, etc)


Lectura de instrumentos (colocar estandares)

an 231
Víctor D.
Manríquez
.M

SELECCIÓN CATEGORÍA CORRECTA


D

Ejemplo: Falla de un rodamiento

Inicio
r
Condición

P1 •P1: Análisis Vibracional (1 - 9 meses)


to

P2
•P2: Análisis de aceite (1 - 6 meses)
P3 •P3: Ruido audible (1 - 4 semanas)
•P4: Calentamiento (1 - 5 días)
P4
íc

Tiempo
F
La selección de la técnica depende del contexto de trabajo del rodamiento
V

Víctor D.
232 Manríquez

116
2018/01/31

DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
EMPEZAR CON INTERVALOS CORTOS E IR
OBSERVACION CONTINUA
AUMENTANDO

ez
Muy cara
Intervalos muy cortos
Se tiene que monitorear continuamente
Se aumenta poco a poco
Se tiene que esperar que la falla ocurra
Puede fallar entre frecuencias

Determinación del

qu
Intervalo P-F

INVESTIGACIÓN
INTERVALOS ARBITRARIOS
Simular la falla
Es la más peligrosa
En laboratorios


Debe ser muy corta, entonces muy cara
Aviación

an 233
Víctor D.
Manríquez
.M

DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
D

Hacer la pregunta correcta


Aproximación

¿Cuanto tiempo?
r

A la gente correcta (operador)


to racional
íc

Concentrarse en un solo modo


de falla
V

Víctor D.
234 Manríquez

117
2018/01/31

CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN

Rediseñar

ez
Incidentes ocultos con riesgo
La falla afecta a la Seguridad

qu
de incidentes múltiples
y medio ambiente; solo sí
(Consecuencia a la
hay tiempo para actuar.
Seguridad). Detectar equipos
(Consecuencia al medio
que generen fallas múltiples -
ambiente)


Sistemas de Seguridad

an 235
Víctor D.
Manríquez
.M

CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN


D

Reingeniería
r

Cuando reparar la falla


to

No afecta la seguridad y
funcional cuesta más que
medio ambiente pero
inspeccionar y reparar la
tiene grandes costos
falla potencial.
íc

operativos (Consecuencia
(Consecuencia no
Operacional)
Operacional)
V

Víctor D.
236 Manríquez

118
2018/01/31

ez
5 IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA
DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

qu

an 237
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
D

Criterios Daño a la salud y seguridad personal.


Daño al medio ambiente.
r
to

Parte de un proceso continuo.


Línea única.
íc

Aplicación única o sin precedentes.


Diseño nuevo o no probado.
V

Víctor D.
238 Manríquez

119
2018/01/31

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
RANKING
OPERACIONES

ez
CRITICIDAD

MANTENIMIENTO

qu
LOGÍSTICA
SSMA


FINANZAS

an 239
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
D

RPN Número Prioridad del


Riesgo
r
to

PRN Número de
íc

Probabilidad del Riesgo


V

Víctor D.
240 Manríquez

120
2018/01/31

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)


Herramienta fundamental de ingeniería de

ez
confiabilidad
Forma de análisis de confiabilidad más

qu
ampliamente entendida y aplicada
Fuente para análisis y evaluaciones de


confiabilidad subsiguientes

an 241
Víctor D.
Manríquez
.M

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)


D

Proceso destinado a identificar los


modos de falla de los equipos, sus
r

causas, y finalmente los efectos


to

que pueden resultar, si estos


modos de falla ocurrieran durante
íc

la operación.
V

Víctor D.
242 Manríquez

121
2018/01/31

FMEA

Con esta información se puede determinar que

ez
tareas pueden y deben ser realizadas para evitar o
mitigar estos modos de falla

qu
Información de entrada para un modelo de
confiabilidad bien estructurado para predecir y
medir el desempeño en confiabilidad versus lo


requerido

an 243
Víctor D.
Manríquez
.M

FMEA
D

Falla Pérdida de la capacidad para


desempeñarse como es requerido
r

Modo Manera en la cual ocurre la falla


to

de falla
íc

Efecto Consecuencia del modo de falla


de falla
V

Víctor D.
244 Manríquez

122
2018/01/31

FMEA
Causa de
Conjunto de circunstancias que

ez
falla
conducen a la falla
Mecanismo
Proceso que conduce a la falla

qu
de falla

Síntoma de
falla Indicador de la presencia de una


falla

an 245
Víctor D.
Manríquez
.M

FMEA
D

FMEA ¿Cómo realizar un FMEA?

Primero, un punto de partida esencial es un buen


r

entendimiento del diseño y operación del equipo.


to

Luego el proceso continua de forma ordenada


considerando las formas en que las partes
íc

individuales o ensambles del equipo pueden fallar.


V

Víctor D.
246 Manríquez

123
2018/01/31

FMEA

FMEA Estos son los modos de falla que queremos

ez
listar y son los estados físicos en los cuales
el equipo podría encontrarse.

qu
A mayor precisión en la descripción del
modo de falla, mayor información
tendremos para decidir como puede ser


eliminado, mitigado o controlado.

an 247
Víctor D.
Manríquez
.M

FMEA
D

FMEA Intentamos también definir una causa creíble de


falla para cada modo de falla.
r

Luego, cada modo de falla es evaluado por su


to

efecto.

Usualmente se considera no solo el efecto local,


sino el efecto en un nivel superior del ensamble
íc

(subsistema) y en el siguiente nivel


(sistema/planta).
V

Víctor D.
248 Manríquez

124
2018/01/31

FMEA
EQUIPO EFECTOS DE FALLA
MODO DE FALLA CAUSA DE FALLA
TAG DESCRIPCION LOCAL SISTEMA UNIDAD

ez
qu

an
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.6 FMEA format. Adaptación y traducción propia.

Víctor D.
249 Manríquez
.M

FMEA
D

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA) HOJA __ DE __ FECHA:


SISTEMA COMPONENTE

ESTADO SISTEMA ESTADO COMPONENTE CONDICIONES OPERACIÓN DOCUMENTACION


OCURRENCIA
r

DETECCION
SEVERIDAD

MODO DE CAUSA DETECCION MEDIDAS EFECTO


N° PARTE/FUNCION EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
FALLA POSIBLE FALLA CONTROL FALLA
RPN
to
íc
V

Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Bloch & Geitner, Tabkla 6.1 Adaptación y traducción propia.

Víctor D.
250 Manríquez

125
2018/01/31

FMEA

ez
Ítem Acciones recomendadas
Función
Responsable & Fecha Término
Modo potencial de falla
Resultados de la acción

qu
Efecto potencial de falla
Severidad Acciones tomadas
Clase Severidad
Causa potencial/Mecanismo de falla
Ocurrencia
Ocurrencia
Detección


Controles del diseño actual
Detección RPN
RPN

an Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors

251
Víctor D.
Manríquez
.M

EJERCICIO 8
D

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA


r
to

Aplicar el formato presentado para


un caso en su planta, definiendo
íc

los campos del formato.


V

Víctor D.
252 Manríquez

126
2018/01/31

FACTIBILIDAD
Los parámetros más apropiados pueden no ser factibles de

ez
monitorear.
Las razones pueden ser de seguridad ocupacional del
personal encargado del monitoreo.

qu
De accesibilidad del punto en el cual se debe registrar los
parámetros.
Las condiciones ambientales pueden ser también un


obstáculo para el monitoreo.

an 253
Víctor D.
Manríquez
.M

INTERVALO P-F
D
r
to
íc
V

CURVA P-F
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25

Víctor D.
254 Manríquez

127
2018/01/31

BASES DE DATOS DEL PdM

ez
PdM proceso conducido por datos

qu
Adquisición data correcta

Integridad data


an
255
Víctor D.
Manríquez
.M

BASES DE DATOS DEL PdM


D

¿Qué data necesitamos


colectar, para que en caso
r
to

haya un problema se muestre


y podamos observarlo?
íc
V

Víctor D.
256 Manríquez

128
2018/01/31

BASES DE DATOS DEL PDM


Modos de falla

ez
Capacidad de detección técnicas de PdM

qu
Puntos de medición en el equipo


Teoría detrás tecnologías de PdM

an 257
Víctor D.
Manríquez
.M

BASES DE DATOS DEL PDM


D

Presentación data para análisis


r
to

Como trabajan hardware y software


íc

Establecer límites de alarma


V

Víctor D.
258 Manríquez

129
2018/01/31

BASES DE DATOS DEL PDM


RECOMENDACIÓN

ez
Configuración y ajuste de la
base de datos mejor
desarrollados por un

qu
analista de nivel 3 en la
tecnología específica


an 259
Víctor D.
Manríquez
.M

TIPO DE PROGRAMA
D
r

INTERNO CONTRATO
to
íc

MIXTO
V

Víctor D.
260 Manríquez

130
2018/01/31

TIPO DE PROGRAMA

Tipo de programa

ez
Interno
Programa de PdM Contrato Mixto

qu
gestionado enteramente Todas las funciones Combina las dos
en la organización: desarrolladas por primeras.
Recolección, empresa de servicios Por ejemplo recolección
interpretación, análisis y (Outsourcing). interna, análisis externo.
recomendaciones.


an 261
Víctor D.
Manríquez
.M

TIPO DE PROGRAMA
D

Entrenamiento & Coaching &


Costos M.O.
Desarrollo Tutoría
r
to

Hardware & Plazo de


Reclutamiento
Software implementación
íc

Diagnósticos
Oportunidades
remotos y
de carrera
soporte adicional
V

Víctor D.
262 Manríquez

131
2018/01/31

TIPO DE PROGRAMA
Requisito inmediato de experiencia

ez
¿Cuándo optar por el

PdM no es parte del “core business”

qu
Organizaciones con múltiples locaciones
outsourcing?

Oportunidades de mejora en otras áreas de mantenimiento


Visión objetiva del estado de los activos

an 263
Víctor D.
Manríquez
.M

TIPO DE PROGRAMA
D

Habilidad de integrar múltiples tecnologías.


¿Cómo seleccionar

PdM es una competencia central.


to el proveedor?

Analistas calificados en cada tecnología.


íc

Integración con el software de gestión de la


organización (CMMS, EAM, ERP).
V

Víctor D.
264 Manríquez

132
2018/01/31

SELECCIÓN DEL PERSONAL


Programa del tipo mixto: Establecer cual será el nivel del

ez
personal interno, si éste se encargará de algunas técnicas y
otras estarán a cargo del contratista.

Programa contratado: Personal

qu
se reducirá probablemente a
un administrador de contrato
con conocimientos suficientes
de PdM.


an 265
Víctor D.
Manríquez
.M

SELECCIÓN DEL PERSONAL


D

Programas mixtos: Una opción es que el personal


interno sea responsable del monitoreo y recolección
de la data y el análisis y recomendaciones estén en
r

manos de personal calificado del contratista.


to

En cualquier caso los límites de responsabilidad


deberán estar definidos de forma precisa en el
íc

contrato de servicios respectivo.


V

Víctor D.
266 Manríquez

133
2018/01/31

SELECCIÓN DEL PERSONAL

Si nuestro programa es interno, las opciones

ez
estarán entre capacitar personal interno o
contratar personal nuevo con las competencias
necesarias.

qu
La primera es una opción que deberá estar incluida
dentro de un plan de capacitación que evalúe las
brechas a cumplir y especifique que certificaciones


alcanzará el personal.

an 267
Víctor D.
Manríquez
.M

SELECCIÓN DEL PERSONAL


D
r
to
íc
V

Víctor D.
268 Manríquez

134
2018/01/31

SELECCIÓN DEL PERSONAL


Analista Vibracional Categorías I – IV. Certificaciones acorde

ez
con ISO 18436-1 e ISO 18436-2
Certificación en termografía 1 - 3

qu
Certificaciones en lubricación MLT/MLA

Certificaciones Ensayos no destructivos ASNT, CWI-AWS, API


an 269
Víctor D.
Manríquez
.M

MONITOREO CENTRALIZADO
D

En el caso de equipos críticos, vitales para la operación de la


planta es frecuente que los sistema de monitoreo de velocidad,
vibraciones, temperatura u otros parámetros estén montados en
r

el equipo y envíen la información de forma directa a un sistema


to

SCADA.
Turbinas en centrales eléctricas, hornos y ventiladores en plantas
cementeras, chancadoras y molinos en plantas mineras,
íc

máquinas papeleras; entre otros equipos son candidatos para


estos sistemas.
V

Víctor D.
270 Manríquez

135
2018/01/31

MONITOREO CENTRALIZADO
La decisión de implementar uno de estos sistemas dependerá de

ez
una evaluación de riesgo y costo/beneficio.

qu
Ellos se encargarán de:
Medición de Variables
Transmisión de Datos


Almacenamiento de Datos y Procesamiento
Disponibilidad de Informaciones

an 271
Víctor D.
Manríquez
.M

CONFIABILIDAD OPERACIONAL
D

El monitoreo de condición
aportará a la confiabilidad
r
to

operacional de la planta al
utilizarse en las siguientes
íc

acciones:
V

Víctor D.
272 Manríquez

136
2018/01/31

CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Comprobar estado de equipos instalados.

ez
Monitorear pruebas de aceptación de

qu
equipos reparados.
Conducir pruebas de aceptación de nuevos


equipos o lubricantes.

an 273
Víctor D.
Manríquez
.M

CONFIABILIDAD OPERACIONAL
D

Desarrollar análisis de circuito en motores críticos en


almacén.
r

Realizar revisiones de conservación de energía en sistemas


to

de aire comprimido, vapor, aislamientos, edificios.


íc

Usar las tecnologías como soporte del análisis de falla/causa


raíz.
V

Víctor D.
274 Manríquez

137
2018/01/31

EVALUACIÓN ECONÓMICA
Evitar paradas y pérdidas de producción

ez
Prevenir daño ambiental, penalidades, mitigaciones

qu
Reducir fallas secuenciales

Reducir Tiempo Medio para Reparar (MTTR)


Detectar deterioro oportunamente

an 275
Víctor D.
Manríquez
.M

EVALUACIÓN ECONÓMICA
D

Evitar penalidades.

Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.


r
to

Mayor seguridad en trabajos planificados

Eliminar distracciones de personal de operaciones


íc

Costo de oportunidad
V

Víctor D.
276 Manríquez

138
2018/01/31

EVALUACIÓN ECONÓMICA

ez
TIR

qu
VAN

EVALUACIÓN


an 277
Víctor D.
Manríquez
.M

ERRORES IMPLEMENTACIÓN
D

Selección inapropiada de equipos a monitorear


Selección inadecuada de personal
r
to

No proveer el entrenamiento requerido


Falta de repetitividad
íc

No recolectar la data de manera regular


V

Víctor D.
278 Manríquez

139
2018/01/31

ERRORES IMPLEMENTACIÓN

No ejecutar acciones correctivas

ez
No medir y documentar éxitos del programa

qu
Falta de soporte al programa
Solo usar el PdM para verificar la “salud” del equipo


No adoptar enfoque de mejora continua

an 279
Víctor D.
Manríquez
.M
D

6 PLANIFICACIÓN DE PARADAS
r
to

DE PLANTA
íc
V

Víctor D.
280 Manríquez

140
2018/01/31

STO

ez
qu
S T O
Shutdown Turnaround Outage


an 281
Víctor D.
Manríquez
.M

PARADAS DE PLANTA
D

Parada de Planta /Cierre de Planta/Inspección General


r

Estrategia de paradas de planta


to

Sistema de gestión de paradas de planta


íc

Paradas de planta y gestión de activos


V

Víctor D.
282 Manríquez

141
2018/01/31

PARADAS DE PLANTA
Proceso Planificación Estratégica

ez
Organización
Planificación y programación

qu
Ejecución
Cierre y revisión


Roles y responsabilidades

an 283
Víctor D.
Manríquez
.M

PARADAS DE PLANTA
D

Ejecución Lista maestra de trabajos


Paquetes de trabajo
r

Estimación
to

Programación diaria
íc

Comisionado de parada y arranque


Riesgo y priorización
V

Víctor D.
284 Manríquez

142
2018/01/31

PARADAS DE PLANTA
Plan Equipos y materiales

ez
logístico
Ubicaciones

qu
Gestión de Contratistas
Licitación


Movilización efectiva

an 285
Víctor D.
Manríquez
.M

PARADAS DE PLANTA
D

Cierre y Registros y archivos


revisión
r

Revisión post trabajo (After Action Review -


AAR)
to

Indicadores
íc

Checklist del sistema de gestión de Paradas de


Planta
V

Víctor D.
286 Manríquez

143
2018/01/31

ez
7 GESTIÓN DE RECURSOS Y
MATERIALES

qu

an 287
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIA DE REPUESTOS
D

Disponibilidad de repuestos críticos o materias primas es un factor


importante para conseguir los objetivos.
r

Reconocer obsolescencia y vida útil de repuestos.


to

Uso de partes estandarizadas y modulares.


íc
V

Víctor D.
288 Manríquez

144
2018/01/31

ESTRATEGIA DE REPUESTOS

Herramientas y

ez
técnicas establecidas Estimación de
para optimizar elementos de capital,
repuestos críticos y estratégicos

qu
considerando costo de para optimización de
repuestos en stock stocks y cantidades
versus riesgo de económicas de pedido
indisponibilidad de (EOQ).


repuestos.

an 289
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES


D

Gestión efectiva del inventario (repuestos,


herramientas, etc.) para las actividades de
mantenimiento es crítico para el proceso de gestión
r

del trabajo.
to

Proceso de adquisición realizado por otra


organización: Apoyar proceso para asegurar que
íc

adquisiciones cumplan necesidades del negocio (por


ejemplo costo versus confiabilidad).
V

Víctor D.
290 Manríquez

145
2018/01/31

GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES

Cuando el sistema de gestión de inventario

ez
usado para la gestión de repuestos y
materiales no son una función del software
de gestión de mantenimiento (CMMS),

qu
asegurar que los métodos y/o software
usados soporten los objetivos de la función


mantenimiento.

an 291
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES


D

Marco de referencia: Que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del
inventario
r

Efectivo control de almacenes y costos del inventario relacionado, manteniendo nivel esperado de
to

servicio.

Documentación precisa de partes y componentes de equipos en el software de gestión de


mantenimiento (CMMS)
íc

Registro de información luego de finalizar las actividades de mantenimiento.


V

Víctor D.
292 Manríquez

146
2018/01/31

GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES


Fijar parámetros de stock y priorización de inventario para

ez
soportar los procesos de planificación y programación del
trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser requeridos,

qu
planificados y programados para el trabajo.

Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño para


inventarios y recursos (por ejemplo falta de stocks, exceso de


inventario, inventario obsoleto, etc.) .

an 293
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIA DE REPUESTOS
D
r
to
íc
V

OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS


Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia

Víctor D.
294 Manríquez

147
2018/01/31

ez
Repuesto A:

Gestión de Repuestos
Repuesto que debe permanecer en
stock.

Repuesto B:
Repuesto que no es necesario mantener

qu
en stock, pero debe estar localizable.

Repuesto C: Resto.


an 295
Víctor D.
Manríquez
.M

COSTOS Y PRESUPUESTOS
D

COSTO
r
to

Cantidad monetaria
que se tiene que pagar
para adquirir un bien o
íc

un servicio.
V

Víctor D.
296 Manríquez

148
2018/01/31

COSTOS Y PRESUPUESTOS
Seleccionar el objeto de costos apropiado sobre la base

ez
de las decisiones que enfrentan.

Existen diferentes costos para distintos propósitos

qu
Los sistemas de contabilidad de costos se diseñan por lo
general para cubrir múltiples necesidades de los usuarios.


an 297
Víctor D.
Manríquez
.M

COSTOS DE MANTENIMIENTO
D

VIDA ECONÓMICA COSTO TOTAL


r

MANTENIMIENTO
to

PARADAS
$

OPERACIONES

STOCKS
íc

DEPRECIACIÓN

TIEMPO
V

H. Greene & R.E. Knorr, Managing Public Equipment, American Public Works Association, Kansas City, 1989

Víctor D.
298 Manríquez

149
2018/01/31

OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

z
q ue

OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

an
Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 28 – Adaptación y traducción propia

Víctor D.
299 Manríquez
.M

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
D

CAPEX OPEX
r
to

Presupuesto de
Presupuesto Operativo
inversiones
íc
V

Víctor D.
300 Manríquez

150
2018/01/31

ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS

ez
PLAN DE PLAN DE PLAN DE
NEGOCIOS VENTAS PRODUCCIÓN

qu
PLAN PLAN
UTILIZACIÓN DISPONIBILIDAD


an 301
Víctor D.
Manríquez
.M

MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN
D
r

Basado Costos
to

Históricos
Base Cero
íc
V

Víctor D.
302 Manríquez

151
2018/01/31

PRESUPUESTO BASE CERO


Implementación Identificación equipos con mayor costo.

ez
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.

qu
Asignar estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).
Pasos

Establecer frecuencia de ejecución.


Proyectar costos de acuerdo al periodo.

an 303
Víctor D.
Manríquez
.M

PRESUPUESTO BASE CERO


D
r
to
íc
V

Víctor D.
304 Manríquez

152
2018/01/31

CONTRATISTAS

Outsourcing

ez
Licitaciones

qu
Evaluación
Costos


an 305
Víctor D.
Manríquez
.M

CONTRATISTAS
D
r

UNE EN
to

13269:2016 Guía en la preparación


de contratos de
mantenimiento
íc
V

Víctor D.
306 Manríquez

153
2018/01/31

ez
8 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

qu

an 307
Víctor D.
Manríquez
.M

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO


D

MEDIR las COSAS CORRECTAS


r

de la MANERA CORRECTA es la
to

clave para cualquier proceso


exitoso de Mantenimiento y
íc

Confiabilidad.
V

Víctor D.
308 Manríquez

154
2018/01/31

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

ez
Plan estratégico
Visión y misión claras.
establecido.

qu
Indicadores
“principales”
Saber cuando se
(“leading”) e
consigan los objetivos.


“históricos”
(“lagging”).

an 309
Víctor D.
Manríquez
.M

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO


D

Definiciones Involucrar a todos


escritas de roles y en la organización,
responsabilidades. en el proceso.
r
to

Retroalimentación
semanal sobre lo Asegurar la mejora
íc

positivo y continua.
negativo.
V

Víctor D.
310 Manríquez

155
2018/01/31

INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

ez
LEADING
PRINCIPAL

qu
LAGGING
HISTÓRICO


an 311
Víctor D.
Manríquez
.M

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)


D

Principal
r

Indicador que mide el desempeño antes que el


to

resultado de un negocio o proceso comience a


seguir una tendencia o patrón particular. Los
indicadores principales pueden ser algunas veces
íc

usados para predecir cambios o tendencias.


V

Víctor D.
312 Manríquez

156
2018/01/31

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS


El ratio de personas con
La tasa de desempleo es
el hábito del lavado de

ez
un indicador principal
manos es un indicador
respecto del desempeño
principal respecto del
de la economía.
número de infecciones.

qu
La tasa de
La actividad física es un
endeudamiento de una
indicador principal para
empresa es un indicador
el estado de salud de las


principal respecto de su
personas.
desempeño financiero.

an 313
Víctor D.
Manríquez
.M

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


D

Histórico
r

Indicador que mide el desempeño después que


to

el resultado del negocio o proceso comienza a


seguir una tendencia o patrón particular.
Indicadores históricos confirman tendencias de
íc

largo plazo pero no las predicen.


V

Víctor D.
314 Manríquez

157
2018/01/31

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador

ez
indicador histórico histórico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hábitos de limpieza. comerciales del país.

qu
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histórico
financieros son
consecuencia de la
históricos, muestran el


falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.

an 315
Víctor D.
Manríquez
.M

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS


D
r
to
íc
V

Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 2 - Traducción y adaptación propia

Víctor D.
316 Manríquez

158
2018/01/31

INDICADORES
EFECTIVIDAD TIEMPO MEDIO TIEMPO MEDIO

ez
DISPONIBILIDAD GLOBAL DEL ENTRE FALLAS PARA REPARAR
EQUIPO (OEE) (MTBF) (MTTR)

RATIO
% TRABAJO % TRABAJO

qu
BACKLOG CORRECTIVO /
EMERGENCIA PLANIFICADO
PREVENTIVO

RETORNO
EJECUCIÓN


SOBRETIEMPO SOBRE LOS ETC.
PRESUPUESTO
ACTIVOS (ROA)

an 317
Víctor D.
Manríquez
.M

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP


D

PILAR TEMA INDICADORES


r

1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4


to

2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6


3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4
íc

5 GESTIÓN DEL TRABAJO 46


TOTAL 69
V

Víctor D.
318 Manríquez

159
2018/01/31

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)


INDICADORES POR NIVEL

z
GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

ue
INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24

INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21

q
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26


TOTAL 18 12 41 71

an 319
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLOS INDICADORES
D

INDICADORES SMRP PILAR EN 15341

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1 E3


r

2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
to

3 EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) 2.1.1 2 -


4 TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) 3.5.1 3 T17
5 TIEMPO MEDIO PARA FALLAR (MTTF) 3.5.5 3 T16
6 TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR) 3.5.2 3 T21
íc

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4 O23


8 BACKLOG PLANIFICADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5 O21
V

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17

Víctor D.
320 Manríquez

160
2018/01/31

INDICADORES

ez
¿Qué indicadores elegir
para medir el desempeño
de nuestra gestión de
Mantenimiento y
Confiabilidad?

qu
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para


nuestra gestión.

an 321
Víctor D.
Manríquez
.M

INDICADORES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD


D

Pensar
Tener un propósito
sistemáticamente
claro (Fin en mente).
(Enfoque holístico).
r
to

Conducir a la conducta
Alineados con los
correcta (Una cultura,
procesos.
un equipo).
íc

Comprender las
Integrados con la toma
variaciones (Personal,
de decisiones.
tecnología, procesos).
V

Víctor D.
322 Manríquez

161
2018/01/31

BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o

ez
“benchmarks” a aquellos productos, servicios
y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores

qu
prácticas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al


mejor".

an 323
Víctor D.
Manríquez
.M

BENCHMARKING
D

Los mejores valores en


r

su clase que se muestran


to

en las vistas siguientes


corresponden a los
señalados en las guías
íc

de la SMRP.
V

Víctor D.
324 Manríquez

162
2018/01/31

BENCHMARKING
Indicador Mejor valor en su clase

z
Ratio de valor de reemplazo de activos a número de
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
trabajadores de mantenimiento

ue
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de
< 1,5%
reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor
< 3%
de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta

q
95% @ 100% proceso continuo
Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)


> 98% para proceso continuo
Tiempo de operación
> 95% para proceso batch

Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%

an325
Víctor D.
Manríquez
.M

BENCHMARKING
D

Indicador Mejor valor en su clase


Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año
r

Horas de mantenimiento correctivo 55% (15/35/5)


to

Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %


Horas de mantenimiento basado en la condición 45% @ 50%
Trabajo planificado >90%
Trabajo no planificado <10%
íc

Costo real a estimado de planificación +/- 15% (85 @ 115%)


Horas reales a estimadas de planificación +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
V

Trabajo Proactivo >80%

Víctor D.
326 Manríquez

163
2018/01/31

BENCHMARKING
Indicador Mejor valor en su clase

z
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%

ue
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 weeks
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%

q
Q1 12:1
Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento Q2 15:1
Q3 23:1


Q4 24:1
Ratio de Planificador a trabajadores de mantenimiento
>30:1

an
327
Víctor D.
Manríquez
.M

DISPONIBILIDAD
D

Indicador
r

SMRP 2.2
to

Disponibilidad
(Availability)
íc
V

Víctor D.
328 Manríquez

164
2018/01/31

DISPONIBILIDAD

Porcentaje de tiempo que el

ez
activo está realmente operando
Definición
comparado con el tiempo que
está programado para operar.

qu
Este valor es también llamado
disponibilidad operacional.


an 329
Víctor D.
Manríquez
.M

DISPONIBILIDAD
D

La disponibilidad proporciona
una medida de cuando el activo
Objetivos
r

está operando o en capacidad


to

de operar. Es una medida de la


capacidad del activo de ser
íc

operado si es requerido.
V

Víctor D.
330 Manríquez

165
2018/01/31

DISPONIBILIDAD

ez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

qu
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔


an 331
Víctor D.
Manríquez
.M

DISPONIBILIDAD
D

Tiempo Total Disponible


Componentes

Tiempo de Stand by (SMRP 2.4)


r
to

Tiempo de Operación (SMRP 2.3)

Tiempo de Parada Programado (SMRP 3.3)


íc

Tiempo de Parada No Programado (SMRP 3.4)


V

Víctor D.
332 Manríquez

166
2018/01/31

DISPONIBILIDAD
Tiempo de Stand
by

ez
(SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operación
(SMRP 2.3)
Tiempo Total

qu
Disponible
Tiempo de Parada
Programado
(SMRP 3.3)
Tiempo de
Paradas
Tiempo de Parada


No Programado
(SMRP 3.4)

an 333
Víctor D.
Manríquez
.M

DISPONIBILIDAD
D

Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
Programado Programado
(SMRP 2.4)
r

(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)


to

Reparaciones no
Reparaciones
No Demanda programadas
programadas
No Programado Factores externos
íc

Preventivo
Producción Falta materia
STO
prima/insumos
V

Víctor D.
334 Manríquez

167
2018/01/31

EJERCICIO 9

CALCULO DE DISPONIBILIDAD

ez
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de abril 2017, la línea de
producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:

qu
-Tiempos de parada programadas: 30 horas
-Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
-Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas
-Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la
compañía distribuidora): 8 horas


Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.

an 335
Víctor D.
Manríquez
.M

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)


D

Medida del desempeño real del equipo


o activo basado en la disponibilidad
Definición

real, la eficiencia de desempeño, y la


to

calidad del producto o salida cuando el


activo es programado para operar. El
OEE es típicamente expresado como
íc

un porcentaje.
V

Víctor D.
336 Manríquez

168
2018/01/31

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)

ez
qu

an 337
Víctor D.
Manríquez
.M

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)


D
r
to
íc
V

Víctor D.
338 Manríquez

169
2018/01/31

CONFIABILIDAD: TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

ez
Indicador
SMRP Tiempo
3.5.1

qu
Medio
Entre
Fallas


(MTBF)

an339
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


D

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración


promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo
Definición

o componente. Es usado primariamente para activos y


r

componentes reparables de tipo similar.


to

Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar


(MTTF) es usado primariamente para activos y
componentes no reparables, por ejemplo lámparas o
cohetes. Ambos términos son una medida de la
íc

confiabilidad del activo y son conocidos como Vida


Media. El Tiempo Medio Entre Fallas es la inversa del
Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.
V

Víctor D.
340 Manríquez

170
2018/01/31

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

Este indicador es usado para evaluar la

ez
confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es usualmente
Objetivos
expresada como la probabilidad que un activo o
componente desarrollarán la función deseada sin

qu
falla por un período especificado de tiempo bajo
las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un incremento en el
Tiempo Medio Entre Fallas indica una mejora en la


confiabilidad del activo.

an 341
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


D
r
to
íc
V

Víctor D.
342 Manríquez

171
2018/01/31

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su

ez
función requerida.

Vida Término usado intercambiable con Tiempo Medio

qu
Media Entre Fallas y Tiempo Medio Para Fallar (MTTF).

Tiempo de Intervalo de tiempo durante el cual el activo o


Operación componente está desarrollando su función


requerida.

an 343
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


D

1. Base temporal: Dependiente del equipo.


r

2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad.


to

3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.


íc

4. Debería seguirse su tendencia en el tiempo para


activos/componentes críticos.
V

Víctor D.
344 Manríquez

172
2018/01/31

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


5. Si el Tiempo Medio Entre Fallas de un activo o componente

ez
es bajo, debería realizarse un RCA o FMEA para identificar
las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos
similares de activos/componentes.

qu
7. Con el uso del Tiempo Medio Entre Fallas como parámetro
para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de


reparación y costos de mantenimiento de un activo.

an 345
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLO TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


D
TIEMPO MEDIO

Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1


detalla la siguiente información
ENTRE FALLAS

3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.


2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de
r

lubricación.
4 eventos de parada programada por cambio de producto
to

5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención


de la línea
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas
respectivamente.
íc

¿Cuál fue el TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS de esta línea de producción para el
mes señalado?
V

Víctor D.
346 Manríquez

173
2018/01/31

EJEMPLO TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

SI NO

ez
5 eventos 9 eventos

qu
Sobrecalentamiento
No detención
de motor

Deficiencia en
Parada programada
lubricación


an
347
Víctor D.
Manríquez
.M

EJEMPLO TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS


D

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔


𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
r
to

𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝟓
𝟔𝟎𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
íc

= 120 horas
𝟓
V

Víctor D.
348 Manríquez

174
2018/01/31

EJERCICIO 10

CALCULO DE TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS

ez
Durante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una planta papelera presenta la siguiente información sobre
eventos de mantenimiento:

qu
4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de lubricación.
2 eventos de parada no programada por saturación de la línea de aire
1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor
1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.
1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.


4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención del compresor
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?

an349
Víctor D.
Manríquez
.M

MANTENIBILIDAD: TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR)


D

Indicador
r

SMRP
to

3.5.2 Tiempo
Medio
Para
íc

Reparar/Reemplazar
V

Víctor D.
350 Manríquez

175
2018/01/31

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

ez
El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar
(MTTR) es el tiempo promedio requerido para
Definición
restablecer un activo a su capacidad operacional
total luego de una falla. El Tiempo Medio para

qu
Reparar o Reemplazar (MTTR) es una medida de la
mantenibilidad del activo, usualmente expresada
como la probabilidad que un equipo pueda ser
restablecido a la condición operable especificada
dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea


este reparado o reemplazado.

an 351
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDOO PARA REPARAR


D

El objetivo de este
Objetivos

indicador es evaluar la
to

mantenibilidad, incluyendo
la efectividad de los planes
íc

y procedimientos.
V

Víctor D.
352 Manríquez

176
2018/01/31

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

ez
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

qu
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔


an 353
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR


D
Reparación/Reemplazo

Tiempo requerido para restablecer la


función de un activo después de una falla,
r

reparando o reemplazando el activo. La


to

duración de la reparación o reemplazo del


activo comienza cuando el activo cesa de
operar hasta que la operatividad sea
Tiempo de

restablecida. Debe incluir el tiempo para


íc

comprobar la funcionalidad del activo


previo a su entrega a Operaciones.
V

Víctor D.
354 Manríquez

177
2018/01/31

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR


/Reemplazo Acto de restablecer la función del activo

ez
Reparación
Evento de

luego de una falla o falla inminente,


reparando o reemplazando el activo.

qu
Cuando un activo no está en la
capacidad de desarrollar su función
requerida. Excluye el trabajo proactivo.


Falla

an 355
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR


D

2. Base Temporal:
1. Tipo de indicador: Dependiente del equipo
r

Histórico. por un período específico


de Tiempo.
to

4. Proporciona la mejor
data cuando es usado
íc

3. Usado por personal de


para el mismo tipo de
mantenimiento y
equipo componente
confiabilidad.
operando en un contexto
similar.
V

Víctor D.
356 Manríquez

178
2018/01/31

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

ez
5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso
de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y
materiales pueden reducir significativamente el MTTR.

qu
6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los
tiempos de reparación y los costos de mantenimiento
pueden ser reducidos.


an 357
Víctor D.
Manríquez
.M

TIEMPO MEDIO PARA REPARAR


D
r
to
íc

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔


MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔

𝟐 𝟔 𝟏𝟎 𝟔 𝟓 𝟏𝟎 𝟏 𝟐 𝟓 𝟑
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟏𝟎
= 𝟏𝟎 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
V

Víctor D.
358 Manríquez

179
2018/01/31

ez
9 USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN

qu

an 359
Víctor D.
Manríquez
.M

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN


D

Comprensión de la
Uso de sistemas
funcionalidad de un
r

computarizados para
CMMS y de los
la gestión de
to

sistemas para
información utilizada
transferir o compartir
en la gestión de la
data y documentos
función
íc

entre personas y
mantenimiento.
bases de datos.
V

Víctor D.
360 Manríquez

180
2018/01/31

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

ez
Entender cuando y como
usar más apropiadamente
Capacidad de manipular
las herramientas
data en información en
computarizadas para
una red de sistemas

qu
gestionar el trabajo de
computarizados
mantenimiento, evaluar el
comúnmente usado por
estado de los equipos y
mantenimiento.
guiar los esfuerzos de


mejora.

an 361
Víctor D.
Manríquez
.M

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN


D

ERP - Sistema de planificación de recursos empresariales


r

EAM - Gestión de activos empresariales


to

CMMS - Gestión de mantenimiento asistido por


computadora
íc
V

Víctor D.
362 Manríquez

181
2018/01/31

USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

ez
Conocimiento

qu

an
Traducido de TBos@WorkTechnology.com

Víctor D.
363 Manríquez
.M
D

10 CONFIABILIDAD
r
to
íc
V

Víctor D.
364 Manríquez

182
2018/01/31

INFORMACIÓN & CONOCIMIENTO

¿Cuándo la información se

ez
convierte en conocimiento?

Aplicable
nuevas Conectado
El conocimiento es…

qu
situaciones

Promueve acción


an 365
Víctor D.
Manríquez
.M

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN
D

Facilitar desarrollo de
r

actividades estratégicas y
to

operacionales de los
activos.
íc
V

Víctor D.
366 Manríquez

183
2018/01/31

INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

Registros de la existencia de un activo físico.


Satisfacer actuales y

ez
Colectivamente conocido como inventario o
registro de activos.
requerimientos

Atributos acerca de estos activos por ejemplo:

qu
Marca, modelo, número de serie, años,
capacidad, etc.
futuros

Atributos de los sistemas de activos, por


ejemplo: Capacidad.


an 367
Víctor D.
Manríquez
.M

INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS


D

Ubicación, información espacial, dependencias y


Satisfacer actuales y

conectividad, especialmente en sistemas de


información geográfica (GIS).
r
requerimientos

Documentos, modelos de diseño, planos,


to

fotografías del activo.


futuros
íc

Agrupamientos lógicos por ejemplo: Sistemas,


tipos de equipos, familias, zonas, etc.
V

Víctor D.
368 Manríquez

184
2018/01/31

INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS


Requisitos de acceso por ejm. Permisos, solicitudes de
Satisfacer actuales y

ez
derecho de paso, información relacionada a
seguridad.
requerimientos

Información sobre el desempeño del activo. Subjetiva

qu
(experiencia y conocimiento) u objetiva (mediciones y
data).
futuros

Registros históricos de los trabajos realizados en el


activo, planificados durante el corto mediano y largo


plazo o como consecuencia de tareas no planificadas.

an 369
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN
D

Decisiones informadas
r
to

Considerar en los costos del ciclo de


Determinar
vida
Mantenimiento óptimo de los
íc

Provisión, colección y
activos
mantenimiento de la información
Frecuencia de renovación.
Valor que agrega a la organización.
V

Víctor D.
370 Manríquez

185
2018/01/31

ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN

Requeridos para asegurar que la

ez
información es recolectada, categorizada
Estándares
y provista a los niveles y plazos
acordados.

qu
Estándares para los procesos de
medición determinan la relación entre la
data y su significado.


an 371
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN
D

Calidad de la data
r
to

Precisa Completa Consistente


íc

Reflejo verdadero Un juego completo En definición,


de la entidad que de data por cada reglas, formato y
representa. activo. valor.
V

Víctor D.
372 Manríquez

186
2018/01/31

ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN

Calidad de la data

e z
Válida Temporal Única

qu
Refleja estado actual, Claves deben ser
Cumple reglas de


cumple estándar únicas para evitar
almacenamiento.
para actualización. duplicación.

an
373
Víctor D.
Manríquez
.M

NORMA ISO 14224:2016


D

Especificar los datos que serán


r

recolectados para el análisis de:


to

Seguridad,
Planificación,
Diseño y confiabilidad y
íc

Costo del ciclo optimización y


configuración disponibilidad
de vida. ejecución del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
V

Víctor D.
374 Manríquez

187
2018/01/31

NORMA ISO 14224:2016

z
Especificar datos en un

ue
formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de Asegurar que los datos de

q
datos sobre Mantenimiento y Mantenimiento y Confiabilidad
Confiabilidad entre plantas, son de calidad suficiente,


propietarios, fabricantes y según el análisis que se
contratistas. pretenda realizar.

an375
Víctor D.
Manríquez
.M

CLASIFICACIÓN EQUIPOS (PARCIAL)


D

Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHO
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDO
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Shell and tube ST HEST
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate P HEP
r

MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate fin PF HEPF


MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Double pipe DP HEDP
to

MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Bayonet BY HEBY


MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Air-cooled AC HEAC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral S HES
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESW
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDF
íc

MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEH


MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHT
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEB
V

MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB

Víctor D.
376 Manríquez

188
2018/01/31

MECANISMOS DE FALLA (PARCIAL)


CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
1.0 GENERAL

ez
1.1 FUGA
1.2 VIBRACIÓN
1 FALLA MECÁNICA 1.3 FALLA ALINEAMIENTO
1.4 DEFORMACIÓN
1.5 SOLTURA

qu
1.6 ADHERENCIA
2.0 GENERAL
2.1 CAVITACIÓN
2.2 CORROSIÓN
2.3 EROSIÓN
2 FALLA DE MATERIAL 2.4 DESGASTE


2.5 ROTURA
2.6 FATIGA
2.7 SOBRECALENTAMIENTO
2.8 EXPLOSIÓN

an 377
Víctor D.
Manríquez
.M

CAUSAS DE FALLA
D

CODIGO CAUSA DE FALLA CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA


1.0 GENERAL
1 CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO 1.1 CAPACIDAD INCORRECTA
1.2 MATERIAL INCORRECTO
2.0 GENERAL
CAUSAS RELACIONADAS A LA
r

2 2.1 ERROR FABRICACIÓN


FABRICACIÓN/INSTALACIÓN
2.2 ERROR INSTALACIÓN
3.0 GENERAL
to

3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO


CAUSAS RELACIONADAS A LA
3 3.2 ERROR OPERACIÓN
OPERACIÓN/MANTENIMIENTO
3.3 ERROR MANTENIMIENTO
3.4 DESGASTE ESPERADO
4.0 GENERAL
4 FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN 4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN
íc

4.2 ERROR GESTIÓN


5.0 GENERAL
5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
5.2 CAUSA COMÚN
5 MISCELANEAS
5.3 CAUSAS COMBINADAS
V

5.4 OTRAS
5.5 DESCONOCIDA

Víctor D.
378 Manríquez

189
2018/01/31

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
CODIGO ACTIVIDAD

ez
1 REEMPLAZAR
2 REPARAR
3 MODIFICAR
4 AJUSTAR
5 REFIT

qu
6 CHEQUEAR
7 SERVICIO
8 PRUEBA
9 INSPECCIÓN


10 OVERHAUL
11 COMBINACIÓN
12 OTRA

an 379
Víctor D.
Manríquez
.M

MODOS DE FALLA EQUIPO ROTATIVO (PARCIAL)


D

CODE DESCRIPTION DESCRIPCIÓN


AIR Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
ELF External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
r

ERO Erratic Output Salida errática


FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
to

HIO High Output Salida alta


INL Internal Leakage Fuga interna
LOO Low Output Salida baja
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
OTH Other Otro
PDE Parameter deviation Desviación de parámetros
íc

PLU Plugged/Choked Tapado/Estrangulado


SER Minor in-service problems Problemas menores en servicio
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK Unknown Desconocida
V

UST Unexpected Shutdown Parada Inesperada


VIB Vibration Vibración

Víctor D.
380 Manríquez

190
2018/01/31

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

ez
Expectativas de
las partes
Metas del plan interesadas
de negocios
Requerimientos

qu
de confiabilidad
Bases y disponibilidad
del equipo


an 381
Víctor D.
Manríquez
.M

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


D

Entendimiento
Procesos de códigos y
planta requerimientos
r

regulatorios
to

Diseño
Objetivos del
Expectativas de capacidades
negocio
inherentes
íc

confiabilidad y
disponibilidad
del equipo
significativas y
medibles.
V

Víctor D.
382 Manríquez

191
2018/01/31

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

ez
Métodos de recolección de
Seleccionar data consistentes y precisos
son esenciales.
donde, como y

qu
cuando medir
desempeño Análisis de la data del
desempeño debe considerar
del equipo. también carga, velocidad,
ambiente y otros factores


que influyan el desempeño.

an383
Víctor D.
Manríquez
.M

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


D

Suficiente data del equipo


r
to

Comparar con expectativas de confiabilidad


y disponibilidad establecidas
íc

Brechas identificadas: Candidatas para


futura investigación
V

Víctor D.
384 Manríquez

192
2018/01/31

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

Equipos que no

ez
alcanzan
expectativas de
desempeño

Analizarlos

qu
usando
diferentes
métodos

Por ejemplo
análisis de causa


raíz, análisis de
Weibull, etc.

an 385
Víctor D.
Manríquez
.M

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


D

Comparar parámetros Determinar si estos


r

nominales de diseño y los requerimientos han


to

mejores niveles de cambiado en el tiempo


desempeño demostrados hasta el punto que excedan
con los requerimientos del la capacidad inherente de
proceso. diseño del equipo.
íc
V

Víctor D.
386 Manríquez

193
2018/01/31

CONFIABILIDAD DEL EQUIPO

Análisis exhaustivo

ez
qu
Oportunidades de mejora claramente definidas


Conseguir desempeño del equipo que cumpla expectativas

an 387
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIA CONFIABILIDAD EQUIPO EXISTENTE


D

Planes de mantenimiento y confiabilidad apropiadamente


desarrollados consisten de tareas óptimas para cumplir de
manera segura los requerimientos de confiabilidad y
r

disponibilidad al menor costo.


to

Amplio entendimiento del alcance y aplicación de los tipos


de actividad de mantenimiento (por ejemplo basado en la
íc

condición, restauración/reemplazo, detección de fallas,


autónomo, etc.).
V

Víctor D.
388 Manríquez

194
2018/01/31

ESTRATEGIA CONFIABILIDAD EQUIPO EXISTENTE


Recomendable el uso de procesos enfocados en el desarrollo de

ez
planes basados en la confiabilidad.

Selección puede estar basada en la criticidad y consecuencias de

qu
falla del activo, sistema o proceso para alineamiento con el plan
estratégico.
Desarrollar revisiones periódicas de estos planes y el desempeño
de la confiabilidad del equipo y ajustar según cambios en


necesidades del negocio, el desempeño o requerimientos.

an 389
Víctor D.
Manríquez
.M

ESTRATEGIA CONFIABILIDAD EQUIPO EXISTENTE


D

Estrategia de confiabilidad: Desarrollada usando el


rendimiento definido, y requerimientos necesarios de
disponibilidad y confiabilidad para cumplir con la misión
r

del negocio.
to

Requerimientos: Traducidos en especificaciones de


confiabilidad y criterios de aceptación incluyendo
íc

requisitos de documentación para uso en la adquisición del


equipo.
V

Víctor D.
390 Manríquez

195
2018/01/31

ESTRATEGIA CONFIABILIDAD EQUIPO EXISTENTE

Guía específica para uso en el proceso

ez
de planificación del mantenimiento

Estrategia de confiabilidad de equipo


documentada

qu
Integrada con el proceso de selección,
adquisición y comisionado del equipo

Primer paso para asegurar confiabilidad


durante el ciclo de vida del equipo.

an 391
Víctor D.
Manríquez
.M

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO


D

Etapa 1 Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Apropiación Selección
FEED Ejecución Operacional
del Proyecto del Proyecto
r

Revisión recomendaciones de
PFD concluidos disponibles
diseño
to

Desarrollo de KPI
Diseño de Ingeniería y PID
PID preliminares disponibles
Aprobación del Proyecto finales para construcción

Actualizar FMEA según


Identificar funciones claves
cambio de diseño

Inclusión de fondos para


Análisis de criticidad alineado Ejecutar análisis de
Análisis de confiabilidad en Evaluar activos adquiridos
con FMEA confiabilidad en operación
CAPEX
íc

Selección de tareas para


Definir equipos críticos
equipos críticos/ no críticos
Aseguramiento de recursos
para el análisis de Desarrollar estrategia de
confiabilidad Evaluación diseños críticos
repuestos
Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades de Ingresar estrategia en CMMS
V

rediseño críticos y otros procesos

Víctor D.
392 Manríquez

196
2018/01/31

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO

Etapa 1

ez
Apropiación del Proyecto
Inclusión de fondos

qu
para Análisis de
confiabilidad en
CAPEX


an 393
Víctor D.
Manríquez
.M

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO


D

Etapa 2
Selección del Proyecto
r
to

Aprobación del Proyecto


íc

Aseguramiento de recursos
para el análisis de confiabilidad
V

Víctor D.
394 Manríquez

197
2018/01/31

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO

Etapa 3

ez
FEED
PFD concluidos disponibles

qu
PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Análisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos críticos


Evaluación diseños críticos
Identificar oportunidades de rediseño críticos

an 395
Víctor D.
Manríquez
.M

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO


D

Etapa 4
Ejecución
r

Revisión recomendaciones de diseño


to

Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción


Actualizar FMEA según cambio de diseño
Evaluar activos adquiridos
íc

Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos


Desarrollar estrategia de repuestos
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
V

Víctor D.
396 Manríquez

198
2018/01/31

INCORPORAR ANÁLISIS RAM EN LA ETAPA DE PROYECTO

Etapa 5

ez
Operacional
Desarrollo de KPI

qu
Ejecutar análisis de confiabilidad en
operación


Registrar lecciones aprendidas

an 397
Víctor D.
Manríquez
.M

ESPECIFICACIONES EN LA ADQUISICIÓN DE LOS EQUIPOS


D
r
to
íc
V

Víctor D.
398 Manríquez

199
2018/01/31

ez
11 GESTIÓN DE ACTIVOS

qu

an 399
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE ACTIVOS
D
ISO 55001:2014

Actividad coordinada de una organización (3.1.13)


para realizar el valor de los activos (3.2.1).
3.3.1 Gestión de

r
to activos

Nota 1: Realización del valor implicará normalmente balancear los costos, riesgos
(3.1.21), oportunidades y beneficios de desempeño (3.1.17).
Nota 2: Actividad puede referirse también a la aplicación de los elementos del
sistema (3.4.3) de gestión de activos.
íc

Nota 3: El término “actividad” tiene un significado muy amplio y puede incluir, por
ejemplo, el enfoque, la planificación, los planes y su aplicación.
V

Víctor D.
400 Manríquez

200
2018/01/31

GESTIÓN DE ACTIVOS

Actividades y prácticas sistemáticas y

ez
coordinadas por medio de las cuales una
PAS 55:2008
organización gestiona óptima y
3.2 Gestión de

sosteniblemente, sus activos y sistema


activos

qu
de activos, su desempeño asociado,
riesgos y gastos sobre su ciclo de vida
con el propósito de cumplir su plan
estratégico organizacional.


an 401
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE ACTIVOS
D
r
to
íc
V

Fuente: AMS Group

Víctor D.
402 Manríquez

201
2018/01/31

GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA

ez
qu
OPERACIÓN COMISIONADO INSTALACIÓN


DISPOSICIÓN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL

an 403
Víctor D.
Manríquez
.M

SERIE DE NORMAS ISO 55000


D

Publicada en Enero del 2014, la serie de


normas ISO 55000 es un estándar
r

internacional que está fundado en la


to

premisa que el valor de un activo es


definido por su contribución al logro de
íc

los objetivos organizacionales.


V

Víctor D.
404 Manríquez

202
2018/01/31

SERIE DE NORMAS ISO 55000

La serie ISO 55000 está diseñada para

ez
optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos organizacionales a

qu
través de una estrategia comprensiva
de gestión de activos que es construida
alrededor de las metas y objetivos.


an 405
Víctor D.
Manríquez
.M

DENSIDAD DE TÉRMINOS ISO 55000


D
r
to
íc
V

Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.
406 Manríquez

203
2018/01/31

DENSIDAD DE VERBOS ISO 55000

ez
qu

an
Fuente: www.assetinsight.net

Víctor D.
407 Manríquez
.M

SERIE DE NORMAS ISO 55000


D

Enfocada en objetivos organizacionales


r
to

Valor
sostenible para Cuatro Componentes
la organización
íc

Plan
Política de Objetivos de la Planes de
Estratégico de
Gestión de Gestión de Gestión de
Gestión de
Activos Activos Activos
Activos
V

Víctor D.
408 Manríquez

204
2018/01/31

SERIE DE NORMAS ISO 55000


No es un estándar específico sobre gestión

ez
de mantenimiento y confiabilidad.
Sin embargo mantenimiento y confiabilidad
55001:2014
cumplen un importante rol dentro de ella.

qu
El anexo A (informativo) de la norma, lista
actividades de gestión de activos entre las
cuales encontramos muchas de


ISO

mantenimiento y confiabilidad.

an 409
Víctor D.
Manríquez
.M

SERIE DE NORMAS ISO 55000


D

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology


(Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).
r

• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --


Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – Requerimientos).
to

• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –


Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –
íc

Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).


V

Víctor D.
410 Manríquez

205
2018/01/31

SERIE DE NORMAS ISO 55000


LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN

ez
PLANIFICACIÓN
SOPORTE

qu
OPERACIÓN
EVALUACIÓN DESEMPEÑO


MEJORA

an 411
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE ACTIVOS
D

GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN Actividad coordinada de la
organización para realizar el
valor de los activos
r

GESTIÓN DE
ACTIVOS
Juego de elementos
to

interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE establecer la política de
GESTIÓN DE gestión de activos, objetivos
ACTIVOS de la gestión de activos y
los procesos para conseguir
esos objetivos
íc

PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que están dentro del
alcance del sistema de
gestión de activos
V

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia

Víctor D.
412 Manríquez

206
2018/01/31

PAS 55:2008

ez
HOLISTICO

PRINCIPIOS
CLAVES Y SOSTENIBLE SISTEMATICO

ATRIBUTOS

qu
DE LA GESTIÓN INTEGRADO
DE ACTIVOS
OPTIMO SISTEMICO


CENTRADO EN
RIESGO

an 413
Víctor D.
Manríquez
.M

PAS 55:2008
D

CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLÍTICAS,


REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEÑO, GESTIÓN DEL RIESGO

NEGOCIO TOTAL
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE LA

INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIÓN,


COMUNICACIÓN, ROLES & RESPONSABILIDADES, ACTIVOS
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
HUMANOS
PAS 55 EN RELACIÓN A LAS OTRAS

LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO


r
to CATEGORIAS DE ACTIVOS

INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL


INFORMACIÓN
FINANCIEROS

CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIÓN


DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEÑO DE
ACTIVOS

ACTIVOS

LOS ACTIVOS
ACTIVOS
FÍSICOS
ALCANCE DE LA
PAS 55
íc

INTERFASE IMPORTANTE: REPUTAC IÓN,


IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES, ACTIVOS
IMPACTO SOCIAL
INTANGIBLES
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIÓN,
V

DESEMPEÑO, ACTIVIDADES, COSTOS,


OPORTUNIDADES

Víctor D.
414 Manríquez

207
2018/01/31

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM

ez
qu

an Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, página 52 - Traducción y elaboración propia

415
Víctor D.
Manríquez
.M

GESTIÓN DE ACTIVOS
D
r
to
íc
V

Víctor D.
416 Manríquez

208
2018/01/31

MIEMBROS DEL GFMAM

ez
qu
The Society for Maintenance European Federation of
Institute of Asset
and Reliability Professionals National Maintenance
Management (IAM), UK
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe


an417
Víctor D.
Manríquez
.M

MIEMBROS DEL GFMAM


D

Asset Management Council (AM Council), Australia

Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil


r

L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France


to

Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region

Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica

Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá


íc

The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón


V

Víctor D.
418 Manríquez

209
2018/01/31

997 327 456 vmanriquez62@yahoo.es

z
ue
Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos

q
pe.linkedin.com/in/ www.slideshare.net/


victordmanriquez vmanriquez62

an 419
Víctor D.
Manríquez
.M
D
r
to
íc
V

Víctor D.
420 Manríquez

210