Negociación Del Conflicto Social

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global
NEGOCIACION EN CONFLICTOS
SOCIOAMBIENTALES MINEROS
Mgtr. Guillermo Casafranca García
Consultor de CAMIPER
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www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
NEGOCIACION Y GESTION DE CONFLICTOS MINEROS

Introducción
1. Tipos de negociación en minería.
2. Competencias personales para la negociación.
3. Inteligencia emocional aplicada a la negociación.
4. La comunicación como herramienta de negociación.
5. Componentes verbales y no verbales en la negociación.
6. Etapas de la negociación.
7. Estrategias y tácticas de negociación.
8. Administración y dinámica de conflictos en minería.
9. Evaluación y costos de los conflictos.
10. Bibliografía.
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CAMIPER www.camiper.com
CONSULTANCY & TRAINING
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INTRODUCCION
EJEMPLO
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PISCIGRANJA EN LA COMUNIDAD
PISCIGRANJA: La comunidad
La compañía minera, MAS ES MEJOR,
realizaba operaciones de explotación en
una área cercana a una comunidad, la
misma que se dedicaba a labores agrícolas
y ganaderas, así como a la tala de árboles
para hacer carbón y ganar terreno. Esto
genera una tala sistemática que está
acabando con este recurso natural.
Para ayudar a paliar esta situación, y en

búsqueda de proyectos de responsabilidad
social que generen un desarrollo
sostenible en la zona, el área de relaciones
comunitarias ha propuesto desarrollar dos
piscigranjas.
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La empresa minera apoyará financiando la construcción, la

crianza y la capacitación, traspasando después el proyecto a la
comunidad, lo que les garantizará contar con pescado todo el
año y contribuirá a mejorar la dieta de la comunidad y a la
generación de ingresos adicionales. Para ello, se reúnen con el
jefe de la comunidad, a quien explican a grandes rasgos el
proyecto, recibiendo como respuesta que estarán gustosos de
acudir a las capacitaciones.
Transcurrido un año, el proyecto está listo a ser transferido. Se

llama a la junta de la comunidad para dar la buena noticia,
señalando que deben designar a dos personas para que se hagan
cargo del manejo de la piscigranja.
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En plena junta, presentan a los dos designados y le

preguntan al jefe de RR.CC: “Ingeniero, ¿cuánto ganarán a
nuestros compañeros?, recuerde que no aceptaremos
menos de dos mil soles y que cada dos meses vamos a
rotar a los compañeros”. La respuesta inmediata fue:
“Pero ¿cómo que dos mil soles?, si esto es para ustedes,
ya invertimos en la construcción, en los alevinos y en la
capacitación. Ahora, ustedes deben organizarse y
administrar la piscigranja”.
En ese momento, la directiva de la comunidad se levantó,
señalando lo siguiente: “Mire, ingeniero, así no es la cosa,
nosotros tenemos nuestras chacras, quién va a ver por
nuestros sembríos mientras estamos cuidando a los
peces? No pues, la empresa debe compensar nuestro
tiempo con un sueldo, porque vamos a trabajar en la
piscigranja que ustedes han construido. Nosotros no la
pedimos; si quiere también, sino, llévense sus peces”.
Fuente: Elaboración propia adaptado de un hecho real.

2009.
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EVOLUCION DE CONFLICTOS SOCIALES 1
ESTADO Dic. 07 Dic. 08 Abr. 11

Activos 26 134 159
Latentes 52 63 74
Total 78 197 233
Fuente: Defensoría del Pueblo del Perú.

Elaboración: Propia.
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ESTADO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

 Conflictos nuevos: 4
 Conflictos reactivados: 2
 Conflictos resueltos: 4
 Casos en proceso de diálogo: 92 (58% del total de casos activos).
 Mediante mesas de diálogo: 30 (32%).
 Presencia de la Defensoría del Pueblo en mesas de diálogo:
19 (63%).
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CONFLICTOS SEGUN TIPO (ABRIL 2011)
Tipo N° de casos
Socioambientales 117
Asuntos de gobierno local 26
Asuntos de gobierno nacional 24
Electorales 15
Laborales 14
Demarcación territorial 12
Comunales 12
Asuntos de gobierno regional 9
Otros 4
Total 233
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Los conflictos relacionados con comunidades y explotación de RR.

NN. pasaron de 37 (47% del total) en diciembre de 2007 a 93
(47%) en diciembre de 2008; es decir, 51% adicionales, pasando a
su vez a 117 casos (50% del total) en enero de 2011; lo que
representa un nuevo incremento de 25.8%.
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EVOLUCION MENSUAL DE CONFLICTOS
Conflictos sociales registrados mes a mes
Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
10 10 10 10 20 10 10 10 10 11 11 11 11
260 255 250 248 246 250 250 250 246 239 234 236 233
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EVOLUCION MENSUAL DE CONFLICTOS (GRAFICO)
300
250
200
150
100
50
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De la información proporcionada por la Defensoría del Pueblo, se

aprecia que, en la mayoría de los casos, los conflictos nacen por
las acusaciones, por parte de las comunidades, de compromisos
no cumplidos por las compañías mineras o por demandas de
contaminación ambiental.
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Por lo tanto, hay algo que está faltando en el manejo de las

relaciones entre estas poblaciones y las empresas mineras, así
como la relación entre estas y el Estado. Mencionamos al estado
debido a que dada la política de fomento de inversiones en el
sector minero, corresponde también al Estado cumplir con un rol
activo que permita evitar estos enfrentamientos, tanto por el lado
de brindar información adecuada a las poblaciones como cautelar
que las empresas cumplan con los compromisos asumidos.
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DESARROLLO SOSTENIBLE
Desarrollo
Sociedad Sostenible.
Empresa Estado
Sostenibilidad
Implica el equilibrio en las relaciones entre estos tres estamentos.
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ALGUNAS DEFINICIONES COMUNIDAD

Es un grupo o conjunto de personas (o agentes) que comparten
elementos en común, tales como un idioma, costumbres,
valores, tareas, visión de mundo, edad, ubicación geográfica,
estatus social, roles, etc. La empresa determina su pertenencia a
una comunidad por su ubicación geográfica y el impacto que
causa en la misma.
(Perú 2021, una nueva visión).
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Donde
viven los Comunidad
Empleados. Local.
Comunidad de Comunidades
Empleados.
Geográficamente.
Comunidad Vecinos
Empresa. Colindante.
Grupos de inmediatos.
Interés.
Comunidad de Operaciones. Comunidad de

Interés. Influencia. Impacto.
Salida.
Entrada.
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DESARROLLO SOSTENIBLE
Desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias
necesidades.
Nota: El desarrollo sostenible se refiere a la integración de objetivos de

elevada calidad de vida, salud y prosperidad con justicia social, y
manteniendo la capacidad de la tierra para mantener la vida en toda su
diversidad. Estos objetivos sociales, económicos y ambientales son
interdependientes y se refuerzan mutuamente. El desarrollo sostenible
puede considerarse como una vía para expresar las expectativas más
amplias de la sociedad en su conjunto.
Fuente : ISO 26000.
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STAKEHOLDER O GRUPO DE INTERES

“Los grupos de interés o stakeholders están constituidos por aquellos
grupos e individuos que son, pueden o creen ser afectados por algún
aspecto de las actividades de la empresa, así como aquellos que
tienen o pueden tener algún interés o pueden afectar a la
organización.”
Fuente: Darío Díaz, María filomena y Cecilia Rizo Patrón. Relaciones y Compromiso con
los grupo den interés. 2007.
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GRUPOS DE INTERES
Acciones Indicadores
Beneficios
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¿QUE ES ETICA?
Definición
La ética se ocupa del estudio de la conducta humana. En base a

la razón, reflexiona sobre el sentido de la bondad o maldad de
los actos humanos.
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VALORES
Definición
Son ideas y creencias establecidas por la sociedad como

normas de conducta justas, aceptadas por todos y hacia
todos. Se mantendrán y cumplirán en el tiempo, formando
parte de la costumbre.
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES

 Permite conocer los intereses de los GI sobre la empresa, así
como en relación a las percepciones y expectativas sobre los
objetivos planteados por la empresa.
 Identifica las interrelaciones entre la empresa y sus GI, así

como los conflictos de interés entre los GI, los cuales influirán
sobre las percepciones, permitiéndonos evaluar los beneficios
y los riesgos de un proyecto antes de que los recursos sean
invertidos.
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 Ayuda a identificar las relaciones entre los GI sobre las cuales
pueden ser construidas y pueden permitir “alianzas” entre la
empresa y sus diferentes grupos de interés.
 Ayuda a evaluar los tipos apropiados de participación por los

diferentes GI, en las etapas sucesivas del ciclo del proyecto de
comunicación.
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Stakeholder analysis o análisis de grupos de interés es la
identificación de los actores claves que se benefician o
perjudican por el accionar de la empresa, una evaluación de sus
intereses, y las formas en las cuales esos intereses afectan el
riesgo y la viabilidad del negocio.
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Pretende identificar a los grupos de interés más relevantes para
la empresa, los principales temas de interés y cómo ambos se
relacionan con los objetivos empresariales.
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Dicha lista puede ser usada para describir las principales

suposiciones o premisas, las cuales se requieren para que un
proyecto sea viable y algunos de los riesgos claves.
Personas Sociedad
Clientes Proveedores
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LOS BENEFICIOS DE USAR UNA APROXIMACION

BASADA EN GI
 Ganar apoyo de los GI influyentes puede ayudarte a ganar más
recursos. Esto hace más probable el éxito de tus proyectos.
 Comunicándote con los GI a tiempo y frecuentemente, te ayuda a

garantizar que los mismos entiendan completamente lo que estás
haciendo y los beneficios de tu proyecto. Esto significa que ellos
pueden apoyarte activamente cuando sea necesario.
 Tú puedes anticipar la reacción de la gente frente a tu proyecto y

construir dentro de tus planes las acciones que te harán ganar el
apoyo de la gente.
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I. TIPOS DE NEGOCIACION
EN MINERIA
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TIPOS DE NEGOCIACION EN MINERIA

Los casos más conocidos de negociación en minería están
relacionados a los conflictos socioambientales. Sin embargo,
estos no son los únicos, ya que dada la diversidad de actores
sociales, o grupos de interés, que interactúan con una empresa
minera, también podemos encontrar conflictos de tipo laboral o
con determinados proveedores.
En razón de ello, vamos a presentar formas de negociación que

nos permitan manejar los diferentes tipos de conflictos que
podamos encontrar en el negocio minero.
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LA NEGOCIACION Y LOS MEDIOS ALTERNATIVOS DE

RESOLUCION DE CONFLICTOS (MARC)
El recurrir a los MARC estará en función del interés que tengan las partes en
mantener la relación, ya sea de negocios o de resolución de un conflicto social o
ambiental.
Si las partes involucradas desean mantener la relación y mantener entre ellos el

control del proceso, recurrirán a la negociación.
Si las partes involucradas no tienen interés en mantener la relación y más bien

desean la intervención de una tercera parte, pueden recurrir a cualquiera de las
siguientes vías: Poder Judicial, mediación, conciliación o arbitraje.
En el caso concreto minero, tenemos también las mesas de diálogo o de

concertación.
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Mediación. Método voluntario por el cual las partes aceptan la
participación de un tercero neutral, el cual facilita la
comunicación. De modo que puedan llegar a un acuerdo en las
áreas donde no existe confrontación. El mediador sigue un
proceso previamente establecido, pudiendo incluso proponer
soluciones.
Fuente: Adaptado de Cátedra Resolución de Conflictos y Negociación,

profesora Nora Fementa. George Washington University. Graduate School
of Political Management. Programa de gobernabilidad y gerencia política.
2005.
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Conciliación. La conciliación extrajudicial es una manera rápida y
económica de resolver los conflictos con la colaboración de un tercero
llamado conciliador. A través del diálogo, el conciliador facilita la
comunicación entre las partes, lo que permite superar las diferencias y
arribar a acuerdos que satisfacen a todos. Dependiendo de la cultura
donde apareció el conflicto, el conciliador alienta a las partes a debatir sus
diferencias, pudiendo asistirlos en desarrollar propuestas de solución.
Fuentes: Adaptado de Cátedra Resolución de Conflictos y Negociación,

profesora Nora Fementa. George Washington University. Graduate School
of Political Management. Programa de gobernabilidad y gerencia política.
2005 Ministerio de Justicia del Perú (www.minjus.gob.pe).
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Negociación. Las partes se comunican entre sí, directa o
indirectamente, sobre los temas en litigio para obtener un acuerdo
sin intervención de terceros. Las partes tienen el poder de decidir
conjuntamente las soluciones necesarias sobre temas que no se
pueden decidir de modo individual.
Fuentes: Adaptado de Cátedra Resolución de Conflictos y

Negociación, profesora Nora Fementa. George Washington
University. Graduate School of Political Management. Programa de
gobernabilidad y gerencia política. 2005.
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El juez: hace justicia y decide por sus propias convicciones.

El mediador: propone.
El conciliador: aconseja.
El árbitro: impone.
Fuentes: Gozaine, Oswaldo. Métodos diferentes al proceso de resolver conflictos entre personas:
¿son un tema procesal?. En Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos. Año 1,
N.° 1 setiembre 2007.
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¿QUE ES LA NEGOCIACION?
1. Es un proceso de comunicación directa entre las partes en

disputa, o sus representantes, sin la intervención de terceros.
El proceso está diseñado para lograr los acuerdos necesarios
para resolver disputas existentes o para establecer pautas que
las prevengan.
2. Es el proceso de lograr de dos personas el cambio desde el

punto donde ellos tienen un problema o conflicto hasta el
punto donde ellos llegan a una solución o arreglo.
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ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACION

Existen diversos aspectos a ser considerados en forma previa a una
negociación. Por ejemplo: los temas a considerar, los roles del grupo y el
establecimiento de objetivos.
Entre los temas a considerar tenemos los siguientes:

 Opciones.
 Alternativas.
 Legitimidad.
 Comunicación.
 Relaciones.
 Compromiso.
 Información.
Fuentes: Adaptado de Cátedra Resolución de Conflictos y Negociación, profesora Nora Fementa. George
Washington University. Graduate School of Political Management.
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Opciones. Se trata de la gama de posibilidades que tienen las partes para
llegar a un acuerdo. Un acuerdo óptimo será aquel que contiene la mejor
de muchas opciones.
Preguntas de ayuda
 ¿Cuáles son los acuerdos posibles que podemos alcanzar?

 ¿Parece que la negociación va a dar como resultado uno que pierde y
otro que gana?
 ¿Se trata de una situación en la que las dos partes tienen algo que
ganar?
 ¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles?
 ¿Hemos realizado en algún momento una “tormenta de ideas” sobre
las posibilidades que tenemos?
 ¿Hemos llegado a un punto muerto?
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Alternativas. Las posibilidades de acción que las partes tienen
fuera de la negociación y de las que disponen si no se llega a un
acuerdo. Son estrategias individuales que las partes pueden
hacer por su propia cuenta.
¿Pienso que debo llegar a un acuerdo?

¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan
sin que se llegue a un acuerdo?
¿Pienso, qué tiene más poder que yo? ¿Que el más poderoso
soy yo?
¿Sé lo que harán ellos, si no se llega a un acuerdo?
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Legitimidad. Los criterios o precedentes externos que pueden
convencer a uno o a todos los participantes que el acuerdo propuesto
es justo.
 ¿Me preocupa que puedan atacarme? ¿Me tratan injustamente?

 ¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del
motivo por el cual mi propuesta es justa para ellos?
 ¿Tendré que explicar a otras personas el motivo por el cual estoy
de acuerdo con lo acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos?
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Comunicación. Se debe tener claro lo que se va a decir, así como prever lo
que la otra parte dirá. Para ello, hay que tomar en cuenta los aspectos
culturales y la información de la que dispongamos.
 ¿Sé lo que quiero escuchar? ¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma

activa y empática todo lo que digan? ¿Estoy dispuesto a tomar notas?
 ¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros? ¿Puedo parafrasear
con soltura? ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que
me escuchen? ¿Tengo frases alternativas que dicen lo mismo?
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Relaciones. Estado en que se encuentran las relaciones
interpersonales con la contraparte negociadora.
 ¿Es probable que esté a la defensiva? ¿Podría ser que esta

negociación lesionara la relación interpersonal? ¿Se trata de
alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro?
 ¿Qué más está en juego aparte del resultado concreto de esta

negociación? ¿Mi futuro? ¿Mi trabajo? ¿Mi reputación?
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Compromiso. Es la opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo.
 ¿Tengo claro la clase de compromiso que puedo esperar?

 ¿Me estoy acercando al momento de tomar una decisión?
 ¿Habrá más cosas por hacer después que todos digamos “sí”?
 ¿Tengo claro quién tiene autoridad para comprometerse?.
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Información. Se debe investigar lo siguiente:
 La historia del problema: ¿Cuándo se originó? ¿Qué medidas se han

tomado? ¿Qué resultados se han obtenido? ¿Por qué no se ha
negociado todavía?
 Debemos conocer la percepción que la otra parte tiene de nosotros.
 Valorar cuánto se juega cada parte: ¿Cuál es la necesidad de llegar a
un acuerdo?
 Qué pretende la parte contraria. No debemos pensar solo en lo que
nosotros queremos. Si no satisfacemos los intereses de la otra parte,
no aceptarán el acuerdo. Hay que buscar opciones.
 ¿Cuál es la forma de negociar de la otra parte? ¿Cuáles son sus límites
máximos y mínimos?
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Establecer los objetivos. Implica lo siguiente:
 Tener claros los objetivos de la negociación: ¿Qué queremos

obtener? ¿Cuáles son nuestros intereses?
 Debemos contar con información para identificar nuestras
motivaciones y las de la otra parte.
 Adaptar la oferta de negociación a las necesidades de ambas
partes.
 Prever con suficiente antelación las posibles objeciones.
 Preparar la estrategia argumental y demostrativa.
 Debemos estar abiertos a la información adicional que irá
surgiendo.
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Roles del grupo negociador. Todo grupo negociador tiene varias
personas que juegan diferentes roles.
 El líder. Es quien dirige la negociación. Dictamina sobre los temas y

organiza al resto.
 El bueno. Es el “comprensivo”, el que incluso rebate los puntos del
propio equipo para apoyar a la contraparte.
 El malo. Es el que interrumpe, destruye argumentos e intimida.
 El duro. El que retrasa la negociación con tácticas dilatorias. Hace
retroceder los argumentos de los otros.
 El conciliador. El que sugiere cómo salvar un punto muerto. Evita que
la discusión se vuelva agresiva y usa la diplomacia para confrontar.
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TIPOS DE NEGOCIACION
Existen diversos modelos de negociación. Sin embargo, pasaremos a explicar los dos
más conocidos y usados; ya que, finalmente, la mayoría de negociaciones son una
combinación de ambas.
 La negociación competitiva o distributiva: donde se busca el máximo beneficio

individual, o grupal, en perjuicio del otro. Aquí los negociadores van incluso en
contra de los beneficios comunes. Es denominada “suma cero”, porque lo que una
de las partes gana, la otra lo pierde.
 La negociación colaborativa (por principios) o integrativa: donde se realiza un

proceso de búsqueda conjunta de soluciones, con el objetivo de satisfacer los
intereses mutuos, por lo que se aprecia una alta cooperación. Se respetan las
aspiraciones de ambas partes, llegando incluso a reorientar objetivos de modo de
orientarlos a objetivos de interés común.
CERTIFICAN:
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La negociación competitiva o distributiva, busca lo siguiente:
 Sacar lo más que se pueda: reducir las ganancias de la otra

parte.
 Aislar la oposición.
 Pedir muchas concesiones y dar pocas.
 Hacer una demanda inicial alta y mantenerla.
 Envolver el ego en las demandas, lo que hace difícil
retroceder.
 El problema está en la otra parte, es el enemigo.
 Usa amenazas, argumentos, confrontación y maniobras
legales.
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La negociación colaborativa (por principios) o integrativa, busca lo
siguiente:
 Aumentar lo que cada parte saca, tangible o no.

 Hacer un intento consciente y serio de entender a la contraparte.
 Establecer una comunicación fluida.
 Enfatizar los intereses comunes y encontrar diferencias.
 Buscar soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos.
 Que las partes agreguen valor concentrándose en los intereses de la
otra parte.
 El resultado asegura mayor estabilidad a la solución alcanzada.
 Valora la creatividad al buscar opciones que satisfagan los intereses
comunes.
CERTIFICAN:
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CLIMA DE LA NEGOCIACION
Es importante establecer un clima de negociación, si existen diferencias
culturales.
 Hay culturas que aceptan más fácilmente un proceso de negociación

como parte habitual de las interacciones. Para otras culturas, puede ser
algo riesgoso que se debe evitar.
 Las partes ponen diferente interés en diversos aspectos del problema,
ya que, lo que para una parte puede ser muy importante, para otra solo
es una molestia (un cementerio tradicional).
 Es difícil saber lo que la otra parte realmente quiere. Se puede suponer
que es dinero, pero existen muchos otros valores según la cultura.
 Hay partes que entienden a la negociación solo como un compromiso
de dividir los problemas en el punto medio y tienen más miedo de
perder que confianza de ganar.
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CERTIFICAN:
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POSICIONES E INTERESES EN LA NEGOCIACION

Posición. Es la declaratoria sobre lo que se desearía ganar.
 Posición máxima: Lo que se declara públicamente como el objetivo

buscado, si todo va bien y no hay oposición.
 Posición mínima: El punto anterior al fracaso, donde lo que se recibe

por negociación es igual o menor a lo que se tenía antes de entrar a
negociar.
CERTIFICAN:
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POSICIONES E INTERESES EN LA NEGOCIACION

Intereses. Lo que las partes quieren obtener. Detrás de las posiciones se encuentran
las necesidades, los deseos, las inquietudes como seguridad económica, prestigio,
autovaloración, aunque también pueden ser más generales (menos específicas). Por
lo tanto, debemos tomar en cuenta lo siguiente:
 Lo que menos importa de verdad, lo que mueve mi conducta. (deseos,

necesidades, preocupaciones, esperanzas, temores).
 También se trata de lo que yo creo/nosotros creemos que a la otra parte les
importa de verdad (sus deseos, sus necesidades, sus preocupaciones, sus
esperanzas y sus temores).
 ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones o nuestras demandas?
¿Por qué quiero lo que quiero? ¿Estoy seguro? ¿He asignado prioridades a los
temas que son importantes para mí? ¿Estoy confundido con respecto a su lugar de
procedencia? Si yo estuviera en el lugar de ellos, ¿cuáles serían mis intereses?
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CERTIFICAN:
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EJERCICIO: EMPRESA A
Ustedes son miembros de una empresa farmacéutica que ha descubierto una vacuna contra
la embarasitis, infección que ataca a las mujeres embarazadas. Se ha producido un brote
repentino de la enfermedad y las pruebas demuestran que la vacuna es efectiva solo dentro
de las primeras cuatro semanas de embarazo. La vacuna se prepara del jugo de una naranja
de tipo burunga, muy escasa y rara.
Ustedes saben que hay un distribuidor Z que tiene en su poder 3 mil unidades y se requieren
2 mil para curar a las víctimas actuales y además vacunar a las demás mujeres en riesgo.
Hoy han sabido que otra empresa, el LABORATORIO B, requiere con urgencia este tipo de
naranjas, estando B al tanto que el distribuidor Z las tiene. Este laboratorio es conocido por el
desarrollo de armas químicas, habiendo ustedes tenido varias querellas con ellos por
espionaje industrial y violación de patentes.
El Directorio les ha autorizado a ofrecer $ 250 mil para obtener las 3 mil unidades del
distribuidor Z. Se sabe que este venderá la fruta al mejor postor.
Antes de ir donde el distribuidor, ustedes han decidido hablar con los representantes del
laboratorio B y cerciorarse que no les impidan obtener las naranjas.
CERTIFICAN:
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EJERCICIO: EMPRESA B
Ustedes son miembros de una empresa farmacéutica que ha descubierto una vacuna que
muestra resultados positivos contra el sida. El giro de su negocio es la investigación con fines
militares. Sin embargo, esto les ha permitido encontrar curas contra diversas enfermedades,
lo cual no pueden divulgar por su giro. La vacuna se prepara con la cáscara de una naranja de
tipo burunga, muy escasa y rara.
Ustedes saben que hay un distribuidor Z que tiene en su poder 3 mil unidades y se requieren 2
mil para realizar las pruebas necesarias para certificar el éxito de su vacuna y así curar a las
víctimas actuales, además vacunar a las potenciales.
Hoy han sabido que otra empresa, el LABORATORIO A, requiere con urgencia este tipo de
naranjas, estando A al tanto que el distribuidor Z las tiene. Este laboratorio se dedica a la
investigación civil, buscando ser el primero para asegurarse las patentes y así obtener grandes
ganancias con la comercialización monopólica, además ustedes han tenido varias querellas
con ellos por espionaje industrial y violación de patentes.
El Directorio les ha autorizado a ofrecer $ 250 mil para obtener las 3 mil unidades del
distribuidor Z. Se sabe que este venderá la fruta al mejor postor.
Antes de ir donde el distribuidor, ustedes han decidido hablar con los representantes del
laboratorio A y cerciorarse que no les impidan obtener las naranjas.
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CERTIFICAN:
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La negociación colaborativa (por principios) o integrativa propone la
siguiente guía de conducta:
 Separe a las personas del problema. El enemigo es el problema

común y no cada una de las partes.
 Céntrese en los intereses, no en las posiciones. Buscando intereses,
se descubren puntos en común.
 Genere alternativas para el beneficio mutuo. Tener siempre en
cuenta que puede obtener el otro lado.
 Insista en criterios objetivos. Le dan un marco neutro a la interacción,
sin favoritismos.
 Conozca su mejor alternativa para este acuerdo que se negocia.
Saber cuándo se obtiene algo mejor negociando, que por cuenta
propia.
CERTIFICAN:
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ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION
Legitimidad. Un acuerdo tiene que ser percibido como justo por cada
una de las partes, en comparación con alguna referencia externa, algún
criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera
de las partes.
Compromiso. Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que
las partes deben hacer. El acuerdo está sustentado en un buen
planeamiento, práctico y duradero, fácil de entender y verificable.
Comunicación. Un resultado será mejor, si se logra con eficiencia, en
poco tiempo. La negociación eficiente requiere de una efectiva
comunicación.
Relación. La negociación producirá mejores resultados en la medida en
que las partes mejoren sus posibilidades de trabajar juntas. Un aspecto
crucial de la negociación es la capacidad de resolver las diferencias.
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CERTIFICAN:
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CONDUCTAS DEL NEGOCIADOR EFECTIVO

 Establecer nuevas opciones.
 Establecer que hay áreas comunes y mencionarlas.
 Enfatizar el largo plazo.
 Poner límites: inferior y superior del acuerdo, no tener objetivo fijo.
 Entender el marco general de la negociación y su secuencia.
 Evitar comentarios irritantes.
 Hacer uso limitado de contrapropuestas.
 Evitar ataque y defensa en espiral creciente de agresión.
 Enmarcar la propia conducta con palabras.
 Hacer sumarios periódicos.
 Seguir haciendo preguntas a lo largo del proceso.
 Crear confianza comentando los sentimientos propios.
 Evaluar el propio desempeño.
CERTIFICAN:
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Argumentos:
Para ser convincente un argumento debe contener tres elementos:
Enunciado. Enunciar las intenciones. Por ejemplo: “Deseo que en los

presupuestos de personal para el año que viene se contemple la
asignación de otra persona a mi departamento.”
Prueba. Testimonios de apoyo: “Durante dos años, el departamento ha
trabajado con el mismo personal y el incremento de trabajo ha sido
considerable, aumentando la producción en 15%.”
Argumento. Razonamientos en que se apoya el enunciado: “Esto ha
repercutido considerablemente en los beneficios, lo que nos garantiza,
sin riesgo alguno, la posibilidad de contratar a otra persona y aumentar
todavía más la producción.”
30
CERTIFICAN:
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Argumentos
Buscar legitimidad presentando argumentos.
Se debe convencer y persuadir mediante argumentos demostrables y no

decir: “Pongámonos de acuerdo en esto porque es lo que yo quiero”. Si
no sabemos argumentar acabaremos o bien amenazando al otro o bien
aumentando las concesiones.
Para convencer es necesario lo siguiente:
 Conocer los atributos de la oferta.

 Descubrir las motivaciones o necesidades de la otra parte.
 Utilizar solo argumentos que representen ventajas para el otro.
 Exponer los argumentos en lenguaje positivo.
CERTIFICAN:
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Refutación
Se debe refutar las objeciones. Para ello, podemos hacer lo

siguiente:
 Responder con un argumento.

 Aceptar una parte de la objeción y luego argumentar.
 Hacer de abogado del diablo (poner al otro en nuestro lugar).
 No responder, no entrar en el juego.
31
CERTIFICAN:
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Concesiones
Se deben ofrecer concesiones tomando en cuenta lo siguiente:
 En cada primera oferta, hay que fijar el límite muy alto, por encima de
nuestro objetivo. Esto influye psicológicamente en la otra parte. La
diferencia es el margen para ceder.
 Un límite alto motiva a conseguirlo.
 La propuesta tiene que ser coherente y defendible.
CERTIFICAN:
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Errores a evitar al negociar
 Ir a negociar sin tener claro cuál es la última posición. Antes de ir,

haga una lista de lo que usted debe lograr, lo que podría lograr y lo
que es prescindible.
 No fijar objetivos lo suficientemente altos. Pida mucho de entrada.
No aceptar nunca la primera oferta.
 No negociar por el lado opuesto. Cuando haga una oferta, ¡espere!
Si usted la mejora antes que los otros digan algo, estará haciendo el
trabajo de ellos.
 No haga concesiones antes de oír todas las demandas. Mejor
hágales escribir todas las demandas y de allí tendrá una idea del
tamaño de la batalla futura.
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CERTIFICAN:
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Concluir la negociación
¿Cómo lograr el acuerdo?
 Solicitar a la otra parte en qué aspectos quiere más información.

 El oponente debe ver los beneficios de nuestros argumentos.
 Resumir todas las ventajas que ha obtenido la otra parte
(tranquilizar al oponente).
 Intentar guardarse algún comodín (beneficio adicional) o “as bajo la
manga” por si siguen las objeciones.
 Evitar alardear de haber conseguido más beneficios que el
oponente.
CERTIFICAN:
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Los temas del acuerdo
 Resuma los temas por escrito.

 Haga que todos aprueben su resumen.
 Indique quién recibe qué, cuándo, cómo y las medidas que
se tomarán.
 Si no hay tiempo para escribir todo el acuerdo, levante una
acta con los puntos principales y hágala firmar.
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CERTIFICAN:
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Vendiendo el acuerdo
 Remarcar las ventajas; centrarse en hacerle ver a la contraparte las

ventajas del acuerdo conseguido.
 Estimular y aplaudir: agradecer cualquier propuesta constructiva que
el otro lado presente. Si en realidad es una propuesta que no se la
quiere aceptar, ya se la podrá rechazar más adelante.
 Evitar que haya un ganador y un perdedor. El resultado tiene que ser
aceptable para los dos lados, por razones distintas. Si usted obliga a la
otra parte a aceptar algo contra su voluntad, no se cumplirá.
 Salvar las apariencias: ayude al otro a decidir en el aire “Qué le
parece si…” de modo que pueda pensar sin comprometerse.
CERTIFICAN:
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NEGOCIACION EN MINERIA
Mesas de diálogo o concertación
Las mesas de diálogo surgen como un mecanismo que ayuda a una

negociación en igualdad de condiciones, basándose en los siguientes
aspectos:
 Las comunidades desean ser parte protagonista de la solución de los

conflictos, por lo que buscan canales de participación efectiva, dejando
de lado al Poder Judicial y al arbitraje.
 Si bien la legislación regula la participación ciudadana, esto está más
relacionado con recibir información, no asegurándose que esta
información sea comprendida por las comunidades involucradas.
 La complejidad de los estudios de impacto ambiental (EIA) y de las
normas relacionadas a las industrias extractivas generan mayor
incertidumbre en la población.
34
CERTIFICAN:
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 Generalmente, existe unas condiciones de lejanía y de pobreza en las

comunidades involucradas en los proyectos mineros. Esto genera
grandes expectativas ante la presencia de un gran proyecto de
inversión.
 Se da una permanente ausencia y debilidad del Estado, siendo el
ente llamado a explicar o apoyar a la población en estos temas
complejos.
 Cuando se presenta el Estado, muchas veces la población lo ve con
desconfianza en su rol de regulador y de encargado de garantizar los
derechos ambientales de las poblaciones.
Ante todos estos aspectos, tenemos una situación de conflicto

potencial.
CERTIFICAN:
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Por ello, ante el potencial conflicto, se pueden dar diversas

formas de negociación, como la mediación, conciliación o
arbitraje y la misma mesa de diálogo. Sin embargo, en estas se
observa un desequilibrio de relación entre las partes en cuanto
al siguiente:
 Capacidades de negociación.
 Capacidades técnicas.
 Acceso a información.
 Comunicación.
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CERTIFICAN:
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Por ello, lo que se busca con la mesa de diálogo o concertación es

equilibrar esa relación, especialmente en cuanto a las capacidades de
negociación y comunicación entre las partes, para asegurar, de la
manera más tranquila posible, que el proceso de diálogo sea directo y
bilateral o multiparte.
A continuación, se presenta un caso que ejemplifica esto.
Fuente: adaptado de Guzmán Barrón, César. Consideraciones para la gestión de conflictos

socioambientales. En Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos. Año 1, N.° 1
setiembre 2007.
CERTIFICAN:
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Ejemplo: caso de mesa de diálogo o concertación
 La comunidad (los nombres no se señalan por motivos de privacidad)

señaló que estaba siendo afectada por el inicio de las operaciones de
la mina, específicamente por el tema de abastecimiento de agua.
 La comunidad informa que conoció el EIA, solo luego que este fuera
aprobado, encontrando que no habían sido considerados en el
mismo.
 La primera acción de la comunidad no fue ir al Poder Judicial, sino
presentar memoriales a las autoridades políticas a nivel local,
regional e, incluso, a una entidad del Ministerio de Agricultura de la
zona, así como a medios de prensa y a ONG.
Fuente: adaptado de Guzmán Barrón, César. Consideraciones para la gestión de conflictos socioambientales. En
Revista Peruana de Análisis, Prevención y Gestión de Conflictos. Año 1, N.° 1 setiembre 2007.
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 Al no tener respuestas, realizaron una movilización contra la

operación, con toma de carretera e intento de toma de la operación
minera, con el lamentable agregado de violencia propio de estas
situaciones.
 A raíz de esto, la mina convocó a los representantes de la comunidad
para un diálogo, ello significó abordar los reclamos en una mesa de
negociación.
 Por lo tanto, vemos que el diálogo llegó como resultado de una
reacción de la empresa ante la movilización de la población; de
haberse realizado antes, las condiciones y ánimos serían otros.
 En general, se aprecia en estos casos que la constante es que el
diálogo sea precedido por acciones violentas o de fuerza.
CERTIFICAN:
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 El proceso se inició y uno de los primeros temas abordados, aparte de

los reclamos de la comunidad, fue cómo estructurar el proceso,
negociándose satisfactoriamente los términos. Se decidió el número de
representantes de cada lado, incidiendo en dos características
fundamentales: capacidad de decisión y diálogo.
 La capacidad de diálogo está dada tanto por la habilidad para hablar, de
manera clara y contundente, saber expresar y trasladar los intereses y
preocupaciones tanto de la comunidad como de la empresa y, por otro
lado, la habilidad y la capacidad para escuchar al otro.
 La capacidad de decisión fue dada a los representantes de la comunidad
por un encargo de la asamblea y, la de los funcionarios de la mina se
obtuvo por sus niveles de decisión y encargos recibidos de la empresa.
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 Esto implicaba que cada uno de los representantes en la mesa de

negociación era un líder de su grupo.
 Adicionalmente, un hecho importante fue que, aparte de las reglas del
proceso, las partes consideraron que la mesa no era equilibrada. Así, los
representantes de la comunidad requerían el empoderamiento para
intervenir eficientemente. Se constató el desbalance a nivel de recursos y
la capacidad técnica.
 Por lo anterior, se decidió recurrir a una negociación asistida; es decir,
contar con la participación de un tercero que acompañara en el proceso a
la comunidad, lo que implicaba también una preparación continua a los
representantes de la comunidad, con el fin de que puedan participar
siempre con mayor eficiencia en las reuniones.
CERTIFICAN:
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 Se establecieron reglas para la asesoría; la primera, la decisión última

la toman los representantes de la comunidad, la asesoría era solo
orientadora, informativa, de recomendación sobre los temas en
discusión, pero, sobre todo, de empoderamiento a las capacidades y
habilidades de diálogo y negociación.
 En esta línea, uno de los primeros pasos fue identificar en forma
conjunta con la comunidad sus principales intereses, replantear los
pedidos y reclamos señalados puntualmente, en memoriales y
escritos, en términos de posiciones y exigencias a la explicación del
porqué, de la motivación de tales pedidos.
 Así, una primera preocupación identificada fueron las preocupaciones
por los impactos en cuanto a la calidad y cantidad del abastecimiento
de agua.
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CERTIFICAN:
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 A la vez, se identificó el interés de desarrollo que tenían los

representantes sobre su comunidad, con la mejora de las condiciones
y expectativas de vida y asegurar que algo bueno quede luego del
cierre de la mina.
 La mina mencionó compartir también estos intereses, reconociendo
también su interés primordial de continuar sus operaciones sin
interrupciones ni conflictos sociales.
 Durante este proceso, se dieron diferentes etapas de crisis originadas
por varios motivos, pero principalmente por retrasos en el
cumplimento de los acuerdos suscritos, en especial por parte de la
empresa, cambios en los representantes de las partes, no siempre con
la disposición y la capacidad de diálogo y decisión, conflictos tanto al
interior de la comunidad como de la empresa, entre otros.
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EVOLUCION DEL MANEJO DE LOS

CONFLICTOS
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CERTIFICAN:
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EVOLUCION DEL MANEJO DE LOS CONFLICTOS 1

El acercamiento al manejo de los conflictos ha sufrido una
evolución que puede resumirse en tres palabras:
 Resolución.
 Gestión.
 Transformación.
 Fuente: Abordar el conflicto: la negociación y la mediación. Por Vincenç Fisas.

Publicado en Revista Futuros N.º 10 (2005) Vol. III
CERTIFICAN:
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Resolución de conflictos. Este

concepto indica la necesidad
de entender cómo el conflicto
empieza y termina, y busca
una convergencia de los
intereses de los actores.
40
CERTIFICAN:
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Gestión de conflictos. Es un concepto que reconoce que el

conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él y pone
el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es
un concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación y se
limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo. Intenta
realinear las divergencias.
CERTIFICAN:
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Transformación de conflictos. Pone

el acento en la naturaleza dialéctica
del conflicto. El conflicto social es
un fenómeno de la creación
humana que forma parte natural de
las relaciones humanas.
41
CERTIFICAN:
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TRANSFORMACION DE LOS CONFLICTOS

El conflicto es un elemento necesario de la construcción y
reconstrucción transformativa humana de la organización y de las
realidades sociales. El conflicto puede tener patrones destructivos
que pueden ser canalizados hacia una expresión constructiva. La
transformación sugiere una comprensión dinámica del conflicto, en
el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o
destructivas.
CERTIFICAN:
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ENFRENTAR LOS CONFLICTOS 1

Frente al conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay una multiplicidad de
posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo,
dándose las siguientes actitudes según se acepte, evite o niegue el
conflicto:
 Superación. Se reconoce su existencia y hay voluntad de superarlo.
Ventaja: se reconoce su existencia y se procura sacar provecho del
mismo.
 Negación. Se evita reconocer su existencia.
 Evasión. Se reconoce su existencia, pero sin deseos de enfrentarse a él.
 Acomodación. Se reconoce su existencia, pero se opta por no darle
respuesta alguna.
 Arrogancia. Se reconoce su existencia, pero sin darle una respuesta
adecuada.
 Agresividad. Se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar.
42
CERTIFICAN:
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La elección de una u otra modalidad al
inicio del conflicto y los cambios de
posición o actitud posterior, determinará
el proceso del conflicto y sus posibilidades
de gestión o transformación. Cuando hay
un reconocimiento del mismo por las
partes implicadas, siempre será más fácil
entrar en una vía negociadora, mientras
que la actitud elusiva da pie a que se
produzca un agravamiento de las
tensiones latentes y, con ello, una
escalada del conflicto. La arrogancia y la
actitud belicista, por supuesto, desprecian
cualquier posibilidad inicial de llegar a un
diálogo que conduzca a un cese de las
hostilidades.
CERTIFICAN:
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Abordar el conflicto, aproximarnos a él para modificarlo, significa
antes que nada reconocerlo, no ocultarlo. Muchos conflictos,
armados o domésticos no entran en vías de modificación o de
solución porque alguna de las partes implicadas no quiere o no
sabe reconocer su existencia o rebajan de cara al exterior el alcance
y significación del conflicto. Con frecuencia, esta devaluación
pública del nivel real conflicto va, acompaña de una negativa a
reconocer la entidad del oponente, en un intento de evitar
interferencias o presiones exteriores que podrían derivar hacia una
negociación cara a cara.
43
CERTIFICAN:
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Por tanto, el abordaje al conflicto

tiene que considerar una diversidad
de factores que hay que analizar y
ver cómo cambiar: actitudes,
contextos, poderes, formas de
comunicar, modelos culturales,
estructuras de dominio, etc.
CERTIFICAN:
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II. COMPETENCIAS PERSONALES

PARA LA NEGOCIACION
44
CERTIFICAN:
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COMPETENCIAS: DEFINICION
En primer lugar, debemos definir qué entendemos por competencias.

En general, las competencias son aquellas habilidades que posee una
persona para desempeñar una determinada tarea o puesto. Sobre las
competencias, el profesor Pablo Cardona del IESE señala: “Son
comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de
una persona en su actividad o función.” Los diversos autores coinciden
en señalar que las competencias pueden dividirse en dos tipos: las
competencias genéricas o directivas y las competencias técnicas o de
puesto.
Fuentes: Pablo Cardona “En busca de las competencias directivas”. En Revista de Antiguos
Alumnos. IESE, diciembre de 1999. pág. 19-26.
Martha Alles “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Ed.
Granica. Buenos Aires, 2000.P 55-56.
CERTIFICAN:
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Las competencias técnicas o del puesto se refieren a aquellas

relacionadas a los conocimientos. Son más fáciles de detectar
o evaluar. Tenemos los siguientes ejemplos: los conocimientos
en geología, en metalurgia, en informática, en contabilidad,
en manejo de impuestos, en leyes laborales, en idiomas, etc.
45
CERTIFICAN:
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Las competencias directivas o genéricas son aquellos

atributos relacionados al comportamiento habitual
observable que determinan el éxito en la gestión o función
directiva de la persona. Por ejemplo: iniciativa, creatividad,
empatía, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, etc.
CERTIFICAN:
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Las competencias diferirán según las especialidades, los

puestos y los niveles jerárquicos de una organización. Así por
ejemplo, el liderazgo es un atributo requerido tanto para los
jóvenes profesionales como para los altos directivos de una
organización. Sin embargo, ambos tendrán asignado un
diferente nivel de importancia.
46
CERTIFICAN:
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COMPETENCIAS DEL NEGOCIADOR
Competencias técnicas o del puesto
 Planificación y organización.
 Responsabilidad social.
 Normas y criterios ambientales.
 Proyectos sociales y EIA (Estudios de Impacto Ambiental).
 Idioma local.
 Negociación.
 Técnicas de trabajo con grupos humanos.
CERTIFICAN:
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COMPETENCIAS DEL NEGOCIADOR
Competencias directivas o genéricas
 Trabajo en equipo.
 Ética.
 Comunicación (saber escuchar y hacerse entender).
 Empatía con culturas locales.
 Creatividad.
 Relación adecuada con autoridades locales y de Gobierno.
 Manejo de situaciones conflictivas.
47
CERTIFICAN:
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COMPETENCIAS TECNICAS
 Planificación y organización
Planifica y organiza su trabajo, el de su área y el de áreas

subordinadas. Dirige su trabajo y diseña sus procesos de
modo que está siempre alineado a los objetivos estratégicos
institucionales, estableciendo mecanismos de control y
corrección efectivos e inmediatos.
CERTIFICAN:
ISO
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 Responsabilidad social
Toma decisiones tomando en cuenta los aspectos

económicos, sociales y ambientales, considerando las
expectativas razonables de los grupos de interés.
48
CERTIFICAN:
ISO
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 Normas y criterios ambientales
Conoce las normas ambientales y usa criterios acordes con el

cuidado del medio ambiente. Realiza un trabajo coordinando
con el área respectiva.
CERTIFICAN:
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 Proyectos sociales y EIA (Estudios de Impacto Ambiental).
Desarrolla y ejecuta proyectos de desarrollo social acorde con

los lineamientos exigidos por las normas de los EIA.
49
CERTIFICAN:
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 Idioma local
Conoce el idioma o lengua local o cuenta con facilidad para

conocerlo, entenderlo y comunicarse en el mismo.
CERTIFICAN:
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 Negociación
Muestra habilidad para manejar situaciones, creando las

condiciones que permitan obtener compromisos duraderos
en una relación ganar-ganar. Sabe identificar y separar los
intereses de las personas.
50
CERTIFICAN:
ISO
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 Técnicas de trabajo con grupos humanos
Conoce técnicas de trabajo con grupos humanos para generar

y compartir ideas en la búsqueda de consensos. Comprende
dinámicas de trabajo en grupo y el diseño efectivo de
reuniones.
CERTIFICAN:
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COMPETENCIAS DIRECTIVAS
 Trabajo en equipo
Colabora y coopera con los integrantes de su área y de otras

áreas, expresando satisfacción ante el éxito de los mismos.
Está dispuesto a sacrificar sus intereses personales o del
grupo ante el logro de los objetivos institucionales.
51
CERTIFICAN:
ISO
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 Ética
Presenta una conducta consecuente con los valores morales

tanto en la vida privada como la laboral. Respeta las
políticas y los códigos internos de la organización, lo que
demuestra con el ejemplo.
CERTIFICAN:
ISO
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 Comunicación (saber escuchar y hacerse entender)
Sabe escuchar y hacerse entender haciendo las preguntas

pertinentes y exponiendo ideas claras en forma efectiva.
Comprende a otros y se hace comprender.
52
CERTIFICAN:
ISO
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 Empatía con culturas locales
Toma conocimiento y comprende rápidamente la cultura

local, entendiendo las motivaciones de sus expectativas o
intereses.
CERTIFICAN:
ISO
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 Creatividad
Es capaz de cambiar o modificar cosas e ideas preexistentes o

de crear nuevas. Idea soluciones nuevas o diferentes ante
problemas o situaciones que se presentan en la negociación
ante la comunidad y en la organización.
53
CERTIFICAN:
ISO
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 Relación adecuada con autoridades locales y de Gobierno
Capacidad de interrelacionarse en forma adecuada con

autoridades locales de la comunidad, representantes del
Gobierno (local, regional y nacional), organizaciones
religiosas, ONG y otras organizaciones de la sociedad civil;
de modo de forjar relaciones y redes de contactos de
mutuo beneficio.
CERTIFICAN:
ISO
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 Manejo de situaciones conflictivas
Es capaz de encontrar e idear soluciones ante una situación

de conflicto presente y potencial, brindando alternativas a
satisfacción de la comunidad y de la organización.
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CERTIFICAN:
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III. INTELIGENCIA EMOCIONAL

APLICADA A LA NEGOCIACION
CERTIFICAN:
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INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los estudios realizados por Daniel Goleman sobre la inteligencia

emocional (IE) señalan que esta capacidad de hacer empatía y, por lo
tanto, de saber escuchar y comprender a los demás nace
principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del
cerebro, los que controlan los sentimientos, los impulsos y los
estímulos. Es tal su importancia, que nos dice, si bien el coeficiente
intelectual (CI) y las destrezas técnicas son importantes, IE es una
condición sine qua non del liderazgo y, por lo tanto, de las capacidades
de un buen negociador.
Fuente: Adaptado de Goleman, Daniel. ¿Qué hace a un Líder?. En Harvard

Business Review. Enero 2004.
55
CERTIFICAN:
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Para entender la IE, debemos conocer y comprender los cinco

componentes de la IE en el trabajo. Estos son los siguientes:
 Autoconciencia.
 Autorregulación.
 Motivación.
 Empatía.
 Habilidades sociales.
CERTIFICAN:
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Autoconciencia.
Definición
Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, las

emociones y los impulsos propios, así como su efecto sobre
los demás.
Características
 Confianza en sí mismo.
 Valoración realista de sí mismo.
 Capacidad de reírse de sí mismo.
56
CERTIFICAN:
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Autorregulación.
Definición
 Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal
humor.
 Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de
actuar.
Características
 Confiabilidad e integridad.
 Comodidad con la ambigüedad.
 Apertura al cambio.
CERTIFICAN:
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Motivación.
Definición
 Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el
estatus.
 Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
Características
 Fuerte orientación al logro.
 Optimismo, incluso frente a la adversidad.
 Compromiso con la organización.
57
CERTIFICAN:
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Empatía.
Definición
 Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas.
 Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones
emocionales.
Características
 Destreza en formar y retener el talento.
 Sensibilidad intercultural.
 Servicio a clientes y consumidores.
CERTIFICAN:
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Habilidades sociales.
Definición
 Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes
sociales.
 Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
Características
 Eficacia en liderar cambios.
 Capacidad de persuasión.
 Pericia en crear y liderar equipos.
58
CERTIFICAN:
ISO
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INTELIGENCIA SOCIAL
En el año 2006, Daniel Goleman añadió a su concepto IE el de
inteligencia social (IS); el cual, si bien ya existía desde 1920, Goleman
lo ha validado con sus estudios de neurociencias. Así, nos dice que el
concepto de IS nos “permite comprender lo que verdaderamente
sucede cuando las personas interactúan y, también, para mirar más
allá del estrecho interés personal hacia el mejor interés de los demás.”
Fuente: Goleman, Daniel. Inteligencia social. Ed. Planeta. México, 2006.
CERTIFICAN:
ISO
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INTELIGENCIA SOCIAL
La IS puede organizarse en dos amplias categorías:
 La conciencia social.
 La facilidad social.
59
CERTIFICAN:
ISO
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INTELIGENCIA SOCIAL
Conciencia social.
Lo que percibimos sobre los otros. La conciencia social se refiere a un
espectro que va desde percibir de manera instantánea el estado
interior de otra persona hasta comprender sus sentimientos,
pensamientos y captarlos en situaciones sociales complicadas. Incluye
lo siguiente:
• Empatía primaria
Sentir con los otros, leer señales emocionales no verbales.
• Armonización
Escuchar con absoluta receptividad, armonizarse con una persona.
• Precisión empática
Comprender los pensamientos, los sentimientos y las intenciones
de otra persona.
• Conocimiento social
Saber cómo funciona el mundo social.
CERTIFICAN:
ISO
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INTELIGENCIA SOCIAL
Facilidad social.
Solamente percibir cómo se siente otra persona o saber lo que piensa
o cuál es su intención no garantiza interacciones fructíferas. La
facilidad social se rige sobre la toma de conciencia social para permitir
interacciones fluidas, eficaces. El espectro de la facilidad social incluye
lo siguiente:
• Sincronía
Interactuar fluidamente a un nivel no verbal.
• Autopresentación
Presentarnos eficazmente.
• Influencia
Moldear el resultado de las interacciones sociales.
• Preocupación
Preocuparse por las necesidades de los demás y actuar en
consecuencia.
60
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
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IV. LA COMUNICACION COMO

HERRAMIENTA DE NEGOCIACION
CERTIFICAN:
ISO
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VIDEO
PASCUA LAMA
http://youtu.be/1-C2rKZLEVo
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CERTIFICAN:
ISO
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¿COMO NOS COMUNICAMOS?
CERTIFICAN:
ISO
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¿COMO NOS COMUNICAMOS?

Palabras
Gestos
Señas
Tocamientos
Sonidos
Dibujos
Baile
Escritos (papel, Internet).
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CERTIFICAN:
ISO
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EVOLUCIONAMOS
CERTIFICAN:
ISO
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NOS COMUNICAMOS
A TRAVES DEL LENGUAJE
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CERTIFICAN:
ISO
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¿QUE SE COMUNICA?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿QUE SE COMUNICA?
Pensamientos
Emociones.
¿TODOS PIENSAN?
64
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿QUE LE DICE ESTA IMAGEN?
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿QUE SE COMUNICA?
Primero: Idea/pensamiento
Segundo: La idea se expresa mediante
el lenguaje.
65
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
“El lenguaje es un medio destinado tanto a la creación como

a la expresión del pensamiento en el sentido más amplio;
es decir, no solo a unos determinados conceptos de orden
intelectual, sino a todas las gamas del pensamiento
humano.”
NOAM CHOMSKI.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
La expresión del pensamiento

está influenciada por…
66
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
La expresión del pensamiento está influenciada por…
 La cultura.
 El contexto social y económico.
 El contexto familiar.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
¿Para qué nos comunicamos?
67
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Nos comunicamos para…
 Informar.
 Obtener cosas.
 Trascender.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EL PROCESO DE COMUNICACION
68
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EL PROCESO DE COMUNICACION
Contexto
Contexto socioeconómico,
socioeconómico, familiar y
familiar y cultural. cultural.
MENSAJE
Emisor CODIGO Receptor
CANAL
Codificación Decodificación
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
MECANISMOS DE INTERACCION
 Comunicación. Unidireccional. Busca informar y persuadir.

 Diálogo. Bidireccional. Busca compartir información y conocer
necesidades.
 Participación. Multidireccional. Busca negociar, acordar y
obtener beneficios mutuos.
Arenas, Daniel; Sánchez, Pablo, y, Murphy, Matthew. Relaciones Empresariales con
Comunidades y ONG. Comunicación, Diálogo y Participación. ESADE. 2009.
69
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Comunicación
El principal objetivo de las actividades de comunicación es
informar de forma objetiva sobre las actividades de la
organización, aunque en algunos casos también se pretende
persuadir a la comunidad o las ONG sobre las bondades de la
organización. Para ello, en ocasiones se cuenta con el apoyo
de consultoras de relaciones públicas y comunicación que
ayudan a diseñar el mensaje de forma atractiva y convincente
para reforzar la imagen de la empresa.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Diálogo
Es un mecanismo apropiado para entender las
percepciones, las expectativas y las necesidades de los
actores del entorno, al tiempo que contribuye a
incrementar los niveles de confianza y comprensión
mutua entre la empresa y las ONG y comunidades locales.
El diálogo facilita a la empresa la obtención de una mayor

legitimidad para operar, la prevención de situaciones de
riesgo y una mejor gestión de estas, pues le permite
conocer el alcance de las preocupaciones y los puntos
que pueden originar conflicto. Asimismo, el diálogo
contribuye a la obtención de beneficios y mejoras.
70
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Participación
La participación tiene como objetivo alcanzar un acuerdo
acerca de un tema específico a través de un proceso
participativo. En algunas ocasiones, este acuerdo puede
formalizarse a través de una alianza estratégica entre la
empresa y la ONG o la comunidad local, con el objetivo de
obtener un valor social y económico de esta relación.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

CORONA
En el año 2003, la empresa minera Gold Fieds S. A. programó realizar
un EIA para el desarrollo del proyecto Cerro Corona, en el distrito de
Hualcayoc (Cajamarca).
Hualgayoc es un distrito históricamente minero, con vestigios de

actividades mineras desde tiempos precoloniales. Como resultado de
estas actividades, hoy existe una gran cantidad de pasivos ambientales
a lo largo de la cuenca Tingo-Maygasbamba, que causan preocupación
en la población local.

Negociación Del Conflicto Social

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ESTADO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

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De la información proporcionada por la Defensoría del Pueblo, se

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Nota: El desarrollo sostenible se refiere a la integración de objetivos de

Fuente : ISO 26000.

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