TALLER: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

1. PROBLEMÁTICA
 Actualmente es difícil identificar un patrón exacto de las conductas de un
líder
 Los diversos enfoques para calificar como líder, muestran la diversidad
de líderes, que existen.
 En el caso de Apple no se valorizó la capacidad de liderazgo de Steve
Jobs.

2. OBJETIVOS
 Exponer la problemática que existe en los enfoques de liderazgo
 Comparar las características pertenecientes a cada enfoque y de igual
manera sus ventajas y desventajas
 Fomentar el interés entre alumnos sobre las necesidades de liderazgo
en una empresa.
 Exponer las diferentes herramientas utilizadas para analizar
cuantitativamente a un líder.

3. TEMA
3.1. Definición de liderazgo
Según Stoner (1996), se entiende el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas.
A partir de esta definición se tienen cuatro aspectos importantes: Agentes,
distribución de poder, influencia del poder y; valores y liderazgo moral.
Agentes
El liderazgo comprende la existencia de un líder y los empleados o
seguidores. Estos seguidores son importantes porque deben decidir si
aceptan o no las decisiones del líder.
Distribución del poder
El liderazgo implica una distribución desigual del poder, ya que los
empleados carecen de este. Además, el poder del líder radica en 5 bases:
poder de recompensar, poder correctivo, poder legítimo, poder de
referencia y poder experto.
Influencia del poder
Este aspecto es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores.
Valores y liderazgo moral
Se reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral
se refiere a los valores y el ofrecer suficiente información de las
alternativas que tienen los seguidores, para que puedan responder con
inteligencia frente a una propuesta de liderazgo.
3.2. Comparación entre Liderazgo y administración
Es importante saber que a pesar que el liderazgo guarda una gran relación
con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual
al de administración.
Según Warren Bennis, las organizaciones están subadministradas y
sublideradas, Una persona puede reunir las características de un gerente
eficaz (buen planificador, administrador justo y organizado), pero carecen
de las habilidades del líder para motivar. Otras personas son líderes
eficaces (habilidad para desatar entusiasmo y devoción), pero carecen de
habilidades administrativas. Actualmente las organizaciones buscan
gerentes con habilidades de líder.
3.3. Enfoques de las teorías de liderazgo
Con la finalidad de determinar las personas que tienen habilidades de líder
y estudiar sus comportamientos y perfiles personales, se plantearon
enfoques que permitían abordar esta problemática de distintas maneras.
3.3.1. Enfoque de los rasgos del liderazgo
Este enfoque presuponía que los líderes tienen todos ciertos rasgos
innatos (“El líder nace, no se hace”).
Los investigadores, en la búsqueda de rasgos mensurables de los líderes,
han adoptado dos enfoques:
3.3.1.1. Comparar los atributos de quienes han destacado
como líderes con los de quienes no lo han hecho.
Este enfoque no ha podido descubrir ningún atributo que
distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los
seguidores. Estos es debido a que algunos líderes pueden ser
completamente distintos en la parte física(altos, gordos,
pequeño, etc) con en su perfil conductual (extrovertidos,
taciturnos, impulsivos, etc).
Hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como líderes no cuentan con una sola constelación
de rasgos que las distinga, con toda claridad de quienes no lo
son.
La introducción de prejuicios culturales en cada región influye
notablemente en los atributos que debe reunir un líder.
3.3.1.2. Comparar los rasgos de los líderes eficaces con
los de los líderes ineficaces.
La mayor parte de los estudios en este campo también han
arrojado que la eficacia del líder no depende de una serie
particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los
rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación.
Los estereotipos sexuales, con frecuencia inconscientes,
persisten y siguen impidiendo que se reconozca a la mujer como
líderes eficaces.
 Asimismo, los estereotipos raciales representan otro problema
cuando se trata de identificar la relación entre los rasgos y
cualidades de un líder en potencia

3.3.2. Enfoque conductista

Según este enfoque, los investigadores trataron de aislar las conductas

características de los líderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de
averiguar, quienes son efectivos, los investigadores trataron de
determinar, que hacen los líderes efectivos: Cómo delegan tareas, cómo
se comunican con sus empleados y tratan de motivarlos, cómo efectúan
sus labores, etc.

Este enfoque se ha concentrado en dos aspectos de la conducta de los

líderes: las funciones y los estilos de líder.
3.3.2.1. Las funciones del líder
Un líder debe desempeñar dos funciones básicas: Las funciones
relativas a las tareas, o de la solución de problemas, y las funciones
para mantener el grupo, o sociales.

Debido a que la mayoría de los líderes solo cumplen con una de estas
funciones, se plantea el liderazgo compartido, es decir una persona se
encarga de la función de las tareas y otra de la función social.
3.3.2.2. Estilos de líder
El liderazgo puede tomar dos orientaciones marcadas:

El estilo orientado a las tareas, que supervisan estrechamente a los

empleados, con el objeto de asegurarse de que las tareas son
efectuadas en forma satisfactoria.

El segundo estilo, está orientado a los empleados, conceden mayor

importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.

Según la teoría de Tannenbaum y Schmidt, se sugería que el gerente

tomara en cuenta tres series de “fuerzas” antes de elegir el estilo de
liderazgo: Las fuerzas del gerente, las fuerzas de los empleados y las
fuerzas de la situación.

Las fuerzas del gerente corresponden a sus antecedentes,

conocimientos, valores y experiencia. Las fuerzas de los empleados
corresponden a sus características, participación y libertad de tomar
decisiones. Por último, se debe tomar en cuenta las fuerzas de la
situación, el tamaño de la organización, la cohesión de un grupo de
trabajo, la esencia de las tareas del grupo.
3.3.2.3. Estudios de Ohio y Michigan
En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la
efectividad de la conducta de los líderes: orientada a las tareas y
orientada a los empleados. Se encontró que, en organizaciones
dirigidas por líderes con orientación a las tareas, había mayores tasas
de rotación de empleados y quejas; mientras que con la presencia de
un líder orientado a los empleados sucedía lo contrario.

Adicionalmente se encontró que la calificación que los empleados

otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo
particular del líder, sino de la situación en que se usaba el estilo (ej.
En la fuerza aérea, los comandantes con conducta orientada a los
empleados, eran calificados como poco eficaces, mientras que un
supermercado los gerentes orientados a los empleados eran
calificados positivamente.)

En la universidad de Michigan llegaron a otro resultado al comparar

las diferencias entre gerentes concentrados en los empleados y los
concentrados en la producción.

Los gerentes concentrados en la producción organizaban las tareas

hasta el mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo y
supervisaban constantemente a los empleados. Mientras que los
correspondientes al otro estilo de liderazgo, propiciaban la
participación de los empleados en la toma de decisiones, inspirando
confianza y respeto. De esta manera se concluyó que los líderes más
efectivos eran los enfocados en los empleados, estableciendo
relaciones de apoyo y tomando decisiones en grupo.

Ambos estudios (De Ohio y Michigan), concluyen en que el estilo del

líder no puede ser unidimensional. Es así que Blake y Mouton inventan
la rejilla administrativa.
3.3.2.4. La rejilla administrativa

Se inventó con la finalidad de medir el interés relativo que tiene el

gerente por las personas y las tareas, lo cual refleja el carácter
bidimensional del liderazgo.
Esta herramienta, identifica una serie de conductas de los gerentes,
basadas en las distintas formas en las que el estilo orientado a las
tareas y el orientado a los empleados pueden interactuar entre sí (en
escala del 1,1 al 9,9).
 3.3.3. Enfoque de las contingencias del liderazgo

En este enfoque, los investigadores empezaron a tratar de identificar los

factores de cada situación, que influían en la eficacia de un estilo de
liderazgo particular. Las teorías del enfoque de contingencias se
fundamentan en: Los requisitos de las tareas, Expectativas y conducta de
los compañeros, Características, expectativas y conducta de los
empleados, Políticas y cultura de la organización.

3.3.3.1. Modelo de liderazgo situacional de Hersey-

Blanchard
Este modelo postula que el estilo de liderazgo más eficaz varía
de acuerdo con la disposición (deseo de superación, voluntad
de aceptar responsabilidades) de los empleados. Este modelo
ha despertado gran interés porque recomienda un tipo de
liderazgo dinámico y flexible. Asimismo, Hersey-Blanchard
consideran que la relación entre el gerente y el seguidos pasa
por 4 fases, conforme los empleados se desarrollan y deciden
cambiar su estilo de liderazgo.
 Fase 1: Lo más adecuado es que el administrador observe
muchas conductas referentes a las tareas. Los empleados
deben recibir instrucción en cuanto a sus tareas. El gerente
debe dirigir todos los procedimientos
Fase 2: Los empleados siguen las indicaciones del gerente, el
líder busca mejorar su conducta para las relaciones, brindando
apoyo y confianza a sus empleados
Fase 3: Los empleados tienen más capacidad y motivación,
además de buscar mayores responsabilidades. El líder ya no
tendrá que dirigir tanto.
Fase 4: Los seguidores ya no necesitan ni esperan dirección
del administrador, son cada vez más autónomos.

En conclusión, el líder que quiera formar a sus seguidores y

aumentar su confianza tendrá que ir cambiando de estilo
constantemente. La falta de flexibilidad puede entorpecer las
carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de
organizar de llenar puestos administrativos.
3.3.3.2. Modelo de Fiedler
La hipótesis de Fiedler consiste en que a los gerentes les
resulta difícil alterar los estilos administrativos que les dieron el
éxito. Fiedler es de la opinión que la mayoría de los gerentes no
son muy flexibles y que resulta ineficiente adecuar a un
administrador a una situación. El modelo de Fiedler utiliza un
instrumento que permitió medir el liderazgo con una escala que
indicaba el grado en que un hombre describía de manera
favorable o desfavorable al compañero menos preferido de
trabajo (CMP). Resultando que una calificación elevada del
CMP indica que la persona tiende a ser tolerante y enfocada a
las relaciones humanas, mientras que una calificación baja
evidencia una persona directiva y controladora, menos
enfocada en las relaciones humanas.
Por otro lado, Fiedler ha identificado tres situaciones de
liderazgo o variables: La calidad de las relaciones del líder y los
miembros (respeto entre gerente y empleado), la estructura de
la tarea (si hay procedimientos exactos o no) y la posición del
poder( el poder de los puestos altos beneficia al líder).

3.3.4. Enfoque de la ruta-meta

Formulado por Martin G. Evans y Robert J. House, se basa en el
modelo de las expectativas de la motivación que dice que la motivación
de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a
la recompensa y de lo atractivo de la recompensa.
 Evans dice que lo más importante en un líder es su capacidad de
ofrecer recompensas (metas) y especificar lo que sus empleados
deben hacer para merecerlas (rutas). De esta manera los empleados
sabrán qué grado de productividad o que acciones realizar para
obtener bonos, ascensos, aumento, etc.
Evans piensa que el estilo de liderazgo más efectivo para motivar a los
empleados depende del tipo de recompensas que estos deseen con
más anhelo. House y compañeros han tratado de expandir la teoría de
la ruta-meta identificando variables que sirvan para determinar el
liderazgo: Características personales de los empleados; y las
presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban
soportar los empleados.
3.3.4.1. Crítica a la teoría de ruta-meta

Modelo Vroom-Yetton: Ayudaba a los gerentes a decidir cuándo y en

qué medida deberían involucrar a los empleados para resolver un
problema específico. Aislando 5 tipos de liderazgo: Autoritarias (AI y
AII), consultivas (CI y CII) y participativas (GII).

Hipótesis Vroom-Jago: La efectividad de una decisión depende de la

calidad de la decisión, el compromiso contraído con la decisión y el
tiempo invertido en tomar la decisión.

Vroom y Jago afirman que los estilos de liderazgo pueden ser

impulsados por el tiempo o impulsados por el desarrollo.

3.3.5. Enfoque conductista de Kouzes-Posner

James Kouzes y Barn Posner crean una línea de investigación al tratar
de catalogar las conductas de los líderes.
Para esta tarea, les pidieron a los líderes que se describieran cuando
estaban en su mejor momento y pidieron a los empleados que hicieran
una lista de las características que admiraban más de sus líderes.
Esta investigación está basada en entrevistas y cuestionarios,
argumentando que hay cinco prácticas fundamentales y 10 conductas
que utilizan los líderes.
3.4. Futuro de las teorías de liderazgo
Existen numerosas ramas de la investigación de las conductas de los
líderes. Dos de ellas analizan el liderazgo carismático o transformador.
Un líder carismático o transformado es considerado como aquellas
personas tienen un impacto excepcional en las organizaciones.
3.4.1. Teoría del liderazgo transformador de Bass
Bernard Bass distingue dos tipos de conducta de los líderes: La
transaccional y la transformadora, en el estudio del liderazgo
transformador.
Los líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organización. Por otra
 parte, los líderes transformadores, nos motivan para que hagamos
más de lo que esperábamos hacer originalmente aumentando nuestra
apreciación de la importancia y valor de nuestras tareas.
Los líderes para ser enteramente eficaces, deben usar su visión
personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

3.4.2. Teoría del liderazgo carismático de House

Esta sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo poder de

referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir
en los demás. House sugiere que los líderes carismáticos comunican una
visión o meta de orden superior(trascendente) que consigue el
compromiso y la energía de los seguidores.

Por otra parte, House y otros están bien conscientes de que la capacidad
para inspirar gran compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que
la causa o la visión sea meritoria.
3.5. Retos para teorías de liderazgo
Manfred Kets de Vries llegó a la conclusión de que las teorías del
liderazgo se basan en un modelo demasiado simplista de la naturaleza
humana.
3.5.1. Enfoque psicoanalítico del liderazgo
Kets de Vries sostiene que para entender por qué algunas personas
llegan a ser líderes, es preciso adoptar una posición psicoanalista. La
cual postula que gran parte de la conducta humana adquiere forma en
razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e
impulsos insatisfechos.

3.5.2. Romanticismo del liderazgo

Se enfoca en las personas que buscan la guía de los líderes. Según
esta posición los seguidores crean visiones románticas o idealizadas
de lo que hacen y pueden lograr sus líderes. Esta visión romántica de
parte de los seguidores, se presentan porque la mayoría tenemos
dificultad para entender cómo funcionan los sistemas complejos y
grandes de la sociedad.

3.6. Caso Steve Jobs

(Steve Paul Jobs; San Francisco, 1955 - Palo Alto, California, 2011) Informático
y empresario estadounidense. Padre del primer ordenador personal y fundador
de Apple Computer, probablemente la empresa más innovadora del sector, este
mago de la informática fue uno de los más influyentes de la vertiginosa escalada
tecnológica en que aún vive el mundo actual, contribuyendo decisivamente a la
popularización de la informática. Sus ideas visionarias en el campo de los
ordenadores personales, la música digital o la telefonía móvil revolucionaron los
mercados y los hábitos de millones de personas durante más de tres décadas.
14 Lecciones de liderazgo
1) Enfócate
“Decidir qué no hacer es tan importante como decidir qué hacer”, le confió Jobs
a Isaacson. Y el autor cuenta que cuando Jobs regresó a Apple en 1997, detuvo
la producción de la cantidad de productos que tenían planeados y pidió que se
concentraran en sólo cuatro. Cuatro grandiosos productos.
2) Simplifica
Steve Jobs tenía la habilidad de enfocarse, acompañada del instinto de
simplificar las cosas hasta llegar a su esencia, y eliminar aquellos componentes
innecesarios. E Isaacson destaca una frase del primer folleto de Apple: “la
simplicidad es la mayor sofisticación”.
3) Toma toda la responsabilidad
Apple ha tomado la responsabilidad absoluta de la experiencia del consumidor,
gracias a que Jobs entendió y aplicó la importancia de que todo el software y
hardware de los productos de Apple pertenecieran a la compañía, y así
funcionaran en perfecta sintonía familiar. “Las personas tienen otras cosas que
hacer que pensar cómo integrar todas sus computadoras y dispositivos”, dijo
Jobs.
4) Si te quedaste atrás, da un salto
¿De dónde surgió la idea de Jobs de transformar la industria de la música? Del
hecho de haberse quedado atrás en la era de los CDs. Lo que decidió para tomar
la delantera en lugar de quedarse atrás, fue crear un sistema integrado que
permitiera a los usuarios comprar, compartir, gestionar, guardar, y reproducir su
música mejor que cualquier otro dispositivo. Sin necesidad de quemar CDs.
5) Pon a los productos antes que las ganancias
Cuando Jobs y su equipo en los años ochenta decidieron diseñar la original
Macintosh, no pensaron precisamente en el dinero que ganarían, ni el que
gastarían en hacerla… Lo importante era crear un producto “increíblemente
grandioso”.
6) No seas esclavo de los focus group
“Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, dijo
Jobs. Así queda claro que no estaba obsesionado con conocer la opinión de los
consumidores de antemano, a través de encuestas o focus groups. Porque no
es lo mismo ocupar en profundidad de lo que los consumidores quieren, que
preguntarles constantemente qué es lo que quieren.
7) Dobla la realidad
Los colegas de Jobs sabían muy bien que más allá de sus formas, finalmente él
conseguía que realizaran el mejor de su desempeño, incluso yendo más allá de
lo que ellos hubieran considerado posible. Isaacson rememora la anécdota en
que Jobs presionó a su amigoSteve Wozniak para crear un juego llamado
Breakout. Si bien Wozniak dijo que le llevaría meses, Jobs insistió en que podia
hacerlo en cuatro días. Y así fue.
8) Imputa
Uno de los legados que Jobs recibió de su mentor Mike Markkula fue el poder de
“imputar”. Y de hecho se convirtió en una de las doctrinas de Jobs. ¿De qué se
trata? Jobs sabía que la gente se forma una opinión acerca de un producto o
compañía, basada en lo que ve: presentación, packaging. Por ello, el excelente
diseño eraimprescindible para Jobs y para Apple.
9) Impulsa la perfección
Podría decirse que durante el desarrollo de todo producto de Apple, Jobs
presionaba una especie de “botón imaginario de pausa” y volvía en el tiempo
para revisarlo una y otra vez, hasta que estuviera perfecto. Fue el caso de las
tiendas Apple, cuyo lanzamiento fue retrasado hasta que Jobs se aseguró que
estuvieran reorganizadas no sólo por categorías sino también por actividades.
10) Tolera sólo a los número 1
La fama de Jobs por su impaciencia y manera dura de tratar a quienes lo
rodeaban, es bien conocida. Pero tal vez no está tan difundido el hecho de que
esa forma de ser y hacer provenía de su pasión por la perfección, y su deseo de
trabajar sólo con los mejores.
11) Involucra cara a cara
Tan paradójico como pueda sonar, el líder de una de las marcas por excelencia
de la era digital, era un fiel creyente de las reuniones cara a cara. “Hay una
tentación en las redes de trabajo de nuestra era, de pensar que las ideas pueden
ser desarrolladas por e-mail o por chat”, explicó a Isaacson.
12) Conoce el gran panorama y los detalles
Una de las pasiones de Jobs era no sólo prestar atención a lo macro, sino
también a lo micro. Uno de los ejemplos que ofrece Isaacson es que en el año
2000 tuvo la visión de crear un “centro digital” donde los consumidores pudieran
gestionar su música, videos, fotos, etc. Primero se introdujo en la creación de los
dispositivos personales como el iPod y luego el iPad. Y en 2010, presentó la
estrategia sucesora de un “centro” que estaría alojada en la “nube”.
13) Combina las humanidades con las ciencias
Jobs tuvo la habilidad de conectar algunos extremos que parecerían opuestos:
las humanidades con las ciencias, la creatividad con la tecnología, el arte con la
ingeniería. Y confesó a Isaacson “De niño siempre pensé en mí como una
persona de humanidades, pero me gustaba la electrónica”.
14) Mantente hambriento, mantente tonto
De acuerdo a Isaacson, Jobs se mantenía hambriento y tonto a lo largo de toda
su carrera. ¿De qué forma? Asegurándose que el aspecto de negocios y su
costado de ingeniero, siempre fueran complementados por un lado
inconformista, hippie, de sus días rebeldes en los años sesenta, cuando formó
parte de una generación que combinó por un lado a hippies y a geeks de Silicon
Valley.

4. TALLER
- Proveer los datos necesarios para la comprensión del fundamento
teórico, por parte del participante.
- Formar 4 grupos
- Seleccionar un integrante y nombrarlo líder del grupo.
- Desarrollar la actividad de acuerdo a las indicaciones del líder.
5. REFLEXIÓN