Projeto Castanha de Caju

República Federativa do Brasil Serviço Brasileiro de Apoio às Micro
Luiz Inácio Lula da Silva e Pequenas Empresas – SEBRAE

Presidente
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Presidente do Conselho Deliberativo Nacional
Roberto Rodrigues
Ministro
Silvano Gianni
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária Diretor-Presidente
Conselho de Administração
José Amauri Dimárzio Luiz Carlos Barboza
Presidente Diretor-Técnico
Clayton Campanhola
Paulo Tarciso Okamotto
Vice-Presidente
Diretor de Administração e Finanças
Alexandre Kalil Pires
Dietrich Gerhard Quast Vinícius Nobre Lages
Sérgio Fausto Gerente da Unidade de Desenvolvimento Setorial
Urbano Campos Ribeiral
Membros Léa Maria Lagares
Coordenadora do Projeto de
Diretoria-Executiva
Clayton Campanhola Desenvolvimento Agroindustrial
Diretor-Presidente
Gustavo Kauark Chianca

Herbert Cavalcante de Lima
Mariza Marilena T. Luz Barbosa
Diretores-Executivos
Embrapa Agroindústria Tropical

Francisco Férrer Bezarra
Chefe-Geral
Embrapa Informação Tecnológica

Fernando do Amaral Pereira
Gerente-Geral
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Iniciando um Pequeno Grande

Negócio Agroindustrial
Castanha de caju
Série Agronegócios

Brasília, DF
2003
Copyright 2003. Embrapa/SEBRAE
Exemplares desta publicação podem ser adquiridos na:
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Av. W3 Norte (final)
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sac@cnpat.embrapa.br
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
Unidade de Desenvolvimento Setorial e
Unidade de Educação e Desenvolvimento da Cultura Empreendedora
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70770-900 Brasília, DF
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Coordenação do Projeto de Desenvolvimento Agroindustrial
Léa Maria Lagares – SEBRAE
Lucilene Maria de Andrade – Embrapa Informação Tecnológica
Walmir Luiz Rodrigues Gomes – Embrapa Informação Tecnológica
Fernando do Amaral Pereira – Embrapa Informação Tecnológica
Coordenação Editorial
Walmir Luiz Rodrigues Gomes – Embrapa Informação Tecnológica
Lucilene Maria de Andrade – Embrapa Informação Tecnológica
Projeto Gráfico, Revisão de Texto, Normalização Bibliográfica,
Editoração Eletrônica e Tratamento de Fotos
Via Brasil Consultoria & Marketing Ltda.
Fotos
Arquivo Via Brasil Consultoria & Marketing Ltda.
Ilustrações
Felipe Venâncio Alves
1ª Edição
1ª impressão (2003) 2.000 exemplares
Todos os direitos reservados.
A reprodução não autorizada desta publicação, no todo
ou em parte, constitui violação dos direitos autorais (Lei 9.610).
Dados internacionais de catalogação-n

na-p
publicação – CIP
Iniciando um pequeno grande negócio agroindustrial: castanha de caju / Embrapa

Agroindústria Tropical, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. –
Brasília: Embrapa Informação Tecnológica, 2003.
131p. : il. – (Série agronegócios)
ISBN 85-7383-180-4 (Embrapa). – ISBN 85-7333-360-X (SEBRAE)

1. Castanha de caju. 2. Castanha de caju – produção. I. Embrapa Agroindústria Tropical.
II. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. III. Série.
CDD 338.7664726 (21 ed.)
A agroindústria é um segmento de elevada importância econômica,
Apresentação
por sua participação na cadeia produtiva e pelas ligações que man-
tém com os demais setores da economia.
Para enfrentar a competitividade nos negócios relacionados ao
processamento de produtos ou matérias-primas de origem agrícola,
pecuária ou florestal, é preciso encontrar soluções no âmbito da
gestão e da inovação tecnológica.
A Embrapa está engajada nessa meta e, em parceria com o SEBRAE,
lança o Projeto de Desenvolvimento Agroindustrial, expresso na Série
Agronegócios.
O Projeto é voltado para empreendedores e empresários inseridos
no segmento agroindustrial de pequeno porte, e tem como objeti-
vo promover sua capacitação e seu desenvolvimento, a partir de
uma metodologia que atenda a todos os segmentos da cadeia pro-
dutiva, ou seja, conhecimento das potencialidades do mercado, da
oferta de matéria-prima, da demanda do produto final, passando
Apresentação
pela gestão, processamento, distribuição e comercialização de pro-
dutos agroindustriais.
O tema deste volume Iniciando um Pequeno Grande Negócio
Agroindustrial de Castanha de Caju é abordado em três partes.
A primeira parte – Processo de Produção – contém as várias etapas
do processamento da castanha de caju, da colheita ao resultado
final, bem como o controle de qualidade, a fim de oferecer um pro-
duto competitivo de alta qualidade.
Na segunda, Análise de Mercado, o empreendedor irá conhecer as
estratégias de marketing – da pesquisa de mercado ao lançamento
dos produtos – para ingressar nesse mercado promissor.
A terceira parte trata da Análise Financeira, que contém um roteiro
completo de um plano de negócio, iniciando com a definição do
volume de produção, passando pela estimativa dos investimentos
físicos, do cálculo dos custos e das despesas, e finalizando com o
investimento necessário para implantar uma agroindústria de cas-
tanha de caju.
O usuário deste material poderá contar com assessoria preparada
para esclarecer dúvidas e responder questionamentos. Espera-se,
com isso, habilitá-lo a desenvolver o planejamento inicial de sua
agroindústria, utilizando da melhor forma possível, os recursos de
que dispõe e preparando-o para tomar as providências necessárias à con-
cretização dessa iniciativa desafiadora e gratificante, que é ser responsá-
vel pelo próprio negócio.
Clayton Campanhola Silvano Gianni

Diretor-Presidente da Embrapa Diretor-Presidente do SEBRAE
Sumário Parte 1 – Processo de Produção 9
Capítulo 1 – O Caju 11
Patrimônio genético nacional 12
Elos partidos 14
Capítulo 2 – Castanha e Pedúnculo 17
Alimentos, bebidas e doces 18
Nos limites nacionais 20
Capítulo 3 – Minifábricas de Castanha 23
Do modelo familiar à central de produção 24
O que precisa para se montar uma minifábrica 25
Capítulo 4 – Processo de Produção 29
Etapas de produção 30
Processamento 31
Parâmetros técnicos 36
Sumário
Etapas do processamento 36
Capítulo 5 – Instalações e Operações Básicas 39
Um espaço adequado 40
Localização criteriosa 40
Projete sua empresa 41
A importância de outros materiais 43
Referências 45
Parte 2 – Análise de Mercado 47
Capítulo 1 – Mercado Promissor 49
Um universo chamado mercado 50
No Brasil e além-fronteiras 51
Capítulo 2 – Pesquisa de Mercado 55
Um instrumento de decisão 56
A pesquisa sem mistérios 56
Capítulo 3 – Mercado Consumidor 59
Identificando o consumidor 60
Pesquisa de mercado, uma radiografia 61
Para que serve 62
Quando deve ser feita 62
Quais os métodos utilizados 62
Capítulo 4 – A Pesquisa Passo a Passo 65
Mercado amplo 66
Modelo de questionário 73
Capítulo 5 – Mercado Concorrente 81
Concorrência, conhecer para enfrentar 82
Capítulo 6 – Mercado Fornecedor 87
Fornecedores e parceiros 88
Capítulo 7 – Plano de Marketing 91
O caminho para o mercado 92
Parte 3 – Análise Financeira 95
Capítulo 1 – Planejamento Financeiro 97
O planejamento aproxima o seu sonho da realidade 98
Capítulo 2 – Volume de Produção
e Investimento Físico 101
Determine quem você vai ser no mercado 102
Prepare-se na medida para o seu negócio 103
Capítulo 3 – Materiais Diretos
e Mão-de-obra Direta 109
A qualidade de seu produto começa no cajueiro 110
Quanto custa manter sua equipe 112
Capítulo 4 – Custos Fixos 115
O dia-a-dia da sua indústria 116
Capítulo 5 – Custos de Produção 119
Custo das amêndoas limpas e torradas 120
Capítulo 6 – Faturamento Anual 121
Vender também tem seu custo 122
O preço tem que ter medida certa 123
Título do Capítulo
Veja quanto a sua agroindústria pode lhe render 125

Capítulo 7 – Resultados e Investimentos 127
Analise a empresa que você vai montar 128
Quanto vai lhe custar seu negócio? 130
Sumário
Capítulo 1 O Caju
"O selvagem levanta o braço, abre a mão e tira um caju ..."
Os versos do poeta e compositor Caetano Veloso desenharam,
no século 20, a cena que os pintores que acompanhavam
Parte 1 – Processo de Produção

as expedições portuguesas registraram em bicos-de-pena
e aquarelas nos séculos 16 e 17: indígenas deliciando-se com
a fruta doce e nutritiva ou com o mucororó (bebida de alto teor
alcoólico, preparada com caju mascado e fermentado e utilizada
por várias tribos em festas, rituais e tratamentos de saúde),
apreciando seu travo tão próprio e alimentando-se da amêndoa
torrada na fogueira.
SÉRIE AGRONEGÓCIOS
Parte - 1
Processo de Produção 1 Castanha
de Caju
Patrimônio genético nacional

Dos alimentos que povoam nossas mesas e alimentam nossa economia,
poucos são assim, tão brasileiros. O cajueiro, ou Anarcadium occidentale,
como é classificado cientificamente, é uma planta nativa dos campos e
das dunas do Nordeste brasileiro. De fácil adaptação em qualquer tipo
de solo, mesmo os desprovidos de nutrientes, chega a medir entre 8 e
15 m de altura. (A Embrapa desenvolveu o cajueiro-anão-precoce com
altura de até 6 m – Figura 1), se espalhou pelo País onde as chuvas
dessem a trégua necessária à sua floração. E não tardou a cruzar oceano
nas galeras portuguesas para povoar fazendas nas colônias da África e
da Ásia. Hoje, especialistas estimam que a cultura do caju ocupe, no mí-
nimo, 1,5 milhão de hectares de terras em todo o mundo. Além do
Brasil, são significativas as plantações da Índia, de Moçambique, do
Quênia, da Tailândia e, mais recentemente, de Benin, da Guiné-Bissau e
da Indonésia.
Fig. 1. Caju-anão-precoce
produzido pela Embrapa
Agroindústria Tropical.
O que se chama de caju é o pedúnculo hipertrofiado, o suporte da ver-

dadeira fruta, que é a castanha. Esse pseudofruto, carnoso e suculento,
apresenta uma grande variação de tamanho (de 3 até 20 cm de compri-
mento e de 3 até 12 cm), peso (entre 15 e 200 g), formato (pode ser peri-
forme, cilíndrico, fusiforme, alongado ou ficóide) e cor (os tons variam do
amarelo-canário até o vermelho-vinho). Em todos os casos é um alimen-
to de grande valor nutritivo, rico em vitaminas (os níveis de vitamina C são,
em média, cinco vezes maiores do que os encontrados na laranja) e sais
minerais (especialmente ferro, cálcio e fósforo). Veja, na Tabela 1, as prin-
cipais características da castanha do caju.
12
Tabela 1. Características físicas da castanha do caju do Ceará.
Determinação Média Variação
Peso
Castanha 8,19 g 3,42 a 13,61 g
Casca 5,71 g 2,71 a 10,69 g
Amêndoa (ACC) 2,44 g 0,69 a 3,21 g
Relação casca/castanha 69,72% -
Relação amêndoa/castanha 29,80%
Tamanho
Castanha grande 14,80 g < 90 frutos/kg
Castanha média 9,79 g 91 a 140 frutos/kg
Castanha pequena 7,40 g 141 a 220 frutos/kg
Castanha miúda 4,50 g 221 a 300 frutos/kg

Cajuí 2,30 g > 300 frutos/kg
É importante acrescentar que, a relação amêndoa/castanha de

29,8% apresentada na Tabela 1, corresponde ao limite máximo. Na
prática, essa relação não passa de 24%.
A amêndoa da castanha do caju (Figura 2), a verdadeira fruta do
cajueiro, não fica atrás em termos nutricionais. É um alimento alta-
mente protéico, (em média 25%) e, apesar de muito gorduroso,
saudável, já que suas gorduras são compostas de ácidos graxos
predominantemente monoinsaturados, como o ácido olei-co, que
contribui na redução do teor de colesterol. Na sua composição
também encontram-se 9 dos 10 aminoácidos essenciais.
Fig. 2. Amêndoa da
castanha de caju torrada
e pronta para o consumo.
13
Parte - 1
de Caju
Elos partidos
Apesar de ser detentor desse patrimônio genético representado pelo caju,

não foi o Brasil quem primeiro difundiu seu consumo, mas a Índia, quan-
do ainda estava sob domínio inglês, que a fruta, mais especialmente a
amêndoa, conquistou o paladar dos consumidores de regiôes de clima frio
e se firmou como um dos produtos agrícolas de origem tropical mais bem
aceitos pelos americanos, canadenses e europeus, de um modo geral. É em
torno deles que gira, hoje, a agroindústria mundial da castanha de caju.
Como acontece em nível mundial, também no Brasil a atividade agrícola
ligada à cultura do caju apresenta uma forte concentração espacial.
Mesmo no Nordeste, habitat natural dos cajueiros e região onde se pro-
duz 99% da castanha de caju do País, apenas três estados mantêm uma
cultura significativa: o Ceará, o Piauí e o Rio Grande do Norte, que respon-
dem por cerca de 86% do produto em nível nacional. E, claro, são esses
estados que se beneficiam dos resultados sócio-econômicos desse
agronegócio: 35.700 empregos nos cerca de 700 mil hectares cultivados
e 20 mil empregos nas indústrias de beneficiamento da castanha. Não é
atoa que a castanha de caju é o segundo produto da região mais procu-
rado pelo mercado internacional.
Com toda a dimensão e importância que assume nas áreas em que está
instalada, a agroindústria brasileira de castanha de caju ainda está muito
aquém da sua potencialidade. Possui um parque processador pouco com-
petitivo face aos avanços da agroindústria de alimentos, apesar de nos
últimos anos ter ocorrido melhorias significativas no processamento
mecanizado da castanha de caju. Isso, de acordo com análises de técni-
cos e especialistas, é resultado da falta de sintonia entre as várias etapas
da cadeia produtiva, o que acaba por comprometer a competitividade do
produto brasileiro, seja pela perda de qualidade, seja por preços acima do
mercado internacional, ou seja ainda, pela baixa lucratividade, que acaba
inviabilizando o negócio.
Trocando em miúdos, ao contrário do que vem sendo tradicionalmente
praticado no Brasil, hoje, os agronegócios não devem estar centrados
exclusivamente na atividade agropecuária. Tão importantes são os elos da
cadeia produtiva anteriores à atividade agropecuária – os bens e serviços
dirigidos ao mercado rural, que acontecem antes da porteira da fazenda
– e os que vêm depois – o processamento e a comercialização do produ-
to, seja para o mercado interno ou externo. No caso da castanha de caju,
por exemplo, a qualidade e o preço com que o produto chega ao con-
sumidor final começa a se definir nas pesquisas voltadas para a melhoria
do fruto e o aumento de produtividade da planta e nas linhas de
financiamento, passam pela implantação e manejo agrícola, seguem
14
I
pelas condições de beneficiamento e finalmente atravessam o

processo de comercialização. As perdas e os ganhos registrados em
qualquer uma dessas etapas vão se refletir no produto final e em
todos os elos da cadeia. Essa visão moderna da agroindústria é uma
das promissoras conseqüências da abertura das economias e da
globalização dos mercados. As mudanças desencadeadas nas últi-
mas décadas colocaram o foco do mercado como a base e o princí-
pio de uma gestão estratégica, visto que é o consumidor final quem
aprova ou desaprova, no ato da compra, todo o esforço desenvolvi-
do nas atividades da cadeia produtiva como um todo, desde a pré-
produção até a venda do produto final.
É necessário, portanto, que você, no momento em que começa a
planejar sua agroindústria de castanha de caju, perceba a cadeia pro-
dutiva como um todo e busque trabalhar em harmonia com os demais
elos – como o agricultor e o exportador – já que tem com eles uma
meta comum: garantir seus lucros de forma sustentável, o que só acon-

tecerá se todos, a seu tempo, garantirem a satisfação contínua do mer-
cado consumidor final.
Como as demais peças da cadeia produtiva do caju, a agroindústria –
e esse é o objetivo desta publicação – deve produzir bem e ser bem
administrada, de forma a colocar o produto no mercado com quali-
dade e a preços competitivos e ao mesmo tempo lhe auferir bons resul-
tados econômico-financeiros. Mas voltamos a afirmar que você não é
uma unidade isolada. Precisa trabalhar em sintonia, de um lado, com
o produtor, e do outro com o vendedor ou exportador. Não adianta –
como não raro acontece nas safras mais abundantes, quando as indús-
trias ganham poder de barganha – aviltar o preço da matéria-prima e
impor prejuízos ao produtor. Ele também precisa lucrar para reinvestir
e melhorar a produtividade e a qualidade da sua lavoura e lhe fornecer
frutos mais homogêneos e de melhor rendimento industrial. Da
mesma forma, é preciso que você esteja atento à voz do consumidor,
traduzida na fase de comercialização, sem, no entanto, perder força de
negociação.
Técnicos, economistas e estudiosos do assunto identificam dois tipos
de gargalo essenciais na cadeia produtiva do caju, no Brasil. O primeiro
é tecnológico. No processo de beneficiamento, ocorre, em média, uma
quebra de 45% da produção. Para se ter um parâmetro de compara-
ção, na Índia, principal concorrente do Brasil no mercado internacional
de castanhas, esse índice é de 15%. O segundo é a utilização exagera-
da dos intermediários, tanto quando a castanha sai do produtor para
a indústria como quando sai da indústria para o mercado. Esses "atra-
vessadores" são responsáveis pela comercialização de 83% da casta-
nha de caju no País, o que lhes dá enorme poder de manipular preços.
Faça o possível para evitá-los.
15
Capítulo 2 Castanha e Pedúnculo
A industrialização do caju – considerando-se a fruta como
um todo, o pendúculo e a castanha – pode ser dividida em,
pelo menos, dois grandes ramos: a indústria de beneficiamento

da castanha e a indústria de transformação do pedúnculo.
A indústria de transformação dessa parte carnuda possui
segmentos na indústria de bebidas, doces, condimentos, farinhas
e ração, entre outros produtos para alimentação humana e animal.
Contudo, é cena comum, nos plantios do Nordeste, a enorme área
de plantio de caju forrada da polpa do caju apodrecida
e pisoteada. É que pouco aproveitamento se dá aos pedúnculos,
que na maioria das vezes são abandonados sob os cajueiros,
depois de retirada a amêndoa que será encaminhada para
a agroindústria.
17
Parte - 1
de Caju
Alimentos, bebidas e doces

No beneficiamento da castanha de caju, o aproveitamento industrial
ainda é muito limitado à produção da amêndoa inteira e salgada, para ser
consumida como aperitivo, normalmente acompanhando bebidas
alcoólicas, ou a amêndoa partida, utilizada como insumo nos segmentos
de confeitaria e panificação. Mas seus subprodutos também podem
agregar valores significativos à indústria, especialmente o líquido da casca
da castanha de caju (LCC), a casca e a película (Figuras 3 e 4).
Dentre esses subprodutos, o LCC é o que mais se destaca pelos diversos
usos que pode proporcionar. Rico em fenol (10% cardol e 90% ácido
anacárdico), a substância serve como base para o fabrico de pós de fricção
e resinas. Só a título de curiosidade, a castanha do caju foi um dos pro-
dutos altamente estudados durante a II Guerra Mundial como fonte alter-
nativa de matéria-prima industrial. Só naquele período, registrou mais de
300 patentes de seus derivados, a maior parte pertencente aos Estados
Unidos e à Inglaterra.
A película – a parte que separa a amêndoa da casca – é rica em tanino,
substância adstringente utilizada, dentre outras coisas, no curtimento de
couros. A casca, com grande potencial de combustão, pode ser utilizada
como combustível das caldeiras das próprias indústrias de beneficiamen-
to da castanha, que, no entanto, devem utilizar filtros para conter a libe-
ração de gases tóxicos e poluentes.
Fig. 3. Subprodutos deriva-

dos da castanha de caju,
desenvolvidos pela
Metalúrgica Cobica Ltda. –
Mecol.
18
Fig. 4. Produtos derivados do processamento industrial do caju.
19
Parte - 1
de Caju
Nos limites nacionais
Apesar de ser o berço do caju, e a despeito das inúmeras possibilidades

que a espécie oferece, a agroindústria nacional ainda está centrada quase
que exclusivamente no beneficiamento da castanha voltada para o mer-
cado externo. São poucas empresas que beneficiam o pedúnculo, ou
seja, o pseudo-fruto, para sucos, doces, polpas e outros subprodutos. A
castanha, como vimos anteriormente, não é totalmente aproveitada.
Dela é utilizada basicamente a amêndoa, para ser consumida como ape-
ritivo.
O Pólo Industrial de Beneficiamento da Castanha de Caju é formado
por 11 fábricas de processamento mecanizado, geralmente de médio
e grande porte, localizadas no Ceará, no Rio Grande do Norte e no
Piauí, com capacidade anual de beneficiar 300 mil toneladas de cas-
tanha e 130 minifábricas com processo manual de corte, com capaci-
dade anual de beneficiar 20 mil toneladas de castanha (Figura 5).
Fig. 5. Indústria de
beneficiamento da castanha
de caju de grande porte,
em Fortaleza, CE.
Não é por acaso que o setor se organiza dessa forma. Em todo o

mundo, o agronegócio do caju concentra-se em torno da amêndoa,
que gera cerca de 2 bilhões de dólares anuais em nível de varejo, ocu-
pando o terceiro lugar entre as nozes mais comercializadas no merca-
do internacional. A demanda mundial apresenta um quadro em que
os Estados Unidos absorvem em torno de 80% do total consumido.
Vamos tratar desse assunto com mais detalhe na Parte 2 – Análise de
Mercado, mas vale a pena, desde já, você conhecer qual o terreno
onde você vai atuar. Veja, na Tabela 2, onde estão seus futuros con-
sumidores, no mercado externo.
20
Tabela 2. Castanha de caju - Exportações Brasileiras* - ranking por país destino – 2001**.
Países M US$ Tonelada
Estados unidos 52.736 13.206
Canadá 4.797 1.232
Itália 1.266 482
Líbano 1.804 365
Portugal 694 191
Países Baixos 290 131
França 662 251
Alemanha 1.366 345
México 1.235 272
África do Sul 904 222
Argentina 246 81
Reino Unido 621 172
Outros 1.435 383

Total 68.056 17.333
Fonte: Secex/Decex *Castanha de Caju fresca ou seca. (NCM: 0801.32.00) **de Janeiro a julho de 2001 M US$ = US$ 1000 FOB
O processo mecanizado de beneficiamento da castanha de caju ca-

racteriza-se pela operação de descasque ou pelo corte automático
da castanha. É uma operação delicada e dificultada pela estrutura
da casca, que por ser elástica e dura, favorece a ocorrência de danos
e a contaminação da amêndoa. Além disso, as grandes fábricas tra-
balham com capacidade ociosa de até 50%, especialmente em
função das entressafras, das quebras de safra, de pragas ou de
intempéries climáticas, ou mesmo de cortes de investimentos dos
produtores.
Como vimos anteriormente, as grandes fábricas estão concentradas
no Ceará e no Rio Grande do Norte, o que onera os custos de trans-
porte, devido às grandes distâncias nos deslocamentos da matéria-
prima das áreas de produção. Pense nisso, quando for escolher o
local para instalar sua agroindústria: as pequenas fábricas, especial-
mente as que operam com corte manual e cozimento da castanha
com vapor saturado, podem ser implantadas em todos os estados
produtores de castanha do Nordeste. Existem cerca de 130 unidades
desse tipo, com capacidade anual de processar 20 mil toneladas de
castanha. Mas, se o produto for de qualidade, ainda há muita
demanda. E havendo demanda, pode haver produção.
21
Capítulo 3 Minifábricas de Castanha
Atualmente, existe grande preocupação com o desenvolvimento
de novas tecnologias que, além de incorporarem a otimização
do processamento da castanha, já que seu custo representa 60%

do custo de produção, ajuda, também, a manter o homem
no campo.
Uma alternativa é fazer o beneficiamento em pequena escala,
proporcionando aumento da renda do produtor de caju e oferta
de emprego para os trabalhadores rurais. Veja, neste capítulo,
como funcionam as minifábricas de processamento da
castanha de caju.
23
Parte - 1
de Caju
Do modelo familiar
à central de produção
As pequenas fábricas de castanha de caju, denominadas minifábricas,
incorporam novos avanços em equipamentos e processos, permitindo a
obtenção de amêndoas inteiras e brancas em maior proporção e com me-
lhor qualidade e possibilitando a inserção de pequenos e médios produ-
tores no agronegócio castanha de caju, com níveis de processamento
adaptados às condições de pequena e média escala de industrialização.
A implantação do sistema de minifábrica incentiva pequenos e médios
produtores de castanha, por meio de associações, cooperativas e suas re-
presentações, gerando empregos para as comunidades nas etapas de
plantio, tratos culturais, colheita, processamento da castanha e na co-
mercialização dos produtos obtidos no seu processamento.
Os módulos fabris, cujas especificações encontram-se na Tabela 3, constam,
basicamente, de uma estrutura que pode ser adaptada ao tamanho e à
capacidade de cada unidade. Assim, a partir desse quadro, selecionamos
três opções de agroindústrias – familiar, pequeno e médio – baseadas no
volume de produção, que você vai encontrar na Parte 3 – Análise
Financeira, deste volume.
Tabela 3. Módulos de fábrica de castanha de caju.

Tipo de Consumo de Produção de
Módulo Castanha (kg/dia) Amêndoa (caixas/dia)
Familiar 110 22,68 (1 caixa)
Pequeno 220 45,36 (2 caixas)
Médio 550 113,40 (5 caixas)
Grande 1.650 340,20 (15 caixas)
Central 5.500 1.134,00 (50 caixas)
* Uma caixa equivale a 5 libras ou. 22,68 kg.
A unidade familiar é indicada para o processamento da castanha na

residência do proprietário, com pequenas adaptações na infra-estrutura
física do imóvel.
As pequenas e médias unidades são recomendadas para associações e
cooperativas rurais e visam o aproveitamento industrial da castanha pro-
duzida pelos associados.
A unidade de grande porte visa atender as necessidades de empresas e coope-
rativas com melhor estrutura, organização e poder de negociação (Figura 6).
24
A unidade central reúne um conglomerado de minifábricas para a

realização das operações de acabamento da amêndoa.
Fig. 6. Produção
de castanha de caju
na Fábrica-Escola
da Embrapa
Agroindústria
Tropical.

O que precisa para se
montar uma minifábrica
O módulo para a implantação de uma minifábrica de processamen-
to de castanha de caju é constituído por seis equipamentos básicos
de pequeno porte, como classificador, cozedor, estufa, umidificador,
máquina de corte, despeliculador e fritadeira, ajustáveis às necessi-
dades de cada unidade industrial, com capacidade de processar
diariamente desde 110 kg de castanha numa unidade familiar, até
5.500 kg de castanha para um módulo agroindustrial múltiplo.
A seguir, apresentamos as principais características desses equipa-
mentos:
1. Classificador de castanha in natura – Recomendado para
separar até quatro tipos de castanha. É composto de quatro rotores
com chapas perfuradas de 18 mm, 21 mm, 24 mm, 27 mm e
suporte em perfil metálico em chapas de aço-carbono, com capaci-
dade para 300 kg/h, com porta-rotor de madeira (Figura 7A).
2. Vaso cozedor para castanha in natura – Construído em aço
carbono, em formato cilíndrico, encamisado para produção de vapor
saturado, com os seguintes componentes auxiliares de operação:
manômetro, visor de nível, válvula de segurança, montado em base de
ferro com queimador a gás de cozinha, com capacidade para 50 kg
de castanha por hora (Figura 7B).
25
Parte - 1
de Caju
A B
Fig. 7. (A) Peneira selecionadora de castanhas in natura. (B) Gerador a

Vapor e Vaso Cozedor de castanhas in natura.
Fonte: Metalúrgica Cobica Ltda.
3. Autoclave para cozimentos das castanhas – Confeccionada

em chapa preta, com capacidade individual para 40 kg em 25 minutos
por ope-ração, com gerador a vapor, confeccionado em chapa de ferro,
aquecido a GLP, e resistência elétrica possuindo na parte lateral, um nível
d'água e uma válvula para limpeza. Este equipamento substitui o vaso
cozedor do item anterior.
4. Máquina de corte manual de castanha – Construída em ferro
fundido, composta de mesa bancada dupla metálica, com capacidade
para duas máquinas manuais, esquadro e alavancas de comando, pedal
de acionamento com sistema de navalhas em aço, para corte da castan-
ha, e capacidade de cortar 100 kg de castanhas por dia por operário, com
navalhas para tipo 18 mm, 21 mm, 24 mm ou 27 mm (Figura 8).
Fig. 8. Máquina manual

de corte de castanha.
5. Bancada de mesas para despeliculagem manual – Seleção e

classificação da amêndoa de castanha de caju, confeccionada em chapa
metálica ou madeira de lei, apoiada em quatro pernas, revestida em fór-
mica de coloração clara-opaca, apresentando as seguintes dimensões:
altura 60 cm, largura 90 cm e comprimento de 3 m.
26
6. Estufa para secagem das amêndoas, aquecida a GLP –

Construída em chapa metálica com porta, prateleira de perfil metáli-
co para 12 bandejas em telas galvanizadas malha 4 x 20 mm, com
capacidade individual para 3,35 kg de amêndoas, dotada de ter-
mômetro, válvula termostática, queimadores a gás, com capacidade
para 42 kg em 6 horas e com temperatura média de 65ºC, com
suporte para bandeja e divisórias com prateleiras, para colocação
das bandejas com amêndoas para repouso (Figuras 9A e 9B).
A B

Fig. 9. (A) Estufa para secagem de amêndoas. (B) Suporte para bandejas.
7. Umidificador de amêndoas – Construído em chapa metáli-

ca com porta e prateleira em perfil metálico para 4 a 10 bandejas,
munido de tubulação acoplada ao vaso cozedor com canalização
para injeção de vapor saturado, com chave de controle de entrada de
vapor e capacidade para umidificar 300 kg de amêndoas por dia.
8. Umidificador – Confeccionado em chapa zincada Compor-
tando quatro bandejas, com capacidade operacional de 14 kg de
amêndoas a cada 5 minutos. Este equipamento substitui o umidifi-
cador do item anterior (Figura 10).
Fig. 10. Gerador a vapor,

com câmara de umidificação.
27
Parte - 1
de Caju
9. Despeliculador manual – Constituído de bandeja retangular dota-

da de tela metálica, para a separação da película, e escovas de cerdas,
montado em suporte de madeira de lei e tremonha em chapa metáIica,
com capacidade diária de despelicular 300 kg de amêndoas.
10. Despeliculador rotativo contínuo manual – Com capacidade
operacional de 50 kg/hora (Figura 11A). Esse equipamento substitui o
despeliculador do item anterior.
11. Conjunto de fritadeira e centrífuga para fritura da
amêndoa semiprocessada e extração do excesso do óleo de
fritura – Confeccionada em ferro fundido e aço-carbono, revestimento
em aço inoxidável, com dois cestos compatíveis para ajuste no conjunto,
com funcionamento a GLP para a fritadeira, e energia elétrica para a cen-
trífuga (Figura 11B).
A B
Fig. 11. (A) Despeliculador rotativo contínuo manual. (B) Conjunto

fritadeira e centrífuga para secagem das amêndoas.
12. Máquina seladora de sacos de plástico ou aluminizados –

Composta por caixa termostática, lâmpada-piloto, chave deslizante para
funcionamento automático, barramento de solda composta de resistên-
cia e barra de alumínio, protegida por pedal, com regulagem de calor e
de tempo de soldagem, sem sistema de vácuo.
13. Máquina de enchimento para latas sanitárias – Com capaci-
dade de 25 libras (11,34 kg), dotada de recravadeira, sistema de vácuo e
injeção de CO2 (Carbono).
14. Enchedeira para latas de 25 libras – Dotada de sistema
vibratório.
28
Capítulo 4 Processo de Produção
A definição do processo de produção está diretamente ligada ao

tipo de produto que se pretende fabricar. E de acordo com essa
definição, varia sensivelmente o volume de investimento em
maquinário.
29
Parte - 1
de Caju
Etapas de produção
As etapas para beneficiamento da castanha de caju, em escala de
minifábricas (Figura 12), compreedem as seguintes operações:
Fig. 12. Etapas do processamento da castanha de caju.

Fonte: Copan (J. Macedo)
30
A tecnologia de equipamentos foi sendo desenvolvida à medida em

que crescia a demanda, com o aparecimento de novas unidades
industriais, a maioria de pequeno porte. E essa tecnologia foi sendo
desenvolvida, em grande parte, pelas próprias indústrias metalúrgi-
cas, em parceria com a Embrapa Agroindústria Tropical, que pas-
saram a adaptar suas máquinas e equipamentos às necessidades e
aos reclamos da agroindústria, que por sua vez traduziam a deman-
da dos consumidores.
A Embrapa Agroindústria Tropical, ao longo de todo esse período,
realizou pesquisas tecnológicas, visando obter bons resultados no
beneficiamento da castanha até o ponto de sugerir um processo de
produção nos mesmos moldes do utilizado pelas grandes empresas
de corte manual. No final do processo, as amêndoas têm qualidade
semelhantes às do tipo exportação.

Processamento
Secagem da castanha
A safra da castanha de caju compreende os meses de agosto a
dezembro. Por isso, os beneficiadores precisam formar estoques
para que as fábricas trabalhem o ano inteiro. Durante o período de
estocagem, para que não haja problemas de deterioração, princi-
palmente por fungos, as castanhas devem secar até obter umidade
de 7% a 9%. Esse processo é feito em quadras de cimento ou terrei-
ro, por um período de até 5 dias, dependendo da região (Figura 13).
As castanhas devem ser amontoadas, em camadas de até 30 cm do
solo, revolvidas pelo menos duas vezes por dia. À noite, as casta-
nhas devem ser cobertas com lonas ou plástico, para evitar a ação
de agentes externos, como chuvas.
Fig. 13. Processo de

secagem em quadra de
cimento.
31
Parte - 1
de Caju
Limpeza
No momento da armazenagem, as castanhas devem estar limpas, livres
de folhas, pedras, areia, pedaços de pedúnculo e outras impurezas, para
evitar a contaminação e a deterioração. A limpeza pode ser efetuada em
peneiras manuais ou em chapas perfuradas utilizadas para a calibragem.
Classificação
Consiste em selecionar as castanhas por tamanhos (pequenas, médias,
grandes e cajuís), por meio de uma peneira rotativa, em chapas per-
furadas de calibres diversos cujos furos são de acordo com os tamanhos
especificados. Esse processo pemite realizar satisfatoriamente as seguintes
operações:
• Cozimento das castanhas, para permitir a penetração uniforme do calor.
• Corte em maquinas, de acordo com o tamanho da castanha.
• Fritura das castanhas, para não queimar ou escurecer as de menor
tamanho.
A classificação pode ser feita em cilindro rotativo, ou em peneiras ma-
nuais de malhas de arame, ou ainda em chapas perfuradas. Para o proces-
so manual, utilizam-se peneiras de calibres diferentes:
• Castanha grande, peneira com diametro de 27 mm.
• Castanha média, peneira com diametro de 24 mm.
• Castanha pequena, peneira com diametro de 18 mm.
• Cajuí, peneira com diametro menor que 18 mm.
Armazenagem
Após os processos de secagem, limpeza e classificação, as castanhas estão
aptas para o armazenamento por um período superior a 1 ano. Para o
armazenamento, é recomendável o uso de sacos empilhados sobre estra-
dos de madeira, em local arejado, limpo e seco, sem contato com água.
As pilhas de sacos devem ficar afastadas uma das outras, para permitir a
circulação do ar.
Pesagem
Para que se tenha uma idéia exata do volume a ser processado e da quan-
tidade da matéria-prima a ser colocada na autoclave, torna-se necessária
a pesagem. A pesagem também permite o controle do estoque e da qua-
lidade da castanha armazenada, uma vez que isso pode indicar a neces-
sidade de reumidificação.
32
Cozimento
Como preparação para o corte, as castanhas são submetidas a uma
etapa de cozimento, que pode ser feita em autoclave a 110°C/10
minutos, ou em caldeirão comum, por aproximadamente 30 minu-
tos. Esse último sistema consiste de um caldeirão simples, aberto
(sem pressão), colocado sobre uma fogueira no qual se dispõe uma
camada de água.
As castanhas são acondicionadas em saco, para facilitar a
carga/descarga. As mesmas ficam isoladas da água, por meio de
uma chapa perfurada, apoiada sobre armação de metal, pedaços de
tijolo, etc., de modo que somente o vapor da água entre em conta-
to com as castanhas.
Para melhor distribuição do vapor no interior das castanhas, a chapa
perfurada deve ter um tubo central, também perfurado. O caldeirão

poderá ter um visor para monitorar o nível da água e uma ligação
com uma caixa d’água, para suprir o caldeirão.
Atualmente, estão disponíveis no mercado, equipamentos para co-
zimento da castanha, denominado vaso cozedor, para atender as
unidades de minifábrica, construídos em aço carbono, com capaci-
dade de cozinhar até 600 kg de castanha/dia, com produção de
vapor saturado, fonte combústivel a GLP, lenha ou casca de castanha.
Resfriamento e secagem
Após cozidas, as castanhas são colocadas em local arejado, para res-
friamento e para que sequem, facilitando a quebra durante o corte.
Essa operação pode ser realizada de duas formas: para o cozimento
feito em sistemas caseiros, ou seja, sem pressa, as casta-nhas são
colocadas para resfriamento e secagem em lugar arejado, podendo
essa operação ser completada em até 6 horas, para o cozimento feito
em vaso cozedor, as castanhas poderão permanecer por 20 minutos
após a operação de cozimento, dentro do equipamento, sendo em
seguida colocadas para resfriamento por cerca de 2 horas.
Decorticação
Depois de resfriadas, as castanhas são levadas à operação de corte.
Essa operação realiza-se em máquinas de corte, ajustadas aos tipos
classificados anteriormente e montadas em mesas apropriadas. Nas
máquinas, trabalham duas operárias: uma corta, e outra, munida de
estilete, retira as amêndoas que ficam aderidas à casca. Aconselha-
se que essas operárias trabalhem com as mãos protegidas com óleo
vegetal, para evitar a ação cáustica do LCC.
33
Parte - 1
de Caju
Estufagem das amêndoas

A secagem visa reduzir a umidade da amêndoa, de 2,5% a 3%, para que
a película, até então firmemente aderida à amendoa, torne-se quebradiça,
facilitando sua soltura. A secagem realiza-se em estufas com circulação de
ar quente (60°C a 70°C), por um período de 6 a 8 horas. As castanhas são
colocadas em bandejas teladas e devem ser aquecidas de modo que a
película se solte por igual. Em muitos casos, a amêndoa é submetida a um
processo de umidificação por vapor saturado (1 a 2 minutos), para facili-
tar a separaçao da película da amêndoa.
Resfriamento
O resfriamento da amêndoa pode ser feito sobre mesas ou nas próprias
bandejas, em suportes aproriados, por cerca de 2 horas à temperatura
ambiente, com objetivo de preparar o produo para a retirada da película.
Despeliculagem
Os operários, com simples torção de dedos, conseguem separar a película
da amêndoa. Em alguns casos, lança-se mão de estiletes de metal, para a
retirada de partes de película mais aderentes. Muitas vezes essa “amêndoa
difícil” tem que voltar à estufa para nova secagem, o que desvaloriza o pro-
duto. Pode-se utilizar um cilindro despeliculador de escovas, para aumen-
tar a produtividade da operação, porém corre-se o risco de aumentar con-
sideravelmente a porcentagem de quebra das amêndoas.
Seleção e classificação
As amêndoas devem ser classificadas basicamente pelo tamanho, integri-
dade e cor, podendo também, serem divididas por bandas, batoques,
pedaços, grânulos, xerém e farinha (Figura 14). A operação é realizada em
mesas com bancadas revestidas de fórmica ou de tecido grosso, de cor
clara. Desta maneira, as amêndoas são manuseadas em superfície macia
que atua como filtro, retendo a poeira existente nelas.
Extra Popular Fig. 14. Classificação

comercial das
amêndoas de caju.
Comercial
Comum Mista
34
Fritura
Para comercializar as amêndoas fritas, deve-se proceder à fritura
com as amêndoas já separadas por tamanho. Isso permite uni-
formização da fritura. O equipamento á gás com controle de tem-
peratura pode ser o mesmo utilizado para batata frita. O óleo deve
ser de boa qualidade, com recomendação de uso de gordura hidro-
genada, para não conferir sabor estranho à amêndoa, sendo os
óleos mais utilizados o de milho ou de soja.
O procedimento recomendado para a operação de fritura e salga é
feito da seguinte maneira:
• As amêndoas do mesmo tamanho e cor são colocadas em cestas
apropriadas e imersas em óleo bem quente, no ponto de fritura. A
quantidade de óleo deve ser sificiente para cobrir todas as amên-
doas.

• O tempo de fritura varia de 3 a 6 minutos, dependendo do volu-
me de amêndoa contida nas cestas. Recomenda-se não mecher as
amêndoas, para que não ocorra quebra e desuniformidade da fritura.
• Após a fritura, remove-se o excesso de óleo do produto, derra-
mando o conteúdo da cesta sobre superfície plana recoberta por
papel absorvente ou saco de estopa limpo. Melhor resultado obtém-
se com o uso de uma centrífuga.
• A salga é feita com as amêndoas ainda quentes, utilizando-se sal
refinado de boa qualidade, seco e sem impurezas, na quantidade de
1% a 2% em relação ao peso da amêndoa.
Embalagem
As embalagens utilizadas no acondicionamento das amêndoas de
castanha de caju devem ser novas, limpas, secas, impermeáveis,
isentas de chumbo, fechadas hermeticamente e sem qualquer reves-
timento de papel. As embalagens devem ainda ser suficientemente
resistentes, de modo a garantir a integridade do produto durante os
embarques normais e nos armazenamentos.
Produto beneficiado
As amêndoas devem ser acondicionadas em sacos aluminizados,
com capacidade de 22,68 kg, em peso líquido do produto, equiva-
lente a 50 libras/peso ou em dois sacos aluminizados com capacidade
para 11,34 kg, em peso líquido do produto, equivalente a 25
libras/peso. Recomenda-se também o uso de latas de flandes com
capacidade para 11,43 kg em peso líquido ou 25 libras/peso. Em
ambos os casos o produto deve ser colocado em caixas de papelão
novas e devidamente fechadas.
35
Parte - 1
de Caju
Produto processado
Após a fritura e a salga, as amêndoas podem ser embaladas em latas de
flandes, alumínio ou fibrolatas, com peso variando de 100 a 400 g. Outro
tipo muito utilizado para acondicionamento é a embalagem em saco de
plástico, ou ainda em embalagens cartonadas e metalizadas.
Veja na Figura 15, a seguir, as etapas necessárias para a fritura e a salga
da amêndoa de caju.
Fig. 15. Etapas de fritura da amêndoa do caju.
Parâmetros técnicos
De acordo com a Embrapa Agroindústria Tropical, para a implantação de
uma minifábrica com capacidade diária de processar 550 kg de castanha,
são considerados os coeficientes técnicos mostrados na Tabela 4.
Etapas do processamento
Nas etapas do processamento da castanha, mostradas na Tabela 5, são
consideradas para efeito de determinação do tempo necessário para as
etapas do beneficiamento, a quantidade de matéria-prima utilizada no
processo, as especificações técnicas e a funcionalidade do equipamento.
Os resultados obtidos nas Tabelas 5, 6 e 7, referem-se a uma planta indus-
trial, com equipamentos e processos desenvolvidos pela Embrapa
Agroindústria Tropical, em parceria com a iniciativa privada.
36
Tabela 4. Parâmetros técnicos utilizados no beneficiamento da castanha.

Parâmetro Técnico Unidade Valor
Capacidade de processamento do módulo Kg/castanha/dia 550
Rendimento do processo Percentual 21
Amêndoas inteiras obtidas no processo Percentual 80 a 85
Rendimento do operário no corte da castanha Kg/castanha/dia 34
Rendimento do operário na classificação da amêndoa Kg/amêndoa/dia 37
Rendimento do operário na despeliculagem manual Kg/amêndoa/dia 13
Tabela 5. Tempo necessário para as etapas do beneficiamento.

Etapas Quantidade (kg) Tempo
Cozimento 50 A cada 20 minutos

Secagem da castanha 50 A cada 20 minutos
Repouso da castanha 50 2 horas
Corte da castanha 100 5 horas
Estufagem da amêndoa 30 6 horas
Umidificação 30 5 minutos
Repouso da amêndoa 30 1 hora
Despeliculagem mecânica 32 1 hora
Despeliculagem manual 13 8 horas
Tabela 6. Máquinas e equipamentos para cinco caixas de amêndoa por dia.

Especificação Quantidade kg/dia Produto Mão-de-obra
(homem/dia)
Classificador manual com rotores 1 550 Castanha 0,8
Vaso cozedor para castanha 1 550 Castanha 0,5
Máquina de corte manual 7 550 Castanha 10
Estufa a gás com bandejas 3 114 Amêndoa 0,2
Umidificador para amêndoa 1 114 Amêndoa 0,3
Despeliculador manual com tela e escova 1 114 Amêndoa 0,6
Mesa para seleção e classificação 5 114 Amêndoa 4,0
Fritadeira a gás com cestos em aço inox 1 114 Amêndoa 0,2
Centrífuga para extração de óleo 1 114 Amêndoa 0,2
Suporte para bandejas em madeira 3 114 Amêndoa 0,2
Recravadeira com sistema de injeção a gás 1 - Amêndoa 0,3
37
Parte - 1
de Caju
Tabela 7. Insumos para produção de cinco caixas de amêndoas.

Discriminação Unidade Quantidade
Castanha de caju Quilo 550
Sacos diversos Saco 6
Óleo vegetal Litro 3
Gás para diversas operações Quilo 26
Gás (CO2 ou N2) para conservação Tubo 1
da amêndoa/ano
Energia elétrica Kwh 16,15
38
Capìtulos 5 Instalações e
Operações Básicas
Para um bom aproveitamento do espaço físico de uma
minifábrica de castanha, é preciso reservar locais específicos para
o armazenamento das castanhas e para as amêndoas embaladas.

As instalações físicas e operações básicas necessárias para
o beneficiamento da castanha serão os assuntos tratados
neste capítulo.
39
Parte - 1
de Caju
Um espaço adequado
As operações básicas de beneficiamento da castanha podem ser desen-
volvidas em quatro etapas distintas:
1. A limpeza, a classificação por tamanho e o cozimento da castanha real-
izam-se em área externa, coberta por um toldo. As operações de limpeza
e de classificação podem, também, ser efetuadas no galpão de
armazenagem. A secagem das castanhas para o corte é feita sob o sol,
em terreiro cimentado.
2. No descasque ou corte, deve-se reservar um espaço para a estocagem
das cascas, que serão utilizadas para a extração do líquido ou para ali-
mentar o forno e a fornalha.
3. Para a despeliculagem e seleção, exige-se um local higiênico, pois a
amêndoa, semiprocessada já se encontra exposta ao ambiente. Essa área
deve ser isenta de roedores e insetos, visto que o material não embalado
pode ter que ficar estocado de um dia para o outro. As operações
requerem, também, um ambiente bem iluminado, para facilitar o traba-
lho.
4. Fritura e embalagem – No caso de amêndoas cruas, a embalagem
poderá ser feita na mesma área da seleção. Já no caso de amêndoas tor-
radas, a operação de fritura deve ser efetuada em ambiente separado.
Nessa área, as mesmas condições de luminosidade e de higiene devem ser
observadas.
Localização criteriosa
O local onde deve ser montada a agroindústria de processamento de cas-
tanha de caju deve ser escolhido criteriosamente. Depois de dimensionar
o espaço necessário, é hora de sair a campo e procurar um lugar para a
futura empresa.
O imóvel pode ser alugado ou construído, dependendo dos recursos
disponíveis pelo empresário. De qualquer maneira, na hora de avaliar o
imóvel, é preciso analisar todos os fatores que possam ser decisivos nos
seus custos. Assim, é importante observar os seguintes aspectos:
1. Vias de acesso – O ideal é que exista uma boa rede viária para o
escoamento da produção. Do contrário, os custos do transporte vão pesar
no preço final do produto.
2. Localização – A proximidade dos consumidores e dos fornecedores
de matéria-prima também reduz os custos de transporte.
40
3. Condições da região – Verificar se existe disponibilidade de

mão-de-obra na região, bem como seu nível de formação (rede
escolar e principalmente, escolas técnicas) e organização (sindi-
catos). É importante pesquisar o salário médio pago aos trabal-
hadores e o custo de vida.
4. Imóvel – Avaliar a conveniência de comprar ou alugar o imóvel.
Normalmente o aluguel é mais vantajoso para empresas que estão
começando, desde que o contrato preveja cláusulas seguras de re-
novação. É importante também verificar se existe possibilidade de
expansão.
5. Energia – Este é um dos principais critérios para determinar a
localização de uma agroindústria de processamento de castanha de
caju. É necessário verificar a capacidade da rede elétrica existente e
se ela suporta as instalações de transformadores e extensões.

6. Água – Conferir a fonte de abastecimento de água (fonte natu-
ral, poço artesiano ou rede hidráulica) e verificar se ela atende suas
necessidades.
7. Integração – Qualquer empresa moderna deve considerar os
aspectos sociais de sua instalação. Ela deve estar integrada com a
comunidade na qual está situada, e estabelecer com ela uma relação
de troca, oferecendo benefícios e recebendo apoio e colaboração.
Projete sua empresa

Depois de observados todos esses aspectos e escolhidos o local, é
hora de projetar sua indústria no papel. Você verá que no projeto do
galpão (Figura 16), numa área de 102 m², foram reservados um
espaço para armazenamento da castanha in natura, para o
escritório, para o beneficiamento e área de corte e repouso das cas-
tanhas autoclavadas.
A área administrativa - escritório - possui uma recepção, um escritó-
rio e uma sala destinada ao atendimento da clientela.
A área de produção é dividida em três setores básicos: seleção, bene-
ficiamento e corte/repouso. Seguindo uma seqüência de produção,
na área de seleção, fica a peneira selecionadora; na área de benefi-
ciamento, ficam a câmara de umidificação, suporte de bandejas, es-
tufa a gás, despeliculador rotativo, mesa de seleção, seladora para
sacos, conjunto para fritura e secagem, e mesa de beneficiamento;
e na área de corte/repouso, as bancadas de corte e o gerador.
41
Parte - 1
de Caju
2,50 m 2,00 m 2,00 m 2,00 m
Layout
2,00 m
Fig. 16. Planta baixa
de uma pequena
7,50 m agroindústria de
processamento de
castanha de caju.
Fonte: Mecol – Metalúrgica
Cobica Ltda.
2,50 m
6,00 m 2,50 m
42
Os revestimentos de todo os ambientes devem ser de fácil limpeza.
O piso da área de produção deve ser de boa resistência a impactos
e a cargas pesadas. A área de produção deve ter uma única entrada
e saída para possibilitar um maior controle, sendo esse setor volta-
do para local de fácil acesso a carros e caminhões. O projeto
arquitetônico optou pela não divisão da área de beneficiamento em
pequenos ambientes, como depósitos ou separação das máquinas
ou setores, o que facilita a organização e a disposição de toda a pro-
dução, alêm de deixar a área mais flexível e de fácil localização dos
equipamentos.
A importância de outros materiais

Além dos equipamentos descritos neste estudo, outros materiais
diversos são necessários para o adequado processamento. A seguir,

relacionamos esses materiais, divididos em grupos: recebimento da
castanha; cozimento; corte; seleção e classificação; fritura, centrifu-
gação e embalagem; e apoio administrativo.
Como você pode verificar neste estudo, o processo de beneficiamen-
to da castanha é bastante simples, se comparado com outros tipos
de agroindústria. Ele também guarda uma característica bastante
interessante que é a de se adaptar aos mais diferentes volumes de
produção. O processamento das amêndoas dispensa o trato cuida-
doso de mãos humanas, guardando, mesmo nas maiores empresas,
um certo espírito artesanal. O que é sinônimo de emprego e de
importância social em regiões normalmente carente de oportu-
nidades.
43
Referências
PAIVA, F. F do A.; SILVA NETO, R. M. da, PAULA PESSOA, P. F. A.
de. Minifábrica de processamento de castanha de caju.
Fortaleza: Embrapa Agroindústria Tropical, 2000. 22p.
(Embrapa Agroindústria Tropical. Circular Técnica, 7).
PAIVA, F. F. DO A; GARRUTI, D. dos S; SILVA NETO, R. M. da.
Aproveitamento industrial do caju. Fortaleza: Embrapa –
CNPAT/EMPAT/SEBRAE, 2000. 88p.
(Embrapa – CNPAT. Documentos, 38).
Agrianual 2002: anuário da agricultura brasileira. São Paulo: FNP,
2002.
Parte 1 – Pocesso de Produção
45
Capítulo 1 Mercado Promissor
A produção e a comercialização de amêndoas de caju pode ser
um negócio de lucro razoável, desde que bem administrado.
Parte 2 – Análise de Mercado

O mercado para esse produto, tanto no Brasil como no exterior,
é muito promissor. Nos últimos anos, o consumo per capita tem
aumentado cada vez mais, e ainda há muito espaço para novos
empreendimentos no setor.
Contudo, para conquistar este mercado é importante, além
de tudo o que já falamos até agora, que o empreendedor
conheça bem o terreno onde vai pisar.
É exatamente esse o objetivo deste capítulo, apresentar
informações importantes desse universo complexo
e diversificado chamado mercado.
49
Parte - 2
Análise de Mercado 2 Castanha
de Caju
Um universo chamado mercado

O mercado, no linguajar empresarial, significa um conjunto de pessoas e
empresas que compõe o universo de um determinado segmento da
economia. Você já deve saber, mas nunca é demais repetir, que o merca-
do pode ser dividido em três grandes grupos.
Mercado Consumidor – Universo de pessoas físicas ou jurídicas com
potencial para comprar um determinado produto.
Mercado Fornecedor – Formado pelo conjunto de pessoas ou empre-
sas – fábricas, atacadistas, produtores – que fornecem produtos, mer-
cadorias, matérias-primas, equipamentos, serviços ou insumos utilizados
por uma outra empresa.
Mercado Concorrente – Constituído de empresas que atuam no
mesmo ramo de atividade, na mesma região geográfica voltadas para
o mesmo tipo de clientela.
Essas definições são fundamentais para desenvolvermos o estudo que
estamos iniciando agora. O estudo da viabilidade mercadológica de uma
indústria de processamento de castanha de caju, assim como em qual-
quer ramo de atividade, é um dos pilares para o bom desempenho da
empresa. Só através dele o empresário saberá onde está pisando e terá
condições de tomar decisões acertadas.
Veja como as coisas se desenvolvem como num círculo: sem saber quem
serão os compradores, o empresário não poderá sequer definir as carac-
terísticas do seu produto. Um produto só é comprado se agradar o con-
sumidor. E como vamos agradar alguém que não se sabe quem é?
Se precisar saber quem vai comprar o seu produto, o produtor de cas-
tanha de caju também não pode deixar de conhecer quem serão os seus
parceiros, quem entrará na sua empreitada. Sim, porque os fornecedores,
tanto de equipamentos como, principalmente, de matéria-prima, devem
estar no mesmo barco do industrial que processa a castanha. Do bom
fornecedor – e isso, no caso da matéria-prima, é sinônimo de qualidade e
regularidade na entrega do produto – depende a qualidade do produto
final da agroindústria e sua rotina de produção.
Finalmente, se o empresário desconhecer ou desprezar o mercado con-
corrente pode, como diz o ditado popular, "dar com os burros n'água".
Corre riscos de entrar num mercado já saturado ou não conseguir com-
petitividade em preço e qualidade por pura ignorância sobre o que os ou-
tros empresários que atuam no ramo estão fazendo.
50
O conhecimento de cada uma das parcelas do universo que

chamamos de mercado é etapa essencial no planejamento de uma
empresa. E não se trata de o empresário assumir uma atitude,
vamos dizer, passiva, diante das informações que recolher. O
empresário deve ser sempre um agente com capacidade de intervir
no universo em que atua, de oferecer alguma coisa que o consu-
midor almeja ou possa vir a desejar e que ainda não tem, de induzir
a melhoria de produtividade do seu fornecedor, cobrando mais qua-
lidade e menor preço do produto, e até forçando o aperfeiçoamen-
to dos concorrentes, elevando o nível de competitividade do setor.
No Brasil e além-fronteiras
Uma rápida análise sobre o consumo da amêndoa de caju já é capaz
de demonstrar que se trata de um mercado com grande potencial

de crescimento dentro e fora do Brasil. Hoje, a produção de amên-
doas está quase que diretamente associada à exportação, uma vez
que cerca de 90% dos produtos beneficiados no Brasil destinam-se
ao mercado externo.
Os países europeus e os Estados Unidos são os maiores consumi-
dores da amêndoa de caju brasileira, mas cada lugar com seu tipo
de preferência.
Segundo o pesquisador Lucas Antonio de Souza Leite, o consumo
mundial de nozes, inclusive da amêndoa de caju, apresenta uma
configuração geográfica que tem muito a ver com requisitos
econômicos, ou seja, de poder aquisitivo dos consumidores. Ele
ressalta ainda que não podem ser desprezados elementos culturais.
Veja como é o padrão de comportamento de consumo do produto
no mundo:
A amêndoa de caju é utilizada basicamente como tira-gosto, nor-
malmente para acompanhar bebidas alcoólicas, ou como insumo
para padarias e confeitarias. Nos Estados Unidos, cerca de 75% do
consumo está no primeiro caso (as amêndoas torradas e salgadas
como tira-gosto). Os europeus preferem acompanhar a cerveja e o
vinho com amendoins, avelãs e amêndoas. A maior parte da amên-
doa de caju importada por aqueles países acaba misturada a pães,
biscoitos e bolos.
Assim, ainda segundo Souza Leite, "pode-se dividir o mercado de
amêndoas de castanha de caju em dois segmentos: o que exige
amêndoas inteiras, brancas e totalmente isentas de manchas ou de
51
Parte - 2
de Caju
marcas provocadas por insetos; e outro menos exigente com relação à

qualidade, calcado nos tipos quebrados, tostados ou mesmo manchados.
No primeiro, há uma definição clara no tocante à qualidade do produto
e o seu consumo está associado à preferência pelo sabor específico desse
tipo de noz, o que, sob esse ponto de vista, a torna uma especiaria. No
segundo caso, é mais evidente a concorrência via preços, ou seja, a uti-
lização da amêndoa de caju como insumo nos produtos de confeitaria e
padaria deve-se ao preço relativo de outras nozes. Isso condiciona esse
segmento à sistemática de um mercado de commodity, onde os custos de
produção/processamento são essenciais para participar do mercado.
Uma análise dos destinos e valores das exportações brasileiras de amên-
doas de castanha de caju, apresentados na Tabela 1, a seguir, confirma o
raciocínio do pesquisador.
Tabela 1. Exportações brasileiras de amêndoa de castanha de caju.

Blocos Nº Países Peso (kg) Preço (US$) Valor (US$-FOB)
América do Norte 3 34.002.853 3,89 132.374.554
(89,3%) (101,3%) (90,4%)
Europa 10 2.757.015 3,10 8.537.768

(7,2%) (81,6%) (5,9%)
Outros 12 1.336.735 4,14 5.528.825

(3,5%) (107,8%) (3,7%)
Total 25 38.096.603 x = 3,71 146.441.147

Fonte: Banco do Brasil, Decex/Ctic
Informações mais recentes dão conta de que as exportações brasileiras de

castanha de caju fresca ou seca no primeiro semestre de 2001, foram de
17.333 toneladas, perfazendo um total de US$ 68.056 milhões. Os
Estados Unidos foram o país que mais importou o produto, como pode
ser observado na Tabela 2.
No mercado interno, o maior consumo das amêndoas inteiras e salgadas
está nas regiões Sul e Sudeste, enquanto o Nordeste é o grande consu-
midor do produto como insumo de confeitaria e padaria, além do uso do
produto na culinária.
A produção brasileira de amêndoa de caju, em 2001, foi de 186.437 t,
toda ela oriunda da Região Nordeste, sendo que o Ceará concentra mais
de 50% da produção, como pode ser observado na Tabela 3.
52
Tabela 2. Castanha de caju - Exportações Brasileiras* – ranking por país destino – 2001**.
Países M US$ Tonelada
Estados unidos 52.736 13.206
Canadá 4.797 1.232
Itália 1.266 482
Líbano 1.804 365
Portugal 694 191
Países Baixos 290 131
França 662 251
Alemanha 1.366 345
México 1.235 272
África do Sul 904 222
Argentina 246 81
Reino Unido 621 172
Outros 1.435 383

Total 68.056 17.333
Fonte: Secex/Decex *Castanha de Caju fresca ou seca. (NCM: 0801.32.00) **de Janeiro a julho de 2001 MUS$ = US$ 1000 FOB
Tabela 3. Produção brasileira de amêndoa de castanha de caju – 2001.

Estado Produção em toneladas
Maranhão 4.864
Piauí 41.827
Ceará 101.037
Rio Grande do Norte 38.709
Brasil 186.437
Fonte: IBGE
Apesar de ser o berço da espécie, a castanha de caju brasileira

enfrenta hoje, uma forte concorrência de produtores especialmente
da Índia e alguns países asiáticos.
Conta-se nas lendas e histórias que cercam o caju que os índios, na
época da colonização, já tinham consciência do patrimônio que a
fruta suculenta, saborosa e nutritiva representava e fizeram tudo
para evitar que ela fosse levada para fora de seus territórios. Como
em praticamente todo o resto da sua história a resistência indígena
foi em vão. As mudas levadas pelos portugueses, inicialmente para
as regiões indianas de Goa e da costa de Malabar, no estado de
Kerela proliferaram-se e o Brasil perdeu para a Índia a primazia da
produção – hoje aquele país tem quase 60% do mercado mundial
de castanha, contra pouco mais de 33% do Brasil – e está em
pelo menos no terceiro lugar em produtividade. Os pomares
53
Parte - 2
de Caju
mais produtivos estão no Vietnã, onde colhem-se 750 kg de castanhas por

hectare plantado. Na Índia, a média é de 550 kg por hectare e no Brasil é
de 250 kg por hectare.
As estatísticas sobre a produção mundial de amêndoa de caju são ainda
bastante limitadas. A produção mundial é estimada pelo Fundo das
Nações Unidas para a Agricultura – FAO, em 362 mil toneladas. Desse
total, a Índia e o Brasil participam, respectivamente, com 32% e 24%. Em
seguida, aparece a Tanzânia com 9%, e Moçambique, com 2,5%. A par-
ticipação dos países emergentes tem crescido significativamente nos últi-
mos anos, com destaque para o Vietnã.
O Brasil pode promover a diversificação do mercado externo, atualmente
concentrado nos Estados Unidos. Nesse aspecto, é importante levar em
consideração as preferências e hábitos alimentares. Nos Estados Unidos,
a preferência é por amêndoas torradas e salgadas, servidas geralmente
acompanhando bebidas alcoólicas. Na Europa, o consumo de amêndoas
de castanha de caju está mais associado ao recheio de bolos, chocolates
e na culinária.
Por sua vez, o mercado interno é ainda muito pouco explorado, ensejan-
do um elevado potencial a ser conquistado. A ampliação desses mercados
depende fundamentalmente do padrão de qualidade do produto associ-
ado a campanhas de marketing que divulguem as vantagens terapêuticas
e nutricionais da amêndoa da castanha de caju.
Além do concorrente externo, o empresário brasileiro que pretende entrar
no ramo de beneficiamento de castanha de caju terá que dividir mercado
com empresas brasileiras de pequeno, médio e grande portes que, juntas,
produzem 161 mil toneladas de castanha por ano, são responsáveis pela
geração de US$ 142 milhões em divisas e por 36 mil empregos diretos no
campo. Somente, o segmento industrial processador de amêndoa de caju
emprega cerca de 15 mil pessoas.
No processo de comercialização da amêndoa de caju, ainda predomina a
venda mediante atravessadores. De acordo com o IBGE, 80% da comer-
cialização da amêndoa de caju ocorre via intermediação.
Estes são apenas alguns dados genéricos e preliminares sobre o mercado
brasileiro e mundial da amêndoa de caju, que lhe permitirão começar a
pensar sobre o assunto. Mas isso é pouco, muito pouco. Para trilhar sua
rota empresarial com segurança, você precisará conhecer o seu próprio
caminho. A cada passo, observe e pesquise. Essas serão suas principais
ferramentas. Saiba como utilizá-las.
54
Capítulo 2 Pesquisa de Mercado
Anualmente, muitos empresários brasileiros não conseguem
manter seus empreendimentos funcionando e encerram suas
atividades. Outros apenas mantêm seus negócios sobrevivendo.
Estima-se que no Brasil, aproximadamente 80% de todos os
empreendimentos fecham suas portas nos primeiros 2 anos

e muitos não chegam nem mesmo a completar 1 ano de
atividade. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz
com que outras tantas organizações apenas continuem
sobrevivendo, sem cumprir os objetivos fixados? São vários
os motivos que levam a esses desfechos. Um dos mais sérios
é o desconhecimento, por parte dos empresários, do mercado
em que ele atua.
Para que sua indústria de processamento da castanha de caju
não venha passar por esses problemas, apresentamos neste
capítulo, um roteiro simples, prático e eficaz de pesquisa,
que você pode e deve utilizar para conhecer os mercados
consumidor, fornecedor e concorrente do seu futuro
empreendimento.
55
Parte - 2
de Caju
Um instrumento de decisão
De uma forma simplificada, podemos dizer que mercado é a relação entre
a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e a
procura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.
Assim, toda situação em que estão presentes a compra e venda, real ou
potencial de alguma coisa, é uma situação de mercado.
Neste sentido, fala-se, por exemplo, em mercado de cereais, mercado
imobiliário, mercado de serviços de saúde, mercado de trabalho, merca-
do financeiro e outros.
Como vimos no início deste volume, o universo pelo qual o empresário
transita, pode ser dividido em três segmentos: o consumidor, o fornece-
dor e o concorrente. E numa agroindústria de amêndoas de caju não é
diferente. Tudo que o empresário fizer no dia-a-dia da sua indústria, será,
direta ou indiretamente, em função de um deles. Ou seja, o empreende-
dor e o empreendimento existem e atuam em função do mercado. Só isso
já dá medida da sua importância e denuncia a necessidade de conhecê-
lo, sob pena de caminhar no escuro e correr riscos muitas vezes desneces-
sários.
Para quem produzir e vender amêndoas de castanha de caju? Para o
Mercado Consumidor.
Quem já produz e vende amêndoas da castanha de caju que você pre-
tende produzir e vender também? O Mercado Concorrente.
Quem produz e oferece classificadores de castanha, vasos cozedores,
autoclaves, umidificadores, despeliculadores, estufas e outros equipa-
mentos, além da castanha in natura e outros materiais? O Mercado
Fornecedor.
Entenda cada uma das questões acima como equações matemáticas, em
que as respostas – mercado consumidor, mercado concorrente e merca-
do fornecedor – são "o x do problema". E é a pesquisa de mercado quem
vai lhe responder o que significa "x".
A pesquisa sem mistérios

Hà pouco, quando falamos em milhares de empresas, poderíamos ter
sido bem mais precisos e citar as 7.507.947 empresas constituídas entre
1985 a 2000 e as 871.902 empresas que fecharam as portas no mesmo
período. E para completar a informação, somente em 2000, foram cons-
tituídas 460.934 empresas, das quais 48,8% foram registradas como
firma individual e 50,2% como sociedades limitadas.
56
E mais, naquele mesmo ano, exatas 100.017 empresas foram extin-

tas, a maioria (53,16%) no Sudeste do Brasil.
É possível que a precisão destes dados cause surpresa para muitos.
Serão verdadeiros ou não passam de especulação? Afinal, como eles
foram obtidos? Não, não se trata de adivinhação ou do famoso
"chute". Para se saber quantas pessoas existem numa cidade deter-
minada ou num bairro, ou até quantas empresas de um determina-
do ramo existem no Brasil, basta recorrer à pesquisa. Todas essas
informações e centenas de outras estão disponíveis em órgãos ou
instituições públicas ou privadas, em sindicatos, bibliotecas, associ-
ações de classe, etc. E as informações que ainda não existem podem
ser conseguidas por meio de pesquisa.
Talvez a palavra pesquisa assuste um pouco. Não é raro ela ser asso-
ciada a complicação e grandes despesas. Mas nem sempre uma
pesquisa bem feita custa muito ou é complexa.

Antes de se estabelecer e, depois, periodicamente, uma agroindús-
tria de processamento de castanha de caju, como qualquer indús-
tria ou comércio, deve conhecer, por meio da pesquisa, os mercados
onde irá atuar. Mas o que se costuma, usualmente, chamar de
pesquisa de mercado, é o instrumento capaz de influenciar na co-
mercialização de seu produto, direcionando-o às necessidades e
anseios dos consumidores.
57
Capítulo 3 Mercado Consumidor
O consumidor – nunca é demais relembrar – é o principal
dos três segmentos do mercado. É em função dele que são
montados todos os negócios. É a ele que as empresas têm
que agradar e servir. E como pode-se agradar a alguém que
não se conhece, ignorando do que precisa e não sabendo

do que gosta?
No caso das agroindústrias de amêndoas de caju, sabe-se,
com base em experiências de empresários que atuam
no setor, que a maior parte dos clientes se concentra
em cidades de médio e grande portes e está situada
nas classes econômicas de médio e alto poder aquisitivo.
Contudo, isso ainda é muito pouco. Para que o empreendedor
possa definir com menor margem de erro sua linha de
produção de amêndoas de caju e se lançar no mercado, precisa
saber muito mais sobre o seu consumidor. E é isso o que
pretendemos mostrar neste capítulo.
59
Parte - 2
de Caju
Identificando o consumidor
O mercado consumidor da amêndoa de caju pode ser entendido como
um conjunto de pessoas ou empresas situadas numa determinada região,
capaz de consumir determinada quantidade do nosso produto em deter-
minado espaço de tempo.
Vale ressaltar que o mercado consumidor não é uma coisa fixa, estática.
Ao contrário, ele muda bastante em função da área geográfica, do tempo
ou da capacidade econômica de consumo. Para a amêndoa de caju, o
mercado consumidor também muda, por exemplo, quando a economia
do País entra em recessão, a tendência é de queda de consumo para esse
tipo de produto, pois ele pode ser considerado supérfluo para o nosso
público-alvo. Assim, se você está querendo lançar esse produto no mer-
cado, é preciso saber para quem vender, quanto compram, quais suas
preferências, ou seja, quem é o comprador do produto e o que ele quer.
Para tanto, em primeiro lugar é preciso considerar que o mercado não é
um todo compacto. Ele é formado por um conjunto de partes menores,
diferentes uma das outras, como se fossem fatias que compõe um todo.
Cada uma das partes ou fatias que compõem o mercado consumidor é
chamado de segmento.
Segmento de mercado é uma parcela do mercado composta de pessoas
ou empresas que têm características comuns: consomem ou tendem a
adquirir os mesmos produtos ou serviços semelhantes. Diante disso, se
quisermos colocar no mercado nossa amêndoa de caju, devemos desco-
brir qual o segmento de mercado que está interessado em nosso produ-
to. A partir desse conhecimento, ele vai concentrar esforços de vendas
exatamente nesse segmento.
Para segmentar o mercado, é importante conhecer alguns aspectos que,
além de possibilitar a divisão do mercado em partes menores, facilitarão
a identificação do segmento em que o produto terá maior aceitação. As
principais formas para segmentar o mercado consumidor são:
• Área geográfica – País, região, estado, cidade ou bairro que se
pretende atingir.
• Classe econômica – Alta, média ou baixa – que o produto pre-
tende atingir.
• Faixa etária – A idade do consumidor – bebê, criança, jovem, adul-
to ou velho – a quem o produto interessa.
• Sexo – Masculino, feminino ou ambos – que produto concentra
maior poder de atração.
60
• Aspectos culturais – Usos, costumes, nível de instrução,

hábitos alimentares, etc.
• Profissões do consumidor – Empresário, médico, profes-
sor, estudante, que profissional ou profissionais tendem a
adquirir mais o nosso produto.
• Características físicas – Altura, cor, peso, tamanho do pé, etc.
que determinam a linha dos produtos que a empresa vai oferecer.
Assim, descobrir o segmento de mercado e suas necessidades para
poder projetar para ele nossos produtos, equivale a dizer que vamos
criar uma empresa voltada para o segmento de mercado adequado.
O instrumento ideal para segmentar o mercado e determinar com
precisão a fatia que o seu produto deverá atingir é a pesquisa de
mercado. Mas nem sempre os pequenos empresários, mesmo
conscientes da importância de fazer esse tipo de investimento, não

dispõem de recursos necessários para financiar uma pesquisa ampla
e eficaz. O que não deve impedir um estudo sério e analítico sobre
o segmento de mercado que lhe interessa.
Pesquisa de mercado,
uma radiografia
Já sabemos que nossos consumidores são pessoas de classes
econômicas média e alta e concentram-se em cidades de portes
maiores.
Por sua vez, sabemos também que uma agroindústria de processa-
mento de amêndoa de caju pode comercializar seus produtos dire-
tamente para o consumidor ou atingir seu público por meio do
comércio varejista.
Assim, como nosso negócio não dispõe de recursos suficientes para
fazermos uma pesquisa ampla, ou seja, diretamente com o con-
sumidor final, vamos buscar conhecer nosso futuro cliente, por meio
das empresas que comercializam ou venham a comercializar nossa
amêndoa de caju.
Não é difícil saber que empresas são essas: os supermercados, as
mercearias e as delicatessen.
Veja bem, se através de uma análise simples, já identificamos, em
princípio, a área geográfica e a classe social dos nossos futuros
clientes, por meio de uma pesquisa de mercado vamos ficar saben-
do, em detalhes, quem são nossos clientes potenciais, quais os seus
61
Parte - 2
de Caju
desejos e necessidades, o que pensam dos produtos oferecidos por ou-

tras empresas, se gostariam de que eles sofressem alguma modificação.
Enfim, recolhe todas as informações de que necessita, para atender bem
nossa clientela e para poder oferecer o que ela espera.
Uma pesquisa de mercado pode atingir nossos objetivos sem ser, obriga-
toriamente, muito dispendiosa. Os pequenos empresários podem realizar
pesquisas, como vimos acima, de qualidade e baixo custo. Basta que este-
jam interessados em aperfeiçoar o processo de vendas.
Agora, vamos definir melhor para que vamos realizar uma pesquisa,
quando e como esse instrumento deve ser utilizado.
Para que serve

A pesquisa de mercado é a melhor forma de conhecer, com segurança e
detalhes, o universo onde o empresário pretende atuar. Por meio dela é
possível saber quem é o nosso consumidor potencial e o que ele espera
do produto.
Mas não é só isso. Na área de vendas, a pesquisa serve:
• Para conhecer as tendências do mercado.
• Conhecer a opinião dos consumidores sobre os mais diversos aspectos.
• Diminuir os riscos da decisão sobre os planos de vendas.
• Decidir a melhor maneira de motivar o consumidor para a compra.
Quando deve ser feita

A pesquisa deve ser feita em qualquer época. Entretanto, há alguns mo-
mentos oportunos para sua realização:
• Quando é preciso identificar problemas ou tirar dúvidas.
• Antes do lançamento de um produto no mercado.
• No momento da implantação ou de expansão de um negócio.
• Quando é necessário certificar-se da receptividade dos serviços
ou produtos.
Quais os métodos utilizados

Existem basicamente quatro métodos mais utilizados na pesquisa:
Entrevista
Consiste na abordagem, por entrevistador, da pessoa a ser pesquisada.
Seguindo um roteiro especialmente elaborado para este fim, o pesquisador
62
conduz a entrevista com o propósito de obter, do entrevistado,

informações detalhadas sobre o assunto que está sendo pesquisado.
Inquérito
Caracterizado por perguntas orais simples e objetivas ao pesquisa-
do, de modo a obter respostas orais também simples e objetivas.
Observação
Neste método, um pesquisador observa e anota o comportamento
das pessoas pesquisadas em determinado local. Com isso, a pessoa
que está sendo observada não percebe que está sendo pesquisada.
Simples e barata, a pesquisa pela observação é um método eficaz
para se obter informações sobre um problema ou resposta a uma
dúvida que a empresa tenha.
Questionário

Método que consiste em pesquisar a opinião de pessoas por meio
de questionário escrito, a ser respondido também por escrito, pela
própria pessoa pesquisada. Também não é um método caro, espe-
cialmente porque pode dispensar a figura do entrevistador, já que os
questionários podem ser entregues no próprio estabelecimento ou
enviados pelo correio.
Já sabemos para que serve a pesquisa, quando e onde ela deve ser
realizada e quais os métodos utilizados. Agora, vamos analisar esses
aspectos, especificamente, para nossa agroindústria de amêndoa de
caju:
Nossa pesquisa pretende:
• Conhecer a opinião dos consumidores sobre o produto a ser
lançado no mercado.
• Ser feita no momento da implantação do negócio e antes
do seu lançamento no mercado.
• Ser feita junto as empresas que comercializam o mesmo tipo de
produto que iremos fabricar.
• Utilizar o método da entrevista, a partir de um roteiro especial-
mente elaborado para esse fim.
63
Capítulo 4 A Pesquisa
Passo a Passo
Como um pequeno empresário pode fazer a pesquisa do seu
mercado consumidor sem gastar muito?
Isso não é tão difícil como parece à primeira vista. Confira, nas
páginas a seguir, o roteiro da pesquisa do mercado consumidor

– simples e de baixo custo – que desenvolvemos para nossa
agroindústria de castanha de caju.
65
Parte - 2
de Caju
Mercado amplo
Já conhecemos todo o processo de produção necessário para a fabricação
da amêndoa de caju e constatamos sua viabilidade tecnológica (Processo
de Produção), no qual levantamos informações sobre as máquinas e
equipamentos utilizados no processo de fabricação e estimamos o volume
de produção.
Agora, precisamos saber se o negócio tem viabilidade mercadológica, ou
seja, se existe consumidores para o nosso produto.
A questão ”Existe mercado para nossa amêndoa de caju?” aliada à neces-
sidade de identificar problemas e tirar dúvidas se existe público suficiente
para consumir o produto, justifica a pesquisa.
Em princípio, de acordo com informações coletadas em diversos órgãos
do governo e em grandes empresas de processamento de amêndoa de
caju e de fabricação de equipamentos, sabemos que o mercado é bas-
tante amplo. Na verdade, os dados revelam que a procura pelo produto
é maior que a oferta, tanto no mercado interno como no externo.
Assim, o problema não está centrado na existência ou não de mercado
consumidor. O que precisamos é saber quem é este consumidor, como ele
prefere a amêndoa de caju, que tipo de embalagem é a mais adequada,
qual o preço que ele está disposto a pagar, qual a periodicidade que ele
compra o produto, entre outras dúvidas.
Mesmo simples e de baixo custo, uma boa pesquisa deve ter um roteiro.
Veja, a seguir, o roteiro que preparamos para pesquisar o mercado consu-
midor de nossa empresa.
Primeiro passo
Definição da área de abrangência
Definir a região de atendimento da empresa e sua população-alvo é o
primeiro passo do nosso roteiro. Assim, é necessário escolher a cidade ou
grupo de cidades em que se pretende vender os produtos. Como já vimos,
podemos aplicar a pesquisa junto ao consumidor final ou aos reven-
dedores.
No caso de nossa agroindústria de processamento de amêndoa de caju,
optamos por pesquisar o universo dos supermercados e das delicatessens,
por considerarmos que eles podem nos dar orientação mais precisa sobre
a colocação do nosso produto no mercado.
Assim, para continuar desenvolvendo nosso roteiro, suponhamos que ele-
gemos como área de abrangência a cidade de Brasília, no Distrito Federal e
como público-alvo os supermercados e delicatessens desta cidade.
66
Segundo passo
Quantificação do mercado consumidor
Definidas a região e a clientela, vamos pensar agora como quanti-
ficar esse mercado, ou seja, vamos identificar quantos consumidores
existem na área de abrangência. Para fazer isso, devemos recorrer à
coleta de dados secundários.
Dados secundários são informações já disponíveis e catalogadas em
livros e publicações. Nosso objetivo é determinar a quantidade de
empresas existentes em Brasília, com as características já definidas,
ou seja, supermercados e delicatessens.
Para isso, consultamos as instituições que normalmente coletam e
armazenam os dados sobre esse segmento empresarial: Junta
Comercial do Distrito Federal, onde são registradas todas as empre-
sas da cidade, Associação Comercial do Distrito Federal, que repre-

senta a classe comercial da cidade e a Associação dos Supermerca-
dos do Distrito Federal, que representa especificamente a classe dos
supermercados na cidade.
Na Junta Comercial, não foi possível obter informações sobre a
quantidade de supermercados e delicatessens existentes na cidade,
pois os dados são organizados por tipo jurídico (firma individual,
sociedade limitada, etc) e por região geográfica, não especificando
o ramo de atividade. Conseguimos as informações na Associação
Comercial do Distrito Federal.
Assim, nosso mercado consumidor foi quantificado em 247 empre-
sas, sendo 235 supermercados e 12 delicatessens.
Se você não conseguir informações para quantificar sua clientela em
instituições similares de sua cidade, pode recorrer à lista telefônica,
quando esse serviço for eficiente.
Terceiro passo
Delimitação da amostra
O número de empresas potenciais na nossa região de abrangência
não significa o volume total de clientes potenciais do negócio, mas
é uma informação imprescindível para se chegar a esse resultado.
Agora, que já sabemos reconhecer nosso consumidor e temos uma
idéia clara do tamanho do nosso mercado, é hora de conhecê-lo
"por dentro", identificar a personalidade do consumidor. Isso é
importante, pois mesmo dois consumidores com perfis similares
podem ter preferências diferentes.
67
Parte - 2
de Caju
Para tanto, é preciso conhecer mais sobre as preferências do nosso con-

sumidor e isso só é possível conversando com ele. Chegou a hora de cole-
tar os dados primários.
Dados primários são as informações que ainda não estão disponíveis
sobre o mercado e que são, geralmente, as mais importantes. Esses dados
devemos buscar diretamente na fonte.
Mas como podemos saber qual é o tamanho ideal da amostra? Como nos
certificarmos de que não incluímos entrevistados a mais ou a menos na
nossa pesquisa? E como utilizar o processo de amostragem numa
pesquisa de verdade?
Em primeiro lugar, é importante ter em mente que uma pesquisa por
amostragem deve ser feita quando a população a ser pesquisada for
maior que cem elementos.
Para realizar nosso processo de amostragem, foi essencial identificar qual a
população-alvo da nossa pesquisa – o que já fizemos um pouco atrás. Mas
vamos exercitar a utilização dessa prática com nosso exemplo: uma
agroindústria de amêndoa de caju que se prepara para lançar no mercado
amêndoas de caju torrada e salgada. Assim, a população a ser pesquisada
seria formada de empresas varejistas de gêneros alimentícios (supermerca-
dos e delicatessens), que comercializam amêndoas de caju no varejo.
A partir daí, a próxima etapa para retirar uma amostra desse universo,
seria compor uma listagem com todas as empresas da cidade, incluindo
nome, endereço e telefone. Depois, bastaria selecionar sistematicamente
uma amostra, como veremos mais adiante.
Na impossibilidade de se conseguir essa listagem, outra opção seria rela-
cionar todos os supermercados e delicatessens da cidade e compor uma
amostra, dividida por bairros. As cotas da amostra devem refletir as mes-
mas.
Não é preciso conversar com todos os potenciais consumidores. Veja bem,
quando queremos provar uma torta de maçã, não precisamos comer a
torta inteira, para saber se ela está gostosa ou não; basta um pequeno
pedaço. Da mesma forma, se quuisermos conhecer as opiniões de um
conjunto de pessoas com características semelhantes, não precisamos
conversar com o grupo inteiro, basta conversarmos com alguns dos seus
integrantes.
Um grupo inteiro é chamado de população, que é um conjunto de indi-
víduos ou empresas com uma ou mais características similares. Cada
"pedaço" do grupo é chamado de amostra, que é uma parcela represen-
tativa da população.
68
Mas como podemos saber qual o tamanho ideal da amostra? Como

nos certificarmos de que não incluímos entrevistados a mais ou a
menos na nossa pesquisa? E como utilizar o processo de
amostragem numa pesquisa de verdade?
Na impossibilidade de se conseguir essa listagem, outra opção seria
relacionar todos os supermercados e delicatessens da cidade e com-
por uma amostra, dividida por bairros. As cotas da amostra devem
refletir as mesmas proporções de incidência de empresas no universo
da pesquisa. Assim, se 30% das empresas estão localizadas no bairro
"x" e 70% no bairro "y", a amostra deve ser composta respeitando-se
essa proporção.
O ideal é que esse procedimento seja feito de forma sistemática. Isso
significa que os intervalos na listagem da pesquisa devem ser iguais.
Suponhamos, por exemplo, que pretendemos retirar uma amostra
de 50 casos (veremos como calcular o número de casos mais adi-

ante) a partir de uma listagem de 500 empresas. Primeiramente,
dividimos as 500 empresas por 50. O resultado é 10. Então fazemos
um sorteio de um número entre 1 a 50 e, a partir deste, conta-se de
10 em 10, até percorrer toda a listagem. Assim, se o número sortea-
do for 15, serão entrevistados o décimo-quinto, o vigésimo-quinto,
o trigésimo-quinto da lista, e assim por diante.
Cada pesquisa trata de problemas diferentes e de populações dife-
rentes. Assim, é preciso utilizar uma boa dose de criatividade e bom-
senso, para manter critérios satisfatórios para a seleção da amostra.
Quarto passo
Definição do tamanho da amostra
O cálculo do tamanho da amostra depende de diversas variáveis que
têm impacto na sua formulação. Algumas são de cunho científico,
mas a maioria depende apenas de bom senso. Na nossa pesquisa,
vamos trabalhar com as seguintes:
• Tamanho da população – Quanto maior a população,
maior será a amostra.
• Quantidade tolerável de erro amostral – O erro amostral
identifica o quanto os resultados de uma pesquisa pode variar.
Um erro amostral de 5% mostra que os porcentuais de
respostas obtidas – também chamados de freqüências – podem
variar para mais 5% ou menos 5%.
• Variação da população em relação às características
de interesse da pesquisa – Quanto mais homogênea
69
Parte - 2
de Caju
(menos variada) é a população, menor é a amostra necessária para

representá-la. Vejamos, por exemplo, a diferença entre pesquisar as
condições socioeconômicas de um bairro de alto padrão de renda e
pesquisar uma cidade inteira. Mesmo que ambos tenham populações
residentes iguais, é necessária uma amostra menor no bairro de alto
padrão (porque o nível de renda é semelhante) do que a utilizada
para pesquisar uma cidade inteira (que possui pessoas de todas as
faixas de renda).
Utilizando a Tabela 4, calculamos o tamanho da nossa amostra para um

nível de confiança de 95%. O nível de confiança é uma medida estatísti-
ca que indica a probabilidade de os resultados obtidos se repetirem se a
pesquisa for realizada novamente. O patamar de 95% é normalmente uti-
lizado em pesquisas de mercado e, por isso, foi escolhido para o nosso
exemplo. Para cada margem de erro, existem duas colunas com o tama-
nho da amostra: uma com split de 50/50 e outra com split de 80/20. O
split indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homo-
geneidade da população. Assim, 50/50 indica muita variação entre as
respostas dos entrevistados (população mais heterogênea) e 80/20, indi-
ca menor variação (população mais homogênea), ou seja, grande parte
dos entrevistados vêem a questão da mesma forma.
Aplicando-se nesta tabela a quantidade de consumidores da região de
abrangência por nós definida, ou seja, 247 empresas e utilizando o erro
amostral de +/- 5% com split 80/20 – uma vez que nossa população-alvo
e mais homogênea – encontramos o tamanho da amostra ideal para
nossa pesquisa de mercado: 124 empresas.
Tabela 4. Determinante do tamanho da amostra nível de confiança de 95%.

Tamanho da Erro amostral Erro amostral Erro amostral
população de +/– 3% de +/– 5% de +/– 10%
Split Split Split Split Split Split
50/50 80/20 50/50 80/20 50/50 80/20
100 92 87 80 71 49 38
250 203 183 152 124 70 49
500 341 289 217 165 81 55
750 441 358 254 185 85 57
1.000 516 406 278 198 88 58
2.500 748 537 333 224 93 60
5.000 880 601 357 234 94 61
10.000 964 639 370 240 95 61
25.000 1.023 665 378 243 96 61
50.000 1.045 674 381 245 96 61
100.000 1.056 678 383 245 96 61
1.000.000 1.066 682 384 246 96 61
100.000.000 1.067 683 384 246 96 61
70
Agora, façamos uma pequena pausa para lembrar quais foram os

passos que avançamos até agora:
• Definimos nossa área de abrangência: Brasília, DF.
• Determinamos exatamente o público-alvo para nosso futuro
negócio: supermercados e delicatessens.
• Quantificamos esse público: 247 empresas.
• Delimitamos a amostra para ser utilizada na pesquisa: 124
empresas.
A partir de agora, vamos nos dedicar à elaboração do instrumento
de pesquisa, ou seja, o questionário que será aplicado aos entrevis-
tados da amostra.
Quinto passo

Elaboração do questionário
O processo de elaboração de um questionário é muito importante.
Um instrumento para coleta de dados bem elaborada é essencial
para o sucesso da pesquisa, pois irá garantir que todas as infor-
mações de que precisamos serão realmente obtidas no trabalho.
O segredo para se elaborar um questionário adequado é utilizar o
bom-senso. Vários fatores são importantes no desenvolvimento do
questionário, mas o fundamental é criar um instrumento de
pesquisa que possa ser respondido sem dificuldade ou impaciência.
O questionário pode ser dividido em três partes e deve ser prepara-
do respeitando-se a seguinte ordem:
• Dados demográficos – São as primeiras perguntas do ques-
tionário, que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao
grupo que pretendemos entrevistar.
• Dados objetivos – São as respostas de que realmente pre-
cisamos no questionário.
• Dados de checagem – São os dados que identificam o
entrevistado – nome, telefone, por exemplo – e que permitirão
um eventual contato posterior para obter outras informações
ou, no caso de utilização de pesquisadores contratados, checar
se as entrevistas foram realmente feitas.
É importante que o questionário completo não seja muito extenso e
possua questões claras e específicas.
71
Parte - 2
de Caju
Não existe regra básica para elaborar um bom questionário, uma vez que
cada pesquisa requer um instrumento diferenciado e específico de coleta
de informações. Mas é possível enumerar alguns cuidados que devemos
ter quando de sua elaboração:
• Dar preferência a perguntas que busquem saber o que as pessoas são
e o que fazem. Assim, é bom evitar questões que procuram levantar
valores, crenças e atitudes do entrevistado. É sempre melhor pergun-
tar o que o entrevistado faz em vez de perguntar o que ele pensa.
• Perguntas fechadas que pedem respostas do tipo sim/não ou que
pedem uma escala de respostas, devem ser mais freqüentes do que
as abertas – do tipo "qual a sua opinião sobre..."
• Ser específico nas perguntas, tendo o cuidado para não incluir mais
de um assunto numa só pergunta.
• Usar palavras simples na redação das perguntas e nas alternati-
vas das respostas, para evitar problemas de compreensão por
parte dos entrevistados.
• Ser cortez com os entrevistados, tratando-o por "senhor" ou "senho-
ra", com polidez e paciência.
• Fazer perguntas curtas, pois é melhor ter um questionário com mais
perguntas do que um questionário mais curto com perguntas longas.
• Começar o questionário com uma pergunta simples e interessante.
• Evitar o uso de perguntas jornalísticas, aquelas que dão ao entrevis
tado informação que a maioria da população não conhece, do tipo:
"Sabendo que ..., o que você pensa a respeito de ...?"
Conforme foi sugerido antes, é importante incluir um maior número de
questões fechadas que pedem uma escala de respostas. Os principais
tipos de escala de respostas são:
• Escala nominal – É aquela que atribui nomes ou números às va-
riáveis pesquisadas, com o objetivo simplesmente de contar as
respostas obtidas. Exemplo: Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino.
• Escala ordinal – Também atribui nomes ou números às variáveis
pesquisadas, mas incorporando um sentido de ordem entre as
respostas. Por meio dessa escala é possível, por exemplo, determinar
se um produto é melhor ou pior que outro, na opinião do entrevis-
tado. Por exemplo: Como você classifica o produto? ( ) ótimo
( ) bom ( ) regular ( ) ruim ( ) péssimo.
• Escala de intervalo ou de razão – Nestas, são atribuídos valores
numéricos às variáveis, permitindo ao entrevistado perceber a
72
diferença entre as medições e, assim, estabelecer o grau de

diferença entre uma medição e outra. A diferença entre as
escalas ordinais e as de razão é bastante sutil: no primeiro tipo,
o "ponto de partida" não é absoluto; no segundo, o "ponto de
partida" é absoluto e igual a zero. Por exemplo: Que nota você
atribui para o desempenho do produto x? ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2
( ) 3 ( ) 4 ( ) 5.
Com essas informações, podemos elaborar nosso questionário. Mas
antes disso, vamos contar um último segredo para que sua pesquisa
traga bons resultados. Antes de aplicar o questionário com o públi-
co-alvo, aconselhamos testá-lo com pessoas de confiança, pois com
certeza, vão surgir dúvidas e novas idéias que não haviam sido
observadas.
Modelo de questionário

Boa Tarde! Meu nome é João Batista de Souza e estou realizando
uma pesquisa sobre os hábitos dos consumidores de amêndoas de
caju. Asseguro-lhe que os dados aqui obtidos serão tratados como
sigilosos, anexados a outros e processados conjuntamente, sendo
que os dados individuais ou isolados não serão utilizados. A entre-
vista dura menos de 5 minutos. Posso contar com sua atenção?
1. Qual a área de atuação da empresa?

a - ( ) Supermercado.
b - ( ) Delicatessem.
2. Quantas lojas tem a empresa
a - ( ) Uma.
b - ( ) 2 a 4.
c - ( ) 4 a 6.
d - ( ) Mais de 6.
3. Esta unidade é?
a - ( ) Matriz.
b - ( ) Filial.
4. Quantos empregados tem esta unidade?
a - ( ) Menos de 3.
b - ( ) Entre 3 a 6.
c - ( ) Entre 7 a 10.
d - ( ) Mais de 10.
73
Parte - 2
de Caju
5. Qual o faturamento médio mensal desta unidade?

a - ( ) Menos de R$ 50 mil.
b - ( ) Entre R$ 50 mil a R$ 100 mil.
c - ( ) Entre R$ 100 mil a R$ 200 mil.
d - ( ) Acima de R$ 200 mil.
6. Há quanto tempo esta unidade está no mercado?
a - ( ) Menos de 1 ano.
b - ( ) Entre 1 a 3 anos.
c - ( ) Entre 3 a 5 anos.
d - ( ) Acima de 5 anos.
7. Sua empresa comercializa amêndoas de amêndoa de caju?
a - ( ) Sim.
b - ( ) Não.
Nota: Se a resposta for positiva, pule para a questão 9 e se for negativa, faça a per-
gunta 8 e encerre a entrevista.
8. Se não comercializa, qual a razão?

a - ( ) Não tem interesse pelo produto.
b - ( ) Nunca foi procurado por fornecedores.
c - ( ) A clientela não consome o produto.
d - ( ) A margem de lucro é muito baixa.
9. Com que linha de amêndoas de caju sua empresa
trabalha?
a - ( ) Castanha de primeira, tipo exportação.
b - ( ) Castanhas de segunda, com preço mais acessivel.
c - ( ) Com as duas linhas.
10. Quantos quilos de amêndoas de caju, em média, sua empresa vende
por mês?
a - ( ) Menos de 10 kg.
b - ( ) Entre 10 a 20 kg.
c - ( ) Entre 20 a 30 kg.
d - ( ) Acima de 30 kg.
74
11. Qual o tipo de embalagem que tem mais saída?

a - ( ) Lata de alumínio.
b - ( ) Recipiente de vidro.
c - ( ) Recipiente de plástico.
d - ( ) Pacote de plástico transparente.
12. Como sua empresa expõe o produto?
a - ( ) Em prateleiras da empresa.
b - ( ) Em gôndolas da empresa.
c - ( ) Em expositores especiais, desenvolvidos pelo fornecedor.
d - ( ) Em expositores comuns da empresa.
13. Qual o peso que tem mais saída?

a - ( ) 100 g.
b - ( ) 250 g.
c - ( ) 500 g.
d - ( ) 1 kg.
14. Qual a faixa de preço de venda por quilo das amêndoas de caju
oferecidas por sua empresa?
a - ( ) Abaixo de R$ 18,00.
b - ( ) Entre R$ 18,00 a R$ 22,00.
c - ( ) Entre R$ 23,00 a R$ 25,00.
d - ( ) Acima de R$ 25,00.
15. O que seu consumidor procura, quando vai comprar amêndoas
de caju?
(Esta questão permite mais de uma resposta).
a - ( ) Preço.
b - ( ) Qualidade.
c - ( ) Marca.
d - ( ) Embalagem.
16. Quais os pontos fortes da marca líder de vendas?
a - ( ) Preço.
75
Parte - 2
de Caju
b - ( ) Prazo de entrega.
c - ( ) Qualidade.
d - ( ) Embalagem.
e - ( ) Publicidade.
f - ( ) Prazo de pagamento.
17. Quais os pontos fracos da marca líder de vendas?
a - ( ) Preço.
b - ( ) Prazo de entrega.
c - ( ) Qualidade.
d - ( ) Embalagem.
e - ( ) Publicidade.
f - ( ) Prazo de pagamento.
18. Como você escolhe seus fornecedores de amêndoas de caju?
a - ( ) Entre os que visitam a empresa.
b - ( ) Por catálogos.
c - ( ) Os que oferecem as marcas procuradas pelo consumidor.
d - ( ) Pelas condições de preço e prazo de pagamento que oferecem.
19. Você compra estes produtos:
a - ( ) Direto do fabricante.
b - ( ) De distribuidores.
c - ( ) De fabricantes e distribuidores.
20. O que faria você comprar uma nova marca de amêndoa de caju?
a - ( ) Bom preço.
b - ( ) Prazo de pagamento adequado.
c - ( ) Embalagem prática e sugestiva.
d - ( ) Embalagem sofisticada.
e - ( ) Sabor e qualidade.
f - ( ) Boa publicidade.
76
Nome do entrevistado:
Telefone para contato:
Muito obrigado por sua atenção. Sua ajuda é muito importante.
Sexto passo
Tabular os resultados
Com os questionários respondidos, é necessário proceder a análise
crítica de cada um deles, para verificar a coerência entre as respostas.
Essa é uma fase difícil e trabalhosa, mas muito importante para a
confiabilidade do resultado final.
Para tanto, podemos recorrer a programas de computador, desen-

volvidos especificamente para esse fim ou fazer uma tabulação ma-
nual das respostas. Assim, vamos formar uma "opinião média" da
amostra que deve valer para toda a população. Para facilitar nossa
contagem, vamos utilizar a Tabela 5 – Tabulação do Questionário e
depois, transformar as respostas iguais obtidas, em porcentuais.
Tabela 5. Tabulação do Questionário.

Questões a b c d e f
1. Qual a área de atuação da empresa? 118 6
95% 5%
2. Quantas lojas tem a empresa? 90 30 4
73% 24% 3%
3. Esta unidade é? 120 4
97% 3%
4. Quantos empregados têm 100 15 5 4
nesta unidade? 81% 12% 4% 3%
5. Qual o faturamento médio mensal 102 15 5 2
desta unidade? 82% 12% 4% 2%
6. Quanto tempo esta unidade 40 60 18 6
está no mercado? 32% 48% 15% 5%
7. Sua empresa comercializa 90 34
amêndoa de castanha caju? 73% 27%
77
Parte - 2
de Caju
Tabela 2. Continuação.
Questões a b c d e f
8. Se não comercializa, qual a razão? 5 20 5 4
(Atenção! O número de respostas para 15% 59% 15% 12%
esta questão é 34, ou seja, número
de entrevistados que informaram que
não comercializavam o produto).
9. Com que linha de amêndoas de caju 70 15 5
sua empresa trabalha?(Atenção! 78% 17% 5%
A partir deste item, o número de
entrevistados cai para 90, ou seja,
aqueles que responderam sim à
questão 7).
10. Quantos quilos de amêndoas 30 50 8 2
de caju, em média, 33% 56% 9% 2%
sua empresa vende por mês?
11. Qual o tipo de embalagem que 5 10 5 70
tem mais saída? 6% 11% 6% 77%
12. Como sua empresa 10 10 60 10
expõe o produto? 14% 14% 68% 14%
13. Qual o peso que tem mais saída? 65 20 5
72% 22% 6%
14. Qual a faixa de preço de venda 70 20
por quilo das amêndoas de 78% 22%
caju oferecidas por sua empresa?
15. O que seu consumidor 80 60 30 80
procura quando vai comprar 32% 24% 12% 32%
amêndoas de caju?
16. Quais os pontos fortes da 40 60 50 40 30 50
marca líder de vendas? 15% 22% 19% 15% 11% 18%
17. Quais os pontos fracos 60 30 40 30 50 40
da marca líder de vendas? 24% 12% 16% 12% 20% 16%
18. Como você escolhe seus 90 40 80
fornecedores de amêndoas de caju? 43% 19% 38%
19. Você compra estes produtos: 80 10
89% 11%
20. O que faria você 90 90 80 10 80 60
comprar uma nova marca de 22% 22% 19% 2% 20% 15%
amêndoa de caju?
78
É importante lembrar que o porcentual é calculado utilizando-se o

número de respostas em cada item da questão sobre o total das
respostas. Assim, no caso específico do nosso exemplo, para calcu-
lar o porcentual da questão que permite somente uma resposta do
entrevistado, divide-se a quantidade de respostas do item pelo total
de respostas. Por exemplo, na questão 1, o item "a" obteve 118
respostas de um total de 124 entrevistados. Assim, o seu porcen-
tual é igual a 95% (118 : 124 x 100). Quando a questão permite
mais de uma resposta, o raciocínio é o mesmo, basta dividir a quan-
tidade de respostas do item pelo total de respostas. Por exemplo, na
questão 20, onde o número de respostas do item "a" foi de 90 e
o total foi de 410, o porcentual de respostas para este item é
igual a 22% (90 : 410 x 100).
Sétimo passo
Analisar os resultados

Com as respostas dos questionários tabuladas, procedemos a sétima
e última etapa da nossa pesquisa: análise dos resultados. Esses resul-
tados vão proporcionar informações importantes para que pos-
samos definir com maior clareza o produto que vamos lançar no
mercado. A pesquisa pode dar indicadores imediatos e dados mais
complexos, com o cruzamento das respostas. Vamos analisar as
respostas apuradas pela pesquisa e listadas na Tabela 2 – Tabulação
do Questionário.
1. Observamos que a grande maioria (95%) das empresas
pesquisadas são supermercados; têm uma única loja (90%); sendo
a maioria matriz (97%); empregam menos de três pessoas (81%);
faturam menos de R$ 50 mil (82%); e estão no mercado entre 1
a 3 anos (48%), mas uma boa parte tem menos de 1 ano de exis-
tência (32%).
2. Das empresas pesquisadas 73% vendem amêndoas de caju e
somente 27% não comercializam. Entretanto, 59% das empresas
que não vendem o produto pesquisado, informam que não o fazem
porque nunca foram procurados pelos fornecedores.
3. 78% das empresas comercializam a amêndoa de primeira, tipo
exportação.
4. Podemos deduzir, a partir das respostas, que são comercializadas
por mês, no mínimo 1,2 mil quilos de amêndoas no mercado de
Brasília, se considerarmos, somente o número de empresas pes-
quisadas vezes a quantidade média de amêndoas vendidas por mês.
79
Parte - 2
de Caju
5. A embalagem que a maioria dos consumidores prefere é o pacote de

plástico transparente (77%) e a forma de exposição dos produtos no salão
de vendas mais aceita são os expositores especiais desenvolvidos pelo
fornecedor.
6. Os consumidores preferem comprar em embalagens de 100 g (72%) e,
um porcentual menor, em embalagens de 250 g. A faixa de preço no
varejo está entre R$ 18,00 a R$ 22,00 o kg para 78% dos entrevistados e
entre R$ 23,00 a R$ 25,00 o kg para 22%.
7. O preço, a embalagem, ambos com 32% e a qualidade (24%) são os
fatores mais importantes para os consumidores.
8. Na opinião dos entrevistados, os principais pontos fortes da marca líder
são: prazo de entrega (22%), qualidade (19%) e prazo de pagamento
(18%); e os pontos fracos são: preço (24%), publicidade (20%), qualidade
e prazo de pagamento (ambos com 16%).
9. Os fornecedores são escolhidos dentre aqueles que visitam a empresa
(43%) e os que oferecem melhores condições de preço e prazo de paga-
mento (38%).
10. As compras são realizadas em sua grande maioria direto do fabricante
(89%) e o preço (22%), o prazo de pagamento (22%), o sabor, a quali-
dade (20%) e uma embalagem prática e sugestiva (19%) são os principais
fatores que fariam com que os entrevistados escolhessem nova marca de
amêndoa de caju.
Assim, a partir dos resultados de nossa pesquisa, podemos concluir que:
O produto a ser comercializado pela Agroindústria de Processamento de
amêndoa de caju terá o seguinte formato: amêndoas de primeira, tipo
exportação; embaladas em sacos de plástico transparentes, com 100 g
(75%) e 250 g (25%), com preço entre R$ 18,00 a R$ 22,00 o quilo.
A clientela do nosso produto tem o seguinte perfil: supermercados e de-
licatessens de pequeno e médio portes, com faturamento médio mensal
abaixo de R$ 50 mil e com três empregados, em média.
A estratégia de marketing sinaliza para a formação de uma equipe de
vendedores da própria indústria, que irão visitar os consumidores. Além
disso, a empresa deve desenvolver expositores especiais para destacar o
produto no salão de vendas. A pesquisa indica ainda que o produto deve
ser comercializado por um preço abaixo da concorrência – pelo menos,
num primeiro momento – e investir em publicidade.
80
Capítulo 5 Mercado Concorrente
Quando encarada de forma correta e corajosa, a concorrência
é que impulsiona a economia e faz as empresas crescerem.
Portanto, o mercado concorrente será sempre um parâmetro
para a empresa. Seja no preço ou na qualidade do produto,
na estratégia de venda, na embalagem ou nos resultados

gerenciais. Não podemos desconhecer a concorrência,
mas também não devemos nos assustar com ela.
Mesmo disputando o consumidor com outros tantos
produtores, uma nova agroindústria de amêndoa de caju pode
procurar um nicho de mercado próprio e imprimir diferenciais
ao seu produto.
81
SSÉRIE AGRONEGÓCIOS
Parte - 2
de Caju
Concorrência,
conhecer para enfrentar
O consumidor é nosso principal alvo e a quem devemos dedicar maior
atenção. Mas não é só ele quem compõe o que chamamos de mercado.
Para planejar nosso negócio, precisamos conhecer também a concorrência.
Durante o processo de análise do mercado consumidor, utilizamos o
método da análise quantitativa, ou seja, demos ênfase na quantidade de
entrevistas realizadas, com informações padronizadas de forma a serem
contadas e fornecerem porcentuais de respostas que representam a
opinião da população.
Para analisar nosso mercado concorrente, vamos passar a utilizar outro
método: o método da análise qualitativa.
Na análise qualitativa, a ênfase está na qualidade – profundidade – dos
dados obtidos, com informações diferenciadas e exaustivas sobre cada
tema abordado. Uma pergunta qualitativa exige uma resposta muito
mais longa, profunda e rica em termos de informações que uma per-
gunta quantitativa. Por isso, não devemos nos preocupar em fazer um
volume muito elevado de entrevistas, mas em entrevistar as pessoas cer-
tas, que conhecem bastante sobre o tema em questão, ou seja, o ge-
rente (responsável) pelas compras de alguns supermercados, os gerentes
de produção e de vendas (marketing) de fábricas de amêndoas de caju.
A observação é outra modalidade de pesquisa qualitativa muito eficaz
que devemos utilizar na análise do mercado concorrente. A observação
bem estruturada feita em agroindústrias similares à que pretendemos
montar, permitirá o levantamento de informações relevantes sobre suas
estratégias, métodos operacionais, política de vendas, entre outras.
Podemos obter ainda informações importantes sobre o padrão de fun-
cionamento do nosso concorrente, como o número médio de fun-
cionários, processo de produção, formatos da embalagem, etc.
É também importante quantificar o volume total de concorrentes situa-
do na região de atuação da empresa. No caso específico de nossa
agroindústria de amêndoas de caju, a região de atuação é todo o ter-
ritório nacional.
São muitas as informações que podemos obter através da observação
dos nossos concorrentes. Inicialmente – e antes de abrir nosso negócio –
precisamos levantar dados qualitativos sobre o posicionamento de nos-
sos competidores no mercado, como eles trabalham, quais seus pontos
fortes e fracos.
82
Mas não é só observando nossos concorrentes que obtemos infor-

mações importantes para a tomada de decisão. Na pesquisa do
mercado consumidor, desenvolvida no capítulo anterior, obtivemos
muitas informações sobre nossos concorrentes. Por exemplo:
ficamos sabendo que os prazos de entrega e de pagamento e o for-
mato da embalagem são seus pontos fortes. Por sua vez, preço,
publicidade e qualidade são sos pontos fracos dos concorrentes.
Ficamos sabemos ainda, que eles vendem, no Distrito Federal – o
mercado consumidor que elegemos para o nosso empreendimento
– uma média de 1.200 kg de amêndoas por mês. A embalagem
mais utilizada é o saco de plástico transparente, de 100 g.
Contudo, a pesquisa qualitativa requer a elaboração de um roteiro e
neste instrumento devemos reservar espaço para a observação infor-
mal do trabalho dos concorrentes. É bom lembrar que a observação
informal é uma forma desestruturada de pesquisa, que se baseia

exclusivamente em observar e anotar as principais características dos
concorrentes. Assim, devemos escolher algumas agroindústrias de
processamento de amêndoas de caju que tenham o tamanho e o
nível de sofisticação semelhantes aos que imaginamos. A partir daí,
vamos visitá-los e anotar as características mais relevantes do negó-
cio. A localização é boa? O processo de produção e os equipamen-
tos são adequados? Que tipos de amêndoas de caju produzem e
comercializam? Como são realizadas as vendas e as entregas? Qual
a política de marketing utilizada? Quais as peculiaridades que dife-
renciam a empresa das outras?
Um item importante a considerar é que a análise dos nossos con-
correntes deve possibilitar pelo menos a identificação clara de seus
pontos fortes e fracos. Essas informações vão nos auxiliar na formu-
lação das vantagens competitivas, ou seja, os pontos do trabalho de
nossa futura empresa que serão imbatíveis. As vantagens competiti-
vas podem estar no preço; nos prazos de entrega e no pagamento;
na qualidade, beleza e funcionalidade dos produtos, dentre outras.
O que importa é determinar alguma vantagem exclusiva para nossa
empresa – e aprender o máximo com as outras.
Na Tabela 6, no verso desta página, desenvolvemos um roteiro de
análise do mercado concorrente da nossa agroindústria de proces-
samento de amêndoas de caju. Como cada negócio tem suas
próprias características e peculiaridades, mesmo empreendimentos
do mesmo ramo, provavelmente você precisará adaptar esse roteiro
as suas necessidades.
83
Parte - 2
de Caju
Tabela 6. Roteiro para análise do mercado concorrente.

Empresa:
Posição relativa no mercado: % do mercado:
Tempo de funcionamento: Nº de empregados:
Principais produtos:
Produção anual: Ano de referência:
Item Principais pontos fortes
1
2
3
Item Principais pontos fracos
1
2
3
Atribua nota de 0 a 5 à empresa concorrente, conforme a escala de classificação abaixo, em relação a

cada um dos itens listado a seguir.
5 4 3 2 1 0
Ótimo Bom Indiferente Ruim Péssimo Não se aplica
Itens Nota
1. Preços
2. Prazos
3. Qualidade do atendimento
4. Mix de produtos
5. Velocidade do atendimento
6. Flexibilidade às suas necessidades
7. Importância de sua empresa para ele
8. Conceito junto ao mercado
9. Comparação em relação a concorrentes
Total
84
Observações:
85
Capítulo 6 Mercado Fornecedor
Assim como o conhecimento do consumidor e do concorrente,
também é importante para o sucesso da empresa, o maior número
de informações possíveis sobre os fornecedores.
Neste capítulo, você vai aprender tudo sobre o mercado fornecedor
e os cuidados que devemos observar na seleção desses parceiros.
87
Parte - 2
de Caju
Fornecedores e parceiros
Normalmente, a importância de um bom relacionamento com os fornece-
dores é subestimada pelos pequenos empresários. É bom lembrar que os
fornecedores são a garantia de estabilidade no processo operacional de
um empreendimento. E o ponto de partida para alcançar boas margens
de lucros para nosso produto final é realizar negociações igualmente boas
com os fornecedores, que só são possíveis com uma relação de confiança
e de parceria.
Por isso, é preciso escolher muito bem nossos fornecedores antes de
começar a trabalhar com eles, pois a troca de um fornecedor na instalação
da empresa e durante seu processo operacional, joga por terra todo o tra-
balho de desenvolvimento de uma parceria, além de atingir os clientes,
em função das conturbações comuns a uma mudança desse tipo.
Uma agroindústria de processamento de castanha de caju tem dois gru-
pos distintos de fornecedores: de equipamentos e de matérias-primas.
São muitas as informações que devemos obter junto aos possíveis
fornecedores da nossa agroindústria de castanha de caju:
• Costumam trabalhar com empresas de pequeno e médio portes?
• São flexíveis quanto a prazos de pagamento e descontos para paga-
mentos à vista?
• Costumam ter problemas de fornecimento – falta de produtos ou
demora na entrega?
• A qualidade dos seus produtos – equipamentos e matérias-primas – é
boa?
Mais uma vez, vamos adotar o método qualitativo de pesquisa. Mas com
uma importante diferença em relação à pesquisa do mercado concor-
rente: enquanto os concorrentes farão o possível para "esconder" infor-
mações, os fornecedores se sentirão no dever de dar informações sobre
qualquer dúvida que tivermos. Isso significa que nossa pesquisa não irá
precisar basear-se apenas na obtenção de respostas aos pedidos de infor-
mações que já havíamos elaborado. Poderemos contar, também, com as
respostas de nossos futuros fornecedores às novas dúvidas e necessidades
que tivermos.
Para localizar nossos fornecedores de equipamentos, existem catálogos
especializados com a lista completa, incluindo informações sobre as mar-
cas e características das máquinas e equipamentos que eles produzem ou
representam. Também podemos obter informações nas entidades de
classe, como sindicatos empresariais e associações.
88
Devemos escolher fornecedores de acordo com o projeto da fábrica
que pretendemos montar. Nele estarão especificados os modelos e
a capacidade das máquinas que nossa agroindústria de processa-
mento de castanha de caju necessita.
A seguir, apresentamos o roteiro que vamos utilizar na pesquisa de
nosso mercado fornecedor. É importante considerar que o mercado
fornecedor é formado por várias empresas e indivíduos, que deverão
prover todos os insumos – equipamentos, máquinas, matéria-prima
e materiais secundários, etc. – de que nosso negócio vai necessitar
para poder funcionar adequadamente. Assim, vamos analisar pelo
menos três empresas para cada um dos insumos necessários.
Tabela 7. Roteiro para análise do mercado concorrente.
Empresa:
Posição relativa no mercado: % do mercado:

Tempo de funcionamento: Nº de empregados:
Principais produtos:
Produção anual: Ano de referência:
Item Principais pontos fortes
Item Principais pontos fracos
Atribua nota de 0 a 5 à empresa concorrente, conforme a escala de classificação abaixo, em relação

a cada um dos itens listados a seguir.
5 4 3 2 1 0
Ótimo Bom Indiferente Ruim Péssimo Não se aplica
89
Parte - 2
de Caju
Itens Nota
1. Preços
2. Prazos
3. Qualidade do atendimento
4. Mix de produtos
5. Velocidade do atendimento
6. Flexibilidade às suas necessidades
7. Importância de sua empresa para ele
8. Conceito junto ao mercado
9. Comparação em relação a concorrentes
Total
90
Capítulo 7 Plano de Marketing
A estratégia de lançamento de um produto no mercado deve
estar inserida dentro de um plano de marketing global, que
é a técnica de criar, desenvolver e fixar a imagem de uma
empresa junto a seus consumidores. Esse trabalho de
envolvimento do consumidor começa com a escolha do nome

do produto e vai até às campanhas publicitárias, passando
pelas instalações e até pela definição da melhor forma de
atendimento ao público.
Neste capítulo, mostramos de maneira resumida, o projeto
de marketing da nossa agroindústria de amêndoas de caju,
para o qual você deverá ficar atento quando for trabalhar
no planejamento de sua empresa.
91
Parte - 2
de Caju
O caminho para o mercado

Até agora, vimos a importância da pesquisa dos mercados consumidor,
concorrente e fornecedor para nossa agroindústria de amêndoas de
caju; elaboramos um roteiro prático de pesquisa; levantamos os dados,
analisamos os resultados e, com isso, conhecemos mais profundamente
o nosso público-alvo; identificamos os prováveis concorrentes; e final-
mente definimos mais claramente o produto que pretendemos lançar
no mercado.
Acreditamos que nossa agroindústria de amêndoas de caju pode ser um
negócio lucrativo, se for bem administrado. Em Brasília, o mercado –
como ficou comprovado no resultado da nossa pesquisa – é viável.
Podemos pressupor, também, de acordo com informações levantadas em
publicações técnicas e por meio de informações de empresários do setor,
que o mercado brasileiro e o mercado externo são bastante promissores.
Também ficamos cientes de que apesar disso ele é muito competitivo.
Assim, podemos concluir que entrar nesse mercado e disputar uma fatia
dele não é tarefa fácil, mesmo que ofereçamos amêndoas de caju de boa
qualidade e preço adequado.
Acompanhe, a partir de agora, o roteiro que seguimos para desenvolver
nosso plano de marketing.
Escolha do nome
Como foi dito na abertura deste capítulo, o primeiro passo é a escolha do
nome da empresa. Ele deve sugerir um sentimento positivo e ser de fácil
fixação. Escolhemos a palavra ‘Extra’, um nome curto, fácil de pronunciar,
que dá uma idéia do negócio, que promove uma associação imediata
com os produtos que vamos oferecer e que transmite uma idéia de qua-
lidade excepcional.
Muitos empresários preferem dar seus nomes a seus estabelecimentos, ou
um nome que lhes traga boas lembranças. Esta pode ser uma boa alter-
nativa, desde que seja fácil de pronunciar e decorar. O nome do empresário
sugere um negócio personalizado, assim como sua relação com a clientela.
Nesse caso, ele pode basear todo o seu projeto de marketing neste con-
ceito. Mas é bom observar se o nome escolhido tem uma boa sonoridade.
Definição da logomarca
Definido o nome, a etapa seguinte é elaborar sua apresentação visual, ou
seja, a logomarca. É através dela que nossa agroindústria de amêndoas de
caju será conhecida. A logomarca vai estampar a imagem da empresa e
deve promover uma associação imediata com o estabelecimento.
92
Ela pode ter um desenho que sugira o tipo de negócio, ou ser ape-
nas uma forma de apresentar o nome do estabelecimento, com
uma tipologia rústica, como a utilizada na literatura de cordel, que
promove uma associação imediata com o Nordeste, área de maior
produção de caju, ou como no caso da nossa agroindústria, o
desenho da própria amêndoa, seguido do nome da Empresa, com
destaque na marca: ‘Extra’.
A logomarca é a identificação visual da empresa. Uma forma figu-
rativa que, antes mesmo de ler o que está escrito, o consumidor
associará a uma determinada empresa ou produto. Ela deve estar
presente na fachada, nas embalagens, nos cartões de visita, nos
papéis de carta, nos envelopes, enfim, em tudo que se relaciona
com o estabelecimento. Quanto mais ela for repetida, mas se fixará
na cabeça do consumidor.
Desenvolvimento da embalagem

A forma de apresentação do produto é fundamental na estratégia de
marketing. É como a roupa de uma pessoa. Ela deve obedecer tanto
às normas técnicas – de garantir a proteção e conservação da amên-
doa – como exigências mercadológicas. Deve conter as quantidades
procuradas pelo consumidor, ser fácil de armazenar e ser atraente,
destacando o produto entre outros que estão dispostos nas
prateleiras dos supermercados e delicatessens, por exemplo. A Figura 1
apresenta a embalagem criada especialmente para nossa marca.
A B
“Para saborear as amêndoas

de caju extra, fresquinhas e
crocantes, você sempre encontra um
bom motivo: assistindo TV, bebendo
Amendôa de caju com os amigos, ou simplesmente
TORRADA E SALGADA
dando uma parada
Ingredientes:
amêndoa de caju, óleo de girassol e sal. no agito do dia a dia...”
isento de Registro no M.S. experimente.
Amendôa de caju extra

cada 100g deste produto contém em
média:
Energia 637Kcal
Proteinas 12,8g
Glicídios 31,7g
Lipídios 51,0g
mono mono mono mono mono Conservar em local seco e fresco
mono mono mono mono mono
mono mono mono mono mono .
Fig. 1. Exemplo de embalagem (A - frente, B - verso) para amêndoas de caju tostadas e salgadas.
93
Parte - 2
de Caju
Lançamento do produto
Finalmente, chegou a hora de lançar o produto no mercado. É um
momento crucial para o futuro do nosso negócio. Não adiantaria tanto
esforço para implantar nossa fábrica, se nossos consumidores não soubes-
sem da sua existência. Devemos tocar cornetas e rufar tambores para avis-
ar ao mercado que chegamos.
O plano de propaganda do lançamento de um produto ou empresa
depende da verba disponível. Ele pode ser caro – se utilizar, por exemplo,
a mídia televisiva. A propaganda na tv é, sem dúvida, a de maior alcance
e, se bem feita e atraente, dá retorno garantido com a conquista de con-
sumidores para o produto anunciado. Mas há opções bem mais baratas
que também podem ser bastante eficientes, como a que utilizamos na
nossa agroindústria.
Sabemos que o primeiro desafio de nossa agroindústria de amêndoas de
caju é colocar o produto nas prateleiras dos supermercados e delicatessens.
Como nossa verba de propaganda é pequena, fizemos um plano de divul-
gação direcionado especificamente a esses estabelecimentos, que con-
seguisse atingir proprietários, gerentes e responsáveis pelas compras.
Assim, montamos um folder atraente, disponibilizando este material dentro
dos estabelecimentos. Além disso, desenvolvemos as prateleiras expo-
sitoras e contratamos promotores de vendas – devidamente uniformiza-
dos – para promover a degustação, oferecimento de amostra-grátis e
propaganda boca-a-boca.
Isso tudo foi desenvolvido por uma agência de publicidade de pequeno
porte, contratada por nossa empresa, a partir da definição de uma verba
pré-definida por nossa agroindústria.
Se você não dispõe de capital e não pode contratar uma agência de pro-
paganda para desenvolver a campanha de lançamento de seu produto no
mercado, utilize os dois únicos instrumentos capazes de substituir o dinhei-
ro: disposição e criatividade. Só não vale ficar parado. Mostre a que veio.
Finalmente, é importante dizer que, depois de definido o nome, logo-
marca e embalagem, sugerimos proceder o registro no Instituto Nacional
de Propriedade Industrial – INPI. Outra coisa, antes de proceder a regu-
larização da sua empresa na Junta Comercial de sua cidade, leia com
atenção o texto ‘Entenda o Simples’, a seguir, para saber se vale a pena
enquadrar sua empresa nesse sistema de pagamento de impostos e con-
tribuições.
94
Capítulo 1 Planejamento Financeiro
"O dinheiro faz o mundo girar". Este ditado é muito conhecido
no meio dos profissionais do mercado financeiro do mundo
inteiro. Pensando bem, esta expressão guarda uma verdade
indiscutível.
Parte 3 – Análise Financeira

Sendo assim, este espaço é dedicado à análise financeira de
nossa agroindústria de amêndoa de caju. Investimentos,
produção, custos, receitas e resultados operacionais, são os
principais itens que compõem a análise financeira de um
empreendimento agroindustrial, que o empreendedor precisa
conhecer profundamente para ter segurança no seu negócio.
97
Parte - 3
Análise Financeira 3 Castanha
de Caju
O planejamento aproxima
o seu sonho da realidade
No momento em que você abriu esta publicação e iniciou sua leitura,
demonstrou disposição de refletir profundamente sobre o seu empreendi-
mento ou a empresa que você pretende montar. Por melhores que sejam
as perspectivas mercadológicas – como ficou demonstrado na Parte 2
deste volume – uma Agroindústria de Amêndoa de Caju exige um plane-
jamento cuidadoso, com estudo detalhado de custos e receitas que per-
mita uma projeção realista dos resultados financeiros.
Os estudos para o desenvolvimento da Análise Financeira de uma
Agroindústria de Amêndoa de Caju começa com o plano de produção,
que é a identificação do volume de amêndoas de caju que se pretende pro-
duzir; depois deve-se analisar o investimento físico, ou seja, definição dos
equipamentos e instalações necessárias para o cumprimento das metas de
produção, onde se relacionam as máquinas, equipamentos, veículos e
obras civis necessários ao cumprimento da meta de produção, com os
respectivos valores; passa-se, a seguir, para o cálculo dos custos, onde se
consideram o preço da matéria-prima e outros materiais diretos, as despe-
sas da mão-de-obra direta e respectivos encargos sociais, os custos fixos de
funcionamento do negócio, os índices de comercialização, entre outros;
depois, projeta-se as receitas, que é a estimativa de quanto a indústria
pode faturar e obter com a venda daquele volume de produção identifica-
do; em seguida são calculados os resultados operacionais, onde são proje-
tados o lucro, ponto de equilíbrio e tempo de retorno do investimento físi-
co, índices que indicam a viabilidade financeira do empreendimento por
meio dos quais pode-se verificar se o retorno financeiro da agroindústria
que se está planejando é compensador comparado com os investimentos
e custos que ela exige – ou, em bom português, se ela é um bom negócio.
Finalmente, monta-se o quadro de investimento inicial, que é o volume de
recursos que o empreendedor terá de injetar na agroindústria para ela
começar a funcionar.
Os procedimentos e cálculos que propomos a seguir, não eliminarão os
riscos inerentes a qualquer atividade empresarial. Por isso, a capacidade
de assumir riscos será tão importante no perfil dos empreendedores. Mas
reduzirão, ao mínimo, as possibilidades de erro e permitirão que o
empresário assuma riscos calculados.
Como já dissemos, o desenvolvimento da Análise Financeira vai aprofun-
dar as reflexões do empreendedor sobre o seu atual ou futuro negócio.
Pensando melhor sobre cada uma das fases de implantação de uma
98
agroindústria de amêndoa de caju, ele vai aprimorar a idéia do

negócio, tornando-a clara, precisa e de fácil entendimento; vai
procurar e obter informações completas e detalhadas sobre esse
tipo de indústria, e vai ser capaz de identificar os pontos fortes e fra-
cos do empreendimento. Isso lhe proporcionará uma bagagem
de conhecimento que permitirá negociar melhor com fornecedores
de equipamentos, de matéria-prima e outros materiais, bem como
com agentes financeiros e até mesmo com futuros sócios.
Os roteiros e planos que apresentaremos a seguir são, portanto, não
apenas um passo inicial, mas fundamental para quem deseja abrir
ou aumentar a eficiência de uma Agroindústria de Amêndoa de
Caju.
As informações, valores e situações que utilizamos no desenvolvi-
mento dos roteiros e planos a seguir, apesar de terem sido basea-
dos em pesquisas junto a empresas do ramo, devem ser utilizados

apenas como exemplos, já que é impossível, num manual deste tipo
utilizar números reais. Primeiro, porque eles variam de acordo com
a realidade sócio-econômica de cada região do País e das caracterís-
ticas de cada empreendimento. Depois, porque a economia
brasileira ainda não atingiu um nível de estabilidade que permita
projeções financeiras de longo prazo, com os preços e tarifas sujeitos
a constante flutuação.
Assim os conceitos, cálculos matemáticos e processos de desen-
volvimento da Análise Financeira, apesar de identificarem o tipo de
empresa, devem ser adaptados às necessidades de cada situação
específica. Para isso, será necessário que o empresário proceda a
uma pesquisa cuidadosa e identifique os valores reais, no seu caso,
para os diferentes itens da Análise Financeira.
A partir do próximo capítulo, você acompanhará o desenvolvimento
da Análise Financeira em três exemplos de agroindústrias de amên-
doas de caju de diferentes portes, de acordo com o volume de
produção. Os valores foram calculados em R$ 1,00 (excluímos os
centavos) e foram arredondados para mais aqueles iguais ou acima
de R$ 0,50 e para menos, os abaixo de R$ 0,50.
99
Capítulo 2 Volume de Produção

e Investimento Físico
Para projetar o volume de produção de uma agroindústria de
amêndoa de caju e definir o investimento físico – máquinas,
equipamentos, instalações e demais materiais permanentes –

necessário ao seu funcionamento, é preciso pesquisar muito
e fazer uma série de operações matemáticas.
101
Parte - 3
de Caju
Determine quem você

vai ser no mercado
O ponto de partida para o planejamento de uma agroindústria de amên-
doa de caju é a definição de quanto se pretende produzir. E essa não é
uma definição aleatória, mas que depende do mercado que se quer atin-
gir, da disponibilidade de matéria-prima, da concorrência que se vai
enfrentar, (como já vimos na Parte 2 deste volume, sobre a Análise de
Mercado), e da disponibilidade de capital.
O mercado de castanha de caju, tanto o interno como o externo, é
muito bom. O que se produz com qualidade é facilmente comercializado.
O problema, na verdade, está relacionado mais com a carência da
matéria-prima e, muitas vezes, com a sua qualidade.
Definido o volume de produção que se deseja atingir passa-se a identificar
as necessidades de matéria-prima, equipamentos, estrutura física, mão-
de-obra e outros itens necessários ao cumprimento da meta estabelecida
para saber o que isso vai custar.
Neste estudo, utilizamos três exemplos com diferentes volumes de pro-
dução: no primeiro, que se caracterizaria como uma agroindústria fa-
miliar, estimamos a produção de 42 kg de castanha in natura por dia; no
segundo caso, a produção é de 105 kg/dia e no terceiro exemplo já
teríamos uma agroindústria de médio porte produzindo 210 kg de amên-
doas de caju por dia.
Mas os cálculos da análise financeira de uma agroindústria de amêndoa
de caju – bem como das demais agroindústrias, já que são unidades de
transformação que dependem da safra e têm um forte componente de
sazonalidade – devem considerar a produção anual, e não a capacidade
instalada de produção diária (Tabela 1).
Neste caso, no entanto, vamos considerar o volume de produção diária
como o da média, e calcular, com base neles a produção anual con-
siderando que o mês tem 24 dias úteis e o ano 12 meses. Assim, por
exemplo, considerando a produção diária de 42 kg, tem-se o seguinte
resultado para uma produção anual:
Produção anual = 42 kg x 24 dias x 12 meses
Produção anual = 12.096 kg
Para cada quilo de amêndoas produzido, são nacessários, aproximada-
mente, uma média de 4,76 kg de castanha in natura. Assim, para pro-
duzir diariamente 42 kg de amêndoas (no primeiro caso) são necessários
200 kg de castanha in natura (42 x 4,76 = 200 kg arredondados).
102
Tabela 1. Volume de produção.

Caso 1 (kg) Caso 2 (kg) Caso 3 (kg)
Item Discriminação
Castanha Amêndoa Castanha Amêndoa Castanha Amêndoa
1 Produção diária 200 42 500 105 1.000 210
2 Produção mensal 4.800 1.008 12.000 2.520 24.000 5.040
3 Produção anual 57.600 12.096 144.000 30.240 288.000 60.480
Prepare-se na medida
para o seu negócio
Nesta etapa da Análise Financeira, você vai começar a calcular quan-
to precisará gastar na montagem da sua agroindústria. Isso inclui a
"planta industrial" – que é o nome técnico do conjunto formado pela

estrutura física (o imóvel onde ela vai se instalar) e as máquinas e
equipamentos utilizados na produção – ferramentas, veículos, mobi-
liário e outros materiais permanentes.
Chama-se a esse conjunto de "investimento físico" porque são gastos
feitos uma só vez e que ficam agregados ao patrimônio da
agroindústria.
A correta definição da planta industrial é fundamental para o bom
resultado de uma agroindústria de amêndoa de caju. Ela deve ser
bem dimensionada para a produção que se pretende, bem como
possibilitar uma futura expansão do negócio. O caminho natural de
um bom empreendimento – você sabe! – é crescer. E ele não pode
ser obstruído por uma máquina demasiadamente lenta ou uma
parede fora do lugar.
Um bom parâmetro é você dimensionar a planta industrial para uma
capacidade quatro vezes superior à sua produção inicial, especial-
mente no que diz respeito a espaço físico e aos equipamentos mais
caros, em que valha mais a pena você manter uma capacidade
ociosa por algum tempo do que ter que comprar outra máquina se
precisar aumentar a produção.
Como você viu na Parte 1 deste volume , sobre o processo de produção
da castanha de caju, o maquinário básico para uma agroindústria
desse tipo é composto de classificador, autoclave, umidificador,
despeliculador, estufa, máquina de corte, conjunto para fritura e
máquina seladora. A escolha desses equipamentos é determinante
para o desempenho da agroindústria.
Na hora da compra dos maquinários considere, sim, o preço de cada
equipamento. Mas não deixe de avaliar a qualidade e confirmar se
103
Parte - 3
de Caju
cada um dos equipamentos é realmente o mais indicado para o seu pro-

jeto. Confirme, por pesquisa junto a outros empresários e a órgãos de
defesa do consumidor, a idoneidade do fabricante e do seu representante,
caso vá utilizar um intermediário na compra. Assegure-se também de que
eles lhe garantam assistência técnica rápida e eficiente. Imagine o prejuí-
zo de uma máquina parada durante dias, interrompendo todo o seu
processo de produção!
A máquina de corte é o equipamento básico para se definir o volume de
produção de uma agroindústria de processamento de castanha de caju.
Cada máquina é operada por duas pessoas, geralmente mulheres – a
“cortadeira” e a “tiradeira” – que cortam e tiram da máquina, diaria-
mente, uma média de 200 kg/dia de castanha in natura, que é a matéria-
prima que será processada. Algumas indústrias conseguem grandes ga-
nhos de produtividade, chegando a aumentar em até 50% o volume de
produção nas máquinas de corte através, apenas, da regulagem do
equipamento e do treinamento de pessoal.
Entretanto, para efeito do nosso estudo, vamos considerar a produção
diária mais modesta, em torno de 100 kg. O peso médio da amêndoa,
que é o nosso produto final, equivale a aproximadamente 20% do peso
da castanha in natura, como visto anteriormente. A produção média de
uma máquina de corte é de 21 kg de amêndoas/dia. Nos exemplos que
estamos utilizando, portanto, precisaremos de no mínimo duas máquinas
por unidade de produção, no caso da produção diária 42 kg/dia. No
caso 2, que utilizamos como exemplo, de produção diária de 105 kg,
serão necessárias 5 máquinas e no caso 3 (produção diária de 210 kg),
dez máquinas.
Os demais equipamentos estão relacionados na Tabela 2 deste estudo,
com as respectivas especificações.
De um modo geral, os fabricantes dos equipamentos fornecem as especi-
ficações técnicas das obras civis necessárias para a instalação das
máquinas. A partir delas o procedimento ideal é encomendar a um profis-
sional especializado – arquiteto ou engenheiro – as plantas baixa, hidráuli-
ca (dos encanamentos de água e esgoto) e elétrica (das fiações) do imó-
vel que atendam às especificações tanto para a área de produção como
para as áreas de armazenamento e administração.
Para uma pequena indústria de amêndoas de caju, o ideal é que o
empresário parta do plano de produção e do leiaute, separando as seções
nas áreas de recepção da castanha in natura, processamento e despacho.
Além dos equipamentos mais pesados que relacionamos acima, uma
agroindústria de amêndoas de caju utilizará diversos outros materiais no
processo de produção. Veja, a seguir, a relação:
104
No recebimento da matéria-prima:
• Lata de folha-de-flandres para operações diversas.
• Saco de juta para acondicionamento da castanha classificada.
• Agulha e barbante para costura de saco.
• Estrado de madeira para empilhamento de sacos de castanha.
• Balança para pesagem da castanha.
• Lona para cobertura da castanha na secagem e no
armazenamento.
• Empilhadeira para operação de carga e descarga da castanha.
• Carro de mão, pá, monobloco e caixas.
No cozimento da castanha:
• Carro de mão para carga e descarga da castanha.

• Luva de amianto para a operação de descarga da castanha
autoclavada.
• Cavalete para auxílio na operação de carga da autoclave
ou cozedor.
• Saco de juta ou estopa.
• Combustível tipo gás de cozinha ou lenha para alimentação das
autoclaves.
• Extintor, fósforo e água.
No corte da castanha:
• Estilete para retirada da amêndoa.
• Óleo vegetal para proteção do operário.
• Estopa para limpeza da bancada de corte.
• Esmeril para afiar laminas de corte de castanha.
• Monobloco para separação da casca.
• Jogo de chaves.
• Colírio, álcool e quite de primeiros-socorros.
• Óculos protetores.
Na seleção e na classificação da amêndoa beneficiada:
• Balança para pesagem da amêndoa.
• Estilete para operação da despeliculagem manual.
• Álcool para limpeza das bancadas.
105
Parte - 3
de Caju
• Bacia de plástico para separação de amêndoas classificadas.

• Luvas, batas e toucas para uso dos operários.
• Saco aluminizado para acondicionamento de amêndoas classificadas.
• Bombona de plástico para acondicionamento de amêndoas.
• Caderneta para anotações diversas.
Na fritura, centrifugação e embalagem:
• Óleo vegetal ou gordura hidrogenada para fritura das amêndoas.
• Balança para pesagem das amêndoas.
• Luvas, batas e toucas para os operários.
• Saco aluminizado para acondicionamento de amêndoas fritas.
• Lata sanitária de folha-de-flandres para acondicionamento das amêndoas.
• Gás de cozinha para fritura de amêndoas.
• Etiquetas, sacos de plástico e fita gomada.
• Sal de cozinha.
Para a área de apoio administrativo:
• Microcomputador com impressora.
• Aparelho de telefone e fax.
• Armário e arquivo para documentos gerais.
• Mostruário dos tipos de amêndoas produzidos pela fábrica.
• Cadeiras, armários, mesas e birôs.
• Material de expediente e de uso nos setores da fábrica.
Como você verá na Tabela 2, na página ao lado, o investimento fixo de
uma pequena agroindústria de amêndoas de caju, com uma produção
anual de 12.096 kg de amêndoas – que é o caso do primeiro exemplo do
nosso estudo – está estimado em R$ 39.861,00, incluindo os custos de
construção do galpão de 60 m² onde será instalada a fábrica. Para calcu-
lar o custo de construção do galpão, consideramos o valor de R$ 450,00
o metro quadrado.
Caso o empreendedor disponha do imóvel ou em vez de construir prefira
alugá-lo, o valor do investimento fixo cai para R$ 9.238,00. Mas, atenção!
Caso você faça a opção pelo aluguel, é necessário incluir o custo da
locação do imóvel nos custos fixos do empreendimento, que veremos
mais na frente.
Acompanhe, na Tabela 2, quais são os investimentos físicos necessários
para a instalação de agroindústrias em cada um dos casos que estamos
usando como exemplo.
106
Tabela 2. Investimento físico.

Caso 1 Caso2 Caso 3
Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00
1 Máquinas e equipamentos
1.2 Classificador de castanha in natura, 1 993 1 993 1 1.200
capacidade operacional 300 kg/h, nos
tamanhos 18 a 25 e de 26 ao tamanho
gigante, sistema contínuo manual,
confeccionado em chapa furada, de acordo
com os tamanhos acima dimensionados,
montado sobre estrutura em cantoneiras.
1.3 Vaso cozedor, confeccionado em chapa de 1 882 1 882 2 1.764
ferro, aquecido a gás e resistência elétrica,
possuindo na parte lateral um nível de água
e uma válvula para limpeza.

1.4 Autoclave para cozimento das castanhas, 1 680 1 680 2 1.362
confeccionado em chapa, com
capacidade para 40 kg em 25 minutos
por operação.
1.5 Umidificador, confeccionado em 1 680 1 680 1 680
chapa zincada, comportando
4 bandejas, com capacidade
operacional de 14 kg de amêndoas
a cada 5 minutos.
1.6 Despeliculador rotativo contínuo manual, 1 937 1 937 1 937
para despeliculagem das amêndoas, com
capacidade operacional de 50 kg/h.
1.7 Estufa metálica para secagem das 1 2.041 3 6.123 6 12.246
amêndoas aquecida a gás, comportando
por operação 42 kg/amêndoas a cada
6 horas, com estrutura em metalon,
revestida em chapa preta na parte interna
e externa, com isolamento em lã de rocha,
controlador de temperatura (termômetro),
acendedor automático (elétrico),
comportando 12 bandejas
confeccionada em cantoneira e tela
galvanizada malha 4 x 20 mm com capaci-
dade individual para 3,5 kg de amêndoas.
1.8 Suporte para bandejas, confeccionado 1 270 3 810 6 1.620
em metalon e cantoneira, com
capacidade para 12 bandejas.
107
Parte - 3
de Caju
Tabela 2. Continuação.
Caso 1 Caso 2 Caso 3
Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00 Qtd. R$1,00
1.9 Máquina manual de corte da castanha, 2 397 6 1.191 10 1.985
confeccionada em ferro fundido,
com navalhas de corte em aço,
pedal e maçaneta.
1.10 Bancada dupla metálica, com capacidade 1 520 3 1.559 5 2.599
para duas máquinas manuais,
confeccionadas em cantoneira de
1/8 x 1 polegada e chapa de ferro preto.
1.11 Conjunto para fritura das amêndoas, 1 1.588 1 1.588 1 1.800
composto de 1 fritador GLP e uma
centrífuga motorizada para secagem das
amêndoas, com estrutura em cantoneiro.
1.12 Máquina seladora para embalagens de 1 250 1 250 1 450
plástico até 30 cm.
2 Soma 9.238 15.693 26.643
3 Obras civis
Construção de galpão 60 m2 27.000 90 m2 40.500 120 m2 54.000
4 Subtotal 36.238 56.193 80.643

5 Reserva técnica (10%) 3.623 5.619 8.064
6 Total geral 39.861 61.812 88.707
108
Capítulo 3 Materiais Diretos e

Mão-de-obra Direta
No vocabulário dos negócios, materiais diretos são a
matéria-prima e todos os demais insumos utilizados nos vários
estágios do processo de fabricação de um produto, até a

embalagem em que ele vai chegar ao consumidor final. No caso
da amêndoa de caju, é a castanha in natura, o óleo para
proteção e fritura, o álcool, a estopa, a água sanitária, o sal e a
embalagem, formam a lista dos materiais diretos.
Já mão-de-obra direta são os recursos humanos que estão
diretamente envolvidos no processo de produção.
109
Parte - 3
de Caju
A qualidade de seu produto

começa no cajueiro
Antes de colocar os números no papel e iniciar os cálculos dos custos dos
materiais diretos, o empreendedor que pretenda se dedicar ao processa-
mento da castanha de caju deve estar consciente de que está entrando
num mercado altamente competitivo onde o consumidor exige alto
padrão de qualidade. O Brasil, como um todo, assim como cada
empresário do ramo, de maneira particular, precisa enfrentar o desafio de
concorrer, no mercado internacional – especialmente na Europa e Estados
Unidos, onde estão os maiores importadores e consumidores do produto
– com a castanha de caju da Índia, de alguns países da África e recente-
mente da Tailândia, do Vietnã e da Indonésia, que implantaram, nos últi-
mos anos, vastas áreas de plantio de cajueiros e estão entrando com força
no mercado de castanha, o que tem acelerado a corrida rumo à melhor
qualidade por menor preço. Embora não tão rigorosos como os europeus
e americanos, que valorizam sobremaneira a aparência e o tamanho das
amêndoas, as exigências por qualidade também crescem no mercado
interno na mesma proporção em que cresce a demanda pelo produto
especialmente nas faixas de consumidores de maior poder aquisitivo. E
pelas regras básicas de mercado, quem não atender às exigências do con-
sumidor ficará fora desse mercado.
Você descobriu por que fizemos, aqui, este parêntese? Porque a qualidade
do produto final estará praticamente definida na hora da compra da
matéria-prima. É elementar!
E nós usamos a palavra "praticamente" porque um processamento mal
feito pode estragar uma excelente matéria-prima. Mas não há tecnolo-
gia ou processo de produção capaz de transformar um fruto ruim em
amêndoa de boa qualidade. Seria alguma coisa parecida com o que
Jesus Cristo fez com o vinho naquela festa de casamento. Mas como a
nós não foi dado o dom de fazer milagres, é preciso muito cuidado no
momento de escolher o fornecedor. Não é exagero dizer que seu suces-
so depende dele.
Além da qualidade da matéria-prima, é importante que seu fornecedor
garanta constância no fornecimento, sob pena de você ser obrigado a
interromper sua produção. Idoneidade e confiabilidade são requisitos
básicos de quem quer que você escolha para lhe fornecer castanha in
natura.
Como já vimos anteriormente, o consumo da castanha in natura é igual
a, aproximadamente, cinco vezes o volume de amêndoas que você vai
110
produzir. Sabendo disso, não é difícil calcular a quantidade de

matéria-prima na hora de realizar o plano de viabilidade financeira
desse tipo de agroindústria. O mesmo não se pode dizer dos valores,
que variam de acordo com a época do ano e a safra disponível.
Para realizar a análise financeira nos três casos que estamos utilizan-
do como exemplo nesta publicação, os preços foram baseados
naqueles que estavam sendo praticados em setembro de 2001, em
Fortaleza, CE, que era de R$ 0,60 por quilo da castanha in natura.
Assim, para calcular, por exemplo, o custo anual da matéria-prima
(castanha in natura), necessária para produzir 42 kg de amêndoas
por dia (como no Caso 1 do nosso estudo) serão necessários 200 kg
de castanha por dia. Anualmente, serão necessários 57.600 kg
(200 kg x 24 dias x 12 meses). Multiplicando-se a quantidade anual
da matéria-prima (57.600 kg) pelo preço de mercado (R$0,60),
encontramos o custo anual da matéria-prima (R$ 34.560,00).

De acordo com as informações levantadas em diversas agroindús-
trias de amêndoas de caju, também na Região de Fortaleza – uma
das principais produtoras do País – o custo dos materiais secundários
– óleo, álcool, gás liqüefeito, estopa, água sanitária e embalagem –
equivale a 15% do valor da matéria-prima, o que, considerando os
valores de setembro de 2001, correspondem a R$ 0,09 para cada
quilo de castanha a ser processado.
Na Tabela 3, você pode acompanhar o cálculo do custo anual dos
materiais diretos em cada um dos três casos que estamos utilizando
como exemplo.
Tabela 3. Custo anual dos materiais diretos.

Quantidade R$ 1,00 Quantidade R$ 1,00 Quantidade R$ 1,00
1 Castanha in natura 57.600 34.560 144.000 86.400 288.000 172.800
2 Outros materiais 5.184 12.960 25.920
(óleo de proteção,
álcool, estopa, água
sanitária, embalagem,
gás liqüefeito, etc.)
3 Total 57.600 39.744 144.000 99.360 288.000 198.720
111
Parte - 3
de Caju
Quanto custa
manter sua equipe
Como em qualquer empresa, os recursos humanos são fundamentais
para o sucesso de uma agroindústria de amêndoas de caju. É claro que
nesse tipo de negócio, você não sofrerá com um problema muito comum
em outras atividades industriais, que é a falta de mão-de-obra qualifica-
da, já que você não necessitará de profissionais de alto nível, mas de
operários que poderão ser treinados na própria fábrica. O que não
diminui a importância do seu quadro de pessoal nem o cuidado que você
deve ter, tanto na hora da contratação, quanto na manutenção da
equipe.
Você verá que, neste capítulo, não trataremos de todos os funcionários da
sua empresa, mas apenas daqueles que trabalham diretamente no setor
de produção. Essa divisão pode ser uma novidade para você, mas é feita
para permitir um melhor planejamento e administração da empresa. Isso
porque o trabalho dos operários está diretamente relacionado ao volume
de produção de uma agroindústria, o que não acontece com o pessoal
que trabalha na área administrativa. Uma secretária, por exemplo, tra-
balha oito horas por dia, quer a agroindústria esteja produzindo 100 ou
100 mil kg de amêndoas.
É dos operários, ou dos funcionários que trabalham diretamente na área de
produção, que estamos tratando neste capítulo. Eles compõem o que cha-
mamos de mão-de-obra direta de uma agroindústria de amêndoas de caju.
As atividades desses operários são bastante simples: secagem da casta-
nha em quadras de cimento ou terreiros; limpeza, na hora da
armazenagem, as castanhas devem estar limpas, livres de folhas, pedún-
culo e outras impurezas; classificação, ou seja, seleção das castanhas por
tamanho; e outros serviços rotineiros.
Existem duas atividades na área de produção que requerem treinamento:
corte da castanha para a retirada da amêndoa e despeliculagem para
eliminação por raspagem manual de parte da película que permaneceu
na amêndoa. Geralmente, essas atividades são executadas por mulheres,
que têm um jeito mais suave de trabalho. Entretanto, isso não descarta o
homem desse tipo de serviço.
É importante observar que a experiência e a prática, adquiridas dentro da
própria fábrica, podem melhorar consideravelmente os índices de produ-
tividade dos operários das agroindústrias de amêndoas de caju. Por isso, o
empresário deve empenhar-se em manter sua equipe proporcionando um
bom ambiente de trabalho e investindo na satisfação pessoal e na qualidade
de vida de cada um dos seus funcionários. Isso não só faz parte apenas
112
de suas funções sociais, mas é também essencial para o desempe-

nho da agroindústria.
Considerando-se que uma dupla de cortadeira e tiradeira, com
pouca habilidade, produza, em média, 21 kg de amêndoas por dia,
para o Caso 1, por exemplo, serão necessárias duas duplas de cor-
tadeiras e tiradeiras para fabricarem os 42 kg de amêndoas por dia
(21 kg x 2). Além desses profissionais, são necessários mais três
operários para executar as outras atividades da área de produção e
um gerente de produção responsável pela coordenação de todas as
atividades de produção da fábrica.
O salário mensal desse pessoal varia de região para região.
Consideramos, para efeito do nosso estudo, o salário mensal de
R$ 200,00 correspondente a um salário mínimo, para as cortadeiras
e tiradeiras e R$ 240,00, ou seja, um salário mínimo mais 20% para
operários semi-especializados.

Além do salário propriamente dito, são incluídos nos custos da mão-
de-obra direta, os encargos sociais. Para calcular os encargos sociais,
utilizamos o porcentual de 74,80%.
Este índice é composto das seguintes contribuições:
Contribuição da empresa 20,00%

FGTS 8,00%
Sesc 1,50%
Senac 1,00%
Incra 0,20%
SEBRAE 0,03%
Salário-educação 2,50%
Seguro Acidente de Trabalho 2,00%
Férias 13,67%
Feriados 4,00%
Auxílio-enfermidade 0,60%
Aviso prévio 1,20%
Faltas justificadas 3,00%
13º salário 12,20%
Dispensa sem justa causa 4,90%
Total 74,80%
É importante informar que alguns destes índices são variáveis como o

número de faltas justificadas, o índice de rotatividade dos emprega-
dos, das férias, do número de feriados por ano, do índice de acidente
de trabalho e de auxílio-doença, entre outros.
113
Parte - 3
de Caju
Na Leitura Complementar desta parte, apresentamos um estudo completo

sobre os encargos sociais que incidem sobre a folha de pagamento.
Veja, na Tabela 4, a seguir, o custo anual da mão-de-obra direta.
Tabela 4. Custo anual da mão-de-obra direta.

Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00
1 Cortadeiras 2 4.800 4 9.600 7 16.800
2 Tiradeira 2 4.800 4 9.600 7 16.800
3 Operários 1 2.880 1 2.880 3 8.640
4 Soma 5 12.480 9 22.080 17 42.240
5 Encargos sociais – 9.335 – 16.516 – 31.596
6 Total 5 21.815 9 38.596 17 73.836
114
Capítulo 4 Custos Fixos
Acompanhando este estudo, você já definiu o volume anual
de produção de amêndoas de caju, o investimento físico que
terá que fazer para concretizar sua produção, a quantidade
e o custo anual de matéria-prima e de materiais secundários

necessários ao volume de produção previsto, e à composição
do custo da mão-de-obra direta.
Agora, vamos saber quanto vai custar a manutenção da
agroindústria de amêndoa de caju, isto é, os custos fixos,
como são conhecidos, em linguagem técnica, esses gastos.
115
Parte - 3
de Caju
O dia-a-dia da sua indústria
O custo de manutenção de uma agroindústria de amêndoa de caju, ou

seja, os custos fixos, são aqueles custos que não estão associados às quan-
tidades de produtos fabricados, mantendo-se dentro de um mesmo
patamar independentemente do aumento ou da queda da produção ou
das vendas. Esses custos ocorrem mesmo que a empresa não venda ou
produza nenhum bem, sendo necessários para a manutenção do negócio
em funcionamento, daí serem também denominados de custos de fun-
cionamento ou de custos de estrutura.
Geralmente, os custos fixos são compostos pelos salários e pelos encargos
sociais do pessoal administrativo (secretárias, contínuos, vigilantes,
gerente-administrativo, etc); dos gastos com locação do imóvel e respec-
tivas taxas; tarifas de água e de telefone; energia elétrica, quando se trata
de uma pequena empresa cujo gasto com essa conta não sofre flutu-
ações, pois geralmente paga a tarifa mínima; retirada de pró-labore dos
sócios; materiais de limpeza e de conservação; combustíveis e lubrifi-
cantes; transporte; serviços de terceiros; serviços profissionais; honorários
contábeis; depreciação dos equipamentos; etc.
Para fins do nosso estudo, que se baseia em três exemplos típicos de
negócios de micro e pequeno portes, utilizamos uma média de valores
para os custos fixos, já que eles variam muito de região para região. Eles
dependem também do estilo gerencial que o empresário imprime no seu
negócio e do nível de simplicidade ou de sofisticação da empresa.
Não consideramos os custos relacionados com aluguel do imóvel, uma
vez que nos três casos as empresas teriam sede própria. Mas caso sua
agroindústria seja montada em imóvel alugado, é necessário prever no
quadro dos custos fixos, os gastos com aluguel e taxas.
Como você pode observar na Tabela 5, na página ao lado, o que mais
pesa nos custos fixos são os custos, do pessoal administrativo e a retirada
de pró-labore. Assim, se a empresa puder tocar os negócios sem precisar
contratar parte desse pessoal e fazer retiradas dos sócios mais modestas,
poderá reduzir bastante esses custos e aumentar o lucro operacional do
negócio.
Os gastos com depreciação, manutenção e seguros correspondem a um
porcentual sobre os custos das obras civis, máquinas e equipamentos,
como pode ser observado na Tabela 6, também na página ao lado.
116
Tabela 5. Custos fixos anuais.

Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00 Qtd. R$ 1,00
1 Pessoal administrativo
1.1 Secretária 1 2.592 1 2.592 1 2.592
1.2 Auxiliar-Administrativo – – 1 2.592 1 2.592
2 Soma 1 2.592 – 5.184 2 5.184
3 Encargos sociais – 1.939 – 3.878 – 3.878
4 Subtotal 1 4.531 2 9.062 3 9.062
5 Gastos administrativos – – – – – –
5.1 Tarifas de água, luz e telefone – 180 – 3.600 – 5.400
5.2 Despesas de manutenção – 360 – 540 – 1.080
5.3 Material de escritório – 180 – 270 – 540
5.4 Limpeza e conservação – 160 – 240 – 360
5.5 Retirada pró-labore – 3.600 – 7.200 – 12.000

5.6 Honorários contábeis – 1.900 – 3.600 – 5.760
5.7 Depreciação – 2.331 – 3.772 – 5.886
5.8 Manutenção – 821 – 1.326 – 2.009
5.9 Seguros – 593 – 954 – 1.473
6 Subtotal – 10.125 – 21.502 – 34.508
7 Total 1 14.656 – 30.564 – 43.570
Tabela 6. Cálculo dos custos de depreciação, manutenção e seguros.

Item Discriminação % Caso 1 (R$) Caso 2 (R$) Caso 3 (R$)
1 Depreciação – – – –
1.1 Obras civis 3,5 945 1.418 1.890
1.2 Máquinas e equipamentos 15,0 1.386 2.354 3.996
2 Soma – 2.331 3.772 5.886
3 Manutenção – – – –
3.1 Obras civis 1,5 405 609 810
3.2 Máquinas e equipamentos 4,5 416 707 1.199
4 Soma 821 1.326 2.009
5 Seguros – – – –
5.1 Obras civis 1,0 270 405 540
5.2 Máquinas e equipamentos 3,5 323 549 933
6 Soma – 593 954 1.473
117
Capítulo 5 Custos de Produção
Só neste ponto do planejamento financeiro é que temos
condições de saber qual o custo de produção da nossa
agroindústria de amêndoas de caju. Sim, porque ele requer
um cálculo mais completo do que grande parte

dos empresários iniciantes no ramo industrial supõem.
Acompanhe, a seguir, os principais fatores que compõem
o custo de produção da nossa agroindústria de amêndoas
de caju.
119
Parte - 3
de Caju
Custo das amêndoas limpas e torradas

É muito freqüente se considerar que os custos de produção de um deter-
minado bem são compostos exclusivamente pela matéria-prima e outros
materiais utilizados esquecendo-se de agregar àqueles preços outros cus-
tos, como o da mão-de-obra direta e os custos fixos.
De acordo com especialistas do setor agroindustrial (empresários e técni-
cos), muitos negócios como o da amêndoa de caju fecham porque os
proprietários não souberam projetar corretamente o que teriam que gas-
tar. Há uma tendência muito grande de simplificar. O cidadão pensa que
comprando a castanha in natura por "x" e vendendo por "x+y", que é o
preço de mercado, está tendo lucro.
Para não incorrer no mesmo erro, lembre-se de que o custo de pro-
dução (CP) é, por definição, igual à soma dos custos dos materiais dire-
tos (MD) com os custos fixos (CF) e os custos da mão-de-obra direta
(CMo), (Tabela 7).
Assim, se você quiser saber quanto vai lhe custar produzir cada quilo de
amêndoas, deve somar esses três itens e dividir o resultado pelo volume
de produção (VP), encontrados na Tabela 1 (página 117), ou seja:
CP = (CF + CMo + MD) : VP
Ao aplicar essa fórmula nos casos dos nossos exemplos, teremos:
Caso 1
CP = (R$ 14.656,00 + R$ 21.815,00 + R$ 39.744,00) : 12.096 kg
CP = R$ 76.215,00 : 12.096 kg = R$ 6,30
Caso 2
CP = (R$ 30.564,00 + R$ 38.596,00 + R$ 99.360,00) : 30.240 kg
CP = R$ 168.520,00 : 30.240 kg = R$ 5,57
Caso 3
CP = (R$ 43.570,00 + R$ 73.736,00 + R$ 198.720,00) : 60.480 kg
CP = R$ 316.126,00 : 60.480 kg = R$ 5,23
Tabela 7. Custos de produção.

Item Discriminação Unit. Anual Unit. Anual Unit. Anual
R$ R$ 1,00 R$ R$ 1,00 R$ R$ 1,00
1 Materiais Diretos 3,29 39.744 3,29 99.360 3,28 198.720
2 Mão-de-obra Direta 1,80 21.815 1,27 38.596 1,23 73.836
3 Custo Fixo 1,21 14.656 1,01 30.564 0,72 43.570
4 Total 6,30 76.215 5,57 168.520 5,22 316.126
120
Capítulo 6 Faturamento Anual
Você já sabe quanto lhe custa produzir cada quilo de amêndoa
de caju embalada e pronta para consumo. Mas isso ainda não
é suficiente para definir o preço de venda de seu produto
e o seu faturamento.

Para tanto, é preciso encontrar o índice de comercialização
e a taxa de marcação. Vamos ver como chegamos a tudo isso?
121
Parte - 3
de Caju
Vender também tem seu custo

Para projetar o faturamento anual de nossa agroindústria, teremos que
conhecer os custos de comercialização, calcular a taxa de marcação e o
preço de venda de cada quilo de amêndoa de caju.
Os custos de comercialização são aqueles relacionados ao processo de
comercialização e incidem sobre o faturamento da empresa. Ou melhor
dizendo, são aqueles que só ocorrem no momento em que se procede à
venda da amêndoa de caju. Esses custos correspondem a porcentuais
sobre o preço de venda e a soma desses porcentuais compõem o que
chamamos de Índice de Comercialização (IC).
Os itens que compõem o IC são, basicamente, os impostos e obrigações
que incidem sobre o produto, os custos de distribuição e as comissões
sobre as vendas. Esse índice apresenta muitas peculiaridades, diferencian-
do-se de empresa para empresa. Primeiro porque os tributos variam de
produto para produto e de região para região. Os outros itens, por sua
vez, dependem da política de vendas da empresa.
Nas empresas industriais, como é o caso de nossa agroindústria de amên-
doa de caju, o índice de comercialização é composto, geralmente, dos
seguintes itens:
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – Imposto
estadual que incidente sobre as operações de venda mercantil. A alíquo-
ta varia de acordo com a política estadual. Em muitos estados, ela é de
17%, havendo alguns produtos isentos de tributação ou com alíquotas
diferenciadas. Nas compras ou vendas interestaduais, deve-se observar a
origem ou destino das mercadorias, pois esse tipo de operação tem
alíquotas diferenciadas, dependendo do estado de onde se originam ou
para onde estão sendo enviadas. No caso específico deste estudo, vamos
considerar a alíquota de 17% para o ICMS.
Cofins – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social – Tributo
federal, tem uma alíquota de 3% e incide sobre o total do faturamento
da empresa.
PIS – Plano de Integração Social. Este tributo federal foi criado com o
objetivo de promover uma melhor distribuição de renda no País, já que é
recolhido das empresas e distribuído, anualmente, entre os trabalhadores
de baixa renda. Sua alíquota é de 0,65% sobre o total do faturamento
da empresa.
Comissão – Este já é um dos itens que dependem da política de vendas
da empresa. Se a empresa é nova e ainda não tem uma carteira de clientes
122
significativa, precisará oferecer melhores comissões, porque exigirá

mais trabalho do vendedor. Outras empresas, que já fazem volumes
razoáveis de vendas e têm clientes certos, podem pagar comissões
mais baixas que serão compensatórias ao vendedor. Nos casos dos
nossos exemplos, fixamos as comissões de venda em 5%.
Divulgação – Este também é um item que depende totalmente da
política de vendas da empresa. Não vamos aqui, nos aprofundar no
assunto, porque ele já foi tratado em detalhes na Parte 2 deste
Volume. No caso do nosso estudo, consideramos o índice de 5%.
Acompanhe na Tabela 8, a seguir, os índices de comercialização para
os três exemplos de nosso estudo.
Tabela 8. Índice de comercialização.
Item Discriminação Caso 1 (%) Caso 2 (%) Caso 3 (%)
1 ICMS 17,00 17,00 17,00

2 PIS 0,65 0,65 0,65
3 Cofins 3,00 3,00 3,00
4 Comissões 5,00 5,00 5,00
5 Imposto de Renda 15,00 15,00 15,00
6 Divulgação 5,00 5,00 5,00
7 Total 45,65 45,65 45,65
O preço tem que

ter medida certa
A taxa de marcação (TM) é uma fórmula matemática que permite
identificar qual será o preço que o produto deve chegar ao consu-
midor final. Essa fórmula utiliza duas informações que você já co-
nhece – os custos de produção (CP) e o índice de comercialização
(IC) – e um terceiro dado que você terá, agora, que definir: a mar-
gem de lucro da sua agroindústria.
A margem de lucro (ML) é o porcentual que, incidindo sobre o preço
de venda, produz como resultado o lucro operacional do empreendi-
mento. Nesse tipo de indústria, a margem de lucro varia bastante,
principalmente de acordo com o porte e a política de vendas da
empresa. Mas não é só isso que determina qual margem de lucro que
iremos adotar. Devemos considerar, também, e com muito cuidado, o
preço que está sendo praticado no mercado. Afinal, não adianta que-
rer lucrar muito com um produto que depois vai ficar encalhado nos
depósitos porque custa muito caro em comparação com outros produtos.
123
Parte - 3
de Caju
Geralmente, os pequenos negócios não praticam a mesma margem de

lucro das grandes empresas do ramo, principalmente aquelas que comer-
cializam seus produtos no mercado externo. Além disso, é preciso ter
flexibilidade para aumentar ou reduzir essa margem de acordo com o
mercado, com a concorrência e até mesmo com a necessidade de caixa.
A margem de lucro, como você percebeu, também é um importante
instrumento de política de vendas de uma empresa, especialmente
quando ela trabalha com um setor tão restrito, principalmente em
relação à oferta de matéria-prima.
Adotamos, para os exemplos de agroindústrias do nosso estudo, uma
margem de lucro variável de 15%, 20% e 22%, para os Casos 1, 2 e
3, respectivamente.
Conhecido o índice de comercialização e definida a margem de lucro,
podemos calcular a taxa de marcação, em duas etapas a saber:
1 – Somando-se os índices de comercialização à margem de lucro.
2 – Aplicando-se a fórmula a seguir, desenvolvida e testada por técnicos
do setor empresarial, para o cálculo da taxa de marcação:
TM = [100 - (IC + ML)] : 100
Assim, para o primeiro caso do nosso estudo, a taxa de marcação é igual a:
TM = [100 - (45,65 + 15,00)] : 100
TM = [100 - 60,65] : 100
TM = 39,35 : 100
TM = 0,3935
Veja na Tabela 9, a seguir, como ficaram as taxas de marcação de cada um
dos exemplos do nosso estudo.
Tabela 9. Taxa de marcação.
Item Discriminação Caso 1 Caso 2 Caso 3
1 Índice de Comercialização 45,65 45,65 45,65
2 Margem de Lucro 15,00 20,00 22,00
3 Taxa de Marcação 0,3935 0,3435 0,3235
124
Veja quanto a sua

agroindústria pode lhe render
Pesquisando bem o mercado, você verá que existe, no Brasil, uma
variação muito grande de preços praticados na comercialização de
amêndoas de caju. Essas diferenças se devem, em primeiro lugar,
à variação dos preços das matérias-primas, mas estão bastante rela-
cionadas, também, aos custos operacionais de cada indústria, ao
seu grau de satisfação, à embalagem escolhida e ao mercado para
o qual está voltada.
De qualquer maneira, praticar preços justos e competitivos e, ao
mesmo tempo, obter bom resultado em termos de lucratividade,
depende da boa administração da empresa e do bom-senso do
empresário, além de informações e projeções corretas.

O faturamento de uma empresa não pode ser uma coisa aleatória.
O empresário tem que ter em mente, de forma muito clara, quanto
é que precisa ganhar vendendo o que produziu. Se, para chegar
nesse valor, ele tiver que vender muito mais caro que os concor-
rentes, alguma coisa está errada. Se sua amêndoa estiver muito mais
barata, ele está deixando de ganhar dinheiro. É claro que sempre
existe uma diferença, conforme a qualidade do produto e das
exigências do consumidor. Mas existe um parâmetro geral, um
preço médio, pelo qual todos têm que se guiar.
A projeção do faturamento anual (FA) ou receita operacional de
uma agroindústria de amêndoas de caju permite ao empresário
adaptar seus preços ao mercado, sem comprometer a lucratividade
do negócio. Essa projeção é feita em duas etapas:
1 – Definição do preço unitário de venda (PV): dividindo o custo
unitário de produção pela taxa de marcação ( TM ), ou seja:
PV = CP : TM
2 – Cálculo do faturamento anual (FA): multiplicando-se o volume

de produção anual (VP) de amêndoas pelo preço unitário de venda
(PV), isto é:
FA = VP x PV
Acompanhe, na Tabela 10 (na página seguinte), como ficou o fatu-

ramento anual de cada um dos exemplos de nosso estudo.
125
Parte - 3
de Caju
Tabela 10. Faturamento anual.

1 Índice de Comercialização 45,65 45,65 45,65
2 Margem de Lucro 15,00 20,00 22,00
3 Taxa de Marcação 0,3935 0,3435 0,3235
4 Custo Unitário de Produção 6,30 5,57 5,22
5 Preço Unitário de Venda 16,01 16,22 16,14
6 Produção Anual de Amêndoa 12.096 30.240 60.480
7 Faturamento anual R$ 193.657,00 R$ 490.493,00 R$ 976.147,00
126
Capítulo 7 Resultados
e Investimentos
Nesta fase da análise financeira de nossa agroindústria de
amêndoa de caju, podemos avaliar, com objetividade, qual
será o resultado do negócio que estamos projetando e quanto
vai custar sua implantação. Vamos saber, seguramente, se

o que vamos faturar é o suficiente para cobrir todo e qualquer
custo da empresa e ainda dar um lucro que atenda às nossas
expectativas. Afinal, o objetivo de qualquer empresa é o lucro
para seus proprietários. Do contrário, não seria empresa.
127
Parte - 3
de Caju
Analise a empresa
que você vai montar
Como você vai acompanhar, a planilha dos "resultados operacionais" utiliza
todas as informações já obtidas neste planejamento financeiro, à exceção
dos investimentos físicos, que não são considerados neste momento.
Assim, para montar o quadro de resultados, temos de transcrever os dados
que apuramos até aqui: o faturamento anual; os custos variáveis compos-
tos dos custos anuais da matéria-prima, materiais secundários da mão-de-
obra direta e de comercialização. Como até agora só conhecemos o índice
de comercialização de 45,65% que encontramos na Tabela 8, devemos cal-
cular o seus valores em Real. Para tanto, basta aplicar este porcentual sobre
o faturamento anual. Assim, no Caso 1, o custo de comercialização é igual
a 45,65% de R$ 193.657,00, ou seja, R$ 88.404,00.
Depois, transcrevemos na tabela, os valores dos custos variáveis para cada
caso e calculamos o custo total, adicionando a esses valores a soma dos
custos fixos. Para o primeiro caso do nosso exemplo, o custo total é igual
a R$ 149.663,00 mais R$ 14.656,00 igual a R$ 164.619,00.
Deduzindo da receita operacional o custo total, encontramos o lucro
operacional, que no Caso 1 é igual a R$ 29.038,00, resultado da diferença
entre R$ 193.657,00 menos R$ 164.619,00.
Mas esse ainda não é o dinheiro que vai retornar, na forma de ganho, ao
empreendedor. Dele ainda terão que ser descontados 10% relativos à
Contribuição Social sobre o lucro e depois deduzidos 3% no Caso 1, 3,5%
no Caso 2 e 4,5% no Caso 3, referentes ao Imposto de Renda. O resulta-
do, este sim, será o lucro líquido.
Assim, para o primeiro caso, a operação é a seguinte:
10% de R$ 29.038,00 é igual a R$ 2.904,00. Deduzindo-se este valor
(R$ 2.904,00) do lucro operacional (R$ 29.038,00) obtemos o subtotal
de R$ 26.134,00. Depois, aplicando-se a alíquota de 3% sobre o subto-
tal (R$ 26.134,00) obtemos o valor de R$ 784,00 referente ao Imposto de
Renda. Deduzindo-se este valor do subtotal, obtemos um lucro líquido
de R$ 25.350,00.
A margem de contribuição é encontrada pela diferença entre a receita
operacional e a soma dos custos variáveis, ou seja, no primeiro caso é
igual a R$ 193.657,00 menos R$ 149.963,00 igual a R$ 43.694,00.
Finalmente, calculamos o ponto de equilíbrio, que é a relação porcentual
entre o custo fixo e a margem de contribuição. No Caso 1, por exemplo, o
128
ponto de equilíbrio é igual a (R$ 14.656,00: R$ 43.694,00) x 100 o

que resulta em 34%. Aplicando-se este porcentual sobre a receita
operacional, temos o valor de R$ 63.952,00.
A análise dos resultados, que você verá a seguir, indica que os valores
do lucro operacional dos Casos 1, 2 e 3 de 15%, 20% e 22%,
respectivamente, são excelentes. E eles podem melhorar ainda mais,
à medida que as vendas cresçam e os custos fixos se reduzam.
Outros dois fatores que influenciam o resultado da empresa são o
custo de aquisição dos materiais diretos e o custo de comercializa-
ção. Assim, se a empresa conseguir negociar com seus fornecedores
condições mais adequadas de compra e reduzir alguns índices de
comercialização – como as comissões e verba de publicidade – ela
pode apresentar um resultado bem mais satisfatório.
O ponto de equilíbrio indica que a empresa do Caso 1, por exemplo,
deve vender pelo menos 34% da sua produção para "empatar", ou

seja, quando a agroindústria realizar vendas abaixo desse índice,
estará tendo prejuízo. Ao contrário, quando a empresa conseguir
vender acima do ponto de equilíbrio, ela estará tendo lucro.
Confira na Tabela 11, os resultados operacionais dos nossos exemplos.
Tabela 11. Resultados anuais

R$1,00 % R$1,00 % R$1,00 %
1 Faturamento anual 193.657 100 490.493 100 976.147 100
2 Custos Variáveis – – – – – –
2.1 Materiais Diretos 39.744 20 99.360 21 198.720 21
2.2 Mão-de-obra Direta 21.815 11 38.596 8 73.836 7
2.3 Comercialização 88.404 46 223.910 45 445.611 47
3 Soma 149.963 77 361.866 74 718.167 74
4 Custos Fixos 14.656 8 30.564 6 43.570 4
5 Custos Totais 164.619 85 392.430 80 767.737 78
6 Lucro Bruto 29.038 15 98.063 20 214.410 22
7 Contribuição Social 2.904 – 9.806 – 21.441 –
8 Subtotal (6 - 7) 26.134 – 88.257 – 192.969 –
9 Imposto de Renda 784 – 3.089 – 8.683 –
10 Lucro Líquido (8 - 9) 25.350 – 85.168 – 184.286 –
11 Margem de Contribuição 43.694 – 128.627 – 257.980
12 Ponto de Equilíbrio – 34 – 24 – 24
13 Lucratividade – 13 – 17 – 19
129
Parte - 3
de Caju
Quanto vai lhe

custar seu negócio?
Já fizemos todas as contas necessárias para calcular a quantia que vamos
precisar para montar nossa agroindústria de amêndoas de caju. O inves-
timento inicial é composto, basicamente, do investimento físico mais o
investimento financeiro. Considera-se investimento financeiro ou capital
de giro, os recursos necessários para a aquisição do estoque inicial, para
o pagamento dos primeiros custos administrativos (custos fixos) e da folha
de pagamento (custos da mão-de-obra direta) e de despesas diversas,
como registro e regularização da empresa, publicidade e marketing, e
outras que não foram previstas.
No caso de nossa agroindústria, o investimento financeiro deve dar cober-
tura aos custos relativos ao estoque inicial de matéria-prima e materiais
secundários previstos para três meses de produção, as despesas com a
mão-de-obra direta e com os custos fixos, também para os primeiros três
meses de funcionamento da empresa e os custos de comercialização,
estes para o primeiro mês de funcionamento. Além disso, foram previstas
verbas para registro e regularização da empresa, promoção da campanha
publicitária para o desenvolvimento e lançamento do produto no merca-
do e diversos, para dar cobertura a outras despesas que não foram pre-
vistas no quadro de investimento inicial.
Com esses dados, podemos calcular o tempo de retorno do investimento
inicial. Ou seja, em quanto tempo iremos recuperar o investimento inicial
que empregamos no negócio. Descobre-se dividindo-se o investimen-
to inicial pelo lucro líquido anual que encontramos na Tabela 12. No
primeiro caso, por exemplo, o retorno do dinheiro investido acontecerá
dentro de 3 anos. O tempo de retorno foi encontrado dividindo-se o
investimento inicial (R$75.869,00), pelo lucro líquido (R$25.350,00).
Confira, na Tabela 12, na página ao lado, como o investimento físico do
Caso 1 representa 53% do investimento inicial, o investimento financeiro
34% e outros custos 13%.
Assim, se conseguirmos preços e prazos com nossos fornecedores, o que
não é fácil no início do negócio, a necessidade de investimento financeiro
ou capital de giro fica reduzida. Além disso, pode-se minimizar a necessi-
dade de capital, economizando-se na compra de equipamentos e de
instalações ou alugando-se o imóvel onde irá funcionar a empresa em vez
de construir a sede própria.
130
Uma boa negociação com fornecedores e economia na compra do

investimento físico resulta também num maior lucro operacional e
na redução do tempo de retorno.
Tabela 12. Investimento inicial.

R$ 1,00 % R$ 1,00 % R$ 1,00 %
1 Investimento Fixo
1.1 Máquinas e Equipamentos 9.238 12 15.693 11 26.643 11
1.2 Obras Civis 27.000 36 40.500 29 54.000 23
1.3 Reserva Técnica 3.623 5 5.619 4 8.064 3
2 Soma 39.861 53 61.812 44 88.707 38
3 Capital de Giro
3.1 Materiais-Diretos 9.936 13 24.840 18 49.680 21

3.2 Mão-de-obra Direta 5.453 7 9.649 6 18.459 7
3.3 Custo Fixo 3.664 5 7.641 6 10.892 5
3.4 Custos de Comercialização 7.155 9 18.257 13 36.283 15
4 Soma 26.208 34 60.387 43 115.314 48
5 Outros Custos
5.1 Registro e Regularização 1.800 2 3.000 2 5.000 2
5.2 Publicidade 5.000 7 10.000 7 20.000 9
5.3 Diversos 3.000 4 5.000 4 8.000 3
6 Soma 9.800 13 18.000 13 33.000 14
7 Total 75.869 100 140.199 100 237.021 100
8 Tempo de Retorno (anos) 3,0 ano 1,6 ano 1,3 ano
131
Endereços da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Embrapa

Embrapa Av. W/3 Norte (final) – Edifício-Sede
70770-901 – Brasília, DF
Fone: (61) 448-4433
Fax: (61) 347-1041
presid@sede.embrapa.br
Assessoria de Comunicação Social – ACS
Parque Estação Biológica – PqEB s/nº - Edifício-Sede
70770-901 – Plano Piloto – Brasília, DF
Fone: (61) 448-4207
Fax: (61) 347-4860
chefia.acs@embrapa.br
Unidades Descentralizadas
Embrapa Acre
Rodovia BR-364, Km 14
Caixa Postal: 321
69908-970 – Rio Branco, AC
Fone: (68) 212-3200
Fax: (68) 212-3284
www.cpafac.embrapa.br
sac@cpafac.embrapa.br
Embrapa Agrobiologia
Rodovia BR 465, Km 47
Caixa Postal: 74.505
23851-970 – Seropédica, RJ
Fone: (21) 2682-1500
Fax: (21) 2682-1230
www.cnpab.embrapa.br
sac@cnpab.embrapa.br
Embrapa Agroindústria de Alimentos
Av. das Américas, 29.501 – Guaratiba
23020-470 – Rio de Janeiro, RJ
Fone: (21) 2410-7400
Fax: (21) 2410-1090
www.ctaa.embrapa.br
sac@ctaa.embrapa.br
Rua Dra. Sara Mesquita, 2.270 – Pici
60511-110 – Fortaleza, CE
Fone: (85) 299 1800
Fax: (85) 299 1803
www.cnpat.embrapa.br
sac@cnpat.embrapa.br
Embrapa Agropecuária Oeste
Rodovia BR 163, Km 253,6
Caixa Postal: 661
79804-970 – Dourados, MS
Fone: (67) 425-5122
Fax: (67) 425-0811
www.cpao.embrapa.br
sac@cpao.embrapa.br
Embrapa Algodão
Rua Oswaldo Cruz,1.143 – Centenário
58107-720 – Campina Grande, PB
Fone: (83) 341-3608
Fax: (83) 322-7751
www.cnpa.embrapa.br
sac@cnpa.embrapa.br
Embrapa Amapá
Rodovia Juscelino Kubitschek, Km 5
Caixa Postal: 10
68903-000 – Macapá, AP
Fone: (96) 241-1551
Fax: (96) 241-1480
www.cpafap.embrapa.br
sac@cpafap.embrapa.br
Embrapa Amazônia Ocidental
Rodovia AM 010, Km 29
Estrada Manaus – Itacoatiara
Caixa Postal: 319
69011-970 – Manaus, AM
Fone: (92) 621-0300
Fax: (92) 621-0322
www.cpaa.embrapa.br
sac@cpaa.embrapa.br
Embrapa Amazônia Oriental
Trav. Dr. Enéas Pinheiro s/nº – Marco
66095-100 – Belém, PA
Fone: (91) 276-6333
Fax: (91) 276-0323
www.cpatu.embrapa.br
sac@cpatu.embrapa.br
Embrapa Arroz e Feijão

Rodovia Goiânia – Nova Veneza, Km 12
Caixa Postal: 179
75375-000 – Santo Antônio de Goiás, GO
Fone: (62) 533-2110
Fax: (62) 533-2100
www.cnpaf.embrapa.br
sac@cnpaf.embrapa.br
Embrapa Café
Parque Estação Biológica – PqEB s/nº
Edifício-Sede, Sala 321
Fone: (61) 448-4378
Fax: (61) 448-4425
www.embrapa.br/cafe
sac.cafe@embrapa.br
Embrapa Caprinos
Estrada Sobral – Groaíras, Km 4
(Fazenda Três Lagoas)
Caixa Postal: D-10
62011-970 – Sobral, CE
Fone: (88) 677-7000
Fax: (88) 677-7055
www.cnpc.embrapa.br
sac@cnpc.embrapa.br
Embrapa Cerrados
BR 020, Km 18 – (Brasília – Fortaleza)
73301-970 – Planaltina, DF
Fone: (61) 388-9898
Fax: (61) 389-9879
www.cpac.embrapa.br
sac@cpac.embrapa.br
Embrapa Clima Temperado
Cxaixa Postal: 403
96001-970 – Pelotas, RS
Fone: (53) 275 8100
Fax: (53) 275-8221
www.cpact.embrapa.br
sac@cpact.embrapa.br
Embrapa Florestas
Estrada da Ribeira, Km 111
Caixa Postal: 319
83411-000 – Colombo, PR
Fone: (41) 666-1313
Fax: (41) 666-1276
www.cnpf.embrapa.br
sac@cnpf.embrapa.br
Embrapa Gado de Corte
Caixa Postal: 154
79002-970 – Campo Grande, MS
Fone: (67) 368-2000
Fax: (67) 368-2150
www.cnpgc.embrapa.br
sac@cnpgc.embrapa.br
Embrapa Gado de Leite
Rua Eugênio do Nascimento, 610 – Dom Bosco
36038-330 – Juiz de Fora, MG
Fone: (32) 3249-4700
Fax: (32) 3249-4701
www.cnpgl.embrapa.br
Embrapa Hortaliças
Rodovia BR 060, Km 9 (Brasília – Goiânia)
Caixa Postal: 218
Fazenda Tamanduá
Fone: (61) 385-9000
Fax: (61) 556-5744
www.cnph.embrapa.br
sac.hortalicas@embrapa.br
Av. W/3 Norte (final)
70770-901– Brasília, DF
Fone: (61) 448-4162
Fax: (61) 272-4168
www.sct.embrapa.br
sac@sct.embrapa.br
Embrapa Informática Agropecuária
Cidade Universitária Zeferino Vaz
Campus da Unicamp – Barão Geraldo
Caixa Postal: 6041

13083-970 – Campinas, SP
Fone: (19) 3789-5700
Fax: (19) 3789-5711
www.cnptia.embrapa.br
sac@cnptia.embrapa.br
Embrapa Instrumentação Agropecuária
Rua XV de Novembro, 1452 – Centro
13561-160 – São Carlos, SP
Fone: (16) 274-2477
Fax: (16) 272-5958
www.cnpdia.embrapa.br
sac@cnpdia.embrapa.br
Embrapa Mandioca e Fruticultura
Rua Embrapa, s/nº
44380-000 – Cruz das Almas, BA
Fone: (75) 621-8000
Fax: (75) 621-1118
www.cnpmf.embrapa.br
sac@cnpmf.embrapa.br
Embrapa Meio Ambiente
Rodovia SP 340, Km 127,5
Tanquinho Velho
Caixa Postal: 69
13820-000 – Jaguariúna, SP
Fone: (19) 3867-8700
Fax: (19) 3867-8740
www.cnpma.embrapa.br
sac@cnpma.embrapa.br
Embrapa Meio-Norte
Av. Duque de Caxias, 5.650
Bairro Buenos Aires
Caixa Postal: 1
64006-220 – Teresina, PI
Fone: (86) 225-1141
Fax: (86) 225-1142
www.cpamn.embrapa.br
sac@cpamn.embrapa.br
Embrapa Milho e Sorgo
Rodovia MG 424, Km 65
Caixa Postal: 151
35701-970 – Sete Lagoas, MG
Fone: (31) 3779-1000
Fax: (31) 3779-1088
www.cnpms.embrapa.br
sac@cnpms.embrapa.br
Embrapa Monitoramento por Satélite
Av. Dr. Júlio Soares de Arruda, 803
Parque São Quirino
13088-300 – Campinas, SP
Fone: (19) 3256-6030
Fax: (19) 3254-1100
www.cnpm.embrapa.br
sac@cnpm.embrapa.br
Embrapa Transferência de Tecnologia
Edifício-Sede – Térreo
Fone: (61) 448-4522
Fax: (61) 347-9668
www.embrapa.br/snt/
sac.snt@embrapa.br
Embrapa Pantanal
Rua 21 de Setembro, 1880
Caixa Postal: 109
79320-900 – Corumbá, MS
Fone: (67) 233-2430
Fax: (67) 233-1011
www.cpap.embrapa.br
sac@cpap.embrapa.br
Embrapa Pecuária Sudeste
Rodovia Washington Luiz, Km 234
Caixa Postal: 339
13560-970 – São Carlos, SP
Fone: (16) 261-5611
Fax: (16) 261-5754
www.cppse.embrapa.br
sac@cppse.embrapa.br
Embrapa Pecuária Sul
Caixa Postal: 242
Vila Industrial – Zona Rural
96400-970 – Bagé, RS
Fone: (53) 242-8499
Fax: (53) 242-4395
www.cppsul.embrapa.br
sac@cppsul.embrapa.br
Embrapa Recursos Genéticos e Biotecnologia
Av. W5 Norte (final)
Fone: (61) 448-4700
Fax: (61) 448-3624
www.cenargen.embrapa.br
sac@cenargen.embrapa.br
Embrapa Rondônia
Rodovia BR 364, Km 5,5
Caixa Postal 406
78970-900 – Porto Velho, RO
Fone: (69) 216-6500
Fax: (69) 216-6543
www.cpafro.embrapa.br
sac@cpafro.embrapa.br
Embrapa Roraima
BR-174, Km 8 – Distrito Industrial
Caixa Postal: 133
69301-970 – Boa Vista, RR
Fone: (95) 626-7125
Fax: (95) 626-7104
www.cpafrr.embrapa.br
sac@cpafrr.embrapa.br
Embrapa Semi-Árido
Rodovia BR 428, Km 152 – Zona Rural
Caixa Postal: 23
56300-970 – Petrolina, PE
Fone: (87) 3862-1711
Fax: (87) 3862-1744
www.cpatsa.embrapa.br
sac@cpatsa.embrapa.br
Embrapa Soja
Rodovia Carlos João Strass (Londrina – Warta)
Caixa Postal: 231
Acesso Orlando Amaral – Distrito de Warta
86001-970 – Londrina, PR
Fone: (43) 3371 6000
Fax: (43) 3371 6100
www.cnpso.embrapa.br
sac@cnpso.embrapa.br
Embrapa Solos
Rua Jardim Botânico, 1024
22460-000 – Rio de Janeiro, RJ
Fone: (2l) 2274-4999
Fax: (21) 2274-5291
www.cnps.embrapa.br
sac@cnps.embrapa.br
Embrapa Suínos e Aves
Rodovia BR 153, Km 110 – Vila Tamanduá
Caixa Postal: 21
89700-000 – Concórdia, SC
Fone: (49) 442-8555
Fax: (49) 442-8559
www.cnpsa.embrapa.br
sac@cnpsa.embrapa.br
Embrapa Tabuleiros Costeiros
Av. Beira Mar, 3.250
Caixa Postal: 44
49025-040 – Aracaju, SE
Fone: (79) 226-1300
Fax: (79) 226-6145
www.cpatc.embrapa.br
sac@cpatc.embrapa.br
Embrapa Trigo
Caixa Postal: 451
99001-970 – Passo Fundo, RS
Fone: (54) 311-3444
Fax: (54) 311-3617
www.cnpt.embrapa.br
sac@cnpt.embrapa.br
Embrapa Uva e Vinho
Rua Livramento, 515
95700-000 – Bento Gonçalves, RS
Fone: (54) 451-2144
Fax: (54) 451-2792
www.cnpuv.embrapa.br
sac@cnpuv.embrapa.br
Endereços do SEBRAE NACIONAL
SEPN 515 - Bloco C - Lote 3
SEBRAE 70770-900 - Brasília, DF
Fone: (61) 348-7100 - Fax: (61) 347-4120
SEBRAE ACRE
Rua Rio Grande do Sul, 109 - Centro
69903-420 - Rio Branco, AC
Fone: (68) 223-2100 - Fax: (68) 223-1926
SEBRAE ALAGOAS
Rua Dr. Marinho de Gusmão, 46 - Centro
57020-565 - Maceió, AL
Fone: (82) 2161600 - Fax: (82) 216-1725
SEBRAE AMAPÁ
Av. Ernestino Borges, 740 - Bairro Laguinho
68908-010 - Macapá, AP
Fone: (96) 214-1400 - Fax: (96) 214-1428
SEBRAE AMAZONAS
Rua Leonardo Malcher, 924 - Centro
69010-170 - Manaus, AM
Fone: (92) 622-1918 - Fax: (92) 233-9569
SEBRAE BAHIA
Travessa Horácio César, 64
Largo dos Aflitos
40060-350 - Salvador, BA
Fone: (71) 320-4300 - Fax: (71) 321-5096
SEBRAE CEARÁ
Rua Antônio Augusto, 290 - Meireles
60110-370 - Fortaleza, CE
Fone: (85) 255-6600 - Fax: (85) 255-6808
SEBRAE DISTRITO FEDERAL
SIA - Trecho 3, Lote 1580
71200-030 - Brasília, DF
Fone: (61) 362-1600 - Fax: (61) 234-3631
SEBRAE ESPÍRITO SANTO
Rua Jerônimo Monteiro, 935 - Centro
29010-003 - Vitória, ES
Fone: (27) 331-5500 - Fax: (27) 331-5616
SEBRAE GOIÁS
Av. T-3, N.º 1000 - Setor Bueno
74210-240 - Goiânia, GO
Fene: (62) 250-2000 - Fax: (62) 250-2300
SEBRAE MARANHÃO
Av. Prof. Carlos Cunha, s/n - Bairro Jaracaty
65076-820 - São Luiz, MA
Fone: (98) 216-6166 - Fax: (98) 216-6142
SEBRAE MATO GROSSO
Av. Rubens de Mendonça, 3999 - CPA
78055-500 - Cuiabá, MT
Fone: (65) 648-1222 - Fax: (65) 644-1057
SEBRAE MATO GROSSO DO SUL
Av. Mato Grosso, 1661 - Centro
79002-231 - Campo Grande, MS
Fone: (67) 389-5555 - Fax: (67) 389-5592
SEBRAE MINAS GERAIS
Av. Barão Homem de Melo, 329
Bairro Nova Suíça
30460-090 - Belo Horizonte, MG
Fone: (31) 3371-9060 - Fax: (31) 3371-8974
SEBRAE PARÁ
Rua Municipalidade, 1461 Umarizal
60050-350 - Belém, PA
Fone: (91) 3181-9000 - Fax: (91) 3181-9035
SEBRAE PARAÍBA
Av. Maranhão, 983 - Bairro dos Estados
58030-261 - João Pessoa, PB
Fone: (83) 218-1000 - Fax: (83) 218-1111
SEBRAE PARANÁ
Rua Caeté, 124 - Prado Velho
80220-300 - Curitiba, PR
Fone: (41) 332-1006 - Fax: (41) 332-1143
SEBRAE PERNAMBUCO
Rua Tabaiares, 360 - Madalena
50750-230 - Recife, PE
Fone: (81) 3227-8400 - Fax: (81) 3227-8505
SEBRAE PIAUÍ
Av. Campos Salles, 1046 - Centro
64000-300 - Teresina, PI
Fone: (86) 216-1300 - Fax: (86) 216-1390
SEBRAE RIO DE JANEIRO
Av. Calógeras, 15 - 6º, 7º e 9º Andar - Castelo
20030-070 - Rio de Janeiro, RJ
Fone: (21) 2215-9200 - Fax: (21) 2262-1316
SEBRAE RIO GRANDE DO NORTE
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59062-300 - Natal, RN
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SEBRAE RIO GRANDE DO SUL
Rua Sete de Setembro, 555
90010-190 - Porto Alegre, RS
Fone: (51) 3216-5000 - Fax: (51) 3211-1959
SEBRAE RONDÔNIA
Av. Campos Sales, 3421 - Olaria
78902-080 - Porto Velho, RO
Fone: (69) 224-3877 - Fax: (69) 224-3326
SEBRAE RORAIMA
Av. Major Williams, 578 - São Pedro
69301-110 - Boa Vista, RR
Fone: (95) 623-1700 - Fax: (95) 623-4001
SEBRAE SANTA CATARINA
Av. Rio Branco, 611 - Centro
88015-203 - Florianópolis, SC
Fone: (48) 221-0800 - Fax: (48) 221-0807
SEBRAE SÃO PAULO
Rua Vergueiro, 1117 - Paraíso
01504-001 - São Paulo, SP
Fone: (11) 3177-4500 - Fax: (11) 3177-4600
SEBRAE SERGIPE
Rua Paulo Henrique Pimentel, 170 - QD. C
Distrito Industrial
49040-240 - Aracaju, SE
Fone: (79) 216-7700 - Fax: (79) 216-7755
SEBRAE TOCANTINS
ACSU - NE-10 Conj. 2 - Lote 1 - Av. LO - 4
77054-970 - Centro - Palmas, TO
Fone: (63) 215-1449 - Fax: (63) 215-1340
Impressão e acabamento
Série Agronegócios reúne as principais informações sobre como iniciar um
A pequeno negócio agroindustrial, somando a experiência de consultores

com a vivência de pequenos empresários do setor.
Apresentado de forma clara e objetiva, e utilizando exemplos práticos, o conteúdo
da Série abrange os diversos segmentos da cadeia produtiva, como conhecimento
das potencialidades do mercado, oferta de matéria-prima, demanda do produto
final, processo de produção, gestão do negócio, cálculo dos custos e das receitas,
análise dos resultados operacionais, investimentos, estratégia de marketing e proces-
so de distribuição e comercialização dos produtos agroindustriais.

Projeto Castanha de Caju

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República Federativa do Brasil Serviço Brasileiro de Apoio às Micro

Luiz Inácio Lula da Silva e Pequenas Empresas – SEBRAE

Gustavo Kauark Chianca

Embrapa Agroindústria Tropical

Embrapa Informação Tecnológica

Iniciando um Pequeno Grande

Embrapa Informação Tecnológica

Dados internacionais de catalogação-n

Iniciando um pequeno grande negócio agroindustrial: castanha de caju / Embrapa

ISBN 85-7383-180-4 (Embrapa). – ISBN 85-7333-360-X (SEBRAE)

Clayton Campanhola Silvano Gianni

Veja quanto a sua agroindústria pode lhe render 125

"O selvagem levanta o braço, abre a mão e tira um caju ..."

Os versos do poeta e compositor Caetano Veloso desenharam,

no século 20, a cena que os pintores que acompanhavam

Parte 1 – Processo de Produção

e aquarelas nos séculos 16 e 17: indígenas deliciando-se com

a fruta doce e nutritiva ou com o mucororó (bebida de alto teor

alcoólico, preparada com caju mascado e fermentado e utilizada

por várias tribos em festas, rituais e tratamentos de saúde),

apreciando seu travo tão próprio e alimentando-se da amêndoa

Patrimônio genético nacional

O que se chama de caju é o pedúnculo hipertrofiado, o suporte da ver-

Parte 1 – Processo de Produção

É importante acrescentar que, a relação amêndoa/castanha de

Apesar de ser detentor desse patrimônio genético representado pelo caju,

pelas condições de beneficiamento e finalmente atravessam o

Parte 1 – Processo de Produção

Capítulo 2 Castanha e Pedúnculo

A industrialização do caju – considerando-se a fruta como

um todo, o pendúculo e a castanha – pode ser dividida em,

pelo menos, dois grandes ramos: a indústria de beneficiamento

Parte 1 – Processo de Produção

A indústria de transformação dessa parte carnuda possui

segmentos na indústria de bebidas, doces, condimentos, farinhas

e ração, entre outros produtos para alimentação humana e animal.

Contudo, é cena comum, nos plantios do Nordeste, a enorme área

de plantio de caju forrada da polpa do caju apodrecida

e pisoteada. É que pouco aproveitamento se dá aos pedúnculos,

que na maioria das vezes são abandonados sob os cajueiros,

depois de retirada a amêndoa que será encaminhada para

Alimentos, bebidas e doces

Fig. 3. Subprodutos deriva-

Parte 1 – Processo de Produção

Fig. 4. Produtos derivados do processamento industrial do caju.

Nos limites nacionais

Apesar de ser o berço do caju, e a despeito das inúmeras possibilidades

Não é por acaso que o setor se organiza dessa forma. Em todo o

Parte 1 – Processo de Produção

O processo mecanizado de beneficiamento da castanha de caju ca-

Capítulo 3 Minifábricas de Castanha

Atualmente, existe grande preocupação com o desenvolvimento

de novas tecnologias que, além de incorporarem a otimização

do processamento da castanha, já que seu custo representa 60%

Parte 1 – Processo de Produção

Uma alternativa é fazer o beneficiamento em pequena escala,

proporcionando aumento da renda do produtor de caju e oferta

de emprego para os trabalhadores rurais. Veja, neste capítulo,

como funcionam as minifábricas de processamento da

Tabela 3. Módulos de fábrica de castanha de caju.

A unidade familiar é indicada para o processamento da castanha na

A unidade central reúne um conglomerado de minifábricas para a

Parte 1 – Processo de Produção

Fig. 7. (A) Peneira selecionadora de castanhas in natura. (B) Gerador a