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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN
Seminario
“CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL”
Tema:
“La calidad en el servicio otorgado por parte del personal de barra de NUTRISA”
Informe final que para obtener el título de:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
Presentan:
Jonathan Acosta Enríquez

Claudia Angélica Hernández Aguilar
María Luisa Pineda Zúñiga
Juan Carlos Ramírez Herrera
Jorge Alberto Valencia Arriaga
Conductora del Seminario:
Psic. Ma. De la Luz Pirrón Curiel
México, D.F. 2009

AGRADECIMIENTO
Al Instituto Politécnico Nacional
Agradecemos al Instituto Politécnico Nacional, por darnos la oportunidad de haber formado parte
de una de las mejores instituciones del país. Por formarnos como profesionistas así como hombres
y mujeres de bien para hacer útiles ante una sociedad que exige personas preparadas que ayuden al
desarrollo tecnológico de México.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
Gracias a la ESCA Tepepan por abrirnos las puertas de sus instalaciones para poder formarnos
como profesionistas de calidad. Por brindarnos todas las facilidades para estudiar la licenciatura en
relaciones comerciales y a todo el personal que en ella labora por generar un ambiente excepcional
de trabajo y compañerismo que se necesitaron para el logro de nuestra meta.
A los profesores
Queremos expresar nuestro más profundo agradecimiento a todos los profesores con los que
contamos en cada materia de nuestra carrera, son parte especial de este logro el cual queremos
compartir con ustedes, ya que también lo trabajaron y fueron la parte fundamental para nuestra
formación académica durante nuestra estancia en ESCA Tepepan.

2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN________________________________________________________ 8
CAPÍTULO I
SERVICIO AL CLIENTE ________________________________________________ 10
1.1 Calidad _________________________________________________________________ 10
1.1.1 Cinco fundamentos de la calidad __________________________________________________ 10
1.2 Filosofía básica de la calidad ________________________________________________ 12

1.2.1 Evolución de la calidad __________________________________________________________ 13
1.2.2 Comprensión del significado de la calidad total _______________________________________ 14
1.2.3 Importancia estratégica de la calidad total ___________________________________________ 16
1.2.4 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial __________________________ 17
1.3 Principios básicos para el logro de la calidad total ______________________________ 17

1.4 Objetivo principal de la administración de la calidad total _______________________ 19
1.5 Medios para obtener el objetivo principal _____________________________________ 20
1.6 Servicio. _________________________________________________________________ 21
1.6.1 Tipos de servicios ______________________________________________________________ 22
1.6.2 Características de los servicios. ____________________________________________________ 23
1.6.3 El servicio básico_______________________________________________________________ 23
1.6.4 El sistema del servicio. __________________________________________________________ 24
1.7 Triángulo del marketing de servicios _________________________________________ 24

1.8 Calidad en el servicio ______________________________________________________ 25
1.8.1 Dimensiones de evaluación de la calidad en el servicio _________________________________ 28
1.8.2 Componentes en la calidad en el servicio ____________________________________________ 28
1.8.3 Importancia de la calidad en el servicio _____________________________________________ 29
1.9 Cliente __________________________________________________________________ 30

1.9.1 Definición de cliente ____________________________________________________________ 30
1.9.2 La importancia del cliente ________________________________________________________ 30
1.9.3 Tipos de clientes _______________________________________________________________ 31
1.9.4 Satisfacción del cliente __________________________________________________________ 31
1.9.5 Enfoque al cliente ______________________________________________________________ 32
1.9.6 Expectativas del cliente __________________________________________________________ 32
1.9.7 Percepciones del cliente _________________________________________________________ 33
1.9.8 Factores que afectan la percepción de la calidad del cliente ______________________________ 34
1.9.9 Momentos de la verdad __________________________________________________________ 35
1.10 Factores inherentes a la organización _______________________________________ 35

1.10.1 Ventaja competitiva ____________________________________________________________ 36

3
1.10.2 Estrategia ____________________________________________________________________ 36
1.10.3 Estrategia competitiva __________________________________________________________ 36
1.10.4 Tipos genéricos de estrategia competitiva __________________________________________ 36
1.10.5 Cultura organizacional _________________________________________________________ 37
1.10.5.1 Conceptualización de la cultura organizacional __________________________________ 37
1.10.5.2 Culturas fuertes y débiles ____________________________________________________ 39
1.10.5.3 Creación y conservación de la cultura __________________________________________ 40
1.11 Mezcla de mercadotecnia _________________________________________________ 41

1.11.1 Mezcla de mercadotecnia tradicional ______________________________________________ 41
1.11.2 Mezcla de mercadotecnia expandida_______________________________________________ 42
1.11.3 Esquema interno de mercadotecnia ________________________________________________ 42
1.12 Relación organización- serviciocliente ______________________________________ 43

1.13 Liderazgo ______________________________________________________________ 45
1.13.1 Importancia __________________________________________________________________ 45
1.13.2 Principales responsabilidades del líder _____________________________________________ 46
1.13.3 Liderazgo y poder ____________________________________________________________ 487
1.13.4 Definición de liderazgo para la calidad ____________________________________________ 497
1.13.5 Características del líder ________________________________________________________ 48
1.13.6 Estrategias del liderazgo _______________________________________________________ 508
1.13.7 Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad _________________________ 519
1.13.8 Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de calidad ______________ 529
1.13.9 Cuestionario para auto diagnóstico del liderazgo _____________________________________ 50
CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD _____________________________________ 52
2.1 Filosofía de Edwar Deming _________________________________________________ 52
2.2 Filosofía de Joseph Juran __________________________________________________ 54
2.2.1 Los principios básicos ___________________________________________________________ 54
2.2.2 El enfoque de Juran para el mejoramiento de la calidad _________________________________ 55
2.2.3 La propuesta de Juran para la planificación de la calidad ________________________________ 56
2.2.4 La propuesta de Juran para el control de la calidad ____________________________________ 56
2.2.5 Juran y la gestión de la calidad total (GCT) __________________________________________ 57
2.2.6 Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador ____________________ 57
2.2.7 La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes _________________________________ 58
2.3 FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY _______________________________________ 58

2.3.1 Principios absolutos de la calidad de Crosby _________________________________________ 59
2.3.2 Los catorce pasos de Crosby ______________________________________________________ 60
2.4 Filosofía de Kaoru Ishikahua _______________________________________________ 62

2.4.1 Revolución conceptual del CTC ___________________________________________________ 64
2.4.2 Los seis pasos del control ________________________________________________________ 64
2.4.3Elementos clave de Ishikawa ______________________________________________________ 64
2.4.4 Solución de problemas básicas de la calidad _________________________________________ 65

4
2.5. Filosofía de Genichi Taguchi _______________________________________________ 65
2.5.1 Los principios básicos ___________________________________________________________ 65
2.5.2 La filosofía de la calidad de Taguchi _______________________________________________ 66
2.5.3 Control de la calidad en la línea y fuera de la línea (on-line y off-line) _____________________ 67
2. 6 Administración de la calidad total ___________________________________________ 69

2.6.1 Historia y origen del fenómeno ___________________________________________________ 70
2.6.2 Administración funcional transversal _______________________________________________ 72
2.7 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total ________________________ 74

2.8 Proceso de mejora continúa ________________________________________________ 76
2.9 Trabajo en equipo ________________________________________________________ 77
2.9.1 Diferencia entre equipo y grupo. ___________________________________________________ 77
2.9.2 Beneficios del trabajo en equipo ___________________________________________________ 78
2.9.3 Modalidades de trabajo en equipo __________________________________________________ 78
2.9.4 Organización e implantación del trabajo en equipo ____________________________________ 81
2.9.5 Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo _______________________________ 82
2.10 Círculos de calidad _______________________________________________________ 82

2.11 Justo a tiempo ___________________________________________________________ 83
2.11.1 Elementos de la filosofía JAT ____________________________________________________ 84
2.11.2 Beneficios o ventajas ___________________________________________________________ 86
2.11.3 Aplicaciones del JAT, a nivel interno y externo de la empresa. __________________________ 86
2.12 Las 5´S. ________________________________________________________________ 88

2.12.1 Descripción de las 5 s __________________________________________________________ 89
2.12.2 Beneficios al adoptar las 5´s: ____________________________________________________ 91
2.13 Normatividad internacional para la gestión de la calidad _______________________ 92

2.13.1 Que son las normas ISO ________________________________________________________ 92
2.13.2 Antecedentes de las normas ISO __________________________________________________ 93
2.13.3 Objetivos de las ISO 9000 _______________________________________________________ 94
2.13.4 Familia ISO 9000 _____________________________________________________________ 95
2.13.5 Como funciona la certificación ___________________________________________________ 96
2.13.6 Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000 ________________________________ 98
2.13.7 La aplicación de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000 _______________________ 99
2.13.8 Certificación en México. _______________________________________________________ 100
CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL PERSONAL Y EL ENFOQUE A LOS CLIENTES _________ 101
3.1 Selección e inducción _____________________________________________________ 101
3.2. Educación y capacitación _________________________________________________ 102
3.3. Creación de un ambiente propicio __________________________________________ 103
3.4 Acciones para generar motivación y compromiso _____________________________ 104

5
3.5 Visión hacia el cliente_____________________________________________________ 104
3.6 Identificación y segmentación de los clientes __________________________________ 106
3.7 La voz de los clientes _____________________________________________________ 107
3.8 Atención a quejas ________________________________________________________ 108
CAPÍTULO IV
NUTRISA ____________________________________________________________ 111
4.1 Historia y desarrollo _____________________________________________________ 111
4.2 Sucursales Nutrisa _______________________________________________________ 115
4.3 Descripción del negocio ___________________________________________________ 116
4.3.1 Canales de distribución _________________________________________________________ 117
4.3.2 Patentes, licencias, marcas y otros contratos. ________________________________________ 118
4.3.3 Marcas ______________________________________________________________________ 118
4.3.4 Principales clientes ____________________________________________________________ 118
4.3.5 Recursos humanos _____________________________________________________________ 120
4.3.6 Desempeño ambiental __________________________________________________________ 120
4.4 Información de mercado __________________________________________________ 120

4.4.1 Participación de mercado _______________________________________________________ 122
CAPÍTULO V
METODOLOGÍA ______________________________________________________ 124
5.1. Delimitación del tema ____________________________________________________ 124
5.2 Planteamiento del problema _______________________________________________ 125
5.3 Objetivo general _________________________________________________________ 125
5.4 Objetivos específicos _____________________________________________________ 125
5.5 Justificación del estudio ___________________________________________________ 125
5.6 Hipótesis _______________________________________________________________ 126
5.7 Variables _______________________________________________________________ 126
5.8 Tipo de estudio __________________________________________________________ 127
5.9 Instrumento ____________________________________________________________ 127
5.10 Tamaño de la muestra ___________________________________________________ 131
5.11 Procedimiento __________________________________________________________ 131

6
CAPÍTULO VI
RESULTADOS ________________________________________________________ 132
6.1 Resultados generales _____________________________________________________ 132
6.2 Variable actitud de servicio ________________________________________________ 136
6.3 Variable capacitación del personal _________________________________________ 139
6.5 Variable tiempo _________________________________________________________ 142
6.5 Variable calidad del producto ______________________________________________ 142
CONCLUSIONES______________________________________________________ 147

GLOSARIO___________________________________________________________151
BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________ 156

7
INTRODUCCIÓN
En el ambiente actual, cada vez más competitivo, el servicio de calidad es decisivo para el éxito
corporativo, hoy en día escuchamos hablar constantemente de los servicios y mercados, a su vez,
los servicios cobran mayor importancia en las economías de los países; por lo tanto cada vez se
habla con mayor énfasis acerca de la importancia de la calidad en el servicio.
Cada día está siendo más utilizada la calidad del servicio por las empresas para obtener una ventaja
competitiva, que los diferencie de sus competidores. Para lograr dicha calidad es necesario orientar
a las organizaciones hacia los clientes, se necesita que todos los esfuerzos de la organización
busquen la satisfacción del cliente además de superar sus expectativas.
Toda la organización debe crear una cultura de servicio a través de todos sus niveles; por lo cual es
necesario que los empleados tengan esta cultura, que entiendan a los clientes dándoles confianza,
empatía y respeto, con esto hacen que se sientan importantes y tomados en cuenta, sólo
proporcionándoles lo anterior se pueden crear clientes leales que tengan una preferencia permanente
por la empresa.
En México, se han realizado diversos esfuerzos para recuperar el terreno perdido en lo que se
refiere a una cultura de calidad en el servicio. Es notorio observar como algunas empresas están
realizando acciones encaminadas a mostrarles a sus usuarios su cambio de actitud y su nueva
disposición hacia la genuina satisfacción de las necesidades de los mismos.
Con la competitividad entre las empresas las opciones para los usuarios están aumentando, esto ha
obligado a las empresas a establecer estrategias para proporcionar un servicio más rápido y
eficiente. NUTRISA, por ejemplo está poniendo mayor atención en las quejas que los clientes le
han hecho notar y todo ello para poder mejorar tanto el producto como el servicio ofrecido en cada
una de sus sucursales.
Este trabajo se centra en presentar los aspectos más representativos de la calidad en el servicio y un
estudio sobre este factor en Nutrisa, específicamente dirigido al servicio proporcionado en la barra,
en un sector de puntos de venta de la Ciudad de México.

8
Es necesario mencionar al cliente y sus características ya que es la parte más importante y la razón
de ser de Nutrisa, y fueron quienes dieron su opinión en cuanto a la calidad del servicio que están
recibiendo.
La calidad es uno de los factores fundamentales en el servicio que se da a los clientes, ya que de la
calidad que se brinde, dependerá que regresen y mantengan su preferencia.
Es importante mencionar la importancia que tiene el proceso de selección y reclutamiento del

personal que labora, puesto que ellos serán quienes tengan el trato directo con el cliente y den lacara
por Nutrisa.
Mencionamos una breve reseña de Nutrisa a lo largo de su historia y como se encuentra al cierre de
2008 esto con el fin de conocer más a detalle a la empresa y como se encuentra en este momento
Para finalizar presentamos los resultados análisis y conclusiones que arrojo la información obtenida,
con la cual mejoraremos la calidad de servicio para con nuestros clientes

9
CAPÍTULO I
SERVICIO AL CLIENTE
En el presente capítulo se llevará a cabo una exploración de la estructura conceptual que sustentará
el contenido de este proyecto exponiendo conceptos inherentes a la calidad en el servicio, ventaja
competitiva, liderazgo y cultura organizacional enfocada al cliente. La calidad en el servicio expone
que en el entorno actual no hay empresa viable sin atención al cliente y sin la calidad en el servicio
que se debe ofrecer. Por ello, para poder estar presente en un mercado cada vez más competitivo,
las empresas tienen que apostar por la calidad del servicio. De ahí la importancia de definir
conceptos propios de la investigación.
1.1 Calidad
El significado de la palabra calidad, en el diccionario de la Real Academia de la lengua española es
el siguiente: “Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa;
superioridad en su línea”. 1
Pero es muy difícil llegar a una definición de lo que es calidad que sea convincente para todos,
debido a los diferentes matices que intervienen en este concepto y a los distintos enfoques, y puntos
de vista con los que ha sido analizado. De los muchos significados de la palabra calidad, dos son de
gran importancia para la gestión de la calidad:
• Calidad: “Significa aquellas características del producto, que se ajustan a las necesidades
del cliente y que por tanto le satisfacen. El objetivo de una calidad tan alta es proporcionar
mayor satisfacción a los clientes e incrementar los ingresos”. 2
• Calidad: “Significa ausencia de deficiencias, ausencia de errores que requieran de rehacer el

trabajo o que resulten fallos en la operación, insatisfacción del cliente, quejas del cliente,
entre otros”.3

1
Zeithaml Valerie & Bitner (2009) Marketing de servicios, Mc.Graw Hill, México. P. 24
2

10
1.1.1 Cinco fundamentos de la calidad
El concepto de calidad se encuentra clasificado en cinco categorías genéricas:
• Trascendente: La calidad es totalmente personal y puede escapar de la definición, incluso

por uno mismo. Se entiende que la calidad es un concepto no analizable que aprendemos a
reconocer con el paso del tiempo. Un individuo proyectará un enfoque personal y subjetivo
sobre un producto o servicio. La importancia de este enfoque solo se entiende parcialmente
porque, hasta ahora, se ha investigado poco esta área.
• Basado en el producto: Para cambiar las necesidades del cliente en términos de generar
nuevos requerimientos del cliente (cliente=diseño) y posteriormente nuevas
especificaciones, el marketing usa generalmente una estrategia basada en el
producto/usuario. Los productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como
una función de las características reales del producto, considerando que la calidad solemne
se sostiene con el producto y no con el individuo.
• Procesos: Para cambiar las especificaciones de diseño a parámetros del producto, los
fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los procesos
son específicamente considerados. El enfoque es interno a las especificaciones de diseño.
Una recompensa en el desarrollo de la estrategia de fabricación, es que las mejoras en la
calidad han llevado, con el tiempo, a la reducción de costos globales del producto.
• Clientes: Las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina

el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y
necesidades, y los artículos o servicios que mejor satisfacen sus preferencias son
considerados como los que poseen una mayor calidad percibida.
• Valor: Este es un enfoque inspirado en la fabricación, desde los días en que los productos se
compraban por categorías, más que por otros motivos. En consecuencia, los consumidores
han estado condicionados a aceptar que la calidad de un producto está basado en el precio.
A pesar de que los distintos enfoques y puntos de vista con que ha sido analizado, llegar a una
definición de calidad que sea concluyente y definitiva es sumamente difícil debido a los diferentes
matices que intervienen en este concepto, además de que cada persona juzga la calidad de un
producto o con servicio con base en su propio juicio.

3

11
Hoy en día, los productos y servicios no sólo tienen que ser adecuados para su uso, sino que además
tienen que igualar e incluso superar las expectativas que los clientes han depositado en ellos. Cada
vez más, las organizaciones tratan de satisfacer a los clientes desde el principio hasta el fin.
1.2 Filosofía básica de la calidad

Estamos prácticamente en la mitad del último lustro del siglo XX y los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, a medida que nos aproximamos al tercer
milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo,
donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de
inexorable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde
para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando
productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplísimo consenso respecto
de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de
Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los
mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los
productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda
realidad iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, está
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas
estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la calidad total se proyecta vigorosa y

revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la
competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad
del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.
Las empresas exitosas en el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la
estrategia de la calidad total; y muchas otras con base en esta estrategia están cambiando su forma
de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto
físico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y
satisfacerles.

12
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica
sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una
metodología práctica que les sirva de soporte.
1.2.1 Evolución de la calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado
actual, ha tenido la siguiente evolución:
• Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
• Control Estadístico de procesos.
• Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolución industrial consistió en la inspección a los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción y a
menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de costos y
de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad. Otro problema
con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la corrección de errores después de
hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia de errores sino
que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como clientes es que demasiadas veces
terminamos comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen
más posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos.
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. La calidad
tradicional es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario
ante otros objetivos como la productividad. No sólo permite errores sino, que los incorpora al
sistema a través de la filosofía de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a
las empresas muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consistió en el desarrollo y aplicación
de técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender

13
el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en
términos de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el control
estadístico permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se
advirtió que si bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban
insuficientes para enfrentar la creciente competitividad.
Es así como nace el control total de calidad y la idea del mejoramiento continúo, como una manera
de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la calidad total. Este concepto
nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y
aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales como:
• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continúo de los productos

y servicios.
1.2.2 Comprensión del significado de la calidad total

El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (control
total de calidad), y que el Japón ha hecho de él uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha
permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del cliente y evitando así
diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la
calidad se hace total.
La calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organización, porque
involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organización. La calidad
tradicional trataba de arreglar la calidad después de cometer errores. Pero la calidad total se centra

14
en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es
ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la calidad total es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los
requisitos o especificaciones.
Con esta concepción de calidad total se supera la imprecisión del pasado, no solo tiende a ser exacta
sino además medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepción es la palabra
cliente. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos,
ahora el termino se amplia para incluir la idea de cliente interno, las personas de la organización a
quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización
se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter dual de ser cliente y proveedor a la
vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de calidad total conviene comenzar diciendo que el
objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es
generar un producto o servicio que va a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien
denominamos, también llamado usuario o consumidor. Algunos prefieren llamar cliente cuando se
trata de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y usuario cuando se trata de un
servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos
cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de
una actividad. Por consiguiente, en términos generales, este resultado puede ser un producto
tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo,
conocimientos o conceptos) o una combinación de estos; producto es el trabajo realizado por un
puesto o estación de trabajo. También es producto el resultado de una asesoría, o un servicio
educativo, etcétera., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se
percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la calidad total se ha definido al término servicio como el resultado
generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del
proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente.

15
Veamos por ejemplo, en el caso de la compañía Toyota la satisfacción del cliente se clasifica en dos
aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad, costo
razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta empresa significa la
comunicación y el contacto permanente con el cliente, así como la atención, que puede desarrollarse
incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del
servicio el mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para
verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades
para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor.
Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado servicio pre-venta destinado a
hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes,
que tal vez podrían serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la calidad total y aceptando las ideas expuestas en el párrafo anterior los
conceptos de producto y servicio no están separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos
aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer
mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la
expresión calidad total, el término calidad significa que el producto o servicio debe estar al nivel
del cliente; y el término total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los
miembros de la organización. La calidad total comporta una serie de innovaciones en el área de
gestión empresarial que se ha difundido por todos los países de Europa y América, aplicándose no
sólo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la administración pública.
Hoy en día, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva estrategia.
La calidad total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una

organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razón de ser es el
perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La calidad total comienza comprendiendo
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
1.2.3 Importancia estratégica de la calidad total

La calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de
desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de

16
liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los
productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitará prepararse con
un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan sólo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso
de mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicación de este proceso se
expondrán en la segunda sesión.
1.2.4 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial

La calidad total, constituye un nuevo sistema de gestión empresarial, en la medida que sus
conceptos modifican radicalmente los elementos característicos del sistema tradicionalmente
utilizado en los países de occidente. Entre ellos se cuentan:
• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.
• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.
• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.
• Las técnicas y metodologías aplicadas.
• El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre
relaciones, política de personal, ambiente, etcétera.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las personas y por
tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica una
gestión participativa y una revalorización del personal no aplicada en los modos de administración
tradicional.
1.3 Principios básicos para el logro de la calidad total

A) La calidad es la clave para lograr competitividad. Con una buena calidad es posible captar un
mercado y mantenerse en él.

17
B) La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio
que se ofrece; de allí que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o científico, sino que es
un valor relativo, en función del cliente. Es necesario identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con los productos y servicios
de la empresa y los de la competencia. Tenga presente que las expectativas de los clientes están
dadas en términos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atención,
costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti mismo sobre la calidad del producto o servicio
que ofreces, pregúntaselo a tu cliente, es él quien dice que hacer, como o para cuando. No se puede
forzar al cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una
organización mejora hacia la calidad total cuando los clientes externos e internos sienten que se está
cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
C) El proceso de producción está en toda la organización. Proceso de producción no es toda la línea

de producción propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el
proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
D) La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos
E) El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de

nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organización. La calidad se inicia en la
demanda (de nuestros clientes) y culminará con su satisfacción, pero el proceso de elaboración se
inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de
producción, extendiéndose a él las acciones de entrenamiento en calidad total.
F) Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización

toma conciencia de que tiene uno o más clientes internos y uno o más proveedores internos.
Creándose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que
hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya
que corregir. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de
clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del
trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le está
entregando mal hecho.
G) La calidad es lograda por las personas y para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un
constante programa de capacitación y entrenamiento.

18
H) Establecer la mentalidad de cero defectos. Esto tiene el propósito de erradicar el desperdicio, en
todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. Cero defectos
consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Debemos el uso común de la frase errar
es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso mataría su
iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de
cero defectos desaparecerán los límites de tolerancia, pues estos consagran el error. La calidad total
promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros presentes en:
• Inventarios.
• Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.
• Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
• Papeles y exceso de trámites.
• Exceso de informes y reuniones.
• Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
• Controles internos innecesarios.
I) La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo. La

verdadera ventaja competitiva está en la reducción de errores o en mejorar los procesos; allí radica
la reducción de costos. Con el resultado de menores costos se puede:
• Bajar precios a los clientes.
• Mejorar utilidades de la empresa.
• Mejorar el acabado del producto.
• todas las anteriores a la vez.
J) Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva). Reducir errores solo será

posible con la participación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
K) Calidad Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser líderes,
capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.

19
L) Requiere una nueva cultura. En el concepto de calidad otal todos piensan y todos hacen
1.4 Objetivo principal de la administración de la calidad total

Según Ishikawa el objetivo principal “es la felicidad y satisfacción de las personas”4. Si la empresa
no puede cumplir con este objetivo, no debe existir.
Las personas para quienes la empresa procurará la felicidad y satisfacción son:
• Los empleados: Se les proporcionará un ingreso adecuado, ambiente de trabajo más de

armonía que de competencia, respeto como seres humanos, la oportunidad de realizarse
disfrutando de su trabajo ganando así el reconocimiento de sus compañeros, para de esta
manera llevar una vida feliz. También se consideran como empleados a los proveedores y
socios comerciales.
• Los consumidores: Estos deben sentirse satisfechos y contentos cuando compran y utilizan
los bienes y servicios de la empresa.
• Los accionistas: La empresa debe generar utilidades suficientes para repartir dividendos
entre sus accionistas.
1.5 Medios para obtener el objetivo principal

• Calidad: La empresa debe suministrar productos de la calidad que el cliente exija. Los
productos defectuosos perjudican al consumidor y reducen las ventas, ocasionando
inventarios sin movimiento, con el consiguiente desperdicio.
• Precio: Como resultado de sumar costo y utilidades. Por muy buena que sea la calidad, el
producto no dará la satisfacción deseada al cliente si el producto es excesivo. Por otra parte,
no se pueden sacrificar las utilidades, pues sin estas no hay reinversión, crecimiento,
generación de empleos, buenos salarios, buenos empleados, investigación y desarrollo; todo
lo anterior origina la quiebra de las empresas. En lo que hay que trabajar es en la reducción
de los costos.

4
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/calidadtotalTQM/default.asp

20
• Inventarios y fechas de entrega: Si la empresa tiene inventarios excesivos, incurrirá en
costos financieros. Si los inventarios son escasos, perderá ventas, lo que ocasiona costos de
oportunidades perdidas. Mediante el uso adecuado de la información del departamento de
mercadeo, así como el análisis de la historia del comportamiento del mercado y su
estacionalidad, la empresa puede lograr tener en toda historia del comportamiento del
mercado y su estacionalidad, la empresa puede lograr tener en todo momento un inventario
equilibrado que le permita evitar los costos mencionados.
• Técnicas y herramientas: La empresa utilizará todas las disciplinas del saber humano (las
diferentes ingenierías, estadísticas, computación, etcétera) para controlar y efectuar los
procesos necesarios y así obtener los puntos ya mencionados. Una empresa administrada
óptimamente y orientada al cliente, logrará suministrar oportunamente productos y
servicios de calidad justa a un precio justo, dando felicidad a todas las personas
involucradas en estas transacciones comerciales.
1.6 Servicio.
“Un servicio es toda aquella prestación o proceso y desempeño ofrecido por alguna organización.” 5
El servicio también es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o
servicio básico.
El comprador de una computadora espera cierto número de prestaciones, antes durante y después de
la compra propiamente dicha: demostraciones, prueba de la máquina con sus componentes,
soluciones financieras, reparaciones rápidas, garantía post-venta, etc.
El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. El servicio es "un valor
agregado para el cliente"6, y en ese campo el cliente es cada vez más exigente.
En la percepción de la calidad del servicio influyen también los símbolos que rodean al producto:
• El pescado parece más fresco cuando se lo presenta sobre una cama de hielo.
• Se suele juzgar la competencia de un médico por su sala de espera.
• El precio. La exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio.

5
6
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/acliente.htm#_Toc54794524

21
Cuándo el cliente recibe poca información sobre lo que va a comprar, percibe que el producto o
servicio es de menor calidad.
Por lo general las pequeñas empresas no están en condiciones de ganar una batalla competitiva
basada en los precios. En este juego siempre hay un competidor más poderoso que puede hacerlo
mejor.
El precio pocas veces constituye una ventaja competitiva. Incluso desde la perspectiva del
desarrollo tecnológico, cuando alguien logra algo novedoso, al poco tiempo lo alcanzan los demás.
Algunos ejemplo:
• Ofrecer una habitación en un hotel no consiste en disponer de una cama y un baño. Incluye
también el servicio de restaurante, bar, personal de recepción, servicios de reservas para
distintas atracciones, cambios de moneda, etc.
• El corte de pelo a un cliente debe estar adaptado al tipo de persona, que en algunos casos
prefiere una atención rápida y no les gusta esperar, otros quieren estar a la moda y buscan
además placer y descanso donde el servicio, por ejemplo, se acompaña con una taza de
café.
• Quién acude a un banco en busca de un crédito, espera una buena atención confidencial,
información instantánea y completa sobre la operación a realizar, previsión de cambios y
obligaciones a satisfacer para que luego no existan sorpresas desagradables.
La comunicación desempeña un papel importantísimo en el éxito de una estrategia de servicio. Es el

vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir lealtad, motivar a los empleados y darles
a conocer las normas de calidad que deben poner en práctica.
La comunicación es la única forma de hacer conocer la ventaja de la empresa en relación a sus

competidores. Es la que permite ocupar un lugar en la mente de los consumidores
(posicionamiento).
La comunicación debe ajustarse a la magnitud del servicio que se brinda. Una promesa que aumente
desmesuradamente las expectativas del cliente, provoca decepción y con frecuencia la pérdida del
mismo cuando no se cumple acabadamente.

22
1.6.1 Tipos de servicios
Existen cinco diferentes tipos de servicio, que a continuación presentaremos:
• Servicio genérico. Son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como son:
alimentos, ropa y la vivienda, también existen servicios genéricos, como descanso,
limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento.
• Servicio básico. Servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo de este tipo
puede ser cuando una persona solicita el servicio de un doctor y este va con gusto a revisar
adecuadamente a su paciente.
• Servicio aumentado. Es un servicio adicional que se le da al consumidor. Por ejemplo

cuando adquieres unos zapatos y la persona que te vendió el producto te regala el calzado o
pintura para el cuidado de los mismos.
• Servicio Global. Se le llama a la oferta conjunta de servicios.
• Servicio Potencial. Son los que los consumidores se imaginan que podrán encontrar, ya que
los servicios se desarrollan, y el cliente espera que superen sus expectativas, ya que tal vez
hayan incorporado nuevas tecnologías a éste.
1.6.2 Características de los servicios.

Los servicios tienden a ser intangibles, inseparables del proveedor, perecederos y heterogéneos en
su entrega. Estas características hacen que los servicios sean más altos en cuanto a experiencia y
cualidades de credibilidad, así los consumidores tienen más dificultad al evaluar los servicios que
los productos.
Los servicios poseen ciertas características que los diferencian de los productos de acuerdo a la
forma en que son producidos, consumidos y evaluados. Estas características provocan que los
servicios sean más difíciles de evaluar y saber qué es lo que realmente quieren los clientes.
• Intangibilidad. Los servicios son básicamente intangibles. Ya que son prestaciones, lo cual,
hace sumamente difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración, que
permita estandarizar su calidad. La intangibilidad se refiere a la ausencia de elementos
tangibles, es decir, que es muy difícil de percibir.

23
• Heterogeneidad. Debido a que los servicios son acciones con frecuencia realizadas por seres
humanos, dos servicios similares nunca serán precisamente semejantes. La heterogeneidad
también deriva del hecho que ningún cliente es exactamente igual a otro, cada uno tiene
demandas singulares o experimenta el servicio de manera única.
• Producción y consumo simultáneos. Los servicios primero se venden y luego se producen y

consumen simultáneamente. Los productores del servicio descubren que también ellos
forman parte del producto en sí mismo, y que son un ingrediente esencial de la experiencia
del servicio que obtiene el consumidor.
• Perecederos. Este término se refiere al hecho de que los servicios no pueden preservarse,
almacenarse, revenderse o regresarse, este hecho implica la necesidad de contar con sólidas
estrategias de recuperación para cuando las cosas no resultan correctamente.
1.6.3 El servicio básico

El servicio básico constituye el corazón operativo de la prestación y es a partir del que se debe
comenzar a estructurar el diseño.
• El servicio básico representa lo que compra el cliente.
• Es el beneficio básico y directo que espera obtener el cliente por medio del servicio.
• Es el conjunto de funciones primarias que realiza el servicio.
1.6.4 El sistema del servicio.

“El sistema del servicio se refiere a la forma como se entrega el servicio a los clientes o usuarios; es
decir, al encuentro del servicio, a la prestación propiamente dicha del servicio.”7
1.7 Triángulo del marketing de servicios

El triángulo del marketing de servicios muestra tres grupos relacionados entre sí que trabajan en
conjunto para desarrollar, impulsar y proporcionar los servicios. De acuerdo con Zeithaml y Bitner,
“los principales participantes se ubican en los vértices del triángulo: la organización, los clientes y

7
Avelina Koenes, (2006) Gestión de la Calidad Total, Ediciones Díaz Santos, España. P. 62

24
los proveedores”. 8Entre los tres vértices del triángulo existen tres tipos de marketing que deben
llevarse a cabo de manera conveniente para que el servicio funcione: marketing externo, interno e
interactivo. El propósito central de todas estas actividades consiste en formular y cumplir las
promesas que se establecen con los clientes. En el caso de los servicios, los tres tipos de actividades
de marketing resultan fundamentales para construir y sostener la relación con los clientes.
A continuación se analizará cada una con mayor detalle.
Figura 1.1 Triangulo del Marketing de servicios

Fuente: Zeithaml & Bitner (2004) Marketing de servicios, Mc.Graw Hill, México p. 20
A) Marketing externo
Con este nombre se conocen las

técnicas de gestión de empresas y de
comercialización productos y
servicios que se originaron en el
sector de bienes tangibles de
consumo masivo. Se encarga de
atraer a los clientes potenciales a la
empresa; sus funciones básicas
son provocar las primeras pruebas (por comprar o por muestras) y actuar como refuerzo permanente
para mantener la lealtad de los clientes.

8
Zeithaml & Bitner (2004) Marketing de servicios, Mc.Graw Hill, México p. 19

25
B) Marketing interactivo
El marketing interactivo se ocupa de que los clientes sigan comprando una y otra vez, como
consecuencia de ofrecerles un servicio de alta calidad que satisfaga sus expectativas en todas las
dimensiones. Las promesas que se formulan deben cumplirse, por lo tanto, cumplir las promesas
representa el segundo tipo de actividad de marketing que se contempla en el triángulo y, desde el
punto de vista del cliente, la más crítica.
C) Marketing interno
El marketing interno se encarga de estimular al personal, por vía del convencimiento (y no de la

imposición), para que mantenga altos, estables y consistentes niveles de calidad interna y externa en
la prestación de los servicios. El marketing interno depende el reconocimiento de un estrecho
vínculo que existe entre la satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente
1.8 Calidad en el servicio

Una vez que se han definido los conceptos anteriores, es importante explicar la calidad en el
servicio como tal. Uno de los enfoques de la calidad en el servicio lo podemos encontrar con Lori S.
Cook y Rohit Verma en su publicación Explorando los lazos entre un Sistema de Calidad, Calidad
en el Servicio y el Desempeño de la Excelencia: Una perspectiva de los proveedores de servicios,
donde expresan que la entrega de un servicio de alta calidad depende en gran medida de los
empleados que están directamente relacionados con el cliente, de ahí la importancia de que ellos
acepten una cultura interna de calidad.
En la actualidad, los constantes cambios e inestabilidad, son la principal preocupación para

garantizar la permanencia de las organizaciones en el futuro. Por eso es necesario satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes, brindándoles servicios de calidad. “La calidad en el
servicio es considerada como un determinante crítico para la competitividad”.9
Podemos definir la calidad en el servicio, como una herramienta clave para poder obtener
beneficios y ganancias sobre nuestros competidores. “La calidad en el servicio puede ayudar a una

9
Ghobadian, A. Speller & Jones, M., (2005) Service Quality International Journal Of Quality & Reliability
Management, 9 (11) P. 2

26
organización para diferenciarse de otras organizaciones y de esta manera obtener una ventaja
competitiva”10.
La calidad en el servicio es “un componente primordialmente de las percepciones del cliente”11.
En los servicios, la calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones de los clientes. En los
casos que ofrecen el servicio al cliente, o los servicios en combinación con un producto físico, la
calidad en el servicio también puede ser fundamental para la satisfacción del cliente.
Para determinar el nivel de satisfacción del cliente hay dos factores claves: sus expectativas y
percepciones. En consecuencia, para mejorar la evaluación que hacen los clientes a uno como
prestador de un servicio se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
• Disminuir las expectativas de los clientes.
• Elevar la percepción que tienen respecto a lo que están recibiendo.
• Trabajar en ambas direcciones.
La calidad del servicio también ha sido descrita como una forma de actitud, relacionada pero no
equivalente con la satisfacción, donde el cliente compara sus expectativas con lo que recibe una vez
que ha llevado a cabo la transacción. Al cliente le resulta más difícil valorar la calidad relacionada
con el servicio debido a la intangibilidad del mismo. Por eso la evaluación debe resultar de la
comparación de las expectativas con el desempeño del servicio recibido, fijándose para ello tanto en
el resultado del proceso, como en la forma en la que se desarrolla el mismo.
La clave para asegurar una buena calidad en el servicio consiste en satisfacer o sobre pasar las
expectativas que tienen los clientes respecto a la organización. En consecuencia, es fundamental
que usted logre determinar con precisión cuál es el problema que el cliente espera que la
organización le resuelva y cuál es el nivel de bienestar que el cliente espera que la compañía le
proporcione.
La calidad en el servicio es el fundamento del marketing de servicios. Un servicio de alta calidad, le

da credibilidad a la fuerza vendedora y a la publicidad, estimula las comunicaciones de boca en
boca, nos muestra la percepción de valor de los clientes y levanta la moral y afianza la lealtad de los

10
Ghobadian, A. Speller & Jones, M., (2005) Service Quality International Journal Of Quality & Reliability
Management, 9 (11) P. 2
11
Zeithaml & Bitner (2004) Marketing de servicios, Mc.Graw Hill, México, P. 101

27
empleados y los clientes por igual. La calidad en el servicio no es una disciplina distinta del
marketing de servicios; es la parte central de este. Las compañías que no prestan un buen servicio
no pueden tener éxito en el ambiente mercantil, por más llamativa que sea su publicidad y por más
visitas que hagan sus vendedores. “Lo esencial de la calidad en un servicio es su confiabilidad”12.
• Figura 1. 2: Diez cambios de actitud esenciales para mejorar la calidad de los servicios
• Fuente: Berry L. y Parasuraman A. Marketing de las empresas de servicios. Norma,

Colombia. P. 250.
1.8.1 Dimensiones de evaluación de la calidad en el servicio

La calidad en el servicio está íntimamente relacionada con la satisfacción del cliente y la percepción
de éste sobre el servicio. He aquí la forma en que los clientes consideran cinco dimensiones para
evaluar la calidad en el servicio de acuerdo a las dos sentencias anteriores:

12
Berry, L. & Parasuraman A., (2003) Marketing en las Empresas de servicios. Colombia, Editorial Norma. P. 127

28
• Confiabilidad.
• Responsabilidad.
• Seguridad.
• Empatía.
• Tangibles.
1.8.2 Componentes en la calidad en el servicio

Los clientes califican la calidad de servicio por medio de los siguientes componentes:
• Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente.

La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Los consumidores
pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por ejemplo; si la factura del
teléfono, gas o la electricidad refleja fielmente los consumos efectuados.
• Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes
contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Un negocio que responde a las
llamadas por teléfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta expectativa.
• Respuesta. Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los
consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido. Queremos que se nos atienda
sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver rápidamente las
llamadas al cliente o servir un almuerzo rápido a quien tiene prisa.
• Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de
riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las prestaciones; por ejemplo,
un cliente no debería dudar de lo acertado de la reparación de su automóvil.
• Empatía. Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber cómo se
siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es valioso para él, en cuanto
a conocer a fondo sus necesidades personales.

29
• Tangibles. Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor
posible y limpio, así como los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las
posibilidades de cada organización y de su gente.
1.8.3 Importancia de la calidad en el servicio

Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste en ofrecer calidad
en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja competitiva, que conduce a un
mejor desempeño en la productividad y en las utilidades de la organización.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban, en forma
constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la
mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es más difícil
definir y juzgar en comparación a la calidad en los productos.
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique con claridad las
necesidades de los clientes, ya que esa persona está en contacto directo con las personas que
adquieren nuestro servicio.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las circunstancias del
problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con personas, que piensan,
hablan y actúan, y con factores externos que no está en nuestras posibilidades mejorarlas, por
ejemplo, manifestaciones, accidentes, el proveedor no llego a tiempo con el material, etcétera; la
mayoría de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su
servicio se demore más de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante dentro de la
empresa, porque no sólo nos jugamos la venta hecha, sino que la imagen y la confianza que
depositó ese cliente en nuestro producto y/o servicio; por consiguiente, un cliente insatisfecho
representa una pérdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario,
obtenemos un cliente satisfecho y leal a nuestro servicio y/o producto, además de una publicidad
gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.

30
1.9 Cliente
Una vez que se han descrito los conceptos de calidad, servicio, calidad en el servicio, etcétera, es
importante mencionar que el factor clave a quien están dirigidos todos esos factores es el cliente;
además definiremos los diferentes tipos de tareas que los clientes adoptan, la percepción y
satisfacción que éste tiene de un servicio.
1.9.1 Definición de cliente

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, el cliente “Persona que utiliza
con asiduidad los servicios de un profesional o empresa”13. Respecto al comerciante, la persona que
habitualmente compra en su establecimiento, en pocas palabras un cliente es la persona u
organización que recibe un producto y que tiene que pagar un costo (monetario) por ello.
1.9.2 La importancia del cliente

El cliente es” un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no siempre
tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa quiere distinguirse
por la calidad del servicio”14.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los
siguientes principios propuestos por Karl Albert nos presenta a continuación:
• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.
• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.

13
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cliente
14
www.itch.edu.mx/.../admoncalidad/index.html

31
• Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece
un tratamiento respetuoso.
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo
negocio.
Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él,
depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa.
Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente
por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación,
etcétera.
1.9.3 Tipos de clientes

Dentro de la empresa u organización existen dos tipos de clientes, los internos y los externos.
• El cliente interno. Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja
de requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.
• El cliente externo. Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a
quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.
Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que
tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.
1.9.4 Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente es influida por las características específicas de un producto o servicio y
de las percepciones de la calidad. También actúan sobre la satisfacción las respuestas emocionales
de los clientes, lo mismo que sus atribuciones y sus percepciones de equidad. El cliente realiza una
valoración en relación a un producto o servicio, si estos responden a sus necesidades y expectativas,
obtendrán satisfacción, en caso de falla de estos, el cliente adquirirá insatisfacción con dicho
producto o servicio.

32
“Satisfacción es la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio acerca de que un rasgo del
producto o servicio, o de qué producto o servicio en sí mismo, proporcionan un nivel placentero de
recompensa que se relaciona con el consumo”15.
1.9.5 Enfoque al cliente

Diversos factores, basados en la experiencia general de adquisición, propiedad y servicio para el
cliente, influyen en la percepción del valor y de satisfacción. Las empresas deben enfocarse sobre
todos los atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y
que conducen a su satisfacción. La empresa debe centrarse a los constantes cambios de las
necesidades de los clientes y su mercado. El enfoque a los clientes no es simplemente un problema
de calidad sino buena práctica de los negocios, que se entiende directamente como mayores
utilidades.
1.9.6 Expectativas del cliente

Se entiende como expectativas al nivel de servicio que el cliente espera recibir, “el nivel de
desempeño que podría desear”16. Las expectativas del cliente es una combinación de lo que el
cliente considera que puede ser con lo que considera que debe ser. Los clientes tienen diferentes
niveles de expectativas para todo producto o servicio. Existen principalmente tres niveles de
expectativas:
• Expectativas ideales. Representan lo que debería suceder en la mejor de las circunstancias

posibles (se satisfacen y superan todas las necesidades, deseos y expectativas de todo
índole, de los clientes); constituyen el parámetro de la excelencia.
• Expectativas de lo que debería ser. Representan lo que los clientes consideran que merecen
recibir en la prestación; con frecuencia lo que debería ser se sitúa en un nivel más alto de lo
que los clientes esperan recibir en realidad.
• Expectativas esperadas. Representan el nivel de prestación esperado en función de la

información que disponen los clientes respecto a un servicio y situación; constituyen el
nivel básico de expectativas y que usualmente utilizan los clientes para calificar a un
servicio como deficiente si se encuentra por debajo de este nivel.

15
Zeithaml & Bitner (2004) Marketing de servicios, Mc.Graw Hill, México, P. 94
16
James Paul, La gestión de la calidad total: Un texto introductorio, Pearson Alhambra, España, P. 84

33
Figura 1. 3: Factores que influyen en los niveles de las expectativas y en las zonas de
tolerancia.
Fuente: Berry L. y Parasuraman A. Marketing de las empresas de servicios. Norma,

Colombia. P.p. 80-81
1.9.7 Percepciones del cliente

Se define como percepciones a “aquellos niveles de servicio que el cliente valora subjetivamente de
experiencias reales del servicio, el nivel de desempeño que se ha entregado, es la valoración final
del servicio”17. Los clientes perciben los servicios en términos de su calidad y del grado en que se
sienten satisfechos con sus experiencias en general.
La percepción del cliente se refiere a la evaluación del servicio o producto recibido en función de
cómo es que éste ha cubierto sus necesidades.

17

34
Existe un modelo que puede explicar desde otro punto de vista la percepción del cliente sobre un
servicio:

Modelo de la calidad en el servicio percibida:

El modelo de la calidad en el servicio percibida, propone dos dimensiones que constituyen la
entrega del servicio: la calidad técnica o el resultado de la calidad del servicio y la calidad funcional
o la calidad del proceso del servicio. Explica que estas dos dimensiones se afectan mutuamente en
el desempeño del servicio y que influye en la percepción de la imagen organizacional; por lo tanto
es una perspectiva en tercera persona.
1.9.8 Factores que afectan la percepción de la calidad del cliente

Existen ocho dimensiones de la calidad, las cuales son factores que afectan la percepción de la
calidad:
• Actuación. Incluye las principales características del producto o servicio. En relación a los
fundamentos de la calidad significaría la aplicación de los aspectos basados en el producto
y en el usuario.
• Características. Son las características secundarias que completan el funcionamiento básico

del producto. Ofrecen el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar el
paquete entero que compra el cliente.
• Fiabilidad. La fiabilidad es la función de un producto/servicio, re actuar según lo esperado

durante su período específico de tiempo. Generalmente, se mide utilizando el tiempo medio
del primer fallo y el tiempo medio entre fallos, aunque se pueden utilizar otras medidas.
• Conformidad. La conformidad es el nivel al que llega un producto diseñado y los resultados

de la operación para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema central en
la gestión de la calidad.
• Durabilidad. La durabilidad es vista como la medida de la vida de un producto. Los

servicios poseen poco o ninguna durabilidad. La durabilidad refleja el espacio de tiempo en
que el producto puede ser utilizado con eficacia, dados los imperativos de las necesidades
del usuario.

35
• Utilidad. La utilidad es la habilidad de ofrecer el usuario una reanudación en el patrón
normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, costos más bajos y el
desarrollo de una eficaz relación profesional entre usuario y el proveedor.
• Estética. Retrata la respuesta o reacciones del cliente a características tales como el tacto,
gusto, olfato, vista, oído. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que
está bien para un individuo, puede no estar bien para otro.
• Calidad percibida. Refleja la noción de que los consumidores compran productos/servicios

sin información suficiente sobre las características totales que componen el producto o
servicio.
1.9.9 Momentos de la verdad

Denominados también como encuentros de servicio, éstos se realizan cuando el cliente interactúa
con los empleados de la organización para obtener el servicio requerido. Durante los momentos de
verdad el proveedor de servicios tiene la oportunidad de demostrar al cliente la calidad de sus
servicios.
“Un momento de la verdad es todo evento en el que una persona entra en contacto con algún
aspecto de su empresa y se crea una impresión sobre la calidad de sus servicios”18. Una gran
cantidad de personas interactúa con su empresa: clientes, empleados, prospectos, fuentes de
referencia o fuentes potenciales de referencia. Cada una de estas interacciones es un momento de
verdad. Estas casi nunca son neutras. Son positivos o negativos para sus clientes.
1.10 Factores inherentes a la organización

Si bien es cierto que el cliente y la percepción que tenga éste de un servicio, es importante de la
misma forma el servicio tiene que ser planeado con anterioridad para alcanzar la calidad esperada.
Es por ello que a continuación se describirán algunos conceptos que la empresa debe tomar en
cuenta internamente para una buena ejecución del servicio y con ello satisfacer al cliente.

18
Colunga, Dávila Carlos, (2005) La calidad del servicio, Panorama Editorial, México, P. 66

36
1.10.1 Ventaja competitiva
“Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para
asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de
ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio
superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica,
diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia”19.
1.10.2 Estrategia
“Es un proceso regulable, un conjunto de reglas que aseguran la decisión óptima en cada momento;
el arte de proyectar y dirigir las operaciones.20”
1.10.3 Estrategia competitiva

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las
compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.
“La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una
posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir
todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado”21.
1.10.4 Tipos genéricos de estrategia competitiva

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
• Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (el esfuerzo por ser productor de
bajo costo).
• Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de
diferenciación).

19
Hitt M., Ireland, A. Duane y Hoskisson R. (2006) Administración Estratégica, Editorial Thomson. México P. 6
20
21

37
• Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(estrategias de enfoques y especialización).
1.10.5 Cultura organizacional

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y
enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y se las
considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia
historia. Todo esto está relacionado con la cultura.
Robbins plantea:
“La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados
comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las
organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era
utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etcétera. Pero las organizaciones son algo más que eso,
como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los
simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una
organización”22.
1.10.5.1 Conceptualización de la cultura organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva
óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Todos estos conceptos
han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un
entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras
no.
Podemos mencionar que la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas
sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Al
revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el

22
Robbins, S. (2007), Comportamiento Organizacional, Editorial Prentice Hall, México, P. 254

38
desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias
sociales como con las ciencias de la conducta.
Consideramos que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una
posición en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas
dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización
al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
Delgado sostiene que la “Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad”23. Nos referimos al
conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas
por ellas.
Distingue varios niveles de cultura:
A. Supuestos básicos.
B. Valores o ideologías.
C. Artefactos (jergas, historias, rituales y decoración).
D. Prácticas.
E. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
A través de la cultura que es el conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la
organización, haciendo racionales muchas actitudes que unen a la gente, influyendo en su modo de
pensar, sentir y actuar.
Charles Handy “plantea cuatro tipos de culturas organizacionales”:24
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y
personas. Basado en esto, expresa que:

23
Delgado, C.E., (2006) La Influencia de la Cultura en la Conducta del Consumidor, Caracas. P. 100
24
Handy, C. (2003) Understanding Organizations, Penguin Books LTD. P. 79

39
• La cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder
ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.
• La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una

clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la
organización.
• La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la
organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.
• Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en
los individuos que integran la organización.
Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como
también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan
esos principios básicos.
Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que
en conjunto funcionan como sistema dinámico.
1.10.5.2 Culturas fuertes y débiles

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con
firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más activos sean los trabajadores que acepten los
valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y
muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las
organizaciones religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Esa clase de cultura muestra gran
consenso entre los trabajadores respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa
unanimidad de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, y estos a su
vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa.
Una cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto puede hacer las veces de
la formalización que representan los reglamentos. Con una gran formalización se logra predicción,

40
orden y coherencia; una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de documentos escritos, Por
consiguiente, hemos de ver en la formalización y la cultura dos caminos que llevan a un mismo
destino. Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el
establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal.
Es evidente entonces que hay organizaciones cuyas culturas son fuertes y sólidas o sea
profundamente arraigadas y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.
La fortaleza o debilidad de la cultura organizacional depende de varios factores:
A. Estabilidad de los miembros de la organización;
B. Homogeneidad del equipo directivo;
C. Tiempo que el equipo fundador ha trabajado en conjunto;
D. Intensidad de las experiencias compartidas por el grupo;
E. Tipos de mecanismos de aprendizaje del grupo.
1.10.5.3 Creación y conservación de la cultura

La fuente primera de la cultura de una organización son sus fundadores. Los padres fundadores de
una organización siempre han ejercido un notable influjo en la creación de la cultura inicial. Tienen
una visión de lo que debe ser ella.
El tamaño pequeño que caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos
los integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tener prejuicios sobre
cómo alcanzar las metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
A. Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
B. Lo que los primeros integrantes, a quienes los fundadores contrataron, aprenden después
con su propia experiencia.
Es evidente que los fundadores suelen tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre
cómo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica, él porque hay tantos

41
casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos
años después de su muerte.
Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a
los integrantes una serie de experiencias semejantes. La cultura se transmite a los trabajadores en
diversas formas, siendo las más potentes las historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Las historias contienen una narración de hechos referentes a los fundamentos, las decisiones
trascendentes que afecta el futuro de la empresa. Fundamentan el presente en el pasado, ofreciendo
además explicaciones que legitiman las prácticas actuales. Los rituales son secuencias repetitivas
de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de
mayor importancia y que indican quienes son las personas imprescindibles y quienes las
prescindibles.
Los símbolos materiales son el diseño y disposición de espacios y edificios, el mobiliario, los
privilegios de los ejecutivos y el vestido; que indica a los trabajadores quien es importante, el grado
de igualdad deseado por la gerencia y la clase de conducta (aceptación de riesgos, conservadora,
autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apropiada. El lenguaje es utilizado por
muchas organizaciones, como medio de identificar a los integrantes de una cultura. Al aprender ese
lenguaje los integrantes atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
1.11 Mezcla de mercadotecnia

Uno de los conceptos básicos de mercadotecnia es la mezcla de mercadotecnia, la cual se define
“como los elementos que la organización controla y que son utilizados para satisfacer o comunicar a
los clientes”25.
1.11.1 Mezcla de mercadotecnia tradicional

La mezcla de mercadotecnia tradicional es aquella que considera a cuatro componentes principales
como factores primordiales que influyen directamente en la mercadotecnia en su totalidad, es decir,
el ciclo cliente/proveedor.
Los cuatro componentes de la mezcla tradicional de mercadotecnia son:

25
Colunga, Dávila Carlos, (2005) La calidad del servicio, Panorama Editorial, México, P 81

42
• Producto.
• Precio.
• Plaza.
• Promoción.
Dichos elementos son variables clave en el plan de mercadotecnia ya que éstas se interrelacionan y
dependen entre sí, dependiendo del segmento y de la oportunidad.
1.11.2 Mezcla de mercadotecnia expandida

Esta mezcla es exclusiva de los servicios ya que estos se producen y se consumen simultáneamente,
y como consecuencia de ello, los consumidores están directamente relacionados en el momento de
la producción del mismo. De ahí que son parte del proceso de entrega del servicio.
Los tres componentes de la mezcla expandida de mercadotecnia son:
• Personas
• Evidencia Física
• Proceso
Personas, son todas aquellas personas que juegan un papel en la entrega del servicio y que por tanto
influyen en la percepción del consumidor.
“Evidencia física se refiere al ambiente en donde el servicio es entregado y en donde la

organización y el cliente interactúan, y el conjunto de componentes tangibles se encuentran para la
mejora y calidad del servicio”.26
Proceso se refiere a el conjunto procedimientos, mecanismos, y actividades de flujo que permiten

que se realice el servicio.
Ahora bien, una vez que hemos descrito los conceptos que están relacionados con la calidad en el
servicio, la ventaja competitiva, la organización y el cliente, detallemos algunos conceptos

26
Zeithaml, V. & Bitner, M. (2003) Services Marketing, Integrating Customer Fosuc Across the firm, Mc. Graw Hill,
Estados Unidos, P. 24-25

43
importantes que constantemente aparecerán en los siguientes capítulos ya que se refieren
directamente a la organización en estudio.
1.11.3 Esquema interno de mercadotecnia

Según Lings, es un modelo que combina elementos de dos componentes principales:27
• Mercadotecnia Interna
• Blueprinting de servicios
El primer concepto se refiere a tomar en cuenta a los clientes internos y a sus proveedores y los
beneficios de considerarlos como parte fundamental de la cadena de valor para dar un servicio,
generando así calidad en cada una de las actividades del proceso de entrega.
El segundo concepto- blueprinting de servicios- se refiere a la herramienta de desglose de los

diferentes procesos para entregar un servicio en forma de un diagrama de flujo donde se puede
observar la interacción de las diferentes actividades.
Esta herramienta es de gran utilidad ya que de forma gráfica se puede ver la secuencia de ejecución
de un servicio, desde el principio hasta su fin y la manera en que cada empleado interactúa con el
cliente.
El esquema interno de mercadotecnia será de gran utilidad en la medida en que se identifiquen los
servicios con las necesidades de los clientes y sus expectativas, como anteriormente ya se ha
expuesto.
1.12 Relación organización- serviciocliente

Como se han definido a lo largo de este capítulo, las partes básicas que conforman el buen
desempeño del servicio son: la organización, el servicio y el cliente. La interacción de estas partes y
su comportamiento dentro del desempeño de un servicio es lo que determinará si triunfa o quiebra
una empresa.

27
Lings, I. (2008) Managing Service Quality Whit Internal Marketing Schematics Long Range Planning, Fast
Company, N° 32, p. 452

44
Sin embargo, pese a la gran importancia para que se mantenga una empresa hoy en día, no se ha
tomado lo suficientemente en cuenta para reconocerse como una herramienta que haga competitiva
a una empresa.
De la misma forma, resalta que un servicio de excelencia es lo que hace que las empresas creen
lealtad en los clientes y preferencia en los consumidores potenciales con el fin de retenerlos.
Algunos de los conceptos definidos y relativos a la relación de estas tres partes son:
• Servicio al cliente: Actividades de soporte que da la empresa con el fin de dar asistencia
efectiva al cliente.
• Satisfacción del cliente: Como complace el cliente sus necesidades.
• Excelencia en el servicio: Referente a los estándares de la calidad en el servicio al cliente.
• El deleite al cliente: Donde la empresa va más allá de las expectativas del cliente.
• Lealtad: Donde el cliente decide continuar la relación con la empresa a la que compra.
• Marca: Donde se ven involucrados los atributos físicos y psicológicos del producto.
• Reputación Corporativa: Representa un activo intangible y marca la percepción del

consumidor.
• Producto: Objetos que son producidos y vendidos para generar bienestar en el consumidor.
La relación que hay entre la calidad del servicio y el cliente arroja diferentes resultados de acuerdo
con la evaluación que los últimos puedan hacer sobre el primero, además de ser tomada en cuenta
para compararla con la creciente competencia.
Tanto la calidad en el servicio como la satisfacción del cliente se definen de manera similar de
acuerdo con la preocupación de las personas o clientes de cubrir sus necesidades y las expectativas
del servicio a adquirir; asimismo, el deseo de las empresas por cubrir la brecha de las expectativas
de sus clientes y el desempeño actual del servicio. De ahí que a nivel de negocios como a nivel
académico ambos términos se usen de manera indistinta por su similitud en implicaciones.

45
Se puede poner a discusión la relación que hay entre los tres factores que se plantearon en esta
sección. Expresan que comúnmente las empresas de servicios se orientan al cliente con base en las
percepciones que dicha firma tiene de los mismos.
En cambio, las empresas de servicios que quieran estar orientadas al cliente deben basar sus
servicios en las perspectivas que tienen los clientes.
Por otra parte, destacan que de manera colectiva las empresas que tienen una orientación hacia el
cliente son vistas como más exitosas que las demás en cuanto a la forma en que ejecutan sus
estrategias de mercado.
Es por eso que deben estar actualizadas al monitorear la información que posean de sus clientes, sus
gustos y nuevas necesidades, así como también:
• La clase de producto y sus implicaciones
• El riesgo asociado con la compra
• La importancia de la compra
Aunado a ello, dichas empresas pueden proporcionar servicios de excelencia en la medida en que
posean bienes físicos de alto nivel y un desempeño en la calidad en el servicio.
Finalmente, las empresas que quieran incursionar y destacar en el siglo XXI, deben convertirse en
organizaciones de aprendizaje y con ello crear conocimiento que permita implementar planes de
mejora continua con mayor rapidez y eficiencia, que se esfuercen constantemente para obtener
beneficios y así tener una orientación superior para el cliente.
Por otro lado existen factores internos que deben tomarse en cuenta en una organización. Lo que se
quiere decir es que se dará un buen servicio en la medida en que dicha empresa refleje una buena
organización interna de los procesos que se llevarán a cabo para brindar el servicio. Para ello es
necesario definir un nuevo concepto que abarca dicha coordinación de procesos internos: El
esquema interno de mercadotecnia.
1.13 Liderazgo
Si bien se han desarrollado distintos artículos sobre liderazgo en general, su definición, concepto,
tipos, etcétera, en lo que respecta al liderazgo empresarial, todos ellos se reúnen enfocándose hacia

46
los niveles organizacionales, donde en la actualidad muchos especialistas en administración han
llegado a puntualizar que el concepto general del liderazgo, casi a desplazado al de líder, en sí.
Por otro lado han despertado gran interés, estudios sobre los llamados líderes carismáticos, que son
aquellos cuyas capacidades o habilidades de convocatoria, compromiso y respeto de sus sub
alternos, alcanzan la máxima eficiencia a la hora de concretar los objetivos del sistema
organizacional.
En cuanto al concepto general de liderazgo para una empresa, su líderes deben poseer la habilidad
de unificar los distintos tipos de liderazgo, (autoritario, participativo, liberal y otros), para fluir con
ellos acorde al momento que lo requiera, teniendo la capacidad de poder evaluar las necesidades en
cada situación, tanto del área, como de los subordinados a la misma, sin apartarse en ningún
momento de las metas fijadas por la empresa, para lo cual se requiere del llamado, carisma.
1.13.1 Importancia
La calidad total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las máquinas y
de todos los aspectos de la organización. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que
debe cumplir con el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La
pregunta que surge inmediatamente es entonces ¿Quien va a generar o crear el ambiente de equipo,
la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el líder, quien provee los cimientos para una buena implantación de la calidad
total, como dice Stephen Covey:
"El líder es el cemento que mantiene unida a la calidad total, o la infraestructura sobre la cual
construimos la calidad total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la calidad total
funcione..."28
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles
gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos
primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que
requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos
que nos demanda el mercado.

28
Zeithaml, V. & Bitner, M. (2003) Services Marketing, Integrating Customer Fosuc Across the firm, Mc.
Graw Hill, Estados Unidos, P 287

47
1.13.2 Principales responsabilidades del líder
El principal reto de un líder es lograr que todos los individuos que integran la organización
participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos yo un
nosotros. Este nosotros es el que formará el equipo de trabajo que lograra la misión institucional.
Por tanto la principal responsabilidad del líder es antes que nada definir una visión y una misión,
haciendo que estas internalicen en toda la organización.
A partir de esta visión y de esta misión define una política y unos objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzará en la medida que logre que sus colaboradores quieran, sepan y puedan
poner a disposición de la organización sus conocimientos y habilidades.
• Quieran: Significa que estén motivados para poner a disposición sus conocimientos y
habilidades.
• Sepan: Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
• Puedan: Es que el líder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armonía, a fin
de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
1.13.3 Liderazgo y poder

El poder es lo que le permite al líder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una
relación estrecha entre el liderazgo y el poder. Teóricamente hay varias formas de concebir,
identificar y clasificar el poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que
proviene de la organización, llamado poder legitimo, y la que genera el mismo líder por su
capacidad.
El poder legitimo, es un poder de posición, es decir que esta dado por la posición que guarda dentro
de la empresa, en el organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la
persona y que le da una capacidad de influir en los demás. Es más importante el poder personal por
que se sustenta en la capacidad del líder y en el reconocimiento del grupo, este reconocimiento
mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal es el que a fin de
cuentas hará que las personas logren los resultados que se desean.

48
1.13.4 Definición de liderazgo para la calidad
La calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participación del
personal en el mejoramiento continuo. Una definición apropiada es: “un estilo administrativo que
otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientación, la
retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para auto controlar y mejorar
continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
externos e internos”. 29
En el estilo tradicional de administración el jefe se encarga de pensar y planear, dar órdenes, tomar
las decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder. En el liderazgo
para la calidad, el jefe trabaja en función de los clientes y las necesidades de sus colaboradores.
Estas necesidades son:
• Objetivos claves, valores, y medidas de desempeño.
• Entrenamiento en habilidades especificas.
• Recursos adecuados.
• Dar retroalimentación, motivación y reconocimiento.
1.13.5 Características del líder

Mucho se ha comentado sobre las características del líder, sobre todo para asociarlo a las exigencias
propias del siglo que estamos viviendo. Las principales características que debe poseer un líder para
lograr la calidad total, son:
• Tener visión de futuro. (Para motivar a sus seguidores)
• Ser inconforme. (Permanente deseo de mejorar)
• Ser muy realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)

29
Colunga, Dávila Carlos, (2005) La calidad del servicio, Panorama Editorial, México, P. 66

49
• Ser Proactivo. (Promover el cambio, ser innovador)
• Saber Arriesgar. (No ser un mero continuador de los acontecimientos)
• Ser Creativo. (Imaginar nuevas posibilidades)
• Ser comprometido. (Con su organización, su equipo de trabajo y con cada uno de los
individuos que lidera)
• Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los demás).
• Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores)
• Ser Motivador para el logro Común.
• Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
• Tener sensibilidad para corregir errores.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un estudiante permanente. (Ser el ejemplo)
• Mantener una Conducta ética.
• En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los demás.
• Ser enérgico (Para contagiar energía a los demás)
1.13.6 Estrategias del liderazgo

La médula de la verdad sobre el liderazgo radica en que los líderes manejan y personifican cuatro
áreas de competencia o cuatro estrategias básicas:
A. El manejo de la atención mediante la visión. Los líderes son las personas más orientadas
hacia los resultados, creando una visión de lo que esperan. Si esta visión llega a ser
transmitida convenientemente a sus colaboradores, produce un gran sentimiento de
confianza. El líder opera sobre los recursos emocionales y espirituales de la organización,
sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.

50
B. Utilización de la comunicación. La capacidad de transmitir y proyectar esa visión a toda la
organización es imprescindible.
C. Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni

comprarse, debe ganarse.
D. Despliegue del yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o
imagen interfiera. Sin perder la humildad.
1.13.7 Principales actividades para lograr el liderazgo para la calidad

• Convertirse en un estudiante permanente de la filosofía, metodologías y técnicas de la
calidad total.
• Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la calidad total.
• Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
• Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empatía.
• Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
• Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecución

de sus labores.
• Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrándolos en la solución

de problemas, previa capacitación en las respectivas metodologías.
• Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
• Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
• Otorgar poder.
• Fomentar el trabajo en equipo.
• Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
• Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

51
1.13.8 Actividades del principal y/o principales directivos en el proceso de calidad
• Conseguir un adecuado asesoramiento.
• Capacitarse adecuadamente en calidad total.
• Planificar la calidad, estableciendo el plan maestro de calidad y una organización básica

para llevarlo a la práctica.
• Establecer y difundir la política y los objetivos de calidad.
• Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visión, la misión y los nuevos
valores organizacionales.
• Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
• Establecer el sistema de calidad.
• Realizar evaluaciones periódicas o auditorias del sistema de calidad.
• Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de mejoramiento continuo a realizarse cada

año, así como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y
competitividad.
1.13.9 Cuestionario para auto diagnóstico del liderazgo

Con el propósito de generar habilidades de liderazgo les presentamos un ejercicio de ocho puntos
para hacerse un auto diagnóstico, determinar en qué grado se encuentra y a partir de allí iniciar las
respectivas mejoras. Se sugiere considerar para cada ítem una escala de cero a cinco puntos y luego
llevarlo a una escala de cien por ciento como máximo.
A. Grado en que tengo definido los papeles o roles de mis colaboradores.
B. Grado en que he explicado personalmente a quienes me reportan, lo que tienen que hacer y
cuando, como y donde deberán realizarlo.
C. Grado en que tengo establecidos patrones de organización bien definidos.

52
D. Grado en que tengo determinado los canales de comunicación eficaz.
E. Grado en que conozco aquello que motiva a mis colaboradores a trabajar más
eficientemente.
F. Grado en que propicio una comunicación abierta y directa con todos y entre todos.
G. Grado en que se animar a mis colaboradores en los momentos que necesitan de mí como
jefe, compañero o apoyo.
H. Grado en que se encontrar el lugar para las cualidades del trabajo de las personas. Si usted
cumple al cien por ciento con cada uno de estos puntos estaría en el nivel óptimo. En caso
contrario debe hacerse un plan para superar las deficiencias.
Es recomendable que evalúe periódicamente este plan, midiendo los progresos y haga los
correctivos necesarios.

53

CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
2.1 Filosofía de Edwar Deming

El concepto de calidad es utilizado desde las primeras civilizaciones donde el hombre era nómada y
su medio de vida era la caza y la recolección de frutos, en ese entonces la calidad se basaba en
inspeccionar y seleccionar lo mejor.
Pero el concepto de calidad tomo mayor importancia por los años 50’s donde aparece Edwar
Deming, quien fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce que logro cambiar la
mentalidad de los japoneses al hacerles entender que la calidad es un arma estratégica.
Demostrando los altos costos que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para
administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de
trabajar dos o más veces los productos para eliminar defectos, o la reposición y compensación
pagada a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming mejoro el círculo de calidad propuesto por Shewhart, el cual consiste en localizar el
problema y atacarlo de raíz, a través de cuatro etapas las cuales son: planear, hacer, verificar y
actuar.
El círculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte
del proceso para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y evitar futuros
errores, y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y
no dejar de seguir el proceso.
Deming aporto una serie de puntos los cuales debemos adoptarlos como una filosofía de vida para
una empresa ya sea pequeña, mediana o grande o simplemente desarrollarlos en tu vida diaria y así
lograr una mejor calidad de vida. Aquí están los catorce puntos que Deming ofrece
A. Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa
crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo.

54
B. Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica, estableciendo un
liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del error,
no le pueden asegurar a la compañía su permanencia en el mercado. Los artículos con
defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error, que producir un artículo
nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
C. Terminar con la dependencia de la inspección. La inspección siempre es tardía, ineficaz y

costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el
proceso y comprobar medidas preventivas.
D. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir
que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora
que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.
E. Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante
y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y así mismo reducir los costos
y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos.
F. Entrenamiento del trabajo. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la

supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable
y cual no lo es. Porque este estándar solo se ligaba con la necesidad del supervisor de
obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos
G. Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisión es responsabilidad de la administración y

debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con
orgullo.
H. Eliminar temores. El miedo irá desapareciendo en la medida en que la administración,

incluso los gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.
I. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben
de conocerse muy ampliamente y saber qué es lo que afecta a un departamento.
J. Eliminar slogan. Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la
perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como lograrlo, El proponer metas,
sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos.

55
K. Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéricas vienen a sustituir al
liderazgo.
L. Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podrá

sentirse orgulloso de su trabajo, sino está enterado cuando está bien y cuando no.
M. Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al personal en cuanto al

uso de las estadísticas, para poder incorporar algunos sencillos métodos para que los
empleados puedan llevar el control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede
hacerse en todos los niveles.
N. Implicar a todo el personal en la transformación. La administración necesitará la orientación

de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le compete a la
administración.
Para concluir se puede decir que Deming, se refería como calidad a todo aquello que le hiciera
ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto
cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más barato hacer un
producto nuevo que corregirlo, ya que esto conlleva a la pérdida de tiempo y esfuerzo, también
Deming recalco en observar las líneas de producción para observar donde se estaba dando el
problema y porque y así eliminar lo que estaba fallando de raíz y esto nos ayuda a conocer cada vez
mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfacción del
cliente.
2.2 Filosofía de Joseph Juran

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde
1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales
responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y
los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
2.2.1 Los principios básicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

56
• Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.
• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de
fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación
de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son
comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas).
Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:
• Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad.
• Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad
• Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
• Le dieron participación a la mano de obra.
• Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias
similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
2.2.2 El enfoque de Juran para el mejoramiento de la calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este
sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial
Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de
responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
• Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
• Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
• Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el

mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

57
• Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
• Analizar los progresos en forma regular.
• Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
• Promocionar los resultados.
• Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
• Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.
Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los
procesos empresariales.
2.2.3 La propuesta de Juran para la planificación de la calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de
calidad:
• Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
• Determinar las necesidades del consumidor.
• Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los

consumidores.
• Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las
condiciones operativas.
• Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las
herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

58
2.2.4 La propuesta de Juran para el control de la calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:
• Evaluar la performance real.
• Compararla con la meta.
• Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación
de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar
decisiones sobre la base de los hechos.
2.2.5 Juran y la gestión de la calidad total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
• La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.
• Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
• Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y
en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
• Las metas de despliegan a los niveles de acción.
• La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
• La medición se efectúa en cada área.
• Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
• Se reconoce la performance superior.
• Se replantea el sistema de recompensas.

59
2.2.6 Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador
Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados a resolver los
problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas que más del ochenta y cinco
por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.
Juran estima que el sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la ejecución, se ha
vuelto obsoleto a causa de la mucha más amplia formación y capacitación del trabajador. Esta
evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo
los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y
promueve la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores auto-controlados,
auto-inspeccionados, auto-supervisados y auto-dirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos auto-dirigidos llegarán a ser muy probablemente los principales
sucesores del sistema Taylor.
2.2.7 La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un cambio
profundo:
El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la planificación participativa,

la ingeniería conjunta y la capacitación de los planificadores en los métodos y herramientas de la
administración para lograr calidad.
Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores debería ser
reducida. Es necesario establecer una relación de cooperación con los vendedores seleccionados,
sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se
debería ampliar la duración de los contratos.
La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios. El propósito
fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta más que la formación. Por
ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la asignación a
un proyecto específico. Por tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a
completar el proyecto.

60

2.3 FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY

Norteamericano, creador del concepto cero defectos, es uno de los grandes en el tema de la
administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de
calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su
método.
De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de
solución de problemas y mejoramiento de calidad:
• Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
A. Pleno involucramiento de la dirección
B. Administración profesional de la calidad
C. Programas originales
D. Reconocimiento
• Cinco principios de la dirección por calidad
A. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es

elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
B. No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
C. No existen ahorros al sacrificar la calidad.
D. La única medida de desempeño es el costo de calidad.
E. El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.
Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en
algunos casos a los catorce puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un
concepto denominado los absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportación al mundo de
la calidad total es el diagrama de proceso.

61
2.3.1 Principios absolutos de la calidad de Crosby
A. La calidad se define como cumplimiento de requisitos
B. El sistema de calidad es la prevención, hacer bien las cosas desde la primera vez.
C. El estándar de realización es cero defectos
D. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo que él llama de administración preventiva y

definió como sistema estándar el medir todo trabajo es un proceso.
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la misión de la empresa,
cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la
razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: ¿ Para qué estamos aquí ?.
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como
características las que a continuación se enuncian:
• Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente
• El crecimiento es firme y con utilidades.
• Se anticipan las necesidades del cliente.
• El cambio se planea y se aprovecha.
• El personal está orgulloso de trabajar aquí.
2.3.2 Los catorce pasos de Crosby

Paso 1. Compromiso en la dirección. Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad,
consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa
(como el director general) de que:
• La calidad es gratis.

62
• La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los
ingresos por venta.
• Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y
hasta el 3% a largo plazo.
• El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad,

de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Una vez que el director general tiene conciencia
de lo anterior convoca a sus directores de área para que:
• Definan la calidad en la empresa.
• Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
• Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo

interdisciplinario de mejoría de calidad.
• Participen en la implantación del resto del programa.
Paso 3. Medición. En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel
corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá
amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad. Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el
costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los
gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos
visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas,
errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios,
capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y
proveedores; garantías y demandas oficiales, fletes falsos, mala programación, fallas por
mantenimiento mal hecho, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad: Una vez que los gerentes departamentales están
convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los

63
primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos
inferiores y las bases laborales. Lo más importante ahora es cambiar la actitud tercermundista
previa de ahí se va, por la propuesta: Para mí sólo la calidad total.
Paso 6. Acción correctiva. Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente:
cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en
su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos. En el paso nueve se celebrará el día de cero defectos, para
darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia,
costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal. Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
• Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la

seriedad del compromiso de la alta gerencia.
• Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus
subalternos.
• Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la
decisión gerencial de no tolerar complacientemente más defectos, es decir, sentenciar la muerte
oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al
personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección
general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que
ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas. Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para
prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error. Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier
causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al

64
equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al
departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente,
este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los
premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios
colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y más seguridad en éste,
trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad. Con el personal experto se forman consejos de asesoría de calidad, que
fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la

tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso. Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su
institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de
generar calidad
2.4 Filosofía de Kaoru Ishikahua

El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa diagram),
ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de
pescado (fishbone diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo
también es conocido como el diagrama del árbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado del brainstorming (lluvia de ideas), en donde todos los
miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre cómo mejorar un producto, proceso o
servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son
representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados
como stems (sobre las ramas).

65
La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de
un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de
Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros
grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su
empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones
por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.
La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la
calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son:
• La reducción de precios.
• Bajan los costos.
• Se establece y mejora la técnica.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son:
• Gráfica de pareto.
• Diagrama de causa-efecto.
• Estratificación.
• Hoja de verificación.
• Histograma.
• Diagrama de dispersión.
• Gráfica de control de Schewhart.
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar
y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.
• El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.

66
• Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo.
• En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar
preparados.
• Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC.
2.4.1 Revolución conceptual del CTC

• Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
• El proceso siguiente es su cliente.
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos,
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
• Administración interfuncional.
2.4.2 Los seis pasos del control

• Determinar metas y objetivos.
• Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Dar educación y capacitación.
• Realizar el trabajo.
• Verificar los efectos de la realización.
• Emprender la acción apropiada.
Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.

67
2.4.3Elementos clave de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
• No confundir los medios con los objetivos.
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
• El comercio es la entrada y salida de la calidad.
• Los Gerentes de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión
valiosa.
• La mayoría de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.
• Información sin información de dispersión es información falsa.
2.4.4 Solución de problemas básicas de la calidad

Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad
estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria japonesa han
utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las siete herramientas básicas del control de
calidad o las magnificas herramientas de control de calidad. Estas herramientas son utilizadas para
analizar la información y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.
Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming.
2.5. Filosofía de Genichi Taguchi

Es conocido como el creador de una metodología denominada ingeniería de calidad. Las técnicas
que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.

68
2.5.1 Los principios básicos
La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación.
Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la función de pérdida. Taguchi define
la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser
estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida útil. La
pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor
común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede
hablar a los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con
el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera.
Con la función de pérdida, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje del

dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en
reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el mejoramiento
de la calidad.
Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas
de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la
calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.
2.5.2 La filosofía de la calidad de Taguchi

• Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
• En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los

costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
• Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la

variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores
objetivo.

69
• La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es
casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance
con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con
una gran desviación del objetivo.
• La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran

medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
• Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no

lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de
performance.
• Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los

parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
2.5.3 Control de la calidad en la línea y fuera de la línea (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan una
propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos on-line comprenden
diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con respecto al objetivo en una
planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control estadístico. No obstante, han sido
las técnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los métodos de Taguchi.
El control de calidad off-line involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste

de tres componentes:
• Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una
variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debería
experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los requerimientos del consumidor
y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del despliegue de la función de calidad así
como la función de pérdida se utilizan a menudo en la planificación del sistema.

70
• Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave del proceso que
afectan la variación del producto, y la definición de los niveles parámetro que producirán la
menor cantidad de variación en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el
uso de diseños estadísticos experimentales. Los métodos de Taguchi se diferencian del
diseño experimental clásico por el hecho de que Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de
todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas
de una manera muy eficiente.
• Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son los factores que

más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la determinación de los niveles
de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La
determinación de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no
está limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en
lugar de ajustar las tolerancias en general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor
impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la ingeniería del
diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El enfoque tradicional ha sido
diseñar un producto en forma más o menos independiente de los procesos industriales, y luego
intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto.
Los métodos de Taguchi procuran diseñar productos que sean estables frente a las variaciones en el
proceso de fabricación.
Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del
proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de diseño pueden ser
seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una especificación de diseño. La
perturbación consiste en todas esas variables que hacen que el parámetro de diseño se desvíe de su
valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables.
La perturbación que puede ser identificada debería incluirse como un elemento en el experimento.
Las perturbaciones externas son causadas por factores como la variación en las condiciones
operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el
deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en
el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través de métodos off-

71
line, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al producto, mediante técnicas on-
line y off-line.
El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de las fallas sean
mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se puede efectuar a través del
desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una matriz de perturbaciones o fallas. Se
sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos se
utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadísticos de performance.
Si bien estas técnicas han dado resultado, su aplicación ha sido algo controvertida, y exige la
intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad técnica, la
metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar la
calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De acuerdo con Raghu Kachar (un
defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los
experimentos industriales estadísticamente planificados son:
• Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de perturbación sobre
las características de performance se reduce al mínimo.
• Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.
• Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su variación.
• Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las características de la
performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
2. 6 Administración de la calidad total

Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir
en el medio en el que se encontraba, así utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que
hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Lo más importante es tener las
manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de
mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles
eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.

72
Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las
necesidades prevalecientes en su medio ambiente, éste constante desarrollo le permitió al hombre
comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior, se desprende que el
hombre desde entonces ya manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.
Durante la edad media, se popularizó la costumbre de poner marca a los productos, y con esta
práctica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más
tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este

sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de
manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la
calidad de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de
supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la
responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de
fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno
de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo
completo y se inicia así la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial
originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la
inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores
se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control.
Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las
áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de
las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de
decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la
gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Sólo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del

73
producto que fuera lo suficientemente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los
descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y
menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en
lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la
fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera
necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control
(estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras
numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.
2.6.1 Historia y origen del fenómeno

No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el fenómeno que ha llevado
al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a construirse
en una potencia industrial que se está imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados
Unidos.
En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío:

“…nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son
portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes
también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de
un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos”30 Palabras de una sorpresa y dureza
que conmocionaron al mundo empresarial de occidente.
Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan
típico como trivial al afirmar que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación
de imitar. ¿Quiénes son estos Japoneses?, ¿Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos
últimos cuarenta años?
A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los
estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso,
desarrolló una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que

30

74
consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema,
beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas
industriales de occidente.
En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado
una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales,
saca a la luz su famoso trabajo. Economic Control of Quality of Manufactured Products, que
constituye un hito en la historia de la calidad mundial.
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más
favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó
extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de
producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.
La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G.
Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria
japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos años después la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), consciente de las graves
deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema
en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación, el Q. C. Rercarch Group, cuyo
fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.
También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming
bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra
un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas.
Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten
más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el
verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito
de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos
no había terminado con la derrota militar de 1945.

75
En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a
dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces,
impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming,
basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y
enfoques de su implantación.
2.6.2 Administración funcional transversal

La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos
administrativos clave que apoyan a la estrategia del control total de calidad (CTC). En el CTC, el
trabajo de la administración se divide en dos áreas:31
• Mantenimiento administrado del desempeño actual del negocio para lograr resultados y
utilidades.
• Administración de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.
La administración de Kaizen se relaciona tanto con la administración funcional transversal como el

despliegue de la política. La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación
de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el
despliegue de la política con las políticas de implantación para el Kaizen.
En el CTC de Kaizen, las metas funcionales transversales de calidad-costo y programación están

claramente definidas como superiores a las funciones de línea tales como diseño, producción y
mercadotecnia. En consecuencia, la posición de las metas funcionales transversales como metas de
rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer
esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la administración
funcional transversal como del despliegue de la política. Dentro de este contexto, calidad concierne
a la construcción de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el costo concierne a la
construcción de un sistema para identificar los factores del costo y a la reducción de los mismos; la
programación se refiere a la construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos
como para la cantidad.

31
Velazco Sánchez Juan, (2005) Gestión de la calidad: Mejora Continua y sistemas de gestión; Teoría y práctica,
Ediciones Pirámide, España, P. 122

76
Las actividades del grupo pequeño y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan
las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas
por el despliegue de la política. La meta de Kaizen es conducir a las organizaciones de línea
funcionales mediante el despliegue de la política en dos formas:
• De manera directa a través de los gerentes de línea.

• De manera indirecta a través de las organizaciones funcionales transversales.
Según Shigeru Aoki, director gerente de Toyota Motor, la meta final de la compañía es obtener
utilidades. Suponiendo que ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la
compañía deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programación
(cantidad y entrega).
Sin la realización de estas metas, la compañía quedará detrás de la competencia debido a la calidad
inferior, encontrará sus utilidades erosionadas por costos más elevados y será incapaz de entregar
sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las
utilidades seguirán.
En consecuencia, debemos considerar todas las demás funciones administrativas como que existen
para servir a los tres objetivos de orden superior de Calidad, Costo y Programación (CCP). Estas
funciones administrativas auxiliares incluyen planificación del producto, diseño, producción,
compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.

2.7 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total

Para la implantación de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada
organización tiene que diseñar una metodología de acuerdo a su propia realidad. Como parte de
todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: “el desarrollo de
las actividades de liderazgo y el compromiso de los más altos directivos de la organización, el
desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificación
de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reducción
de costos, etcétera”.32

32
www.sld.cu/galerias/doc/.../administracion_de_la_calidad_total.doc

77
Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la
propia evidencia empírica, nos permitimos señalar que en términos generales para poner en práctica
33
este proceso es conveniente dividirlo en las “fases siguientes”:
FASE I: Toma de decisión: Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo
que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez
iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustración. Es necesario ser
conscientes de los esfuerzos que llevará vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los directivos
tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestión administrativa, aceptar todos los conceptos
y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definición clara
de calidad, etcétera. Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia
la calidad total y de los beneficios que de ello se derivan. Tomada la decisión debe elaborarse un
plan para poner en marcha este proceso. Este plan debe estar integrado o formar parte del plan
estratégico de la organización. Así mismo, tomada la decisión debe definirse paralelamente al plan
de desarrollo de la calidad una organización básica que se encargará de desarrollar las acciones de
calidad. Como parte de esta organización se incluirá un comité de calidad o más bien un consejo de
calidad presidido por el más alto directivo de la organización, luego los comités de calidad por áreas
y equipos de mejoramiento dependiendo del tamaño de la organización. También debe tenerse en
cuenta la necesidad de contratar los servicios de un asesor externo. El plan de calidad deberá definir
un área piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento
al personal.
FASE II: Preparación del escenario y promoción: Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta
con un plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones
que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusión de los
conceptos y filosofía de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su
involucramiento y compromiso. Se deberá elaborar la visión, misión, políticas y objetivos de la
organización, los cuales se difundirán entre todo el personal durante las acciones de difusión y
promoción de la calidad. Es conveniente en esta fase efectuar un diagnóstico de calidad la

33
www.sld.cu/galerias/doc/.../administracion_de_la_calidad_total.doc

78
organización, considerando aspectos como costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel
de satisfacción de los clientes, identificación de procesos críticos, claridad y precisión en cuanto a
las fortalezas y debilidades. En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso programa de
capacitación y desarrollo de personal. Se ensayará el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: Implantación de procesos de mejora: En esta fase se pondrá en marcha los procesos de
mejoramiento con la participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han
sido suficientemente entrenados en técnicas de mejoramiento y de solución de problemas. Si el
proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de
reconocimiento. En el aspecto de capacitación debe incluirse lo referente a la aplicación de las
normas ISO de la serie 9000.
FASE IV: Consolidación y optimización interfuncional: En esta fase se continuarán desarrollando

los procesos de mejora y continuará con la capacitación en técnicas de calidad más avanzadas. Se
desarrollará los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se continuará con los
procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestión estratégica. Lo antes expuesto no tiene
un carácter definitivo o absoluto, dependerá del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada
organización. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodología operativa que viene
siguiendo una organización en nuestro país donde hemos tenido la oportunidad de participar y
brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
A. Toma de la decisión: Análisis situacional; análisis de los enfoques de calidad en el mundo;
análisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
B. Diseño, estructuración y aprobación del plan de gestión de la calidad total.
C. Implantación, al nivel de un área piloto.
D. Expansión a toda la organización.
E. Evaluación y seguimiento.
F. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuación de la gestión estratégica.
Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoría con fines de acreditación.
2.8 Proceso de mejora continúa

La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarización de los procesos que están dirigidos a
mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los
logros conseguidos.

79
Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por los
trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una verdadera
motivación, que, inmersa en el terreno de la calidad total, se dirigirá hacia el mejoramiento
continuo.
En principio, la mejora continua debe considerarse “una manera de vivir que abarca no sólo a todas
las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una
organización”. 34
El mejoramiento de la calidad, según los principios de Kaizen (mejora continua en Japón) “se ocupa
en primer lugar de la calidad de las personas, ya que si se mejora la calidad de las personas,
entonces habrá calidad en los productos”35. Concientizando a las personas en el Kaizen y
capacitándolas en el uso de las herramientas básicas del mejoramiento de calidad, los trabajadores
pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el
mejoramiento en su actividad laboral.
2.9 Trabajo en equipo

Bajo la expresión de trabajo en equipo se acostumbra a englobar “formas de colaboración que
abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en
un asunto que afecta a sus unidades, pasando por un Círculo de Calidad, hasta el trabajo conjunto de
un Comité de Directivos”36.
2.9.1 Diferencia entre equipo y grupo.

Un grupo se define como una colectividad de personas con una característica común, como por
ejemplo los compañeros de trabajo, los lectores de una biblioteca, los miembros de un club,
etcétera.
Un equipo es “un grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja coordinadamente
con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un líder para la consecución de los

34
35
36

80
intereses colectivos. Ejemplo: el equipo de mecánicos de un piloto de carreras, un equipo de
mejoramiento, etcétera”37.
La misión de un equipo no se limita a una tarea específica, también se refiriere a objetivos generales
como el desempeño de un proceso completo o desarrollo de nuevos productos. Cuando se piensa en
equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por hacer bien su trabajo sino porque
los demás hagan lo mismo. De esta manera si uno ve que alguien tiene problemas le proporciona
ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio mutuo.
El trabajo en equipo en todos los niveles de la organización implica que las personas basen sus
relaciones en la confianza y el apoyo mutuo, la comunicación espontanea, la comprensión y la
identificación con los objetivos de la organización. El trabajo en equipo requiere habilidades para
comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Cuando se da el verdadero trabajo en
equipo se obtienen los siguientes comportamientos:
• Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten.
• Se solicita ideas a otros dándoles el crédito y reconocimiento.
• Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de problemas.
• Se acepta sugerencias y se realiza críticas constructivas.
2.9.2 Beneficios del trabajo en equipo

• Fomenta la búsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la
práctica.
• Genera identificación de las personas con los principios, valores e intereses de la

organización y prelación de los objetivos colectivos sobre los individuales.
• Genera colaboración, confianza y solidaridad entre compañeros.
• Desarrolla habilidades multifuncionales.
• Facilita la Delegación de autoridad y autonomía.

37

81
• Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones.
• Facilita la capacitación en las metodologías y técnicas para el mejoramiento de la calidad y

la productividad.
• Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentación y soporte entre personas

que manejan distintas disciplinas.
2.9.3 Modalidades de trabajo en equipo

Las formas más comunes de trabajo en equipo son:
A. Consejo de calidad: Es el responsable de establecer las directivas para la implantación de la

calidad total, aprobar los planes y brindar el apoyo requerido.
B. Grupos primarios: Responsable de diseñar, implantar y mejorar los procesos al nivel de un

área determinada; está conformado por el jefe del área y un cierto número de trabajadores
que dependen directamente de él.
C. Equipos de mejoramiento: Son equipos nombrados por la empresa para realizar un proyecto
determinado de mejora para la empresa.
D. Círculos de calidad: Son equipos permanentes de trabajadores voluntarios con funciones

similares al equipo de mejoramiento que aplicando técnicas de control de calidad resuelven
problemas de su área o de sus puestos de trabajo.
E. Comités de aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de las diferentes

áreas que influencian el buen desempeño de un proceso. Su función es asegurar la
satisfacción de los clientes y tomar las acciones correctivas y preventivas para evitar
insatisfacciones.
F. Equipos Autodirigidos: Son equipos de personas responsables de un proceso operativo

completo. Los miembros comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente
asignadas solo a jefes. Estas son las modalidades más comunes. Pero en la práctica cada
empresa adopta la forma de trabajo en equipo que más se adecua a las características de su
organización.

82
G. Equipos de Alto rendimiento: Un equipo de alto rendimiento es aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de
eficiencia.
Para lograr que el equipo se convierta en un High Preformance Team se tiene que diseñar
un programa de mejora continua que incluya los siguientes elementos:
• La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluación.
• Los objetivos comunes a prever, programar y planificar así como las actividades que se
van a abordar.
• La asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades,
objetivos individuales.
• La aportación de cada persona al equipo y del equipo a la organización.
• La actuación del equipo acorde con la cultura de la organización.
• El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
• Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de un
equipo experimentado.
• Sinergia grupal: los valores del equipo.
• El rol del líder en un equipo maduro.
• Cómo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
• Cómo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
Además, para desarrollar un liderazgo compartido a nivel avanzado para convertir al equipo en un
equipo de alto rendimiento lo primero que se necesita saber es:
A. Qué motiva al equipo de alto rendimiento, a través de elementos que nos permitan conocer:
• Cómo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para
adecuar el trabajo a sus características y perfiles.
• Cómo detectar el momento en el que la productividad de algún miembro comienza
a decaer y cómo reconducir dicha situación para recuperar un nivel de alto
rendimiento.
• Cómo compensar y equilibrar los puntos fuertes y débiles de cada integrante del
equipo.
• Qué riesgos hacen peligrar la cohesión de un equipo ya maduro y cómo superarlos.
• Cómo influye la cohesión del equipo en la ejecución de las tareas.

83
• Qué técnicas y habilidades permiten recuperar la ilusión inicial del equipo.
• Qué tipo de herramientas propician la auto motivación de los miembros del equipo.
• Cómo generar un clima de motivación y cooperación para extraer el máximo
rendimiento del equipo.
• Cuáles son las claves para mantener el espíritu del equipo a lo largo del tiempo a
pesar de las dificultades y conflictos.
B. Las técnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la comunicación en
los equipos de trabajo de alto rendimiento, a través de:
• El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a través de una
política de comunicación más abierta.
• La creación de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicación dando y
recibiendo feedback.
• Un nivel de comunicación en la productividad, rentabilidad y rendimiento del equipo de
trabajo.
• La comunicación de forma convincente en función de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
• La transmisión con credibilidad y seguridad una decisión difícil e inesperada a los
miembros del equipo.
• El conocimiento de los obstáculos y barreras más frecuentes en los canales de
comunicación en un equipo ya experimentado y cómo solucionarlos.
C. Coaching: cómo conseguir un equipo de alto rendimiento a través del consejo y

asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.
• Qué tipo de habilidades necesita el líder de un equipo para potenciar el desarrollo
profesional y personal de sus colaboradores.
• De qué forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar los
resultados del equipo.
D. Qué situaciones de conflicto se crean en un equipo de alto rendimiento y cómo manejarlas

de forma positiva (gestión del conflicto), considerando:
• Las razones profundas en la generación de conflictos en función de las distintas
reacciones de los miembros del equipo.

84
• El uso que de las diferencias existentes se dé a la hora de crecer y mejorar.
• La aceptación de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.
• El re-enfoque de situaciones difíciles para la facilitación de soluciones creativas.
• El equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de
relaciones afectivas.
• La gestión de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan situaciones
tales como: las luchas por el liderazgo en la organización, la resistencia a la tarea o a los
cambios o rumores que amenazan la cohesión del equipo.
• La interpretación de actitudes ante una situación de conflicto y el descubrimiento de los
intereses ocultos.
2.9.4 Organización e implantación del trabajo en equipo

Para poner en funcionamiento los equipos de trabajo, es necesario que se organicen
convenientemente. En general un equipo debe estar integrado por un directivo, un facilitador, el
líder y los miembros. En algunos casos el líder puede ser el directivo.
• El directivo es el patrocinador que promueve la conformación del equipo. Identifica las

necesidades del equipo y le brinda las facilidades administrativas.
• El facilitador es generalmente un asesor externo y propiamente no forma parte del equipo,

pero debe participar en las reuniones y es quien se encarga de la capacitación en las
herramientas y técnicas de calidad total como las habilidades de liderazgo, el trabajo en
equipo, etcétera.
• El líder es quien dirige al equipo. Es la persona con más experiencia y más comprometido
con la empresa. Debe coordinar las reuniones, velar por la asistencia de los miembros,
coordinar la documentación, definir el plan de acción, buscar la participación los miembros
en forma equitativa y buscar el consenso en las decisiones.
• Los miembros del equipo son personas involucradas en los proyectos de mejora. Deben ser
conocedores de los detalles del proceso a mejorar. Tienen que estar interesados en realizar
esfuerzos para mejorarlo, participar en todas las reuniones, asistir con puntualidad y aportar
con su inteligencia, experiencia y creatividad.

85
2.9.5 Reglas básicas para el funcionamiento de un buen equipo
• Evitar competir entre los miembros del equipo.
• Evitar la manipulación.
• Saberse escuchar mutuamente.
• Evitar ponerse a la defensiva.
• Cuidar que todos participen.
• Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunión.
2.10 Círculos de calidad

“Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo
común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados
con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación”. 38
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:
• La participación en el círculo de calidad es voluntaria.
• Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres
medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
• Los miembros del círculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
• Los círculos de calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que
ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

38

86
• Cada círculo de calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del círculo.
Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las
actividades del círculo.
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la
cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente,
crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa
sobre bases sólidas.
• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los círculos aspiran a lograr
que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es
el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante
provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
estimaciones más optimistas.
2.11 Justo a tiempo

“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio”.39
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de
materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”40.
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nada de personas, equipos ni espacios
dedicados a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

39
Gutiérrez Pulido Humberto, (2005) Calidad total y productividad, Mc. Graw Hill Interamericana, México, P. 193
40
Gutiérrez Pulido Humberto, (2005) Calidad total y productividad, Mc. Graw Hill Interamericana, México. P.193

87
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente.
Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar, mezclar, fundir,
moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el
cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y
suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el
inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
• Genera mayores costos de almacenaje
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de entra y sale o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y
enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje
porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en
alguna bodega o almacén.
2.11.1 Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel
externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
• La filosofía JAT en sí misma.

• Calidad en la fuente.
• Carga fabril uniforme.
• Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).

88
• Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
• Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban..
• Compras JAT.
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto
medular de todo el fenómeno JAT. Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo
eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la
calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para
el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el
proceso fabril avanza de una operación a la siguiente. Existe otro elemento fundamental que debería
estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las
personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo,
de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los
colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada justo a tiempo (JAT) es mucho más que un sistema que
pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una
organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a
su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus
proveedores y clientes.
El gasto se considera como “toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio”41.
De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos
los niveles, particularmente del operario de la línea de producción
2.11.2 Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.

41
Gutiérrez Pulido Humberto, (2005) Calidad total y productividad, Mc. Graw Hill Interamericana, México, P. 199.

89
A. Reduce el tiempo de producción.
B. Aumenta la productividad.
C. Reduce el costo de calidad.
D. Reduce los precios de material comprado.
E. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
F. Reduce tiempo de alistamiento.
G. Reducción de espacios.
H. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
I. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
J. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
K. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo
pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo
efectivamente.
2.11.3 Aplicaciones del JAT, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
A. Producción o procesos de producción.
A. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de
la producción de un componente a otro.
B. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
C. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U,
y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material.
D. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar
una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo y reduce los costos operativos.
• Niveles de inventario reducidos: Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de
acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.
• Mejoramiento del control de calidad

90
A. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
B. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los
artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea
de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que
presta el colaborador.
• Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad: Diseñar calidad y fiabilidad en el producto.

Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje.
El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad
superior con menos reparaciones de garantía.
Flexibilidad del producto

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los
cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
Responsabilidad en la distribución
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los
clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilización de los activos

A. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más
eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los
gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del
negocio.
Utilización del personal

A. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de
producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento
continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimización de los costes:

A. Reducir el inventario.

91
B. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los
defectos.
C. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
D. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
E. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

2.12 Las 5´S.

El método de las 5’S, “así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples”:42
A. Seiri.
B. Seiton.
C. Seiso
D. Seiketsu.
E. Shitsuke.
La integración de las 5’S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
• Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

• Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
• Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
• Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
• Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un
sitio limpio y ordenado)
• Reducir los gastos de tiempo y energía
• Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el Trabajo

42
Soconnini Luis, (2005) El proceso de las 5 S en acción: La metodología japonesa para mejorar la calidad y la
productividad de cualquier tipo de empresa, Grupo Editorial Norma, México.

92
2.12.1 Descripción de las 5 s
A. S e i r i
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartarlos
innecesarios.
Por ejemplo en:
• El trabajo en proceso
• Las herramientas innecesarias
• La maquinaria no ocupada
• Los productos defectuosos
• Los papeles y documentos
Debemos establecer un tope sobre el número de artículos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se
encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos,
muchos otros artículos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro lejano. Un método
práctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos treinta días.
Las cosas que no tengan razón para permanecer en el lugar de trabajo, que no tengan un uso a corto
plazo y que no tengan valor intrínseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los
próximos treinta días pero que se pudieran utilizar en algún momento se deberán de llevar a su
correspondiente lugar y el trabajo en proceso que exceda las necesidades deberá de enviarse a la
bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente.
Este punto puede aplicarse también áreas de oficinas, clasificando los artículos de acuerdo a su uso,
por ejemplo teniendo únicamente en un cajón, cierta cantidad de lápices, bolígrafos, goma de
borrar, block de papel, etcétera., pero una cantidad máxima de dos artículos de cada uno y a lo
mejor en otro cajón todos los artículos personales pero también teniendo una cantidad máxima de
dulces, aspirinas, monedas, fósforos, etcétera.
B. S e i t o n
Poner las cosas en orden de todos los elementos necesarios.
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se
necesiten.

93
Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado
(especificado claramente), Por ejemplo en el área de producción debe delinearse o marcarse
claramente el espacio designado para ese tipo de producción y al alcanzar ese nivel máximo
permitido debe detenerse la producción en el proceso anterior, para lograr esto colocar objetos
pesados del techo que impidan que se apilen más de las cajas necesarias, en otras palabras no darle
opción a producir más de la cantidad asignada.
Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a
su sitio.
C. S e i s o
Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Mantener limpio el lugar de trabajo, incluidos pisos, paredes y sobre todo cuando un operador
limpia una máquina y su área de trabajo puede descubrir muchos defectos de funcionamiento y
problemas de operación y cuando reconocemos estos problemas pueden solucionarse con facilidad,
se ha comprobado que la mayoría de las veces las fallas o averías en la máquinas comienzan con
vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introducción de partículas extrañas como
polvo o rebabas de metales o con lubricación o engrases inadecuados.
D. S e i k e t s u
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores.
Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes,
guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer
del aseo personal y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
Es muy fácil hacer el paso 1 (Seiri) una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin esfuerzo por
continuar tales actividades muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente.
Para realizar esto continuamente, la gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren
la continuidad.
E. S h i t s u k e

94
Construir autodisciplina y formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento
de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo.
Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.
Las 5´s pueden considerarse como una filosofía, como una forma de vida en nuestro trabajo diario.
En la actualidad practicar las 5´s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que
participa en el área de manufactura. Estos cinco puntos representan un punto de partida para
cualquier empresa que busca ser reconocida como un fabricante responsable apto para un status de
clase mundial.
Los proveedores que no practican las 5´s no serán tomados en serio por los clientes potenciales.
2.12.2 Beneficios al adoptar las 5´s:

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
• Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo.
• Señala productos con defecto y excedentes de inventarios.
• Reduce movimiento innecesario.
• Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen los problemas relacionados con
escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las maquinas y demoras en las
entregas.
• Hace visibles los problemas de calidad.
• Reduce los accidentes de trabajo.
• Mejora la eficiencia en el trabajo.
• Reduce los costos de operación.
• Aumenta el piso de trabajo disponible.
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los
esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica
tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras
herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de
disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora
continua.

95
Aunado a lo anterior, las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación
de hábitos de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares.
2.13 Normatividad internacional para la gestión de la calidad

Las normas nacen para que las empresas se rijan por unos principios de organización y para que den
estabilidad en el mercado y en la sociedad.
Cuando se crea un producto o servicio se hace para satisfacer las necesidades y demandas de unos
clientes. Para tener buenos rendimientos económicos y asegurar el futuro, la empresa tiene que
organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos y
accionistas.
El equilibrio social está en juego, resulta inaceptable encontrar hoy empresas con mandos rígidos y
ancladas en el pasado, sin la capacidad de adaptarse a los cambios y que no se enfocan en su cliente,
por eso es importante, para una firma que desee alcanzar altos niveles de competitividad, el uso y
aplicación de estándares de calidad internacionales que le permitan ampliar sus mercados, mejorar
su posicionamiento y crear valor.
2.13.1 Que son las normas ISO

La serie ISO 9000 es un “conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de la empresa que han
ganado reconocimiento y aceptación internacional debido al mayor poder que tienen los
consumidores y a la alta competencia internacional acentuada por los procesos integracionistas”.43
Algunas de estas normas especifican requisitos para sistemas de calidad (ISO 9001, 9002, 9003) y
otras dan una guía para ayudar en la interpretación e implementación del sistema de calidad (ISO
9000-2, ISO 9004-1)
2.13.2 Antecedentes de las normas ISO

La normalización internacional se realiza con base en un amplio criterio, no sólo se refiere a lo
legislación comunitaria en moleña de productos o servicios, sino pretendiendo ser un método para
asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de

43
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/27/ISO.htm

96
las empresas. Las organizaciones deben tener un sistema de calidad más eficiente cada día, que
integre todas las actividades que pudieran afectar la satisfacción de las necesidades explícitas y
tácitas de sus clientes.
Es por esta razón que surgió la necesidad de normalizar la forma de asegurar la calidad.
El Organismo Internacional de Normalización, ISO, (International Organization for

Standardization), fue creado en 1 947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por
sus organismos nacionales de normalización.
La ISO trabaja para lograr uno forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad,
que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores.
A comienzos del año 1980 la ISO designó una serie de comités técnicos para que trabajaran en el
desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue
publicado siete años más tarde a través del compendio de normas ISO 9000, posterior a la
publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a
conocer en 1986.
El diario oficial de las comunidades europeas, el 28 de Enero de 1991, publicó una comunicación
que fue también nombrada el libro verde de la normalización. Este importante documento no sólo
fue un marco de referencia para Europa, sino también para las comunidades que negocian con ellos,
como el caso de Mercosur, con esto se exige o sus proveedores que sean auditados y certificados
bajo los lineamientos de la ISO 9000
La frecuencia que ISO estableció para la revisión y actualización de lo serie ISO 9000 fue de cinco
años.
2.13.3 Objetivos de las ISO 9000

• Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o
servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente
sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad,
aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.
• Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen
la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

97
• Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.
Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las
normas.

98
2.13.4 Familia ISO 9000
NORMA AÑO CONTENIDO
8402 1986 Gestión y aseguramiento de la calidad
9000 1987
9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad - Parte 1
9001 1987 Sistema de calidad
9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 1
9004-5 PC Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 5
9004-6 PT Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 6
9004-7 PNI Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 7
9004-8 NP Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad - Parte 8
PC = Proyecto de comité ; PT = Proyecto de trabajo
10011-1 1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad- Parte 1
10012-1 PT Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición
10013 PNI Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad
10014 PT Aspectos económicos de la calidad
10015 NP Educación continua y lineamientos para la capacitación
2.1 Figura 2.1 Familia ISO 9000
Fuente:http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad/La_admi
nistraci%C3%B3n_de_la_Calidad_Total/39C01F3834F97EF941256ACD0061485C!opend
ocument

99
• La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el
aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de
aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.
• La norma ISO 9004. Establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos y
humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece directrices para la gestión
de la calidad.
• La norma ISO 9004-2 establece directrices relativas a los factores técnicos, administrativos
y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se refiere especialmente a los
servicio.
• Las normas ISO 9001/9002/9003 establecen requisitos de determinan que elementos tienen
que comprender los sistemas de calidad, pero no es el propósito imponer uniformidad en los
sistemas de calidad. 5on genéricas e independientes de cualquier industria o sector
económico concreto.
Las tres normas tienen igual introducción y antecedentes, pero en lo referido a los requisitos del
sistema encontramos diferencias. La primera diferencia es relativa al número de temas (ver tabla), y
la segunda es 'relativa a la exigencia. La más completa es la 9001. Mientras que la 9003 es la más
escueta y sencilla.
Otra diferencia la encontramos en el objeto y campo de aplicación que detallamos a continuación:
• ISO-9001: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables
cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor
en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio posventa del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente.
• ISO-9OO2: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables
cuando un contrata entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en
la producción, Instalación y servicie' posventa del producto suministrado, con la finalidad
de satisfacer al cliente.
• ISO-9003: especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables
cuando un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor

100
en la inspección, y ensayos finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer
al cliente.
2.13.5 Como funciona la certificación

Uno de los rasgos interesantes de las ISO 9001 e ISO 9002 es que el cumplimiento de los requisitos
que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificación está
organizada fundamentalmente a escala nacional. La mayoría de los países desarrollados poseen ya
una organización nacional capacitada para acreditar a organismos nacionales de certificación.
Una vez aprobado el proceso de acreditación, el organismo certificador recibe el permiso para
conceder certificados reconocidos ISO 9001 o 9002. Este proceso de acreditación requiere el
cumplimiento de criterios muy estrictos por el organismo certificador, tanto en términos de las
cualificaciones de sus auditores como en cuanto a su propia organización interna. Además, esta
acreditación suele estar limitada a determinados sectores industriales, y tiene que renovarse
periódicamente.
Si una organización aspira a obtener un certificado ISO 9000, atravesará por regla general las
siguientes fases:
• Creación por la organización de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos

estipulados por la norma (ISO 9001o ISO 9002);
• Elección de un organismo acreditado de certificación; o pre auditoría (opcional) del sistema

de la calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de corrección (en caso
necesario);
• Auditoría de total cumplimiento por el organismo certificador, y concesión del certificado

(en caso de aprobado);
• Diversas auditorías intermedias, de escala más limitada, durante un periodo de tres años
(suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez al año);
• Cada certificado vale exclusivamente para un período de tres años.
La formulación relativamente general de las normas ISO 9000, la estructura de acreditación

nacional, y la competencia entre los organismos certificadores son todos ellos factores que

101
contribuyen a que las prácticas de concesión de los certificados ISO 9000 presenten ligeras
diferencias. Apenas existen pruebas consistentes, pero la mayoría de los expertos están de acuerdo
en que no todos los certificados tienen el mismo valor.
Los procesos de certificación se consideran más fáciles en determinados países o con determinados
organismos certificadores. Este problema existe verdaderamente y debe afrontarse con seriedad. Por
otro lado, tampoco debe exagerarse la cuestión, dado que debido a la naturaleza procesual de un
sistema de calidad conforme a las normas ISO 9000, con todos sus circuitos de realimentación y
actuaciones correctoras, resulta muy difícil que se apruebe un sistema ISO 9000 deficiente. En
realidad, hasta la fecha apenas se han producido casos de falsificación de sistemas o certificados, al
menos entre los acreditados.
2.13.6 Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000

Antes de examinar la idoneidad de las ISO 9000, será útil analizar las ventajas y los inconvenientes
sentidos por las empresas. Cada vez se efectúan más estudios, a escala tanto nacional como
internacional, para examinar las virtudes y defectos de la certificación ISO 9000.
Una encuesta detallada efectuada en el Reino Unido, efectuada en 1995 por la Manchester Business
School, halló ocho motivos para obtener una certificación, señalados cada uno de ellos al menos por
la mitad de quienes contestaron a la encuesta. Son, por orden decreciente de importancia:
• La probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO 9000.
• Aumentar la coherencia de las operaciones en la empresa.
• Mantener/mejorar la proporción de mercado.
• Mejorar la calidad de los servicios.
• La presión por los clientes.
• Un buen elemento de promoción.
• Dar mayor eficacia a las operaciones.
• Mejorar la calidad de los productos.

102
Pero esta misma encuesta permitió detectar también una serie de obstáculos y problemas
importantes con respecto a la certificación ISO 9000:
• El tiempo requerido para escribir el manual.
• El intenso papeleo necesario.
• Los altos costes de implantación de las normas.
• El tiempo requerido para llevar a término la implantación.
• Los altos costes de mantenimiento de la norma.
• La falta de asesoramiento gratuito.
• La falta de coherencia entre los diversos auditores.
• El tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorías.
2.13.7 La aplicación de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000

El proceso total, desde la decisión hasta la certificación, requiere habitualmente, para una
organización típica, de 12 a 18 meses. Así pues, no solamente debe valorarse la adopción de las
ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, sino que deben también
tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantación.
Después de todo, la creación de un sistema de la calidad no consiste en añadir simplemente unos

cuantos adornos decorativos a una organización existente, sino que constituye un importante
proceso de cambio que ejercerá su impacto sobre toda la organización.
Se sabe ya perfectamente por las prácticas de las consultorías de gestión, que la implantación de
procesos de cambio siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los
recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse también de todo el proceso de certificación.
En general estos son los requisitos de partida para las ISO 9000, con las siguientes condiciones
iniciales:

103
• La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa.
• Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman en
serio.
• La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus

actividades y personal (no se están produciendo cambios esenciales, ampliaciones u
operaciones de reorientación).
• Se comprenden bien todos los procesos internos.
• Ya existen numerosos documentos estandarizado.
• La organización está saneada financieramente.
• Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para
coordinar la implantación de las normas.
• El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se compromete con el

tema.
• El número de clases significativamente distintas de clientes, productos y servicios es

restringido.
• La organización es de pequeño tamaño, disponiendo sólo de algunos departamentos y de

una plantilla máxima de unas docenas de personas.
Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta de las ISO
9000 con seguridad. Pero si no se cumplen ninguna o sólo unas cuantas, será probable que la
travesía hacia la certificación sea larga y empedrada de dificultades. Un punto favorable en
cualquier caso sería el fácil acceso a un asesoramiento y a la experiencia profesional de
organizaciones semejantes que ya hayan implantado estos requisitos en su funcionamiento.
2.13.8 Certificación en México.

El certificado de conformidad es un documento mediante el cual el organismo certificador, certifica
que el sistema de calidad de una organización cumple los requerimientos de la norma de referencia.

104
Este certificado se otorga luego de que el organismo certificador verifica, mediante una auditoría,
que la organización auditada cumple pos requerimientos exigibles por la norma. Esto es, dispone de
documentación apropiada, y se da cumplimiento a .lo establecido en la documentación. El
certificado debe contener la fecha de emisión, el período de validez y el plazo de las auditorías de
revisión.
Las empresas certificadoras que actúan en nuestro país son: IRAM, Det Norske Veritas, Lloyd’s
Register Q.A., Bureau Veritas Q.I., entre otras.
La serie ISO 9000 es, actualmente, el modelo más difundido para el aseguramiento de la calidad,
aplicable a organizaciones de diferentes tamaños y tipos de actividad. La certificación de sistemas
de calidad sobre la base de estas normas se ha impuesto en el comercio internacional y se ha
convertido en barrera no arancelaria al comercio, de allí la importancia de prestarle atención.

105
CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL PERSONAL Y EL ENFOQUE A LOS CLIENTES
3.1 Selección e inducción

El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si
en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes
compatibles con el cambio que se propugna. Para esto el proceso de selección no solo debe
limitarse a identificar habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se
exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
• Capacidad creativa y de liderazgo.
• Polivalencia para despeñar más de una función.
• Habilidad para trabajar en equipo.
• Habilidad para comunicarse e interrelacionarse.
• Capacidad para mejorar y reconocer errores.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero más
interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa,
orientados hacia la calidad total, que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la calidad total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga

preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se
cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las
entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de
identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo
personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión,

106
valores y las políticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo
como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de calidad total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada
con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y
responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etcétera. Deben ser
presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y
proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para
que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de él una
actitud favorable hacia la calidad total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales,
cartillas, plan de rotación de cargos, etcétera. La empresa debe mejorar continuamente el proceso
de Selección e Inducción evaluando su performance con indicadores recomendados por los
especialistas en esta materia.
3.2. Educación y capacitación

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la calidad total en Japón, señalaba:
"El control total de calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con
la participación de todos, hay que dar educación en control de calidad a todo el personal, desde el
presidente hasta los operarios. El control de calidad es una revolución conceptual en la
administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para
lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."44
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de capacitación en calidad, destinado

a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los
objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este plan debe estar a cargo del órgano
encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de calidad total, debiendo tener la
aprobación del comité o consejo de calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

44

107
Los objetivos de la capacitación deben:
• Explicar que es y en qué consiste el proceso de calidad total.
• Promover la adopción de valores de la cultura de calidad.
• Desarrollar habilidades de liderazgo y
• Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continúo de la calidad.
Para el plan de capacitación es necesario contar con la participación del asesor (como se explico
anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los altos directivos,
debiendo cubrir temas como la filosofía de la calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los
temas de liderazgo, técnicas de trabajo en equipo, técnicas para la solución estructurada de
problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la calidad total, pero en los
niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; más bien debe
prestarse más atención a las técnicas para el mejoramiento. Es importante que los directivos
participen en el programa de capacitación a los niveles medios y operativos.
La capacitación en calidad total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos sino el
cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra sólo con
unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el
aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación sea efectiva debe
ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada,
capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
3.3. Creación de un ambiente propicio

A través de un buen plan de capacitación y entrenamiento del personal podemos lograr que este
adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su
involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas
como por ejemplo las 5’S; y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan

108
desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría higiene y motivación y que se
refieren a:
• Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
• Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
• Salarios con falta de equidad.
• Inestabilidad laboral.
• Políticas de control inadecuadas.
• Temor y búsqueda de culpables.
• Sobrecarga de trabajo.
• Inapropiada evaluación del desempeño.
• Procesos deficientes y engorrosos.
• Rivalidades y Favoritismos.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia
produce insatisfacción y desmotivación.
3.4 Acciones para generar motivación y compromiso

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse
suficientemente motivado para que además que sepa y pueda, quiera hacerlo. Solo así se logrará el
verdadero desarrollo de personal.
A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
• Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos
en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
• Sentido de pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y

comprometidos.

109
• Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la
solución problemas.
• Delegación y autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado
de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
• Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
3.5 Visión hacia el cliente

La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se
encuentran los clientes externos y cuáles son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por
atender y exceder sus necesidades y expectativas.
Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en
términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que
hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los
motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a
identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleite de los clientes.
Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con
ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación
de costo- beneficio que les resulta favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste
en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. La
definición de esta visión corresponde a la alta dirección de la organización. A modo de ejemplo
presentamos la visión de una prestigiosa empresa dedicada al transporte.
Obtendremos nuestras utilidades proporcionando transporte aéreo y terrestre de productos de alta

prioridad y de documentos que requieren una entrega rápida y oportuna de una manera totalmente
confiable y competitivamente superior. Seremos colaboradores, corteses y profesionales entre
nosotros y sobre todo con el público. Lucharemos por tener clientes totalmente satisfechos en cada
una de nuestras transacciones.

110
• El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad. Estas deben guiar las
relaciones con los clientes. Los especialistas nos recomiendan tener en cuenta los
siguientes aspectos: Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas.
• Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma
de relacionarse con la organización.
• Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos.
• Atención de las quejas.
• Medición de la satisfacción de los clientes.
• Garantías, etcétera.
Tengamos en cuenta que en la mayoría de las empresas líderes en calidad:
La visión hacia los clientes está basada en la política de calidad, la que marca la ruta de todos los
empleados de la organización desde que ingresan a ella.
Convirtiéndose en una filosofía y modo de vida del personal que sustenta su obsesión por el cliente.
Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se
debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del
personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones
de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etcétera. Pero lo
más importante es asegurar su aplicación.
3.6 Identificación y segmentación de los clientes

Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es
necesario conocerlos plenamente.
Este conocimiento implica principalmente:
• Identificación y segmentación de los clientes
• Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes.
• Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes y

111
• Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño
En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos:
A. Usuarios finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio.
B. Clientes intermedios. Aquellos que hacen que el producto o servicio esté disponible para el
usuario final.
La decisión de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario final, pero el cliente intermedio
tiene una importancia vital para la satisfacción de aquel. Para que una organización logre conocer
con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya
que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas.
Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales
como:
• ¿Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios?
• ¿Quiénes son los usuarios finales?
• ¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos?
• ¿Cuándo usan nuestro producto?
• ¿Cual es si distribución geográfica?
• ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios?
• ¿Como los usan?
Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como

tamaño, capacidad económica, entre otros. Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar
sus necesidades y expectativas presentes y futuras.
También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la
competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del benchmarking. El Benchmarking es una
técnica que permite medir la calidad de los productos y servicios a nivel de clientes internos y
externos. Sobre todo para comparar a la organización con nuestra competencia. Determinando las
fortalezas y debilidades.

112
Es importante considerar que en el estudio de los clientes tanto a los antiguos como a los nuevos,
así como a los que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las razones por las
que fueron captados por la competencia. Es esencial mirar al cliente como lo que él es y no como
nosotros queremos que el sea.
Al identificar las necesidades del cliente debe tenerse en cuenta que algunas veces estas no son
manifiestas y por lo tanto no son explícitas. Presentándose un gran reto para la organización que
debe transformar estas necesidades en productos y servicios. Por otro lado la empresa debe contar
con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la
calidad, los atributos de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la
calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente.
3.7 La voz de los clientes

Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como:
• Entrevistas.
• Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares)
• Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo)
• Observaciones del cliente cuando usa el producto.
• Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte.
• Estudios de mercado.
• Análisis de la competencia.
• Análisis de quejas, reclamos y sugerencias.
Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o
esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas.
Todo esto nos permitirá conocer:
• Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes.

113
• Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos.
• La comparación con la competencia.
• Las quejas manifestadas a cerca de los atributos.
Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en
condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar
y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes. Al respecto el Dr.
Juran, señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para
alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante
estandarizados que se resume en los siguientes:
A. Identificar los clientes tanto externos como internos.
B. Determinar las necesidades de los clientes
C. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los
clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un
proceso para cumplir las metas de los productos.
D. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas
3.8 Atención a quejas

Calidad total significa que, “para poder dar satisfacción total al cliente, hay que eliminar errores y
defectos, mismos que ocasionan insatisfacción al cliente”45.
Lo mejor es prevenir las fallas para que no se generen quejas, pero cuando éstas se presentan, las
deberemos tomar como una oportunidad inmejorable para perfeccionar nuestros productos o
servicios.
Agradezcamos a quienes nos presentan quejas, pues lo hacen porque quieren que los sigamos
atendiendo, inversamente a quienes se quedan callados y se van.
Quien se queja merece una atención esmerada.

45
http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Calidad/La_administraci%C3%B3n_d
e_la_Calidad_Total/39C01F3834F97EF941256ACD0061485C!opendocument

114
Ocho pasos para atender una queja (tomadas de la guía para implementar la calidad del servicio de
Motorola):
• Escuchemos con atención.
• Agradezcamos la queja.
• Pidamos disculpas.
• Comprometámonos a una solución inmediata.
• Solicitemos al cliente alguna sugerencia sobre cómo le gustaría solucionar la situación o

preguntemos si nuestra propuesta le satisface.
• Resolvamos el problema.
• Sigamos periódicamente en contacto con el cliente hasta que esté satisfecho.
• Impidamos la repetición del problema.
Ejemplo: Le agradezco mucho que usted se tome la molestia de informarme sobre éste hecho y le
pido disculpas por los problemas que le hemos ocasionado.
Tenga usted la seguridad de que esto quedará solucionado a su entera satisfacción y le pido por
favor que me informe de que manera quedaría usted satisfecho.
Disponer de una metodología adecuada para el tratamiento de las quejas es un requisito básico para
cualquier empresa. Con frecuencia, cada persona utiliza su propia metodología, generalmente de su
experiencia, y ello conlleva el riesgo de una excesiva diversidad de criterio y de actuación. Las
empresas necesitan asegurar que el curso de acción que se sigue ante una queja o reclamación está
unificado, y que es realmente aprobado por la dirección.
La administración es la habilidad para hacer las cosas con el esfuerzo de otros, es una ciencia suave
porque el elemento humano hace imperfecta la relación causa-efecto.
De las diversas modalidades que se utilizan actualmente en el mundo, se destaca la administración

japonesa, por su enfoque humanista, ya que su principal objetivo es el bienestar humano, traducido

115
en productos y servicios de la mejor calidad, para el cliente externo, utilidades para los accionistas y
el alcanzar la realización a través de la educación permanente para el cliente interno.
La administración con calidad total se basa en la confianza en el ser humano; implica simplificar y
mejorar los procedimientos de la empresa, para así obtener la satisfacción total del cliente externo.
De esta manera, los colaboradores expresan al máximo toda su capacidad y creatividad, logrando
así su realización también.

116

CAPÍTULO IV
NUTRISA
4.1 Historia y desarrollo

GRUPO NUTRISA, tiene su antecedente en la empresa NUTRISA, actualmente esta última
subsidiaria de la primera. NUTRISA fue fundada en el año de 1979. Desde su inicio se empezaron a
descubrir y confirmar los grandes beneficios de la alimentación natural para mejorar y conservar la
salud del ser humano. Estando convencidos de esto y al querer aportar al país una nueva cultura
alimentaria que proporcionara una mejor calidad de vida, se abrió una pequeña tienda ubicada en
Av. Universidad de la Ciudad de México.
Posteriormente se establece una sucursal en el centro comercial perisur, también en la Ciudad de

México, en la cual el éxito rebasó las expectativas. Fue así como comenzó el proyecto de crear una
red comercial que ofreciera a todo tipo de público alternativas naturales de alimentación, salud y
belleza.
En unos cuantos años NUTRISA se establece en los centros comerciales de mayor importancia en
el Distrito Federal, como son: plaza satélite, plaza universidad y plaza galerías anzures. Empezó
también el crecimiento hacia el interior de la República con sucursales ubicadas en Monterrey,
Nuevo León y Villa Hermosa, Tabasco. Años más tarde NUTRISA decide acelerar su desarrollo, y
es así como en 1992 comienza su expansión de territorio y puntos de venta bajo el concepto de
franquicias.
En el año de 1994, se forma el GRUPO NUTRISA, y en julio de ese mismo año la empresa ingresa
al mercado intermedio cotizando en la Bolsa Mexicana de Valores S.A.B. DE CV. En 1996,
NUTRISA decide diversificarse e incursiona en el mercado con un nuevo concepto de helado de
yogurt denominado Yomix.
Mientras que en 1997, se inaugura el restaurante Benefits, con un concepto de comida sana y
natural, continuando así con la misión de la Empresa. Continuando con su política de expansión, en
el año 2008 NUTRISA incursiona exitosamente en el mercado de autoservicios introduciendo la
paleta de yogurt que ya había tenido una buena aceptación en sus tiendas o puntos de venta.

117
En la actualidad NUTRISA es la cadena de tiendas más importante en el campo de la alimentación
natural de nuestro país y cuenta con sucursales en los centros comerciales más prestigiados de la
República Mexicana. A más de 28 años de su inicio mantiene el compromiso con sus consumidores,
proporcionando día a día productos de la más alta calidad que contribuyan a mejorar y conservar su
salud y belleza de manera natural.
El Grupo se integra por GRUPO NUTRISA y cinco subsidiarias:
• NUTRISA, su principal actividad es la compra y venta de productos naturales, siendo la

principal generadora de ingresos del Grupo. NUTRICOMERCIALIZADORA, S.A. DE
C.V., hasta el 31 de diciembre de 2007 fue propietaria de 2 sucursales NUTRISA en la
ciudad de México (Torres Lindavista y Coyoacán), actualmente su actividad principal es la
importación de productos naturales y suplementos deportivos.
• INMOBILIARIA NUTRISA, S.A. DE C.V., se dedica a adquirir, enajenar y dar en

arrendamiento toda clase de bienes muebles e inmuebles. Es propietaria del local ubicado
en Av. Universidad, Ciudad de México.
• PROMOCIONES INMOBILIARIAS NATURISTAS, S.C., presta servicios personales,

consultorías y asesoría en proyectos inmobiliarios, además adquiere, enajena, arrienda y
subarrienda toda clase de bienes muebles e inmuebles. Es propietaria del inmueble que
alberga actualmente la planta y las oficinas generales del Grupo, así como de los locales de
las siguientes sucursales: Tepeyac, Cuautitlán, Monterrey ll, Monterrey lll y Puebla. Por
otro lado, es titular de los derechos derivados de los contratos de arrendamiento de la
tiendas de Acapulco, Plaza Universidad, San Jerónimo y Polanco.
• OPERADORA NUTRISA, S.A. DE C.V., promueve y opera sistemas de franquicias y

licencias. Es dueña de un sistema único y exclusivo relacionado con la operación de locales
de preparación y venta de alimentos naturales utilizando la marca NUTRISA, y cuenta con
los procedimientos específicos para prestar los servicios que a un local de esta naturaleza
corresponden.
• GRUPO NUTRISA y sus subsidiarias elaboran y comercializan productos de origen natural

los cuales se diversifican en 2 grupos: los congelados y los productos naturales. Entre estos
productos destaca el helado suave elaborado a base de yogurt el cual se ofrece a los clientes
con más de 31 variedades de toppings, lo cual permite personalizar el helado al gusto de los

118
clientes. Este producto es la estrella del negocio representando más del 59.50% de los
ingresos del grupo.
Adicionalmente, se comercializan productos naturales que se han agrupado en cuatro áreas:
• Alimentos y bebidas.
• Cuidado personal.
• Complementos alimenticios y
• Suplementación deportiva
Estos a su vez contienen varías categorías de productos, algunas de estas categorías son: bebidas,
botanas, productos de soya, reductivos, cosméticos, tratamiento para cabello, fibras, calcios,
productos para vías respiratorias, proteínas, aminoácidos y quemadores de grasa, etcétera.
La Compañía comercializa sus productos de manera directa a través de 240 puntos de venta
distribuidos en la República Mexicana mismos que clasifican en tres diferentes formatos:
• Locales comerciales. En donde se ofrecen toda la gama de productos congelados, así como
productos naturales; estos pueden ser bajo el concepto de tienda propia y tienda franquicia
que son administrados por GRUPO NUTRISA.
• Heladerías o Kioscos. En las cuales solamente se venden productos congelados; helado de

yogurt en su forma suave, helado de bola y paletas, así como sus especialidades; estos
pueden ser bajo el concepto de tienda propia y tienda franquicia que son administrados por
GRUPO NUTRISA.
• Benefits. Es un concepto de restaurante de comida saludable en el que se preparan

cuidadosamente alimentos reducidos en grasa, balanceados y nutritivos. El menú se basa en
ensaladas, sándwiches, etcétera.
La cobertura geográfica de tiendas NUTRISA es nacional con presencia en 49 de las más

importantes ciudades: México D.F. y Área Metropolitana, Villahermosa, Acapulco, Puebla,
Cuernavaca, León, Guadalajara, Monterrey, Saltillo, Toluca, Mérida, Torreón, Culiacán, Cancún,
Matamoros, Guanajuato, Puerto Vallarta, Cuautla, Playa del Carmen, Aguascalientes, Los Mochis,
San Luis Potosí, Querétaro, Chihuahua, Veracruz, Xalapa, Tampico, Irapuato, Pachuca, Reynosa,

119
Colima, Morelia, Tlaxcala, Chetumal, San Miguel de Allende, Tehuacán, Tuxtepec, Chilpancingo,
Tijuana, Tepic, Celaya, Tuxtla Gutiérrez, Coatzacoalcos, Huauchinango, Poza Rica, Iguala y
Durango.
Las ventas de GRUPO NUTRISA directamente al público a través de sucursales propias

representan el 74%, mientras que el 26% es a través de sucursales franquiciadas, por lo que no
existe una dependencia excesiva de uno o varios clientes.
La estrategia de negocios de GRUPO NUTRISA ha sido a través de la presencia de sus puntos de

venta en los principales centros comerciales en las más importantes ciudades de la República
Mexicana, lo que ha significado un importante desarrollo de la marca NUTRISA.
Como apoyo a sus clientes y proveedores la Compañía cuenta con 3 direcciones en Internet
www.nutrisa.com.mx, www.nutrisasport.com.mx y www.heladosnutrisa.com, un correo electrónico
serviciocliente@nutrisa.com.mx. En la página de internet se proporciona amplia información sobre
las bondades de los productos que venden, así como la disponibilidad de nuevos productos, ofertas
y promociones.
Adicional a esto, en la página de Nutrisa Sport podemos contar con una nueva forma de venta ya
que cuenta con e-commerce siendo esta una nueva oportunidad. También se muestra la ubicación de
las tiendas y una sección de salud y nutrición que ofrece interesantes y útiles consejos a nuestros
clientes.
Al cierre del ejercicio 2008, el personal que trabaja en la compañía es contratado por la subsidiaria
NUTRISA, la cual cuenta con una plantilla de 1,525 empleados, de los cuales solamente 259 son de
confianza y el resto sindicalizado en organizaciones afiliadas a la central obrera C.T.M., con las
cuales la empresa mantiene relaciones cordiales y en toda la historia de operaciones no se ha
presentado huelga alguna.
En virtud de que no existe una cámara que agrupe a los participantes en el mercado de helados y
productos naturales o naturistas, GRUPO NUTRISA estima que su participación en los diferentes
nichos de mercado en que se desempeña, son los siguientes:
• Helado de yogurt 58%.
• Complementos alimenticios. En este sector solamente enfrenta a General Nutrition Center

(GNC), desconociendo el porcentaje de mercado que corresponde a cada uno de ellos.

120
• Alimentos y bebidas de origen natural 10%.
• Productos de cuidado personal de origen natural desconociendo el porcentaje del mercado.
• Suplementación deportiva con una participación del 22% del segmento de productos
naturales.
4.2 Sucursales Nutrisa

En las sucursales NUTRISA se conjunta la venta de productos naturales de las áreas de alimentos y
bebidas, cuidado personal, suplementación deportiva y complementos; con un área destinada a la
venta de helado suave, helado duro y paletas.
Este es el formato característico de las sucursales NUTRISA sobre un piso de venta de 67 m2

promedio bajo un concepto que los distingue de la competencia. En este formato se tienen 195
sucursales, divididas en el D.F., Área Metropolitana e Interior de la República.
BENEFITS
Es un concepto de restaurante de comida rápida 100% natural. De éste se tiene un punto de venta en
plaza cuicuilco en la Ciudad de México, actualmente en las sucursales de aeropuerto, antara polanco
y centro comercial galerías coapa, se cuenta con barras de alimentos, bajo el mismo concepto de
Benefits lo cual invita a nuestros clientes a mejorar su estilo de alimentación, contribuyendo a
mejorar su salud y estilo de vida.
Durante más de 28 años, la compañía ha invertido en la evolución y modernización de sus

procedimientos y puntos de venta, destacando en estos cambios el incremento en el piso de venta en
m2 promedio, así como la renovación de sus sucursales, cambiando cada ocho años la imagen de
cada una de ellas.
Así mismo la inversión realizada para mantener la presencia de NUTRISA en los centros
comerciales de las principales ciudades del país ha sido creciente año tras año desde la colocación
de la compañía en la BMV, como se muestra a continuación:

121
Cuadro 4.1 Tipos de sucursales al cierre de 2008.
Fuente: Informe Nutrisa para accionistas 2008.
Además de la inversión en nuevas sucursales y en el lanzamiento de nuevos productos, las

subsidiarias de GRUPO NUTRISA iniciaron los trabajos preparatorios para la construcción de las
instalaciones que darán albergue a su nueva planta de producción y centro de distribución,
inversiones que continuarán a lo largo del año 2009.
4.3 Descripción del negocio

GRUPO NUTRISA es una sociedad controladora pura de empresas dedicadas a la compra-venta,
fabricación, distribución de productos, alimentos, de cuidado personal y complementos, todos de
origen natural, además de helado de yogurt, así como el arrendamiento y subarrendamiento de
bienes inmuebles. La operación de GRUPO NUTRISA depende de la fabricación y venta de helado
de yogurt, así como la comercialización de productos naturales, a través de sus tiendas con venta
directa al público, destacan cuatro áreas de ingresos de la compañía:
• Los productos que industrializa la compañía con marca propia, de los cuales destaca el
helado de yogurt y en menor porcentaje la marca propia de productos naturales de las
diferentes áreas.

122
• Los productos que se comercializan en el área de tiendas, divididos a su vez en
subdivisiones: alimentos y bebidas, cuidado personal, complementos alimenticios y
suplementos deportivos.
• Los productos en exclusiva que se comercializan en el área de tienda, estos pueden ser
nacionales o importados.
• Los productos de marca propia que nos maquilan diversos fabricantes, los cuales se
desarrollan para diferenciarnos de la competencia.
4.3.1 Canales de distribución

Distribución el 99% de la distribución de materias primas y productos terminados se realiza con
equipo propio, el 1% se realiza con equipo externo por cuestiones de logística y costeo.
El 100% de los productos se comercializa mediante la cadena de sucursales propias y franquicias

del grupo, dando atención directa al consumidor final.
El área de distribución cuenta con una flotilla de 20 vehículos con una capacidad instalada para
transportar 126.5 toneladas cubriendo todo el territorio nacional. En aquellos lugares en los que el
trayecto es mayor a 8 horas se cuenta con equipo especializado (con sistema de refrigeración) y con
las características necesarias para garantizar que la calidad de los productos se mantenga.
Los canales de distribución que utilizan las empresas subsidiarias de GRUPO NUTRISA para hacer
llegar sus productos al consumidor final son su cadena de 240 tiendas (propias y franquicias) y, a
partir de mayo de 2008, inició la venta de paleta de yogurt en tiendas de autoservicio.
• Centro de distribución: Cuentan con una superficie total de 5,036 m2 dentro de los cuales el
90% del espacio se destina para el almacenaje de producto, dentro de esta superficie se
cuenta con una cámara de refrigeración y otra de congelación, las cuales se utilizan al 85%
de su capacidad.
El área de logística es auditada constantemente para mantener altos estándares de control y servicio,
para esto se aplican certificaciones de procesos de operación realizando eventos afines de manera
periódica durante todo el año.

123
En cuanto al parque vehicular se refiere, y preocupados por el medio ambiente, el 40% cuenta con
equipos a gas LP, el 35% diesel, y el 25% es a gasolina, además se tiene planeado que aquellos que
por el vencimiento de su vida útil se tengan que dar de baja se renueven por equipos con motores a
diesel para disminuir la emisión de contaminantes.
4.3.2 Patentes, licencias, marcas y otros contratos.

Todos los derechos de propiedad Industrial como son: las marcas, avisos comerciales y el nombre
comercial pertenecen a NUTRISA. Por lo que respecta a la tecnología utilizada para la elaboración
de los productos, absolutamente toda es nacional y es propiedad de NUTRISA.
4.3.3 Marcas
Actualmente NUTRISA, cuenta con 83 marcas debidamente registradas en el Instituto Mexicano de
la Propiedad Industrial (México) en las clases 03, 05, 16, 29, 30, 31, 32, 35 y 42; en los Estados
Unidos de América fueron ingresadas las solicitudes de registro de la marca en las clases número
05, 29, 30 y 35 las cuales se encuentran en trámite de de registro; en Nicaragua se cuenta con el
registro de la marca NUTRISA en las clases 5 y 30; en Francia se logró el registro de la marca
NUTRISA en la clase 03; en la Comunidad Europea fue otorgado el registro de la marca NUTRISA
en las clases 05, 29, 30 y 35.
En relación con el registro de la marca NUTRISA en México, esta marca se encuentra protegiendo
los productos y/o servicios que a continuación se detallan:
• Artículos de cuidado personal.
• Complementos alimenticios y multivitaminicos.
• Productos naturistas.
• Yogurt en todas sus formas.
• Bebidas.
• Publicidad.
• Gestión de negocios comerciales y administración comercial.

124
4.3.4 Principales clientes
El 92% de los clientes de NUTRISA es público en general. Además de esto se tiene una base de
datos de clientes frecuentes a los cuales se les distribuye información sobre los productos, que se
difunde por medio de la página de internet y la comunicación vía correo electrónico. NUTRISA no
tiene dependencia con uno o varios de sus clientes.
Dirección de internet: www.nutrisa.com.mx, www.nutrisasport.com y www.heladosnutrisa.com, el

8% restante corresponde a los clientes propietarios de una franquicia NUTRISA. Este porcentaje se
distribuye entre 52 franquiciatarios.
Actualmente cuentan con una tienda virtual que opera mediante la página de internet, en la cual las
ventas se realizan vía transferencia bancaria electrónica.
Otro aspecto importante del negocio es que se cuenta con 7,475 miembros inscritos en el club de
lealtad, club gente saludable; diseñado para hombres y mujeres que gusten de comprar productos
naturales. Actualmente se cuenta con una base de datos de más de 40,000 socios.
Así mismo se cuenta con una base de datos de niños de 0 a 12 años; a los cuales se les ofrece
información referente a los beneficios de consumir productos sanos y nutritivos.
En abril de 2008 incursionaron en un nuevo esquema de comercialización en el canal de

autoservicio con empaques de paleta de yogurt conteniendo 3 piezas, así como clubes de precios
(Costco).

125
Figura 4.1
Empaques de paletas para su comercialización en clubes de servicios.

126
4.3.5 Recursos humanos
Dado que GRUPO NUTRISA es una empresa controladora, no cuenta con personal, por lo que
haremos referencia a NUTRISA, la empresa más importante del Grupo e iniciadora del proyecto.
Esta empresa cuenta con 1,525 personas, al 31 de diciembre del 2008, divididas en las siguientes
categorías:
• 21 funcionarios.
• 238 empleados.
• 1,266 obreros.
El personal es calificado y en el caso de los obreros es especializado. Se tiene una capacitación

interna constante para los empleados de sucursal. Del total del personal, 259 personas son de
confianza y el resto sindicalizados a la C.T.M.
Las relaciones con el sindicato han sido cordiales y en toda la trayectoria de la empresa no se han
tenido movimientos de huelga. El personal mencionado es de base, no se tiene la política (por la
operación del negocio) de contratar personal eventual.
4.3.6 Desempeño ambiental

NUTRISA la subsidiaria que opera es considerada ambientalmente como una industria limpia. En
materia ambiental la empresa cuenta con toda la documentación necesaria para su operación. Se
cuenta con la cédula de operación anual (COA) que se presenta anualmente ante SEMARNAT, así
como los registros de análisis de descargas de aguas residuales y emisiones de gases a la atmósfera.
4.4 Información de mercado

Los productos de NUTRISA se caracterizan por estar elaborados en forma 100% natural.
Asimismo, se mantienen programas de capacitación de nutrición, productos, servicio a clientes,
certificación, etcétera. Haciendo énfasis en el conocimiento de los productos, lo cual ha resultado en
mayores ventas.
Factores que favorecen la demanda:

127
• Los avances en ciencia y tecnología, han permitido al público en general un acceso
cotidiano a los avances recientes de la medicina, por lo que las costumbres alimenticias y
modo de vida que eran vigentes hace 15 años, hoy son cada vez más rechazadas.
• Las dietas ricas en fibra y carbohidratos complejos, son actualmente la pauta de los
regímenes de alimentación que la población pretende adoptar. Esto ha sido un factor
importante en la demanda de los productos de NUTRISA.
NUTRISA brinda a sus clientes elementos muy importantes en la búsqueda de la salud: su variedad
de cereales aporta una rica fuente de fibra y carbohidratos complejos en la dieta, los complementos
alimenticios proveen vitaminas y minerales, mientras que sus helados, elaborados con yogurt
natural, aportan una gran variedad de nutrimentos, considerándose así sanos, nutritivos y naturales.
Así como sus ricas botanas con un alto contenido nutricional.
Destacamos también el área de cuidado personal la cual está orientada a mejorar la apariencia de los
consumidores.
Cabe mencionar que el área de complementos alimenticios y suplementación deportiva ha tenido un

gran crecimiento debido a la cultura de prevención que en estos días impera en nuestros
consumidores.
El sistema de producción de NUTRISA busca la elaboración de productos naturales lo más apegado

posible a la forma tradicional, o casera para conseguir el sabor especial que agrada al público
consumidor.
Lo anterior tiene diversas consecuencias entre las que cabe destacar, en primer lugar, que los
productos así elaborados requieren, por naturaleza, de cuidados y precauciones adicionales en
cuanto a su producción y manejo.
En segundo lugar, se hace saber al cliente que los productos que le ofrece la empresa no son
derivados de una manufactura industrial típica, por lo que no presentan características que han sido
durante mucho tiempo el estándar de aquél tipo de fabricación, tales como colores intensos,
resultado del uso de aditivos químicos nocivos para la salud.
NUTRISA invierte una gran cantidad de recursos (materiales, humanos y de información) en la

manufactura y desarrollo de productos orientados a ofrecer al cliente alternativas saludables.

128
4.4.1 Participación de mercado
Es muy difícil definir la participación de mercado de los cuatro principales grupos de productos que
maneja NUTRISA, en virtud que no existe una cámara que abarque estos mercados. Sin embargo, la
empresa estima, con base en su experiencia, lo siguiente:
• Helado de yogurt: NUTRISA se considera el más importante en este mercado al contar

actualmente con el 58% del mercado, siendo sus principales competidores: helados
Holanda, Santa Clara, Haggan Da´z y Ben & Jerry´s.
• Alimentos de Origen Natural: NUTRISA es una cadena comercial que se ha posicionado en

los principales centros comerciales. Sus competidores directos en este mercado son: GNC,
Súper Soya y Centros Nutricionales Simi. Sin embargo aquí es todavía más difícil estimar
el tamaño del mercado, en virtud de que existen muchas tiendas independientes y también,
debido a que las grandes cadenas comerciales de alimentos, cuentan con pequeños
segmentos de tienda orientados a este tipo de productos. Aún así, la empresa considera
contar con una participación cercana al 10%.
Es importante destacar que debido a la demanda que ha tenido este tipo de productos las grandes
cadenas de supermercados y tiendas departamentales empiezan a comercializar este tipo de
mercancía.
• Complementos alimenticios: Una competencia directa que enfrenta NUTRISA está

representada por la cadena General Nutrición Center (GNC).
• Productos de cuidado personal de origen natural: En este segmento, la competencia es más

diversa, representada principalmente por GNC, Body Shop, Kiehl´s, tiendas
departamentales y los autoservicios.
• Suplementación deportiva: Una competencia directa que enfrenta NUTRISA está

representada por la cadena General Nutrición Center (GNC) y la venta directa en
Gimnasios y páginas WEB.
Por último dentro de este punto destacamos los aspectos positivos de la posición competitiva de la
Empresa que son:

129
• El helado de yogurt, ligero, saludable y natural para todos los segmentos.
• Calidad e higiene en nuestros productos.
• Crecimiento expansivo.
• Tiendas cada vez más cercanas a nuestros clientes.
• Mercado ansioso de productos naturales, debido a los altos índices de obesidad reportados
por la secretaria de Salud.
Incursión de productos Nutrisa congelados en los canales de autoservicio.

130

CAPÍTULO V
METODOLOGÍA
5.1. Delimitación del tema

Nutrisa, es una empresa dedicada a la producción y comercialización de helado de yogurt y de
productos naturistas, es por ello que ha desarrollado diferentes tipos de servicios, para poder aclarar
las dudas e inquietudes, de cada uno de los diferentes segmentos de mercado a los cuales está
dirigido. Los servicios con los que cuenta Nutrisa son:
• Servicio en sucursales (barra y nutriólogas)
• Nutrisa a tu oficina
• Nutrisa kids
• Chat de nutrición
• Servicio al cliente (mail y línea telefónica)
• Asesores deportivos
• Gente saludable.
En el primer semestre de 2009 se presentaron diversas quejas en el área de atención al cliente,

mismas que se resumieron en: un total de 360 quejas, de las cuales el 40% corresponden al servicio
en sucursal, específicamente al que se brinda en mostrador.
La temporalidad, se tomó como referencia el segundo semestre del 2009. En esta época, se notó un
mayor interés sobre el tema por parte de la gerencia de Franquicias y Ventas. Porque para ser
competitivos en el mercado es necesario contar con investigaciones objetivas sobre el impacto del
servicio al cliente.
Actualmente la empresa no cuenta con un sistema o investigación que determine qué es lo que el
cliente espera del servicio y mucho menos que ayude a medir la percepción de la calidad; por ello

131
que la investigación se limitó al estudio de este servicio, mismo que fue dividido para su mejor
estudio en tres áreas: caja, espera y preparación.
El límite espacial del estudio que se eligió, es la Ciudad de México, se tomó en cuenta que es en
esta zona es donde se presentan mayor número de ventas al año.
De este modo, nuestro tema de investigación se enunció de la siguiente manera:
• La percepción de los clientes respecto a la calidad en el servicio brindado en la barra de las

sucursales de Nutrisa, de la Ciudad de México, en el segundo semestre del 2009.
5.2 Planteamiento del problema

• ¿Cuál es la percepción de los clientes respecto a la calidad en el servicio brindado en la
barra de las sucursales “NUTRISA” de la Cd. de México en el segundo semestre de 2009?
5.3 Objetivo general

Conocer la percepción que tiene el cliente promedio de Nutrisa acerca de la calidad en el servicio
en mostrador de sucursales, para generar información que contribuya en la mejora continua en el
servicio ofrecido.
5.4 Objetivos específicos

• Identificamos los factores que influyen en la percepción de “calidad” del cliente con
respecto al servicio ofrecido en la barra de las sucursales Nutrisa.
• Conocimos la percepción del cliente, en la etapa caja y las variables que la afectan.
• Conocimos percepción del cliente, en la etapa espera y las variables que la afectan.
• Conocimos la percepción del cliente, en la etapa preparación y las variables que la afectan.
• Identificamos las áreas de oportunidad en las que se puede mejorar el servicio brindado en
las tres etapas.

132
5.5 Justificación del estudio
Hoy por hoy la calidad en el servicio es fundamental, aunado a esto, la globalización ha llevado a
considerarla como prioritaria en la entrega del servicio a clientes tanto internos como externos. De
hecho, en la actualidad las organizaciones reconocen a la calidad en el servicio como una variable
estratégica y un factor determinante en sus procesos productivos.
El éxito de una organización depende del entendimiento de las necesidades actuales y futuras de los
clientes, así como de las expectativas presentes y potenciales de los mismos, por ende se deben de
satisfacer sus requisitos y esforzarse en cubrir sus expectativas.
La presente investigación contribuye al alcance del objetivo que persigue Nutrisa, crear conciencia
por parte de todos los miembros de la empresa e identificar aspectos claves del servicio ofrecido,
que dan soporte para el cumplimiento de las expectativas del cliente final. De esta manera el cliente
podrá contar con una atención de calidad.
5.6 Hipótesis
Los clientes de Nutrisa, perciben un nivel deficiente de calidad por parte del personal de barra, así
como de los asesores.
5.7 Variables
Actitud de Servicio
• Amabilidad.
• Prepotencia.
• Emotividad.
• Empatía.
Calidad del producto
• Consistencia.
• Forma bien definida.

133
• Cantidad en proporciones equitativas (helado y topping).
Capacitación del personal
• Área de cobro
• Capacitación de barra (preparación).
• Asesoría en punto de venta. (promociones del mes y productos).

134
Tiempo de Espera
• Lapso para obtener el servicio
5.8 Tipo de estudio

El tipo de estudio que realizamos, fue descriptivo; proporcionamos los resultados de la calidad en el
servicio de las sucursales del Distrito Federal esto nos permitió identificar las áreas de oportunidad,
para mejorar el servicio que ofrece Nutrisa en su área de barra partiendo de las opiniones recibidas
por parte del los clientes.
Así mismo la investigación fue de campo, esta se llevo a cabo dentro del punto de venta, y así
tomamos la idea inmediata del cliente.
5.9 Instrumento
Se utilizó un cuestionario mixto elaborado específicamente para este estudio, tomando en cuenta las
áreas de oportunidad en las cuales los clientes de Nutrisa hacen énfasis por las cuales no les
satisface el servicio que brinda la empresa. El cuestionario se aplicó por el equipo de estudio en la
sucursal durante la segunda semana de Septiembre. Fue analizado para determinar el resultado y
comprobar nuestra hipótesis

135
AYUDENOS A MEJORAR
Por favor dedíquenos un momento a completar una pequeña, la información que nos proporcione
será utilizada para mejorar nuestro servicio.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito a la
investigación llevada a cabo por NUTRISA.
Una o más veces Dos o tres veces Unas vez al mes Menos de una Conteo
a la semana al mes 2 vez al mes
5 4 1
¿Con que
frecuencia
consume
helados
Nutrisa?
Aplicador: Recuerda que los resultados son muy importantes, deberás hacer una pregunta por
sección y aplicar la rotación a la hora de preguntar, ingresarás el número correspondiente y
realizarás la suma por variable.
¿Cuál es el grado de satisfacción en los siguientes aspectos con respecto al servicio de Nutrisa?
Completamente Satisfecho Insatisfecho Completamente CONTEO

satisfecho 4 2 insatisfecho
5 0
¿El personal de
caja tiene un
trato atento
hacia el cliente?
La actitud de
servicio que
muestran los
empleados en
general es:
La amabilidad
que muestra el
personal de
barra es
El interés que el
personal

136
muestra hacia el
cliente es:
La asesoría que
se proporciona
en el punto de
venta es:
AC
El personal sabe
preparar
rápidamente los
helados
El conocimiento
que muestra el
personal al
manejar el
producto es:
Los empleados
conocen la
forma de
entregar el
pedido
El
entrenamiento
del personal le
permite
satisfacer las
necesidades de
información del
cliente
El personal
muestra un
nivel de
habilidad para
preparar el
producto
CP
Tiempo que
toma de orden
en caja (fila)
Tiempo de
espera para
entrega (fila)
Tiempo de
preparación del
helado
T
Cómo considera
usted los
helados de
Nutrisa :
En comparación
con otras
alternativas la
cantidad de
proporción
equitativa
(Helado y
Topping) los

137
helados de
Nutrisa es:
Además del
helado los
productos que
vende Nutrisa
en general son:
Relación
Calidad-Precio
Q

Seguro que si Probablemente Probablemente Seguro que no CONTEO

si no
¿Comprara
usted, helados
Nutrisa de
nuevo?
¿Recomendaría
usted los
helados Nutrisa
a otras
personas
G
Gracias por su colaboración.

138
5.10 Tamaño de la muestra
El cuestionario fue aplicado a 120 personas.

139
5.11 Procedimiento
Se realizó anteproyecto para realizar la investigación y conocer los temas para realizar la
recolección de información y así conformar un marco teórico que nos dio pauta a la elaboración del
cuestionario piloto, éstos se aplicaron para perfeccionar el diseño del instrumento final.
Se aplicaron las encuestas y se tabulo la información obtenida, para realizar el análisis y la síntesis
de la información teórica-práctica. Con la cual obtendremos información valiosa para su
incorporación al reporte final y proceder así a la presentación de investigación.

140

CAPÍTULO VI
RESULTADOS
A continuación se presentan las tablas con los resultados obtenidos en las 120 encuestas que fueron
aplicadas, así como las gráficas y el análisis de las mismas.
6.1 Resultados generales

Primero presentamos la tabla con los resultados de las preguntas de carácter general, las cuales, nos
sirven de parámetro para conocer la frecuencia de compra de los clientes de Nutrisa y el porcentaje
de las personas que comprarían nuevamente en Nutrisa y si lo recomendarían a otras personas.
¿Con que frecuencia consume Helados Nutrisa?
PREGUNTAS DE CARÁCTER Menos de Una o más

GENERAL una vez al Una vez al Dos o tres veces a la
mes mes veces al mes semana
Recuento Recuento Recuento Recuento
¿Recomendaría No 6 3 1 0
8.33%
usted los helados
Probablemente 8 23 9 7
Nutrisa a otras 39.17%
personas? Si 12 17 17 17
52.50%
26 43 27 24
TOTAL 21.67% 35.83% 22.50% 20.00%

Compraría usted, No 4 3 1 0
6.67%
helados Nutrisa
Probablemente 9 22 9 7
nuevamente? 39.17%
Si 13 18 17 17
54.17%
26 43 27 24
TOTAL 21.7% 35.8% 22.5% 20.0%

141

Interpretación
De las 120 encuestas realizadas el 44.17% nos respondieron que acuden entre 2 o más veces al mes,
a comprar productos Nutrisa. Lo que representa que la empresa tiene posicionada su marca y sus
productos en los clientes que ya tiene cautivos. Existe una gran posibilidad de que mejorando la
calidad en el servicio otorgado por el personal de barra y de cajas, la frecuencia de compra de los
clientes aumente.

142
Interpretación
Esta gráfica nos indica que el 91.67 % de la muestra, presenta una alta probabilidad de volver a
comprar productos Nutrisa. El 52.50% seguramente regresaran, ya que Nutrisa les ofrece un
producto único, saludable y que satisface sus necesidades y gustos.

143
Interpretación
La gráfica nos muestra que de aquellas personas que acuden por lo menos una vez al mes a comprar
helados Nutrisa, el 54.17% recomendaría plenamente los productos que Nutrisa comercializa,
mientras que el 39.17% probablemente lo haría. Esto presenta una gran ventaja para la empresa ya
que satisface plenamente a más de la mitad de sus clientes y aceptablemente al 39.17%. Si se
mejoran algunos aspectos de la calidad en el servicio, este ultimo porcentaje probablemente pase a
la categoría de los clientes que seguramente seguirán usando y recomendado los productos Nutrisa.

144
6.2 Variable actitud de servicio
A continuación se presenta la tabla y gráficas de los reactivos que componen a la variable actitud de
servicio; actualmente Nutrisa recibe en promedio 5 quejas a la semana, de las cuales 2 pertenecen a
este rubro, en los cuales los clientes de diferentes sucursales del país, pero sobre todo del Distrito
Federal, resaltan la mala actitud de los empleados al momento del trato para con ellos. Por lo que
representa un área de oportunidad para la empresa.
Completamente Completamente
Insatisfecho Satisfecho
Variable Actitud de Servicio insatisfecho satisfecho
% % % % Total
La asesoría que se proporciona en
el punto de venta es: 17% 46% 27% 11% 120
El interés que el personal muestra

hacia el cliente es: 13% 46% 33% 8% 120
El personal de caja tiene un trato
atento hacia el cliente 10% 44% 37% 9% 120
La actitud de servicio que muestran
los empleados en general es: 14% 40% 40% 6% 120
Total Variable AC 13.3% 44.0% 34.2% 8.5% 480 100.0%

145

146
Interpretación
En esta variable se observa que en la mayor parte de los casos (57.3%) el cliente no está satisfecho
con la actitud de servicio mostrada por el personal de Nutrisa, lo que representa un porcentaje
bastante significativo, el restante 42.7% de los casos, si está satisfecho con la actitud de servicio
ofrecida por el personal.
En el caso específico de los reactivos del cuestionario, se observa que los empleados se caracterizan
por no prestar una asesoría adecuada en el punto de venta, demuestra desinterés hacia el cliente,
además de que no el trato en caja hacia el consumidor no es lo suficientemente atento, lo que
provoca que el cliente en general no está satisfecho con la amabilidad y la actitud de servicio de
parte del personal de Nutrisa.
Como podemos observar un poco más de la mitad de los clientes en algún momento ha
experimentado el maltrato por parte del personal de barra de Nutrisa, lo que significa que la
empresa debe de enfocarse en desarrollar al personal y enfocarlo hacia los clientes, para que de esta
forma, ese porcentaje, quede satisfecho con respecto a esta variable.

147
6.3 Variable capacitación del personal
La siguiente tabla nos muestra los resultados obtenidos en la variable capacitación del personal; este
punto es muy importante, ya que actualmente Nutrisa capacita de manera constante a su personal,
tanto en la preparación de los helados, información acerca de los productos de las cuatro áreas, y
punta de venta. Todo ello, en conjunto, ayuda al personal a brindar un mejor servicio e información
a los clientes.
Completament Insatisfech Completament

Satisfecho
Variable Capacitación del Personal e insatisfecho o e satisfecho
% % % % Total
El personal sabe preparar rápidamente
los helados 7% 38% 38% 18% 120
El conocimiento que muestra el personal

para manejar el producto es: 4% 34% 39% 23% 120
Los empleados conocen la forma de

entregar el pedido: 5% 32% 43% 21% 120
El entrenamiento del personal le permite

satisfacer las necesidades de información 10% 38% 33% 20% 120
del cliente:
El personal muestra un nivel de

habilidad para preparar el producto 3% 31% 51% 15% 120
100.0
Total Variable CP 5.8% 34.3% 40.5% 19.3%
%

148

149

Interpretación
En esta variable se observa que la calidad en el servicio con respecto a la capacitación del personal
provoca la satisfacción del cliente en la mayor parte de los casos (59.8%), sin embargo el porcentaje
restante (40.1%) representa un número importante de clientes insatisfechos, lo que es bastante
significativo.
En el caso específico de los reactivos del cuestionario, se observa que el personal se caracteriza por
su habilidad para preparar el producto en la mayor parte de los casos, mientras que la deficiencia
más grande que se observa es la falta de entrenamiento para aclarar las dudas del cliente y que el
personal no prepara rápidamente los helados

150
6.5 Variable tiempo
La tabla de la variable tiempo, nos muestra que porcentaje de la muestra, está satisfecho o no con
respecto a los tiempos en cada sección de la barra.
Completamente Completamente
Variable Tiempo insatisfecho Insatisfecho Satisfecho satisfecho
% % % % Total
Tiempo que toma de orden en caja 18% 41% 33% 9%
(fila): 120
Tiempo de espera para entrega (fila): 16% 43% 32% 10%
120
Tiempo de preparación del helado: 12% 40% 38% 11%
120
Total Variable T
15.0% 41.1% 33.9% 10.0% 360 100.0%

151
Interpretación

152
En esta variable se observa que en la mayoría de los casos (56.1%) el cliente no está satisfecho con
la calidad en el servicio ofrecido por el personal de Nutrisa con respecto al tiempo en que se toma
su orden en caja, el tiempo de preparación del helado así como en el tiempo de espera para la
entrega de su orden, el restante (43.9%) de los casos si está satisfecho con la calidad en el servicio
ofrecido en estos rubros.
En el caso específico de los reactivos del cuestionario se observa que el personal muestra su
deficiencia más grande en el tiempo que emplea en la toma de la orden del cliente en la caja así
como en el tiempo de entrega del pedido.
6.5 Variable calidad del producto

La siguiente tabla nos muestra los resultados obtenidos en la variable calidad del producto, en la
cual buscamos la importancia de la relación calidad-precio, con respecto a los helados de Nutrisa,
ello para conocer más áreas de oportunidad que posee actualmente la empresa.
Completament Completamente
Insatisfecho Satisfecho
Variable Calidad del Producto e insatisfecho satisfecho
% % % % Total
Al consumir helados Nutrisa, me
1% 24% 48% 27% 120
siento:
La proporción entre la cantidad de
Helado y topping, de los helados 2% 31% 42% 26% 120
Nutrisa me hace sentir:
Como se considera usted con

respecto a los productos que vende
3% 26% 51% 21% 120
Nutrisa en General.
La relación Calidad- Precio que

maneja helados Nutrisa, me deja: 7% 38% 39% 17% 120
100.0
Total variable Q 2.9% 29.6% 45.0% 22.5% 480
%

153

154

155
Interpretación
En esta variable se observa que la calidad del producto ofrecida en Nutrisa, provoca la satisfacción
del cliente en la mayor parte de los casos (67.5%), el restante (32.5%) de los casos no está
satisfecho con la calidad del producto, de este porcentaje solamente el (2.9%) está totalmente
insatisfecho con la calidad de los productos de Nutrisa.
En el caso específico de los reactivos se observa que el cliente se siente satisfecho con los productos
ofrecidos en las sucursales de Nutrisa, y que al consumirlo en la mayor parte de los casos se siente
satisfecho.

156
CONCLUSIONES
Con base en la información obtenida y analizada en los apartados anteriores se pueden obtener
varias conclusiones con respecto al trabajo presente. En primer lugar, es de suma importancia
reconocer que el servicio es un aspecto fundamental para las empresas y que actualmente está
teniendo un auge dentro del mundo empresarial, más aún en empresas cuyos productos o
preparación implican una interacción directa entre personal y cliente.
Así como en un principio, los productos sólo eran realizados sin importar su calidad, el servicio
comenzó de la misma manera, por lo que es importante que siga el mismo proceso evolutivo de los
productos para su mejora constante. En el presente trabajo se identificó, gracias a los clientes, que
la inconformidad, es el factor clave para conocer las áreas con mal funcionamiento en la empresa.
Cuando existe inconformidad con el servicio no se está cumpliendo con los principios básicos de un
servicio de calidad, los cuales se basan en la amabilidad, la capacitación del personal, el tiempo y
calidad del producto. Con base en este estudio, se obtuvo la información necesaria para obtener los
factores que están afectando al funcionamiento del servicio, lo que permitirá iniciar una planeación
de estrategias preventivas y correctivas para mejorar la calidad en el servicio.
Los métodos utilizados para mejorar la calidad en el servicio se basan en establecer un control
interno que permita mejorar los procesos. En este caso y con base en el estudio y análisis de la
información recopilada, se obtuvieron los diversos factores que pueden ser mejorados o
considerados un área de oportunidad dentro de Nutrisa. Tomando en cuenta como antecedente, esta
investigación y con la aplicación del instrumento con las características ya mencionadas, se pudo
observar de qué manera influían las expectativas de los clientes en la inconformidad del servicio.
Gracias a esto se pudieron identificar los criterios para la medición de la calidad en el servicio de
barra de Nutrisa, que en este caso se concentraron en los tiempos, calidad y amabilidad, desde el
cobro hasta la entrega final del producto.
Lo anterior confirma que el control de calidad en los servicios, es un elemento útil para corregir las
fallas encontradas en el servicio. Por lo que se requiere la evaluación del servicio actual, comparar

157
el desarrollo actual del servicio con los objetivos y finalmente implementar acciones, para mantener
la competitividad de la empresa.
Es un factor importante de resaltar que con base en los resultados, la empresa no logra que los
clientes perciban una actitud de servicio adecuada, ya sea por el trato que se le da en caja, o el
interés que pueda tener el empleado para con las necesidades del cliente, esto deriva del problema
que experimentan los empleados de contacto con los clientes que, no obstante desean servirles
mejor, en ocasiones no reciben el apoyo necesario de la empresa, ya que actualmente Nutrisa no les
otorga capacitación enfocada a atención al cliente.
Siempre es polémico preguntar sobre el tiempo en que se proporciona el servicio a los clientes ya
que para estos ninguno será lo suficientemente bueno, pero los niveles de insatisfacción que
muestran los resultados son preocupantes, ya que todos ellos van relacionados. Esto ocurre
probablemente porque un cliente no puede adelantar un paso e ir de la caja directamente a la
recepción del producto, si no que requiere nuevamente de formarse en una segunda fila, lo que
afecta significativamente la percepción del consumidor.
Para poder mejorar los tiempos y acentuar la actitud de servicio es importante remarcar que la
capacitación del personal es muy importante y sin embargo los clientes tienen una percepción
distinta de este rubro. De acuerdo con los resultados, por ello es importante que ésta esté bien
planeada y, que cumpla con los criterios necesarios para complementar la calidad del producto, así
como las necesidades de información del cliente.
El poder realizar un control adecuado de los factores que están afectando a la empresa, podrá evitar
consecuencias negativas para la empresa evitando que se observen perdidas de clientes.
Un control de calidad adecuado a los requerimientos de la empresa es hoy en día una de las
herramientas que podrán ayudar de manera más efectiva a reducir la inconformidad de los clientes y
mejorar la calidad. Esto servirá en primer lugar para mantener satisfechos a los clientes actuales,
incrementar los clientes, brindar prestigio a la empresa y así mismo tener satisfechos a los
empleados.
Se puede concluir que las etapas para establecer un control de calidad en una empresa en la que se
tiene esa interacción directa con el consumidor, podrán tener las mismas bases pero que así mismo

158
deberán de adecuarse a las necesidades de la empresa, esto debido a que no se puede olvidar que el
elemento de medición principal, es la retroalimentación de los clientes, lo cual puede variar
notablemente entre uno u otro. Sin embargo es importante notar que este trabajo de investigación
ayudo a resaltar la importancia que tienen las diferentes variables analizadas, para determinar la
calidad en el servicio que brinda la empresa
De acuerdo a observaciones personales se intuye que, el problema es que los directivos y empleados
están tan sumergidos en sus actividades diarias sin poner atención a aquellos detalles que están
afectando al desempeño de la empresa y que en un periodo a largo plazo podrían ser el factor que
dará una ventaja o desventaja competitiva con otras empresas.
Estos detalles como se pudo observar con anterioridad se resumen en la inconformidad de los
clientes, lo cual se divide en varios aspectos que pueden ser controlables como la efectividad en los
tiempos de entrega, actitud de servicio, capacitación del personal y la misma calidad del producto.
Los empleados deben de estar consientes de que el cliente, es el factor clave que podrá darnos una
perspectiva del servicio que estamos realizando y que debe de ser considerado como una
herramienta de retroalimentación constante para mejorar el servicio ofrecido en barra. Esto podría
realizarse si uno de los empleados llevará un registro mensual, en el que anote algunos de los
comentarios o sugerencias de los clientes, mismos que deberán ser compartidos en los periodos de
revisión establecidos por el supervisor zonal o por los gerentes regionales. De esta manera se
intercambiaran las experiencias y se propondrán ideas para la mejora de cada uno de los aspectos.
Hay que recordar que los clientes son únicos y sus perspectivas son muy diferentes, por lo que es
difícil de generalizar sus opiniones en un solo termino, sin embargo es importante contar con un
punto de partida en común. Una vez teniendo claros los objetivos y políticas, estos deberán de ser
comunicados a todos los empleados.
Se recomienda convocar a una reunión general donde se presenten los nuevos conceptos y se
trasmita a todos los empleados el compromiso de la empresa con sus objetivos. Es importante
recordar que todos los departamentos de la empresa son complementarios, dándole igual
importancia a cada uno de estos aún cuando no interactúen directamente, como es el caso del
personal de barra, la unidad y conocimiento de lo que se hace en la empresa es sinónimo de buena

159
dirección y transmite confianza a los empleados. El proceso de aceptación de los nuevos términos
es difícil y largo, por lo que el departamento de recursos humanos de la empresa debe de realizar
una campaña de capacitación exhaustiva promoviendo los beneficios de este nuevo cambio. Los
empleados deben sentirse motivados con este cambio por lo que las políticas deben de incluir no
solo beneficios para la empresa sino también para los empleados, a través de incentivos.
Una vez que los cambios han sido difundidos y aceptados, los servicios deben de establecer sus
objetivos internos. En este caso, se observo que los tiempos de entrega no son los mejores debido a
diferentes aspectos que muchas veces salen de las manos del empleado, tales como el estado de las
máquinas o cualquier otro contratiempo con las herramientas de trabajo. Es recomendable que se
realice una revisión semanal de las herramientas y el mantenimiento de las mismas y de esta
manera realizar una distribución equitativa de los recursos para hacer más eficientes los tiempos,
respetando en todos los casos las demandas del cliente.
El control se tiene que realizar en cada aspecto por separado para mejorar la calidad en el servicio
en general. Cada una de las etapas va relacionada con la otra por lo que el retraso en una de estas
afecta a las demás. Los criterios de la medición de la calidad en los tiempos fueron identificados
anteriormente, por lo que una vez que se han implementado las medidas de control, se deben de
realizar cíclicamente. Esto se podrá realizar gracias a una inspección constante que indique el
desempeño de los tiempos. En el caso de que estos hayan disminuido se tienen que seguir
trabajando para poder reducirlos al máximo. Si se han mantenido igual o han aumentado, se
analizarán los casos específicos para identificar los errores y poder mejorarlos.

160
GLOSARIO
ACCESIBILIDAD
Posibilidad de ser atendidos por los servicios. Hay por lo menos tres tipos: 1) material (distancia,
transporte, horarios), 2) económicas (costos de viaje, de los honorarios) y 3) sociales o culturales
(barreras por pautas culturales, del idioma, etc.)
ANÁLISIS DEL PROCESO Y RESULTADO
Combinación de los enfoques de proceso y resultados para una misma condición o enfermedad
específica. Proceso se refiere a lo que hacen los médicos desde el punto de vista técnico y de
interrelación con los pacientes. Resultados son las consecuencias de esa atención en la salud de los
pacientes atendidos con alcances inmediatos o alejados.
ANÁLISIS ESTADÍSTICO
Recurre al uso de información general secundaria recogida mediante censos, registros y encuestas,
en el campo demográfico, sanitario, educacional, económico, etc.. La información puede ser
también primaria, o sea recogida para los fines de un estudio específico, mediante formularios
diseñados al efecto, según el requerimiento de los respectivos indicadores. Se utilizan las técnicas
de análisis e interpretación de la estadística, la demografía y la epidemiología.
BENCHMARKING
Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o
actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
CALIDAD TOTAL
Es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término
Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa
en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo
de la calidad del producto o servicio proporcionado.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Este concepto, y práctica, han sido desarrollados por Kaoru Ishikawa y significa la constitución de
grupos o equipos encargados de la tarea de mejorar la calidad a nivel de puntos o departamentos
determinados de la organización. Fue substituido por el paradigma de la calidad total, bajo el cual se
espera que cada uno y todos los participantes de la organización estén involucrados en el proceso de
Gestión de Calidad.
CLIENTES

161
Los usuarios o clientes son definidos con relación a un determinado proceso. Son los que reciben el
producto o servicio resultante de un proceso. En esos términos pueden ser usuarios internos o
externos respectivamente, cuando el producto es intermedio, o cuando se trata de un producto final
de la actividad de la organización.
CONFIABILIDAD
Es el grado de estabilidad que presenta un instrumento al obtener el mismo resultado en

oportunidades repetidas bajo condiciones idénticas.
CONSENTIMIENTO INFORMADO
Información técnica y formal brindada por los profesionales tratantes a los pacientes para tomar
decisiones compartidas sobre procedimientos y terapéuticas que suponen un riesgo más alto que el
habitual.
COSTOS DE LA NO-CALIDAD
Consiste en evaluar los costos incurridos por hacer las cosas mal.
EFECTIVIDAD
Según Avedis Donabedian: conseguir mejoras en la salud mejorando el impacto de la morbilidad

sobre una población definida. Consiste en la medición del grado en que una forma eficaz de
intervención puede aplicarse o ponerse a disposición de todos los miembros de un grupo definido
que podría resultar beneficiado.
EFICACIA
Es la capacidad de la ciencia y la tecnología para lograr un resultado favorable en casos

individuales, con independencia de los recursos o insumos necesarios. Consiste en determinar
objetivamente que una forma de intervención, preventiva, diagnóstica, curativa o restaurativa; es
más útil y beneficiosa que inútil o perjudicial para alcanzar la finalidad preconizada, o que es más
eficaz que el tipo de intervención que reemplazará, o que en realidad es mejor que no hacer nada.
EFICIENCIA
Consiste en la medición del grado en que se puede alcanzar un nivel determinado de efectividad con
un costo mínimo de personal, de recursos y fondos. Es la relación costo/ beneficio por la que se
obtiene la mejor calidad al menor costo posible. Expresa los resultados finales obtenidos en relación
con los costos en términos de dinero, recursos y tiempo.
EMPODERAMIENTO (Empowerment)
Se trata de la transferencia efectiva del poder a las personas y equipos para que puedan cambiar
procesos e implementar nuevas soluciones a los problemas encontrados en el rediseño de esos
procesos.

162
ESTUDIO DESCRIPTIVO
Son la base y punto inicial de otros tipos de estudios. Están dirigidos a determinar cómo es y cómo
está la situación de las variables que deberán estudiarse en una población, la presencia o ausencia de
algo, la frecuencia con que ocurre un fenómeno (prevalencia o incidencia), en quiénes, dónde y
cuándo se está presentando determinado fenómeno, etc..
ISO
Sigla de la International Standards Organization. Entidad que desarrolla y difunde normas de

calidad de la producción y los servicios. Su grupo ISO9000 y siguientes de normas de calidad ha
sido aplicado a los procesos asistenciales en diversas regiones del planeta.
LIDERAZGO
Se trata de una característica del comportamiento administrativo que involucra algo más que
habilidades intelectuales. El liderazgo significa un profundo compromiso e identificación con la
misión, la visión y los valores de la organización, lo que permite el desarrollo, la aplicación, el
mantenimiento y la diseminación de los contenidos estratégicos a lo largo de toda organización y su
entorno.
MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
La Mejora Continua de la Calidad se basa en el concepto de kaizen (que significa mejora continua)
incorporado por la industria japonesa, y las ideas de Phillip Crosby que insisten en ese aspecto
particular de la implementación – en la práctica de la calidad. Fue aplicado inicialmente en la
industria. Tanto en la Garantía de la Calidad como la Calidad Total (ver esos conceptos), se toman
en cuenta estándares tomados como un objetivo a ser alcanzado. En la Mejora Continua de la
Calidad, los estándares son móviles, o sea, son progresivamente llevados a niveles más exigentes en
la medida en que el proceso es continuamente mejorado. Por ejemplo, si trabajamos bajo la
modalidad de garantía de calidad y establecemos que una tasa aceptable de infección en cirugía
limpia es de 2%, muy probablemente dejaremos de preocuparnos en mejorar ese proceso tan pronto
alcancemos aquel nivel. En cambio en la Mejora Continua de la Calidad se espera que continuemos
mejorando los procesos aunque nuestros estándares sean buenos. El Benchmarking es un
instrumento para elegir estándares más rigurosos, todavía alcanzables y, asimismo, para conocer los
procesos que pueden llevar a tales niveles límite de calidad.
MISIÓN
Misión es una declaración respecto al compromiso con los objetivos principales de una
organización, discutidos y aceptados previamente por todos sus participantes. Por lo general, se
espera que todo y cualquier miembro de la organización, desde el nivel elemental hasta el ejecutivo
principal, pueda expresar con sus palabras la misión, la visión y los valores de la misma.
Nivel de Servicio: Son las medidas estandarizadas de desempeño de un centro de contacto o Call
Center, que permiten evaluar la efectividad de una campaña o gestión. En la mayoría de los casos el
valor mínimo aceptado de estos parámetros es fijado en forma contractual

163
NORMA
Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades. En los servicios
y establecimientos de salud son las reglas que determinan la uniformidad de las estructuras, de los
procesos y de los resultados. Algunas de ellas deben cumplirse obligatoriamente, mientras otras son
sugieren la conducta a seguir por creer que es la más conveniente.
NORMAS ISO
Secuencia metodológica desarrollada a nivel internacional y de uso generalizado para cualquier tipo
de proceso que determinan un sistema de gestión de calidad. En el caso de las normas ISO se dice
que una organización está certificada por dichas normas, si cumple con la secuencia metodológica
planteada.
PROCESO
Es una secuencia de tareas lógicamente determinadas con la finalidad de lograr un determinado

producto o servicio. De forma contraria a la administración tradicional, donde los procesos son
clasificados por departamentos (ej.: una tarea de enfermería, un procedimiento médico o una rutina
administrativa), en la propuesta de Calidad Total/Mejora Continua, el punto de partida para definir
un proceso es su secuencia lógica. Por ejemplo, la admisión de un paciente es un proceso relevante
involucrando tareas de médicos, enfermeras, administrativos y otro personal. Por esa razón, necesita
ser diseñado y mantenido por un equipo constituido por personas de todos esos departamentos y que
estén cotidianamente involucrados con el mismo.
PROVEEDORES
Son las personas u organizaciones que aportan insumos a un determinado proceso. Por analogía con
la definición de usuarios, los proveedores pueden ser internos, si generan productos intermedios o
servicios de apoyo dentro de la cadena productiva interna de la organización; o externos, si ofrecen
insumos a la organización.
PUNTOS CLAVE
Criterios o normas de atención que deben reunir las siguientes facultades: 1)delinear una atención
adecuada mínima, 2)deben ser pragmáticos tomando en cuenta la disponibilidad real de equipos
diagnósticos y 3) deben someterse a revisiones y actualizaciones periódicas.
PRODUCTO O SERVICIO
Todo bien tangible o acción concreta (llevada a cabo por una persona o un grupo) recibida por la
siguiente persona en el proceso productivo (cliente interno) y, finalmente por el cliente externo.

164
TRABAJO EN EQUIPO
Este concepto se ha desarrollado dentro de una cierta oposición al de trabajo de grupo, que se
caracteriza por personas que se juntan por tiempo determinado con la finalidad de ejecutar una tarea
específica. En el Trabajo de Equipo se busca un proceso continuado en el cual las personas se ven
progresivamente involucradas en una relación que no solamente suma aptitudes, sino las multiplica,
al tiempo que las habilidades se ven complementadas.
VALIDACIÓN
Sistema para comprobar si los resultados obtenidos miden realmente la realidad que se supone
deben medir y por lo tanto es confiable para su aplicación general.
VALIDEZ
Cuando se refiere a un instrumento indica el grado en que ese instrumento mide lo que se propone
medir. Cuando se refiere a un estudio, se reconocen la validez interna: el índice y la comparación de
los grupos son seleccionados y comparados de tal manera que las diferencias observadas entre ellos
puedan ser atribuidas sólo al efecto que se hipotetiza en la investigación. Validez externa:
(capacidad de generalizar). Un estudio es válido externamente cuando se puede inferir sin sesgos
hacia una población blanco (más allá de los sujetos en estudio).
VALORES
Los Valores son una serie de características que van a establecer las bases de las relaciones entre los
participantes de la organización en sus distintos niveles, no solamente entre ellos mismos, sino
además con sus proveedores, usuarios, vecinos y competencia.
VISIÓN
La Visión es una declaración determinada, dinámica y compartida por todos los miembros de una
organización o grupo humano, respecto al compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la
institución con un futuro que, en conjunto, se comprometen a construir.

165

BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
• Avelina Koenes, (1996) Gestión de la Calidad Total, Ediciones Díaz Santos, España.
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DOCUMENTOS

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• Informe Nutrisa para accionistas 2008.

168

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

“CALIDAD EN EL SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL”

Informe final que para obtener el título de:

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

Jonathan Acosta Enríquez

Conductora del Seminario:

Psic. Ma. De la Luz Pirrón Curiel

México, D.F. 2009

Al Instituto Politécnico Nacional

A la Escuela Superior de Comercio y Administración

1.2 Filosofía básica de la calidad ________________________________________________ 12

1.3 Principios básicos para el logro de la calidad total ______________________________ 17

1.7 Triángulo del marketing de servicios _________________________________________ 24

1.9 Cliente __________________________________________________________________ 30

1.10 Factores inherentes a la organización _______________________________________ 35

1.11 Mezcla de mercadotecnia _________________________________________________ 41

1.12 Relación organización- servicio- cliente ______________________________________ 43

2.3 FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY _______________________________________ 58

2.4 Filosofía de Kaoru Ishikahua _______________________________________________ 62

2. 6 Administración de la calidad total ___________________________________________ 69

2.7 Actividades para iniciar un proceso hacia la calidad total ________________________ 74

2.10 Círculos de calidad _______________________________________________________ 82

2.12 Las 5´S. ________________________________________________________________ 88

2.13 Normatividad internacional para la gestión de la calidad _______________________ 92

4.4 Información de mercado __________________________________________________ 120

BIBLIOGRAFÍA ______________________________________________________ 156

Es importante mencionar la importancia que tiene el proceso de selección y reclutamiento del

• Calidad: “Significa ausencia de deficiencias, ausencia de errores que requieran de rehacer el

• Trascendente: La calidad es totalmente personal y puede escapar de la definición, incluso

• Clientes: Las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina

1.2 Filosofía básica de la calidad

Es precisamente en este entorno en el que la calidad total se proyecta vigorosa y

1.2.1 Evolución de la calidad

• Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

• Control Estadístico de procesos.

• Control Total de Calidad o Calidad Total.

• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

• La concepción de clientes internos y clientes externos.

• La responsabilidad de la dirección en la calidad.

• La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continúo de los productos

1.2.2 Comprensión del significado de la calidad total

La calidad total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una

1.2.3 Importancia estratégica de la calidad total

1.2.4 La calidad total como un nuevo sistema de gestión empresarial

• Los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa.

• Los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.

• Las características de los principales procesos de gestión y decisión.

• Las técnicas y metodologías aplicadas.

1.3 Principios básicos para el logro de la calidad total

C) El proceso de producción está en toda la organización. Proceso de producción no es toda la línea

D) La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los procesos

E) El proveedor es parte de nuestro proceso. En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de

F) Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos. Cada individuo de la organización

• Equipos no disponibles por daños o mantenimiento.

• Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.

• Papeles y exceso de trámites.

• Exceso de informes y reuniones.

• Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.

• Controles internos innecesarios.

I) La ventaja competitiva está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo. La

• Bajar precios a los clientes.