Apuntes Habilidades Directivas II

APUNTES HABILIDADES
DIRECTIVAS II
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Habilidades Directivas II
UNIDAD 1
Toma de Desiciones
¿Qué es la Toma de decisiones?
Proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos
sociales. La toma de decisiones consiste, en elegir una opción entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que

una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona
tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese específico motivo.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario

conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución.
En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso
de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinión crítica.
1.1 Bases para la toma de decisiones.
El proceso de la toma de decisiones en una organización es de vital

importancia, puesto que a través de ella depende en gran parte el futuro
de la misma, es decir, una selección de las alternativas, pueden conducir al
fracaso o al éxito de la empresa.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo
se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
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planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca

atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para

resolver una situación problemática. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los
elementos que son relevantes y obviar los que no lo son, analizar las
relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso
puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos
irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.
1.2 Modelos para la toma de decisiones.
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que

se encuentra condicionado por metas, características psicológicas y
marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser
diseñados de forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de
decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la
información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente
modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.
Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de

construir sistemas, que apoyen a la toma de decisiones en la institución,
como un proceso condicionado por luchas burocráticas, líderes políticos y
la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.
Conductas dentro del proceso de toma de decisiones:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden

ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones
alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían

cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado.
Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la
toma la acción el resultado puede variar.
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3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la

propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que
incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,

un curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de

acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a

valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
1.3 Proceso de tomas de decisiones.
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes
etapas:
Identificar y analizar el problema.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar

la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se
debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema
puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real
y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el
futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y
objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las
ideologías de los demás para así poder formular una posible solución
colectiva.
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Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la
decisión que se tome. La ponderación, es asignar un valor relativo a la
importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que
todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma

consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman
sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores
de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy
complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para
evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios
para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
1.4 Estilos para la toma decisiones.
Así como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos
de toma de decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma
de decisiones aceptables en la empresa.
Un estilo puede ser más aceptable que otros, y quienes toman decisiones
con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y
promovidos a niveles más altos. La tarea del ejecutivo es determinar el estilo
de toma de decisiones más eficaz. Esto puede lograrse observando los
estilos de los ejecutivos establecidos en una compañía. El ejecutivo cuyo
estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones
de la empresa a menudo tendrá grandes dificultades para que acepten sus
decisiones.
 El "sereno" que evita los problemas.
El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y actúa para evitar
introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales,
ya aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y
acciones ejecutivas, puede ser su resultado práctico. Cuando tenga que
enfrentar dificultades, ajustará los datos reportados a fin de suavizar o
ignorar por completo las dificultades.
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Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los
problemas del entorno y podrá responder con razonamientos que
demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá
ciego a las dificultades y será la persona más resistente a los cambios, aun
cuando éstos sean por el bien de la empresa.
Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer

cambios, dedicará grandes esfuerzos y le dará mucho valor a los estudios
de preplaneación intensivos. Éstos presentarán y justificarán los esfuerzos de
la empresa diseñados para minimizar el cambio. Evitarán los problemas
buenos para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede
ser el más eficaz para la toma de decisiones en sectores industriales en
donde no hay necesidad de cambios. No obstante, si la empresa es dirigida
de manera dinámica, y su medio cambia, será más eficaz un enfoque más
activo para la solución de problemas. A este ejecutivo con ese estilo de
toma de decisiones se le conoce como "el que resuelve los problemas".
 El que resuelve los problemas.
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial más común. La
mayoría de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como
parte del curso normal de hacer negocios o duda en realizar cambios
cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se
compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la
investigación y el análisis científico de datos que los cambios son necesarios.
Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una pérdida de
recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar
una ilusión de progreso mientras sólo confunden a todos. Como ya vimos en
el capítulo anterior, el cambio es más aceptable cuando los afectados por
éste comprenden las razones de dichos cambios.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas
funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las
empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de
adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden
adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y
pueden desaparecer finalmente.
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no

puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que
resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a
afrontar la incertidumbre. Él enfrenta los problemas cuando surgen y no
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busca preservar el statu quo a menos que la situación actual sea mejor que
cuando se haga cualquier cambio posible.
La única crítica que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se

preocupa por los problemas actuales. Está por lo general en modo reactivo,
reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se
podrían afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando
eran más pequeños y podrían haberse manejado mejor. Este gerente, rara
vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que
los conoce.
El que busca problemas.
El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de alguna

manera activar los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan
como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta
en la planeación: creación de contingencias. No sólo reconoce la
necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es
anticipándose, y no sólo reaccionando ante las necesidades presentes.
Utiliza el análisis de datos, no sólo comprende el presente, sino también
proyecta el futuro. Es un campeón corporativo de la investigación y
dedicará muchas horas a tratar de compren de implicaciones de los datos
investigados en el futuro de la empresa.
Aunque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo

que va a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales,
cumple una función vital en la planeación del futuro de ella.
Existen dos puntos en su favor:
1) A menudo es más fácil y eficaz enfrentar problemas pequeños antes

de que se vuelvan grandes
2) No basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la dirección

correcta para sobrevivir en el medio de negocios pardamente cambiante.
Constituye un recurso corporativo importante en la lineación para el futuro,
pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los
problemas actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros.
Una de las características de estas tres clases de ejecutivos que toman
decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e
incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre
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al promover el statu qua, una condición conocida por completo. El hombre

que resuelve problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un
medio de incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la
posibilidad de resultados no anticipados. El que busca problemas acepta
la mayor cantidad riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los
problemas antes de que surjan y se hagan presentes.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero
estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la

organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora
de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la
acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos.
Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que

puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que
la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo
problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o
mal estructuradas.
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Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones

para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado
nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el

problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el
desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso
de toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
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Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones

para cumplirlas. Esto implica “Toma de decisión”.
 ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

 ¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
 ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
 ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los

individuos dentro de la organización.
 ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

 ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
 ¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
 ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura
diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los

individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
 ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una

motivación baja?
 ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
 ¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del
trabajador?
 ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y

organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.
 ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

 ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
 ¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
 ¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera
efectiva?
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UNIDAD 2
Manejo de Conflictos
Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o más

actividades que no son compatibles entre sí. Cuando dos o más
necesidades, metas o cursos de acción incompatibles compiten entre sí, y
hacen que un organismo experimente atracción por ambas puede surgir el
conflicto.
Por ejemplo:
1. Cuando queremos decir la verdad, pero tenemos miedo de ofender a la
otra persona (interno).
2. Cuando tenemos que estudiar para un examen importante, pero nos han
invitado a ver una película que queríamos ver (externo).
Puede detectarse el conflicto en lo que hablamos, en nuestra conducta y
en nuestros sentimientos. Todas las personas en algún momento de sus vidas
han experimentado conflictos. Éstos son parte inevitable de nuestra
existencia. Hasta cierto punto los conflictos son elementos necesarios para
madurar y enriquecernos en nuestro desarrollo como persona. Cada
conflicto resuelto efectivamente representa un avance en nuestro
crecimiento y un paso firme y seguro hacia el éxito personal.
Definición de Conflicto
Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre

determinada situación o tema. Involucra pensamiento y acción de los
involucrados.
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Tipos De Conflicto
Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o más
objetos o situaciones (estímulos) que tienen aproximadamente la misma
fuerza para la persona, cuando está motivada en el mismo grado para
alcanzarlos, aun siendo incompatibles.
 Conflicto de atracción-atracción. Puede suceder que una persona se

encuentre en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos
pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como
consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede
suceder que si posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se
reproche no haber tomado el otro camino.
 Conflicto de evasión-evasión. Ambas alternativas resultan igualmente

desagradables o inconvenientes, y lo mismo en el caso de ser más de dos.
La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera
de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe
actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con
el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en
un estado de ansiedad.
 Conflicto de atracción-evasión. Un mismo objeto o situación resulta

ambivalente; presenta valencias positivas y negativas al mismo tiempo.
Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse
fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí.
Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse
también desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-
compulsivas.
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2.1 Etapas Del Conflicto
Cada una de las situaciones conflictivas por la que podemos pasar,

atraviesan por determinados niveles o etapas en la que debemos conocer
sus aspectos relevantes, para así poder identificar si realmente estamos
frente a un conflicto que requiere su solución.
Etapas de evolución dinámica del conflicto:
I - Fase pre conflictual: Implica el análisis de los factores antecedentes que

son entre otros:
a) Factores individuales: (Características de las personas tales como

frustraciones, predisposiciones, etc.)
b) Factores grupales: (Particularidades del grupo de sus tradiciones,

etc.)
c) Factores sociales: (Particularidades del grupo, de sus tradiciones,

etc.)
Generalmente estos factores están en línea con las siguientes fuentes que la
ocasionan:
 Diferencias de intereses y posiciones.

 Incomprensiones al escuchar o al comunicarnos con los demás.
 Temores infundados, subjetivos y objetivos, naturales en el hombre
ante lo desacostumbrado. etc.
 Resistencia al cambio.
II - Fase del conflicto latente: Cuando las tensiones que estos determinados
factores generan en los individuos y grupos, permite el proceso de
"conceptualización" de la situación.
 Identificación de los objetivos que son motivo de relación conflictiva.

 Identificación del campo de tensiones de cada participante.
Una Vez conceptualizado el conflicto los efectos son los siguientes:
a) Orientación conductual.
b) Formulación o concepción de objetivos estratégicos.
c) Conductos tácticos.
d) Asumir medios de presión.
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III- Fase del desencadenamiento del conflicto: Donde se dan las relaciones
correspondientes que deben producirse entre las características del
conflicto y las situaciones concretas para este "estalle".
IV- Fase del conflicto manifiesto: Cuando sus participantes adoptan diversas
acciones defensivas u ofensivas, elegidas previamente y en cuya elección
influyen la distribución de poder, los acontecimientos exteriores, etc. Que les
permite intercambiar entre si a través de actos. (Que pueden ser
conciliadores, hostiles o por acontecimientos favorables al conflicto) y poder
discutir y resolver los verdaderos temas que afectan a la parte implicadas.
ETAPA DESCRIPCIÓN
1) Incompatibilidad entre las La incompatibilidad en todo lo anterior

partes involucradas. genera diferencias, sensaciones,
emociones e ideas en las partes en
conflicto. A veces ambas partes
reconocen la existencia de un conflicto;
otras veces, solo una de las partes lo
reconoce y la otra lo niega.
2) Identificación del conflicto. Es la etapa donde las partes toman la

decisión de actuar o comportarse de
una determinada forma para un fin
particular. Se pueden tomar acciones
para solucionar el conflicto, lo cual se ve
como una ayuda; o por el contrario se
toman acciones para atrasar la solución
del conflicto, como tomar actitudes
hostiles o violentas.
Es la consecuencia directa del conflicto.
3) 3) Surgimiento de intenciones. Un resultado positivo va a beneficiar a la
mayoría de los involucrados, mientras
que uno negativo solo beneficia a la
minoría o el conflicto no se soluciona.
4) Resultado Verificar si lo aplicado fue funcional
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2.2 Mecanismos para la Resolución de Conflictos
Se han propuesto una serie de reglas que podrían ayudar en el manejo de

conflicto que es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden:
1. Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (al evadirlo sólo

estaremos aplazándolo y tarde o temprano reaparecerá).
2. Analizar las causas del conflicto a. Detenerse a examinar todo aquello

que nos permita conocer las causas del conflicto, de manera que
podamos buscar la solución más adecuada.
3. Preguntas como éstas deben ser contestadas en esta etapa:
 ¿Cómo me siento ante esta situación de conflicto?

 ¿Qué cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto?
 ¿Qué cosas o quiénes, fuera de mí, precipitan el conflicto?
Valorar las consecuencias ante las situaciones antagónicas a. Establecer

una lista de ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre
hay más de una alternativa; cada alternativa tendrá efectos o
consecuencias, es necesario la evaluación de cada una de ellas. La
pregunta a hacerse es: ¿Qué pasaría si yo hago esto? Tomar una decisión.
Cualquier decisión que se tome, debe ser luego de un amplio análisis del
conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de la situación. Se
debe evitar la tendencia a escoger la solución que más nos agrada o más
cómodos nos haga sentir.
Espero que las recomendaciones discutidas les ayuden a resolver sus

conflictos cuando se enfrenten a estos. Recuerden la forma que afrontemos
los conflictos dependerá de nuestra práctica, nuestro recursos emocionales
e intelectuales, nuestro talento y nuestro temperamento.
2.2.1 La Negociación
La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una

resolución pacífica en un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente,
los conflictos pueden profundizar las relaciones y fortalecer a la comunidad
local o global.
La negociación es un esfuerzo de interacción que se realiza a fin de generar

beneficios.
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Es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas,
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acción multilateral.
Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi
todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto
sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener
los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el
negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las
partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce
cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados
que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
Sin embargo, la verdadera trascendencia de la negociación no se deriva

de su práctica frecuente y cotidiana, sino de la importancia que tiene en la
generación de resultados: siempre que dos o más personas interactúan para
intentar alcanzar un acuerdo, hay un resultado (incluso si se mantiene el
estado anterior, ése sería el resultado), y esto puede ser favorable o
desfavorable para una de las partes involucradas, o incluso para todas ellas.
Quien negocia en forma adecuada suele generar resultados que le
benefician, de la misma forma en que cometer errores en la negociación lo
aleja de sus objetivos.
La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido

al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como
puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores
comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de
forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.
2.2.1.1 Bases para la Negociación
Negociación: Proceso por el cual las partes interesadas resuelve conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acción multilateral.
Cuando dos personas con distintas visiones del mundo y con distintos
intereses convergen en un punto común se hace necesaria una
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negociación. Dichos actores o partes buscan una solución que satisfaga sus
intereses en juego.
La negociación sólo es posible cuando ambas posturas están dispuestas a

llegar a un acuerdo. Este es el principio básico:
 Debe existir una disposición, una voluntad firme y una capacidad

suficiente para llegar a un acuerdo.
 Debe de haber beneficio para todas las partes. Si sólo una de las
partes sale beneficiada no es algo a lo que se le pueda llamar
negociación.
Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el
negociador deberá saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades
y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado, perjudicar o
ser perjudicado.
Aspectos generales de la Negociación.
Existen dos formas de negociación, la antagónica y la de sinergia.
1. Antagónica o distributiva: Se centra en la postura, en defender los

intereses. Las otras posturas son observadas como contrarias y se
ignoran. Se busca imponer.
2. De sinergia o de integración: Todos trabajan en la misma dirección.

Nadie es enemigo. No hay disposiciones, hay acuerdos.
Todo buen negociante debe ver la negociación no sólo desde su propio

punto de vista o desde el punto de vista de su antagonista, sino desde un
punto de vista externo, como un simple espectador.
Llevar una negociación no es sencillo pues se supone que para que ésta sea
viable se debe perseguir el beneficio de todas las partes. Si sólo una de las
partes sale beneficiada no tengamos ninguna duda de que, aunque en un
primer momento pueda parecernos lo contrario, esa negociación no llegará
a solucionar el problema. Así pues, todas las partes deben sentirse
beneficiadas por esa toma de decisiones común. Nadie debe salir
derrotado. Debe existir una sensación general de que ese intercambio de
opiniones y esa influencia recíproca han valido la pena.
Es la estructura ganador-ganador. Un primer paso deberá ser fijar,

previamente a la negociación, los objetivos que nos proponemos
Asignatura
conseguir mediante ella, eliminando aquellos que sean secundarios y

centrándonos en el denominado: objetivo del objetivo.
Al establecer una negociación no podemos olvidar que estas son llevadas

por personas con una peculiar visión del mundo, su particular capacidad de
escucha y de comprensión y con distintas habilidades para la propia
negociación.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.

2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
Lo que no debe ocurrir en una Negociación
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena

visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad
que será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la

negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran

que cuando más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La
persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden

entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar,

ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
Asignatura
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede

defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
2.2.1.2 Como Comunicarse eficazmente en una Negociación
La comunicación es la fuente del entendimiento humano, sin ésta no habría

progreso, avance, ni intercambio de ideas. La comunicación se puede dar
de distintas formas, tan sólo en la comunicación oral, que es la más
conocida, el número de idiomas hablados en el mundo es muy amplio.
Todos los días nos comunicamos de diferentes formas, recibimos información

de diversas fuentes, pero raramente nos ponemos a pensar si los mensajes
que expresamos son realmente entendidos como lo pensamos, o si lo que
entendimos era realmente lo que se nos quería transmitir, por lo cual es
necesario conocer la comunicación y sus sistemas, a fin de estar en mejores
condiciones de intercambiar ideas y eventualmente negociar mejor.
La importancia de la comunicación efectiva para los gerentes no se

exagera, por un motivo específico: todo lo que un gerente hace incluye la
comunicación. No algunas cosas, sino todo.
Un gerente no puede tomar una decisión sin tener información. Esa

información debe comunicarse. Una vez que se toma una decisión, la
comunicación debe darse de nuevo. De otra forma, nadie sabrá que se
tomó una decisión. La mejor idea, la sugerencia más creativa o el plan mejor
elaborado no pueden tomar forma sin la Comunicación.
Por tanto, los gerentes necesitan tener habilidades de comunicación

efectiva. No estamos sugiriendo, por supuesto, que las buenas habilidades
de comunicación por sí mismas hacen un gerente de éxito. Sin embargo,
podemos decir, que las habilidades de comunicación inefectivas pueden
llevar a un flujo constante de problemas para los gerentes.
¿Qué es la comunicación?
La comunicación comprende la transferencia de significados. Si no se ha

transmitido información o ideas, la comunicación no se ha dado. El orador
que no es escuchado o el escritor que no es leído no comunican. La
pregunta filosófica, "si un árbol cae en un bosque ya nadie lo oye, ¿hace
Asignatura
algún ruido?" debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse de

manera negativa.
No obstante, para que una comunicación tenga éxito, el significado debe

difundirse y comprenderse. Una carta escrita en portugués dirigida a una
persona que no lee el idioma, no puede considerarse una comunicación
hasta que haya sido traducida a un lenguaje que la persona lea y
comprenda.
La comunicación es la transferencia y comprensión del significado. La

comunicación perfecta, si tal cosa existiera, se daría cuando una idea o
pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado
por el emisor.
Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicación

con frecuencia es erróneamente definida por el comunicador como un
acuerdo en lugar de una claridad de comprensión. Si alguien está en
desacuerdo con nosotros.
Asumiremos que la persona simplemente no comprendió nuestra posición.

En otras palabras, muchos de nosotros definimos la buena comunicación
como que alguien acepte nuestros puntos de vista. Pero yo puedo entender
con claridad lo que usted dice y no está de acuerdo con sus palabras. De
hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de
comunicación porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un análisis
cuidadoso frecuentemente revela que tiene lugar una gran cantidad de
comunicación efectiva. Cada uno comprende perfectamente la posición
del otro. El problema es que la comunicación efectiva se está equiparando
con un acuerdo.
Un punto final antes de continuar. La comunicación interpersonal, es una

comunicación entre dos o más personas en la que las partes son tratadas
como individuos y no como objetos. La comunicación en toda la
organización (que comprende temas como el flujo de la comunicación
organizacional, las redes de la comunicación y el desarrollo de sistemas de
información gerencial).
En todo organismo social, la comunicación explícita entre sus integrantes

es esencial, puesto que es de suma importancia el intercambio de
información para coordinar las múltiples actividades que se realizan para
lograr los objetivos; por consiguiente, la comunicación es un medio que, al
fluir, eslabona a las personas y grupos de la organización.
El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a

Asignatura
otras personas en forma oral y escrita principalmente y en recibir información

de igual forma. Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros
conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por
otros.
La mayor parte de las fallas en la comunicación depende de que creemos

que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicación de éstos
es perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado
todo el proceso.
En la comunicación necesariamente transmitimos en último término un acto

psíquico. Como sabemos, éstos son sólo conocidos por el que los tiene, para
que los demás los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre
la fuente y el receptor, ejemplo: determinar las comunicaciones no
convienen que se hagan en los momentos de la revisión del contrato
colectivo de trabajo, porque hay un ambiente de tensión, determinadas
llamadas de atención no conviene hacerlas en momentos de
acercamiento obrero patronal, etc.
En nuestras empresas nos preocupamos tanto por hacer respetar nuestros

puntos de vista que muchas veces olvidamos lo básico, comunicar. Los
desacuerdos siempre pueden ser productivos, si se desarrollan sobre la base
del dialogo y el respeto a las nuevas ideas, sin embrago cuando las
diferencias desafían con destruir las bases que sostienen a su equipo, es
necesario conocer cómo manejarlo con eficiencia:
 Encontrar los puntos en común: recuérdeles que están en el mismo

equipo, y que buscan un mismo objetivo, ubíquelos sobre la misma
ruta sin acudir a asuntos relacionados con rasgos de la personalidad
de los involucrados.
 Identificar el origen del conflicto: Cuanta más información tenga

sobre el desacuerdo, más útil será a la hora de resolverlo.
 Generar compromiso: Los objetivos pueden ser compartidos, pero el

método para alcanzarlos puede variar en cada persona. El consenso
puede ser la mejor vía para avanzar.
 Estimular la cortesía corporativa: las demandas bruscas pueden ser

excluyentes y peor aún contagiosas y afectar todo el clima laboral.
 Mirar más allá del incidente: Hacia atrás puede encontrar que el
actual desacuerdo puede ser solo una manifestación de diferencias
Asignatura
personales, y hacia adelante donde la discordia puede ser

minimizada por la expectativa del futuro.
 Encontrar bases para el acuerdo: Los miembros del equipo pueden no

estar de acuerdo con cada punto de vista del otro, pero necesitan
algún punto de partida para el debate. Pídales reconocer la
diferencia en opinión y que cada uno exponga la forma de cerrar la
brecha.
 Enfrentar en privado: subir la voz no tiene cabida en un espacio de

trabajo, si no está de acuerdo con alguna de las partes hágalo
discretamente.
 Evitar el tono hostil: comuníquese adecuadamente, siente su posición

con firmeza, esto es muy importante si ya antes ha tenido conflictos
con esta persona, ambos extremos pueden ser igualmente
perjudiciales, así que tampoco sea demasiado condescendiente.
 Acentuar lo positivo: reconozca que la confrontación es parte del

diario vivir, y que es una manera también de medir su tolerancia y de
conocer otros punto de vista, busque en su interior cualidades de su
contraparte de esa manera será más sencillo estar abierto a escuchar
y comprender su posición, pero no olvide que comprender no es
sinónimo de aceptar.
 Generar espacios: alimente la diversidad pero no permita que

transgreda la línea del irrespeto y el abuso, no premie los
comportamientos agresivos y estimule el debate.
2.2.1.3 Proceso para la Negociación Exitosa
“En una negociación exitosa, todos ganan. El fin debe ser el acuerdo, no la
victoria.” E. Wertheim
1) Salga al balcón Debe tener la capacidad de tomar cierta distancia

para pensar: ¿por qué estoy aquí? Esto brindará una mayor
perspectiva y lo ayudará a mantener la serenidad necesaria para
tomar cualquier tipo de decisión. Ir a la "terraza mental" quiere decir
observar la negociación desde arriba. No se eliminan las reacciones,
sólo se toma una pausa.
Asignatura
2) Póngase del lado del contrario. Se trata de hacer exactamente lo

contrario a lo esperado por la otra parte. Es la habilidad para entender
al otro y ponerse en su lugar.
3) Enfóquese en los intereses que hay detrás de las posiciones: La

posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras
que los intereses son motivaciones subyacentes (necesidades, deseos,
miedos y preocupaciones). En la negociación deben existir las
preguntas: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? y frases como:
"Ayúdeme a entender sus necesidades... ¿qué lograría usted con
esto?", tanto unas como otras permiten ver otras opciones: "No
rechace, redirección".
4) Invente opciones para ganancias mutuas: La creatividad es un

recurso que debe desarrollarse a diario y es de gran importancia para
la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la
voz interior que dice: "Eso no se puede". Hay que dar rienda suelta a
las "brainstorms" mientras se lleva adelante el proceso.
5) Use criterios objetivos para decidir lo justo: La equidad debe ser parte
de la negociación. Los criterios que utilizan los negociadores más
hábiles son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, las
leyes y la eficiencia, hasta aspectos como la reciprocidad, el trato
igualitario y el juicio científico, entre muchos otros.
6) Conozca cuál es la mejor alternativa: Un buen negociador debe

conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un
acuerdo. Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo esperado
por la otra parte. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en su
lugar.
7) Conozca cuál es la mejor alternativa: Un buen negociador debe

conocer cuál es el mejor camino a seguir en el caso de no llegar a un
acuerdo. O dicho en una pregunta: "¿Qué hacer si fracasa la
negociación?". Delimitar lo mínimo que se aceptaría es tan
fundamental como tener otra alternativa.
Las reglas básicas de la resolución de disputas son engañosamente simples:
 Jugar limpio: Aplique las reglas doradas y los principios de igualdad,

justicia y honestidad. Si una de las partes insiste en cambiar las metas
y las reglas del juego, la otra parte eventualmente se quejará y
abandonará el juego.
Asignatura
 Escuchar atentamente y de forma pro-activa: Intente comprender las

presunciones, ideas e intenciones de cada cual.
 Respetarse mutuamente: El respeto es la clave para mantener el

diálogo. No se insulten, mientan o empiecen a culparse.
 Encontrar un terreno común: Concéntrense en las similitudes y en los

intereses comunes.
 Debe haber claridad acerca del objetivo: Cuando una de las partes
no es clara sobre su objetivo, es difícil llegar a un acuerdo. Sea
receptivo y escuche otras alternativas y esté preparado a explorar
esas alternativas para poder encontrar una solución exitosa.
 Hay que concentrarse en los hechos: Separe los hechos de la ficción

y de las emociones. Defina el grupo de realidades básicas que son
relevantes en el conflicto.
 Utilizar la razón: Resuelva las disputas pidiendo que se aclare el

significado de las cosas, resolviendo los problemas, recurriendo a la
mediación o el arbitraje. Sencillamente haga lo que es razonable
según un observador racional y objetivo.
 Resistir a la tentación de utilizar la fuerza: Cuando hay diferencias de

poder, el más fuerte puede querer resolver las diferencias utilizando la
fuerza o las amenazas. Cuídese de obtener una victoria injusta por
fuerza superior porque siempre hay efectos secundarios negativos.
 Aceptar y tolerar las diferencias: Es normal que una persona tenga

convicciones muy profundas sobre sus propias creencias y valores,
pero eso no le da el derecho de atacar a los que tienen otras
creencias, no importa cuán ofensivas puedan ser sus opiniones.
 Aprender a coexistir: Cuando hay diferencias irreconciliables,

entonces la única solución es convenir en (a) partir cada uno por su
lado o (b) vivir aparte en paz.
 Perdón mutuo: Ambas partes deben dejar atrás agravios o problemas

anteriores y perdonarse mutuamente para poder reparar su relación.
 Hay que estar preparado para hacer concesiones: Tiene que haber
algún tipo de “dando y dando” para ambas partes. Es posible que
una persona haga concesiones sin tener que sacrificar sus principios.
Asignatura
2.3 Formas Eficientes del Manejo de Conflicto
De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces,

las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas
partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro).
Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y
entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan
debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que
El Conflicto, existe"
a. Analice la situación existente:
 Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto

implica valores, metas.
 Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
 Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte
concerniente (según lo discutido en la sección anterior).
 Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
b. Facilite la comunicación
 Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e

implique a todos los miembros o anime a la comunicación
y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena
comunicación.
 Escuchar y plantear preguntas
 Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser
suprimidos.
 Proveer información y datos.
 Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
 Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
 Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
2.4 La Negociación en Diferentes Contextos Sociales
La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras

ventas, en nuestros tratos profesional -clientes, colegas, inspectores,
proveedores, servicios, accionistas etcétera, también sociales -familiares,
amigos, vecinos- ; También ha sido muy utilizada a lo largo de la historia,
para resolver conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países,
por ello quien no esté preparado para administrar un proceso de
Asignatura
negociación y de interrelación con los demás cada día estará en

condiciones menos competitivas y más distanciado de su propio entorno.
Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con
profundizar y estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza,
sensibilidad y hasta con posturas corporales, todo ello, sustentado en una
base primordial como es “el cabal conocimiento del tema que será
sometido a un plan de negociación”. La improvisación en este aspecto,
puede ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda
alternativa de acuerdo.
Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia

previa, referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación
que nos enfrenta a otra persona precisamente por tener intereses
contrapuestos sobre una misma cosa ó situación.
Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza

que origina el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a
dialogar?
La respuesta puede comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la

posición que los negociadores asumen en una mesa de negociación,
donde podremos encontrar a los “duros, blandos ó cooperativos”. Los
primeros, considerarán a la otra parte como su adversario, mantendrán su
posición a como dé lugar y no se saldrán de su objetivo, los segundos,
considerarán a la otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a
un acuerdo aunque tengan que cambiar su posición y los últimos son
aquellos que buscarán la integración con la otra parte buscando objetivos
comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los beneficie
mutuamente.
Asignatura
UNIDAD 3
Facultamiento y Delegación
3.1 Concepto, objetivos, beneficios del facultamiento
El facultamiento es un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que

normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa dar libertad a las
personas para realizar con éxito lo que ellas desean, en vez de obligarlas a
hacer lo que uno quiere. Es una estrategia que implica “atraer”; en enfoca
en las formas de cómo los directivos podrían diseñar una situación laboral
que vigorice y brinde motivación intrínseca a los empleados. Los empleados
realizan sus actividades porque se sienten intrínsecamente atraídos por ellas,
no porque exista un sistema de recompensas extrínsecas. Los directivos
pueden multiplicar su propia eficacia. Facultar significa permitir, significa
activar la motivación intrínseca para realizar una actividad. Aunque uno
puede otorgar poder a alguien más, uno mismo debe aceptar el
facultamiento
El facultamiento, se denomina así al proceso de delegar autoridad a los

empleados para que tomen decisiones tendientes a lograr la satisfacción
de los clientes que atiendes o a la obtención de los objetivos establecidos,
sin necesidad de recurrir a consulta con niveles superiores. Es un proceso por
medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos
humanos creando un mejor ambiente de trabajo para sus integrantes.
Objetivos
El objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos

para construir de una forma activa y conjunta una organización, en la que
los individuos sean conscientes, se sientan competentes y sean realmente
los constructores activos de su presente y futuro.
Beneficios del facultamiento
1. El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que

integran la organización.
2. El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la
satisfacción del cliente
3. El aumento de la creatividad y la disminución de la resistencia al
cambio.
Asignatura
4. Se comparte por parte de los miembros de la organización el

Liderazgo.
5. El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
6. El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.
7. Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de
decisiones es más eficiente.
Dimensiones del facultamiento
Un facultamiento hábil implica crear sensaciones de:
1. Autoeficacia: poseer la capacidad y la competencia para

desempeñar una actividad con éxito, las personas tienen confianza
en que pueden desempeñarse adecuadamente, tienen una
sensación de dominio personal y creen que pueden aprender y
crecer para enfrentar nuevos retos. Bandura sugirió tres condiciones
necesarias para que las personas tengan un sentimiento de
autoeficacia:
a) La creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una

actividad
b) La creencia de que son capaces de hacer el esfuerzo necesario
c) La creencia de que ningún obstáculo externo les impedirá que
completen la actividad.
2. Autodeterminación: sentimiento de tener una opción, experimentar

un sentido de elección al iniciar y regular los propios actos. Los
individuos con facultamiento tienen alternativas y una sensación de
libertad, por consiguiente se sienten responsables y dueños de sus
actividades. La autodeterminación se relaciona más directamente
con el hecho de tener opciones de los métodos utilizados para realizar
una actividad.
3. Consecuencia personal: se refiere a la percepción de un efecto. Las

personas con facultamiento sienten que cuando actúan, pueden
generar un resultado. Quienes se sienten capaces de tener una
influencia personal consideran que sus esfuerzos producirán un
resultado. La consecuencia personal es la “creencia que tienen un
individuo, en un momento dado, respecto a su capacidad para
realizar un cambio en la dirección deseada”. Tienen un sentimiento
de control activo que les permite alinear el ambiente con sus deseos.
Tratan de conservar el mando sobre lo que ven. Los directivos pueden
Asignatura
ayudar a que otros desarrollen esta sensación de tener control sobre

sus resultados laborales. Los individuos están motivados
intrínsecamente para buscar control personal. Nadie tiene pleno
control de los resultados en su vida. No obstante, el facultamiento sirve
para que las personas aumenten la cantidad de resultados personales
que pueden controlar.
4. Significado: se refiere a la percepción de valor. Valoran el propósito o

las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y
estándares son congruentes con lo que hacen. No solo se sienten
capaces degenerar un resultado, sino que creen en lo que producen
y esto tiene importancia para ellos. Cuando los individuos realizan un
trabajo que tienen significado para ellos, se comprometen más con
este y muestran mayor participación. Las personas tienen mayor
emoción y pasión por su trabajo y se perciben más valiosas cuando
están relacionadas con actividades significativas.
5. Confianza: los individuos confiados son más aptos para remplazar la

superficialidad y las apariencias por intimidad y acciones directas; son
más aptos para mostrase abiertos, honestos y congruentes, están más
orientados a la búsqueda y tienen mayor autodeterminación.
Muestran mayor grado de cooperación y están más dispuestos a
asumir riesgos en los grupos que los individuos poco confiados.
3.2 Como desarrollar el facultamiento
1. Articular una visión y metas claras:
Visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y

como pueden ellos contribuir a encaminarla hacia ahí. Se debe expresar un
conjunto establecido de metas para que el comportamiento sea
congruente con los objetivos organizacionales.
2. Fomentar experiencias de dominio personal:
Ofrecer a los individuos oportunidades de realizar con éxito actividades

cada vez más difíciles, las cuales, finalmente conducen al logro de las metas
deseadas. Los directivos pueden lograr que los empleados se sientan cada
vez mas facultados si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden
tener éxito.
Asignatura
3. Modelar:
Demostrar el comportamiento correcto que las personas deberán realizar.

Facultar a las personas implica mostrar ejemplos de éxitos pasados.
4. Brindar apoyo
Para que las personas se sientan facultadas, los directivos deberían elogiarlas,
alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad;
también podrían darle retroalimentación al personal acerca de sus
capacidades y competencias.
5. Activación emocional
Remplazar las emociones negativas como temor, ansiedad o malhumor,

con emociones positivas como entusiasmo, pasión o anticipación. Los
directivos deben tratar de fomentar un ambiente divertido y atractivo. Es
más probable lograr la activación emocional cuando los individuos hacen
algo que esté relacionado con los valores que más aprecian.
6. Dar la información necesaria

Es la herramienta más importante de poder más importante para dirigir una
organización. La información puede utilizarse para que una persona se
vuelva indispensable e influyente en esa organización. El directivo se
asegurara de que el empleado reciba toda la información relevante para
realizar una actividad.
7. Ofrecer los recursos necesarios

Los directivos facultan al personal al brindarles los recursos necesarios, así
garantizan que los empleados reciban una capacitación continua y
adecuada y que tengan experiencias de desarrollo.
8. Hacer una conexión con los resultados

Los empleados experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los
resultados de su trabajo. Identidad de la actividad: oportunidad de cumplir
con una actividad completa. Contar con una identidad de actividad
implica que los individuos pueden planear, realizar actividades y evaluar el
éxito de si esfuerzo.
Asignatura
9. Crear confianza
Cuando existe la confianza los individuos son más libres de experimentar,

aprender y contribuir sin temor a las consecuencias. Para crear sentimientos
de confianza existen cinco factores principales:
a) Confiabilidad: mostrarse dignos de confianza, las acciones deben ser

congruentes con las palabras y las actitudes.
b) Equidad: ser justos y no tomar ventaja de nadie.
c) Interés: preocupación personal por los demás y lograr que cada

empleado se sienta importante.
d) Apertura: son abiertos en sus relaciones, no existen secretos dañinos y

la información relevante se comparte abierta y honestamente.
e) Competencia: necesitan tener la seguridad de que el director tiene la

capacidad, experiencia y el conocimiento necesarios para realizar
actividades y resolver problemas.
3.3 Factores que inhiben el facultamiento
Muchos directivos y empleados se niegan a aceptar el facultamiento e

incluso se muestran renuentes a proporcionarlo. Una razón de esto son las
actitudes personales de los directivos.
1. Actitudes respecto a los subalternos
Los directivos piensan que los subalternos no son lo suficientemente

competentes para cumplir con el trabajo y que son incapaces de aceptar
más responsabilidad, que requerían demasiado tiempo de capacitación.
Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los
empleados no en los directivos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a
facultar a mi personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.
Asignatura
2. Inseguridades personales
Algunos directivos temen que si facultan a los demás, perderán el

reconocimiento y las recompensas asociadas con el éxito en el
cumplimiento de las actividades. No toleran la ambigüedad, lo que provoca
que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los
proyectos que les asignan; no están dispuestos a absorber los costos
asociados con los errores cometidos por los subalternos. El razonamiento es:
estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo hago, ellos arruinaran las
cosas o trataran de adjudicarse el triunfo.
3. Necesidad de control
Los directivos suelen tener una gran necesidad de asumir control y de dirigir
y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección y metas
claras producirán confusión, frustraciones y fracaso entre los empleados El
razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero requieren
instrucciones claras y un conjunto delineamientos precisos.
3.4 Delegación del trabajo
Es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para

cumplir la misión de una empresa, por lo que el trabajo y la responsabilidad
para llevarlo a cabo deben delegarse en otras personas. Aunque
generalmente los directivos practican la delegación, no siempre lo hacen
de manera competente.
“La falta de valor para delegar adecuadamente, y del conocimiento

sobre cómo realizarla, es una de las causas comunes de fracaso en las
organizaciones”
Si la delegación ocurre solo cuando los directivos están sobresaturados de

trabajo, aquellos en quienes se delegan las actividades podrían mostrarse
resentidos y considerar que se les trata solo como objetos para lograr los fines
de los directivos.
Asignatura
Ventajas de la delegación con facultamiento:
Tiempo Incrementa el tiempo discrecional del directivo
Desarrolla el conocimiento de las capacidades de aquellos

Desarrollo
en quienes se delegan las actividades
Demuestra confianza en quienes reciben las actividades

Confianza
delegadas
Incrementa el compromiso de quienes reciben las

Compromiso
actividades delegadas
Información Mejora la toma de decisiones con mejor información
Eficiencia Aumenta la eficiencia y la oportunidad de las decisiones
Fomenta la integración del trabajo mediante la

Coordinación
coordinación del directivo.
Decidir cuándo delegar

Para decidir cuándo es más pertinente la delegación, los directivos deben
plantearse cinco preguntas básicas:
1. ¿Los subalternos cuentan con la información o experiencia necesaria

(o mejor)?
En muchos casos los subalternos están realmente mejor calificados que los
directivos para tomar decisiones y realizar actividades, ya que están más
familiarizados con los procesos, clientes, costos, etc.
2. ¿El compromiso de los subalternos es crucial para tener éxito en la

implementación?
Cuando los empleados tienen cierta libertad para realizar una actividad,
por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para
garantizar su cooperación
Asignatura
3. ¿Las habilidades de los subalternos mejoraran con la actividad?
Mejorar las habilidades y los intereses de los subalternos debería ser un

motivo fundamental para la delegación de actividades.
4. ¿Los subalternos comparten valores y perspectivas comunes con la

dirección y entre ellos?
Es crucial articular una misión clara y objetiva para los subalternos. Explicar a
los subalternos por que el trabajo es significativo crea una perspectiva
común.
5. ¿Hay tiempo suficiente para hacer un trabajo de delegación eficaz?
Dedicar tiempo suficiente a explicar la actividad y a analizar los

procedimientos y opciones aceptables.
Decidir en quien delegar

Una vez que los directivos deciden delegar una actividad, deben considerar
si incluirán a un solo individuo o a un grupo de subalternos. También es
importante decidir cuanta autoridad se otorgará a los miembros del equipo.
Los directivos deben definir si participaran o no en las deliberación del
equipo.
Decidir cómo delegar de manera eficaz
Cuando se tomó la decisión de delegación una actividad una actividad y

se identificó ya a los empleados adecuados para ello, ha iniciado la
delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con
facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios del
proceso.
1.-Comenzar con la finalidad en mente.
2.-Delegar por completo
3.-Permitir la participación en la delegación de las actividades
4.-Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad
5.-Trabajar dentro de la estructura organizacional

Asignatura
6.- Brindar apoyo adecuado para las actividades delegadas
7.- Enfocar la responsabilidad en los resultados
8.- Delegar de manera continúa
9.- Evitar la delegación ascendente
10. - Aclarar las consecuencias.

Asignatura
UNIDAD 4
Comunicación Efectiva
4.1 La importancia de la Comunicación Efectiva
Es la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de

comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir.
Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de
manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden
el mensaje transmitido.
También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones
que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el
agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser
consciente de las dinámicas subyacente.
A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona,
dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que
obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las
personas que consiguen un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el
campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera
efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva
podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un
clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente
buscamos.
Asignatura
4.2 Concepto de Imagen directiva.
La imagen Directiva es el reflejo de la personalidad como profesionistas.

Es un fragmento óptico de la realidad hecho material posee, en su propia
materialidad, una independencia respecto a las apariencias que vehicula
(lo que posibilita la existencia de una historia de las representaciones
visuales).
Para tener una imagen directiva se necesita:
• Las palabras.
• El tono de las palabras.
• Lenguaje corporal.
• Lo que entusiasma al cliente.
• Los apoyos visuales.
• La imagen.
• Comunicación no verbal.
• La ropa.
• Protocolo.
4.3 Conducción de presentaciones orales y escritas.
Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación

oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fácil llegar a
desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de
antemano y se practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos
factores que conducen a una presentación efectiva y exitosa.
Presentaciones Orales
Al prepararse para una presentación oral de un trabajo, debe considerar

una minuciosa planificación del esquema a seguir, con la finalidad de
encontrar un óptimo del tiempo de presentación antes de efectuarse la
misma. Deje lo menos posible a la improvisación, ya que por lo general ésta
trae consigo pérdida de tiempo. Si es posible, ensaye su presentación antes
de efectuarla, y realice en ese tiempo los ajustes necesarios. Para improvisar
exitosamente es por lo general necesario un mínimo de experiencia previa
en planificación de presentaciones. Siga las indicaciones a continuación:
Asignatura
1.-El límite de tiempo para las presentaciones será, sin excepción, de 10 min.
Un exceso del tiempo disponible podrá ser penalizado. Al finalizar la
presentación, se abrirá una discusión de no más de 5 min. Al final de la sesión
de presentaciones se abrirá un periodo de discusión general.
2.-Aproveche el equipo audiovisual disponible en su presentación. Este
consiste en proyectores de diapositivas y láminas de acetato. Hacer esto
ayuda a: (1) fijar la atención del auditorio, (2) lograr una mejor transferencia
de información, y (3) ayudarle en la organización y recuerdo de los puntos
a comunicar. Una presentación oral carente de apoyo audiovisual corre el
riesgo de tornarse desorganizada y retórica.
3.-Las láminas y/o diapositivas deben contener poca información escrita, ya
que un exceso de texto puede desviar la atención del auditorio, y si existen
limitaciones de tiempo, podría inclusive resultar en pérdida de material.
Considere el ejemplo extremo de presentar en varias láminas un texto
extenso, mientras el relato oral se concentra en resumir este texto: por lo
general no habrá tiempo para que el auditorio tenga oportunidad de leer
el texto, al mismo tiempo que su retención del relato oral será poca, al estar
concentrado en la lectura.
4.-La presentación no debe ser una mera lectura de las láminas y/o
diapositivas. Esto da la impresión de que el presentador no sabe de lo que
está hablando, además de que implica no observar al auditorio e inclusive
darle la espalda.
5.-En muchas ocasiones, la mejor forma de transmitir la información en
láminas y/o diapositivas es mediante el uso de gráficos y esquemas. A menos
que sean de tamaño reducido o sean el punto central de una discusión, las
tablas ocasionan el mismo efecto que el exceso de texto. No incluya la
misma información en formato de gráfico y tabla.
6.-El número total de láminas y/o diapositivas varía según la cantidad de
información en cada una y el uso que haga de ellas el expositor. Sin
embargo, considere que existe un tiempo mínimo para el cambio de láminas,
usualmente no aprovechado.
7.-Es convenientes que las láminas, esquemas o gráficos resalten un título
conciso e informativo, que permitan al auditorio en primera instancia decidir
si desean prestarle atención a la lámina, al expositor, o a ambos.
8.-Nunca suponga que el auditorio sabe lo que usted quiere decir, pero
tampoco abunde en explicaciones sobre detalles. Sea concreto en los
puntos de su exposición, y evite usar términos que abran caminos a
discusiones que no van a ser abordadas por usted. Durante la discusión
podrá hacerlo.
Asignatura
9.-Observe al auditorio en el momento de hablarles, ya que esta práctica

crea un puente que facilita con frecuencia la comunicación y el interés,
pero no permita que las expresiones asumidas por las personas frente a usted
modifiquen el esquema previamente establecido.
Presentaciones escritas
Las presentaciones escritas (ya sean guías de lectura, trabajos prácticos,

etc) deben ser entregadas en la fecha establecida por el docente, la que
es previamente comunicada.
El mismo día de la presentación, cada grupo deberá presentar al menos una
(1) copia escrita de un resumen de su trabajo, siguiendo las siguientes
indicaciones:
1. Los resúmenes deben ser informativos, es decir, no deben fundamentarse

en la discusión de los resultados, sino en los resultados en sí mismos. El
aspecto central del resumen es la exposición de los objetivos, la cual debe
ser clara y concisa. Los resultados deben corresponderse con tales
objetivos, y en la mayoría de los casos es necesaria una breve explicación
de la metodología empleada. Asimismo debe resumirse las principales
conclusiones derivadas del estudio, una vez más en correspondencia con
los objetivos planteados.
2. Los resúmenes no deben ser únicamente indicativos. El texto debe hilarse
con coherencia para facilitar su comprensión, y no consistir meramente en
una compilación de frases independientes.
3. El texto debe ser breve. El conjunto de título, autores, y texto del resumen
no deberá exceder una cuartilla, siguiendo las indicaciones de formato.
4. A excepción de circunstancias inusuales, los resúmenes no incluyen
referencias bibliográficas. Un caso común en el cual esto no se cumple es
cuando uno de los objetivos importantes del trabajo está referido al apoyo
o la crítica del trabajo citado.
5. El texto debe escribirse en un solo párrafo, sin dejar sangría al inicio.
6. Formato: márgenes de página convencionales (3 cm superior e izquierdo,

2 cm inferior y derecho); si es escrito en computadora, tamaño de letra 12;
escrito a doble espacio; dos espacios entre título y autores, dos espacios
entre autores e inicio del resumen; el título debe centrarse en el tope de la
Asignatura
página y escribirse en mayúsculas; los autores deben centrarse justo

debajo del título; el texto del resumen no debe estar justificado, sino
alineado a la izquierda.
7. El título del resumen debe ser informativo. Debe iniciarse con una palabra
que indique el área general dentro de la cual el trabajo puede ser
clasificado, con la finalidad de facilitar su búsqueda en bases de datos
indexadas. No debe contener más de quince palabras.
4.4 Conducción de entrevista.
4.4.1 Que es una entrevista
Una entrevista es un hecho que consiste en un diálogo entablado entre dos

o más personas el entrevistador o entrevistadores que interrogan y el o los
entrevistados que contestan. Se trata de una técnica o instrumento
empleado para diversos motivos, investigación, medicina, selección de
personal. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con
un acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas parte.
4.4.2 Técnicas para conducir una entrevista.
La entrevista es una conversación con un propósito.
Por tanto, los elementos que se encierran tras esta afirmación son:
 Conversación: «COMUNICACIÓN».
 La conversación se da, al menos, entre dos personas: «INTERAC-CIÓN».
 Propósito: «OBJETIVO», FINALIDAD.
Asignatura
«COMUNICACIÓN» Cuenta con las siguientes características:
➪ La entrevista es una conversación entre dos o más personas pero en la
que uno —el entrevistador— es el que pregunta (con un objetivo

predeterminado).
➪ La vía es de comunicación simbólica, preferentemente oral y
bidireccional, pero también hay un importante componente no verbal.
➪ Tanto la información verbal Como la no verbal son registradas y
analizadas para realizar la evaluación, el diagnóstico, el asesora-miento o

la intervención psicológica.
«INTERACCIÓN»
➪ Proceso bidireccional. Los participantes comparten actividad en el curso
de la entrevista, y se influyen el uno al otro, siendo la información recabada

en la entrevista el resultado de esta interacción.
➪ Entrevistador y entrevistado pueden ser una o varias personas.
➪ Entrevistador y entrevistado ejercen dos roles diferenciales y asimétricos.
➪ En el entrevistador recae la responsabilidad de conducir la entrevista.
«PROPÓSITO»
➪ Las personas en la entrevista dialogan con arreglo a ciertos esquemas o

pautas de un problema o cuestión determinada y persiguen un propósito
profesional, que, en el campo de la clínica, tiene que ver con la relación de
ayuda.
➪ El objetivo y motivo de la entrevista parten del entrevistado, pero el

objetivo último de la misma es conocido al menos por el entrevistador,
pudiendo o no coincidir con el del cliente-paciente, y puede comunicarlo
Asignatura
o no al paciente-cliente según considere adecuado para obtener

información o proporcionarle ayuda.
➪ Las preguntas e intervenciones verbales se realizan en función de ciertas
pautas y están relacionadas con el problema o la demanda que hace el

entrevistado.
➪ En el ámbito clínico, es una técnica longitudinal mediante la cual se

realiza todo el proceso clínico, es decir, es el instrumento a través del cual
se establece la evaluación, la intervención y la evaluación de la
intervención.
4.4.3 Planeación y conducción de entrevistas.
Se planifica en el tiempo y se realiza con cita previa. Tiene un propósito y

una intencionalidad. Los conversadores tienen roles y funciones diferentes,
siendo uno de ellos el que elige el tema. El entrevistador pregunta, o plantea
temas sobre los que reflexionar, y el entrevistado contesta o reflexiona. El
entrevistador acepta las expresiones de sentimientos y los hechos narrados
por el entrevistado sin juzgarlos o discutirlos. El entrevistador está obligado a
mantener confidencialidad y a no revelar la información obtenida.
De este análisis se puede ya extraer una primera conclusión, y es que, bajo

su apariencia de simplicidad, la entrevista es realmente una de las técnicas
más complejas y de más difícil manejo. En principio, la entrevista es una
técnica que puede parecer fácil porque se basa en una de las habilidades
que desarrollamos todos los días: conversar y comunicarnos. Pero de lo que
se trata es hacer de algo espontáneo y natural, una técnica que
apliquemos al servicio de unos pro-pósitos, buscando unos efectos y
resultados, independientemente de que en ese momento nos apetezca
Asignatura
conversar, o no, o exhibir nuestras habilidades de diálogo. Como

profesionales, hemos de ser conocedores de determinadas reglas de
comunicación e interacción y aplicar una serie de técnicas para modular
efectos en beneficio de nuestro cliente.
Preparación de la entrevista:
La preparación es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las

normas básicas de cortesía y consecuencias legales que pudieran derivarse
de este trabajo. Preparar una estrategia a través de la lectura del CV, se
debe contar con los antecedentes del empleado en la desvinculación
como en la evaluación de desempeño.
Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador
quien debe propiciar su apertura y espontaneidad. Se debe sentir cómodo
ya así mostrar su verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias
negativas que puedan tener sus comentarios acerca de sí mismo.
El entrevistado debe sentirse cómodo, las técnicas son variadas y depende
del entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado a que se exprese con
total libertad desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin
intervenciones demasiado largas. Tomarse el tiempo necesario para
reflexionar sobre la persona, evaluar la información e interpretar los hechos.
Errores en la entrevista
El más habitual es hablar demasiado lo cual imposibilita recabar los datos

necesarios para tomar una decisión lógica y objetiva.
Algunos toman una actitud parca, creando incomodidad, aumentando la
ansiedad y provocando pérdida de información valiosa.
Tratar al postulante como a un nombre en una ficha es deshumanizarlo lo
que provocará reticencias.
Es importante aportar una pizca de intuición sin confundirlo con juicio
apresurado.
Asignatura
El entrevistador debe poder predecir con razonable procesión el futuro

desempeño del postulante y tomar registro de su impresión como dato.
Cuidado con prejuicios y estereotipos que afloran de manera inconsciente.
Efecto de halo consiste en la tendencia natural de juzgar por inferencia las
contestaciones que el postulante da a preguntas no directas y
expresamente formuladas por el entrevistador y a las que éste confiere una
carga subjetiva fuerte. Esto puede llevar a desear a alguien en un puesto
cuando quizás no sea la mejor elección.
No conviene hacer:
* Preguntas de respuestas si/no – Mejor preguntas abiertas
* Preguntas de respuesta breve

* Preguntas sugerentes que den por seguro la respuesta
* Preguntas frontales
* Preguntas capciosas
Las técnicas que debe desarrollar un entrevistador deben tender como

máximo ideal a predecir, no sólo a describir y justificar
Escuchar es un arte; es necesario un autoanálisis para saber cuáles son
nuestros filtros, conocer los prejuicios, creencias y actitudes que influyen en
nuestra percepción.
El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al
trabajo, sobre aptitudes y actitudes.
A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que
juzga esenciales para luego poder discernir en igualdad de condiciones.
Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo
Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el
éxito duradero del vínculo entre la empresa y la carrera del postulante.
Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una
decisión objetiva.
Asignatura
Clasificación de entrevistas
1. Cerradas: Preguntas de respuestas del tipo si/no. Se utilizan cuando se

privilegia cuantitativamente la economía de tiempo y recursos. Por ej.:
la selección masiva de personal.
2. Pautadas: Entrevista donde se focalizan los objetivos que se ha

propuesto el entrevistador marcando los temas a tratar según un plan
de entrevista. Es aconsejable cuando queremos obtener información
cualitativa que permite profundizar puntos oscuros o dudosos.
3. Abierta: Es usual en la práctica psicológica clínica o en cualquier otro

ámbito donde lo que se intenta es que el entrevistado elija libremente
qué y cómo va a decir. Modalidad que insume mucho tiempo y poca
participación del entrevistador, quien escucha siguiendo al
entrevistado.
Clasificación según cantidad de participantes
• Individuales: Participan entrevistador y entrevistado

• Grupales: Participan más de un entrevistador o más de un
entrevistado. Permiten comparar diferentes estilos.
Pasos de la entrevista:
1. Preparación: Planificación de temas a tratar teniendo la mayor

información del entrevistado. Se decide la estrategia y se organizan
las preguntas.
2. Apertura: Momento en que se recibe al entrevistado y se anticipa qué

temas se tratarán, duración y dinámica. Así se reduce la ansiedad.
3. Desarrollo: Se abordarán temas de interés de acuerdo a los objetivos

procurando preguntas claras, concisas. La escucha es un arte que
permite tomar el tiempo necesario antes de pasar de un tema al otro.
Asignatura
4. Devolución: Consideraciones preliminares y puntos de vista, que el

entrevistado recibe con respecto a su actuación. Esto baja
ansiedades y evita la generación de expectativas infundadas. Un
entrevistador debe poseer la idoneidad para poder neutralizar,
minimizar, ansiedad, angustia y expectativas que trae todo sujeto
convocado y que concurre porque es algo que desea, más en el caso
de selección de personal, evaluaciones técnicas o promociones. En
el caso de evaluación de desempeño y desvinculación la devolución
es imprescindible.
5. Cierre: Se despide al entrevistado y se le informa los pasos a seguir
6. Evaluación: Se plasma el resultado de la entrevista. Nuestras

consideraciones, las que incluyen dudas, afirmaciones y puntos
negativos del entrevistado.
4.5 Conducción efectiva de juntas.
Cuántas veces hemos llevado a cabo juntas de trabajo en las que el común
denominador es pérdida de tiempo y falta de solución del problema a tratar.
Una junta de trabajo es una reunión entre colaboradores (empleados y
jefes) con un objetivo común, en un mismo espacio y a un determinado
tiempo. Las juntas de trabajo pueden llevarse a cabo para solucionar algún
problema, revisar resultados, darle seguimiento a planes anteriores o generar
algún nuevo plan.
“Vamos a la junta semanal, ¡otra vez!, ¿Tú sabes para que vaya a ser? Sólo
es para perder el tiempo, ya que nunca llegamos a nada” ¿Le suena
conocida la historia? Muchas juntas de trabajo son altamente improductivas
porque los que acuden a ellas adolecen de cuatro factores indispensables
para que se de una buena junta de trabajo. Estos factores son: un
antecedente para los participantes, un objetivo común, un
moderador/facilitador y una conclusión con su minuta.
El antecedente es la invitación, o la minuta de anterior junta, de tal manera
que el participante sepa que pasó antes de la reunión. El objetivo es la razón
por la que se está realizando la junta y cuál será el parámetro para medir si
la junta terminó y para evaluarla. Durante el desarrollo de la reunión, deberá
haber una persona que facilite dicha junta. Facilitar significa hacer que los
participantes lleguen a cumplir el objetivo propuesto. Finalmente la
conclusión es el resumen dónde se comenta lo que se hizo en la junta, y cuál
Asignatura
será el siguiente paso. Junto con la conclusión deberá elaborarse una

minuta para consolidar los acuerdos a los que se han llegado durante la
reunión.
El facilitador es la personalidad central de una junta de trabajo, a
continuación describo algunas sugerencias para mejorar el desempeño del
mismo. También incluyo una guía para detectar los diferentes tipos de
participantes en las juntas.
El factor más importante a considerar en las juntas, son los participantes a
ellas. Cada día la tendencia es hacer las juntas más interactivas, de tal
modo que quienes acuden a ellas, puedan tener un mayor provecho de la
interacción con el expositor. Anteriormente las juntas eran para oír que
decía el jefe, pero ahora, además de oír la opinión de jefe, él también
escucha la de nosotros.
Para que los participantes a una junta puedan llegar al objetivo propuesto,
deberán estar en un ambiente cálido y a su gusto.
Existen varios problemas a evitar en juntas de trabajo; el facilitador, deberá
ayudar a que el grupo supere los siguientes estereotipos:
* Vaciladores: divagaciones, bromas, pérdida de tiempo

improductivamente. Comprende a las personas que constantemente
están hablando de otra cosa: futbol, el huracán o la última versión del
software. Son los típicos que opinan sólo para contar chistes, relacionados
o no al tema de la junta.
* Despóticos: no aceptan ideas, usan su poder para opacar opiniones, no
comparten con los demás. Es el típico “jefe” que regaña al ayudante:
“¡cómo crees!” “¡eso está mal, a quién se le ocurre!” “¡de plano, sólo a ti se
ocurre eso, ¿qué no piensas?!”
* Dominantes: Hacen menos a los demás, acaparan el tiempo, imponen sus

ideas. Usan frases como: “¡estoy seguro de lo que les estoy diciendo!” “¡Lo
he probado miles de veces! ¿Crees que no se?
* Reacios: están callados, se conforman con todo lo que pasa, no opinan.
Sólo mueven la cabeza esporádicamente aseverando o negando, pero
nunca hablan. Este tipo de participantes, es muy común que al salir de la
junta se quejen de todo y exterioricen todos los errores que detectaron en
la junta. Están en un rincón, callados.
Asignatura
* Apresurados: Tienen urgencia de terminar, apresuran las presentaciones,

cierran las sesiones de preguntas. Constantemente comentan: “bueno,
pues con esto terminamos”
* Sordos: No atienden más que a sus opiniones, no escuchan al moderador.

* Desviadores: sacan al grupo del tema, mueven la conversación a otro
tema.
* Rivales: exteriorizan conflictos anteriores, usan el foro para aclarar
problemas anteriores.
El facilitador deberá identificar rápidamente a los participantes con estas

características, para poder contrarrestarlas y así interaccionar con todos
ellos en la junta.
Las siguientes sugerencias pueden ayudarle a manejar a los participantes
de cada tipo:
* Vaciladores: hacerles preguntas directas.

* Despóticos: hacerles preguntas directas sobre su opinión, reconocer
cuando tienen un acierto.
* Dominantes: hacerles preguntas con respuesta negativa como: ¿entonces

usted lo que dice es que…? Es importante para este tipo de preguntas
conozcamos que la respuesta va a ser negativa, de tal modo que el
participante acepte decir no.
* Reacios: hacerles preguntas dicotómicas (SI/NO), para que se vayan
integrando. Al participar reconocer dicha participación ante el grupo:
¡muy bien!, ¡excelente opinión!
* Apresurados: Identificar algún tema de interés relacionado con la
presentación e involucrarlos. Preguntarles: ¿de qué forma se relaciona este
tema con su área de competencia?, ¿nos podría platicar un poco más
de…?
* Sordos: Realizar preguntas guiadas: “¿verdad que es mejor?… ¿está usted
de acuerdo que…?”, reconocer las intervenciones que tengan.
* Desviadores: Hacer preguntas de regreso a tema como: “¿de que forma
se relaciona su comentario con…? ¿podríamos utilizar lo que usted
comenta para…?”.
Asignatura
* Rivales: Evitar que se confronten, desviando las preguntas directas de un

rival a otro, contestándolas usted mismo, o invitando a otro participante a
opinar. Usar frases como: “un momento, de lo que usted acaba de
comentar me gustaría conocer la opinión de …”
Definitivamente el manejo de participantes difíciles no es fácil, pero de esto

depende que la junta de trabajo pueda ser altamente efectiva, y no se vea
opacada por participantes atípicos y apáticos. Estos puntos que se
mencionaron deberán practicarse, tanto la identificación del tipo de
participante como el manejo del mismo.
La repetición y práctica de los anteriores puntos harán que se desarrolle en
ustedes una habilidad para manejo de grupos y conducción de reuniones
de trabajo.
4.5.1 Qué es una junta.
Una junta es el acto de reunir o congregar a un número determinado de

personas para tratar un tema o varios temas sobre los más diversos aspectos.
Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige.
Hay que definir de forma muy clara los temas a tratar, los objetivos de la
reunión y hay que hacer una correcta preparación de los temas. Hay que
trazar un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se
puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible, la
improvisación.
Dirigir una junta, no es tarea fácil. Sin apenas notarlo, en cualquier reunión
se exteriorizan cualidades personales como educación, conocimientos
generales, la formación de la persona, la experiencia y sus buenas maneras
y cualidades. Y sobre todo conocemos si domina el tema de la reunión o si
realmente sólo conoce ciertos aspectos generales sobre el mismo. Hay que
trazar un plan flexible, sin objetivos rígidos que den lugar a posibles
discusiones o alteraciones de los objetivos finales
Asignatura
4.5.2 Cómo programar una junta efectiva.
La simple mención de la palabra junta, nos trae a la mente horas y horas de

tiempo perdido y agotador sin llegar a algo concreto. Todos los días
perdemos mucho tiempo y esfuerzo por no llevar las reuniones dela manera
ordena y bien definidas
Si va a asistir a una junta
• Debe llegar siempre puntual, vaya preparado con propuestas de

trabajo por escrito.
• Sea breve y consistente al exponer sus puntos.
• El lenguaje corporal es importante. Siéntese derecho no se acomode
lánguido en su asiento.
• Tome notas, eso halaga a quien está exponiendo, no se entretenga
haciendo dibujitos, porque aunque solo está escuchando transmite la
impresión de que no lo hace.
• Cuando alguien hable, escuche respetuosamente y jamás interrumpa.
• No se trate de lucir, interviniendo con comentarios que no vienen al
caso.
• Sea asertivo. Si está en desacuerdo con algo o alguien o tiene algo
negativo.
Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de

trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar el tipo de reunión
conforme a las necesidades de cada situación. Aunque es común tener
varias formas de trabajo, frecuentemente hay una que se aplica en la
mayoría de los casos.
En algunos grupos el formato más usado es flexible y abierto. En otros, lo
normal puede ser la junta de estudio, llevada con base en una lectura
hecha entre todos. Se genera así una situación que permite a cada uno
compartir distintas experiencias personales. La forma de trabajo que se
aplica define el tipo de trabajo a realizar, la manera de tratar los temas e
inclusive la manera de sentarse. Sin embargo, es poco frecuente que el plan
de junta se especifique por escrito. Generalmente se establece cada tipo
de junta como parte de los usos y costumbres aprendidos con la
participación.
En algunos casos puede ser que en los últimos minutos de la que termina se
prepare la junta siguiente. En otros casos se llega a planear con anticipación
Asignatura
el trabajo de varias semanas o meses, por ejemplo usando propuestas

hechas primero por un comité y luego acordadas por todos.
Mucho se ha hablado sobre cómo realizar juntas de trabajo efectivas. En
realidad es muy sencillo poder llevarlas a cabo, sólo debemos de tomar en
consideración algunos puntos. Que a continuación se describen:
1. Prepara la agenda de la junta por escrito: Especifica claramente lugar,

fecha, hora de inicio y término de la junta, así como las personas que
tomaran parte en la junta de trabajo. Realiza por escrito los temas a
tratar durante la sesión, los tiempos asignados para cada tema, el
objetivo o propósito de la junta. Bastará con un par de enunciados.
No te extiendas demasiado. Eso si el objetivo debe de ser claro para
todos.
2. Selección de las personas que tomaran parte de la junta de trabajo:

ten en consideración que debes de ser muy cuidadoso a la hora de
seleccionar, esto con el fin de no convocar a personas que no tengan
relación alguna con los temas a tratar. Esto es uno de los principales
problemas que se presentan.
3. Envía una copia de la agenda: ya sea por vía correo electrónico, fax
o copia fotostática antes de la junta a cada persona que tomará
parte en la sesión. Cerciórate que hayan recibido la agenda. Lleva un
par de copias más a la junta de trabajo, debido a que es muy común
que personas que asistan olviden llevar su agenda.
4. Empieza y termina la junta a la hora pactada: Por respeto a las

personas que llegaron puntales comienza la junta, puedes
aprovechar este periodo de tiempo, para repartir o proporcionar el
material necesario para la junta de trabajo, como podrían ser copias
de informes, marcadores, etc. Esto con el fin de dar un espacio de
tiempo a que todas las personas lleguen. Ten siempre en
consideración los tiempos para cada tema, así como la hora de
finalización de la junta. Esto es nuevamente por respeto a las personas
y sus tiempos.
5. Repasa la agenda con el grupo: Mediante una breve introducción

repasa con el grupo, todos los temas a tratar, tiempos asignados, así
como los objetivos o propósito de la junta de trabajo. Esto con el fin
de lograr que todos los miembros tengan una imagen clara de los
resultados que se esperan obtener. Y se encuentren en la misma
sintonía. Respeta la agenda cumpliendo con todos los puntos
Asignatura
establecidos. Lleva a cabo la sesión cumpliendo con el orden

establecido en la agenda, así como con los tiempos previamente
establecidos. Esto no quiere decir que una vez que el tiempo de un
tema se ha terminado debe de continuar con el siguiente. Este punto
se deja a consideración de la persona responsable o líder de la junta.
Debido a que un tema puede ser de suma importancia para
conseguir el objetivo o propósito de la sesión.
6. Evita las desviaciones: Es muy común que durante las juntas de

trabajo, las personas se desvíen con comentarios o ideas, que pueden
no aportar mucho al objetivo establecido en la agenda. Por lo cual
debes de prestar suma atención a los comentarios de los participantes
e intervenir rápidamente, para evitar así una mayor desviación del
objetivo o propósito de la junta de trabajo. Si durante la realización de
la junta de trabajo se presentan problemas, que no puedes solucionar
utiliza algunas herramientas para la solución de problemas y así
continuar con la sesión.
7. Diversifica la participación: Permite que todas las personas asistentes

participen y colaboren, esto con el fin de enriquecer los temas
tratados. Recuerda todas las ideas son muy valiosas. Evita a toda
costa que una persona monopolice la conversación. Asigna tiempos
para hablar, o te puedes valer de la asignación de un orden
específico para que los miembros puedan aportar sus ideas.
8. Resume los temas tratados: Una vez que todos los temas de la junta
sean abordados realiza un pequeño resumen de cada una de ellos
en donde especifiques claramente, que fue lo que se acordó así
como el responsable de llevar a cabo las acciones mencionadas
dentro de la junta de trabajo. Puede realizar una minuta, en donde se
registren todos los acuerdos y acciones a tomar por todas las personas,
ahí mismo puede recabar las firmas de compromiso de sus
colaboradores, y enviárselas por los medios ya mencionados
anteriormente. Para poder dar seguimiento a los temas tratados.
Asignatura
4.5.3 Como conducir una junta
Cualquier tipo de reunión puede conducirse y desarrollarse eficazmente, si

se sigue la siguiente estructura:
- Introducción: La fase introductoria es para informar a los asistentes sobre

los antecedentes y ubicarlos en el contexto requerido.
- Clarificación de expectativas: Aclarar el propósito u objetivo de la reunión,

negociar, para evitar que los asistentes estén esperando logros diferentes
al propuesto inicialmente.
- Normas o reglas del juego: Definir la duración aproximada y acordar las

reglas de interacción entre los miembros para el mejor aprovechamiento
del tiempo y del trabajo en grupo.
- Mecánica y metodología a utilizar: Definir los procedimientos para abordar

las actividades previstas en la reunión y cómo se realizara el control de las
mismas. Las personas deben tener claro su rol y conocer la forma como se
irán incorporando sus ideas.
- Mantenimiento del proceso y chequeo de los procedimientos: El

coordinador de la reunión debe estar atento para que la tarea no nos
desvíe del objetivo, y si esto se debe a problemas con los mecanismos o
métodos de discusión, rectificar modificar y seguir para el logro previsto
inicialmente en la reunión, según la agenda.
- Cierre formal y próximos pasos: La reunión debe concluir con una breve
exposición con el resumen de los acuerdos y la definición de los pasos a
seguir, en términos de actividades, responsables y tiempos de ejecución.
Asignatura
- Evaluación de la reunión: Esta herramienta permite medir la productividad

de las reuniones, verificar si lo previsto se cumplió para los organizadores y
los participantes.
- Selección de un lugar dónde no interrumpan
- Determinar la hora y el día apropiado
- Establecer metas para la reunión, preparación de la agenda
- Avisar a los participantes con anticipación
- La reunión no deberá exceder las dos horas
- Distribuir con anticipación los documentos de importancia que se van a

utilizar, para que los participantes los revisen con antelación
- Comenzar y terminar puntualmente
- Evitar apartarse de la agenda, determinar quién vigilará el tiempo y el

estricto cumplimiento de la agenda
- Allegarse los materiales necesarios que se utilizarán

Asignatura
UNIDAD 5
Liderazgo
5.1 Concepto e importancia del Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que una persona tiene ´para influir en la

mente de las personas. En un grupo de personas determinada, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente.
En el logro de metas y objetivos.
En la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.
“Es un intento de influencia interpersonal dirigido a través del proceso de
comunicación, a logro de una o varias metas”.
5.2 Estilos Contemporáneos de Liderazgo
Existen tres tipos de liderazgo que se refiere a las formas variadas de

autoridad:
1. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.
2. Líder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por

un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que
ha tenido el poder desde hace generaciones
3. Líder legitimo
5.3 El poder y el uso inteligente de la influencia.
La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas)

sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento
en particular.
En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes
humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta
un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en
Asignatura
cuenta el grado de los cambios determinando así el grado de influencia

ejercida. En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que
permiten su realización, como los recursos políticos que se cuenten, y la
habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos flexibles,
entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su
aceptación y deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el
contrario rechazarla.
Según la teoría organizacional se dice que en cierta organización se
manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un
líder palpable que, por carisma o presionado ante el mandato de una
autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos,
quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar.
5.4 Liderear el cambio positivo.
Liderar el cambio y manejar la estabilidad, establecer visión, y cumplir con

los objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento aunque sea
paradójico, son requerimientos para ser exitosos.
Ø Estructura del cambio positivo.

Habilidades fundamentales de dirección de las actividades requeridas para
liderar eficazmente un cambio positivo.
Ø Establecer un clima de posición.
Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos negativos que
positivos.
Ø Condiciones necesarias
• Crear redes de energía positiva.

• Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud.
• Prestar atención a las fortalezas y al yo interno más fuerte.
Ø Crear la posición para el cambio
Los individuos deben de sentir una necesidad de cambio y entender su
importancia y urgencia.
Asignatura
Ø Expresar una visión de abundancia

Visión de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado a cerca
del cual las personas tengan un interés apasionado.
Ø Principios para el proceso positivo del cambio
Ø Generar un compromiso a la visión
Forma de generar el compromiso con una visión
Ø Institucionalizar la visión
Asegurar que el cambio positivo gane tal impulso que no pueda ser revertido.
Ø Institucionalizar los cambios positivos
El objetivo es asegurar que si el líder se va, el cambio positivo continuara
debido al ímpetu sostenible que ha puesto en su lugar.
EJEMPLOS DE LIDERAZGO.
En esta ocasión vamos a analizar diferentes líderes que hemos tenido a lo
largo de la historia, personas que han sido decisivas para el desarrollo de los
acontecimientos humanos, personas que permanecen en nuestra memoria
y líderes que merecen ser analizados para extraer conclusiones de sus
liderazgos.
Así pues en esta serie de ejemplos de liderazgo comenzaremos por uno que
todos conocéis y que llevo al mundo a la segunda guerra mundial,
responsable directo de la muerte de 55 millones de personas.
Adolf Hitler: El Reinado del terror
Hitler fue el asesino más cruel, sanguinario y malvado que ha conocido la
historia de la humanidad, está en otra escala pues sus demencias llevaron
al mundo a una auténtica locura y a arruinar a un país y someter al resto a
sangre y muerte.
Entre sus paranoias dementes estaba el aniquilar a todos los gitanos, judíos
y negros. ¿Pero que hizo Hitler como líder?
Utilizo todas las armas a su alcance, poder de oratoria, asesinato y engaño
para salirse con la suya, eliminando a los partidos políticos y ganando
democráticamente unas elecciones para luego someter al pueblo a sus
pensamientos dementes. Tal era su poder que muchos le siguieron pero ahí
todavía se esconde algo que muchos países como USA, que apoyan
fervientemente el capitalismo exagerado, quieren esconder.
Asignatura
Adolf Hitler no solo luchaba por luchar, en realidad se trataba de un

alzamiento contra el capitalismo, harto de ver a ricos muy ricos pasar
indiferentes mientras muchos pobres tenían que buscarse un mendrugo de
pan. Esta situación indignante, junto con el patriotismo y amor que sentía
por Alemania fueron sus grandes pilares de manipulación para convencer a
la gente. Ahora mismo podemos preguntarnos: “¿Cómo alguien así pudo
conseguir tanto apoyo?” No es tan difícil de averiguar si tenemos en cuenta
esa época y la pobreza extrema al que el capitalismo extremo sometía a la
gente.
Se podría decir que la segunda guerra mundial, al menos por parte de
Alemania fue un levantamiento contra el capitalismo y contra las normas
establecidas, hartos de los abusos de las personas sin escrúpulos. Hasta ahí,
desde mi punto de vista, nada que objetar. Hitler no fue más que un
ciudadano que harto de ver injusticias sociales estalló, el problema es que
comenzó una demencia dónde no distinguía nada, ni su lucha ni nada de
nada y solo quería aniquilar a todo el mundo.
Mezclo conceptos y cosas, pero no en vano su imagen fue masacrada y
descuartizada para siempre, dejando como un fantasma que su verdadero
liderazgo tenía como objetivo romper el capitalismo, al menos, eso parece
según lo que leí en su biografía novelada y su historia. Aunque su máximo
problema era que estaba demente.
Desde luego bien se han preocupado desde la segunda guerra mundial los
poderosos en no ser tan avariciosos y egoístas pues cuando hay tanta
injusticia y pobreza hay peligro de alzamiento, por eso las cosas están
mucho mejor, aunque con la reciente crisis mundial las voces contra el
capitalismo desmesurado se vuelven a alzar.
Todo esto es mucho más complicado que levantar la mano señalar a Hitler
y decir: Todo malo, nada bueno o señalar a Estados Unidos y decir: Todo
bueno, nada malo. Las cosas hay que mirarlas con lupa, piensa que una
persona que dominó y puso a su favor a casi un país entero tenía que tener
sólidos argumentos para hacerlo, al igual que ahora mismo si un visionario
comenzara a poner políticamente los puntos sobre las idas y se levantara
fuerte contra las injusticias, le apoyaríamos.
Lo malo es que Hitler confundió justicia con venganza desesperada e
injustificada y por su culpa millones de personas murieron sanguinaria y
despiadadamente.
Por cierto, algo curioso sobre las dictaduras es que pretenden hacernos
creer que son de derechas, pero la realidad es que quien se alza
Asignatura
normalmente es de izquierdas y termina haciendo cosas muy de izquierdas.

La seguridad social de España por ejemplo, la puso Franco. Hugo Chávez es
socialista-comunista, Fidel Castro comunista, y prácticamente la mayoría de
las dictaduras que ha habido han sido por alzamiento contra el capitalismo.
Gandhi: Todo por la paz
Gandhi fue verdaderamente un ejemplo a seguir y una persona digna de
admiración que cambió la historia para siempre. Lamentablemente en este
ejemplo de liderazgo tengo que darte una mala noticia y es que pese a que
Gandhi era una de las mejores personas que pudo haber, murió asesinado.
Gandhi vivió en una de las épocas con más violencia donde unos se
mataban a otros, pero incluso en ese momento Gandhi se alzó y demostró
que con la paz se puede conseguir muchas cosas. Una de las veces estuvo
en huelga de hambre que casi le costó la vida, pero esa huelga dio sus frutos.
Gandhi era querido y amado por una nación entera, un ejemplo a seguir y
consiguió cosas muy grandes. En este ejemplo de liderazgo como vemos
Gandhi no lidero directamente y ordeno hacer “x” o determinada cosas,
simplemente lideró con lo que hacía, él mismo se convirtió en un líder
andante. Cosa que hacía cosa que era apoyada y seguida por miles, al
igual que un líder dicta cátedra el ni siquiera tenía que hacerlo ni ordenarlo,
pues era un ejemplo a seguir, era un líder sin proponérselo.
No solo hay que saber cómo liderar y aprenderse técnicas de liderazgo, en
este ejemplo de liderazgo podemos ver que con tu ejemplo, solamente
siendo una gran persona y demostrándolo conseguirás dominar y controlar
a una masa enorme de personas que lucharán por ti y por el bien en el que
crees.
Gandhi demostró al mundo que una persona puede ser un líder y un ejemplo
para muchos sin siquiera mandar, pero su problema fue buscar la paz a toda
costa demostrando paz en una época y unas circunstancias altamente
violentas. Los musulmanes y los indios siempre han sido muy religiosos y
curiosamente aunque la religión persigue la paz interior es lo que
mayormente ha causado más muertes en la historia de la humanidad.
Al Qaeda mata en nombre de Alá, muchos musulmanes matan en nombre
de Alá. Jerusalén, la ciudad donde supuestamente estuvo Jesús es la única
parte del mundo que lleva 2000 años seguidos en guerra. La Santa
inquisición condenaba a enfermos a la hoguera por brujería.
Lo cierto es que la religión debería ser paz y amor pero comúnmente es una
lucha desesperada por el poder y el imponerse, desgraciadamente eso le
costó la vida a Gandhi.

Apuntes Habilidades Directivas II

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APUNTES HABILIDADES

¿Qué es la Toma de decisiones?

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que

Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario

1.1 Bases para la toma de decisiones.

El proceso de la toma de decisiones en una organización es de vital

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su

planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para

1.2 Modelos para la toma de decisiones.

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que

Los diseñadores de sistemas de información deben encontrar la forma de

Conductas dentro del proceso de toma de decisiones:

1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden

2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían

3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la

5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,

6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de

7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a

1.3 Proceso de tomas de decisiones.

Identificar y analizar el problema.

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma

1.4 Estilos para la toma decisiones.

 El "sereno" que evita los problemas.

Este individuo, en su deseo de conservar el statu quo y evitar el hacer

 El que resuelve los problemas.

Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no

La única crítica que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se

El que busca problemas.

El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de alguna

Aunque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo

Existen dos puntos en su favor:

1) A menudo es más fácil y eficaz enfrentar problemas pequeños antes

2) No basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la dirección

al promover el statu qua, una condición conocida por completo. El hombre

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones

 ¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?

Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los

 ¿Cuánta centralización debe existir en la organización?

Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los

 ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una

Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y

 ¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?

Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o más

Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes sobre

 Conflicto de atracción-atracción. Puede suceder que una persona se