FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y

URBANISMO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

ESTADO DEL ARTE

LEAN MANUFACTURING EN EL SISTEMA DEL
PROCESO PRODUCTIVO

Autores:
Cieza Vásquez, Veronica Violeta
Delgado Gavidia, Merli Yudith
Gutierrez Oliva, Jhonatan Junior

Docente de la Asignatura:
Purihuamán Leonardo, Celso Nazario

Línea de Investigación:
Gestión de Operaciones y Logística
Pimentel – Perú
2017

1
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
II. PROPÓSITO ..................................................................................................................................... 4
2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................ 4
2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO .................................................................................................................... 4
III. ENFOQUE .................................................................................................................................... 4
3.1. DISCIPLINA ...................................................................................................................................... 4
3.2. PARADIGMA CONCEPTUAL ............................................................................................................. 4
3.3. REFERENTES TEÓRICOS .................................................................................................................. 6
3.5. HIPÓTESIS...................................................................................................................................... 21
3.6. TESIS .............................................................................................................................................. 21
IV. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 24
4.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 24
4.2. TIPO DE METODOLOGÍA ................................................................................................................ 24
4.3. TÉCNICAS ...................................................................................................................................... 24
V. RESULTADOS ............................................................................................................................... 25
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 25
5.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 25
VI. REFERENCIAS .......................................................................................................................... 26
ANEXOS.................................................................................................................................................. 29

2
LEAN MANUFACTURING EN EL SISTEMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

I. INTRODUCCIÓN
“El comportamiento de los mercados actuales está presidido por las exigencias
de los clientes, que buscan satisfacer su demanda con productos cada vez más
personalizados” y de mejor calidad (Lindo, Sanz, De Benito y Galindo 2015, p.
63); lo que ha ocasionado que el entorno empresarial esté en constante cambio y
las empresas sean más competitivas, donde dicha competitividad requiere, el
poder lograr la calidad y la producción optimizada. (Pérez, 2010)
El sistema lean manufacturing, es una muy buena estrategia que permite a las
empresas: mejorar continuamente tanto en productividad como en calidad,
gestionar costos, y cumplir con las necesidades y expectativas de sus clientes;
pero sorprendentemente a nivel mundial, alrededor del 1% de todas las empresas,
son aquellas que han aplicado este sistema y han mantenido el éxito a través del
tiempo (Imai, 2016). Además, está el hecho de que muchas de las empresas en
su afán de obtener resultados rápidos, no implantan las técnicas del sistema lean
manufacturing de manera global, y de este modo desperdician una herramienta
muy poderosa (García, 2012); o la situación de que en algunas empresas en donde
se ha implantado el sistema de lean manufacturing, no se han obtenido los
resultados esperados.
Generando interrogantes como: ¿Se está apostando realmente por el sistema lean
manufacturing en las empresas? o ¿Por qué se está dando la ineficiencia de
aplicar el lean manufacturing en algunas casos?, y entonces ¿Cómo se podría
mejorar la implementación del sistema lean manufacturing?
Es por eso, que mediante este trabajo de investigación se busca mostrar el
desarrollo que ha tenido el sistema lean manufacturing dentro de las empresas, y
como estas, las han ejecutado y adoptado; a través, de la elaboración del estado
del arte relacionado a dicho tema.

3
II. PROPÓSITO

2.1. Objetivo general

 Analizar el desarrollo que ha tenido el sistema lean manufacturing al

ser implantado en las diversas empresas, a través de la elaboración del
estado del arte.

2.2. Objetivo específico

 Determinar las razones que han dificultado el desarrollo pleno de

implantar el sistema lean manufacturing en las empresas.
 Identificar las etapas que se ejecutan al implantar el sistema lean
manufacturing en el mejoramiento continuo de las empresas

III. ENFOQUE

3.1. Disciplina
La problemática abordada en este trabajo está relacionado con la Gestión de
la Calidad, que según Perdomo y Gonzáles (citado en Santoyo, 2011) es un
“campo que ha recibido numerosos aportes no solo a nivel teórico sino
empírico, desde los valiosos adelantos logrados por Deming hasta los avances
encaminados hacia la filosofía de una gestión integral” . Dicha filosofía, que
es lograda por el sistema lean manufacturing, la cual permite el mejoramiento
continuo y flexible de las formas de producción, y que actualmente es de gran
relevancia para las empresas, pues estas deben adoptar diversas estrategias
para incrementar la calidad en sus procesos debido a la gran competitividad
del entorno empresarial.

3.2. Paradigma Conceptual

La postura teórica utilizada en la investigación fue principalmente de tipo
cualitativo, con la finalidad de identificar y describir elementos y
características del sistema lean manufacturing.

 Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o Manufactura esbelta, “es una filosofía de trabajo,
basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de

4
 un sistema de producción” (Hernández y Vizán, 2013, p.10) teniendo “un
enfoque que permite mejorar la forma cómo la empresa organiza y
gestiona la relación con sus clientes; la cadena de suministro; y el
desarrollo y la fabricación de sus productos, buscando generar mayores
salidas con menores recursos” (Jiménez y Amaya, 2014, p.265).

 Kaizen o Mejora Continua

La terminología Kaizen nace después de la segunda guerra mundial, y hace
referencia a la metodología de calidad que adoptaron los japoneses tras las
varias problemáticas que pasaban en ese entonces. (Molina, 2016)
Kaizen significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI
cambio y ZEN bueno. Kaizen es el cambio en la actitud de las personas.
Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilización de las capacidades de
todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al éxito.
(Hernández y Vizán, 2013, p. 27).

 Técnicas del Lean Manufacturing

El lean manufacturing se plasma mediante la aplicación de una variedad de
técnicas, muy diferentes entre sí, las cuales han ido implementándose de
manera exitosa en las empresas de diferentes sectores y tamaños. La
aplicación de estas técnicas puede ser implantada de manera individual o
conjunta; pero, para eso se debe antes realizar un diagnóstico a la empresa,
para poder elegir aquellas que mejor se adecuen a esta. (Hernández y Vizán,
2013)

 Proceso
Entenderemos por proceso el conjunto de actividades relacionadas entre
sí para la obtención de materiales, productos, servicios o información a
partir de los recursos materiales y personales convenientes. Una
empresa es, en realidad, un conjunto de procesos interrelacionados cuyo
objetivo es crear valor añadido. Por ello resulta de capital importancia
identificar los procesos clave y asignar responsables. La mejora de los

5
 procesos redundará en la mejora del sistema productivo y de calidad.
(Cuatrecasas, 1992, p.581).

 Calidad

“Hablamos de calidad cuando un producto o servicio satisface las

necesidades y expectativas del cliente o usuario, por lo cual este está
dispuesto a pagar en función de lo que obtiene y valora”. (Pola, 1988, p.10)
La calidad, entendida en un sentido amplio como la capacidad de
satisfacer necesidades, expectativas y valores de la gente, es lo que
genera auténtico bienestar en la sociedad y lo que permite que las
empresas crezcan, se desarrollen y perduren en el tiempo. (Pola, 1988,
p.17).

3.3. Referentes teóricos

 Objetivos del Lean Manufacturing
El lean manufacturing tiene como objetivos: “generar una nueva cultura de
la mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; (…) y busca
continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible
y económica.” (Hernández y Vizán, 2013, p.10), favoreciendo “a la mejora
en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de
producción.”(Gonzales, 2007). Además, busca constantemente la
eliminación de actividades que no generen valor al cliente o “actividades que
usan más recursos de los estrictamente necesarios” (Hernández y Vizán,
2013, p.10). Este tipo de actividades es comúnmente llamado “desperdicios
del lean manufacturing”, de los cuales encontramos 7 tipos:
1. Sobreproducción.- Hacer más de lo que el cliente ha solicitado
2. Inventario.- Más producto a la mano del que el cliente necesita
3. Transportación.- Mover el producto más de lo que es necesario
4. Espera.- Cualquier momento en el que el valor no puede ser
agregado por causa del retraso.
5. Movimiento.- Cualquier movimiento extra del operador cuando él o
ella está realizando una secuencia de trabajo

6
 6. Sobre-procesamiento.- Hacer más cosas al producto de las que el
cliente pidió.
7. Corrección.- Cualquier cosa no “hecha bien a la primera” que
requiera re-trabajo o inspección. Incluye scrap y asuntos de
apariencia. (Gonzales, 2007)
A estas siete mudas Liker (citado en Suárez, 2015) ha añadido una
octava que es “La creatividad de los empleados no utilizada”, la cual
nos habla sobre la gran cantidad de tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y
oportunidades de aprendizaje que se desperdician por no saber motivar
o escuchar a los empleados.

 Objetivo del Kaizen

El kaizen tiene como objetivo el logro de la calidad, para lo cual emplea

herramientas que le ayuden a evaluar y corregir los procesos operativos y
administrativos dentro de la empresa, es por eso que al hablar de kaizen,
hablamos de un cambio continuo. Este además, permite el poder lograr la
satisfacción de toda la cadena productiva, comenzando desde: los
proveedores; el cliente interno, que hace referencia a todo el personal de la
empresa; y finalmente al consumidor final (Molina, 2016)

 Principios del Kaizen

Los principios del kaizen se recogen en las 5s y son la base para las diversas
técnicas del lean manufacturing

1. Seiri (clasificar): Eliminar todo aquello que no resulta útil en el

lugar de trabajo y mantener solo lo esencial
2. Seiton (ordenar): Los elementos clasificados deben estar ordenados
y localizados en el lugar más adecuado
3. Seiso (limpiar): La maquinaria y el área de trabajo deben estar en
todo momento limpias y en condiciones para funcionar
4. Seiketsu (estandarizar): Mantener una serie de reglas o estándares
que ayuden a mantener una disciplina de trabajo.

7
 5. Shitsuke (disciplina): Incentivar el mantenimiento de todo aquello
que se ha implementado para evitar que el sistema se descuide.
(Pelegrín y Jensana, 2011).

 Clasificación de las técnicas del Lean Manufacturing

De acuerdo con Hernández y Vizán (2013) el número de técnicas del sistema

lean manufacturing es muy elevado, es por eso que a la hora de clasificarlas
muchas veces se cae en el falso debate si pertenecen al área de calidad total,
JIT o las nuevas técnicas organizativas. Pero la forma más adecuada de
clasificarlas es en tres grupos:
El primero grupo está formado por técnicas que tienen un enfoque más
práctico, que son aplicables a cualquier casuística de
empresa/producto/sector.

- Estandarización: Técnica que persigue la elaboración de instrucciones

escritas o gráficas que muestren el mejor método para hacer las cosas.
- TPM (Total Productive Maintenance): El Mantenimiento Productivo es
un conjunto de técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la
participación y motivación de todos los empleados, desde los directivos
hasta los ayudantes de los operarios. Este tiene como objetivo:
 Maximizar la eficacia del equipo.
 Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la
vida útil del equipo incluyendo acciones de mantenimiento
preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante
reparaciones o modificaciones.
 Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan
o mantienen los equipos.
 Implicar activamente a todo el personal de la empresa. (Hernández
y Vizán, 2013)
- SMED (Cambio de herramienta en un minuto): Es una herramienta que
busca minimizar el tiempo invertido para cambiar de un producto a otro, o
el tiempo de mantenimiento de la máquina; ya que es un requisito esencial

8
 la capacidad de hacer el cambio rápido, para ser una empresa de
manufactura flexible y poder trabajar con pequeños lotes. (Tejeda, 2011)

- Trabajo en equipo y motivación de los empleados: El esfuerzo colectivo

del personal contribuirá por medio de pequeñas mejoras al beneficio global
de la empresa. Por otra pate los trabajadores deben estar entrenados para
anticipar/enfrentar problemas que afecten el proceso productivo.

El segundo grupo está formado por técnicas que exigen un mayor

compromiso y cambio cultural de todo el personal.

- Jidoka: Técnica basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que

otorgan a las máquinas la capacidad de detectar que se están produciendo
errores.
Las 10 etapas del Jidoka son:
1. Autonomación del proceso: Transferir esfuerzo de operario en
esfuerzo de la máquina. Ejemplo: Atornillado automático.
2. Autonomación de sujetar: Sustitución de apriete manual por
sistemas accionados mecánicamente. El operario solo carga el útil.
3. Autonomación de alimentación: Alimentación automática. El
operario solo interviene para parar la alimentación en caso de
errores.
4. Autonomación de paradas: El sistema de alimentación para
correctamente la máquina al final del proceso. El operario puede
abandonar el proceso o máquina.
5. Autonomación de retornos: Finalizado y parado el proceso
correctamente, el sistema retorna a situación de inicio sin ayuda del
operario.
6. Autonomación de retirada de piezas: Finalizado el proceso y
retorno, la pieza es retirada automáticamente de forma que la
siguiente pieza puede ser cargada sin necesidad de manipular la
anterior.

9
 7. Mecanismos anti-error (Poka-Yoke): Para prevenir transferencia
de piezas defectuosas al proceso siguiente se instalan dispositivos
para detectar errores, parar la producción y alertar al operario.
8. Autonomación de carga: La pieza es cargada sin necesidad de
operario. El proceso debe tener capacidad de detectar problemas y
parar la operación.
9. Autonomación de inicio: Completados los pasos anteriores la
máquina debe empezar a procesar piezas de forma autónoma. Se
deben prever problemas de seguridad y calidad.
10. Autonomación de transferencia: Se enlazan operaciones
mediante sistemas de transferencia que eviten la intervención del
operario. (Hernández y Vizán, 2013, p.57)

- SPP (Sistemas de participación del personal): Sistemas organizados de

grupos de trabajo de personal que canalizan eficientemente la supervisión
y mejora del sistema Lean. (Hernández y Vizán, 2013)

Las prioridades de los sistemas de participación del personal son:

 Seguridad en el trabajo. La premisa principal es garantizar la
seguridad de todos los trabajadores a partir de buenas normas y
mecanismos de control.
 Condiciones de trabajo. La creación de un buen ambiente de
trabajo comienza por establecer unas condiciones de trabajo
satisfactorias que inviten a emprender el camino a la mejora.
 Formación. El crecimiento profesional personal motiva e implica
para sentirse partícipe del conjunto y asumir los objetivos de la
empresa como propios.
 Comunicación personal. Una comunicación frecuente, clara y
directa de los trabajadores con los superiores jerárquicos, de forma
personal, elimina dudas y conflictos que pueden entorpecer el
avance de la mejora.
 Participación en la mejora. La experiencia de cada uno de los
trabajadores es uno de los mayores valores de la empresa. Se deben

10
 crear mecanismos para incitar ideas de mejora, tanto a nivel
individual como colectivo.
 Implicación de todos. Finalmente la implicación de todo el
personal, desde los directivos hasta los operarios, creará el vínculo
necesario para la sostenibilidad del sistema. (Hernández y Vizán,
2013, p.66)

Ventajas de los sistemas de participación del personal:

Al aplicar los sistemas de participación del personal dentro de la empresa
podemos observar ventajas como:
 Una mejora en las relaciones y comunicación entre los distintos
niveles jerárquicos de la organización
 La fomentación de la creatividad y una mejor integración por parte
del personal en la estructura organizativa
 Y el incremento de la motivación de todo el personal de la empresa.
(Hernández y Vizán, 2013, p.67)

El tercer grupo formado por técnicas más específicas y avanzadas que

cambian la forma de planificar, programar y controlar los medios de
producción.

- Kanban: Consiste en una serie de etiquetas que sirvan para controlar el

suministro de las piezas en el proceso de producción. Lo cual contribuye a
la reducción de stocks y controlar si un proceso está funcionando o no de
forma adecuada. (Pelegrín y Jensana, 2011).

- Just in time: Hace alusión al suministro de los productos en la cantidad

justa y en el momento necesario evitando la sobreproducción., tratando
que los inventarios se reduzcan al mínimo posible. Este sistema fue
implementado por Toyota en los años cincuenta y posteriormente aplicado
en empresas de todo el mundo, aumentando así la productividad en estas..
(Pelegrín y Jensana, 2011).
- Control de Calidad: La calidad “constituye un pilar extraordinariamente
importante en el contexto de Lean manufacturing (…) El esfuerzo

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 continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única
forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las
especificaciones dadas” (Hernández y Vizán, 2013, p.58). El control de
calidad presenta tres características básicas según Ishikawa (citado en
Ruíz, 2016):
 Implicación de todos los departamentos en el control de calidad.
El control de calidad durante la fabricación (mediante el
autocontrol y otras técnicas) reduce los costes de producción y
los defectos, garantizando los costes bajos para el consumidor y
la rentabilidad para la empresa.
 Implicación de todos los empleados en el control de la calidad,
pero también se incluyen en esta actividad, proveedores,
distribuidores y otras personas relacionadas con la empresa.
 El control de la calidad se encuentra totalmente integrado con
las otras funciones de la empresa

Cabe resaltar, que muchas de las técnicas del Lean Manufacturing nacieron
en Toyota, una de las compañías que mejor ha aplicado la filosofía del kaizen.

Evolución del sistema lean manufacturing

1850
Eli Whitney funda una armería en New Haven, para fabricar los mosquetes
que el gobierno de los Estados Unidos de América solicitaba, implementado
el sistema estadounidense de fabricación en serie, fenómeno que Henry Ford
hizo realidad un siglo más tarde para la producción en masa de automóviles.
(Molina, 2016)

1875
Frederick Taylor inventa un sistema para organizar todas las tareas, luego de
observar que el trabajo de los obreros era desgastante y no llevaba orden,
organización y tiempo; minimizando tiempos muertos en la espera del
material o desplazamiento para continuar con la actividad. (Molina, 2016)

12
1902
Sakichi Toyoda, “inventó un dispositivo que detenía el telar cuando se rompía
el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la maquina necesitaba
atención”. (Hernández y Vizán, 2013, p.12), permitiendo que un único
operario pudiera controlar varias máquinas, incrementando la productividad,
es lo que se conoce como la técnica de Jidoka.

1908
Henry Ford al construir el Modelo T, evoluciona el sistema productivo,
consiguiendo estandarizar los productos, además este sistema se caracterizó
por requerir mano de obra poco calificada al realizar tareas específicas; la
gerencia era quien tomaba las decisiones; y estaba enfocada al volumen y no
a la calidad. (Tejeda, 2011)

1914
Frank Gilbreth junto a su esposa Lillian Evelyn Moller, mejoran los métodos
de trabajo, mediante técnicas que combinaban el tiempo de trabajo con el
movimiento en el trabajo. Las dos técnicas se convirtieron integrados y
perfeccionados en un método aceptado ampliamente aplicable a la mejora y
modernización de los sistemas de trabajo. (Molina, 2016)

1929
Sakichi Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa
Británica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro invertir en la industria
automotriz naciendo, de este modo, la compañía Toyota. La cual al igual que
el resto de las demás empresas japonesas, tuvo que enfrentarse, al reto de
reconstruir una industria competitiva en un escenario después de la segunda
guerra mundial. (Hernández y Vizán, 2013). Es por eso que:
Los japoneses comenzaron a estudiar los métodos de producción de
Estados Unidos, con especial atención a las prácticas productivas de
Ford, a el control estadístico de procesos desarrollado por W. Shewart,
a las técnicas de calidad de Edwards Deming y Joseph Moses Juran,

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 junto con las desarrolladas en el propio Japón por Kaoru Ishikawa.
(Hernández y Vizán, 2013, p.12)

1949
A finales del año, “Un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una
gran parte de la mano de obra después de una larga huelga” (Rajadell y
Sánchez, 2009, p.4)

1950
Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno realizan un viaje a la planta
Rouge de Ford, en Detroit, y se dan cuenta que el sistema de producción
americano reducía costes fabricando grandes cantidades, lo cual no podía ser
incorporado al mercado japonés por los problemas que pasaba en ese
entonces Toyota y el resto de empresas, al no tener el capital disponible
(Rajadell y Sanchez, 2010)
Así pues, Eiji Toyoda le encomienda a Ohno métodos revolucionarios de
producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el “Sistema de
Producción de Toyota”, el estándar de clase mundial que prevalece hoy en
día; perfeccionando conceptos introducidos por Kiichiro y su padre: Just in
Time y Jidoka. (Hernández y Vizán, 2013).

A la par, La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, invitó a Deming a

Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos; y se publica la
revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico de Calidad) promoviendo la idea
de que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y se ayudaran
mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista Gemba-to-QC donde se
promueven la formación de los Círculos de Control de Calidad que consistían
en pequeños grupos de trabajo que analizaban determinados aspectos de la
calidad de los productos y seguridad en el trabajo, los cuales fueron
posteriormente adoptados en más de 50 países y contribuyeron al concepto
del control de calidad total (TQC). (Lefcovich, 2009b), (Pelegrín y Jensana,
2011).

14
1955
Shigeo Shingo, consultor de Toyota, estudia la reducción en los tiempos de
cambios en las máquinas, y desarrolla el cambio de herramientas en un
minuto (SMED), lo que permitió producir una mayor variedad de productos
en lotes pequeños, a un costo competitivo y pudiendo adaptar la demanda con
diferentes modelos la producción. (Tejeda, 2011)

Toyota crea una nueva política con respecto a la fuerza de trabajo, donde los
trabajadores pasaron a formar parte de la comunidad
Los trabajadores fueron agrupados en equipos de trabajos, a quienes se
les asignaba un conjunto de actividades del proceso y eran dirigidos por
un líder de equipo. Se les dio la libertad de hacer propuestas de cómo
mejorar el proceso. Esta forma continua de mejora se llama “kaizen”.
Asimismo, se les otorgó la responsabilidad de detener la línea de
producción desde que surja un problema. (Tejeda, 2011, p.284)
1973
Tras la crisis del petróleo en Norte América, el modelo de trabajo japonés
empieza a tomar fuerza y se impone en diferentes sectores de la industria
(Vargas, Muratalla y Jiménez, 2011), “transformando la vida económica
mundial por la difusión del toyotismo como sustito del fordismo y del
taylorismo” (Rajadell y Sanchez, 2010, p.4)

1980
El nuevo paradigma emergido de los fabricantes japoneses, es adoptado por
las compañías occidentales y expertos en control estadístico de procesos,
incluyendo a los Estaunidenses: W. Edwards Deming y Joseph Juran.
Además, técnicas como el poka-yoke, just in time, kaizen y kamban se
convierten en el evangelio de diversas empresas de todo el mundo. (Grichnik
y Winkler, 2009).

1986

15
 Juran propone su concepto de gestión conocido como la “Trilogía de la
calidad”, donde se integra: la Planificación de la Calidad, Control de la
Calidad y La mejora Continua de la Calidad

1990
Womack Jones y Roos, publican el libro “The machine that changed the
world” (La máquina que cambió el mundo), haciendo que el modelo de
trabajo japonés tenga un gran eco en occidente; es en esta obra donde por
primera vez se utilizó la denominación: Lean Manufacturing. (Hernández y
Vizán, 2013).
A pesar del entusiasmo inicial de las compañías de Occidente, según Jeffrey
Liker (citado en Grichnik y Winkler, 2009) la mayoría de las compañías de
Occidente simplemente no eran capaces de sostener el largo y difícil proceso
de entender los principios lean en su totalidad y luego construir sus propias
capacidades utilizando estos principios, lo que hizo que muchas de las
compañías comenzaran a preguntarse si este sistema tenía algún valor en la
manufactura en absoluto.
2001
Hay un importante aumento de inversión de capital en manufactura desde
Occidente, Asía y Europa oriental, para atender la fuerte demanda de nuevos
productos, en especial en Asia. (Grichnik y Winkler, 2009)
Actualidad
El lean Manufacturing se ha convertido en una necesidad para toda industria
que quiera ser competitiva debido a las exigencias del mercado actual
(Hernández y Vizán, 2013), generando mayor interés en empresas de todo el
mundo y de los distintos sectores de la industria; sin embargo, en una gran
parte de las empresas han presentando algunas dificultades que no dejan
desarrollar al 100% el sistema lean, y aprovechar sus beneficios a largo plazo.
(Tejeda, 2011)

3.4. Conceptos principales

16
 El trabajo de investigación elaborado tuvo como fundamentos teóricos, la
revisión y análisis de diversos autores que realizaron su tesis en base al
sistema del lean manufacturing y control de calidad.

- Molina (2016) realizó la implementación de la metodología del lean

manufacturing en los procesos del centro de distribución WalMart México.
En el diagnóstico realizado antes de aplicar el sistema lean manufacturing,
notó que se trabajaba con estándares de calidad muy bajos en los centros de
distribución, lo que afectaría obtener beneficios al 100% de las herramientas
de calidad y la mejora continua; para lo cual realizó las medidas correctivas
correspondientes, logrando nivelar la producción; reducir el exceso de
movimientos por parte del personal y reducir la merma a la mitad.
Concluyendo así, que gracias a la implementación de las herramientas de
calidad dentro de los procesos del centro de distribución de WalMart México,
se optimizaron los recursos, se incrementó la productividad y calidad en el
producto como en los procesos productivos.

- Ruiz (2016) realizó un proyecto de implantación de la metodología Lean

Manufacturing en Hortovilla, una cadena de producción y manipuleo de
espárrago verde. Para ello, previamente recopiló información, y extrajo las
posibles técnicas que se podían implantar, teniendo en cuenta el tipo de
empresa y el tipo de producto elegido para optimizar el proceso. De la
experiencia pasada al momento de desarrollar el proyecto, mostró que se
presentaron 2 dificultades relevantes, la primera fue el informar y plasmar las
distintas ventajas o beneficios conseguidos con la metodología propuesta a la
empresa, puesto que resultaba difícil explicar un beneficio inicial intangible,
que no produciría un beneficio económico, aparentemente; y la segunda
después de aceptada la aplicación de las técnicas por parte de la empresa, fue
la formación de los trabajadores, respecto a los diversos conceptos y técnicas
que se pretendían emplear. Sin embargo, todas estas dificultades “fueron
superados mediante reuniones, documentos informativos y mediante la
aplicación de la técnica en áreas pequeñas donde se viesen rápidamente los
resultados, haciéndoles partícipes de aciertos y errores, evoluciones y

17
 retrocesos en el transcurso de la vida de Hortovilla.”(Ruíz, 2016, pp. 83-84)
dentro de la empresa.

- Jiménez y Amaya (2014) nos hablan que actualmente se han encontrado

dificultades al momento de implementar el enfoque lean manufacturing.
Dicha dificultad surge por los problemas relacionados a: La falta de
compromiso de la gerencia, la resistencia al cambio. Por eso plantean una
metodología para la implementación de un enfoque integrado, dirigido por
cuatro fases: establecer los factores claves, identificar los focos de mejora,
ejecutar proyectos priorizados, y evaluar los resultados obtenidos. Los
resultados de abordar esta metodología “generaron importantes ahorros en
costos de mala calidad, disminuciones en las devoluciones de productos,
además de lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de
los procesos”. (Jiménez y Amaya, 2014, p.263). Concluyendo que “En
general se puede decir que la metodología brinda una base sólida para
identificar, definir, priorizar y ejecutar proyectos” (Jiménez y Amaya, 2014,
p.274)

- García (2012) realizó el estudio de la aplicación de las técnicas del lean

manufacturing en la industria del embotellado. De acuerdo a este estudio
encontró que en la mayoría de casos se consiguen resultados positivos pero
“se necesita un esfuerzo, especialmente interno, para llevar a buen término
los proyectos; además, existen muchas dudas de cómo empezar de cero a
afrontar los problemas de la empresa mediante la aplicación de las teorías
lean”. (García, 2012, p.49)
Además, las grandes aportaciones a la industria del embotellado debido a las
técnicas lean fueron la reducción de despilfarros, mejora de productividad,
mejora en el ámbito de trabajo y reducción de costes en el área de producción.

- Vargas, Muratalla y Jiménez (2011) analizaron el impacto que tiene el

implementar el sistema lean manufacturing respecto a la optimización del
sistema productivo y la mejora continua.

18
 Los resultados que obtuvieron arrojaron que a raíz de la implementación del
Lean Manufacturing, se obtuvieron grandes beneficios como la reducción de
costos de compras en un 20%, decremento en los costos de producción en un
40%, y la disminución de inventarios en un 40%. A la vez se presentaron
algunas complicaciones al tiempo de implantar el sistema, tales como: la falta
de iniciativa, incapacidad para esperar cambios, resistencia al cambio, falta
de motivación, entre otros; los cuales al final fueron superados.
Ellos concluyeron que gracias a la implementación del sistema lean
manufacturing se logró la “mejora continua en los diferentes procesos y la
optimización en el sistema de producción, que conllevan al uso eficiente y
eficaz de los recursos convirtiendo las empresas más competitivas.” (Vargas
et al., 2011, p.171) y además que:
La problemática principal a la que se enfrentan las empresas por
implementar Lean Manufacturing es la falta de cultura por parte de las
personas involucradas además del desconocimiento y desinformación
antes de llevarlo a la práctica, resaltando también el hecho de que no se
logra comprender a fondo la filosofía tan inmensa que la herramienta
abarca. (Vargas et al., 2011)

 Santoyo (2011) realizó un diagnóstico sobre el nivel de gestión de la calidad

en 10 fábricas de queso del municipio de Belén-Colombia, en cuanto a la
estandarización de sus procesos productivos.
Los resultados que obtuvo a raíz de su diagnóstico fue que: las plantas no
sobrepasaron el 50% de cumplimiento en cuanto a la planificación y
direccionamiento, puesto que: “La dirección de la empresa no mantiene
informada y actualizada su estrategia organizacional dirigida a la satisfacción
del cliente y a la mejora continua; y no define y planifica sus procesos”
(Santoyo, 2011, p.32). Respecto a la producción, no hubo una buena
planificación de producción, ya que carecían de una estandarización de los
procesos. Y en cuanto a Recursos Humanos, las plantas no definían
claramente las responsabilidades de los operarios, además algunos de estos
no contaban con las competencias requeridas respecto a educación y
formación, y no contaban con capacitaciones.

19
 Solo una de las plantas procesadoras respondió con un 70% de
cumplimiento en recursos humanos; (…) esto es consistente, en razón
a que es la unidad de estudio en donde se han logrado los mejores
resultados en todos los procesos, debido a la mejor documentación,
entrenamiento, contratación y motivación de sus trabajadores,
resultantes del interés de la dirección en estos aspectos. (Santoyo, 2011,
p.36)
Concluyendo que en estas empresas en cuanto a su gestión:

- Tienen planificación en el papel, pero no la implementan, y

tampoco la evalúan sistemáticamente, perdiéndose la oportunidad
de la mejora continua, a través de proyectos de mejora, acciones
correctivas y preventivas.
- Al recurso humano no le tienen establecidas las competencias y su
desarrollo; (…), debido a que el dueño interviene en la mayoría de
los casos en la realización del producto y su control basado en la
experiencia, a veces no muy adecuada. (Santoyo, 2011, p.41)

 Ruíz (2010) realizó la aplicación de herramientas de mejora de la

productividad en la planta de INOXCROM, empresa dedicada a la
fabricación de artículos para la escritura. Para poder implantar las
herramientas de mejora continua, definió los conceptos de productividad;
luego realizó el seguimiento cronológico de la empresa, tanto sobre lo que se
iba a implementar como los artículos que se producían en la empresa; y
puntualizó las herramientas de mejoras que se llevarían a cabo, mediante su
descripción y el método de aplicación. Los resultados obtenidos fueron: La
mejora de la calidad, reduciendo las re-operaciones de cargas por suciedad en
el proceso de fabricación, re-operaciones de productos acabos por error en los
terminales, y costes de re-fabricación por embalaje defectuoso; y liberación
de superficie al reducir los movimientos de los materiales.
Llegando a la conclusión que gracias a implantar las herramientas para la
mejora de la productividad en la empresa INOXCROM, se obtuvieron
beneficios a nivel organizativo, de orden, limpieza, mejora de método,
disminución de accidentes y beneficios económicos.

20
3.5. Hipótesis

Para nuestra investigación, se plantearon dos hipótesis en base a los referentes

teóricos y acorde con los objetivos propuestos, con lo cual, se pretende
explicar la problemática del sistema lean manufacturing.

H1= El planificar, aplicar, dar seguimiento y evaluar una metodología

integradora al momento de gestionar el lean manufacturing dentro de una
empresa, permitirá obtener resultados positivos en el corto y largo plazo.

H2= La forma en que el personal esté comprometido al implantar el sistema

lean manufacturing mejorará los resultados en las empresas. El
compromiso del personal en la aplicación del sistema lean manufacturing
mejorará los resultados en la producción de la empresa.

3.6. Tesis
Actualmente debido a la gran competitividad del entorno empresarial, el Lean
Manufacturing ha generado un mayor interés por parte de las empresas de
todo el mundo y de los distintos sectores de la industria; sin embargo, al ser
implantado, se han presentado diversas dificultades que no han dejado
desarrollar al cien por ciento el sistema y aprovechar sus beneficios a largo
plazo.
A pesar de la diversidad de trabajos en diferentes sectores productivos
en todo el mundo, desde automóvil, alimentos, medicina y laboratorios,
los principios de Lean han sido menos aplicados en industrias (…), en
parte debido a ciertas dificultades para la implementación (Tejeda,
2011, p. 277)
De acuerdo al estudio de diferentes autores, son varios los problemas que han
perjudicado el desarrollo y los resultados de implantar las técnicas del lean
manufacturing al sistema productivo, tales como: “la falta de iniciativa,
incapacidad para esperar cambios, falta de motivación” (Vargas et al., 2011,
p.166), “la resistencia por parte de los trabajadores al cambio, la falta de

21
formación del personal, la falta de recursos internos, entre otros”(García,
2012, p.49), que han ocasionado que las empresas fracasen y abandonen las
prácticas del lean manufacturing. Pero dichos problemas han girado siempre,
en torno a la metodología, y al decir metodología, nos referimos a la forma
con la que se gestiona el sistema lean.
Por lo que es necesario asegurarnos antes que nada al implantar el lean
manufacturing en un empresa, que todo el personal se sienta comprometido
y conozca bien el sistema lean, pues

La mejora continua de una organización está en la gente y no en las

estrategias que se implementen, de ellos es de donde nacen las grandes
ideas que nos ayudaran a mejorar todos nuestros procesos y caminar
por el camino de la eliminación de las actividades que no agregan
valor.(Gonzales, 2007, p.14)
Así pues, debemos comenzar desde los directivos de las empresas quienes
deben tener un alto nivel de conocimiento con temas relacionados al lean
manufacturing, sistemas de calidad y mejora continua o kaizen, ya que estos
serán los encargados de gestionar la manera en que se aborde el sistema lean
dentro de la empresa, de acuerdo a Shah y Want (citado en Sacristán, Garrido
y García, 2012) la falta de compromiso de la alta dirección es una de las
causas más habituales de fracaso en la implantación de nuevas técnicas y
prácticas de Gestión. A su vez, Juran, Deming y Crosby, (citados en
Gonzales, 2007) afirman que:
Una vez logrado el compromiso de la dirección, lo demás no será
sencillo, pero de entrada el sistema lean manufacturing no tendrá tanta
resistencia a ser implementado, ya que se integrará de alguna manera a
los objetivos de la organización como un medio, y porque no, como un
fin traducido a indicadores clave.

Además, estos darán el impulso que necesita el resto de los trabajadores, los
cuales también deben estar conscientes y comprometidos con el sistema; y
encontrarse debidamente capacitados y con la formación adecuada, porque a
“cuanto más entrenamiento y formación, mayores serán las posibilidades de

22
que los operarios puedan sumir con efectividad” (Hernández y Vizán, 2013,
p.63) pues, si se pretende que los trabajadores hagan aquello que no saben o
no están preparados para hacer, sencillamente no podrán hacerlo de manera
eficiente y sostenida en el tiempo.

La concientización del personal hacia la cultura lean es fundamental, ya

que (…) estimula la involucración del personal en la mejora continua.
Y (…) permite reforzar la motivación de los miembros viendo como
sus ideas y propuestas son reconocidas y sirven para mejorar. (García,
2012, p.108)

Si tomamos la situación de la empresa que analizaron los autores Suárez y

Dávila (2011), estos demostraron que la empresa a pesar de que contaba con
el concepto del kaizen, el personal no tenía muy en claro lo que significaba,
y eso repercutía en una práctica confusa, y no se mantenía la disciplina,
además algunos de los trabajadores se rehusaban al cambio. Esto nos prueba
que el compromiso por parte del personal directivo y los operarios es de vital
importancia a la hora de implantar el sistema lean manufacturing, porque si
alguno de ellos no es consciente de la cultura del sistema, esta queda obsoleta
y afecta los resultados de la empresa.
“El personal de la empresa debe comprometerse a cambiar, tanto desde
el gerente, hasta el operario, sino los esfuerzos por obtener resultados
que sean favorables para la empresa terminarán siendo un montón de
esfuerzo inútil por mejorar” (Pola, 1988)

Por otro lado, las empresas deben tener siempre presente que el sistema lean
manufacturing no es una simple estrategia que aplicaremos en un periodo de
tiempo, sino acciones que van más allá, para obtener resultados a largo plazo.
Aunque las técnicas de lean manufacturing sean interesantes por las
ventajas competitivas que aporte se debe tener siempre en cuenta que
lean manufacturing solo se puede llevar a cabo a lo largo del tiempo y
no puede utilizarse como panacea para resolver problemas competitivos
a corto plazo. (García, 2012, p.29)

23
 Es por eso que luego de haber planificado e implementado el sistema lean
manufacturing, es esencial para alcanzar buenos resultados y mantener el
éxito; darle el seguimiento y evaluación debida, a la metodología y técnicas
que se están ejecutando, ya que “el control y evaluación constante de los
resultados obtenidos permitirá hacer los ajustes tanto en los planes como en
los presupuestos a fin de cerrar la brecha entre los objetivos propuestos y los
logros alcanzados”. (Lefcovich, 2009a).

En consecuencia, todo el personal de la empresa debe tener en claro el por

qué, para qué y cuándo se utilizarán las herramientas del sistema lean
manufacturing que se implementaran; y considerar que siempre se estará en
la búsqueda de la mejora continua.

IV. METODOLOGÍA

4.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación aplicado en el presente estado del arte fue descriptivo,

ya que a lo largo de la investigación se describieron e identificaron
características y técnicas relacionadas al sistema lean manufacturing,
acudiendo a la revisión literaria, la recolección de datos y el análisis
documental.

4.2. Tipo de metodología

El tipo de metodología utilizada fue mixta, ya que se combinaron

procedimientos cualitativos y cuantitativos. En lo referente a la parte
cuantitativa, se acudió a la búsqueda de información para localizar las etapas
que han ocurrido cronológicamente, respecto al tema de investigación; y en
la parte cualitativa de la investigación, se realizó la descripción de los
elementos y características del sistema lean manufacturing

4.3. Técnicas

La técnica aplicada fue el Análisis Documental, la cual según señala Vickery

(citado en Peña y Pirela, 2007) responde a la necesidad de conocer lo que

24
 otros pares científicos han hecho o están realizando en un campo específico;
conocer segmentos específicos de información de algún documento en
particular; y conocer la totalidad de información relevante que exista sobre
un tema específico.
Para la técnica antes mencionada, se hizo el uso del instrumento: “fichas
bibliográficas”, donde se recolectó la información relevante de las diversas
fuentes consultadas.

V. RESULTADOS

5.1. Conclusiones

Las empresas que han implantado el sistema lean manufacturing a lo largo

del tiempo, han obtenido diversos beneficios dentro de su sistema productivo;
sin embargo, no han podido desarrollarlo al 100%, volviendo al problema
inicial de muchos años atrás, donde las compañías de Occidente no eran
capaces de sostener el largo y difícil proceso de entender los principios lean
en su totalidad.

Las razones por las cuales se ha visto dificultado el desarrollo pleno de

implantar el sistema lean manufacturing en la mayoría de empresas, ha sido
fundamentalmente por: tener un personal poco comprometido con el cambio;
la ausencia de conocimientos de los diferentes conceptos y técnicas del
sistema lean manufacturing; y la carencia de una buena metodología al
momento de gestionar el sistema lean.

Finalmente, se determinó que los factores clave que aseguran un resultado

exitoso a la hora de aplicar el sistema lean manufacturing es: todo el personal,
comenzando desde los directivos hasta los operarios; y además la
metodología que se use para gestionar dicho sistema.

5.2. Recomendaciones

25
 De acuerdo al análisis de la información obtenida en estado del arte
desarrollado, con respecto al sistema lean manufacturing en el sistema
productivo de las empresas, se plantearon las siguientes recomendaciones:

 Antes de implantar las diversas técnicas del lean manufacturing en una

empresa, los trabajadores y el personal directivo, debería recibir la
inducción a la cultura lean, mostrando los beneficios de ejecutarlas e
implantarlas en el sistema productivo, para poder generar de esta forma un
mayor compromiso por parte de todo el personal.
 En la empresa se debe asegurar que todos comprendan y conozcan la
dinámica del lean manufacturing, tanto a nivel teórico como el técnico;
pues si se implementan técnicas, pero no se comprende el significado o no
se sabe ejecutar dicha técnica, no se obtendrán los resultados positivos
esperados.
 El nivel directivo, debe contar con un amplio conocimiento relacionado al
enfoque lean, porque eso permitirá que se pueda implantar el sistema de
manera correcta e integral a todas las áreas de la empresa, y de igual forma
direccionar adecuadamente al resto del personal.
 Se debe tener en cuenta que la metodología que se aborde para gestionar
el sistema del lean manufacturing, debe tener siempre un enfoque integral
y adecuarse a las necesidades del sistema productivo de la empresa;
además de llevarse la correspondiente planificación, seguimiento y
evaluación de las técnicas implantadas.

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ANEXOS
FICHA BIBLIOGRÁFICA

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