International Journal of Selection and Assessment Volume 17 Number 3 September 2009

Lineamientos y Consideraciones
Éticas para la operación de
Assessment Centers
Comité internacional sobre Lineamientos para Asessment
Centers

Este documento es un update de varias ediciones previas a los

lineamientos y consideraciones éticas para operar un
assessment center que se utilizan desde 1975. Cada set de
lineamientos fue desarrollado y avalado por especialistas en la
investigación, desarrollo e implementación de assessment
centers. Los lineamientos son una declaración de
consideraciones que se creen son las más importantes para
todos los usuarios de assessment centers. Por ejemplo, el uso
de simulaciones relacionadas con el trabajo es un concepto
central cuando se usa el método. Los ejercicios donde se simula
el trabajo permite a los individuos demostrar sus habilidades
en situaciones que son importantes en el trabajo. Como ha sido
remarcado en estos lineamientos, un procedimiento no
debería ser representado como un assessment center a menos
que incluya una, y generalmente varias, simulaciones
relacionadas al trabajo que requieran que el evaluado
demuestre una respuesta comportamental construida. Otras
áreas importantes incluyen la selección y entrenamiento del
evaluador, la utilización de competencias como dimensiones a
ser evaluadas, la validación, los derechos de los participantes, y
la incorporación de tecnología en los programas de assessment
centers. Los lineamientos aquí presentados discuten un
número de consideraciones en el desarrollo y uso del AC en
diversos contextos culturales.

1. Propósito.
El propósito de este documento es establecer lineamientos profesionales y consideraciones
éticas para los usuarios del método del AC. Estos lineamientos están diseñados para cubrir
tanto las aplicaciones actuales como futuras. El título “Assessment Center” está restringido a
esos métodos que siguen estos lineamientos.
Estos lineamientos proveerán: (1) lineamientos a los psicólogos organizacionales, consultores
organizacionales, especialistas en recursos humanos y otros que diseñan y conducen AC, (2)
información a gerentes que deciden si implementar o no el AC, (3) instrucción a los
evaluadores que trabajan dentro del equipo de un AC, y (4) guía sobre el uso de tecnología en
AC.
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2. Historia de los lineamientos.

El crecimiento en el uso del AC a través de las últimas décadas ha resultado en una
proliferación de la aplicación en un número de organizaciones. Los AC se utilizan actualmente
en todo tipo de organización. Desde su comienzo, los que lo practicaban comenzaron a
preocuparse por la necesidad de estándares o lineamientos para el uso del método. El tercer
Congreso Internacional en AC, que se hizo en el 75 en Quebec, avaló estos primeros
lineamientos. Estos estaban basados en las observaciones y experiencias de un grupo de
profesionales que representaban muchos de los usuarios del método.

Los desarrollos en el periodo 1975/1979 respecto a lineamientos federales

relacionados al testeo, así como experiencia profesional con su uso, hizo que fuera necesario
una revisión. Por ende, los lineamientos de 1979 incluían ítems de los originales, pero también
trataban con la necesidad reconocida de (1) mayores definiciones (2) clarificación del impacto
en organizaciones y participantes (3) lineamientos expandidos sobre el entrenamiento (4)
información adicional sobre la validación.

Desde 1979, el uso del AC se ha expandido a muchas organizaciones diferentes que

están evaluando individuos que representan diferentes tipos de trabajo. Durante este período,
presiones para modificar el AC vinieron de tres fuentes diferentes. Primero, había habido
intentos de simplificar los procedimientos para hacerlos menos costosos y que tomen menos
tiempo. Segundo, nuevos argumentos teóricos y evidencia empírica habían sido interpretada y
demostrado que el AC no cumplía con los objetivos que se había propuesto originalmente,
sugiriendo que el método debía ser modificado. Tercero, varios procedimientos que se decían
eran AC no habían cumplido con los lineamientos. Las revisiones en la tercera edición de 1989
fue diseñado para incorporar los cambios necesitados y responden a algunos de las
preocupaciones que surgieron en 1979.

La revisión de 1989 de esos lineamientos comenzó en el 15 Congreso Internacional

(1987) en Boston, liderados por dos referentes, Dr. Bray y Dr. Thornton. Se creó un Task Force
que proveyó diferentes comentarios en un borrador preparado por ellos. Un borrador que se
creó más adelante en el tiempo fue discutido en el 16 Congreso Internacional en 1988.

Los lineamientos de 1989 fueron escritos en respuesta a los comentarios obtenidos

en el Congreso de 1988 y por los miembros del Task Force. Estos lineamientos fueron avalados
por los participantes del 17 Congreso, en Pittsburgh.

Los cambios en los lineamientos de 1989 incluyeron: (1) especificación del rol del
análisis del puesto; (2) clarificación de los tipos de atributos/dimensiones a ser evaluadas y si
las dimensiones/atributos deberían ser usados o no; (3) delineación del proceso de
observación, registro, evaluación e integración de información; y (4) más especificación sobre
el entrenamiento del observador.

La revisión del 2000 de estos lineamientos fue iniciada en el 27 Congreso

Internacional en junio de 1999, cuando el Dr David MacDonald dirigió discusiones con un
número de expertos en AC que habían asistido y solicitado input en una sesión general acerca
de los aspectos de los lineamientos que debían ser tratados. Un factor primario que motivaba
la revisión fue el paso de una década entera desde la edición de 1989. Otros factores incluían
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el deseo de incluir tecnología en el AC y el reconocimiento de la necesidad de definiciones más

específicas de varios conceptos y términos.

Los inputs de los miembros del Task Force de la edición 2000 fue sintetizada en un
borrador final que fue presentado y avalado por el 28 Congreso Internacional en mayo de 2000
en San Francisco, donde participaron 150 personas de Australia, Bélgica, Brazil, Canadá,
Colombia, Alemania, India, Indonesia, Italia, Japón, Mexico, Holanda, Filipinas, Singapur,
Suecia, Suiza, Taiwan, Emiratos Árabes, Reino Unido y Estados Unidos.

La revisión actual de estos lineamientos fue iniciada en el 32 Congreso Internacional,

que se hizo en 2004 en Las Vegas. Una discusión de mesa redonda trató los temas del AC
contemporáneo sobre los que había pocos lineamientos. Subsecuentemente, este congreso
decidió que se necesitaban adiciones o revisiones en dos áreas: (1) Debido a la proliferación de
organizaciones multinacionales que usaban AC a través de distintas regiones geográficas, más
lineamientos eran necesarios para las prácticas globales de AC. El 32 Congreso Internacional
estableció un task force separado para examinar el tema. Un reporte de este task force sirvió
como base para una nueva sección de los lineamientos. (2) Dado investigaciones recientes en
la efectividad de varios de los componentes del entrenamiento del evaluador, el Congreso
sugirió una expansión de los lineamientos en esta área también.

Una segunda ronda de discusiones sobre estos temas fue mantenida en el 2006, en el
33 Congreso Internacional en Londres. Estas discusiones sugirieron lineamientos adicionales en
dos áreas: (1) el uso de tecnología en las prácticas de AC, y (2) reconocimiento de diferencias
metodológicas entre distintos AC utilizados para diferentes propósitos.

Esta revisión, co-presidida por Deborah Rupp y Doug Reynolds, fue unánimemente
avalada por el 34 Congreso Internacional en Washington 2008, en donde participaron
delegados representando Austria, Bélgica, Canadá, China, Alemania, India, Indonesia, Mexico,
Holanda, Rumania, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Corea del Sur, España, Suecia, Emiratos Árabes,
Reino Unido y Estados Unidos.

3. El Assessment Center definido.

Un AC consiste en una evaluación estandarizada de comportamientos basada en
múltiples inputs. Varios observadores entrenados y técnicas son utilizados. Juicios acerca del
comportamiento son hechos, en mayor parte en base a simulaciones específicamente
diseñadas. Estos juicios son condensados en una reunión entre los evaluadores o por un
proceso de integración estadística. En una discusión de integración, los registros y sus
puntuaciones son condensados. La discusión resulta en la evaluación de la performance de los
evaluados en las dimensiones u otras variables que los AC pretenden evaluar. Métodos de
combinación estadística deben ser validados de acuerdo a los estándares profesionales
aceptados.

La tecnología puede ser usada para facilitar la confección de reportes, presentación

de materiales para ejercicios, puntaje de dimensiones, clasificación de comportamientos, etc.,
siempre que los elementos esenciales descriptos más abajo no se negocien y los estándares de
validación se mantengan.

Hay una diferencia entre el método del AC y un AC. Varios elementos de la

metodología de AC se usan en procedimientos que no cumplen con todos los requerimientos
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que se proponen aquí, como ser cuando un psicólogo o un especialista en recursos humanos,
actuando solo, usa una simulación como parte de una evaluación individual. Tales
procedimientos de evaluación de personal no son cubiertos por estos lineamientos, cada uno
debe ser juzgado en su propio mérito. Los procedimientos que no cumplen con los
lineamientos aquí descritos no deben ser representados como AC o implicar que lo son al usar
el nombre AC en el título.

Lo siguiente son los elementos esenciales para que un proceso se considere un

assessment center.

1- Análisis de puesto-modelo de competencias: un análisis de puesto de los

comportamientos relevantes debe ser realizado para determinar las dimensiones o
competencias importantes para el éxito en el trabajo, de modo de identificar qué debe
ser evaluado en el AC. A través de este documento, los términos “dimensiones” y
“competencias” son utilizados de modo intercambiable.

El tipo y extensión del análisis del puesto depende del propósito del AC, la complejidad
del trabajo, la adecuación y pertinencia de documentos previos sobre el puesto, y la
similaridad del nuevo puesto con puestos que ya se hayan estudiado.

Si los estudios pasados sobre el puesto y las investigaciones son usadas para
seleccionar dimensiones y ejercicios para un nuevo trabajo, se debe proveer evidencia
de lo comparable o generalizable de los dos puestos.

Cuando el puesto no existe actualmente, los análisis se pueden hacer sobre las tareas
o roles que compondrán el puesto. Las dimensiones target pueden también ser
identificadas desde un análisis de la visión, valores, estrategias u objetivos clave de la
organización.

Los procedimientos de modelado de competencias pueden ser utilizados para

determinar las dimensiones que serán evaluadas por el AC, si tales procedimientos son
conducidos con el mismo rigor que los análisis tradicionales tienen. En este sentido,
rigor se define como el involucramiento de expertos en la materia que conocen los
requisitos del puesto, la evaluación cuantitativa de los elementos esenciales para el
puesto, y la producción de evidencia de resultados confiables. Cualquier análisis de
puesto o proceso de modelado de competencias debe resultar en categorías
claramente especificadas de comportamiento que pueden ser observadas en los AC.

Una competencia puede o no ser adaptable a una evaluación de comportamiento

como está definida aquí. Una competencia, como está definida en diversas fuentes,
está referida a una fortaleza organizacional, un objetivo organizacional, un objetivo
apreciado, un constructo, o un agrupamiento de comportamientos o atributos
relacionados. Una competencia puede ser considerada una dimensión
comportamental para los propósitos de evaluación en un AC, dado que puede ser
definido precisamente y expresado en términos de comportamiento observable en el
trabajo o en la familia de puestos y en ejercicios de simulación.

Una competencia también debe demostrar que equivale al éxito en un puesto o

posición o en una familia de puestos.

2 – Clasificación comportamental. Los comportamientos exhibidos por los

participantes deben ser clasificados en categorías significativas y relevantes tales como
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dimensiones de comportamiento, características, aptitudes, habilidades, atributos,

cualidades, habilidades, capacidades, competencias o conocimientos. En esta guía, el
término dimensión es usado como una descripción general para cada tipo de categoría
de comportamiento. Nótese que otros esquemas de clasificación también pueden ser
usados. Por ejemplo, las categorías pueden reflejar los componentes de los puestos
tratados o del assessment en sí mismo.

3 – Técnicas de Assessment. Las técnicas usadas en el AC deben ser diseñadas para

proveer información para evaluar las dimensiones previamente evaluadas en el
análisis de puesto. Los desarrolladores del AC deben establecer un link entre
comportamientos a dimensiones a técnicas de assessment. Esta conexión debe ser
documentada en una matriz de dimensión/técnica de assessment.

4 – Assessment múltiple. Se deben utilizar técnicas de assessment múltiple. Estas

pueden incluir tests, entrevistas, cuestionarios y simulaciones. Las técnicas de
assessment son desarrolladas o elegidas para propiciar una variedad de información y
comportamientos relevantes a las dimensiones seleccionadas. Las autoevaluaciones y
las evaluaciones 360º pueden ser utilizadas como infomación de evaluación. Las
técnicas de assessment deberán ser pre-testeadas para asegurar que proveen
información de comportamiento que sea fiable, objetivo y relevante para la
organización en cuestión.

Pre-testear puede involucrar la administración de prueba a participantes similares a

los candidatos a evaluar en el AC, deberían haber expertos en las materias que revísen
la exactitud y representatividad de los comportamientos y la evidencia del uso de esta
técnicas para puestos similares en organizaciones similares.

5 – Simulaciones – Las técnicas de evaluación deben incluir un número suficiente de

simulaciones que permitan oportunidades para observar el comportamientos del
candidato en cada competencia/dimensión que se esté evaluando. Al menos una - y
generalmente varias - simulación relacionada al puesto de trabajo debe ser incluído
en cada AC.

Una simulación es un ejercicio o técnica diseñada para evocar comportamientos

relacionados a las dimensiones de rendimiento en el trabajo requiriendo que los
participantes respondan en forma de comportamientos al estímulo situacional.
Algunos ejemplos de simulación incluyen, pero no está limitado a, ejercicios grupales,
ejercicios in-basket, simulaciones de interacción, presentaciones, y ejercicios de
búsqueda de hechos.

Los estímulos pueden ser presentados a través de video, audio, o simulaciones

virtuales provistas via computadora, teléfono, video, internet o intranet.

Para trabajos simples, una o dos simulaciones relacionadas al trabajo pueden ser
usados si el análisis del puesto claramente indica que una o dos simulaciones
suficientemente simula una porción sustancial del trabajo que está siendo evaluado. Si
una única técnica de evaluación se utiliza, entonces ésta debe incluir distintos
segmentos relacionados al puesto.

Los diseñadores del AC deben ser cuidadosos al diseñar ejercicios que confiablemente
evoquen un gran número de comportamientos relacionados con las dimensiones. Esto
debe proveer a los evaluadores de suficientes oportunidades de observar
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comportamientos relacionados a la dimensión. El nivel deseable de fidelidad es una

función del propósito del AC. La fidelidad puede ser relativamente baja para la
identificación temprana y programas de selección de personal no-gerencial y debe ser
relativamente alta para programas diseñados para diagnosticar necesidades de
entrenamiento en managers experimentados. Los diseñadores del AC deben ser
cuidadosos de que los contenidos del ejercicio no favorezcan a ciertos evaluados (por
ejemplo, aquellos de cierta raza, etnia, edad o sexo) por razones irrelevantes.

Para calificar como una simulación de comportamiento para un AC como está definido
aquí, el método de evaluación debe requerir del evaluado que despliegue ciertos
comportamientos claramente.

Se debe requerir al evaluado que demuestre una respuesta construida. Los

procedimientos de evaluación que requieren que el evaluado seleccione solamente
entre respuestas alternativas provistas, tal como se ve en tests de múltiple opción, no
se considera dentro de ese requisito.

De igual modo, una entrevista situacional que solo requiera expresiones de intención
de comportamiento, tampoco se considera. Tampoco se consideran aquellas
simulaciones y entrevistas situacionales de baja fidelidad. Aunque estas pueden
obtener información válida y altamente confiable, ellas no constituyen la evaluación
de comportamientos que se requiere en un AC.

Los materiales para AC (simulaciones, otros ejercicios, escalas de evaluación,

materiales de entrenamiento para los evaluadores) son por lo general propiedad
intelectual protegido por leyes internacionales de copyright. Se deben respetar los
coyrights y los derechos de propiedad intelectual en todas las circunstancias.

6 – Evaluadores. Se deben utilizar múltiples evaluadores para evaluar a cada evaluado.

Cuando se seleccionan evaluadores, y cuando sea apropiado, el programa debería
luchar por tener evaluadores diversos, tanto en términos demográficos (raza, edad,
sexo) así como de experiencia (nivel organizacional, área de trabajo funcional,
gerentes, psicólogos)

El máximo ratio de evaluados por evaluadores es una función de diferentes variables,

incluyendo el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones a ser evaluadas, el rol de los
evaluadores, el tipo de integración que se lleva a cabo, la cantidad de entrenamiento
de los evaluadores, la experiencia de los evaluadores, y el propósito del AC.

Los supervisores actuales de los participantes no deberían estar involucrados en la

evaluación de subordinados directos cuando la información que resulte del AC sea
utilizada para propósitos de selección y promoción.

7 – Entrenamiento de Evaluadores. Los evaluadores deben recibir entrenamiento

completo y demostrar un rendimiento acorde al que los lineamientos en la sección
“Entrenamiento de los Evaluadores” de este documento plantean, antes de participar
en un AC.

8 – Registro del comportamiento y puntuación. Un procedimiento sistemático debe

ser utilizado por los evaluadores para registrar observaciones de comportamientos
específicas de manera precisa al momento de la observación. Este procedimiento debe
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incluir técnicas tales como notas manuscritas, escalas de observación de

comportamiento, o check-lists de comportamientos.

Se pueden realizar registros en audio o video para ser analizados en otro momento.
Cuando las herramientas basadas en tecnología son utilizadas durante los procesos de
evaluación, estos procedimientos deben ser evaluados en base a la confiabilidad y
precisión.

Los evaluadores deben preparar un registro de las observaciones hechas durante cada
ejercicio antes de la discusión de integración o la integración estadística.

9 – Integración de datos. La integración de los comportamientos de cada individuo (las

puntuaciones individuales sobre dimensiones que se hayan agregado a través de cada
ejercicio, puntuaciones específicas de cada ejercicio; o potencialmente, y dependiendo
del propósito del AC, puntajes cruzados agregados en un puntaje del AC total) deben
estar basados en información reunida de los evaluadores o a través de un proceso de
integración estadística. El proceso utilizado debería ser llevado a cabo de acuerdo a los
estándares profesionales aceptados.

Si una discusión de integración es utilizada, los evaluadores deberían considerar

información derivada de las técnicas de evaluación para cada dimensión, pero no debe
ser considerada información irrelevante para las dimensiones o los propósitos del
proceso de evaluación.

Los métodos de combinación de las evaluaciones de los evaluadores de la información

discutida en sus sesiones de integración debe estar basada en puntajes confiables
individuales hechos por los evaluadores.

La tecnología en computadoras puede ser también utilizada para asistir en el proceso

de integración de datos, siempre que las condiciones en esta sección se cumplan.

4 – Actividades que no constituyen AC

El siguiente tipo de actividades no constituyen un AC

1 – Procedimientos de evaluación que no requieren que el evaluado

demuestre claras respuestas de comportamiento no son simulaciones de
comportamiento; así, cualquier procedimiento de evaluación que consista
solamente de estos procedimientos no es un AC como está definido aquí.
Ejemplos de esto son ejercicios in-basket computarizados que solo ofrecen
respuestas de múltiple opción, entrevistas situacionales que solo describan
intenciones de comportamiento, y tests de competencias escritos.

Estos procedimientos pueden ser utilizados dentro de un AC, pero deben ser
acompañados de al menos una simulación que demuestre claramente
comportamientos.

2 – Entrevistas de panel o una serie de entrevistas secuenciales como la única

técnica.
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3 – Confianza en una sola técnica (sin importar que se trate de una

simulación o no) como la única base de la evaluación. De todos modos, una
única técnica de evaluación que incluye distintos segmentos relacionados al
trabajo (por ejemplo, una simulación grande, compleja, con varias
componentes definibles y con múltiples oportunidades de observación en
diferentes situaciones) no se encuentra abarcada por esta restricción.

4 – Utilizar solo una batería de tests compuesta por un número de

mediciones de papel y lápiz, sin importar si los juicios están hechos por un
sistema estadístico o subjetivo de integración de datos.

5 – Una evaluación de un solo evaluador (medición por un individuo usando

una variedad de técnicas, tales como tests de papel y lápiz, entrevistas,
mediciones de personalidad o simulaciones)

6 – El uso de varias simulaciones con más de un evaluador pero sin

integración de data (por ejemplo, cada evaluador prepara un reporte sobre el
rendimiento en un ejercicio, y luego los reportes individuales y no integrados
se utilizan en el producto final del AC)

7 – Una ubicación física denominada “Assessment Center” (“Centro de

Evaluación) que no cumpla con los requerimientos aquí presentados

5 – Declaración de políticas para los Assessment Centers

Los AC se operan más efectivamente a partir de un sistema integrado de recursos humanos.
Antes de la introducción de los AC en una organización, una declaración de políticas debe ser
preparada y aprobada por la organización. Esta declaración de políticas debe contemplar las
siguientes áreas:

1. Objetivo – Un AC puede ser utilizado para una variedad de propósitos. Dentro de las
grandes categorías de selección, diagnóstico y desarrollo, estos propósitos pueden
incluir pre-selección, contratación, identificación temprana y evaluación de potencial,
evaluación de desempeño, planificación de la sucesión y desarrollo profesional.

Un participante de un AC debe ser comunicado, previo al AC, que decisión/es serán o

pueden ser tomadas a partir de la información del AC. Si la organización desea tomar
decisiones con la data distintas de las que se comunicó al participante, las decisiones
deben ser comunicadas al participante y se debe obtener el consentimiento.

También, el desarrollador del AC debe tener bien en claro el propósito del AC cuando
lo diseña, lo desarrollo, implementa y valida el programa. Las decisiones sobre la
selección de dimensiones, el contenido de las simulaciones, la selección y
entrenamiento de los evaluadores, el sistema de puntuación, el feedback, y la
evaluación debe ser hecha con el objetivo en mente.

2. Evaluados – La población a ser evaluada, el método para seleccionar evaluados de esta

población, los procedimientos para notificar, y el proceso de evaluación debe ser
especificado.
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3. Evaluadores – La población de evaluadores (incluyendo el sexo, la edad, la raza y el

mix étnico), las limitaciones en el uso de los evaluadores, la experiencia del evaluador,
y la evaluación del rendimiento del evaluador y los requerimientos en términos de
formación debe ser especificada.

4. Uso de la data. El flujo del proceso de registros de la evaluación dentro de la

organización, los individuos que reciben reportes, restricciones al acceso de la
información, procedimientos y controles para la investigación y la evaluación de los
propósitos de los programas, los procedimientos de feedback para la gerencia así
como para los empleados, y la duración de tiempo que la data va a estar en los
registros debe ser especificada. Particularmente para una aplicación de selección, es
recomendado que la data sea usada por un período de dos años a partir de la fecha de
la administración, debido a las probabilidades de cambio en el participante o la
organización.

5. Calificaciones del consultor o desarrollador del AC. Los consultores internos o

externos responsables por el desarrollo del AC o por los ejercicios/simulaciones para el
AC deben ser identificados y sus calificaciones profesionales y entrenamiento debe ser
especificado.

6. Validación. La declaración debería especificar el modelo de validación que está siendo

utilizado. Si una validación orientada a contenidos es utilizada, la documentación de la
relación entre el contenido del puesto o familia de puestos a las dimensiones o
ejercicios deberían ser presentados junto con la evidencia de la confiabilidad de las
observaciones y la forma de puntuar el comportamiento. Si la evidencia se toma de
investigaciones previas, que pueden haberse resumido en meta-analisis, la
organización debe documentar que el puesto o familia de puestos actual y el AC son
comparables y generalizados a los puestos y AC que se han estudiado en otro lugar. Si
se han llevado a cabo validaciones utilizando criterio propio de la organización, la
documentación completa debe ser provista. Si estudios de validación están en camino,
debería haber un calendario para indicar cuándo el reporte estará disponible.
Finalmente, la técnica de validación empleada debería ser apropiada teniendo en
cuenta el propósito u objetivo del programa de AC (por ejemplo, selección versus
desarrollo)

7. Contexto legal. Las leyes existentes pueden tener implicaciones al momento de

diseñar, validar, implementar o documentar. Muchas naciones tienen grupos a los que
protegen (como ser gente nativa/aborigen, inmigrantes recientes, grupos raciales,
grupos religiosos, y grupos definidos por edad, orientación sexual, opinión, etc) y para
los que tienen regulaciones legales que protegen a sus miembros. La declaración de
políticas deberían articular las leyes particulares y políticas que son relevantes para el
programa de AC y establecer cómo se va a asegurar que se cumpla la ley.

6. Entrenamiento del Evaluador

El entrenamiento del evaluador es una parte fundamental del programa de AC. El
entrenamiento debería tener objetivos claramente especificados, lineamientos de rendimiento
y estándares de calidad.
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Los siguientes temas relacionados al entrenamiento deben ser considerados.

1. Contenido del entrenamiento. Cualquiera sea el enfoque con el que se entrene al

evaluador, el objetivo es obtener juicios confiables y precisos por parte del evaluador.
Una variedad de estilos de entrenamiento pueden ser utilizados (por ejemplo, charlas,
discusión, observación de candidatos de práctica, demostraciones en video,
observación de otros evaluadores) siempre que se pueda demostrar que se pueden
obtener juicios confiables y precisos.

En un nivel general, todos los programas de entrenamiento deberían incluir

entrenamiento en:

1. Las dimensiones sobre las que se evaluará, incluyendo sus

definiciones de comportamientos.
2. La observación, registro, clasificación y evaluación de los
comportamientos relevantes para la dimensión que será
evaluada.
3. El contenido de los ejercicios así como también qué
dimensiones serán evaluadas en qué ejercicios.
4. Cómo evitar errores comunes a la hora de puntuar
(especialmente sobre cómo diferenciar comportamientos de
inferencias)

Dependiendo del propósito del AC, el entrenamiento puede incluir componentes

adicionales tales como profesionalismo, conocimiento de la organización,
conocimiento del puesto sobre el que se está evaluando, la habilidad para dar un
feedback preciso de modo oral y escrito, y consistencia en el rol al que se está
asignado.

Los siguientes objetivos en el entrenamiento son requeridos:

1. Conocimientos de la organización y del puesto o familia de

puestos o grupo normativo que se está evaluando para
proveer un contexto efectivo para los juicios del evaluador,
cuando esto sea necesario.

2. Conocimiento acabado y comprensión de las dimensiones a

ser evaluadas, sus definiciones, su relación con el rendimiento
en el trabajo, y ejemplos de rendimiento efectivo e inefectivo.

3. Conocimiento acabado y comprensión de las técnicas de

evaluación, contenido de los ejercicios, dimensiones
relevantes a ser observadas en cada porción del AC,
comportamiento esperado o típico, ejemplos o muestras de
comportamiento real, etc.

4. Habilidad demostrada para observar, registrar, y clasificar

comportamiento en dimensiones, incluyendo conocimiento
del protocolo para documentar comportamiento.
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5. Conocimiento acabado y comprensión de los procedimientos

de evaluación y puntuación, incluyendo cómo la información
es integrada.

6. Conocimiento acabado y comprensión de las políticas de

evaluación y prácticas de la organización, incluyendo
restricciones sobre cómo los datos del AC serán utilizados,
cuando esto sea un requerimiento de los evaluadores.

7. Conocimiento acabado y comprensión de procedimientos de

feedback y estrategias, cuando sea apropiado, para maximizar
la aceptación por parte del evaluado del feedback y el cambio
en el comportamiento.

8. Habilidad demostrada para dar feedback oral y escrito de

modo preciso, cuando el feedback es dado por los
evaluadores.

9. Conocimiento demostrado y habilidad para ocupar el rol de

modo objetivo y consistente cuando hubieran ejercicios de
interacción (ejemplo, simulaciones uno-a-uno, ejercicios de
búsqueda de información). También se puede utilizar a
personas que juegan en un role-play que no son evaluadoras,
si su entrenamiento resulta en que puedan tener la habilidad
de participar de modo objetivo y consistente.

10. Extensión del entrenamiento. La duración del entrenamiento

puede variar acorde a una variedad de consideraciones que
pueden ser categorizadas en tres áreas:

a. Consideraciones del entrenador y del diseño

de la instrucción
i. El modo instruccional utilizado
ii. Las calificaciones y experiencia del
entrenador
iii. La secuencia instruccional y de
entrenamiento

b. Consideraciones del evaluador

i. Conocimiento previo y experiencia
con técnicas similares de evaluación.
ii. Tipo de evaluadores que se
utilizarán (psicólogos versus
managers)
iii. Experiencia y familiariedad con la
organización y el puesto o familia de
puestos.
iv. La frecuencia de participación del
evaluador.
v. Otras calificaciones relacionadas y
expertise (ejemplo, evaluación y
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administración de tests, coaching

ejecutivo)

c. Consideraciones del programa del AC

i. El nivel de dificultad de la posición a
evaluar
ii. El número de dimensiones a ser
evaluadas
iii. El uso anticipado de información de
evaluación (selección inmediata,
otras cuestiones de ubicación,
diagnóstico, desarrollo)
iv. El número y complejidad de los
ejercicios
v. La división de roles y responsabilidades entre los
evaluadores y otros en el staff de evaluación (ejemplo,
administrador y staff de soporte)
vi. El grado de apoyo provisto a los evaluadores en el formato
de guías de observación y evaluación.

Debería notarse que la duración y calidad del entrenamiento no son

sinónimos. Lineamientos precisos para el mínimo de horas de entrenamiento
de un evaluador son difíciles de especificar. Un día de entrenamiento puede
ser suficiente para un AC bien estructurado que utiliza un número pequeño de
ejercicios, un entrenador calificado y evaluadores seleccionados
cuidadosamente.

De todos modos, la experiencia ha demostrado que, para el entrenamiento

inicial de evaluadores que no han tenido experiencia previa en AC, se
necesitará más entrenamiento (ejemplo, dos días de entrenamiento para cada
día de ejercicios de AC). Aquellos evaluadores que tienen experiencia en
técnicas similares en otros programas requerirán menos tiempo. Los AC más
complejos con formatos variados de ejercicios de simulación pueden requerir
entrenamiento adicional, AC simples requerirán menos.

En cualquier evento, el entrenamiento del evaluador es un aspecto esencial del

programa de AC. EL verdadero test de la calidad del entrenamiento debería ser
la competencia del evaluador como se describe aquí.

2. Lineamientos para el rendimiento y certificación. Cada AC debería tener claros

lineamientos para los evaluadores sobre el propósito del AC y los diferentes roles de
los evaluadores. Estos lineamientos deberían incluir, como mínimo, la habilidad para

a. Puntuar comportamiento en una manera estandarizada.

b. Reconocer, observar y reportar comportamiento dentro de las

dimensiones apropiadas, etc.

c. Administrar un ejercicio si el evaluador tiene ese rol.

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d. Tomar parte como el rol que se le asigna de modo consistente

y objetivo en esos ejercicios de interacción cuando se requiera
un role-play.

e. Si fuera aplicable, otorgar feedback positivo y negativo sobre

el comportamiento, si fuera aplicable, con evidencia que
sostenga eso de modo que se transmita empatía y
preocupación, manteniendo y aumentando la autoestima del
participante.

f. Motivar a evaluados e involucrarse en coaching, planificación

de acciones y establecimiento de metas.

Algún tipo de medición se necesita para saber si el individuo que se está entrenando
es capaz de funcionar como evaluador. Esta medición puede variar y puede incluir
información en términos de precisión y confiabilidad para puntuar rendimiento
(definida con respecto a un estándar experto o acuerdo con otros evaluadores)
Críticas a reportes de evaluadores
Observación o acompañamiento de evaluadores en entrenamientos por el
staff del AC

Es importante que, antes de llevar a cabo sus responsabilidades reales, se evalúe la

performance del evaluador para asegurarse que están suficientemente entrenados
para funcionar como evaluadores y que dicha performance es periódicamente
monitoreada para asegurar que las habilidades que se aprenden sean aplicadas.

Cada organización debe ser capaz de demostrar que sus evaluadores pueden cumplir
con los estándares mínimos de rendimiento. Esto puede requerir el desarrollo de
entrenamiento adicional u otras acciones prescriptas para aquellos evaluadores que
no cumplan con los requerimientos.

El entrenamiento de evaluadores debe ser competente como para permitir a

individuos desarrollar las habilidades de evaluador declaradas más arriba y para
evaluar la adquisición de estas habilidades.

3. Actualidad del entrenamiento y experiencia. El tiempo entre el entrenamiento inicial

y la concreción del trabajo de evaluador debería ser corto (no más de seis meses). Si
ha transcurrido un tiempo mayor, los evaluadores prospectos deberían refrescar
conocimientos o recibir coaching especial por el staff del AC.
Los evaluadores que no tienen experiencia como evaluador (menos de dos AC en dos
años consecutivos) deberían asistir a refrescar conocimientos o recibir coaching
especial.

8. Participación informada
LA organización tiene la obligación de realizar un anuncio antes del AC para que los
participantes estén informados plenamente sobre el programa. Idealmente, esta información
debería estar disponible por escrito antes del AC. Una segunda opción es la presentar la
información al inicio del programa. Mientras que esta información varía en base a la
organización, la siguiente información básica debería ser dada a los participantes.
International Journal of Selection and Assessment Volume 17 Number 3 September 2009

1. Objetivos. Los objetivos del programa y el propósito del AC, La

organización puede elegir mostrar o no las dimensiones que serán
evaluadas y la naturaleza general de los ejercicios antes del AC.

2. Selección. Cómo son seleccionados los individuos a participar del AC.

3. Elecciones. Cualquier opción que el individuo tenga respecto de la

participación en el AC como una condición de empleo, avance o desarrollo.

4. Staff. Información general sobre el staff de evaluadores y el rol del

observador, incluyendo composición, experiencia relevante y
entrenamiento del evaluador.

5. Materiales. Qué materiales del AC completados por el individuo son

recogidos y mantenidos por la organización.

6. Resultados. Cómo los resultados del AC serán utilizados, qué

recomendaciones serán realizadas, y cuánto tiempo serán mantenidos en
el archivo personal.

7. Feedback. Cuándo, cómo (ejemplo, cara-a-cara, por escrito, por

computadora) y qué tipo de feedback (por dimensión, por ejercicio, por
combinación) será dado a los participantes.

8. Desarrollo. Los mecanismos para soporte del seguimiento y monitoreo, si

hubiera (ejemplo, coaching externo, entrenamiento, mentoring,
supervisión por alta gerencia, etc)

9. Alineación. Cómo los resultados del AC serán alineados con la estrategia y

cultura organizacional, y cómo los resultados serán integrados a otros
sistemas de RH.

10. Re-evaluacion. Los procedimientos en caso de que sí hubiera.

11. Acceso. Quién tendrá acceso a los reportes de los AC (y los archivos de
audio y/o video, si fuera aplicable) y bajo qué condiciones.

12. Contacto. Quien será la persona de contacto responsable por el registro y

donde serán archivados o registrados.

9. Temas de Validación
Un factor importante en la aceptación masiva de los AC está relacionada directamente al
énfasis en una investigación sólida de validación. Se han conducido numerosos estudios que
han demostrado la validez predictiva de programas de AC individual en una variedad de
contextos organizacionales y reportado a la literatura profesional. De todos modos, el registro
histórico de la validez de este proceso no puede ser tomado como garantía que cualquier
programa de evaluación será o no válida.
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Asegurar la validez de un programa de AC es un proceso técnico complicado, y es importante

que la validación cumpla con los requisitos profesionales y legales. La investigación debería ser
conducida por individuos con conocimientos en los temas legales y técnicos pertinentes a los
procedimientos de validación. Al momento de evaluar la validez de un programa de AC, es
particularmente importante documentar la selección de las dimensiones evaluadas en el AC.
La relación de los ejercicios con las dimensiones evaluadas debería ser registrada también.

Estudios de generalización de validez de los AC sugieren que los puntajes obtenidos de AC que
han seguido estos lineamientos probaron tener validez predictiva. Tales investigaciones avalan
el uso de un nuevo AC en un contexto diferente si el puesto, los ejercicios, los evaluadores y
los participantes en la nueva situación son similares a aquellos que se han estudiado en la
validación, y si se usan procedimientos similares para observar, reportar e integrar la
información. Los estudios de validez generalizada de la validez predictiva del puntaje general
del AC no necesariamente establece la validez del procedimiento para otros propósitos tales
como diagnóstico de necesidades de capacitación, evaluación precisa de nivel de dominio de
habilidades en dimensiones separadas, o de la influencia en el desarrollo a partir de la
participación en un AC.

Los estándares y principios para la validación aparecen en “Principios para la validación y el

uso en los procedimientos de selección de personal” (Society for Industrial and Organizational
Psychology Inc. 2003) y en “Estándares para la evaluación psicológica y educacional” (American
Educational Reserach Association, American Psychological Association & National Counsil on
Measurements in Education, 1999).

En principio, la tecnología puede ser usada para escribir reportes, presentar ejercicios, puntuar
dimensiones, clasificar comportamiento o crear check-lists de comportamiento, siempre que el
proceso de evaluación siga siendo válido.

10. AC para diferentes propósitos

Los AC son utilizados generalmente con tres propósitos:

1 para predecir comportamiento futuro y tomar decisiones.

2 para diagnosticar necesidades de desarrollo
3 para desarrollar candidatos en dimensiones particulares.

De todos modos, propósitos adicionales existen para el AC y continuará evolucionando a

medida que se siga utilizando.

El diseño y operación de un AC puede variar, dependiendo de su propósito. Por ejemplo, en AC

diseñados puramente para dar soporte a decisiones de personal (promoción), el énfasis puede
estar en una puntuación confiable y válida general del AC. Puede haber poco sentido en
generar puntajes para dimensiones individuales en este contexto. Alternativamente, los AC de
diagnóstico pueden requerir la generación de puntajes puntuales para cada dimensión.

AC de Desarrollo buscan evaluar y desarrollar dimensiones que pueden ser aprendidas

(ejemplo, habilidades y competencias que pueden ser mejoradas dentro de un plazo razonable
de tiempo). Los AC de Desarrollo implican múltiples puntos de feedback y práctica repetida, y
puede repetir ejercicios del mismo tipo como una manera de registrar la mejora en las
dimensiones en el tiempo. Como resultado, tales programas pueden ser más largos que los AC
de predicción o diagnosis. El feedback es un componente esencial de este tipo de AC, y para
poder fomentar el aprendizaje, este feedbck tiene que ser inmediato. A menudo, el rol de los
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evaluadores en este tipo de AC no solo es el de observar y evaluar comportamiento, sino

también facilitar el aprendizaje y el desarrollo al dar feedback y facilitar la planificación de
desarrollo durante el proceso de evaluación.

Si el foco está puramente puesto en el aprendizaje, los AC de Desarrollo pueden ser menos
estandarizados que los AC diseñados para tomar decisiones, y pueden ser adaptados para
cumplir con las necesidades de desarrollo de los participantes. Cuando se evalúa o valida un AC
de Desarrollo, el criterio apropiado pasa a ser la comprensión, comportamiento y dominio de
las dimensiones tratadas.

Debido a las diferencias que se mencionaron anteriormente, los AC deben ser diseñados e
implementados apropiadamente para el uso que se le intente dar.

10. Derechos del participante.

Las actividades de AC generan típicamente un gran volumen de información sobre un individuo
que haya atravesado uno. Esta información viene en diferentes formas, y puede incluir notas
de observación, reportes de rendimiento en los ejercicios, puntajes de los evaluadores,
puntajes de pares, tests de papel y lápiz o computarizados, archivos de video y reportes finales
de evaluación. Esta lista, aunque no exhaustiva, no indica la extensión de la información sobre
el individuo que se recabe.

El lineamiento siguiente sobre el uso de esta información sugiere:

1. Los evaluados deben recibir feedback en su performance en el AC y deberían ser

informados de cualquier recomendación.

2. Los evaluados que son miembros de organización tienen el derecho a leer resúmenes
formales escritos referentes a su performance y recomendaciones que se hayan
preparados para dárselas a la gerencia. Los candidatos a ser parte de la organización
deben ser informados, como mínimo, sobre cuál es la recomendación final, y si es
posible y requerido por el participante, cuál es la razón sobre esa recomendación.

3. Para asegurar la seguridad del test, los ejercicios de AC y reportes de evaluadores en

ejercicios puntuales son exentos de mostrarse, pero la lógica que llevó a tomar una
decisión debe ser expuesta en caso de que el participante lo requiera.

4. La organización debería informar al evaluado qué registros y data están siendo

compilados, mantenidos, utilizados y diseminados. Los evaluados deben ser
informados de sus actividades en el AC están siendo registradas así como si tales
registros serán diseminados o utilizados por internet.