Gestacad DESAFIOSGESTION

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
DESAFÍOS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA DE LA

EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA SOCIEDAD DEL
CONOCIMIENTO Y SUS IMPLICACIONES PARA LA
FORMACIÓN DE DIRECTIVOS.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRÍA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN Y
DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN
P R E S E N T A:
MARÍA MYRIAM CHÁVEZ JARAMILLO
DIRECTOR DE TESIS: DR. CARLOS TOPETE BARRERA
MÉXICO, D.F. FEBRERO, 2009

ii
Desafíos de la gestión académica de la educación superior en la sociedad del conocimiento…
iii
Resumen
El propósito central del presente trabajo es identificar los desafíos que enfrenta la gestión
académica de las instituciones de educación superior (IES) en la sociedad del conocimiento y sus
implicaciones para la formación de directivos. Los nuevos modos de producción del
conocimiento asociados a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y a la
globalización, exigen a las IES, modificar su estructura y estrategias organizacionales para poder
posicionarse en contextos de competitividad y productividad. El enfoque metodológico utilizado
fue el cualitativo y se realizó en dos momentos: en el primero, el universo de observación
estuvo conformado por actores clave que estuvieran inmiscuidos en los procesos de gestión
académica, fueran actores, investigadores, directivos, así como especialistas en sociedad del
conocimiento y formación de directivos a nivel nacional e internacional. En el segundo
momento se hizo un trabajo grupal con actores de la gestión de las IES para identificar los
desafíos que enfrenta. Los principales resultados de la investigación están en torno a los
desafíos que impone la sociedad del conocimiento a las IES, las principales transformaciones
que enfrenta la gestión académica de las IES así como los obstáculos que debe vencer, las
nuevas formas de trabajo académico y las principales implicaciones para la formación de
directivos de la ES. Como conclusión se observó que para la formación de los directivos en la
sociedad del conocimiento, necesariamente tienen que contemplarse factores que tiene que
ver con: la gestión del conocimiento, el capital intelectual, planeación estratégica, trabajo
colaborativo, gestión de comunidades virtuales, iniciativa para la creación de nuevas formas de
trabajo académico en un ambiente de liderazgo flexible y en red, el uso intensivo de las TIC, sin
dejar de cumplir la misión original de la ES que es la producción de nuevo conocimiento original,
alejándose del esquema de la empresarialización de la academia.
Resumen iv
Abstract
The central purpose of this investigative research is to identify the challenge that confronts
academic management of Institutions of Higher Education (IHE) in society of knowledge and its
implications to prepare principals. The new ways of understanding production related with
Information Technology and Communication (ITC), but also globalization, demand to IHE, to
modify its structure and organizational strategy in order to move on, in the context of
competitively and productivity. The methodological focus used was qualitative and it had been
applied through two different moments: in the first one, the observation universe was form by
considerable actors that were involved in the process of academic management; they were
participants, investigators and principals, like specialist in knowledge society and people that
instruct principals in national and international level. In the second instance has been made a
group work with management actors of IHE to identify challenges that confront. The most
important results of this investigative research are about the challenges that society of
knowledge command to IHE, the relevant transformations that confronts academically
management of IHE like the obstacles that has to succeed, the new ways of academic work and
the relevant implications of principals’ development of IHE. As a conclusion it was observed that
principals’ development in knowledge society, necessarily has to consider factors that have
relation with: management knowledge, intellectual capital, strategic planning, collaborative
work, management of virtual communities, initiative to create new forms of academic work in
an ambient of a flexible leadership, intensive use of ITC, without leaving to apply the initial
mission of IHE that is the production of new original knowledge, going away of academy
managing replica.

Abstract v
ÍNDICE
Resumen.......................................................................................................................................... iv
Abstract ............................................................................................................................................ v
Tablas y Figuras ............................................................................................................................. viii
Glosario ........................................................................................................................................... ix
Siglas y abreviaturas....................................................................................................................... xii
Introducción .................................................................................................................................. xiv
Agradecimientos .......................................................................................................................... xvii
Capítulo 1. Planteamiento del problema en la formación de los directivos de instituciones de
educación superior en el contexto de la sociedad del conocimiento..............................................1
1.1. Situación problemática .........................................................................................................1
1.1.1. Planteamiento del problema .........................................................................................1
1.1.2. Objetivo ..........................................................................................................................2
1.1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................3
1.1.4. Justificación ....................................................................................................................3
1.2. Nueva gestión académica .....................................................................................................7
1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el contexto de productividad
y competitividad...........................................................................................................................8
1.3.1. Competitividad .............................................................................................................11
Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del conocimiento y la gestión académica
de las instituciones de educación superior ....................................................................................15
2.1 Sociedad del conocimiento. .................................................................................................19
2.1.1. Gestión del conocimiento .....................................................................................22
2.1.2. Gestión de comunidades y redes .................................................................................25
2.1.3. Gestión de Inteligencia colectiva ...........................................................................32
2.1.4. Gestión del capital intelectual......................................................................................34
2.2. Gestión académica de las IES ..............................................................................................38
2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en la sociedad del
conocimiento..............................................................................................................................40
Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica
de la sociedad del conocimiento....................................................................................................48
3.1. Estrategias metodológicas ..................................................................................................56
3.2. Entrevistas a especialistas...................................................................................................57
3.3. Entrevista a ex directivos ....................................................................................................57
3.4. Entrevistas a actores de la gestión académica....................................................................58
Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio.........................................................60
4.1. Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento..........60
4.2. Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior........................................60
4.3. Transformaciones en la gestión de la educación superior. ................................................61
4.4. Obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento.....61
4.4.1. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica
................................................................................................................................................61
Índice vi
4.4.2. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas
para superarlas.......................................................................................................................62
4.5. Competencias y características de los directivos de las IES en la sociedad del
conocimiento..............................................................................................................................62
4.5.1. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las
prácticas que obstaculizan la planeación estratégica............................................................63
Capítulo 5. Discusión sobre los resultados y conclusiones sobre los desafíos de la formación de
competencias para la gestión de la educación superior en el contexto de competitividad y
productividad que impone la sociedad del conocimiento.............................................................73
5.1. Discusión en relación a los desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad
del conocimiento........................................................................................................................73
5.2. Discusión en relación a las nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.
....................................................................................................................................................79
5.3. Discusión en relación a las transformaciones en la gestión de la educación superior.......88
5.4. Discusión en relación a los obstáculos de la educación superior en su transición a la
sociedad del conocimiento. .......................................................................................................95
5.5. Discusión en relación a las competencias y características de los directivos de las IES en la
sociedad del conocimiento. .....................................................................................................103
Bibliografía ...................................................................................................................................117
Cibergrafía ....................................................................................................................................120
Anexo 1. Entrevistas a expertos ...................................................................................................121
Entrevista al Doctor Javier Echeverría Ezponda.......................................................................122
Entrevista al Doctor Javier Enrique Ortiz Cárdenas .................................................................127
Entrevista a la Doctora Rocío Grediaga Kuri ............................................................................144
Entrevista al Doctor Pedro Flores Crespo ................................................................................165
Entrevista al Doctor Sergio Martínez Romo.............................................................................172
Entrevista al Doctor Pierre Lévy ...............................................................................................175
Anexo 2. Entrevistas a ex directivos.............................................................................................176
Entrevista al Doctor Ricardo Pérez Mora .................................................................................177
Entrevista al Doctor Daniel Cazés Menache ............................................................................181
Entrevista al Doctor Adolfo Guzmán Arenas............................................................................189
Entrevista al Doctor Rolando Menchaca García ......................................................................194
Índice vii
Tablas y Figuras
Índice de figuras

Figura 1. Desafíos de la gestión académica de la ES ........................................................................7
Figura 2. Interrelaciones: sociedad del conocimiento y gestión de las IES....................................43
Figura 3. Modelo para la formación de competencias para la gestión, según Wetthen y Cameron.
........................................................................................................................................................44
........................................................................................................................................................45
........................................................................................................................................................45
........................................................................................................................................................46
Figura 7. Diagrama metodológico. .................................................................................................48

Índice de tablas

Tabla 1. Características y factores que determinaron la selección de los entrevistados ..............52
Tabla 2. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva
de los expertos ...............................................................................................................................64
Tabla 3. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva
de los actores .................................................................................................................................65
Tabla 4. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica.66
Tabla 5. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para
superarlas .......................................................................................................................................67
Tabla 6. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la
Sociedad del Conocimiento............................................................................................................68
Tabla 7. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la
Sociedad del Conocimiento............................................................................................................69
Tabla 8. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas
que obstaculizan la planeación estratégica ...................................................................................70
Tablas y figuras viii

Glosario
Capital humano
Es el conocimiento de los investigadores y personal administrativo de apoyo de las
instituciones de educación superior.

Competencia
Es un saber hacer complejo que exige un conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes, valores y virtudes que garantizan la bondad y eficiencia de un ejercicio
responsable y excelente. Se adquiere, se moviliza y se desarrolla continuamente, está en
la cabeza del individuo, es parte de su acervo, de su capital intelectual y humano y lo
importante no es su posesión sino el uso que se haga de ella.

Competencias directivas
Consisten en grupos identificables de acciones controlables que conducen a ciertos
resultados. Dichas habilidades son susceptibles de desarrollar.

Competitividad como política de la educación superior
La competitividad de una organización de educación superior depende de su producción
de resultados, investigaciones, innovaciones y formación de profesionales y servicios de
extensión en relación con los costos que estos resultados requieren. Una organización es
competitiva en la medida en que tiene altos volúmenes de resultados y bajos costos, y
esto depende esencialmente de us procesos de innovación y de sus estrategias de
desarrollo de capital intelectual.

Comunidades de aprendizaje
Son lugares donde desarrollamos, negociamos y compartimos nuestra manera de
comprender al mundo. Desarrollan sus propias prácticas, rutinas, sensibilidades, rituales,
artefactos, normas no escritas, intuiciones, símbolos, convenciones, historias, relatos.
Glosario ix

Gestión
Es el proceso de la coordinación de la estructura formal e informal de la organización. La
estructura formal incluye la definición de la misión, metas y objetivos, la estructura
funcional, la organización del trabajo, los mecanismos de información y control, los
procesos de solución de problemas, los principios, valores, políticas y normas, así como
las sanciones formales. La estructura informal comprende la cultura y poder, los modos
de operación, las relaciones personales y las sanciones informales.

Gestión académica
Es el proceso de articulación de la estructura formal e informal de la organización
académica para el logro de la misión de la organización académica a través de los grupos
académicos así como de sus procesos que resultan en la producción de conocimiento
original.

Gestión del conocimiento
Es un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicación del conocimiento de
una organización para generar activos intelectuales (capital intelectual) que pueden ser
explotados para generar valor y, de esta forma, contribuir al logro de los objetivos
institucionales marcados.

Globalización
Son los procesos mediante los que los estados nacionales soberanos son atravesados y
debilitados por actores transnacionales con diversas perspectivas de poder,
orientaciones, identidades y redes.

Instituciones de educación superior
Son organizaciones públicas o privadas, que realizan funciones sustantivas de docencia,
investigación y difusión de la cultura y extensión de los servicios. Asimismo, llevan a cabo
Glosario x
acciones de planeación, evaluación, administración y vinculación con los sectores social y
productivo. Forman parte del sistema de educación superior de un país.

Red
Es una organización no jerárquica que se gestiona a través de las TIC y que promueve el
trabajo y la inteligencia colaborativa y que no requiere que los procesos organizacionales
coincidan necesariamente en le espacio y en el tiempo.

Sociedad del conocimiento
Nuevo modo de desarrollo informacional, en el que la fuente de la productividad estriba
en la tecnología de la generación del conocimiento, el procesamiento de la información y
la comunicación de símbolos.

Tecnologías de la Información y la Comunicación
Constituyen una alternativa para el acceso al conocimiento y son herramientas que
desarrollan habilidades relacionadas con el manejo de información, a través de sus
diversos soportes –televisión, radio, video, correo electrónico, software interactivo.
Glosario xi
Siglas y abreviaturas
CEIICH, Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y Humanidades
ES, Educación Superior
IES, Instituciones de Educación Superior.
IPN, Instituto Politécnico Nacional.
OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos.
SEP, Secretaría de Educación Pública.
UNAM, Universidad Nacional Autónoma de México.
UNESCO, Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
TIC, Tecnologías de la Información y la Comunicación
Siglas y abreviaturas xii

Introducción
En un contexto de productividad y competitividad que resulta del contexto de globalización que
caracterizan a la sociedad del conocimiento, surgen nuevos modos de producción del
conocimiento que exige a las instituciones de educación superior modificar su estrategia
organizacional así como su gestión. Dicho proceso demanda también nuevas competencias de
los directivos de dichas instituciones por lo que el objetivo del presente trabajo es analizar los
desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento y
sus implicaciones en la formación de los directivos.

Cabe mencionar que el presente informe de tesis es resultado y formó parte del Proyecto de
Investigación La gestión académica en la sociedad del conocimiento del cual el Dr. Carlos
Topete Barrera fue director y en el cual me desempeñé como alumna del Programa Institucional
de Formación de Investigadores (PIFI). El haber sido parte de este macro proyecto, aportó una
visión mayor que permitió darle sentido y dirección a la búsqueda de información, informantes
clave y en si a la elaboración y buen fin de la investigación.

Múltiples estudios (Castells 2006; Wegner, 2001; Ibarra, 2002) han identificado la emergencia
de una nueva forma social caracterizada por las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación que se han denominado sociedad del conocimiento, sociedad red y sociedad de la
información. Lo que caracteriza esta nueva forma social es el conocimiento y su transmisión
como eje de la configuración social y económica contemporánea. Por otra parte, otros estudios
(Gibbons, 1997; Echeverria, 2001; Lévy, 2004; Brunner, 2000) han identificado las implicaciones
que para la gestión educativa de la educación superior tiene la emergencia de esta sociedad,
tales como los nuevos modos de producción del conocimiento asociado a las redes digitales, lo
que significa nuevas formas de trabajo académico y por ende una reconversión de la estructura
organizacional y por tanto una nueva gestión. Por otra parte, Whetten y Cameron (2005)
identifican los tres ejes de la formación de un directivo eficaz: conocimiento de sí mismo,
conocimiento de los otros y conocimiento y manejo de los grupos. Además de esto, los nuevos
estudios sobre competencias de directivos están integrando características específicas del
Introducción xiv
liderazgo virtual asociado a los procesos de trabajo académico en red y a los procesos de
transversalidad institucional que exige la sociedad del conocimiento.

Las preguntas orientadoras de la investigación fueron: ¿Cuáles son los desafíos de la gestión
académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento?, ¿Cuáles son las
implicaciones de estos desafíos para los académicos y para la formación de directivos de las
IES?, ¿Cuáles son las competencias fundamentales que deben tener los directivos de las IES?

El método seleccionado para la investigación de los desafíos de la gestión académica de la
sociedad del conocimiento, es con un enfoque cualitativo recae sobre el análisis de informantes
y actores claves del proceso de gestión de la educación superior en el contexto de la sociedad
del conocimiento. Dichos informantes claves fueron expertos en gestión académica, sociedad
del conocimiento, así como actores y ex directivos de instituciones de educación superior
públicas y privadas, nacionales y extranjeros. La aplicación de las entrevistas y trabajo de campo
a actores, ex directivos y expertos de la gestión educativa se realizó en dos grandes momentos:
entrevistas personales que se realizaron en espacios académicos como congresos, simposium,
centros de investigación y otro momento relativo a trabajo grupal de actores de la gestión
educativa para identificar los desafíos de la sociedad del conocimiento que enfrenta la gestión
de la educación superior.

Los principales resultados del estudio, expresaron las visiones tanto de expertos en sociedad del
conocimiento, como de actores clave en relación a los desafíos de la gestión de la educación
superior en la sociedad del conocimiento y fueron en torno a: nuevos paradigmas en la
formación profesional, nuevos modos de producción del conocimiento, proceso de educación
flexible y permanente, desarrollo de estructuras multidisciplinarias y en red, acceso a la
información en red, enseñanza en red, nuevas formas alternativas de trabajo académico. Así
mismo se identificaron algunos desafíos a nivel organizacional en investigación, docencia,
gestión e interrelación con otras instituciones de educación superior e infraestructura de redes,
incremento de la productividad científica, transferencia del conocimiento, difusión social de la
Introducción xv
ciencia, evitar que la educación superior se vuelva objeto de mercado (empresarialización) y
formación de profesionales y académicos con cultura de trabajo colaborativo. Por último, en el
apartado de consideraciones finales se hace una relación de los principales desafíos que
enfrenta la formación para la gestión de la educación superior en la sociedad del conocimiento.
Introducción xvi
Agradecimientos

A mi abuelo Héctor (q.e.p.d.) por su sabiduría…te la dedico
A Silvia y Sergio por que cada día que pasa los comprendo
más…mi gratitud y amor
A Patricia y Sergio mis compañeros de vida…quienes mejor

que ellos…mi admiración y reconocimiento
A Abigail y Laura, mis personitas favoritas...las amo y

gracias por dejarme ser parte de su vida
Al Dr. Carlos Topete, por su filosofía que transmite con el

ejemplo, por su paciencia, tiempo y dedicación…
A Myriam, por atreverte, por volver a empezar, por creer,

cambiar y crecer, por ser…y por amar
A ti, mi inspiración, que le has dado una nueva dimensión a mi

vida, por la certeza de tu amor que me hace
invulnerable…
A la vida que hoy más que nunca está conmigo
Humildemente…gracias
Agradecimientos xvii
apítulocapítu
tuloc
ca
ulo
p í lo c
apí
ít
cap
lo
pítu
tulocapít
ulocapí tuloca
ul
capít
Planteamiento del problema en la

Formación de los directivos de
Instituciones de Educación
u
Superior en el contexto de la
c ap
l
sociedad del conocimiento

o
1.1. Situación problemática

1.1.1. Planteamiento del problema
ítulo 1.1.2. Objetivo
1.1.3. Preguntas de investigación
1.1.4. Justificación
1.2. Nueva gestión académica, nueva

estructura organizacional
1.3. Competencias que requiere la sociedad

del conocimiento en el contexto de
productividad y competitividad
1.3.1. Competitividad
Capítulo 1. Planteamiento del problema en la formación de los

directivos de instituciones de educación superior en el
contexto de la sociedad del conocimiento.
L
os nuevos modos de producción del conocimiento exigen a las instituciones de
educación superior modificar su estrategia organizacional así como su gestión para
favorecer la formación de competencias que requiere la sociedad del conocimiento
en un contexto de productividad y competitividad.
1.1. Situación problemática
1.1.1. Planteamiento del problema
En los albores del nuevo siglo se observa una demanda de educación superior sin precedentes,
acompañada de una gran diversificación de la misma y una mayor toma de conciencia de la
importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo sociocultural y
económico y para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas generaciones deberán
estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e ideales.

La educación superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas
oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir, organizar,
difundir y controlar el saber y de acceder al mismo, por medio del intercambio de
conocimientos y la cooperación tanto nacional como internacional.

Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse
en el conocimiento, razón de que la educación superior y la investigación formen hoy en día
parte fundamental del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente sostenible de los
individuos, las comunidades y las naciones.

Capítulo 1. Planteamiento del problema 1

En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de
producción basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información,
es necesario reforzar y renovar los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y
otros sectores de la sociedad.

Para tal efecto, la función de dirección en la enseñanza superior constituye una responsabilidad
social de primer orden y puede reforzarse de manera significativa a través de una enseñanza,
formación e investigación de gran calidad, combinando la visión social, incluida la comprensión
de los problemas mundiales, con competencias de gestión eficaces.

Para enfrentar los desafíos de la gestión de la educación superior, se requiere transitar hacia
nuevas formas organizacionales que incluyan las TIC (redes o comunidades de prácticas), así
como nuevos procesos de formación de los directivos desde una perspectiva de futuro.

Por tanto, la formulación del problema puede hacerse a través de la siguiente pregunta:
¿Qué competencias de los directivos favorecen la gestión académica de las IES en la transición
hacia la sociedad del conocimiento?
1.1.2. Objetivo
Analizar los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del
conocimiento y sus implicaciones en la formación de directivos.

1.1.2.1. Objetivos específicos
1.1.2.1.1. Analizar las implicaciones que la sociedad del conocimiento a través de las exigencias
de productividad y competitividad impone a la gestión de la educación superior
1.1.2.1.2. Identificar la reestructuración que implica las transformaciones de la gestión de la
educación superior en la sociedad del conocimiento

1.1.2.1.3. Identificar las competencias de gestión de los directivos de las IES en la sociedad del
conocimiento
1.1.3. Preguntas de investigación
¿Cuáles son los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad
del conocimiento?

¿Cuáles son las implicaciones de los desafíos para la gestión académica de las IES?
¿Cuáles son las implicaciones para la formación de directivos de las IES?
¿Cuáles son las competencias fundamentales que deben tener los directivos de las IES?
1.1.4. Justificación
Las demandantes necesidades de la sociedad actual, donde la información pasa a ser un recurso
fundamental para la inserción cultural de los sujetos, se traduce en la necesidad de mejorar las
capacidades de acceso de los mismos al saber y al conocimiento a través de estas herramientas
tecnológicas.

La llegada de las tecnologías de la información y la comunicación en la sociedad ha cambiado las
formas en que se desarrollan e interactúan los sujetos, lo que ha calado también en los espacios
educativos.

Como indica Brunner (2000), en el contexto escolar esto tiene varias consecuencias. Por una
parte, la adquisición de conocimiento ha dejado de ser un proceso lento y estable, y ha
alcanzado un dinamismo antes inimaginable. Además, el establecimiento educacional ya no es
el único espacio donde los jóvenes pueden adquirir conocimiento. Por otra parte, el papel
tradicional del profesor y del texto escrito ha comenzado a ser cuestionado, ya que no son los

soportes exclusivos del proceso educacional. Incluso, hay algunos que dudan respecto de que la
sala de clases siga siendo el espacio clave de socialización y aprendizaje.

Por otro lado, la emergencia de la sociedad del conocimiento y las TIC propician tres procesos
estratégicos que redefinen la articulación de las universidades con su entorno: a.‐incorporar la
producción de conocimiento interdisciplinario, b.‐ adoptar un paradigma pedagógico centrado
en el aprendizaje continuo, y c.‐ desarrollar una capacidad de vinculación externa para la
transferencia y difusión del conocimiento. (Solis Pedro, 2001)

La importante función de difusión y extensión de la cultura que tradicionalmente venían
desarrollando las universidades cobra nuevas dimensiones en Ia era de Ia sociedad del
conocimiento y de las TIC. La mundialización de patrones culturales, de modos de consumo y de
modos de vida facilitada por las TIC, tiene como consecuencia que las universidades tengan el
reto de implicarse más activamente en estos circuitos de construcción de imágenes y
significaciones donde se vienen forjando nuevas identidades y proyectos de humanidad.

Los dispositivos estratégicos de conocimiento interdisciplinario, aprendizaje continuo y
capacidad de vinculación, han sido analizados como una forma de redimensionar las funciones
de investigación, docencia y difusión de Ia cultura de las universidades para responder a los
retos planteados por Ia sociedad del conocimiento y las TIC.

Las decisiones estratégicas que las universidades tomen en torno a estas dispositivos claves,
serán resultado de un proceso de aprendizaje organizacional, entendido éste como un proceso
cognitivo creativo donde múltiples informaciones son tratadas y sintetizadas, diversos saberes
son movilizados a través de nuevas redes y flujos e innovaciones tecnológicas.

El propósito central de las decisiones estratégicas hechas por una organización que aprende es
maximizar el capital intelectual intangible, entendido este como Ia diferencia entre el valor del
mercado de la empresa menos los activos productivos netos de Ia empresa según valor

contable, que representa la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de
conocimientos. El capital intelectual está integrado por los capitales organizativo, tecnológico,
humano y relacional y representa el elemento clave de Ia competencia actual ya que define el
conjunta de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permite crear y
sostener la ventaja competitiva.

Las decisiones tomadas en torno a los dispositivos estratégicos son acompañados con el diseño
de dispositivos estructurales y culturales. Los tres tipos de dispositivos y la articulación entre
ellos definen Ia configuración organizacional de las universidades. La dirección y el
funcionamiento de una configuración organizacional centrada en Ia creación y Ia innovación del
conocimiento se realizan a partir de Ia gestión del conocimiento (knowledge management).

Para las universidades Ia gestión del conocimiento puede ser definida como Ia forma de
dirección orientada a Ia maximización del rendimiento del capital intelectual, entendido éste
como el conjunto de competencias institucionales distintivas de carácter intangible que
permiten crear una ventaja competitiva sostenible, mediante Ia colaboración comprometida de
su comunidad y el uso de procesas eficientes en Ia producción, transmisión y transferencia de
un conocimiento innovador.

La gestión del conocimiento en su parte operativa requiere del manejo masivo de datos, los
datos son un registro de los hechos acontecidos, pero que no tienen un valor en si mismas, para
ella tienen que ser ordenadas, agrupadas e interpretadas para convertirse en información. Esta
información interiorizada por un individuo se convierte en conocimiento. El papel de las nuevas
tecnologías de Ia información y Ia comunicación es precisamente el poner Ia información a
disposición de Ia gente que toma decisiones en una organización.

Por otro lado, la misión de la universidad (producción y transmisión del conocimiento,
investigación y vinculación) se ve obligada a renovarse debido a diferentes factores:

• A nivel mundial: la globalización de las economías, la división internacional de la
producción y distribución del conocimiento, y los nuevos modos de producción del
conocimiento (en redes y transdisciplinario).
• A nivel nacional: las empresas y el gobierno le demandan mayor transparencia y un uso
óptimo de sus recursos, mayor calidad en sus procesos y resultados, hay una progresiva
reducción del financiamiento público, mayor competencia de la educación privada,
enfrentan la masificación de la educación y a la desvinculación con la industria.

Por estas razones y como una manera de responder a estos fenómenos se buscan de nuevos
modelos de gestión y se desarrollan nuevos modelos académicos basados en la
transdisciplinariedad, sistemas de innovación, internacionalización de la ES, trabajo en red y
comunidades de práctica, masificación de la cobertura, investigación asociada, entre otras.

En síntesis, como se puede observar en la figura 1, estudiar los desafíos que ineludiblemente
enfrenta la educación superior en la sociedad del conocimiento requiere de la formación de
nuevas competencias para los directivos, por lo que el desarrollo de esta investigación pretende
contribuir al análisis de las implicaciones que para la formación de competencias en gestión
académica requieren los futuros directivos.


Figura 1. Desafíos de la gestión académica de la ES
Fuente: Elaboración propia.
1.2. Nueva gestión académica
Para tratar de visualizar cuál es la nueva gestión académica se debe tener en cuenta que uno de
los objetivos de la gestión académica es la creación de nuevo conocimiento científico. Esto
implica la creación de redes comunitarias que aprovechen no sólo la inteligencia colectiva sino
que incluya y se retome el trabajo colaborativo entre pares que permita retornar a la vida
académica original y no bajo las normas burocráticas de evaluación que llevan en muchos casos
a la simulación.


En ese sentido, se hace evidente la necesidad de generar nuevas herramientas de gestión
académica que renueven las que actualmente operan y que permitan colocar a las instituciones
de educación superior en el centro de atención de las políticas educativas para involucrarla en
los procesos de generación de nuevo conocimiento. Por ello, se precisa de una nueva estructura
organizacional que retome los puntos antes mencionados, que incorporen aspectos
innovadores y que rearticulen los mecanismos organizacionales entre los actores del proceso.

El resultado será una mejor respuesta a los retos que demanda la sociedad del conocimiento de
la gestión académica.
1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el

contexto de productividad y competitividad.
Entre las principales tendencias de cambio que se han observado en la mayoría de los países
durante los últimos años, destacan las que se refieren a los cambios tecnológicos y sus efectos
sobre la organización de la producción y el trabajo, la globalización económica y la creciente
competencia por los mercados, las cuales se manifiestan de manera heterogénea, compleja y
dinámica, tanto entre países como entre sectores productivos, e incluso entre grupos
específicos de población, por lo que es necesario analizar las formas en que se expresan dichas
tendencias y cómo se definen las políticas y estrategias para aprovechar las posibilidades que
ofrecen para mejorar el bienestar social y contrarrestar los efectos que puedan erosionar aún
más el nivel de vida de las personas, en función de las características económicas y sociales de
cada país, en particular los de la región latinoamericana.

Estos cambios se explican en virtud de que: i) la emergencia de nuevas tecnologías y la
velocidad en que éstas aparecen y se transforman, se han vinculado también con las nuevas
exigencias de formación y desarrollo de recursos humanos, y con la obsolescencia y el cambio
en las ocupaciones; ii) el surgimiento de nuevos actores en la economía ha determinado que ya
no se compite solo hacia dentro de cualquier país, sino que las economías se encuentran
inmersas en este mundo globalizado e interrelacionado, propiciando la competencia con nuevos

actores y exigiendo a las empresas mayor calidad y productividad, así como el desarrollo de
nuevas estrategias competitivas; y, iii) el creciente poder de los mercados ha propiciado la falta
de sincronización entre el desarrollo de la economía y el empleo en los países, así como cambios
en la demanda con ciclos más cortos de vida de los productos, lo que exige a las empresas la
atención de nuevas y cambiantes necesidades de los consumidores.

El acelerado avance tecnológico se plantea por igual tanto en naciones desarrolladas como en
países emergentes o de reciente industrialización, al igual que en empresas grandes, medianas y
pequeñas, así como en toda la diversidad de sectores de las economías que van desde el
agrícola al industrial, pasando por el de servicios y el educativo.

Hoy en día, el cambio tecnológico se caracteriza por ser integral, ya que, además de generar
nuevos dispositivos técnicos, se crean y aplican formas novedosas de organización y gestión de
la producción y el trabajo, como son los sistemas “just in time”, estrategias de calidad total y
mejora continua, reingeniería de procesos, las prácticas del “outsourcing” o el “benchmarking”,
y el desarrollo de proveedores como medios para crear versatilidad y agilidad frente a los
cambios.

Asimismo, se desarrollan procesos de integración como alianzas estratégicas e investigación y
comercialización de productos conjuntos que, además de contribuir a la creación de demanda,
inciden en las decisiones de inversión, incluyendo las extranjeras, que son indispensables para la
generación de fuentes de empleo. Otro factor de cambio se refiere a las tendencias de la
transformación mundial, las cuales giran en torno al cambio de una economía de oferta a una
de demanda; de una producción basada en la escala a una de tipo flexible y diversificada; y, de
grandes corporaciones centralizadas, a empresas autogestionadas y con mayor capacidad y
velocidad de respuesta a los cambios en la demanda y a la identificación y desarrollo de nichos
de mercado, pero también, más vinculadas a los grandes centros de producción en el mundo.


Por su parte, los principales cambios en los procesos productivos se refieren al tránsito de una
producción en serie, a una producción diferenciada; de la especialización del trabajo, a la
polivalencia y la multifuncionalidad; del puesto de trabajo, a la organización en redes y equipos
autodirigidos; y, de las actividades repetitivas y rutinarias, a la innovación y creatividad del
trabajador para participar en el análisis y solución de problemas relacionados con la calidad, así
como en la interacción con otros trabajadores y en la toma de decisiones. De esta manera se ha
generado una nueva estructura industrial en el mundo, caracterizada por la
“descorporatización” o núcleos de negocios capaces de innovar y adaptarse para responder a
las cambiantes demandas del mercado.

En consecuencia, la transformación de los procesos productivos no solo requiere de equipos y
tecnología de punta para aumentar la productividad, sino también de nuevas formas de gestión,
organización, capacitación y desarrollo de los trabajadores, que propicien el uso racional y
eficiente de los recursos y estimulen el potencial creativo e intelectual de todos los integrantes
de la organización. En ese sentido, una estructura organizacional basada en puestos de trabajo
implica que el trabajador debe seguir determinados patrones de producción y estrictos
manuales de procedimientos, los cuales se traducen en una serie de actividades repetitivas y
rutinarias. En cambio, en un modelo de operación flexible y dentro de una estrategia de mejora
continua, el individuo debe demostrar habilidad y capacidad para aportar experiencia y
conocimientos, así como para participar en la identificación, análisis y solución de los problemas
que merman la calidad y productividad en el centro de trabajo. Así, la organización basada en la
especialización y en el puesto de trabajo se transforma en una estructura de redes y equipos de
alto desempeño, capaces de innovar, aprender y aportar soluciones creativas e inteligentes a los
problemas de la actividad productiva.

Como se mencionó, estas tendencias de cambio se observan en todo el mundo, pero
particularmente en los países latinoamericanos coexisten con estrategias económicas,
tecnologías y procesos productivos y organizacionales todavía muy anticuados y, en muchos
casos, obsoletos, lo que polariza sus impactos, limitando la modernización de la región y su

plena inserción competitiva en los mercados globalizados, así como el desarrollo social
sostenido e incluyente. Por lo anterior, es necesario comprender estos cambios, asimilarlos,
adaptarlos y aprovechar sus ventajas para propiciar mejores condiciones de vida y de trabajo, lo
que conlleva a la transformación de las relaciones laborales e impacta en la competencia laboral
de los individuos.
1.3.1. Competitividad
El nuevo modelo productivo gira en torno de la importancia y revaloración que se dé al trabajo
humano, ya que se basa no solo en la capacidad física del individuo, sino en su potencial,
inteligencia, conocimiento y creatividad, así como en sus capacidades de adaptación a los
cambios, de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva.

Los procesos de cambio en la economía y la tecnología están reafirmando la relevancia de la
educación integral y permanente del hombre, lo que implica estudiar a profundidad las
estrategias que vienen aplicando los países que han logrado mayores ventajas competitivas en
el mundo y aprender de sus experiencias en cuanto a productividad, pero, fundamentalmente,
en la administración y formación de sus recursos humanos.

No obstante que las bases tradicionales del éxito competitivo se han transformado, lo que aún
permanece en los países latinoamericanos, como factor esencial de diferenciación, es su cultura
histórica y el papel que en ella desempeñan los trabajadores.

La transformación productiva implica que los países de América Latina, y en estricto apego a sus
valores y tradiciones históricas, construyan una nueva cultura laboral y empresarial de
competitividad, a través de la formación y desarrollo de recursos humanos que sienten las bases
para un nuevo consenso libremente alcanzado por los sectores de la producción, y que, al
mismo tiempo, proporcione a los países los niveles de productividad y competitividad que les
permitan iniciar el nuevo milenio con la fortaleza que demandan el cambio tecnológico y

organizacional, así como responder al reto de alcanzar un mayor desarrollo, con más y mejores
empleos adecuadamente remunerados y humanamente satisfactorios.

La experiencia de las empresas con éxito competitivo indica que es necesario modificar la forma
de pensar en cuanto a la fuerza laboral y el empleo. Significa lograr el éxito trabajando con las
personas, no reemplazándolas o limitando el alcance de sus funciones, y considerar a los
recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a
minimizar o evitar. Las empresas que aceptan esta perspectiva diferente son las que están en
mejores posibilidades, no solo de permanecer en el mercado, sino también de competir con
éxito en el mundo globalizado.

En ese sentido, el perfil de calificaciones también está cambiando. Hoy en día, ya no es
suficiente que el trabajador domine las tareas específicas de los puestos de trabajo sino que
tenga capacidad para trabajar en equipo y cuente con los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para desempeñar con calidad diferentes funciones dentro del proceso
productivo e, incluso, en distintos centros de trabajo o diferentes sectores de la actividad
económica, así como la creatividad para resolver problemas y la capacidad para dominar nuevos
lenguajes tecnológicos y de comunicación, entre otras aptitudes que le permitan ser un
trabajador competitivo y desarrollarse en forma permanente.

La globalización no sólo demanda mayor capacitación y formación a los trabajadores, sino
también a los propios empresarios, en especial a los de las micro, pequeñas y medianas
empresas, ya que les exige desarrollar y actualizar conocimientos y habilidades para ejercer
exitosamente su actividad, constituyéndose como comunidades de aprendizaje o en lo que se
ha dado en llamar “organizaciones inteligentes”.

Lo mismo sucede con los individuos. Las empresas valoran cada vez más al trabajador creativo e
innovador, a la persona que es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos y a

los procesos de trabajo o incluso, a sus propios cambios de ocupación y, por lo mismo, al que es
capaz de aprender durante toda su vida.

En ese sentido, para una gran parte de la población trabajadora su formación “real” empieza
con su primer empleo y acumula más aprendizajes a lo largo de su vida laboral que en las aulas,
y esta formación no sólo se da en las empresas que forman parte del sector moderno o formal
de la economía, sino en todas las unidades productivas, independientemente de su tamaño y
potencial, incluyendo por supuesto a las micro, pequeñas y medianas empresas, ya que el
capital intelectual se genera en todos los sectores y niveles.


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Marco teórico referencial sobre la
sociedad del conocimiento y la
gestión académica de las
Instituciones de Educación Superior
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2.1. Sociedad del conocimiento.
ítulo 2.1.1. Gestión del conocimiento
2.1.2. Gestión de comunidades y redes
2.1.3. Gestión de la inteligencia colectiva
2.1.4. Gestión del capital intelectual
2.2. Gestión académica de las IES en el contexto de
la sociedad del conocimiento
2.3. Nuevas competencias para la gestión de la
educación superior en la sociedad del
conocimiento


Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del

conocimiento y la gestión académica de las instituciones de
educación superior
E
n la creciente competencia de los mercados, la educación y el conocimiento son
relevantes en tanto que las nuevas industrias dependen más de la organización del
conocimiento y del aprendizaje, que de recursos materiales, tamaño o materia
prima lo que constituye el nuevo paradigma de la educación‐capacitación que se orienta al
aprendizaje a lo largo de la vida y para todos los individuos y se caracteriza por reconocer que el
aprendizaje tiene lugar en muy diversas condiciones, tanto formales como informales; por la
búsqueda de la pertinencia en la educación, la coherencia y la flexibilidad; por el énfasis en el
“aprender a aprender” y en la curiosidad; por la importancia de los valores fundamentales como
la disciplina, el trabajo, el respeto y la autoestima, así como por la visión de largo plazo que
considera el ciclo de vida de un individuo, y por el dominio de las competencias básicas de
comunicación, numéricas y de solución de problemas. Ésta es la educación para el siglo XXI, es la
sociedad del conocimiento cuyos pilares son: "aprender a conocer”, “aprender a hacer”,
“aprender a convivir” y “aprender a ser”.
Dos características han claramente surgido en el análisis del contexto actual: la primera de ellas
es la importancia que el conocimiento científico tiene en todos los sectores de las sociedades
contemporáneas y en el papel estratégico que están desempeñando las nuevas áreas de la
ciencia, o las llamadas nuevas tecnologías; en segundo lugar, el papel central que desempeña la
educación y la formación de recursos humanos como el elemento más crítico en la constitución
de sociedades del conocimiento, el cual debe ser apropiado por la sociedad o por actores o
sectores específicos de la misma.

Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones están provocando un profundo
impacto en todos los sectores de la actividad humana, desde la producción, hasta la educación y
los servicios de salud. Ejemplo de ello es la convergencia de las áreas tecnológicas como la
informática, las telecomunicaciones y la transferencia y procesamiento de datos e imágenes,
Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del conocimiento y la gestión académica de las 15
instituciones de educación superior
que han llevado a profundos cambios en la producción de bienes y servicios en las sociedades
contemporáneas.

La llamada infraestructura global de información, de la cual la Internet forma parte, es un
instrumento facilitador al crear un entorno de interacción electrónica en el ciberespacio. Esta
realidad está transformando desde el comercio, hasta la educación y las formas de organización
de la comunidad científica, incluyendo la investigación y los procesos de difusión y aplicación del
conocimiento.

Es así que la capacidad de acceso y de uso de tecnologías, como son la microelectrónica o la
Internet, y la multiplicidad de aplicaciones en la educación, la salud, la producción, los servicios
y el control ambiental, entre muchos otros ámbitos, están dando lugar a las llamadas
sociedades de la información. En este sentido, el concepto de “sociedad de la información” se
refiere no solo al procesamiento de datos, sino también a la utilización de las nuevas
tecnologías en todos los ámbitos de la sociedad y las implicaciones que ello tiene.

No obstante los importantes beneficios que esto trae para la modernización, uno de los
problemas de las sociedades de la información lo constituye el exceso de ella que dichas
sociedades generan. El desafío que aquí surge es cómo convertir información en conocimiento
útil y cómo aprovechar el proceso de generación y apropiación del conocimiento para inducir
procesos dinámicos de aprendizaje social, a través de los cuales el conocimiento genere o
fortalezca capacidades y habilidades en las personas u organizaciones que se lo apropian,
convirtiéndose en factor de cambio en la sociedad y en sus instituciones.

Aún cuando desde tiempos remotos se ha reconocido al conocimiento como una cualidad
inherente a la humanidad o incluso como un rasgo adaptativo a ésta, no fue sino hasta hace
algunas décadas que se comenzó a reflexionar sobre las implicaciones de una nueva
configuración social emergente, distinta de la industrial y distinta de los tipos de sociedad que le
precedieron y que tiene como fundamento el conocimiento aplicado al bienestar económico y
social (Ruíz y Martínez, 2007).

La era en la que vivimos se caracteriza por una ruptura de las estructuras disciplinarias, que se
debe en gran parte a una complejidad en la producción del conocimiento contemporáneo y por
lo cual han emergido nuevos modos de producción del conocimiento que están impulsados por
las tecnologías de la comunicación y la información.

La transformación que está haciendo el uso de la tecnología, provoca que exista una evolución
de la información centralizada a una información en red. Pasamos de la era en donde la
dificultad era tener información actualizada y suficiente, a la era de discernir sobre la
información pertinente, adecuada y novedosa. Tal evolución, obliga a redimensionar las
funciones sustantivas a fin de cubrir con las nuevas expectativas de la sociedad, fomentando el
desarrollo de las comunidades de prácticas y redes, y con esto la adopción de nuevos modelos
organizacionales (Wenger, 2001).

De esta manera, el modo de producción del conocimiento, se realiza a través de las sociedades
del conocimiento con el uso de las TIC, incorporando la noción de transdiciplinariedad,
aprendizaje continuo y flexible, y la capacidad de transferencia, difusión e innovación del
conocimiento (Echeverría, 2001).

En este sentido, sociedad del conocimiento y TIC son conceptos intrínsecamente entrelazados.
No se pueden comprender las complejidades de esta emergente sociedad sin asociarla a estas
tecnologías. A su vez, dichas tecnologías cubren un variado conjunto que va desde la
microelectrónica y el software a las telecomunicaciones, informática y computación. También se
pueden incluir varias actividades industriales que hasta el momento eran independientes, pero
que utilizan las tecnologías electrónicas y que usan el mismo lenguaje de la señal digital (Marín,
2007).

Es muy posible que la emergencia implicada en el acceso a esta nueva sociedad no aconteciera
sin los avances y el impacto de tales tecnologías las que, de igual manera, no hubiesen existido
de no ser por la evolución continua y acumulación del conocimiento humano. La utilización
extensiva e intensiva de las TIC para fines educativos, además de constituir un proceso obligado,
representa la posibilidad de acceder a la sociedad del conocimiento de una manera cómoda,
rápida y segura. Esta sociedad lleva intrínsecamente una paradoja: no se puede acceder a ella si
no se acorta la brecha y mejora la fluidez digital, la cual es más fácil de incrementar mediante el
uso de las TIC.

Cabe señalar, que nos encontramos en la transición del modo uno de producción de
conocimiento (disciplinar) al modo dos de producción de conocimiento (transdisciplinar), es
decir, estamos transitando de una creación del conocimiento en ámbitos estrechos,
jerarquizados y homogéneos de las disciplinas hacia espacios más amplios, horizontales y
heterogéneos de las interdisciplinas (Gibbons, 1997).

De la misma forma, la sociedad del conocimiento y las TIC orientan la educación hacia una
formación continua y creciente, así como al desarrollo de competencias particulares que
favorezcan la adaptabilidad, la movilidad y la flexibilidad, ya que la sociedad actual requiere de
una educación que estimule una inteligencia a la vez analítica, integradora y reflexiva que
supere la parcelización del conocimiento disciplinario y, a su vez, con la capacidad para
seleccionar y hacer uso eficiente de la información existente.

Para esta nueva dimensión del conocimiento es necesario establecer una manera de gestionar
estas redes, sin pasar por alto que la forma de colaboración de una red no es jerárquica y por
tanto requiere de una gestión apropiada. Esta apreciación es con el propósito de sistematizar y
optimizar los recursos que se deriven a partir de ahí (vinculando grupos, extendiendo las
fronteras institucionales y/o nacionales y buscando la multi e interdisciplinariedad).

Es así como la dirección y el funcionamiento de una configuración organizacional centrada en la
creación y la innovación del conocimiento se realizan a partir de la gestión del conocimiento
(knowledge management), que es definida como la forma de dirección orientada a la
maximización del rendimiento del capital intelectual.

De esta manera, la organización de equipos de trabajo académico en red interactúa mediante el
uso de plataformas y software disponibles lo que permite sostener un flujo de comunicación e
información permanente. Tales circunstancias generan una corresponsabilidad en el
cumplimiento de los compromisos al participar todos los actores en la agenda y plan de trabajo
de la red académica a la que pertenecen, dando como consecuencia paralela la adopción de
actitudes más abiertas por parte de lo investigadores y de los integrantes de las redes para
compartir sus ideas y experiencias.

Así es como las nuevas organizaciones se sustentan en estructuras cada vez más planas, con
equipos interrelacionados, flexibles y muy operativos y en las que la transmisión de la visión y
valores de la organización se realiza, básicamente, a través del liderazgo. La necesidad
permanente de compartir información conlleva también la necesidad de compartir la gestión
del proyecto común y una amplia presencia de las tecnologías de la información y la
comunicación (Gairin, 2003).
2.1 Sociedad del conocimiento.
En la década de l970 se constituyó un nuevo paradigma tecnológico organizado en torno a la
tecnología de la información, sobre todo en los Estados Unidos, fue un segmento específico de
su sociedad, en interacción con la economía global y la geopolítica mundial, el que materializó
un modo nuevo de producir, comunicar, gestionar y vivir. El resultado fue una arquitectura de
red que, como querían sus inventores, no podía ser controlada desde ningún centro, compuesta
por miles de redes informáticas autónomas que tienen modos innumerables de conectarse,
sorteando las barreras espaciales. En el modo de producción industrial, la principal fuente de
productividad es la introducción de nuevas fuentes de energía y la capacidad de descentralizar
su uso durante la producción de los procesos de circulación. En el nuevo modo de desarrollo
informacional, la fuente de la productividad estriba en la tecnología de la generación del
conocimiento, el procesamiento de la información y la comunicación de símbolos (Castells,
2006).

Las sociedades del conocimiento son sociedades en redes. Estas redes permiten acabar con el
aislamiento de todo un conjunto de conocimientos que estaban sujetos a un régimen de
confidencialidad. Permiten crear ámbitos comunes en los que se preserva y enriquece la
diversidad de todos. Sin embargo, el acceso a los conocimientos útiles y pertinentes no es una
mera cuestión de infraestructura, sino que depende de la formación, de las capacidades
cognitivas y de una reglamentación adecuada sobre el acceso a los contenidos.

Se puede considerar que la sociedad del conocimiento es aquella sociedad globalizada y
altamente tecnologizada, mercantilizada y dinámica que existe, funciona y se desarrolla gracias
al conocimiento, objetivado en instrumentos que poseen o deben poseer en su gran mayoría los
seres sociales para actuar en esa sociedad (Almada, et al, 2003).

La noción de sociedad de la información se basa en los progresos tecnológicos (desarrollo de las
redes) y es sólo un instrumento para la realización de auténticas sociedades del conocimiento,
mientras que el concepto de sociedades del conocimiento comprende dimensiones sociales,
éticas y políticas. Por este concepto, es necesario que las sociedades del conocimiento
promuevan la diversidad ya que equivale a promover la creatividad que permita responder
mejor a las nuevas necesidades de la sociedad.

La información es una mercancía que se compra y vende; mientras que el conocimiento
pertenece a cualquier mente razonable. Una información no crea forzosamente sentido. Es sólo
una masa de datos indiferenciados. Es la materia prima de la elaboración de un conocimiento. El
conocimiento es tratar esa información con discernimiento, espíritu crítico, análisis, selección
para diferenciar la información “útil” de la que no lo es. El fomento de estas habilidades es el
objeto de las sociedades del conocimiento.

La sociedad del conocimiento, como estadio superior de la sociedad de la información, exige
cada vez más la formación de una persona que, además de su capacidad para aprender a ser,
pensar o hacer, sepa aprender a transferir y a desaprender, con la finalidad de poder
transformar la gran cantidad de información que recibe en “conocimientos”; o sea, capacidad
para solucionar problemas en escenarios complejos y cambiantes (Gairin, 2003).

A su vez, en un mundo tan complejo como el que vivimos, la adquisición de conocimientos no
está limitada al espacio y tiempo, sino que debe continuar a lo largo de toda la vida. Es por esta
razón que las sociedades del conocimiento apuntalan el principio de “aprender a aprender”, en
donde el individuo vuelve a ocupar un lugar protagónico. Las sociedades del conocimiento serán
acreedoras de su nombre cuando el mayor número posible de individuos puedan convertirse en
productores de conocimiento y no se limiten a ser meros consumidores de los que ya están
disponibles actualmente.

Para que las sociedades del aprendizaje se desarrollen, es necesaria una cultura del aprendizaje.
El aprendizaje consolida así el sentido de pertenencia a una misma comunidad de
conocimientos, los cuales se multiplican y diversifican creando nuevas comunidades
disciplinarias transversales, que se organizan en redes y cuyo alcance más allá de las fronteras
nacionales, dando como resultado la formación de comunidades internacionales. A su vez, la
estructuración en redes facilita a los países en desarrollo la creación de un sistema de
enseñanza superior sin tener que esperar grandes sumas de dinero para invertir en
infraestructura (Wenger, 2001).

Así pues, el posible destino de las sociedades del siglo XXI, dado el auge de las tecnologías de la
información y la comunicación, será el de convertirse en sociedades de conocimiento en las que
éste se comparta. Sin embargo, se deben tener presentes las asimetrías tan grandes que
separan a los países más adelantados de los que están en proceso de desarrollo. De no tomarse
en cuenta esta desigualdad, los países subdesarrollados podrían verse reducidos a meros
consumidores de un conocimiento global.

De la misma forma es importante la toma de conciencia de la riqueza de los conocimientos de la
sociedad. En las sociedades del conocimiento no se trata de sustituir los conocimientos locales
por los globales. Es necesario e importante valorar, conservar e incluso potencializar dichos
conocimientos. A su vez, esto exige una participación de todos sus protagonistas. La piedra de
toque de sociedades del conocimiento auténticas, fuentes de un desarrollo humano y
sostenible, debe ser un acceso igualitario y universal al conocimiento, así como un auténtico
aprovechamiento del mismo, por lo que es importante que se promueva la integración y nuevas
formas de solidaridad con una actitud de inclusión.
2.1.1. Gestión del conocimiento
Hace más de una década se viene elaborando una teoría según la cual el funcionamiento,
destino y permanencia de las organizaciones en el mundo dependerá de la forma en que sean
creados y gestionados los activos intangibles como el conocimiento. Las diversas posturas
orientan sus esfuerzos tanto al procesamiento de información (fundado en la certeza), como a
la generación de conocimiento (fundado en el reconocimiento de la incertidumbre y la
complejidad).

No obstante, a partir de las múltiples acepciones vinculadas a la gestión de conocimiento, puede
entendérsela como una estrategia o un sistema que permite recopilar, organizar, refinar y
diseminar el conocimiento de una organización con el fin de satisfacer, por un lado, las
necesidades institucionales y, por otro, las necesidades personales de sus integrantes. Vale decir
que es a partir del conocimiento de las personas que se construyen caminos y alternativas de
solución a los problemas que enfrenta la organización.

La teoría de gestión de conocimiento supera el problema de la división cartesiana entre sujeto y
objeto en la medida en que las organizaciones no son vistas como mecanismos de
procesamiento de información sino como productoras de conocimiento (Nonaka, 1994).
Así, se infiere que generar conocimiento no se ciñe solamente a la idea de certeza, sino que
contempla el papel definitivo de la subjetividad, por tanto de la incertidumbre y la complejidad,
dado que el conocimiento es un proceso humano y dinámico. En este nuevo escenario se hace
imprescindible caracterizar a la información ya que a partir de ésta se construye conocimiento.

Teniendo en cuenta los planteamientos de Davenport y Prusak (1997) la información puede
entenderse como un mensaje, contenido en forma de documento o comunicación audible o
visible con sentido y propósito, capaz de cambiar la manera en que el usuario percibe algo. Por
otro lado, debido a su complejidad el conocimiento es un escenario en el que confluyen, se
mezclan y contemplan elementos como:
• La experiencia, entendida como estrategia mediante la cual el sujeto propone una
serie de alternativas en procesos de aprendizaje y difusión de conocimientos con las
cuales es posible afectar una comunidad.
• Los valores o principios ideológicos que rigen una sociedad, grupo o individuo, así
como aquella información o mensajes que le permiten a la persona realizar una
abstracción de la realidad en un momento determinado para la construcción de nuevos
conocimientos.
• Las formas de procesamiento interno de los aspectos que, producto de la actividad
externa, son ejecutados por el individuo.

Para Gutiérrez y Orozco, 2007, el conocimiento:
• Tiene en cuenta elementos de un individuo social el cual, por diferentes medios y
estrategias, gestiona y crea nuevas experiencias e información que incorpora individual y
grupalmente de acuerdo con el contexto cultural, político y ético donde se desarrolla.
• Fluye al interior de las organizaciones.
• Se origina en la mente de las personas en relación con el entorno y contexto
específicos.
• Forma parte de un escenario discontinuo y fragmentado donde edifican interrelaciones
en una dinámica compleja.

La gestión del conocimiento se vincula, entonces, con una política y una economía del
conocimiento:
• Con una política en tanto se reconoce el papel del conocimiento como potenciador de
la subjetividad y dispositivo que genera desplazamientos en las relaciones de poder, que
afecta los procesos de construcción de ciudadanía y que dispone nuevos escenarios para
las prácticas democráticas. En el marco de una cultura tecnológica, la política del
conocimiento sitúa como uno de los elementos constitutivos de su horizonte de sentido
la democratización del conocimiento. Y, por ende, la constitución de subjetividades
conscientes de su condición de usuarias de tecnología.
• Con una economía del conocimiento, en tanto la gestión de conocimiento involucra la
comprensión del papel que en las sociedades contemporáneas juega el conocimiento
como articulador de las dinámicas de producción de capital, como regulador del acceso a
bienes y servicios, como resignificador de las relaciones de intercambio simbólico y
propiciador de nuevas relaciones económicas. En la perspectiva de este vínculo la
institución escolar no puede, instaurada por las disposiciones de la globalización, caer en
la lógica de ofrecimiento de productos y servicios, dado que ella construye y forma
productores de conocimiento a partir de prácticas, experiencias, saberes e
investigaciones singulares. Sus prácticas y conocimientos son distintos a los que se dan
en la empresa o la industria, dado que ellas no responden a un mercado económico y
tecnocrático de bienes tangibles que se disponen en una lógica temporal de corto plazo,
ni a demandas puntuales de bienestar individual y colectivo.
2.1.2. Gestión de comunidades y redes
La gestión de comunidades virtuales en el ámbito de la formación conlleva algunas necesidades
organizativas ya puntadas por Cabrera y Martí (2000):
• Revisar los aspectos vinculados con la seguridad, que nos llevan a considerar los
sistemas de autentificación y control de acceso, de integridad y confidencialidad de los
datos y de su secuencia. Los avances en la firma electrónica y en la certificación digital
serían algunas concreciones.
• Los sistemas actuales de gestión del conocimiento. Hacen referencia a los mismos las
herramientas de modelización que facilitan el análisis y la representación del
conocimiento de una organización (reingeniería de procesos, gestión de flujos de
trabajo, razonamiento basado en casos), los que facilitan el almacenamiento, selección,
recuperación y tratamiento de la información (bases de datos inteligentes), la creación
de productos que permiten compartir y distribuir la información (herramientas de
trabajo en grupo, de comercio electrónico y servidores de negocio) y productos y
herramientas que facilitan la gestión de recursos y servicios (gestión de recursos
humanos, equipos de atención y ayuda a la operativa de la organización,....)
• Los instrumentos, que, de forma automatizada, permiten la mejora continua del
servicio al estudiante. Identificados bajo el término CRM (Customer Relationship
Management), incluye la gestión de contactos, la automatización de la fuerza de venta
de servicios, la gestión de oportunidades, el portal de la organización, las tele ventas y
los sistemas de telemarketing

El tratamiento y análisis de la información. La formación virtual se puede beneficiar de conocer
el comportamiento de los agentes que intervienen en la formación a partir de la información
que se va almacenando. Su análisis permitirá detectar oportunidades de mejora y orientar las
decisiones. Las herramientas propias hacen referencia a sistemas (Data Warehouse‐almacén de
datos) y (Data Mining‐minería de datos) que permiten, alimentados por diferentes bases de
datos, relaciones significativas.
2.1.2.1. Comunidades de aprendizaje
La casa, la escuela, el trabajo son comunidades de práctica y todos pertenecemos a algunas de
ellas en diversas etapas de nuestra vida. Estas comunidades desarrollan sus propias prácticas,
rutinas, sensibilidades, rituales, artefactos, normas no escritas, intuiciones, símbolos,
convenciones, historias, relatos, aficiones y son parte integral de nuestra vida diaria, de una
forma tan informal y omnipresente, que rara vez son centro de interés explícito. De la misma
manera tenemos idea de las personas que las integran y por qué.

Las comunidades de práctica lo incluyen todo, aunque a veces haya diferencias entre lo que
decimos y lo que hacemos, aquello a lo que aspiramos y aquello con lo que nos conformamos,
lo que sabemos y lo que podemos manifestar. Las comunidades de práctica son lugares donde
desarrollamos, negociamos y compartimos nuestra manera de comprender al mundo.

Existe una sutil diferencia entre la imitación o la interiorización de normas por parte de los
individuos y la construcción de identidades dentro de comunidades de práctica. Participar de
manera activa en las prácticas de las comunidades sociales y en construir identidades en
relación con estas comunidades, da forma a lo que hacemos, conforma quiénes somos y cómo
interpretamos lo que hacemos.

Las comunidades de práctica no sólo son conocer, sobre todo si por “conocer” entendemos
algún tipo de competencia instrumental. Se trata también de estar juntos, de vivir de una
manera significativa, de desarrollar una identidad satisfactoria y, en general, de ser humanos,
por tal razón, la afiliación a una comunidad de práctica no se puede otorgar de una manera
arbitraria. También son el contexto para transformar nuevas visiones en conocimiento.
2.1.2.2. Comunidades de prácticas en las instituciones educativas
En el antiguo paradigma el aprendizaje se enarboló lo individual sobre lo colectivo en donde la
acción de colaborar se consideraba como hacer trampa. Actualmente se comprende al
aprendizaje como un fenómeno fundamentalmente social que forma parte de nuestra
naturaleza, como lo es el comer o dormir y que requiere de una participación activa en el
mundo.

Según Wegner (2001), para caracterizar la participación social como un proceso de aprender y
conocer, es importante integrar cuatro componentes: significado, práctica, comunidad e
identidad.

El significado es la capacidad cambiante, tanto individual como colectiva, de experimentar
nuestra vida y el mundo como algo significativo. Está conformada por la participación y la
cosificación. Ésta última siempre se apoya en la participación: lo que se dice, se representa. Y, a
su vez, la participación siempre se organiza en torno a la cosificación (siempre usa palabras,
artefactos o conceptos que le permiten avanzar). Es decir, lo explícito no está desligado del
tácito, ni lo formal de lo informal.

La práctica es la fuente de cohesión de una comunidad, conlleva el hacer algo en un contexto
histórico y social que otorga una estructura y un significado a lo que hacemos, incluyendo tanto
aspectos explícitos como tácitos (aquello que damos por sentado). Lo explícito y lo tácito
siempre están presentes en cierta medida. Implica que las personas actúen y aprendan al
mismo tiempo (la actividad manual no es irreflexiva y la actividad mental no es incorpórea, todo
está abierto a las interpretaciones). Finalmente es a través de las prácticas que experimentamos
el mundo.

Las comunidades son configuraciones sociales donde nuestra participación se define como
valiosa y es reconocible como competencia. Una comunidad de práctica tiene tres dimensiones:
1) un compromiso mutuo, 2) una organización conjunta y 3) un repertorio compartido

La identidad es el cambio que produce el aprendizaje en quiénes somos y de cómo creamos
historias personales de devenir en el contexto de nuestras comunidades. Las teorías de la
identidad se ocupan de la formación social de la persona, la interpretación cultural y el empleo
de marcas de afiliación. La identidad es la interacción entre lo individual y lo social. Es lo social,
lo cultural, lo histórico con un rostro humano.

Para los individuos el aprendizaje consiste en participar y contribuir a las prácticas de sus
comunidades; para las comunidades el aprendizaje consiste en refinar su práctica y para las
organizaciones el aprendizaje consiste en sostener interconectadas las comunidades de
práctica.

Debido a que prestamos atención a lo que esperamos ver, escuchamos lo que podemos situar
en nuestra comprensión y actuamos según nuestra visión del mundo, es que lo que pensamos
del aprendizaje (la concepción del mismo) influye en nuestra manera de reconocerlo y en lo que
hacemos cuando decidimos que debemos hacer algo al respecto como individuos, como
comunidades y como organizaciones.

Una comunidad de aprendizaje realiza una reconfiguración social: la de su propia configuración
interna y la de su posición dentro de otras configuraciones más amplias. Quienes puedan
comprender el carácter informal pero estructurado de la experiencia social del aprendizaje,
serán los arquitectos de nuestro futuro. Las comunidades de práctica ven al aprendizaje como
una experiencia viva de negociar significados.

Las comunidades de práctica en educación están siendo adoptadas por instituciones educativas
en el mundo, tanto de forma presencial como en sistemas virtuales. No sólo se trata de poner
lecciones en línea sino de reconocer el conocimiento que surge en la interacción entre los
sujetos.

Para darle factibilidad a una plataforma tecnológica para comunidades de práctica, debe ser:
sencilla de aprender y usar, fácilmente integrables con el software que los miembros de la
comunidad usan y no muy cara. De la misma manera Wegner (2001), sugiere cuatro estrategias
para decidir el tipo de soporte tecnológico adecuado a una comunidad: a) aprovechar los
recursos que ya se tienen, b) comenzar con un sistema útil, c) utilizar un sistema orientado a la
comunidad y d) construir a partir de un sistema propio.

Continuando con el citado autor, nos advierte de los elementos que se consideran
fundamentales en las comunidades exitosas:
1. Presencia y visibilidad
2. Ritmo
3. Participación y variedad de las interacciones
4. Eficiencia en la intervención
5. Valor a largo plazo
6. Contacto con el mundo
7. Identidad personal
8. Identidad comunitaria
9. Pertenencia y vínculos
10. Límites complejos
11. Evolución: maduración e integración
12. Construcción activa de la comunidad

Finalmente, las comunidades de práctica deben emplear el mundo que las rodea como un
recurso de aprendizaje y ser un recurso de aprendizaje para el mundo, es decir, la práctica es un
proceso de aprendizaje interactivo, y que a su vez, permite el inserte a comunidades ya
existentes.
2.1.2.3. Las tecnologías de la información y de la comunicación y las comunidades de práctica
Las comunidades de práctica pueden ser presenciales o virtuales. Cualquiera de los dos
modelos, presencial o virtual, es igualmente válido, pero las tecnologías de la información (TI)
pueden contribuir de manera positiva a la implantación y el desarrollo de las mismas. Entre las
ventajas que las TI aportan a la práctica de ellas se cuentan:
1. Visibilidad del experto de cara a las comunidades de práctica. Probablemente por las
veces que interviene (números de mensajes) o por los comentarios que hacen el resto de
los miembros sobre él, es mucho más fácil en un tipo de comunidades de práctica que
utiliza como canal de comunicación las nuevas tecnologías identificar quién es el experto
de la comunidades de práctica.
2. Mantener la memoria, por ejemplo, en temas de movilidad. El espacio de trabajo
virtual común permite almacenar, organizar y descargar presentaciones, herramientas y
otros materiales. Además, el sistema de repositorio y los meta datos permiten la
identificación del autor del documento y facilitan la identificación del autor del
documento, al mismo tiempo que el contexto en que se desarrolló, y refuerza la
credibilidad y el valor del contenido.
3. Visibilidad de las comunidades de práctica. Permite entender el contexto a los nuevos
incorporados. Con un simple vistazo, revisando los mensajes de las comunidades de
práctica, un recién llegado puede captar y entender en qué consiste la actividad de las
comunidades de práctica.
4. Relatos estructurados para preservar la memoria de las comunidades de práctica. Son
relatos orales y entrevistas recogidas a través de tecnologías multimedia como audio o
vídeo. En este apartado, los autores, haciendo un guiño al futuro, piensan en la
posibilidad de dejar registros de conversaciones donde conservar el vocabulario
(palabras, conceptos o símbolos) de cara a nuevos miembros.
2.1.2.4. Agentes que intervienen en las comunidades de práctica
No basta con la ayuda de las TIC para que una comunidad de práctica funcione. En el caso de las
comunidades de práctica virtuales –más que en las presenciales– es necesaria la figura de un
moderador‐ animador. Éste es el encargado de animar y dinamizar el enriquecimiento mutuo y
el intercambio de experiencias. Es fundamental que este animador o moderador sea un
miembro respetado de la comunidad de práctica, además de que pertenezca a dicha
comunidad. Esta condición es necesaria debido a que sólo un participante puede apreciar las
cuestiones importantes que están en juego en la comunidades de práctica: lo que es importante
compartir, las ideas emergentes y, sobre todo, las personas que forman la comunidades de
práctica y las relaciones que se crean y se pueden crear entre ellas. Sin embargo, las funciones
del moderador no se quedan ahí. El moderador o coordinador tiene las siguientes funciones
clave:
• identificar temas importantes que deben tratarse en el ámbito de las
comunidades de práctica.
• planificar y facilitar las actividades de las comunidades de práctica. éste es el
aspecto más visible del papel del moderador.
• conectar informalmente a los miembros de las comunidades de práctica,
superando los límites entre las unidades organizacionales, y gestionar los activos del
conocimiento.
• potenciar el desarrollo de los miembros de las comunidades de práctica.
• gestionar la frontera entre las comunidades de práctica y la organización formal,
como por ejemplo los equipos y otras unidades organizacionales.
• ayudar a construir la práctica, incluyendo el conocimiento base, la experiencia
adquirida, las mejores prácticas, las herramientas y los métodos, y las actividades de
aprendizaje.
• valorar la salud de las comunidades de práctica y evaluar las contribuciones de los
miembros a la organización.

Un buen moderador de una comunidad de práctica tiene conocimiento y pasión por el tema de
las comunidades de práctica a la que pertenece. Debe ser un miembro respetado por el resto de
los integrantes del grupo pero, generalmente, no es el experto líder en su campo. Es importante
que no se confundan los papeles, porque si el moderador es el líder puede provocar
limitaciones en el número de intervenciones de los miembros del grupo. así mismo, el
moderador debe disponer de libertad para poder gestionar bien las intervenciones, distinguir
las aportaciones interesantes, guardar los documentos adjuntos que se vayan presentando,
realizar resúmenes periódicos, etc. las ti proporcionan importantes ventajas a las comunidades
de práctica virtuales y el moderador o coordinador debe saber aprovecharlas (Sanz, 2005).
2.1.3. Gestión de Inteligencia colectiva
Javier Echeverría (2001) divide la evolución de la sociedad en tres entornos. El primero se
refiere a la naturaleza en donde predominó la sociedad agraria, rural; el segundo en el que
predominó la sociedad industrial; y el tercero que constituye la sociedad actual, la sociedad que
hace uso de las nuevas tecnologías de las comunicaciones y de la información.

Dentro de este tercer entorno, se hace uso de siete tecnologías: telefonía, televisión, bancos
electrónicos, redes telemáticas (la Internet), tecnologías multimedia, videojuegos y realidad
virtual, que facilitan la generación de un espacio social. Algunas aspectos que caracterizan a este
entorno, son: la irrelevancia de la distancia, no hace falta confluir físicamente en un mismo
recinto, lo que se mueve es información, por lo que no implica moverse físicamente, los actores
son representados electrónicamente, desaparece la noción de tiempo y puede haber
simultaneidad o no.

Por su parte, Pierre Lévy (2004) argumenta que los espacios que precedieron a la sociedad del
conocimiento, fueron: la tierra, el territorio, los bienes y el conocimiento. El espacio de la tierra
nace en el paleolítico y es la tierra nómada ocupada por la humanidad. El espacio del territorio
surge de la domesticación y crianza de animales, la agricultura, la ciudad, el estado la escritura y
el trabajo. Es el momento del mundo sedentario de la civilización. El espacio de los bienes es
aquel que está tejido alrededor del dinero, finanzas; es la era del capitalismo y la mercancía
subordina, organiza la tierra y el territorio. Por último, el espacio del conocimiento cuya
característica principal es que no existe, es virtual; se trata de un espacio habitado, animado por
intelectos colectivos, dinámicos y permanentes en el que se inventan lenguas mutantes,
universos virtuales, ciberespacios.

Para este cuarto espacio el uso de las TIC es fundamental. El ciberespacio cooperativo debe ser
concebido como un verdadero servicio público. Facilitaría la navegación y la orientación en el
conocimiento; favorecería los intercambios de saber; acogería la construcción colectiva del
sentido; ofrecería visualizaciones dinámicas de las situaciones colectivas; en fin, permitiría la
evaluación multicriterio en tiempo real de una enorme cantidad de proposiciones, de
informaciones y de procesos en curso.

Así, estas nuevas tecnologías permiten la creación de una inteligencia colectiva, que significa
poder trabajar en conjunto, crear el conocimiento de manera colaborativa. Es una inteligencia
repartida en todas partes, valorizada constantemente, coordinada en tiempo real, que conduce
a una movilización efectiva de las competencias con el reconocimiento y el enriquecimiento
mutuo de las personas, es pues, el “producto infinito de la nueva economía de lo humano”
(Lévy, 2004).

Por otro lado, la dinámica de la inteligencia colectiva está creciendo de la mano de esta nueva
generación de aplicaciones Web. La consolidación de estos espacios de inter creatividad no sólo
abren la posibilidad de explorar innovadoras instancias de comunicación e intercambio, sino que
además generan nuevas oportunidades de construcción social del conocimiento, esto significa
compartir el saber bajo estructuras abiertas y horizontales que promuevan la inter creatividad y
la inteligencia colectiva, en beneficio de la comunidad. “El contexto colaborativo, se considera
como una forma de trabajar en equipo y constituir comunidades en línea, favorece la
conformación de redes de innovación basadas en el principio de la reciprocidad. El fundamento
que soporta todas estas plataformas de interacción está centrado en la idea de mejorar,
simplificar y enriquecer las formas y los canales de comunicación entre las personas” (Cobo y
Pardo (2007).
2.1.4. Gestión del capital intelectual
En el contexto de las sociedades del conocimiento es relevante el capital intelectual de las
organizaciones, el cual se define como la suma de los conocimientos que poseen todos los
integrantes de una institución y le dan a ésta una ventaja competitiva.

El capital intelectual incluye conocimientos, información, propiedad intelectual, experiencia y
las competencias con que cuentan los individuos y que se puede aprovechar para crear riqueza.
Es difícil de identificar y distribuir eficazmente, pero quien lo encuentra y lo explota triunfa,
porque la economía de hoy es fundamentalmente distinta a la de ayer. Crecimos en la era
industrial; ésta ya terminó, la suplantó la era de la información.

Los bienes de capital necesarios para crear riqueza ya no son tierras, trabajo físico, máquinas,
herramientas y fábricas, sino bienes intelectuales. Las organizaciones ahora poseen información
en lugar de desktops, y conocimientos en lugar de capital fijo. Actualmente utilizamos el criterio
de aplicar el conocimiento para mejorar la productividad; es decir, cómo hacer más con menos.

En la era del capital intelectual, los elementos más valiosos del trabajo son las tareas
esencialmente humanas como las de intuir, juzgar, crear o establecer relaciones. Por tanto,
invertir significa comprar un conjunto de talentos, actitudes, destrezas e ideas; es decir, capital
intelectual, no físico o material.

Las personas generan capital para la institución a través de su competencia, de su actitud y de
su agilidad intelectual. En la competencia se incluyen la pericia y la educación, mientras que la
actitud cubre el componente conductista del trabajo de los miembros de la organización. La
agilidad intelectual es la capacidad para innovar y cambiar la forma de actuar, de pensar
literalmente en problemas y alcanzar soluciones distintas e innovadoras. La diferencia de la
agilidad intelectual con la competencia y el comportamiento se justifica por el hecho de que no
es una habilidad ni un comportamiento, sino una mezcla de ambos.

La mayoría de los modelos de capital intelectual asumen una distinción tripartita entre: la
estructura externa, la estructura interna y los miembros de la organización. Así, el capital
intelectual se compone (y está generado) de una parte pensante (el capital humano) y de una
parte no pensante (el capital estructural). El capital estructural tiene un componente interno y
otro externo (capital organizativo y de relaciones respectivamente), mientras que el capital
humano proviene del conocimiento, de la actitud y de la agilidad intelectual de los empleados.

El valor del capital humano surge de la competencia, de la actitud y de la agilidad intelectual.
Cada unos de esos componentes se examinarán por partes.

La capacidad: competencia. La competencia genera valor por medio del conocimiento, de la
habilidad, del talento y de los conocimientos técnicos de los empleados. Representa lo que la
organización puede hacer, su potencial más íntimo, gracias a los miembros de la organización.
Como tal, creemos que los componentes principales de la competencia son el conocimiento y la
habilidad.

En esta clasificación, el conocimiento indica el conocimiento técnico o académico de las cosas.
Generalmente está relacionado con el nivel de educación de una persona. El conocimiento, de
hecho, es algo que se debe enseñar. No tiene por qué enseñarse necesariamente en los colegios
o en las universidades (la preparación sobre el terreno es completamente aceptable) pero, en
cualquier caso, es algo que hay que enseñarse. Por lo tanto, el conocimiento no puede ser
innato y no se puede incrementar a través de la práctica o aprendiendo de los errores. Se
necesita algún tipo de aprendizaje con libros, profesores o mentores.

Mientras el conocimiento cubre el lado teórico, la habilidad es su contrapunto práctico. Así, a
medida que aumenta el conocimiento, normalmente la habilidad aumenta también. El dominio
técnico se puede enseñar o aprender, pero sólo puede provenir de la experiencia práctica,
mientras que el conocimiento no.

Competencia. Ejemplos de indicadores: porcentaje de los miembros de la organización que
tengan una carrera superior, conocimientos informáticos, horas de preparación por empleado y
duración media de empleo.

El comportamiento: la actitud. La actitud es un componente “débil”. La organización tiene muy
poca repercusión en ella, depende de los rasgos de personalidad y poco puede hacer para
mejorarla. Sin embargo, es posible realizar algunos cambios y se puede fomentar a través del
entorno.

La actitud cubre el valor que genera el comportamiento de los miembros de la organización. Hay
tres factores principales que influyen en la actitud: motivación, comportamiento y conducta. La
capacidad necesaria para alcanzar los objetivos estratégicos, triunfando sobre las aparentes
desventajas, de crear el futuro que uno ha imaginado, de demostrar que la creencia popular
está equivocada y que se puede hacer lo imposible: todo eso es la motivación. La motivación
implica caerse pero después siempre levantarse, tras aprender de los errores propios. Muchos
investigadores y expertos han estudiado esta capacidad (casi podemos llamada obstinación) y la
han denominado de diversas formas: clarividencia y propósito estratégico.

Otro factor en la actitud es el comportamiento, que abarca todo el valor procedente de la
conducta de los miembros de la organización. El valor del comportamiento reside en la creación
del entorno que la dirección juzgue como más apropiado. A ese entorno se le llama la cultura de
la organización.

Actitud. Ejemplos de indicadores: horas invertidas en tomar informes, horas invertidas por los
altos cargos en explicar la estrategia y las actividades, índice de liderazgo e índice de
motivación.

El ingenio: la agilidad intelectual. La agilidad intelectual indica la capacidad de trasladar el
conocimiento de un contexto a otro, la capacidad de ver factores comunes en dos
informaciones distintas y conectadas y la capacidad de mejorar tanto el rendimiento del
conocimiento como el de la organización a través de la innovación y de la adaptación. Es la
capacidad de utilizar el conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla en los
contextos prácticos y de incrementarla por medio del aprendizaje. Algunos ejemplos de ella
pueden ser la innovación, la imitación, la adaptación y la presentación.

La innovación es la capacidad de construir sobre el conocimiento previo y generar así nuevo
conocimiento. El capital de innovación se ocupa de la capacidad individual de absorber el
cuerpo de conocimiento y de técnica existente y de incrementarlo. Este incremento puede venir
de la categorización y la percepción adicional o a través de un replanteamiento fundamental del
asunto, provocando un cambio de paradigma. La innovación no está necesariamente
relacionada con la investigación y el desarrollo, si bien el desarrollo y la investigación productiva
suponen innovación. El conocimiento técnico, sin embargo, se puede mejorar a través de la
innovación, como también pueden hacerlo las creencias en el mercado y en la competición.

La imitación es la capacidad de mirar alrededor, de percibir la innovación en otras industrias,
campos de actividad y compañías y luego aplicada a nuestra propia situación. En ella las
compañías también se ven obligadas a replantearse el objeto de la innovación, de aplicado de
forma apropiada a su propia realidad. De ese modo, a menudo crean algo nuevo, demostrando
que los vínculos entre la imitación y la innovación son en realidad muy estrechos.

Agilidad intelectual. Ejemplos de indicadores: ahorros procedentes de sugerencias aportadas
por los miembros de la organización, nuevas soluciones/productos/trámites sugeridos, índice de
variedad general (a nivel individual y de grupo) e índice de diversificación de la organización.
2.2. Gestión académica de las IES
La gestión es la función que asegura el buen funcionamiento de la organización, es un proceso
asociado con la operación de la misma, en particular con la coordinación de su estructura formal
e informal (Brassard, 1996). También se define como “el proceso de conducir a la organización
al logro eficaz y oportuno de sus objetivos y de su misión. En la teoría clásica administrativa
comprende las fases de planeación, organización, dirección, relaciones y control de la vida de
una institución. La gestión de la calidad en la educación superior promueve cambios positivos al
interior de la universidad en cuatro componentes básicos: dirección y liderazgo, desarrollo de
procesos académicos, desempeño de los equipos de trabajo y comportamiento de los actores
individuales” (Álvarez y Topete, 1997).

Por su parte, Quintanilla (2003) define a la gestión como la manera de hacer diligencias
conducentes al logro de una empresa mostrando o dando las señas del camino a seguir,
gobernando, ejerciendo y dando las reglas para el manejo de una dependencia, orientando,
guiando y aconsejando a quien realiza un trabajo para suministrar, proporcionar o distribuir
alguna cosa.

La incertidumbre exige una manera diferente de plantear la estrategia organizacional. Ante
ésta, muchos directivos adoptan alguna de estas posturas: subestimarla; seguir haciendo lo de
siempre, como si el mundo no cambiara, afirmando que lo que se hizo en el pasado funcionó y
que no hay ningún motivo para pensar que no funcionará en el futuro; sobrestimarla; dejar al
margen la reflexión y el análisis y dejarse llevar por el instinto, el olfato o la improvisación.
Finalmente, valorar el grado de incertidumbre y aplicar estrategias genéricas según el caso.
Desde esta última postura, tres podrían ser las dimensiones a tener presentes para gestionar la
complejidad y la incertidumbre. La institución. Desde la que se debería considerar el entorno en
el que opera, las tendencias y su impacto en un mundo globalizado y en permanente cambio, su
estructura y dinámica frente a ese entorno y su modelo de organización; el que “tienen
pensado” sus directivos y aquel hacia el que desean dirigirse. Las personas. Su desarrollo
personal y profesional, sus habilidades para manejar situaciones cada día más interculturales,
lenguas, hábitos, ritos y costumbres diferentes, sus roles, competencias y conocimientos. El
cambio. Su gestión orientada hacia la innovación y la generación de una visión compartida de la
institución en consonancia con la emergencia de las nuevas formas de organización del trabajo
(Quintanilla, 2003).

Por otra parte, las Universidades son diferentes a los aparatos administrativos del gobierno y de
las empresas, pues en ellas el trabajo se organiza en disciplinas, el poder ésta en la base y su
producto es el conocimiento. Otros postulan que una universidad apropiada es aquella de base
pesada, con autonomía y libertad de cátedra, descentralizada, dividida en campos de
conocimiento, organizada a partir de sus escuelas. Así esta estructura es la que permite que
prosperen la creatividad y el conocimiento. Otras voces señalan que esta fragmentación es la
causa del problema y lleva conflictos entre colegas.

La gestión educativa es “un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y
eficacia, política y administración de procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prácticas educativas: a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación
permanente como procesos sistemático” (Obin, en Fernández, 2003).

Las universidades y los colegios superiores son organizaciones profesionalizadas y los sistemas
académicos son sistemas profesionalizados, ya que sus mecanismos de control y de
coordinación se encuentran muy influidos con la presencia de los profesionales. Pero se trata de
un profesionalismo altamente fragmentado (Clark, 1991).

En cuanto a la toma de decisiones, hay quienes afirman que las universidades exitosas en el
mundo, son aquéllas que operan a partir de procesos complejos, estructurados alrededor de
comisiones, academias, y consejos, apoyados por oficinas administrativas. En tales espacios
colectivos la discusión entre pares conduciría a una toma de decisiones reflexiva sustentada en
la participación. Sin embargo, otros afirman que esta misma forma de organización podría
conducir a la no‐decisión, es decir, a la obstrucción efectiva de decisiones para ganar peso
político o a la elaboración de carpetas extensas de propuestas de reforma, que pocas veces
conducen a resultados.

Sin embargo, las teorías y análisis sobre la educación superior subrayan que las decisiones clave
dependen de los académicos, ya que ellos realizan el trabajo más importante relacionado con la
docencia y la investigación. Las estructuras de gobierno de las universidades consideran, por lo
tanto, una participación importante de los académicos en los órganos colegiados.

En la búsqueda de reformar la gestión de las universidades, se produjo un cambio en los
actores, desplazando la responsabilidad de toma de decisiones de los órganos colegiados hacia
las instancias ejecutivas de las universidades. De esta manera, las universidades han sufrido el
dominio cada vez más fuerte por parte de sus cúpulas y de instancias burocrático‐
administrativas, que surgieron discursivamente como apoyo a las funciones prioritarias, pero
que se convirtieron, en el lugar en donde se toman las decisiones, donde se concentra el poder
y los recursos y donde se controlan los procesos educativos. Estas burocracias se caracterizan
por su rigidez y por una estructuración compleja que obstaculiza las posibilidades de innovación.
Ellas afectan directamente los procesos educativos y las condiciones en que laboran los
trabajadores de la educación, así como la manera en que estudian los alumnos (Hirsh, 1996).
2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en

En los albores del nuevo siglo, se observan una demanda de educación superior sin
precedentes, acompañada de una gran diversificación de la misma, y una mayor toma de
conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo
sociocultural y económico y para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas
generaciones deberán estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e

ideales.

La educación superior debe hacer frente a la vez a los retos que suponen las nuevas
oportunidades que abren las tecnologías, que mejoran la manera de producir, organizar,
difundir y controlar el saber y de acceder al mismo, por medio del intercambio de
conocimientos y la cooperación tanto nacional como internacional. Dado el alcance y el ritmo
de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende más a fundarse en el conocimiento, razón
de que la educación superior y la investigación formen hoy en día parte fundamental del
desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente sostenible de los individuos, las
comunidades y las naciones.

En un contexto económico caracterizado por los cambios y la aparición de nuevos modelos de
producción basados en el saber y sus aplicaciones, así como en el tratamiento de la información,
es necesario reforzar y renovar los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y
otros sectores de la sociedad. Para tal efecto, la función de dirección en la enseñanza superior
constituye una responsabilidad social de primer orden y puede reforzarse de manera
significativa a través de una enseñanza, formación e investigación de gran calidad, combinando
la visión social, incluida la comprensión de los problemas mundiales, con competencias de
gestión eficaces.

Los procedimientos de decisión y de evaluación empleados hoy fueron establecidos para un
mundo relativamente estable y para una ecología de la comunicación sencilla. En la actualidad
se requiere de formas de organización o de tratamiento de información innovadoras,
descentralizadas, más flexibles e interactivas. Para responder a la aceleración del cambio, es
necesario un tratamiento cooperativo de los problemas complejos, que implique trabajo
multidisciplinario, para lo que es fundamental la identificación de las personas y sus
conocimientos (Lévy, 2004).

Por otro lado, la economía del conocimiento es parte del desarrollo del sistema capitalista ya
que se basa en el conocimiento y sucede a una fase de acumulación del capital físico. Por dicha
razón, la economía mundial valora ahora más la concepción (investigación y desarrollo y
depósito de patentes) y la prescripción (marketing y comunicación).

Debido a que se han creado nuevas formas de organización que no se ajustan a la lógica de
centralización de los espacios y polos de decisión convencionales y a que el incremento de las
relaciones horizontales trascienden a menudo las fronteras sociales y nacionales suplantando la
verticalidad de las jerarquías tradicionales, se requiere transitar hacia nuevas formas
organizacionales que incluyan las TIC (redes o comunidades de prácticas), así como nuevos
procesos de formación de los directivos para la gestión de la educación superior desde una
perspectiva de futuro. De hecho, las comunidades universitarias, ya se van encaminando hacia
el trabajo en redes, lo cual exige que las estructuras jerárquicas se complementen con
estructuras descentralizadas, organizadas con el principio de creación de redes.

Es así como una de las tareas de las sociedades del conocimiento será la de replantearse las
actividades que conforman la misión de la universidad (investigación, producción y transmisión
del conocimiento), las cuales se ven obligadas a renovarse debido a diferentes factores
• A nivel mundial: la globalización de las economías, la división internacional de la
producción y distribución del conocimiento, y los nuevos modos de producción del
conocimiento (en redes y transdisciplinario).
• A nivel nacional: las empresas y el gobierno le demandan mayor transparencia y un uso
óptimo de sus recursos, mayor calidad en sus procesos y resultados, hay una progresiva
reducción del financiamiento público, mayor competencia de la educación privada,
enfrentan la masificación de la educación y a la desvinculación con la industria.

Por estas razones y como una manera de responder a estos fenómenos se buscan nuevos
modelos de gestión y se desarrollan nuevos modelos académicos basados en la
transdisciplinariedad, trabajo colaborativo, sistemas de innovación, internacionalización de la
ES, trabajo en red y comunidades de práctica, masificación de la cobertura, investigación
asociada, entre otras.

En la figura 2, se observa como las interrelaciones del contexto de la globalización asociado a las
tecnologías de la información y comunicación imponen exigencias de competitividad y
productividad a las IES en la sociedad del conocimiento lo que demanda a la gestión de las IES
que integre la gestión del conocimiento (knowledge management) como una nueva manera de
producir el conocimiento, así como la formación profesional de nuevas competencias para los
directivos.
Figura 2. Interrelaciones: sociedad del conocimiento y gestión de las IES.
Globalización Competitividad
Nueva
organización y
estrategia
Sociedad del
Gestión en la ES Nuevos modos de
conocimiento producción de
conocimiento
Gestión del
conocimiento
Formación y
competencias
directivas de la
ES
TIC Productividad
Fuente: Elaboración propia.
En este nivel de competencias directivas es muy importante la capacidad de autorreflexión y
autorregulación del estrés, así como la capacidad de abstracción y resolución de problemas. Un
directivo de la educación superior debe de autoconocerse para tener siempre un marco
referencial de valores sobre los cuales poder tomar decisiones y responder por éstas.

En cuanto a las competencias sociales, destacan: la capacidad de trabajar en grupo así como la
capacidad de persuasión y tolerancia. Por lo que en una organización de educación superior es
muy importante aprender de los errores y aceptar los riesgos que presuponen los procesos de
innovación.

En lo que refiere a las competencias interpersonales, en una organización académica es muy
importante establecer procesos de comunicación así como la resolución de conflictos entre los
diversos grupos académicos que constituyen la organización educativa con el propósito de
despejar el camino de obstáculos y que existan mejores procesos de colaboración para lograr la
misión institucional. (Figuras 3, 4 y 5)
Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.
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Metodología de investigación para

el estudio de los desafíos de la
u
gestión académica de la sociedad

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l
del conocimiento
o
ítulo 3.1. Estrategias metodológicas
3.2. Entrevistas a especialistas
3.3. Entrevista a exdirectivos
3.4. Entrevistas a actores de la gestión

académica
Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio

de los desafíos de la gestión académica de la sociedad
del conocimiento
E
l propósito de este capítulo es describir la estrategia metodológica seguida en
la presente investigación y que comprende las etapas de: análisis de fuentes
de información, construcción del marco teórico referencial, identificación de
los principales factores, diseño de la entrevista, identificación y contacto con expertos, ex
directivos y actores de la gestión, aplicación de entrevistas y trabajo de campo, proceso
de codificación del discurso de los entrevistados, construcción de mapas y redes
conceptuales, como se muestran en la figura 7.
Figura 7. Diagrama metodológico.
Fuente: Elaboración propia
Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de la 48

1. Análisis de fuentes de información

Como un primer paso dentro de la metodología que se siguió para realizar la presente
investigación, fue el análisis de fuentes de información, de cibergrafía acerca de la
sociedad del conocimiento, competencias directivas, gestión académica. De la misma
manera se visitaron los portales de actores que gestionan instituciones de educación
superior de frontera y de redes, así como de expertos y especialistas en el tema.

2. Construcción del marco teórico referencial
Con la información recabada se inició la construcción del marco teórico referencial de la
sociedad del conocimiento y las competencias para la gestión educativa. Algunos de los
autores principales que se consultaron, fueron: Manuel Castells, Ignacio Pozo, Etienne
Wenger, José Joaquín Brunner, Jorge González, Eduardo Ibarra, Javier Echeverría, Pierre
Lévy, Michael Gibbons, Wetthen y Cameron.

Dentro de esta etapa hubo la oportunidad de asistir a espacios académicos en donde el
objeto de análisis era la sociedad del conocimiento, tales como el Simposio Privatización
del conocimiento realizado el 12 y 13 de noviembre de 2007 en la UNAM, México; el XXIV
Simposio Internacional de Computación en la Educación, realizado del 25 al 29 de octubre
de 2008 en la Ciudad de Xalapa de Enríquez, Veracruz. Espacios académicos en donde el
objeto de análisis era la gestión en educación superior, tales como: el 3er. Encuentro de
Auto‐estudio de las Universidades Públicas Mexicanas la Universidad en México en el año
2030: imaginando futuros, realizado del 4 al 6 de diciembre de 2007 en la UNAM, México;
el X Congreso Interuniversitario de Organización de Instituciones Educativas, realizado del
11 al 13 de diciembre de 2008 en la ciudad de Barcelona, España. el IX Congreso de
Investigación Educativa realizado del 5 al 9 de noviembre de 2007 en Mérida, Yucatán; el
XII Congreso Anual de Investigación en Ciencias Administrativas realizado del 14 al 16 de
mayo de 2008 en Tijuana, B.C., México.


Dichos espacios académicos constituyeron una experiencia fundamental en la elaboración
del marco teórico debido a que ayudaron a tener mayor claridad en lo que respecta a
sociedad del conocimiento, gestión académica y las temáticas que giran a su alrededor. De
la misma manera la posibilidad de asistir a algunos de los seminarios del doctorado en
ciencias administrativas fueron de gran ayuda para delimitar el campo de estudio.

3. Diseño del instrumento de investigación: guión de entrevista

Una vez revisadas las fuentes de información que dieron luz acerca de estado del arte de
la sociedad del conocimiento, gestión académica y competencias directivas, el siguiente
paso a seguir fue decidir el instrumento que se emplearía para recolectar la información.
El resultado fue la entrevista cara a cara con los informantes clave, para lo cual se realizó
el diseño de las preguntas de la entrevista que se aplicarían a actores y ex directivos de la
gestión educativa y a expertos en sociedad del conocimiento. Para realizar esta tarea fue
necesaria la identificación de los factores principales que impactan en el contexto actual la
sociedad del conocimiento, tales como: Desafíos de la educación superior en la transición
a la sociedad del conocimiento; Nuevas formas de trabajo académico en la educación
superior en la sociedad del conocimiento; Transformaciones en la gestión de la educación
superior en la sociedad del conocimiento; Obstáculos de la educación superior en su
transición a la sociedad del conocimiento, Características y competencias de los directivos
de las Instituciones de educación superior en la sociedad del conocimiento.

4. Identificación y contacto con entrevistados

Debido a que la estrategia metodológica adoptada para analizar los desafíos de la gestión
académica de las instituciones de educación superior en la transición hacia la sociedad del

conocimiento y sus implicaciones para la formación de directivos recae sobre el análisis de
las entrevistas de informantes clave, se identificó a quienes serían los entrevistados. La
decisión de quienes serían los entrevistados fue consecuencia de la revisión de la
bibliografía, cibergrafía y blogs. Dichos entrevistados debieran ser expertos en gestión
académica, sociedad del conocimiento, así como actores y ex directivos de instituciones
de educación superior públicas y privadas, nacionales y extranjeras. Los factores y
características que determinaron la selección de los entrevistados y que se pueden
observar en la tabla 1, fueron:

A: Que hayan realizado trabajo en el campo de la formación para la gestión educativa
B: Que tengan competencias amplias en el manejo de las TIC
C: Que sean directivos y ex directivos de la gestión de la educación superior
D: Que sean actores, testigos de la gestión de la educación superior
E: Que hayan desempeñado trabajos específicos para alguna gestión educativa
F: Que hayan realizado comunicaciones académicas sobre la sociedad del conocimiento y
los nuevos modos de producción del mismo
G: Que tengan amplio conocimiento acerca del tema de gestión en otras organizaciones
no necesariamente educativas
H: Que tengan amplio conocimiento acerca del tema de gestión en instituciones de
educación superior

En cuanto a los actores que participaron en el trabajo grupal, por una parte fueron
alumnos de MAGDES, pero la razón fundamental para elegirlos es que están en el proceso
de planeación, evaluación de las IES y manejo de las TIC


Tabla 1. Características y factores que determinaron la selección de los entrevistados
Cla Factores que determinaron
Entrevistado Institución Línea de investigación Característica
ve la selección
A B C D E F G H
Javier E1 Instituto de Filosofía del Nuevas tecnologías de la Especialista en sociedad X X X X
Echeverría Consejo Superior de información y la comunicación del conocimiento
Investigaciones Científicas
(CSIC)
Daniel Cazés D1 UNAM‐CEIICH Pensamiento complejo Directivo/ex directivo de X X X X X
IES
Rocío E2 UAM Azcapotzalco Académicos Especialista en gestión X X X X X X
Grediaga académica
Ricardo Pérez D2 U de G Redes académicas Directivo/ex directivo de X X X X X X
IES
Pierre Lévy E3 University of Ottawa Ciberespacio Especialista en sociedad X X X X X
del conocimiento
Javier Ortiz E4 UAM Xochimilco Sociología y planeación de la Especialista en gestión X X X X X X X
educación académica
Sergio E5 UAM Xochimilco Planeación y política Especialista en gestión X X X X X X X
Martínez académica
Pedro Flores E6 Universidad Educación, política educativa, Especialista en gestión X X X X X
Iberoamericana política y desarrollo académica
Adolfo D3 IPN Gestión de Centros de Directivo/ex directivo de X X X X X
Guzmán Investigación IES
Rolando D4 IPN Redes de datos y conectividad, Directivo/ex directivo de X X X X X
Menchaca Seguridad en redes de IES
computadoras
Fuente: elaboración propia
Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de la sociedad del conocimiento 52
5. Aplicación de entrevistas y trabajo de campo

En un primer momento se pensó en aprovechar los espacios académicos a los cuales
asistiríamos para contactar y solicitar la entrevista a cada uno de ellos; favorablemente, hubo
algunas circunstancias que no estaban consideradas dentro de lo planeado y que facilitaron
tener acceso a expertos que hubiera sido difícil de contactar de otra manera. Cabe mencionar
que la recolección de información se realizó a lo largo de un año.

En el IX Congreso de Investigación Educativa realizado del 5 al 9 de noviembre en Mérida,
Yucatán se entrevistó al Dr. Sergio Martínez Romo. En el mismo espacio también se contactó al
Dr. Pedro Flores Crespo aunque la entrevista tuvo lugar en días posteriores en las instalaciones
de la Universidad Iberoamericana.

En el Simposio Privatización del conocimiento realizado el 12 y 13 de noviembre de 2007 en la
UNAM, México asistimos y escuchamos al especialista en Sociedad del Conocimiento, Dr. Javier
Echeverría. Al término de la conferencia se dio la posibilidad de conseguir que nos concediera
una entrevista.

En el 3er. Encuentro de Auto‐estudio de las Universidades Públicas Mexicanas la Universidad en
México en el año 2030: imaginando futuros, realizado del 4 al 6 de diciembre de 2007 en la
UNAM, México, se hizo la entrevista al Dr. Daniel Cazés Menache y al Dr. Ricardo Pérez Mora. En
el mismo espacio académico se concertaron citas con la Dra. Rocío Grediaga Kuri y al Dr. Javier
Ortiz Cárdenas, para realizarles sendas entrevistas posteriormente en la UAM Azcapotzalco y
UAM Xochimilco, respectivamente. Como dato curioso, la entrevista del Dr. Ortiz se tuvo que
hacer en dos sesiones debido a limitaciones de tiempo que las actividades del Doctor le
imponían.

En cuanto al trabajo de campo con los actores fue recabada durante el desarrollo de la Maestría
en Administración y Gestión del Desarrollo de la Educación Superior (MAGDES), en donde los
Capítulo 3. Metodología de investigación para el estudio de los desafíos de la gestión académica de 53

actores de la gestión académica reflexionaron con respecto a los principales obstáculos en la
planeación estratégica (gestión estratégica) de la educación superior y de las competencias
directivas en el contexto de la sociedad del conocimiento.
En el XXIV Simposio Internacional de Computación en la Educación, realizado del 25 al 29 de
octubre del presente, en la Ciudad de Xalapa de Enríquez, Veracruz, tuvimos la oportunidad de
escuchar la conferencia del autor canadiense del libro Inteligencia Colectiva, Pierre Lévy, quien
al finalizar la conferencia nos dio algunas apreciaciones acerca de las competencias de los
gestores académicos en la sociedad del conocimiento.

Transcripción de las entrevistas
La tarea que continuó fue la transcripción de todas y cada una de las entrevistas y lo reportado
en el trabajo de campo. Cabe mencionar que fue un trabajo en el cual se trató de conservar lo
más cercano a lo dicho por los entrevistados. Una vez concluida la transcripción, se hizo una
primera edición, en la que se incluyeron datos del entrevistado tales como curriculum,
formación académica, líneas de investigación, institución dónde laboran, ubicación y correo
electrónico. Una vez concluida esta fase el paso a seguir fue enviar esta versión a cada uno de
los entrevistados para su revisión y aprobación o en su caso para su corrección.
En su momento, cada uno de los entrevistados nos envió nuevamente la transcripción de la
entrevista con algunas anotaciones y sugerencias, las cuales se retomaron para clarificar y
enriquecer el trabajo de tesis.

6. Sistematización y análisis de la información

Una vez que las entrevistas regresaron a nuestras manos, continuamos con un proceso de
codificación e identificación de factores nodales, producto del análisis del discurso de los
actores. Como un primer acercamiento, se pudieron distinguir las siguientes codificaciones:
tecnologías de la información y la comunicación, recursos humanos y técnicos, acceso a redes,
reestructuración organizacional, recursos compartidos, interacción e interdependencia

institucional, e‐science, docencia interactiva en red, limitantes culturales del profesorado,
desarrollo de nuevas habilidades y destrezas para funcionar en red, organización en consorcios,
estrategias para IES, obstáculos culturales y de formación de actores, ritmo acelerado de
generación de conocimiento, enseñar a aprender, interdisciplinariedad, habilidades para trabajo
colaborativo, competencias para directivos, expertos en dirección de instituciones educativas,
relación de las IES con la sociedad, exigencia de productividad a las IES, calidad en las IES,
necesarias transformaciones en las IES, IES como fábricas de conocimiento

Finalmente, se decidió estructurar el informe con base a las respuestas del guión de entrevista,
quedando estos grandes apartados:
• desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento
• nuevas formas de trabajo académico en la educación superior
• transformaciones en la gestión de la educación superior
• obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento,
• características y competencias de los directivos de las Instituciones de educación superior en
la sociedad del conocimiento.

Una vez elegidas las categorías de análisis y con el auxilio de la elaboración de cuadros se
continuó con la interpretación de los resultados. En un primer momento, la tarea fue vaciar la
información arrojada de cada una de las entrevistas en dichos cuadros. En ocasiones más de uno
de los entrevistados tenían la misma opinión acerca de algún punto, así que como un segundo
paso, se editaron esos cuadros para que resultaran más compactos y concretos.

7. Identificación de los principales desafíos de la gestión y sus implicaciones para la formación
de futuros directivos de las IES

Para la identificación de los principales desafíos de la gestión y sus implicaciones para la
formación de futuros directivos de las IES, se tomó la información que estaba vertida en los

cuadros antes mencionados resultado del análisis del discurso de de cada uno de los
entrevistados. Gracias a ello, se pudo arribar en la información que se puede observar en los
capítulos 4 y 5.
3.1. Estrategias metodológicas
Supuesto. La sociedad global impone exigencias de competitividad y productividad a las IES
por lo que requieren modificar su estrategia organizacional así como su gestión
para favorecer la formación de competencias en los directivos que requiere la
sociedad del conocimiento.

Instrumento Entrevista a profundidad.

Guión de entrevista.
| Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad del conocimiento
| Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior
| Transformaciones en la gestión de la educación superior
| Obstáculos de la educación superior en su transición a la sociedad del conocimiento
| Competencias de los directivos de las Instituciones de educación superior en la sociedad
del conocimiento
| Características del directivo de las Instituciones de educación superior

Cabe mencionar que la investigación utilizó el método cualitativo para el análisis de las
entrevistas a profundidad que se han hecho tanto a especialistas internacionales, a ex directivos
y a directivos en ejercicio de sus funciones. Esto conlleva la codificación y construcción de
unidades hermenéuticas que permiten explicar, por medio de un mapa conceptual subyacente,
la identificación de los factores que intervienen en las competencias de los directivos de las IES
en la sociedad del conocimiento.


Dada la orientación cualitativa del estudio y tomando en cuenta que la base metodológica está
sobre informantes clave y expertos sobre la gestión de la educación superior, se trata de una
muestra típica. El trabajo de campo se ha enriquecido con la asistencia a cursos, intercambios
académicos y congresos en los que se ha contactado a los expertos con respecto a la gestión
académica en la sociedad del conocimiento.
3.2. Entrevistas a especialistas
El guión de entrevista utilizado fue el siguiente: 1) ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las IES
en la transición hacia la sociedad del conocimiento?, 2) ¿Será factible el trabajo en redes dentro
de las IES en las condiciones actuales?, 3) ¿Qué transformaciones en la gestión de IES deben
existir para acceder a una sociedad del conocimiento?, 4) ¿Cuáles son los obstáculos que la
educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?, 5) ¿Qué
competencias y características deben considerarse como fundamentales para los directivos de
las IES futuras?, 6) ¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del
conocimiento a las IES?, 7) ¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y
productividad en la sociedad del conocimiento a la gestión educativa?
3.3. Entrevista a ex directivos

El guión de entrevista utilizado fue el siguiente: 1.‐ En la transición hacia la sociedad del
conocimiento, ¿cuáles considera usted son las competencias de un director?, 2.‐ Tomando en
cuenta que la gestión es la generación de resultados, ¿qué obstáculos ha encontrado para tener
una alta producción académica?, 3.‐ ¿Cómo vino la idea de desplegar acciones
interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores externos con visiones multi o
neodisciplinarias?, 4.‐ ¿Tuvo alguna formación especial para dirigir, para gestionar o fue la praxis
o algún proyecto intelectual de generación de conocimiento que luego implementó?, 5.

¿Durante su formación, hubo algún contacto con algún dirigente o gestor?, 6.‐ Además de lo
que nos ha dicho que es extraordinario, ¿qué recomendaría para un director nuevo, que
competencias en el buen sentido, o que formación tendría que tener para que hiciera una
gestión eficaz?
3.4. Entrevistas a actores de la gestión académica
La dinámica del trabajo fue a partir de la información recabada durante la Maestría en
Administración y Gestión del Desarrollo de la Educación Superior (MAGDES), en donde los
actores de la gestión académica respondieron a dos preguntas: 1. De acuerdo a su experiencia,
¿cuáles considera que sean los principales obstáculos en la planeación estratégica (gestión
estratégica) de la educación superior?, 2. ¿Cuáles son las competencias directivas que exige la
gestión estratégica en el contexto de la sociedad del conocimiento?

ulocapít de la educación superior en

capítDesafíos
p ítulo4.1.
c ulo a la sociedad del
ca la transición
ulo conocimiento.apí
ít
cap
4.2. Nuevas formas de trabajo académico

lo
pítu
tulocapít
en la educación superior.
ulocapí tuloca
4.3. Transformaciones en la gestión de la

ul
educación superior.
Análisis, interpretación y resultados 4.4. Obstáculos de la educación superior
capít
del estudio en su transición a la sociedad del

conocimiento
4.4.1. Principales prácticas de la
gestión de la ES que obstaculizan la
u
planeación estratégica
c ap
l o
4.4.2. Prácticas de gestión

decrementales e incrementales y las
ítulo competencias
superarlas
apropiadas para
4.5. Competencias y características de los

directivos de las IES en la sociedad del
conocimiento.
4.5.1. Necesidades de la formación de
competencias de la gestión para
enfrentar las prácticas que
obstaculizan la planeación estratégica
Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio
A
lgunos de los principales resultados que se han obtenido a partir de la información
arrojada por las entrevistas a expertos clave y actores de la gestión académica en
la sociedad del conocimiento, se expresa a continuación.
4.1. Desafíos de la educación superior en la transición a la sociedad

del conocimiento.
En las tablas (2 y 3) se observa que de acuerdo a la opinión de los expertos, resultan
importantes los desafíos organizacionales en investigación, docencia y gestión así como la
interrelación con otras instituciones de educación superior por medio de una infraestructura en
redes, lo que dará por resultado un incremento en la productividad científica. Dicha
productividad tiene a su vez la misión de ser difundida para facilitar el acceso a la ciencia,
evitando considerar a la educación superior como un objeto de mercado y de
empresarialización, para no perder la misión original de la organización universitaria. Por su
parte los actores coinciden en la dotación necesaria de una infraestructura y destacan la
importancia de trabajar en colaborativo hacia un mejor aprovechamiento compartido del
conocimiento científico.
4.2. Nuevas formas de trabajo académico en la educación superior.
En las tablas (2 y 3) se analiza que de acuerdo a los expertos es ineludible el desarrollo de la e‐
science, la inteligencia colectiva y el desarrollo del trabajo en red y de comunidades de
prácticas. Por otra parte los actores destacan la vigencia del ethos universitario, de la no
mercantilización de la educación superior y de las prácticas académicas indebidas que puedan
impedir, por un lado, el desarrollo de los valores universitarios de la búsqueda de la verdad y la
Capítulo 4. Análisis, interpretación y resultados del estudio 60

producción de nuevo conocimiento, y por el otro, el desarrollo del trabajo colaborativo tan
mencionado tanto por los expertos como por los actores.
4.3. Transformaciones en la gestión de la educación superior.
En las tablas (2 y 3) se lee como los expertos enfatizan la gestión en red, el desarrollo de
consorcios y espacios multi institucionales así como la gestión del conocimiento. Por su parte,
los actores subrayan la autonomía de los actores para innovar y no en aras de una productividad
estéril sino en la producción de un conocimiento socialmente útil. También sugieren que es
necesario un perfil mínimo para cumplir con la función directiva de una IES.
4.4. Obstáculos de la educación superior en su transición a la

En las tablas (2 y 3) se observa que uno de los principales obstáculos, es la reconversión y
motivación del personal académico en la adquisición de las nuevas identidades impuestas por la
sociedad del conocimiento, las cuales no se ajustan a la formación profesional inicial y que se ve
obstaculizada por una burocracia y normatividad obsoletas. Los expertos destacan además el
poco acceso a las TIC y por otra parte los actores enfatizan como uno de los obstáculos mayores
el individualismo impuestos por los sistemas de estímulos competitivos que limita el trabajo
académico colaborativo.
4.4.1. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la

planeación estratégica
En la tabla 4, podemos observar algunas de las principales prácticas que obstaculizan la
planeación estratégica, de acuerdo con la visión de actores de las instituciones de educación
superior. Tales prácticas pueden agruparse en las categorías de: Gestión política, Gestión
racionalizadota, Gestión innovadora, Gestión pensamiento cero, Gestión participativa, Gestión
burocrática y Formación personal.

4.4.2. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las

competencias apropiadas para superarlas
En la tabla 5 se puede observar algunas de las prácticas de gestión, el tipo de pensamiento
directivo y las implicaciones tanto en las prácticas de gestión como en el desarrollo de tipo
académico e institucional. En específico se observa la de tipo decremental que se relacionan con
un pensamiento directivo cero y la de tipo incremental que se relaciona con un pensamiento
creativo e innovador.
4.5. Competencias y características de los directivos de las IES en la

Las tablas (2,3, 6 y 7) refieren que para responder a las circunstancias actuales, el directivo de
educación superior debe contar con un perfil nuevo. Una de las principales competencias del
directivo es impulsar, a través de un liderazgo eficaz, el trabajo académico, la producción
original y socialmente útil del conocimiento. Los procesos administrativos fijos de la
organización que no afectan al desarrollo académico deben de ser delegados en profesionales
de la administración. Los expertos señalan que una competencia esencial es la gestión de redes
y comunidades de prácticas, así como la gestión del capital intelectual, el desarrollo del prestigio
y el consenso en la comunidad académica que produce gobernabilidad, la capacidad para la
planeación estratégica y el dominio de aspectos emocionales y resolución de conflictos, la
capacidad de autorregulación. Por otra parte los actores hacen énfasis en que una de las
principales competencias de los directivos debe ser el diseño de proyectos que den identidad
institucional e imagen a la educación superior, capacidad de integrar y conciliar intereses en los
equipos de trabajo así como desarrollar al máximo habilidades y competencias de cada uno de
los miembros de los equipos de trabajo académico.

4.5.1. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para

enfrentar las prácticas que obstaculizan la planeación estratégica
En la tabla 8, se observan algunas competencias que de acuerdo con los actores de las
instituciones de educación superior, favorecen la gestión estratégica de la educación superior
para poder enfrentar los obstáculos de la planeación estratégica y así realizar de manera exitosa
sus prácticas. Para su uso y manejo, se ha utilizado la clasificación de competencias de Whetten
y Cameron (2005), quienes manejan: Competencias personales (autoconocimiento, resolución
de problemas, principios o valores), competencias de interrelación con los otros (comunicación,
uso del poder e influencia, motivación, manejo de conflictos) y competencias grupales
(delegación de poder, construcción de equipos de trabajo).

Tabla 2. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los expertos
Competencias de
Desafíos de la Obstáculos de la
Nuevas formas de los directivos de las Característica del
educación superior Transformaciones educación superior
trabajo académico Instituciones de líder de las
en la transición a la en la gestión de la en su transición a la
en la educación educación superior Instituciones de
sociedad del educación superior sociedad del
superior en la sociedad del educación superior
conocimiento conocimiento
conocimiento
Desafíos Desarrollo de e- Gestión en red y de Paradigmas Gestión del Prestigio y consenso
organizacionales en science, nuevos alianzas estratégicas obsoletos en la conocimiento en la comunidad
investigación, modos de producción formación profesional académica
docencia, gestión e del conocimiento Necesidad de Gestión de recursos
interrelación con otras formación de tutores Modos de producción humanos Capacidad de
IES e infraestructura Impulso del trabajo en red primario del comunicación
de redes colaborativo sobre el conocimiento Gestión del capital
individual Formación de intelectual Liderazgo de
Incremento de la competencias en TIC Proceso de comunidades
productividad Desarrollo del trabajo y de gestión del educación rígido y Gestión de redes
científica en red y de conocimiento monolítico Dominio de aspectos
comunidades de Formación y dirección emocionales y
Transferencia del prácticas Gestión de Estructuras de equipos resolución de
conocimiento consorcios y de organizacionales conflictos
Revitalización de la espacios comunes monodisciplinarias
Difusión social de la vida académica con Capacidad de
ciencia pares Construcción de un Infraestructura sin relación con el
sistema de acceso a las TIC entorno
Evitar que la Hacer evaluación indicadores
educación superior se real, fuera de los progresivos de Resistencia a la Capacidad de
vuelva objeto de contextos gestión según enseñanza en red planeación
mercado burocráticos estrategias y estratégica para el
(empresarialización) objetivos Precariedad incremento de la
académica calidad y producción
científica
Fuente: entrevista a expertos en sociedad del conocimiento, elaboración propia

Tabla 3. Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento desde la perspectiva de los actores
Desafíos de la Competencias de los
Obstáculos de la
educación Nuevas formas de directivos de las Características del
Transformaciones educación superior
superior en la trabajo académico Instituciones de líder de las
en la gestión de la en su transición a la
transición a la en la educación educación superior en Instituciones de
educación superior sociedad del
sociedad del superior la sociedad del educación superior
conocimiento
conocimiento conocimiento
Dotación de Promoción de los Fomento de la La burocratización Diseño de proyectos que Iniciativa para crear
infraestructura valores universitarios: autonomía de los del trabajo integren la identidad nuevos programas o
(recursos libertad de actores para innovar académico olvidando institucional con el centros
materiales, investigación y la misión original de comportamiento
cognitivos y predominio del ethos Gestión de la educación superior subjetivo de los actores Actitud de
tecnológicos) universitario financiamientos universitarios para aprendizaje constante
necesaria para la externos Normatividad encontrar sentido y en ámbitos diferentes
investigación y Accesibilidad a los financiera de las significado a su labor de formación inicial
desarrollo estudiantes, los Concertación de actividades
maestros y los convenios nacionales académicas obsoleta. Formación básica en Capacidad de integrar
Formación de investigadores, de los e internacionales dirección y gestión y conciliar intereses
actores y conocimientos que se El individualismo que educativa en donde en un equipo de
comunidades con necesitan para Establecimiento de genera la exista contacto con trabajo
cultura de trabajo avanzar en lo que se un perfil mínimo de especialización y expertos sobre gestión y
colaborativo está haciendo. ingreso para cumplir limita el trabajo otros directivos Aprovechar las
la función directiva colaborativo habilidades de cada
Promoción del con eficacia (visión Producción de miembro del grupo
trabajo colaborativo y estratégica, consensos entre los para potenciar el
en red producción de grupos de poder dentro desarrollo del mismo
consensos e de la organización y su
identidad manejo e influencia para Consenso,
institucional) la consecución de la aquiescencia de la
misión comunidad en la cual
se inserta
Conocimiento de la
Institución en la cual se
va a desempeñar
Fuente: entrevista a actores de la gestión de la educación superior, elaboración propia

Tabla 4. Principales prácticas de la gestión de la ES que obstaculizan la planeación estratégica

Gestión
Gestión Gestión Gestión Gestión Cultura
Gestión Política Pensamiento Formación Personal
Racionalizadora Innovadora Participativa Burocrática Institucional
Cero
• Políticas rígidas • Falta de • Falta de • Carencia de • Problemas • Aspectos • Falta de • Políticas
• Designación recursos evaluación compromiso para burocráticos comunicación, de públicas
política de los presupuestale real y por parte del coordinar al • Exceso de tolerancia y de inadecuadas
directivos s que impide retroalimen directivo equipo a su actividades innovación
• Autoritarismo que se realice tación • Actitud cargo administrativ • Falta de liderazgo
• Desconfianza lo plasmado pasiva, • Incapacidad as • Carencia de
• Grupos políticos en el plan estática para generar • El no estrategias y
resistentes estratégico trabajo cumplimiento visión
• Metas colaborativo de las • Falta de
personales normas experiencia del
diferentes a las directivo
institucionales • Desconocimiento
• Falta de del proceso de
consensos planeación
• Cumplir con el • Desconocimiento
sindicalismo de la institución a
• Dedicarse solo la cual se va a
a hacer dirigir
maniobras • Resistencia al
política cambio
olvidando su • Carencia de
labor dentro la formación de
organización directivos para el
(defender cotos sector educativo
de poder) • Visión de futuro no
concertada
• Desajustes entre
la parte
administrativa y la
organizacional
Fuente: entrevista a actores de la gestión académica, elaboración propia

Tabla 5. Prácticas de gestión decrementales e incrementales y las competencias apropiadas para superarlas
Tipo de
Implicaciones
Pensamiento práctica
Relación con las prácticas de la gestión para el desarrollo académico e institucional
directivo de
(observaciones grupales)
gestión
Cero DECREMENTAL • Mediocridad en la toma de decisiones • Estancamiento académico, no se puede lograr el
• Desconocimiento de los procesos institucionales cumplimiento de la misión
• Desconocimiento de la problemática institucional • Ruptura y /o segmentación de grupos de actores que
• Indiferencia por el cargo que detenta intervienen en la IES (académicos, personal de
apoyo, investigadores, alumnos, sindicato, etcétera)
• No existe el respeto por los valores institucionales
• Falta de compromiso con la institución
• Mediocridad en la calidad de los procesos de gestión
Creativo o • Tiene una actitud reflexiva • Analiza la problemática y propone cambios para la
innovador • Es visionario mejora continua
• Está comprometido • Analiza el entorno, aprende de él y lo enriquece
• Actitud transformadora • Propone e implementa procesos de trabajo
INCREMENTAL
• Vincula el ámbito administrativo con la organización, innovadores y flexibles

enfatizando lo académico • Tiene visión de futuro
• Promueve redes de colaboración horizontales • Hace funcional a la organización a través del apoyo a
• Ejerce y permite ejercer liderazgos múltiples dentro de la su capital humano
organización • Cuenta con competencias y habilidades para el
• Delegación de responsabilidades con confianza liderazgo
• Aplica la continua evaluación de resultados e
indicadores de desempeño
• Redefine estrategias de trabajo

Tabla 6. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del
Conocimiento
Perspectiva de los especialistas
Javier Ortíz Sergio Martínez Pedro Flores Javier Echeverría Rocío Grediaga
• Que haya un • Información, • En las IES debe haber autoridades • Tiene que saber lo que es • La capacidad de leer,
liderazgo creatividad, intelectuales, académicas y que sean gestión del conocimiento y conocer y responder a un
académico que colaboración, legítimas. gestión de recursos contexto.
potencialice la iniciativa, motivación • El carácter de los directivos de no humanos. • La capacidad de
cohesión y la y coordinación del esperar a que haya condiciones para • Tiene que tener un nivel establecer vínculos.
estructuración esfuerzo colectivo actuar sino que ellos mismos creen las de conocimientos, • La capacidad de
de la red. de una dirección. condiciones dentro de las instituciones habilidades y destrezas mantenerte actualizado
• Liderazgo • Capacidad de para que sus instituciones mejoren. • Tiene que tener prestigio • Hacer uso de las TIC para
movible y sistematizar y • Debe haber un sistema civil de carrera • Debe de haber adquirido lograr hacer una
flexible. organizar el trabajo en los mandos medios, que al final son formación en relaciones comunicación eficaz entre
• Nuevo modo de conjunto, liderazgo. los que operan las IES, para que haya Institucionales, en redes por vías no
gestión tiene • Tener una clara gente buena apuntalando la transferencia de presenciales.
que ver con lo concepción de institución. conocimiento, en • Promover que confluyan
que se hace gestión de calidad • Se deben revisar los ordenamientos formación y dirección de intereses, que se permita
para reorganizar de los procesos de legales (legislación laboral), crear una equipos. el diálogo entre los
los elementos aprendizaje de comisión de igualdad racial o de • Debe saber generar integrantes del equipo.
de un conjunto, maestros y igualdad de género, para que equipos y saber hacer • Que se establezca la
los recursos alumnos. contraten por las habilidades trabajar a la gente en crítica en el sentido
académicos, • Tiene que ser demostrables: administrativas, grupo. constructivo entre los
pecuniarios, tolerante, visionario, intelectuales. • Saber manejar aspectos pares.
administrativos. con creatividad y • Directivos con capacidad de gestión emocionales, de
• Gestionar la capacidad de para dirigir los cambios dentro de las resolución de conflictos y
transdisciplinari generar trabajo universidades. por lo tanto son
edad. colectivo. • Gestores de IE con una visión amplia habilidades de gestión de
• Más motivador que para adaptarse a un entorno complejo, recursos humanos.
el directivo vertical. problemático, con riesgo, como lo
• Más visionario que vemos últimamente. Con una visión
seguidor de moderna, se tiene más posibilidades
procedimientos. que una institución sobresalga
• La capacidad de gestión se da de
manera diferente, de acuerdo a la
Institución
Fuente: entrevista a expertos en sociedad del conocimiento, elaboración propia

Tabla 7. Competencias y Características del Directivo de Educación Superior en el Contexto de la Sociedad del
Conocimiento
Perspectiva de los directivos
Daniel Cazés Ricardo Pérez Rolando Menchaca Adolfo Guzmán
• Una condición es conocer • Descentralizar el poder. • Quien va a ocupar un cargo de • Debe saber definir y establecer
suficientemente a la entidad que • Se deben dejar atrás los directivo debe estar capacitado metas
se dirigirá. esquemas rígidos de gestión. para realizar con éxito su función • Tratar de ser justos, de buscar el
• Tener una clara idea de donde se • Liderazgo como una posibilidad • Tener conocimiento de todos los equilibrio
hacen las grillas más altas. de adaptarse. aspectos de la dirección, de la • Tener buen manejo de relaciones
• Tener contacto con las redes • Estar inmersos en el uso de las administración en la educación, interpersonales, para poder pedir
políticas. TIC. • Debe saber realizar una gestión resultados de productividad a sus
• Tener el consenso de la • La gestión de la sociedad del electrónica, es decir, manejar las colaboradores
comunidad a la cual se insertará. conocimiento tiene una lógica tecnologías de la información y la
• No polarizar tanto las inversa: se genera de los actores, comunicación
discusiones, sino buscar el de los sujetos entre ellos, de
equilibrio. abajo hacia arriba.
• Los directores debieran tener un • Debe romper prácticas,
examen de admisión para poder esquemas, ataduras
ocupar sus cargos tradicionales.
• Que sepa sumar los consensos,
los esfuerzos, saber escuchar y
dejar que surjan las
innovaciones, las propuestas de
cualquier miembro de su
comunidad, de su institución o
del grupo que esté formal o
informalmente liderando.
Fuente: entrevista a actores de la gestión de la educación superior, elaboración propia

Tabla 8. Necesidades de la formación de competencias de la gestión para enfrentar las prácticas que
obstaculizan la planeación estratégica
Competencias directivas que exige la gestión estratégica en las

Principales obstáculos de la gestión estratégica en las IES
IES en el contexto de la sociedad del conocimiento
Obstáculos en relación a las personas y al conocimiento de si mismo Competencias personales

• Falta de experiencia del directivo • Experiencia en gestión
• Uso y manejo de las TIC
• Resistencia al cambio
• Manejo del cambio
• Carencia de estrategias y visión • Vocación de servicio
• Carencia de formación de directivos para el sector educativo • Realizar diagnósticos
• Tener la capacidad de analizar la pertinencia del proyecto con el
• Desconocimiento del proceso de planeación entorno/área/institución
• Deficiente vinculación con el entorno • Aceptar la evaluación
• Tener claridad en las metas y objetivos
• Falta de evaluación real y retroalimentación • Ser solidario
• Carencia de compromiso por parte del directivo • Contar con servicio social de carrera
• Mantenerse actualizado
• El no cumplimiento de las normas • Pensamiento estratégico
• Autoritarismo • Atender a la pertinencia social
• Transparencia
• Desconfianza • Visión para dar seguimiento a logros e innovaciones
• Temor a perder el control • La toma de decisiones efectivas
• Metas personales diferentes a las institucionales
• Actitud pasiva, estática
• Visión de futuro no concertada
Obstáculos en la interrelación de los actores de la organización Competencias de interrelación con los otros
• Falta de comunicación, de tolerancia y de innovación • Comunicación efectiva y eficaz, verbal y no verbal
• Capacidad de establecer vínculos
• Falta de consensos
• Negociación (gana-gana)
• Desconocimiento de la institución a la cual se va a dirigir • Capacidad de resolución de conflictos

• Desajustes entre la parte administrativa y la organizacional • Liderazgo flexible

• No permitir que los integrantes de la comunidad se integren en la planeación • Ser un motivador
institucional • Permitir las innovación en la resolución de conflictos
• Falta de liderazgo • Que sume consensos
• Evitar conflictos
• Contar con prestigio
Obstáculos en la interrelación entre grupos Competencias grupales
• Políticas rígidas • Que genere trabajo en equipo colaborativo
• Que impulse el trabajo en redes
• Incapacidad para generar trabajo colaborativo
• Que apoye a la academia y a la investigación
• Grupos políticos resistentes • Delegación de autoridad, poder y confianza (descentralización
del poder)
• Políticas públicas inadecuadas
• Visión de futuro (prospectiva)
• Designación política de los directivos • Manejo de capital humano, capital intelectual y gestión del
• Cumplir con el sindicalismo conocimiento
• Generar productividad
• Dedicarse solo a hacer maniobras política olvidando su labor dentro la organización • Respeto por el trabajo de academia
(defender cotos de poder) • Buen político
• Problemas para coordinar al equipo a su cargo • Búsqueda del equilibrio entre los que conforman el equipo
• Falta de recursos presupuestales que impide que se realice lo plasmado en el plan • Generación de equipos de líderes
estratégico
• Exceso de actividades administrativas
• Aspectos burocráticos

apítulocapítu
tuloc
ca
ulo
p í lo c
apí
ít
cap
lo
pítu
tulocapít
ulocapí tuloca
Discusión sobre los resultados y

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conclusiones sobre los desafíos de

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la gestión de la educación superior de la educación superior en la

en el contexto de competitividad y transición a la sociedad del
productividad que impone la conocimiento.
sociedad del conocimiento 5.2. Discusión en relación a las nuevas
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formas de trabajo académico en la

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5.3. Discusión en relación a las
ítulo transformaciones en la gestión de la
5.4. Discusión en relación a los obstáculos
de la educación superior en su
transición a la sociedad del
conocimiento.
5.5. Discusión en relación a las
competencias y características de los
directivos de las IES en la sociedad del
conocimiento.
Capítulo 5. Discusión sobre los resultados y conclusiones

sobre los desafíos de la formación de competencias para la
gestión de la educación superior en el contexto de
competitividad y productividad que impone la sociedad del
conocimiento
E
n este apartado se anotan las consideraciones finales que resultan de la discusión
de los entrevistados, mediante una relación de los principales desafíos que enfrenta
la formación para la gestión de la educación superior en la sociedad del
conocimiento.
5.1. Discusión en relación a los desafíos de la educación superior en

la transición a la sociedad del conocimiento.
Dentro de los desafíos de la gestión de la educación superior, Javier Echeverría opina que las IES
deben realizar tres principales acciones que tienen que ver con infraestructura tecnológica, con
la formación del recurso humano y la facilidad de acceso.
“En primer lugar, claro está, tienen que introducir infraestructuras tecnológicas, o sea,
redes de conocimiento, redes donde pueda fluir el conocimiento. En segundo lugar,
tienen que formar técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas
redes. En tercer lugar, tienen que facilitar a las personas que trabajan en dichas
Instituciones el acceso a esas redes, en el cometido que sea. O sea, ésta es una
estrategia transversal, no sólo a los productores de conocimiento, sino también a los que
están en administración, en servicio; si hablamos a nivel de universidades también a los
estudiantes. Es muy importante que los estudiantes tengan acceso a redes de banda
ancha, me refiero a redes de alta velocidad, esto no quiere decir que tengan acceso a
toda la red, pero tienen la zona estudiantil dentro de la red.”
De ahí desprende como necesario, modificar la organización de las IES para convertirse en una
institución red y lograr así una inserción activa dentro de la sociedad del conocimiento.
Capítulo 5. Discusión sobre los resultados y conclusiones sobre los desafíos de la formación de competencias 73
para la gestión de la educación superior en el contexto de competitividad y productividad que impone la
“…todo este conjunto de acciones que acabo de mencionar, se resumiría a una más
general, que sería una institución tiene que modificar su organización para insertarse
activamente en la sociedad del conocimiento. Tiene que convertirse en una institución
red con una estructura organizativa adecuada a ese carácter reticular de red de
conocimiento y por supuesto tiene que estar conectada a otras Instituciones con las
cuales colabore o comparta conocimiento o recursos.”
Añade como necesario el compartir recursos, conocimiento, infraestructura
“Es muy importante, por ejemplo en Instituciones en general pero en particular en
universidades, compartir recursos, tanto grandes infraestructuras de investigación, como
recursos humanos. Es decir, uno puede tener en su plantilla, vamos a suponer, en la
plantilla de la institución una persona que trabaja también en otra institución. Digamos,
por lo tanto, compartir recursos de grandes equipamientos, recursos económicos o
recursos humanos. La institución, por lo tanto, lo que no puede estar ya, es cerrada
sobre sí misma. Sino que tiene que tener un grado de interacción y de interdependencia
con otras Instituciones, eso de ser institución red que se engarza también a otras redes,
no totalmente, sino en función de sus propias estrategias.”

Por su lado, Javier Ortiz inicia comentando que no es tan fácil hablar de una sociedad del
conocimiento en una sociedad como la mexicana, debido al alto grado de analfabetismo y
analfabetismo digital
“…no es tan fácil el plantear para la sociedad mexicana, en general para una sociedad
latinoamericana como una visión del futuro que va a ser la sociedad del
conocimiento…En sociedades donde están muy desarrollados los sistemas educativos y
culturales, entonces si es predecible y factible el que se encamine hacia una sociedad del
conocimiento. Pero en sociedades donde hay analfabetismo, donde hay poca capacidad
de lectura, donde hay desigualdades muy grandes, desequilibrios en el acceso a la
educación y a la cultura, entonces no se puede pensar tan fácilmente en una sociedad
del conocimiento, de aquí a un horizonte de tiempo de 30 a 40 años, porque antes hay
que generar otras condiciones.”

Desde este punto opina que los desafíos son múltiples y de índole financiero, político,
académico y cultural
“…Un desafío de capacidad de respuesta a la demanda social por educación superior.
Sabemos que actualmente no llega ni al 30% la absorción de la demanda…A eso va
ligado las políticas de admisión, las políticas de selección de los que ingresan a la ES. Las
políticas financieras, que sectores o niveles de la educación se privilegian
presupuestalmente: si a la educación básica o a la educación media o a la educación
superior…Por el otro lado está el desafío de la modificación de la fuerza de las inercias
en la gestión académica y administrativa, porque están más ancladas en el pasado, en las
formas en que se operaba en el pasado, en las que se organizaba la academia y la
administración y eso ya no es pertinente… Otro desafío es el de que no hay una cultura
de pensar en el futuro. Siempre nos estamos moviendo por lo urgente y por lo de ayer y
no con una visión de futuro. Entonces falta esa cultura! Eso es un desafío para la
sociedad pero sobre todo para la educación superior.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que
“…Los propios modelos de cómo organizar la actividad académica han fluido entre los
países. Entonces los retos y dilemas son que nosotros pretendemos hoy, coparticipar en
esta tarea de generación de conocimiento a nivel internacional…el reto que ahora tienen
que enfrentar quienes están en los países desarrollados para modificar sus formas de
operación, sus formas de organización, para dejar de considerar que es solo la
institución educativa quien tiene que coparticipar en la definición de los problemas de
investigación, en la solución de los problemas, que es esto que llamamos hoy la
modificación de la forma de producción de conocimiento.”

Grediaga continúa comentando el problema que tenemos como país en la transición hacia la
“…Nosotros estamos sin haber alcanzado siquiera, en muchos casos el perfil de la forma
tradicional de producción de conocimiento, entonces el reto, en términos de tiempo,
pues es inmenso… tampoco podemos pretender que estamos homogéneo y que
estamos todos en la dinámica de el paso en la sociedad del conocimiento, yo te digo,
incluso dentro de una misma organización las tradiciones disciplinarias pesan
muchísimo, y la orientación hacia la producción de conocimiento, la gestión del
conocimiento y la aplicación del conocimiento es sumamente heterogéneo.”

Y debido a lo anterior, propone formas de gestión que vayan acorde con las circunstancias de
cada organización y no pretender estandarizar la situación en nuestro país.
“En términos de gestión, tendrías que hacerte cargo de los distintos puntos de partida y
tratar de trazar estrategias diferenciales por lo menos por tipos o por tipologías, donde
puedas como clasificar un poco, bueno. Esto es, si se están empezando a formar grupos,
pues tienes que tratarlos distinto a los que tienen quince años trabajando juntos y
siendo sumamente productivos… Y entonces, esta visión utópica de todos hacia la
sociedad del conocimiento en las condiciones y las coyunturas reales de nuestras
instituciones de educación superior mexicana con su propia evolución, no está tan fácil
decidir por donde tienes que entrarle. Tenemos un montón de problemas a resolver,
tanto de conformación del sistema como de desarrollo de la profesión, como de
definición de tareas que tenemos que cumplir en el contexto específico de nuestro país.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que es importante cambiar la gestión desde dentro, desde los
actores y siguiendo la misión original de la universidad de la búsqueda de la verdad
“…creo que eso si debería cambiarse la gestión desde dentro de las instituciones para
que realmente podamos hablar o tenga significado una sociedad del conocimiento…el
manejo de las Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática,
esto no quiere decir clientelar pero si sustentada en el conocimiento que al final es el
valor supremo, digamos, que buscan cultivar las IES.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que es importante que las IES no se desfasen de los
cambios inconmensurables que la sociedad está teniendo,
“Bueno, yo creo que el principal desafío es no quedarse atrás en el camino. Creo que lo
que es la sociedad del conocimiento ya ha tomado una dinámica y una velocidad
inconmensurable y la Universidad, de alguna manera, como actor principal, histórico,
detentador de los mecanismos para generar el conocimiento debe cuidar. No es
desfasada no es rebasada. Le está ganando terreno el uso de las tecnologías, la dinámica
de los intercambios, las nuevas generaciones, la posibilidad que tienen de acceder a
nivel global a propuestas, información, conocimientos. Yo creo que el principal desafío
se puede resumir así: meterse a la dinámica y no quedarse desfasado.”

Añade la importancia de atender las demandas del mercado pero sin olvidar el sentido y misión
original de la universidad, la formación integral y humanista,
“…el riesgo en el que debemos evitar caer como gestores educativos, dejar de alguna
manera en claro que sí es necesario estar insertos en esas lógicas de productividad y
competitividad; pero también estar insertos en la generación de recursos fuera de esa
competitividad, de conocimiento fuera de esa competitividad, de saberes, de habilidades
de intercambios que no estén regidos por las lógicas de la productividad sino de la
misma formación, del mismo crecimiento humano, de mantener el sentido ecológico de
nuestro mundo.”

En este mismo sentido ecológico y humanista, Javier Ortiz nos añade
“…en la medida en que sepamos leer, los cambios que se están dando en la sociedad, los
problemas emergentes de la sociedad, la inoperancia de ese saber instituido, ya son
como precondiciones para pensar el futuro de otra manera, y el cómo va definido en
términos de el conjunto de mediaciones que vayamos reconstruyendo, recreando o
creando, innovando, que permitan que haya esa transición, que haya esa concientización
de una nueva cultura, del futuro, de que haya una cultura social, una cultura ecológica,
ahí pienso que también ligado a esta sociedad del conocimiento, es el problema de la
convivencia en el o con el contexto, y si no hay familiaridad, no hay amistad, amor, a los
demás y a la naturaleza, estamos asados.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere dentro de los desafíos se encuentra la necesidad de tener
“…una gestión del conocimiento: poner al alcance de los estudiantes, los maestros y los
investigadores, los conocimientos que necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo.
Eso es fundamental.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que los desafíos van más allá de sólo innovaciones
tecnológicas, sino que el potencial humano debe considerarse como parte fundamental,
“…no basta con tener TIC sino tener recursos de aprendizaje y profesores que estimulen
en los estudiantes la capacidad de seleccionar y usar la información para el análisis. Creo
que por ahí andan los desafíos más fuertes. Y esto necesita de una gestión distinta,
mucho menos burocrática, mucho más ágil y comunicativa, mucho más de coordinación
que de cumplimiento burocrático de horarios de enseñanza…Es decir, ¿cómo podremos
hacer que nuestras instituciones hagan administración de procesos de conocimiento? Yo
creo que ese es un desafío central.”

Dentro de los principales desafíos se pueden encontrar: primero e indispensable, generar las
condiciones necesarias para accesar a la sociedad del conocimiento, porque en un principio en
nuestro país hay un alto grado de analfabetismo digital, desequilibrio en el acceso a la
educación y cultura, además de existir mucha heterogeneidad de formación y de recursos en las
IES. Se deben trazar estrategias diferenciales para atacar este punto.

Una condición siguiente tendría que ver con una necesaria reestructuración organizacional de la
gestión académica desde el interior de la institución misma que fomente el uso de las TIC para
la generación de nuevo conocimiento socialmente útil.

Por otro lado, es importante una reestructura ideológica que permita compartir recursos
humanos, tecnológicos, de infraestructura, es decir, tiene que ver con una necesaria
modificación de las IES para traspasar los límites geográficos de su institución, lograr cierto
grado de interacción e interdependencia con otras IES y convertirse en una institución red que
facilite el acceso a todos los actores.

Un siguiente desafío está en relación a tres aspectos: a) una capacidad de evaluación para
modificar lo inoperante de las prácticas anquilosadas, b) tener una visión de futuro, una visión
prospectiva que permita tener claridad hacia el rumbo que se quiera seguir y c) contar con
poder de decisión para hacer los cambios pertinentes para redireccionar el rumbo de las IES.

Otro desafío tiene que ver con atender las demandas de competitividad y productividad pero
sin perder de vista la misión original de toda IES que es la búsqueda del conocimiento, la
difusión de la ciencia y la formación de nuevos profesionistas con una perspectiva humanista.
5.2. Discusión en relación a las nuevas formas de trabajo académico

en la educación superior.
En cuanto a la factibilidad del trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior
en las condiciones actuales para acceder a nuevas formas de trabajo académico en la educación
superior, Javier Echeverría opina que dicho trabajo en red es ya una realidad,
“Sí, ya lo es. Los científicos hacen e‐science, ciencia en red y así es como hoy en día se
investiga. El proyecto genoma se hace así, toda la investigación espacial se hace así. Es
decir, hoy en día en la ciencia actual, hay consorcios que desarrollan proyectos y
participan 7, 8, 10 ó 20 laboratorios distribuidos por todo el mundo, pero
interconectados a través de redes telemáticas de alta velocidad. Por tanto, en
investigación se hace. Luego, en docencia, en cambio, es mucho más reciente, en
administración, también. O sea, normalmente hoy en día los servicios administrativos o
las bibliotecas de las IES están computarizadas y hay unas reglas para el acceso y hay
redes al respecto.”

Aunque aclara que existe un problema cultural de parte de los docentes para convertir su tarea
de modalidad presencial a modalidad virtual,
“Entonces lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se
llama campus virtuales o e‐learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un
cambio muy importante del rol del profesor, y por lo tanto, hay un problema
tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que
ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado
que no está preparado para ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y
transmitir conocimiento y eso no funciona en red. Entonces, la práctica docente, los
procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por lo
tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los
estudiantes para que funcione la docencia en red.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que para que el trabajo en redes se dé, es necesario hacer algunas
modificaciones tanto de infraestructura como de cultura por parte de los actores que
intervienen en ellas
“¿Será factible? Sí será factible y deseable. Pienso que desde luego habría que modificar
cosas para que el trabajo sea reticular. Es cierto que se están dando aperturas, se están
dando políticas, apoyos, para la construcción de esas redes y hay medios para hacerlo, a
medida en que se están acortando distancias, a medida que la comunicación puede ser
más fluida, barata, etc. Entonces pienso que en las condiciones actuales si se pueden ir
generando espacios para ir construyendo redes, espacios. Eso implica, por un lado, el
convencimiento por parte de los profesores, de la bondad que tiene esa construcción de
redes o establecimiento de redes, y por el otro lado, que todo despende de redes de
enseñanza, redes comunitarias, redes de investigación, o sea habría que matizar,
distinguir, diferentes tipos de redes.”

Destaca la importancia del trabajo colaborativo entre pares y entre maestros y alumnos
“El trabajo en redes está implicando una especie de trabajo colaborativo o aprendizaje
colaborativo, como se le llama, entonces que haya algunos pequeños intercambios entre
profesores y estudiantes, entre alumnos entre si…Creo que en las condiciones actuales,
la medida en que ya hay políticas, ya hay elementos favorecedores, si es posible ir
construyendo redes, pero que en el futuro tendrán que generalizarse, va aunado a esa
descentración, a esa desendogenización, o sea, apertura, que desde luego, eso va a
implicar una redefinición de criterios, una redefinición de propósitos, de objetivos, de
lineamientos, no?, así como el estudiante actual tiene que discriminar la cantidad de
información que le llega por computadora, no? Y no solo el estudiante, sino todos
tenemos que saber filtrar la información, y seleccionarla, y ordenarla, pero ya no en
términos de tal y como viene, sino en términos de los propósitos, de los intereses, etc.,
lo mismo con las redes.”

En cuanto al trabajo académico en redes dentro de las instituciones de educación superior en
las condiciones actuales, Rocío Grediaga argumenta que es factible en cuanto a infraestructura
tecnológica, sin embargo, desde el punto de vista social no lo es debido a una falta de
reconocimiento de la identidad académica
“Factible sí, en términos tecnológicos en la mayoría de las instituciones públicas, ¿es
factible en términos sociales? Depende otra vez, en ciertos grupos si y en otros no, o sea,
en ciertos segmentos o estratos de la profesión si, en otros no, porque para que exista la
red tiene que existir como en cualquier grupo o comunidad, la idea de que tú formas
partes de, y la idea del otro de que efectivamente formas parte de, o sea, el
reconocimiento del otro de que lo que estás haciendo, de lo que estás produciendo,
pues es de interés para el otro para que entonces se establezca el vínculo, tanto con el
sector productivo, como con el sector científico.”

Continúa explicando las necesidades actuales para la producción de trabajo académico
“Depende mucho de cómo concibas el proceso de producción de conocimiento y como
concibas la integración de la comunidad científica, porque hace mucho tiempo que el
conocimiento no se produce individualmente, entonces, realmente la búsqueda de
producir conocimiento implica la referencia a pares, internos y externos, o sea, no
puedes jugar solo, aunque produzcas solo, aunque publiques solo, lo que te quiero decir
es, siempre está enmarcado en un contexto, entonces, ese enmarcamiento si lo tienes
claro, cuando tu eres parte de un grupo que tiene intereses comunes de incidencia, eso
potencia tu propio trabajo, no lo diluye, al contrario, te produce mayor visibilidad social,
como miembro de ese colectivo, no es nada más el beneficio en el proceso de hacerlo,
incluso es en el beneficio de reconocimiento de tu trabajo.”

Por su lado, Pedro Flores hace algunas observaciones acerca de la incongruencia que hay para
favorecer el trabajo colaborativo a manera de renovar la actividad académica
“…yo ahí veo que, por un lado tenemos los incentivos que promueven la individualidad y
por otro lado hay una política de la SEP, de la Subsecretaría de Educación Superior, que
trata de promover los cuerpos colegiados que tratan de hacer espacios para el trabajo
colectivo. O sea, si te fijas, como que las políticas no cazan mucho… pero esta política de
cuerpos colegiados, subyace la idea de que las universidades son universidades de
investigación, es decir, una, que todos los profesores son de tiempo completo, que están
investigando y dan clase. Y no es cierto, la realidad en México no es así. Salvo una
matrícula muy pequeña está en universidades de este tipo. Los otros son universidades
que tiene profesores de asignatura, sobre todo en carreras como administración, que no
están todo el tiempo en la universidad, que no tienen tiempo fijo de sentarse, y
entonces ¿cómo le vamos a hacer?”

Por otro lado, al referirse a políticas para el rescate del trabajo académico colaborativo en
cuanto a la producción de conocimiento, comenta que
“…Y ahí como que una cosa que yo veo, es que debe de venir mucho de las comunidades
en sí y que hay que dejarlo mucho a la intencionalidad, al carácter de los cuerpos de las
universidades, dentro de las universidades y con sus investigadores. Yo no creo que las
políticas desde el centro puedan servir para esto. Yo creo que es más de un liderazgo de
los departamentos, de los directores, directoras de los departamentos, que digan “el
trabajo colaborativo hay que hacerlo de esta forma” quizá con proyectos conjuntos, con
comunicación que es algo en que no se piensa, por ejemplo, tampoco se piensa en algo
que con mi experiencia personal he visto, que los espacios que tenemos para hacer
realmente un espacio colaborativo en esta institución, si te fijas como está organizado
esto, no te permite el trabajo colaborativo. Si tú no sales de tu cubículo y te metes a otro
cubículo; no hay un espacio en donde tú te reúnas a discutir fuera de toda formalidad
académica.”

Además hace una crítica con respecto a la manera de evaluación de la productividad del trabajo
académico
“…en cuanto a la productividad de los académicos, el incentivo que te pone el SNI, por
ejemplo, es que hayas publicado un libro tu solito, por lo tanto no vas a querer hacer
libros con tus colegas cuando el requisito es muy claro. Y hay otros casos que pueden
verse a la inversa, algunos sistemas de incentivos te piden publicar con los alumnos que
puede ser como una parte de fomento a los nuevos talentos. Pero ahí, por tener ese
incentivo, el investigador se puede aprovechar del estudiante y decirle “ponme ahí”
cuando a lo mejor no trabajó. Y creo que lo primero está ocurriendo porque el SNI te
pide eso.”

Y al momento de referir sobre algunas características que debiera tener el trabajo académico,
comenta que se requiere
“…por un lado, una cultura de diálogo, de crítica, abierta para aceptar la crítica y para
exponerse uno con sus ideas, con sus argumentos; otra, una institucional, más de
comunicación, más de organización; y otra más, de una capacidad del director o del
gestor de la IES, y eso creo es algo muy crítico, como que ustedes que tienen esos
posgrados, creo que ayudaría bastante que nos digan “mira es así, estos son los perfiles
que existen”

Por otra parte, Ricardo Pérez comenta que el trabajo en redes se visualiza como un escenario
deseable aunque difícil por momentos debido al choque generacional
“Creo que con respecto al trabajo en redes, se me hizo vital un comentario que hizo en
la mañana el Dr. Ibarra: que la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un
escenario bastante deseable, algo que pudiera facilitar, ahora si que el papel que se está
llevando a cabo de transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos damos
cuenta de la realidad y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita
tienen la autoridad científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que
son los profesores universitarios, son generaciones que se formaron en todo un
esquema anterior del paradigma vigente y de repente se les cambia el esquema a un
sistema de redes y toda la manera en que han venido operando.”

También nos advierte de que la viabilidad de superar el choque generacional sea tan difícil que
probablemente sea más fácil crear nuevos investigadores que cambiar el esquema de los ya
existentes
“Creo que la cuestión de factibilidad puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser
generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen a lo mejor las
posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de
hacer un cambio radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es
que las nuevas generaciones que se empiecen a involucrar en esas dinámicas pero sin
dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera, las nuevas
generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de
chat, de intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción
del intercambio en red y creo que meter a los investigadores en estos sistemas puede
ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos investigadores, estudiantes
de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere que algunas medidas que tomó para impulsar nuevas formas
de trabajo académico en la educación superior, fueron entre otras, la idea de desplegar
acciones interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores externos con visiones multi
o neodisciplinarias
“…Jorge González, por ejemplo, me explicó la idea de su investigación y me pareció un
proyecto muy importante. Entonces me pareció que era muy adecuado contar con esos
medios y con las perspectivas que le daba Jorge. Jorge González es un administrador
magnífico y los otros dos, Edgar y Margarita, son muy convincentes. Hicimos cosas en
conjunto con la Facultad de Ingeniería como fue un diplomado, trajimos al centro
ingenieros, fueron gente de aquí a aprender con ellos a la Facultad, y además Jorge trajo
mucho dinero al centro para su proyecto; no lo usamos en otra cosa más que en su
proyecto pero que de entrada facilitaba porque es un proyecto que requiere de recursos
y aunque el centro tiene recursos, son un tanto limitados.”

Dentro de su experiencia, nos compartió la importancia que él vio en realizar tareas en conjunto
con otras facultades y la obtención de recursos para apoyar y solventar proyectos como el de
cibercultura,
“Él [Jorge González] logro tener los recursos de CONACULTA que financió el proyecto
para la cibercultura. Con él hicimos un diplomado, pues traía la idea de identificar
objetos de investigación, diseñarlos y formar equipos de investigación. Hicimos un par
de diplomados en donde la gente empezó a concebir que era trabajar para uno mismo y
trabajar en equipo… Además me acaban de comunicar hace un par de días que de todas
las entidades de la UNAM, la que más convenios estableció con otras entidades dentro
de la UNAM y con entidades fuera de la UNAM, tanto nacionales como internacionales,
ha sido el centro. Porque justamente para eso fue concebido: para entrar en contacto,
para hacer interdisciplinar y para promover el acercamiento. La gente del Centro se
desarrolló con la creatividad, la discusión, la reflexión, con la retroalimentación de gente
de otras partes, la asistencia a otras partes.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que para que exista una nueva forma de trabajo
académico, es necesario un cambio en la gestión de las IES,
“…una gestión distinta, mucho menos burocrática, mucho más ágil y comunicativa,
mucho más de coordinación que de cumplimiento burocrático de horarios de enseñanza
(…) se deben tener condiciones como: disponibilidad y uso de las TIC, contratación de
profesores con perfiles, comprensión de que es la sociedad del conocimiento.”

Además de existir una amplitud y apertura de criterios para pasar de lo meramente local a lo
internacional a través del trabajo en redes,
“…Yo creo que es necesario [el trabajo en redes], factible quien sabe. Decía [José
Joaquín] Brunner ayer, y estoy de acuerdo con él, que nuestro trabajo en redes es escaso
y limitado. Cuando hablamos de redes y en sociedades del conocimiento estamos
pensando en instituciones en ámbitos regionales, nacionales e internacionales. Me
parece que internacionalmente somos muy frágiles. La visión de lo internacional es muy
reducida en profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y es una dificultad.”
Un punto importante dentro de la IES es integrar a actores con visiones interdisciplinarias y
multidisciplinarias porque el conocimiento no debe ser abordado solo desde la disciplina de
origen, sino que es necesario hacer equipos de trabajo multidisciplinario y con cierta
transversalidad que facilite el logro de un propósito. Es parte de la dinámica actual de
generación de conocimiento. Se crean grupos o comunidades ex profeso de un cometido, luego
del cual se disolverá y cada uno de los elementos regresará a su disciplina de origen.

Parte importante de una nueva forma de trabajo académico, es que la gestión de las IES sea
menos burocrática, más en un sentido de comunicación y coordinación que de cumplimiento;
que de margen para el desarrollo grupos de discusión, reflexión y retroalimentación.

En cuanto a la investigación a nivel mundial es una realidad la existencia de la e‐sciene, el
trabajo académico en red que necesariamente use las TIC para comunicarse y acceder de
manera más rápida al conocimiento que se está construyendo dentro y fuera de su institución,
localidad o un país.

Dicho trabajo en red obliga a una descentración, a replantear los propósitos, criterios, normas,
lineamientos sobre los cuales se entienda la dinámica de trabajo. Porque para la sociedad y para
algunas autoridades de las IES, no existe claramente el papel de tutor en red, por ejemplo. No
existe el reconocimiento de la identidad académica en red.

El trabajo en red permite o alienta el intercambio entre pares, entre profesores y estudiantes y
entre alumnos entre sí. Fomenta el trabajo colaborativo, aunque de pronto puedan existir
ciertas dinámicas que entorpezcan este cometido, como son los procesos de estímulos al
desempeño docente o de investigación en los cuales promueven la producción individual. Por
tanto es necesaria una figura que estimule la producción de conocimiento de manera
colaborativa; dicha figura podría recaer en el líder del departamento o en quien coordine el
trabajo dentro de una comunidad en red.

En cuanto a las redes informales, redes comunitarias, las nuevas generaciones, en gran medida,
están inmersas y son parte de ellas. Esto facilita que puedan accesar, entender la dinámica e
interactuar en ese tipo de espacios y tener más noción del intercambio en red.

En cuanto a la docencia, es un poco más difícil debido a cierta resistencia que los docentes
tienen con respecto al uso de las TIC. Es necesario romper paradigmas anquilosados, porque el
uso de las TIC obliga a repensar el proceso de enseñanza‐aprendizaje, a cambiar el papel del
profesor como único suministrador de conocimiento a convertirse en un facilitador o tutor del
proceso de aprendizaje del alumno quien tiene el acceso a toda la información en red. Obliga a
cambiar estrategias de enseñanza unidireccionales por estrategias de construcción colectiva del
conocimiento. Pero también obliga a generar en los alumnos las habilidades para analizar y
discernir entre tanta información lo que realmente pueda serle de utilidad. Por tanto, es
necesaria la formación y capacitación del profesorado para esta nueva era.

5.3. Discusión en relación a las transformaciones en la gestión de la

Según Javier Echeverría dentro de las transformaciones que deben existir en la gestión de las IES
para acceder a una sociedad del conocimiento, se encuentra
“Básicamente, una. Soy muy partidario de que una IES se organice en consorcios, por lo
que dije antes, compartir recursos, ¡son muy caros!, requieren grandes inversiones, y,
además, si uno gasta en infraestructuras de cómputo, por ejemplo, o de observación
científica o de secuenciación, ¡esos son aparatos carísimos! que detrae fondos de otros
ámbitos de la actividad, de otras disciplinas científicas; y entonces, lo más adecuado es
compartir recursos humanos, de equipamiento y administrativos así como compartir
conocimiento. Y entonces, por lo tanto, el que una Institución, manteniendo su
autonomía, se inserte en redes más amplias, yo creo que es la estrategia más adecuada
para acceder y ser activa en la sociedad del conocimiento.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que las transformaciones deben hacerse en diversos ámbitos,
como son en lo burocrático, administrativo, cultural y político
“se requiere modificaciones en muchos ámbitos de la vida social, y de la vida
institucional. Para empezar, cambiar nuestros esquemas de pensamiento, o sea, hablaba
anteriormente del ethos burocrático, o sea, del ethos como un estilo de vida, bueno, en
lugar de tener un estilo burocrático, voy a tener un estilo que intenta ser integrador de
todos los elementos que rodean a la organización como de suyo son las nuevas
definiciones de gestión, o sea, anteriormente la gestión como que se confundía con la
administración y actualmente la gestión tiene que ver con lo administrativo, si, pero
tiene también que ver con la cultura, o sea, con el sistema de valores que se viven en esa
organización, tiene que ver con lo político, es decir, de cómo se toman las decisiones, si
es una jerarquía, o es un solo, o también está, hay participación en esa toma de
decisiones, que se yo, decisiones colegiadas, participativas o más democráticas.”

Además comenta la participación de lo pedagógico como punto toral dentro de estas
transformaciones y la realización del trabajo colaborativo
“hace falta que en nuestras instituciones que son formativas y educativas, lo pedagógico
tenga una primacía, de tal manera, que los procesos de enseñanza‐aprendizaje, también
tengan su transformación en lugar de que sea con la jerarquía preestablecida, que haya
una modificación en las relaciones pedagógicas. Eso es lo que supone unas
modificaciones en la gestión, desde la concepción que se tiene sobre la docencia, sobre
la investigación, o sea, por ejemplo, la investigación, yo tengo mi proyecto que tiene
asignado determinados recursos y yo lo llevo a cabo de A a la Z, a ver que pasa si ese
proyecto tiende a ser un colectivo, tiende a configurarse en una red nacional e
internacional, porque son problemas que son relevantes para diferentes ámbitos de la
educación, entonces es muy diferente la generación, la transmisión, el consumo digamos
de esos conocimientos, desde una perspectiva en red que desde una perspectiva
individualizada.”

Por último nos comenta de la temporalidad y alcances de dichas transformaciones
“las transformaciones que pueden ser más o menos radicales, que pueden ser de corto
plazo y por tanto mínimos los cambios, pero pueden ser de trascendencia a mediano o
largo plazo, si uno se lo pone como horizonte, de tal manera que efectivamente ciertos
cambios en la gestión van a incidir en la organización misma, y esa organización en la
sociedad del conocimiento.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta para hacer una gestión académica que
revitalice la vida académica colegiada y producir así conocimiento original, se requiere
“…diferenciar los puntos de partida, o sea, entendiendo que no estamos todos en la
misma situación y a partir de donde se está, pues lo que hay que buscar es como
promover, que confluyan intereses, que se permita realmente el diálogo, que se
establezca la crítica en el sentido constructivo entre los pares, que se liberen
mecanismos de control cotidiano sobre las actividades institucionales. Ese es mi punto
de vista, pero, pues ahora sí, una receta de cocina que funcione para todos, no hay.”

A su vez, comenta que una de las estrategias es elevar los niveles formativos
“…la estrategia, desde el punto de vista de la política pública, pues ha sido tratar de
elevar los niveles formativos, generar programas de apoyo para que quienes están en
funciones se capaciten, se habiliten, terminen sus procesos formativos escolarizados y se
integren a los procesos de generación de conocimiento y de aplicación del
conocimiento.”

Otro punto que considera importante para generar cambios se encuentra en la parte normativa
y en la parte de la evaluación
“…un poco viendo el conjunto de marcos normativos que tiene la institución, el conjunto
de prácticas y mecanismos de tránsito, entre lo que es y lo que se desearía que fuera,
pues hay que hacer transformaciones normativas, es decir, que la gente tenga claras las
reglas, pero también hay que hacer evaluaciones de las prácticas, y las evaluaciones no
pueden seguir siendo voluntarias. Todo el sistema de evaluación que tenemos, es
absolutamente voluntario: tú presentas tus papeles a becas y estímulos si quieres, y si no
quieres, pues no te evalúan, como de todas maneras no te pueden correr, pues da igual.
Entonces, te presentas al SNI si quieres y si no quieres, pues ¿cuál es el problema?”

Concluye con esta reflexión
“…¿cómo le haces para revitalizar la vida colegiada?, pues dependiendo de que
entiendas por vida colegiada, en que contexto institucional, con que autoridad, con que
grado de legitimidad de la autoridad, con que grado de participación de la comunidad.
Depende un poco de donde estamos y como le hacemos.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que las transformaciones deben partir de una idea de
descentralizar el poder, con una toma de decisiones colegiada, desde los actores, desde la
academia
“…tomando en cuenta que la sociedad del conocimiento es una sociedad moderna en la
que se ha avanzado en el sentido de una transformación de las estructuras económicas,
políticas, sociales a unas estructuras productivas, mucho más complejas, que abarcan
ciertos aspectos de la modernidad, yo creo que las universidades deberían subirse en
ese sentido, no? En el hecho de ser, en primer lugar, en el hecho de ser unas
universidades abiertas, transparentes, modernas, y que definieran bien cual es su papel
dentro de la sociedad actualmente. Uno de los puntos que yo vería para tratar de
contestar esa pregunta más específicamente es avanzar desde, un punto de vista de
gobierno de las IES central a uno descentralizado, desde un punto de vista discrecional
de las IES públicas o privadas, a uno en donde se tomen las decisiones de una manera
más colegiada y que realmente la academia sea el valor que guíe esas decisiones.”

Realza la importancia de evitar aspectos de cualquier índole que impidan revitalizar la gestión
en la educación superior
“no aspectos que hemos visto últimamente que son: políticos, para privilegio de
intereses de grupo y que creo que eso si debería cambiarse la gestión desde dentro de
las instituciones para que realmente podamos hablar o tenga significado una sociedad
del conocimiento. Esos son como los dos puntos que yo vería: el manejo de las
Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática, esto no quiere
decir clientelar pero si sustentada en el conocimiento que al final es el valor supremo,
digamos, que buscan cultivar las IES. Yo lo vería así, en esos dos sentidos.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que el punto reside en la necesaria flexibilidad y apertura
de la IES hacia las nuevas maneras de generar nuevo conocimiento,
“Nuestras formaciones, creo yo, van sobre todo orientadas hacia la flexibilidad, hacia la
apertura. La ES creo que debe dejar atrás sus esquemas rígidos de gestión. La gestión,
creo que una de las características principales de la política es que se genera hacia abajo
y la sociedad del conocimiento tiene una lógica inversa: se genera de los actores, de los
sujetos entre ellos, de abajo hacia arriba. Creo que la pregunta puede estar dentro del
anterior paradigma, o sea, la gestión deja de ser el instrumento de generación de redes y
es propiamente los consensos, la libertad lo que lo está construyendo. Si nos
preguntamos que es lo que le compete a la Universidad en este momento, creo que es
abrirse, permitir involucrarse en esa nueva dinámica de la generación de conocimiento.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere que como parte fundamental de las transformaciones de la
gestión académica en la educación superior consiste en abrir el acceso al conocimiento a todos,
“…poner al alcance de los estudiantes, los maestros y los investigadores, los conocimientos que
necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo, es decir, una gestión del conocimiento.
Eso es fundamental.” A su vez, nos comparte algunas acciones que realizó durante su
experiencia de gestión, para facilitar el trabajo académico de los investigadores del CEIICH,
“…Lo que concertamos en el equipo fue que todo mundo tuviera todas las posibilidades
que en la época de Don Pablo [González Casanova] no había. La primera de ellas era: de
idear su propio trabajo, ¡esto me parece fundamental!, tener la capacidad de idear el
propio trabajo. Para ello se implementaron cursos y talleres con temáticas que los
miembros del grupo necesitaban, como era el manejo de recursos informáticos, por
ejemplo. Se vio la necesidad de que cada quien tuviera su propia PC y se tomaron las
medidas necesarias para conseguir dinero con la finalidad de obtenerlas… Se necesitaba
que todo mundo pudiera tener acceso a la Internet, era la época en que no era tan fácil,
como ahora, entrar a la Internet. Se montó un grupo de gente experta que le ayudara a
todo el mundo a formarse con las competencias necesarias, entendiendo el término
como ser competente, no estar compitiendo.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta como un elemento indispensable el entender el
sentido y el objetivo de las IES, para evitar perderse en los cambios en que se ve involucrada
dentro de la sociedad del conocimiento,
“…creo que hay una [transformación] fundamental si hablamos del número total de
instituciones que tenemos. Es entender el sentido y el objetivo de las IES. El montón de
[escuelas] privadas a las que me refiero podrían entender que se puede hacer trabajo
profesional o un negocio en una institución educativa pero tienen que pensar en el
aprendizaje; y luego, en las [escuelas] públicas, creo que tenemos que combatir y
modificar radicalmente las inercias burocráticas de las que se han llenado nuestras
instituciones en el tiempo, que tiene que ver con mejorar nuestras capacidades de
entrenamiento en el aprendizaje de profesores y alumnos; y entonces eventualmente
podremos enfrentar mejor la sociedad del conocimiento. Pero somos una sociedad
escolar de demasiada memorización y poca iniciativa. Entonces faltan TIC, pero faltan
recursos y falta un cambio de actitud radical.”
Dentro de las transformaciones que deben existir en la gestión de la educación superior está la
reestructuración de la organización de las IES. Sin perder la autonomía que cada institución
tenga deben insertarse en redes más amplias y optar por el trabajo en consorcios que permitan
compartir los recursos que cada institución tenga, llámense humanos, tecnológicos y del mismo
conocimiento.

Otra de las transformaciones es de tipo cultural‐ideológico‐financiero estriba en que las IES
privadas deben dejar de ver sólo el aspecto comercial, de ganancias económicas, mientras que
las IES públicas tienen que modificar las inercias burocráticas y en el momento de la toma de
decisiones considerar el aspecto pedagógico, el aspecto formativo de los estudiantes.

Por otro lado es necesario revitalizar la vida académica colegiada a partir del diálogo, la crítica,
la evaluación entre pares, buscar elevar los niveles de formación de cada uno de los integrantes
de la comunidad académica para que se integren en procesos de construcción de conocimiento.
Debe, entonces, incentivarse la creatividad e iniciativa para que cada miembro formule su
proyecto de investigación de acuerdo a sus intereses. En este punto la incorporación del uso de
las TIC es indispensable para favorecer el intercambio y creación del conocimiento.

Las transformaciones, en este sentido, tienen que provenir de dentro de la institución, en donde
los mismos miembros colegiados promuevan que el eje que guíe la toma de decisiones sea lo
académico.
5.4. Discusión en relación a los obstáculos de la educación superior

en su transición a la sociedad del conocimiento.
Según Javier Echeverría, dentro de los obstáculos que se pueden ubicar principalmente, están
los: paradigmas obsoletos en la formación profesional, la existencia de modos de producción
primarios del conocimiento, procesos de educación rígidos y monolíticos. En sus propias
palabras lo expresa de la siguiente manera:
“…entre los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo
modo de gestión se encuentran los de tipo cultural, como digo, son de formación,
básicamente; es decir, tanto el profesorado como el personal de administración,
incluidos los dirigentes, incluidas las autoridades académicas de las IES, están formadas
para un modelo de IES orientada a la sociedad industrial, donde uno tenía que formar,
no sé, un licenciado en leyes o un licenciado en física o un licenciado en economía que
normalmente iba a ser economista o abogado o físico o lo que fuere, (si no durante toda
su vida, pero si se le habilitaba para una profesión) y por lo tanto había que formarle
exhaustivamente en ese tipo de conocimiento, puesto que iba a ejercer esa profesión
durante muchos años.”

Nos comparte la relevancia de dejar atrás el paradigma de la enseñanza para ubicarnos en el
paradigma actual del aprendizaje, es decir, aprender a aprender
“En la sociedad del conocimiento, dado el rapidísimo cambio de generación de
conocimiento y de cambio tecnológico, de tal manera que las cosas son obsoletas en 5 ó
10 años, entonces los conocimientos que uno trasmite en una IES ahora, dentro de 10
años, voy a decir, el 80% ya no son operativos, o sea, han quedado obsoletos. Por eso se
insiste en que es más importante enseñar a aprender, es decir, desarrollar habilidades y
destrezas, de tal manera que uno, aunque no sepa al 100% una determinada materia,
pero sin embargo, si a través de las redes accede a los recursos básicos del
conocimiento, pues en una semana ya tiene una preparación básica como para poder
hacer un trabajo, un estudio en esa materia, no? Entonces, digamos, hay que orientar la
ES hacia el desarrollo de estas habilidades en diferentes campos del conocimiento. “

Así mismo, nos ilustra sobre las estructuras organizacionales monodisciplinarias, la existencia de
infraestructura sin acceso a las TIC y sobre todo de la resistencia a la enseñanza en red.
“Esto rompe, ni más ni menos y es la dificultad principal por lo tanto, la estructura
organizativa por áreas de conocimiento, por facultades, y de ahí que todo mundo insista
en la interdisciplinariedad, es decir, que en general es mejor seguir unos estudios en
donde uno aprenda varias materias, que una sola. Y no solo aprender conocimiento
teórico, sino sobre todo habilidades, destrezas, capacidad de comunicación, capacidad
de trabajar en grupo, en equipo. Entonces estas cosas, por ejemplo, eso implicaría el que
los exámenes fueran de grupos, las evaluaciones quiero decir, en lugar de evaluar a la
persona, se evaluaría a un grupo como tal, porque se habría desarrollado un proceso de
aprendizaje en grupo ya desde el origen y sería un grupo interdisciplinario. Esto supone
un cambio organizativo muy considerable y es, por lo tanto, un problema.”

Añade como problema a nivel micro pero no por ello menos importante a la docencia y su
problema de actitud ante el uso de las tecnologías de la información y la comunicación
“…lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se llama
campus virtuales o e‐learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un
cambio muy importante del rol del profesor, y por lo tanto, hay un problema
tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que
ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado
que no está preparado para ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y
transmitir conocimiento y eso no funciona en red. Entonces, la práctica docente, los
procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por lo
tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los
estudiantes para que funcione la docencia en red.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que dentro de los obstáculos que la educación superior debe
superar para transitar a un nuevo modo de gestión se encuentran terminar con prácticas
burocráticas anquilosadas y aprender a gestionar la transdiciplinariedad,
“…las inercias de un saber que dio resultados en el pasado, y que en el presente ya no;
de la burocracia; de las fuerzas de los grupúsculos. Como entiendo el nuevo modo de
gestión tiene que ver, no con la administración, sino con lo que se hace para reorganizar
los elementos de un conjunto, los recursos y son: recursos académicos, son recursos
pecuniarios, son recursos administrativos, y el problema de la burocracia es los
procedimientos ya muy definidos y que a fuerza todo lo demás tiene que acomodarse a
esos procedimientos y además separadas las etapas del proceso de gestión. Porque la
gestión es del todo, y es muy dinámica, entonces la gestión del conocimiento que antes
era monolítico y unidisciplinario, ahora se encamina hacia lo multidisciplinario y lo
transdisciplinario, y entonces como gestar y gestionar la transdisciplinariedad, ese es el
mayor desafío que tenemos.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que como obstáculo se tiene la evolución de
la profesión y por tanto de la identidad académica, aunado a la manera de interaccionar de las
IES con el sector social, tanto público como privado
“…a este problema particular de evolución de la profesión, tienes que sumar el problema
de la tradición de las instituciones, de su vocación política, de su manera de entenderse
frente a los distintos sectores de la sociedad, en esta idea de producción, de formas
nuevas de producción del conocimiento donde en principio, el sector productivo juega
un papel central, o sea, para que el conocimiento que se produzca no sea sólo
conocimiento básico, sino que rápidamente permee el ámbito y la esfera de la
producción y permee también la posibilidad de difusión a la población en su conjunto a
través de su coparticipación en el aparato productivo, en el desarrollo de satisfactores.”

Otro obstáculo tiene que ver con las condiciones de renovación de la profesión académica para
acceder a las nuevas formas de producción del conocimiento
“…No tenemos retiro obligatorio, es decir, no tenemos una edad de retiro obligatoria
dentro de la mayor parte de las instituciones, y entonces, en la medida en que el retiro
es voluntario, pues te vas de la institución con los piecitos por delante, hasta que te
mueres! pues no te conviene retirarte, y entonces tampoco hay modo de renovar la
profesión académica porque no tenemos nuevas plazas, a raíz de la crisis de los ochenta,
y entonces hay un problema en términos de renovación para que fueran los nuevos
cuadros más formados, más actualizados, quienes pudieran hacerse cargo de la
dinamización y de la transformación de las formas de operación del aprendizaje.”

Y un obstáculo adicional tiene que ver con los mecanismos de evaluación institucional de la
producción académica
“…se valora más a lo que llegaste que como hiciste para llegar a ello…los programas
institucionales de becas y estímulos, no tiene indicadores estandarizados, son decisiones
institucionales y están asociadas a los perfiles de las instituciones, lo cual está bien. Está
bien si no se pensara que todos tenemos que llegar a ser SNI, y no se pensara que todos
van a estar en la producción de conocimiento de punta de la sociedad del
conocimiento…es mucho más claro la posibilidad de simulación en la diversidad de
mecanismos de evaluación institucional asociados a becas y estímulos, que cuando
tienes un parámetro de evaluación común, como el SNI.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que dentro de los obstáculos de la gestión en la educación
superior, está el hecho de que quien dirija la IES no sea un intelectual que se preocupe por el
trabajo académico
“…Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de gobierno que
son 15 personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de
toda una universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los
problemas…creo que si hay algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las
IES debe haber autoridades intelectuales, académicas y que sean legítimas.”

Otro de los obstáculos que observa es en lo que se refiere al tipo de evaluación que las
instituciones hacen de los académicos, consecuencia de no conocer la academia y de no
establecer indicadores propios al trabajo intelectual
“…se han detectado problemas muy particulares en la evaluación de las instituciones
hacia los académicos; y una de ellas es, por ejemplo, la simulación, la ruptura de los
grupos colegiados sobre el trabajo, el equipo y eso me parece que son criticas bastante
legítimas y fundadas…yo he visto que los temas de evaluación hacia los académicos o
hacia los investigadores son rígidos, son estrictos, pero son esquemas en los cuales, tu
como profesor de tiempo completo, dedicándote a lo que te piden, lo puedes realizar, o
sea, no son excesivamente demandantes en lo que tienes que hacer, pero si creo que
hay algunos incentivos que no están del todo alineados como lo que debería ser la
función académica, por ejemplo, hay instituciones que dan puntos, y la UAM es una de
ellas, que dan puntos a la actividad que hace el investigador entonces si escribes un
paper en un journal internacional te doy 20 puntos, por decir algo, pero si das una clase
de licenciatura te doy 10, pues dime quien va a querer dar en clases en licenciatura,
cuando creo que es muy importante la docencia del investigador en licenciatura.
Entonces ahí te das cuenta que los incentivos no están alineados a lo que realmente
importaría a las instituciones de educación…es desmotivante que me evalúen con un
criterio que yo no tengo nada que ver.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que uno de los obstáculos reside en romper paradigmas
obsoletos de formación, esquemas rígidos de gestión.
“…la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un escenario bastante deseable,
algo que pudiera facilitar, ahora sí que el papel que se está llevando a cabo de
transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos damos cuenta de la realidad
y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita tienen la autoridad
científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que son los profesores
universitarios, son generaciones que se formaron en todo un esquema anterior del
paradigma vigente y de repente se les cambia el esquema a un sistema de redes y toda
la manera en que han venido operando(…) La ES debe dejar atrás sus esquemas rígidos
de gestión.”

Agrega los obstáculos de tipo generacional y del uso y manejo de las tecnologías de la
información y la comunicación
“Creo que la cuestión de factibilidad puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser
generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen a lo mejor las
posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de
hacer un cambio radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es
que las nuevas generaciones que se empiecen a involucrar en esas dinámicas pero sin
dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera, las nuevas
generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de
chat, de intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción
del intercambio en red y creo que meter a los investigadores en estos sistemas puede
ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos investigadores, estudiantes
de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.”

En este tenor, Daniel Cazés comienza con situar a la gestión con respecto a lo académico,
“…debe tomarse muy en cuenta que la gestión es solamente un auxiliar, una facilitación
de lo académico. Esto no quiere decir que no sea necesaria la gestión, pero si es más
importante lo académico. La gestión se convierte en burocracia y ésta a su vez impone a
la academia, y es un problema para lo académico el enfrentarse a la gestión. Estamos en
una época del manejo de las TIC y pueden ayudarnos a hacer invisible la gestión o
reducirla al mínimo de molestia para la consecución de los logros académicos. Creo que
el 90% de la gestión que ahora hacemos, podría hacerse por medio de la computadora.”

Continúa comentando que uno de los obstáculos de la gestión académica en la educación
superior es la resistencia a aceptar a la gente que no es del grupo político así como la falta de
iniciativa por parte de los integrantes del equipo,
“…cuando llegué como director al Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y
Humanidades (CEIICH), la mayor parte de la gente se resistió a la llegada del grupo que
conformamos para la gestión en el sentido de generación de resultados, porque no
sabían que hacer. Entonces era una oposición permanente porque yo no les decía que
hacer. Yo les decía: ustedes son investigadores, investigadoras ¿cuál es su proyecto?
Tuve que instruirles a quienes lo necesitaban, porque había quienes no lo necesitaban,
acerca de cómo se hace un proyecto y fueran investigadores independientes, no
necesariamente libres ni individualizados, pero si independientes. Fue una resistencia de
un año.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta, que dentro de los obstáculos se encuentra
“…La burocracia. Tenemos una cultura administrativa burocrática muy pesada en
México, llena de procedimientos…alguna vez he dicho, las [escuelas] públicas
administran sus oficinas y las [escuelas] privadas administran donativos, pero son poco
efectivas sinceramente, entonces son poco efectivas en términos de administración de
procesos de conocimiento. Yo creo que ese es un desafío central. Es decir, como
podremos hacer que nuestras instituciones hagan administración de procesos de
conocimiento.”

Además sugiere una fragilidad en nuestro sistema educativo, “…Me parece que
internacionalmente somos muy frágiles. La visión de lo internacional es muy reducida en
profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y es una dificultad”. Y finaliza con una
problemática presente en la mayoría de los estudiantes de nuestro país,
“…Los alumnos tienen acceso a esta información, pero no saben que hacer con ella.
Hacen tareas con información que bajan pero que no leen y los profesores tampoco. Los
recursos no se utilizan para aprender sino para simular y acreditar. Cursar años de
escolaridad que no significan aprendizaje.”

Dentro de los obstáculos que se deben superar en la transición hacia la sociedad del
conocimiento, está, por un lado los de formación ya que se requiere elevar los niveles de
capacitación para el uso de las TIC. Se encuentran también los de índole ideológico que surgen
ante la resistencia a dejar antiguos y obsoletos paradigmas de formación y trasmisión de la
enseñanza para entender el actual paradigma en torno al aprendizaje en un contexto de
socialización del conocimiento que se intercambia en las comunidades en red. Esto obliga
necesariamente a una constante renovación de la profesión académica.

También están los de índole cultural, pues desde los profesores hasta las autoridades
contemplan a las IES bajo el esquema monolítico y monodisciplinar que correspondía a una
sociedad industrial y que obedecía a una estructura jerárquica vertical. La sociedad del
conocimiento requiere de una reestructuración con una normativa diferente que obedece a una
estructura organizacional horizontal, en red y donde el conocimiento se construye de manera
transversal e interdisciplinar.

Otro de los obstáculos es aprender a gestionar dicha transdiciplinariedad, no bajo los
procedimientos burocráticos actuales, sino con una nueva manera de ver y entender estos
procesos. Para este cometido, es de gran importancia que el directivo que esté al frente sea un
intelectual o un académico que impida que la gestión se convierta en burocracia y se imponga a
la academia.

Uno de los obstáculo que llamó poderosamente mi atención gira alrededor de la simulación que
se da en los procesos de evaluación de la producción académica para la obtención de becas al
desempeño o de estímulos al desempeño que se da en función de demostrar un determinado
nivel de rendimiento. Por tanto es indispensable repensar y rescatar la función sustantiva de la
actividad académica dado a que no hay claridad en cuanto lo que significa evaluar la calidad de
la actividad académica.
5.5. Discusión en relación a las competencias y características de los

directivos de las IES en la sociedad del conocimiento.
Según Javier Echeverría dentro de las características y competencias básicas de los directivos se
encuentran la gestión del conocimiento, gestión de capital humano y gestión de redes
“Tienen que saber lo que es gestión del conocimiento, básicamente, y gestión de
recursos humanos, es decir, lo que no vale, es un directivo que sólo sepa de su materia.
¡Vamos!, un premio Nóbel no es la persona adecuada para dirigir una IES. Tiene que
tener un nivel de conocimientos en una o en varias materias científicas, pero sobre todo,
debe de haber adquirido formación, insisto, gestión de conocimiento, en relaciones
Institucionales que son muy importantes, en transferencia de conocimiento, en
formación y dirección de equipos, es decir, ahí hay una serie de habilidades y destrezas
sin las cuales uno no debería ocupar un cargo directivo.”

Así mismo incluye algunas competencias en el manejo del recurso humano como parte
fundamental de cualquier organización y en específico de una institución educativa
“No se exigen hoy por hoy, pero hay algunas universidades que ya comienzan a
desarrollar, digamos, expertos en dirección de Instituciones, y a mi me parece sensato
dado lo complejo que es una institución del conocimiento en la sociedad del
conocimiento, eso, para ser rector o ser director, ocupar un cargo directivo en general,
aparte de haber superado unos umbrales, digamos, como académico, uno tiene que
tener otro tipo de conocimientos, habilidades y destrezas que tienen que ver, insisto,
con gestión de recursos humanos en particular, y de recursos económicos y de equipos
de trabajo, básicamente, saber generar equipos y saber hacer trabajar a la gente en
grupo.”

Agrega que entre las características del directivo, está el prestigio y consenso en la comunidad
académica, sin dejar de contemplar el dominio de aspectos emocionales y de resolución de
conflictos,
“Tiene que tener prestigio, sin duda, tiene que tener estas capacidades de las que
hablábamos anteriormente, y luego tiene que ser capaz de comunicar, de comunicar a
sus colaboradores. Esta condición de trabajar en equipo es condición sinequanon.
¡Vamos!, no lo he dicho en una conferencia, pero la tecnociencia la hacen equipos, no la
hacen personas, entonces esto es vital. Por eso hablaba antes de que también para
evaluar a los estudiantes, pues habría que evaluar equipos. Hay que comenzar en las IES
a trabajar en equipos y que los responsables de las actividades que se hagan sean
equipos. Esa es condición sinequanon, es decir, quien ocupa un cargo de líder de un
equipo, lo fundamental es que sepa comunicarse, aspectos emocionales, por ejemplo,
aspectos, digamos, de resolución de conflictos y por lo tanto son habilidades de gestión
de recursos humanos, fundamentalmente.”

Por su lado, Javier Ortiz opina que es necesario que exista un liderazgo académico que
potencialice la cohesión y la estructuración de la red, a su vez que sea movible y flexible. Como
tal es necesario el conocimiento de aspectos pedagógicos.
“…en término de capacidades, habilidades, bueno, competencias; desde luego en
términos de conocimiento del objetos que está atravesando a toda la gestión y reitero,
en nuestro caso, uno que no esté empapado de los procesos pedagógicos, de enseñanza,
aprendizaje, pues y yo soy un abogado, o soy un administrador de empresas y me vengo
y me ponen de rector o de jefe, este, pues estoy traspolando una competencia que es
propia de otro ámbito a este otro. Entonces, no hay correspondencia”

Otro de las competencias que marca como necesarias es conocer el entorno que le rodea para
la correcta toma de decisiones
“Que desde luego, maneje de manera ágil y sintética a la información sobre el entorno
que circunda, o sea, que conozca los procesos internos y el entorno que circunda la
organización de que se trate. Porqué, es en función de ese conocimiento que va a ir
como delineando posibilidades de actuación, ya sean adaptativas, ya sean proactivas y
por tanto, con la capacidad de direccionar los procesos internos. Entonces, algunos le
llamaran a eso, tener sensibilidad social, otro podrán decir, sensibilidad política, no se
como se le defina, pero que esté atento a esas circunstancias que están rodeando a la
organización que está atendiendo.”

Tener la capacidad de comunicación para escuchar las diferentes propuestas
“…estar lo suficientemente preclaro en la polifonía de las voces y las fuerzas sociales
para coordinar, establecer mediaciones de comunicación, que ésta es otra de las
cualidades, capacidad comunicativa, es decir, y de escucha, o sea, uno no es lo
suficientemente comunicativo si no escucha, entonces es capacidad para atender,
escuchar qué sentir, es qué pensar sobre lo que se está haciendo o sobre lo que se debe
de hacer, de tal manera, que entonces vaya configurando, conformando proyectos que
estén legitimados, concensuados, socialmente.”

La capacidad de trabajo en equipo para desarrollar proyectos de manera colaborativa
“…otra cualidad imprescindible es la capacidad de trabajo en equipo. La capacidad de
trabajo en equipo porque en la medida en que por ejemplo en nuestras instituciones se
tomen decisiones colectivas, pero no solamente para que lo otros ejecuten, sino
también para que sean participes en cocinar las decisiones, en esa medida se van
también a involucrar más, o sea, es muy diferente que yo ya tomé una decisión y te digo
a ti, aplícala, oye espérate, que no me tomaste en cuenta para participar en la toma de
decisiones, cuando le dices eso a tu marido, a tu compañero.”

En cuanto a este punto, Rocío Grediaga argumenta que un buen directivo debe tener la
capacidad de leer, conocer y responder a un contexto, de establecer vínculos, de mantenerse
actualizado. Debe hacer uso de las TIC para lograr hacer una comunicación eficaz entre redes
por vías no presenciales, promover que confluyan intereses, que se permita el diálogo entre los
integrantes del equipo y que se establezca la crítica en el sentido constructivo entre los pares.
“…las competencias que exige el nuevo modo de producción del conocimiento a la
profesión académica son las competencias que exige todo proceso de solución de
problemas, o sea, que no son nuevas, simplemente pues están manejadas en un ámbito
más extenso, pero ¿cuáles son las competencias, desde mi punto de vista? la capacidad
de leer el contexto, la capacidad de establecer vínculos, la capacidad de mantenerte
actualizado con una producción mucho más rápida en una difusión mucho más extensa
de lo que se está haciendo, la capacidad de responder a un contexto y de conocer a ese
contexto para poder responder a él, pero sobre todo, básicamente, no puedes hacerte a
un lado de las nuevas tecnologías, o estás totalmente fuera del campo. Hoy hay un
nuevo tipo de analfabetismo, la gente no es capaz de bajar la información de la Internet,
saber buscarla, hacer una comunicación eficaz entre redes por vías no presenciales, es
un nuevo tipo de analfabetismo, igualmente grave, pero pues es en el que vive la
mayoría de la población de nuestro país.”

Por su lado, Pedro Flores esgrime que en las IES debe haber autoridades intelectuales,
académicas y que sean legítimas
“…hablar así de características particulares, a veces es un poco impreciso porque eso
depende mucho de las instituciones, de las tradiciones institucionales, de las historias de
cada universidad. La UNAM es diferente a la Ibero, por fortuna, y la Ibero es diferente a
un Instituto Tecnológico de algún estado, entonces, creo que en base a esas diferencias
institucionales es que deben concebirse los perfiles de los directivos. Sin embargo, creo
que si hay algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las IES debe haber
autoridades intelectuales, académicas y que sean legítimas. Esas son, creo, cosas claves,
porque, vuelvo a lo mismo, si el conocimiento es el valor de estas instituciones, pues una
persona que investigar, que sabe dar clases, que conoce la academia, pues entonces le
va a dar importancia a ese tipo de valores.”

Agrega que es importante que el espacio directivo no esté conformado solamente por personas
que pueden apoyar o no cierto status político. Además de que el carácter de los directivos debe
ser de no esperar a que haya condiciones para actuar sino que ellos mismos creen las
condiciones dentro de las instituciones para que las mismas mejoren.
“Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de gobierno que son
quince personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de
toda una universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los problemas. Y
también creo, con un carácter de los directivos de no esperar a que haya condiciones
para actuar sino que ellos mismos creen las condiciones dentro de las instituciones para
que sus instituciones mejoren. Esos son dos tipos de liderazgo, bueno, hay muchos tipos
de liderazgo, pero hay algunos tipos que se contraponen: uno que es el que busca las
posibilidades o que crea las posibilidades, y otro es el que nada de a muertito y cuando
ve la posibilidad hace los cambios. Yo personalmente soy más simpatizante de gente que
produce los cambios y eso tiene implicaciones fuertes dentro de las instituciones de
acuerdo a esa tradición histórica y ese legado que tienen las instituciones; por ejemplo,
los dueños de la Ibero son la Compañía de Jesús, y aunque tu quieras crear condiciones,
tienes que ver sobre que bases estás aterrizando, ese estatus.”

También observa que en las condiciones de la realidad en la que nos encontramos, no hay una
formación de directivos como tal que dirijan las instituciones de educación superior que se van
creando
“…es una lástima que en IES nuevas que se van creando, no hayan adoptado un esquema
moderno de formación de directivos, sino que fueron nombrados por los gobernadores,
porque los gobernadores piensan todavía que las universidades son espacios de
ebullicencia política donde pueden contradecirlos o contrapuntearlos, cuando no es así.
En una sociedad moderna, de conocimiento, se debe ver a la universidad como otra
cosa. Si como un espacio de contestación, pero algo positivo al final. No porque te
cuestione el rector o alumnos de la universidad, te vas a ir! Pero eso creo que en los
Estados, en el interior de la República es mucho más marcado que en la Cd. de
México…ese perfil que te estoy comentando, difiere bastante de lo que es la realidad.”

Además advierte sobre algunas políticas que deben seguirse para la formación de competencias
de un líder eficaz en la educación superior,
“…yo creo que una [política] sería un programa de servicio civil dentro de las
universidades. Eso si me parece importante. No sé si para los niveles altos, de directivos,
como el rector, sea posible. Quizás sí para los mandos medios, para los secretarios, ¿o
cómo los llaman? o los directores de las universidades. Yo creo que ahí si debe haber un
sistema civil de carrera; es decir, que aunque se vaya el rector, siga gente buena
apuntalando la institución, porque como tu sabes, sale el rector y boom! desbandada del
equipo y llega otro equipo y rehacen. Quizá a un nivel de rector no se pueda hacer el
servicio civil de carrera por diferentes cuestiones, pero sí en los mandos medios que al
final son los que operan la universidad y que sí me parece muy importante.”

Reflexiona también sobre la necesidad de la congruencia para la planeación y ejecución de las
estrategias legales dentro del sistema educativo
“…por otro lado tiene que ver con la legislación laboral, o sea, si tu piensas en una
política en ese sentido, si tendríamos que pensar en una intersectorialidad, es decir, que
haya políticas dentro del sistema educativo, del ámbito educativo que sean congruentes
o que estén apoyadas por políticas en otros ámbitos como es el laboral, y eso tiene que
ver mucho con la ley del trabajo, se desempeñan ese tipo de ordenamientos legales, el
IMSS, el ISSSTE o sea, ver esas políticas de una manera más amplia e intersectorialmente
y ver cuáles son los institutos o las organizaciones que entran en ese diseño de política; e
incluso, yo me atrevería a decir, una comisión de igualdad racial o de igualdad de
género. Es decir, que cuando tú quieras entrar a trabajar a una universidad, no haya una
segregación o que tú tengas la certeza de que te están contratando por tus habilidades
demostradas, no porque tienes cuarenta años o porque tienes doctorado, bueno, el
doctorado si cuenta en una institución.”

Añade la importancia de reconocer las habilidades de tipo administrativo e intelectual dentro de
las instituciones de educación superior
“Si tienes habilidades demostrables: administrativas, intelectuales; y si te pones a ver,
por ejemplo, cuáles son o porque no existen ese tipo de políticas, bueno, creo que es
una pregunta muy válida, porque me parece que ahí entran cuestiones de
reconocimiento y recompensa que son más de la sociedad, es decir, ¿qué valora al final
una universidad? o ¿qué valora más una sociedad? Que alguien sea doctor o que tenga
habilidades, que alguien sea un buen líder o que sea recomendado de tal persona, y creo
que ese si es un cambio cultural más fuerte, pero sí yo creo que se puede empezar con
revisar los ordenamientos legales, básico, los reglamentos internos de las universidades,
los contratos colectivos, los sindicatos, fíjate, que son otra parte u otro elemento de
esas políticas de profesionalización de gestores en las universidades.”

Por otra parte, Ricardo Pérez observa que son importantes los puntos de entender que la
necesaria descentralización del poder, asumir esquemas flexibles de gestión, concebir el
liderazgo como una posibilidad de adaptarse a las circunstancias, estar inmersos en el uso de las
TIC, atender la lógica inversa de la gestión de la sociedad del conocimiento, es decir, que se
genera desde los actores, desde los sujetos, de abajo hacia arriba, romper prácticas, esquemas,
ataduras tradicionales
“…Yo creo que al nivel que cada uno tengamos acceso, porque bueno incluso yo soy
directivo de la U de G, debemos meternos a la tecnología, a lo mejor hay quienes tienen
más posibilidad y hay quienes tenemos menos, pero si nos va permitir tener un diálogo
con la gente que la está utilizando como un medio de comunicación, la gente que la está
utilizando como un medio de construcción de conocimiento y un diálogo con las nuevas
construcciones de conocimiento que se están dando en estos modelos abiertos.
Entonces creo que el tránsito, si todo el tiempo se ha hablado del liderazgo como una
posibilidad de adaptarse, creo que ahorita es mucho más necesario e inminente. La
posibilidad de meterse en el esquema, de adaptarse, jugar las nuevas reglas, imaginarse
jugando las nuevas reglas del juego y romper prácticas, romper esquemas, ataduras que
nos tienen a veces en una forma de operar diferente, tradicional.”

Añade que dentro de las prácticas que hay que romper, está el liderazgo de tipo vertical, lo que
implica saber sumar los consensos, los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las
innovaciones, las propuestas de cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del
grupo que esté formal o informalmente liderando,
“además el líder de entrada debe descentralizar el poder. El liderazgo vertical se concibe
en el paradigma tradicional en el que vienen de arriba hacia abajo las decisiones, y creo
que alguien va a lograr, en adelante, ser líder en la medida que sepa sumar los
consensos, sepa sumar los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las innovaciones
y no nada más de líderes, sino que la creatividad, las innovaciones y las propuestas las
pueda generar cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del grupo que
esté formal o informalmente liderando.”

En este tenor, Daniel Cazés refiere que una condición fundamental es conocer suficientemente
a la entidad que se dirigirá, eso permitirá tener una clara idea de donde se hacen los juegos de
poder más altos y tener contacto con las redes políticas. Otra condición es tener el consenso de
la comunidad a la cual se insertará, no polarizar tanto las discusiones, sino buscar el equilibrio y
mira como una necesidad el que los directores debieran tener un examen de admisión para
poder ocupar sus cargos,
“…pasé once años viviendo en Francia en donde trabajé como investigador, con mi
maestro Edgar Moran, con el que reflexioné mucho acerca de cómo se hace la gestión de
la investigación, con que concepciones. Para lo cual me estudié su obra “El método”, que
es una obra monumental. Yo no aprendí a administrar con él, pero si a inventar centros…
me dijeron que porque no me iba y organizaba el Colegio de Antropología, y entonces
fue mi primera experiencia de organización, pero de organización académica… Creamos
nuevas entidades en algunos de los municipios, pero era conocer a cada uno de los
grupos académicos y a cada uno de los grupos de grilla y de los gángsters que estaban
ahí y que había que administrar. Lo más terrible que hay en esta vida es administrar…
Esa fue mi preparación. Cuando entré aquí, me enfrenté a la oposición que no era muy
fuerte pero que se consideraban propietarios del Centro porque tenían mucho tiempo
en él. Entonces les propuse que uno de ellos fuera el Secretario Académico y así
integramos a todo mundo, pero no quisieron.”

Continúa comentando que dentro de las competencias que recomendaría para un director
nuevo para realizar una gestión eficaz están,
“…conocer suficientemente a la entidad y la universidad y tener una clara idea de donde
se hacen las grillas más altas, y tener contacto con las redes políticas, bueno, yo tuve la
oportunidad, de que, metido en el movimiento de 86, enfrentándonos, porque
estábamos en posiciones diferentes, conocí a Juan Ramón de la Fuente y a José Narro
Robles …entonces cuando acababa de entrar Juan Ramón y Narro que era asesor, me
dijo algo que yo te voy a repetir hoy, me dijo, tú puedes entrarle, pero para eso, yo te
recomiendo que tengas el consenso de tu comunidad, sí? Entonces, creo que eso es
fundamental, saber como está y tener la disposición, hacer grillas de alto nivel, hay que
tener vocación e hígado para eso. Yo digo que los directores, al igual que los diputados
debían tener un examen de admisión para poder ocupar sus cargos.”

En este sentido, Sergio Martínez nos aporta que dentro de las características de un directivo
debe existir la motivación, creatividad, tolerancia y visión para desarrollar trabajo colaborativo,
“…Información, creatividad, colaboración, iniciativa, motivación y coordinación del
esfuerzo colectivo de una dirección; y entonces, liderazgo eventualmente, entonces eso
supone capacidad de sistematizar y organizar el trabajo conjunto…tiene que ser
tolerante, visionario, con creatividad y capacidad de generar trabajo colectivo, además
más motivador que el directivo vertical, más visionario que seguidor de
procedimientos.”
Entre muchas de las características que un directivo de una IES debe tener para hacer una
buena gestión académica, se encuentran: tener un conocimiento de la IES que dirigirá y a su vez
un reconocimiento por parte de los integrantes de dicha comunidad. Debe tener una clara
visión de futuro, es decir, facilidad de planeación para la búsqueda de obtención de recursos,
patrocinios o crear convenios con otras instituciones a fin de compartir recursos humanos,
materiales, de infraestructura y de conocimiento. Debe ser un académico o intelectual que
entienda el proceso de construcción de conocimiento y que favorezca una participación
colaborativa y en grupo. Debe tener cierto grado de conocimiento y manejo político para
facilitar las gestiones dentro y fuera de la IES. Debe, también, tener un manejo y conocimiento
de si, de relaciones interpersonales, intergrupales e interinstitucionales, de manejo y liderazgo
de grupos, de comunicación y de resolución de conflictos. Debe manejar un liderazgo flexible
con conocimiento de los contextos internos y externos a la institución y que promueva la toma
de decisiones colectivas. Conocer y hacer uso de la TIC. Debe tener la capacidad para crear las
condiciones que favorezcan el buen desarrollo de la institución que dirige.
A manera de consideraciones finales, se pueden observar los siguientes puntos en los cuales
coinciden los especialistas en sociedad del conocimiento, especialistas en gestión académica y
directivos o actores de la gestión en educación superior.

• Es necesario contar con un liderazgo académico en red.
• Es ineludible el uso de las TIC para la creación de comunidades en red que traspasen las
fronteras de lo institucional y de lo territorial.
• El tipo de liderazgo que debe enfatizarse debe ser de tipo flexible, que evite poner en
uno solo el control de la comunidad.
• En un ambiente de transición y de cambios constantes, es necesario considerar la
descentralización del poder, con la consecuente delegación de autoridad.
• La gran cantidad de información que existe actualmente hace imposible que el
conocimiento se haga de manera aislada por lo que es de gran importancia que se
fomente el trabajo colaborativo.
• Como consecuencia del punto anterior, el trabajo colaborativo sólo se puede pensar en
función de un diálogo abierto que promueva la crítica y evaluación entre pares.
• En la organización de tipo académica también es necesario considerar el aspecto
humano y la manera de resolver los conflictos que se dan al interior de manera óptima.
• El mundo en el que vivimos se encuentra en una fase constante de cambios, por lo que
una actitud abierta al cambio y adaptable a entornos complejos es indispensable.
• Un líder eficaz es aquel que entre muchas de sus acciones, crea las condiciones
necesarias para que las IES mejoren.
• Parte importante de un líder académico es contar con prestigio y consenso de la
comunidad a la cual dirigirá. A su vez, el directivo tendrá que conocer, como medida
necesaria, la institución a la cual va a dirigir.
• Dentro de las características y competencias que un buen directivo debe tener, están las
habilidades administrativas e intelectuales para poder gestionar de manera eficiente.
• Es preponderante que un buen directivo sepa establecer metas como parte de una
planeación que se ajusta a la evaluación realizada.
• Un punto ineludible es la gestión de los recursos humanos, con los elementos que ello
implica como es la motivación, el reconocimiento, la comunicación, la tolerancia, la
capacidad de persuasión.
• El conocimiento actual no puede ya analizarse sólo a partir de una visión o disciplina, por
tanto es esencial saber hacer gestión de conocimiento trasdisciplinario.
• La gestión académica por sí sola no tendrá una gran repercusión ni apoyo para su
desarrollo. Como medida importante a considerar en tener un contacto y correcto
manejo político que facilite la gestión de recursos a disponer.
• Finalmente, el necesario establecimiento de vínculos interinstitucionales facilitarán y
enriquecerán el resultado académico que se espera.

Desafíos para la gestión de las instituciones de educación superior
• Introducción de infraestructuras tecnológicas (redes de conocimiento donde pueda fluir
el conocimiento).
• Formación de técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas
redes.
• Accesibilidad y formación de los actores organizacionales que trabajan en dichas
Instituciones para el acceso a esas redes (productores de conocimiento, los que están en
administración, los estudiantes)
• Rediseño de la organización para convertirla en una institución que trabaje en red a
través de consorcios.
• Vencer los obstáculos culturales producto de las prácticas corporativas, del profesorado,
del personal administrativo, incluidos los dirigentes y las autoridades académicas de las
IES.

Desafíos para la formación de competencias para la gestión académica
• La elección del líder debe hacerse obedeciendo a competencias reales y no a procesos
políticos.
• La necesidad de cambiar y actualizar la normatividad.
• Reestructurar y rediseñar la organización institucional.
• Integración de lo concerniente a lo local y lo global en el desarrollo curricular.
• Desarrollo de nuevos modos de producción de conocimiento (knowledge management)
• Impulsar y consolidar la reestructuración de las nuevas identidades de los actores para
evitar las tensiones identitarias.
• Evitar las prácticas académicas indebidas
• Promover el ethos académico universitario

A manera de conclusión final se puede decir que para poder enfrentar a los nuevos desafíos que
plantea la sociedad del conocimiento, las instituciones de educación superior deben adoptar
nuevas metodologías, desarrollar nuevos contenidos, nuevos modelos organizativos y nuevos
métodos de colaboración interinstitucional, inter‐niveles educativos y, de forma creciente,
incluso a escala internacional.
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Cibergrafía 120
Anexo 1. Entrevistas a expertos
Anexo 1. Entrevistas a expertos 121

Proyecto: Desafíos de la gestión académica en la sociedad del conocimiento y sus efectos en la formación de
competencias de los directivos

Objetivo:
Analizar los desafíos de la gestión académica de las IES en la transición hacia la sociedad del conocimiento y sus
efectos en la formación de competencias de los directivos.
Entrevista al Doctor Javier Echeverría Ezponda

Dr. en Filosofía (1975) por la Universidad Complutense de Madrid. Desde 1996 es Profesor de Investigación de
"Ciencia, Tecnología y Sociedad" en el Instituto de Filosofía del Consejo Superior de Investigaciones Científicas
(CSIC, Madrid). Es miembro de la International Academy of the Philosophy of Science y Vicepresidente de la
Sociedad Española Leibniz. Principales campos de investigación: Filosofía de la Ciencia y la Tecnología; Ciencia y
Valores, Ética de la Ciencia; Ciencia, Tecnología y Sociedad; Nuevas Tecnologías de la Información y la
Comunicación; Leibniz.
Dirección: Instituto de Filosofía, Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), 28006 Madrid (España). Tel.
34‐91‐411‐7005. Fax: 34‐91‐564‐5252. Email: echeverria@ifs.csic.es

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 13 noviembre 2007

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las Instituciones de Educación Superior en la transición hacia la
sociedad del conocimiento?
En primer lugar, claro está, tienen que introducir infraestructuras tecnológicas, o sea, redes de conocimiento,
redes donde pueda fluir el conocimiento.
En segundo lugar, tienen que formar técnicos profesionales para el mantenimiento fiable y seguro de esas redes.
En tercer lugar, tienen que facilitar a las personas que trabajan en dichas Instituciones el acceso a esas redes, en el
cometido que sea.
O sea, esta es una estrategia transversal, no sólo a los productores de conocimiento, sino también a los que están
en administración, en servicio; si hablamos a nivel de universidades también a los estudiantes. Es muy importante
que los estudiantes tengan acceso a redes de banda ancha, me refiero a redes de alta velocidad, esto no quiere
decir que tengan acceso a toda la red, pero tienen la zona estudiantil dentro de la red.
Y entonces todo este conjunto de acciones que acabo de mencionar, se resumiría a una más general, que sería una
institución tiene que modificar su organización para insertarse activamente en la sociedad del conocimiento. Tiene
que convertirse en una institución red con una estructura organizativa adecuada a ese carácter reticular de red de
conocimiento y por supuesto tiene que estar conectada a otras Instituciones con las cuales colabore o comparta
conocimiento o recursos.
Es muy importante, por ejemplo en Instituciones en general pero en particular en universidades, compartir
recursos, tanto grandes infraestructuras de investigación, como recursos humanos. Es decir, uno puede tener en su

plantilla, vamos a suponer, en la plantilla de la institución una persona que trabaja también en otra institución.
Digamos, por lo tanto, compartir recursos de grandes equipamientos, recursos económicos o recursos humanos.
La institución, por lo tanto, lo que no puede estar ya, es cerrada sobre sí misma. Sino que tiene que tener un grado
de interacción y de interdependencia con otras Instituciones, eso de ser institución red que se engarza también a
otras redes, no totalmente, sino en función de sus propias estrategias.

2.¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones actuales?
Sí, ya lo es. Los científicos hacen e‐science, ciencia en red y así es como hoy en día se investiga. El proyecto genoma
se hace así, toda la investigación espacial se hace así. Es decir, hoy en día en la ciencia actual, hay consorcios que
desarrollan proyectos y participan 7, 8, 10 ó 20 laboratorios distribuidos por todo el mundo, pero interconectados a
través de redes telemáticas de alta velocidad. Por tanto, en investigación se hace. Luego, en docencia, en cambio,
es mucho más reciente, en administración, también. O sea, normalmente hoy en día los servicios administrativos o
las bibliotecas de las IES están computarizadas y hay unas reglas para el acceso y hay redes al respecto.
Entonces lo más complicado es la docencia, pasar ya a enseñar en red. Es lo que se llama campus virtuales o e‐
learning, aprendizaje más que en red, porque eso plantea un cambio muy importante del rol del profesor, y por lo
tanto, hay un problema tecnológico, por un lado, porque hay que generar todas estas tecnologías que tienen que
ser interactivas; pero en particular hay un problema cultural en el propio profesorado que no está preparado para
ser tutor en red. Él está acostumbrado a estar en la tarima y transmitir conocimiento y eso no funciona en red.
Entonces, la práctica docente, los procesos de aprendizaje requieren otras habilidades y destrezas, y entonces, por
lo tanto, se requiere formación del profesorado y también de los usuarios, o sea, de los estudiantes para que
funcione la docencia en red.

3.¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una
Básicamente, una. Soy muy partidario de que una IES se organice en consorcios, por lo que dije antes, compartir
recursos, ¡son muy caros!, requieren grandes inversiones, y, además, si uno gasta en infraestructuras de cómputo,
por ejemplo, o de observación científica o de secuenciación, ¡esos son aparatos carísimos! que detrae fondos de
otros ámbitos de la actividad, de otras disciplinas científicas; y entonces, lo más adecuado es compartir recursos
humanos, de equipamiento y administrativos así como compartir conocimiento. Y entonces, por lo tanto, el que
una Institución, manteniendo su autonomía, se inserte en redes más amplias, yo creo que es la estrategia más
adecuada para acceder y ser activa en la sociedad del conocimiento.

4.¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?
Son culturales, como digo, son de formación, básicamente; es decir, tanto el profesorado como el personal de
administración, incluidos los dirigentes, incluidas las autoridades académicas de las IES, están formadas para un

modelo de IES orientada a la sociedad industrial, donde uno tenía que formar, no sé, un licenciado en leyes o un
licenciado en física o un licenciado en economía que normalmente iba a ser economista o abogado o físico o lo que
fuere, (si no durante toda su vida, pero si se le habilitaba para una profesión) y por lo tanto había que formarle
exhaustivamente en ese tipo de conocimiento, puesto que iba a ejercer esa profesión durante muchos años.
En la sociedad del conocimiento, dado el rapidísimo cambio de generación de conocimiento y de cambio
tecnológico, de tal manera que las cosas son obsoletas en 5 ó 10 años, entonces los conocimientos que uno
trasmite en una IES ahora, dentro de 10 años, voy a decir, el 80% ya no son operativos, o sea, han quedado
obsoletos.
Por eso se insiste en que es más importante enseñar a aprender, es decir, desarrollar habilidades y destrezas, de tal
manera que uno, aunque no sepa al 100% una determinada materia, pero sin embargo, si a través de las redes
accede a los recursos básicos del conocimiento, pues en una semana ya tiene una preparación básica como para
poder hacer un trabajo, un estudio en esa materia, no? Entonces, digamos, hay que orientar la ES hacia el
desarrollo de estas habilidades en diferentes campos del conocimiento.
Esto rompe, ni más ni menos y es la dificultad principal por lo tanto, la estructura organizativa por áreas de
conocimiento, por facultades, y de ahí que todo mundo insista en la interdisciplinariedad, es decir, que en general
es mejor seguir unos estudios en donde uno aprenda varias materias, que una sola. Y no solo aprender
conocimiento teórico, sino sobre todo habilidades, destrezas, capacidad de comunicación, capacidad de trabajar en
grupo, en equipo. Entonces estas cosas, por ejemplo, eso implicaría el que los exámenes fueran de grupos, las
evaluaciones quiero decir, en lugar de evaluar a la persona, se evaluaría a un grupo como tal, porque se habría
desarrollado un proceso de aprendizaje en grupo ya desde el origen y sería un grupo interdisciplinario. Esto supone
un cambio organizativo muy considerable y es, por lo tanto, un problema.

5.¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de
educación superior?
Tienen que saber lo que es gestión del conocimiento, básicamente, y gestión de recursos humanos, es decir, lo que
no vale, es un directivo que sólo sepa de su materia. ¡Vamos!, un premio Nóbel no es la persona adecuada para
dirigir una IES. Tiene que tener un nivel de conocimientos en una o en varias materias científicas, pero sobre todo,
debe de haber adquirido formación, insisto, gestión de conocimiento, en relaciones Institucionales que son muy
importantes, en transferencia de conocimiento, en formación y dirección de equipos, es decir, ahí hay una serie de
habilidades y destrezas sin las cuales uno no debería ocupar un cargo directivo. No se exigen hoy por hoy, pero hay
algunas universidades que ya comienzan a desarrollar, digamos, expertos en dirección de Instituciones, y a mi me
parece sensato dado lo complejo que es una Institución del conocimiento en la sociedad del conocimiento, eso,
para ser rector o ser director, ocupar un cargo directivo en general, aparte de haber superado unos umbrales,
digamos, como académico, uno tiene que tener otro tipo de conocimientos, habilidades y destrezas que tienen que
ver, insisto, con gestión de recursos humanos en particular, y de recursos económicos y de equipos de trabajo,

básicamente, saber generar equipos y saber hacer trabajar a la gente en grupo.

6.¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?
Tiene que tener prestigio, sin duda, tiene que tener estas capacidades de las que hablábamos anteriormente, y
luego tiene que ser capaz de comunicar, de comunicar a sus colaboradores. Esta condición de trabajar en equipo es
condición sinequanon. ¡Vamos!, no lo he dicho en una conferencia, pero la tecnociencia la hacen equipos, no la
hacen personas, entonces esto es vital. Por eso hablaba antes de que también para evaluar a los estudiantes, pues
habría que evaluar equipos. Hay que comenzar en las IES a trabajar en equipos y que los responsables de las
actividades que se hagan sean equipos.
Esa es condición sinequanon, es decir, quien ocupa un cargo de líder de un equipo, lo fundamental es que sepa
comunicarse, aspectos emocionales, por ejemplo, aspectos, digamos, de resolución de conflictos y por lo tanto son
habilidades de gestión de recursos humanos, fundamentalmente.

7.¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de
Una IES tiene que estar adaptada a la sociedad que es quien la financia, y por lo tanto, hay que hacer siempre
evaluación del grado de satisfacción que la sociedad tiene con la universidad.
El riesgo mayor de una universidad es aislarse, ponerse en una torre de marfil, y por el contrario, el contacto con la
sociedad, las relaciones universidad‐sociedad y el ser evaluado por la sociedad, críticamente pero en un sentido
para ir mejorando, me parece lo vital. Refiero a la sociedad, no tanto a las autoridades políticas o de los ministerios.
Por sociedad, también se entiende: empresas, relaciones culturales, sociedades científicas, es decir, lo que es la
sociedad civil. Entonces la universidad tiene que relacionarse. El riesgo mayor es el aislamiento, y por el contrario,
la vinculación, las relaciones con otros agentes sociales, es muy positivo. Por eso hablaba de relaciones
institucionales, que una dirección tiene que saber y tener una política en relaciones institucionales con entidades
sociales diversas.

8.¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la
gestión educativa?
Totalmente. El problema mayor que hay, digamos, es el incremento de la productividad por parte de una
Institución. Entonces eso tiene muchos indicadores, por ejemplo, la productividad científica, artículos publicados en
revistas internacionales de prestigio; pero también la transferencia de conocimiento; el establecimiento de
contratos con Instituciones, empresas; la difusión social de la ciencia. Digamos hay unas 6 ó 7 actividades básicas.
La buena organización, la buena gestión de los recursos económicos, claro está, el mantenimiento de la seguridad,
preservar los recursos que le están encomendando a uno, es decir, la buena gestión económica, por lo tanto.
Entonces, como todo esto tiene que ir mejorando, una buena gestión, una buena dirección implica que la

institución vaya mejorando en el aspecto científico, en el aspecto tecnológico, en el aspecto de transferencia de
conocimiento a las empresas a las Instituciones, en la presencia social, en la buena gestión económica. Entonces, es
un sistema de indicadores progresivos y hay que proceder por objetivos. Entonces este incremento en los niveles
de calidad. La IES tiene el imperativo de ir mejorando los niveles de calidad en diferentes facetas, en diferentes
aspectos.
Esto obliga a una actividad continua, es decir, es todo lo contrario de la inercia y de dejar el statu quo. Estamos en
una fase de una gran transformación y aquella IES que no se adapte, cambie y se transforme y evolucione para
adaptarse al nuevo medio y a la sociedad del conocimiento, pues se quedará orillada, marginada.
Y luego la segunda cuestión es la de la inversión. Todo esto tiene unos costes considerables. Es una especie, dicho
en términos de España, de reconversión industrial, es decir, así como determinadas industrias como la del acero y
muchas otras más, entraron en crisis y entonces hubo que hacer unos planes de reconversión industrial, pues
algunos de ellos muy salvajes con huelgas, manifestaciones, con grandes conflictos, entonces, en el caso de las IES,
como están diseñadas para la sociedad industrial, entonces hay que rediseñarlas, y por lo tanto, hay que hacer una
reconversión a fondo de las universidades y ahí hay una cuestión que todavía no se ha planteado, pero que ya hay
grupos muy importantes dentro de la sociedad del conocimiento que se dedican a comprar universidades o a
comprar departamentos o a comprar grupos de investigación.
Es decir, que así como se compraban fábricas en la época industrial o talleres, pues una universidad al ser una
fábrica de conocimientos, de distribución de conocimientos, puede ser comprada o adquirida. Entonces eso es un
problema de gran envergadura que por suerte todavía no se ha planteado pero que en los últimos años está
arrancando. Es un desafío tremendo.



Objetivo:
Entrevista al Doctor Javier Enrique Ortiz Cárdenas

Doctor en ciencias sociales con especialidad en ciencias de la educación por la Soborna. Línea de investigación es
sociología y planeación de la educación. Jefe del Departamento de Relaciones Sociales de la UAM Xochimilco.
Dirección: UAM Xochimilco. Calzada del Hueso 1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C. P. 04960, D.F.
México. Tel. 5483‐7090 y 5482‐7091
Email: ocje2233@correo.xoc.uam.mx

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 16 enero 2008

1.‐ ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición a la sociedad
del conocimiento?
Creo que son múltiples los desafíos. Primero habría que matizar el concepto de sociedad del conocimiento. Este
concepto fundamentalmente fue acuñado en el contexto europeo: sociedad de la información, sociedad del
conocimiento, en donde, tanto por Castells, como por toda una corriente de pensamiento de la OCDE, empezó a
hacer prospectiva con una visión de futuro, precisamente de una sociedad que se encamine hacia el conocimiento,
una sociedad del conocimiento.

Ahí, el argumento fundamental es que tanto la información como el conocimiento es una de las materia primas
fundamentales del proceso de producción. Ya no es un elemento superestructural, sino es un elemento básico,
materia prima, casi diríamos relacionado a las fuerzas productivas que genera riqueza por si misma. Entonces, lo
que es el conocimiento está visto desde el punto de vista económico.

Muchas veces confundiendo lo que es la información y conocimiento. O sea, es cierto que fluye la información de
manera aceleradísima con las nuevas tecnologías, se condensa el espacio y el tiempo para la comunicación; sin
embargo, el conocimiento implica procesos de socialización, procesos de apropiación de la información, de
selección de la información por parte de los sujetos. En sociedades donde están muy desarrollados los sistemas
educativos y culturales, entonces si es predecible y factible el que se encamine hacia una sociedad del
conocimiento. Pero en sociedades donde hay analfabetismo, donde hay poca capacidad de lectura, donde hay

desigualdades muy grandes, desequilibrios en el acceso a la educación y a la cultura, entonces no se puede pensar
tan fácilmente en una sociedad del conocimiento, de aquí a un horizonte de tiempo de 30 a 40 años, porque antes
hay que generar otras condiciones.

Entonces no es tan fácil el plantear para la sociedad mexicana, en general para una sociedad latinoamericana como
una visión del futuro que va a ser la sociedad del conocimiento. Esa sería un primer matiz que quisiera señalar a
esta noción.

En segundo lugar, los desafíos son de múltiples órdenes. Un desafío de capacidad de respuesta a la demanda social
por educación superior. Sabemos que actualmente no llega ni al 30% la absorción de la demanda. Es decir todo el
Subsistema Educativo Superior está satisfaciendo en un máximo 30% lo que es el grupo de edad de los
demandantes de ES. De demandantes directos si llega a un 70%, es decir, de los que están egresando de los
bachilleratos. Entonces hay que hacer esta distinción, incluso para efectos de comparaciones con Europa, de donde
viene esta noción de sociedad del conocimiento. Ya los sistemas educativos superiores están llegando a más del
50% de la población en edad universitaria. Mientras que en nuestra sociedad no. Este es un primer desafío, la
cuestión de la satisfacción de la demanda social.

A eso va ligado las políticas de admisión, las políticas de selección de los que ingresan a la ES. Las políticas
financieras, que sectores o niveles de la educación se privilegian presupuestalmente: si a la educación básica o a la
educación media o a la educación superior. Entonces, históricamente ha habido diferencias. Hubo un momento en
que se le dio importancia a la educación superior y se le apoyó. Luego por políticas que venían incluso del Banco
Mundial se le dio primacía a la educación básica porque ahí es donde están las tasas de retorno más prometedoras,
es decir, el cálculo de la inversión es más fructífera, más benéfica en el caso de la primaria que en el caso de la
Universidad. Ahora, estudios sobre recursos humanos, sobre el capital humano ya están señalando que si es
productivo invertir en educación superior, precisamente en vista de tender hacia una sociedad del conocimiento.
Este desafío de política está ligado con la de cobertura.
Por el otro lado está el desafío de la modificación, digamos, la fuerza de las inercias en la gestión académica y
administrativa tienen que modificarse porque están más ancladas en el pasado, en las formas en que se operaba en
el pasado, en las que se organizaba la academia y la administración y eso ya no es pertinente, no es adecuado a
propender, por ejemplo en el proceso de enseñanza‐aprendizaje, a descentrar al profesor y que haya un equilibrio
en lo que son los contenidos, los alumnos y lo que es el profesor; y ahí hay diferentes tendencias en donde se
privilegia al profesor o a los alumnos y que reaccionan en contra de la centralidad del profesor y más bien están
propendiendo a que haya una articulación de todos esos elementos y que haya un articulador. Y entonces ya
posteriormente hablaremos de los dispositivos de gestión que vienen a jugar como articuladores que pueden
ayudar a equilibrar los diversos componentes del proceso de enseñanza aprendizaje.


Otro desafío es el de que no hay una cultura de pensar en el futuro. Como que pensamos más por lo que ha
funcionado y sobre eso seguir aplicándolo, pero no una cultura generalizada tanto a nivel de la sociedad como a
nivel de las instituciones de educación superior. Siempre nos estamos moviendo por lo urgente y por lo de ayer y
no con una visión de futuro. Entonces falta esa cultura! Eso es un desafío para la sociedad pero sobre todo para la

Y por tanto eso implica el que se desarrolle, sí, una racionalidad pero que vaya alimentada por elementos
pulsionales, por el deseo, por la imaginación, por otras dimensiones del ser humano y que no se privilegie
solamente el, digamos, conocimiento racional. Entonces aguas también con lo de sociedad del conocimiento!, es
decir, entonces vamos a formar estudiantes para que conozcan? O sujetos integrados que sean capaces de
desenvolverse en todas sus dimensiones?

Otro desafío es, si hablamos de la necesidad de ciertas rupturas en la gestión académica y administrativa,
efectivamente, entonces un reaprendizaje, aunque aquí estoy entrando a las vetas de las propuestas, pero también
es respuesta a un desafío de imaginar nuevas formas de organización, difusión y apropiación del saber.

Creo que esos son algunos de los desafíos: de tipo académico, de tipo político, de tipo financiero y de tipo cultural.
Como lo que te señalaba sobre la cultura del futuro. Hay un artículo de Miller sobre la cultura del futuro. Podemos
ser alfabetas de los códigos digitales, pero somos analfabetas en la visión del futuro. Por cierto él ha colaborado
con la OCDE elaborando metodologías y una serie de propuestas sobre la sociedad del conocimiento.

Otro desafío quizás es, ante las inercias, quienes y como van a hacer esa inflexión, esa ruptura y entonces como
que esto tiene que ser de orden político, en donde ya no va a poder ser meramente por una cuestión técnica, no
puede ser por una decisión autoritaria y vertical, sino que tiene que ser, no digo que de manera consensuada, pero
si donde haya participación de los diferentes actores para modificar esas inercias. Y evidentemente que es muy
oneroso, no sé si en el tiempo, en el esfuerzo, en que ámbitos diferentes. Es oneroso realizar esas rupturas, porque
como organizaciones trabajamos mucho con miras al pasado. La misma aplicación de los planes y programas de
estudio. Ahí están establecidos en un momento dado, la currícula es un referente histórico: era en ese momento lo
que consideraron pertinente enseñar y finalmente es remitirse al pasado porque ese pasado supuestamente nos da
seguridad en los pasos que vamos dando, pero a la vez puede darnos una seguridad falsa porque el presente y el
futuro, si seguimos el enfoque de la complejidad, están preñados de incertidumbre. Y entonces más bien es como
afrontar desde una nueva visión, esa complejidad de esa incertidumbre, y ya no la vamos a domesticar, así como en
la administración ya no se va a aniquilar el conflicto, hay que saber trabajar con él. Acá también hay que trabajar
con la complejidad y con la incertidumbre. Eso significa una ruptura con relación a las inercias de los

procedimientos administrativos, académicos y en la concepción del conocimiento mismo.

Algo que ya estamos aprendiendo es que el conocimiento científico, el conocimiento ofrecido por las universidades
es uno de los conocimientos y no es el único, por un lado; por otro lado, la universidad no es la única que transmite
el conocimiento científico, hay otras instancias, otras instituciones, otros campos que ofrecen también el
conocimiento y con otras características de ese conocimiento y por tanto eso está implicando el que modifiquemos
nuestra propia concepción de lo que es el conocimiento por un lado y de lo que es el objeto de las instituciones de
educación superior: el saber y el conocimiento sea en términos de producción, sea en términos de distribución y
difusión y sea también en términos de consumo.

Hay que modificar esa misma noción que tenemos, culturalmente arraigada por las mismas universidades de que
hay que modificarlo. Y lo que nos sirvió para que hubiera éxito en el pasado, no necesariamente lo va a ser en el
presente y en el futuro.

Aquí también, para la cuestión de la sociedad del conocimiento en términos del futuro, creo que hay que definir un
horizonte temporal para que sea menos general, un poquito más asible, porque si no podemos también caer en lo
que viene siendo la utopía absoluta.

Tal y como está planteada la pregunta, aquí tenemos un vector: este es el hoy y este es el mañana, el futuro; ésta
es el futuro en términos tendenciales, no? y éste es el futuro en términos deseables.

Lo que tú estás planteando en tú pregunta es una transición de esto hacia acá, a saber cual es, digamos, el vector
en esa tensión entre lo deseable. Si nos ubicamos exclusivamente en lo deseable, es el utopos, la utopía, si nos
ubicamos en la hiper realidad pues es más de lo mismo, porque acá está el pasado; entonces del pasado, aquí está
la línea recta hacia el futuro, más de lo mismo.

Ahí hay otra de las cuestiones, y es otro de los desafíos para las universidades, ¿qué grupos sociales son los que
están interesados porque sigan las cosas iguales? Y ahí va a ser muy evidente que aquellos que consideran que
estamos muy bien, quienes tienen poder, van a decir “¡sigamos en esa misma trayectoria!”, y entonces, aquellos
que no están satisfechos con eso, entonces, evidentemente, buscarán acercarse, cambiar ésta, correlación de
fuerzas, o sea que también ahí está el poder inserto en los problemas de la visión del futuro, ok?

Bien, que ese es otro gran desafío, que podríamos llamarle desafíos del poder, de un poder establecido o de un
poder socializado, un poder distribuido, que viene a ser lo mismo que se planteaba cuando la modificación de los
métodos y técnicas de enseñanza de aprendizaje, o sea, el poder lo tenía el profesor, pero resulta que ya con

nuevas, con otras perspectivas, el poder también lo tiene el estudiante, entonces como desconcentrar el poder, o
como distribuirlo, o el saber mismo, el saber era propiedad de, es propiedad de los que lo mercantilizan, es
propiedad del profesor, entonces como es que se pueden apropiar socialmente ese saber y ese conocimiento, ese
es otro de los desafíos que tienen las instituciones de educación superior y aquí indudablemente que está el
problema de la educación pública y la educación privada.

Estamos concibiendo la educación como un bien social, o como un bien privado, si estamos considerándolo como
un bien privado, entonces pues que se lo apropie quien tenga para hacerlo y si es un bien público, entonces que
sea producido, distribuido, consumido, socialmente, si me explico? Entonces ahí hay y aquí están precisamente las
correlaciones de fuerza. Bueno, ese es.

2.‐ La identidad institucional de la educación superior se enfrenta ante la disyuntiva de la búsqueda de la verdad
y la búsqueda del valor económico en el neoliberalismo ¿cómo observa usted esta tensión?
Ah! bueno, embona con lo último que estaba planteando sobre la universidad privada y la universidad pública, o
sobre si el saber es social o el saber es un bien apropiable de manera individual y no socialmente. Es lógico que
nuestro sistema económico, político y social en donde está el capitalismo como regidor de este sistema, hay
tendencias a que, y con el neoliberalismo más, a que todo sea vendible, a que todo sea mercantilizable, incluido el
saber, incluidas las instituciones, incluidos los servicios de salud, de vivienda, etc.; entonces, porque
supuestamente abriéndolo a lo que es la oferta y la demanda va a abaratarse la producción de sus bienes y va a ser
de más calidad esos productos, entonces el detalle es de que ahí hay una confusión entre el mundo de los objetos y
el mundo de las personas.

Y en el caso, por ejemplo, de todo lo que es la teoría de los recursos humanos o del capital humano, pues entonces
el alumno, el individuo es en si mismo un capital y por tanto pues es vendible, y por tanto es transferible ante el
mejor postor, entonces ya no son solamente sus competencias, sus habilidades, sus saberes, sino, es el mismo el
que está en oferta.

Pienso que estructuralmente hay ese problema y por lo menos desde una perspectiva critica como que hay que
darle la correcta dimensión: por un lado a la humanidad, al ser humano, y por otro el lado a que haya un equilibrio
social, a que haya una redistribución de la riqueza y redistribución de los bienes, entonces, evidentemente que eso
puede ser una utopía, pero vamos viendo algunos elementos de tipo, con horizontes temporales, específicos, bien
definidos, con estrategias bien definidas, como podemos ir transitando sucesivamente hacia niveles de mayor,
diría, satisfacción, felicidad de la humanidad, no?


Entonces, yo lo que planteo, y aquí si sigo muy de cerca a Habermas, es de que ya la verdad no se le puede definir
como única, sino que, y por tanto tampoco apropiable de manera indivisa, de manera indistinta por los actores
sociales, y ahí también sigo un poco a Pierre Bourdieu sino es diferencialmente de acuerdo a las condiciones,
capacidades y desarrollo de la misma sociedad y por lo que la verdad es muy relativa, incluida la científica, de tal
forma que dependiendo de, desde luego de protocolos, de procedimientos, de métodos, cuando se llega a una
verdad pues en todo caso no hay que ponerla con mayúsculas, sino con minúsculas y una cuota de esa relatividad
le viene precisamente por la diferencia en los actores sociales, es decir, para mi es verdad, para ti no es tan verdad,
pero si yo estoy en una relación de fuerza tiene que ser verdad para ti.

Entonces hay una imposición de la verdad por el poder, y no la verdad argumentativa, comunicativa, que plantea
precisamente Habermas en donde se construyen y se concensan las acersiones, las proposiciones y no se impone,
entonces pienso que precisamente el mercado está implicando una verdad unidimensional, es decir, como si fuera
el único estándar, el único vector de desarrollo social y entonces nos está poniendo la verdad del mercado con
mayúsculas y pienso que esto no es así, precisamente dada la complejidad de la sociedad presente y futura, y si
estamos hablando de neoliberalismo, quiere decir que hay políticas definidas por organismos internacionales, por
políticas nacionales, estatales, locales, etc. y por la fuerza social también, de los movimientos de capitales, de
considerar como válido solamente aquello que es intercambiable, aquello que es transferible, mediando el cálculo
del valor, del valor de cambio, no del valor de uso.

Y entonces otro de los elementos que hay que rescatar en una educación proclive a la sociedad del conocimiento y
que se acerque al trabajo de la construcción, del conocimiento, aquí más que verdad hablaría del conocimiento, del
saber, es, precisamente el que permita llegar a consensos, el que permita construir proyectos, el que sume,
sinergice, etc. y no que divida, separe, excluya, privilegie a unos a costa de otros, etc.

Entonces el problema del neoliberalismo es de que ya se instituye como, se instaura institucional y políticamente
para defender esa verdad con mayúsculas, en contra del conocimiento y del saber distribuido socialmente,
construído colectivamente, que desde luego tiene que ser por niveles, niveles de desgajamiento, de segregación,
niveles de alcance, etc, o sea, dependiendo de los grupos de estudiantes, de niveles educativos, etc.

Y bueno, ya que estamos hablando del nivel universitario yo pienso que más que trabajar la disyuntiva, es trabajar
la paradoja, o sea que más que trabajarlo como contradicción, trabajarlo como paradoja, en esta transición, en el
corto plazo. Es decir, de cómo si, hay componentes de tipo oferta‐demanda, o sea mercado, pero que no sean los
únicos componentes valederos, si me explico?


Entonces más bien en el corto plazo, evidentemente y a nivel de una universidad deseable o una sociedad
deseable, pues es de que el mercado no tenga mayor injerencia, no? O que sea el único, el criterio supremo de la
vida social, ya?

Ahora, si me parece muy interesante la pregunta de lo que planteas sobre la identidad, o sea la identidad es una
auto y heterodefinición, no sé si tu hayas leído el libro de Paul Ricoeur que se llama “El si mismo como el otro” o
“Los planteamientos” de Jacques Lacan cuando dice que el niño a los dos años está, es la edad del no y lo que el
niño, más que estar negando la autoridad del otro, lo que está buscando es su propia identidad, y que esa
identidad no puede ser una construcción solamente endógena, sino tiene que ir acompañada al referente de los
demás, y eso es muy lógico, o sea, son identidades sociales, en el caso de las universidades que definen, para
decirlo en términos de planeación, su misión, su identidad, pero no están exentos de su relación con las demás, no
están definiendo su especificidad pero en el concierto de ese contexto, por lo que es una identidad múltiple, diría
yo, dinámica, no única y de una vez por todas; como sucede en el ser humano, o sea, tú eres mujer y yo soy
hombre, en la identidad de género, aparentemente ya fue definido, aparentemente por la cuestión hormonal,
fisiológica y genética pero como la vamos construyendo constantemente, precisamente por nuestra forma de
relacionarnos con los demás, por las demandas de los demás, de las demás, etc. entonces vamos construyendo
nuestra identidad.

Yo planteo que media hora después de que nos muramos todavía vamos a estar luchando por nuestra identidad
no? Es algo que se construye constantemente, lo mismo en las universidades, más si tenemos una visión
estratégica, es decir, no en el sentido empresarial del asunto, de darle en la torre al otro, sino de cual es el aporte
que yo puedo dar, pongamos entre comillas el valor añadido que este otro y este otro y este otro no ofrecen, pero
en términos de complementariedad, en algunos casos, en otros casos pues si hay que darle en la torre al TEC de
Monterrey, o hay que darle en la torre a la Ibero, no sé, y a veces utilizar incluso algunas armas semejantes,
solamente para conocer cuales son sus propias armas, no?

Bueno, perdón, me parece muy interesante eso, evidentemente que si es verdad que hay una política y hay fuerzas
socioeconómicas que están tendiendo a que todo sea leído desde la oferta y la demanda, entonces las
universidades en la definición de su propia identidad, las instituciones de educación superior porque tú no
solamente hablas de universidades, sino de todo lo que es el sistema que vienen siendo, institutos tecnológicos,
industriales, agropecuarios, de servicios, colegios, o sea, es muy polifacético el término instituciones de educación
superior, no se reduce a las universidades, que es algo que no había señalado anteriormente, porque como que me
estaba refiriendo a las universidades, pero no, es algo más que las universidades, ahí están las universidades
tecnológicas, ahí está el poli, ahí están los institutos tecnológicos regionales.


Lo que si me parece que en la definición de sus identidades, está evidentemente pegando fuerte ese referente de
lo que es el mercado, máxime si se convierte en una política, en una política de gobierno, y entonces ahí que hace
la institución de educación superior, entonces, tiene que bregar también con esa, bregar y luchar en la defensa
pues de su propia definición, su autonomía siempre relativa, o sea, si tiene capacidad de gobierno, si tiene
capacidad de gestión, si tiene capacidad de manejo, de sus objetos, entonces la defensa de esa, y ahora si en
términos de Matus, de Carlos Matus, la defensa de esa lógica interna, bueno, hasta ahí dejaría lo de la segunda
pregunta, no se si tengas alguna duda. Y no si me estoy yendo así, demasiado, no sé, pero bueno.

3.‐ ¿Cómo se modifican los dispositivos de formación en la educación superior en la Sociedad del Conocimiento?
¡Ay, ésta está bien bonita!. Para poner en horizonte dispositivos de formación en el futuro, simplemente diría que
hay que señalar cuáles han sido los dispositivos prevalecientes, históricamente y lo que señalé en la pregunta
número uno de ese conocimiento o saber que tenía el profesor como depositario. Había un dispositivo
denominado panóptico, que lo único que tenía que controlar era que el alumno repitiera, reprodujera el
conocimiento que él estaba transmitiendo, y si se ubicaba en los contenidos, bueno, pues entonces una supervisión
de que el alumno efectivamente estaba reproduciendo textualmente y memorísticamente lo que estaba plasmado
en los libros, manuales, documentos.

Ya en una sociedad del futuro, en un saber distribuido socialmente, que preferiría llamarle así, hay dispositivos
heterotópicos, es decir, descentrados, descentrados de los contenidos, descentrados del profesor, descentrados
también del mismo estudiante, rearticulados de manera que el poder vigilar, también estuviera distribuido. Esa es
una cosa un poco difícil, porque tenemos la noción de que el que sabe sabe y que tiene que calificar al que no sabe
y que está aprendiendo; sin embargo, si efectivamente estamos hablando de una sociedad en donde está
socialmente distribuido el conocimiento, donde hay consensos, entonces la forma de controlar y de vigilar, tiene
que ser descentrado y tiene que ser reapropiado, reapropiado en el sentido de todos los actores; y también
heterocrónico, es decir con múltiples temporalidades y ritmos. Es decir, hablábamos de un plan y programa de
estudio que te dice que en cuatro años es cuando se tiene que terminar, si no va a ser un rezagado, sino no va a
tener una trayectoria limpia, por tanto no va a tener derecho a beca de maestría, de doctorado, etc., o sea, ritmos
otra vez controlados por el que tiene el poder para que se chuten todo ese programa los estudiantes y entonces
¿dónde está la diferencial de ritmos, de pausas, de alternancias, trabajo, familia, ocio, formación, etc.?.

Entonces heterocrónicos, o sea con temporalidades diferente implica indudablemente imaginación para poder
generar esos dispositivos; algunos dicen, bueno, ahí están las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación, síncronas y asíncronas. Por ejemplo, si es síncrono, entonces estamos en la misma que en los ritmos
preestablecidos en los planes y programas de estudio, si es asíncrono, entonces voy y vengo dentro de las
lecciones, por ejemplo, retomo aquella lección número tres, ya estamos acá en la séptima, retomo la lección tres

nuevamente y ahí voy, con ritmos diferentes, esa es la gran ventaja de las tecnologías de la información y
comunicación, que ya lo de nuevas, ya no son tan nuevas, no?, pero, bueno, que son dispositivos más flexibles
vaya, que permiten ir y venir, y también eso está implicando el que haya un destrabamiento de las curricula de que
ya por lo menos tengan el carácter o el ingrediente de ser flexibles, de que se permita la movilidad, de que se
permita la definición de trayectos más personalizados, etc.; entonces esos dispositivos que aquí habría que
distinguir, no? O sea, para la formación de profesores, para la formación universitaria de los estudiantes, para las
carreras, etc., para el destrabamiento de las disciplinas, que son camisas de fuerza, que son muy segurizantes, o
sea, yo tengo mi profesión y mi oficio, soy sociólogo, y soy experto, pues resulta que estoy dialogando con una
pedagoga, con una educadora física, estoy dialogando con un biólogo y hay elementos que podemos construir
juntos, para bien social, para bien de nosotros mismos, etc., entonces, ya las disciplinas nos quedan chiquitas, por
lo que ese es otro de los desafíos, la desmitificación del saber instituido y que haya más bien, ya como propuesta,
un saber instituyente, para decirlo en términos del imaginario social, de Castoriadis.

Entonces, dispositivos de formación en la educación superior en la sociedad del conocimiento, cómo se modifican?
Pienso que en la medida en que sepamos leer, los cambios que se están dando en la sociedad, los problemas
emergentes de la sociedad, la inoperancia de ese saber instituido, ya son como precondiciones para pensar el
futuro de otra manera, y el cómo va definido en términos de el conjunto de mediaciones que vayamos
reconstruyendo, recreando o creando, innovando, que permitan que haya esa transición, que haya esa
concientización de una nueva cultura, del futuro, de que haya una cultura social, una cultura ecológica, ahí pienso
que también ligado a esta sociedad del conocimiento, es el problema de la convivencia en el o con el contexto, y si
no hay familiaridad, no hay amistad, amor, a los demás y a la naturaleza, estamos asados. Me acuerdo de una
conferencia que nos vino a dar una profesora de la universidad de Harvard, sobre un método ecológico de
planeación, y entonces ella dice que durante su sabático de Harvard se fue a China, y entonces ahí llegó a una
comunidad que vivía de los peces, y pues la comunidad en su conjunto habían definido que tenían que pescar
determinado número de peces, no más. Entonces ella con ese espíritu calculador, economicista, de mercado, dice
“¡pues caramba, si tienen tanta riqueza, como no explotarla más, para que sea más boyante la economía de la
comunidad!”, y los habitantes contestaron “es que nos comeríamos los huevos de la gallina de oro, porque
estaríamos cegando toda posibilidad de sobrevivencia de mañana, o pasado mañana, y así tenemos nuestra cuota
de pescados”, y entonces se le iluminó el cacumen y dice, “¡esto es lo que nos hace falta en la planeación!”. Ella en
un momento estuvo asociada a Noel Mcgin, un profesor muy famoso de planeación estratégica de Harvard.

Finalmente esto que te comento es como el cuento de Erich Fromm (de quien hay toda una escuela psicoanalítica
aquí en México porque él estuvo en la UNAM): un campesino estaba a la orilla de un río, a la sombra de un árbol,
echándose la siesta. Entonces llega Macovi (asistente de investigación, estadístico, metodólogo de Erick Fromm) y
le dice, “¿qué estás haciendo?”, “no, pues aquí reposando la comida, echándome la siesta”, “¡hombre!, mira como

saltan los pecesillos allí en el río, porque no mientras descansas te pones un hilillo y un anzuelo en un dedo del pie,
y mira, solito va a picar ahí el pez”, y entonces él le dice “¿y que?”, “pues, así ya lo llevas a la casa, que lo prepare tu
mujer, y ya vas a tener que comer”. “No, es que yo ya comí, estoy reposando la comida.” “Bueno, ponte 10 hilillos,
con eso vas a poder comprar una red, y luego un bote, y vas a hacer una fábrica de harina de pescado y vas a ganar
mucho”, “¿y luego?”, “pues ya con eso vas a vivir de tus rentas y vas a descansar, no?”, “¿Y qué estoy haciendo
ahorita?” ¿me explico? O sea, es esa lógica del mercado y esa lógica del bien del uso, de la satisfacción y de,
digamos, de la percepción del bien limitado, diría Taylor, un antropólogo que también tiene un libro que se llama
Tzin tzun tzan, y que dijo “ah!, es que los Purepechas tienen una percepción del bien limitado (a propósito de la
lógica del mercado), porque siembran ahorita y como es de temporal, pues se sientan y esperan, le rezan a Dios
para que llueva, y luego cuando ya está la cosecha, se ponen en activo otra vez”, entonces es una percepción muy
limitada de lo que son los bienes.

Entonces el neoyorquino, diríamos ahora el chilango, pues ese tiene una percepción del bien ilimitado, porque sabe
aplicar precisamente una racionalidad instrumental, técnica, de calcular con precisión cuales son los medios, cuales
son los fines, y que sabe por tanto, invertir, ahorrar, porque sabe que mañana va a ganar más, etc., o sea,
concepciones del mundo que son diferentes, pero que no se acepta esa diferencia, es el problema en un
capitalismo o con el neoliberalismo.

Entonces estos dispositivos de formación son nuevas mediaciones, porque si seguimos a la definición de Foucault,
un dispositivo es un articulador de elementos heterogéneos, y de cómo entran en juego todos esos elementos
heterogéneos. O sea, un dispositivo panóptico, para entenderlo en términos de dispositivo, era el profesor que
conoce, ahí el dispositivo es de transferencia lingüística del saber del maestro hacia el estudiante. Ese es el
dispositivo, el que está articulando el objeto de estudio, al profesor y al estudiante, ok? Es dispositivo único,
panóptico. Cuando es heterotópico, es poder articular de manera diferente, por tanto, el articulador es un
mediador. ¡Vaya!, para seguir con Foucault, un dispositivo panóptico está en la cárcel. Ahí tienes lo que fue
Lecumberri, tenía una torre y ahí el vigía podía estar viendo a todos sin ser visto, y de esta manera estaban
controlando. Pero, un heterotópico, en lógica estricta es como se descentra, ya no es la torre, sino es otra cosa
como mediador, rearticulador, y en algún momento puede estar más anclado en el saber, o en el contenido, en
otro momento en el profesor, en otro momento en el alumno y otra cosa, como una tecnología. Así es como
entiendo los dispositivos, a lo mejor hay otras formas mejores, no? lo acepto.

Entonces dispositivos de formación en la educación superior. Un dispositivo es el currículum, porque ese va a ser el
programa, porque ese va a ser el que articula al estudiante, al contenido y al alumno, si me explico? pero el
problema es cuando viene a ser único y cuando ese currículum es de los años ochentas, no? Una pantalla es un
dispositivo, una pantalla, está articulando la información que está trayendo, está articulando los demás periféricos:

la impresora, el CPU, al lector, está articulando, y el detalle es la construcción de esos dispositivos, o sea, si yo
diseño un programa con características conductistas para que sean estudiadas en la computadora, entonces ahí va
a ser un dispositivo panóptico. Si se está diseñando de manera que permita la acción, la actividad del estudiante,
que permita que vaya, que venga, que etc, interactúe, ahí es más heterotópico, si? así de sencillo, ok

Ahora, no he respondido a cómo se modifican los dispositivos, o sea, sí se identificó cuáles eran unos y cuáles son
otros, ahora, el cómo, entonces ahí indudablemente que requerimos de mayor profundización en las bases teóricas
y técnicas que implican determinadas teorías, sobre la formación, sobre el conocimiento, sobre la profesión, etc.
Eso está implicando el manejo, la información y el manejo de medios, de articulación de elementos, de códigos
diferentes. Hay un código que es el de la informática, hay códigos gestuales, hay códigos corporales, hay códigos
lingüísticos, etc., entonces eso implica el manejo de códigos para ver como se decodifican las cosas y el nivel de
penetración de esos códigos por parte de los estudiantes o de los formandos.

4.‐ ¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones
actuales?
Si, Bueno, más pertinente la pregunta ¿es factible el trabajo en redes? porque será eso en el futuro, a no ser que
las condiciones actuales sigan igual en el futuro, entonces sí.

Pienso que desde luego habría que modificar cosas para que el trabajo sea reticular. Es cierto que se están dando
aperturas, se están dando políticas, apoyos, para la construcción de esas redes y hay medios para hacerlo, a
medida en que se están acortando distancias, a medida que la comunicación puede ser más fluida, barata, etc.
Entonces pienso que en las condiciones actuales si se pueden ir generando espacios para ir construyendo redes,
espacios.

Eso implica, por un lado, el convencimiento por parte de los profesores, de la bondad que tiene esa construcción de
redes o establecimiento de redes, y por el otro lado, que todo despende de redes de enseñanza, redes
comunitarias, redes de investigación, o sea habría que matizar, distinguir, diferentes tipos de redes: redes de
divertimento, redes de blogs, redes de chats, etc. o sea, habría que distinguir, no? Aquí supongo que son redes de
tipo formativo, de tipo de investigación. Por ejemplo, tengo entendido que hay una maestría del politécnico que es
educación virtual y a distancia. Ahí está implicando una especie de trabajo colaborativo o aprendizaje colaborativo,
como se le llama, entonces que haya algunos pequeños intercambios entre profesores y estudiantes, entre
alumnos entre si, cosas de esas, no?

Creo que en las condiciones actuales, la medida en que ya hay políticas, ya hay elementos favorecedores, si es
posible ir construyendo redes, pero que en el futuro tendrán que generalizarse, va aunado a esa descentración, a

esa desendogenización, o sea, apertura, que desde luego, eso va a implicar una redefinición de criterios, una
redefinición de propósitos, de objetivos, de lineamientos, no?, así como el estudiante actual tiene que discriminar
la cantidad de información que le llega por computadora, no? Y no solo el estudiante, sino todos tenemos que
saber filtrar la información, y seleccionarla, y ordenarla, pero ya no en términos de tal y como viene, sino en
términos de los propósitos, de los intereses, etc., lo mismo con las redes. Como que se dan tres elementos
importantes, como en toda organización: primero, elementos de cohesión, por decir la definición de qué es lo que
nos asocia y que no, Segundo, que haya una estructura que sea pertinente a eso que nos une, es decir a los
objetivos o al contenido, y a su vez que haya un liderazgo académico, se le llama, que potencialice la cohesión y la
estructuración de la red. Así entiendo al liderazgo y por tanto ese liderazgo también puede ser movible, flexible,
pero eso ya ubicándonos en la sociedad del futuro, en la sociedad del conocimiento socialmente distribuido.
Será factible? Sí será factible y deseable

5.‐ ¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de
gestión?
Las inercias de un saber que dio resultados en el pasado, y que en el presente ya no; de la burocracia; de las fuerzas
de los grupúsculos. Como entiendo el nuevo modo de gestión tiene que ver, no con la administración, sino con lo
que se hace para reorganizar los elementos de un conjunto, los recursos y son: recursos académicos, son recursos
pecuniarios, son recursos administrativos, y el problema de la burocracia es los procedimientos ya muy definidos y
que a fuerza todo lo demás tiene que acomodarse a esos procedimientos y además separadas las etapas del
proceso de gestión. Porque la gestión es del todo, y es muy dinámica, entonces la gestión del conocimiento que
antes era monolítico y unidisciplinario, ahora se encamina hacia lo multidisciplinario y lo transdisciplinario, y
entonces como gestar y gestionar la transdisciplinariedad, ese es el mayor desafío que tenemos.

6.‐ ¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una
Bueno, para empezar yo diría en el entendido que la sociedad del conocimiento es una sociedad del conocimiento
socialmente distribuido, o sea, no es una sociedad del conocimiento en el sentido de que son las élites las que van a
manejar patentes y modelos de conocimiento, y el resto de la gente que ni piense, que solo practiquen lo que ellos
decidan, por eso digo en el entendido que se trata de una sociedad en donde se distribuye, digamos con
intenciones equitativas el conocimiento, se construye y se produce, equitativa y socialmente, ok?

En ese tipo de sociedad evidentemente que se requiere modificaciones en muchos ámbitos de la vida social, y de la
vida institucional. Para empezar, cambiar nuestros esquemas de pensamiento, o sea, hablaba anteriormente del
ethos burocrático, o sea, del ethos como un estilo de vida, bueno, en lugar de tener un estilo burocrático, voy a
tener un estilo que intenta ser integrador de todos los elementos que rodean a la organización, como de suyo son

las nuevas definiciones de gestión, o sea, anteriormente la gestión como que se confundía con la administración y
actualmente la gestión tiene que ver con lo administrativo, si, pero tiene también que ver con la cultura, o sea, con
el sistema de valores que se viven en esa organización, tiene que ver con lo político, es decir, de cómo se toman las
decisiones, si es una jerarquía, o es un solo, o también está, hay participación en esa toma de decisiones, que se yo,
decisiones colegiadas, participativas o más democráticas, tiene que ver con lo pedagógico, es decir, por lo menos
en esa definición o planteamiento que hace Isaías Álvarez o que hace Tedesco, de que hace falta que en nuestras
instituciones que son formativas y educativas, lo pedagógico tenga una primacía, de tal manera, que los procesos
de enseñanza‐aprendizaje, también tengan su transformación en lugar de que sea con la jerarquía preestablecida,
que haya una modificación en las relaciones pedagógicas.

Eso es lo que supone unas modificaciones en la gestión, desde la concepción que se tiene sobre la docencia, sobre
la investigación, o sea, por ejemplo, la investigación, yo tengo mi proyecto que tiene asignado determinados
recursos y yo lo llevo a cabo de A a la Z, a ver que pasa si ese proyecto tiende a ser un colectivo, tiende a
configurarse en una red nacional e internacional, porque son problemas que son relevantes para diferentes
ámbitos de la educación, entonces es muy diferente la generación, la transmisión, el consumo digamos de esos
conocimientos, desde una perspectiva en red que desde una perspectiva individualizada.

Entonces es desde la concepción misma del quehacer, de las funciones sustantivas, en el caso de la universidad, de
la docencia, de la investigación, la extensión y la difusión y el servicio incluso. Y que no se pierda ese, si se trata de
esa sociedad del conocimiento, que no se pierda la perspectiva de que se trata de ir ganando en que la sociedad
sea partícipe y se beneficie a su vez de ese saber, o de ese conocimiento, de manera que sea la sociedad la que
crezca, o sea, en perspectiva, y se vaya transformando a su vez, o sea, es como si, así como la educación es deudora
de una sociedad, a su vez incide en esa sociedad para efectos de reproducirse o de cambiar esa sociedad, claro que
eso está condicionado a que la sociedad misma cambie; y lo mismo la gestión, la gestión es deudora de qué
recursos hay en un ámbito organizacional, pero a su vez le añade algo a esa organización en términos de
direccionalidad, en términos de establecimiento de prioridades, en términos de estrategias, etc., entonces, es
deudora la gestión pero a su vez incide en la organización misma para que se modifique la organización, y
entonces, por eso digo que las modificaciones, o los cambios, o las transformaciones que pueden ser más o menos
radicales, que pueden ser de corto plazo y por tanto mínimos los cambios, pero pueden ser de trascendencia a
mediano o largo plazo, si uno se lo pone como horizonte, de tal manera que efectivamente ciertos cambios en la
gestión van a incidir en la organización misma, y esa organización en la sociedad del conocimiento.

Y esos alcances también pueden ser aparte de temporalidad, en espacio, no? pensar solamente en quedarse en
su institución, o en la red de instituciones, o salir a nivel de continente.

Así es, por ejemplo, la cultura organizacional, llamémosle así, en la medida en que se va universalizando las nuevas
perspectivas, de la manera de organizarse la educación y la formación, en medio de que sea una anarquía o sea una
jerarquía, hay quienes plantean por ejemplo, como modelo de organización, la universidad es una anarquía
organizada, para otros va a ser una anarquía desorganizada, entonces, por el tipo de problemas, por el tipo de
objetos de que trata la educación en si misma, por el juego de fuerzas políticas y de intereses académicos que se
dirimen en esa organización, entonces anarquía o una monarquía también, pues ahí está el príncipe que se llama
rector o que se llama director general y entonces ahí están todos sus vasallos, no? toda su corte, exactamente, no?
ok?

7.‐ ¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la
gestión educativa?
Ese es un problema muy serio, porque resulta que la productividad y la competitividad van muy relacionados con lo
que es la eficiencia y la eficacia, que son criterios de la administración de viejo cuño, y que además que son
netamente empresariales y que siguen pues una lógica de mercado o mercantil. Entonces, eso traerlo a la
universidad para que sean los que rijan los criterios de medición, de evaluación, de todo el quehacer de la
universidad, quedarse en ese paradigma, pues entonces es cercenar toda posibilidad de transformación, a no ser
que se quiera, digamos, seguir esa lógica de manera que nos hagamos de nuestras instituciones públicas, pues un
Tec de Monterrey, mejor entonce entreguemos a los empresarios que ellos saben mucho de negocios, no?

Entonces, o bien, vamos a tratar con otra lógica sin dejar de tener lo que yo le denomino la efectividad, es decir,
superar esos dos criterios que son muy reductores, la eficiencia y la eficacia, y tratar de estar atentos a eventos no
previstos por un lado, y por el otro lado al uso de los recursos, pues no de manera óptima pero si satisfaciente,
tanto a los objetivos y metas, como a los actores involucrados, y eso es otra lógica, y eso es lo que yo le denomino..
y además, en una atención a lo que es el cumplimiento de nuestras finalidades, a ver, cual es el fin, o sea, cual es la
misión que tiene la universidad, tiene que sacar “x” número de títulos, independientemente de la.. ahí veo yo por
ejemplo mucha eficiencia, que en el menor tiempo posible, se lograron titular tantos, pues es una eficiencia, es lo
mismo que lo que viene siendo la eficiencia terminal. El cálculo de la eficiencia terminal es: tomo la corte de inicio y
los que se titulan, y entonces sacó una división y ya saco ahí la tasa de eficiencia. Eso me está indicando lo que es el
cumplimiento de las finalidades de la universidad, no, porque resulta que pueden tener los estudiantes diferentes
ritmo de aprendizaje, de asimilación, de comprensión, de conocimiento, etc, y que puedan ir a ritmos diferentes,
pero la finalidad es a ver que tan capaces son esos estudiantes que estamos formando para que resuelvan
problemas en el campo de su profesión, o en su vida incluso. Entonces, eso a ver mídemelo en términos de
productividad, en términos de eficiencia, de eficacia, pues es difícil, pero si con el criterio que te digo de la
efectividad, no?


Entonces, no se trata de reducir la complejidad de una organización administrativa y académica dedicada a la
enseñanza, al aprendizaje, la investigación y la difusión, digamos, del saber hacia la sociedad, con esos criterios
demasiado pobres, y que además pertenecen al mundo de los negocios, al mundo de las empresas, al mundo del
capital, o sea, aquí es otra lógica, dentro de ese contexto, pues estamos conscientes de que estamos en una
sociedad capitalista, que de alguna manera pues estamos queriendo o no queriendo estamos bis a bis de una
concurrencia, hay otros politécnicos, hay otras universidades, hay privadas, hay públicas, hay tecnológicos, etc,
etc., no podemos estar con los ojos vendados de que es lo que ellos están haciendo, incluso la propia definición de
la misión es en términos de que identidad tenemos, y desde donde estamos emprendiendo un camino para el
desarrollo de esa misión, no? Entonces, es en esos términos que yo diría es muy negativo que se apliquen esos
criterios de productividad y de competitividad en la universidad. Digo, claro, hay factores de tipo psíquico donde
nos vemos, es más para poder llegar a nuestra propia identidad, necesitamos del otro, necesitamos un referente,
eso está comprobado en la psicología, a los dos años según los planteamientos de Jacques Lacan, o sea, a los dos
años cuando el niño empieza a decir no, no, no, no, pues eso tiene que ver con un intento de autoafirmación de su
propia identidad, entonces está bis a bis de otros, no? en fin, a nivel social, si también necesitamos de otros para
poder definir nuestra identidad, no? pero no en términos de voy a aplastar al otro para ser yo, y en términos de
referentes, y lo que se trata con la competitividad es de yo darle con el zapato al otro para que yo crecer, yo ganar
más, no? Entonces esa la lógica, estamos en contra de eso porque queremos construir una sociedad del
conocimiento socialmente distribuido, y que esa sociedad ya la vayamos formado desde acá, no esperarnos de aquí
a veinte años, ir poniendo las bases, exactamente.

Una pregunta doctor, esto de bis a bis, en contra, versus. La abreviación de vs, contra. Había entendido bis, como
de repetir. No, es de frente a, o, contra, o, tomando al otro, pero como lucha, y por tanto como objeto de
competencia, y yo le gano, es como una.. está un luchador y otro, un boxeador y otro, entonces uno está bis a bis
del otro, ok?

Y que en esto las instituciones de nuestro país son especialistas en ponernos en los sistemas de evaluación de los
académicos, por ejemplo yo, acá en la SEP, carrera magisterial, decían es la mejor manera de hacer una
estratificación de salario. Así es, y que además está lleno de simulaciones, o sea, de que no necesariamente los
que tienen mejores salarios y los que han llegado a determinados niveles dentro del sistema de premios, son los
mejores. Entonces, donde está el sustento de esa lógica. Es a lo que lleva esta competitividad. Así es, o sea, la
aplicación de ese modelo a situaciones que tienen otra lógica.

8.‐ ¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de

Híjole, bueno, competencias, entendido aquí como competencia no solo en términos desde un saber hacer, sino
competencia en el sentido de un dominio, una capacidad que implica un saber, un conocimiento, que implica desde
luego un saber hacer, pero también un saber ser, y un saber, digamos convivir, en el sentido de Lord o en otro, que
eso desde luego tenga elementos objetivables, o sea, no es solamente el conocimiento, pero el conocimiento lo
tengo acá adentro, sino que sea objetivable, ese conocimiento que tengo yo sobre este proceso que está
atravesando la organización universitaria. Lo que vienen siendo las diferentes funciones, las diferentes áreas, la
reglamentación, como son lo actores, las diferentes disciplinas que se manejan, etc, etc.

Entonces, conceptualizada de esa manera la competencia o capacidades, llamémosle de otra forma, no habilidades
y destrezas, que eso ya es una concreción, digamos empírica, sino, en término de capacidades, habilidades, bueno,
competencias; desde luego en términos de conocimiento del objetos que está atravesando a toda la gestión y
reitero, en nuestro caso, uno que no esté empapado de los procesos pedagógicos, de enseñanza, aprendizaje, pues
y yo soy un abogado, o soy un administrador de empresas y me vengo y me ponen de rector o de jefe, este, pues
estoy traspolando una competencia que es propia de otro ámbito a este otro. Entonces, no hay correspondencia y
zoomorfismo entre el objeto de que se está tratando la gestión y las afinidades o competencias que tenga el sujeto.

Entonces, conocimiento de los procesos de enseñaza‐aprendizaje pedagógicos. Que desde luego, maneje de
manera ágil y sintética a la información sobre el entorno que circunda, o sea, que conozca los procesos internos y el
entorno que circunda la organización de que se trate. Porqué, es en función de ese conocimiento que va a ir como
delineando posibilidades de actuación, ya sea adaptativas, ya sean proactivas y por tanto, con la capacidad de
direccionar los procesos internos. Entonces, algunos le llamaran a eso, tener sensibilidad social, otro podrán decir,
sensibilidad política, no se como se le defina, pero que esté atento a esas circunstancias que están rodeando a la
organización que está atendiendo.

La otra, yo pienso que tiene que ver con las fuerzas, tanto externas, como internas, es decir, pues hay
motivaciones, hay intereses de diversa índole que influyen en los actores para que definir de determinada manera,
tanto el quehacer como el rumbo de una organización. Y entonces, estar atento también a esas fuerzas, o sea,
atento pero también con conocimiento de que significan esas fuerzas, las fuerza de resistencia, las fuerzas que
plantean otro proyecto o modelo, las fuerzas que concurren con del modelo que uno está proponiendo o que la
institución, digamos históricamente ha hecho prevalecer, en fin, entonces estar atento, porque ya se concibe a la
gestión como un conjunto de fuerzas disímbolas, o sea, no necesariamente todas concurren en un mismo sentido.
Entonces, tanto externas como internas, o en otros término, estar lo suficientemente preclaro en la polifonía de las
voces y las fuerzas sociales. Para mediar? Para coordinar, establecer mediaciones de comunicación, que ésta es
otra de las cualidades, capacidad comunicativa, es decir, y de escucha, o sea, uno no es lo suficientemente
comunicativo si no escucha, entonces es capacidad para atender, escuchar qué sentir, es qué pensar sobre lo que

se está haciendo o sobre lo que se debe de hacer, de tal manera, que entonces vaya configurando, conformando
proyectos que estén legitimados, concensados, socialmente.

Entonces, a mí me parece que esas son cualidades, y otra cualidad imprescindible es la capacidad de trabajo en
equipo. La capacidad de trabajo en equipo porque en la medida en que por ejemplo en nuestras instituciones se
tomen decisiones colectivas, pero no solamente para que lo otros ejecuten, sino también para que sean participes
en cocinar las decisiones, en esa medida se van también a involucrar más, o sea, es muy diferente que yo ya tomé
una decisión y te digo a ti, aplícala, oye espérate, que no me tomaste en cuenta para participar en la toma de
decisiones, cuando le dices eso a tu marido, a tu compañero.

Entonces eso es imprescindible en un directivo, en un directivo de nuevo cuño, o sea. Mira, te voy a pasar por ahí
un articulito que elaboramos Rogelio y yo sobre la gestión de la información modelos organizacionales y la brecha
militar, si quieres prescinde de esto último, pero como trata sobre la información, entonces a nosotros nos
interesaba lo que es la brecha, o sea, de cómo unos cuantitos y luego allá todo el pelotón, no tiene acceso ni tiene
las condiciones de codificar toda la cibercomunicación, ese analfabetismo, exactamente, y profesores, y alumnos; y
todo eso es un problema social desde nuestra perspectiva, pero también los modelos organizacionales, o sea, ahí
retomando a March y a Simons, entonces, fundamentalmente, los cuatro modelos, o sea, el modelo funcional, el
modelo departamental, el modelo divisional y el modelo matricial; entonces como cada uno de ellos se acerca a la
información, o sea, un poco la tesis es de que nuestras organizaciones tienen dos grandes componentes, un
componente es la información y el otro gran componente es la incertidumbre, es decir, la no seguridad de que las
decisiones sean correctas, de que esa información sea pertinente , de que haya una correlación directa entre el
decir y el hacer, etc, etc; o sea, un mundo de incertidumbres en nuestras organizaciones académicas, y de otra
índole.

Entonces, cómo se acerca a esas dos grandes dimensiones las autoridades, no? y como se maneja la información en
esos diferentes modelos, ok?

Entonces, a que iba esto? A que ante la incertidumbre, entonces yo no tengo porque actuar de manera autoritaria,
imponiéndoles a los demás algo verdadero, cierto y único que no lo es, y entonces por eso una gestión de nuevo
ocurre, y digamos somos proclives a que sea más bien de tipo matricial, o sea, donde está atravesado por el
conflicto, dende hay muchos cosas inciertas, inverosímiles, pero hay intentos de consensos aunque sean parciales
para ir construyendo, es esa la idea.


Objetivo:
Entrevista a la Doctora Rocío Grediaga Kuri

Doctora en Ciencias Sociales con especialidad en Sociología. Profesora Titular C de tiempo completo, en la UAM
Azcapotzalco, Fundadora y miembro del Área de Sociología de la UAM. Miembro de la AMC, COMIE y SNI nivel I.
Dirección: UAM Azcapotzalco. Avenida San Pablo N° 180, colonia Reynosa Tamaulipas, delegación Azcapotzalco,
D.F. Tel. 5318 9438
Email: mrgk@correo.azc.uam.mx


1.‐ En la transición hacia la sociedad del conocimiento, ¿cuáles considera usted son los dilemas a lo que se
enfrenta la profesión académica?
Mira, yo creo que hay, sobre todo, una cuestión, digamos, que se desprende de lo que ha sido la evolución.
Primero necesitaríamos delimitar un poco, que es lo que entendemos por profesión académica. Para mí, esta idea
de profesión abarca un sentido, digamos, mucho más amplio que en el caso de otros autores, no solamente a los
que se dedican a la investigación o que coparticipan en la tarea de investigación.

Como espacio profesional, digamos, respondemos, por un lado a un conjunto de funciones que como institución
social tenemos las instituciones de educación superior, que abarcan desde la docencia hasta, digamos la generación
del nuevo conocimiento, pasando por la integración, la síntesis, el manejo, la aplicación, etc., de conocimiento que
pudiera estar asociado a todas las áreas de conocimiento que están incluidas dentro de lo que es el panorama de
las disciplinas y profesiones contemporáneas, que se ha ido como multiplicando, subdividiendo, se han establecido
nuevas fronteras, se establecen incluso cooperaciones y nuevas síntesis que generan nuevos espacios de
conocimiento, como puede ser la biotecnología, que no son las formas tradicionales de organización de las áreas de
conocimiento.

En ese sentido no todos los países tienen un mismo proceso evolutivo, o por lo menos no ocurre de manera
simultánea. En el caso específico de nuestro país y de muchos de los países de América Latina y de países que no
están dentro de los países llamados países de frontera o países de primer mundo, el asunto ha sido como un lento

camino de tránsito hacia la complejización funcional de quienes participan en este mercado laboral. O sea, la
profesión tiene, por un lado un espacio de desempeño que es un mercado laboral, y por el otro lado, digamos, un
conjunto de espacios de referencia que trascienden las fronteras de la posición laboral con el espacio, digamos
institucional como tal.

Creo que como dice Clark, la profesión se define en la eterna tensión entre disciplina y organización. En ese sentido
la organización o la institución, el establecimiento como le llama Clark, es el espacio ocupacional donde se
desarrollan las tareas, mientras que la disciplina es un espacio mucho más virtual de referencia que siempre ha
estado presente, no solo ahora, que surge digamos, con más énfasis, esta idea de las redes, o la horizontalidad, o
este tipo de cosas.

Siempre, y hay muchos trabajos, digamos históricos que dan cuenta de ello, existe una colaboración, un diálogo,
una inserción de los que se dedican tanto a la docencia como a la investigación, pero más entre quienes se dedican
a la investigación, de establecer vínculos y contactos, cara a cara o indirectos y al conocimiento de los resultados
del trabajo de quienes forman parte de esos grupos disciplinarios de referencia, incluso más allá de las fronteras de
un país.

El campo del conocimiento no tiene fronteras en ese sentido, ni las ha tenido nunca, o sea, incluso en el siglo XIX,
en el siglo XVIII la gente iba de una institución a otra para ponerse en contacto con quienes trabajaban y
desarrollaban los temas que les interesaban, quienes habían logrado resultados o soluciones a problemas que ellos
estaban por resolver.

Entonces, esto no es una cuestión nueva, o sea, lo que es nuevo para mi es la intensidad con la que se presenta y
que está asociado, por un lado, desde mi punto de vista, al desarrollo tecnológico, o sea, lo que te hace posible,
bueno, imagínate! cuando no existían ni aviones, pues entonces, viajar de un país a otro para ponerte en contacto
con el fulanito y ver qué había hecho y cómo le había hecho, y qué estaba trabajando y qué estaba logrando, te
podía tomar un chorro de tiempo!

Desde luego muy pronto se generan estrategias como los congresos, que se convierten en puntos de encuentro, en
puntos de reunión de la gente para intercambiar, desde el punto de vista problemático, disciplinario o temático, en
fin, según fuera el caso, poder intercambiar con otros, las estrategias, los hallazgos, las posibilidades.

Los propios modelos de cómo organizar la actividad académica han fluido entre los países. La forma de hacer
entender, de concebir la universidad, el trabajo de los académicos, etc., no ha ocurrido de manera nacional
solamente, pero en esa lógica, en el caso de nuestros países, durante un tiempo muy muy largo, por la propia

situación digamos del tamaño de la matrícula, de niveles de la cobertura y su necesidad de expansión, ha estado
muy centrada en la actividad docente.

Entonces, eso es un primer elemento, digamos, que de alguna manera habría que contemplar como parte del reto,
o sea, como parte del reto que enfrenta la manera histórica, específica de desarrollo de la profesión de nuestro
país respecto a la situación con la que se enfrentan los colegas que han desarrollado sus trayectorias en países
donde el desarrollo de la investigación tiene mucho más larga data y tiene mucho más peso relativo.

El primer punto que te diría es nuestra profesión es una profesión heterogénea, o sea, heterogénea en la medida
en que depende de esa tensión entre establecimiento y disciplina. El establecimiento o la organización en el caso
mexicano, tiene una muy amplia diversidad de tipos institucionales que definen con distinto énfasis el grado en que
se acercan, por ejemplo, al desarrollo y aplicación del conocimiento respecto a otras instituciones que,
básicamente se concentran en el trabajo de docencia, o de transmisión y resguardo del conocimiento existente.
En todos los casos necesitas mantenerte al día, es decir, mantener los contactos para saber qué se está haciendo en
los distintos campos y qué es lo que se sabe, que se conoce, que se discute, que no se sabe y que se está
investigando, pero es muy distinta la inserción si tienes la pretensión institucional de participar en la generación de
conocimiento, a que si ese objetivo está diluido o está muy difuso.

Nosotros tenemos un sistema que ha crecido muchísimo en los últimos años, estoy hablando fundamentalmente
de la década de los sesentas para acá, y que se ha diversificado muchísimo, o sea, que no es homogéneo en el
sentido de lo que las instituciones conciben como su manera de inserción dentro del sistema. Entonces en la
medida en que la profesión depende tanto de la posición laboral y la definición de las metas y objetivos que se
plantean en los establecimientos, y al mismo tiempo es gente que está formada en un campo del saber y tiene la
obligación de mantenerse al día y al tanto dentro del campo del conocimiento, pues, la influencia del
establecimiento, lo lleva a uno también a una redefinición, tanto de las trayectorias como de las posibilidades, es
decir, de las condiciones con las que se cuenta para coparticipar o no coparticipar en el proceso de generación de
conocimiento nuevo.

Como te decía, lo que es nuevo en este ámbito, es la velocidad con la cual se pueden dar las interconexiones, con
las cuales se pueden tejer las redes, con las cuales se puede obtener, incluso la información de que está pasando en
un lugar muy remoto sin necesidad de desplazarte, o sea, el desarrollo de la tecnología del la Internet, de los
mecanismos.

Este es un punto que es importante entender. Si tú analizas lo que son las calificaciones o las capacidades que se
han ido desarrollando dentro de este conjunto de gentes que ocupan éstas posiciones laborales, como una de las

cuestiones que resulta y salta inmediatamente a la vista, es que en un país donde en 1960 era muy cerrada y muy
elitista la cobertura del sistema de educación superior, que es el que forma a los profesionistas de las distintas
áreas, y en donde teníamos sólo el 1% de la población mayor de 15 años con algún contacto en su vida con la
educación superior, pues te podrás imaginar que esa expansión de la posibilidad de estudiar, la posibilidad de
expandir la cobertura, pues se ancla, y la competencia entre los profesionistas que tienen los niveles más altos de
formación posible dentro del país es fuerte, la oferta de empleo a que tienen la ventaja, la oportunidad, y el chance
de haber estado en la educación superior, es muy grande, cosa que es muy distinta ahora.

Por esa razón el haber estado en la universidad se convierte en el antecedente para ser profesor universitario. Una
proporción muy grande de los profesores universitarios contratados en la época de expansión, entra a dar clases
sin haber, él mismo, concluido incluso sus estudios de licenciatura, entonces la habilitación comparativa digamos,
de la profesión académica mexicana respecto a la situación que pudiera tener esa misma ocupación en los países,
ya sea europeos, norteamericano, no tiene mucho que ver, hay un desfase temporal. Esto ocurre en Estados
Unidos, en el siglo XIX cuando empiezan e emerger las instituciones y empiezan a diversificarse y buscan ir
mandando a la gente para que se vaya formando en otros países, que es la cuestión en la que estamos nosotros en
las últimas décadas, o sea, incrementar el nivel de habilitación y el conocimiento de los avances, de los campos en
las distintas ramas y disciplinas, a través de la formación de la gente que tenía una capacidad para el ejercicio
profesional y para la transmisión básica del conocimiento a nivel licenciatura, modificar su formación y su perfil
para que esté en condiciones de coparticipar en la producción de conocimiento a nivel internacional.

Es decir, ir desarrollando los programas de posgrado, los perfiles con habilitación para investigación, la
complejización de las funciones para que se comparta como tareas, investigación y docencia o se desarrolle la
investigación como especialización, en nuestro propio sistema viene mucho más tarde porque la emergencia era
generar los recursos humanos con las habilidades y capacidades que el país requería que estaban en una
proporción extremadamente minoritaria durante el inicio de la segunda parte del siglo XX.

Entonces tú tienes mucha de la gente que se incorpora, digamos durante la década de los sesenta, de los setenta, y
hasta mediados de los ochenta que son, fundamentalmente, quienes hoy están como profesores, como profesores
investigadores dentro del sistema, que cuando inician sus trayectorias como académicos, la inician en un proceso
formativo todavía, de ellos mismos, es decir, sin haber concluido completamente su proceso de habilitación,
incluso a nivel licenciatura en muchos casos.

Entonces tú me preguntas sobre cuáles son lo retos y los dilemas. Los dilemas son que nosotros pretendemos hoy,
coparticipar en esta tarea de generación de conocimiento a nivel internacional. Tenemos núcleos muy fuertes, o

sea, no estoy diciendo que todos estén en esa condición, pero que es muy heterogénea la condición que tiene la
propia profesión para enfrentar esta posibilidad.

Entonces, la estrategia, desde el punto de vista de la política pública, pues ha sido tratar de elevar los niveles
formativos, generar programas de apoyo para que quienes están en funciones se capaciten, se habiliten, terminen
sus procesos formativos escolarizados y se integren a los procesos de generación de conocimiento y de aplicación
del conocimiento.

Esto es un reto todavía, o digamos, previo al reto que ahora tienen que enfrentar quienes están en los países
desarrollados para modificar sus formas de operación, sus formas de organización, para dejar de considerar que es
solo la institución educativa quien tiene que coparticipar en la definición de los problemas de investigación, en la
solución de los problemas, que es esto que llamamos hoy la modificación de la forma de producción de
conocimiento.

Nosotros estamos sin haber alcanzado siquiera, en muchos casos el perfil de la forma tradicional de producción de
conocimiento, entonces el reto, en términos de tiempo, pues es inmenso, o sea, porque además si hemos hecho un
desarrollo muy acelerado de las oportunidades educativas, hemos hecho un desarrollo muy acelerado también,
como pudiste ver, en el texto que trabajamos, de la propia posición, su transformación en paralelo, a su servicio
laboral como formador de otros, donde los procesos formativos de los propios académicos, han estado en paralelo
a sus procesos docentes para la formación de otros.

Entonces tienes una condición donde, lo que llamarían nuestros colegas gringos, los procesos de socialización
anticipatoria y socialización organizacional, han estado empalmados, o sea, no han sido, anticipatorio realmente,
sino han sido simultáneos.

Entonces, esto te genera organizacionalmente, por un lado un gran número de instituciones en el país
concentradas fundamentalmente en la docencia a nivel licenciatura, públicas y privadas, no estoy haciendo la
distinción por la fuente de financiamiento, sino por la historia de la construcción tanto de los perfiles como
capacidades de los propios académicos y por los objetivos de las propias instituciones.

Entonces, yo digo que uno de los grandes retos tiene que ver con que no hemos coparticipado de manera intensa,
más que en ciertos núcleos muy desarrollados en este proceso, incluso más tradicional de generación de
conocimiento.


O sea, quienes, dónde y cómo se produce lo que se concibe, el avance de conocimiento en los distintos campos,
pues el índice de nuestra participación como país en ese terreno es muy chiquita relativamente para el tamaño de
país que somos. El número de investigadores por habitante en nuestro país, es muy reducido; el asunto del SNI
puede que no sea un buen indicador porque no es exhaustivo, pero es algún indicador de que está pasando con la
comunidad científica. De sus orígenes a la fecha se ha incrementado de manera significativa, y sin embargo
seguimos siendo 14000 miembros con suerte en esta promoción, cuando se está hablando de un personal
académico de cerca de 300,000 y cuando estás hablando de una población de 100,000,000 de habitantes.

Entonces, el papel que pueden jugar las instituciones sin duda, es importante y tenemos que fortalecerlo, y
tenemos que fortalecer el papel que puede jugar la profesión; ahora, es muy heterogénea su inserción.

Esta idea de cambiar la manera de articulación de los actores para la producción de conocimiento en la que se
asocia mucho más la coparticipación entre el sector social, el aparato productivo y el sector académico, tiene
además como antecedente el obstáculo de la radicalización a la izquierda que tuvieron las instituciones educativas
durante los setentas, o sea, hay un fuerte rechazo del sector intelectual académico que está, bastante más
inclinado a la izquierda que el resto de la población a coparticipar, digamos con el sector explotador, privado, que
es una herencia que tenemos de la influencia fuerte del Marxismo y de la izquierda dentro de las instituciones
educativas.

Entonces, a este problema particular de evolución de la profesión, tienes que sumar el problema de la tradición de
las instituciones, de su vocación política, de su manera de entenderse frente a los distintos sectores de la sociedad,
en esta idea de producción, de formas nuevas de producción del conocimiento donde en principio, el sector
productivo juega un papel central, o sea, para que el conocimiento que se produzca no sea sólo conocimiento
básico, sino que rápidamente permee el ámbito y la esfera de la producción y permee también la posibilidad de
difusión a la población en su conjunto a través de su coparticipación en el aparato productivo, en el desarrollo de
satisfactores.

Tendría mis dudas que estemos en una dinámica, en una lógica en que esto va a considerarse generalizado,
digamos, por lo menos te podría decir que no es que no exista, sin duda existe, hay zonas en las cuales esto tiene
mucho más presencia y zonas en las cuales esto ni siquiera está en el menú, digamos del problema de desarrollo de
la institución, el menú está en un problema previo, digamos que tiene que ver con el fortalecimiento, incluso de los
propios miembros de la profesión académica para tener una mayor participación en los procesos de investigación
hasta tradicional, o sea, que no existe.


Entonces, pues eso es un reto, o sea, eso es un reto al que tenemos que hacerle frente y no tenemos todo el
tiempo del mundo, pero tampoco podemos desconocer ese punto de partida y pretender que estamos homogéneo
y que estamos todos en la dinámica de el paso en la sociedad del conocimiento, yo te digo, incluso dentro de una
misma organización las tradiciones disciplinarias pesan muchísimo, y la orientación hacia la producción de
conocimiento, la gestión del conocimiento y la aplicación del conocimiento es sumamente heterogéneo. Yo te
puedo poner el ejemplo, aquí en la división que me toca a mí coordinar la investigación, hay un grado de desarrollo
de comprensión de lo que implican los distintos tipos y modalidades de investigación, entre disciplinas más básicas
y disciplinas más aplicadas, o sea, los propios perfiles formativos, con todo e influencia de las políticas y con todo y
la búsqueda de promoción, digamos institucional de que se concluyan los procesos formativos, de que se tengan
perfiles de habilitación más acordes con la posibilidad de desarrollo de conocimiento, que la gente que está dentro
de la profesión se forme para desarrollar la investigación, etc.

Bueno, es radicalmente distinta la situación del departamento de administración y del departamento de derecho,
respecto a la situación que presenta las plantas académicas, del departamento de sociología, del departamento de
humanidades o de economía.

Si nos ponemos a ver entre los diseñadores, arquitectos y los de ciencias sociales o los de ciencias básicas vas a
encontrar también diferencias brutales en términos de lo que es la conceptualización misma de cuáles son las
exigencias, los requisitos y los protocolos que tienes que plantearte para desarrollar conocimiento en tu campo, las
formas mismas de organización entre la gente que forma parte de un mismo grupo, de una misma problemática de
investigación, son tremendamente heterogéneas y no tienes un abanico en donde las diferencias son sutilezas y
todos son muy productivos, y todos están insertos, y todos están metidos en esta dinámica.

Ahora, yo no sé además si eso es posible, yo creo que nunca va a ser, porque en 1970 los Estados Unidos estaban
en una situación parecida a la que tenemos hoy en términos de conformación de la profesión académica y sólo el
10% tenía resultados de investigación, entonces de repente cuando pensamos que hay que cambiar, pues hay que
cambiar a lo mejor también en la lógica de la sociedad del conocimiento y del avance de la actividad de la docencia
y es una cuestión de que nos ocupamos poco, y es la que atiende la mayoría de la profesión en nuestro país, de la
profesión académica.

Entonces, en paralelo a esta idea de modificación de los patrones de producción de conocimiento, está también la
modificación de las maneras en las cuales se forma a quienes trabajan, digamos que tienen que tener un diferente
acceso al conocimiento disponible, aprovechando los recursos tecnológicos y además, a su aplicación, a su
utilización para la solución de problemas en distintos ámbitos de la realidad social y eso también se tiene que
cambiar. Empiezan a aparecer en las instituciones, más en algunas que en otras, toda esta dinámica de lo que son

los programas virtuales, las aulas complementarias virtuales, la posibilidad de inclusión del uso más sistemático de
las herramientas de la Internet para el desarrollo de la docencia, pero también en un segmento digamos, de esa
profesión que son, los más jóvenes, probablemente, los más formados, que no necesariamente ha trascendido
siquiera en esa dimensión al conjunto de la planta académica del país.

Sería fantástico que también todos nuestros alumnos hubieran tenido a través de su condición, de su historia, la
posibilidad de estar al día en esos métodos y que rebasen a los profesores, y les exijan, pero la verdad es que
también son muy heterogéneos, porque? porque vivimos en un país sumamente desigual y las oportunidades que
te brinda tú espacio social extraescolar son tremendamente desiguales. La escuela supuestamente juega un papel
de igualadora de oportunidades, pero como tú dices, bueno, si una parte importante de los miembros de la escuela
están totalmente ajenos a esta lógica de la transformación, porque además una parte importante de nuestra planta
académica se ha ido haciendo viejita y le ha tocado tantos cambios y tantas exigencias que están exhaustos, están
hasta el gorro, pero tampoco se retiran porque no tenemos un sistema adecuado de retiro, o sea, el retiro es la
cuarta parte si bien te va, de lo que serían tus ingresos mientras estás activa.

No tenemos retiro obligatorio, es decir, no tenemos una edad de retiro obligatoria dentro de la mayor parte de las
instituciones, y entonces, en la medida en que el retiro es voluntario, pues te vas de la institución con los piecitos
por delante, hasta que te mueres! pues no te conviene retirarte, y entonces tampoco hay modo de renovar la
profesión académica porque no tenemos nuevas plazas, a raíz de la crisis de los ochenta, y entonces hay un
problema en términos de renovación para que fueran los nuevos cuadros más formados, más actualizados, quienes
pudieran hacerse cargo de la dinamización y de la transformación de las formas de operación del aprendizaje.

Entonces, ahí tienes tus retos, un montón, creo que por ahí están los orígenes de los retos, y que no podemos
hacer caso omiso de ellos, ni de estos tiempos, ni de estas composiciones cuando hacemos una reflexión sobre
estos temas, porque si nos quedamos en el discurso, bueno, pues es como si fuera una cuestión de voluntad, no?, o
sea, es cosa nomás de echarle ganas.

Me temo que hay una conformación de actores que no puedes simplemente pretender modificar a voluntad,
entonces por eso, digamos, adquieren relevancia las medidas institucionales que pudiera propiciar, buscar,
impulsar, desarrollar y que se hacen cargo del punto de partida, es decir, de dónde estás y de ahí tienes que ver
como haces para moverte hacia donde quieres, lo cual no quiere decir que vayas a llegar en el tiempo que te lo
propones, o sea, va a tener que ser mediado por los tiempos de todos aquellos que tienen que entrarle al toro para
poder realmente hacer que cambien las dinámicas, y eso implica un trabajo mucho más cotidiano, más de
intercambio, más de discusión, más de control de pares.


Ahora, la mayor parte, o sea, toda esta idea de los cuerpos académicos que promueve el PROMEP (Programa de
Mejoramiento del Profesorado) pues es rete bonita, pero también es rete informal porque no en todos los espacios
institucionales, realmente existe una actividad colectiva. Entonces ni siquiera la influencia de los pares es tan
evidente.

Tenemos una proporción de profesores de tiempo parcial altísima! Con todos los esfuerzos de ampliar los tiempos
completos, en las últimas décadas, las privadas siguen surgiendo y contratando profesor por hora. En las públicas
como pueden ser el Poli, la UNAM, relativamente en la zona de institutos, no en el conjunto de la UNAM, en la
UAM en general, que tienen una proporción de tiempos completos altísima en relación al resto de las instituciones
grandes, o los centros del CONACYT, que son básicamente todos profesores de tiempo completo.

Fuera de esas instituciones muy especiales las proporciones de profesores de tiempo completo no es muy alta. La
mayor parte de las personas que contribuyen tanto a la tarea de la docencia como al desarrollo institucional, están
contratados por clase, por horas, y entonces ¿a qué hora van a participar en el colectivo?, ¿a qué hora se van a
relacionar?, o sea, terminan de dar su clase y se van. Entonces, esta posibilidad de la dinámica de los colectivos y de
los pares, pues tiene acotaciones también muy particulares en función de las condiciones objetivas que las
instituciones ofrecen a los que contratan y esas también son heterogéneas, por su tipo de institución, no son
parejitas. Entonces, bueno, si piensas en los centros de investigación de la UNAM, si piensas en los centros del
CONACYT, o si piensas en la UAM, pues hay condiciones materiales, pudiéramos decir, para propiciar ciertos tipos
de cambios en términos de buscar mayor organicidad horizontal, buscar la ampliación de redes, la contribución,
digamos, de otros colegas, de otras instituciones, a través de su presencia parcial, por tiempo, de las salidas, de
gente de aquí hacia otros lados, de la comunicación o del desarrollo, conjunto de proyectos, como para ir
consolidando, te digo, esta visión más tradicional de comunidad científica.

Te estoy hablando de la otra, que es después de ésta. Tenemos el conflicto de la ideologización o de la manera de
observación política que se tiene de estas comunidades más formadas respecto a porqué en un país tan desigual,
tiene la universidad pública que apoyar al sector privado.

Entonces, esa posible conexión, digamos con la problemática para la solución de los problemas prácticos,
operativos del cotidiano, o sea de la contribución de la ciencia y la tecnología, al desarrollo del aparato productivo,
que está implicada en esta noción, digamos, de la sociedad del conocimiento, de lo que llaman los de la OCDE
knowledge managment, no?, o sea, el cambio en la lógica, de la gestión de conocimiento, si está digamos,
ocurriendo en algunos núcleos, otra vez, como dirían los desarrollistas los enclaves de profesionalización, pero son
fenómenos realmente que están empezando a enfrentarse, y enfrentarse pues en aquellos espacios donde las

condiciones tanto de habilitación como objetivas, digamos, de contratación, de recursos, hacen viable el que estas
alternativas se desarrollen.

Si tú analizas que cantidad de proyectos financiados tienen las instituciones, te mueres de la risa, ya no digas
proyectos financiados por el sector productivo en general, o sea, por el CONACYT, por el sector productivo, por
alguna Secretaría, ponlos todos juntos, analiza las proporciones, y ese es un indicador de este grado de desarrollo,
de esas redes entre actores diferentes, es decir, no solo la comunidad científica o la profesión académica, sino con
otros sectores y actores dentro de la sociedad, que se dio mucho entre las universidades públicas y es un fenómeno
que sería interesante observar, el servicio a los grupos más desfavorecidos, o sea, la oferta de servicios, que es una
modalidad totalmente distinta a la idea de los países desarrollados de lo que implica el compromiso de la
institución con la sociedad.

¿Por qué ocurre eso o porqué sigue ocurriendo, hoy?, Pues porque hay una desigualdad tan brutal en la sociedad y
una ineficacia en la solución de los problemas a nivel institucional, del estado, que entonces las instituciones
educativas y sus actores en función de sus opciones han generado alternativas de solidaridad, de apoyo. Ahora,
¿eso genera un avance del conocimiento en el sentidos de las comunidades internacionales? probablemente no. O
sea, estás resolviendo problemas básicos de ausencia de drenaje en una colonia popular, o sea, los programas de
servicios sociales que tienen las instituciones de atención y de organización para la resolución de las necesidades
básicas, ahora, es valiosa esa tarea?, por supuesto!, pero no está en esa lógica de diversificación de conexiones que
atiendan a que los saldos de esas experiencias generen nuevos desarrollos de conocimiento tecnológicos.

Entonces ahí tienes un problema que está también presente, no? ‐Que podría ser también igual un dilema, no? o
sea, irnos hacia las redes internacionales de producción de conocimiento o irnos a los problemas locales del país.‐
Estamos haciendo las dos cosas, te digo, hay enclaves que están jugando hacia esa dirección, pero hay una gran
proporción de miembros de las instituciones que están jugando en la otra.

Ahora, ¿es un dilema de opción, o las dos son funciones que tendríamos que cumplir, en países como el nuestro? Y
entonces, esta visión utópica de todos hacia la sociedad del conocimiento en las condiciones y las coyunturas reales
de nuestras instituciones de educación superior mexicana con su propia evolución, no está tan fácil decidir por
donde tienes que entrarle.

Ahora, incluso en esos enclaves, deberíamos de impulsar, como te decía, que haya el dominio de lo que ya se sabe,
pero tampoco existe eso! por los propio niveles de habilitación, de formación, de acceso, porque tampoco es cierto
que todas las instituciones tienen la misma infraestructura, o sea, tenemos, gloriosas academias Vázquez que se
llaman así mismas universidades privadas en el segundo piso del centro comercial y eso ha evolucionado en las

últimas fechas muchísimo, o sea, ¿ese es el servicio de educación superior que estamos expandiendo? Tenemos un
montón de problemas a resolver, tanto de conformación del sistema como de desarrollo de la profesión, como de
definición de tareas que tenemos que cumplir en el contexto específico de nuestro país.

Entonces esos ámbitos tendrías que contemplarlos, digamos, en tú discurso sobre la cuestión de los retos que
tenemos que enfrentar ante el cambio internacional de las formas de producción del conocimiento. ‐Claro, porque
si no se queda muy utópico, nada más pensar en que toda la sociedad se basa en la sociedad del conocimiento
cuando hay tantas otras vertientes, no?‐ Y no sólo eso, utópico en el sentido de que bueno, donde te anclas
socialmente para hacer ese tránsito.

2.‐ ¿Cómo considera usted que la identidad académica encara a la sociedad del conocimiento?
Una parte ya la traté, no? o sea, por la cuestión de las propias posiciones, digamos, que si bien, la producción del
conocimiento en términos utópicos y abstractos es neutra en el sentido de apolítica, eso es falso. Los académicos
como entes ciudadanos son políticos y tienen ideas y posiciones y actitudes. Te pongo un ejemplo ridículo si
quieres: el sindicato de esta institución no está dispuesto a aceptar las normativas de la SEP. ¿por qué se va a volver
el día 4, en vez del día 5, el día libre?, o sea, nosotros somos autónomos, nosotros decidimos, aquí el día 4 se
trabaja y el día 5 se descansa. Digo, te estoy poniendo un ejemplo de mañana, no? o sea, de todos los días. Lo que
te quiero decir es que estos actores juegan y determinan las formas de operación de las instituciones, no? entonces
en esa medida si tu identidad está asociada, digamos, a la reivindicación de la desigualdad entre los países y del
absurdo, digamos, de que una élite nacional esté en concordancia con el desarrollo afuera, negando y no
atendiendo la profunda desigualdad, la pobreza, entonces la sensación es de conflicto y de rechazo.

Si tú centro de identidad como investigador está en el conocimiento y en la búsqueda de conocimiento, pues
entonces tú preocupación tiene que ver con que avance lo que sabemos como humanidad!, y en ese sentido, pues
abrámonos a todas las posibilidades!, pero si incluso esa noción de redes, de que es lo que se entiende por vínculos
con otros, está diferenciado, y está diferenciado en función de cómo construyes como académico y como
institución tú vocación, porque tenemos las llamadas instituciones rojas, no? o sea, la universidad de Guerrero, en
algún momento también fue la de Puebla, o sea, no solamente las personas, sino incluso los programas
institucionales en función de las personas que contienen y de cómo las van construyendo, tienen identidades, que
no necesariamente van en la dirección de lo que pudiéramos llamar el progreso internacional, que dirían autores
como los grandes críticos de las sociedades modernas, pues hasta que punto el beneficio, el bienestar, la felicidad,
realmente son una realidad en esas sociedades, se destruyen las familias, se incrementan los suicidios, o sea, hay
un nivel de insatisfacción.


Entonces, Cornelius Castorialis diría es como la locura, no? irte hacia la sociedad del consumo, per se como de que
se trata. Entonces es muy polémico el asunto, y tampoco la identidad, diría yo, de la profesión es homogénea, está
signada por distintas disciplinas, pero además está signada por distintas posturas frente a la realidad del país,
frente a la ciencia. Te digo, nuestra comunidad científica como peso relativo es muy chiquita, que son quienes en
mayor medida pudiéramos estar interesados en entender que ese avance del conocimiento puede beneficiarse, no
sé, traduzca, aplique, relacione en fin, pero si tienes ahí pues un problema, no?

3.‐ ¿Cómo afectan las políticas basadas en la competitividad y productividad a la profesión académica?
Pues sin duda han empujado a que haya una transformación de los perfiles, o sea, jugando el juego de la zanahoria
y el garrote. Ahora, no siempre ha sido en el sentido esperado, es decir, existen procesos, como diría Eduardo
Ibarra, de simulación, y tendríamos que ser capaces de medir en que grado, no? en que grado se modificó la foto, o
en que grado se modificó el fondo, es decir, en que medida efectivamente ha habido un proceso de habilitación
hacia el desarrollo del conocimiento, hacia la inclusión de las nuevas formas de trabajo de quienes hoy aparecen
detentando un doctorado. ¿Todos los doctorados generaron eso?, ¿cuántos doctorados fueron por consenso?,
digamos, como dirían los japoneses, ellos fueron muy prácticos, no? bien relata Clark, que le dieron en la torre a su
sistema de postgrado porque, bueno, ante la tremenda desventaja de los indicadores de su profesión académica
respecto al resoluto, pues en las universidades por consenso otorgaron doctorados por mayoría de la votación del
órgano de gobierno de la institución, o sea ahí, fueron más prácticos, porque pues ¿cuál simulación, no? pues no
hubo ningún cambio en la persona, nomás le dijeron tú eres doctor, o sea, en algunos casos los procesos de
socialización dentro de los programas son tan laxos que es casi lo mismo, pero a diferencia que en Japón fue
transparente y acá… acá es medio raro, porque parece que sí estamos haciendo una inversión en que la gente se
forme en la medida en que no controlamos a lo mejor, suficientemente la calidad de los programas, en los cuales
la gente que está trabajando se está formando, que generamos doctorados institucionales para graduar a nuestra
gente y luego los cerramos, y eso ¿cómo se puede controlar?, ¿desde el punto de vista de la política?, no.

La única forma donde realmente tienes la posibilidad, no de controlar sino de sancionar, de ejercer realmente una
presión, es si existe una presión de pares, pero si el trabajo es aislado y la mayoría son tiempos parciales, y no están
insertos en comunidades de referencia presenciales, pues entonces tienes un montón de huecos en la estrategia
que te llevan a que no se logre al menos la totalidad de lo que se esperaba a través de la transformación de los
indicadores. Entonces tienes un problema adicional, digamos, en términos de esto, ¿cómo afectan las políticas?,
pues obviamente, si mi ingreso y una proporción del ingreso cuando menos en las instituciones de la zona
metropolitana, cosa que no se puede generalizar, a través de los programas de productividad, es más de la mitad
del ingreso total, pues entonces no voy a dejar que se me caiga, verdad? la productividad, entonces, igual hoy
escribí esto y mañana le pongo la última página a la primera, es decir, voy a buscar una manera de atender, no
perder, y quien puede controlar otra vez, solo los pares, claramente, o sea, referencial, cercano, esto no es una

cosa de control de la autoridad, ‐porque además se les escapa, no?‐ no puedes, no tienes posibilidad real de un
control. Entonces, esta organicidad de la propia profesión está en construcción, no está terminada. Es y abarca a un
segmento, no a la totalidad de los miembros de la profesión académica.

Entonces, pues ¿cómo te afectan? decía mi abuelito, de buenas intenciones están integrados los caminos a los
infiernos. Es cierto, yo creo que hay una intencionalidad adecuada, digamos en algunas de las políticas que se están
impulsando, pero lo que no hay es el sustrato social que las haga controlables o viables en un sentido profundo, o
sea, que garantice la calidad académica tanto de los procesos de habilitación, como de los resultados y la
producción, y si básicamente los cuantificas, como nos ocurre en la UAM, o sea, es por kilo no por calidad, de lo
que está puesto y porque hay una comisión dictaminadora de seis miembros que tienen que atender, evaluar
básicamente a 900, 1000 profesores, porque somos una comunidad en el total de la institución que tiene más de 3
mil y pico, casi cuatro mil y pico de profesores y tenemos comisiones por área.

Entonces, tienes que atender la revisión de la producción y la única manera donde esto opera es si tú grupo
inmediato de referencia te está leyendo, te está criticando y te está diciendo, no finjas! pues es lo mismo que
dijiste antes, no?, o sea, ya, párala, no se vale, si quien tiene la posibilidad de decidir si algo se publica o no se
publica, realmente tiene control académico sobre el asunto.
.
Entonces que hacemos, la proliferación de publicaciones institucionales dictaminadas por cuates, no por pares,
generan una imagen de productividad, permiten el acceso a los mecanismos de establecimiento de jerarquías en
los programas de becas y estímulos. Por ahí yo tenia un amigo que decía que las editoriales universitarias son más
seguras que las bodegas del banco de México: no conoce nadie lo que hay ahí adentro, no?, o sea, se publica, se
produce y se le manda a la dictaminadora, la difusión, la discusión, la divulgación real del trabajo…cuál?

Ahora, junto a eso tienes quienes publican las editoriales comerciales, quienes producen para los artículos de las
revistas, que tienen dictamen externo, anónimo, O sea, tienes las dos cosas, si?, no estoy diciendo que sea esto
nada más, pero eso ocurre, y de eso hay que hacerse cargo, y esos pares no siempre existen, no están operando,
así formalmente estén definidos los cuerpos académicos, o las áreas académicas, o los grupos de referencia, o sea,
socialmente no necesariamente eso es control, y no para todos. Te podría decir, por ejemplo en esta institución,
tenemos 5 departamentos con casi 400 académicos, alrededor del 80% son de tiempo completo, o sea, es una
proporción muy excepcional dentro de lo que es la situación del país y como te dije, hay una heterogeneidad brutal
entre los departamentos. En algunos tienes grupos que aquí les llamamos áreas de investigación o grupos de
investigación, según su densidad numérica y de producción, que son referentes a nivel nacional del campo que
trabajan y tienes desde un 25 hasta un 70 por ciento de profesores que no pertenecen a ningún colectivo, o sea,
que trabajan sus cosas individualmente, de los cuales unos producen y otros no producen, y de los cuales unos

producen solo reportes internos, mira todos esos que tengo yo ahí guardados, son bien padres, pero que el objeto
es presentarlos fundamentalmente a las dictaminadoras, para obtener los puntos que se requieren para mantener
los estímulos o las becas, que no tienen ninguna difusión, ni entre los estudiantes la mayor parte de las veces; no
todos, otra vez hay quien usa el reporte como una etapa previa a la elaboración de un artículo de mayor
divulgación, para discutir en la comunidad de referencia, que no es sólo institucional, sino, que tiene redes, y hay
quien lo usa para entregarla a la dictaminadora, y te pide que les multipliques 6 ejemplares. Digo, ya ni siquiera
está la simulación de decir, es que lo quiero usar para otra cosa, no?

‐Y estos mismos pares que comentas son los que en algún momento pueden restringir o permitir el ingreso a
nuevos integrantes a estas comunidades?‐ Claro!, lo que opera es una comunidad de pares que comparte, o sea,
llámale como le quieras llamar organizacionalmente, o como le quieras llamar en la política pública, digamos. Si tú
eres un grupo de académicos donde dices, bueno, ahora tomémonos en serio el asunto de que hay que
incrementar nuestros niveles formativos, tenemos que lograr el doctorado; si el grupo de pares tiene control, o sea,
si existe, si hay referencia, bueno, vamos a incrementar nuestro nivel formativo, porque queremos desarrollar con
mayor eficacia nuestras líneas de investigación, nuestros problemas de investigación.

Entonces, haber, tú solo tienes la licenciatura, te vamos a apoyar para que hagas la maestría y el doctorado.
Entonces, dices, que padre, órale, si me animo, no? y entonces, dices, voy a hacer la maestría en fines de semana
por una invitación a un programa virtual que me dijeron. Y te vamos a decir: oye, no, espérate tantito, el área te
apoya si vas a estudiar. Primero, si te planteas como tema de investigación los temas que son relevantes para el
colectivo, es decir, si tenemos una posibilidad de enriquecernos con tus hallazgos, tus resultados de la línea de
investigación que estamos trabajando. Segundo, si esa posibilidad de irte además, nos abre contactos con gente
que está realmente en la punta en el campo del conocimiento en el que nos estamos moviendo. Entonces haber, tú
vete a Francia y tú vete a Inglaterra, y tú vete a la UNAM, o al centro no se que, porque ahí es donde se están
trabajando los temas que nosotros trabajamos. Y si no logras la aceptación en esa institución, pues no hay apoyo
para hacer el postgrado.

Pero quien controla eso, pues solamente los grupos de inmediata referencia, me entiendes? Que son los que tienen
el conocimiento, los que ven todos los días y estás todos los días viendo qué está haciendo y discutiendo, que se
avanzó, que no se avanzó, porqué se avanzó, porqué no se avanzó.

Ahora, esa práctica, es generalizada en México? Esa operación hasta dónde existe? Bueno, eso es parte de mis
preguntas en relación al proyecto ese, de cómo están ocurriendo las políticas, no? o sea, que estamos realmente
logrando y que estamos realmente haciendo.


¿Por qué? No es mala intención, no es maldad de los profesores, o sea, entendamos que la gente defiende sus
ingresos, que la gente ha sufrido cambios en las reglas del juego, brutales, en los últimos años, que tú no le puedes
pedir a un profesor de 60 años que toda su vida fue docente, que de repente se convierta en investigador, o sea,
también, los objetivos que nos estamos trazando, son razonables para todos, de manera igual?

Pues ahora si que los doctorados post‐jubilatorios, no? pero ¡qué manera de tirar los recursos de un país!, o sea,
mejor búscate un sistema de pensiones más adecuado para que se vayan y traes a los nuevos! finalmente,
reconocerle lo que dio dentro de las reglas del juego con las que entró y no pretender cambiárselas cuando ya anda
con bastón y pidiendo el tanque de oxígeno en la escalera. No sé si logro transmitirte lo que te quiero decir, pero
evidentemente eso afecta diferencialmente, según tu etapa de trayectoria, según tu condición institucional. No
afectan de manera igual a un grupo que está estructurado que puede convertírsele en exigencia productiva, a un
grupo que está medio tembelequeando y pueden desarticularlo; porque en el afán de la productividad y del
conocimiento individual, entonces toda tarea colectiva hay que dejarla de lado, porque esa no da puntos, o esa no
da dinero, entonces tienen efectos realmente muy inesperados, incluso indeseables, digamos, si las condiciones de
esos grupos de referencia son frágiles.

Ahora, no son homogéneos, no les pegan igual a todos, por qué?, porque las condiciones de todos no son las
mismas, entonces va a depender fundamentalmente de las formas de organización académica, no sólo de la
política, o sea, no solo de la medida, sino es el encuentro entre la medida y la condición, digamos, podemos
pensarla como amplia, en el sentido material, organizativa, formativa, etc, o sea, que te va a dar diferentes
resultados, necesariamente.

Ahora, mi preocupación es ¿qué prevalece?, pues si lo que prevalecen son comunidades de pares frágiles o
inexistentes, y lo que se acentúan son procesos amplísimos de hacer de cuenta, haz como que, y ahí la vamos
librando.

Entonces, eso es lo que no tenemos además con claridad, el dimensionamiento de cómo están las cosas. Incluso
tenemos fuertes deficiencias en nuestros sistemas de información sobre lo que ocurre en las instituciones. Si no
tienes un buen sistema de información donde puedas ubicar y matizar y reorientar, digamos las medidas, según el
cambio de las condiciones, y lo que aplicas es una cuestión homogénea, pues lo que obtienes son resultados
heterogéneos, necesariamente, porque no hay modo.

En términos de gestión, tendrías que hacerte cargo de los distintos puntos de partida y tratar de trazar estrategias
diferenciales por lo menos por tipos o por tipologías, donde puedas como clasificar un poco, bueno. Esto es, si se
están empezando a formar grupos, pues tienes que tratarlos distinto a los que tienen quince años trabajando

juntos y siendo sumamente productivos. No van a reaccionar igual a la misma medida. Puedes estar segurisísima,
van a responder distinto, van a tener distintas capacidades de enfrentarla y te lo pongo eso, para estos programas y
para el otro tema que a ti te interesa.

Es decir, en la posibilidad de integrar, de meterte realmente en un proceso, de modificación de las prácticas hacia
una forma de desarrollo del conocimiento distinta, tanto en el ámbito de la transmisión, como de la generación de
conocimiento.

4.‐ ¿Cuáles son las competencias que exige el nuevo modo de producción del conocimiento a la profesión
académica?
La verdad es que es como difícil. Yo creo que son las competencias que exige todo proceso de solución de
problemas, o sea, que no son nuevas, simplemente pues están manejadas en un ámbito más extenso, pero ¿cuáles
son las competencias, desde mi punto de vista? la capacidad de leer el contexto, la capacidad de establecer
vínculos, la capacidad de mantenerte actualizado con una producción mucho más rápida en una difusión mucho
más extensa de lo que se está haciendo, la capacidad de responder a un contexto y de conocer a ese contexto para
poder responder a él, pero sobre todo, básicamente, no puedes hacerte a un lado de las nuevas tecnologías, o
estás totalmente fuera del campo. Hoy hay un nuevo tipo de analfabetismo, la gente no es capaz de bajar la
información de la Internet, saber buscarla, hacer una comunicación eficaz entre redes por vías no presenciales, es
un nuevo tipo de analfabetismo, igualmente grave, pero pues es en el que vive la mayoría de la población de
nuestro país.

Y dentro de la profesión también, o sea, no te estoy diciendo que es nada más la población allá afuera, también
dentro, pero es lógico dada la forma de desarrollo y evolución y la reciente incorporación de la infraestructura de
este orden en las instituciones.

Haciendo un análisis de lo que nosotros llamamos el sistema de reconocimientos y recompensas dentro de la
institución, como los criterios de evaluación, la ponderación de actividades y responsabilidades, quienes entramos
a la institución en setenta y tantos, hemos sufrido cinco distintas modificaciones de los parámetros con los cuales
te evalúan, en concordancia con los cambios en las políticas, en concordancia con las redefiniciones de la misión
institucional, no digo que sean irracionales, digo nada más que en el lapso de treinta y tantos años ha habido 5
cambios.

O sea, tú nomás ponte a pensar, que el profesor que entró de 60 años, o un profesor que entró de 30 o un profesor
que entró de 50, pues los ha enfrentado distinto necesariamente, no?

‐Mientras más joven que hayas entrado lo encaras diferente‐. Pues probablemente te logras integrar, o sea, subir
al carro y pensar que puedes modificar tus hábitos, mientras más viejito, pues más trabajo, no? Es decir, oye yo he
vivido toda mi vida así, que me vienes tu a contar, no?

También según la calificación que haces del cáliz político de la medida, no? O, sea, si esta evaluación de la
productividad es vista como instrumentación del neoliberalismo para orientar a la comunidad académica a un
productivismo en favor de las clases favorecidas, pues ya está sonado en la medida adecuada, no?, entonces, yo no
hago, no? y ni hacen caso, hacen porque depende de ingreso, de eso, pero hacen y simulan porque además no le
conceden un valor ético real, o sea, si entiendes? Dependiendo como desde tú propia posición y desde tu identidad
enfrentas lo que te retan, depende tu reacción, entonces depende de muchos factores y la vemos como muy
simple y las instituciones educativas somos muy heterogéneas, entonces no lo podemos ver así.

Realmente para reorientar prácticas, pues tienes que meterte en lo que son las prácticas hoy, y eso que tal si nunca
lo definimos, no? O sea, siempre decimos lo que querríamos que fuera, pero cómo hacer el tránsito entre lo que es
y lo que queremos?, está como en chino. El trabajo de investigación y de reflexión, pues mucho más debiera
concentrarse en esa reconstrucción en los modos de hacer para poder desde ahí proyectar que en seguir
discutiendo digamos, de manera abstracta las cosas.

‐Ahorita, recordé en una clase sobre la crisis identitaria, que se presenta cuando ya no puedes seguir siendo lo
que eras, y no puedes ser lo que debes ser.‐ Pero además, ni siquiera quieres ser lo que te dicen que tienes que ser,
o sea, es más grave, o sea, porque todavía cuando tienes la expectativa llegar ser lo que te proponen, dices, bueno,
órale ahí está el referente, no soy pero quisiera, bueno, hay como una posibilidad de proyección, el problema es
cuando dices, ya no soy, no me reconocen lo que soy, pero además yo no quiero eso, ‐y me obligan a que sea eso.‐
Entonces como le hago, o sea, para donde vamos? Es esta parte que me parece que habría que meditar con más
cuidado.

Te digo, acá yo si claramente veo que hay que hacer una estrategia muy distinta con la administración de Derecho
que con los otros tres departamentos, claramente en términos de la coordinación, o sea, porque hay
departamentos donde la gente no sabe plantear un proyecto, ya no digas hacerlo y tener resultados, ni plantearlo.
Y hay departamentos donde la gente tiene financiamiento, lleva años haciendo investigación y es núcleo de
confluencia de una temática como puede ser la cuestión de sociología urbana, el análisis de pequeña y mediana
industria, en economía, o sea, hay grupos que son efectivamente grupos de referencia nacional e internacional en
esta institución, pero hay grupos de investigación que no son grupos para empezar, ya para que le seguimos. O sea,
hay desde que empujar, digamos un poco, la construcción de esa medida de referencia o de integración, de
planteamiento de los objetivos, de programas de diferentes proyectos, de las temáticas.


Entonces tienes una situación muy poco homogénea, y te digo, ojala fuera mayoritaria la presencia de grupos de
referencia. Creo que en términos cuantitativos, en ninguna institución es mayoritaria esa situación. Sólo unos
cuantitos, tendrán una mayor diversificación del impacto de sus grupos y su presencia con las instituciones tan
grandes, donde tienes tal cantidad de gente y tal cantidad de profesores y estos problemas de habilitación, o sea,
en esos centros los procesos de selección son muy distintos que para el resto de lo que ha sido la evolución del
sistema, o sea, te exigen grado de doctorado por lo menos para entrar, no? cuando aquí se entraba sin haber
concluido la licenciatura, entonces, tienes condiciones muy, muy distintas. La integración de los grupos y también
las condiciones laborables, muy distintas. Allá alguien no funciona y lo corres, aquí haber, yo te invito a que
encuentres un mecanismo para correr a alguien que no hace nada no?. El ámbito laboral, la definición de las plazas,
todos esos factores confluyen para dinamizar u obstaculizar las posibilidades del cambio.

Además la plaza se ha convertido en una proporción tan chiquitita del salario que la inseguridad económica
proviene de la situación o de la importancia relativa que tienen los mecanismos de reconocimiento o recompensa
adicionales al salario. O sea, mi salario, es la tercera parte de lo que realmente gano. O sea, no puede ser que dos
terceras partes de tú ingreso dependan de la productividad, pero en algunas instituciones hemos llegado a eso, que
ha sido la manera de enfrentar la inamovilidad laboral, o sea, porque por el otro lado es cierto, ¿porque le pagas lo
mismo al que trabaja que al que no trabaja y como no lo puedes despedir, entonces que haces? Pues premias al
que trabaja. Si entiendes?, o sea, pero al mismo tiempo ese premio es una especie de premio‐castigo, no?

5.‐ ¿Será factible el trabajo académico en redes dentro de las instituciones de educación superior en las
condiciones actuales?
Factible sí, en términos tecnológicos en la mayoría de las instituciones públicas, ¿es factible en términos sociales?
Depende otra vez, en ciertos grupos si y en otros no, o sea, en ciertos segmentos o estratos de la profesión si, en
otros no, porque para que exista la red tiene que existir como en cualquier grupo o comunidad, la idea de que tú
formas partes de, y la idea del otro de que efectivamente formas parte de, o sea, el reconocimiento del otro de que
lo que estás haciendo, de lo que estás produciendo, pues es de interés para el otro para que entonces se establezca
el vínculo, tanto con el sector productivo, como con el sector científico, como con, o sea, los diferentes tipos de
redes que se pueden establecer, te digo, unas están enmarcadas en lo que es la tradición misma de la investigación
y del desarrollo de la ciencia de Timbuctú, y otros que son más nuevos, que son con otros sectores y actores, pero
que juegan en algún sentido, con la regla de, pues yo me comunico contigo porque lo que tú estás haciendo me es
útil, y tú te comunicas conmigo porque crees que así puedes lograr parte de tus objetivos, y si no, como para qué,
no? o sea, así, nomás de intención, pues sí, se firman miles de convenios, y de esos convenios ¿cuántos operan
realmente? o sea, ¿cuántos se traducen realmente en intercambio de visitas, de cursos, de gente?, ¿cuántos se
traducen en apoyo para la formación de los estudiantes en los programas?, ¿cuántos se traducen en posibilidades

de movilidad?, ¿cuántos se traducen en proyectos comunes de investigación?, ¿cuántos se traducen en
publicaciones conjuntas?, ¡la minoría!, o sea, hay un gran abanico de formalización de relaciones que no están
ancladas en la operación cotidiana y si no se anclan en la operación cotidiana, se quedan vacías.

Depende mucho de cómo concibas el proceso de producción de conocimiento y como concibas la integración de la
comunidad científica, porque hace mucho tiempo que el conocimiento no se produce individualmente, entonces,
realmente la búsqueda de producir conocimiento implica la referencia a pares, internos y externos, o sea, no
puedes jugar solo, aunque produzcas solo, aunque publiques solo, lo que te quiero decir es, siempre está
enmarcado en un contexto, entonces, ese enmarcamiento si lo tienes claro, cuando tu eres parte de un grupo que
tiene intereses comunes de incidencia, eso potencia tu propio trabajo, no lo diluye, al contrario, te produce mayor
visibilidad social, como miembro de ese colectivo, no es nada más el beneficio en el proceso de hacerlo, incluso es
en el beneficio de reconocimiento de tu trabajo.

Ahora, eso no siempre se ve, a veces, le pones la página de abajo arriba, o sea, tratas de enfrentar, no? o sea, como
puedas. Ahora, es mucho más claro la posibilidad de simulación en la diversidad de mecanismos de evaluación
institucional asociados a becas y estímulos, que cuando tienes un parámetro de evaluación común, como el SNI, o
sea, por eso también hay más poquititos ahí, porque te cuentan más, porque lo que hacen es descansar en la
valoración de pares que han hecho los propios medios de publicación, no en la valoración de pares del trabajo
como tal, o sea, lo que evalúan es donde publicas, no que publicas. O sea, en realidad en términos operativos lo
que te están diciendo es: hay un conjunto de revistas que operan con criterios de exigencia, tales y cuales que
implican tal divulgación y entonces esos son los espacios que consideran válidos de producción, o sea, son criterios
de pares otra vez, es una forma de reconocer el trabajo que han hecho los dictaminadores de los artículos de las
revistas que son consideradas periódicas, sistemáticas, con amplia difusión, etc, las editoriales que tienen un
proceso que no se vuelve a apoderar del Banco de México, sino que realmente salen, o sea, tienes un impacto con
las comunidades de referencia.

Ahora, como en todas las asociaciones humanas hay vicios y hay pleitos, y puede haber como malos juicios, en fin,
yo que se, pero en realidad, el modo como se establecen los criterios importa para poder también redimir un poco,
no? Ahora, sí se valora más el resultado en el SNI, que el proceso, es decir, se valora más a lo que llegaste que como
hiciste para llegar a ello. Y en ese proceso por ejemplo la idea de formación de recursos humanos que está implícita
también dentro de la valoración del SNI no siempre se vuelve observable, no?

Entonces hay zonas de tu trayectoria como investigador, como científico, como académico que están mejor
medidas que otras, ¿es perfectible? sin duda. En fin, lo que te quiero decir es que el problema es, por ejemplo, si en

una institución lo que importa es el número de notas de cursos que hiciste que nunca se publicaron, pues te
dedicas a hacer notas de cursos!

Entonces, es tan heterogéneo, o sea, ese 30% de tu planta de tiempo completo que te da en dinero la Secretaría de
Hacienda para los programas institucionales de becas y estímulos, no tiene indicadores estandarizados, son
decisiones institucionales y están asociadas a los perfiles de las instituciones, lo cual está bien. Está bien si no se
pensara que todos tenemos que llegar a ser SNI, y no se pensara que todos van a estar en la producción de
conocimiento de punta de la sociedad del conocimiento, en fin, hay como un conjunto de cosas que no son
coherentes, de objetivos que parecieran entrar como en contradicción, que eso es lo que está complicando, no?, y
esa es la parte que no está fácil.

6.‐ ¿Cómo hacer una gestión académica que revitalice la vida académica colegiada para producir conocimiento
original?
Pues es lo que te decía antes, diferenciando los puntos de partida, o sea, entendiendo que no estamos todos en la
misma situación y a partir de donde se está, pues lo que hay que buscar es como promover, que confluyan
intereses, que se permita realmente el diálogo, que se establezca la crítica en el sentido constructivo entre los
pares, que se liberen mecanismos de control cotidiano sobre las actividades institucionales. Ese es mi punto de
vista, pero, pues ahora sí, una receta de cocina que funcione para todos, no hay.

Desde mi punto de vista, no hay, o sea, es justamente, pues un poco viendo el conjunto de marcos normativos que
tiene la institución, el conjunto de prácticas y mecanismos de tránsito, entre lo que es y lo que se desearía que
fuera. Entonces, pues hay que hacer transformaciones normativas, es decir, que la gente tenga claras las reglas,
pero también hay que hacer evaluaciones de las prácticas, y las evaluaciones no pueden seguir siendo voluntarias.
Todo el sistema de evaluación que tenemos, es absolutamente voluntario: tú presentas tus papeles a becas y
estímulos si quieres, y si no quieres, pues no te evalúan, como de todas maneras no te pueden correr, pues da
igual. Entonces, te presentas al SNI si quieres y si no quieres, pues ¿cuál es el problema?

Entonces, estamos sometidos en evaluación en las mismas condiciones todos? Entonces yo creo que tiene de haber
un incremento en la responsabilidad real en la gestión institucional, pero los primeros que no son evaluados son los
gestores, o sea, tu has oído de una evaluación de las características de la gestión institucional, o sea como tal,
bueno, en algún sentido los pifitos, en algún sentido implícitamente evalúan la capacidad de la gestión de orientar
y de empujar en cierta dirección, pero en realidad la evaluación en todos los niveles, hasta para el pifito, si no
quieres entrarle, pues no le entras.


‐Y tal vez, no se podría a lo mejor hacer evaluación de los gestores, porque muchos de ellos son impuestos, no?‐
No importa, o sea, tu puedes evaluar la gestión por sus resultados, como puedes evaluar a los académicos por sus
resultados, puedes evaluar los procesos de la práctica cotidiana, puedes establecer mecanismos para hacerlo.
Ahora, no se hace porque hay también en ese plano una gran heterogeneidad de la legitimidad que tiene la
ocupación de la posición, de la legitimidad que tiene, o sea, no legalidad, ¡aguas!, legitimidad, que es distinto, es
decir, el reconocimiento que tienen quienes trabajan contigo, de tu autoridad académica o moral.

Y entonces tienes ahí también un abanico de posibilidades muy complicadas, o sea, donde se impone desde la
gobernatura del estado, al rector de la universidad, o sea, es muy distinto que donde se elige por votación universal
secreta y directa, que donde se elige con criterios académicos, no? Son instituciones distintas en ese sentido,
entonces, pues ¿cómo le haces para revitalizar la vida colegiada?, pues dependiendo de que entiendas por vida
colegiada, en que contexto institucional, con que autoridad, con que grado de legitimidad de la autoridad, con que
grado de participación de la comunidad. Depende un poco de donde estamos y como le hacemos.

Nadas de muertito y no pasa nada, porque si yo no quiero que me evalúen, pues no presento mis papeles, digo, no
gano los ingresos adicionales, pero no me pasa nada, no? entonces, lo que si ha generado es este sistema
individualizado de recompensas, que es asociado del control de pares y de la autoridad académica, es como una no
articulación entre los objetivos de los individuos y los objetivos institucionales, o sea, la evaluación no implica que
tu desempeño está cumpliendo o contribuyendo a cumplir con los objetivos de la institución que nos contrata.



Objetivo:
Entrevista al Doctor Pedro Flores Crespo

Doctor en Política (Tema de análisis: Educación y Desarrollo) con especialidad en Educación, política educativa,
política y desarrollo. Profesor de tiempo completo del Instituto de Investigaciones para el Desarrollo de la
Educación de la Universidad Iberoamericana.
Dirección: Prolongación Paseo de la Reforma 880, Edificio S, segundo piso. Col. Lomas de Santa Fe, México, D.F. C.P.
01210. Del. Álvaro Obregón. México, D.F. Teléfonos. 91774400 y 59504000.
Email: pedroa.flores@uia.mx


Recuerdo algo que comentamos con Eduardo, que tomando en cuenta que la sociedad del conocimiento es una
sociedad moderna en la que se ha avanzado en el sentido de una transformación de las estructuras económicas,
políticas, sociales a unas estructuras productivas, mucho más complejas, no? Que abarcan ciertos aspectos de la
modernidad, yo creo que las universidades deberían subirse en ese sentido, no? En el hecho de ser, en primer
lugar, en el hecho de ser unas universidades abiertas, transparentes, modernas, y que definieran bien cual es su
papel dentro de la sociedad actualmente. Yo le decía a Eduardo que uno de los puntos que yo veía para tratar de
contestar esa pregunta más específicamente era avanzar desde, un punto de vista de gobierno de las IES central a
uno descentralizado, desde un punto de vista discrecional de las IES públicas o privadas, a uno en donde se tomen
las decisiones de una manera más colegiada y que realmente la academia sea el valor que guíe esas decisiones; no
aspectos que hemos visto últimamente que son: políticos, para privilegio de intereses de grupo y que creo que eso
si debería cambiarse la gestión desde dentro de las instituciones para que realmente podamos hablar o tenga
significado una sociedad del conocimiento. Esos son como los dos puntos que yo vería: el manejo de las
Instituciones de una manera, de una gobernabilidad más democrática, esto no quiere decir clientelar pero si
sustentada en el conocimiento que al final es el valor supremo, digamos, que buscan cultivar las IES. Yo lo vería así,
en esos dos sentidos.


educación superior a fin de garantizar una gobernabilidad eficaz y competitiva?
Fíjate que hablar así de características particulares, a veces es un poco impreciso porque eso depende mucho de las
instituciones, de las tradiciones institucionales, de las historias de cada universidad. La UNAM es diferente a la
Ibero, por fortuna, y la Ibero es diferente a un Instituto Tecnológico de algún estado, entonces, creo que en base a
esas diferencias institucionales es que deben concebirse los perfiles de los directivos. Sin embargo, creo que si hay
algunas cosas que si deben ser muy claras: una, es que en las IES debe haber autoridades intelectuales, académicas
y que sean legítimas. Esas son, creo, cosas claves, porque, vuelvo a lo mismo, si el conocimiento es el valor de estas
instituciones, pues una persona que investigar, que sabe dar clases, que conoce la academia, pues entonces le va a
dar importancia a ese tipo de valores. Una persona que llega nombrada por el gobernador, por una junta de
gobierno que son 15 personas muy respetables pero que no representan muchas veces las visiones de toda una
universidad, bueno, pues entonces ahí es cuando se generan los problemas. Y también creo, con un carácter de los
directivos de no esperar a que haya condiciones para actuar sino que ellos mismos creen las condiciones dentro de
las instituciones para que sus instituciones mejoren. Esos son dos tipos de liderazgo, bueno, hay muchos tipos de
liderazgo, pero hay algunos tipos que se contraponen: uno que es el que busca las posibilidades o que crea las
posibilidades, y otro es el que nada de a muertito y cuando ve la posibilidad hace los cambios. Yo personalmente
soy más simpatizante de gente que produce los cambios y eso tiene implicaciones fuertes dentro de las
instituciones de acuerdo a esa tradición histórica y ese legado que tienen las instituciones; por ejemplo, los dueños
de la Ibero son la Compañía de Jesús, y aunque tu quieras crear condiciones, tienes que ver sobre que bases estás
aterrizando, ese estatus. Igual la UNAM, pero, por ejemplo, es una lástima que en IES nuevas que se van creando,
no hayan adoptado un esquema moderno de formación de directivos, sino que fueron nombrados por los
gobernadores, porque los gobernadores piensan todavía que las universidades son espacios de ebullicencia política
donde pueden contradecirlos o contrapuntearlos, cuando no es así. En una sociedad moderna, de conocimiento, se
debe ver a la universidad como otra cosa. Si como un espacio de contestación, pero algo positivo al final. No
porque te cuestione el rector o alumnos de la universidad, te vas a ir! Pero eso creo que en los Estados, en el
interior de la República es mucho más marcado que en la Cd. de México. Estas haciendo un estudio comparativo?
Sería muy interesante ver quienes son los directores, quienes son los rectores de las nuevas universidades públicas.
Si le rascas un poquito vas a ver que ese perfil que te estoy comentando, pues, difiere bastante de lo que es la
realidad.

3.‐ ¿Cuáles son las políticas que deben seguirse para la formación de competencias de un líder eficaz en la
Mira, yo creo que uno sería un programa de servicio civil dentro de las universidades. Eso si me parece importante.
No sé si para los niveles altos, de directivos, como el rector, sea posible. Quizás sí para los mandos medios, para los
secretarios, ¿o cómo los llaman? o los directores de las universidades. Yo creo que ahí si debe haber un sistema civil

de carrera; es decir, que aunque se vaya el rector, siga gente buena apuntalando la institución, porque como tu
sabes, sale el rector y boom! desbandada del equipo y llega otro equipo y rehacen.
Quizá a un nivel de rector no se pueda hacer el servicio civil de carrera por diferentes cuestiones, pero sí en los
mandos medios que al final son los que operan la universidad y que sí me parece muy importante, por un lado; y
por otro lado tiene que ver con la legislación laboral, o sea, si tu piensas en una política en ese sentido, si
tendríamos que pensar en una intersectorialidad, es decir, que haya políticas dentro del sistema educativo, del
ámbito educativo que sean congruentes o que estén apoyadas por políticas en otros ámbitos como es el laboral, y
eso tiene que ver mucho con la ley del trabajo, se desempeñan ese tipo de ordenamientos legales, el IMSS, el
ISSSTE o sea, ver esas políticas de una manera más amplia e intersectorialmente y ver cuáles son los institutos o las
organizaciones que entran en ese diseño de política; e incluso, yo me atrevería a decir, una comisión de igualdad
racial o de igualdad de género. Es decir, que cuando tú quieras entrar a trabajar a una universidad, no haya una
segregación o que tú tengas la certeza de que te están contratando por tus habilidades demostradas, no porque
tienes 40 años o porque tienes doctorado, bueno, el doctorado si cuenta en una institución. Si tienes habilidades
demostrables: administrativas, intelectuales; y si te pones a ver, por ejemplo, cuáles son o porque no existen ese
tipo de políticas, bueno, creo que es una pregunta muy válida, porque me parece que ahí entran cuestiones de
reconocimiento y recompensa que son más de la sociedad, es decir, ¿qué valora al final una universidad? o ¿qué
valora más una sociedad? Que alguien sea doctor o que tenga habilidades, que alguien sea un buen líder o que sea
recomendado de tal persona, y creo que ese si es un cambio cultural más fuerte, pero sí yo creo que se puede
empezar con revisar los ordenamientos legales, básico, los reglamentos internos de las universidades, los contratos
colectivos, los sindicatos, fíjate, que son otra parte u otro elemento de esas políticas de profesionalización de
gestores en las universidades.

política de la gestión educativa?
Bueno, a ver si puedo contestar así la pregunta: cómo afectan todas estas prácticas o vicios de no haber pensado
en un sistema moderno de gestión en las universidades y luego eso como afecta a la sociedad. De hecho yo diría
que afecta en gran medida ya que es consecuencia de decisiones discrecionales que pudiera haber, y que a veces
los directivos no tienen esa capacidad de gestión para dirigir los cambios dentro de las universidades, y bueno,
adaptarse a un entorno complejo, problemático, con riesgo, como lo vemos últimamente. Eso sería lo que
respondería. Cuando tú seleccionas, contratas, formas gestores de IE con estas visiones, con una visión amplia,
moderna, tienes más posibilidades que una institución sobresalga. ¿Por qué la UNAM es la UNAM?, pues porque en
sus puestos directivos tiene a gente de muy alto nivel, son científicos de primer mundo que de una u otra forma
están metidos en las partes directivas, y eso es realmente importante y le da una proyección a las universidades
muy válida, las pone cerca de una concepción de sociedad del conocimiento, con vicios!, con vicios burocráticos
atrás y todo, pero es mucho más probable que avances. Yo pensaría en el caso de la rectoría de José Sarukhán, un

científico de muy alto nivel, dirigiendo una institución como la UNAM y quien durante ese periodo fue una persona
exitosa tanto para la UNAM como para el país, eso es importante, pero si te fijas, ellos tienen esa gente, hay otros
que no la tienen, como te decía, las instituciones públicas en los estados, no hay esa gente. Entonces la pregunta
sería ¿cuáles son los incentivos que van a crear esas instituciones para atraer gente buena, para formarla, para que
al final la universidad sea mejor administrada o mejor dirigida, y cumpla al final con esta realidad. Yo creo que ese
punto es muy importante, no sé si lo puedas retomar en tu tesis, las diferencias institucionales, en la capacidad de
gestión; o sea, no es lo mismo una UTE en Tula a una UTE en Nezahualcoyotl! No es lo mismo la UNAM que la UAM,
por muchas razones, y yo creo, como diría un amigo, Humberto Rodríguez, pensar en una sola política de
profesionalización de gestión para todas las instituciones, es como abrir la puerta a la equivocación o al error por
estas diferencias institucionales. Es poco efectivo, por ejemplo, si tú revisas el plan sectorial de este sexenio, es lo
mismo. Ellos piensan que hay una política de profesionalización para todos y para todos los contextos y que así van
a mejorar las cosas; a lo mejor en algunos necesitas ya ir basificando la profesionalización, ir redirigiendo, sobre
todo en la educación básica, hacia otros aspectos, y no!, se piensa como que hay una y ya hemos visto que esas
políticas no dan resultado.

5.‐ ¿Cómo aprecia o valora las políticas de evaluación de productividad de los académicos determinadas por las
IES, son eficaces o qué se requiere?
Mira hay una literatura extensa sobre eso. Yo te recomendaría que platicaras con los colegas del seminario de
educación superior de la UNAM: con Roberto, con Imanol, con Humberto Muñoz, ellos tienen una visión muy clara
de que pasa con la evaluación y ellos han detectado problemas muy particulares en la evaluación de las
instituciones hacia los académicos; y una de ellas es, por ejemplo, la simulación, la ruptura de los grupos colegiados
sobre el trabajo, el equipo y eso me parece que son criticas bastante legítimas y fundadas. ¿Cómo evaluaría las
políticas de evaluación? Creo que si ya ha llegado un punto en que tenemos que revisar la evaluación, una
metaevaluación desde un punto de vista de productividad de los académicos, de que es productividad realmente,
hasta un punto de que hacen las instituciones para erigirse como instituciones de calidad o acreditadas ante
CONACYT. En el primer punto yo respondería más con mi experiencia personal, es que yo he visto que los temas de
evaluación hacia los académicos o hacia los investigadores son rígidos, son estrictos, pero son esquemas en los
cuales, tu como profesor de tiempo completo, dedicándote a lo que te piden, lo puedes realizar, o sea, no son
excesivamente demandantes en lo que tienes que hacer, pero si creo que hay algunos incentivos que no están del
todo alineados como lo que debería ser la función académica, por ejemplo, hay instituciones que dan puntos, y la
UAM es una de ellas, que dan puntos a la actividad que hace el investigador entonces si escribes un paper en un
journal internacional te doy 20 puntos, por decir algo, pero si das una clase de licenciatura te doy 10, pues dime
quien va a querer dar en clases en licenciatura, cuando creo que es muy importante la docencia del investigador en
licenciatura. Entonces ahí te das cuenta que los incentivos no están alineados a lo que realmente importaría a las
instituciones de educación. Sobre las políticas de la evaluación, ya hablando de las instituciones en lo que se refiere

a certificación, en lo que se refiere a acreditación, yo creo que hay unos huecos terribles, que desafortunadamente
yo creo que este sexenio se va a volver a ir en blanco, en el sentido de mejorar los procesos de certificación y
acreditación de las universidades que me parece que se ha llegado al extremo de pensar que esas evaluaciones son
el fin de un ejercicio y no un medio para. De hecho si tu te fijas, había universidades y escuelas que, y eso lo puedes
checar, a lo mejor no te lo dicen, pero, jóvenes que tomaban el examen egel, el de egreso, y las instituciones para
que sus alumnos pasaran el egel, les daban un curso antes del egel y se los cobraban! Los consejos de acreditación
cuando van a revisar a las instituciones, les piden un taller para acreditar los programas y les cobran. Entonces, si te
fijas, y esto lo ha dicho Ángel Díaz Barriga, se está creando un mercado alterno a ese tipo de políticas que son muy
importantes para la mejora de la calidad. Pero que se empiezan a desvirtuar por este tipo de cosas, y no hay
alguien que te diga “oye por que les cobras?” entonces el examen se vuelve el fin, no el medio o el diagnóstico. Yo
tomo un examen para saber como estoy, y entonces digo, “estoy mal en matemáticas o estoy mal en tal” y ese es el
uso que se le debe de dar a la evaluación. Pero acá no, sino que está el curso para aprobar el egel, todos a acreditar
nivel uno, en los consejos acreditadotes de los programas académicos, estoy hablando de aquí de la institución y
tomate el taller y ahí te va el asesor y le vas a pagar tanto. Se han creado y se han creado aquí dentro de la Ibero
oficinas para conducir todos esos procesos, es decir, se crean burocracias alternas a un ejercicio que habría que
preguntarse si es realmente válido para el proceso de enseñaza‐aprendizaje. Lo que quiero decir es que si tener el
nivel de acreditación uno te está haciendo mejor profesor y que tus alumnos tengan mayor capacidad inquisitiva,
que sean más reflexivos. Esa es una buena pregunta! Creo que no es la idea, y entonces estamos creando cosas que
no sabemos si estén dando resultado, pero eso sí, es muy buena promoción, sacan desplegados, las universidades
con mayor cantidad de programas acreditados. Una meta del programa sectorial es tener un porcentaje mayor de
estudiantes con programas acreditados, o sea, por tener mayor cantidad de estudiantes acreditado en los
programas del nivel uno, ¿están aprendiendo más? Esa es la pregunta, ¿o están pensando mejor?, ¿están siendo
mejor ciudadanos o se están comportando de otra forma? Éstas son las preguntas que ya debemos estarnos
planteando ahora. La evaluación desde los 80s, ya lleva un camino recorrido en México, creo que ya hay 14
millones de jóvenes evaluados por CENEVAL, imagínate la información que hay ahí! Que es muy valiosa. Ahora el
INE en la educación básica y media, pero creo que ya hay muchos avances en ese sentido y creo que la evaluación
de la calidad de las instituciones está funcionando para lo que se pensaba. Creo que lo que debería buscar una
política de calidad, es eso: formar mejores persona, no tanto en ámbitos específicos sino en ámbitos más amplios.
Por otro lado, en cuanto a la productividad de los académicos, el incentivo que te pone el SNI, por ejemplo, es que
hayas publicado un libro tu solito, por lo tanto no vas a querer hacer libros con tus colegas cuando el requisito es
muy claro. Y hay otros casos que pueden verse a la inversa, algunos sistemas de incentivos te piden publicar con los
alumnos que puede ser como una parte de fomento a los nuevos talentos. Pero ahí, por tener ese incentivo, el
investigador se puede agandallar al estudiante y decirle “ponme ahí” cuando a lo mejor no trabajó. Y creo que lo
primero está ocurriendo porque el SNI te pide eso.
Hay muchos incentivos y políticas que se sustentan en suposiciones que me parece que hay que revisar y creo que

es el trabajo de los investigadores, de los estudiantes de posgrado. Creo que hay que revisar que te lleva a que,
¿por qué no tienes confianza?, eso es algo muy interesante en las políticas de evaluación en México. O sea, la
confianza que se le tiene al investigador cuando se presenta y dice “yo he hecho esto”, pero tienes que meter
documentos probatorios, poner el libro, es una parte de confianza. Sería bueno indagar si en otros países sucede
esto. Si tu vas al CONACYT, a las evaluaciones del SNI, hay gente que lleva cajas con sus expedientes porque mete
todo! Imagínate revisar todo. No sé como sea la evaluación, pero de que estamos evaluados constantemente es
cierto. Yo no tengo problemas con esa evaluación siempre y cuando a mí me sirva para decir “hay que hacer esto” y
otra cosa es reconocer, otra vez, cuestiones diferenciales, por ejemplo, la última evaluación que a mi me hizo el
SNI, me dijo “tienes buena producción internacional, pero no tienes formación de recursos humanos” y les dije “no
puedo, no es mi culpa, es un problema de mi institución que apenas tiene un programa doctoral que nació hace
tres años, la maestría apenas se está levantando, en licenciatura no tenemos tesis, las poblaciones son reducidas,
entonces no me evalúes con eso porque mi institución no lo tiene! No es que yo no lo quiera hacer” de hecho yo
dirijo tesis fuera de la Ibero, yo que más quisiera tener estudiantes de doctorado, pero si resulta desmotivante que
me evalúen con un criterio que yo no tengo nada que ver.
Si das clase, que bueno, si eres buen o mal maestro, que bueno, como que son parámetros que hay que ampliar la
base de información para que te de una imagen como más amplia. Si se hace buen material de investigación que
apoya la enseñanza o tiene tantos estudiantes involucrados en sus procesos de investigación; no sé, cosas así.
Yo creo que esos criterios que usan como que responden mucho a criterios que se utilizan en las ciencias exactas:
tienes tantos estudiantes en laboratorio, trabajando en el proyecto, si publican juntos. Pero bueno, las ciencias
sociales se manejan diferente. Yo creo que, como estoy ahorita que tengo un proyecto de investigación, con un
asistente creo que está bien, si tuviera otro proyecto, entonces a lo mejor tendría otro asistente, pero no
necesariamente por tener mayor número de asistentes estoy siendo más productivo. Entonces como que esas son
algunas cosas que me parecen que si es importante tener en cuenta. Las políticas de evaluación de los maestros, de
los investigadores, de los académicos.

6.‐ ¿Qué políticas sugiere para el rescate del trabajo académico colaborativo en cuanto a la producción de
conocimiento?
Mira, yo ahí veo que, por un lado tenemos los incentivos que promueven la individualidad y por otro lado hay una
política de la SEP, de la Subsecretaría de Educación Superior, que trata de promover los cuerpos colegiados que
tratan de hacer espacios para el trabajo colectivo. O sea, si te fijas, como que las políticas no cazan mucho. Tal vez
esto es mucho más como para una etapa previa a la publicación, pero esta política de cuerpos colegiados, en ella
subyace la idea de que las universidades son universidades de investigación, es decir, una, que todos los profesores
son de tiempo completo, que están investigando y dan clase. Y no es cierto, la realidad en México no es así. Salvo
una matrícula muy pequeña está en universidades de este tipo. Los otros son universidades que tiene profesores
de asignatura, sobre todo en carreras como administración, que no están todo el tiempo en la universidad, que no

tienen tiempo fijo de sentarse, y entonces ¿cómo le vamos a hacer? Y ahí como que una cosa que yo veo, es que
debe de venir mucho de las comunidades en sí y que hay que dejarlo mucho a la intencionalidad, al carácter de los
cuerpos de las universidades, dentro de las universidades y con sus investigadores. Yo no creo que las políticas
desde el centro puedan servir para esto. Yo creo que es más de un liderazgo de los departamentos, de los
directores, directoras de los departamentos, que digan “el trabajo colaborativo hay que hacerlo de esta forma”
quizá con proyectos conjuntos, con comunicación que es algo en que no se piensa, por ejemplo, tampoco se piensa
en algo que con mi experiencia personal he visto, que los espacios que tenemos para hacer realmente un espacio
colaborativo en esta institución, si te fijas como está organizado esto, no te permite el trabajo colaborativo. Si tu no
sales de tu cubículo y te metes a otro cubículo; no hay un espacio en donde tu te reúnas a discutir fuera de toda
formalidad académica.
Esas son dimensiones que nunca piensa uno y ahí es donde la literatura sobre organizaciones tiene mucho que
decir. Tu vas a las empresas trasnacionales grandes, te das cuenta de que ellos ya se dieron cuenta que es mejor no
tener paredes, que tu veas a tu jefe, que tu jefe te esté viendo, que no tengas que usar el teléfono y preguntarle
“está usted ahí para poderlo ir a ver ahorita?” Yo creo que ese tipo de cuestiones no son determinantes pero si
ayudan mucho a la comunicación y a la colaboración entre colegas; y por el otro lado, creo una actitud mucho más
abierta académica por parte de los investigadores para mostrar sus investigaciones, para tener interlocución con
sus colegas, desafortunadamente eso muchas veces se frena por celos profesionales, por temor a que te destruyan,
o sea, te paras, dices algo y bolas! te tiran mala leche. Eso tiene que ver mucho con una tradición democrática en
México, es decir, con una tradición de saber criticar, saber configurar esa crítica y convertirla en argumentos
nuevos, tener esa capacidad dialógica. Tu vas a Inglaterra y eso no sucede. Se dan durísimo intelectualmente en los
seminarios y salen y se van al pub. Acá, ni sueltas información, te das durísimo, se quedan rencores, se odian por
siempre, se bloquea el trabajo, se dan celos institucionales “yo soy de la UNAM, tu eres de la Ibero”. Eso frena
muchísimo y si lo ponemos en un nivel más abstracto de análisis, llegas a un análisis institucional de cómo
funcionan las instituciones, bajo que costumbres, bajo que reglas, por lo que cuando llega una política desde el
centro diciendo “háganse los cuerpos colegiados”, no jala, porque las instituciones son entes con creencias y esa
iniciativa debe surgir desde dentro, de una persona que ejerza un liderazgo de gestión, que diga “miren, yo la veo
así y vámonos por acá, y colaboremos”. Y yo creería más en esa salida, en una capacidad de gestión académica
propia de acuerdo a la diferencia institucional en donde se esté. A lo mejor hay cuerpo colegiados ya organizados
que necesitan esas políticas para operar. Ahora, yo creo que también ayuda mucho la Internet, todos esos
mecanismos, los blogs, los foros de discusión, los congresos, esos mecanismos que si ayudan al trabajo
colaborativo,
Para resumir, por un lado, una cultura de diálogo, de crítica, abierta para aceptar la crítica y para exponerse uno
con sus ideas, con sus argumentos; otra, una institucional, más de comunicación, más de organización; y otra más,
de una capacidad del director o del gestor de la IES, y eso creo es algo muy crítico, como que ustedes que tienen
esos posgrados, creo que ayudaría bastante que nos digan “mira es así, estos son los perfiles que existen”.


Objetivo:
Entrevista al Doctor Sergio Martínez Romo
Doctor en Educación Superior (Filosofía, Política y Planeación Educativa), por la Universidad de Londres, Inglaterra.
Profesor titular C de tiempo completo del Departamento de Política y Cultura de la Universidad Autónoma
Metropolitana. Unidad Xochimilco. Su área de especialidad es Políticas públicas y planeación educativa incluye la
formulación, implementación y análisis de impacto, evaluación y financiamiento; organización, académicos,
gobierno y toma de decisiones, y gestión y desarrollo de la educación superior. Se localiza en Calzada del Hueso
1100, Col. Villa Quietud, Delegación Coyoacán, C.P. 04960, D.F. México, Teléfonos 54837110, 54837111. E‐mail:
sergio48@cueyatl.uam.mx

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 7 noviembre 2007

1.‐ ¿ Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición hacia la
Primero se deben tener condiciones como:
• disponibilidad y uso de las TIC
• contratación de profesores con perfiles
• comprensión de que es la sociedad del conocimiento
Alguna vez decía que no se trata de tener buenos negocios de mala calidad educativa sino negocios razonables de
calidad educativa razonable. Negocios por eso privados. Esto es, no basta con tener TIC sino tener recursos de
aprendizaje y profesores que estimulen en los estudiantes la capacidad de seleccionar y usar la información para el
análisis. Creo que por ahí andan los desafíos más fuertes. Y esto necesita de una gestión distinta, mucho menos
burocrática, mucho más ágil y comunicativa, mucho más de coordinación que de cumplimiento burocrático de
horarios de enseñanza.

2.‐ ¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones
actuales?
Yo creo que es necesario, factible quien sabe. Decía Brunner ayer, y estoy de acuerdo con él, que nuestro trabajo
en redes es escaso y limitado. Cuando hablamos de redes y en sociedades del conocimiento estamos pensando en
instituciones en ámbitos regionales, nacionales e internacionales. Me parece que internacionalmente somos muy

frágiles. La visión de lo internacional es muy reducida en profesores y alumnos. Entonces es un reto no cubierto y
es una dificultad.

Demasiadas. Aunque creo que hay una fundamental si hablamos del número total de instituciones que tenemos. Es
entender el sentido y el objetivo de las IES. El montón de privadas a las que me refiero podrían entender que se
puede hacer trabajo profesional o un negocio en una institución educativa pero tienen que pensar en el
aprendizaje; y luego, en las públicas, creo que tenemos que combatir y modificar radicalmente las inercias
burocráticas de las que se han llenado nuestras instituciones en el tiempo, que tiene que ver con mejorar nuestras
capacidades de entrenamiento en el aprendizaje de profesores y alumnos; y entonces eventualmente podremos
enfrentar mejor la sociedad del conocimiento. Pero somos una sociedad escolar de demasiada memorización y
poca iniciativa. Entonces faltan TIC, pero faltan recursos y falta un cambio de actitud radical.

4.‐ ¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de
gestión?
La burocracia. Tenemos una cultura administrativa burocrática muy pesada en México, llena de procedimientos, en
donde las administraciones, alguna vez he dicho, las públicas administran sus oficinas y las privadas administran
donativos, pero son poco efectivas sinceramente, entonces son poco efectivas en términos de administración de
procesos de conocimiento. Yo creo que ese es un desafío central. Es decir, como podremos hacer que nuestras
instituciones hagan administración de procesos de conocimiento.

Información, creatividad, colaboración, iniciativa, motivación y coordinación del esfuerzo colectivo de una
dirección; y entonces, liderazgo eventualmente, entonces eso supone capacidad de sistematizar y organizar el
trabajo conjunto.

6.‐ ¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?
Tiene que ser tolerante, visionario, con creatividad y capacidad de generar trabajo colectivo, además más
motivador que el directivo vertical, más visionario que seguidor de procedimientos. Centralmente lo veo por ahí.

7.‐ ¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de
Habilidades de comunicación, organización, comprensión y asociación de ideas. La OCDE habla de comprensión

lectora, como la capacidad del sujeto de entender significados complejos, lo que le da la capacidad al individuo de
entenderse a sí mismo, socializar, trabajar y desarrollarse él. Yo creo que es central y es terriblemente retador. Es
una sociedad que aprende, ¿dónde están? Porque yo lo que veo son puros burócratas tradicionales. Tienen más
información los canales de televisión que los profesores. Los alumnos tienen acceso a esta información, pero no
saben que hacer con ella. Hacen tareas con información que bajan pero que no leen y los profesores tampoco. Los
recursos no se utilizan para aprender sino para simular y acreditar. Cursar años de escolaridad que no significan
aprendizaje.

gestión educativa?
Si hablamos de las IES, en donde la mayoría son un montón de escuelas privadas que quieren hacer negocios de
buen rendimiento y que administran escuelas como misceláneas, radicalmente. No pensemos en esas, pensemos
en las otras, las privadas de calidad estable y las públicas. Entonces tiene que haber un cambio en la visión de la
gestión totalmente. Porque no logramos establecer el papel de los directivos y la de gestión de los procesos de
aprendizaje Entonces creemos que las salidas están en esas cosas de knowledge management. Yo creo que no. No
estoy en contra de la calidad total, lo que si no creo es que no hay una clara concepción de gestión de calidad de los
procesos de aprendizaje de maestros y alumnos. Yo creo que es la misión central de nuestras IES y que el uso de las
TIC, para la sociedad del conocimiento lo urge. Porque somos escuelitas de dar clase, dicho irónicamente, más que
centros de promoción del aprendizaje individual o colectivo, de perfil autogestivo, en donde de verás, como dicen
los papeles, se enseñe aprender a aprender. Ese es un discurso que no sabemos que hacer con él, en general.
Entonces es un reto fundamental. De ahí se derivan procesos de gestión, establecimiento de procedimientos,
estándares de calidad y aprendizaje, estándares de evaluación, de rendimiento, y resulta terrible. Yo estaría de
acuerdo con lo que dijo Brunner ayer, si no cambiamos el sistema educativo de nuestro país, dentro de 20 años
vamos a estar perdidos sin hacer nada.


Objetivo:
Entrevista al Doctor Pierre Lévy
Filósofo que ha dedicado su vida profesional a estudiar los impactos culturales y cognitivos de las tecnologías
digitales y a promover mejoras en sus usos sociales. Su formación originaria es en el campo de la historia,
continuada mas tarde en el de la historia de la ciencia. Fue profesor del Departamento de Hipermedia de la
Universidad de París‐VII, consejero científico de la sociedad TriVium y miembro del consejo de redacción de la
Revue Virtuelle del Centre Georges Pompidou. Es autor, entre otras obras, de Les technologies de l’intelligence, Les
arbres de connaissances y L’intelligence collective. Es uno de los más grandes estudiosos de la cultura virtual
mundial.Su investigación actual está orientada a la ingeniería semántica y al sistema futuro para tratar conceptos
en el Ciberespacio, lo que su grupo de Investigación denomina: Un metalenguaje de la economía de la información
IEML o semántica de cómputo en el servicio de la Inteligencia Colectiva. Director de la cátedra de Inteligencia
colectiva en la Universidad de Ottawa

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 29 octubre 2008

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior para realizar gestión académica
en la transición hacia la sociedad del conocimiento?
The first thing that comes to my mind, is that’s now there is the global competition between the universities,
because you don’t have any more in advantages geography proximity, because you can run from everywhere.
Global memory and very soon, global networks, global learning networks. These are the challengers

2. ¿Cuáles son las principales competencias de un directivo?
Be able to organize collaborations between academics. It is very difficult

Anexo 2. Entrevistas a ex directivos
Anexo 2. Entrevistas a ex directivos 176


Objetivo:
Entrevista al Doctor Ricardo Pérez Mora

Jefe de Departamento de Cultura, Justicia y Democracia y Profesor Titular de Tiempo Completo, en el Centro
Universitario del Norte, Doctor en Educación con Especialidad en Gestión y Administración de la Educación. Línea
de Investigación: sujetos de la educación con productos y publicaciones principalmente en el tema de académicos y
estudiantes. Miembro del CA Investigación Educativa y Estudios sobre Universidad, perfil PROMEP 2006‐2009:
Candidato a Investigador Nacional 2007‐2010.
Dirección: Centro Universitario del Norte, Universidad de Guadalajara. Carretera Federal No. 23 Km. 191, Colotlán
Jalisco C.P: 46200. Tel y Fax 01800 5055 399
Email: r_pm2001@yahoo.com

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 6 diciembre 2007

1. ¿Cuáles son los desafíos que enfrentan las instituciones de educación superior en la transición hacia la
Bueno, yo creo que el principal desafío es no quedarse atrás en el camino. Creo que lo que es la sociedad del
conocimiento ya ha tomado una dinámica y una velocidad inconmensurable y la Universidad, de alguna manera,
como actor principal, histórico, detentador de los mecanismos para generar el conocimiento debe cuidar. No es
desfasada no es rebasada. Le está ganando terreno el uso de las tecnologías, la dinámica de los intercambios, las
nuevas generaciones, la posibilidad que tienen de acceder a nivel global a propuestas, información, conocimientos.
Yo creo que el principal desafío se puede resumir así: meterse a la dinámica y no quedarse desfasado.

2.¿Será factible el trabajo en redes dentro de las instituciones de educación superior en las condiciones actuales?
Creo que con respecto al trabajo en redes, se me hizo vital un comentario que hizo en la mañana el Dr. Ibarra: que
la factibilidad del trabajo en redes se visualiza como un escenario bastante deseable, algo que pudiera facilitar,
ahora si que el papel que se está llevando a cabo de transmisión y generación del conocimiento; pero luego nos
damos cuenta de la realidad y del choque generacional. De alguna manera, los que ahorita tienen la autoridad
científica, que están en el Sistema Nacional de Investigadores, que son los profesores universitarios, son
generaciones que se formaron en todo un esquema anterior del paradigma vigente y de repente se les cambia el

esquema a un sistema de redes y toda la manera en que han venido operando. Creo que la cuestión de factibilidad
puede ser difícil y la estrategia creo que puede ser generacional. De pensar en que si los actores actuales no tienen
a lo mejor las posibilidades, de alguna manera, ya generaron, ya dieron lo que tenían que dar y de hacer un cambio
radical en su forma de operar, creo que lo que habría que pensar es que las nuevas generaciones que se empiecen
a involucrar en esas dinámicas pero sin dejar, sin desvincular la función social de la Universidad. De alguna manera,
las nuevas generaciones han venido trabajando las redes informalmente, desde los procesos de chat, de
intercambio de correos, ya los jóvenes se comunican más y tienen más noción del intercambio en red y creo que
meter a los investigadores en estos sistemas puede ser mucho más difícil que pensar en la formación de nuevos
investigadores, estudiantes de posgrado, estudiantes de doctorado que se metan en ese tipo de dinámicas.

3.¿Qué transformaciones en la gestión de instituciones de educación superior deben existir para acceder a una
Nuestras formaciones, creo yo, van sobre todo orientadas hacia la flexibilidad, hacia la apertura. La ES creo que
debe dejar atrás sus esquemas rígidos de gestión. La gestión, creo que una de las características principales de la
política es que se genera hacia abajo y la sociedad del conocimiento tiene una lógica inversa: se genera de los
actores, de los sujetos entre ellos, de abajo hacia arriba. Creo que la pregunta puede estar dentro del anterior
paradigma, o sea, la gestión deja de ser el instrumento de generación de redes y es propiamente los consensos, la
libertad lo que lo está construyendo. Si nos preguntamos que es lo que le compete a la Universidad en este
momento, creo que es abrirse, permitir involucrarse en esa nueva dinámica de la generación de conocimiento.
4.¿Cuáles son los obstáculos que la educación superior debe superar para transitar a un nuevo modo de gestión?
No contestó.

5.¿Qué competencias deben considerarse como fundamentales para los directivos de las instituciones de
Yo creo que al nivel que cada uno tengamos acceso, porque bueno incluso yo soy directivo de la U de G, debemos
meternos a la tecnología, a lo mejor hay quienes tienen más posibilidad y hay quienes tenemos menos, pero si nos
va permitir tener un diálogo con la gente que la está utilizando como un medio de comunicación, la gente que la
está utilizando como un medio de construcción de conocimiento y un diálogo con las nuevas construcciones de
conocimiento que se están dando en estos modelos abiertos. Entonces creo que el tránsito, si todo el tiempo se ha
hablado del liderazgo como una posibilidad de adaptarse, creo que ahorita es mucho más necesario e inminente. La
posibilidad de meterse en el esquema, de adaptarse, jugar las nuevas reglas, imaginarse jugando las nuevas reglas
del juego y romper prácticas, romper esquemas, ataduras que nos tienen a veces en una forma de operar
diferente, tradicional.


6.¿Cuáles son las características del líder de las instituciones de educación superior futuras?
Una es un líder que de entrada descentraliza el poder. El liderazgo vertical se concibe en el paradigma tradicional
en el que vienen de arriba hacia abajo las decisiones, y creo que alguien va a lograr, en adelante, ser líder en la
medida que sepa sumar los consensos, sepa sumar los esfuerzos, saber escuchar y dejar que surjan las
innovaciones y no nada más de líderes, sino que la creatividad, las innovaciones y las propuestas las pueda generar
cualquier miembro de su comunidad, de su institución o del grupo que esté formal o informalmente liderando.

7.¿Qué necesidades demanda el mercado laboral y la economía del conocimiento a las instituciones de
Bueno, la lógica en la que hemos venido insertándonos, neoliberalista, en que realmente es el mercado el que va
marcando la pauta de lo que se debe estudiar, de lo que se debe conocer, de las habilidades que se deben de
adquirir, pues básicamente la lógica es competitividad, la lógica es habilidades para sobrevivir ante otros menos o
más fuertes que uno mismo. Aunque creo que más allá de la necesidad del mercado, deberíamos necesariamente
pensar en las necesidades como seres humanos, la formación humanista. Entonces en necesario responder a ese
mercado porque sino no comemos pero no dejar nuestra formación integral, artística, humanista que es parte de
nuestra esencia y que además es una de las funciones, que está en el discurso de la creación de la Universidad y
que se considera como una de sus misiones vitales y que justifica su existencia.
Pues entonces ante el mercado hay que cumplir con los requisitos de ser competitivos o perecerás.

8.¿Cómo afectan las nuevas condiciones de competitividad y productividad en la sociedad del conocimiento a la
gestión educativa?
Bueno, como lo hemos venido comentando, los gestores tienen una necesidad de contar con recursos, de financiar
sus proyectos y el financiamiento está ligado a las tendencias de mercado. Entonces el gestor necesariamente se
tiene que involucrar en las reglas, o sea, cuales son los indicadores que me están pidiendo para obtener estos
financiamientos, cuales son los formatos que debo de llenar, las evaluaciones que debo llevar a cabo, en fin, una
serie de esquemas en que prevalece lo que comentamos: la competitividad. Tenemos que ser de acuerdo a los
indicadores que se construyeron más allá de mis propias necesidades. Entonces creo que la situación es esta: llegar
a convertirnos en un engranaje, ya no de mi necesidad contextual, local, formativa, etc., sino un engranaje de ese
sistema global en el que funcionamos haciendo, dándole una continuidad a la lógica de mercado. Entonces en la
gestión educativa, debemos de pensar en no dejarnos afectar tanto por esas condiciones. De dejar de alguna
manera en claro que sí es necesario estar insertos en esas lógicas de productividad y competitividad; pero también
estar insertos en la generación de recursos fuera de esa competitividad, de conocimiento fuera de esa
competitividad, de saberes, de habilidades de intercambios que no estén regidos por las lógicas de la productividad
sino de la misma formación, del mismo crecimiento humano, de mantener el sentido ecológico de nuestro mundo.
De preservar la condición humana y con todo ello sus valores y su esencia de ser humano, de otra manera van

creándose vacíos existenciales que nos convierten en una maquinita humana con un valor de cambio, valor de uso
únicamente. Ese es el riesgo en el que debemos evitar caer como gestores educativos. Pensar en equilibrar. Claro!
Creo que no debemos mantenernos ajenos. Los radicalismos siempre nos llevan a perecer. Entonces saber jugar
tanto las reglas del juego sin tratar de hacer una aportación incluso al cambio de esas reglas del juego, a pesar que
también la universidad pueda tener un papel para generar nuevos modos de entender la relación Universidad‐
conocimiento, Universidad‐gestión educativa, Universidad‐formación de sujetos, individuos, talento humano. Son
retos fáciles de decir y los “comos” son el gran reto.



Objetivo:
Entrevista al Doctor Daniel Cazés Menache
Doctor en antropología por la UNAM y en lingüística por la Soborna. Director del Centro Interdisciplinario de
Investigación de Ciencias y Humanidades (CEIICH). Investigador titular C TC por la UNAM. Línea de investigación:
perspectiva de género y teoría feminista, educación superior y desarrollo de las universidades públicas. SNI 1
Dirección: Torre II de Humanidades, pisos cuarto y sexto, Ciudad Universitaria, C.P. 04510. Ciudad de México,
México, Tels: 5623 0028 , 5623 0030 y 5623 0495 (sexto piso)
Email: danielcm@servidor.unam.mx

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 6 diciembre 2007

1.‐ En la transición hacia la sociedad del conocimiento, ¿cuáles considera usted son las competencias de un
director?
Debe tomarse muy en cuenta que la gestión es solamente un auxiliar, una facilitación de lo académico. Esto no
quiere decir que no sea necesaria la gestión, pero si es más importante lo académico.
La gestión se convierte en burocracia y ésta a su vez impone a la academia, y es un problema para lo académico el
enfrentarse a la gestión. Estamos en una época del manejo de las TIC y pueden ayudarnos a hacer invisible la
gestión o reducirla al mínimo de molestia para la consecución de los logros académicos. Creo que el 90% de la
gestión que ahora hacemos, podría hacerse por medio de la computadora.
Gestión en el otro sentido de proporcionar los elementos del conocimiento, yo creo que no he podido manejarlo
más que individualmente. Veo que cada quien se maneja con Google, con Wikipedia y con diversas consultas y así
cada quien encuentra su camino. Justamente de eso se trata, hay que enseñar a encontrar caminos.
Hace muchos tuve que viajar a París porque estaba haciendo un proyecto en el que tenía que consultar obras de la
Biblioteca Nacional Francesa, que no te dejan sacar porque son del siglo XVII. Para hacer la consulta, me daban
unas fichas para verlas en una máquina. Al año siguiente me dijeron que ya no era necesario ir a la biblioteca,
porque ya todo estaba digitalizado y podía consultarlo desde mi casa por la Internet. Lo único malo de eso fue que
ya no tuve pretexto para ir a Francia. Eso es una gestión del conocimiento: poner al alcance de los estudiantes, los
maestros y los investigadores, los conocimientos que necesitamos para avanzar en lo que estamos haciendo. Eso es
fundamental.


2.‐ Tomando en cuenta que la gestión es la generación de resultados, ¿qué obstáculos ha encontrado para tener
una alta producción académica?
En el Centro Interdisciplinario de Investigación de Ciencias y Humanidades (CEIICH) tenemos un promedio de 22
libros publicados por año. Hay años en que ha habido 18 y hay otros en los que ha habido 30. Este centro tenía
como “centro” una personalidad muy exitosa pero también muy conocida. Cuando llegué a la dirección
sustituyéndolo a él, Pablo González Casanova, me encontré que nadie sabía que hacer. Bueno, yo ya trabajaba aquí
y todos éramos asistentes de Pablo González Casanova. Yo tenía mi propio desarrollo previo a mi llegada a acá y
tenía mis investigaciones. Pero cuando llegué como director, la mayor parte de la gente se resistió a la llegada del
grupo que conformamos para la gestión en el sentido último que tu definiste (‐generación de resultados‐ Dr. Carlos
Topete) porque no sabían que hacer. Entonces era una oposición permanente porque yo no les decía que hacer. Yo
les decía: ustedes son investigadores, investigadoras ¿cuál es su proyecto? Tuve que instruirles a quienes lo
necesitaban, porque había quienes no lo necesitaban, acerca de cómo se hace un proyecto y fueran investigadores
independientes, no necesariamente libres ni individualizados, pero si independientes. Fue una resistencia de un
año. Lo que concertamos en el equipo fue que todo mundo tuviera todas las posibilidades que en la época de Don
Pablo no había. La primera de ellas era: de idear su propio trabajo, ¡esto me parece fundamental!, tener la
capacidad de idear el propio trabajo. Para ello se implementaron cursos y talleres con temáticas que los miembros
del grupo necesitaban, como era el manejo de recursos informáticos, por ejemplo. Se vio la necesidad de que cada
quien tuviera su propia PC y se tomaron las medidas necesarias para conseguir dinero con la finalidad de
obtenerlas. Era la época de las X3 con las que generalmente trabajabas con un disco de programa y un disco de
almacenamiento, es decir, la arqueología de las computadoras. Se necesitaba que todo mundo pudiera tener
acceso a la Internet, era la época en que no era tan fácil, como ahora, entrar a la Internet. Se montó un grupo de
gente experta que le ayudara a todo el mundo a formarse con las competencias necesarias, entendiendo el término
como ser competente, no estar compitiendo.

3.‐ ¿Cómo vino la idea de desplegar acciones interinstitucionales, como la de integrar al CEIICH a actores
externos con visiones multi o neodisciplinarias?
Jorge González, por ejemplo, me explicó la idea de su investigación y me pareció un proyecto muy importante.
Platicamos lo que se podría hacer y en su equipo estaba Edgar Mus Urrutia que me habló de los sistemas de
información, y uno de mis propósitos en el CEIICH era hacer un recuento del CEIICH en la historia de la UNAM ya
que en ese momento íbamos a cumplir 20 años. Ese proyecto espero terminarlo en febrero. Entonces me pareció
que era muy adecuado contar con esos medios y con las perspectivas que le daba Jorge. Y para colmo de males o
de bienes, disponíamos de un par de plazas. Eso fue, aunque fue algo totalmente al azar, porque lo más difícil que
hay en esta universidad es contar con plazas, sea para contratarlos por un tiempo determinado ‐lo que aquí

llamamos artículo 51‐, que cabe mencionar que no los dejamos más de tres años en esta situación. A los tres años,
máximo los sacamos a concurso para obtener un interinato que más adelante sean definitivos.
Jorge González es un administrador magnífico y los otros dos, Edgar y Margarita, son muy convincentes. Hicimos
cosas en conjunto con la Facultad de Ingeniería como fue un diplomado, trajimos al centro ingenieros, fueron gente
de aquí a aprender con ellos a la Facultad, y además Jorge trajo mucho dinero al centro para su proyecto; no lo
usamos en otra cosa más que en su proyecto pero que de entrada facilitaba porque es un proyecto que requiere de
recursos y aunque el centro tiene recursos, son un tanto limitados. Él logro tener los recursos de CONACULTA que
financió el proyecto para la cibercultura. Con él hicimos un diplomado, pues traía la idea de identificar objetos de
investigación, diseñarlos y formar equipos de investigación. Hicimos un par de diplomados en donde la gente
empezó a concebir que era trabajar para uno mismo y trabajar en equipo.
Además me acaban de comunicar hace un par de días que de todas las entidades de la UNAM, la que más
convenios estableció con otras entidades dentro de la UNAM y con entidades fuera de la UNAM, tanto nacionales
como internacionales, ha sido el centro. Porque justamente para eso fue concebido: para entrar en contacto, para
hacer interdisciplinar y para promover el acercamiento.
Dentro de los proyectos que tenemos existe la publicación de la Historia de la relatividad en México, la cual se hizo
en el marco del centenario de Einstein, en colaboración con la facultad de ciencias. Un programa de investigación
que se llama La ciencia en la historia de México en donde participan historiadores pero la coordinadora es una
física que se conoce la historia de la física en México, y entonces nos acercamos con físicos y es una cosa
interdisciplinaria e interinstitucional, que a mucha gente le da miedo por tocar materias que nos son de su
especialidad y entonces hemos aprendido a aprender de nosotros mismos. Contamos con unas personas que nos
dieron un empujón bárbaro, un físico y un médico, los cuales lamentablemente ya murieron. Se trataba de
establecer relaciones en donde nos propusiéramos aprender. Yo tengo la suerte de ser una persona
extremadamente curiosa y busco que aprender, aunque algunas cosas no las entiendo, pero busco quien me las
enseñe, y con eso hicimos relaciones institucionales.

4.‐ ¿Tuvo alguna formación especial para dirigir, para gestionar o fue la praxis o algún proyecto intelectual de
generación de conocimiento que luego implementó?
Lo que he hecho en este centro ha sido tratar de impulsar proyectos que son mis locuras. Las cosas que a mi me
interesan porque yo no puedo hacer todo, y entonces hay gente buena que lo está haciendo. Por ejemplo, he
abierto un cineclub el cual abrí porque me interesaba ver ciertas películas y no había donde verlas. Se abrió el
cineclub y se discute sobre el cine, sobre Imar Berman y aprovecho para ver las película que yo quiero ver. Por
ejemplo, me he especializado en los últimos años en lo que aquí llamamos investigación feminista. Aquí no existía
eso; abrimos un programa de investigación feminista, una colección de publicaciones. Era mi locura pero había
gente hiperactiva dispuesta a hacerlo, era algo que quería hacer pero que sin la gente no hubiera podido hacerlo.
Las obras feministas de Francois Puran de la Barr, es un señor del siglo XVII que sistematizó por primera vez un

programa de acceso de las mujeres a la formación superior, bueno a la formación en general en el siglo XVII; pero
además sistematizó un proyecto político de acceso de las mujeres a la política, a los puestos públicos y a los
puestos eclesiásticos que no le funcionó; pero en la época en que vivía había en Francia un montón de salones en
los que se reunían muchas mujeres en pleno movimiento de imposición de pensamiento único con la monarquía
absoluta con Luis XIV, las mujeres nobles organizaban salones literarios y filosóficos y lo principal que discutían ahí,
era en donde estaba la situación de las mujeres. Entonces este señor seguramente lo frecuentó, no tengo
documentación, pero plantea lo mismo que se planteaba en otros documentos, en los salones y él lo sistematizó. Él
era resultado de una visión cartesiana y a su vez metió en el catolicismo el cartesianismo, por lo que tuvo que irse
de la iglesia. Pero además sistematizó filosófica y políticamente lo que se llamaba la querella sobre las mujeres.
Entonces me metí a investigar sobre su vida y sus obras a detalle. Su obra que consta de tres volúmenes no estaba
publicada en español. La traduje y son cuatro volúmenes. El primero es mi ensayo, mi investigación sobre su época,
entonces ahí me volví historiador. Pero mi formación es de antropólogo. Cuando me formé como antropólogo,
eran cuatro ramas y todos teníamos que pasar por las cuatro ramas y se suponía que ninguna investigación debería
dejar de abarcarlas, como Manuel Gamio, que hizo una investigación así en la segunda mitad del siglo XX en
Teotihuacan. Mi tesis de doctorado, fue la continuación de la tesis de doctorado de Jacques Couste que en los
años 30 había hecho algo parecido

En ese entonces yo me había formado como lingüista e hice mi tesis de doctorado en lingüística, pero era la idea,
en esas obras se ve que todo lo que abarca la antropología tenía que fundirse de alguna manera, y lo importante no
era que se fundiera sino la concepción de que la vida de la humanidad no está fragmentada sino que es un
complejo de mucho más de lo que estudian las ramas de la antropología pero que te permiten una visión unitaria.
Esa formación para mi fue fundamental.

5. ¿Durante su formación, hubo algún contacto con algún dirigente o gestor?
Yo pasé 11 años viviendo en Francia en donde trabajé como investigador, con mi maestro Edgar Moran, con el que
reflexioné mucho acerca de cómo se hace la gestión de la investigación, con que concepciones. Para lo cual me
estudié su obra “El método”, que es una obra monumental.
Él fue director de muchos centros. Si, pero él nunca se dedicó a administrar, entonces yo no aprendí a administrar
con él, pero si a inventar centros. Yo regresé a México y me encontré con unos viejos amigos que trabajaban en la
Universidad de Puebla y que me pidieron que me fuera allá a formar el Colegio de Antropología en la Facultad de
Filosofía. La Facultad de Filosofía es muy semejante a la Facultad de Filosofía y Letras de la UNAM. Y en un
Congreso habían decidido que en la misma Facultad se iban a desarrollar las Ciencias Sociales. Llevaron a Iiidia
Gortari, pero no pudo con los poblanos. Entonces me dijeron que porque no me iba y organizaba el Colegio de
Antropología, y entonces fue mi primera experiencia de organización, pero de organización académica. Estaba
Alfonso, el coordinador de la Escuela de Filosofía, entonces creé un grupo y rápidamente abrimos con clases e

hicimos un programa, discutimos mucho sobre el programa, y dado que la Universidad de Puebla era una
Universidad asambleísta, con aspectos bastante interesantes y otros nefastos, discutíamos con la pequeña
comunidad que estábamos formando y yo fui el primer coordinador de ese Colegio. Entonces hubo elecciones, que
era una de las partes desastrosas, pues el rector lo elegían los universitarios. Cada universitario era un voto igual,
desde estudiantes a trabajadores manuales o doctores. Lo impusieron como una maniobra del partido comunista
que se había apropiado de la Universidad, y nosotros como también éramos parte del partido comunista, entonces
nos expulsaron, nos corrieron. Esto fue en 1979.
Entonces Alfonso, que era candidato, me dijo que teníamos que hacer una campaña y me fui con él siendo
coordinador de Antropología y consejero universitario. Era una campaña de diputado y había que convencer a las
comunidades y les ganamos a los otros, quienes estaban seguros que nos iban a aplastar después de habernos
corrido del partido, les ganamos por 2 a 1. Los poblanos eran especiales, no se si lo sigan siendo, pero entonces, la
comunidad de los que apoyábamos a Alfonso me eligieron como Secretario General de la Universidad y entonces se
lo impusieron a Alfonso y él estaba feliz de tener un académico en su equipo que eran puros políticos y burócratas
y no había un solo Doctor, incluso había algunos que ni licenciados eran, entonces fueron 4 años de una
experiencia increíble por conocer una Universidad en todos los lugares y más que la Universidad de Puebla estaba
un poquito regada por el estado. Creamos nuevas entidades en algunos de los municipios, pero era conocer a cada
uno de los grupos académicos y a cada uno de los grupos de grilla y de los gángsters que estaban ahí y que había
que administrar. Lo más terrible que hay en esta vida es administrar, pero era al mismo tiempo la posibilidad de
poner en acción lo que entonces llamábamos “academizar a la universidad”, porque estaba totalmente
desacademizada. Lo hicimos bien pero eso se debió sobre todo al carisma de Alfonso y que conocí muy bien la
Universidad. Esa fue mi preparación. Ya cuando me vine para México, Casanova me encargó que coordinara uno de
los proyectos y una de las colecciones. Y aquí era terrible mirar a la gente que estaban sometidos, menos yo, que
creo era el único, porque todos los demás estaban apantallados por él. (Pablo Casanova había sido rector, pero en
ese tiempo yo no vivía en México) Yo escribía en la Jornada y seguramente a través de algún artículo o por
conocidos mutuos, él me contactó y me propuso que me encargara de un programa llamado Seminario “La
democracia en México” el cual era un proyecto sobre todo editorial. Creamos un grupo en cada Estado que iba a
escribir sobre sociedad, economía, política y cultura de cada Estado. Yo fui el encargado de recorrer a todos los
grupos del país que no habían terminado de escribir su libro. Tenemos la colección y se llama “Entidades
Federativas”. No logramos llegar a las 32, algunos grupos no funcionaron, pero otros los creamos como grupos de
investigación local que siguen funcionando y haciendo investigación sobre su Estado. Esa fue otra experiencia
magnífica. Viéndolos desde fuera, yo veía en que les fallaba y les proponía cosas, y me decían que no porque yo
venía de la capital y les proponía haber que funcionaba. Tuve la oportunidad de conocer a 20 grupos, de tener
interacción con ellos y organizábamos encuentros. Esa fue parte de mi formación.


Cuando entré aquí, Pablo González Casanova renunció a la dirección en 2000, por la entrada de la policía y no se
qué, renunció y nos dijo “rápido, ustedes reúnanse y propongan a alguien para la dirección, sino se les van a
adelantar y van a meter aquí a quien quieran”. Entonces hicimos una asamblea en el Colegio de Personal
Académico que habíamos creado durante la huelga de ’99. En la asamblea estuvimos discutiendo que queríamos
del y para el Centro. Yo no conocía a mucha gente que eran asistentes de Pablo Casanova, y entonces rápidamente
nos percibimos 4 ó 5 personas que estábamos incómodos con las mismas cosas y teníamos un proyecto semejante
de cómo había que hacer funcionar el Centro. Se hizo la votación, la más alta la tuve yo, Juan Ramón atendió la
posición del Colegio, y entonces me nombró 2 veces, porque cuatro años después sucedió lo mismo. Primero me
enfrenté a la oposición que no era muy fuerte pero que se consideraban propietarios del Centro porque tenían
mucho tiempo en él. Entonces les propuse que uno de ellos fuera el Secretario Académico y así integramos a todo
mundo, pero no quisieron. Entonces propuse a la mía, Norma Blázquez, es mi colaboradora y conformamos ese
equipo en donde hemos actuado siempre colectivamente. Yo participo en reuniones de Consejo Técnico y Norma
participa en un Consejo de Secretarios Académicos y hace poco, después de una reunión en la que participó, me
dijo que era terrible que todos los Secretarios Académicos estuvieran peleados con sus directores, mientras que
nosotros la llevamos muy bien, pues cualquier cosa que haya que discutir, la concertamos primero nosotros. Eso y
el hecho de que Norma es muy buena para las relaciones con el personal, nos han permitido hacer una gestión muy
buena y con la cual estoy muy contento.

La gente del Centro se desarrolló con la creatividad, la discusión, la reflexión, con la retroalimentación de gente de
otras partes, la asistencia a otras partes, porque además aquí había otra cosa de tener dinero, pero había una parte
que llaman de ingresos extraordinarios que viene por ejemplo de la venta de libros o de servicios que prestamos,
entonces esa era prohibido usarla. Entonces teníamos muchas limitaciones porque no hay plazas, entonces
comenzamos a contratar por honorarios para que se desarrollaran y haber si caía una plaza y rápido la
atrapábamos y rápidamente la metíamos a concurso. Rogelio, que es el Secretario Técnico y a quien le llaman el
libanés del CEIICH, porque maneja la gestión del dinero, él no maneja el dinero, para eso hay un secretario
administrativo, y gracias a su orientación hemos tenido un montonal de ingresos.

Cuando entramos, no querían tocar el dinero, y yo les decía “explíquenme, para que quieren ese dinero”
Sí tenemos dinero para publicar libros, lo que necesitamos son ingresos extraordinarios para que cada equipo de
investigación tenga uno o dos asistentes para los que no tenemos plaza y entonces nos entendimos muy bien. Mi
padre era comerciante y ya tenía una tienda programada para mi, y yo huí, aunque ahora, con estas experiencias,
ya podría tener una tienda.


6.‐ Además de lo que nos ha dicho que es extraordinario, ¿qué recomendaría para un director nuevo, que
competencias en el buen sentido, o que formación tendría que tener para que hiciera una gestión eficaz?
Fíjate que las formaciones, no lo sé, pero una condición es conocer suficientemente a la entidad y la universidad,
espacio más amplio, el poli, la organización, saber y tener una clara idea de donde se hacen las grillas más altas, y
tener contacto, ya con las grillas, las redes políticas, bueno, yo tuve la oportunidad, de que, metido en el
movimiento de 86, enfrentándonos, porque estábamos en posiciones diferentes, conocí a Juan Ramón de la Fuente
y a José Narro Robles, entonces, nos combatíamos, pero nos identificamos como gente con un proyecto semejante
para la universidad: la autonomía, la gratuidad, el desarrollo del conocimiento, la apertura.

Entonces, bueno, yo sabía que por ahí eran las grillas altas y cuando acababa de entrar Juan Ramón, yo me acerqué
a él y le dije, oye, yo quiero contribuir para desarrollar el proyecto en el que yo pienso que coincidimos, pero sabes
que? No quiero estar en el equipo de administración, no quiero ser secretario de nada, quiero estar en la, como se
llama? La gestión, si, directo con la parte académica, exactamente, y Narro que también era asesor, me dijo algo
que yo te voy a repetir hoy, me dijo, tú puedes entrarle, pero para eso, cosa que antes no se usaba, me dijo, yo te
recomiendo que tengas el consenso de tu comunidad, sí? Entonces, creo que eso es fundamental, saber como está
y tener la disposición, hacer grillas de alto nivel, hay que tener vocación e hígado para eso.

Yo pague mi cuota en la universidad autónoma de Puebla, y ese tipo de conglomerados, tan complicados, yo no
pienso volver a tener ninguno, pero me sirvió porque entonces sabia donde estaba, y yo le dije al rector, mira, si tu
crees que yo puedo contribuir, por favor ubícame en un lugar donde yo contribuya académicamente, y ese lugar,
como acababa de renunciar Pablo González Casanova, era el CEIICH, Narro me dijo, a donde tu tienes que ir a dirigir
es al CEIICH, si quieres, pero ten la aquiescencia de tu comunidad. Bueno y resulta que en esa asamblea que
hicimos, del colegio de personal académico, la mayor parte de la gente votó por mí, tuvo el consenso, tuve el
consenso, y entonces fue rápido.

Yo había escrito en la Jornada pero lo había dejado y le dije a Juan Ramón, sabes? Voy a comenzar a escribir en el
Milenio y me dijo, tu vas a hacer lo que tu quieras porque es tu columna, pero yo te recomendaría que no
polarizaras tanto las discusiones, sino que las equilibraras, porque tu tienes claro lo que quieres, pero polarizas
mucho.

A mi me sirvieron esos dos consejos de dos gentes metidísimos en la política, Juan Ramón, casi casi, fue presidente
de la República, nomás que al estúpido de Fox se le ocurrió no aplicar el desafuero, para meter a la cárcel a López
Obrador, si no?, si no hubiera estado en las boletas, estoy seguro que hubiera convencido a Juan Ramón que se
fuera, pero el siempre estuvo muy firme, y dijo, yo me voy cuando termine mi gestión en la rectoría en 2007,
bueno, nos tenemos que esperar hasta 2012 para ver si se avienta, pero son gentes que saben, hay cosas que yo,

no solamente no sé, sino que soy impotente, y además me aburre. Claro, pero que son su interacción con ellos y le
da luz para su gestión, exactamente, son condiciones que hay que tener, esto no se aprende en la facultad, en
libros, o en la facultad de administración, ahí adquieres conocimientos, supongo, bueno, conocimientos que yo
necesitaba, yo los tenía, porque me pasé muchos años analizando los presupuestos universitarios, la distribución
del dinero para investigación, en humanidades y en ciencias, el número de académicos, etc. Conozco muy bien la
licitación universitaria, pero no porque yo haya ido a estudiarla sino porque me interesó. Yo digo que los directores,
al igual que los diputados debían tener un examen de admisión para poder ocupar sus cargos, bueno, a mí me
hicieron uno, porque yo también soy consejero de Comisión de Derechos Humanos del DF, y era como un examen
profesional!, había que conocer la ley local, la ley general de derechos humanos, la historia de los derechos
humanos. Ese tipo de cosas, yo digo que debería estar en todas partes, porque hay muchos que son todólogos, por
lo tanto pueden administrar hoy la Secretaría de Relaciones Exteriores y mañana la de Transporte o la de Salud,
son, pero yo no me atrevería a nada de eso, porque, cuando estás muy presionado en la administración es la cosa
más horrible que hay. Yo estoy dispuesto a pagar mi impuesto de administrador para poder desarrollar proyectos
académicos, pero cuando tengo que firmar, es lo más aburrido, en cambio lo otro es fabulosamente, te nutre,
vamos a decir, te divierte, es un placer. Hay que tener el sentido del placer para dirigir, claro, en el trabajo, que te
de gratificación.
Carlos Payan decía hay poca gente que sabe poner la libido, poner a trabajar su libido laboral.

Hay alguna memoria del CEIICH? Tenemos los informes anuales, si quieres te puedo pasar el último, va a salir en
febrero, ese disco, que es el sistema de información, que se llama el CEIICH en la historia de la UNAM.


Objetivo:
Entrevista al Doctor Adolfo Guzmán Arenas

Doctor en Ciencias de la Computación, egresado del Instituto de Tecnología de Massachusetts. Actualmente es
Director General de Sistemas del Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación. Miembro del SNI, nivel III.
Su área de especialidad es Gestión de Centros de Investigación (Ex director fundador del Centro de Investigación en
Computación del IPN, de 1996 a 2002). Se localiza en Carlota Armero 5000, Culhuacán CTM, C.P. 04480, México,
D.F. Teléfono: 57282302, 57282304. Correo: a.guzman@acm.org

Entrevistadora: María Myriam Chávez Jaramillo 26 octubre 2007

Bueno, ahí los retos, la poca paga, o sea, el profesor de la escuela pública le pagan poco y entonces los buenos
emigran, los malos se quedan, tienden a quedarse y tienden a aplatanarse, a ser mediocres, “no me pueden
correr”.

Otro problema es la definitividad, una vez que le dan la plaza a uno, pues ya se confían, gano poco, pero no hago
nada, no me exigen, entonces es un “aburguesamiento” y un deterioro continuo de la calidad. Luego muchos de los
profesores no tienen experiencia en la vida real, entonces enseñan lo que creen que se debe de hacer y, entonces
la educación superior pública tiene ese defecto. Pagan poco, no exigen, dan plazas, profesores ignorantes,
entonces la gente (los profesores y los egresados) se hace mediocre.

En relación a la infraestructura, las instalaciones, al presupuesto que ofrece el gobierno, pues no influye mucho, si
la gente que enseña, no enseña, no enseña bien, no enseña lo nuevo, pues no importa si tiene lo nuevo, lo viejo,
tiene menos importancia que tener buena calidad de profesores.

2. ¿Qué impactos tiene sobre el currículum de formación profesional las tecnologías de la información y las
comunicaciones, así como los nuevos modos de producción del conocimiento?

Pues de nuevo, algunos profesores que están al día quisieran enseñar nuevos métodos, nuevas tecnologías, nuevas
maneras de hacer la cosas, mucha gente, muchos profesores viejos están anquilosados, enseñan cosas obsoletas, el
impacto que tienen es superficial, o sea, se puede comprar, mas no lo exploto, no lo aprendo, no lo enseño,
entonces es un impacto mediocre, la gente enseña palabras, o sea se aprenden cosas interesantes que platican,
pero nadie abre un switch, nadie diseña un ruteador, o sea, todo se compra, se lo aprenden como perico. Entonces
las tecnologías no influyen

Y luego hay el efecto de la mordida, si yo hago cosas, no hay nadie que me las venda, quien me dé mordida. Si yo
compro cosas, pues está la opción de pedir mordida, entonces muchas cosas se compran en vez de usar cosas
gratis, o de hacerlas.

Los planes de estudio (de las escuelas de sistemas computacionales) muchos no concuerdan con la realidad, no se
hace un estudio de mercado, no se hace un estudio de competencias, qué requiere el mercado, qué sabemos
nosotros, qué está ofreciendo la competencia. Cada quien ofrece lo que cree que es bueno, en particular leí un plan
de la Escuela Superior de Cómputo, de hacer, creo una maestría en multimedia, en tecnologías móviles, entonces
son dos cosas que no se llevan, es como si alguien quisiera hacer una maestría en la Internet e informática jurídica
o la Internet y las relaciones laborales, ¿qué tienen en común?, y entonces a alguien se le ocurrió, o esa
combinación rara tiene un mercado cero, y entonces es un ejemplo de la pregunta 2, están hechas a lo loco, al
aventón, “como se me ocurre”, el mercado no lo pide, no sé y estas materias aparte del nombre bonito, ¿qué vas a
dar?, ve uno el plan de estudios, “está todo mal”.

En escuelas como el MIT (Massachusets Institute of Technology) el secreto del éxito en el plan de estudios son los
profesores, están al día, se les exige, se les paga bien, entonces si no rinden siempre se les puede correr y sustituir
por otra persona competente, por eso son buenos.

3. ¿Qué desafíos enfrentan los maestros en este proceso de transición hacia la sociedad del conocimiento?
Los mismos, o sea el desafío del aplatanamiento, la pobreza de sueldos, y además, la gran burocracia que tiene el
Politécnico, por ejemplo. Burocrático para hacer sus trámites, entonces la gente tiende a acostumbrarse a no
rendir. Salen al mundo productivo, se encuentran con grandes desacoplos de impedancia, no se adaptan.

En las mejores prácticas, en escuelas como MIT, para llevar a sus estudiantes a la frontera del conocimiento, están
al día, están actualizados, ellos inventan la tecnología y la enseñan. Investigación y docencia, estar en contacto con
el mundo real, no hacer investigación estéril, allá hay mucho menos burocracia.


4. ¿Qué es lo más importante en la formación de los alumnos de nivel profesional, en el marco de los desafíos de
la sociedad del conocimiento?
Son los profesores, los buenos profesores. Bibliotecas, infraestructura, procesos de control escolar, son
secundarios, sí ayudan, pero en un 15%, ayudan poco. Por ejemplo las bibliotecas, en la red hay mucha información
gratis, pero, no hay profesores buenos en la red.

Plataformas como Blackboard, Moodle son plataformas mal diseñadas, que además para una escuela donde los
profesores no quieren trabajar. Entiende, no importa la herramienta que le pongamos, no la van a usar. Están
tratando de pasar con seis, permanentemente (el profesor, el docente). Trabaje mucho, trabaje poco, da lo mismo,
“no me pueden correr y me pagan lo mismo”.

El tipo de estudiante, hacer un filtrado, no importa, sí pueden meter mejores estudiantes, pero se van a aplatanar.
O sea, en general es una tristeza, la educación pública está mal porque los profesores están mal pagados y no se les
exige y se les regala la plaza y ahí agarran su caminito hasta que se jubilan, mucha gente ya pasó la etapa de
jubilación y ahí siguen trabajando.

5. ¿Qué estrategias son determinantes en la productividad y competitividad de la educación superior?
No tengo idea, no he visto veinte estrategias y decir estas tres son determinantes. No le puedo decir de todas
s, las determinantes son éstas.

Pagarle bien a la gente, se puede conseguir gente de buena calidad, y en realidad si se le exige, puede mantener la
calidad de la gente, o sea, si la gente se aplatana la corres, para eso la definitividad es un estorbo, ahora bien es
una conquista laboral, pues ahí no sé cómo se va a resolver, porque yo como trabajador estoy en contra de que se
me quite la definitividad pero en cuanto a la productividad hay una tendencia a aplatanarse. Luego se quiere
subsanar con becas, te vamos a pagar poquito pero te vamos a dar una beca, son muy burocráticas también
cuentan “chiles”, cuentan números, los comités de becarios son gentes burocráticas, entonces no saben juzgar
calidad, de cantidad y de bluff (humo, hablar aguado), entonces, este hay que pagarles bien, dirigir.

Bueno en el CINVESTAV son contratos de cuatro años, si te va mal, claro si a usted le ponen muchas trabas y le
pagan poco, se va. Dice uno: “¿qué estoy ahí haciendo numeritos? vamos al cuerno, vamos a trabajar a otro lado”.
Entonces para retenerlos tienen que, hay que pagarle bien, darle buenas prestaciones, dejarlo trabajar y exigirle
pues, entonces se requiere un directivo, pues que conozca del asunto y que sepa exigir y que no le tenga miedo a
exigir y que se la van a echar encima, acaban de cambiar al director de cierto Centro de Investigación del IPN
porque la gente dijo que ya estaban a disgusto con él. Dicen las autoridades “vamos a poner a otro”. Entonces llega

el otro todo “azorrillado”. “Yo nomás voy a estar un año aquí, ya me voy”, o sea, entonces ¿cuál es la actitud
creativa de estas gentes? Ninguna.

6. ¿Cómo es afectada la gestión de instituciones de educación superior por el trabajo en redes y comunidades de
prácticas?
La gestión no es afectada, o sea, la administración de escuelas está controlada por burócratas, entonces eso no es
afectada, si existe una red de software libre o de Linux. La gestión no es afectada, el efecto sobre la administración
de escuelas es cero.
El director nada más está ocupado de que no lo corran, de que no se pongan al brinco los empleados, hay varios
sindicatos con los que tiene que quedar bien, entonces, la red no va ayudar. Una red así, intelectual no influye.

7. ¿Cómo incrementar la capacidad gerencial o de gestión de los directivos de la educación superior?
Ahí se deberían de definirle metas, metas cuantitativas y exigirlas y al que no “pues, tú no has cumplido, te voy a
correr, te voy a bajar el sueldo, te voy a poner a prueba”, desgraciadamente para exigir, hay que saber exigir y hay
que saber, si no le dan “atole con el dedo” o al revés, uno exige cosas imposibles, entonces, es en base a exigir y
generalmente cuando le exigen a uno, también uno exige, exige buenas condiciones, exige buen sueldo, entonces
“tú me exiges que haga yo esto, pero no me das materiales, no me das gente, pues no puedo”. Management por
resultados, pedirle resultados a la gente y ver que los de, estar conscientes si los da o no los da. Primero exigir,
luego ver que lo que se acuerda sea esté algo justo, ni muy poco ni muy mucho, y luego acordarse, apuntarlo en
algún lugar. Por ejemplo que los sueldos fueran ligados a rendimiento de la gente, bonos o simplemente ascensos,
pero todo eso ya se perdió, los ascensos en el Politécnico eran mediante unos concursos, donde uno concursa ante
gente que no lo conoce, no saben evaluar la productividad y nunca se ha tenido la cultura de qué haces y no qué
dices que haces, no qué has estudiado, sino qué haces, por ejemplo, cuántos estudiantes has graduado.

8. ¿Cómo incrementar la capacidad de gestión de la investigación científica y tecnológica en las instituciones
universitarias?
Es lo mismo, exigiendo, pagando bien. A cada investigador le vamos a exigir algo, le vamos a exigir que produzca
una patente al año, que gradúe tres estudiantes, que escriba un libro, que pida proyectos a CONACYT, que tenga
proyectos de CONACYT y debe haber una manera de reemplazar a los que no cumplen y ahí la definitividad estorba.
Entonces es lo mismo, y pagarles bien. Pagándoles bien, exigiéndoles.

9. ¿Qué impacto tienen para la gestión de la educación superior la gestión del capital intelectual y la gestión del
conocimiento?
Está muy esotérica su pregunta. No me queda claro. No, no sé. No tengo idea. Me imagino que el que más sabe
puede administrar mejor, no, no le entiendo. No tengo respuesta para la nueve. ¿Quién sabe?, o sea, sí ha de

impactar, no sé si positiva o negativamente, poco o mucho, no entiendo qué es una red, no veo nada de novedoso
en que usar especialistas, juntarlos, task force, eso ha de haber estado desde los egipcios. Y en ese caso todos esos
beneficios ya se asimilaron, no le veo. Están muy filosóficas sus preguntas, pero ya las contesté. No tengo
experiencia en eso, no sé si influye o qué tanto influye. No tengo una idea.


Objetivo:
Entrevista al Doctor Rolando Menchaca García
Doctor en Ciencias, Especialidad en Ingeniería Eléctrica, Opción Comunicaciones. CINVESTAV, 1989. Maestro en
Ciencias con Especialidad en Ingeniería Eléctrica, Opción Comunicaciones. CINVESTAV, 1985. Ingeniero en
Comunicaciones y Electrónica, egresado de la ESIME. Generación 68‐72. Actualmente es Director de Tecnologías
Urbanas del Instituto de Ciencia y Tecnología del Distrito Federal (ICyTDF) (Estancia Sabática). Sus áreas de
especialidad son: ex – director de la Escuela Superior de Cómputo – IPN (2001‐ 2003), ex Director del Centro
Nacional de Cálculo del IPN (2004‐2005). Computación Paralela y Distribuida, Redes de Datos y Conectividad,
Seguridad en Redes de Computadoras. Se le localiza en República de Chile # 6, Col. Centro Delegación Cuauhtémoc
C.P. 06010 México D. F. Teléfonos: 55121012 y 55101139. Correo: fmenchac@gmail.com


Creo que los mayores desafíos que enfrenta la educación superior, en un país como México, es sobre todo la falta
de presupuesto, la falta de recursos financieros, porque México, a diferencia de los países avanzados, tiene una
inscripción a nivel superior, se podría decir que baja, un poquito mayor al 20%, mientras que Estados Unidos,
Canadá, Francia, España, en fin, tienen una matrícula superior al 50% de los estudiantes, en el área de educación
superior, o sea, por ahí entre 19 y 23 años. Entonces, ese es tal vez el mayor desafío y pues no solamente la oferta
es baja, tanto privada como pública, sino que además el presupuesto que tienen las universidades públicas, sobre
todo, es demasiado bajo, particularmente el sistema tecnológico tiene un presupuesto mucho más bajo, inclusive
que la UNAM, que la UAM, que el Politécnico compartidamente, yo creo que es muy bajo.

Otro factor muy importante, que incluso es derivado de este mismo, es que el capital humano que tenemos en
México, no es suficiente, o sea, hay pocos profesores para todos los requerimientos. Ello implicaría tener una
educación superior a la altura de los países avanzados, o sea, por ejemplo el conseguir y ahorita duplicar la planta
de profesores, o más que duplicar, para poder subir más del 22%, 21% al 50%, pues es un reto demasiado grande y
en fin, creo que todo esto tiene mucha relación con la falta de los recursos financieros.


La otra cuestión también es que, es contrasentido aunque no creo yo totalmente en eso, el mercado de los
profesionales que egresan es restringido, pero digo que es un contrasentido porque la idea es que los egresados de
la escuela superior salgan a abrir brecha, a construir nuevas empresas, a generar empleos y eso es una cosa que
debería ser, pues un reto, más que un desafío, que ejercer sería un reto para la formación de gente del sistema de

Pues esos son, digamos los dos factores más desafiantes, o sea, la falta de recursos y también, el nivel de desarrollo
que tiene el país, que hace la demanda de recursos humanos bien preparados no sea la que debería ser para un
país de más de cien millones de habitantes como México y que además aspira a ser un país de gente, pues digamos,
si no triunfadora como dice la publicidad, pues por lo menos que está bien, un país estable. Serían esos, yo pienso,
los principales desafíos.

2. ¿Qué impactos tiene sobre el currículum de formación profesional las tecnologías de la información y las
comunicaciones, así como los nuevos modos de producción del conocimiento?
Pues el impacto es mayúsculo porque, al menos en mi experiencia, en diversas escuelas del Politécnico, porque he
tenido la fortuna de estar en la ESIME, en la ESCOM, estar en el CIC y de ver muy de cerca el desarrollo del
Politécnico, yo veo que, pues que las tecnologías del la información cada vez más penetran en las bibliotecas,
directamente en la enseñanza, es la fuente de información más importante, actualmente la Internet para todo tipo
de carreras, o sea, administrativas o sociales, de ingeniería y también de ciencia, eso es fundamental y es mucho
más económico inclusive, si comparamos por ejemplo lo que sucedía en los setenta, en los ochentas en el que un
joven que para comprar sus libros pues pasaba muchas dificultades, actualmente con la Internet se han reducido
muchísimos los costos del estudiante, los costos de estos estudiantes para tener acceso a las tecnologías de la
información, pero además a través de la red se encuentran contactos, se encuentran compañeros que están, que
tiene las mismas habilidades y ya son muy frecuentes los foros en los que los muchachos lanzan preguntas, sobre
dudas que tienen sobre tecnología, sobre ciencia, en fin y hay infinidad de gente que les contesta, desde otros
compañeros, hasta verdaderos expertos que están interesados en la educación.

Entonces cada vez es más importante como un apoyo a la educación de todos tipos, pero aparte pues, es un
recurso, pues muy fuerte para la educación, digamos no tradicional, para la educación en línea, que esto puede
favorecer inclusive a mejorar la matricula, porque pues ahí, en este caso, casi solo se necesita la voluntad de ambas
partes, de las instituciones y de la gente para poder tener acceso a la educación, a la información, al conocimiento y
bueno ahora hay tantas técnicas tan, digamos, impresionantes, tan de alta calidad, por ejemplo programas
interactivos para aprender pues cualquier cosa, digamos tabla periódica o fórmulas químicas, en fin, todo tipo de
simuladores que le entrenan a uno de manera muy impactante y que le permite tener acceso al conocimiento de
manera muy importante, yo me atrevería a decir que, en muchos casos es mucho mejor que tener un profesor con

mediana preparación, con poca experiencia, que apenas empieza, o sea, es mucho mejor tener, incluso pues el
dictado de una cátedra de un gran maestro, pues acompañada de otras actividades, de un diseño instruccional
adecuado, para poder ir, pues asimilando el conocimiento, o sea, asesorar no solamente en el conocimiento
mismo, sino en la forma de ir adquiriendo el conocimiento, que todo eso está perfectamente ya pues embalado, se
ha ido desarrollando.

Entonces digamos que los impactos son múltiples, en muy diversas circunstancias, podemos decir que indivisible la
educación de la tecnologías de la información incluso.

3. ¿Qué desafíos enfrentan los maestros en este proceso de transición hacia la sociedad del conocimiento?
Pues muy grandes, muy grandes son los desafíos de los maestros, yo creo que el maestro tradicional que aprendió
en la escuela y que trasmite el conocimiento que aprendió en la escuela, pues está llamado a desaparecer, a
quedar en la absoluta obsolescencia, es más ya no se puede pedir por ejemplo a los alumnos la misma tarea,
digamos cada semestre o cada año, pues digamos eso es un error craso.

El maestro tiene que ir aprendiendo con el alumno, tiene que ir creciendo con el alumno, semestre con semestre,
porque las cosas cambian tremendamente y hay tanta información en la red que si el maestro no se pone las pilas,
pues simplemente se queda afuera, en el ridículo, es decir se queda fuera de la jugada, entonces el desafío es muy
grande.

El maestro tiene que capacitarse constantemente, tiene que tener esa actitud de renovarse, de renovar sus
conocimientos, de renovar sus técnicas didácticas, de encontrar, cada vez otros elementos y bueno como digo, o
sea, prácticamente todas las ciencias se revolucionan día con día en esta era del conocimiento, o digamos previa a
la edad del conocimiento, en donde prácticamente ya toda la gente tiene el acceso a la información de todo tipo:
médica, de ingeniería, en fin una persona que está fuera de este contexto pues simplemente es ridícula, entonces
por eso el desafío tan grande y es que los maestros ya no pueden ser los trasmisores del conocimiento, simples
trasmisores del conocimiento, sino que también deben poner su experiencia, para ayudar a los estudiantes que
tiene menos experiencia a adquirir mejor el conocimiento, a estar al día, a tener aportaciones, a pensar, en fin se
transforma mucho la educación en esta era por todas las herramientas técnicas que tenemos a la mano.

4. ¿Qué es lo más importante en la formación de los alumnos de nivel profesional, en el marco de los desafíos de
la sociedad del conocimiento?
Afortunadamente casi juventud es sinónimo de reto, de ser retador, de enfrentarse al mundo, a líderes de
conocimiento, yo conozco a muy poquitísimos jóvenes, pues que son holgazanes, que lo son totalmente, pues que
están complemente fuera de las ambiciones, o sea, la juventud es por naturaleza ambición, espíritu, necesidad de

aprender, en fin, de experimentar las cosas, entonces realmente es una cuestión que podríamos decir que facilita
las cosas al alumno, pero si es muy importante que la formación que va teniendo desde la primaria, la secundaria,
en fin lo vaya introduciendo a esta nueva era, en la que se aprende mucho como autoridad, o sea gran parte de la
preparación la va adquiriendo uno, de lo que va viendo, de lo que va estudiando, de lo que le gusta, aquí por
ejemplo, las nuevas, digamos, los nuevos paradigmas de la educación como es todos los procesos de atención a los
alumnos, esto de la tutorías, yo creo que se vuelve algo muy importante, porque yo creo lo que más necesita
ahorita el alumno, es de esa atención, de esa tutoría, de ese orientarlo a cómo hacer las cosas, a cómo aprender, a
cómo dedicar su tiempo, en fin, más que una trasmisión digamos directa o plana del conocimiento, eso creo que
sería algo importante.

Entonces, el desafío para el estudiante es adaptarse a la nueva era de la educación, aunque yo diría que él es el
menos responsable de esa adaptación, porque ahí si le tenemos que ayudar todos, padres, maestros, autoridades
de las instituciones, pues poniendo al alcance, facilitándole al alumno todos los recursos que se necesitan, para que
el pueda caminar de manera sencilla, diáfana hacia sus objetivos.

Ésta es quizá esa es la pregunta más difícil de responder, pero bueno, es que en el alumno todo es realmente
desafío, porque él tiene que encontrar sus metas, tiene que encontrar sus caminos hacia esas metas y los recursos,
en todos los sentidos.

Pero yo pienso que hay casos, como el de la ESCOM, en donde eso pues va bien, se facilita, se ayuda, aquí yo vería
que también, por ejemplo, el desafío conjunto maestro – alumno, es un tremendo desafío para el alumno, porque
hay muchos maestros que no entienden todavía cuál es el proceso educativo, pues ya no es educar con sangre, por
la fuerza, sino más bien es experimentar juntos, aprender juntos, buscar nuevas formas, nuevas técnicas y, por
ejemplo, los problemas que tenemos en la ESCOM de muchos reprobados en todas las materias científicas,
particularmente en matemáticas, en física, en fin, o sea, en todas las materias duras que se les llama.

Yo creo que ahí, el problema es que, no nos ha dado tiempo, pero es que también los maestros se han opuesto un
poco, a encontrar esas nuevas formas de educación, que faciliten al alumno al aprendizaje, o sea, porque por
ejemplo, aprender vectorial, el análisis vectorial, que es uno de los cocos de los alumnos de la ESCOM, pues yo creo
que sería mucho más con una computadora, es mucho muy fácil, o mucho más fácil con una computadora, aquí lo
que hay que hacer es preparar los materiales, materiales que induzcan al conocimiento conceptual de las cosas, de
los vectores, de las operaciones con vectores, o sea, todos esos paradigmas que no están bien claros e incluso para
los maestros y es ahí donde la “puerca tuerce el rabo” y entonces si hay que mejorar esas situaciones y bueno no es
un desafío de los alumnos, es un desafío del sistema completo, pero finalmente recae en el alumno, que se
enfrenta a situaciones de mayor dificultad, en su aprendizaje.


5. ¿Qué estrategias son determinantes en la productividad y competitividad de la educación superior?
Bueno, aquí también me gustaría particularizar el caso de la ESCOM, que es muy similar al de UPIITA y al de UPIBI,
yo pienso que en general el Politécnico tiende a seguir en todas sus escuelas, pero se ha dado de manera fuerte en
estas escuelas, el alumno sale creyendo, convencido de que sabe hacer las cosas, porque se le somete primero a
una preparación muy fuerte, científicamente muy sólida y luego se le exigen resultados, se le exige desarrollar un
producto, perfectamente funcional, operando, o sea, que demuestre que realmente aprendió y eso ha sido
realmente un factor de éxito muy importante para los egresados de la ESCOM, particularmente, también creo que
la UPIITA y la UPIBI tienen ese privilegio de que los empresarios los consideran de lo mejor de lo que hay mercado
de trabajo de egresados profesionales y los prefieren sobre muchos otros egresados, sobre todo cuando se
requiere gente bien preparada, sólida que va a resolver problemas, de sus empresas.

Entonces yo creo que ese es el factor, digamos uno de los factores más importantes, es una de las estrategias más
importantes, hay que reforzarla con mayores espacios para ella, reconocer su utilidad, su importancia porque yo
creo que es magnífica.

La otra, yo creo que particularmente es, que es una situación que debe mejorar en el instituto, es el acceso a las
tecnologías de la información. Hoy en día todos, prácticamente todos los materiales, deben estar en servidores de
contenidos y totalmente accesibles, maestros y alumnos deben de tener mucha facilidad, mucha capacidad, para
tener, para acceder a estos documentos electrónicos, se debe de acrecentar de manera importante el trabajo con
contenidos, sobre todo con contenidos interactivos, para, especialmente en ingeniería son muy importantes, los
contenidos interactivos. Tal vez en otras ramas, sobre todo por ejemplo, en las ciencias sociales, los contenidos
interactivos no son tan importantes, porque no es ese el carácter del conocimiento.

La lectura, digamos, este análisis de la lectura, inclusive sobre la discusión sobre los mismos tópicos que se leen, es
una parte muy grande de la riqueza de las ciencias sociales, pero ¡en ingeniería, no! En ingeniería hay que ver las
cosas, hay que ver qué pasa, hay que experimentar, o sea, se tiene que tener interactividad, es mucho mejor
tenerla con el mundo real, pero eso a veces es prohibitivo, porque es destructivo incluso y en cambio con sistemas,
con software interactivo y en fin, pues se tiene un acercamiento, muy, muy importante que le pueda dar al alumno,
pues un conocimiento, mucho mayor, una profundidad mucho mayor, entonces yo creo que eso falta y falta en
general, en México, no conozco una sola institución, ninguna privada por ejemplo, que tenga ya esa capacidad, que
haya construido, que complemente sus estructuras, para tener estas bases de tecnologías de información de alta
calidad.


La otra cuestión que yo creo, que también es una gran estrategia, que ha tenido la ESCOM, la UPIBI, la UPIITA,
recientemente también la ESIME y las otras cuarenta ingenierías del Politécnico, es tener maestros de mucha
calidad, o sea, maestros bien formados, con grado académico, que se sientan seguros de sí mismos y con ganas de
progresar, con ganas de desarrollar, con ganas de ser miembro del sistema de investigadores, en fin, de alcanzar las
mejores metas de carácter intelectual. Yo creo que esas tres estrategias son fundamentales, o sea, que el alumno
tenga elementos para sentirse capaz de desarrollar cosas, de innovar, de crear sus empresas, de crear empleos, de
resolver problemas para la industria, en fin que salga con esa convicción de que él puede, esa es una cuestión muy
importante que se ha logrado.

La otra cuestión es la parte del profesor, la planta de profesores de calidad, que tengan grado, por lo menos y
también que se estén capacitando constantemente y pues, la plataforma de las tecnologías de la información
sólida, yo creo que son tres estrategias muy importantes. Hay otras que no se pueden prescindir, como todos los
laboratorios, en el caso de ingeniería y ciencias, o sea es muy importante contar con los elementos básicos, pero
digamos cuando es muy prohibitivo, pues digamos que no es contundente para lograr una muy buena formación,
porque se puede subsanar con otras cuestiones, como puede ser la vinculación con la industria, visitas en fin, darles
otras, digamos, actividades educativas que son importantes también.

6. ¿Cómo es afectada la gestión de instituciones de educación superior por el trabajo en redes y comunidades de
prácticas?
Pues yo diría que el efecto es muy positivo y que cada vez es más fuerte, aquí señalaría la existencia del CUDI (del
consorcio universitario para el desarrollo de la Internet dos), donde se han podido congregar ya varios ciento de
académicos, en sus áreas: hay de matemáticas, hay de geología, de medicina, de educación, en fin y yo creo que ha
sido muy enriquecedor para todos ellos.

Hay proyectos conjuntos a nivel nacional, por ejemplo, para hemerotecas digitales, para objetos de aprendizaje, en
fin, que siento que tanto favorece a los participantes, como a las instituciones participantes y como a los alumnos
de estos profesores. Yo creo que ha sido muy favorable el efecto de estas redes y que permite, inclusive pensar, en
que hay muy buenas perspectivas y cada vez va a mejorar esto, no solo a nivel nacional, se han estado
estableciendo estas redes y son cada vez más productivas. El CIC por ejemplo, tiene ya varias instituciones con las
que está muy ligado, por ejemplo: con la Universidad de California Santa Cruz, con la Universidad Politécnica de
Barcelona, entre otras, con esas dos tiene relaciones muy estrechas, muy amplias, de intercambio de
investigadores, de formación de doctores, en fin, que ha sido fabuloso, hay también con algunas universidades
francesas e ingleses, no es tan fuerte así la corriente de gente, no es tan fuerte, pero también creo que eso es
importante.


Los europeos han desarrollado mucho este trabajo en red, donde han tenido varios programas muy interesantes,
de los cuales el contenido sea favorecido, de manera muy importante, entonces sí, yo creo que el efecto es
sumamente favorable, que hay que, cada vez apoyar más en la existencia de estas redes, porque incluso, no solo es
conveniente, sino que además es muy económico, o sea, vía red el costo de estar interactuando con personas de
otras latitudes es bajísimo y en forma presencial es caro. También se requiere de vez en cuando, digamos una vez al
año, dos veces al año estar en contacto, porque la parte humana es también fundamental, se enriquece la
seguridad en sí mismo, el conocimiento de las personas, además del conocimiento mismo, pero la herramienta es
excelente, en la actualidad es este trabajo colaborativo, en red.

7. ¿Cómo incrementar la capacidad gerencial o de gestión de los directivos de la educación superior?
Yo creo que se necesitan dos cosas principales, una es una mayor capacitación de los directivos. Hay directivos que
llegan a ser directivos y no tienen ni la menor idea de lo que van hacer ahí en la dirección que les toca y eso
digamos, es contraproducente, es muy malo para la institución, entonces yo creo que ese es el primer factor muy
importante, que hay que tener. Una institución como el Politécnico, como la UNAM, deben tener un programa
permanente en formación de directivos y debe de haber, inclusive también, educación en línea para directivos, en
fin, darle mucho mayor peso a la capacitación, al conocimiento de todos los aspectos de la dirección, de la
administración en la educación, es fundamental, y creo que en general en el país no existe esa cultura, que está
muy restringida.

La otra cuestión, que también es muy importante, es que ya todas la instituciones, en este momento, debieran
tener un sistema de gestión electrónico, holístico completamente, o sea, una institución que no tiene su control
escolar, su administración de recursos humanos, su administración de la curricula, todos sus aspectos, digamos
administrativos electrónicos, pues es una institución que está fuera de contexto, o sea, es malo para la
transparencia, es malo para la eficiencia, o sea ya, una escuela que tiene filas para dar un servicio a los alumnos,
filas y filas y que les hace perder un día, dos días, pues es una escuela de mala calidad.

Entonces son esos dos factores los que yo creo, o sea, buena preparación de los directivos y también es
fundamental el que se tengan buenos sistemas, eso pues ya, por ejemplo, la universidad de Aguascalientes tiene un
sistema holístico perfectamente funcional, donde tanto, lo que es educación como lo que son proyectos de
investigación todo se administra en una forma transparente y mucho muy eficiente, entonces yo creo que esas son
las cosas que hay que impulsar.

‐ Yo recuerdo este gran proyecto del Intra Escom que usted puso en marcha, lo arrancó pues, pero
desafortunadamente nuestra cultura politécnica es de que, para quién llega a la dirección, todo lo anterior es malo,
lo desaparece, no le da continuidad, no…


No lo entiende o no tiene, digamos, la capacidad de trabajar en el mismo punto, yo pienso que ahí debería de ser
desde arriba, o sea, desde la Dirección General y las Secretarías, ya deberían de haber, pues digamos, aterrizado
este proyecto, porque ya es una aspiración de muchos años del Politécnico, desde, no son ni diez, ni quince, son
cuarenta, ¡cincuenta años!, desde que creó el CENAC, que esa era su función, ese era el ideal y bueno, pues no ha
cristalizado en un sistema holístico, se tienen muy buenos avances, importantes.

8. ¿Cómo incrementar la capacidad de gestión de la investigación científica y tecnológica en las instituciones
universitarias?
Pues igual, es a través de estas tecnologías de información holísticas, actualmente es la herramienta fundamental y
no solamente hacia el interior de la institución, sino yo creo que, ha faltado en todo México, ha faltado que, todos
los resultados del desarrollo científico y tecnológico de las universidades se constituyan en una oferta para la planta
productiva, que se conozca perfectamente lo que se está haciendo, que haya una mayor vinculación, que nazca de
la confianza de una y otra institución, o sea, si yo sé que están haciendo bien las cosas, que tienen algo muy
interesante en la ESIME, pues voy a acudir a ver qué es y voy a tratar de aprovecharlo. Si no tengo ni la menor idea,
pues no voy a perder el tiempo, entonces pues sí, las tecnologías de información vuelven a hacer algo básico, pero
no digamos así por así, sino por un objetivo, con una meta, con una visión de lograr esta transparencia, este
conocimiento pleno de la actividades de uno y otra, de tanto como, por ejemplo, para la ESCOM todas sus áreas de
interlocución sería muy importante que se promoviera al interior de la escuela, pues un portal de un conocimiento
muy profundo, en todo lo que es la planta productiva, en el campo específico de la computación, que es muy basta
pues, pero bueno se pueden hacer cosas importantes y al revés y es también necesario que toda la gran producción
que ha habido de la escuela, de los trabajos terminales, que han sido ya cientos, muy interesantes pues que se
conozcan, yo creo muchos, la gran mayoría pues se termina y se guarda y eso ¡no está bien!, aunque el muchacho
sale muy preparado y todo, yo creo que el producto también sería muy interesante que se aprovechara.

‐ Yo recuerdo su esfuerzo, el ingeniero Francisco, el de Vinculación.
‐ ¡Ah, sí!, Calva.
‐ Exactamente, esta labor de acercarse a los industriales, de traerlos y hacerles una demostración, me pareció un
esfuerzo de gestión muy importante, porque de ahí, no sé, ¡hubo resultados!
‐ Sí, proyectos.
‐ Proyectos financiados
‐ Sí, proyectos financiados, fue muy poco tiempo el que tuvimos. Yo pienso que esa es una buena, un buen camino,
tratar de darle mayor peso, de darle mayor valor en todos los sentidos, digamos, en lo científico, como en lo
económico al trabajo que se hace.
‐ Y ésta labor de difusión en los medios,

‐ Sí, sí.
‐ Que quizás el más importante fue este de traer a los industriales, lo de vinculación, quizá también, de alguna
manera, de dar una difusión más al público. Ésta cuestión del radio, de televisión.
‐ Pues tuvimos mucha cobertura de los medios, ahí en la escuela, fue una época de muy buena cobertura y también
tiene que ver mucho con la gente que había, que teníamos en ese momento ahí y el profesor Calva era un persona
muy idónea, pero también el atractivo de la escuela, entonces se conjuga y hace clic, de manera muy interesante,
yo creo que eso hay que promoverlo, no es fácil, es difícil, se tienen que dar circunstancias, pero incluso pues varios
periodistas de Televisa, de Canal 13 se quedaron ahí, en que pues ellos iban casi cada ocho días haber que noticias
les teníamos, ahorita no recuerdo a los dos reporteros, pero frecuentemente estaban ahí haciendo fila para ver que
les enseñábamos.
‐ Así es, y yo creo que ese impacto se ha mantenido hasta la fecha y gracias a que inició en su administración. Me
parece que esa capacidad de formar un equipo directivo bien estructurado, de elegir a las personas correctas,
generó todo este efecto benéfico para la escuela. En particular, ahora que hablamos de la parte de la difusión.
‐ Sí, es muy importante, yo creo que es muy importante.

9. ¿Qué impacto tienen para la gestión de la educación superior la gestión del capital intelectual y la gestión del
conocimiento?
Yo creo que sin capital intelectual, sin profesores, sin investigadores, pues no hay escuela, es fundamental, es
básico y nunca, nunca se va a poder sustituir en una escuela. Qué bueno una escuela, insisto, es su claustro de
personas, un claustro de personas inquietas, personas que quieren aprender, que quieren hacerse del
conocimiento, o sea, sin eso no va a haber nunca nada, porque si cada quien jala para su lado y cada quien, pues
digamos, hace lo que quiere, si no hay un orden, si no hay una estructuración, una organización, que permita que
los planes de estudio sean los más idóneos, que los diseños instruccionales de cada cátedra sean los más
adecuados, que se le saque provecho a todas las cosas, bueno pues no hay escuela, o sea, es fundamental.

El conocimiento por sí solo, pues ahí está, cualquiera lo podría retomar, pero no es fácil, ¡es muy, muy difícil!,
entonces se requiere de una organización que permita sacar todo el provecho que se tiene de ese conocimiento,
entonces todo esto de lo que hemos estado platicando, tiene mucho que ver con el conocimiento y con su
administración, entonces pues yo creo que es básico y es básico, no solo pues digamos, reconocer que existe sino
darle todo el respeto y el peso que se merece. Pues de hecho aquí en el gobierno del Distrito Federal, el licenciado
Ebrard ha hecho realmente, este pues, un cambio de paradigma y tanto en el discurso, como en los hechos, ha
impulsado muchísimo la aplicación del conocimiento, de las tecnologías, en la creación de este instituto, donde
ahora estoy de año sabático, es una clara muestra y le ha dado un apoyo enorme, con la idea de que todo lo que es
el agua, la distribución del agua, el enfrentar los riesgos de las inundaciones por el agua, lo que es el tratamiento de
desechos para sacarle el máximo provecho y evitar todo tipo de enfermedades, de problemas con el tratamiento,

pues todo lo que es, inclusive, la seguridad. En todo está metiéndose la tecnología, en todo está tratándose de
impulsar la tecnología y hacer que sea la moneda de cambio, la herramienta fundamental del desarrollo de la
ciudad y yo creo que eso es básico, entonces para las instituciones como el Politécnico, como la ESCOM, pues es un
reconocimiento de su importancia, de la importancia que tienen, que existan y que formen gente muy preparada
que puedan resolver los problemas que existen, entonces pues esa es la idea, que es fundamental la gestión del
capital, del capital intelectual y en el cual debe haber transparencia y mucha difusión, o sea, todo lo que logremos,
todos los productos, todas las capacidades de los profesores, yo pienso que debe de estar a la luz de toda la gente
en el beneficio de todos.

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DESAFÍOS DE LA GESTIÓN ACADÉMICA DE LA

DIRECTOR DE TESIS: DR. CARLOS TOPETE BARRERA

MÉXICO, D.F. FEBRERO, 2009

Tablas y figuras viii

Siglas y abreviaturas xii

A mi abuelo Héctor (q.e.p.d.) por su sabiduría…te la dedico

A Patricia y Sergio mis compañeros de vida…quienes mejor

A Abigail y Laura, mis personitas favoritas...las amo y

Al Dr. Carlos Topete, por su filosofía que transmite con el

A Myriam, por atreverte, por volver a empezar, por creer,

A ti, mi inspiración, que le has dado una nueva dimensión a mi

A la vida que hoy más que nunca está conmigo

Planteamiento del problema en la

sociedad del conocimiento

1.1. Situación problemática

1.2. Nueva gestión académica, nueva

1.3. Competencias que requiere la sociedad

Capítulo 1. Planteamiento del problema en la formación de los

1.1. Situación problemática

1.1.1. Planteamiento del problema

Capítulo 1. Planteamiento del problema 1

Capítulo 1. Planteamiento del problema 2

1.1.3. Preguntas de investigación

Capítulo 1. Planteamiento del problema 3

Capítulo 1. Planteamiento del problema 4

Capítulo 1. Planteamiento del problema 5

Capítulo 1. Planteamiento del problema 6

Fuente: Elaboración propia.

1.2. Nueva gestión académica

Capítulo 1. Planteamiento del problema 7

1.3. Competencias que requiere la sociedad del conocimiento en el

Capítulo 1. Planteamiento del problema 8

Capítulo 1. Planteamiento del problema 9

Capítulo 1. Planteamiento del problema 10

Capítulo 1. Planteamiento del problema 11

Capítulo 1. Planteamiento del problema 12

Capítulo 1. Planteamiento del problema 13

Capítulo 1. Planteamiento del problema 14

Capítulo 2. Marco teórico referencial sobre la sociedad del

2.1 Sociedad del conocimiento.

2.1.1. Gestión del conocimiento

2.1.2. Gestión de comunidades y redes

2.1.2.1. Comunidades de aprendizaje

2.1.2.2. Comunidades de prácticas en las instituciones educativas

2.1.2.3. Las tecnologías de la información y de la comunicación y las comunidades de práctica

2.1.2.4. Agentes que intervienen en las comunidades de práctica

2.1.3. Gestión de Inteligencia colectiva

2.1.4. Gestión del capital intelectual

2.2. Gestión académica de las IES

2.3. Nuevas competencias para la gestión de la educación superior en

generaciones deberán estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e

Figura 2. Interrelaciones: sociedad del conocimiento y gestión de las IES.

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.

Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.

Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.

Fuente: Elaboración propia con base en Wetthen, D. y Cameron, K.

Metodología de investigación para

gestión académica de la sociedad