UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTIAGO

UTESA
Área de Arquitectura e Ingeniería
Carrera de Informática

SEMINARIO DE INFORMATICA

RESÚMENES DEL LIBRO

CONOCIMIENTO EN ACCIÓN

PRESENTADA POR:
JOSE EDUARDO ESTRELLA 1-07-0815

ASESOR:
ING. RAMÓN A. MARTÍNEZ MOTA, M.S.

Santiago de los Caballeros

República Dominicana
21 de Noviembre 2013
 RESUMEN GENERAL

CONOCIMIENTO

El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores,

información contextual e internalización experta que proporciona un marco para
la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina
y se aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con
frecuencia no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino
también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.

Componentes claves del conocimiento:

- Experiencia
- Verdad Práctica
- Complejidad
- Criterio
- Reglas empíricas e intuición
- Valores y creencias

CONOCIMIENTO EN ACCION

Datos, información y conocimiento no son conceptos intercambiables. Con

frecuencia el éxito o el fracaso de la empresa pueden depender de saber cuál
de estos necesitamos, cuales tenemos y que es posible hacer o no con cada
uno. Comprender cuál es el significado de estos tres conceptos y como se llega
de uno a otro es fundamental para que el trabajo con el conocimiento sea
exitoso.

Datos es un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos.

En el contexto de una organización, a menudo, los datos son descritos mejor
como registros estructurados de transacciones.

MERCADOS DEL CONOCIMIENTO

A diferencia del conocimiento individual, el conocimiento institucional es

sumamente dinámico: es impulsado por distintas fuerzas.

Las fuerzas del mercado potencian su movimiento. En las organizaciones

existe un auténtico mercado para el conocimiento.

Las transacciones en los mercados de conocimiento se producen porque todos

los que participan en los mismos creen que se beneficiarán con estas en
determinadas maneras específicas. En la jerga de los economistas, esperan
que las transacciones produzcan utilidades.
La economía política de los mercados del conocimiento
- Compradores
- Vendedores
- Intermediarios

EL SISTEMA DE PRECIOS

Todos los mercados tienen un sistema de precios de manera tal que los
intercambios de valores puedan efectuarse y registrarse eficazmente. Este
escenario hipotético plantea la pregunta de qué tipos de pago existen en el
mercado del conocimiento. Concluyen que existen como mínimo tres factores
en acción, en orden de importancia de mayor a menor son
- Reciprocidad
- Reputación
- Altruismo

GENERACIÓN DEL CONOCIMIENTO

La generación de conocimiento aumenta el activo de una empresa, este

conocimiento debe ser consciente, lo cual se pueden obtener de diferente
forma con son:

 Adquisición
 Destinación de recursos
 Fusión
 Adaptación
 Redes del conocimiento

Codificación del conocimiento

El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento institucional al

alcance de quienes lo necesiten. Convierte al conocimiento en un código
(aunque no necesariamente en un código informático), para que sea lo más
organizado, explicito, portátil y fácil de entender posible. Evidentemente, las
nuevas tecnologías desempeñan un papel importante en la codificación del
conocimiento y hacen que las perspectivas para estas actividades sean cada
vez más prometedoras.

Se debe definir una estructura para codificar el conocimiento pero se debe ser
muy cuidadoso para que éste no pierda sus propiedades distintivas. Por lo
tanto, para tener éxito en la codificación del conocimiento es importante tener
en cuenta:

1. Los administradores deben decidir a qué objetivos empresariales servirá el

conocimiento codificado.
2. Los administradores, para alcanzar esos objetivos, deben ser capaces de
identificar el conocimiento existente en distintas formas.
3. Los administradores de conocimiento deben evaluar la idoneidad y utilidad
del mismo para su codificación.
4. Los codificadores deben identificar un medio adecuado para la codificación
y distribución

TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Aunque la expresión “gestión de conocimiento” implica una transferencia

formalizada, uno de sus elementos esenciales consisten desarrollar estrategias
específicas para promover los intercambios espontáneos. Una transferencia
espontánea y no estructurada de conocimiento es vital para el éxito de una
empresa.

Las conversaciones informales que se dan en el ambiente de las oficinas, a

menudo son oportunidades para la transferencia de conocimientos. Algunas
veces la administración supone que la socialización alrededor de una tasa de
café es una pérdida de tiempo. Aunque parte de las conversaciones tratan
sobre deportes o el tiempo, la mayoría de las charlas se centran en el trabajo:
la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide consejo
sobre cómo resolver problemas.

Esa transferencia del conocimiento no estructurada también tiene la

correspondiente ventaja de abrir las puertas a la curiosidad y a la creatividad.

TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La tecnología del conocimiento hace parte de la Gestión del Conocimiento. En

el gráfico anexo, se describen algunas categorías de tecnologías quecapturan,
almacenan y distribuyen el conocimiento estructurado y lo ponen a disposición
de las personas de una compañía.

Ambientes de conocimiento concentrado. Hay dos tipos:

- Sistemas expertos – basados en reglas.

- Sistemas restringidos - basados en objetos.
 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Los siguientes aspectos deben considerarse a la hora de emprender un

proyecto de gestión del conocimiento:

 Es mejor empezar de a poco y hablar y publicitar cuando ya se tengan

resultados, no antes.
 La gestión del conocimiento debería empezar a partir de un problema
empresarial reconocido.
 Es aconsejable hacer cosas distintas en frentes múltiples (técnicos,
institucionales, culturales) en vez de concentrarse en un solo tema.
 Si la compañía ya tiene alguna práctica de gestión del conocimiento es
bueno que la misma sirva de palanca para contribuir a la continuidad del
al gestión.
 No se puede pensar que para emprender un proyecto de Gestión del
conocimiento se debe empezar primero por adquirir la tecnología; es
importante que ya antes se hayan trabajado otros aspectos
institucionales y culturales para que funcione, de lo contrario el proyecto
morirá y la pérdida de la adquisición en tecnología será evidente.
 Es importante adoptar las mejores prácticas como inicio para la gestión
del conocimiento, pero no se puede pensar que sea la única forma de
avanzar. Hay que mirar si se pueden adoptar prácticas de otras
dependencias o quizá de otras compañías y también hay que pensar
que existan otros mecanismos más amplios que permitan incorporar
conocimientos más complejos.
 Un buen comienzo para emprender el trabajo de la gestión del
conocimiento en una compañía sería enfocarse en alguno de los
objetivos de aprendizaje institucional, por ejemplo facilitar comunidades
de aprendizaje y práctica, concentrase en cuestiones de desarrollo
personal, en gran parte por que tratan de cuestiones culturales y de
conducta que a menudo son los más difíciles de cambiar.
 Para empezar hay que buscar un punto de apoyo significativo que
normalmente no será la tecnología sino los aspectos culturales de la
organización.
 RESUMEN DEL CAPÍTULO 1

¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE CONOCIMIENTO?

Conocimiento es diferente de Datos y de Información aunque este está

relacionado con ambos. Algunas empresas no comprenden aun estos
conceptos, invierten tanto en un sistema que al final no les proporciona nada.

El éxito o fracaso puede depender de cuál de los 3 necesitamos, cuáles

tenemos y que es posible hacer con cada uno de ellos. Conocer el significado
de cada uno es fundamental. Comprender cuál es el significado de estos tres
conceptos y como se llega de uno a otro es fundamental para que el trabajo
con el conocimiento sea exitoso.

Datos. Conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. A

menudo las organizaciones modernas almacenan datos en algún tipo de
sistema tecnológico.

De por si tienen poca importancia. No dicen si la empresa es exitosa,

fracasada o bien administrada. Las empresas, evalúan la gestión de datos en
función del costo, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan
datos y muchas dependen de ellos. Ejm. Bancos, Compañías de Seguros, etc.
Demasiados datos hace más difícil identificar e interpretar aquello importante
Es materia prima para la creación información.

Información: Mensaje en forma de un documento de una comunicación

audible o visible. Transformando los datos en información tenemos.

 Contextualizados: con propósito

 Corregidos: eliminando errores
 Categorizados: analizados
 Condensado: resumidos
 Calculados: análisis matemático

Conocimiento: Mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información

contextual e internalización experta que proporciona un marco para la
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. El
conocimiento deriva de Mente en Actividad.
 El conocimiento en Acción

Usado para adoptar decisiones más sensatas sobre estrategias, competidores,

clientes, canales de distribución y ciclos vitales de productos y servicios. El
conocimiento y las acciones residen en las mentes.
Componentes claves del conocimiento.

Experiencia.
El conocimiento se desarrolla a través del tiempo mediante la experiencia, que
incluye tanto lo que absorbemos de cursos, libros y asesores como también del
aprendizaje informal. Experiencia significa lo que ya hemos hecho y lo que nos
ha sucedido en el pasado.

Verdad Práctica.
La verdad práctica significa saber qué es lo que realmente funciona y que es lo
que no lo hace. Describe las verdades sobre situaciones reales vividas de
cerca en el terreno, más que desde la teoría o la generalización.

Complejidad.
La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento es una
indicación de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad.

Criterio.
A diferencia de los datos y la información, el conocimiento implica criterio. No
solo puede evaluar nuevas situaciones e informaciones a la luz de lo que ya se
conoce, sino que se evalúa y se refina como respuesta a nuevas situaciones e
información.

Reglas empíricas e intuición.

El conocimiento opera a través de reglas empíricas: guías flexibles para la
acción que se desarrollan por medio del método de prueba y error y por una
larga experiencia y observación.

También se llaman “guiones” a estas respuestas interiorizadas. Los guiones

son matrices de experiencia interiorizada, rutas para un laberinto de
alternativas que nos evitan el problema de tener que analizar conscientemente
y elegir a cada paso a lo largo del camino.
La cambiante economía mundial.

Una economía unificada rápidamente globalizada por mejores comunicaciones

y medios de transporte ofrece a los consumidores una opción de bienes y
servicios sin precedente y un desfile interminable de nuevas y mejores ofertas
de compañías globales.

Convergencia de productos y servicios.

Como afirma James Brian Quinn, los intangibles que agregan valor a la
mayoría de los productos y servicios se basan en el conocimiento:
conocimiento técnico adquirido, diseño de productos, presentación de
marketing, interpretación de los deseos del cliente, creatividad personal e
innovación.

Principios de Gestión del Conocimiento.

 El conocimiento se origina y reside en la mente de las personas.
 El compartir conocimiento requiere confianza.
 La tecnología permite nuevas conductas del conocimiento.
 Se debe promover y premiar el hecho de compartir conocimiento.
 Se necesitan mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la
iniciativa.
 El conocimiento es creativo y hay que promover su desarrollo en forma
inusual.

RESUMEN CAPITULO 2

LA PROMESA Y EL DESAFÍO DE LOS MERCADOS DEL CONOCIMIENTO

Las personas buscan el conocimiento porque esperan que las ayude a triunfar
en sus trabajos. Todos intentamos comunicarnos con personas expertas
cuando tenemos la necesidad de llegar a una solución para un problema.
Cuando proporcionamos conocimiento esperamos beneficiarnos también. Con
frecuencia, en las organizaciones, estas transacciones no implican dinero, pero
esto no debería ocultar el hecho de que existe un sistema de precios de
mercado y que se efectúa o se supone un pago. El mercado del conocimiento
es un sistema en el cual los participantes intercambian una unidad escasa con
un valor actual o de futuro.

Enfrentar el hecho cotidiano: las personas pocas veces obsequian sus

posesiones valiosos (aun si se trata de conocimiento) sin pretender obtener
algo a cambio.
El primer paso en cualquier iniciativa acerca del conocimiento consiste en
reconocer que existen mercados para este.

A diferencia del conocimiento individual, el conocimiento institucional es

sumamente dinámico: es impulsado por distintas fuerzas.

La economía política de los mercados del conocimiento.

Aquí analizaremos primeramente los participantes del mercado del

conocimiento dentro de los cuales están:

Compradores
En general, los compradores o buscadores de conocimiento son personas que
intentan resolver un problema cuya complejidad e incertidumbre excluyen la
respuesta fácil.

Vendedores
Los vendedores de conocimiento son personas que en una organización tiene
ya la reputación de contar con conocimientos considerables acerca de un
proceso o tema. Pueden vender sus conocimientos por partes o más
posiblemente, en un paquete a cambio de un salario.

Intermediarios
Los intermediarios del conocimiento, también conocidos como porteros y
gestores den los límites de contactos realizan conexiones entre compradores y
vendedores: aquellos que necesitan conocimiento y aquellos que cuentan con
este.

El sistema de precios

Todos los mercados tienen un sistema de precios de manera tal que los
intercambios de valores puedan efectuarse y registrarse eficazmente.

Cuando las empresas compran conocimiento fuera de sus organizaciones,

frecuentemente (aunque no invariablemente) pagan en efectivo.
Este escenario hipotético plantea la pregunta de qué tipos de pago existen en
el mercado del conocimiento.

Reciprocidad
Un vendedor de conocimiento invertirá el tiempo y los esfuerzos necesarios
para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los compradores
sean vendedores voluntarios a su vez cuando este se encuentre en el mercado
buscando conocimiento. Esto es lo que Tom Wolfe denomina “el banco de
favores”.
Reputación
En cualquier organización, el valor de la reputación en el mercado del
conocimiento dependerá de las estructuras políticas y sociales de la misma
organización. Compartir conocimientos no tiene un valor de mercado fijo o
universal sino que tiene, en cambio, distintas medidas: desde sanciones (por
desperdiciar el tiempo hablando con las personas en vez de trabajar) hasta
importantes progresos basados principalmente en el aporte de conocimiento.

Altruismo

El altruismo en el conocimiento es real y se puede promover. Prospera en las

organizaciones que contratan buenas personas y las tratan bien. Sin embargo,
se restringe si se aumentan las demandas de tiempo y energía de los
empleados o si se presentan factores culturales.

El asesoramiento es una forma de transferencia de conocimiento basado, en

parte, en el altruismo.

Confianza

La confianza puede generar otros factores que afecten de manera positiva la

eficiencia de los mercados de conocimiento. Sin confianza, las iniciativas de
conocimiento fracasarán.

Para que el mercado del conocimiento opere en una organización, la confianza

debe establecerse de las tres maneras siguientes:

 La confianza debe ser visible: Los miembros de la organización deben ver

que las personas obtienen méritos por compartir sus conocimientos.
 La confianza debe ser ubicua: si una parte del mercado de conocimiento
interno no es confiable, el mercado se torna asimétrico y menos eficiente.

 La confiabilidad debe comenzar en el nivel superior: la confianza tiende a

fluir de manera descendente en las organizaciones.

Señales del mercado de conocimiento

Por señales de mercado se quiere decir información que indica no solo donde
reside el conocimiento en la organización, sino como obtener acceso al mismo.
En los mercados de conocimiento existen señales formales e informales.

Cargo y educación.
El título o cargo es la señal formal más común que indica quien tiene o debería
tener conocimientos valiosos. En efecto, el organigrama, en general, no es una
guía eficaz para el conocimiento profundo de la empresa. De igual manera, la
formación académica es una señal formal del mercado que puede ser útil o no.

Redes informales

Las redes informales tienen los beneficios y los inconvenientes de su

informalidad. Debido a que funcionan mediante el contacto personal y de forma
oral, generan confianza, un motor esencial en el intercambio eficaz de
conocimiento.

La principal desventaja de estas redes es que, al ser informales y no estar

documentadas, no están a disposición inmediata de todos los que las
necesitan. Su viabilidad depende de las conversaciones informales y de las
conexiones locales, y algunas veces funcionan bien, pero en otras no.

Comunidades de práctica

Algunas veces, los compañeros de trabajo que tienen conocimientos

complementarios forman un grupo. Denominados con frecuencia comunidades
de práctica, estos grupos auto organizados, en general, son iniciados por
empleados que se comunican entre sí debido a que comparten prácticas
laborales, intereses u objetivos en común.

Ineficacias del mercado del conocimiento

En los mercados eficientes, compradores y vendedores se encuentran

mutuamente e intercambian sus bienes sin inconvenientes. Un sistema de
precios claro les permite acordar el valor de los bienes que se venden con la
menor fricción posible. Sin embargo, los mercados para el conocimiento son
extraordinariamente ineficaces en la mayoría de las organizaciones. Con
frecuencia es difícil encontrar el vendedor adecuado, y también puede ser difícil
encontrarlo aun cuando sepamos donde se encuentra.

Tres factores clave

Tres factores específicos ocasionan que los mercados del conocimiento

funcionen con ineficacia en las organizaciones: información incompleta sobre el
mercado de conocimiento, asimetría del conocimiento y carácter local del
conocimiento.
 RESUMEN CAPITULO 3
GENERACION DEL CONOCIMIENTO.

La generación de conocimiento aumenta el activo de una empresa, este

conocimiento debe ser consciente, lo cual se pueden obtener de diferente
forma con son:

 Adquisición:

Cuando hablamos sobre generación de conocimiento nos referimos tanto al

conocimiento adquirido por una organización como al desarrollado en la
misma.

El conocimiento adquirido no significa que debe ser creado sino que este
sea reciente para la organización.

La manera más directa y con frecuencia más eficaz de adquirir

conocimiento consiste en comprarlo.

Una empresa que adquiere otra empresa por su conocimiento está

comprando personas (es decir, el conocimiento que existe en las cabezas
de las personas y dentro de una comunidad de expertos).

 Alquiler

Además de ser comprado, el conocimiento externo puede ser alquilado o

rentado. Una clave es si se está alquilando conocimiento se debe de
asegurar de tomar medidas para retener el mismo.

 Asignación de recursos.
Consiste en asignar grupos o unidades específicamente asignados para un
fin. Los recursos asignados para el conocimiento difieren, en cierta medida
del trabajo cotidiano de la organización.

 Fusión

Este se basa en reducir presión y las distracciones que pueden reprimir la

investigación productiva, haciendo la generación del conocimiento mediante
la fusión. Abecés puede introducir conflictos en la creación de una sinergia
nueva.
 Adaptación

Los cambios externos y ocasionalmente internos obligan a las empresas a

adaptarse ya sea por productos nuevos de la competencia, nuevas
tecnologías y cambios sociales y económicos y esto conduce a una
generación de conocimiento porque la empresa que no cambian como
respuestas a condiciones cambiantes fracasan.

 Redes del conocimiento

El conocimiento también se genera en redes informales y auto-organizadas

en las organizaciones las que posiblemente con el tiempo sean
formalizadas. Puede ser que las comunidades expertas se reúnan por un
bien en común para formar una red de conocimiento.

RESUMEN CAPITULO 4

CODIFICACIÓN Y COORDINACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Se debe definir una estructura para codificar el conocimiento pero se debe ser
muy cuidadoso para que éste no pierda sus propiedades distintivas.

El objetivo de la codificación consiste en poner el conocimiento institucional al

alcance de quienes lo necesitan.

Para tener éxito en la codificación es importante tener en cuenta:

1. Los administradores deben decidir a qué objetivos empresariales servirá el

conocimiento codificado.
2. Los administradores, para alcanzar esos objetivos, deben ser capaces de
identificar el conocimiento existente en distintas formas.
3. Los administradores de conocimiento deben evaluar la idoneidad y utilidad
del mismo para su codificación.
4. Los codificadores deben identificar un medio adecuado para la codificación
y distribución.

Codificación del conocimiento tácito.

Es prácticamente imposible de ser reproducido en un documento o base de

datos.

Simplemente no es posible representar determinado conocimiento fuera de la

mente humana con eficacia.

Por ese motivo el proceso de codificación del conocimiento tácito más vasto en
las organizaciones generalmente se ve limitado a encontrar una persona que
tenga el conocimiento y que interactúe con otros miembros de la organización.

Captura del conocimiento tácito.

Así como es difícil codificar el conocimiento tácito, su valor sustancial hace que
el esfuerzo valga la pena. Organizar un mapa de quién conoce qué en una
organización crea un inventario de conocimiento esencial, pero no contribuye a
garantizar la disponibilidad actual del conocimiento.

La computación multimedia y la capacidad de hipertexto han generado la

posibilidad de capturar con eficacia por lo menos cierta fracción significativa del
conocimiento de un experto, convirtiéndolo de tácito a explícito.

Algunas formas de conocimiento explícito

Algunas formas de conocimiento ya están codificadas y son explícitas. Las

patentes son una forma de conocimiento codificado: un texto que representa un
proceso o producto desarrollado gracias al conocimiento especializado de
científicos o inventores. De igual manera, los informes y otros documentos
estructurados son ejemplos de un conocimiento ha sido explicitado.

Mapas de conocimiento

El objetivo principal y la ventaja más clara de un mapa de conocimiento

consisten en mostrar a los miembros de la organización a dónde deben
dirigirse cuando necesitan conocimiento especializado. Un mapa de
conocimiento también puede servir como inventario, muestra lo que existe en la
empresa y donde está situado.

Con frecuencia, la información necesaria para crea un mapa de conocimiento

ya existe en las organizaciones, pero de manera fragmentada y no
documentada.

Políticas de planificación del conocimiento

La mayoría de los mapas tiene una dimensión política. Un mapa es una

representación de la realidad; pero si dicha realidad es ambigua o controvertida
se tenderá a considerar que cualquier mapa favorece más una perspectiva que
otra. El mapa se convierte en una fuerza creadora de la realidad que
supuestamente describe.

Si el conocimiento es realmente importante para una organización, y quienes lo

poseen son reconocidos y recompensados, el mapa de conocimiento será una
imagen de la importancia laboral y del éxito y, asimismo, un medio para
localizar el conocimiento.

Por lo tanto, el debate político alrededor de un mapa de conocimiento

institucional es una buena señal: demuestra que el conocimiento es importante.

CAPITULO 5
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO.

Estrategias para la transferencia del conocimiento.

Una transferencia espontánea y no estructurada de conocimiento es vital para

el éxito de la empresa. Aunque la expresión “gestión de conocimiento” implica
una transferencia formalizada, uno de sus elementos esenciales consiste en
desarrollar estrategias específicas para promover los intercambios
espontáneos.

Algunas veces la administración supone que la socialización alrededor de una

tasa de café es una pérdida de tiempo. Aunque parte de las conversaciones
tratan sobre deportes o el tiempo, la mayoría de las charlas se centran en el
trabajo: la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide
consejo sobre cómo resolver problemas.

Esa transferencia del conocimiento no estructurada también tiene la

correspondiente ventaja de abrir las puertas a la curiosidad y a la creatividad.
La transferencia del conocimiento mediante conversaciones personales no solo
se ve amenazada por los administradores de la era industria, sino también por
la tendencia hacia las “oficinas virtuales”.

Ferias de conocimiento y foros abiertos

Otra de las maneras que usan las organizaciones para promover el compartir
del conocimiento es la creación de lugares y ocasiones para que los empleados
interactuaren informalmente.

La cultura de transferencia del conocimiento.

Existen muchos factores culturales que inhiben la transferencia del

conocimiento. A estos inhibidores los denominamos “fricciones” debido a que
demoran o evitan la transferencia y posiblemente socavan parte del
conocimiento a medida que este intenta avanzar en la organización. Las
siguientes son las fricciones más comunes y la manera de superarlas.
Fricción Soluciones posibles.

Falta de confianza Desarrollar relaciones de confianza mediante reuniones

personales.

Los poseedores de conocimiento obtiene reconocimiento y recompensas

Evaluar el desempeño y proporcionar incentivos basados en la actitud de
compartir.

Intolerancia para los errores o la necesidad de obtener ayuda Aceptar y

premiar los errores creativos y la colaboración; no se pierde prestigio a no
saberlo todo.

Confianza e interés común.

Las personas no pueden compartir el conocimiento si no hablan el mismo

idioma.

Un factor importante para el éxito de cualquier proyecto de transferencia de

conocimiento es el idioma común de los participantes. Al trabajar con una
capacitación y experiencia prácticamente idénticas, al desempeñarse
exactamente en la misma área de especialización.

Para que sean exitosos los procesos de intercambio de conocimiento que se

dan dentro de la organización es muy importante que los participantes utilicen
un lenguaje común. Sin éste, no se entenderán ni confiarán unos en otros. Al
reunirse, entrarán en conflicto o no se comunicarán.

En ocasiones sucede que la transferencia del conocimiento solo puede

funcionar si las distintas partes se reúnen físicamente.

Se ha demostrado cuán difícil puede ser describir el conocimiento tácito y

transferirlo rápida y fácilmente. Los conocimientos específicos implícitos en
algunos procesos no se prestan para ser documentados de manera codificada.

La categoría del conocedor.

Las personas juzgan la información y el conocimiento que obtienen

principalmente sobre la base de quién es la persona que lo proporciona.

Transferencia = Transmisión + Absorción (y uso)

La transferencia del conocimiento implica dos acciones: transmisión (envío o
presentación del conocimiento a un receptor potencial) y absorción por parte de
dicha persona o grupo. Si el conocimiento no es absorbido no ha sido
transferido. El objetivo de la transferencia del conocimiento consiste en mejorar
la capacidad de una organización para hacer cosas.

Velocidad y viscosidad.

Otro aspecto importante a tener en cuenta es la velocidad con que el

conocimiento se mueve en la organización, es decir, con cuanta rapidez
encuentran el conocimiento o tienen acceso a éste, las personas que lo
necesitan.

La viscosidad hace referencia a la riqueza del conocimiento transferido, es

decir, cuanto de lo que comunicamos se absorbe y se emplea en realidad. La
viscosidad es influenciada por distintos factores, especialmente, por el método
de transferencia. El conocimiento transferido mediante una relación duradera
de aprendizaje o asesoramiento posiblemente tendrá una gran viscosidad.

RESUMEN CAPITULO 6

FUNCIONES Y HERRAMIENTAS DEL CONOCIMIENTO

Es necesario llevar a cabo muchas tareas estratégicas y tácticas, y no es

realista suponer que una empresa simplemente puede, sin más ni más,
imponer tareas de gestión de conocimiento a quienes ocupan las diversas
posiciones dentro de la compañía.

En todas organizaciones creadas con el fin de prosperar se debe crear

funciones y herramienta de conocimiento, es necesario llevar a cabo mucha
táctica y tareas.

Hay que lograr convertir la gestión de conocimiento en un hecho generalizado

en la empresa esto se puede lograr aplicando la siguientes funciones.

 Personal orientado al conocimiento:

Todos deben crear, compartir, investigar y usar conocimiento en sus rutinas
cotidianas. En ese sentido, la gestión del conocimiento debe ser parte de
las tareas de todas las personas.

El gerente de planificación analistas comerciales, ingenieros de diseño y

fabricación, profesionales de marketing etc. Son los administradores del
conocimiento más importantes.
 Trabajadores de gestión de conocimiento:

Uno de los desafíos de este campo emergente es que los trabajadores del
conocimiento se identifiquen entre si y comiencen a desarrollar una
comunidad profesional. Teniendo en cuenta los diversos niveles de las
labores del trabajador.

Los puestos destinados a la gestión del conocimiento están proliferando

rápidamente.

 Administradores de proyectos de conocimiento:

Los administradores deben tener capacidad para elaborar y gestionar
cambios y tecnologías. En el pasado, es posible que los buenos candidatos
hayan generado exitosos proyectos de IT en ingeniería, reingeniería o
cambios de comportamiento.

El administrador de un proyecto de conocimiento desempeña las tareas

típicas de la gestión del proyecto tales como.

 Desarrollar objetivos de proyecto

 Armar y administrar equipos de trabajo
 Determinar Administrar las expectativas de los clientes
 Supervisar presupuestos y programas de proyectos
 Identificar y resolver problemas en proyectos.

Los gerentes de conocimiento también han aparecido en industrias que en

principio uno no asociaría con el conocimiento.

El gerente de conocimiento de una organización debe:

 Predicar el conocimiento y su aprendizaje

 Diseñar, implementar y supervisar infraestructura del conocimiento
 Administrar las relaciones con los proveedores del conocimiento
externos
 Proporcionar información crítica al proceso y uso del conocimiento en
toda la empresa
 Diseñar e implementar método de codificación de conocimiento
 Medir y administrar el calor del conocimiento
 Administrar a los administradores profesionales del conocimiento
 Conducir al desarrollo de una estrategia del conocimiento.

El verdadero peligro no es que las computadoras comiencen a pensar como

hombre sino que el hombre comience a pensar como computadora.
 RESUMEN CAPITULO 7
TECNOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La tecnología del conocimiento sin la menor duda, forma parte de la gestión del
conocimiento. El conocimiento y la posibilidad de aprovecharlo siempre nos
acompañan, es sin duda la existencia de estas técnicas nuevas lo que ha
avivado el fuego del conocimiento.

Sistemas Expertos e inteligencia Artificial

Durante décadas se han hecho intentos de usar la tecnología para capturar y

manipular el conocimiento. Bajo el nombre de inteligencia artificial, esos
esfuerzos se han concentrado siempre en la gestión de dominios limitados del
conocimiento.

Los autores especulan que los sistemas expertos “cambiarían la manera en

que operan las empresas al cambiar el modo en que las personas encaran la
resolución de problemas.

Una rama distinta de la inteligencia artificial intenta combinar el poder de la

narrativa con la codificación del conocimiento en computadoras. Llamada
“razonamiento” basado en casos CBR.(case-based reasoning).

Implementación de Tecnologías del conocimiento

Ahora podemos encontrarnos con tecnología que captura, almacena y

distribuye el conocimiento estructurado para que sea utilizado por las personas.
El objetivo de estas técnicas consiste en tomar el conocimiento que existe en la
mente de las personas y en documentos impresos y ponerlos a disposición de
toda una organización.

Amplios Depósitos de Conocimiento

Los depósitos de conocimiento han existido por décadas en la forma de bases

de datos de materiales publicados.

Es uno de los enfoques más conocido en relación con el uso de la tecnología

para la Gestión del Conocimiento. El mejor ejemplo de un amplio depósito de
conocimiento es internet, el cual puede superar algunas de las desventajas que
implican el carácter local y la asimetría del conocimiento.

Estos sistemas resuelven el problema de ubicación pero crean el problema de

la evaluación del conocimiento, por la cantidad de resultados (buenos y no tan
buenos) que se encuentran en una búsqueda.
 Ambientes de conocimiento concentrado

Sistemas expertos – basados en reglas.

Sistemas estructurados alrededor de un conjunto de reglas. Estas reglas se

deben especificar en una estructura rígida de tal forma que no haya
conocimientos superpuestos.

El dominio del conocimiento debe ser muy estable ya que es difícil mantener
este tipo de sistemas y agregarles información.

Sistemas restringidos - basados en objetos.

Capturan y modelan las restricciones que rigen la adopción de decisiones

complejas. Este tipo de sistemas por lo general se basan en objetos en vez de
reglas.

Estos sistemas resultan más fáciles de modificar que los sistemas basados en
reglas. En ellos no es necesario comprender y modificar relaciones complejas.
Son propios para dominios de problemas relativamente limitados.

Sistemas de conocimiento en tiempo real (CBR – Case based reasoning).

Las aplicaciones de CBR requieren que alguien ingrese una serie de casos que
representan conocimiento sobre un dominio determinado y que se expresan
como una serie de características y soluciones del problema.

Es la rama de la inteligencia artificial más usada. Ideal para atención de

clientes en una compañía. Requiere de alguien que ingrese una serie de casos
que representan el conocimiento sobre un dominio (características y soluciones
al problema).

El analista de asistencia técnica puede clasificar el conocimiento sobre el

problema que proporciona el cliente, o puede agregar conocimiento nuevo
sobre el problema, a partir de uno de los siguientes componentes o
instrucciones.

El objetivo, Un hecho, Un síntoma, Un cambio, Una causa, Una negación, La

corrección
Análisis de largo plazo – Redes neurales.

Para este tipo de tecnología se requiere mucho tiempo y un usuario experto en

estadística. Es una herramienta orientada a la estadística que se destaca en la
utilización de datos para clasificarlos en una u otra categoría. Esta herramienta
se clasifica en el ámbito del conocimiento porque son sistemas para aprender,
porque sus clasificaciones son más exactas cuando tienen más casos.
Requiere muchos datos y un computador con muy buenas especificaciones.

RESUMEN CAPITULO 8
PROYECTOS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO EN LA PRÁCTICA.

A menudo que se habla sobre gestión de conocimiento la conversación recae

en afirmaciones muy abstractas y filosóficas. Pero existe un mundo real de
gestión del conocimiento en donde se plantean presupuestos, plazos, políticas
de oficina y liderazgo institucional

Al seleccionar el proyecto de gestión del conocimiento como unidad de análisis

obtenemos algunas perspectivas esclarecedoras sobre el tema. Después de
todo es mediante proyectos estructurados, por imperfectos que sean, que la
empresas llevan a cabo algún procedimiento.

Tipos de proyectos de Gestión de Conocimiento.

1. Proyectos de depósitos de conocimiento.

En este tipo de proyecto se abstrae el conocimiento de las personas que lo

crean y lo utilizan y llevarlo a un depósito de conocimiento donde se pueda
almacenar y de dónde se pueda recuperar fácilmente.

Este tipo de proyecto apunta a capturar el conocimiento mismo. Se pueden

representar con la metáfora de una biblioteca Hay tres tipos de depósitos de
conocimiento:

Conocimiento externo. Se almacena Informes de análisis, artículos de

revistas comerciales, investigación de mercado externo de competidores
(inteligencia competitiva).

Conocimiento interno estructurado. Un sistema que proporcione información

técnica sobre productos, presentaciones de ventas, tácticas de ventas y de
marketing, información sobre cuentas de usuarios, y cualquier otra cosa que
beneficie al personal local sobre el proceso de venta.

Conocimiento interno informal. Adoptar un tipo de diálogo electrónico entre

distintos grupos para extraer el conocimiento tácito de los empleados.
2. Acceso y Transferencia del Conocimiento

Este facilita la transferencia del conocimiento entre individuos. Esta clase de

proyectos reconocen que encontrar a la persona con el conocimiento que se
necesita y luego transferir eficazmente dicho conocimiento de una persona a
otra, puede ser un proceso de enormes proporciones.

3. Proyectos de entorno del conocimiento.

Aquí este tipo de proyecto intenta establecer un ambiente propicio para la

gestión del conocimiento. Como ejemplo están aquellos destinados a medir o
aumentar el valor del conocimiento, los que se concentran en generar
conciencia y receptividad cultural, los que intentan modificar conductas
relativas al conocimiento y que hacen intentos por mejorar el proceso de la
gestión del conocimiento y modificar la actitud institucional hacia el
conocimiento, los que se concentran en medir la velocidad, el costo, el efecto y
la satisfacción del cliente dentro de las actividades de la gestión del
conocimiento y otros tratan el conocimiento como un activo de capital.

5. Proyectos con múltiples características.

En la realidad casi todos los proyectos son combinaciones de distintos tipos de

proyectos. Se podría esperar que una empresa que trabaje en múltiples frentes
sea más exitosa, aunque tener esta combinación podría demostrar ausencia de
demarcaciones claras entre los proyectos lo que podría ocasionar problemas
de medición y adicionalmente puede poner en peligro su cuantificación.

El éxito en los proyectos de gestión del conocimiento

Para medir el éxito en la gestión del conocimiento se usan los siguientes

atributos.

 Expansión de los recursos asignados al proyecto

 Expansión del volumen de contenido y usos del conocimiento
 Que el proyecto se vuelva una iniciativa institucional y no un proyecto
individual
 Comodidad y familiaridad a nivel institucional con los conceptos de
“conocimiento” y “gestión del conocimiento”
 Algunas pruebas de rendimiento financiero, así sean solo perceptivas.

Factores de éxito en los proyectos de Gestión del Conocimiento.

1. Una cultura orientada al conocimiento. Algo recomendable es contratar
personas que de alguna manera tengan interiorizada la cultura del
conocimiento. Se deben ofrecer incentivos y premios para que los creativos
compartan su conocimiento con sus colegas.

2. Infraestructura técnica e institucional. Si existen herramientas tecnológicas

orientadas al conocimiento como la WWW, herramientas adecuadas de
escritorio y herramientas de comunicaciones y además la capacidad para
usarlas, las iniciativas de gestión del conocimiento se concretarán más
fácilmente.

3. Respaldo del personal directivo. Este factor es de vital importancia para

lograr el éxito en los proyectos de gestión del conocimiento. Los directivos
deben participar enviando mensajes a la organización, otorgando
importancia a la gestión del conocimiento para el éxito de la empresa;
facilitando el proceso y entregando fondos para la infraestructura; aclarando
qué tipo de conocimiento es más importante para la empresa.

4. Vínculo con el valor económico o el valor del mercado. El beneficio

económico debe buscarse y mostrarse. Para empresas de consultoría es
más fácil mostrar el beneficio por el retorno de las grandes inversiones que
hacen en este sentido. Para otro tipo de empresas puede mostrarse de
forma indirecta, por ejemplo satisfacción del cliente o ahorro de llamadas.

5. Claridad de visión y de lenguaje. La claridad del objetivo y de la

terminología se vuelve un factor crítico para los proyectos de gestión del
conocimiento. Consiste en saber qué expresiones se usan o cuáles se
descartan del vocabulario institucional.

6. Asistentes de motivación no triviales. El éxito de los proyectos depende de

los incentivos a largo plazo que la compañía ofrece a sus empleados. Para
que el conocimiento, que es inherente a la persona, fluya fácilmente.

7. Cierto nivel de estructura del conocimiento. Es necesario determinar

categorías y términos claves que hagan clara la estructura que maneja la
compañía.

8. Múltiples canales para la transferencia del conocimiento. Es necesario tener

múltiples canales que se respalden mutuamente para crear más confianza;
por ejemplo tener bases de datos de conocimiento pero también espacios
propicios para la conversación.
¿En qué se diferencian los proyectos de conocimiento?

 La cultura en estos proyectos tiene que estar exclusivamente orientada al

conocimiento.
 Los límites del valor del proceso en estos proyectos es más marcado.
 El nivel de problemas humanos es más superior en estos proyectos.
 Aquí es necesario tener una estructura de conocimiento más flexible y capaz
de evolucionar.
 Los datos y la información viajan fácil de manera electrónica, pero el
conocimiento viaja más fácil por las redes humanas.

CAPITULO 9
ASPECTOS PRAGMÁTICOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Sentidos Común de la gestión del Conocimiento

En el sentido común hay que comprender ciertos puntos importantes.

 El lugar donde comenzar tiene un gran valor

 Comience con un proyecto piloto concentrado y permita que la demanda
genere iniciativas adicionales.
 Trabaje en múltiples fuentes al mismo tiempo (tecnología, organización,
cultura)

Introducción a la gestión del Conocimiento

Existe la creencia de que primero es mejor lograr algo para luego poder hablar
sobre ello. Por lo tanto en la gestión del conocimiento, es importante empezar
de a poco, lograr algo concreto y luego anunciarlo.

La gestión del conocimiento debería comenzar a partir de un problema

empresarial reconocido, que se relacione con el conocimiento.

Cuando se toma la decisión de empezar, uno de los factores cruciales es que

la empresa reconozca que la importancia de poseer un área de conocimiento
específico y encare la viabilidad del proyecto.

Potenciar los Medios Existencias

Siempre que sea posible las empresas deberían intentar usar los métodos y
tácticas de gestión existentes como palancas para construir a la continuidad de
la gestión. Todas las medianas y grandes organizaciones tendrán en práctica
algunos de los tipos de programas que se describen a continuación:
A partir de la Tecnología

Implementar la gestión del conocimiento mediante tecnología nueva puede ser

una propuesta arriesgada.

La mayoría de las empresas adopta su primera medida respecto de la gestión

del conocimiento en el dominio de la tecnología.

A partir del Aprendizaje Intelectual

Es bueno comenzar con un objetivo de aprendizaje institucional, pero las

empresas pocas veces lo hacen. La adopción de una vía de aprendizaje
institucional para la gestión del conocimiento es similar, en un aspecto a otros
puntos de partida en un componente importante del éxito de la gestión del
conocimiento, aún más que otros.

Escollos para la Gestión del Conocimiento.

El escollo más común es concentrarse más de lo debido en la tecnología (más

del 33%). Esta concentración se debe a que es más fácil comprarla,
implementarla y medirla. Pero definitivamente, los otros dos tercios hay que
dedicarlos a los contenidos, la cultura institucional, los métodos de motivación,
etc.

Cuando se esté haciendo uso de una herramienta de gestión del conocimiento

se debe vigilar que se alimente con material realmente significativo y que
agregue valor a la compañía; hay que estar atento, porque es muy fácil incurrir
en el error de incluir mucho material trivial.

No basta con tener mucha confianza en que los resultados de la gestión del
conocimiento serán buenos, es necesario mostrar resultados así sea a base de
anécdotas.

Los siguientes aspectos deben considerarse a la hora de emprender un

proyecto de gestión del conocimiento:

 Es mejor empezar de a poco y hablar y publicitar cuando ya se tengan

resultados, no antes.

 La gestión del conocimiento debería empezar a partir de un problema

empresarial reconocido.

 Es aconsejable hacer cosas distintas en frentes múltiples (técnicos,

institucionales, culturales) en vez de concentrarse en un solo tema.
 Si la compañía ya tiene alguna práctica de gestión del conocimiento es
bueno que la misma sirva de palanca para contribuir a la continuidad del al
gestión.

 No se puede pensar que para emprender un proyecto de Gestión del

conocimiento se debe empezar primero por adquirir la tecnología; es
importante que ya antes se hayan trabajado otros aspectos institucionales y
culturales para que funcione, de lo contrario el proyecto morirá y la pérdida
de la adquisición en tecnología será evidente.

 Es importante adoptar las mejores prácticas como inicio para la gestión del
conocimiento, pero no se puede pensar que sea la única forma de avanzar.
Hay que mirar si se pueden adoptar prácticas de otras dependencias o
quizá de otras compañías y también hay que pensar que existan otros
mecanismos más amplios que permitan incorporar conocimientos más
complejos.