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Autor:C.P.N. y L.A.P.

ALBERTO EDUARDO TEJERINA


GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SALTA

Facultad de Ciencias Económicas, Jurídicas y Sociales

APUNTES DE CÁTEDRA

ASIGNATURA: GESTIÓN DE EMPRESAS

SALTA – 2015
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Señores Alumnos:

La elaboración de estos Apuntes de Cátedra se realizó pensando en poner –al


alcance de Uds.- una síntesis del material que utiliza el cuerpo docente para el dictado de la
Cátedra. Tratando de cubrir algunos de los baches que produce la escasez de material
bibliográfico. Sin embargo, es pertinente aclararles que, bajo ningún aspecto, se pretende
reemplazar la bibliografía que se indica, como parte, en el programa respectivo.

Aunque pueda resultarles tedioso, es conveniente reiterarles que, los


siguientes comentarios, simplemente se tratan de una guía de estudios. Como material, puede
servirles de apoyo, pero en ningún caso, observarán el tratamiento de cualquier tema que supla la
bibliografía que se recomienda.

En algunos temas se encontrarán, más allá de lo sostenido por algunos


respetables tratadistas, con la opinión de los responsables de la cátedra. En modo alguno se
pretende imponerles el criterio que sostiene cada uno de los integrantes de la asignatura. En
realidad, solo es una toma de posición que puede (y debería) ser –responsablemente- puesta en
tela de juicio; única manera que permitirá acercarnos al real conocimiento, a la búsqueda de la
verdad y contribuir a la formación del futuro graduado.

Al decir del Profesor Gustavo E.Wierna para ser docente y no únicamente un


transmisor de información, hay que reunir no solo una serie de cualidades sino, serena y
responsablemente, asumir la tarea de ayudar al hombre a formarse en plenitud. Objetivo que
compartimos absolutamente y que esperamos aportar en Uds.

Si a través de algún comportamiento o actitud, notan o perciben que –por


medio de la actividad de los docentes de esta cátedra- se ha contribuido en su formación como
personas íntegras, nos sentiremos con el deber cumplido.

Esp. ALBERTO EDUARDO TEJERINA


Profesor Adjunto
Cátedra Gestión de Empresas
Fac.Ciencias Económicas, Jurs. y Socs.
U.N.Sa.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

GESTIÓN DE EMPRESAS (PLAN 2003)

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
UNIDAD I – TEORÍA DE LOS SISTEMAS

1. Teoría General de los Sistemas. Introducción. Definición.


2. Desarrollo de las etapas para el estudio de sistemas e implementación
3. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos
4. Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y abiertos

UNIDAD II – EMPRESA

1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.


2. Visión sistémica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.
3. La gestión sistémica de la información en la Empresa. Relaciones. Sistemas
internos y externos.

UNIDAD III – PARTE GENERAL

1. El trabajo humano. Concepto. Evolución histórica.


2. Corrientes del pensamiento.
3. El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.
4. Conducta. Situaciones problemáticas. Frustraciones.
5. Grupos humanos. Dinámica de grupos. Fenómeno del liderazgo.
6. Individuo, Grupo y Organización.

UNIDAD IV – MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO

1. Necesidades del hombre y su satisfacción. Factores.


2. Motivación. Incentivos.
3. Moral de trabajo. Disciplina.
4. Comunicaciones.

UNIDAD V – EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.


2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.
3. Los estilos directivos.

UNIDAD VI – EL SISTEMA Y LA FUNCIÓN PERSONAL EN LA EMPRESA

1. Concepto. Evolución histórica. Organización interna.


2. Análisis de tareas. Objetivos y técnicas.
3. Descripción y evaluación de puestos de trabajo.

UNIDAD VII – EMPLEO DE PERSONAL

• Políticas de empleo. Planeamiento de necesidades.


• Reclutamiento. Fuentes y técnicas.
• Selección. Técnicas. Inducción. Seguimiento.
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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIDAD VIII – DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Capacitación técnica.


2. Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes.
3. Movilidad. Transferencias. Promociones.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

BIBLIOGRAFÍA DE GESTIÓN DE EMPRESAS

• ARIAS GALICIA, FERNANDO: “Administración de Recursos Humanos”; Editorial


Trillas; México; 1.990.
• BASS, BERNARD M. y VAUGHAN, JAMES A.: “Entrenamiento en la industria:
Administración de técnicas, programas y evaluaciones”. Cia. Editorial Continental
S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1973.
• BIANCHI, RAÚL CÉSAR: ¨El hombre de la Organización y el Proceso de la Dirección.
CEPADE.(Centro de Perfeccionamiento en Administración de Empresas).
Universidad Católica de Córdoba. Hemeroteca.
• BIANCHI, RAUL CÉSAR: ¨ Gerencia de Personal ¨ CEPADE. (Centro de
Perfeccionamiento en Administración de Empresas). Universidad Católica de
Córdoba. Hemeroteca.
• BILLOROU, OSCAR PEDRO: “Introducción a la publicidad”. Librería-Editorial EL
ATENEO; Buenos Aires. 1997.
• BOWES, LEE: “ Recursos Humanos en la Empresa – Captación y Motivación”. Plaza
& Janes Editores; Barcelona; 1990.
• CHIAVENATO, IDALBERTO: “Administración de Recursos Humanos”; Libros Mc
Graw –Hill de México S.A. de C.V.; México; 1985.
• CHRUDEN, HERBERT J. y. SHERMAN, ARTHUR W Jr.: “Administración de
personal”; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1982.
• DEMMER, KARL HANS y otros: “Nuevas Técnicas de Dirección”. Editorial Hispano
Europea. Barcelona. 1980.
• DRUCKER, PETER F.: “ El management del futuro”. Editorial Sudamericana. Buenos
Aires. 2002.
• ETZIONI, AMITAI: “Organizaciones Modernas”. Unión Tipográfica Editorial Hispano
Americana (U.T.E.H.A.) México; 1.975.
• FERNÁNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: ¨ Dirección y Organización de
Empresas Privadas y Publicas ¨ , Ed. Macchi. 1973.
• FINGERMANN, GREGORIO: “Relaciones Humanas-Fundamentos Psicológicos”. EL
Ateneo; Buenos Aires; 1979.
• FLIPPO, EDWIN B.: “Principios de Administración de Personal”; Mc Graw – Hill;
México; 1986.
• FREEMANTLE, DAVID: “El Superjefe – Como dirigir con éxito”. Editorial Norma.
Bogotá. 1986.
• GROBA, EDUARDO LUIS: “Lecturas sobre Administración de Personal”; Ediciones
Macchi; Buenos Aires; 1974.
• HARBISON, FREDERICK H.: ”Recursos humanos como riqueza de las Naciones”.
Editorial “El Ateneo”. Buenos Aires; 1977.
• HERRERO ALEIXANDRE, J.J : “Teoría de la valoración del personal”, Editorial Rialp,
Madrid, 1961.
• HERBERT G. HICKS: “Administración de Organizaciones – Desde un punto de vista
de Sistemas y Recursos Humanos”; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.);
México; 1982.
• LAZAROVICH, SERGIO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• MARISTANY, JAIME: “Empleo y desarrollo del personal”, Ediciones Contabilidad
Moderna, Buenos Aires, 1972.
• MUSALEM, DANIELA: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• PAESANI, RAÚL EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• PARTY, MARÍA GRACIELA: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• REYES PONCE, AGUSTIN: “Administración de Personal”. Editorial Limusa; México;
1977.
• RITTI, R.RICHARD y FUNKHOUSER, G.RAY: “ Vida interna de la empresa – Un
enfoque cultural interpretativo de los problemas de la empresa”. Plaza & Janes
Editores; Barcelona; 1990.
• SCHEIN, EDGAR H.: “La cultura empresarial y el liderazgo – Una visión dinámica”.
Plaza & Janes Editores; Barcelona; 1990.
• SCHULTZ, THEODORE W.: “Invirtiendo en la gente”. Biblioteca Ariel. Sudamericana-
Planeta. Buenos Aires. 1986.
• SIEGEL, LAURENCE y LANE IRVING M.: “Psicología en las Organizaciones
Industriales”; Cia. Editorial Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1983.
• STRAUSS, GEORGE y SAYLES, LEONARD R.: “ Personal – Problemas humanos de
la Administración”; Editorial Prentice/Hall Internacional; Buenos Aires; 1986.
• SUPER, DONALD E. Y BOHN, MARTIN J. JR.: “Psicología ocupacional”. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1973
• TANNENBAUM, ARNOLD S.: « Psicología de la organización laboral”. Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1981.
• TEJERINA, ALBERTO EDUARDO: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• TILIAN, CLAUDIA ELIZABETH: “Guías de Clases y Apuntes de Cátedra”.
• WERTHER, WILLIAM B Jr. y DAVIS, KEITH: “Dirección de Personal y Recursos
Humanos”; Mc Graw – Hill; México; 1986.
• WOODS, MIKE: “Psicología de la Dirección – Guía de perfeccionamiento de las
técnicas de dirección para gerentes recién nombrados”. Plaza & Janes Editores;
Barcelona; 1990.
• YODER, DALE: “Manejo de Personal y Relaciones Industriales”; Cia. Editorial
Continental S.A. (C.E.C.S.A.); México; 1983.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIDAD I – TEORÍA DE LOS SISTEMAS

1. Introducción. Definición.
2. Sistemas Determinísticos y Probabilísticos.
3. Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas. Sistemas cerrados y abiertos

Teoría de los Sistemas

Bibliografía:
• FERNÁNDEZ ESCALANTE, FERNANDO MARIA: ¨ Dirección y Organización de Empresas
Privadas y Publicas ¨. Ed. Macchi. Buenos Aires. 1973.
• DE ZUANI, ELIO RAFAEL: “Introducción a la administración de organizaciones”. Valleta
Ediciones. Florida (Buenos Aires). 2005.
• DE ZUANI, ELIO RAFAEL y LABORDA CASTILLO, LEOPOLDO: “Fundamentos de Gestión
Empresarial – Teoría Práctica desde un enfoque sistémico”. Valleta Ediciones. Florida
(Buenos Aires). 2004.
• PUNGITORE, JOSÉ LUIS: “Sistemas Administrativos y Control Interno”. Osmar D. Buyatti.
Buenos Aires. 2.006.

INTRODUCCIÓN

En la década de ’50, el biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy (1976) elaboró una teoría
interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar
principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas.
Esta teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de Sistemas, permite explicar
que los descubrimientos efectuados en cada campo científico pueden ser utilizados por los
demás, demostrando el isomorfismo de las diversas ciencias, permitiendo una mayor
aproximación entre sus fronteras.
La Teoría General de Sistemas puede ser considerada una teoría totalizante, puesto que
los sistemas no se pueden entender plenamente sino sólo mediante el análisis separado y
exclusivo de cada una de las partes sin perder la visión del todo mayor al que pertenecen.
Como se ha mencionado, la concepción sistémica aplicada a los conjuntos sociales en
general y en particular a las organizaciones, viene de otras ciencias, pero lo importante es que,
en la actualidad, hablar de la concepción sistémica y hacerlo dentro de una ciencia concreta
como puede ser la administración, significa reconocer la existencia de una metodología de
conocimiento aplicable al objeto de la administración, cual es el estudio de las organizaciones.
Una ciencia es descripta como un cuerpo sistemático de conocimientos, un complejo
conjunto de hechos, principios esenciales dispuestos en dependencia o conexión racional; un
complejo de ideas, principios y leyes formando un todo coherente que no es ajeno a la visión
sistémica de otras ciencias, con las que se interrelacionan necesariamente.
La preocupación de conseguir un conjunto de reglas y normas a través de las cuales
aproximarse al aprovechamiento óptimo de los recursos creados por el hombre y de los suyos,
ha sido especialmente desarrollado por Kenneth Boulding (1.956), además de los trabajos de von
Bertalanffy publicados en 1950 y 1968, consignando:”Estas consideraciones conducen al
postulado de una nueva disciplina científica que podemos denominar Teoría General de los
Sistemas. Su contenido es la formulación de principios que son válidos para sistemas en general,
cualquiera sea la naturaleza de sus componentes y las relaciones entre ellos” (1.976).
La Teoría General de Sistemas se sustenta en los siguientes supuestos básicos:
- Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y
sociales.
- Esta integración parece orientarse hacia una “teoría de sistemas”.
- Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, especialmente las ciencias sociales.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
- Esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, permite la
aproximación al objetivo de la unidad de la ciencia.
- Este camino es una vía válida hacia una integración muy necesaria en la educación
científica.

Von Bertalanffy criticaba la visión del mundo, fraccionada en diferentes áreas, como la
física, la química, la biología, la psicología, la sociología, etc., las consideraba divisiones
arbitrarias, con fronteras sólidamente definidas pero que presentan espacios vacíos entre ellas, a
pesar que la naturaleza no está dividida en ninguna de esas partes.
La Teoría General de Sistemas afirma que los sistemas no pueden describirse
aisladamente sin considerar el todo al que pertenecen, su funcionamiento no es comprensible si
se los estudia aisladamente. Por ejemplo, el árbol es diferente al bosque pero pertenece a él, lo
mismo que el oxígeno es diferente al agua pero pertenece a ella, la tierra es diferente al sistema
solar pero pertenece a él. Es decir, que el árbol, como el oxígeno y la tierra pueden ser
considerados como sistemas que existen dentro de otro sistema.
¿Por qué iniciar el estudio de la administración de RRHH con el tema de la teoría de
sistemas? Por varias circunstancias. Dentro de las organizaciones, tradicionalmente, se ha
prestado atención creciente a los aspectos técnicos y a los materiales, dejándose de lado –en
alguna medida- lo concerniente al factor humano, cuando este elemento (el personal) es el que
dará vida y movimiento a la organización.
De modo que deben destacarse las relaciones existentes entre los distintos componentes
(partes, sectores, elementos, etc.) que forman las organizaciones y analizarlas desde un punto
de vista integral; puesto que cualquier cambio en alguno de ellos afecta a la estructura misma y a
su medio, en conjunto.
Las variaciones o cambios pueden ser remotos, próximos, encubiertos o manifiestos,
drásticos o leves. Sea como fuere incidirán de algún modo en la organización como en el medio
que ésta se desenvuelve.

Concepto de Sistema

Observando el funcionamiento del cuerpo humano es posible afirmar que su sistema


circulatorio, su sistema nervioso, su sistema óseo, su sistema digestivo, son interdependientes,
de tal forma que el cambio en uno de ellos afectará al resto de los componentes y al cuerpo todo
o universo complejo mayor donde están contenidos.
Del mismo modo, en una organización, las personas, sus tareas, funciones, medios
materiales e intangibles, son interdependientes y al igual que el organismo humano cuando uno
de estos elementos cambia afecta a los otros y a ese todo o universo complejo organizacional.
Un camino para analizar y entender el complejo mundo de las organizaciones es sin duda
pensar en analizarlas por partes, pero sin olvidar que cada una de esas partes pertenecen a un
conjunto armónico, a un todo. El concepto de sistema constituye un método útil de razonar en
ese sentido.
De un universo complejo es posible pensar en aislar conjuntos de elementos que se
encuentran interrelacionados en función de un objetivo común, de manera de reducir ese mundo
complejo a entidades más fáciles de abarcar por la mente humana. En base a este modo de
pensar, se expresan en el cuadro siguiente, algunos ejemplos donde se indica el universo
complejo mayor y una parte o entidad contenida en el mismo.
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UNIVERSO ENTIDAD O PARTE


Ser humano Aparato digestivo
Sistema solar Planeta Tierra
Vivienda familiar Red de agua
Automóvil Red eléctrica
Estado nacional Estado provincial
U.N.Sa. Facultad de Ciencias Económicas
Sociedad Empresa
Bosque Árbol

Este modo de pensar que se pretende aplicar en las organizaciones tiene su origen en la
Teoría General de Sistemas y fue utilizada originariamente en otros campos de las ciencias,
como la biología, la medicina, la física, etc., representa un método muy valioso para el análisis y
diseño de las organizaciones.
En lo que a administración respecta, el uso de este concepto guía hacia un modo de
razonar que ayuda a interpretar el mundo complejo de las organizaciones y a percibir mejor la
naturaleza de los problemas que están presentes en la realidad organizacional.
En este sentido, la Teoría General de Sistemas puede ser vista como una metodología
que permite analizar, estudiar y entender mejor las entidades o partes de una organización y el
funcionamiento de su todo o universo complejo. Implica reconocer la existencia de un modo de
pensarla y concebirla muy diferente del modo tradicional, al extremo que si planificamos el
diseño de una organización con este pensamiento su modelo de funcionamiento no será el
mismo.
Es importante destacar que, el concepto de sistemas no debiera ser visto como la
panacea universal para la solución de toda la problemática organizacional. Es decir, que no
puede ser entendido como una receta única a ser aplicada, sino como un nuevo conocimiento
que será muy útil a la hora de analizar y planificar las organizaciones.
Cada vez son más las organizaciones que advierten el beneficio de pensar sus modelos
teniendo en cuenta el concepto de sistemas. También se advierte cómo el Estado piensa sus
estructuras con esta idea. Así es común confirmar expresiones como: sistema de educación,
sistema económico, sistema bancario, sistema financiero, sistema de comunicación, sistema de
transporte, sistema de salud, etc.
El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por varias
partes que sirven a un fin común. Si bien la palabra “sistema” puede tener muchas
connotaciones, todas ellas bien pueden acercarse a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran
en forma independiente.
Con estos parámetros se puede expresar el concepto de sistema como: “Un conjunto
organizado que representa un todo armónico en donde cada una de sus entidades o
partes componentes están unidas y ordenadas de un modo lógico que encadena su
acción hacia un objetivo determinado”.
Von Bertalanfyy (1976) define a un sistema como “un todo organizado o complejo, un
conjunto o combinación de cosas o partes que constituyen una totalidad intrincada o
unitaria”.
Johnson, Kast y Rosenzweig (1968) sostienen que sistema es “un todo organizado o
complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes, formando un todo complejo o
unitario”.
Roberto Serra y Eduardo Kastika (1994) señalan que “un sistema es un conjunto de
elementos interrelacionados entre sí y sus atributos, con un objetivo determinado”.
De estas definiciones se advierte que el concepto de sistema expresa plan, método,
orden, concierto y globalidad.
Todo sistema está formado por un conjunto de partes o elementos, que podrán ser de
carácter concreto o abstracto. Para el caso de las organizaciones, se pueden citar como
elementos concretos a: una máquina, una computadora, una persona, un producto, un vehículo,
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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
un papel, etc., pero también están los elementos abstractos que pueden no verse físicamente
como los concretos pero también forman parte de los sistemas que integran la organización,
como pueden ser: las ideas, las relaciones interpersonales, la imagen de la empresa, sus
valores, etc.
Dentro de las organizaciones, el tema de las relaciones llega a ser tanto o más importante
que los elementos concretos de un sistema, al extremo que algunos autores han aceptado la
posibilidad de definir al sistema como un conjunto de interrelaciones, reafirmando la idea que en
todo sistema cada elemento componente está relacionado directa o indirectamente con todos los
demás

Sistema es un conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados. Se


debe advertir que el punto clave de un sistema está constituido por las relaciones entre los
múltiples componentes que la integran.
Puede existir un conjunto de objetos, pero si éstos no están relacionados o vinculados de
alguna manera no nos encontramos frente a un sistema.
Algunas veces las conexiones entre los diversos elementos, no son evidentes o apreciables
a simple vista. Por lo que –aparentemente- se encuentran dispersos o no aparecen directamente
conectados y frecuentemente no se los considera como un sistema; cuando en realidad, lo que
importa, es tratar de determinar cómo se vinculan o relacionan, que es lo que sirve para constituir
un sistema.

Concepto: es un conjunto organizado formando un todo en el cual cada una de las


partes están unidas a través de una ordenación lógica que encadena sus actos hacia un
fin común. Sistema: plan método, orden y concierto.

Desde este punto de vista un sistema esta definido por:


1. Objetivos: razón de ser del sistema.
2. Entradas: elementos que se incorporan al sistema provenientes de un sistema exterior:
“inputs” o insumos.
3. Salidas: elementos que se incorporan a un sistema exterior proveniente del sistema:
“outputs” o productos.
4. Plan de acción: o programa: interrelaciones dinámicas entre los elementos componentes
del sistema establecidas para alcanzar los objetivos.

Desarrollo de las etapas para el estudio de sistemas e implementación

1. CONCEPTO Y OBJETIVOS.-
Conceptos:

Una organización exitosa, es decir aquella cuyo funcionamiento económico le permita


obtener beneficios o sea que logre superávits, será la que podrá sobrevivir, primero y
luego crecer en el transcurso del tiempo. Para poder lograrlo debe contar con los
siguientes elementos: Un “producto” o “Servicio” , entendiéndose por tal a la actividad
principal a que se dedique esa Organización; que pueda ser colocado en Un “mercado”,
o sea que exista un público usuario o consumidor de esos productos o servicios, Una
“tecnología” utilizada para generar esos productos o servicios y colocarlos en el
mercado, Una “estructura financiera” o sea el Capital disponible necesario para acceder
a la tecnología que le permita producir eficientemente, Una “dirección” activa y dinámica
que establezca objetivos, estrategias y controle su cumplimiento. Todos estos
elementos son necesarios, pero en las Organizaciones del presente, se necesita un
elemento más: los sistemas administrativos. Ya que todos los elementos antes
mencionados son determinantes, pero para que aplicación halle concreción efectiva en
la generación de bienes y servicios económicos, se necesita que una gran cantidad de
decisiones y operaciones menores se desarrollen eficientemente para que sumadas
den los resultados esperados.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Esas múltiples operaciones deben ser llevadas a cabo empleando un aparato o
estructura administrativa adecuado. A través de ese sistema administrativo adecuado
se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes a: el movimiento y custodia del dinero
y las mercaderías; al producto, para que este sea fabricado y esté disponible para el
cliente en la calidad, tiempo y condiciones requeridas; al manejo del personal de la
empresa; al registro y control de los bienes, etc. Sin embargo esta adecuada
organización administrativa por sí sola no asegura el éxito de la organización, ya que
ella no puede generar los productos, ni el capital necesario o el mercado; pero la falta
de sistemas administrativos buenos, puede originar pérdidas tan grandes que llegan a
invalidar o tornar ineficientes a cualquier combinación adecuada de todos los otros
elementos antes mencionados. Una buena y eficiente Dirección, encara los problemas
que se le presentan y los va solucionando, con buenos productos, tecnología y capital,
hace productiva y eficiente a su organización. Pero cuando los problemas a solucionar
son de índole administrativa, existen dos factores que comprometen la labor directiva
colocándola en una situación delicada: 1) Un factor de especialización. Por formación,
extracción y convicción los dirigentes de empresas le asignan prioridad a los temas o
áreas que generan beneficios en forma directa: Producción, Comercialización y el área
Financiera. Sin embargo la Administración, desde su punto de vista, es un sector
improductivo y lo suficientemente complicado como para asignarle preferente atención.
2) Un factor de complejidad: porque que la eficiencia en los sistemas administrativos, se
logra por la suma de una gran cantidad de operaciones, que a través de un efecto de
piramidación, es decir por la agregación sucesiva y hacia arriba en la pirámide de la
estructura organizativa, se determina que el total sea eficiente si cada una de las partes
o unidades lo es. Generalmente se parte de una situación de insatisfacción o
problemática en el área administrativa, y revertirla requiere un largo y difícil trabajo de
introducción de cambios implementación de sugerencias y modificaciones en los
procedimientos, tratando de vencer resistencias inconscientes o interesadas. Siendo
este proceso mucho más difícil y de resultados más inciertos que logro de éxitos en las
otras áreas consideradas, (Producción, Comercialización, etc.), donde el resultado
exitoso se basa en el grado de creatividad con el que hayan sido concebidos los
proyectos y en la correcta implantación de grandes normas o políticas. Es por ello que
la Dirección tiende a no ver, o a no asignar la debida importancia a estos problemas de
hacer eficientes los sistemas administrativos de sus organizaciones.. Por lo tanto, el
Sistema Administrativo de una organización constituye el medio a través del cual las
decisiones de política o estratégicas adoptadas por los niveles superiores de la misma,
se concretan en una serie de múltiples decisiones que resuelven casos individuales y
que a través de la conformación de rutinas de trabajo van configurando la actividad
administrativa total de la Organización. Es a través del Sistema Administrativo que se
trasmiten, registran y conservan los soportes de información mediante los cuales se
comunican documentadamente las decisiones que impulsan los actos físicos, (Comprar,
vender, pagar, cobrar, etc.); además se lo utiliza para recoger los datos de las fuentes
productoras de los mismos, elaborarlos y retransmitirlos a los centros de decisión, para
que tengan conocimiento de los resultados de la ejecución de sus órdenes, cerrando de
esta manera el circuito de retorno, conocido como proceso de control. Objetivos Un
buen sistema administrativo, es aquel que permite el funcionamiento organizado de la
empresa sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales o
“salvadores” de la organización. Sería de alguna manera comparable al sistema
circulatorio de un ser humano, una vez “diseñado” y puesto en funcionamiento ya nadie
se acuerda de él, aun cuando en todo momento está contribuyendo a mantener vivo y
en funcionamiento al cuerpo en el que está “instalado”.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Sólo cuando aparecen trastornos se cobra conciencia de su existencia y de la
importancia del mismo, asignándole la atención que merece. Cuando los sistemas
administrativos cumplen con los siguientes objetivos o condiciones, se puede decir que
cumplen con su función primordial que es la de permitir que las políticas y estrategias
de la organización tengan concreción real alcanzando los objetivos y resultados
planteados: 1) Las operaciones deben ejecutarse en el momento en que se las
necesita. Todos los actos tienen que llevarse a cabo dentro del plazo planeado o
considerado óptimo para su concreción. P.Ej.: una empresa necesita aprovisionarse de
los elementos necesarios para producir, es eficiente el sistema administrativo si
consigue que los elementos comprados estén disponibles en la fecha en que se los
necesita. Si llegan anticipadamente, implica un costo innecesario de inmovilización de
esos activos; no tenerlos en el momento adecuado implica paros en la línea de
producción. Lo mismo pasa cuando se producen informes contables, Un balance, por
ej., con mucha demora la información no oportuna se transforma en letra muerta. 2) El
costo del sistema debe insumir la menor cantidad de recursos posible. Un sistema
administrativo es eficiente cuando además de cumplir con sus funciones requiere una
erogación menor para operarlo que los beneficios que genera su ejecución. Es posible
observar que existen sistemas administrativos que por su alto costo pueden llegar a
perjudicar la economía de la empresa. P. Ej.: un sistema informático para llevar el Stock
actualizado de elementos de bajo valor unitario, (Clavos, tornillos, etc.), puede llegar a
ser superior al de los elementos cuyo movimiento se intenta controlar. 3) Hace posible
el desarrollo de los procedimientos administrativos con un alto grado de seguridad.
Cuando se ejecutan actos administrativos generalmente se movilizan físicamente
bienes de propiedad de la empresa. Los sistemas deben garantizar que esos recursos
utilizados son correctamente utilizados por los miembros de la organización,
asegurando la preservación del patrimonio empresario frente a errores y/o
malversaciones que puedan cometerse. Un sistema no será eficiente cuando permita
filtraciones en el uso correcto de los bienes propiedad de la organización, o de los
tiempos u horas del personal en otras actividades distintas a las que funcionalmente les
corresponda y por las que está pagando la empresa. P. Ej.: cuando se utilizan los
automóviles de la organización para uso particular. O al personal asignado a un área
funcional determinada para tareas particulares en beneficio personal del superior
jerárquico. 4) Produzca la información necesaria para que los diversos niveles de la
organización puedan actuar, tomando las decisiones adecuadas frente a los
acontecimientos que se vayan produciendo. Es decir que en forma simultánea al
desarrollo cotidiano, rutinario de cada operación o acto administrativo, el sistema
administrativo debe ir estructurando la pirámide de datos que debidamente resumidos y
compilados periódicamente proporcionen los elementos que satisfagan a la vez todos
los requerimientos de información: de supervisión y control, de información gerencial,
legales, impositivos, etc., abarcando en forma completa a todos los diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Esto implica un gran esfuerzo de coordinación y
compatibilización de los diferentes requerimientos de información, tanto en la forma
como en los plazos de proceso, pero tiene como resultado el hecho que se evita la
duplicidad en el procesamiento de datos iguales o similares para satisfacer diversas
necesidades de información. Lo clásico en las empresas es separar “lo administrativo”
de “lo contable”; asimilando el primero a lo cotidiano, por ejemplo llevar los saldos de
banco en registros a disposición del Tesorero para poder disponer de los fondos allí
depositados. “Lo contable”, viene posteriormente, como una forma de cumplir con la
información jurídica, legalmente exigible, y la gerencial.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Esta dicotomía obliga a realizar trabajos de registración dobles, y lo que es más grave,
al no tener que mantener uno de los procesos al ritmo de las operaciones después
surgen diferencias que insumen tiempos y costos adicionales para conciliarlas. Lo
razonable es pensar que la información es una sola, que debe poder cubrir las
necesidades diarias, (llamadas administrativas), y las permanentes, (llamadas
contables).

2. SU INSERCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Características de los sistemas administrativos.

En forma concomitante con el crecimiento de las Organizaciones se han ido


desarrollando, de manera más que proporcional los sistemas administrativos de las
mismas. Es una preocupación constante de la Dirección Superior de las empresas el
“gigantismo” que han alcanzado los sectores ocupados en tareas administrativas y de
procesamiento de información, traduciéndose ello en mayores costos de
funcionamiento y originando el fenómeno de la mal llamada “burocratización” de la
administración. Como consecuencia de ello la organización se vuelve lenta en su
respuesta a los cambios del entorno y en la adaptación necesaria para mantenerse y
crecer en tiempos de turbulencia, minimizándose las posibilidades de instrumentar con
rapidez y eficiencia los cambios necesarios en los procedimientos para racionalizarlos,
impidiendo de esta manera el derroche, la ineficacia y la ineficiencia del conjunto. No es
casual que grandes y exitosas organizaciones obtengan respuestas mucho más rápidas
y satisfactorias a sus esfuerzos de racionalizar sus procesos productivos, que sus
sistemas administrativos. Ello se debe a ciertas características específicas de las tareas
administrativas, si las conocemos podemos llegar a contribuir a mejorar el dominio
sobre las mismas; ellas son: 1) Las tareas administrativas pueden repetirse un
sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la
organización. Por Ejemplo: En un proceso productivo a nadie se le ocurriría agregar
materia prima y o procesos a la fabricación de un tornillo. Ello es obvio. Sin embargo,
en una tarea administrativa, diversos empleados pueden manipular una misma
información a través del tiempo sin advertir que están haciendo lo mismo, o que por lo
menos, lo que agregan al conjunto se habría podido obtener con el gasto de una menor
cantidad de recursos. 2) Las tareas administrativas son, de por sí, sumamente difíciles
de ser medidas en el tiempo. Una misma tarea puede insumir distintos tiempos para ser
ejecutada, aún por la misma persona, debido al contexto en que le toque actuar. Si la
localización de los datos a manipular, los archivos a manipular o la interpretación de la
información presentan anomalías o particularidades, dos procesos similares pueden
insumir tiempos sustancialmente diferentes. 3) La informatización y/o automatización ha
avanzado mucho más rápidamente en las actividades productivas que en las
actividades administrativas. Actualmente es posible encontrar plantas industriales
totalmente automatizadas. Sin embargo en la administración, todavía no se ha logrado
reemplazar al ser humano en las tareas de captación, procesamiento primario de los
datos, antes de ser introducidos al sistema computadorizado y en el proceso posterior
de análisis y utilización de la información procesada por el sistema informático utilizado.
Ello se debe fundamentalmente que en las tareas administrativas los sistemas admiten
múltiples excepciones, lo que hace que sean sumamente bifurcados, con alternativas y
opciones múltiples que dificultan su automatización. Por ejemplo, en una simple venta,
para producirla el vendedor deberá llenar algún tipo de formulario que captará los datos
de lo vendido. Las alternativas de registro, según el tipo de producto, precio,
condiciones de venta, según el tipo de cliente, etc. son tan variables que no se puede
reemplazar tan fácilmente al vendedor en esta tarea previa de captación correcta de
todas las variables para procesar la venta. Luego, el vendedor es remunerado y
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premiado por las cifras de ventas que concreta, pero no por la correcta captación de
datos, es por ello que la aparición de errores humanos es tan frecuente en estos
procesos, y dificulte enormemente su procesamiento posterior por el aparato
administrativo que tendrá que proveer la mercadería, enviarla, facturarla, cobrarla, etc.
4) Cada individuo dentro de una organización intenta formar su propio entorno que le
asegure su supervivencia y luego le abra los caminos para su ascenso dentro de la
misma. Esto se debe básicamente a dos factores: a) La importancia relativa de una
persona dentro de una empresa puede llegar a medirse por la cantidad de empleados
que supervisa y el volumen de tareas que se le encargan; y b) El acceso a la
información es una fuente de poder. Esto determina que cada sector quiera tener sus
propios registros, archivos, etc. sin evaluar su real utilidad o si dicha información ya no
existe en otro lado de la organización. 5) La respuesta de la Organización a los intentos
de cambios en los sistemas administrativos no es inmediata y siempre está
condicionada por factores de resistencia natural o intencionada al cambio de los
miembros de la misma. Estas situaciones conflictivas, hacen que si no se tiene la
tenacidad, perseverancia y pleno apoyo de la Dirección Superior, los cambios para
modificar sistemas administrativos sean evitados, aún cuando se conozcan las
ineficiencias por ellos producidas; o que una vez lanzado el programa de cambio no se
enfrenten con decisión los problemas y se abandonen los proyectos de racionalización
administrativa antes que produzcan sus resultados, con el pretexto que existen otros
temas prioritarios que requieren mayor atención.

La función de Análisis de sistemas. Su inserción.

El enunciado de las características y problemas de los sistemas administrativos


realizado en el punto anterior, su escasa automatización, las dificultades en su
medición, las posibilidades de su repetición sin agregar nada positivo, las resistencias al
cambio, y finalmente los largos periodos requeridos por un programa de racionalización
administrativa para poder recoger sus frutos, sumado al casi siempre endeble apoyo de
la Dirección Superior a este tipo de iniciativas por no considerarlas verdaderamente
importantes y prioritarias, hacen que la visión de la problemática de los sistemas
administrativos sea bastante apocalíptica y tienda a provocar el desánimo de quienes
pretendan profundizar en ella. Sin embargo, existe como opción o antídoto eficaz contra
esta visión descorazonada, el desarrollar la función de “análisis de sistemas” dentro de
las organizaciones. Esta función, a la que suele denominarse también “Organización y
Métodos”, así concebida, sería una función permanente, como lo son las de comprar,
vender o producir, y sería la encargada de la permanente revisión de los sistemas
administrativos para prevenir que las distorsiones y problemas antes enunciados, no se
desarrollen dentro de la organización que la incorpore con esa característica de
permanencia dentro de su estructura. Este carácter de función incorporada a la
estructura permite que se vayan detectando los desvíos de lo planificado y los
problemas organizacionales a medida que se vayan produciendo antes que se tornen
en cuestiones de ineficiencia tal que ocasionen costos insoportables, que aparezcan los
fraudes y/o problemas de carencia de información precisa, suficiente, confiable y
oportuna para la toma de decisiones. Esta forma de concebir al análisis de sistemas
administrativos se torna insoslayable en aquellas organizaciones que por su tamaño y
etapa de su desarrollo, están más expuestas al crecimiento “burocrático” de sus
administraciones. De esta manera el análisis administrativo se torna una función
especializada, conoce cuáles son los métodos más eficientes, no está comprometida
con los intereses sectoriales, y puede conservar la visión global, de conjunto, evitando
la creación de compartimentos estancos que repitan tareas, controles o archivos.
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Además, al constituirse en una función especializada puede tomar conocimiento de los
avances tecnológicos y ser el agente de cambio que incorpore las nuevas técnicas que
puedan contribuir al avance de los sistemas administrativos y su automatización. Esta
forma de inserción dentro de la organización de la función de análisis administrativo, si
está cumplida eficazmente no constituye una “panacea universal” que va a poner a las
organizaciones al resguardo de los problemas de la burocratización; pero constituye
una importante ayuda a la Dirección Superior para que se pueda conseguir un aparato
administrativo que funcione fluidamente y que sea económico. Para que esto sea
posible, se requiere: a) Que se institucionalice como un área específica dentro de la
estructura que asuma tales funciones exclusivamente. b) Que se determinen
precisamente sus objetivos y los planes del área para obtenerlos. c) Que se coloque
como responsable del área a un profesional que además de los conocimientos técnicos
necesarios para el cargo posea el perfil psicológico que lo hagan perseverante, sin
claudicar ante los intereses y presiones que se opongan al cambio y que no acepte
compromisos con el sólo objetivo de permanecer en sus funciones, dejando de lado el
objetivo de promover la eficacia y eficiencia administrativas. d) Que se evalué la
actividad del área en función de los resultados obtenidos, (Menores costos, más
seguridad, velocidad, etc.), y no por la cantidad de diagramas, manuales o sistemas
producidos, que sólo agreguen más burocracia o institucionalicen la ya existente. e)
Que la Dirección Superior apoye a los programas de racionalización administrativa que
se pongan en marcha, no aceptando soluciones de compromiso o que abandone el
esfuerzo realizado a poco de empezar, dando prioridad a otros problemas más afines
con el perfil y el sentir de los directivos.

3. METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS


La metodología de estudio de sistemas involucra la serie de etapas que se deben
desarrollar para conocer, analizar, proyectar e implementar un sistema administrativo. A
continuación se procede a la enumeración y explicación de las distintas etapas que
deben desarrollarse en forma sucesiva para cumplimentar un programa de análisis de
sistemas administrativos.

1. Etapas del análisis de sistemas administrativos:

1.1. Relevamiento: Esta etapa tiene como objetivo básico recoger la información
necesaria respecto de: a) Las particularidades del trabajo administrativo, tal como se
están desarrollando actualmente. b) Los componentes de la organización y la forma en
que se han dividido las tareas entre ellos. c) Los problemas que se presentan en la
forma actual de ejecución. d) Las razones que justificaron llevar adelante la labor de
análisis y las expectativas de la dirección a niveles gerenciales y de supervisión
respecto del desarrollo del programa. e) Las opiniones de los entrevistados referentes a
posibles soluciones alternativas. f) Tomar conocimiento de otras formas en que se
ejecutaron los trabajos y motivos que se tuvieron para discontinuarlos. g) Estado de
definición, asignación y supervisión de funciones, tanto formalmente establecidas, como
informalmente implementadas. h) La disponibilidad en el mercado de estudios en
empresas similares que puedan aplicarse al programa de análisis a desarrollar. i) El
empleo de tecnología específica que puede ser adquirida y aplicada a la empresa bajo
estudio. Los objetivos enunciados en los puntos a) a g) inclusive se cubren con la
"recolección interna de datos", mientras que los dos restantes exigen un proceso de
"recolección externa". El relevamiento no sólo implica recoger información; se requiere
que los datos colectados sean adecuadamente sistematizados para establecer un
esquema coherente que permita medir su fiabilidad.
Dentro de la etapa de relevamiento podemos identificar las siguientes actividades
específicas:
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1) Recolección interna de datos:
Consiste en el desarrollo de un conjunto de técnicas dirigidas a reunir toda la
información necesaria de la organización y de los sistemas que son objeto del
trabajo de análisis. Entre ellas encontramos:

Encuestas: Las encuestas se desarrollan mediante el diseño de cuestionarios


específicos que se dirigen a los componentes de la organización; usualmente se utilizan
tres tipos de formularios: los dirigidos a niveles gerenciales, a los supervisores y al
personal de línea. Para que una encuesta tenga efectividad debe ser concreta, no muy
extensa, de fácil respuesta y deben acompañarse los cuestionarios con instrucciones
relativas a cómo completar cada punto de la misma. Mediante las encuestas se
pretende identificar: a) Las tareas que cumple el encuestado. b) La frecuencia de
ejecución y la cantidad de unidades procesadas por unidad de frecuencia (día, semana,
etc.). c) La documentación que genera. d) Los registros que opera. e) Los archivos que
mantiene o a los que accede. f) La posición jerárquica que ocupa en la pirámide
organizacional, indicando de quién depende. g) El detalle de los subordinados que tiene
a cargo. Los puntos señalados de a) a e) inclusive se dividen en operados directamente
por el encuestado o por personas que están bajo su supervisión directa. En las
encuestas dirigidas a supervisores y gerentes no se piden detalles sobre
documentación, archivos y registros. Asimismo en este tipo de encuestas se pide que
se mencionen los problemas concretos existentes, en opinión del encuestado, y la
posibilidad de solucionarlos con el programa emprendido, así como las sugerencias
específicas que se puedan aportar para superar los problemas mencionados. Las
encuestas tienen un valor relativo como elemento de recolección de datos. Diversas
son las razones que confluyen para restarle validez a las mismas: a) Los encuestados
son personas de diferente nivel de preparación y, por lo tanto, las respuestas no tienen
la uniformidad que permitiría tomarlas como base para armar un panorama coherente
de la realidad. b) El grado de atención que ponen los encuestados es variable, en la
medida que algunos tienden a no considerar las mismas como algo que hace a sus
obligaciones dentro de la organización. e) La gente, en general, es sumamente
reticente a proporcionar información por escrito a personas que no conoce, al no estar
segura del uso que se dará a lo expresado. Por las razones aludidas, las encuestas son
usualmente formularios que recogen fragmentos escritos por diversos autores, sin que
el analista pueda compatibilizarlos razonablemente. No son, por lo tanto, un elemento
definitivo, pero resultan útiles como antecedente para poder planificar la utilización de
los otros medios de relevamiento. En efecto, a partir de las encuestas se puede: a)
Programar adecuadamente la cadena de entrevistas, teniendo en cuenta las personas
que forman parte de la organización, sus tareas y sus relaciones jerárquicas. b)
Preparar la guía de desarrollo de las entrevistas tomando como punto de partida las
funciones, tareas y personas que surgen de las encuestas. c) Concurrir a las entrevistas
con un conocimiento, que si bien es fragmentario y poco seguro, sirve de base para
formular las preguntas sin un desconocimiento total de las realidades sobre las que se
está trabajando.

En síntesis, las encuestas son cuestionarios dirigidos a los componentes de la


organización; su contestación nos brinda un panorama primario, no pudiendo
considerarse satisfechas las necesidades de información con ellas. Su utilidad
únicamente se manifiesta como antecedente para el desarrollo de las técnicas de
entrevistas y observación directa.
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Entrevistas: Las entrevistas son el medio más idóneo para llevar a cabo la recolección
interna de datos. Consisten en un intercambio directo de información entre un analista y
un componente de la organización, en donde el analista, de acuerdo a un plan de
trabajo elaborado previamente, desarrolla una actitud activa de conducción de la
reunión. Si bien formalmente las entrevistas tienen por objetivo reunir información, todo
buen analista sabe que la transmisión de datos tiene una corriente dual. Es así como,
en el desarrollo de las mismas, el analista debe utilizar el medio para informar al
entrevistado de temas tan disímiles como: a) la función del asesor y su posible utilidad
si se lo usa como tal; b) las limitaciones que tiene un trabajo de análisis de sistemas si
no es apoyado por los hombres de línea; c) eliminar incertidumbres respecto de los
alcances de las tareas y, con ello, sumar adhesiones o por lo menos neutralizar recelos;
d) trasmitir ideas o posibilidades y observar la respuesta que el entrevistado efectúa
ante las mismas. Existen dos tipos de entrevistas bien diferenciadas: las que
corresponden a niveles gerenciales y de supervisión y las que se realizan al personal
de línea. Con relación a las primeras, el énfasis se acentúa en la detección de
problemas, obtención de opiniones personales del entrevistado sobre la situación actual
y de alternativas informalmente planteadas, expectativas frente al trabajo y,
fundamentalmente, en los niveles más elevados, clara idea respecto de los objetivos,
posibilidades y limitaciones del programa. En este tipo de entrevistas debe excluirse
expresamente considerar los detalles de procedimiento; ello es así pues los trabajos
contados por gerentes o supervisores atienden a sus expectativas de cómo deberían
ser y no a la realidad de cómo efectivamente son. Además, ante situaciones no
totalmente conocidas, el supervisor difícilmente las admita, dando una versión del
trámite como él piensa que es, sin recurrir a preguntar a niveles operativos, lo que le
haría perder posiciones frente al analista. Para que las entrevistas resulten un medio
eficiente de colectar información se requiere que se cumplan una serie de premisas: a)
Deben ser planificadas en forma orgánica, previendo una determinada sucesión o
encadenamiento. Existen dos alternativas de encadenamiento: siguiendo la estructura
de la organización o siguiendo el fluir del sistema bajo análisis. En general se
recomienda adoptar el segundo de los temperamentos pues permite el avance
progresivo del trabajo y el control mutuo entre los datos recogidos, sin tener que
completar la totalidad de las entrevistas. b) El analista debe concurrir a la entrevista con
una guía de temas a considerar. e) La entrevista debe ser conducida ordenadamente
por el analista evitando que derive a campos o temas no pertinentes. d) El analista debe
tener un conocimiento previo somero de la organización y los sistemas, para posibilitar
comprender el idioma particular de la empresa sin incurrir en preguntas que parecen
obvias. e) Debe tratarse de que las entrevistas se desarrollen en lugares privados y no
sean de duración excesiva. f) Deben concertarse de común acuerdo con el entrevistado
para no interferir el desarrollo normal del trabajo. g) El analista debe demostrar interés
tomando notas sobre el contenido de las respuestas, pero haciéndolo en forma abierta
y dejando que el entrevistado pueda repasar lo escrito. h) La actitud del analista no
debe ceñirse a recoger información, sino que debe tender a interesar al entrevistado en
el proyecto, motivándolo para que colabore en el desarrollo de él, i) Finalmente, no
debe pensarse que el proceso se agota en una sola sesión. En general el proceso es
iterativo, es decir, requiere retornar sobre los datos recogidos para confirmarlos,
complernentarlos, modificarlos ante incoherencias que se presentan en el proceso de
ordenamiento y/o testear ideas, proyectos o alternativas de solución que se generan y
que es conveniente confirmar con todos o algunos de los entrevistados. –

Observación Directa: Como observación directa se incluyen una serie de actividades


que desarrolla el analista, a través de las cuales toma conocimiento, por simple
visualización, de temas como: a) La disposición física del personal y elementos de
trabajo. b) La circulación de personas e información. c) Las características de
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interacción con el público. d) El funcionamiento de equipos. e) La estructura y
ordenamiento de los archivos. f) Los antecedentes que se disponen en la línea de
trabajo respecto de su ordenamiento, (Manuales, memos, órdenes escritas, etc.). g) La
documentación de base efectivamente completada, tanto en sus particularidades de
llenado de formularios, como en los volúmenes que alcanza esta documentación. El
analista no puede actuar con prescindencia del personal de la empresa, lo que ocurre
es que la observación directa se ejecuta de común acuerdo con gerentes y
supervisores, pero sin que ellos tengan una participación directa, tal como les
corresponde en encuestas o entrevistas. Este medio es un complemento de los
anteriores, de por sí no está en condiciones de proporcionarnos todos los datos que se
necesitan para diseñar un sistema, pero resulta insustituible en casos como: a) Estudios
de disposición física de equipos, muebles y personas dentro de una oficina o fábrica,
(Lay Out), b) Procesos donde interviene la atención al público. c) Estudios de carga de
trabajo en determinados sectores. d) Sistemas en donde deban identificarse todos los
posibles casos que puedan presentarse a los efectos de programar una solución
racional para ellos. En tales casos las encuestas y entrevistas no resultan seguras y
sólo el análisis de tiempos y movimientos por un período amplio de tiempo es el medio
idóneo para proporcionar información confiable y segura. El método de observación
directa, cuando se basa en la visualización del lugar de trabajo, puede adolecer de
inexactitudes, en la medida que el personal modifique sus actitudes frente a la
observación a la que es sometido. Sin embargo la experiencia indica que aun alertado,
los vicios adquiridos sin difícilmente disimulables cuando el tiempo de observación se
extiende observación se extiende lo suficiente como para que el observador quede
confundido con la rutina diaria.

2) Recolección externa de antecedentes:


La recolección externa de datos involucra la búsqueda de antecedentes relacionados
con el estudio que se está desarrollando, que puedan hallarse disponibles en el
mercado, fuera del ámbito de la empresa misma.
Tres son las fuentes de este tipo de datos.
La primera de ellas es la bibliografía técnica, que si bien adolece comúnmente del
defecto de ser muy general, puede aportar ideas y aun diseños aplicables a casos
específicos.
La segunda es las carpetas de análisis y documentación de aplicaciones en empresas o
de sistemas similares; a nivel de estudios profesionales el archivo técnico que se va
formando con el devenir del tiempo constituye una invalorable fuente de información,
con la ventaja, inclusive, de contar con la experiencia de los problemas vividos en la
puesta en marcha. Finalmente, cabe mencionar la posibilidad de adquirir proyectos
modulares, ya debidamente estudiados, e inclusive implementados. Esta forma de
compra de tecnología requiere habitualmente de un proceso de adaptación en donde el
analista deberá adecuar a las particularidades del medio los lineamientos generales del
sistema adquirido. En las aplicaciones computadas es frecuente, dado el tiempo y costo
que insume producir los programas, recurrir a la tecnología disponible antes de
pretender encarar para todos los sistemas el "trabajo a medida". Sistemas standard
como los de contabilidad general, liquidación de sueldos, presupuestos y otros, pueden
ser adquiridos o arrendados para operarlos en la empresa, o utilizados en modalidad
"service" enviando a procesar a centros de cómputo que proveen el programa de
trabajo.
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Una tendencia muy acentuada en el mercado local y nacional es que cada analista
pretende desarrollar una actividad creativa propia; ello origina dispersión de esfuerzos,
inconvenientes en el proceso de puesta en marcha y, necesariamente, mayores costos
de la programación. La tendencia mencionada encuentra dos vertientes que la nutren:
la primera de ellas está enraizada en las empresas y su personal, que no quieren
modificar ciertas prácticas muy específicas en aras de una simplificación que permita
utilizar planes generales; la segunda está en el analista, que considera que una labor
de copia con adaptación no resulta de alto nivel profesional.
Los elevados costos de los programas de análisis de sistemas, los tiempos que se
requieren y los inconvenientes que se presentan al poner en marcha sistemas nuevos
no anteriormente probados van inclinando a los analistas a considerar como una muy
buena solución recurrir a la tecnología disponible. Ya no es frecuente, salvo en el caso
de iniciados en el tema, encontrar un analista que pierda su tiempo imaginando el
diseño de algún formulario de uso standard, que puede encontrarse en cualquier libro o
archivo técnico. La importancia de la recolección externa de datos frente a la interna ha
ido evolucionando, a tal grado que actualmente se le tiende a dar igual nivel de
jerarquía. Si bien es importante conocer las particularidades de la empresa también lo
es, y quizás en mayor grado, conocer los sistemas experimentados, que ya no son
problemas a resolver sino soluciones concretas a aplicar.

3) Sistematización de la información:
Cuando se lleva a cabo un programa de análisis de sistemas es necesario contar
con información fidedigna que impida que las conclusiones que se obtienen de los
relevamientos surjan de datos que no responden a la realidad. Diversas
circunstancias hacen que por error, omisión o deformación intencionada, los datos
que se obtienen puedan no resultar confiables. El error se origina por
desconocimiento del que informa o mala captación del que recibe; la omisión surge
por la no pregunta o el no suministro de la información en forma voluntaria. La
obtención de datos falsos proporcionados en forma intencionada es frecuente
cuando el que los suministra intenta encubrir una situación irregular, está en una
oposición sistemática al trabajo o, simplemente, con su actitud revela inseguridad
frente a lo que el analista puede proyectar y que ello afecte su tranquilidad presente.
Para poder testear los datos captados se recomienda: a) Cruzar los datos,
programando las entrevistas de forma tal de preguntar a las personas que están en
la misma cadena de cada trámite. b) Ordenar la información sistemáticamente
controlando la continuidad de las operaciones y la concordancia de datos
colectados. c) Desarrollar el proceso de sistematización contemplando una etapa de
ordenamiento primario, una siguiente de nueva recolección y una última de
formulación del esquema final. d) Desarrollar el proceso de sistematización en forma
iterativa, o sea no esperar recolectar la totalidad de la información para luego
ordenarla, sino a medida que se va avanzando en el relevamiento ir planteando los
diagramas de proceso. Ello tiene la ventaja que la repregunta que pone de
manifiesto que el analista detectó el error u omisión la recibe el encuestado, el que
transmite su experiencia a los restantes empleados, en el sentido de que cualquier
información falsa puede ser detectada. e) Es fundamental volcar los resultados de
los relevamientos en papeles de trabajo que resulten claros y guarden un
ordenamiento que posibilite en todo momento su consulta. Para ello se recomienda
preparar previamente un índice de la carpeta de los papeles de trabajo que tenga el
siguiente orden:
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I. Programa

1. Indice de sistemas y subsistemas.


2. Gráfico de desarrollo en el tiempo de sistemas y subsistemas.
3. Asignación de tareas (individualizadas por analista).
4. Presupuesto de horas - hombre por tarea.

II..Antecedentes de la estructura de la organización

1. Nómina del personal directivo, con nombres completos, teléfono, mecanismo de


comunicación - secretarías, etc. Deberá indicarse, además, quién recibirá copia de
informes de sistemas y quién participará en las reuniones de análisis y discusión de
propuestas.
2. Detalle del personal total de las áreas bajo estudio, con identificación de nombre y
apellido, sector donde trabaja, datos personales (edad, especialización, estado civil,
etc.) y antigüedad en la firma.
3. Planilla de sueldos del personal involucrado.
4. Bosquejo del organigrama actual real:
4. l. A nivel general de toda la compañía.
4. 2. A nivel sectorial, de las áreas involucradas en el trabajo.
5. Respuestas a las encuestas efectuadas, ordenadas siguiendo los lineamientos que
nos muestra el organigrama bosquejado en 4.2.
6. Anexo. Recopilación de instrumentos formales existentes, tales como organigramas y
manuales de funciones, que pueden o no estar vigentes y actualizados.

III. Antecedentes de los sistemas de información. Se desarrolla un capítulo por cada


sistema en particular, con los siguientes temas:

1. Descripción genérica de la finalidad del sistema.


2. Detalle de los sectores intervinientes.
3. Papeles de trabajo de las entrevistas y resultados de observación directa observados
por sector y siguiendo la correlación de sectores dentro del sistema.
4. Detalle y diseño de archivos que intervienen en el sistema.
5. Detalle y diseño de registros que intervienen en el proceso.
6. Enumeración y especificación técnica de equipos de procesamiento de datos en uso.
7. Enumeración de muebles de uso administrativo disponibles.
8. Planillas de medición de carga de trabajo con especificación: - Volúmenes de cada
trabajo. - Tiempo unitario de ejecución. - Horarios dentro de los cuales debe ejecutarse
cada trabajo.
9. Diagrama de procedimiento general y diagramas parciales para mostrar subsistemas,
que sean variantes del principal. Pueden presentarse diversas versiones, hasta llegar a
la final ajustada.
10. Anexo. Recopilación de formularios, reuniendo una copia de cada uno de los que se
encuentran en uso.

1.2. Diseño

Es la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de análisis de


sistemas. En ella, el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa de
relevamiento, formula sus objeciones sobre el sistema actual y presenta su proyecto
alternativo que tienda a superarlas. La labor de diseño consiste en combinar los datos
obtenidos en el relevamiento con los conocimientos técnicos que aporta el analista,
para producir un sistema propuesto que tienda a optimizar la eficacia y eficiencia. Se
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dice que un sistema es eficaz cuando satisface los objetivos básicos que
fundamentaron su existencia, y en particular cuando: a) Cumple todas las normas de
control interno que lo hacen seguro frente a errores y fraudes que pueden deteriorar el
patrimonio de la organización. b) Provee de información segura, precisa y oportuna a
cada uno de los integrantes de la organización, en la medida de sus necesidades para
adoptar las decisiones que le competen. e) Desarrolla los procesos administrativos en
el tiempo óptimo, permitiendo un desenvolvimiento normal de las actividades, sin
congestión de tareas en el tiempo. d) Tiene procedimientos lineales que posibilitan su
operación por personal normal, sin requerir especialistas para cada puesto, en razón de
lo complejo de los procesos implementados. e) El funcionamiento de todos y cada uno
de sus integrantes está adecuadamente ensamblado de forma de asegurar autocontrol
recíproco y fluidez en las operaciones por encadenarse las responsabilidades en cuanto
a las tareas y a su tiempo de ejecución. La eficiencia de los sistemas se relaciona con
el costo de funcionamiento del mismo; un sistema debe ser eficaz, pues si no lo es, aun
cuando sea barato en término de insumos, no justifica su existencia. Pero frente a dos
sistemas eficaces el óptimo es aquel que resulta más económico, o sea, eficiente. La
eficacia resulta, por lo tanto, una condición necesaria, mientras que la eficiencia es el
complemento que permite seleccionar, entre varios, a aquel sistema óptimo en términos
económicos. Lo que parece ser una fórmula clara en su planteo, resulta muchas veces
difícil de instrumentar en la práctica. Ello se deriva de la relatividad de ciertos
conceptos; cuando se pretende tener un control interno que cubra todas las
posibilidades de evasión, aun sobre la base de las hipótesis más remotas, o, al
planificar la provisión de información, se pide que ella sea abundante y esté disponible
en todo momento, sin duda se incremento el costo del sistema. Dado que la extensión
del control interno, o el volumen y oportunidad de producir información son cuestiones
de criterio, para algunos el sistema será eficaz habiendo alcanzado cierto grado
razonable, mientras que otros no admitirán calificar como tales a sistemas que no
lleguen a posiciones de máxima. Es decir, cuando se plantea el problema de eficacia en
términos de grado, ya entra a jugar en forma combinada e1 problema del costo de la
información o el control, o sea de la eficiencia. Sin duda la ponderación de la eficacia y
la eficiencia están íntimamente vinculadas, y debe tenderse a tener sistemas cuyo
grado de eficacia sea aceptable frente a los costos marginales crecientes que supone
aumentar dicho grado en desmedro del de eficiencia.
La etapa de diseño se subdivide en tres sub etapas bien definidas: la de Diagnóstico, la
de Diseño Global y la de Diseño Detallado.

1) Diagnóstico:

El propósito de esta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el


sistema actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en
términos técnicos y empresarios. Para ello se parte de los Diagramas que
representan la situación actual en donde se marcan las operaciones y/o sectores
donde se han identificado problemas. En términos técnicos se suelen dividir los
problemas en dos grandes grupos: los que corresponden a fallas de control interno y
los que se consideran temas de procedimiento.' En la enseñanza universitaria se
suele mencionar también "fallas de relevamiento" como localizables en los
diagramas de situación actual; dichas fallas son en realidad omisiones en los
planteos de ejercicios, pues en la práctica corriente cualquier falla de relevamiento
debe ser cubierta con un relevamiento complementario. No es concebible desarrollar
análisis sobre diagramas que presenten incongruencias por omisiones en el
relevamiento. Una vez ubicados todos los problemas, se plantean las posibles
soluciones; las que discutidas y elaboradas por el equipo de análisis, y en alguna
medida chequeadas con personas claves de la organización, y se elabora el informe
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diagnóstico. En él se incluyen los Diagramas de la situación actual, con los
problemas marcados en ellos y debidamente codificados. Para cada código existirá
un capítulo que detallará: A) La falla detectada definida a nivel técnico. B) La
trascendencia de la falla examinada con criterio empresario. (1). C) La propuesta
específica de cambio que solucione la falla expresada en términos técnicos. D) La
fundamentación de las ventajas del cambio propuesto, con el mismo criterio que el
expresado en B). Un ejemplo de Diagnóstico planteado en los términos del párrafo
anterior resultará útil para ubicar al lector: a) Falla técnica. El sistema relevado no
prevé la posibilidad que una Nota de Venta levantada por el Vendedor tenga un
precio distinto que el de la lista de precios. b) Trascendencia, empresaria. Al revisar
Notas de Pedido por el área de Administración de Ventas se separan los pedidos en
dichas condiciones, que quedan demorados en espera de solución. Ello repercute
negativamente en la concreción de ventas y en imagen frente al cliente por demoras
en las entregas. c) Propuesta de cambio. Las Notas de Pedido serán revisadas en
oportunidad de ser recibidas; si el precio difiriera, el vendedor no podrá entregarlas,
sin requerir previamente la autorización pertinente. d) Fundamentación. Al ingresar
las Notas de Pedido efectivamente autorizadas se agiliza el despacho, y
lógicamente la facturación, y nunca entrarán pedidos que en realidad están
destinados al rechazo. El cliente se entera inmediatamente que su pedido no sigue
su curso. (1) Como criterio empresario se entiende que los sistemas deben cubrir
pautas de control, información, cubrir necesidades operativas y legales y ser
económicos. Todo cambio será examinado en términos de producir una mejora
sensible en algunos de esos aspectos, y no simplemente ser una modificación
teórica; el principio de separar lo esencial de lo trivial es de estricta aplicación. El
informe de Diagnóstico se somete a análisis y aprobación por los niveles directivos y
gerenciales de la organización; es conveniente efectuar su entrega mediante una
reunión en donde el analista podrá explicar verbalmente el informe, usando como
guía de exposición los Diagramas de Proceso que corresponden a la situación
actual. El desarrollo de la reunión permitirá al analista explicar más directamente
objetivos, limitaciones y, a su vez, facilitará la lectura del informe, al exponerlo
resumidamente y haciendo énfasis en los puntos más relevantes. Luego de la
reunión de presentación se realizarán reuniones complementarias; en ellas se
escucharán las sugerencias y observaciones que merecen las propuestas
realizadas. Esta etapa resulta fundamental para el éxito del sistema. Atendiendo a
sugerencias inteligentes se podrá mejorar el proyecto; contestando fundadamente a
las objeciones recibidas, se podrá contar con el apoyo, aun de aquellos que hicieron
dichos comentarios. Una situación no deseada por ningún consultor es aquella en
que no se reciben ninguna crítica o sugerencia; ello, que generalmente refleja
indiferencia, deja al analista sin la crítica previa que le permita confrontar su
proyecto, y recién al ponerlo en práctica podrán aparecer los inconvenientes.
Tampoco es inteligente desarrollar una política de imposición, sin proponer o
aceptar la crítica; debe tenerse presente que los sistemas se implementan a través
del personal de línea, y una actitud de oposición e indiferencia puede hacer fracasar
a los proyectos más eficaces y eficientes. Una vez reunidas y adecuadamente
tabuladas las críticas, se está en condiciones de darles forma final a los cambios a
introducir en los sistemas, y pasar a la etapa de diseño global.

2) Diseño Global:
En la etapa de diseño global, se debe formular el proyecto de sistema que,
incorporando los cambios aceptados, dé como resultado el sistema propuesto.
Dicho diseño se realiza mediante la formulación de Diagramas de Proceso similares
a los utilizados para exponer la situación actual; mediante ellos se planifica
globalmente el sistema, sin omitir ninguna secuencia de proceso y planteando un
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cuadro consistente y completo. (1) Como paso previo a la formulación de los
Diagramas Propuestos es necesario definir los siguientes temas: a) Necesidades de
información, expresadas en elementos que debe producir el sistema, oportunidad en
que se requieren y datos que deben contener. Además deberá indicarse cuál es el
máximo período de tiempo de desfasaje que se admite desde la producción del
hecho y la obtención de la información (SALIDAS). (2) b) Enumeración de archivos y
registros que mantendrán los datos ordenadamente dispuestos hasta que deban ser
producidos para satisfacer necesidades de información (ARCHIVOS) c) Determinar
las fuentes que proveerán los datos para mantener actualizados los archivos y
registros y posibilitarán la producción de las salidas (ENTRADAS). d) Elección del
equipo de procesamiento de datos, que con sus características específicas
condicionará toda la estructura sectorial y el flujo administrativo (EQUIPO). e)
Explicación completa y analítica de los procesos a que deben someterse los datos,
para producir las salidas a partir de la combinación de datos de entrada y archivo y
su correlación con los sucesivos cielos de procesamiento que se dan en el tiempo.
(1) El enfoque de esta materia se vincula únicamente con los Sistemas
Administrativos, y es por ello que únicamente nos referimos a Diagramas de
Proceso. En caso de utilizarse sistemas computarizados, el equivalente será los
Diagramas de Sistema, que también se producen en la etapa de Diseño Global. (2)
Se entiende como desfasaje máximo admisible al período de tiempo dentro del cual
los resultados son válidos. Por ejemplo, una liquidación de sueldos efectuada fuera
del término legal no sería una salida válida, pues excede el plazo dentro del cual se
la necesita. Los elementos enunciados en el punto anterior fueron objeto de análisis
y definición, en cuanto a sus grandes lineamientos, en la etapa de Diagnóstico, y
como pre requisito para la formulación de las propuestas de cambio. Sin embargo
estos elementos son precisados y detallados en la etapa de Diseño Global,
mediante bosquejos que los individualicen y a través de una descripción analítica de
los datos que deben contener. Las entradas, salidas y archivos toman forma
definitiva en formularios, listados, pantallas de terminales de computación, etc. en la
etapa de Diseño Detallado.

3) Diseño Detallado:
Sobre la base del Diagnóstico aprobado se está en condiciones de producir los
elementos que servirán para implementar el nuevo sistema. Todas las tareas
desarrolladas hasta ahora estuvieron dirigidas a reunir información, elaborar
propuestas, presentarlas coherentemente y lograr su aprobación por la dirigencia de
la organización. Esos elementos no sirven para implementar, sino que únicamente
se emplearán como guía para producir los instrumentos que se utilizan para
concretar en la práctica el sistema propuesto. El diseño detallado involucra: a) La
redacción de manuales de procedimiento. b) La redacción de manuales de
organización, recopilando funciones y tareas por sector. e) El diseño de los
formularios definitivos. d) El diseño de los registros y la identificación de archivos. Si
la aplicación requiere el uso de una computadora se necesitará además: e) La
formulación de los diagramas de lógica de los programas definidos en los
Diagramas de Sistema propuestos en la etapa de Diseño Global. f) La preparación
de la carpeta de programación, incluyendo objetivos del programa, diseño de salidas
que produce el mismo, archivos que utiliza, entradas y detalle de proceso de cada
uno de los programas que integran la aplicación. g) La redacción de los programas.
h) La compilación y correcciones a nivel máquina hasta dejarlos en condiciones de
procesar. i) La realización de las pruebas con datos reales y depuración de
problemas hasta dejarlos en condiciones de funcionar. La etapa de diseño detallado
concluye cuando se terminan los manuales de procedimiento y organización,
involucrando dentro de ellos normas, formularios, registros y archivos; formalmente
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cuando estos Manuales se ponen a disposición del usuario se inicia la etapa de la
implementación.

1.3. Implementación
La implementación es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a
la práctica, sustituyendo al anterior. Constituye la etapa que adquiere mayor
relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real
para la organización que lo requirió. Si bien la implementación en sí misma no
puede solucionar los problemas de un mal proyecto, por el contrario, la ejecución
inadecuada de un programa de implementación puede hacer fracasar el mejor de
los proyectos. Por la naturaleza y trascendencia del proceso, la implementación
resulta una actividad compleja, y en algunos casos ingrata. Es compleja pues
intervienen muchas personas que deben cumplir cada una su parte en el proceso; el
analista pasa a depender de esas personas, a las cuales puede motivar o, aun,
activar y controlar, pero no sustituir. Si ante la inacción de ellas pretende cubrir las
funciones no desarrolladas, el proceso de implementación quedará a la deriva, y
todo se esperará del analista. Los resultados son el caos y el fracaso del nuevo
sistema. Es ingrata, pues muchas personas no prestan franca colaboración; algunas
lo hacen por temor al cambio, otras por comodidad y finalmente algunas porque el
nuevo sistema puede afectar sus intereses personales. Todas esas personas es
probable que en las etapas de relevamiento y diseño fueron colaboradores
cordiales, pues pensaron que el trabajo podía ser un proyecto de lejana aplicación.
Esta actitud es tanto más frecuente cuando en la organización se intentaron llevar a
cabo trabajos de análisis, que comenzaron y llegaron a la etapa de proyecto, pero
luego no fructificaron en cambios concretos. Pero ante la inminencia de la puesta en
marcha modifican su conducta y pasan desde la indiferencia y resistencia pasiva, a
actitudes verdaderamente negativas de oposición, tanto en la ejecución de los
trabajos, como en el clima que pueden crear con críticas y comentarios.

La etapa de implementación se subdivide en cuatro fases bien definidas:

1) Planeamiento de la implementación
Para poder poner en funcionamiento un nuevo sistema deben ejecutarse una
cantidad de tareas preparatorias que deben escalonarse en el tiempo: Dichas
tareas, que van desde la provisión de elementos, la selección y entrenamiento de
personal, hasta la realización de tareas específicas previas a la iniciación del nuevo
sistema, deben ser contempladas por el analista, para fijar una fecha de lanzamiento
del sistema que sea lo más cercana posible, pero a su vez de ejecución posible. En
la fase de planeamiento la acción del analista se dirige: a) Identificar los temas que
deben ser contemplados en el programa de implementación. Los temas de
implementación pueden agruparse en cuatro categorías: elementos y equipos
necesarios; personal; tareas previas al lanzamiento y manuales e instrucciones al
personal. b) Determinar el tiempo que requerirá contar con los elementos o tareas
que corresponden a los temas enumerados en a). Cuando se menciona "período de
tiempo" puede referirse al lapso que lleva acometer una tarea (cursos de
capacitación, conversión de archivos, etc.) o a la espera que se debe aceptar como
tiempo lógico en proveer determinados elementos (importación de equipos,
impresión de formularios, etc.). c) Establecer la necesaria concatenación que deben
guardar las diversas tareas preparatorias. d) Fijar fechas objetivos, tomando en
cuenta los tiempos de ejecución, la relación de prelación y la fecha de iniciación y
lanzamiento deseada. e) Establecer los responsables específicos de cubrir cada uno
de los temas y de cumplir las fechas objetivo previstas. Para la fijación de la fecha
probable de lanzamiento se puede utilizar un diagrama temporal tipo PERT; para la
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asignación de responsabilidades y el seguimiento de su cumplimiento en el tiempo
se emplean gráficos de tipo GANTT. (Para obtener detalles del uso de las
herramientas denominadas como PERT y GANTT se sugiere recurrir a la bibliografía
general que se refiere a estos gráficos. Su mención en este lugar se dirige a servir
de referencia para que cuando sea necesario planificar una implementación el
alumno ya conozca la herramienta que puede emplear). Planteados el PERT y los
GANTT pertinentes, se deben cursar las comunicaciones formales a los
responsables, mediante MEMORANDUMS DE IMPLEMENTACION. En ellos se
detallarán las especificaciones de los elementos a adquirir, del personal necesario,
de los cursos a desarrollar, de las tareas a acometer, etc. y se fijarán las fechas
dentro de las cuales se deben cubrir las necesidades comunicadas por ese medio.

2) Desarrollo de las tareas previas


Completado el programa de implementación, la función del analista en esta fase
previa al comienzo efectivo del sistema propuesto no se circunscribe a esperar que
cada responsable cumpla con la tarea asignada, sino que se extiende a: a) Efectuar
el seguimiento activo, repasando periódicamente, generalmente en forma semanal,
el avance de cada uno de ellos. b) Resolver problemas sobre la marcha, tanto en lo
relativo a los contenidos de las tareas, como a cambios en las fechas de ejecución.
c) Desarrollar algunas de las funciones preparatorias, como pueden ser el dictado
de cursos de capacitación, el desarrollo de pruebas operativas con movimientos
reales, la intervención a nivel técnico en la negociación de aprovisionamiento de
equipamiento, etcétera. Conseguir que un programa de implementación se cumpla
requiere perseverancia; muchas veces el no cumplimiento de tareas no puede
resultar punible, por lo que su información a la Dirección, en lugar de propender a su
ejecución, provoca conflictos. Las tareas preparatorias son asignadas a
responsables que usualmente tienen otras funciones de línea que cumplir. Si ante
cada retardo, el analista recurre a la Dirección, el personal de línea expondrá sus
incompatibilidades y colocará a la Dirección en situación de tener que resolver
según su esquema de prioridades. Es por ello que es preferible que el analista
aplique la política de seguimiento. constante y recurra a la Dirección únicamente en
situaciones límite, a los efectos de no provocar desgaste y limitar su capacidad de
maniobra. Esta actitud es lo que se conoce en el argot corriente como "política de
pájaro carpintero ", o de la “gota de agua que horada la piedra” aludiendo a que se
consigue que las tareas se cumplan mediante una insistente y pertinaz acción de
repetición. Una nómina de actividades propias a la fase preparatoria de la
implementación incluye temas relativos a los medios físicos: a) Incorporación de
equipos de procesamiento. b) Incorporación de muebles y útiles. c) Impresión de
formularios, registros, carpetas. Adquisición de soportes de información tales como
discos, cintas, rollos de microfilm, etc.; Relativos al personal: a) Selección - b) Envío
a cursos de capacitación. c) Organización y desarrollo de cursos de entrenamiento.
d) Desarrollo de programas de transferencias o eliminaciones de personal; Relativos
a tareas previas al lanzamiento tales como: a) Reordenamiento de la distribución
física de equipos o personal. b) Conversión de archivos, o sea, transformación del
soporte físico donde se encuentran sustentados los datos y/o acondicionamiento de
los mismos de la forma que los requiere el nuevo sistema. c) Realización de tareas
por única vez para generar archivos de datos e iniciar un proceso de elaboración y
control sobre ellos, tales como ejecución de inventarios físicos, censos y/o
recopilación de antecedentes sobre determinado universo. d) Depuración de
elementos que no serán empleados en el nuevo sistema y que pueden resultar un
obstáculo en la faz de puesta en marcha. e) Puesta en cero de registros y/o archivos
de control que se inician con el nuevo sistema. Referentes a los instrumentos de
normalización del sistema, lo que involucra: a) Reproducción de los manuales de
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procedimiento. b) Preparación de las instrucciones transitorias que hacen a la etapa
de puesta en marcha (fijando fechas, estableciendo pautas de lanzamiento, etc.). c)
Distribución y explicación de las instrucciones de procedimiento. d) Revisión del
grado de conocimiento que los integrantes de la organización han adquirido de las
instrucciones distribuidas. Realización de reuniones de refuerzo y recordación.

3) Lanzamiento

El lanzamiento es el momento en que el sistema inicia efectivamente las


operaciones. Dentro de un marco eminentemente teórico se suele decir que el
lanzamiento puede ser total o parcial, y a su vez puede ser por sustitución completa
o ser iniciado en paralelo. Sería total cuando comprende todo el sistema, y parcial
cuando se hace por módulos. Es por sustitución cuando el nuevo sistema reemplaza
al anterior a partir de una fecha dada; sería en paralelo cuando el nuevo sistema
comienza sin discontinuar el anterior, que subsiste por un cierto período de tiempo,
con el propósito de servir de respaldo, para el caso de problemas de pérdida o
graves distorsiones de la información. En la práctica, una división como la efectuada
carece de sentido, referida a sistemas administrativos. La implementación, para ser
efectiva, será siempre total; lo que ocurre es que puede llegar a factorizarse o
dividirse el sistema en subsistemas, e implementarse cada uno de los subsistemas
uno a uno en forma total. 0 sea que sería total dentro de los subsistemas, pero
parcial, referente al conjunto. A su vez, siendo total, es posible que algunos detalles
no se pongan en marcha simultáneamente, y se implementen en la medida que se
pueda contar con los elementos faltantes. Ello no invalida a la calificación de total
que se ha hecho del lanzamiento. Con relación al lanzamiento "en paralelo"
solamente es viable en algunos casos de procesamiento computarizado; no es
concebible que una tarea administrativa se haga dos veces con dos distintos
sistemas. Inclusive, con los sistemas computarizados interactivos que funcionan en
tiempo real, no resulta posible desarrollar lanzamientos paralelos cuando el sistema
genera instrumentos que se entregan al público (tales como pasajes o certificados
de depósito a plazo fijo). 0 sea que salvo escasas excepciones, y limitadas en el
tiempo por el alto costo que ellas suponen, los procesos de lanzamiento siempre
son por sustitución completa. En la fase de lanzamiento la tarea del analista resulta
importante y crítica. Debe estar presente para conseguir que el sistema se ponga en
marcha, debe actuar con presteza para solucionar los problemas que puedan
presentarse y dar el asesoramiento necesario a aquellos que tengan dudas respecto
de cómo desarrollar las tareas que le competen. Pero a su vez, debe mantenerse en
un discreto segundo plano, no reemplazando a los mandos naturales e intentando
que el sistema funcione sin necesidad de su presencia permanente. En la medida de
que el sistema funcione la presencia del analista debe ir desapareciendo, hasta
concurrir únicamente a solicitud de algún interesado o para efectuar las pruebas de
auditoría propias de la fase de seguimiento.

4)Seguimiento

La fase de seguimiento se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el


momento en que el mismo funciona con el grado de aplicación que se ha fijado
como satisfactorio, o hasta cuando con un informe final crítico el analista anuncia el
fracaso de la implementación. El tiempo varía según los sistemas, pero puede
considerarse un término medio razonable entre 30 a 90 días para sistemas simples,
y hasta 180 días para los muy complejos. Durante esta etapa el analista busca
evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para
determinar la real aplicación del nuevo sistema. Para ello desarrolla una labor
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similar a la practicada en el relevamiento, con entrevistas y observación personal de
funcionamiento, tanto del sistema en vivo como de la documentación que él mismo
genera. Las revisiones y pruebas no se efectúan sobre la totalidad del sistema sino
que se concentran en puntos específicos de control, los que de ser cumplimentados
dan una idea del éxito de la implementación. A tal efecto debe tenerse presente una
importante regla práctica cual es que el analista al desarrollar el proyecto incluye
una serie de cambios importantes, pero prescinde de los detalles. En el proceso de
seguimiento los controles se hacen sobre los cambios esenciales, sin localizar la
atención en si se cumplen o no todas las normas de detalle. La regla aludida es la
del 75%. Ello quiere decir que si el 75% de las recomendaciones efectuadas en el
proyecto son implementadas, el sistema propuesto puede considerarse exitoso.
Esta regla es de común aceptación por los analistas, aun cuando no tiene una
sanción escrita formal, ni una base científica elaborada. Es, sin duda, parte de los
usos y costumbres que se originan en la práctica corriente. Frente a los resultados
obtenidos en las pruebas de seguimiento el analista adopta dos actitudes; la primera
consiste en ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de
funcionamiento no advertidos en el relevamiento y/o diseño. Ello implica generar
instrucciones complementarias que se agregarán o sustituirán a las de los manuales
originarios. La segunda consiste en producir informes críticos en donde se ponen de
manifiesto los incumplimientos; en tales casos se ponderan las posibles causas y
consecuencias y se sugieren las medidas tendientes a superar los problemas
detectados. Estos informes se cursan a los niveles directivos y gerenciales, con
copia a los responsables involucrados, cuando la Dirección de la empresa así lo
autoriza. La faz de seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan
los logros obtenidos y los puntos que han quedado pendientes; dicho informe se
produce cuando el sistema funciona a satisfacción o cuando el grado de
incumplimiento es tan generalizado que ya no tiene sentido prolongar la etapa de
seguimiento.

En síntesis

1. Estudio Preliminar
2. Formulación y Desarrollo de la Estrategia
3. Elaboración del Diseño del Sistema
4. Implementación del Sistema
5. Medición de los indicadores de los Procesos y del Servicio
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

ETAPAS METODOLÓGICAS DEL ANALISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

1. RELEVAMIENTO
1.1. Recolección interna de datos:
a. Encuestas
b. Entrevistas
c. Observación directa
1.2. Recolección externa de antecedentes
a. Bibliografía técnica
b. Carpetas de análisis de aplicaciones similares
c. Adquisición tecnología disponible
1.3. Sistematización de la información
a. Sistematización primaria
b. Complemento iterativo de datos
c. Esquema final del sistema actual

2. DISEÑO
2.1. Diagnóstico
a. Informe con críticas y propuestas de cambio
b. Discusión y aprobación parcial o total a nivel directivo y gerencial
2.2. Diseño Global
a. Formulación del modelo propuesto a través de diagramas del sistema
propuesto (Diagramas de Proceso, Diagramas de Bloque, Diagramas
de Sistema)
b. Discusión y aprobación final a nivel directivo, gerencial y de supervisión
2.3. Diseño Detallado
a. Redacción de manuales de procedimiento
b. Redacción de manuales de organización
c. Diseño de formularios, registros y archivos
d. Preparación de diagramas de lógica y redacción de programas, si la
aplicación es computarizada
e. Realización de pruebas de funcionamiento simulado con datos
preparados o reales

3. IMPLEMENTACION
3.1. Planeamiento de la implementación
a. Determinación de temas
b. Establecimiento de relaciones
c. Fijación de plazos y fechas
d. Determinación de responsables
3.2. Desarrollo de las tareas previas
a. Recursos materiales
b. Recursos humanos
c. Tareas preliminares
d. Recursos de organización
3.3. Lanzamiento
a. Elección de la modalidad (total, parcial, por sustitución o en paralelo)
b. Activación del lanzamiento
c. Asesoramiento sobre problemas, sin sustituir a los mandos naturales
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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3.4. Seguimiento
a. Revisión del cumplimiento del programa de implementación en los
"puntos de control"
b. Ajustes del proyecto mediante modificaciones que se detectaron en el
lanzamiento
c. Informes de cumplimiento
d. Informe final de evaluación

Principios básicos de los sistemas:

1. Subsidiariedad: ningún sistema es completo en si mismo, todo sistema es un subsidiario


de otros en su delimitación y en sus partes, en virtud de los cuales actúa y forman su entorno.
2. Interacción: se refiere a la dependencia, vinculación y relaciones mutuas que existe
entre los sistemas. Esto implica que el comportamiento de uno influye en las acciones del o los
otros, trascendiendo sus efectos a través del sistema total.
3. Equifinalidad: todo sistema debe ser flexible y estar preparado para alcanzar su objetivo
por medios y acciones diferentes
4. Determinismo: todo fenómeno de conjunto que actúe en o a través de los sistemas, es
el resultado de causas definidas y constables. Debe ser posible determinar el origen y naturaleza
de todos los actos o fenómenos que modifican el comportamiento e intervienen en la actividad
del sistema.

Características de los sistemas

1. Estabilidad: es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz, frente


a la influencia de los factores externos del mismo. Esta característica se encuentra
íntimamente ligada al concepto de “realimentación de los sistemas abiertos”.
2. Adaptabilidad: es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de
evolucionar dinámicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese diferentes
estados en los que conserve su eficacia y su orientación al objetivo que constituye su finalidad.
La cualidad de adaptable define al sistema como un conjunto evolutivo que es capaz de poner
en juego la equifinalidad.
3. Eficiencia: es la cualidad por la cual el sistema atiende a su objetivo con economía de
medios. El sistema debe estructurarse sobre la base de una rentabilidad máxima de los
componentes que en él intervienen.
4. Sinergia: es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de
sus componentes sumados individualmente, es el efecto de ampliación de la capacidad
individual “el todo es más que la suma de las partes”. El cloro es una substancia venenosa, el
sodio es explosivo e inestable, mientras que el cloruro de sodio (sal de mesa) es inocua y
saludable.

Sistema y la organización

Conceptos básicos de la organización como sistema:


1. Es un sistema de sistemas que trabajan en armonía para lograr los fines perseguidos.
2. Como todo sistema abierto implica la existencia de un ambiente externo a ella donde
actúa o se desarrolla.
3. Como todo sistema está compuesto de elementos o partes estructuradas de algún modo
4. Como todo sistema forma parte de un sistema mayor que lo abarca, ya que a su vez está
formado por otros sistemas menores.
5. Como todo sistema es en sí una realidad distinta de sus componentes y diferenciada de
los otros sistemas
6. Como todo sistema abierto es dinámico, mantiene objetivos, recibe insumos tanto de
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
otros sistemas exteriores como internos (inputs) y produce salidas a otro sistema (outputs)

CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS

La clasificación de un sistema al igual que el análisis de los aspectos del mismo es un proceso
subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla. En este punto se dan lineamientos generales sobre las
diferentes clases de sistemas y algunos ejemplos que corresponden a su definición, pero puede
haber debate sobre los mismos si se tiene en cuenta las consideraciones expuestas antes.
De acuerdo con el planteamiento de Alba (1995), los sistemas se clasifican así:
Según su relación con el medio ambiente:
• Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energía o información con el ambiente
Ejemplos: Célula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estación de radio
• Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energía o información con el
ambiente
Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
Según su naturaleza:
• Sistemas concretos: Sistema físico o tangible
Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pájaro, guitarra, elefante
• Sistemas abstractos: Sistema simbólico o conceptual
Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma español, lógica difusa
Según su origen:

• Sistemas naturales: Sistema generado por la naturaleza


Ejemplos: Río, bosque, molécula de agua
• Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana; son concebidos y construidos
por el hombre
Ejemplos: Tren, avión, marcapasos, idioma inglés

Según sus relaciones:


• Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relaciones
Ejemplos: Juego de billar, péndulo, f(x) = x + 1, palanca
• Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y relaciones entre ellos
Ejemplos: Cerebro, universidad, cámara fotográfica
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Esta clasificación es relativa porque depende del número de elementos y relaciones
considerados. En la práctica y con base en límites psicológicos de la percepción y comprensión
humanas, un sistema con más o menos siete elementos y relaciones se puede considerar
simple.

Según su cambio en el tiempo:


• Sistemas estáticos: Sistema que no cambia en el tiempo
Ejemplos: Piedra, vaso de plástico, montaña
• Sistemas dinámicos: Sistema que cambia en el tiempo
Ejemplos: Universo, átomo, la tierra, hongo
Esta clasificación es relativa por que depende del periodo de tiempo definido para el análisis del
sistema.

Según el tipo de variables que lo definen:

• Sistemas discretos: Sistema definido por variables discretas


Ejemplos: lógica booleana, alfabeto
• Sistemas continuos: Sistema definido por variables continuas
Ejemplos: alternador, río
Otras clasificaciones:
• Sistemas jerárquicos: Sistema cuyos elementos están relacionados mediante relaciones de
dependencia o subordinación conformando una organización por niveles. Chiavenato (1999) los
denomina sistemas piramidales
Ejemplos: Gobierno de una ciudad
• Sistemas de control: Sistema jerárquico en el cual unos elementos son controlados por otros
Ejemplos: Lámpara
• Sistemas de control con retroalimentación: Sistema de control en el cual los elementos
controlados envían información sobre su estado a los elementos controladores
Ejemplos: Termostato

Para agregar una clasificación diferente se toma de Chiavenato (1999) una organización basada
en el funcionamiento de los sistemas:
Sistemas Determinísticos: Sistema con un comportamiento previsible
Ejemplos: Palanca, polea, programa de computador
Sistemas probabilísticos: Sistema con un comportamiento no previsible
Ejemplos: Clima, mosca, sistema económico mundial
En el libro “Teoría General de Sistemas”, van Gigch (1987) plantea que los sistemas pueden
clasificarse así:
• Sistemas vivientes y no vivientes: Los sistemas vivientes están dotados de funciones
biológicas como el nacimiento, la muerte y la reproducción
• Sistemas abstractos y concretos: Un sistema abstracto es aquel en que todos sus
elementos son conceptos. Un sistema concreto es aquel en el que por lo menos dos de sus
elementos son objetos o sujetos, o ambos
• Sistemas cerrados y abiertos: Los sistemas cerrados son los que no presentan intercambio
con el medio ambiente que lo rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Los sistemas cerrados son prácticamente una utopía, todo sistema debe tener interrelación
con el exterior.
Los sistemas abiertos son los que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través
de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el
medio ambiente.
En la gráfica abajo presentada podemos apreciar como necesariamente en un sistema abierto
debe haber un estimulo, una retroalimentación y como consecuencia esto nos trae una reacción.

PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

El sistema es un proceso en marcha, por este motivo se caracteriza por determinados


parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el
valor y la descripción de un sistema específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son los siguientes:

a) Entrada. Es la fuerza de arranque o de partida del sistema.


b) Procesamiento. Es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas.
c) Salida. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema.
d) Retroalimentación. Es la función del sistema que tiende a comparar la salida con
un criterio o un estándar previamente establecido.
e) Ambiente. Es el medio que envuelve externamente el sistema.

Sistemas Determinísticos y Probabilísticos

Los sistemas determinísticos son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con absoluta
certeza; mientras que en los probabilísticos existe una cierta incertidumbre sobre este aspecto.
El tamaño o complejidad del sistema no implican necesariamente, determinismo o probabilidad.
El sistema solar, por ejemplo, constituye un sistema determinístico pues se puede anticipar, con
muchos siglos, su comportamiento. Mientras que una ameba representa un sistema
probabilístico pues no puede anticiparse –con precisión- cual será el derrotero que seguirá en
una gota de agua.
Las organizaciones son sistemas probabilísticos, aunque existan vertiginosas fuerzas internas
que tiendan a convertirlo en determinístico (p.e.: procedimientos, reglamentos, el aparato
burocrático, etc.). Habitualmente los mismos miembros de una organización consideran a ésta
como un sistema determinístico, lo que los puede llevar a decisiones equivocadas.
Las organizaciones se encuentran, en el medio que las contiene, que es probabilístico. Es así
que la incertidumbre incide en todas las actividades, aunque algunas sean más inciertas que
otras. Se han creado distintos métodos estadísticos y lógicos que les permiten a los
administradores reducir –significativamente- el riesgo que conlleva la incertidumbre.

Límites de los Sistemas. Subsistemas y Suprasistemas.

Se debe destacar otro aspecto –igualmente importante- de los sistemas: no siempre son objetos
físicos o entidades corpóreas; dependerá de nuestros objetivos establecer hasta donde llegan
(los límites) de los mismos; es decir que de nuestra definición dependerá el tamaño –en
definitiva, la amplitud- que tenga el mismo.
Para aclarar la extensión de un sistema es necesario conocer la existencia de los subsistemas y
los suprasistemas. Habíamos dicho que un sistema es un conjunto de elementos que mantiene
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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
ciertas relaciones entre sí. A su vez, cada uno de esos elementos puede considerarse como un
sistema en si mismo.
En una organización existen departamentos (producción, contable, ventas, etc.) cada uno de los
cuales puede considerarse como un subsistema. Del mismo modo que en cada departamento
posiblemente existan secciones, las cuales podrían considerarse como subsistemas del
departamento. Por último la organización podría considerarse como un subsistema de economía
nacional (o sea de un suprasistema) y así sucesivamente.

Sistemas cerrados y abiertos.

Cada sistema forma parte del medio en el que se desenvuelve (suprasistema). De la misma
manera que existen relaciones entre los diversos elementos del sistema pueden existir nexos
igualmente entre el sistema y el suprasistema; es entonces que nos encontramos frente a un
sistema abierto. Mientras que en los sistemas cerrados, los cuales resultan una ficción, una
entidad meramente imaginaria, pues no existen en la realidad.
Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos
dentro del mismo. Dichos límites tienen por objeto conservar la integridad del sistema; evitar que
los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad. Por ej. Una organización
actúa –generalmente- dentro de ciertos espacios físicos. Una profesión establece ciertos
requisitos (fronteras) para admitir a nuevos miembros.
Las organizaciones constituyen sistemas parcialmente abiertos, en razón que existen múltiples
interacciones entre ellas y su medio.
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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIDAD II – EMPRESA

1. La Empresa y su entorno. La Empresa y los Sistemas Empresarios.


2. Visión sistémica de la Empresa. Los Sistemas de la Empresa.
3. La gestión sistémica de la información en la Empresa. Relaciones. Sistemas internos y
externos.

Empresa
La empresa y su entorno. La empresa y los sistemas empresarios

Las empresas son organizaciones sociales y, por lo tanto, las interacciones entre sus diferentes
miembros componentes son la esencia de su diaria gestión.
Consecuentemente, consideramos que empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y
coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes
que creen riquezas, asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de
beneficios directamente para dicha empresa, e indirectamente para toda la comunidad.
Según otras definiciones empresa es un conjunto de actividades humanas colectivas,
organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Las teorías españolas patrimoniales
conciben a ésta como un conjunto de derechos y obligaciones sometido a tratamiento jurídico
unitario.
EXPLOTACIÓN, unidad técnica de producción o conjunto de procesos tecnológicos que se
aplican a unos factores para obtener otros productos. Concepto elemental. Una empresa puede
estar formada por varias explotaciones. Señala la dimensión técnica y productiva de una
empresa. No es la única dimensión, no solo hay procesos, hay mas cosas.
SOCIEDAD, unidad jurídica que regula el conjunto de relaciones que producen el patrimonio del
que son titulares dos o más personas. Concepto más restringido que empresa ya que es de
dimensión jurídica. Una misma empresa puede estar formada por varias sociedades, donde hay
una matriz y varias sociedades filiales.
NEGOCIO, actividad relacionada con la compra y venta de cosas con las que se persiguen una
ganancia. Una empresa puede dedicarse a uno o más negocios no se limitan a un único negocio.
PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL, unidad física. Lugar en el que se localiza y
desarrolla la actividad económica de un negocio o una explotación. Puede tener una o mas
plantas.
Conclusión, concepto de empresa es mas amplio y complejo que los anteriores.
HISTORIA
Nace la empresa como institución económica de mercado, sistema económico capitalista, nace
con el capitalismo y se desarrolla con el origen de la empresa primitiva hasta la actualidad como
empresa como sociedad.
Los elementos necesarios para la perduración de una empresa son:
a) la empresa necesita una organización humana concebida para operar en conjunto
y capaz de perpetuarse a sí misma;
b) la empresa vive en la sociedad y en la economía;
c) la razón de existencia de una empresa es proveer artículos y servicios
económicos;
d) otro fin característico es que todo sucede en una economía y en una técnica
cambiantes;
e) por último, el requisito absoluto de perduración es la lucratividad.
Como elementos adicionales de toda organización, son:
a) acondicionamiento de las operaciones ya existentes y de su control;
b) creación constante de operaciones nuevas;
c) estudio y medida del trabajo humano;
d) cálculos de precios de costo y de rentabilidad;
e) racionalización de procesos, de documentación, etc.;
f) integración de sus sistemas internos;
g) integración con los sistemas mayores de los cuales forma parte.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

EL ENTORNO
a.- El ambiente externo de la empresa
El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes
para su funcionamiento.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen
planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad
externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología
y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos
grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará
la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a
ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá
afecten sus operaciones.
El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que
inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y
oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que
sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el
mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la
empresa.
b.- Clasificación del entorno por su naturaleza

Entorno físico
El entorno físico se refiere a los recursos naturales que rodean a la empresa, tales como: el
régimen de lluvias, las plagas, la especial capacidad de la tierra para un determinado producto, la
topografía, el potencial de pesca, el potencial hidroeléctrico.
Tales recursos se aprovecharán acorde a las actividades de la empresa.

Entorno económico
Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores relevantes en las
actividades de la organización.
Como parte del entorno económico podemos encontrar los siguientes: Capital, trabajo, niveles de
precios, políticas fiscales y tributarias, clientes.
Capital. Casi todas las organizaciones necesitan capital como maquinaria, edificios, inventarios
de bienes, equipos de oficina, herramientas de todo tipo y efectivo. Existen organizaciones que
son capaces de producir su propio capital, por ejemplo cuando una empresa construye su propia
maquinaria. También se pueden producir dentro de la organización recursos en efectivo para
comprar bienes de capital en el exterior.
Las empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos
proveedores, cuyo trabajo es producir los materiales y otros bienes de capital que requiere la
organización para operar.
Es decir todas las clases de operaciones dependen de la disponibilidad y de los precios de los
bienes de capital que necesitan.
Trabajo. Otro insumo importante del medio económico es la disponibilidad, la calidad y el precio
de la fuerza laboral.
El precio de la mano de obra es un factor económico importante para la empresa, aunque la
automatización disminuye los altos costos.
Niveles de precios. Los cambios de precios repercuten en la inflación y estos a su vez no sólo
desequilibran a las empresas, sino que también distorsionan todo tipo de organizaciones por sus
efectos sobre los costos de la mano de obra, los materiales y otros artículos.
Políticas fiscales y tributarias. Repercuten económicamente en gran manera sobre todas las
empresas. El control gubernamental de la disponibilidad de créditos mediante su política fiscal
tiene efectos significativos no sólo sobre los negocios sino también sobre operaciones que no se
le relacionan. En forma similar la política de impuestos de gobierno afecta cada segmento de la
sociedad.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Clientes. El factor más importante para que una empresa tenga éxito son sus clientes sin ellos el
negocio no puede existir.
Es evidente que las expectativas de la demanda de diversos públicos a quienes atienden las
empresas reciben la influencia de factores económicos y no económicos. Las principales son las
actitudes, los deseos y las expectativas de las personas muchas de las cuales son producto de
patrones culturales del ambiente social.

Entorno tecnológico.
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona el
conocimiento y la tecnología lo usa.
Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las
cosas. Sin embargo su principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómo se
diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas
herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son:
mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor
variedad de productos.
Sin embargo, deben ponderarse los beneficios de la tecnología contra los problemas que
conllevan estos avances, un claro ejemplo son los embotellamientos de tránsito y la
contaminación del agua y del aire. Se requiere un enfoque equilibrado que la aproveche y al
mismo tiempo disminuya algunos de sus efectos colaterales indeseables.
Categorías del cambio tecnológico
La tecnología a causadas amplias y fuertes repercusiones, tanto así que a sus distintos avances
se le denominan “revoluciones” Para comprender mejor los cambios tecnológicos consideremos
las siguientes categorías:
Mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el moviendo de carga y pasajeros.
Ej. Ferrocarriles, autos, aeroplanos.
Mayor capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energía. Ejs. Rayo láser,
electricidad.
Mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las propiedades de otros para
satisfacer mejor las necesidades. Ej. Aleaciones de acero, fibras sintéticas, nuevas medicinas,
plásticos.
Mecanización o automatización de ciertos procesos mentales. Ej. Computadoras.
Ampliación de la capacidad humana para percibir cosas. Ej. : Radar, microscopio electrónico.
Una mayor comprensión del comportamiento individual y de grupo y de cómo hacerle frente. Ej.
Bases psicológicas de la motivación, mejores técnicas administrativas.
Mayor comprensión de las enfermedades y de su tratamiento. Ej. Vacunas, trasplantes,
tratamiento de infecciones con antibióticos.

Entorno socio-cultural
El ambiente social se compone de actitudes, formas de ser, expectativas, grados de inteligencia
y educación, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados.
El concepto de la responsabilidad social requiere que las organizaciones consideren las
repercusiones de sus acciones sobre la sociedad.
El entrelazamiento de estos elementos ambientales dificulta en extremo su estudio y
comprensión. Pronosticarlos para que el administrador pueda anticiparse y prepares para los
cambios resulta incluso más complejo. Los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar a
leyes y estándares de ética.
Se ha criticado a los administradores de diversas empresas por no mostrar sensibilidad hacia las
actitudes, creencias y valores sociales de personas, grupos o sociedades en particular. Sin
embargo, las actitudes y los valores difieren entre los diversos grupos sociales. Esta variedad
complica a los administradores el diseño de un ambiente propicio para el desempeño y la
satisfacción. Y es más difícil aún de responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la
empresa. Pero los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas a la hora de
tomar decisiones.
Aunque hay muchos valores fundamentales en una sociedad, los tiempos destacan
preocupaciones diferentes. Con frecuencia, los valores sociales se reflejan en las
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
preocupaciones de las empresas. Cada vez más las compañías están proporcionando servicios
tales como instalaciones para la atención de los niños, además de oportunidades para compartir
empleos y un horario flexible de trabajo.

Entorno político-jurídico
Se encuentra estrechamente entrelazado con el entorno social. En general las leyes se aprueban
como resultado de las presiones y los problemas sociales.
Ambiente político
Las actitudes y las acciones de los legisladores y líderes políticos y gubernamentales cambian
con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales.
El gobierno afecta prácticamente a todas las empresas y todos los aspectos de la vida. En
cuanto a lo referente a los negocios, desempeña dos papeles principales: los fomenta y los
limita. Cabe también mencionar que el gobierno también es el mayor cliente, pues compra bienes
y servicios.
Ambiente legal.
El otro papel del gobierno es restringir y regular los negocios. Todo gerente de esta rodeado de
una maraña de leyes, reglamentos y jurisprudencia, no sólo a nivel nacional sino también estatal
y municipal. Es relativamente poco lo que puede hacer el gerente de cualquier empresa que no
esté en cierta forma relacionado y con frecuencia, controlado por una ley o norma.
Numerosas leyes y normas son necesarias, aunque muchas se vuelven obsoletas. Pero
representan un ambiente complejo para todos los administradores. Se espera que conozcan las
restricciones y requisitos legales aplicables a sus acciones. Por lo tanto, es comprensible que los
administradores de toda clase de organizaciones, en especial en los negocios y en el gobierno,
tengan cerca de ellos un experto legal para tomar decisiones.
Los administradores perceptivos no sólo deben responder a las presiones sociales sino también
necesitan prever y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles presiones legales. Por lo
tanto es evidente que no es una tarea fácil para ningún administrador.

Entorno ético
La ética en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales
como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones públicas,
las responsabilidades sociales, la autonomía del consumidor y la conducta corporativa en el país
de origen así como en el extranjero.
Ética se puede definir como: “la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber
y la obligación moral”.
Todas las personas, tanto si se encuentran en el área de los negocios, en el gobierno, en una
universidad o en cualquier tipo de organización deben preocuparse por la ética.
Existen tres tipos de teorías morales en el campo de la ética normativa.
Teoría utilitaria: sugiere que los planes y acciones se evalúan según sus consecuencias, es decir
que deben producir el mayor bien para el mayor número de personas.
Teoría basada en los derechos: sostiene que todos los seres humanos tienen derechos básicos.
Teoría de la justicia: exige que la justicia y la equidad y la imparcialidad guíen a quienes tomas
las decisiones.
Los administradores se enfrentan a muchas situaciones que requieren de juicios éticos.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente
la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Es decir, que se
apliquen e integren los conceptos éticos a las acciones diarias. La forma más común de
institucionalizar la ética es establecer un código de ética (código es una declaración de políticas,
principios o reglas que guían el comportamiento).
Los códigos de ética no se aplican sólo a las empresas de negocios; deben guiar el
comportamiento de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
Existen dos factores éticos que elevan los estándares éticos: a) la exposición pública y la
publicidad y b) la creciente preocupación de un público bien informado. Estos factores están
íntimamente relacionados con regulaciones del gobierno y la educación para aumentar el
profesionalismo de los gerentes de negocios.
Para que los códigos éticos sean eficaces se deben tomar medidas para hacerlos cumplir. Para
esto se requiere de un comportamiento ético coherente y del respaldo de la alta dirección.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Cualquier persona, ya sea en la actividad privada, en el gobierno, en una universidad o en
alguna otra organización está consciente de que los estándares éticos y legales difieren, en
particular entre naciones y sociedades.
En síntesis los administradores operan en un ambiente complejo. Este les afecta y, a su vez,
hasta cierto grado, influyen sobre el mismo.
Al tomar decisiones los administradores tienen que considerar el entorno de la empresa, el
entorno económico en cuanto a lo referente a capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales
y tributarias del gobierno y las necesidades de los consumidores. El entorno tecnológico el cual
proporciona muchos beneficios pero también algunos problemas. También existe gran cantidad
de factores sociales. Por lo tanto el gerente debe comprender las creencias sociales que
prevalecen en un país. El entorno político cambia de acuerdo con las demandas y creencias
sociales lo que provoca que todas las organizaciones se vean afectadas por las leyes,
regulaciones y decisiones de los tribunales.
La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la
repercusión de sus acciones sobre la sociedad. En forma similar, la sensibilidad social consiste
en relacionar las operaciones y políticas de la empresa con el entorno social de tal forma que
resulten beneficiosas para la compañía y la sociedad. La determinación de las relaciones
apropiadas entre diversas organizaciones y la sociedad no es una tarea fácil, por lo cual se
pueden presentar argumentos tanto a favor como en contra de la participación de las empresas.
En cuanto a la ética esta se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligación moral.
Los gerentes tienen que hacer elecciones difíciles cuando hay diferencias en los estándares de
diversas sociedades

¿Que características tiene el entorno actual?


Hay tres adjetivos:
– Dinámico, el entorno experimenta muchos cambios, y son cambios muy rápidos.
– Discontinuo, el pasado no se puede utilizar para definir el presente y el futuro.
Existe una falta de tendencias debido a que es difícil definir una misma estabilidad.
– Ambigüedad, el entorno puede presentarse de distintas formas que a veces no
son fáciles de interpretar o incluso hay contradicciones.
Como afecta el entorno a la empresa
Sus características, sus cambios afectan de dos maneras:
– Amenazas: son impactos negativos para la empresa, o fuerzas que amenazan la
seguridad y los objetivos de la empresa.
– Oportunidades, impactos positivos para la empresa o fuerzas para mejorar los
resultados.
Que debe hacer la empresa con su entorno
Analizar el entorno consiste en:
– Identificar los factores o elementos del entorno y sus cambios.
– Evaluar cada factor, determinar como afecta o puede llegar a la empresa,
clasificándolos como amenazas u oportunidades.
– Una vez clasificados, se deberá actuar de la siguiente manera:
– Aprovechando las oportunidades del entorno.
– Enfrentándose a las amenazas para convertirlas en oportunidades.
¿Por que debe actuar la empresa frente a su entorno?
Para sobrevivir y ser competitivo y tener éxito en el mercado.
Aprovechar las oportunidades y enfrentarse a las amenazas.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Representación gráfica del Entorno de la Empresa

Elementos constitutivos de la empresa:


Se clasifican en tres grupos:
FACTORES ACTIVOS, FACTORES PASIVOS, ELEMENTOS INMATERIALES.
FACTORES ACTIVOS, capital humano, factor humano. Añade al factor las capacidades que
tiene las personas. También es un elemento de la empresa y no esta limitado, se tiene todo en
cuenta.
Directivos o administrativos, toman decisiones en las empresas.
Propietarios, poseen el capital, socios, accionistas.
Empleados, trabajadores.
Empresario, puede ser directivo y propietario a la vez.
FACTORES PASIVOS, o elementos materiales y tangibles. Son bienes económicos, que
constituyen el patrimonio de la empresa y se refleja en todos sus estados contables, balances.
Ejemplos: edificios, elementos de transporte, existencias, dinero, activo.
ELEMENTOS INMATERIALES e intangibles: cultura de empresa, imagen, innovación,
satisfacción de clientes, se les denomina a todos ellos Capital Intelectual.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

CONCEPTO DE EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN


La primera se basa en una teoría económica:
Es una unidad económica de producción, la más clásica. Significa que esta formada por un
conjunto de factores ordenados y destinados al fin de la producción, destinados a crear o
aumentar la utilidad de los bienes o su capacidad para satisfacer las, necesidades humanas.
Esta definición esta limitada, se la considera una definición deshumanizada por que, no se
preocupa por el grupo humano y no le interesa la figura del empresario. Mecanicista, ve a la
empresa como una maquina.
Hay otras definiciones que aportan los valores humanos y sociales que tiene la empresa, y en
esta Lina esta la definición de la teoría de la organización y administración de la empresa:
La empresa es igual a un tipo particular de organización. Significa que es un conjunto de
elementos humanos, pero también teóricos y financieros ordenados según una determinada
jerarquía o estructura organizativa y dirigidos por el empresario.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS ORGANIZACIONES
– Organización es un grupo social definido, grupo de personas en el que es
delimitado quienes pertenecen a la organización y quienes no pertenecen.
– Es un sistema cooperativo, existe cooperación entre sus miembros. Cada uno
aporta sus esfuerzos para conseguir sus objetivos y para cumplir los objetivos del
empresario en un momento determinado.
– Existe estructura organizativa
– Existe coordinación consciente
– Orientada a un fin, objetivos.
– Vocación de permanencia, existir indefinidamente.
– Interacción con el entorno, el entorno influye sobre las organizaciones y estos
influyen con el entorno. Los clientes son parte del entorno de las organizaciones.
Otra definición como organización en una empresa, es la que predomina en la actualidad en la
gestión de empresas. Es una combinación de las dos anteriores.
La empresa es una unidad económica de producción y también es una organización.
PREGUNTAS
1. ¿Toda organización es una empresa?
2. ¿Toda empresa es una organización?
1. No por que la diferencia entre organización empresarial de los que no lo son es
que cobran un precio por la venta de sus productos que les permite recuperar y mantener
sus recursos y que por lo tanto para poder continuar con su actividad no necesitan de
aportaciones publicas, o fondos públicos, subvenciones, si no que utilizan los ingresos
que obtienen con sus ventas.
Las organizaciones no empresariales para poder continuar con su actividad, necesitan recibir
fondos públicos por que el precio que cobran es insuficiente para recuperar y mantener sus
empresas.
No, el tamaño no es suficiente para que sea una organización. El orden esta en la cabeza del
empresario.

Funciones de la empresa:
La función esencial consiste en:
– Tratar de interpretar los deseos de los consumidores sobre que producir.
– Para poder fabricar, contrata a sus factores de producción, trabajo, capital, etc., y
les retribuye.
– Trata de poner a disposición del consumidor aquello que ha fabricado y recibirá a
cambio un dinero, vender.
La función esencial, es la creación de valor: la empresa debe obtener como resultado de su
actividad un producto cuyo valor sea superior a los factores utilizados para su obtención. Esto
ocurre cuando la empresa utiliza eficientemente los factores de producción o recursos
económicos y obtiene como resultado un producto que es útil para el consumidor o que satisface
sus necesidades.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Eficiencia: la empresa cumple sus objetivos con el menor consumo posible de recursos, sin
despilfarrar y con la máxima calidad.

La función esencial es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia


económica, crear valor o crear utilidad o riqueza.

FUNCIONES ESPECIFICAS QUE SE DERIVAN DE LA ESENCIAL

Son 4:
1. La empresa anticipa o descuenta el producto obtenido. La empresa adelanta unas
rentas a los factores de producción antes de haber finalizado su ciclo de producción,
antes de vender el producto.
2. La empresa asume el riesgo de la actividad económica, por que adelanta las
rentas los factores de producción basándose en expectativas. La empresa no tiene la
certeza de que vaya a vender sus productos. Corre un riesgo lo asume.
3. Dirección, coordinación y control del proceso productivo.
Definen mecanismos de coordinación entre los diferentes factores y controlan los
objetivos que se habían propuesto se hayan cumplido.
4. Función social, colabora con el progreso y desarrollo de la sociedad, creando empleo,
generando rentas, produciendo productos de calidad.

En el sistema capitalista, se destacan:


1. Asumir y reducir costes de mercado y los de información;
2. Anticipar o descontar el producto obtenido;
3. Coordinar el proceso productivo a través de planificación, organización, dirección y control;
4. Asumir el riesgo de la actividad económica;
5. Desarrollar el sistema económico, creando riqueza y empleo.

Clasificación de las empresas:


-SEGÚN EL SECTOR DE ACTIVIDAD
a. Del sector primario
b. Del sector secundario
c. Del sector terciario
-SEGÚN EL TAMAÑO (O.C.D.E)
a. Grandes empresas
b. Medianas empresas
d. Pequeñas empresas
e. Microempresas
-SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL
a. Empresas privadas
b. Empresas públicas
c. Empresas mixtas
-SEGÚN EL ÁMBITO DE ACTIVIDAD
a. Empresas locales
b. Empresas provinciales
c. Empresas regionales
d. Empresas Nacionales
c. Empresas Multinacionales
-SEGÚN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS
a. Empresas con ánimo de lucro
b. Empresas sin ánimo de lucro

-SEGÚN LA FORMA JURÍDICA


a. Unipersonal
b. Sociedad colectiva
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
c. Cooperativas
d. S.R.L.
e. S.A.

Evolución histórica de la empresa:


ETAPA ESTRUCTURA BÁSICA DEFINICIÓN SIST.ECONÓMICO
Unidad de economía de subsistencia, Unidad técnica de transformación
EMPRESA PRIMITIVA FEUDALISMO
empresa artesanal de base familiar (trueque)
EMPRESA Unidad simple, organizada, de base familiar Unidad técnico-económica MERCANTILISMO
COMERCIA o no (monedas-medio de pago) (capitalismo mercantil)
L
EMPRESA Unidad compleja, organizada, societaria y Unidad económica de producción CAPITALISMO
INDUSTRIAL funcional (concentración) a escala INDUSTRIAL
CAPITALISMO
EMPRESA como Unidad compleja, organizada,
Unidad de decisión y dirección FINANCIERO e
ORGANIZACIÓN multisocietaria, divisional y multinacional
INTERNACIONAL
Empresa virtual, empresa en red
EMPRESA DEL Unidad de gestión del SOCIEDAD DEL
(netw orks). Sistema de empresas, empresa
FUTURO conocimiento CONOCIMIENTO
como sistema de gestión del conocimiento

De unidad maximizadora de beneficios a sistema adaptable


Las empresas tienen como reto principal la adaptación permanente, debiendo cambiar la
concepción misma de la empresa.
La empresa debe ser observada como un sistema de permanente adaptación al medio, pues
cumpliría mejor así su función social como generadora de empleo y riqueza aquella empresa que
sea capaz de adaptarse y reinventarse permanentemente.
La empresa que solo piense en maximizar beneficios no podrá permanecer en el juego
competitivo, pues tal vez lo logre por unos ejercicios y luego abordará los riesgos de su
desaparición, ya que paralelamente no ha generado procesos de adaptación a las nuevas
exigencias del entorno.

LA EMPRESA COMO SISTEMA ADAPTABLE

Sistema entorno:
general variedad

DISEÑO DE
Proceso de A-
Daptacion conitnua
EMPRESA

Sistema empresa:
selecciona alternativa

Este proceso de adaptación continua al entorno tiene impacto en el diseño de la empresa como
forma de conseguir nuevas divisiones del trabajo.

Sistemas de empresas y configuración empresarial en red

Una red de empresa puede definirse como un acuerdo cooperativo entre dos o más unidades
empresariales.
La acepción de “red de empresa” o “empresa-red” encuentra fundamento en la idea de sistema.
La red de empresas es un sistema caracterizado de una precisa finalidad económico –
productivo y de un consecuente intercambio con el mercado.
Como sistema, la red de empresas está constituida de unidades separadas jurídicas, geográfica
y culturalmente. Las unidades que componen la red están en continua relación entre ellas y
funcionan según un orden variable en el tiempo, es decir, en forma dependiente de las
mutaciones de las condiciones del mercado y de los cambios del contexto (efecto feed-back).
Las redes no constituyen un fenómeno nuevo, mientras que su actual crecimiento sí lo es.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Un factor importante de crecimiento de las redes esta constituido por el progresivo proceso de
extensión e integración de los mercados. La tendencia a la integración de la oferta con una gama
complementaria de servicios, se corresponde con las nuevas exigencias expresadas por los
consumidores.
La articulación de “red” de la macroempresa coincide con la desaparición tendencial del modelo
fordista de producción. Este proceso de fragmentación es, al mismo tiempo, de rearticulación del
tejido de algunos sectores industriales, realizándose según un orden de relaciones entre
empresas diferentes respecto de la forma anterior que subsistían en los años sesenta a setenta
entre macroempresa y la pequeña y mediana empresa satélite.

Se evidencia ahora la existencia de formaciones “policéntricas”, caracterizadas por una fuerte


autonomía de la unidad o empresa que forma parte de la red y que están vinculadas entre ellas
por una red sistemática de relaciones que no son del tipo monodireccional.

Tipología de la empresa-red:

El autor F. Butera (1990) propone cuatro tipos de redes de empresas:

1° La red que tiene como cabeza a un “main contractor”: represente el modelo tradicional de
organización de trabajos de ingeniería. Una empresa coordina el proyecto y crea el marco y
la articulación de las relaciones, y múltiples empresas aportan a la red su contribución
especializada. Es una formación temporal que se disuelve cuando finaliza la construcción o la
obra que originó la formación de la red.
2° La red de “co-productores”: el resultado de la producción es fruto del ensamblaje de varios
componentes constituidos por diversas empresas que conforman la red, bajo un elevado
grado de especialización. Un ejemplo puede ser la industria del automotor.
3° Los distritos industriales: están constituidos por conjuntos de empresas dispuestas en un
territorio geográficamente definido y que operan según una especialización productiva.
Tradición y cultura profesional y empresarial homogénea representan las fortalezas de los
distritos industriales mientras que la fragilidad respecto del as veloces fluctuaciones de la
demanda y una cierta resistencia al cambio, parecen ser debilidades,
4° De acuerdo que cualifican la estrategia de coaliciones entre empresas, estos pueden ser de
contenido y naturaleza muy diversos, por lo tanto tienen diferentes configuraciones con
respecto a la estabilidad en el tiempo, que se encuentra en función de la estabilidad de los
intereses recíprocos, de la homogeneidad cultural de las empresas que suscriben el acuerdo,
de la estabilidad y de las motivaciones de la dirección.

La configuración organizativa de la red de empresa se ha transformado de “monocéntrica” a


“policéntrica”, priorizando los procesos decisionales mas allá de aquellos operativos. El
proveedor no puede seguir siendo visto como un agente subordinado, sino como una unidad
integrante de la red.
De la nueva forma organizativa de la red surgen los principios de participación y cooperación, en
reemplazo del antiguo vínculo de subordinación jerárquica; surgiendo una tendencia a la
“participación cooperativa”, carácter distintivo y convergente de todas las formas de redes.

La red como distribución y la “network tecnológica”:

En el marco de la “participación cooperativa”, se pueden señalar dos configuraciones:


1° La red de distribución común: que aparece interesante para las empresas de servicios que
frecuentemente se sostienen de redes comunes, por ejemplo de intermediarios.
2° La “network tecnológica”: surge de la evolución de la “tecnología de la información y de las
comunicaciones”. Servicios de aseguraciones, financieros y bancarios (cajeros electrónicos)
son manifestaciones de este tipo de red.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
En resumen, la velocidad del procesamiento y la transmisión de datos que posibilitan las nuevas
tecnologías de la información y de las comunicaciones, permite el nacimiento de redes de
empresas que ofrecen productos y servicios complementarios a una misma clientela.

Las variables organizativas de la gestión de la empresa – red:

Según Georgio Petroni (1994) las variables o dimensiones organizativas a tener presente son:

1° La leadership, es decir las razones de legitimación y mecanismos de gestión del poder de


gobierno de tales estructuras relacionadas.
2° La calidad del managmente, es decir las características profesionales y el estilo de ejercicio
del poder de dirección y de coordinación.
3° El sistema de comunicación, es decir el sistema de interacción y de aprendizaje que
caracteriza la dinámica en el tiempo de las unidades que integran la red.
4° El sistema de información, identificado con un diseño completo, global de la red, con la
tecnología de soporte y sus mecanismos prácticos de funcionamiento.
5° La cultura, entendida como sistema de valores y modelos de comportamiento que orientan la
dinámica del recurso humano.

La cooperación como pilar de una red de empresas:

El valor de la cooperación y el valor confianza son pilares de sostenimiento y desarrollo de una


red; donde varias empresas que trabajan juntas para alcanzar diversos objetivos, y que en una
visión macro, pueden calificarse de “comunes”.
Establecer acuerdos de cooperación resulto ser una estrategia real de negocios importante para
las unidades que integran una constelación red. Pero la cooperación no dará todos sus frutos si
no está impregnada del valor confianza.
Los acuerdos de cooperación que sustentan una red, configuran una estrategia que ayuda a las
empresas a desenvolverse y competir con mayor efectividad, permitiéndoles acceder a nuevos
mercados y a incrementar su eficiencia.
Los acuerdos de cooperación pueden ser de dos tipos: de acuerdos formales y acuerdos
informales.

Redes suaves y fuertes:

La cooperación puede generar configuraciones de redes “lucrativas” y “no lucrativas”. Las “no
lucrativas” pueden estar formadas por unidades sin fines de lucro que aborden temas de topo
social, pero también por empresas con fines de lucro, que aborden temas generales de políticas,
formación, tecnología, etc., de un sector de actividad y que pueden tener como unidades
participantes de la constelación al estado y a otras organizaciones de la sociedad. Este tipo de
redes se identifican como “suaves”, mientras que las redes que se denominan “fuertes” están
enfocadas a la generación rentable de negocios adiciones o nuevas formas de ellos; en este
marco se pueden situar las “alianzas estratégicas”.

La “red de empresas” y el aprendizaje interactivo:

“Cuando las empresas se enfrentan a una serie de nuevos retos, como la aceleración del cambio
tecnológico, mercados mas globalizados, competencia de alta calidad y reglamentos ambientales
exigentes, no es sorprendente que ciertos teóricos comiencen a argüir que el conocimiento sea
el recurso mas relevante y el aprendizaje el proceso mas importante (OCDE, 1999)
Lundvall (1992) afirma que “el aprendizaje es un proceso predominantemente interactivo y, por
tanto, socialmente arraigado que no puede ser entendido sin considerar su contexto institucional
y cultural”.
Esta surgiendo la “economía de la evolución” como crítica de la economía neoclásica. Desde
este punto de visto, los supuestos de la teoría neoclásica son inútiles y peligrosos, pues se
caerían en estos errores:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
a. suponer que las empresas poseen información casi perfecta y oportuna.
b. Pensar que las empresas son objetivamente racionales y que optimizan beneficios.
Estos supuestos significan que la teoría neoclásica tomó como resueltos algunos temas de
mayor importancia y envergadura del desarrollo económico:
* ¿Cómo las empresas llegan a saber lo que saben?
* ¿Cómo aprenden las empresas?
El mérito del enfoque evolucionista es que parte de supuestos realistas sobre cómo las
empresas se comportan realmente, aceptando que “el mundo económico es demasiado complejo
para que una empresa lo comprenda en su totalidad”.
El enfoque evolucionista pone la cuestión del aprendizaje como el centro de su campo de
investigación, de allí que sea una teoría dinámica que reconoce la diversidad de conductas
empresariales y que tales conductas se forman a partir de factores económicos y no económicos.
El enfoque evolucionista reconoce la posición privilegiada de la empresa como principal
depositaria del conocimiento del proceso de desarrollo económico, también reconoce que otros
participantes como el estado, las instituciones financieras, de educación, la tecnología y
asociaciones comerciales desempeñan un papel importante en dicho proceso.
A partir del enfoque evolucionista las empresas operan en un entorno más incierto de lo que se
reconoce en la teoría neoclásica, y que su capacidad de aprendizaje es un camino de prueba y
error.
Para resistir a un mundo incierto, las empresas desarrollan rutinas, proceso o modalidades de
hacer las cosas que guían su accionar. El reto reside en como alcanzar un equilibrio entre los
patrones de conducta establecidos y la necesidad de las empresas de ser creadoras, lo que
significa estar vivas ante nuevas oportunidades de aprender.
El aprendizaje mediante la interaccione es la fuerza clave de manifestaciones de cooperación de
empresas japoneses. Es aquí donde cobra importancia la configuración de “red de empresas!,
como un camino sólido para el intercambio y aprendizaje continuo y permanente de las
empresas.

El E- Business como herramienta de diseño de empresa:


Uno de los hechos más llamativos que Internet está provocando, es el cambio en la forma de
realizar negocios que se entendía con anterioridad.
En si, la definición de e- business no es fácil por la amplitud de dicho término. Podemos decir
que consiste en el uso de las tecnologías de la comunicación para facilitar la realización de
operaciones económicas e informativas a través de una red pública como, por ejemplo, Internet.
El e- business supuso una revolución en la manera de operar en el mercado de las empresas y
la relación entre las mismas.
Entre las relaciones mas destacadas, podemos mencionar:
B2C (Business to consumer): se encarga de las relaciones entre las empresa y el cliente final.
B2B (Business to business): se encarga de las relaciones producidas en Internet entre las
empresas.
B2P (Business to partner): se encarga de las relaciones entre los socios de las empresa y la
sincronización en sus procesos de trabajo.
B2E (Business to employee): se encarga de las relaciones entre las empresa y sus empleados.
B2G (Business to governement): se encarga de las relaciones entre las empresa con la
Administración Pública.
C2C (Consumer to consumer): se encarga de las relaciones entre consumidores.

Visión sistémica de la Empresa. Los sistemas de la empresa.


El concepto de sistema se acerca a la idea de una unidad compleja integrada por parias partes
que sirven a un fin común. La palabra sistema se acerca a la idea de un conjunto de elementos
interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado será mayor que el resultado de las unidades o partes, si funcionaran
en forma independiente.
Con estos parámetros se puede definir a la empresa como un conjunto organizado que
representa un todo armónico, en donde cada una de sus entidades o partes componentes están
unidad y ordenadas de un modo lógico que encadena su acción hacia un objetivo determinado.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
De esta definición se advierte que el concepto de empresa expresa la idea de plan, método,
orden y globalidad, reafirmando la idea que la empresa debe constituirse en un todo armónico,
donde cada elemento está relacionado directa o indirectamente con los demás.

Por lo que se define como un sistema abierto:


SISTEMA ABIERTO: conjunto de elementos interrelacionados entre si y con el entorno y
dirigidos para poder conseguir los objetivos fijados.
Son adaptativos, no son estáticos y se adaptan con el entorno.
Ejemplo: Sistema biológico: personas, plantas
Sistemas sociales: empresa, organizaciones, la sociedad, etc.
SISTEMA CERRADO: la diferencia es que no existe el intercambio con el entorno, pero los
sistemas cerrados puros no existen, siempre hay un poco de interrelación, (una maquina).
La empresa como sistema abierto, esta formado por 5 elementos:

1.Entradas, inputs.
2.Proceso de transformación, convierte los inputs en output, entradas – salidas.
3.Salidas, output, productos acabados, objetivos perseguidos por la empresa, resultados,
dividendos, productos, servicios, sueldos, información, etc.
4.Entorno, de donde proceden las entradas y donde van a parar las salidas, clientes,
competidores, hacienda, etc.
5.Control y función de regulación, se ocupa de supervisar que los objetivos se han
cumplido o que se vayan cumpliendo.
Regulación: modificaciones, cambios para adaptarse al entorno, para alcanzar los objetivos que
se habían fijado.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA COMO SISTEMA
– Formada por un conjunto de elementos, factores de producción de distintos tipos,
humanos y técnicos y son con los que la empresa realiza su actividad.
– La empresa tiene la estructura de sistema con los elementos anteriores, que están
ordenados siguiendo algún modelo de estructura organizativa.
– Existe un plan común, han planificado sus objetivos, los que van a tratar de
conseguir con su actividad.
– La empresa tiene unas funciones características a las funciones empresariales
como la producción, pero no solo fábrica, se refiere a dirigir que es otra función. Otras
serias las funciones financieras, comerciales, marketing y las persona les,
trabajadores.
– Conjunto de estados, se relacionan con el entorno y es la adaptativa y a lo largo
del tiempo va cambiando, etapa de crecimiento, etapa estable, etapa de perdidas.
Distintas situaciones de la empresa con el entorno.
Esto nos sirve para definir la empresa como sistema:

“Como un conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que


ejercen unas funciones especificas para conseguir unos objetivos comunes fijados
en un plan y que representa un conjunto de estados o situaciones diferentes en el
tiempo en relación al entorno.”
OBJETIVO: utilizar el concepto de sistema abierto, permite simplificar el estudio de la empresa
ya que se puede dividir en subsistemas.
Ejemplo: una persona es un sistema abierto, y el aparato digestivo, respiratorio, etc., serian los
subsistemas.
Utilicemos el criterio funcional para dividir el sistema empresa en subsistemas, partes más
simples.
CRITERIO FUNCIONAL, a partir de las funciones, cada función como un sistema.
Farol, dijo que la empresa realiza las siguientes funciones:
ADMINISTRACIÓN, la función principal. El resto están subordinados a los de administración.
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIAL, PERSONAL O DE RECURSOS
HUMANOS, FINANCIERA.
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SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN
Hay dos niveles:
NIVEL ESTRATÉGICO: que se ocupa de la relación de la empresa con su entorno. Se definen
las líneas de evolución de la empresa, como se debe adaptar al entorno, utilizando el análisis
estratégico que significa el análisis del entorno y la planificación estratégica son los planes de
cómo se adapta la empresa al entorno.
Ejemplo, los clientes demandan productos y la empresa quiere crecer. La evolución a l/p es
crecimiento y se concretan sus planes estratégicos, “en 5 años vamos a crecer un 5%”.
NIVEL TÁCTICO: operativo. Hace de enlace entre el nivel estratégico y el resto de los
subsistemas empresariales.
Hay 4 actividades administrativas:
– PLANIFICACIÓN, definir objetivos y medios para conseguirlos.
– ORGANIZACIÓN, definir la estructura organizativa.
– DIRECCIÓN, dirigir a las personas de las empresas.
– CONTROL, comprobar que los objetivos definidos se han realizado correctamente
y ver si ha habido desviaciones.
INPUT, información que va a utilizar el empresario y el resto de los directivos para tomar
decisiones.
FACTOR DISPOSITIVO: empresario que opera en el subsistema de administración. Factor
decisional quien pone en marcha la empresa y toma decisiones.
Los sistemas de la empresa.
Desde hace algún tiempo, no estábamos convencidos de estas divisiones, salvo como elemento
práctico para determinar qué ángulo de la organización destacaban más ciertos autores o
universidades (en cuanto a éstas, cabe señalar que si bien existen inclinaciones o tendencias, es
difícil englobarlas en una corriente definida totalmente, ya que cada profesor difícilmente coincide
con sus propios colegas en aspectos tan fundamentales) o qué es lo que más se había hecho
resaltar a través del tiempo.
El propósito de la teoría de los sistemas en las empresas es desarrollar un ambiente objetivo y
comprensible para la toma de decisiones; si el sistema con el que los gerentes adoptan
decisiones puede ser suministrado como un encuadre explícito, con lo cual la toma de decisiones
debe ser más fácil de manejar.
Gerald Fisch señala que las bases organizativas de línea y staff son poco satisfactorias en las
complejas industrias de hoy. Sugiere que el concepto sea reemplazado por el funcional de grupo
de trabajo, que tiende hacia la teoría de los sistemas, proveyendo para la integración de todas
las funciones sobre una base sistemática para el cumplimiento de los objetivos.
La salida del sistema menor se convierte en la entrada del subsiguiente nivel de sistemas, que a
su vez suministra la entrada para los niveles más altos. Un sistema ha sido definido como “un
conjunto de componentes diseñados para cumplir un objetivo particular siguiendo un plan”. Hay
tres puntos significativos en esta definición:
a. debe haber un diseño o un arreglo establecido en materiales, energía e información;
b. debe haber un propósito u objetivo para cumplir por el cual el sistema ha sido diseñado;
c. la entrada de materiales, energía e información debe ser establecida siguiendo un plan.

Si el “management” debe hacer la transición de arte a ciencia con éxito tiene que adoptar una
visión “científica” de la empresa; la visión de la organización como un sistema de partes
interrelacionadas y que funcionan conectadas. El concepto de los sistemas es vital para la
aplicación efectiva de una aproximación científica en la organización empresaria.
En la administración estatal debe aplicarse esta teoría de los sistemas. Precisamente, uno de los
grandes defectos de la burocracia, en la mayoría de los países, es su exagerada
departamentalización, y el aislamiento de cada repartición, y hasta de oficinas de una misma
repartición entre sí.
Una vez que la teoría de los sistemas se vaya adaptando a los diversos tipos de organización, se
verá más claro en cuanto a sus ventajas, que son las más cercanas a la unidad casi perfecta de
los antiguos administradores o empresarios, ya que los sistemas facilitan el conjunto del
panorama a la dirección superior. Naturalmente , por la revolución conceptual que implica la
adopción de estructuras y funciones basadas en estos sistemas, ha de transcurrir algún tiempo
antes que sea aplicada plenamente, y es posible que se le vayan introduciendo mejoras, pero sin
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
duda la revolución tecnológica y cibernética a que asistimos será el principal aliado de esta
nueva teoría y fomentará su puesta en marcha.
Estructurar un negocio de acuerdo con el concepto de sistemas no elimina la necesidad de las
funciones principales de planeamiento, organización, control y comunicación. Sin embargo,
existe un cambio definitivo de énfasis, porque las funciones son ejecutadas en conjunción con la
operación del sistema y no como entidades separadas. Es decir, todo gira en torno al sistema y a
su objetivo, y la función es llevada a cabo únicamente como un servicio para este fin.

Sistema de decisión o subsistema es lo mismo que sistema o subsistema de administración.


SUBSISTEMA FÍSICO O REAL
Engloba tres subsistemas:
APROVISIONAMIENTO, PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN.
Forman parte por que tienen la misma entrada, factores físicos, inputs.
APROVISIONAMIENTO, compra de materias primas, inventario, logística. Captación de inputs,
materias primas, materiales, envases, embalajes, etc.
PRODUCCIÓN, proceso de transformación. Transforma los inputs en outputs. Para la
transformación, hace falta la incorporación de los inputs y otros factores como la maquinaria, los
suministros, factor humano, etc. para poder realizarse.
COMERCIALIZACIÓN, output que hemos obtenido en el proceso de transformación. Salidas,
productos que se han obtenido para la comercialización en este subsistema, pueden ser tanto
bienes como servicios.
SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANO, R.R.H.H.
Se ocupa del factor humano, que es el que suministra a la empresa el trabajo necesario para el
desarrollo de su actividad empresarial.
Son salidas, personas con valores y determinada experiencia acumulada que nos permite
desarrollar la actividad de una manera mas eficiente, “ know – how”.
El subsistema de recursos humanos se ocupa de los procesos de selección de personal,
reclutamiento del personal, integración del personal en la empresa, formación de los
trabajadores, compensación, pagos, incentivos, etc.
SUBSISTEMA FINANCIERO
Contrapartidas monetarias de la actividad empresarial. Hay dos grandes actividades:
Financiación e Inversión.
Financiación, capta y obtiene los recursos monetarios que necesita la empresa necesarios para
poder realizar su actividad.
Inversión, aplicación de estos recursos monetarios, destino, como utilizarlos, etc.
Estos tres subsistemas, físico o real, de recursos humanos o el financiero, están incluidos dentro
del SISTEMA DE OPERACIONES.
La empresa como sistema esta formada por dos grandes subsistemas, subsistema de decisión y
subsistema de operación.
Entradas, físicas, humanas, financieros, etc.
Empresario, factor dispositivo.
Salidas, productos.
No hay que confundir, subsistemas con los departamentos. Departamentos son agrupaciones de
persones, unidades organizativas que realizan tareas similares.

La gestión sistémica de la información en la empresa. Relaciones. Sistemas internos y


externos.
Existen otras ventajas en el concepto de sistemas. La actividad de los negocios es dinámica, y
sin embargo la organización típica está estructurada para perpetuarse a sí misma en lugar de
cambiar como se requiere. Por contraposición un sistema está diseñado para ejecutar una tarea
particular. Cuando el sistema se desintegra, la tarea termina y viceversa. Las comunicaciones
juegan un papel vital en la ejecución del concepto de sistemas. Basado en la retroalimentación
de la información relacionada con el medio ambiente en general, la naturaleza de la competencia
y la actuación de la propia empresa, el directorio principal de planeamiento puede continuar sus
cursos actuales de la administración del flujo de material, abarcando las funciones básicas de
producción y mercadotecnia, como un sistema integrado e involucrando la selección de la
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
combinación más efectiva de sub funciones tales como transporte, procesamiento, manejo,
almacenamiento y distribución de productos.
La empresa vendrá a ser reconocida, no como una colección de funciones separadas, sino como
un sistema en el cual el flujo de información, materiales, personal, equipo capitalizado y dinero,
establecen las fuerzas que determinan las tendencias básicas hacia el crecimiento, fluctuaciones
y declinación.
En las empresas actuales hay que distinguir entre funciones, servicios y estructura. Fayol
identificaba a las funciones de la empresa como las actividades especiales de organismos que
recién se multiplicaban y reunían como elementos complejos y diferentes.
Desde el punto de vista económico la función de una empresa es la de satisfacer las
necesidades de los consumidores por medio de sus servicios o de sus productos.
Desde la perspectiva de sus propietarios, la función de la empresa es la obtención del mayor
beneficio posible, al mismo tiempo que mantenerla en adecuados niveles de competencia e
innovación.
Visto a partir del enfoque comunitario la función de la empresa es que prosperen en la medida
adecuada para que abonen sus impuestos, proporcionen trabajo equitativamente remunerado y
colaboren con los fines sociales y de beneficencia de la población.
Las empresas que no sigan estos principios pueden ver afectada su supervivencia o existencia.
Son normas básicas para la empresa, para permitir su desarrollo:
1. BENEFICIO, obtención de beneficios, principio clásico. Si no se obtienen beneficios, la
empresa puede desaparecer. El beneficio es el indicador del éxito empresarial.
Da confianza al resto de las instituciones, gentes que tienen relación con la empresa, clientes,
etc. El beneficio es un objetivo principal de las empresas y le permitirá conseguir estos objetivos.
Las empresas con ánimo de lucro persiguen la obtención de beneficios.
Las empresas sin ánimo de lucro también tienen beneficios pero no los pueden repartir, tiene que
tener beneficios para poder crecer como empresa, instalaciones, etc.
Principio general de todas las empresas.
2. ECONOMICIDAD, las empresas deben hacer la actividad utilizando los mismos recursos, con
los mismos costes.
La empresa es eficiente y le ayudara a mantenerse en el mercado.
Lo contrario de economicidad es despilfarrar. Es un principio clásico.
3. EQUILIBRIO FINANCIERO, los otros dos principios no son suficientes para garantizar la
empresa en el mercado. Para poder funcionar bien, será necesario el principio de equilibrio
financiero, que dice que la empresa debe disponer de dinero suficiente para hacer frente a sus
deudas en el momento del vencimiento. Los acreedores exigen pagos y pueden exigir la
liquidación de la sociedad, para hacer frente a los pagos. Es un principio clásico también.
Estos tres principios tampoco no son suficientes. En la actualidad han surgido normas más
modernas;
4. CALIDAD, es un principio más moderno, más exigibilidad a los productos y servicios que
prestan a las empresas.
Empresas que no cumplan unas condiciones mínimas de seguridad, duración, etc., o unas
determinadas normas de calidad, no permanecerán en el mercado, por que los clientes
rechazaran esos productos y esas empresas y por que existen normativas legales que deben
cumplir las empresas, ejemplos: en la educación existe la Ley de Calidad, en el aspecto
sanitario, hay la Regulación de Calidad.
No existen unos listad, pero hay unos acuerdos.
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL, cada vez la responsabilidad social es una exigencia.
Comportamiento socialmente responsable para poder subsistir. También es un principio
moderno.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMA


La gestión de la empresa puede ser analizada desde las ópticas de un proceso o de un sistema,
que reconocen la existencia de tres etapas, grupos de funciones os subsistemas, que implican
un conjunto de funciones diferenciadas, pero vinculadas por un proceso que es continuo e
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
interrumpido, y que advierte del gran trabajo previo que deben realizar quienes gestionan las
empresas antes de hacer ejecutar las acciones a sus miembros (planificación). La gestión de
empresa implica un proceso integrado por tres fases: planificación (P), dirección (D) y control (C),
cada una de las cuales pueden observarse como subsistemas del sistema de gestión
empresarial.
Quienes gestionan la empresa deben pensar primero que es lo que se quiere hacer luego
hacerlo, pero controlando que lo que se está haciendo vaya coincidiendo con lo que se había
pensado hacer.

PROCESO DE GESTIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN

C
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Se debe reconocer que el sistema de gestión de empresa debiera estar compuesto por los tres
subsistemas señalados, en donde el subsistema de dirección, tiene que ver con la parte de hacer
realidad lo planteado, es decir, influir en las personas para que se realicen las acciones
necesarias para lograr los objetivos planificados.

LA GESTIÓN DE LA EMPRESA COMO UN PROCESO Y COMO UN SISTEMA

Los puntos de vista que la sociedad tiene sobre el comportamiento de las empresas tiene cada
vez mayor influencia. La gente normalmente espera que asuman tres tipos de responsabilidades:
a. Hacia adentro: el suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obligación
más elemental de una empresa. También se espera que genere y sostenga puestos de
trabajo. Un adecuado manejo de las variables económicas de la empresa debería
sustentar el crecimiento de la empresa y de los demás actores vinculados.
b. Hacia los clientes: el alcance de la ética se mide por el daño que nuestras acciones
causan a los demás, entonces:
• Conservación ambiental
• Relaciones con el personal
• Información al consumidor
• Protección contra daños
b. Hacia la sociedad: se espera que las empresas ayuden a resolver males de la
humanidad: desempleo, inflación, pobreza, discriminación, etc.
Parece advertirse que los empresarios de hoy tienen que colaborar en las soluciones de
problemas que antes incumbían únicamente al estado.

Finalmente, el objetivo mas valioso a alcanzar para cualquier empresa, cuando se asumen
responsabilidades sociales y conductas éticas claras es el de: “incrementar la calidad de vida”.

CONTRIBUCIÓN DEL ENFOQUE DE SISTEMAS A LA GESTIÓN DE EMPRESAS

La base de la teoría general de sistemas es el concepto de sistema, que pude definirse a partir
de las siguientes notas conceptuales:
• Un sistema es un conjunto de elementos
• Estos elementos están dotados de una estructura u orden interno
• Un sistema posee una finalidad u objetivo
• En un sistema hay una formación o procesamiento
• Un sistema utiliza inputs o insumos y produce outpus o productos
• Un sistema esta dotado de una regulación o control interno
• Un sistema es dinámico, pues presenta estados o situaciones en el tiempo.

Desde este punto de vista podemos definir la empresa como un sistema abierto, caracterizado
por:
• Ser un sistema complejo compuesto por subsistemas
• Tener interdependencia entre las partes
• Presentar homeostasis o búsqueda del equilibrio
• Presentar morfogénesis o capacidad de adaptación
• Tener un comportamiento probabilística o no determinista.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Concepción de la empresa como sistema abierto:

SISTEMA EMPRESA

A
M PLAN DE ACCIÓN
B Entrada Salidas
I PROCESO
E
N
T
E

RETROALIMENTACIÓN
A partir de esta concepción de Castillo Clavero y otros (2003) se presenta una visión de la
empresa como un sistema global o metasistema, formado por dos niveles jerárquicos:

1° Nivel operativo o sistema de operación. Este sistema puede descomponerse en tres niveles o
subsistemas:
- Subsistema físico
- Subsistema financiero
- Subsistema humano
2° Un nivel rector o sistema de decisión, envolvente del sistema de operaciones, y en el cual
opera el cuarto factor de producción, el factor dispositivo o decisional.

Met asistema de Gestion


Sistema de Decisiones

Subsistema de Operación

Subsistema Subsistema
Físico Financiero

Subsistema
Humano

PLAN DE EMPRESA
1- Presentación del empresario, conocimientos.
2- Descripción del producto o servicio, características comerciales, técnicas, económicas,
diferencias con los productos que ya existen.
3- Plan comercial o de marketing, analizar el mercado, (clientes, competencia), política
comercial de la empresa, (producto, precio, promoción, distribución).
4- Plan de operaciones o producción, que producimos, cuanto producimos, medios, etc.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
5- Plan de recursos humanos u organización, personal, donde lo vamos a reclutar, proceso
de selección, definición de la estructura organizativa de la empresa, departamentos,
directivos.
6- Plan económico financiero, inversión, fuentes de financiación, costes financieros,
determinar los ingresos o gastos que vamos a obtener, cobros, pagos.
Conclusiones, resumen de todos los puntos, idea de negocio, cuestiones más importantes
del plan de empresa.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
UNIDAD III – PARTE GENERAL

1. El trabajo humano. Concepto. Evolución histórica.


2. Corrientes del pensamiento.
3. El individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.
4. Conducta. Situaciones problemáticas. Frustraciones.
5. Grupos humanos. Dinámica de grupos. Fenómeno del liderazgo.
6. Individuo, Grupo y Organización.

Parte General
EL TRABAJO HUMANO

Desde épocas pretéritas el hombre debió organizarse para obtener aquello que deseaba,
conociendo así los beneficios de la cooperación y del esfuerzo grupal. Los primeros clanes
necesitaban enseñar, elegir jerarquías, mantener principios de supervisión.
En las sociedades primitivas, el trabajo era degradante y estaba destinado a masas a las
cuales se etiquetaba como “viles”, aún en la actualidad en ciertos lugares el trabajo es
considerado como una tarea destinada a las castas bajas, mientras que las dominantes
encuentran formas de evitarlo.

El trabajo es un medio para alcanzar objetivos deseados por el individuo


y la organización.

Pero es importante saber que sólo a través del trabajo se producen bienes y servicios
para la comunidad y dinero para poder adquirirlos, si el elemento humano está dispuesto a
trabajar, a proporcionar esfuerzos, las organizaciones pueden sobrevivir, caso contrario,
fracasarán. Por lo que podríamos considerar que las razones fundamentales por la que se busca
el trabajo es por:
1. Seguridad en el empleo.
2. Buen trato y condiciones.
3. Remuneración equitativa.
4. Posibilidad de desarrollo personal.

Las características del trabajo son:


1. Se persiguen fines materiales o de otros tipos.
2. Existe una búsqueda de medios a través de la coordinación de esfuerzos y la
realización de actividades sistemáticas.
3. Se realiza planificación a fin de ordenar la organización, eliminando lo innecesario.
4. Se controlan los resultados.
5. Se superan los obstáculos.

La organización dispone de recursos Materiales, Técnicos y Humanos, siendo éstos


últimos los más importantes de los tres pues pueden mejorar y perfeccionar los recursos
materiales y técnicos, (no a la inversa) y que proveen a la organización, entre otras, de :
1. Actividad y esfuerzo necesario para producir .
2. Conocimientos y experiencia en cómo desempeñarse.
3. Motivación y Actitudes
4. Aptitudes y habilidades
5. Potencialidades y salud

Estos recursos humanos no son propiedad de la organización, son actividades voluntarias


provistas mediante contratos efectuados entre ambos (trabajador y organización), que pueden
ser incrementados a través de descubrimientos o mejoramiento (capacitación) como así también
puede ser disminuido a través de huelgas y cuyo comportamiento manifiesta valores intangibles
tales como la experiencia y los conocimientos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Los trabajadores se desenvuelven en distintos contextos, es decir, los lugares en los
cuales se desempeñan son diferentes pues son distintas las expectativas de cada uno de ellos,
éstos ámbitos son las organizaciones cuya finalidad es la de buscar recursos mediante los
cuales pueda influir sobre los hombres para inducirlos a realizar aquello que desea que hagan
sin provocar resistencia u hostilidad.

Evolución Histórica

Desde el principio de los tiempos, se ha evolucionado desde el trabajo considerado una


maldición, al trabajo realizado para satisfacer una necesidad biológica. Para muchos, el trabajo
es una experiencia satisfactoria preferible a la ociosidad, mientras que para otros el trabajo es un
sacrificio, que se debe realizar para poder comer.
A lo largo de la historia se pasó por las siguientes etapas:

1. Esclavitud: El ser humano pasó de nómada a gregario, fijó residencia y se dio cuenta
que necesitaba ayuda. A través de las guerras aprendió que se podía obtener
esclavos-cosas.
2. Servidumbre: se produjo en el régimen feudal, existían vasallos adscriptos a la tierra
y otros desarrollaban una relación de fidelidad, tales como los nobles y los soldados.
3. Gremios y corporaciones: En la edad media aparecieron las ciudades y villas.
Surgieron los trabajadores libres por cuenta ajena, que se caracterizaban por realizar
el 100% de las tareas, la ganancia era lícita más que lucro; existía una estructura
jerárquica ( maestro, oficial y aprendiz), las promociones se lograban por mérito y los
salarios se encontraban fijados.
4. Liberalismo: se produce con la revolución industrial (máquina de vapor de Watt 1786)
y la revolución Francesa (1789). Existe una nueva concepción del trabajo, con gran
concentración de campesinos en fábricas y minas. El trabajo estaba sujeto a la ley de
la oferta y la demanda. La relación era Patrón-Trabajador (obrero) mediante la
dependencia, produciéndose la explotación de los empleados.
5. Intervencionismo estatal: Se produce por movimientos de protesta, aparece el
Marxismo (1847) y el Sindicalismo. Reacción Católica: “Rerum Novarum” Encíclica del
Papa León XIII (1891). Reunión en París en 1889 produce normas sobre el trabajo:
Jornada de 8 hs., no al trabajo nocturno, no al trabajo de menores de 14 años,
descanso ininterrumpido de 36 hs., supervisión estatal, no a salarios en especie y
medidas higiénicas.
6. Etapa Prehispánica: Esclavitud diferente, hijos libres y no gremios.
7. Etapa Colonial: Encomiendas, jornada de 8 hs.(1593) Guerras de la independencia.
8. Era Moderna: Énfasis en la sistematización junto a la perdida de vigor del liberalismo.
Adecuación del trabajador al trabajo. 1ª etapa dominada por el aspecto productivo, 2ª
etapa dominada por el mayor acento en lo personal y social.
9. Situación Actual:
Organizaciones más grandes. Mayor distancia entre administradores y
administrados.
Expansión de la industrialización . Declinan los “independientes”.
Requerimiento de energía humana con mayores especializaciones y habilidades.
Mayor intervención pública con reglas sobre las relaciones laborales.
Mayor desarrollo de capacidades de administradores.
Mayor difusión de conocimientos y mayor nivel de educación formal.
Empleados demandan más de sus patrones.
Más oficinistas que obreros.
Globalización de la información mediante herramientas informáticas que excluye a
los que no se adhieren.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Corrientes del Pensamiento

1.- Enfoque Clásico

Principales autores:
• Frederick Winslow Taylor (USA, 1856-1915, Ingeniero Industrial);
• Henri Fayol (Francés, 1841-1925, Ingeniero);
• Frank Gilbreth (1868-1933); esposa Lilian Gilbreth (Psicóloga) (pausas obligatorias,
forma y disposición de herramientas, luminotecnia, colores);
• Henry Gantt (1861-1919) (gráficos p/control de producción y costos, p/requerimientos de
trabajo).

Conceptos fundamentales:
• Trabajo susceptible de estudio y análisis sistemático, como método de investigación
científica;
• Administración científica Mayor utilidad empresa Mayor ganancia para trabajadores
Menores precios a consumidores y clientes;
• Empleado adecuado en puesto adecuado + Entrenamiento + Motivación;
• Hay quienes crean, planean y deciden (R.Crusoe), y quienes cooperan y ejecutan
(Viernes);
• No conflicto Hombre/Organización (“Lo bueno para la Administración es bueno para los
Trabajadores”);
• > Producción > Ganancia > Paga > Satisfacción;
• Estudios s/fatiga como fenómeno muscular, fisiológico; principio de “primas” como
estímulos a la productividad; organización de talleres y plantas; movimientos de operarios
para mayores rendimientos, etc.; combinar capacidad física del trabajador con impulso
económico (juegan búsqueda de utilidades y temor al hambre);
• La función administrativa actúa s/el personal; resto s/máquinas (Fayol);

Enfoque de Taylor
División de Tareas Planificación y organización del trabajo
Ejecución del mismo
Hombres expertos en trabajo
Estudio de Análisis exacto de movimientos e instrumentos
Tiempos y Movimientos Medición de tiempos
Recopilación de aconsejable y eliminar lo inútil
Cambiar actitud mental de trabajadores (temor al despido)
Incrementos salariales (permanentes) del 30 al 100%
Unificación de herramientas, maquinarias y elementos de taller
Capacitación
Principio de excepción (Dirección sólo interviene en lo fuera de rutina)
Filosofía (Ciencia, formación científica, colaboración)
Organización adecuada
Combinación Máquinas
de tres Métodos Mayor Rendimiento
elementos Individuos

Los Principios de Fayol:


1. División del Trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de Mando
5. Unidad de Dirección
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6. Subordinación del interés particular al general
7. Remuneración equitativa y satisfactoria
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad
13. Iniciativa
14. Unión del personal

Enfoque de Fayol (Operaciones)


Producción
Operaciones Técnicas Fabricación
Transformación
Compras
Operaciones Comerciales Ventas
Intercambios
Operaciones Financieras Búsqueda de Capital
Gestión del Capital
Operaciones de Seguridad Protección de Bienes
Protección de Personas
Inventarios
Operaciones Contables Balances
Costos
Estadísticas
Previsión
Organización
Operaciones Administrativas Dirección
Coordinación
Control

Aportes más importantes del Modelo Clásico


- Planificación + Estructura + Control = Ejecución
- Idea de Selección y de Formación
- Normas y Procedimientos

SISTEMA DE VALORES DEL ENFOQUE TRADICIONAL O CLÁSICO


Individuo debe adaptarse a función
Concepción Función programada determina comportamiento
FORMALISTA Autoridad y comunicac.coinciden c/línea jerárquica
de la empresa Liderazgo autocrático
Disciplina como elemento de coordinación
Concepción MECANICISTA del Trabajador autómata (Mano de Obra es un bien)
Trabajador Papel comparable a organismo mecánico
Concepción NATURALISTA de Máxima división del trabajo
división mental y física Separar lo físico de lo mental (hecho natural)
Concepción HEDONISTA Motivación básica = salario (variable rendimiento)
de la motivación Maximizar eficiencia y rentabilidad en corto plazo

2.- Corriente de Relaciones Humanas o Sociológica

Principales autores:
• Elton Mayo (Australiano, Harvard, 1880-1949, profesor de filosofía, médico psiquiatra);
• Fritz Roethlisberger (colaborador de E.Mayo);
• Dewey, John y Lewin, Kurt.
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Conceptos fundamentales:
• Se propuso transformar a la fábrica en “ejército de obreros sonrientes”; entendiendo a la
organización “gran familia feliz”;
• Parte del presupuesto de armonía natural Obrero/Patrón (Consigna: contentar);
• Énfasis en la humanización de la organización (“Un trabajador satisfecho es un buen
trabajador”);
• Uso de símbolos de prestigio y afecto en lugar de incrementos de salarios;
• Gerentes = “tíos buenos”; Trabajadores = “adolescentes inmaduros”;
• No considera al sindicato interlocutor calificado;
• Auge en Europa a partir de 1945; luego en América Latina.

El Experimento de Hawthorne:
- En Western Electric Company (Hawthorne, alrededores de Chicago, 1927/32);
- Objetivo: determinar relación entre factores físicos del ambiente laboral y productividad de
los trabajadores;
- Método: 2 grupos de obreras (uno “normal”, otro c/cambios en iluminación, humedad,
temperatura, etc.);
- Costo: más de u$s 1 Millón; diseño por antropólogo Lloyd Warner;
- Nacimiento de la Sociología Industrial;
- Conclusiones básicas:
a. Cambios de “clima” no vinculados directamente a producción;
b. Noción de motivación compleja; moral de trabajo;
c. A obreras les gustaba trabajar en grupo experimental;
d. Supervisión no tan estricta como en el taller;
e. Aspectos económicos tenían relativa importancia;
f. Se despertó interés y espíritu de grupo;
g. Se conocían los objetivos.

Opinión de A.Etzioni sobre los descubrimientos principales de Hawthorne:


• Cantidad de trabajo no determinada por capacidad física sino capacidad social;
• Consideraciones no económicas con papel central en motivación y felicidad del
trabajador;
• Más alta especialización no es forma más eficiente de División del Trabajo;
• Obreros no reaccionan a Organización y sus Normas como individuos sino como
miembros de grupos;
• Importancia de la comunicación, participación y jefatura democrática;
• Factores que inciden sobre incremento de producción: a) Cambio en situación social de
trabajadores; b) Modificaciones en su nivel de satisfacción psicológica; c) Nuevos
lineamientos de interacción social.

SISTEMA DE VALORES DE LA CORRIENTE SOCIOLÓGICA


Hombre unidad biológica compleja, de programabilidad limitada
Noción de motivación compleja; moral de trabajo
Profundos movimientos de asociación en la empresa (grupos)
Fuentes de autoridad no programadas, derivadas de organización informal
Preocupación fundamental por el conflicto

Críticas formuladas al sistema de valores de la Corriente Sociológica:


• Falta de arraigo; tinte paternalista; desconfianza en sindicatos;
• Uso indebido de sus postulaciones;
• Especulación productiva p/mejoramiento en las condiciones;
• Sociología para Industriales, no Sociología Industrial;
• Tendencia a complicar problemas esencialmente sencillos;
• Inmoralidad del manejo de hombres; embaucar;
• Énfasis exagerado del factor humano sobre la productividad;
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• Incomprensión de lealtades sociales del trabajador a su movimiento;
• Solución del conflicto por acción del empleador (no bilateral);
• Pacificación artificial del conflicto;
• Subestimación de la compensación material; mal uso de compensaciones sociales;
• Mucha atención a relaciones informales y poca a formales o a articulación de ambas;
• Manipulación basada en pensamiento grupal; falsa participación; democracia ficticia;
• Actitud netamente antisindical (de Elton Mayo);
• No refleja fuerzas sociológicas externas (conciencia de clase, negociación colectiva,
sindicatos).

3.- Corriente Burocrática

Principal autor:
• Max Weber (Alemán, 1864-1920).
Conceptos fundamentales:
• Herramienta administrativa para facilitar logro de objetivos organizacionales;
• Fomenta decisiones personales sobre base racional y consistente; evita nepotismo;
• Es importante en organizaciones, a largo plazo, que el puesto persista aunque los
funcionarios cambien;
• De algún modo síntesis de clásicos y sociológicos; aproximada al estructuralismo;
• Incluye hospitales, prisiones, ejércitos, iglesias, escuelas;
• Elemento formal es distribución de poder entre estamentos de Organización;
• Instaurada en plenitud, burocracia es una estructura muy difícil de destruir;
• Predicciones de declinación un tanto prematuras;
• Burócrata no puede zafarse del aparato; está ligado al conjunto de funcionarios;
• Instrumento de poder e influencia que afecta lo formal e informal de organización;
• Comúnmente sinónimo de vicios en la Admin.Pública; origen muy distinto;
• Connotaciones muy elevadas y de utilidad pública (Weber hace más de 100 años);
• Tensiones son inevitables; pueden reducirse pero no eliminarse (entre necesidades
personales y de la Organización);
• Marcha de cabeza no burocrática crisis importante para Organización;
• Ejércitos en paz son burocráticos, estado que pierden en situación de guerra;
• “Después de la ocupación por el enemigo, este sólo tiene que cambiar cargos superiores.
El conjunto racionalmente organizado de funcionarios sigue funcionando” (Weber).
Planteos de Weber según A.Etzioni:
• Intereses incompatibles entre las partes patronal y obrera (distribución de ganancias,
valoración del trabajo, etc.);
• Sólo puede haber cooperación, mas no “familia feliz”;
• El obrero no posee medios de producción ni el producto (Marx);
• Hasta cierto grado, la Organización puede descansar en su poder para que la gente
obedezca (recompensas y castigos); pero en ese juego el trabajador no presta
información, ni muestra iniciativa ni coopera si no es forzado;
• En momentos de crisis la organización se debilita; hay tendencia a preferir las normas
propias antes que las de la Organización;
• Si órdenes y reglas conforman con valores con los que están comprometidos los
trabajadores, la obediencia es más profunda y efectiva;

Poder Tradicional

+ Autoridad Burocrática o Racional-Legal


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Legitimación Carismática

Fragilidad:
• Exige abnegación; compromiso tiende a declinar;
• Tendencia a caer en dirección carismática o tradicional;
• Puede degenerar en ineficiente;
• Tiende a abandonar condición instrumental y adueñarse del poder;
• Burócrata se apropia del cargo; sirve a intereses individuales; desvía energía hacia el
egoísmo;
• Procedimientos de gobierno en manos de funcionarios; poder de estos hace peligrar
libertades individuales.

Cabezas no burocráticas de organizaciones burocráticas:


Presidentes, Gabinetes, Consejos de Administración, Reyes, etc.
Sirve para mantener compromiso emocional con racionalidad
Las reglas son para relaciones entre burócratas que las siguen;
quien las establece es la Dirección
Dirección La marcha provoca crisis de sucesión (Estados totalitarios
No inestabilidad
Burocrática Palanca psicológica refuerza compromiso con reglas
Puede haber “golpe” de nuevo jefe carismático que surge de la
antigua estructura; edifica la nueva sobre ruinas de la antigua

ANÁLISIS COMPARATIVO

CONCEPTO Tradicional Sociológica Burocrática


HOMBRE Máquina Unidad Racional
MOTIVACIÓN Económica Compleja Concurrencia Objet.
AUTORIDAD Formal Fenómeno social Poder + Legitimac.
CONFLICTO Eliminable Reducible Debe expresarse
EQUIL.FINES Natural Deliberado (ideal) Deliberado (racional)
OBJETIVOS > Eficiencia > > Satisfacción > Eficiencia y <
Satisfacción > Eficiencia Instisfacción

El Individuo. Personalidad. Esquema general del comportamiento.

EL INDIVIDUO:

El hombre es una unidad indivisible que tiene una parte biológica una psicológica y otra
social que se encuentran interrelacionadas. Esta integración no es estática nunca permanece
igual a lo largo del tiempo. Día a día se le agregan experiencias, conocimientos, ideas, etc. y
algunas cuestiones se olvidan, o se cambian. Este dinamismo es lo que permite al hombre
adaptarse a su medio ambiente.
Se parte del principio que el comportamiento del hombre es diferente cuando se
encuentra aislado a cuando forma parte de un grupo.
Cada individuo es diferente de los otros debido a su personalidad, esta no viene
ordenada desde el nacimiento, sino que es dinámica y varía y evoluciona durante su crecimiento.

PERSONALIDAD:

“PERSONALIDAD ES LA CONFIGURACIÓN ÚNICA QUE TOMA EN EL TRANSCURSO DE


LA HISTORIA DEL INDIVIDUO, EL CONJUNTO DE LOS SISTEMAS RESPONSABLES DE SU
CONDUCTA”
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Es un sistema de impulsos y predisposiciones organizadoras cuyas partes son inseparables


1) Honradez, lealtad e iniciativa.
2) La unidad de las partes se equilibra
3) Goza de capacidades de gozar, hacer, sentir
4) Manifiesta energía indestructible.
5) Cuando madura se adquieren más partes y se profundizan otras.
6) Tiene mecanismos para auto-protección.

La Personalidad evoluciona de :
1) Dependencia a Independencia
2) Pasividad a > actividad
3) Comportamientos erráticos poco profundos a comportamientos + profundos.
2) De posición subordinada como hijos, a padres de familia.
3) De falta de conciencia de sí mismos, a conciencia y control propios.

El hombre no es una suma de aptitudes, temperamento y carácter, necesidades, hábitos y


actitudes, la personalidad humana es una unidad biológica a la que concurren tres grandes
vertientes : biológica, psicológica y social. Esta unidad no puede ser separada, pues es una
integración dinámica en la que día a día se agregan y olvidan experiencias, conocimientos,
ideas, etc. Nadie tiene “mucha” o “mas” personalidad, sólo son diferentes.

Personalidad es una individualidad psicológica que caracteriza al hombre, es una


configuración única que toma en el transcurso de la historia del individuo, el
conjunto de los sistemas responsables de su conducta.
Única, porque es propia del individuo, aunque tenga rasgos en común con otros
individuos.
Histórica, porque evoluciona en el tiempo Todo lo que le ocurrió le influirá y se
manifestará, para el equilibrio o desequilibrio, para su realización o frustración.
Dinámica, porque está en continuo movimiento, hay permanente cambio, que varía
en su dimensión en las diversas etapas de su vida.
Es una integración no una suma de funciones.

La personalidad es una estructura dinámica, que se encuentra influida por distintos


rasgos o factores que incluyen características como la sociabilidad, afectividad, sensibilidad,
control emocional, seguridad en sí mismo, enfoque de los problemas, iniciativa, capacidad de
observación, etc. Entre los distintos rasgos existe un equilibrio interior al que se denomina
personalidad ajustada, cuando esta personalidad se encuentra en equilibrio con la sociedad se
denomina personalidad adaptada cuando cumple con ambas, se denomina personalidad
integrada. Entre los distintos factores encontramos aquellos que:
I- Condicionan la estructura de la personalidad:

1. Genéticos: son factores de la personalidad que son transmitidos por la herencia:


• Somáticos: reaparición en hijos de los caracteres somáticos de los padres (físicos,
orgánicos, etc.), tales como color de cabello, ojos, etc.
• Psíquicos: reaparición en los hijos de habilidades, formas de ser, enfermedades
mentales, etc. de los padres.
• Culturales: caracteres adquiridos transmisibles por herencia, (algo aprendido y
transmitido a los hijos).
No sabemos cuando se hereda y cuando no, ni podemos distinguir que es lo
heredado y qué lo adquirido, y sus causas pues los rasgos son el producto de la
interacción. Se admite que lo que heredamos son predisposiciones que en el entorno
se encargará o no de actualizar en rasgos o características.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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2. Congénitos: son los que ejercen la influencia sobre el nuevo ser, durante su
desarrollo en el claustro materno, desde la concepción hasta el parto. Se diferencian
de los genéticos en que éstos ya son adquiridos.
3. Post-natales: Inmediatamente después del parto, y por toda su vida el ser humano
sufrirá influencias de toda índole, que modificarán su personalidad.
• Biológicos: - Somáticos: enfermedades, alimentación insuficiente, etc.
• Psíquicos: amor o rechazo de los padres, amigos, experiencias positivas y
negativas, etc.
• Físicos: clima, presión atmosférica, etc. Son distintas las situaciones de quien
nace y vive entre los hielos eternos, con noches que duran seis meses, que quien
nace y vive en un clima tropical.
• Culturales: estímulos sociales, barreras, modelos, modo de vida. Para el individuo,
los modos de comportamiento y de pensamiento que le ofrece la sociedad, son
normas que le señalan aquello que el grupo aprueba y que, por lo tanto se
considera necesario.

II- Influyen en la conformación de la personalidad:


1. Estrictamente biológicos:
• Sistema Nervioso: reacción ante estímulos internos y externos.
• Sistema Glandular: secreciones internas y externas.

2. Biológicos - Psicológicos:
• Temperamento: predisposición, herencia + afecto, inmutable y heredado.
• Percepción: impresión en la psique.

3. Psicológico – Sociales:
• Actitudes: predisposición aprendida, carácter repetitivo de la conducta.
• Aptitudes: capacidad de hacer algo (mentales, sensoriales, motoras, etc.)
• Motivaciones: estructura de la conducta que impulsa (biológicas, individuales,
sociales)

4. Estrictamente Sociales:
• Socialización familiar: experiencia en el ámbito.
• Socialización Formativo pedagógica: conocimientos adquiridos, relaciones
horizontales, etc.
• Actividad Profesional: actualización enriquecedora.
• Vínculo Matrimonial: Yo Nos. Consolidación de motivaciones.
• Pautas Sico- culturales: religión, posición social, educación, etc.

PERSONALIDAD DE LOS TRABAJADORES

En el mundo del trabajo, las vivencias y conocimientos adquiridos a lo largo de los años
van desarrollando la personalidad del hombre que trabaja y conformando ésta en relación con el
nivel profesional y el tipo de trabajo, por ello dentro de la organización van desarrollándose
personalidades con rasgos comunes que son los del grupo del trabajador. , así podemos hablar
de la “personalidad del operario” o de la “personalidad del mando” en forma general. A
continuación analizaremos algunas de ellas:

1. Personalidad de la Mujer trabajadora: su personalidad está condicionada por una serie de


factores:
• En general las remuneraciones de las mujeres son más bajos que las de los hombres,
aunque los trabajos sean iguales.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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• Como hace poco que se incorporaron al mundo laboral, existe una marcada oposición a que
ocupe cargos de niveles altos, incluso para aquellas que poseen título universitario.
• El nivel cultural de la masa de trabajadoras mujeres es bastante bajo.
Todos esos factores han influido en su personalidad, así se han desarrollado más en tareas
administrativas, en las que encontramos:
• Mujeres generalmente solteras y resignadas que trabajan como empleadas de una oficina,
que centran toda su vida en el trabajo y que adoran a sus jefes.
• Mujeres jóvenes profesionales con más nivel cultural que trabaja en equipos integrada con
hombres y compartiendo sus problemas.

2. Personalidad del administrativo: mientras el nivel de los operarios se ha elevado por el


incremento de la tecnología, el nivel de los administrativos ha disminuido, por lo que se lo
considera de fácil sustitución. A pesar de ello el administrativo trata de demostrar que sus
tareas son de tipo técnico y en modo de defensa adopta aire de superioridad.

3. Personalidad del operario: El operario de más de cuarenta años suele ser bastante
idealista, con gran admiración por la cultura como algo que no ha llegado a poseer. Ha tenido
aspiraciones para ser algo más, pero se siente impotente y vencido por los obstáculos y
dificultades. Se agrupa entre los suyos y odia a la empresa y al capital. Adopta en el trabajo
una actitud negativa. En cambio el operario más joven siente una mayor confianza en sí
mismo, tiene mayor nivel cultural y profesional, tiene grandes aspiraciones y su mejor
preparación lo hace despreciar a sus mandos por considerarlos peor preparados y aspira
ocupar sus puestos, cuando llega a ocuparlos, suelen ser buenos mandos.

INFLUENCIA DE LA EMPRESA EN LA PERSONALIDAD

Dado que la personalidad se desarrolla a través de la vida del hombre, y una buena parte
de ella se encuentra trabajando, es evidente que el trabajo influye sobre su personalidad, de un
modo positivo o negativo. Los principales factores que influyen en la personalidad son:

1. El mando: todos los jefes proyectan su propia personalidad, según sea su comportamiento
esta proyección será positiva o negativa. Los subordinados esperan de sus jefes
superioridad, justicia, lealtad, sinceridad, comprensión, buen ejemplo, etc. Si lo encuentran,
su influencia será positiva, si no, será negativa.

2. Los grupos laborales: tienen influencia tanto los grupos formales como los informales. Una
organización abierta, a la comunicación, flexible será beneficiosa y positiva para el desarrollo
de los trabajadores, por el contrario, una organización fría autoritaria y disciplinada será
negativa. Los grupos informales en general tienen mayor influencia que los formales, pues
otorga protección mutua y calor humano, influyen en el trabajo y fuera de él, en general esta
asociación es positiva. Sin embargo es negativa en aquellos casos en que se encuentran
dirigidos por un hombre frustrado, que busca la crítica y la destrucción de la empresa, de sus
jefes y de sus propios compañeros.

3. La organización: la buena o mala organización de una empresa influyen sobre la actitud y


personalidad de los trabajadores, haciéndolos sentir orgullos de pertenecer a ella o todo lo
contrario, incluso algunas empresas pueden llegar a imprimir un sello especial en la
personalidad de sus trabajadores.

4. El ambiente material del trabajo: buenas instalaciones, adecuada ventilación, luz y


calefacción, medios de trabajo, mecanismos de seguridad, etc. influyen en la personalidad
positivamente pero debe ser con cierta austeridad, pues el lujo excesivo puede producir
efectos negativos en contraste con las comodidades que tiene el empleador en su vida
privada, produciendo una actitud negativa, considerando que “podrían dejar de tener tanto
lujo y pagarnos un poco más”.
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5. La clase de trabajo: Un trabajo delicado y de precisión como puede ser el de un relojero,
desarrolla más la sensibilidad del hombre que un trabajo duro como el del forjador.
Generalmente el trabajo duro, hace duro al hombre en su trato con los demás.

6. El nivel de aspiraciones: El equilibrio entre las posibilidades de cada hombre y su nivel de


aspiraciones tiene gran influencia sobre el desarrollo de su personalidad. El hombre con alto
nivel de aspiraciones enriquece su personalidad a medida que le dan mas responsabilidades
en el trabajo, en cambio el que tiene bajo nivel de aspiraciones tiende a eludir las
responsabilidades y tiende a encontrarse fastidiado y descontento, por lo que se encuentra
influido negativamente.

7. Equilibrio de la vida privada: Los problemas familiares, la felicidad conyugal, etc., influyen
también positiva o negativamente. Si un operario llega a contraer matrimonio con una mujer
de su clase y llega a elevarse social, profesional y culturalmente mediante el estudio y llega
a ser ingeniero, puede encontrarse un día totalmente alejado de su mujer y ello crearle una
infelicidad en su hogar que influye en su personalidad, en algunos casos llegan a
avergonzarse de sus cónyuges, padres o parientes incultos y de condición muy humilde.

8. Remuneración: el dinero influye por lo que le permite hacer y también porque no poseerlo
contribuye al desarrollo de aspectos negativos como frustraciones, tensiones, sentimientos
de inferioridad, etc. El hombre espera que se le retribuya justamente por el trabajo realiza, y
si no es así se siente defraudado y nacen en él conflictos interiores que empobrecen su
personalidad.

9. El ambiente humano: el ambiente que exista en la empresa es un factor de gran influencia


en la personalidad del hombre, este ambiente debe nacer en la dirección de la empresa y ha
de continuar por toda la línea jerárquica descendente.

Cuanto más evolucione positivamente la personalidad del trabajador mas productivo y eficaz
será su trabajo, y por lo tanto más aportará con su trabajo al desarrollo de la empresa.

Esquema general del comportamiento.

El organismo capta señales del mundo exterior y adopta ante ellas un u otro
comportamiento determinado. Así el animal unicelular posee funciones de irritabilidad y
contractibilidad en una sola y misma célula (ameba), mientras que los organismos pluricelulares
poseen sistemas altamente especializados sensoriales, motores y de transmisión, que funcionan
de ésta manera: el estímulo excita el órgano receptor, el flujo nervioso recorre la médula (en una
velocidad de 1 a 120 metros/ segundo) y llega al cerebro de donde regresa con la orden a los
órganos efectores (motores) de realizar tal o cual acción. En los centros superiores, se registra
la sensación, se decodifica y toma sentido, entonces se logra la percepción.

COMPORTAMIENTO es toda actividad del organismo como unidad, que


cuenta con una función integradora del sistema nervioso central.

El comportamiento posee dos requisitos:


1. Que el organismo funcione en su totalidad.
2. Que el sistema nervioso central gobierne ese funcionamiento.

Todo comportamiento es causado (hecho precedente), motivado (para obtener algo o


evitar algo) y persigue fines (sentido).
En el análisis del comportamiento, podemos observar la teoría de las tres instancias de
Freud (1923).
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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SUPERYO
Estructuras:
- Religiosas
- Políticas
- Económicas
- Opinión Pública
Leyes Fundamentales: SOLUCIONES:
PROBLEMAS LeyesYOFundamen- - Egoísmo
tales
- Sent. Inferioridad - Sent. de Comunidad
- Trabajo - DeseoYOSuperación - YO = NOS
- Amor
- Relac. Sociales

ELLO
- Herencia
- Experiencia

Considera que los problemas son el trabajo, el afecto, las relaciones sociales, etc.
Donde:
YO: es la actividad consciente que tiene leyes fundamentales en su accionar y es el
raciocinio o capacidad de razonar, pero se encuentra condicionado por los problemas y las
estructuras inconscientes. El YO consciente brinda las soluciones frente a éstos problemas.
ELLO: Es una actividad inconsciente interna que obedece en general al instinto, proviene de
la herencia, la experiencia adquirida por uno mismo.
SUPERYO: Es una actividad inconsciente externa, que está condicionada por los
perjuicios, que son adquiridos (religiosos, económicos, políticos, opinión pública, etc.)
Adler dice que el Yo tiene leyes fundamentales en su accionar: el sentimiento de
inferioridad que convive con los deseos de superación, éstas son necesidades contradictorias y
representan la humildad y la ambición. Se produce un equilibrio inestable. El hombre tiende al
equilibrio, si el sentimiento de inferioridad es mayor al de superioridad se puede caer en la
humillación, en el caso contrario, se cae en la soberbia. La humildad y la ambición no son
perjudiciales, pero los casos extremos sí lo son.
Los problemas fundamentales provocan soluciones, que varían de tres formas:
a. El egoísmo: se origina en los complejos y los determina también.
Künkel y Adler hablan de los complejos de inferioridad y superioridad, que son una salida
egoísta a los problemas:
Complejo de Inferioridad
o Cenicienta: es una persona dócil, son obreros modelo.
o Tarugo: se siente el mártir, busca el fracaso de los demás. Les hecha la culpa
a los otros.
Complejo de Superioridad
o Estrella: se creen importantes, vedettes, creen que siempre tienen la razón.
o Cesar: desean dominar, avasallar consideran que “el fin justifica los medios”
b. Comunidad: son las personas que se interesan más en los problemas de los demás que
en los propios. “dar la vida por los demás”.
c. Yo = Nosotros: es la solución más equilibrada. es el “ama a tu prójimo como a ti mismo”.

EL PAR ESTIMULO RESPUESTA


El par estímulo respuesta es el eje fundamental alrededor del cual gira la teoría
conductivista de la motivación.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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ESTIMULO INDIVIDUO COMPORTAMIENTO

NECESIDADES REALIZACIÓN
RESULTADOS

El estímulo condiciona la respuesta, el comportamiento es la respuesta al estímulo. Tanto


los mecanismos biológicos como el medio constituyen la “situación”, de modo que el Estímulo
sumado a la Situación produce la Respuesta.

Desde ese punto de vista podríamos decir que el Comportamiento es el conjunto de


respuestas o reacciones del individuo a los estímulos que recibe del medio, ahora bien, se
puede considerar como estímulo a todo lo que rodea al hombre y puede actuar sobre él. En la
organización, constituyen estímulos la propia organización, el trabajo en sí (con su rutina o
variedad), el ambiente en el que trabaja (luz, temperatura, ventilación, ruidos, comodidad, etc.) el
mando, los compañeros de trabajo, etc.

Los estímulos no siempre despiertan las mismas respuestas, inclusive en una misma
persona, esto se debe a que el hombre tiene sensaciones y percepciones distintas de un mismo
hecho. No siempre la sensación es percibida con la misma velocidad, pues el hombre tiende a
adaptarse al ambiente en el que vive. Actuando sobre los estímulos lograremos respuestas, el
problema es lograr el estímulo que genera una determinada respuesta o conducta. Otros
estímulos que actúan sobre el hombre son sus necesidades. Estas últimas pueden ser:
1. Fisiológicas: comer, vestirse, etc. La organización debe cubrirlas para evitar acciones
irracionales por parte de sus obreros (robar para comer, etc.)
2. Psicosociales: sobresalir, necesidad de afecto, etc.

Conducta. Situaciones Problemáticas.

Conducta:
- Se estudia como “proceso”, no una “cosa”, en función de la Personalidad y del
inseparable contexto social.
- Individuo nunca deja de conducirse; es propio de sí; lo hace para poder subsistir.
- Si bien es cierto que la personalidad se forma a través de las conductas, no es menos
cierto que las conductas expresan la personalidad (son dos aspectos complementarios de
la misma historia).
- Hay hechos precedentes a la conducta que deben analizarse para comprenderla mejor.
- Para Chruden y Sherman, sólo se comprende la conducta en un contexto de situación
social; su finalidad es resolver tensiones; dado que hay conflictos, conducirse significa
básicamente optar.
Hábito y
“Conjunto organizado de las operaciones, seleccionadas en función de las
informaciones recibidas sobre el medio, por las cuales el individuo integra sus
tendencias.”

Actitud:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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- Hábitos: formas de actuar automatizadas (sin intervención de la voluntad, generalmente
movimientos musculares).
- Actitudes: (prejuicios) formas generales y constantes (estereotipadas) de interpretar una
situación y de reaccionar ante ella.

Autoconservación Satisfac. neces. biológicas-seguridad-defensa –


etc.
Fines de la Autoafirmación Conocimiento-actividad-aventura-creación-etc.
Conducta Contacto humano Amistad, amor, etc.
Prestigio social Reconocimiento.

El Conflicto Psicológico. Las Situaciones Problemáticas:

- En conflicto, somos incapaces de elegir una solución a un problema que se nos presenta,
porque somos solicitados por tendencias diversas.
- La formación y la educación sirven como base preventiva (escala de valores realista y
ajustada).
- El conflicto psicológico es la fuente más importante de frustraciones, además de las
situaciones en que obstáculos exteriores se oponen a la satisfacción de necesidades.
- Tipos de conflicto psicológico:
o De Necesidades: si bien están jerarquizadas, tienden a direcciones diferentes
(situaciones contradictorias).
o De Normas Sociales: influencia de normas diversas; en oposición aparece
“conciencia”.

Materiales Falta de medios.


Obstáculos p/Satisfacción Ausencias Amor.
de Necesidades Biológicos Capacidades.
Situac.sociales Libertad. (“extraños en propia casa”)

Valencias:

En cada ocasión de un estímulo, la persona decide una categoría:


- Agradable: valencia positiva;
- Desagradable: valencia negativa;
- Indiferente: valencia “cero”.

Planos en que se realiza el análisis y decisión de las categorías


Nivel fisiológico Reflejos, no voluntarios
Nivel inconsciente Experiencias anteriores (p.e. claustrofobia)
Nivel emocional Afectividad, “efecto de halo”
Nivel de hábitos Aprendizaje (lavarse dientes, fumar) (Ojo c/manías)
Nivel consciente Decisión voluntaria (comprar algo); (Ojo c/patologías)

Tipos de Conflictos:

Cuando se presentan dos o más estímulos al mismo tiempo, o cuando uno sólo presenta
valencias negativas y positivas simultáneamente, puede surgir un conflicto.

Tipos de Conflictos
Atracción-Atracción Me ofrecen dos empleos (fácil de resolver)
Evasión-Evasión Dejar empleo y no tener otro (más difícil) (evasión,
somatización)
Atracción-Evasión Ver partido de fútbol por TV ó estudiar para Examen
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Situaciones Problemáticas:

Nacen cuando un obstáculo o barrera interrumpe el camino que conduce a la meta y el individuo
no conoce cómo hacer frente a la nueva situación o actividad.

B
A
Individuo Individuo R META
R
E
R
A
Se puede reaccionar de muy diversas maneras.

Transformaciones de la Conducta:

- La finalidad de la conducta no es la de eliminar toda la tensión, sino la de mantener a esta


en nivel óptimo de la personalidad. Se alcanza con un grado óptimo de ansiedad, y no
con su ausencia.
- Nunca se recupera totalmente el grado de organización y equilibrio anterior.
- Van apareciendo nuevas formas de reacción y nuevas integraciones; de esa manera en
este proceso ocurre un aprendizaje.
- Debe tenerse en cuenta que es un proceso único, por lo tanto siempre en parte
consciente y en parte inconsciente, simultáneamente.

Tendencias que suscitan o dirigen el comportamiento


(elementales o adquiridas, innatas o no);
Base de las Imposiciones de la situación (obstáculos sociales o modelos
Transformaciones culturales de conducta);
de la Conducta Operaciones ya existentes (instintivas o adquiridas);
Variable personalidad ya formada (por lo menos impide ciertas
posibilidades).

Conducta. Clasificación. Frustraciones. Síntomas.

Clasificación de las conductas:

Conductas de Ataque directo Quitar obstáculo


Adaptación Sustitución Cambio de Meta Permitido o no
Positiva
Conductas de Sustitución Cambio de Camino Actuar
Inadaptación Negativa
Frustraciones Fracasado, impotente, irresoluto
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

- Conductas de adaptación:

o Reacciones maduras y saludables; flexibilidad de pensamiento y acción.


o El obstáculo puede convertirse en sobrecompensación (caso Demóstenes,
tartamudeo, gran orador).
o Sustituciones: discapacitado puede ser “eminencia gris”; el “feo” puede ser
simpático.

- Conductas de inadaptación:

o Reacciones inmaduras, no saludables; rigidez de pensamiento y acción.


o Frustración: tensión emocional que bloquea la acción.

Importancia de las adaptaciones:

- Se puede decir que nos desarrollamos, evolucionamos y aprendemos merced a los


obstáculos que enfrentamos en la vida.
- Si uno se habitúa a enfrentar los problemas (ataque directo) aumenta la capacidad de
resolver situaciones difíciles, y también la autoestima.
- El camino que habitualmente tomamos irá creando hábitos de adaptación (bañarse).

Las frustraciones:

Frustración: estado o conducta de una persona cuando encuentra - Re


obstáculos que le provocan un estado de tensión que le imposibilitan a
c
alcanzar el fin que busca. c
i
ón diferente de la solución que se da por lo común en los casos en que las motivaciones
son satisfechas en forma normal.
- No es sólo la mera privación de un deseo o necesidad. A veces produce efectos
desastrosos. Diversos grados de intensidad.
- El problema se define por las conductas que nacen en el hombre por no poder solucionar
sus problemas.
- Ejemplos:
o Cometer un error en planillas y dejar trabajar horas a otros sin avisarles;
o El hombre de campo no es tan infeliz ante el granizo; está acostumbrado al
percance.

Síntomas de Frustración:

+ Agresividad: acto hostil hacia otros o hacia uno mismo; ira.

Tipos de agresividad
Física directa
Física desplazada Al “chivo expiatorio”, p.e.
Verbal Crítica destructiva
Interna Depresión, apatía
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Insolidaridad social Cinismo

o Autores (p.e.:Arias Galicia) sostienen existe un alto índice de relación entre


“frustración sistemática” (bajos niveles de satisfactores sociales) y la inestabilidad
política (agresión colectiva).
o Según Freud el hombre sería por naturaleza cruel; se limita sólo por represión de
civilización. (No sería crueldad implícita, salvo perversión patológica).
o La actitud defensiva estaría de algún modo relacionada con tendencias a
dominación (racismo, p.e.).

+ Regresión: retroceso a formas primitivas o infantiles de comportamiento.


o Fracaso de conducta constructiva; regreso a viejas pautas (el “pasado” como lugar
de refugio).
o Fácil de observar en niños pequeños.
o El teléfono no funciona y se lo golpea (regreso a niñez).
o En trabajo el signo es una condición sugestionable acrecentada (susceptibilidad).
o Seguir a caudillos, dejarse llevar por rumores.
+ Fijación: tendencia continuar repetitivamente actividades o tipos de actividades de probada
ineficacia.
o Ejemplo común en el pánico: persistencia hacia las salidas aunque estén
obstruidas.
o Rigidez, obsesiones, prejuicios, clichés. Reducción de individualidad ajena a un
tipo fácilmente atacable (intolerancia).
o Hábito estereotipado, aunque no tenga valor efectivo alguno.
o Incapacidad de aceptar cambios.
+ Resignación: estado general de abandono; apatía, desinterés.
o Fruto de frustración prolongada (ancianos, cesantes, veteranos de guerra,
jubilados).
o La motivación se desvanece; no se cree más.
+ Evasión: alejarse del objeto frustrante.
+ Aislamiento: dejar de tener contactos amistosos.
+ Racionalización: justificarse en falsas razones.
+ Sublimación: objetivos más elevados.
+ Proyección: culpar a otros (paranoia); suspicacia.
+ Compensación: impresionar a otros. Sustituir p/otro alcanzable.
+ Conducta desorganizada: alcoholismo, juego.
+ Represión: eliminación del conflicto apartándolo de la conciencia.
+ Fantasías: sustituir la vida real por triunfos imaginarios.
+ Ansiedad y fobias: miedos vagos o difusos.

Ejemplos de síntomas de frustración en las relaciones laborales:

Síntoma En obreros y empleados En la Dirección


Críticas excesivas a Dirección Rigidez disciplinaria
Quejas frecuentes Ataques a legislación social
Agresión Averías y desperdicios Oposición a org.sindical
Unión a grupos sindicales belicosos Búsqueda de culpables
Accidentes

Pérdida de control emocional No delegación de autoridad


Carencia de responsabilidad Hipersensibilidad
Regresión Temor irrazonable Generalización amplia irrac.
Tendencia al rumor Confianza mágica en fórmulas
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Fijación Resistencia al cambio Resistencia al cambio

Resignación Descreimiento Descreimiento

Cómo combatir la frustración:

- Aceptar como hecho natural; no responder a conducta hostil con otra similar;
- Muchos creen que debemos defendernos de ataques para no demostrar debilidad;
- Considerar la conducta frustrada como “necesitada de ayuda”. No se trata sólo de
generosidad: es un acto útil;
- El procedimiento más conveniente sería corregir la situación que produjo tal conducta
(p.e.: programas recreativos para vandalismo).

La Catarsis: alivio de la frustración por la mera expresión de ésta.


- Crear situación en que el “paciente” se sienta libre de sacar al exterior sentimientos
reprimidos;
- Escribir cartas hostiles y echarlas al correo;
- Instrumentar “buzones de sugerencias”; no buscar “autores” de notas hostiles,
difamatorias, degradantes; si aparecen aportes, analizarlos;
- Es como descargar la emoción a través del llanto;
- Debe buscarse canalizar la expresión a través de cauces inofensivos.
- En algunos países se habilitan sectores “especiales” a los que únicamente tienen acceso
los empleados, en ellos existen muñecos involteables (monigotes) y blancos para el juego
de dardos, ambos con las caras de los jefes.

El Psicodrama: tratamiento en el que se representan situaciones de conflicto bajo dirección de


una persona.
- Situación imaginaria. Personas frustradas en los puestos de los demás, cada uno en un
papel asignado.

Consejo Psicológico: requiere profesional con gran experiencia.

Individuo, Grupo y Organización

Conceptos generales:

• No se considera al hombre aislado (salvo excepciones). En su trabajo es parte de un


equipo, en su Estado es un ciudadano.
• Ya Aristóteles planteaba al ser humano como eminentemente social.
• En un extremo el individuo, y en el otro la organización; esta última –y sus estamentos
intermedios- debe ser racional y procurar producir la menor cantidad de efectos
indeseables y el mayor grado de satisfacción.
• Cada nivel genera escalas de lealtades que generan influencias sumamente complejas,
siendo así casi infinitas las posibilidades de divergencias.
• Las organizaciones se componen de individuos que reaccionan como tales y a la vez
como parte de otras organizaciones más pequeñas (ejemplo: ve un partido de fútbol
como hincha de un equipo pero también ve a la selección nacional).

El esquema puede resumirse así:

Categorías de Comportamiento c/Nivel Sistema Propio de:


Individual Responsabilidades
Pequeño grupo Lealtades
Organizacional Compromisos
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Aparecen entonces dos factores de importancia:


1. Las diferencias de percepción;
2. La necesidad de acuerdos conjuntos.

El Individuo:

• Principio: el hombre se comporta diferente cuando está aislado a cuando forma parte de
pequeños grupos.
• Cada individuo se parece a otro en muchas cosas pero es diferente en muchas otras.
• Concepto de personalidad se verá más adelante (pero es única y dinámica).
• Argyris desarrolló teoría de la Evolución (maduración) de la personalidad, destacando
que las estructuras sociales provocan confusión por contraste con esa evolución:
- De dependencia a relativa independencia;
- De pasividad a cada vez > actividad;
- De comportarse de pocas formas a hacerlo de muchas formas;
- De intereses erráticos, causales, poco profundos, a más profundos;
- De perspectiva temporal de < dimensión a > dimensión;
- De posición subordinada a familia a > ó = padres;
- De falta de conciencia de sí mismo a conciencia y control propios.

El Grupo Social

• Grupo no es igual a sumatoria de individuos, sino una realidad supraindividual, una


unidad integrada. El componente básico es la existencia de más de una persona con
deseos de hacer algo. No es igual a masa (multitud de individuos desordenada y
desarticulada).

Los Vínculos Sociales


- Acción compulsiva de: idioma, costumbres, leyes (lazos y vínculos que mantienen
unidad);
- La personalidad se moldea por factores sociales (imitación, educación, sugestión);
- Hay influencia sugestiva del “educador” ó “líder”;
- Hay interacción e interdependencia entre individuo y comunidad;
- Actúan fuerzas endógenas (emocionales) y exógenas (carácter objetivo, ambiente).

• La comunicación es cara a cara, es interacción.


• Estos fenómenos y su relación con las organizaciones fueron estudiados en Hawthorne
por Elton Mayo y colaboradores .
• Características de los Grupos:
1. Naturalidad ( espontaneidad, no por orden o edicto);
2. Interacción: implica influencias mutuas;
3. Empatía (atracción mutua);
4. Distancia social estrecha: solidaridad;
5. Orientación democrática;
6. Jefatura natural (para evitar dispersión o disgregación);
7. Presiones de grupo (en cuanto a pensamiento y acción);
8. Cohesión y unidad (orientación hacia un fin).
• Areas básicas de desarrollo (pueden ser simultáneas):
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
- Familiar;
- Privada (libre o cultural, p/puro placer);
- Social (compartir acciones y emociones);
- Religiosa;
- Política;
- Profesional;
- Económica (subsistencia, disyuntivas).-

Los grupos tienen vida propia (opiniones, reacciones, valores); penetran en


n/individualidad, y pese a cierta independencia, no se puede escapar a la influencia del grupo
(caso niño “bueno” en escuela y “malo” en casa).

• Aparecen el “comportamiento colectivo” y la “conciencia colectiva”. Estos fenómenos se


encuentran en todo grupo primario con fuerte unidad de “espíritu”, y en las patotas ciertos
fenómenos se ven abultados (escándalo, provocación, forma de vestir, lealtad, ritos,
prestigio, mitos, etc.).
• Desarrollo de estereotipos:
1. Los “arriba” y los de “abajo”; los de “ventas” y los “contables”; etc.;
2. Para los de un Grupo, los adversarios son identificables (características físicas y
psicológicas constantes, reconocimiento inmediato, más acentuado con todo el
grupo presente, todos son “parecidos”, y distintos de los “propios”);
3. La pertenencia se expresa con la adopción de estándares de conducta (según
modelo);
4. La presión de conformidad tiende a igualar a individuos entre sí;
5. La acción ante extraños y neófitos es definida (pruebas, ceremonias, repulsas);
6. Se generan pruebas severas de lealtad;
7. Hay casos de desviacionismo que tienen que ver con el “rol”.
• Hay grupos pequeños, otros más formales, secundarios, con más o menos interacción
(gran variedad).

La Organización:

• Uno nace, se educa, juega, trabaja, reza, etc., en organizaciones. Son conjuntos
sociológicos que pueden tener objetivos coincidentes o conflictivos con los de los grupos
primarios.
• En algunos momentos se ha pensado que satisfacen mejor y más eficientemente las
necesidades de individuos y grupos que formas más pequeñas (familia, p.e.).
• Poderoso instrumento social que combina personas con recursos, pero a veces se
convierte en amo del individuo (ej.: comercio informal, “el sábado es para el hombre, no el
hombre para el sábado”).
• A veces “felicidad” y “eficiencia” dejan de sostenerse mutuamente.
• Las organizaciones tienen:
1. Fines;
2. Duración;
3. Racionalidad;
4. Impersonalidad;
5. Autosuficiencia;

DINÁMICA DE GRUPOS

INTRODUCCIÓN:

El hombre no vive solo, sino reunido y asociado con otros muchos hombres, transcurre la
mayor parte de su vida familiar, social y profesional como parte integrante de grupos, por los
cuales se deja llevar y guiar sin darse cuenta de la influencia que en él ejercen .
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Tanto es así, que el hombre no trabaja solo, sino integrado dentro de un grupo humano y
formando parte de él. Su comportamiento y eficacia dependerán, por lo tanto de su adaptación a
ese grupo, y sus satisfacciones e insatisfacciones más profundas son producto de sus contactos
personales con los demás miembros del grupo.

Toda empresa es un grupo humano de trabajo. No se la puede considerar como una


suma de individuos asociados, sino como un conjunto de trabajadores integrados en grupos
diversos. ( secciones, talleres, departamentos, niveles, etc.)

Una de las características fundamentales del grupo es su dinamismo, aunque existe otro
aspecto diferente estático. Este último se refiere al nombre del grupo, a su estructura, y
constitución, así como a las finalidades y propósitos que persigue. En lo que ha estructura
funcional se refiere, cada individuo ocupa un puesto determinado y cada puesto supone una
función especializada y un cierto prestigio en el grupo, así en un grupo se encuentran personas
que cumplen con funciones de líder, gracioso, sabelotodo, víctima, (chivo expiatorio), matón,
censor, saboteador, etc.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA

Mando: En el grupo espontáneo, el jefe no es elegido ni impuesto desde el exterior, surge


espontáneamente, para cubrir un vacío natural al momento de tomar una decisión. La
función primaria del jefe es decidir en nombre del grupo.
La característica de todo mando es la autoridad. Dicha autoridad es el margen de
confianza que el grupo concede al jefe para decidir en su nombre, en el momento en que
no cuente con esa confianza su puesto es absorbido por otro, o bien el grupo se disuelve.
Ideas y actitudes: Son ideas y creencias comunes que tienden a imponer a todos sus
miembros, y más aún el grupo tiene actitudes comunes. Muchas veces las ideas
colectivas de un grupo tienen escasa relación con la realidad objetiva, pero son
significativas respecto a las actitudes y por lo tanto a las preocupaciones del grupo.
Usos y costumbres: Cada grupo tiene sus propios usos y costumbres compartidos por
todos los miembros y que incluso llegar a caracterizarlos externamente(utilización de
determinadas prendas de vestir, formas de peinado, etc.)
Normas Sociales: el grupo sanciona positivamente o negativamente ciertos actos y
tiende con ello a imponer a sus miembros ciertas normas de conducta a las que concede
valor moral.
Actividad: Para realizar sus fines el grupo tiende a vencer la resistencia que le ofrece el
exterior y a imponerse a él.
Todo cambio de situación externa representa una amenaza para el grupo, el más
importante es la existencia de otros grupos. Colaborando o luchando contra ellos es como
el grupo toma conciencia de su unidad y de su fuerza.
Fines: Todo grupo tiene fines, que consisten en la satisfacción de sus miembros: la
seguridad, el interés, el prestigio, etc. Además el hombre se incorpora a un grupo porque
considera que adquiere cierto prestigio por pertenecer al mismo.

El grupo tiene movimiento, se transforma y cambia continuamente, ya sea en sus


directivas, o en sus miembros, el grupo crece y se fortalece gracias al dinamismo y al trabajo que
realiza. Un grupo será tanto más dinámico cuanto más sea capaz de alcanzar sus objetivos y
fines.

Existen fuerzas que condicionan la dinámica de los grupos, que se ejercen tanto desde el
interior como desde el exterior del grupo. Esas fuerzas son las que van a imprimir la dirección y
la naturaleza del grupo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Dentro de los factores internos, los sentimientos desempeñan un lugar muy importante.
Las emociones de alegría o de tristeza, de miedo o dolor, de cólera o entusiasmo, se transmiten
entre los miembros pasando de un sujeto al otro. Lo que acontece con los sentimientos
negativos, también sucede con los positivos. Este factor emocional tiene fundamental
importancia, porque de él depende el éxito o fracaso de la labor del equipo, pues un grupo
requiere un entusiasmo contagioso, para que las energías de todos y de cada uno de sus
miembros se unan y se vuelquen coordinadamente a la consecución de los fines.

Entre los fenómenos más notables de la Dinámica de Grupos se encuentra la existencia


de roles, la emergencia de Normas y la persecución de Objetivos Comunes. Los roles, las
normas y los objetivos comunes son susceptibles de cambiar bajo el efecto de las tensiones que
surgen en el seno de los grupos.

LOS ROLES

Un individuo no puede formar parte de un grupo sin tomar actitudes con relación a los
otros miembros del grupo. Estos roles que el individuo juega no lo hace solamente en función a
su personalidad y la situación en que se encuentra, sino también en función a las presiones que
recibe del grupo.

Rol es sinónimo de papel, de máscara mediante la que adoptamos actitudes


preconcebidas para encarnar un personaje diferente de la propia personalidad. El individuo no
elige el papel que quiere representar en el grupo, de modo que es posible que no concuerden el
papel que el individuo decidió representar con anterioridad, el papel que cree representar, el
papel que los demás esperan de él, el papel que le señalan y el papel que realmente representa.

En un grupo existe una gran variedad de lugares (roles) a ocupar, de las cuales la
importancia relativa de cada uno de ellos varía según los momentos, las tareas comunes y los
valores del grupo.

Algunos roles están ya definidos, otros se definen por la interacción entre los miembros
del grupo. El rol de uno depende de los demás, de modo que es estrictamente personal.
Entre los roles más destacados, el de líder o feje es el primero que aparece, y surge
espontáneamente, una de sus primeras funciones es la de decidir el nombre del grupo, precisar
los objetivos comunes y ejercer su influencia para el logro de los objetivos comunes.

Entre otros roles encontramos también:


Informante: es aquel mantiene informado al grupo o al jefe sobre todo lo que acontece.
Censor: es aquel que recuerda a los otros integrantes del grupo la existencia de las normas y
reclama por la falta de cumplimiento de las mismas.
Bufón: es aquel que realiza chistes en forma constante distendiendo las tensiones del grupo.
Chivo Emisario: es aquel a quien todos echan las culpas de las cosas que suceden en el grupo,
aunque de hecho él no sea el responsable.
Pacificador: es aquel que intenta tranquilizar a los demás ante la aparición de un conflicto entre
los integrantes del grupo.
Ideólogo: es aquel que constantemente lanza ideas sobre el modo de concretar los fines del
grupo.
Saboteador: es aquel que intenta evitar la consecución de los fines.
Crítico: es aquel que busca los errores de cada acción o realización del grupo.

Gross(1968) ha identificado una lista de roles que son comúnmente asumidos en un


grupo de trabajo, esta no es una lista exhaustiva, pero es bastante instructiva y nos da diversas
ilustraciones acerca de roles específicos y son conductas asociadas en un grupo:
Individuo trabajador: aquellos quienes predominantemente tratan de terminar el trabajo y
obtienen un output desde el grupo.
Individuos orientados a personas: aquellos que están preocupados por las relaciones
interpersonales en el grupo y trabajan duro para mantener un buen clima social.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Crítico: aquellos que consistentemente se oponen a la mayor parte de las propuestas:
tener piel gruesa, encontrar faltas en virtualmente todo.
Pacificador: aquellos que tratan de evitar la oposición, son entusiastas y contrapuestos de
los críticos.
Ideólogos: aquellos que son obviamente aceptados por el grupo. Estos son los que
aceptan y proyectan las normas del grupo.
Aislados: quienes habitualmente se apartan más allá de los valores y conductas
aceptadas.
Escuchas: Ellos ingresan al grupo y son aquellos que necesitan ser guiados por otros
miembros, esperan ser vistos pero no escuchados.
Antiguos miembros: aquellos que han estado en el grupo por un largo tiempo y que
conocen bien el “asunto”.
Escaladores: individuos que comúnmente se espera escalen posiciones
independientemente de cualquier demostración concreta de habilidad.
Cosmopolitas: miembros del grupo que se ven ellos mismos como parte de una
comunidad cultural o profesional y que habitualmente consideran al grupo y sus
miembros inferiores a la comunidad.
Locales: aquellos que están firmemente arraigados en el grupo y en la comunidad
organizacional.-
Todos éstos roles se manifiestan en comportamientos como informar, jugar, ordenar,
ayudar, unificar, divertir, sufrir, criticar, destruir, etc. Estos comportamientos lo son en función del
grupo, tienen una significación y un valor social, confieren una posición y un status a quienes lo
ejercen.
Los integrantes del grupo van adoptando distintos tipos de roles según la circunstancia y
las necesidades del grupo, éste es un factor importante de la dinámica de grupo.

ROLES Y COMPORTAMIENTO DEL ROL

Así como existen grupos tanto formales como informales, de la misma manera existen
roles formales e informales.

Roles formales: son aquellos que pueden ser claramente especificados muy
independientemente de cualquier elemento individual. La organización es, de este modo, un
sistema de múltiples roles.

En este orden de ideas, José Elías Álvarez, ( Director asociado de Arthur D.I.), dice que
en nuestros días, se concibe la organización como un organismo dinámico, en el que la antigua
estructura empresaria dibujada por medio de organigramas puede ser variada en función de : un
Diseño Organizacional, el cual enfatiza los roles y responsabilidades requeridas para llevar a
cabo los procesos, un grupo de gente con sus competencias y experiencias, cultura,
motivaciones y comportamientos y Procesos de Gestión que contribuyen a “lubricar” los procesos
claves. Dentro de éste nuevo esquema o diseño organizacional, se requiere de un cambio
drástico en las bases de la Autoridad., la que deberá basarse en la influencia creadora de
consenso entre los miembros de la organización; un cambio en el estilo de liderazgo , facultando
a las personas a utilizar el máximo de sus facultades y competencias en la conducción y mejora
de procesos. Considera fundamental un diseño basado en los Roles en lugar de cargos o
posiciones limitadas. Desarrolla el siguiente cuadro indicativo de las diferencias entre Cargo
(puesto de trabajo ) y Rol:

R O L C A R G O

Flexible Claramente delimitado


“Yo hago lo que me permiten mis “Yo hago lo que me dice la descripción”
competencias”
Basado en competencias Basado en la responsabilidad.
El límite es la persona. El límite es el cargo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Relaciones de influencia. Relaciones de autoridad.
Múltiples roles. Un cargo.
Sirve a un proceso Sirve a una función
Personalizado Despersonalizado
Orientado al cliente Orientado al jefe.
Enfocado al desarrollo Enfocado al cumplimiento de
responsabilidades
Multicompetente Especializado

Roles Informales: Son aquellas acciones y comportamientos de individuos que no están


especificados o esperados de acuerdo a su posición formal. Todos nosotros asumimos múltiples
roles en organizaciones de la misma manera que en la sociedad. Por Ej. El rol formal de un
individuo podría a ser Controlador de Producción y también podría ser muy hábil en
computadores y software porque éste es uno de sus hobbies. Por lo tanto un rol informal podría
ser un reparador o posible entrenador de sus colegas en lo concerniente a computadoras
personales. Podría también tener una buena experiencia en la escuela de la vida y ser
personalmente simpático, por lo tanto otro rol informal que podría asumir sería el de un consejero
de sus colegas en la organización.

En la sociedad éste individuo también ocupa un número de roles formales e informales


tales como: Esposa, esposo, padre, madre, amigo, jugador de golf, de squash, experto en
separar uno mismo las cosas, etc. Juntos estos múltiples roles son llamados “ sets de roles”.

La aplicación de la teoría de roles y su práctica en grupos tienen una larga disputada


historia en las ciencias sociales.

En 1936 Linton comenzó a dar primacía al concepto de roles en las ciencias sociales.
Otros argumentaron que el concepto de rol es de poco valor práctico (Bittner 1965). El
argumento contra los roles se basa en la dificultad en tratar de entender la conducta humana en
las organizaciones.
Las implicancias de los roles para el estudio del comportamiento organizacional no
pueden ser ignoradas de ninguna manera, a pesar de los continuos debates académicos. Los
roles están basados en conductas predecibles y performances de los individuos de un grupo.
Estas expectativas múltiples conforman la base de las decisiones u opiniones en una selección.
( Puede esta persona hacer el trabajo?) y las bases de valoración o apreciación y recompensas o
pagas (Qué bien esta persona cumplió su rol?).

LAS NORMAS

Más allá de las normas individuales, se encuentran las reglas suscitadas por el grupo
mismo. Hay cosas que pueden hacerse, o cosas que no, depende del grupo de que se trate. El
grupo da nacimiento a modelos de comportamiento y de actitudes al mismo tiempo que él mismo
impone los modelos de la cultura ambiente.

Esta imposición no es necesaria que la haga el jefe o la autoridad, la ejerce el mismo


grupo a través del control social prestigiando al que sigue la norma y despreciando al que la
viola, Por ejemplo en un grupo cuya costumbre es beber alcohol, el hecho que uno de los
miembros intente beber leche a diario viola no sólo una costumbre, sino una norma implícita del
grupo.

El grupo reacciona contra el miembro violador de la norma con el ridículo, el desprecio, y


por último, el aislamiento social. la acción del grupo será más fuerte, cuando más importante sea
para el grupo la norma violada. Por ejemplo: perjudicar a un compañero en el trabajo o dejarse
dominar por la familia.

Las normas fundamentales de los grupos informales suelen ser las referidas a la
solidaridad entre los miembros del grupo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

En atención a esas normas, habrá miembros conformistas o desviacionistas. Estos


últimos son los individuos que pertenecen a un grupo, pero les gustaría pertenecer a otro. El
conformismo dentro del grupo es mantenido por la presión social.

LOS OBJETIVOS COMUNES

Un grupo no puede existir sin que haya desde el comienzo un interés común. Este interés
no es todavía un objetivo común, sino la expresión de la interdependencia de los objetivos
individuales.

El objetivo común que nace del grupo no es necesariamente el fiel reflejo de los objetivos
individuales, pues cada uno tiene su objetivo, pero al apuntar a los objetivos individuales tienen
un punto de intersección. Es aquél cuya realización es un buen medio para conseguir satisfacer
los objetivos individuales.

Algunos miembros juegan un papel más importante que otros en la obtención de los
objetivos comunes. Es el caso de los lideres quienes concretan el objetivo común, quienes lo
hacen aceptar, quienes mantienen al grupo sobre el objetivo común, quienes mantienen al grupo
sobre el objetivo elegido. los otros son los seguidores, que se contentan con satisfacer sus
aspiraciones particulares. Esos objetivos pueden ser individuales o generales, algunos miembros
aceptan los objetivos precisos de otros en la medida que éstos contribuyan a satisfacer objetivos
más generales.

EFICACIA DEL GRUPO

La eficacia del grupo es la capacidad del grupo para conseguir sus fines y esta eficacia es
la que nos dará la medida de la dinámica del grupo. Existen dos aspectos de la eficacia: el
progreso y la cohesión.

Fine Grupo
Grup s
o

PROGRESO: Es la existencia de fuerzas que dirigen a los miembros del grupo hacia fines
comunes.

COHESIÓN: Es la existencia de fuerzas que empujan a los miembros del grupo a quedar dentro
de él., es el atractivo del grupo para cada uno de sus miembros.

A veces estos dos aspectos pueden no darse conjuntamente, un grupo puede tener
cohesión y no progresar por falta de organización, o puede progresar sin cohesión, aunque un
cierto grado de cohesión es indispensable para cualquier progreso.

Son factores de PROGRESO:

- Permanencia: es la concordancia entre cada elemento de la estructura y los fines del


grupo.
- Claridad: Es la concordancia entre las percepciones de los miembros, es decir que
cada uno comprenda lo mismo y de la misma manera.
- Aceptación: concordancia entre las motivaciones de los miembros y la estructura del
grupo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Son factores de COHESIÓN: toda concordancia entre las motivaciones del individuo y las
propiedades del grupo al que pertenece:

- Interés por lo fines del grupo.


- Interés por las sanciones.
- Interés por los métodos fusiones y actividades del grupo
- Interés por el grupo como medio de obtener satisfacciones respectos otros grupos, o
sea el prestigio de pertenecer a él.

TENSIONES

El grupo tiene tensiones que provocan conflictos.


Una tensión interna (intra grupo) es decir interior en sus causas y efectos, es un estado
emocional latente y colectivo que perturba la cohesión, la moral y la eficacia del grupo.

Se producen de modo que hay dos fuerzas: una que tiende a la cohesión y otra que
tiende a la disgregación. Las tensiones no suelen ser factores de disolución, salvo que se
agraven.

Una tensión negativa es un estado de insatisfacción experimentado de manera penosa


por los miembros de un grupo, que bloquea la progresión del grupo hacia sus objetivos o que
explota en crisis o descargas de tensión.

Los tipos de tensión más comunes son:


1) Las tensiones debidas a un sentimiento general de inseguridad. Se produce por la
inhibición, el silencio hosco, la agresividad, las tentativas de diversión, las huidas, etc.
2) Las tensiones por conflicto (latente o explicito) entere los miembros, Los mas
frecuentes suelen ser los conflictos por ejercer el liderazgo, o la lucha entere dos o
más personas para dominar el grupo.
3) Las tensiones por oposición sorda del grupo a su líder, ya sea que se trate de un líder
dominante o uno incapaz a de hacer frente a las situaciones.
4) Las tensiones por insatisfacción o frustración reprimida provocada por el descontento,
irritación latente, etc.

Las tensiones por lo general tienden a descargarse. Una descarga de tensión es como una
válvula que permite un alivio momentáneo de la tensión grupal (resolución negativa): Puede
darse por una risa general, una agitación general, la agresión a un chivo emisario, la irritación o
insistencia sobre un punto accesorio, el apartamiento de los “desviados”, el cambio de líder, de
objetivos, etc.

La descarga de tensión no resuelve definitivamente la causa que origina la tensión, y ella se


cargará más o menos rápidamente, según sea el problema. La resolución verdadera de las
tensiones (resolución positiva), es tomando conciencia de las causas determinantes a fin de
tratarlas metódicamente a fin de solucionarlas.

Los grupos tienen una tendencia hacia la cohesión más que hacia la disgregación, pero las
tensiones en general tienden a resolverse por la vía negativa y no se va a la razón fundamental
del problema. La resolución final de tensión es cumplir con el objetivo común del grupo. Una vez
satisfecho, el grupo se dispersa.

LÍDER
INTRODUCCIÓN

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las
conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o
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empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,
los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el
éxito. Este análisis nos llevará a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma
mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una
distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los
concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más
general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección,


jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.

o En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.


Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
o En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
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o El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
o El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para
por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o
algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal


ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de
las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos
del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están
apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.


2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de
transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la


gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.


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- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar
un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de
organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se
volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolescencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan
o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces
de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

Entendemos el líder por las siguientes características.

a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo
o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal único para todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el
logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de
las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y
al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real respecto a
quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del Consejo de
Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad máxima.
Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los líderes que
ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la
aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del
comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le otorga
el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo
o porque éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación
los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder.
Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien
escogen para que funja como líder. Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto de la estructura de la organización. Basándose
en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la
teoría de abajo hacia arriba.

Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La


autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para
lograr la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a
lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran
un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus
seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de
quienes guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud
positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las
relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son
más eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.

EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de
interés. -Ser responsable cuando un miembro
comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros
directrices -No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
-Se da sentido humano a la
administración. -Se pierde confianza de grupo, cuando el
líder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.
-La persona líder construye el ser persona.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:

JEFE D LÍDER
I
Existe por la autoridad F Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de mando E Considera la autoridad un privilegio de servicio
Inspira miedo R Inspira confianza
Sabe cómo se hacen las cosas E Enseña como hacer las cosas
Le dice a uno: ¡Vaya! N Le dice a uno: ¡Vayamos!
Maneja a las personas como fichas C No trata a las personas como cosas
Llega a tiempo I Llega antes
Asigna las tareas A Da el ejemplo
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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UNIDAD IV – MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO

1. Necesidades del hombre y su satisfacción. Factores.


2. Motivación. Incentivos.
3. Moral de trabajo. Disciplina.
4. Comunicaciones.

Necesidades del Hombre y su Satisfacción. Factores

1. Necesidades Humanas.

• Son infinitas; enumerarlas no es posible; hay clasificaciones en grupos homogéneos.


• “Algo” en el individuo lo lleva a dirigir su conducta hacia el logro de objetivos que él cree
que pueden satisfacerlo.

Conducta
NECESIDAD OBJETIVO TENSIÓN
(Tensión) DirLigOidGaRADO REDUCID
A
• Las tensiones son más evidentes en necesidades biológicas, pero también obvias en
otras necesidades.
• Dada una necesidad, pensamos que objetivamente, fuera de nosotros, existe algo capaz
de satisfacerla.

2. Tipos y Clasificación de las Necesidades

Seguridad
Dinero
Dominio
Individuales Posición Social
Prestigio Profesional
Autonomía
Dignidad
Pertenencia
Colectivas Protección
Dependencia
Fuente: Fernández Escalante, Fernando M.

2.1. Teorías de Abraham Maslow (1954). Jerarquía de las Necesidades

Escala de valores establecida:

1. Fisiológicas fundamentales;
2. De seguridad;
3. Afecto y pertenencia a grupos;
4. Estima y respeto a uno mismo;
5. Plenitud y realización.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Maslow: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad cobran


especial relieve las de carácter social. Comportamiento orientado hacia
necesidades del nivel inmediato superior.
“Prepotencia”: concepto básico; cuando las primeras están satisfechas surgen
las segundas; las terceras no son prepotentes hasta satisfechas las segundas, y
así sucesivamente

• Hay una verdadera corriente de deseos y aspiraciones, cuyas motivaciones se


relacionan unas con otras en una cadena sin fin durante el curso de la vida.
• La administración convencional se preocupa y puede satisfacer específicamente
las necesidades de 1º y 2º nivel (fisiológicas y de seguridad – premios/castigos –
palos/zanahorias).
• La administración convencional difícilmente pueda satisfacer las necesidades de
jerarquía superior.

2.2. Teorías de Chris Argyris (1967). Madurez

• La Administración hace demandas a los miembros individuales que son incongruentes


con sus necesidades y con su orientación general a la vida (que es, esencialmente, llegar
a tener un mayor grado de madurez).
• La Personalidad humana muestra tendencias de desarrollo que implican progresar de
inmadurez a madurez.
• Las Organizaciones de trabajo requieren que sus miembros se comporten de forma
inmadura. Requieren que:
o Tengan mínimo de control s/trabajo y medio;
o Sean pasivos, dependientes y subordinados;
o Tengan una perspectiva muy corta en el tiempo;
o Sean inducidos a apreciar y perfeccionar empleo de habilidades superficiales;
o Rindan determinado nivel de producción bajo condiciones que provocan
desajustes psicológicos.

2.3. Teorías de Douglas Mc Gregor

- Desarrollo de las Teorías “X” e “Y”.


- Expresión en “The Human Side of Enterprises”.
- Alguna coincidencia con planteos de Abraham Maslow.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Teoría “X”

Administración responsable de la organización de elementos


Conceptos básicos de producción (dinero, material, hombres, máquinas).
Fundamentales Esto exige dirigir esfuerzos de trabajadores, controlar y modificar
de su comportamiento (“puede y debe manipularse a la gente”).
Administración Es inherente a la teoría “X” que gente adopta actitud pasiva, a
Tradicional menos que se persuada, exija o controle.
Trabajador medio es por naturaleza indolente y perezoso. No
dispuesto a grandes esfuerzos.
Tiene escasa ambición y necesidad de asumir responsabilidades.
Supuestos “Es necesario dirigirlo”.
Implícitos acerca Tiene carácter centrado en “YO”. Se despreocupa de
de la Naturaleza necesidades de la Organización.
Humana Se opone (detesta) fundamentalmente al cambio.
Es crédulo y presa fácil del demagogo. Drástica división
dirigentes-dirigidos.
Dos alternativas: línea dura o criterio tolerante
Criterios (halcones-palomas).
Convencionale Erróneo de lo que es causa y lo que es efecto.
s Son descripciones de momentos, pero no innatos.
1. Necesidades fisiológicas y de seguridad (riesgos).
2. Necesidades sociales (pertenecer a grupos, asociarse).
Categorías de 3. Necesidades del YO (autoestima, independencia, realización,
Motivaciones reputación, prestigio, reconocimiento).
McGregor=Maslo 4. Necesidades de autorrealización (realización total de
w posibilidades individuales; manifestar capacidad creadora).

Teoría “Y”

McGregor no desconoce dificultad en convertir a Teoría “Y” en realidad viva y


dinámica.
Requiere tiempo y amplia modificación de actitudes de Gerencia y fuerza de
trabajo.
Administración responsable de organización de la producción
(integración de cuatro elementos básicos).
Gente no adopta por naturaleza actitud pasivo o resistencia a las
necesidades de la Organización.
Supuestos Administración afronta la complejidad de la motivación humana,
Básicos incluida la necesidad de autonomía.
Principal responsabilidad de la Organización es organizar de
modo tal que gente satisfaga sus propias metas mediante
orientación de esfuerzos hacia objetivos de la Organización.
Ideas que Descentralización y delegación.
coinciden con Ampliación de los cargos.
Teoría “Y” Juicio acerca del desempeño (fijación individual de metas)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
2.4. Otras Teorías

• McClelland: recogiendo las teorías calvinistas (trabajo intenso y vida ascética, analizados
por Max Weber), llegó a impulsar la inyección de esta “cultura” -para muchos provocadora
de acumulación de capital- a individuos de países no industrializados. De sus tres
“factores“(logro, afiliación y poder) el primero sería el causante del desarrollo económico,
aun a costa del resto. Los individuos de países no industrializados asumirían
principalmente el segundo factor, de afiliación (contactos personales cálidos). Hubo un
replanteo del autor hacia 1971, después de algunas investigaciones en la India. Planteó
asimismo el tema de las necesidades. Ideas formuladas junto a Atkinson entre 1953 y
1966.
• Víctor Vroom: (1964) plantea la motivación como el producto de la fuerza con que se
desea algo por la probabilidad de que al realizar una acción se logre el resultado
deseado. La fuerza es la “valencia”, y la probabilidad de logro la “expectativa” o
“instrumentalidad”. De ello surgirían dos formas de motivar al trabajador: aumentar la
valencia positiva del resultado (remuneración mayor, p.e.), y aumentar la interconexión
entre trabajo y recompensa (esfuerzo y resultado).
• Teoría “Z” de Strauss y Sayles: (1968) requiere satisfacer necesidades para alcanzar
mayor producción (Hawthorne). La gente querría ser informada, sentirse importante,
pertenecer a grupos, ver reconocidos sus méritos. Por ello, las políticas debían ensalzar
el trabajo bien hecho, informar, lograr sentimientos de importancia, un espíritu de “gran
familia”, “vender” las ideas, explicar decisiones. La premisa era: “Pull, no push”.
• Enfoques varios:
o Kurt Lewin (colaborador y seguidor de E.Mayo), 1938: teoría cognoscitiva de la
motivación, o “de la expectativa”. El individuo tiene idea y elige conscientemente.
o Cofer y Appley, 1964: teoría “de la equidad” o “de la comparación social”.
Disonancia o discrepancia.
o Murray: describe unas veinte necesidades básicas.

3. Factores de Satisfacción e Insatisfacción

• La satisfacción que los individuos reciben en su empleo depende mucho del grado hasta
el cual tanto el puesto como todo lo relacionado con él cubran sus necesidades y deseos.
• En virtud de que parte considerable de la motivación es inconsciente, el individuo no
siempre se da cuenta claramente de todas sus necesidades.
• Deseos son anhelos conscientes por cosas o condiciones que cree que le proporcionarán
satisfacción.

Teorías de Frederick Herszberg (1957/59, luego 1961)


Logro En > proporción
Reconocimiento ayudan a sentirse
Un mismo Ffa ac
cttoorren
s o es Tmraobtaiv
jooed atisismfoacción scautaisnfd
nesísm ecoheos.
Factores que Motivadores Responsabilidad Afectan en < medida el
positivo y en la misma proporción causante de insatisfacción
afectan
cuanAdvoanecse negativo. descontento
actitud hacia Desarrollo (Intrínsecos al Puesto)
el Política organizacional
empleo Supervisión
Relación c/supervisor
Factores Condiciones de trabajo Suelen producir
Higiénicos Salario insatisfacción y lo
Relación con colegas hacen en > medida que
Vida personal el contento que dan
Relación c/subordinados (Extrínsecos al Puesto)
Status
Seguridad
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

• Todo depende de ciertas condiciones. Los “motivadores” pueden ser una


constante en todos los hombres.
• Carencias experimentadas por la persona en el medio (físico o social) de trabajo le
causan insatisfacción, pero contar con todas las comodidades y clima emocional
adecuado no necesariamente le causan satisfacción.
• Según esta teoría, el modelo de “Relaciones Humanas” tendería sólo a evitar la
insatisfacción, pero no a lograr la satisfacción.
• Es erróneo pensar que Satisfacción tiene como contrapartida Insatisfacción. Deben
medirse en escalas diferentes (Teoría Dual):

No Satisfacción
Satisfacción

(Escala de Satisfacción)

Insatisfacción No Insatisfacción
(Escala de Insatisfacción)

4. Compaginación lógica de las principales Teorías

MASLOW HERSZBERG MC GREGOR


Necesidades Fisológicas Factores Teoría
Necesidades de Seguridad Higiénicos “X”

Necesidades de Pertenecer Factores Teoría


Necesidades de Estima Motivadores “Y”
Necesidades de Autorrealización

Motivación

• Si se observa la conducta de las personas, puede detectarse que aunque en un momento


dado este comportamiento sea objetivamente semejante, los motivos del mismo pueden
ser diferentes. (Uno se casa por amor, otro por interés).
• Motivación: algo semejante a un motor que impulsa al organismo. Todo aquello de lo
que emerge la conducta. (Arias Galicia)
• Motivación: todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. (Arias Galicia)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Motivo: fuerzas que impulsan a un individuo a realizar un acto, para efectuar una
elección entre varias posibilidades, o bien para continuar una tarea sin interrupción
(Fingermann). Causa o razón que mueve para una cosa (Paramés Montenegro).
• Son fuerzas que obedecen a necesidades.
• Es importante conocer los resortes que mueven la acción humana.
• Se puede actuar manejando esos elementos.
• El organismo mantiene un estado “homeostático”, un estado uniforme, constante, hacia el
que tendemos siempre y que pudiera denominarse “ideal” (tener el estómago lleno).
Cuando el equilibrio se rompe, nuestros receptores comunican al sistema nervioso central
que el estómago está vacío y que urge llenarlo para mantener la vida.
• Algunos tipos de conducta son aprendidos (usar cuchillo y tenedor).
• Generalmente “motivar” se emplea sinónimo de “inducir” o “excitar”.
• Cada uno de nosotros cree que conocemos bien al ser humano y que lo manejamos bien.
• Es mucho más difícil conseguir un buen supervisor que un excelente y sofisticado
especialista.
5.1. Estructura de la Motivación

Fase Necesidades biológicas


“Momentos” o Carencial Necesidades sociales
“Fases” de la Impulso
Conducta Motivada Fase Dinámica Impulso encausado deseo

Conducta instrumental
Fase Final Objetivo = incentivo; satisfacción de necesidad

Incentivos

Los incentivos:

• Las necesidades humanas se satisfacen mediante la consecución de incentivos


específicos (comprar automóvil, p.e.) (Fernández Hernández).
• Incentivo = Objetivo (Fernández Hernández).
• Es difícil establecer si el incentivo ha satisfecho realmente la necesidad o si sólo ha
conseguido apaciguar una necesidad aparente que oculta una necesidad profunda
(Fernández Hernández).
• Una necesidad puede tener diversos incentivos que la satisfagan (Fernández
Hernández).
• Los incentivos son estímulos objetivos que están en las cosas materiales (Fernández
Escalante).
• “Meta objetiva capaz de satisfacer lo que subjetivamente consideramos necesidad”
(Brown, en Fernández Escalante).
• Diferencia con motivación: esta tiene un fondo subjetivo (proviene del fondo de la
naturaleza físico-psíquica) (Fernández Escalante).
• Salario tiene doble significado: poder adquisitivo; valor reconocido al trabajo.
• ¿Es el salario el más importante?: si así fuese, mayor retribución implicaría alto
rendimiento (dudas).
• Política salarial: nivel de vida, tarea desempeñada, eficacia en la tarea, éxito económico
en la empresa, coordinación de los aspectos.
• Una forma de relacionar retribución-rendimiento suele ser uso de “primas”.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Sólo eficaz si la moral es satisfactoria.
Simple y conocido por el personal.
Confluencia de trabajo con y sin prima en individuos o secciones
no es buena.
Tener en cuenta Si se asignan a uno o varios, primas fijas crean clima de malestar.
en sistema de Resolver rápido problemas y reclamaciones.
“primas” Eficacia debe controlarse permanentemente (estadísticas).
Suele concentrar atención en cantidad (¿cuidado de materiales?).
Tendencias a establecer límites en Grupos.
Siempre hay sospecha de favoritismo.

Tipos y Clases:

Según carácter:
• Reales: aquellos hacia los que el hombre dirige su conducta.
• Sustitutivos: se suelen aceptar cuando no se pueden alcanzar reales (> salario en lugar
de ascenso).

Según impacto:
• Positivos: influencia positiva, atrayentes, producen satisfacción (premios).
• Negativos: castigos.

Según criterio de aplicación:


• Individuales: problemas de subjetividad; sospechas.
• Colectivos: bonificación colectiva ayuda a estimular “espíritu de equipo”.

Incentivos en el trabajo
Retribución económica A veces salario p/comparación c/otros = discordia.
Seguridad Estabilidad en empleo. Correlación con edad.
Promoción profesional Perspectiva de ascender. Apreciación subjetiva.
Premios y castigos Más usado castigo. Cuidado promesa no
cumplida.
Participación en decisiones Cuidado a suspicacias y faltas de nivel.
Competición > Velocidad y < calidad. > Tensión.
Conocimiento de resultados No sólo cuando sean malos.
Jornada de trabajo No sólo nº de horas sino distribución.
Condiciones ambientales Ruido, luz, calor, frío, humedad, etc.
Interrupciones y cambio de Mal recibido.
tareas
Prestigio de la empresa;
Responsabilidad de la tarea;
Otros Características del Grupo;
Comunicación;
Situación familiar.

La participación en las utilidades:

• ¿Qué pasa si hay pérdidas?


• ¿Con qué criterios se distribuye? (sueldo, antigüedad, eficacia, etc.).
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Incentivos sociales:

• Servicios sociales: asistencia social, incluso a la familia;


• Servicios de salud: medicina e higiene del trabajo, prevención de accidentes;
• Seguros;
• Esparcimientos;
• Guarderías.

Incentivos según categorías


Necesidad de logro es prominente entre ejecutivos exitosos.
Personal Tendencia a asumir responsabilidad personal de solucionar
Gerencial problemas.
Tendencia a fijar objetivos moderados y “riesgos calculados”.
Deseo de información completa “bien” que se está
s/lo desempeñando.
Profesional Oportunidad de obtener logros, reconocimiento y status identificables.
Científico y Jerarquía dual p/mayor autonomía sin > responsabilidad
Técnico administrativa
Puesto administrativo = pérdida jerarquía profesional o
de competencia
Salarios elevados no siempre motivan o producen mayor satisfacción.
Obreros Con responsabilidad sobre alguna decisión reportan mayor interés.
Adherir a sistemas de promoción interna.

Aplicación de incentivos. Principios Psicológicos:

• Incentivos lo son en función de necesidades correspondientes (ojo publicidad).


• No demasiado altos ni bajos en relación c/apetencias usuales de c/persona.
• No demasiado fáciles ni difíciles de conseguir (“ascenso fácil o nunca”).
• El hombre se comporta no sólo para alcanzar incentivos que le atraen (positivos), sino
también para evitar o destruir a los que teme o le desagradan (negativos).
• En incentivos negativos actúan cuatro estados emocionales básicos: dolor, miedo,
ansiedad, cólera.
• Cuando no se consigue destruir el problema o huir, aparecen perturbaciones
(frustraciones).
• Es preferible no usar incentivos negativos salvo que sea muy necesario.
• Sustituir paulatinamente el “no haga esto” por el “haga esto”.

Características de los “castigos”


Pueden frustrar a las personas, sobre todo si se consideran injustos.
Puede haber asociación equivocada de experiencias.
Se pone de relieve “lo que no se debe hacer”.
Suponen formación destructiva y no constructiva (reprimir, no preparar p/algo).
La idea de ser castigado crea estado hostil y actitudes desfavorables.
Producen temor y reducen aceptación de ideas.
Moral de Trabajo

1. Concepto de Moral de Trabajo

- Capacidad de un grupo de personas para integrarse entre sí de una manera continuada y


armónica, en persecución de un objetivo común (Leighton).
- A veces se confunde con moralidad.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
- Sentimiento de bienestar en líneas generales. Predominio de conceptos orientados
grupalmente, o “espíritu de cuerpo”. Aceptación de los objetivos de un grupo y alta
tendencia a lograr esas metas (Fernández Escalante).
- Es un estado del espíritu; un estado de satisfacción y de confianza frente a la empresa y
sus dirigentes (CEPADE).
- Entusiasmo por los objetivos comunes de la organización del trabajo (CEPADE).
- Cumplimiento evidente; exhibir símbolos y síntomas de comportamiento de cumplimiento
personal. Se relaciona con humor y espíritu (Yoder).
- Se exterioriza a través de ciertos actos frente a jefes, compañeros y empresa.

Cómo inciden sobre la moral:

- Supervisión eficaz: siempre fomentará una moral elevada.


- Condiciones y organización del trabajo: si son tales que el individuo pueda satisfacer
sus necesidades fundamentales, habrá moral elevada.

Factores que influyen en la Moral de Trabajo


Personalidad (experiencias similares no aseguran
Factores físicos contribución)
Condiciones físicas (salud, alimentación)
Medio ambiente (luz, ventilación, comodidades)
Satisfacción c/empresa Actitud empresaria (obras sociales, organización del trabajo)
Posición en el Grupo Una relación firme contribuye a popularidad = satisfacción
Tamaño del Grupo Más sencillo en grupos pequeños
Jefe inmediato Rasgo muy importante
Sacrificio mutuo (no a “privilegiados”)
Participación (alentar)
Factores Psicológicos Experiencia de progreso (alcanzar resultados finales)
Tolerancia y libertad
Tipo de mando

2. Exteriorización de la Moral de Trabajo. Puntos de Vista

a) Rendimiento: términos externos a sentimientos del individuo, como grado de


perseverancia que el personal muestra en su trabajo.
b) Actitudes internas: términos internos a sentimientos del individuo, como el grado sincero
de interés que el personal muestra por su trabajo y los fines de la empresa.

Características de la Moral de Trabajo


Espíritu de equipo (NOS > YO)
Moral Esfuerzo sostenido (perseverancia, confianza, unidad)
Alta Entusiasmo
Resistencia ante contratiempos
Apatía
Moral Desunión
Baja Hostilidad
Pesimismo

3. Mecanismos de Control de la Moral de Trabajo

a) Examen del contenido de reclamaciones

• Cantidad y naturaleza de sugestiones del personal pueden suministrar elementos;


• El hecho de que no haya quejas no debe tomarse como síntoma de moral elevada;
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• A menudo los reclamos no expresan las causas reales. Contenidos profundos.

b) Análisis de informes de ejecutivos y personal especializado

• Se recogen buenos datos en cuanto a factores de tensión o insatisfacción;


• Muchas veces tienden a preconceptos y opiniones personales, a veces falsas.

c) Encuestas

• Permiten recoger datos sobre factores importantes;


• Deben ser hechas por especialistas (preparar, aplicar, interpretar);
• Se estudian opiniones y actitudes de trabajadores;
• Hay cuestionarios de diversos tipos (abiertos, cerrados, de elección múltiple);
• Limitaciones: Trabajador no siempre consciente de las causas íntimas de sus actos y
actitudes. Valor para periodos muy breves.
• Consecuencias de encuestas:
• Elevan moral momentáneamente.
• Despiertan aspiraciones dormidas.
• No se pueden falsear sus resultados.
• Hay que dar a conocer los resultados (¿sólo en parte?).
• Hay que tomar medidas sobre algunos puntos.
• Hay que explicar por qué, si no se toman medidas.

d) Entrevistas

• Buen resultado si se dispone de personal especializado.


• Interpretación muy sutil (peligro del efecto “de halo”).
• Resultados lentos de obtener; precio elevado.
• Apreciación más objetiva si entrevistador no tiene mando directo.

e) Análisis de Datos Estadísticos

• Ausentismo

- Limitación de definiciones matemáticas (¿varias veces pocos días = una vez muchos
días?).
- Resulta más fácil faltar al trabajo que cambiar de empleo.
- Debe conocerse frecuencia de enfermedades, vacaciones, etc.
- Los medios de control deben desarrollarse después de conocimiento profundo de las
causas, p.e. seguimiento de ausentes, manipulación de primas, etc.
- El ausentismo está relacionado con:
a. Cultura (¿Mayor cultura implica menor ausentismo?)
b. Satisfacción en el trabajo
c. Eficacia de la dirección (a juicio del trabajador)
d. Número de personas que dependen de él
e. Semejanza de trabajo actual a anteriores
f. Edad (¿Mayor edad implica mayor ausentismo?)
g. Actitud de la dirección (a juicio del trabajador)
h. Situación familiar (mejor situación implica < ausentismo)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

• Fluidez o Rotación

- Uno de los mejores indicadores de la “salud social”;


- Generalmente renuncias tienen como origen razones que para el trabajador o la patronal
hacen intolerable la relación laboral;
- Es necesario ver la fluidez de empleo en el medio socioeconómico;
- Cambios relacionados con: salarios, posibilidad de ascensos, monotonía del trabajo,
edad, etc.;
- Cierta rotación es inevitable (llenar espacios vacíos);
- Cierta movilidad es sana y necesaria (“sangre nueva”);
- Analizar reemplazos, separaciones, renuncias;
- Las causas pueden ser personales o profesionales (laborales);
- En jóvenes > rotación que en adultos;
- En mujeres > rotación que en hombres (?).

• Rendimiento: Muchas veces influye (¿cómo se relacionan moral y producción?).


• Puntualidad: índice bastante fiable de moral de trabajo (¿causas del trabajador?).
• Cumplimiento de normas: acatamiento.
• Huelgas: a veces por presiones políticas.
• Quejas: ¿cantidad? ¿gravedad?
• Accidentes: Mayor cantidad si moral es baja (¿cantidad o gravedad?).

4. Métodos de Evaluación de la Moral de Trabajo. Índices.

Ausentismo

Gravedad = Días/hombres perdidos x 100


Días/h perdidos + días/h trabajados

Frecuencia = Casos de frecuencia x 100


Nº de trabajadores

Ausentismo = Número de ausencias x 100


Nº de trabajadores x días laborados p/toda la organización

Retardos = Número de retardos


Nº de trabajadores x días trabajados - Nº de ausencias

Rotación

Reemplazo = Nº de contrat.p/reemplazar los que parten x 100


Cantidad media de trabajadores toda la empresa (mes)

Separación = Cantidad de despidos x 100


Cantidad trabajadores empresa
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Renuncias = (Cantidad de renuncias - inevitables) x 100
Cantidad de trabajadores empresa

Disciplina

Concepto y Finalidad de la Disciplina

• Disciplina y Moral son “dos caras de la misma moneda”. Para que un individuo aporte su
contribución máxima al Grupo y a su moral tiene que conducirse de manera disciplinada.
Si la Moral es alta el personal se conducirá con disciplina (Nigro).
• Palabra de origen latino que significa ejercitación mental y moral y formación del carácter.
• Debe entenderse como dirección empresaria llevada con firmeza, con perfecta
distribución de tareas, con justicia y equidad.
• Orden y obediencia son dos conceptos correlativos. Pero se entiende que esto emerge de
que toda organización debe establecer ciertas medidas para la protección de sus
individuos y los bienes de todos.
• La verdadera finalidad de la Disciplina, tanto colectiva como individual, es dirigir la
conducta hacia la realización armónica de los objetivos deseados.
• Con frecuencia la Disciplina es concebida con sentido negativo, pero no se consigue con
rigor ni castigos. Muchas veces se resiente por culpa de eso.
• Fundamental la existencia de normas conocidas o reglamentos con términos aceptables
para todas las personas que deban prestar obediencia.
• La Disciplina toma progresivamente la forma de una educación de los trabajadores para
un mejor comportamiento en el trabajo. Imprescindible la acción preventiva.
• Desvíos posibles: preeminencia de acciones correctivas; ello implica mayor preocupación
por actos reprensibles que por la investigación de las causas y la detección de sus
remedios.

Principios de la Acción Disciplinaria

• Es responsabilidad de la Dirección la expresión clara y precisa de los principios que


regirán la acción disciplinaria.
• No basta que la Dirección fije los principios y reglas a seguir; es necesario que eso sea
conocido por todos. Sería grave defecto que alguien pueda decir “no sabía”.
• Las medidas de acción deben responder a la realidad y capacidad (muchas veces se
dictan sólo por el placer de socavar la libertad individual) (casos de “comparencias”
obligadas ante oficinas públicas).
• Para estimar gravedad de faltas: a) Naturaleza de la violación; b) Importancia del daño
sufrido; c) Antecedentes del individuo en la empresa.

Por reglamento de la empresa


Artículos (y similares) publicados por la empresa
Medios Manual de acogida
de Afiches y avisos (sobre todo para nuevas medidas)
Publicidad Explicaciones verbales
Prospectos, avisos en sobres de pago, etc.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Mecanismos de la Acción Disciplinaria

• En principio es el Supervisor quien tiene la iniciativa del proceso disciplinario, pero existen
tendencias a limitar su autoridad en esta materia.
• Se tiende a no dejar un “único juez” (juicios subjetivos), o a transferir todo el poder
disciplinario a un poder central. Pero ello puede afectar el prestigio del Jefe.
• Las soluciones van desde todo el poder en el supervisor, con ciertas limitaciones como
ser la exigencia de aprobación de determinadas medidas por un superior, hasta permitir a
supervisores sólo medidas ligeras (simples observaciones o reprimendas), pero no
despidos (sometimiento a canales jerárquicos).

COMUNICACIONES

CONCEPTO:
Conjuntos de procesos según los cuales se reciben diversos tipos de datos, ideas, opiniones y
actitudes que contribuyen para el entendimiento o acuerdo común.

Comunicación Transmisión de Información

Conducta del individuo

Afecta Conducta de las masas humanas

Conducta de org.públicas y
privadas

Caracteres de la comunicación:

Señales prensa comunicación


Símbolos transmisión aérea internacional
Palabras y sonidos dibujos comunciación
Organizaciones películas, teatro intercultural

Objeto:

Comunicación Cumplir un propósito Transmisión

Elementos:

- Redundancia y eficiencia
- Calidad
- Frecuencia
- Determinística o probabilística
- Costo
- Valor
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Mecanismo de la comunicación:

EMISOR RECEPTOR

Idea o mensaje Codificación Transmisión Recepción Decodificación


Interpretación

Posibles barreras de comunicación:

Elementos:
Emisor: presentar contenido informativo
Mensaje: creíble, real, veraz, útil
Canal de codificación: recibir y emitir mensaje
Receptor: todo mensaje puede ser rechazado

Pasos de la comunicación:
- Existencia de un mensaje
- Estado preverbal del emisor
- Codificación
- Transmisión
- Recepción y decodificación por parte del receptor
- Estado neurológico y fisiológico del receptor

Barreras y ruidos:

De percepción Conflictos entre comunicación verbal y


signos
Psicológicos Presunción del receptor
Sociales Falta de retroalimentación
Culturales Hechos confusos
Semánticas Falta en la comprensión de motivaciones
Físicas Culpabilidad por asociación
Emociones violentas Confusión de símbolos
Percepción distorsionada Limitación del lenguaje
Apreciación rígida Tiempo transcurrido entre envío y
recepción del mensaje
Mala interpretación de los signos Canales de comunicación inapropiados
recibidos Ostentación de términos técnicos
Resistencia al cambio
Falta de atención

La transmisión:

Otras causas de deformación de las comunicaciones son:


- El deseo de simplificar el mensaje.
- El deseo de transmitir un mensaje incompleto.
- El deseo de hacer que el mensaje sea agradable.
- La suposición que las palabras usadas tienen un único sentido.
- La suposición que la imaginación del transmisor es distinta a sus observaciones.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Los rumores:

Condiciones para difundirse y revestir gravedad:


- Ser importantes para las personas.
- Referirse a algo que no está claro en la mente.
- Ambigüedad en la noticia.

Clasificación de los rumores:


- Tipo agresivo.
- Tipo espantapajo.
- Tipo ensueño o esperanza.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIDAD V – EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

1. Problemas de la autoridad. Los mandos medios y superiores.


2. Formas de la influencia sobre la conducta humana en el trabajo.
3. Los estilos directivos.

Problemas de la autoridad

• Los mandos expertos son escasos. Ha aumentado la demanda de personas con


capacidades directivas.
• Puede haber inadecuada enseñanza universitaria; algunos aspectos han sido reconocidos
sólo recientemente.
• La relación de mandos y subordinados “no obedece a una Ley de proporción”.
• Se necesitan: Hombres que pongan en marcha los proyectos de la organización, dirigiendo
y mandando a otros para que alcancen los objetivos.
• Básicamente, el supervisor preferiría poder complacer a su personal y ser popular entre la
totalidad del mismo.
• “Todo aquél que se eleva algún nivel por encima de sus compañeros tiene que
inmunizarse contra la acción de las lenguas maliciosas. Cuando cree firmemente que
sus motivos y su actuación serían reafirmadas por unos jueces imparciales, deberá
evitar que le moleste o descorazone una crítica enderezada a su desprestigio y de la
cual no sea merecedor” (Stockberger).
• Para subordinados es fácil oscurecer la cuestión cuando no se satisfacen sus deseos (lo
equipara a un “dictador”).
• Se paga un “precio” por ser supervisor.
• Uno de los problemas es la comunicación ascendente deficiente. Esta es más difícil cuanto
más elevado sea el rango.
• Papel poco envidiable de mandos inferiores: transmitir órdenes desagradables a
subordinados.
• Mandos medios: entre dos partes, dirección y subordinados. Moverse objetivamente es
difícil.
• Los problemas de los mandos medios surgen por:
1. Aspectos de tipo técnico: falta de preparación técnica y dotes administrativas.
2. Aspectos de tipo humano: poca o nula formación en ese campo.
3. Aspectos de tipo psicológico: al ser promovido, con relación a otros compañeros
(antiguos compañeros que aspiraban lo mismo).

• Cuando un capataz toma la más simple medida disciplinaria, murmuran sus compañeros.
• Jefes y subordinados son dos entes correlativos (uno no existe sin el otro)
• Una alteración en conducta de uno de los miembros del binomio, implica la alteración de la
conducta del otro.
• Aunque ambos miembros se lleven bien, siempre hay una distancia social.
1. Entre General y Coronel es menor que entre General y
Sargento.
2. Entre Director y Contador es menor que entre Director y
Obrero.

Autoridad - Mando
Mando: actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas. No
significa únicamente emitir órdenes; dirigir es señalar la dirección.
Poder de guiar las decisiones de otros. Actividad básica del dirigente que desencadena la
acción de varios de sus subordinados.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Jefe: Nombre genérico válido para cualquier persona que ejerce el mando. Incluye el deber
de asumir responsabilidad de lo que hagan subalternos; adiestrar, vigilar y efectuar el trabajo
satisfactoriamente.
Autoridad: Derecho de usar la fuerza, atado a ciertas posiciones relativas dentro de la
organización. No está unido a personas. Es una situación de derecho.
Persuasión: Para dominar: terror o persuasión. Dirigida a la inteligencia para un objetivo de
bien social. Apelar a la razón. Poder de sugestión.
Poder: Fuerza que puede ser aplicada en cualquier situación social. No es fuerza ni
autoridad (es su síntesis). Íntimamente ligado a estructuras de sanciones y recompensas.
Supervisión: Dirección del trabajo de uno o más subordinados. Vocablos latinos: “sobre” y
“ver”. Vigilar a los trabajadores.
Líder: Fenómeno que se observa en la conducción de grupos informales. Seguramente uno
de los roles más importantes.

Fuentes de Autoridad:
+ Jefatura: basada en fundamentos racionales (creencia de subordinados en legitimidad de
las reglas y del derecho de supervisores) (en virtud del puesto) (sucesor = rango de autoridad
formal).
+ Liderazgo: basada en fundamentos carismáticos (“carisma” don divino) es decir
personales. Es aceptado y seguido (por características o circunstancial).
+ Autoridad profesional: conocimientos, experiencias, habilidades que el supervisor debe
poseer.
+ Combinación: situación ideal.

Factores de la influencia:
+ Factor extrínseco: rango, eje de giro de la organización.
+ Factor intrínseco: fuerza potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe.

Movimientos humanos:
+ Concepción heroica: necesidades de grandes hombres, genios, héroes.
+ Concepción colectivista: necesidades de masas (materialismo histórico)

Funciones del Jefe:


+ Conductor de hombres: no hacer todo personalmente; ocuparse sólo de problemas más
importantes. Saber escoger colaboradores eficientes y formarlos. La responsabilidad no se
declina. Alguna diferencia entre “director” y “conductor” (guía, orienta y lleva hombres a un
fin).
+ Juez: ante conflictos en ambiente laboral. Exige imparcialidad. Juez de conducta de
subordinados y de calidad de trabajo.
+ Modelo: miradas concentradas en él. Actividad y entusiasmo contagiosos. Ejemplo en
cuanto a labor y conducta de sus semejantes. Educar voluntad con rigurosa disciplina
personal.

Tareas del supervisor:


• Tratar con subordinados.
• Ocuparse de cuestiones técnicas.
• Coordinar su trabajo con otras unidades de organización.
• Formar al personal.
• Arbitrar mejores y nuevos métodos de trabajo.
• Elevar la moral.

Actividades: físicas y mentales. Funciones: según Fayol


Autoridad oficial =
Formal – puesto
Personal – persona que lo desempeña.

Papel del supervisor:


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Motivación y control:
1. interés en las RRHH (más que “arriero”).
2. interés por valores éticos.
3. interés por eficiencia del empleado.
4. interés por conducta del empleado.
• Desarrollo de la participación.
• Facilitación del ajuste del empleado.

Cualidades:
• Poseer una serie de condiciones psicológicas y morales para poder realizar sus funciones
con eficiencia humana.
• No existe un tipo estándar de mando. Estos se distinguen unos de otros por cualidades
poseídas y utilizadas y en el conjunto se distinguen del personal que no dirige.

Proceso: conocer la tarea, implica, deducir cualidades, lo que lleva a identificar candidatos con
cualidades requeridas.
Aptitudes requeridas (Buen Jefe): Habilidades técnicas (conocer procesos y procedimientos
bajo su control). Habilidades humanas (rasgos del liderazgo). Habilidades conceptuales (para
visualizar en su totalidad).
Cualidades fundamentales (s/Fayol):
1. alto nivel de inteligencia.
2. voluntad firme y tenaz.
3. actividad.
4. energía. A veces tenacidad.
5. valor y coraje para asumir responsabilidades.
6. sentido del deber.
7. preocupación por el bienestar del personal.
8. cultura general.
9. capacidad administrativa y de administrador.
10. dominio de los trabajos.

Contraindicaciones:
1. Falta de comprensión.
2. Parcialidad.
3. Dejarse influir.
4. Vacilación.
5. Falta de buen sentido (“sentido común”).
6. Miedo.
7. Endeblez.

Máximas de un supervisor eficaz:


a. Satisfacer deseo del personal, ver reconocidas sus aptitudes y cualidades.
b. Tener adecuadamente informados a subordinados.
c. Permitir que subordinado ejercite su criterio y tome decisiones que por sí mismo
pueda.
d. No invadir la esfera de los especialistas.
e. No cerrar la puerta a reuniones y consultas con subordinados.
f. Aceptar la posibilidad de ser impopular cuando menos con algunos.
g. No mostrarse indebidamente optimista sobre la moral o condiciones de la
organización de la que es responsable.
h. Procurar que los adjuntos interpreten y ejecuten adecuadamente sus órdenes.
i. Aceptar la posibilidad que subordinados sean más inteligentes o tengan más
talento.
j. No hacer promesas a subordinados a menos de estar seguro de poder cumplirlas.
k. Ser leal a subordinados además de esperar que éstos sean leales.
l. No favorecer amigos personales, ni hacer discriminación alguna en contra de
ellos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
m. No ceder ante subordinados sólo por dejarse vencer para evitar su presión.
n. Luchar por los intereses de los subordinados con toda la energía que su
conciencia le permita.

Los mandos medios y superiores.

1. Personalidad del Director o Empresario: suele ser muy individualista, se cree superior
a los demás, y es autoritario. Consagra su vida a la empresa, a costa de su vida familiar,
y los problemas ajenos le molestan, pues los considera incomprensibles.
2. Personalidad del Mando Superior: Trabajan en la empresa pero en general no se
encuentra identificado con ella, tiene autoridad por sus conocimientos pero tiene cierto
complejo de empleado, se considera a sí mismo con capacidad suficiente para ocupar un
puesto superior o para dirigir otra empresa lo que le produce frustración, lo que lo hace
actuar con cierta agresividad. Generalmente en estos cargos existe una alta rotación del
personal.
3. Personalidad del mando medio: es el personal que se encuentra jerárquicamente entre
la dirección y el resto del personal. En general se trata de gente que conoce el oficio pero
que adolece de poca formación técnica, escaso nivel cultural y poca o ninguna iniciativa.
Por esa razón hay dos clases de mandos medios los bondadosos que son demasiado
blandos con su personal o los duros que se convierten en villanos.

FORMAS DE INFLUIR SOBRE LA CONDUCTA HUMANA.

Teniendo en cuenta este proceso dinámico de la conducta y teniendo en cuenta los


principios que la rigen:

Causalidad Motivación Finalidad


Se puede empezar a estudiar la forma de influir en la conducta del trabajador para tratar
de mejorarla y hacerla más satisfactoria para él mismo, para la empresa y para la sociedad.

El proceso de la conducta humana posee una dinámica que puede dividirse en cuatro
zonas:

1. Zona de las influencias externas: los estímulos que forman una situación actúan sobre el
hombre, encontramos estímulos que actúan continuamente sobre el trabajador: la estructura
y la organización de la empresa, los mandos, sus compañeros de trabajo, y los componentes
de su propio grupo informal, los otros grupos, los procesos y medios de trabajo, las
condiciones ambientales y de seguridad, la retribución económica, las posibilidades de
promoción, las condiciones de vida familiar, etc.

2. Zona de la personalidad: la persona recibe influencias de todos los estímulos externos que
le llegan del exterior. El trabajador considerado en la totalidad de su personalidad
(inteligencia, herencia, aptitudes, temperamento, carácter, educación, aprendizaje, formación
profesional, experiencias) percibe estos estímulos de los cuales hace su propia estimación e
interpretación influido por sus propias necesidades, actitudes y deseos.

3. Zona del comportamiento: El hombre ante cada situación y según su percepción estimación
e interpretación de los estímulos pone en marcha el mecanismo de su comportamiento y
realiza los actos necesarios para satisfacer sus necesidades. En esta zona se sitúan todos
los actos que el trabajador realiza para alcanzar los fines propuestos (pensamientos,
expresiones, movimientos), y que constituyen la totalidad del comportamiento.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
4. Zona de las realizaciones: la persona llega a la última zona de su conducta y triunfa o
fracasa en el logro de sus objetivos y fines. Esta zona de las realizaciones comprende los
incentivos, que hacen satisfacer sus necesidades y que dan lugar a la conducta satisfactoria,
y los conflictos y frustraciones que sufrimos cuando no alcanzamos los fines propuestos y
que provocan una conducta insatisfactoria.

Si la conducta humana está condicionada por una causa y un motivo, parece claro que el
comportamiento humano en cada caso sólo puede ser el que tuvo y no otro, dado que viene
dado por los estímulos externos y su propia personalidad, por lo que para poder influir o cambiar
la conducta no podemos actuar sobre esa zona del comportamiento , sin embargo estamos
acostumbrados a juzgar a una persona por su comportamiento sin pensar demasiado la razón
por la que se comportó así. A un trabajador se lo premia por realizar bien su trabajo o se le
castiga por realizarlo mal sin analizar la causa o motivo.

Para influir sobre la conducta, entonces debemos actuar sobre las zonas que anteceden
al comportamiento, tal como se ve a continuación:

1. Acciones sobre la zona de influencias externas (adaptación del trabajo al trabajador):

1.1. Organización de la empresa: la organización general de la empresa tiene notable


influencia sobre la marcha general de la misma, con gran repercusión sobre las
actitudes de los trabajadores.

1.2. Organización y racionalización del trabajo: el adecuado estudio de los procesos y


métodos de trabajo influye sobre el comportamiento, dado que resulta muy difícil que
un hombre trabaje con ilusión y eficacia en tareas desorganizadas.

1.3. Condiciones ambientales y de seguridad: ruidos, polvo, calor, frío, humedad,


iluminación, mecanismos preventivos, etc.

1.4. Sistemas de remuneración: Todos los incentivos económicos (sueldo, primas, pluses,
gratificaciones) desempeñan un primordial papel en la conducta humana, y aunque
sabemos que el dinero no es lo más importante, no cabe la menor duda de que una
adecuada política de retribuciones puede mejorar notablemente el comportamiento
humano.

1.5. Promoción profesional: a mayor nivel formativo y de vida de los trabajadores éstos
tienen un más alto nivel de aspiraciones y una mayor necesidad de ascender
profesionalmente. Un adecuado estudio de los posibles sistemas de promoción con
planes concretos, claros y conocidos por todo el personal puede elevar
extraordinariamente la moral de los trabajadores.

1.6. Planes de seguridad social: la seguridad es una de las necesidades más sentidas por
el trabajador y que aumenta con la edad y los años de dedicación a una empresa, por
lo que actuar sobre la creación de planes de seguridad tiene mucha influencia sobre
los trabajadores.

1.7. Selección y Formación de Mandos: tanto el desarrollo de la personalidad individual


como la elevación de la moral del grupo, se ven afectadas por un la selección de un
adecuado mando que posea auténticas características de mando y su posterior
formación en las técnicas adecuadas tanto humanas como profesionales. Nada puede
influir tan favorablemente sobre el comportamiento de los trabajadores, como un buen
jefe.

1.8. Política de personal y relaciones humanas: todas las acciones citadas anteriormente
pueden resumirse y englobarse en una sola. Lo que más puede influir en la situación
externa que rodea al hombre es una auténtica política de personal de la empresa en
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
la que las relaciones humanas presidan cualquier acción a tomar y procurando que
todas ellas estén perfectamente coordinadas, ya que separadamente pueden carecer
de valor y hasta ser contraproducentes.

2. Acciones sobre la zona de la personalidad (adaptación del trabajador al trabajo):

2.1. Orientación profesional: se debe procurar que el hombre encause su aprendizaje y


formación profesional hacia el campo de las actividades para el que mejor está
dotado, de modo que pueda satisfacer sus necesidades de progreso profesional y con
ello su conducta será más satisfactoria.

2.2. Selección de personal: la selección del hombre adecuado para cada trabajo según
sus aptitudes, personalidad, formación y experiencia permiten al trabajador realizar su
tarea con mayor facilidad y menor esfuerzo y contribuye a mejorar su
comportamiento. El hombre que desarrolla un trabajo para el que está bien dotado se
siente mas seguro de sí mismo, desarrollando y enriqueciendo mas positivamente su
personalidad, pudiendo lograr los fines que se propuso y así triunfar profesionalmente.

2.3. Formación profesional: la formación del profesional es la inversión más rentable que
puede realizar una empresa. Los planes de formación tienen un éxito asegurado pues
contribuyen a una mayor especialización y perfeccionamiento profesional y a darle
mayor confianza en sí mismo y así satisfacer su necesidad de ampliar su nivel
formativo y profesional que sienten la mayoría de los hombres, especialmente de los
niveles más bajos por ser ellos los que menor formación han tenido.

2.4. Promoción profesional: el trabajador necesita conocer sus posibilidades futuras de


progreso. Ayudarle a que lo consiga contribuirá no solo a mejorar sus actitudes, sino
también a que varíe su comportamiento y trate de conseguir los incentivos finales.

2.5. Valoración del personal: la evaluación del personal, objetiva y sistemática hará que
éste se sienta justamente retribuido y adopte una actitud favorable hacia el mando y la
empresa.

2.6. Información: un buen sistema de comunicación tanto ascendente como descendente


permitirá mantener una buena moral del trabajo. La información al personal evita la
creación de rumores y facilita la aceptación de órdenes y normas. Muchas de las
actitudes desfavorables que adopta el personal tienen su origen en la desinformación
ya que se desconocen las causas o motivos que hacen necesarias las órdenes o
normas.

2.7. Participación: la participación del personal en las decisiones de la empresa es una de


las formas más espectaculares de influir en el comportamiento humano, por ello se
debe ir avanzando en la dirección participativa por objetivos. El hombre acepta bien
las órdenes, decisiones y objetivos que se le marcan si de alguna manera ha
participado en ellos. Las entrevistas con el personal para conocer sus ideas y
opiniones, las reuniones de grupo para estudiar los problemas y tomar las decisiones
son una de las mejores armas para influir sobre la conducta humana.

2.8. Motivación. El estudio e implementación de adecuados sistemas de incentivos, tanto


económicos como de otros tipos es uno de los medios más empleados para influir y
mejorar el comportamiento de los trabajadores. El conseguir que los mandos sepan
motivar a sus subordinados es un factor decisivo para que el clima y la moral de la
empresa sean altos y para que las conductas de sus hombres sean satisfactorias.

3. Acciones sobre la zona de las realizaciones:


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Cuando el hombre consigue lograr los medios propuestos, cuando consigue los
incentivos que desea, la conducta es satisfactoria y no es necesario emprender acción
alguna, pero cuando no los consigue, las conductas suelen desorganizarse y los
comportamientos son pocos satisfactorios, surgen las frustraciones y como
consecuencia los estados de agresividad, apatías, recelos, inseguridad, cinismo
angustias, etc. Para tratar de influir sobre el comportamiento de las personas frustradas
se debe:

3.1. Corregir la situación: tratando de corregir los hechos o situaciones que han provocado
la frustración, si es que se puede.

3.2. Entrevista: entrevistando as las personas afectadas con espíritu comprensivo y


tratando de darles seguridad en sí mismos.

3.3. Catarsis: dejando que las personas se “desahoguen” y sienta así alivio y descarga de
tensión.

3.4. Consejo Psicológico: cuando los estados de frustración son muy intensos y
duraderos, la única forma de poder influir sobre la conducta del frustrado será a través
del consejo psicológico.

En todos los casos y sea cual fuere el método que empleamos, la única forma posible de tratar
de ayudar a las personas que no consiguen sus objetivos es la COMPRENSIÓN. Sólo con tesón,
buena voluntad y mucha comprensión podemos conseguir influir sobre su conducta y su
comportamiento.

No solo podemos, sino que debemos influir tratando de mejorar el comportamiento de los
hombres., ayudando de éste modo a todo el personal. Nada conseguiremos con sermones o
consejos recriminando sobre su conducta, sólo cuando analicemos las causas y motivos
estaremos en condiciones de mejorar su conducta y hacerla más satisfactoria.

Los Estilos Directivos. Autocracia. Democracia. Anarquía

1. Conceptos Básicos:

• Evolución permanente; lo tolerado en otras épocas puede ser hoy intolerable;


• Relación c/ambiente cultural - No se concibe agresión física ni amenaza;
• La primera evolución fue hacia el “paternalismo”; forma de “vender” decisiones;
• Importante: cada vez menos “Directivos = Patrones”;
• Principal: hay cambio de actitud; hoy se pregunta “por qué”;
• Estilos autocráticos aún se mantienen (más importancia a calidad de decisión u
orden que a su aceptación).

2. Mando Autocrático:

• Autoritario; responsabilidad reside en el Director;


• Director decide actividades, asigna trabajos y hace que se cumplan;
• La calidad de la decisión predomina sobre su aceptación;
• Se funda en temor, en postura negativa y crítica;
• No da información;
• Exige, bajo amenaza de castigo;
• Incapaz de generar satisfacciones duraderas que generen cohesión (quizás válido a corto
plazo);
• Se exige presencia continua del jefe; en ausencia, el trabajo se deteriora;
• Se impone limitación a la libertad individual;
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Variante “benevolente”: papel paternalista (jefe extremadamente sabio y fuerte).

Hombre Orquesta (estricto – benevolente – arbitrario)


Aversión al trabajo necesidad económica
Bases Amenazar y coartar controles directivos
Individuos eluden responsabilidades (prefieren ser dirigidos)
Uso del poder aunque la situación no lo exija
Busca responsables, no causas (a veces ni soluciones)
Características Planes y políticas determinadas por cúspide
Jefes retienen información (forma de asegurar poder)
No hay comunicación ascendente
Jefes controlan conductas para logro de objetivos

3. Mando Democrático o Participativo:

• Responsabilidad reside en el Grupo;


• Se discute para tomar decisiones y solucionar problemas;
• Es una desviación de libertad individual, asumida por el propio Grupo;
• Hombres pueden adoptar objetivos de Organización como medios para los propios;
• Hay asesoramiento y consejo;
• El grupo funciona aun en ausencia del líder; (se acostumbran a enfrentar problemas y
adoptar soluciones en función de intereses del Grupo que integran);
• Se garantiza y alcanza calidad de decisión y aceptación;
• Se facilita y hace más libres las comunicaciones;
• Produce cohesión, productividad, satisfacción, flexibilidad;
• Disminuyen: hostilidad, altercados, grado de dependencia, necesidad de pretextos.

“Director de Orquesta”
Orientación natural hacia metas; participación en objetivos
Bases Identificación con objetivos – Autocontrol y autodirección
Condiciones comunes a muchos hombres, no a pocos
Búsqueda de culpables no prioritaria
Unidad básica = grupo deliberativo, no individuo
Características Confianza y necesidad mutua fuerzas integradoras
Dirección coordina, da medios, reconoce importancia, etc.
Comunicación “de vaivén”

4. Mando Anárquico (“Laissez-faire”):

• Responsabilidad se distribuye entre miembros del grupo como individuos por separado;
• Dirigente no participa en Grupo; deja que este actúe como quiera, pero hace que los
miembros sepan que está siempre dispuesto a ayudarlos y aconsejarlos;
• Democracia y Autocracia son desviaciones a la Anarquía, a la libertad individual;
• Opta por aceptación de subordinados antes que por calidad de orden;
• Suele provocar que otro asuma liderazgo real;
• “Orquesta sin Director”.

5. Factores a considerar para seleccionar Estilo de Conducción:

1. Personalidad propia (estado físico y emocional, valores sociales y morales);


2. Características de la Organización (normas, costumbres, políticas);
3. ¿Cómo es el “jefe supremo”?;
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
4. Poder (hay factores limitativos);
5. Medio socio-político;
6. Tipo de comunicación (¿cómo “caigo” a la gente?);
7. Tiempo;
8. Tipo de actividad a realizar (tareas estructuradas o no);
9. Características de la gente:
a. Expectativas;
b. Carácter;
c. Responsabilidad;
d. Nivel

LAISSEZ-FAIRE

PATERNALISMO DISCUSIÓN SIN JEFE

AUTOCRACIA CONSULTIVO DEMOCRACIA

Autocracia Democracia Anarquía


Tiempo + 0 -
Ideas - 0 +
Decisiones 0 + -
Productividad 0 + -

Resentimiento Tranquilidad Líder


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
UNIDAD VI – EL SISTEMA Y LA FUNCIÓN PERSONAL EN LA EMPRESA

1. Concepto. Evolución histórica. Organización interna.


2. Análisis de tareas. Objetivos y técnicas.
3. Descripción y evaluación de puestos de trabajo.

Función Administración de Personal. Evolución histórica.


Vinculaciones con otras disciplinas.

Concepto:
a) Personal eficiente y
. Concebir Tarea estable para
Rama de la b) Clima social favorable
. Dirigir
Administración c) > participación en
. Coordinar responsabilidade
. Controlar s

Objetivos:

• Económicos: > eficiencia con < costo posible


• Sociales: realización del ser humano en un marco satisfactorio
• De Investigación: desarrollo de técnicas y procedimientos

Evolución histórica:

• Fase de llevar registros


• Fase de servicios al empleado (2ª y 3ª década SXX) (paternalismo, antisindicalismo)
• Fase de toma de decisiones en materia de personal (4ª década SXX) (relaciones con
empleados y sindicatos)

Proceso
Dinámico
Retroalimentación

Planificación Control
Acción
Inf ormación
Decisiones

Vinculaciones con otras disciplinas:

• Filosofía: (madre de ciencias) – donde nacen los grandes enfoques de la vida;


• Sociología: estudio de fenómenos sociales y sus leyes;
• Psicología: (a nivel personal y a nivel social)
• Medicina: enfermedades profesionales, prevención de accidentes, etc.
• Historia: relación de soluciones a problemas que se plantean;
• Antropología: características de los grupos humanos;
• Matemática: cálculos de índices, curvas, histogramas;

EL ÁREA DE PERSONAL EN EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

La función de la Administración de Personal abarca dos aspectos que pueden ser


realizados por distintos servicios:
- Servicios de Dirección Científica: encargada de las funciones técnicas y administrativas
(documentación, gestión de salarios, disciplina, transferencias, despidos, etc.) Se preocupa
del rendimiento.
- Servicios Sociales: encargada de manejar el factor humano en relación a: contratación,
higiene, seguridad, formación, análisis de tareas, etc... Se preocupa de la moral humana.

UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Según su Función:

Hay que distinguir en que lugar se encuentra ubicada: ¿Es una línea o un staff? Su
función de organización, o sea concebir, dirigir coordinar y controlar es básicamente de
staff, es decir que coordina pero no decide, debe asesorar y apoyar la líneas en el
manejo de seres humanos. (Pero muchos estamentos de línea desligan
responsabilidades al Administrador de Personal). La función de la Administración de
Personal es analizar los antecedentes del personal, verificar los mismos tomar exámenes,
etc. pero la decisión la toma el supervisor del área o dueño de la empresa. Sólo participa
en la toma de decisiones si se la toma colectivamente. Todo esto tiende a dotar a la
empresa de personal eficiente y estable.
Sí es de línea en relación a los empleados de su propia área, pero no para el resto de la
organización.
Todos realizamos Administración de Personal (aunque hoy se tiende a decir Gestión de
Personal o de Recursos Humanos) sólo por dar una orden a un subordinado en cualquier
área y controlar su ejecución ya que ello implica manejo de personal (función de
supervisión).
En relación a la función de Coordinación se ocupa de coordinar las actividades en todas
las áreas de la organización.
b) Según su tamaño:
La ubicación de la Administración de Personal depende también del tamaño de la
organización: pequeña, mediana o grande, de modo que la empresa delimita las
funciones de la Administración de Personal.

Las pequeñas empresas: por lo general, son unipersonales o familiares. En ellas el


dueño, se ocupa “personalmente” de la función personal, con todas las actividades
psicológicas, técnicas, administrativas y legales efectuadas de un modo sencillo y a veces
con ayuda de un Contador.

Las medianas empresas: el jefe no puede ocuparse personalmente, delega su función a


colaboradores, conservando el control sobre ellos.
A medida que la organización es mayor, se crea la unidad de A. de P. que es una
gerencia o un departamento en una mediana empresa.

La gran empresa: las actividades de personal por lo general están centralizadas en un


solo servicio a cargo del Jefe o Director de Personal. Esto presenta las siguientes
ventajas:
• El Director de Personal está subordinado a la Dirección, lo que le da más libertad
frente a las direcciones técnicas y comerciales, y puede tener un recurso directo en caso
de problemas sociales que demanden una solución rápida.
• Garantiza más unidad de acción.
• Esta función puede ser delegada a una persona de gran competencia y
especializada en ese campo.

En la gran empresa con sucursales: la función está generalmente descentralizada.


Pudiendo haber las siguientes organizaciones:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
1. Cada sucursal tiene un servicio autónomo. la desventaja es la falta de unidad
de acción frente al plano sindical.
2. Un director general y jefes en c/ sucursal. La desventaja es la falta de contacto
con las distintas realidades.
3. Hay un Consejero Asesor del Directorio, y en c/ sucursal existe un jefe
dependiente de los directivos de esa sucursal. El primero limita sus actividades
a sus relaciones con el exterior, determinación de grandes líneas de política
social, aconsejar a los directores en materia de políticas y métodos. Sus
relaciones con los jefes de las sucursales son funcionales, pero no puede
ordenarles, sólo por vía jerárquica.
Para facilitar la coordinación de las políticas, una gran empresa ha previsto los siguientes
comités:
Comité de directores de fábricas: se reúne cada 3 meses.
Comité de jefes de personal de las fábricas: se reúne todos los meses y tiene por objetivo
el cambio de informaciones y experiencias.

ORGANIZACIÓN INTERNA:

1. Servicio social y servicio de personal:


La función de personal comprende dos aspectos:
• Dirección científica del personal
• Aspecto social

2. Estatuto y rol de la Dirección de Personal


Esta función pertenece a todos que ejercen una responsabilidad y una autoridad dentro
de la empresa.
La autoridad de Dirección de Personal aconseja, documenta, propone a la jerarquía
directa, pero no administra.
En ningún escalón jerárquico, los miembros de la Dirección de Personal ejercen una
autoridad directa sobre los trabajadores, con excepción de los propios de su esfera de acción.
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a
cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus
puestos de trabajo y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
El papel del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad el entorno laboral varía
de una organización a otra.
Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal
sea obtener el apoyo de los gerentes clave. Cuando es posible demostrar que se ha obtenido
tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros, el departamento
tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que
todavía abrigan dudas.

Las misiones que pueden ser desarrolladas por la Dirección de Personal:


• Aconsejar e informar a la Dirección Superior los problemas humanos de la empresa,
ayudar a solucionar, formular y coordinar políticas y procedimientos relativos al personal.
• Estimular, educar, aconsejar, ayudar informar a ejecutivos.
• Selección, disciplina, despidos, promociones, reclutamiento, capacitación, etc. Del
personal de la organización.
• Guardar contacto y vigilar el establecimiento de buenas relaciones con los delegados del
personal

3. Estructura de la dirección de personal:


Este esquema es un ejemplo, obviamente va a depender del tipo de organización.
• Servicio de mano de obra:
- Determina: reclutamiento, selección, contratación y afectación a los puestos de
trabajo
- Consejero en promoción, cambios, despidos etc.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
- Establece reglamentos
- Tiene el fichero del personal
• Servicio psicotécnico
- Aplica test de selección
- Aconseja a ejecutivos de reclutamiento y promociones
- Estudia la adaptación del hambre a las maquinas y condiciones de ambiente
- Analiza puestos de trabajo
• Servicio medico – social
Encargado de la adaptación fisiológica del hombre con su trabajo y del trabajo al
hombre
- Examen medico
- Vigilancia de higiene
- Control medico

• Servicio de seguridad
- Previsión de accidentes de trabajo
- Educa al personal
- Previsión de accidentes
• Servicio de aprendizaje y formación:
- Dirección de becas de trabajo
- Gestión de biblioteca técnica
- Relación con organismos de enseñanza
- Forma a supervisores

• Servicio de remuneraciones:
- Elabora sistema de remuneración
- Calculo de sueldos
- Incentivos

• Servicio de relaciones laborales:


- Relación de la empresa con organismos profesionales
- Concepción y paliación de un plan de información: periódicos, folletos, etc.
- Examen de litigios y conflictos con el personal

• Servicio social:
- Seguridad social
- Obras sociales
- Higienes y seguridad

• Servicio de vigilancia y protección de las instalaciones.

EL ANÁLISIS DE TAREAS – OBJETIVOS – TÉCNICAS

1.- El Análisis de Tareas

* En otros términos:
- Es un método para obtener hechos (datos objetivos)
- Su objetivo no son las personas
- Por si mismo no resuelve ningún problema
- Es un medio, no un fin en si mismo.
¿A qué se refiere el “contenido” de un Puesto de Trabajo?
• Identificación
• Contenido
• Operaciones
• Requisitos
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Análisis de tareas

El análisis de tareas es un término que cubre diferentes técnicas orientadas a describir las
interacciones entre las personas y los entornos de una manera sistemática. El análisis de
tareas se puede definir como el estudio de lo que un usuario tiene que realizar en términos
de acciones y/o procesos cognitivos para conseguir un objetivo. Es por tanto una
metodología que esta soportada por un conjunto de técnicas para ayudar en el proceso
analítico de recogida de información, organizarlo y usarlo para realizar valoraciones o
decisiones de diseño.

Conceptos iníciales:

• Una de las premisas de cualquier aproximación con la que abordemos el diseño es la de


conocer el usuario y las actividades que realiza.
• Esta información se recoge en la fase de análisis de las tareas con una notación que
permita su formalización y estudio.
• Para ello, consideraremos una tarea como una unidad significativa de trabajo en la
actividad de una persona.
El análisis de tareas nos proporciona información muy relevante acerca del sistema a diseñar
que a menudo no se recoge con las técnicas de requisitos tradicionales de la ingeniería del
software. Dentro del proceso de análisis de tareas, hay dos fases muy importantes:
• Obtención de la información necesaria para comprender las actividades que realiza el
usuario (fase de análisis)
• Representación de esta información sobre un modelo adecuado (fase de modelado)
Mediante estos pasos, se obtiene una descripción formal del conjunto de acciones que
debe realizar el usuario para la consecución de un determinado objetivo o finalidad. Estos
métodos parten de las teorías cognitivas para realizar una representación del usuario y su
interacción con la interfaz. Se modela su comprensión, conocimiento, intenciones y
mecanismo de procesamiento. El nivel de representación depende del modelo concreto
(desde tareas y objetivos hasta el análisis de las actividades motoras). En concreto, esta
información puede ser muy útil para:
• Comprender el dominio de la aplicación: identificación de las actividades más importantes
y sus relaciones.
Facilitar discusiones interdisciplinares: el conocimiento de las tareas puede ser útil al diseñador,
usuarios, analistas, psicólogos, sociólogos, etc.
• Diseño de la nueva aplicación de forma consistente con el actual modelo conceptual,
preservando las características más relevantes del funcionamiento lógico.
• Análisis y evaluación de usabilidad. Se puede predecir el rendimiento humano e para
identificar problemas de uso.
Definiciones básicas:
• Objetivo: Es el estado o logro que el usuario quiere alcanzar dentro de una aplicación
• Tarea: Es la actividad necesaria para conseguir un objetivo. Pueden ser tanto actividades
mentales como físicas.
Acción: Es cada uno de los pasos a seguir para cumplimentar una tarea. Podemos considerar
una acción como una tarea que no implica una solución de un problema o una estructura de
control.
Proceso de obtención y análisis
En el análisis de tareas deberemos identificar las tareas más relevantes del sistema. La
obtención de esta información se puede realizar mediante las siguientes técnicas:
• Entrevistas y reuniones
• Cuestionarios
• Observación del usuario en su trabajo
• Identificación de actividades en el contexto del entorno
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• Estudio de la documentación actual, programas de formación, etc.
Mediante esta técnica, obtendremos información relevante para identificar las tareas. En
concreto, nos deberemos centrar en:
• Información que necesita el usuario para realizar la tarea (qué hacer)
• Terminología y símbolos del dominio del problema (elementos).
• Descripción de cómo esas tareas se realizan actualmente (cómo).
• Casos de uso (situaciones)
• Tipos de usuarios
El resultado de este análisis es una lista de tareas relevantes con algún tipo de
información adicional (atributos, restricciones, preferencias, etc.). De esta información
deberemos abstraer aquellos conceptos que son relevantes para el diseño de la aplicación
como son:
• El modelo de diálogo: cómo se va a realizar la comunicación persona–computador, bajo
qué paradigma y estilo.
• Modelo de tareas: Especificación de las tareas en el sistema nuevo.
• Dominio de sistema: Descripción de los componentes y arquitectura del sistema.
• Modelo de usuarios: Identificación del tipo de usuarios, papel que desempeñan en el
sistema y sus interrelaciones.
• Propiedades del sistema. Estudio de las características del sistema y de los requisitos
que satisface (seguridad, robustez, etc.).

Métodos de análisis de tareas


Para llevar a cabo el análisis de tareas, podemos utilizar diferentes métodos que se
diferencian en el grado de formalismo de su notación, poder de expresividad y finalidad. Si
bien todos ellos representan las tareas del sistema, la finalidad del estudio puede ser
diferente:
• Métodos de competencia o cognitivos. Estos métodos identifican secuencias de
comportamiento correctas, representando el tipo de conocimiento que debe poseer un
usuario acerca del uso del sistema. Partiendo de la descripción de tareas generan una
especificación del conocimiento del usuario.
• Métodos predictivos para la evaluación del rendimiento humano. Describen secuencias
de comportamiento y el conocimiento que necesita el usuario para su ejecución. Análisis
centrado en rutinas de comportamiento.
• Métodos descriptivos. Permiten obtener una descripción más o menos completa del
sistema a partir de la información obtenida de las tareas.

2.- Objetivos:
Mejora de la Organización
Manuales de Organización
Bases para una efectiva selección de personal
Bases reales para Programas de formación
Para la Clasificación de Puestos
Líneas de Promoción y transferencias del
Organización personal
Programas de Seguridad e Higiene
Ayuda a la supervisión
Determinación objetiva de salarios (valoración)
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Beneficios del A.de T.para el empleado:

Mejor comprensión sobre lo que la organización espera de él


Distribución equitativa de cargas
Determinación objetiva del salario
Base concreta para evaluación del desempeño
Guía para auto - mejoramiento
Base objetiva para quejas

¿Qué información se busca?


• ¿qué es lo que hace?
• ¿Cómo lo hace?
• ¿Con qué fin lo hace?
• ¿Cuándo lo hace?
• ¿Dónde lo hace?

Programa de Análisis de Tareas

• Requiere cuidadosa planificación


• Determinar: grupos de puestos, información a obtener, método/s a utilizar
• Seleccionar y entrenar a analistas (de la organización o externos)
• Enfatizarlos beneficios del Programa para los empleados
• Introducción del Programa (oportunidad)
• Mantenimiento: revisiones periódicas

3.- Técnicas

3.1.- Cuestionarios

• Respuestas abiertas: quien ocupa el puesto responde con sus propias palabras; ventajas
e inconvenientes.
• Elección forzosa (alternativas de selección, pocas): P.E.:”En este puesto se pasa la
mayor parte del tiempo: Sentado – De pie sin caminar – Caminando – Sentándose y
levantándose” (múltiples variantes)

3.2.- Entrevistas

• Libre: sin orden establecido ni directrices; espontaneidad


• Dirigida: temas elegidos de antemano.
• Estandarizada: cuestionario verbal con pautas preestablecidas (facilita posteriores
comparaciones)

3.3.- Observación directa

• Informe de analista: observa, escribe y presenta a su jefe; subjetivo.


• Controlada: registros cuidadosos preelaborados; incluye mediciones; más objetivo.

3.4.- Mixto

• Combinación de métodos antes descriptos (práctica más aconsejable); especialmente


para validar los datos obtenidos por algunos de los sistemas en particular.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Descripción y evaluación de puestos de trabajo


Recordemos que el ANÁLISIS DE TAREAS lo definimos como el procedimiento sistemático
tendiente a determinar de manera precisa el contenido de los puestos de trabajo.

Terminología:
Puesto de trabajo o Cargo: Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones que integran una unidad de trabajo, específica e impersonal.
Análisis de Puestos de Trabajo o Cargos: Método lógico consistente que separa las diversas
partes que integran un todo, con el objeto de estudiar –en forma independiente- cada una de
ellas, así como las múltiples relaciones que existen entre las mismas.
Denominación o nombre del Puesto de Trabajo o Cargo: término con el que se lo conoce
(debe ser breve).
Categorías o Nivel Escala: Jerarquía que corresponde al puesto de trabajo dentro de los
niveles establecidos en la estructura de la organización.
Ocupación: Familia de puestos semejantes (oficinista, obrero, etc.).
Clasificación de Puesto de Trabajo o Escalafonamiento: Agrupación ordenada que se hace
de los Puestos de Trabajo, de acuerdo a la posición que ocupa cada uno según distintos criterios
(funciones, jerarquías, sueldos, características jurídicas, etc.)
Requerimientos o especificaciones: Relación de las exigencias que deberá satisfacer la
persona para ocupar el puesto de trabajo.
Descripción: Forma escrita en que se consignan las tareas que deberán desempeñarse en
un Puesto de trabajo:
1- Genérica, Resumen o Sumario de Puesto de Trabajo: Breve
explicación de la actividad mas característica que se desarrolla en un Puesto de
Trabajo Sirve para definirlo.
2- Analítica: Relación detallada de las labores que se deben efectuar
en un Puesto de Trabajo Lo que hace, cómo y porqué lo hace.

El objeto o funciones que debe cumplir una organización debe dividirse en unidades de manera
que un individuo sea capaz de desempeñar efectivamente.
Generalmente en las organizaciones, especialmente las que conocemos en nuestro medio,
cada Puesto de Trabajo es una acumulación de tareas que lo van formando y sus requerimientos
son los que el poseedor reúne o los que le han sido asignados de tiempo en tiempo para
mantenerlo ocupado; esto es, intuitivamente y no como parte de un proceso deliberado de
asignación de responsabilidades, se han ido creando unidades de trabajo.
El análisis funcional de Puestos de Trabajo, describe los puestos en función de:
1º Qué es lo que hace el trabajador en relación con los datos, personas y puestos.
2º Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador.
3º Las máquinas, herramientas y equipos que utiliza el trabajador.
4º Los materiales, productos, temas o servicios que produce el trabajador.

Denominación de PT + Titular
Identificación + Situación Orgánica + Jefe
Inmediato

Contenido del
PT Operaciones Qué + Cómo + Con qué +
Funciones Para qué + Dedicación Total

Requisitos Capacidades + Responsabili-


dades + Esfuerzos + Condi-
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
ciones de Trabajo

La descripción del Puesto de Trabajo contiene los siguientes puntos:

a- Sección de Identificación del Puesto de Trabajo (título del Puesto de trabajo).


b- Sección resumen del Puesto de Trabajo (para diferencias y determinar las
obligaciones de este con otro)
c- Sección deberes del Puesto de Trabajo (deberes y responsabilidades del
Puesto de Trabajo que responden a las siguientes declaraciones:
Lo que hace el trabajador
Cómo lo hace
Porqué lo hace

Especificación que se exige a quien efectúa la Tarea:

Varía según las distintas empresas; tenemos:


a- Requerimiento de habilidades: indican habilidad Mental y Manual:
Requerimientos educacionales
Experiencia
Conocimientos Específicos
Características o Habilidades Personales
Responsabilidad
Habilidad Manual.

b- Exigencias Físicas:
Esfuerzo físico
Condiciones de Trabajo
Riesgos del Puesto.

Objetivos del Análisis de Puesto de Trabajo:

1- Facilitar la selección en el momento de la contratación


2- Mejorar las transferencias y promociones del personal
3- Adaptar el programa de formación del personal a necesidades reales establecer
programas de capacitación
4- Servir de apoyo a la evaluación de los empleados y a la normalización de los salarios.
5- Localizar las fuentes potenciales de fatiga, accidentes y enfermedades mejorar
condiciones de higiene y seguridad.
6- Mejorar las políticas de personal, establecer límites de autoridad, condiciones de
promoción, etc.

Método de análisis

Empresa Nueva dramatización o teatralización supone, en función a la experiencia, como


deberían ser las tareas a cumplir en un puesto determinado. Puede traspolarse (o recrearse, o
“copiar”) las actividades de una organización en funcionamiento a la nueva.
Empresa en Marcha observación directa (quizás es el método mas exacto, es necesario tener
espíritu de observación y análisis), encuesta por cuestionario (a cada trabajador se le pide un
cuestionario estándar, donde se pide que describa su empelo o puesto de trabajo), entrevistas
(es un método de análisis personal) o mixto.
Análisis y descripción de tareas:
Para describir cada una de las tareas se debe:
1º Numerar las tareas en orden de importancia
2º Comentar la descripción con verbo en infinitivo (verbigracia: archivar, escribir, recibir, etc.)
3º Detallar, en lo posible, que actividades realizar, para qué y cómo las realiza.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Definición del puesto
La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con
claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las
habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye
tres fases:

Análisis del puesto.


Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas
mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración. El
análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se
deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la
empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto, para así
establecer los parámetros de desempeño; éste incluye la recopilación de todos los hechos que
guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil
laboral.

Análisis del puesto


1. Nombre del puesto: Clave:
2. Ubicación (localización física, edificio, piso):

Departamento:

Oficina:
3. Jornada de trabajo:
4. Horario de alimentación:
5. Horario de descanso:
6. Jefe inmediato superior:
7. Reporta a: Para:

8. Puestos bajo su mando:

9. Número de empleados en el puesto:

Descripción del puesto.


A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo que comprende los
requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la
descripción de cualquier condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un
parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Descripción del puesto
Descripción analítica:
Actividades Días Eventual o
L M M J V S Permanente
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripción genérica:
Unidad,
Sistema, Objetivo
grupo,
procedimiento o razón
Funciones artículo o Observaciones
o técnica de la
persona
utilizada función
afectada
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:

Primaria: Secundaria:

Carrera técnica o comercial (especificar):

Profesional (especificar):

Postgrado (especificar):

b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):

c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversación


Necesaria Deseable

d) Experiencia: Puesto: Puesto: No necesaria

Área: Área:
e) Capacitación requerida:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

f) Iniciativa:
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visual

Atención normal

Mucha atención

Atención intensa en periodos regulares

Atención intensa y sostenida


b) Físico:

Muy poco esfuerzo físico

Esfuerzo físico intenso pero no constante

Esfuerzo físico intenso muy constante


3. Responsabilidad: Necesaria Deseable
Operación de equipo y/o
herramienta

Uso de materiales

Trámites y procesos

Valores y/o equipo

En la dirección o
supervisión de personas
4. Características físicas: Necesaria Deseable
Agudeza visual

Agudeza auditiva

Agudeza olfativa

Capacidad táctil

Habilidad expresiva

Coordinación general

Estatura

Salud
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente: Pésimo Deficiente Bueno Excelente
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Iluminación

Emanaciones

Humedad

Corrientes de
aire

Ventilación

Frío

Calor

Limpieza

Ruido
b) Tipo

Eventual

Interior

Exterior

Máquina
100% 75% 50% 25%
Mostrador

Vehículo

Sentado

De pie

Escritorio
c) Riesgos:

Caídas

Cortadas

Mutilaciones
Elevadas Considerables Escasas Remotas
Quemaduras

Golpes

Choques eléctricos

Envenenamientos
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
d) Enfermedades profesionales:

Alergias

Oído

Vista

Sistema respiratorio Elevadas Considerables Escasas Remotas

Sistema nervioso

Sistema digestivo

Saturnismo

Otros

Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de
empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras
habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas
con anterioridad.

Perfil del puesto


Edad
Sexo
Estado civil
Características psicológicas deseables

Rasgos físicos deseables_


Escolaridad
Idiomas_
Conocimientos especiales_
Experiencia necesaria
Capacitación
Observaciones_

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una
selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos.
Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están pero es a criterio
del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que
correspondan.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Nombre del Puesto: Horario: Total Horas Diarias:

Nombre del Puesto Inmediato Superior:

Dependencia a la que Pertenece el Puesto:


Dirección:
Personal:
Departamento:
Sección:
Oficina:
Lugar de Ubicación del Puesto: (Localidad, calle y Nº):

Tareas: (detallar)

Observaciones:

Apellido y Nombre persona que ocupa el puesto: Firma:


Apellido y Nombre del inmediato Superior: Firma:
Nombre y Apellido del Analista: Firma:

Lugar y Fecha:

Vamos a considerar el Puesto de Trabajo de una telefonista:


Tareas Diarias:
Se realizan en períodos inferiores a una semana:

Orden de Tareas Horas por


Importancia Día
1 Recibir llamadas telefónicas por medio 5
de un conmutador para comunicarlo con el
interno solicitado. En caso de ser para
directivos, preguntar quien habla
2 Informar a los solicitantes 2
inconvenientes o demoras en las
comunicaciones. Preguntar si espera en caso
de estar el interno ocupado.
3 Realizar llamadas a larga distancias, 1
anotar datos de la persona por llamar en
papel borrador.
… … …
Total de horas por día 8

Tareas Periódicas:
Se realizan en períodos superiores a una semana:

Orden de Tareas Período


Importancia
1 Llenar formularios de pedidos de
materiales y enviarlas a la firma del jefe
correspóndiente.
2 Limpiar los auriculares.
… … …
Total de horas por semana
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Tareas Ocasionales o Eventuales:


Se realizan en situaciones especiales:

Orden de Tareas Ocasión


Importancia
1 Solicitar la reparación del conmutador al
personal de mantenimiento a la empresa que
presta el servicio.
… … …
Total de horas por mes

Valuación de PT: Determinar valor relativo (igual trabajo ⇒ igual salario)

SISTEMA

NO CUANTITATIVOS CUANTITATIVOS

Comparación Rangos Comparac.de factores


PT con PT

Comparación Clasificación PT Puntuación


PT vs. Escala

DEFINICIÓN

ANÁLISIS VALORACIÓN PT ANÁLISIS


MÉTODO SISTEMÁTICO PARA DETERMINAR
V
DAEL
TOER
RAMCIN
IÓAN PT EL VALOR RELATIVO DE LOS PT.

NACIÓ POR LA PREOCUPACIÓN DE ASIGNAR SALARIOS ACORDES CON LAS


EXIGENCIAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

IGUAL TRABAJO = IGUAL SALARIO

=
MÁS EXIGENCIAS MÁS SALARIO
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

UNIDAD VII – EMPLEO DE PERSONAL

1. Políticas de empleo. Planeamiento de necesidades.


2. Reclutamiento. Fuentes y técnicas.
3. Selección. Técnicas. Inducción. Seguimiento.

Políticas de empleo.

Conjunto de decisiones, pautas, preceptos, normas permanentes que los directores de una
organización han tomado por anticipado y con las cuales se fijan los objetivos de aquella y se
señalan los medios para alcanzarlos.

Si una empresa tiene un área de Recursos Humanos, las políticas estarán fijadas y la
función del área será su revisión, presentando a la máxima conducción de la empresa sus
propuestas de cambio, cuando sea necesario.
Pero muchas otras empresas, aquellas que solo tienen un área de Personal, no tendrán
políticas ni procesos.
Es un factor tan importante como el dinero, los materiales, o el mercado (guía de
Strauss).

A quien buscar?
Qué tipo de persona?
PREGUNTAS En qué cantidad?
Dónde buscar? Dentro, fuera o en ambos lugares?
Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas?
Qué sistemas emplear para escoger?

Objetivos:

• Incorporar, retener, y desarrollar personas con vocación y aptitudes específicas


para la prestación de un servicio eficiente en el PT asignado.
• Motivar al personal para que al tiempo que trabaja se sienta satisfecho y colabore.
• Promover el entusiasmo para capacitar que mejore al individuo y ayude a crecer a
la organización.
• Generar estímulos p/ desempeño de alta calidad.
• Desarrollar un entusiasta espíritu de pertenencia a la organización según la función
social que cumple la misma (definirla).
• Resolver equitativamente los problemas derivados relación.
I) Empleo:
• P/ cubrir los PT -previamente- describirlo (y que esta sea aprobada)
• Proceso de reclutamiento y selección se hará sin discriminaciones políticas, raciales o
religiosas, prestando atención a las aptitudes presentes y potenciales del postulante.
• En el reclutamiento tendrá preferencia el personal de la Organización.(Solo si se
comprueba falta de idoneidad p/ transferencias o ascensos), se buscará fuera de la
organización.
• Selección se tendrá en cuenta.
• Calificación
• Promociones
• Cese
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
II. Realización de tareas: adhesión voluntaria a normas, colaboración espontánea, iniciativa y
espíritu de colaboración, respeto de normas de higiene y seguridad.
III. Comunicaciones
IV. Relaciones de trabajo: Preferencia personal full time, admitir excepcionalmente prácticas
rentadas o trabajadores transitorios, representación sindical.
V. Administración Remuneraciones
VI. Desarrollo y capacitación del personal.
VII. Beneficios y servicios sociales.
VIII. Actualización de las normas políticas.

ELEMENTOS:

1. Manual del empleado: Este manual menciona con un lenguaje simple y conciso el
comportamiento que se acepta o no en la empresa.
2. Acoso sexual: La mayoría de las mujeres, y algunos varones, han experimentado el
acoso sexual a lo largo de sus carreras. Como empleador o manager, se debe señalar
claramente que la firma repudia el acoso sexual, no solo porque es ilegal, sino porque es
inmoral.
3. Oportunidades equitativas: Cuando contrata y promociona personal necesita asegurarse
de que La Empresa brinda las mismas oportunidades a las mujeres, minorías, personas
de todas las edades, de todas las religiones, etc.
4. Vestimenta: La vestimenta cada vez es más informal: no obstante, se pueden fijar reglas
al respecto.
5. Horarios: Se debe establecer horarios de oficinas regulares. Puede ser flexible en ciertos
casos pero debe permanecer firme con respecto al margen de horario.
6. Llamadas: Es aconsejable evitar políticas con respecto al uso personal del teléfono. Si
tuviese entre sus filas un empleado desleal, debe observarlo desde todos los ángulos, no
solo desde éste.
7. Romances: Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas tengan citas. Se
puede fijar políticas sobre vínculos familiares.
8. Fumar: Establecer una política clara sobre la prohibición o no de fumar. Debe informarse
a los nuevos empleados sobre la decisión de la Empresa.
9. Préstamos a empleados: Establecer un límite en la suma que se encuentra disponible
para prestar o adelantar a cualquier empleado, a fin de evitar herir susceptibilidades.

Planeamiento de necesidades.

El planeamiento de necesidades de recursos humanos es una técnica que tiene como objetivo
estimar la demanda futura de personal de una organización. Mediante esta técnica los
gerentes de línea y los especialistas de personal diseñan planes que apoyen la estrategia de la
organización y que permiten llenar las vacantes que existan con una filosofía proactiva.

VENTAJAS:

Sería ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos a corto y
a largo plazo. Las ventajas de la planeación de necesidades incluyen:
+ Mejor utilización del personal de la empresa
+ Permitir que los esfuerzos del área de personal y los objetivos globales de la organización se
establezcan sobre bases congruentes.
+ Lograr considerables economías en la contratación de personal.
+ Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información del personal, lo que permite
apoyar a distintas áreas y sectores de la empresa.
+ Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de
productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y motivado.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Causas de la necesidad de personal a futuro:

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES


Económicas Planes estratégicos Jubilaciones
Factores Sociales Presupuestos Renuncias
Tecnológicos Ventas y Producción Terminación de contratos
Competitivos Nuevas Actividades Decesos
Cambios Organizativos Permisos no remunerados

Técnicas de detección de tendencias:

Consisten en diversas prácticas que se orientan a determinar cuales serán las futuras
necesidades de personal.
Empleo de expertos Proyección de Otros Métodos
tendencias
Decisiones informales y Extrapolación Análisis y planeación de
rápidas presupuestos
Estudio formal de expertos Indexación Análisis de nuevas
en el área operaciones
Técnica de grupo nominal Análisis estadístico Modelos de computadora
Técnica de Delfos

RECLUTAMIENTO. FUENTES Y TÉCNICAS.

CONCEPTO:

Se conoce como Reclutamiento al conjunto de técnicas y procedimientos tendientes a


acercar a la organización al postulante que cumpla más acabadamente con los requisitos y
especificaciones determinados para el P.T., para cubrir la vacante que se ha producido en el
mismo.

El personal de una organización es el recurso más importante y el que solo puede ser
adquirido mediante esfuerzos de reclutamiento más efectivos. Sin embargo, para llevarlo a cabo
debe disponerse de información precisa respecto a las cantidades y calificaciones de los
individuos necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Por lo tanto
los requerimientos y el reclutamiento del personal están afectados por la cantidad y tipo de
trabajo que se ejecute y por los cambios tecnológicos, organizacionales y de otra índole que
pueden afectar el desempeño del trabajo.

Una organización sólo puede poseer trabajo eficiente si es capaz de contratar para cada
puesto de trabajo a la persona más calificada, esos individuos pueden ya estar empleados, o no,
por lo que las fuentes de reclutamiento serán tanto internas como externas.

La Contratación: es una de las actividades más importantes de la Administración de Personal.


Económicas: Contratac.ineficiente ⇒ MO incompetente, inestable ⇒

⇒ Mal adaptada⇒pérdidas directas e indirectas


Razones
Sociales:MO ineficiente⇒inestabilidad social.Trabajador frustrado ⇒

⇒insatisfecho⇒descontento⇒ factor de problemas


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

El reclutamiento responde a las preguntas:


1.- A quién buscar?, Qué tipo de persona?, En qué cantidad?
2.- Dónde buscar?, Dentro o fuera?, En ambos lugares?
3.- Qué sistemas elegir para alentar a las personas adecuadas a acudir?
4.- Qué sistemas emplear para escoger?
1 - A QUIEN BUSCAR?
a) Tomar en cuenta la realidad del mercado de la MO (no ofrecer menos dinero)
b) Prestar atención a: bajas; empleadas jóvenes y solteras; empleados varones con antigüedad
mayor a 15 años.
c) Composición actual de la planta de personal: muchos empleados nuevos, muchos empleados
antiguos.

2) DONDE BUSCAR:
Hay un abastecimiento interno
Mercado de MO: zona geográfica, no es estricta la relación oferta-demanda , depende del
número de candidatos.
Cálculo de posibles solicitantes: acudir a Bolsas de Trabajo, estadísticas p/edades, sexo etc.
Con qué especialidades se puede contar?: la ubicación del Dpto. depende a veces del lugar
de radicación de los especialistas (Ej. obreros para tallar ónix)
Cuántos solicitarán trabajo?: depende del tipo de empresa o actividad.
3) QUE SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO?
Inducir a personas adecuadas que soliciten empleo

Búsqueda de empleo:
• Obreros nuevos que buscan su primer trabajo (inestables, cambian)
• Obreros ya empleados pero insatisfechos: no salen a buscar trabajo sino hasta que han
quedado sin empleo.
• Trabajador sin empleo: generalmente cesanteados tienden a ser inestables, buscan sin
conocer a fondo las condiciones

FUENTES Y MEDIOS DE CONTACTO:

Fuentes Internas:

Un jefe no debe descuidar las fuentes internas para cubrir los nuevos puestos por arriba
del nivel de iniciación, es decir al personal que ya se encuentra trabajando, pero debido a que
está familiarizado con las deficiencias de los empleados, se tiende a pensar que las personas
externas, (de la cual no se conocen las deficiencias) son mas calificados para el puesto, no
siendo esto siempre así. Así también, el uso de las fuentes internas permite otorgar
oportunidades de promoción a los empleados que permite mejorar la moral de trabajo además de
aprovechar las inversiones efectuadas en capacitación realizadas.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
También debe considerar la información existente en el área de administración de
personal de la organización, especialmente la atinente a antiguos empleados, postulantes
desechados en contrataciones anteriores, no olvidarse de aquellas actividades cíclicas o
estacionales, presentaciones espontáneas de solicitudes de empleo, etc.
Si bien discrepamos, debemos advertir que algunos autores consideran a las
recomendaciones y presentaciones espontáneas de solicitudes de empleos o “curriculum” como
si se tratase de postulantes que provinieren de la “fuente externa” y no como sostenemos en este
apartado.

Fuentes Externas:

Existen muchas fuentes externas posibles, algunas de ellas sólo pueden usarse para
cubrir una variedad de puestos, tales como personal ejecutivo, profesional, técnico, de oficinas y
de empleados generales. Las fuentes específicas utilizadas dependerán de varios factores, tales
como tamaño de la organización, recursos y condiciones económicas.
Algunas de las fuentes son:

1. Avisos
2. Instituciones Educativas
3. Agencias de empleos
4. Consultoras
5. Recomendaciones de los empleados
6. Sindicatos
7. Solicitudes espontáneas
8. Agrupaciones profesionales

9. A viva voz

10. Por traslación oral

1. Avisos:
Los avisos son medios de reclutamiento masivos, pero es necesario que sea utilizado
correctamente a fin de lograr que llegue a aquellas personas que le interesan a la
organización, para ello se debe tener en consideración que los avisos tienen requisitos de
fondo y requisitos de forma que deben ser cumplidos:

Entre los requisitos de fondo encontramos:


a. Datos sobre la Empresa, con el cual es posible identificar la organización, sin
embargo a veces a fin de evitar las recomendaciones o los compromisos con
terceros se realizan los llamados “avisos a ciego”, en los que no se identifica a la
misma.
b. Nombre del Puesto de Trabajo: debe encontrarse más destacado que el resto del
aviso, de modo de llamar la atención sobre el puesto que debe ser cubierto.
c. Requisitos de la Persona requerida, que se habrá determinado al efectuar el perfil
del Puesto de Trabajo, allí se especificará la edad, sexo, habilidades,
conocimientos, capacidades, experiencia, etc.
d. Ofrecimientos de la Empresa, que consisten en monto del sueldo establecido,
estabilidad, tickets, y cualquier otra ventaja que acarrea el Puesto de Trabajo.
e. Datos Requeridos del postulante, es decir que es lo que la organización requiere a
fin de analizar y realizar la primera decantación, generalmente consisten en
curriculum vitae, carta presentación, etc.

Es preciso tener en gran consideración los Canales usados para efectuar los avisos sobre
reclutamiento a fin de evitar las Barreras de comunicación, tales como: realizar un aviso en un
medio de difusión no utilizado por las personas a las que se encuentra dirigido, o que no sea por
ellos entendidos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Entre los requisitos de forma encontramos:


Ubicación: si se realiza en un diario, se deberá preferir las páginas impares en el
cuadrante inferior derecho. Si el aviso está destinado a personas con determinados
requisitos, por ejemplo, que conozca sobre cuestiones económicas, el aviso puede
estar publicado en ésa sección del diario. También puede encontrase en
publicaciones profesionales especializadas.
El diseño del aviso también tiene gran importancia, así se debe tener en cuenta:
o Letras mayúsculas: su uso debe limitarse a destacar sólo aquello de gran
importancia, tales como en Puesto de Trabajo, el nombre de la organización,
etc.
o Fondo: el fondo del aviso puede ayudar o empeorar su lectura, así un fondo
negro lo hace más difícil que uno claro.
o Claridad: en el texto, de modo que lo que se entienda sea lo que se quiere
efectivamente transmitir.
También deberá tenerse en cuenta que se debe cumplir con la regla AIDA que quiere decir:
ATENCIÓN: se debe llamar la atención de los lectores
INTERÉS: se debe despertar el interés por leer el aviso.
DESEO: se debe despertar el deseo por responder al aviso.
ACCIÓN: debe inducir a la acción, es decir a efectivamente ponerse a contestar el mismo.
Debe tenerse presente que también constituyen “Avisos” aquellos “Carteles” (muchas veces
rudimentarios) que observamos, con frecuencia, en los edificios u obras en construcción
(requieren “albañiles” p.e.), en las vidrieras de locales comerciales (solicitan “cadetes”,
“vendedores” p.e.), en los domicilios particulares (piden “niñera” p.e.), etc.
Asimismo, también deben considerarse como avisos aquellos que utilizan otros medios,
además de los diarios: semanarios, mensuarios, revistas especializadas, boletines editados
por los consejos o colegios profesionales. Igualmente, aunque un poco más raros algunos de
estos medios han quedado desactualizado o se usan a partir de la dinámica de las
comunicaciones como p.e.: cine, radio, televisión, propaladoras, internet, etc.
Obviamente, cada uno de ellos se justificará o no, depende el puesto de trabajo en juego, de
los recursos con que contamos, del mercado laboral al cual está dirigido, de cuanto
deseamos transmitir, conjuntamente con el mensaje específico, etc.

2. Instituciones Educativas
La creciente demanda de personal con alto grado académico en los campos
administrativo, científico y técnico ha llevado a muchas empresas a ocuparse de un
reclutamiento más vigoroso en escuelas secundarias, terciarias y universitarias. Estas
organizaciones realizan una selección para las empresas. Muchas Universidades poseen
bolsas de trabajo que ayuda a los reclutadores a conseguir candidatos calificados y a arreglar
entrevistas con ellos.

3. Agencias de empleos
En algunos casos se solicita ayuda a estas agencias para solicitar personal, funcionando
la agencia en estos casos como una extensión del departamento de personal. Sin embargo
se debe considerar que sus costos, políticas y servicios probablemente sean distintos a los
de la organización.

4. Consultoras
En aquellos casos en que es necesario reclutar personal con habilidades o características
muy específicas es conveniente recurrir a consultoras que se especializan en éstas tareas.
Los honorarios por sus servicios suelen ser sumas considerables, por lo que estas
consultoras suelen tener incentivos para realizar una búsqueda muy profunda. Algunas
firmas poseen bases de datos que cubren miles de ejecutivos en ésta categoría.

5. Recomendaciones de los empleados


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Una alta moral en la compañía permite que los empleados sean buenos voceros de ella
para obtener nuevo personal. Si un empleado conoce a unas persona que cumple con los
requerimientos del puesto y además tiene interés en trabajar con él, el empleado tiene un
interés definido en recomendarlo, poniendo en juego su propia reputación por lo que por lo
general no se hacen recomendaciones sin estar convencidos de sus aptitudes, beneficiando
de ese modo a la organización. Sin embargo también se presenta el inconveniente de la
recomendación a amigos o familiares, realizado a ciertos sectores de la organización
solicitada como factura de “deudas”” por “favores recibidos”, que perjudican a la misma.

6. Sindicatos
Esta es una fuente muy importante sobre todo para los puestos de trabajo de bajos nivel
dentro de la organización, en algunas industrias efectúan un control sobre el tipo de
trabajadores en particular que suministra, a través de sus programas de aprendizaje , sirve
también para proporcionar mano de obra para llenar necesidades de corto plazo.

7. Solicitudes espontáneas
La mayoría de las organizaciones reciben solicitudes espontáneas por parte de
individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos, ya sea por carta
o personalmente, generalmente por medio de un curriculum vitae. Este último proporciona a
los interesados un sumario de sus experiencias de trabajo y de su educación. El hecho que
los individuos tomen la iniciativa, puede demostrar un gran interés en la compañía y un
deseo de ingresar en ella, que debe ser analizada al momento de buscar personal.

8. Agrupaciones profesionales
Muchas organizaciones y asociaciones profesionales cuentan con un servicio de empleo
para beneficio de sus miembros así como de los empleadores. Generalmente se
confeccionan listados de los profesionales que son publicados en revistas especializadas.
Así también las reuniones de congresos y charlas profesionales son aprovechadas por los
reclutadores.

9. A viva voz
Es uno de los métodos más antiguos de reclutamiento del personal. Generalmente se usa en
los puertos para reclutar el personal. También en los lugares donde se concentra la mano de
obra golondrina (terminales de ómnibus, ferrocarril, etc.).

10. Por traslación oral


También es una de las técnicas más viejas. Consiste en comunicar a los ocasionales
interlocutores de la necesidad de cubrir una vacante de personal, es muy común en puestos
de trabajo como los del servicio doméstico, donde el ama de casa comenta con otras su
requerimiento de personal.

SELECCIÓN DE POSTULANTES:

La selección del personal es uno de los problemas con que se enfrenta toda empresa
durante su actividad.

De nada le sirve a la empresa contar con magníficas maquinarias de las más últimas
tecnologías, con buenas técnicas de producción, si no dispone de los hombres adecuados para
su manejo y realización. Tampoco de nada le sirve al trabajador contar con un empleo si el
puesto de trabajo requiere características que él no posee.

El problema de la selección es, por lo tanto un problema fundamentalmente humano. La


selección tiene como finalidad:

1. Estudio de las aptitudes y características que requiere cada puesto de trabajo.


2. Descubrimiento de los individuos que poseen estas aptitudes y características.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

La selección de personal es un proceso que debe extenderse a todo lo largo


de la vida del trabajo; que debe iniciarse antes del ingreso formal en la
empresa, continuando con la admisión, orientando al trabajador hacia los
puestos en que su trabajo pueda ser más eficaz y seguido después a lo
largo de la vida laboral para orientar en los planes de formación más
idóneos y en las posibilidades de promoción y de desarrollo personal.

Es el proceso de determinar cuales, de entre los solicitantes del empleo, son los que mejor
llenan los requisitos del PT y se les debe ofrecer posiciones en la organización.

TÉCNICAS:
a) Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido, no cumple requisitos
b) Entrevista preliminar: corta (algunos minutos), se explica lo que la organización espera del,
trabajo, remuneración. Objetivo: descubrir actitudes del postulante o candidato con relación a
los requerimientos.
c) Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes: tradicionales, utilidad por
puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.
d) Entrevista principal: conversación entre el representante de la firma y el postulante. Procura
descubrir personalidad en armonía con el PT. Objetivo: recoger información sobre
personalidad, aptitud y capacidad. Proveer al postulante detalles de la tarea, condiciones,
premios, políticas etc. Informar sobre ventajas materiales y sociales
d).1 Tradicional o clásica: es el más común y menos científico. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.
d).2 Estandarizada: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y desarrollan los
puntos juzgados como más importantes:
*0 historia de trabajo
*1 pasado familiar
*2 situación social y doméstica
*3 situación financiera
*4 salud
*5 educación y formación
Se busca en el pasado del candidato los rasgos de su personalidad, motivaciones y madurez.
Con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el PT que se pretende otorgar
d)3 Por sondeo: las preguntas se realizan de manera que se obliga al candidato a
descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio, por ej. Vendedores
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
d)4 No dirigida: Inducen al entrevistado a conversar libremente sobre todo lo que le
interesa
e) Test: prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los sujetos
examinados (aptitudes, capacitación, conocimientos, temperamentos, intereses etc.) Ponen al
descubierto actitudes difíciles de determinar de otra forma. Eliminan la posibilidad de
perjuicios.
A) De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos).
B) De inteligencia: resultan caros, por ello se utilizan test breves, no hay unanimidad en las
apreciaciones de sus ventajas.
C) De aptitud: evalúan la capacidad potencial de aprender.
D) De personalidad: son psicológicos. Miden la capacidad para seguir instrucciones, por Ej.
mecánicos en la guerra.
E) De situación: combinación del test de actuación y del test de personalidad. Colocan al
candidato en situaciones idénticas a las reales y observan sus reacciones
f) Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría, supervisado por el
futuro jefe
g) Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante. El médico
conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

PROCESO DE LA SELECCIÓN:

El proceso de selección comprende distintas etapas:

1. Preparación: Comprende los siguientes aspectos:


• Estudio de los puestos a seleccionar: este paso se refiere al análisis de puesto de
trabajo.
• Determinación del personal necesario: una vez analizado los puestos de trabajo, se
determina la cantidad de personal necesario para cubrirlos, mediante división entre la
cantidad de horas acumuladas para la realización del trabajo y las horas previstas de
trabajo diarias.
• Estudio del mercado de trabajo: se debe analizar el período en que se está por
realizar la selección, en relación a si existe mucha gente sin trabajo o lo contrario, y la
calificación de los mismos a la que se puede aspirar.
• Preparación del reclutamiento: en función del puesto a cubrir y del análisis del
mercado se deberá determinar las fuentes de reclutamiento a utilizar y aplicarlas
correctamente.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
2. Recepción de ofertas de los candidatos: se deberá analizar la documentación
que se hubiere solicitado en general se incluye:
Curriculum Vitae que debe ser conciso, completo, claro y convincente.
Título Profesional, analizando la fecha egreso de la Universidad a fin de
verificar si posee la experiencia solicitada.
Carta Presentación: que debe contener las siguientes partes:
• Introducción
• Desarrollo: donde deberán destacarse los “LOGROS”
• Síntesis
Solicitud de Empleo

3. Pre- selección: consiste en preseleccionar aquellas solicitudes en que a priori coincida


el PERFIL DEL CANDIDATO con el PERFIL DETERMINADO DEL P. DE T.
A tales fines se deberá efectuar:

• Análisis de antecedentes profesionales, a fin de verificar su coincidencia con las


necesidades de la organización.
• Entrevistas preliminar, en la que obtendrá mayor información sobre los postulantes.
• Análisis de las Brechas Laborales, con el objeto de verificar los inconvenientes
(enfermedades, inadaptación, etc.) que pudiera presentar.

4. Selección de la Terna: a tales efectos se realizan los siguientes pasos:

• Entrevistas específicas: estas entrevistas buscan obtener mayor información sobre


temas específicos que pudieran tenerse y que pueden influir en la decisión final.
• Verificación de Antecedentes: éste paso consiste en verificar la veracidad de los
antecedentes presentados por los candidatos, lo que se realiza a través de llamadas
telefónicas o cartas tipo, donde se solicita la confirmación por parte de las empresas y
organismos donde el candidato se desempeñó con anterioridad. También se realizan
investigaciones de referencias, que consisten en un estudio vecinal.
• Realización de exámenes que consisten en:
Preparación de las normas de los diferentes exámenes.
Realización de Exámenes o Test psicológicos, profesionales y
médicos, con las cuales se pretende obtener validez, confiabilidad y consistencia
de la información obtenida, pudiendo ser:
A. Habilidades Cognoscitivas: Las pruebas cognoscitivas generales miden el nivel
de inteligencia abstracta, concreta y espacial. Mientras que las pruebas especiales
miden la inteligencia social, verbal y mecánica. Entre las pruebas encontramos las
pruebas de Bifactorial (Spearman): en la que se busca obtener los factores G (está
en todas las inteligencias en mayor o menor medida), e (se encuentra en algunas
inteligencias, no en todas) y algunos factores de grupo (son limitados y se
encuentran en algunos grupos de habilidades) y el de Multifactorial (Thurstone): que
dice que sólo existen factores de grupo. La inteligencia puede ser Abstracta (de las
ideas), Concreta (habilidad para adaptarse a nuevos hechos), Mecánica (para
manejar máquinas), Espacial (para comprender la situación de los objetos en el
espacio), Verbal (para expresarse) y Social (para relacionarse).
B. Habilidades Físicas y Motoras: en las cuales se intenta determinar las habilidades
de coordinación y destreza.
C. Pruebas de Personalidad: que en general son pruebas proyectivas y proyectan
la personalidad del sujeto entre ellas encontramos:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
* Rorshach: que consiste en la interpretación de manchas de una hoja.
* Test TAT: se muestra una lámina y se pide que haga una historia sobre eso, y
generalmente muestra su vida al hacerlo.
* Grafología: estudio de la escritura.
* Zondi: son fotos de personas que deben ser interpretadas, indicando cuales son
más simpáticos o más antipáticos.

5. Pruebas de Rendimiento: son realizadas a fin de saber cual es el grado de


conocimiento de un trabajo determinado.
6. Simulación y Muestreo del trabajo: es realizar un trabajo determinado en
condiciones similares a las reales. (Por ej. dar una clase en un concurso docente)
7. Examen Físico: consisten en pruebas de laboratorio, de agudeza visual,
audiometría, radiografías, etc.
8. Redacción del informe final: una vez efectuados los pasos anteriores, se está en
condiciones de seleccionar a los tres candidatos con el perfil más adecuado a las
necesidades de la organización, para ello se redacta un informe, dirigido a la máxima
autoridad de la organización. Esta terna deberá ordenarse de acuerdo a la mayor a
menor aptitud para el puesto, que poseen los postulantes, de acuerdo al análisis
efectuado, indicando las ventajas y desventajas que presenta cada uno de ellos.
9. Designación: corresponde a la máxima autoridad de la organización tomar la
decisión sobre la persona a designar, con el asesoramiento de la persona que efectuó la
selección. Las etapas de la designación son:
o Reuniones a efectuarse con las autoridades a fin de explicar el informe final, y
las cualidades de cada ternado.
o Entrevistas: efectuadas por parte de las autoridades a cada uno de los
ternados.
o Toma de decisión: por parte de la máxima autoridad de la organización.
o Formalización de designación: se efectúa a través de un contrato, resolución,
decreto, ordenanza, etc., según la organización de la que se trate. Por lo general, la
designación se realiza por un período de prueba en el cual se realiza calificación y
control en forma sistemática, y finalmente se realiza la contratación definitiva.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN:

Entre los métodos de selección de personal tradicionales, encontramos:

1. Impresión subjetiva: es un sistema muy utilizado en el que el seleccionador se basa


fundamentalmente en la impresión o apreciación más o menos superficial de las
cualidades del solicitante, esta impresión surge, a veces a partir de una entrevista y
sin fundamento de un análisis objetivo. Por ejemplo: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal
vestido

2. Información sobre la actividad anterior: sistema basado en la información obtenida a


través de las indicaciones del propio candidato, y a través de personas que conocen
su actuación anterior.

3. Formación profesional: sistema basado en la formación profesional, acreditada a


través de títulos o diplomas conseguidos y evaluada a través de sus calificaciones en
los estudios.

4. Exámenes de conocimientos: se realizan pruebas de conocimientos teóricos de tipo


cultural, normalmente elaboradas de acuerdo al contenido del puesto.

5. Pruebas profesionales: es muy utilizado en los oficios, se elabora en función de un


ejercicio práctico como examen de ingreso, se utilizan períodos de prueba, a través de
contratos temporales.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

6. Selección a vista: viejo, joven, enfermo, ebrio, mal vestido.

7. Entrevista preliminar

8. Cuestionario de contratación y presentación de solicitudes: tradicionales, utilidad por


puntos biográficos y capacitación previa-datos personales, se incluyen preguntas etc.

9. Entrevista principal
• TRADICIONAL O CLÁSICA: es la más común y menos científica. No hay plan
preestablecido. Preguntas como vienen, entrevistador sin formación.
• ESTANDARIZADA: las preguntas son cuidadosamente elaboradas antes y
desarrollan los puntos juzgados como más importantes: historia de trabajo, pasado
familiar, situación social y domestica, situación financiera, salud, educación y
formación
Se busca en el pasado del individuo los rasgos de su personalidad, motivaciones
y madurez, con ello se intenta predecir su comportamiento futuro en el trabajo que se
le pretende conceder

• POR SONDEO: las preguntas se hacen de manera que se obliga al candidato a


descubrir sus aptitudes, juicios y conocimientos del oficio. Ej. Vendedores.
• NO DIRIGIDA: induce al entrevistado a charlar libremente sobre todo lo que le
interesa

10. Test

Es una prueba de carácter científico que permite medir diferentes características de los
individuos examinados (aptitudes, capacitación, intereses, temperamentos etc.)
Poner al descubierto actitudes difíciles de detectar de otra manera. Eliminar la posibilidad
de prejuicios
a. De actuación: hacer determinados trabajos (no se adapta a todos los casos)
b. De inteligencia: son casos
c. De aptitud: evalúan la potencialidad a aprender
d. De personalidad: aptitud para seguir instrucciones. Son psicólogos
e. De situación: combinación de a) y d) colocan a los candidatos en situaciones
inéditas a las reales y observan sus reacciones.
11. Prueba de trabajo: se realiza en el propio lugar donde se desempeñaría,
supervisado por el futuro jefe.
12. Examen médico: tiene como fin establecer un balance de la salud del postulante.
El médico conoce las exigencias físicos biológicas de los diversos PT.

ENTREVISTAS:

En relación a las entrevistas, es necesario conocer las características y modos de realizar


a fin de aplicarlas durante los pasos de la selección.

i. OBJETIVOS: los objetivos que tiene la realización de una entrevista pueden


ser:

1. Reunir información sobre el candidato.


2. Conocer la personalidad y el aspecto físico de los candidatos.
3. Brindar información a los candidatos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
2. TIPOS DE ENTREVISTAS: las entrevistas pueden ser de distintos tipos
Otro criterio de clasificación de estas, que no necesariamente se aplican para selección de
personal, sería el sintetizado a continuación:
• SIMPLE: en la que hay 1 entrevistador y 1 entrevistado, por lo general su ventaja es
que hay mayor tranquilidad y por lo tanto mayor comodidad para el entrevistado.
• MÚLTIPLE: en la que hay más de 1 entrevistador y 1 entrevistado, se desea observar
la reacción de 1 persona frente a un grupo de personas.
• EN GRUPOS: en la que hay 1 entrevistador, y más de 1 entrevistado. Se realiza para
buscar la conducta de un líder.
• EN CADENAS: en la que hay 1 entrevistado y mas de 1 entrevistador, pero en
distintos momentos (uno por vez), la ventaja es que hay mayor objetividad).
• AMBULATORIA: son entrevistas que se realizan en distintas partes de la empresa
para ver el modo en que la persona se adapta al ambiente.

3. PASOS DE LA ENTREVISTA: las entrevistas deben ser realizadas cumpliendo con los
siguientes pasos:

3.1. Planificación de la entrevista, que consiste en realizar previsiones de cuestiones de fondo y


de forma:

0. Cuestiones de Fondo:
3. Especificaciones P.T.: se deben conocer las especificaciones antes de realizar
las entrevistas, a fin de saber hacia dónde enfocar las preguntas a realizar.
4. Repasar el Curriculum Vitae y la Solicitud de Empleo del entrevistado, en
forma previa.
5. Perfil: conocer el perfil del puesto de trabajo.
1. Cuestiones de Forma:
6. Prever la realización de la entrevista en un ambiente apropiado.
7. Prever una sala de espera, evitando que el tiempo de espera sea demasiado
prolongado.
8. Evitar que el tiempo de cada entrevista supere los 45 minutos.
9. Evitar las interrupciones.
10. Saber Nombre y título del entrevistado.
3.2. Familiarización: Romper Hielo en el inicio de la entrevista.

3.3. Formulación de preguntas: enfocar las preguntas a la obtención de la siguiente


información:
a. Experiencia Laboral
b. Educación - Capacitación
c. Intereses - Motivaciones
d. Uso tiempo libre
e. Hacer preguntas abiertas, no sugerir las respuestas, no escribir, se puede usar
formularios.
3.4. Cierre de la entrevista: se debe dar información al entrevistado acerca de los pasos a
seguir a fin que éstos sepan el tiempo de espera que pueden llegar a tener en caso de ser
pre-seleccionados.

Revisión: una vez finalizada la entrevista, el entrevistador deberá realizar las anotaciones que
considere más importante y sus impresiones sobre el entrevistado.

INDUCCIÓN

Introducción

Es indudable que la imagen inicial que toda persona se forma al ingresar a


cualquier grupo humano, es generalmente decisoria en cuanto a su conducta inmediata en el
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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mismo y los efectos que le producen le marcan su comportamiento con el grupo, ya sea para
integrarse o no en forma inmediata, para sentirse incómodos e insatisfechos o prontamente
integrados y comprometidos con su equipo.
Esta situación se siente más aún cuando una persona ingresa a una nueva
actividad laboral; frente a un grupo de personas desconocidas con las que tendrá que desarrollar
una actividad durante una jornada de trabajo, que por lo general le absorbe la mayor parte de las
horas diarias. Es por ello que, en una institución o en la empresa, este proceso, iniciado con el
reclutamiento no concluye hasta que el nuevo empleado haya superado el periodo de prueba y
haya sido confirmado en su puesto por tiempo indefinido. Es por ello muy interesante, para la
organización, situar –a su nuevo miembro- en las mejores condiciones para su eficaz
desenvolvimiento en el puesto de trabajo que se le ha confiado, reduciendo el riesgo que
produce el shock inicial, por el cambio de trabajo, que pueda perjudicar la –a veces- costosa y
laboriosa actividad del reclutamiento y de la selección.
El momento del ingreso del nuevo empleado en la organización es siempre
crítico para cualquier persona. Lo es también para quien forma parte de la organización y es
trasladado o ascendido a otro puesto, en el que ha de afrontar y resolver nuevos problemas, en
contacto con otras personas, distintas a las que estaba habituado. Con mayor razón ha de
encontrarse incómodo el recién admitido, que ignora todo el ambiente que lo rodea. La
ambientación puede presentar un serio problema para él si se le abandona a su merced, sin
facilitarle informaciones precisas ni ofrecerle una orientación para el conocimiento de la
organización y de sus componentes materiales y personales. Si a ello se agrega el estado de
inseguridad y tensión, en que se encuentra la persona durante los primeros días o semanas de
su ingreso al nuevo ambiente, puede dar lugar a un vivo sentimiento de frustración y una
impresión negativa, en su primer contacto con la organización, que más tarde puede ser difícil de
disipar.
La importancia de instituir un procedimiento para la acogida o recepción de los
nuevos empleados en el acto de su ingreso en la organización y su introducción en el nuevo
ambiente y el nuevo puesto de trabajo se justifica ampliamente.
Por ello, la política frente a la persona que se incorpora tiene, dentro del campo
de la administración de personal, un papel preponderante en la pronta adaptación del ingresante
a su puesto de trabajo o no. Esta realidad por lo general, no es tenida en cuenta por las
organizaciones y son muy pocas las que han instrumentado programas de inducción (también
llamados de formación inicial o de acogida al ambiente de trabajo) tendientes a evitar situaciones
traumáticas a nivel organizacional, ya que esta realidad no solo afecta al ingresante sino a todo
el grupo laboral en conjunto, cuando antes no se hace la preparación del clima organizacional
adecuado.
A continuación, se brindará una línea orientadora a los responsables del área
de Administración de Personal (o recursos humanos) sobre cómo instrumentar una política de
bienvenida a los ingresantes, conocida, tal cual, ya se dijo, como “Inducción”, con costos muy
reducidos, lo que torna altamente conveniente para los intereses de la organización.

A quién se destina un programa de inducción?

Esta capacitación inicial debería ser impartida a todos los empleados que se
incorporen en cualquiera de las formas establecidas para el ingreso en la organización, que sean
huevos o bien que se reincorporen tras una ausencia de seis o más meses.
Objetivos

1. Crear, en el empleado, la confianza en la organización y en si mismo, para que


dicho empleado absorba mejor la capacitación y tenga mayores posibilidades de
convertirse en un buen empleado.
2. Lograr, en el empleado, la sensación de “pertenencia” a la organización y fomentar
su lealtad hacia la misma.
3. Dar, al empleado, información y conocimiento de las condiciones del empleo, de la
organización y sus servicios o productos.
4. Proveer, a la organización, de empleados bien informados, quienes ayudarán a
reducir el número de problemas, tales como: cambios de personal (rotación),
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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descontento en los empleados (conflictos internos) e ineficiencia del personal
(calidad de los servicios o productos).

Detalles a tener en cuenta

Al capacitar a un nuevo empleado se debe tener cuidado en la imagen de la


organización que se le da. El trato que reciba durante este “periodo impresionable”, puede
determinar que el empleado llegue a ser leal y eficiente, rindiendo siempre al máximo, o bien un
empleado que tan solo cubre las apariencias para obtener un sueldo, pero sin tener interés real
en su trabajo.
Es importante que el empleado no se haga ilusiones fuera de la realidad, que
más tarde puedan causarle desilusiones innecesarias. Para ello es preciso que desde el primer
día el empleado sepa cuál es su posibilidad de promoción y ascensos de acuerdo con su
desempeño y formación.
Es, igualmente esencial, que al nuevo empleado le sea presentada toda la
información necesaria en forma tal que constituya una ayuda para él, en especial la
correspondiente a sus derechos y obligaciones en su puesto de trabajo.
Haciendo todo el esfuerzo necesario porque la capacitación inicial del empleado
en su puesto de trabajo sea la adecuada, su ajuste al nuevo empleo, será más rápido, cometerá
menos errores y su actitud general será mejor. Por otra parte, su adecuación a la nueva situación
laboral favorecerá su más pronta adaptación al grupo de trabajo, facilitando de esta manera su
pronta integración a sus compañeros y superiores.

Alternativas de implementación

La capacitación inicial puede desarrollarse mediante el uso de cualquiera de las


siguientes formas:
• Capacitación en la práctica
• Capacitación a través de reuniones
• Combinación de la Capacitación en la práctica y reuniones
• Capacitación a través de visitas
• Capacitación a través de la asignación de un responsable (“padrino”).

Elementos a considerar en la selección de alternativas de puesta en


funcionamiento de un programa de inducción:

Para determinar la alternativa a utilizar con mayores ventajas, deben


considerarse, al menos, los siguientes factores:
• Procedimiento de empleo: el que los empleados se incorporen por día, mes, por periodo,
permanente, etc. determinará la frecuencia de la capacitación inicial necesaria.
• Facilidades con que se cuenta: tanto en lo relativo a los elementos, como a los espacios
físicos necesarios para cada una de las posibilidades de capacitación.
• Instructores con que se cuenta: este detalle es muy importante, especialmente en lo que
se refiere a la calidad de los instructores, teniendo en cuenta la situación de alta
sensibilidad en la que están los empleados ingresantes.

Ventajas de las diferentes alternativas

De conformidad con los elementos con que se cuenta, según los enunciados
anteriormente, cada alternativa tiene sus ventajas particulares:
• La capacitación en la práctica es conveniente solo cuando los grupos son pequeños y los
nuevos empleados se presentan con mucha frecuencia. Esta alternativa no es
recomendable para los casos en que los ingresos superen los veinte empleados en forma
simultánea.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
• La capacitación por juntas o reuniones es efectiva cuando los grupos son grandes y la
renovación de empleados es frecuente, así como cuando se cuente con muchas
facilidades adecuadas.
• Capacitación combinada de juntas o reuniones, con la capacitación en la práctica, es
recomendable en la mayoría de los casos porque el empleado recibe información básica
en sesiones formales con demostraciones prácticas y mayor información en la
experiencia, de parte de sus jefes inmediatos y superiores.
• La capacitación por medio de visitas es aconsejable en algunos casos. Se utiliza con gran
efectividad como complemento de cualquiera de las otras alternativas.
• La capacitación por medio de “padrinos”, si se cuenta con las personas adecuadas, es un
elemento motivacional muy importante para la vida de la organización.

Pautas a tener en cuenta para diseñar un programa de inducción.


Contenidos:

Todos los hechos e información que el nuevo empleado necesita y tiene


derecho a saber, deben enumerarse para determinar el contenido general del programa de
inducción a implementar. La acogida es un conjunto de iniciativas, técnicas y procedimientos
formales programados; estructurados en forma orgánica, uniforme y continuada, y no confiada a
la buena voluntad, al carácter o a la iniciativa cambiante de éste o aquél responsable.
Es por ello necesario prever un programa preciso, para evitar errores y algunas
que podrían incidir sobre la moral de los recién admitidos más perjudicialmente aún que la falta
de cualquier iniciativa. En particular, es preciso definir cuidadosamente el contenido del
programa, su duración, los responsables de su ejecución, los instrumentos y normas de
actuación, los procedimientos de control de su eficacia, etc.
El contenido del programa de recepción consiste en todas las informaciones
útiles al nuevo empleado para conocer mejor la organización a la que ha entrado a formar parte.
El primer paso es, por consiguiente, decidir cuáles, entre las variadas informaciones posibles,
han de facilitarse al recién ingresado, quién ha de facilitarlas y cuándo.

Fuentes de información

a) El instructor o el supervisor de capacitación debe colocarse en el lugar del empleado


ingresante e imaginarse a sí mismo como un nuevo empleado que llega a un ambiente
desconocido, entre caras extrañas y enfrentándose a situaciones nuevas. El programa de
inducción debe contestar a todas las preguntas que comúnmente surjan.
b) Obtener sugerencias de los empleados antiguos
c) Preguntar a los supervisores o jefes inmediatos cuáles son las preguntas más comunes entre
los nuevos empleados y qué información creen conveniente suministrarle antes que se integren
definitivamente a su puesto de trabajo.

Información a suministrar

a.- la institución o empresa a la cual ingresa como empleado:

• Su historia
• Su futuro
• Sus políticas y prácticas, servicios que presta, productos que fabrica, estructura
organizativa actual.
• Políticas de personal, indicación de los servicios y personas a las cuales hay que dirigirse
para lograr informaciones y realizar gestiones, proyectos, sugerencias, programas de
capacitación, etc..
• Explicación de la unidad y el tipo de trabajo a que el nuevo empleado será destinado, con
indicación del nombre de los jefes y, si es posible, de sus futuros colegas.

b.- informaciones acerca del trabajo:


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GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

• Actividades exactas.
• Cantidad y calidad del trabajo exigido, retribución global, horario de trabajo, intervalos
para la comida y descanso, posibilidad de carrera, periodo de prueba, periodo y
modalidad de capacitación.
• Posibilidad y normas para traslados, personas a quien dirigirse en caso de dificultad o
necesidad.

c.- informaciones sobre los distintos servicios:

• Puertas de entrada y salida, dónde y cómo marcar o registrar el ingreso.


• Ubicación de los roperos, servicios de higiene y aseo, comedores, duchas,
estacionamientos y otros servicios generales.

d.- información acerca de las retribuciones:

• Salario base, horas extras, incentivos, premios, aumentos. Salario familiar. Bonificaciones
especiales.
• Indemnizaciones y asignaciones especiales, fiestas, desplazamientos, viáticos.
• Indicación de las oficinas y personas a las cuales dirigirse en caso de errores o necesidad
de aclaración en la liquidación de haberes.
• Normas de cobro de salarios y sueldos

e.- informaciones sobre los elementos necesarios de la retribución:

• Vacaciones, enfermedad, cómo solicitar carpeta médica?


• Ausencias al trabajo. Faltas justificadas e injustificadas. Procedimiento que debe
seguirse.
• Licencias con goce de sueldo y sin goce
• Licencias extraordinarias

f.- beneficios y derechos asistenciales:

• Seguridad social obligatoria


• Sistema de jubilaciones o retiros
• Fondos internos de previsión
• Mutualidades y servicios sanitarios de la organización
• Ventajas que pueden beneficiar al empleado (colonias, descuentos de compras, servicios,
facilitación de créditos para fines específicos, adelantos de haberes, etc.)
• Círculos recreativos y bibliotecas, bolsas de estudios, cursos de instrucción, etc.
• Indicación de las oficinas y personas a quienes dirigirse en los distintos casos.

g.- normas sobre seguridad e higiene en el trabajo:

• Riesgo de accidentes
• Peligros de incendio y explosiones
• Prohibiciones de fumar, transitar, uso de vestimenta, etc.
• Uso de extintores
• Ropa y equipos de protección necesarios
• Reglamento y normas anti accidentes
• Iniciativas diversas (premios y concursos para aumentar la seguridad en el trabajo o
reducir sus efectos o costos) etc.
• Indicación de las personas a quienes señalar los eventuales peligros observados.
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• Acciones a desarrollar en caso de accidentes o siniestros y modalidades referentes a
cada caso.

h.- normas contractuales y reglamentarias:

• Normas disciplinarias, sanciones varias


• Normas relativas a la petición de permisos
• Dimisiones, despidos, procedimientos de recursos y conciliaciones
• Comisiones internas, etc.

i.- informaciones acerca de los servicios a empleados:

• Periódicos y publicaciones empresarias o institucionales


• Sistema de sugerencias
• Normas para el uso de teléfonos para llamadas particulares, tanto de recepción como de
emisión
• Medios de transporte para llegar al puesto de trabajo
• Búsqueda de alojamiento, vivienda, etc.
• Sistemas formales de comunicación institucional. Descendente, ascendente, al mismo
nivel u horizontal.

j.- informaciones reguladoras de la admisión en la organización:

• Documentación que debe suministrar el nuevo empleado


• Petición de referencias
• Entrega de la carta de admisión (si todavía no le llegó o no se le envió)
• Entrega de folletos o materiales de recepción
• Copia del contrato colectivo o del estatuto y escalafón y de los reglamentos internos
• Informaciones sobre el reconocimiento médico, pedido de carpetas médicas, etc.

k.- ubicación geográfica:

• Lavabos (baños), tomas de agua, comedor o bar, lugar de depósito de herramientas,


depósito general, relojes marcadores, sala de primeros auxilios o botiquín, ascensores,
escaleras, salidas, salidas de emergencia, etc.

l.- cualquier otra información pertinente necesaria.

Ordenamiento de los contenidos


Cuando se han establecido firmemente los renglones que se deben tener en
cuenta en la estructuración del programa, es importante que le los coloque en la secuencia
debida. Dado que el empleado no recordará todo lo que se le dice, el material deberá serle
presentado según necesidades del nuevo empleado, de forma que se le eviten momentos
embarazosos debidos a su ignorancia de las reglas, acuerdos o costumbres de la organización.

Duración del programa

La duración del programa de recepción varía de un caso a otro, según las


dimensiones de la organización, de los medios que dispone la misma, de los objetivos
específicos que se proponen lograr con la implementación de este plan, del número de
empleados admitidos y del nivel de los mismos y el tipo de trabajo en cuestión. No es posible,
por tanto, indicar en abstracto una duración óptima.
A este respecto, algunos prefieren completar la recepción en los primeros días
subsiguientes al ingreso del nuevo empleado. Otros consideran más oportuno escalonar en el
tiempo (de dos semanas a tres meses) las informaciones que se deseen facilitar al nuevo
empleado. Proceden así para evitarle confusiones de ideas, ya que, en los primeros días, se
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encuentra desorientado ante todas las personas y cosas nuevas con que entabla contactos.
Seguidamente, a medida que se ambienta, su interés en asimilar y retener las informaciones que
se le van suministrando aumenta progresivamente. Sobre todo no se corre, de esta manera, el
riesgo de perder el tiempo con personas que pudieran dejar la organización, tras pocos días de
permanencia en la misma.
La mejor solución parece la segunda, que permite ejecutar una parte del
programa de recepción inmediatamente después de la admisión del nuevo empleado;
facilitándole las informaciones de más inmediata importancia y aplazar el complemente del
programa para ocasiones posteriores, previamente determinadas.
Además de no desorientar al empleado nuevo con exceso de informaciones, se
obtiene la ventaja de no desinteresarse completamente de él, desde el primer momento y de
realizar una transición, sin solución de continuidad, ni bruscas sacudidas sicológicas, desde la
fase de recepción a la de introducción real y verdadera.
Va de suyo que no se excluye, en ningún modo, que el jefe inmediato del nuevo
empleado le oriente y ayude en muchas, diversas y frecuentes ocasiones.
En el caso concreto de la Administración Pública de la República Argentina, y
teniendo en cuenta los escasos lugares donde se implementaron rudimentarios procedimientos
de inducción, el proceso comienza cuando el nuevo empleado se presenta al trabajo con su
decreto de nombramiento en mano cuando es citado por la oficina de personal en base al
decreto correspondiente y continúa por un periodo de unas horas a unos días, según de quién o
cuántos empleados o funcionarios ayuden en la inducción.
El periodo debería terminar realmente cuando el empleado ha tenido suficiente
tiempo para asimilar la información requerida y para aplicar, con grado razonable de éxito, lo que
ya ha aprendido, pero la realidad es que en las organizaciones, en general no existen áreas
preparadas para cumplir con este programa, tanto por la falta del personal adecuado, cuanto por
los materiales impresos necesarios para la correcta orientación; a lo que hay que sumar el
común desacuerdo que existe entre la conducción de personal y los otros jefes.

Horario de implementación

La inducción del empleado deberá ser prolongada en tal forma que le de toda la
información necesaria lo más pronto posible, sin demasiada demora para comenzar a hacerse
cargo del puesto para el que fue designado; sin que ello signifique que se de todo en una sola
jornada, sin darle tiempo –al nuevo empleado- para internalizarlo, ya que, de ser así, solo se
producirá un efecto negativo, tanto en el empleado ingresante, como en el resto del personal,
transformando esta capacitación en un gasto inútil y su consecuente pérdida de tiempo y
esfuerzos.
La hora del día en que deberá desarrollarse este programa se fijará según
convenga a todos los interesados. Se puede utilizar un método efectivo distribuyendo la
inducción a través de un periodo de varias semanas, si es posible, para que cuando el empleado
sea llamado a hacer preguntas específicas, con el objeto de obtener mayor información, tenga
mejor absorción y los puntos pertinentes puedan ser reforzados con información más detallada.

Lugar de realización del programa

El programa elegido da por si mismo la pauta del lugar en el que deberá


efectuarse, esto es:
a.- si se utiliza el programa de capacitación en la práctica, el mismo deberá
llevarse a cabo en el lugar de trabajo del nuevo empleado.
b.- si seguimos el programa de juntas o reuniones, debe acondicionarse (si no
se cuenta con ella) una habitación o ambiente habilitándolo a tal efecto.
c.- si se utiliza el modo de visitas, los puntos de capacitación se referirán a los
lugares a visitar.
d.- si se utiliza un método combinado, se deberá prever un lugar donde realizar
las reuniones, de tal manera que puedan hacerse sin mayores trastornos las prácticas en el lugar
de trabajo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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Responsables de su ejecución

En cualquiera de los programas por el que se opte, la persona elegida para


producir el mismo, deberá ser cordial y sincera para dar al empleado la seguridad de
pertenencia, que le será otorgada toda la información necesaria y que su trabajo representa un
reto que todos confían que podrá vencer
a.- si la capacitación es bajo el programa de prácticas, el supervisor del
empleado o cualquier persona asignada, será el instructor.
b.- si la capacitación es por medio de reuniones, serán instructores aquellos del
área de capacitación o de personal, con la colaboración de otras áreas de actividades de la
organización.
c.- si la inducción es por medio de visitas, quienes se encargarán de la
instrucción serán los jefes de las áreas visitadas.
d.- si recurriéramos a un sistema mixto, los instructores provendrán de cada una
de las áreas que intervengan en el mismo.
La persona que actúe como instructor o guía de un ingresante, tiene que ser
alguien de grandes condiciones como comunicador y que posea una forma de actuar que ponga
de manifiesto el respeto que la organización tiene por él. En las organizaciones donde poseen
unidades de Relaciones Públicas, generalmente éstos suelen colaborar con el área de personal
en la realización de la inducción.

Métodos que pueden utilizarse en la inducción

Los métodos a utilizarse para llevar a cabo la inducción pueden ser orales,
audiovisuales o ambos; utilizando la metodología de capacitación de adultos, con una marcada
participación de los empleados nuevos, dándoseles la oportunidad de ejercer un rol protagónico
durante el desarrollo de este programa, ya sea posibilitándoles el planteo de preguntas, como el
de hacer sus propios aportes de anteriores experiencias laborales. Ello no solo les hará bien,
sino que a la vez posibilitará conocerlos mejor y comprender sus posteriores conductas.
Se debe recordar que la capacidad de retención de nuevos conocimientos tiene
un límite en toda persona; por tanto, en cualquiera de las formas de desarrollo de la inducción,
deben abarcarse los temas en un tiempo que garantice la comprensión del empleado nuevo y no
se debe presentar demasiada información durante ese lapso. La información debe ser la
adecuada, evitando las saturaciones que hagan perder el efecto buscado.
Si se utiliza el medio oral, es importante una guía de los detalles, para impedir
que el orador omita alguno. Siguiendo la guía, todas las personas recibirán igual trato y la misma
instrucción.
Es también importante que el orador presente el material en forma interesante y
cordial, con toques personales adecuados al grupo. El material nunca debe memorizarse o
leerse, ello produce en el orador una sensación de impersonalidad y mecanicidad que afecta
seriamente la aceptación por parte del grupo.
La persona que conduce el programa no solo debe hablar bien e irradiar
comprensión sino, además, debe poder repetir el material día tras día, sin que la presentación
pierda vivacidad. Debe estar capacitado para contestar preguntas y dar la impresión de conocer
a fondo el tema. Será responsabilidad del supervisor de capacitación o de personal proveer a
dicha persona del material necesario e información, así como instruirlo en las técnicas
apropiadas para la presentación. Cabe recordarse que el responsable de Administración de
Personal es una persona que debe estar habilitada para esta situación, teniendo en cuenta que
es el conocedor de las normas y reglamentaciones que rigen las relaciones de los empleados
con la organización.

Medios pedagógicos de apoyo


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Siempre que sea posible, los medios pedagógicos de apoyo, tales como planos
del edificio, organigramas, transparencias, películas, manuales, etc. deberían ser utilizados como
complemento de los métodos de capacitación que se utilicen.
Estos recursos darán vida a la presentación y harán menos monótona la
enorme dosis de información que deberá absorber el recién ingresado y ayudarán al empleado a
comprender en unas cuantas horas lo que la organización le ofrece y lo que espera de él como
miembro de la misma.
Evaluación

Para asegurarse que el nuevo empleado ha comprendido lo que se le ha dicho


debe hacerse una evaluación, la que –a su vez- verificará el progreso en el aprendizaje de su
trabajo, su comprensión y práctica de las reglas y su familiarización con las normas. Las
dificultades que encuentre en su ajuste pueden ser anotadas y hacerse mejoras en el programa.
Las entrevistas con los nuevos empleados para lograr las reacciones de su
inducción, es el primer método para valorizar resultados. Otro método objetivo para verificar
resultados sería el consultar con los registros de cambios de personal, quejas y preguntas
formuladas por los nuevos empleados, etc. la investigación de cada una de estas fuentes
indicará cualquier mejora que sea necesaria. Otros métodos útiles para verificar el grado de
comprensión de los conocimientos adquiridos es presentarles “casos” simples sobre temas de su
realidad laboral y ver como se comportan en base a la capacitación recibida.

1.- verificación de cambios de personal

Los cambios de personal durante los primeros días de empleo deben estudiarse
cuidadosamente ya que, si son muchos y frecuentes, pueden indicar la necesidad de un mejor
sistema de inducción. Las entrevistas con los empleados salientes deberán dar las razones de
los cambios, indicando los puntos sobre los que deberá hacerse hincapié en el programa de
inducción.

2.- atención a los problemas del personal

La frecuencia e importancia de los problemas del personal indicarán la rapidez


con que los nuevos empleados han logrado su ajuste a la organización

3.- cotejo de supervisores

Las preguntas formuladas a los supervisores, o jefes inmediatos, por los nuevos
empleados indicarán la necesidad o no de brindar una mayor instrucción.

4.- seguimiento de los nuevos empleados

La medida general de éxito del programa será el éxito obtenido por los nuevos
empleados en su trabajo. Los empleados ignorantes o mal informados y a los que no se les ha
hecho sentir que tienen un papel importante en la organización, no podrán dar su mejor
rendimiento en sus labores. El grado de lealtad y servicio hábil y constante del empleado es
indicativo de la forma en que ha sido presentado e incorporado a la organización.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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UNIDAD VIII – DESARROLLO DEL PERSONAL

1. Planeación del desarrollo. Capacitación técnica.


2. Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes.
3. Movilidad. Transferencias. Promociones.

PLANIFICACIÓN

Consideraciones relacionadas con la Planificación

En muchos aspectos el adiestramiento se parece a cualquier otro tipo de instrucción


formal. No se debe permitir que la capacitación (ni la educación) se desarrollen de una manera
fortuita, improvisada. Ambos deben planearse cuidadosamente y con la mayor eficacia para
permitir que el aprendiz alcance los objetivos que se desea.
Conducta final que se desea: la consideración inicial para la formulación de cualquier
programa de desarrollo estriba en especificar la conducta definitiva que se desea. Hablando en
términos generales, puede ser que los objetivos de la capacitación consistan en inculcar
conocimientos (p.e. la orientación inicial), el desarrollo de habilidades o la modificación de las
actitudes (p.e. el riesgo de accidentes). Dentro de cada una de esas áreas generales, el
responsable de la capacitación debe especificar con la mayor precisión posible los objetivos que
se persiguen. Los objetivos así definidos sirven para dos fines. Primero: para guiar la formulación
de un programa de adiestramiento destinado a lograr la realización de los objetivos. Segundo:
sugieren medidas de criterio que, al aplicarlas a los programas de capacitación de graduados,
permiten la valoración de la eficacia del programa para generar la conducta definitiva que se
desea.
Características de los aprendices: es dudoso que, aún para un objetivo especificado,
un solo método de capacitación sea apropiado para todos los aprendices. En lugar de ello, es
probable que la adecuación de cualquier programa de entrenamiento dependa tanto de los
objetivos que se persiguen como de las características del aprendiz. Es obvio que el tipo de
características del aprendiz que habrán de interesar al responsable del programa al preparar su
plan sean: la habilidad o aptitud y las experiencias previas relacionadas con el empleo. Si los
aprendices forman un grupo heterogéneo con respecto a tales calificaciones, posiblemente se
encuentre con que serán necesarios programas paralelos para grupos secundarios de
aprendices. Cada programa, aún cuando se le diseñe para producir el mismo comportamiento
final, puede ser que resulte diferente en lo que se refiere al contenido, a la secuencia en que éste
se presenta, al material de enseñanza, a los métodos y técnicas que se usan, etc.
Revisión del sistema: es necesario que las actividades de los graduados de un
programa de capacitación compaginen bien con las de los obreros que desempeñan
ocupaciones conexas. De otra manera, se corre el riesgo que los empleados recién capacitados
o bien se hagan cargo de las responsabilidades de trabajo de otros empleados, con la
consiguiente duplicación de esfuerzo y gastos, o que ciertos elementos de trabajo no sean
ejecutados por empleados recién preparados o bien por empleados experimentados. Para evitar
que ocurra cualquiera de estas cosas, es necesario que el responsable del programa tenga un
concepto muy claro de la interdependencia de las tareas conexas con el sistema global de la
organización.
Un programa de capacitación integrada, como sistema de formación de personal adulto
dentro de la organización se apoya en los siguientes criterios básicos:

1. El análisis profundo y sistemático del trabajo: efectuado en el análisis de tareas y


análisis de puestos de trabajo.
2. Los principios y reglas pedagógicas: que forman un conjunto de técnicas de
formación propias para cada empresa, con las que se consigue: disminuir el período
de formación, facilitar el aprendizaje y aumentar la motivación del personal.
3. La organización del curso: que debe ser considerado como un grupo humano con
objetivos definidos. Este grupo se encuentra constituido por los empleados a
capacitar, coordinador, técnicos de formación, instructores, etc. Por ello no es
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suficiente con definir el objetivo del curso, sino que se deben establecer las funciones
que cumple cada uno de los que intervienen, los medios a utilizar y las reglas del
juego por las que se han de regir. Se deben incluir:

• Programa del curso


• Planificación del curso
• Previsión de medios materiales
• Misiones y responsabilidades de cada persona
• Reglas para controlar el progreso del curso
• Objetivos
• Destinatarios y formas de selección
• Temario y alcances
• Recursos humanos:
- Responsables Directos del Dictado: Traslado, Hospedaje, Viáticos.
- Coordinador
- Limpieza y Puesta a Punto
- Responsable del Refrigerio
- Responsables de la Evaluación y Divulgación

• Recursos Materiales necesarios:


o Aula, pizarra, borrador, marcadores, retroproyector, transparencias.
o Apuntes, lapiceras, hojas
o Refrigerio: café, azúcar, sándwiches, gaseosa, elementos descartables,
etc.
• Cronograma
• Frecuencia y horario

4. Se debe lograr que el personal del servicio o taller considere la capacitación como
suya o se interese por ella a fin de lograr integración, a tales fines se debe hacer
participar activamente a dicho personal.

5. Selección y formación de instructores: el papel del instructor es clave en el
desarrollo y eficacia del curso pues es el encargado de
7. aplicar y administrar los elementos pedagógicos.

La capacitación tiene tres campos de aplicación:

1. La formación de personas que desconocen las tareas del puesto de trabajo.


2. Reentrenamiento o perfeccionamiento de personas que ya están trabajando en el
puesto , pero se hace necesario mejorar la calidad y/o cantidad de trabajo, debido
a un insuficiente dominio de los conocimientos requeridos
3. Formación y perfeccionamiento de mandos, se aplica cuando se desea mejorar el
nivel de los actuales o futuros mandos en los aspectos fundamentales a sus
funciones: conducción y trato al personal, aspectos técnicos u organizativos y
conocimiento de la organización.

En la capacitación existen distintas etapas que deben ser cumplidas necesariamente, a


saber:
o Divulgación previa: es la información correcta sobre el curso, con indicación clara y
precisa de los efectos de la capacitación, temario, obligatoriedad o no del curso, sistema de
evaluación a utilizar, efectos que producirá su aprobación, o desaprobación, lugar de
realización, etc.
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o Durante la capacitación: se deberá tener en consideración el tiempo adicional que
deberán disponer todos los participantes del curso, incluso los horarios y el modo en que
efectuarán sus tareas y responsabilidades habituales.

o Después de la capacitación: deberá considerarse los sistemas de evaluación y de


calificación, los que deberán ser informados al personal con la anticipación correspondiente.
También se deberá cumplir con los efectos previamente informados: rotaciones, ascensos,
mejoras pecuniarias, etc.

o Divulgación de resultados: se deberá establecer el modo en que se divulgarán los


resultados, pudiendo hacerse en forma pública o privada por medio de transparentes,
notificaciones personales, actos formales o reuniones festivas.

La capacitación puede realizarse mediante la cooperación de escuelas públicas, universidades,


colegios, sindicatos, etc. Así es como muchas organizaciones:

*6 patrocinan cursos fuera de horarios de trabajo


*7 efectúan préstamos a su personal para fines educativos
*8 entregan becas a los empleados o a sus hijos

CAPACITACIÓN

Una vez incorporado el personal a la organización, los empleados requieren una continua
capacitación a fin de lograr el máximo desarrollo de sus capacidades, a fin que contribuyan de
una manera más efectiva al objetivo de la organización. La capacitación comienza con la
orientación efectuada durante la etapa de la Inducción y continúa durante todo el tiempo de
permanencia en la organización. Podríamos definirla entonces como:

Capacitación es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un


nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y las de la organización.
Capacitación es la adquisición intelectual por parte de un individuo
de conocimientos de carácter técnico, científico, administrativo y
humanístico.

Esta capacitación es fundamental en estos tiempos en que el desarrollo de la Tecnología


requiere nuevas habilidades y conocimientos por parte del personal para enfrentarse a los
nuevos procesos y técnicas de producción.

La capacitación del personal es uno de los instrumentos más poderosos con que cuenta
la dirección de una organización, para desarrollar el potencial humano de la empresa y una de
las inversiones más rentables para cumplir los fines de producir bienes y formar hombres.

Es necesario que la organización realice de programas de capacitación diferentes según


se trate de operarios, supervisores o gerentes, y que sea realizada dentro de la política general
de la organización y adecuada a su estructura y características específicas para que tenga
eficiencia.

Un plan de capacitación cumple con los siguientes objetivos:

• El tiempo en que se consigue esta formación es mínimo.


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• Incremento de la productividad: Forma al personal afectado, preparándolo para
desarrollar eficazmente una actividad o tarea.
• Desarrolla una alta moral
• Reduce la necesidad de supervisión
• Reduce accidentes
• Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La actividad o tarea en la que
se efectúa la formación es específica de la empresa, para la utilización de sus medios,
estructura y manera de funcionar.

Por otra parte la capacitación tiene también por objetivo evitar:


• Resentimientos
• Deseos de desquite (revancha)

Las distintas formas de capacitación son:

A) Para todos los niveles:


*9 Inducción y orientación
*10 Cooperación de establecimientos educacionales
*11 Programas cooperativos (Nacionales, CFI, Internacionales, OEA, ONU, BID, etc.)
*12 Pre-retiro: Salta-RA. Reforma Estado, futuros jubilados

B) Para empleados y obreros:


*13 Entrenamiento para el PT (en el PT) o vestibular
*14 Entrenamiento para oficios, incluyendo aprendices (medioevo)
*15 Entrenamiento previo al empleo
*16 Reentrenamiento

B) Para Supervisores:
*17 Entrenamiento en habilidades (supervisión)
*18 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
*19 Conferencias
*20 Juntas
*21 Cursos en establecimientos educativos
*22 Rotación de puestos
*23 Simulación
*24 Dinámica de grupos
*25 Entrenamiento para la sensibilidad

C) Desarrollo de Administrativos y Ejecutivos


*26 Adiestramiento para una persona asignada (sustitutos)
*27 Delfinismo
*28 Extensión universitaria
*29 Rotación de Puestos de Trabajo
*30 Simulaciones- juegos administrativos
*31 Entrenamiento para la sensibilidad
*32 Arreglo para continuar estudios
*33 Administración múltiple
*34 Estudio de casos
*35 Tormenta de ideas, “brainstorming”
*36 Sabatinas

Entrenamiento en el taller o en el puesto o sobre la marcha: se coloca al trabajador en el lugar de


trabajo y se lo supervisa mientras aprende a dominar las operaciones involucradas. Muchas
veces se recurre a empleados antiguos, también se refuerza con motivaciones en el salón de
clases.
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Encuesta en el vestíbulo. Capacitación vestibular: Se duplican las condiciones del taller lo más
aproximadamente posible. El objetivo principal es la instrucción y no la producción.
Entrenamiento en oficios o aprendizaje (del medioevo): se realiza a través de:

*37 Conferencias
*38 Rotación de puestos
*39 Adiestramiento a cargo de una sola persona
40. Simulación y desempeño de papeles = juego de negocios, decisiones con implicancia
en resultados. También conocida por su denominación anglosajona “rol playng”.

Delfinismo: Término que proviene de la denominación que en Francia se daba a los hijos de
los reyes. Para luego convertirse en monarcas debían ir asumiendo “de a poco” sus funciones
las que se les iban delegando a modo de capacitación. Hoy podría trasladarse a la
capacitación de quienes han de sustituir o reemplazar a un ejecutivo.

Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico.
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en
menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso
especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única
base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos
en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden
aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su
trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo,
por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al
desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Capacitación y desarrollo del personal

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de


la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Concepto y tipos de educación

Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su
existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser
humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones
y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales.
El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional.
La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero
perfectamente diferenciadas:
· Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para
una profesión.
· Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que
perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión.
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· Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o
función.
La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca
preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una
futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas.

El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al


hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al
mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La “capacitación “es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada
empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea ya sea compleja o simple.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de


objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el
programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la
organización.
2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a
las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento.
1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de
conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones
acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus
reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.
2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de
una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a
los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios
(como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de
ventas.
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4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de
conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando
gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Beneficios de la capacitación de los empleados


Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes-subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve le desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.


· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de


políticas:

· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.


· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

Aprendizaje

La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.


El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un
factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera
como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y
objetivos.

Factores del aprendizaje

· El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De


manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa.
Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el
comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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· La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo
general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que
los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
· La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es
grande, el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no
consigue atraer la misma atención del individuo.
· El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el
aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una
recompensa retardada.
· Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de
comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan
tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas
condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a
desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
· El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta.
Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe
comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los
más complejos y abstractos.

Principios del aprendizaje

El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir.
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje.
El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula
dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:

1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.


2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de


aprendizaje para acelerar el proceso:

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa.
Repetición: es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar
tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su
progreso.

Otros principios del aprendizaje

î El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.


î El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
î El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
î La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los
periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
î El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la
retención de habilidades.
î El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas
varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva
hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.
î El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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El proceso de la capacitación

Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación

Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el
presente.
Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades
de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los
proyectos prioritarios de una empresa.
La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una
función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de
los problemas provocados por la carencia de capacitación.
A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los
servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

Evaluación de desempeño:
Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué
sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

Observación:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con
relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en
evidencia las necesidades de entrenamiento.

Solicitud de supervisores y gerentes:


Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y
supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

Entrevistas con supervisores y gerentes:


Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los
responsables de diversos sectores.

Reuniones interdepartamentales:
Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,
problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Examen de empleados:
Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o
tareas.

Modificación de trabajo:
Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de
trabajo.
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Entrevista de salida:
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no
solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de
correcciones.

Análisis de cargos:
El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y
capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar
la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes
de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos
indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).
Indicadores a priori:
Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de
capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
• Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
• Reducción del número de empleados.
• Cambio de métodos y procesos de trabajo.
• Sustituciones o movimiento de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos.
• Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
Indicadores a posteriori:
Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.
Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el
personal y sirven como diagnostico de capacitación.
a. Problemas de producción:
• Calidad inadecuada de la producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Elevado numero de accidentes.
b. Problemas de personal:
• Relaciones deficientes entre el personal.
• Numero excesivo de quejas.
• Poco o ningún interés por el trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y sustituciones en demasía.
• Errores en la ejecución de órdenes.
• Dificultades en la obtención de buenos elementos.

Segundo paso: Programación de la capacitación


Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los
medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha
efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los
siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
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3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata?
9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
10. ¿La necesidad es permanente o temporal?
11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran?
12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación?
14. ¿quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes
informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
a) ¿QUÉ debe enseñarse?
b) ¿QUIÉN debe aprender?
c) ¿CUÁNDO debe enseñarse?
d) ¿DÓNDE debe enseñarse?
e) ¿CÓMO debe enseñarse?
f) ¿QUIÉN debe enseñar?

Planeación de la capacitación
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
* Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
* Definición clara del objetivo de la capacitación.
* División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
* Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología
disponible.
* Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas,
equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
* Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
Características personales de comportamiento.
Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto
de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
* Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más
oportuno o la ocasión más propicia.
* Calculo de la relación costo-beneficio del programa.
* Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente
paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje

Técnicas de capacitación
Estas se dividen en:
1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
* Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una
responsabilidad mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación
disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación
real.
Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida
es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación
en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los
nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al
supervisor.
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia.
Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los
futuros gerentes de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos
planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los
trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben
tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto.
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los
materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se
eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados
de instrucción.
Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ
1. Haga que se sienta tranquilo.
2. Explique por qué se le enseña.
3. Cree interés.
4. Explique el por qué del puesto.
5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo
normal.
6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de
oficio.
Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN
1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad.
2. Realice el trabajo al ritmo normal.
3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo
lentamente.
Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO
1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
explica cada paso. Corrija las fallas.
2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la
velocidad.
4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
déjelo en libertad, pero no lo abandone.
Paso 4: SEGUIMIENTO
1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en
relación con las normas de calidad y cantidad.
3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes
de que se conviertan en hábitos.
4. Elogie el trabajo satisfactorio.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
* Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en
varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra
función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una
sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria,
esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias,
etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia
constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.
* Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una
relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la
retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el
grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en
zapatería.

2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

* Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la


exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la
comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias
permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos
pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos más
considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que
estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas
redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en
ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la
organización, una convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan
por películas, videos, expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de
retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las
otras: las simulaciones por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la
forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el
resultado que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para
capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.
* Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera
con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y
grandes instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de
equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite
transferencia, repetición y participación notables así como la organización significativa
de materiales y retroalimentación.
* Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al
capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión
que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del
almacén que le entrega la mercadería (mercancía), y el despachador que asuma las
funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación
común en su labor diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de
la ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de
los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma
en que lo perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como
tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
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actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos
los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros
principios de aprendizaje depende de la situación.
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de
ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe
motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones
ni preparación de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
* Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada,
la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así
como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión
del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.
• Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un
programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el
aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada.
Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el
ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y
retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
• Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios
constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar
para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el
desarrollo del conocimiento, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de RR. HH. Mediante la mejor comprensión de sí
mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,
percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de
capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y
las actitudes de las otras personas.

Tercer paso: Ejecución del entrenamiento


Presupone el binomio instructor/aprendiz.
Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
organizada a los aprendices.
Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.
La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la
incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.


La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la
necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles.
El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas.

La calidad del material del entrenamiento presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la
ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos
audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.

La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por
parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser
considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y
no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes,
ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del
programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un
supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión
eficiente.

La calidad y preparación de los instructores.

El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los


instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir
ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función,
raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla.
La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará
constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el
grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.

La calidad de los aprendices.

Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del
programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección
adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los
objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada
trabajo.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos


Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la
evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
*Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas
en el comportamiento de los empleados.
*Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las
metas de la empresa.

ADIESTRAMIENTO

El adiestramiento proporciona destreza en una habilidad adquirida, casi siempre mediante


una practica más o menos prolongada de trabajos de carácter muscular o motriz, su objetivo es
mejorar la producción mediante:
1) Determinar programas de producción
2) Elaborar un plan específico
3) Desarrollar el programa: uso propio multiplicador
4) Uso propio proyectar labores
5) Uniformar la instrucción

Las técnicas utilizadas para el adiestramiento son:


1) Rotación
2) Lecturas dirigidas
3) Redacción. Artículos
4) Análisis de casos
5) Decisiones dirigidas
6) Seminarios
7) Mesas redondas
8) Viajes de estudio
9) Conferencias
10) Retiros
11) Demostraciones
12) Cursos internos o externos
13) Instrucción programada

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento del personal es la preparación para la realización de un esfuerzo físico o


mental a fin de desempeñar una labor. Tiene gran importancia debido a los efectos que produce:
1. Incremento de productividad
2. Desarrolla alta moral
3. Reduce la necesidad de supervisión
4. Reduce accidentes
5. Mejora la estabilidad y la flexibilidad de la empresa

Los principios en que se basa el entrenamiento son:


6. Motivación al personal a fin de que efectúe el entrenamiento.
7. No dar información excesiva
8. Reforzar lo aprendido mediante es sistema de reconocimientos y castigos.

El entrenamiento para la creatividad, que se impuso en EEUU alrededor de 1960 y llegó a


nuestro país cerca de la década de 1990, es una herramienta clave para obtener ventajas
económicas potenciales, por parte de una organización frente a sus competidores y consiste en:
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
*41 La importancia del pensamiento creativo en el desarrollo económico, aumenta eficiencia,
mejor uso productivo recursos.
*42 La posibilidad de impulsar, facilitar, e incrementar la actividad “Brainstorming”o tormenta
de ideas que permiten analizar propuestas de trabajo diferentes que pueden producir
excelentes resultados.
*43 Sinéctica: impulsa a participantes a reconocer y definir un problema, se forman grupos
que poseen una amplia gama de conocimientos, experiencia, educación, que se dedican
a analizar:

A través de la Sinéctica se trata de determinar la lógica de relaciones existentes entre los


factores involucrados
Se enfatizan analogías y buscan soluciones en la expansión amplia de la naturaleza y
experiencia.

Evaluación del desempeño. Técnicas. Errores comunes

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

1) Algunas definiciones:

• “La evaluación del desempeño, análisis del desempeño o calificación es una técnica que
tiene como objetivo valorar cada una de las personas que componen un grupo”
JAIME MARISTANY: “Empleo y desarrollo de Personal”; Segunda edición; Ediciones de
Contabilidad Moderna; Buenos Aires; 1973; pág.197.

• “Calificación es un procedimiento sistemático y periódico de comparación entre el desempeño


de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia elegida por la dirección de la
organización, por un cuerpo que incluye representación del personal, o de otra manera”.
EDUARDO LUIS GROBA: “Lecturas sobre Administración de Personal”; Ediciones Macchi;
Buenos Aires; 1974; pág.103

• “La calificación por el mérito es una herramienta para medir el resultado que pueden dar los
trabajadores, pues sirve para valuar las cualidades relativas de cada empleado con respecto
a las tareas que cumple”.
ALFORD Y BANGS: “Manual de la Producción”; Unión Tipográfica Editorial Hispano Americana
(UTEHA), pág.1269.

• “La calificación por mérito es un método sistemático y racional de evaluar la utilidad presente
y potencial de los empleados”.
JOHN F. MEE: “Personnel Handbook”; The Ronald Press Company; 1955; pág.281.

• “Calificaciones no son nada más ni menos que expresiones de opinión, por eso están sujetas
a todos los errores característicos del juicio humano. Calificaciones son procedimientos para
cuantificar las opiniones de una persona acerca de la conducta de otra”.
GHISELLI Y BRAUN: “Personnel and Industrial Psychology”; Segunda edición; Mc Graw Hill;
1955; pág.87.

• “Calificar es examinar sistemáticamente el desempeño típico del individuo en su puesto


durante un período considerable de tiempo”.
HIRAM S. HALL: “Seminario de Administración del Servicio de Cooperación Técnica Industrial –
Programa de entrenamiento para personal ejecutivo – Calificación”.

• “La calificación por mérito es la evaluación sistemática de un empleado realizada por su


supervisor o cualquier otra persona que conozca el desempeño del empleado”.
TIFFIN Y MC CORMICK: “Industrial Psychology”; Tercera edición; Preutice Hall; Nueva York;
1952; pág.315.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

• “Todos los sistemas de valoración de méritos no son en definitiva más que las opiniones que
los jefes dan de la eficacia de sus subordinados de una manera periódica y mediante un
procedimiento normalizado”.
MAXIMO FERNANDEZ HERNANDEZ: “Psicología del Trabajo”; Editorial Index; Madrid; pág.195.

3) TÉCNICAS

REQUISITOS:

a.- Sistema General.


b.- Difusión, Comprensión y aceptación.
c.- Mandos capacitados.
d.- Evaluación sistemática y racional.

PROCEDIMIENTO O PROGRAMA A SEGUIR:

a.- Estudio previo. Experiencias piloto. Selección del sistema a utilizar.


b.- Estructurar el sistema elegido.
c.- Promover el sistema mediante comunicaciones de variada índole destinada a mandos
superiores, supervisores, sindicato, etc.
d.- Formar evaluadores.
e.- Evaluar.
f.- Comunicar los resultados.
g.- Resolver sobre las reclamaciones.
h.- Retroalimentar el sistema.

TÉCNICAS:

A.- ORDENACIÓN POR RANGO:

A.a.- Simple.
A.b.- Con cualidades:
A.b.1.- Conjuntas.
A.b.2.- Distintas.
A.c.- Otras variantes:
A.c.1.- Reparto obligatorio.
A.c.2.- Comparación por pares.
A.c.3.- Comparación “hombre” a “hombre”.

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN:

B.a.- Elección Múltiple.


B.b.- Respuesta alternativa.
B.c.- Selección forzosa.

C.- ESCALAS:

C.a.- Continua:
C.a.1.- Máximo mínimo.
C.a.2.- Porcentaje.
C.a.3.- Alfabética.
C.a.4.- Frases o términos.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

C.b.- Discontinua:
C.b.1.- Porcentaje.
C.b.2.- Alfabética.
C.b.3.- Frases o términos.

D. EVALUACIÓN POR RESULTADOS:

Su utilización más frecuente se halla en el nivel de la dirección superior (gerente general


o, en algunos casos, gerentes de áreas o departamentos específicos). El propósito de maximizar
rentabilidad a largo plazo obliga a determinar algunas precisiones sobre política o metas a
alcanzar en materia de inversiones, de precios y de desarrollo de personal; las que al cotejarse
con los resultados obtenidos sirven para establecer la remuneración del ejecutivo en cuestión.
(p.e.)

E.- INFORMES DE CONCEPTO

El calificador expone en unos cuantos párrafos su opinión acerca de las cualidades y


defectos, las posibilidades y otros aspectos de la personalidad de cada uno de los empleados a
su cargo.

TÉCNICAS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

A.- ORDENACIÓN POR RANGO:

A.a.- SIMPLE: Ordenación de empleados que realizan un mismo trabajo, desde el mejor al peor.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres de manera
que al mejor empleado le asigne el número 1, al 2º el número 2 y así sucesivamente hasta el
último.

(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ: (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ.

A.b.1.- CON CUALIDADES CONJUNTAS: Se determinan cualidades y se definen; en mérito a


ellas se ordena por rango.

INSTRUCCIONES AL CALIFICADOR:
Haga el favor de ordenar estos nombres en escala
del 1 al 5, en forma tal que le asigne el Nº 1 a quien sea excepcionalmente laborioso y
sumamente responsable con los deberes y obligaciones propias de su puesto de trabajo y
funciones que desempeña; el Nº 2 a quien está siempre bien dispuesto a dedicarse con
voluntad y contracción al trabajo y es muy responsable con sus deberes y obligaciones y así
sucesivamente hasta quien debe ser vigilado constantemente para que se dedique a cumplir
con sus tareas y es irresponsable con sus deberes y obligaciones.

(5) PÉREZ; (4) SÁNCHEZ; (1) GARCÍA; (3) GONZÁLEZ; (2) GÓMEZ

A.b.2.- CON CUALIDADES DISTINTAS: La ordenación por rango se hace con cada una de las
cualidades elegidas.
Por ej. Se eligen tres (3) cualidades: cantidad de trabajo; calidad de trabajo e iniciativa.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

Cantidad de Calidad de Iniciativa


Nº orden Trabajo Trabajo
1º GARCÍA GONZÁLEZ PÉREZ
2º PÉREZ GARCÍA GARCÍA
3º GONZÁLEZ PÉREZ GÓMEZ
4º GÓMEZ SÁNCHEZ GONZÁLEZ
5º SANCHEZ GÓMEZ SANCHEZ

GARCÍA= (1)+ (2)+ (2)= 5


GONZÁLEZ= (1)+ (3)+ (4)= 8
PÉREZ= (1) + (2)+ (3)= 6
GÓMEZ= (3)+ (4)+ (5)= 12
SÁNCHEZ= (5)+ (4)+ (5)= 14

Finalmente:
1º GARCÍA; 2º PÉREZ; 3º GONZÁLEZ; 4º GÓMEZ Y 5º SÁNCHEZ.

A.C.1.- REPARTO OBLIGATORIO: Se establecen previamente las zonas o grados y se ordena


luego por niveles, típicamente sería:

Nivel 1 10% del personal Empleados


Nivel 2 20% del personal
Nivel 3 40% del personal
Nivel 4 20% del personal
Nivel 5 10% del personal

1 2 3 4 5 Niveles

A.c.2.- COMPARACIÓN POR PARES: Consiste en comparar cada empleado de un grupo con
todos y cada uno de los demás empleados del grupo y establecer un orden entre ellos.

Empleados A B C D E
A:B X
A:C X
A:D X
A:E X
B:C X
B:D X
B:E X
C:D X
C:E X
D:E X

Con lo cual el orden es:

1º C; 2º E; 3ºA; 4ºD; 5ºB


Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

A.c.3.- COMPARACIÓN “HOMBRE” A “HOMBRE”: Consiste en elegir prototipos en cada uno


de los factores establecidos y comparar cada empleado con el ideal determinado.

Definido el factor se compara el sujeto evaluado con relación al estereotipo


del factor.

Factor Inteligencia: “Precisión, facilidad para aprender, captar rápidamente, dar órdenes claras,
rapidez en hacerse cargo de situaciones nuevas, etc.”

Superior............................................15 puntos
Alta...................................................12 puntos
Media................................................ 9 puntos
Baja................................................... 6 puntos
Inferior.............................................. 3 puntos

B.- LISTAS DE VERIFICACIÓN: Consiste en una serie de frases o palabras referentes a cómo
el empleado desempeña sus tareas.

B.a.- ELECCIÓN MÚLTIPLE: Se establecen factores que se tomarán en cuenta y se fijan grados
o frases que hagan a cada uno de ellos.

Menos de 30%
30% a 50%
Tiempo de 50% a 70%
dedicación 70% a 90%
90% a 100%
Más de 100%
Ninguna ausencia
1 a 3 ausencias
Asistencia 4 a 8 ausencias
9 a 15 ausencias
Más de 15 ausencias

B.b.- RESPUESTA ALTERNATIVA: La calificación se hace respondiendo SI o NO, cada


pregunta tiene un valor asignado.

SI NO PUNTOS
Trabaja ordenadamente
Requiere mucho control su trabajo
Se ocupa demasiado por detalles

B.c.- SELECCIÓN FORZOSA: Consiste en determinar frases para que el calificador marque
aquellas que se avengan al calificado, desconociendo los valores de éstas.
Las frases se disponen en bloques de 4; 5 ó 6. Se deben constituir con frases negativas y
positivas y, en su caso, neutras.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003

1. No comete errores
2. Es amable con sus subordinados
3. Trabaja sin cuidado
4. Es brusco e impetuoso

1. Se retrasa en su trabajo
2. Es poco aseado
3. Trabaja rápidamente
4. Tiene facilidad de expresión

C. ESCALAS: En la línea el supervisor debe marcar el concepto del calificado. Cada escala
puede representar un factor.

C.a.- Continua

C.a.1.- Máximo o mínimo

MÍNIMO MAXIMO

C.a.2.- De porcentaje

O 50 100

C.a.3.- Alfabética

A B C D E F G

C.a.4.- De frases o términos

RENDIMIENTO

EXCELENTE SATISFACTORIO
DEFICIENTE

Errores comunes
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
1. Efecto “halo”
2. Efecto “horn”
3. Efecto “Tendencia central
• Error sistemático o de “carácter” o “polarización positiva o negativa”
• Contraste
• Primera impresión
• Semejanza
• Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”.
• Prejuicios o “lógico”
• Lenidad
• Nepotismo
• Estados de ánimo
• Efecto “halo sucesivo”·
• Incidentes críticos
• Memoria reciente

1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en


un factor positivo, a todos los aspectos del desempeño de esa persona. El efecto de halo
se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar
altamente entre ellos.
2. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona
en un factor negativo a todos los aspectos del desempeño de esa persona. Es el error
contrario al de halo.
3. Tendencia central. Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto
medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más alto o más bajo. Esta
distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en
las evaluaciones entre los evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del
evaluador.
4. Polarización positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las
evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es
demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias
prácticas son desmotivación y disminución de la productividad. La evidencia indica que se
produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia
desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".
Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones
medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación exige la comparación
de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluación no pueden
compararse equitativamente.
5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con
otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se
observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas altamente
cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se
verán influidas, positiva o negativamente, en función del contraste dado por las primeras
evaluaciones.
6.Primera impresión. Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o
desfavorable y después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se
confirme la primera impresión. Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es
aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros
meses y después baja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera
impresión si se le continúa evaluando muy altamente.
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
7.Semejanza. Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de
aquellas personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o
historial. Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo,
pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral pueden
producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de funciones y
promociones erróneas.
8.Diferenciaciones sobre tipo de empleo o influencia del “status” o “departamentales”.
Se aprecia cuando el calificador tiene tendencia a evaluar satisfactoriamente a quienes
trabajan en determinadas áreas o cumplen determinadas funciones en detrimento del
resto de los empleados; por ejemplo: trabajadores de corbata vs. ordenanzas u obreros.
9.Prejuicios o “lógico”. Se presenta cuando el evaluador traslada a la calificación sus
ideas preconcebidas en determinados aspectos; por ej. Evalúa con notas bajas a quienes
son discapacitados o provienen de determinada etnia o lugar de residencia(bolivianos, Bº
periféricos, etc.)
10.Lenidad: evaluar con notas altas sin tener en cuenta el real desempeño
11.Nepotismo. Se evalúa positivamente a quienes son parientes o trabajan en la cercanía,
p.e. secretarias privadas
12.Estados de ánimo. De acuerdo a “cómo se siente” el evaluador es como califica; si se
levantó con buen talante, califica con buenas notas, si lo hizo de “mala gana” la nota
igualmente es mala
13.Efecto “halo sucesivo”· Es el efecto halo producido en una persona que se traslada a los
restantes evaluados. Si es positivo es similar al denominado “semejanza”, si es negativo
es como el denominado “contraste”
14.Incidentes críticos. El evaluador tiene presente no el desempeño completo del empleado
sino únicamente aquellas circunstancias negativas o positivas que sobresalieron durante
el periodo considerado.
15.Memoria reciente. El evaluador solo tiene en cuenta los hechos cercanos a periodo de
evaluación

MOVILIDAD DE FUNCIONARIOS. PROMOCIONES. TRANSFERENCIAS

En las organizaciones de cierto tamaño existen varias posibilidades de cambio de


puesto, sin que ello signifique una promoción o un descenso de categoría, las cuales se conocen
con la denominación de “transferencias”, y que son los siguientes:

1. Vacante en un cargo que puede ser desempeñado mejor por un empleado de otro
departamento, cuando por distintas razones es preferible este reemplazo a una nueva
designación. Estas reubicaciones son laterales o sea de área a área y cuentan con la
aprobación de los jefes de ambas y la aceptación del interesado.
2. Vacante en un cargo en un departamento cuando en el de personal hay uno o más
candidatos que pueden cambiar de área, bien sea a pedido del jefe respectivo, que no sea
de seguir teniéndolos en su oficina sin que haya causa para despido, o bien a pedido del
propio empleado cuando no quiere continuar en el cargo actual, sea por no agradarle la clase
de trabajo, por discrepancias con sus compañeros, o por divergencias con el jefe, todo ello
sin que exista causa de separación del cargo.
3. Vacante en un cargo en un departamento cuando en otro departamento algún jefe ha pedido
que se le saque a un empleado con el que no está satisfecho, aunque piensa que en otro
lugar podría desempeñarse adecuadamente.
4. Vacante en un cargo en un departamento cuando el jefe de un empleado lo ha calificado en
otro departamento como “bajo lo normal”. A fin de evitar la posibilidad que ello sea producto
Autor:C.P.N. y L.A.P. ALBERTO EDUARDO TEJERINA
GESTIÓN DE EMPRESAS – PLAN 2003
de un choque de personalidades, se permite el pase a otra área siempre que el nuevo jefe
autorice el pase.
5. Creación de nuevos cargos que por su carácter delicado se prefiere llegar inicialmente con
personal ya integrado en la empresa, para lo cual Personal necesitará el acuerdo del
empleado, del jefe anterior y del nuevo.
6. Simple rotación de personal, ya planificada por personal, a fin de ir entrenando a empleados,
supervisores, o gerentes que se estima son aptos para promociones, para que se interioricen
en la marcha de diversas áreas de la empresa.

Otros casos, que dependen de las circunstancias especiales de cada organización, como
adquisición de nuevos edificios, en diferentes ubicaciones, fusión con otras empresas, etc., los
que también podrían tratarse de transferencias, aún cuando vulgarmente se las denomina
“traslados”.

Por promoción entendemos el cambio de categoría del personal desde un puesto de inferior
jerarquía hacia otro superior.
Los criterios, para ascender o promover a los empleados, pueden ser los siguientes:
a) Antigüedad: muy defendido por el personal y por sus representantes gremiales o
sindicales. Sostienen que es el único sistema verdaderamente objetivo puesto que se
mide en años, es perfectamente controlable y verificable.
b) Mérito: esto es asignar mayor jerarquía al mejor empleado. Temperamento sostenido por
los empresarios y rechazado por el personal y los sindicatos, pues sostienen que podría
dar lugar a favoritismos, partiendo de la base que medir el desempeño es altamente
subjetivo.
c) Aptitud: significa ascender al personal que demuestra tener condiciones para cumplir las
mayores responsabilidades. Sistema que, tanto los empleados como los gremialistas,
consideran igualmente inconveniente en la suposición que puede dar lugar a favoritismos
de parte de los empresarios y que es sumamente dificultoso determinarlo y compararlo.
d) La combinación ideal es desde luego: promover al mejor empleado que a la vez sea el
más antiguo y apto para las nuevas tareas.

FIN