GestiÃ N de RRHH Por Competencias PDF

Capítulo 2
La gestión de recursos
humanos por competencias
En este capítulo usted encontrará los siguientes temas:
'" Introducción a la gestión por competencias.

'" ¿Cómo deimir una competencia?
'" Las competencias laborales.
'" Las competencias y la inteligencia emocional.
'" Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.
'" Criterios efectivos para definir competencias.
'" Definición de los niveles de competencias.
'" Un esquema global por competp.ndas.
'" La Metodología Martha Alles de Gestión por Competencias.
'" Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos
Humanos.
'" Anexo: el diccionario de competencias.
Introducción a la gestión por competencias
Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protago-

nista, brillante en nuestra concepción actual, no logra -continuando con nuestro voca-
bulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.
1. Martínez, Tomás Eloy, La Nación, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.

52 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta
inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más
lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
El 10 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de
invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: "Procedimiento
de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído". Adentro, en
tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había
bautizado "paleófono". Era, de hecho, un fonógrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ''Ya lo he
soñado todo. También todo lo he dicho./ Convertí en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la derrota", como lo defi-
nió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la escritura. Jamás llegó a vislumbrar que,
cien ai10s después, sería una iIlllu~tria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877,
completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobre
cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueño ya de una próspera fábrica en Menlo Park, NuevaJersey, reunió a tres cen-
tenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso de
una canción infantil, Mary had a tittle lamb ("Mary tenía un corderito"). Esperó
unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sor-
prendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de
Washington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autorizó a nego-
ciar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohe-
mia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de Franc;ois Copée y de Villiers de
la gestión de recursos humanos por competencias 53
L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y

Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas, el cantor del
absurdo y de la soledad.
¿Qué palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison,
en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una canción infantil, se
habría hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de su
"Soneto a las vocales". De todos modos, es simbólico que un poeta y no un hom-
bre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la músi-
ca de su incesante caída en el pasado.
En 1877, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una lista
impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco años, ideó la síntesis
artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableció los principios de la
fotografía en colores. A los treinta y dos, estudió varios sistemas para comunicar-
se con los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un foco de longitud
igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en una
idea que intentaba contrarrestar la "molesta lentitud" de la energía eléctrica y que
anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registró otros
inventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado "melótropo"
y un telégrafo automático.
Nada de eso le parecía importante. En un resumen biográfico que escribió hacia
1882 para recibir dinero de caridad, señaló que los tres hechos más destacados de
su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca-
pó del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone-
les de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim-
bolistas, El cofrecito de sándalo, "que aún se recita con agrado en los burdeles".
Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le
tiraban piedras por la calle. En 1883, un hábil hotelero de Montmartre lo empleó
como hombre sándwich para exponer los méritos de un restaurante que luego
sería célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa casa donde trocaba sus servicios por un
plato de comida, Cros pasó las noches envenenándose con ajenjo en compañía de
un ex campeón de luc;ha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo.
Gloria sin nombre

Se supone que Cros murió con el hígado destrozado ellO de agosto de 1888. Es
la fecha que consignan las enciclopedias. El Vándalo enloqueció de tristeza y
debió ser internado, diez días más tarde, en el Hótel-Dieu, donde se perdió su ras-
tro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie
los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX.
La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la
que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
Acabo de leer en Le Journal de (;eneve que el hombre que murió en Le Chat Noir
a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vándalo. Tanto él como Cros dor-
mían en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupándo-

se a dúo de apilar el carbón, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el
muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió a
nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo.
La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni
siquiera su propia muerte.
Habría sido Cros, entonces, el que ingresó en el Hotel-Dieu con una identidad
c:Yena. Desde agosto de 1888 hasta que murió, el 4 de julio de 1899 -hace cien
años-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.
Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variacio-
nes de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. Los archivos
del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos,
sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitía
ampliar los sonIdos. Eso sucedió siete años antes de que el invento fuera patenta-
do en Washington.
La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles
Cros. Lo hundió en la miseria, le negó la gloria de sus numerosos inventos y ni
siquiera le permitió morir su propia muerte. No está de más recordar a los derro-
tados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de
antemano sus victorias.
¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en par-
ticular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo pri-
mero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de eros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al rn ululu sus cUIlucilllierl tos y la validez de sus descubrimien tos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximación
iniciaremos el estudio más profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la
capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés
Spearman buscaba para medir lo que él refería como "cn o factor general de la inteligencia.
La gestión de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.
ParaJaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland 4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de
este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos.
La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana.
Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivación humana

según David McClelland
.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
~ Los logros como motivación

Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por
el logro o "n acchievement". A medida que se progresó en esta investigación fue resul-
tando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-
que representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-
ca algún estándar de comparación interno o externo y quizás es m~jor concebido
en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human Motivation, Calnbridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
56 DIRECCION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trab~o o,
10 mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas -y por lo
tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trab~os muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orien-
tación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exito-
sos tienen alto "n acchievement".
~ El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre-
ocupación recurrente qlle impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas.
Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física
o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con
alta "n power".
Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas
son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des-
tructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de
acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos
aceptables.
~ La pertenencia como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de
la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del
amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.
Peretti 5 se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de
las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, califica-
ción, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa
y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad
de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un
esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto
de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selec-
CIón constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y
de las competencias.
5. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources hUl1zaines, Librairie Vuibert. París, 1998.
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani 6 los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
• Planificar las organizacio11es y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Según Ken Blanchard7, para crear el empowerment8 del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El personal sin información no puede actuar responsable1nente. El personal con información
se ve impulsado a actuar responsablemente.
Compartir información con todos:

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.
b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad.
c) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización.
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico.
e) Contribuye a que el personal sea más responsable.
/) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organi-

zativa:
a) Se fundamenta en compartir la información.
b) Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno.
c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas).
d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están
claros, la tOlna de decisiones resulta más fácil.
e) Desarrolla estructuras y jJrocedimientos para lograr el emjJ01JJerment del personal.
f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, A.lain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El entpowerrnent, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: pennítame el lector que no traduzca la palabra ernpo7.1Jennent por "empoderamien-
to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
lizando una frase más arnplia. Empowennent es delegar el poder a través de crear confianza, com-
partir la visión creando de ese modo un rnayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.
y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos:
a) Los equipos que trabajan con emPowerment pueden rendir más que los empleados traba-
jando aisladamente con empowerment.
b) Al principio el personal no sabe cómo trabajar en equipos autodirigidos.
c) La insatisfacción es una etapa natural del proceso.
d) Cada persona tiene que recibirformación sobre trabajo en equipos.
e) El compromiso y el apuyo tienen que proceder "de arriba".
f) Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía
antes existente.
En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

¿Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment?
Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que
abordaremos en esta obra y en especial en este capítulo. De todos modos, como en
nuestra materia todos los temas se relacionan, estos párrafos son también pertinentes
con otros capítulos, por ejemplo el capítulo 5, donde se verá la formación, y el 7,
donde se verá el capital intelectual en relación con la función de desarrollo de los
recursos humanos.
Bajo el término de "competencias" se suelen englobar varios conceptos, desde los
conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el
término "competencias" junto con otras palabras (por ejemplo, "competencias técni-
cas" o "competencias de conocimiento") para referirse a los conocimientos. En cuanto
a las competencias propiamente dichas, se las denomina "competencias de gestión" o
"competencias conductuales". Para simplificar, nosotros usaremos los términos conoci-
mientos y competencias sin aditamento alguno para referimos a unos y a otras. Más
adelante se dará una definición precisa del término "competencias".
Las competencias siempre se
refieren al comportamiento de las Relación entre conocimientos y competencias
personas en el trabajo o en situación
de trabajo.
Los conocimientos son más
fáciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS
competencias, y es por esto que, por

ejemplo, en los procesos de selec-
ción se evalúan primero, siempre
que sea posible. Es por esto que }
están en la parte inferior de la pirá- CONOCIMIENTOS
mide, no porque sean menos impor-

tantes; por el contrario, son la base.
Ejemplos de conocimientos
~ Informática;
~ contabilidad financiera;
~ impuestos;
~ leyes laborales;
~ cálculo matemático;
~ idiomas;
~ entre otros.
Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos)
~ Iniciativa, autonomía;
~ orientación al cliente;
~ relaciones públicas (como competencia, no como conocimiento);
~ comunicación;
~ trabajo en equipo;
~ liderazgo;
~ habilidad analítica;
~ entre otras.
Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como "Liderazgo", puede ser requerida para jóvenes
profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse
un grado o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejem-
plos en materia de gestión por competencias.
¿Cómo definir una competencia?

Si bien fue David McClelland 9 el propulsor de estos conceptos, comenzaremos
por la definición de competencias de Spencer y Spencer lO : competencia es una caracterís-
tica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad
y/o con una performance superior en un trabajo o situación.
9. McClelland, David, obra citada.

10. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, rnodelsfor superior performance, John Wiley
& Sons, Inc., USA, 1993.
CaTacterística subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y pllede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situa-
ciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el com-
portamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace
algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de cri-
terios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que
compran un servicio.
Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición de
competencias el concepto de "comportamientos", aunque los menciona más adelante.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características
fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que
generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos
o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, des-
cubrir las competencias no requiere estudiar exllaustivamente el perfil físico, psicoló-
gico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que
hagan eficaces a las personas dentro de la organización.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer 11 son cinco los principales tipos de competencias:
l. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constante-
mente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la
retroalimentación para desempeñarse mejor.
2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o
información.
Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los
pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes a situaciones" más
complejas. Algunas personas no "molestan" a otras y actúan "por encima y más
allá del llamado del deber" para resolver problemas bajo estrés. Estas compe-
tencias son características de los gerentes exitosos.
11. Spencer y Spencer, obra citada.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos"

propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en
sus puestos sin una supervisión cercana.
3. Concepto p-ropio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien
en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas S011 motivos reactivos que correspo1lden o predicen
cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en sitllaciones donde
otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona
que valora ser líder demuestre un comportalniento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo será "una evaluación de habilidad de liderazgo". Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran inf111enciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo
humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimien-
to y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en
el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la
memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de
los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos rele-
vantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesi-
tan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras".
Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta ade-
cuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede
actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el
mejor argllmento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio;
la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un
orden lógico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico
(procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,
organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de

características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planea-
miento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad
tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las compe-
tencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más
escondidas, más "adentro" de la personalidad.
Visible
más fácil de identificar
No visible
más difícil de identificar
Fuente: 5pencer y 5pencer
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la mane-

ra más económica de hacerlo es mediante capacitación.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el "Modelo del ice-
berg", donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las
más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y
los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son
centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conoci-
mientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas
universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental
y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante

un buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organiza-
ciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y caracte-
rísticas y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe-
cíficos. Como dice un director de personal: "Se le puede enseñar a un pavo a trepar un
árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla".
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habili-
dades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un
desempeño superior. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de nive-
les superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coefi-
ciente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que
distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habili-
dades interpersonales y políticas. Los estudios de competencias son la manera más eco-
nómica para cubrir estas posiciones.
Clasificación de competencias según

su dificultad de detección
Aspectos Núcleo de la
superficiales: personalidad:
más fáciles más dificil
de detectar de detectar
Fuente: Spencer y Spencer
En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción

Orientación al logro.
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/ profesional/de dirección.
Competencias de eficacia personal

Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamerica-

nos; haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa,
Claude Levy-Leboyer 12 . Esta profesora de Psicología del Trabajo resume el tema de la
siguiente manera:
~ Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas pose-
en más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada.
~ Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus
aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
~ Las competencias representan un rasgo de unión entre las características indi-
viduales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones pro-
fesionales preftiadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des c01npétences, Les éditions d'organisation, París, 1992.
En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de com-

portamientos en la definición de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la defi-
nición que se expone más adelante, al explicar la metodología de Martha Alles Capital
Humano.
Levy-Leboyer 13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros
superiores:
Presentación oral.
Comunicación oral.
Comunicación escrita.
Análisis de problemas de la organización.
Comprensión de los problemas de la organización.
Análisis de los problemas de fuera de su organización.
Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
Planificación y organización.
Delegación.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre individuos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociación.
Vocación para el análisis.
Sentido común.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisión.
Conocimientos técnicos y profesionales.
Energía.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrés.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivación.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta

interesante es el que denomina supracompetencias:
13. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJétences, obra citada.

Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicación oral.
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constitui-
das ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y
una coordinación de savoirlaire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la
empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empre-
sa 14. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine ]0Iis 15 , las competencias se correlacionan entre sí y se
dividen en:
a) Competencias teoncas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la

formación con la información.
b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los conoci-
mientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad
para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar
información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.

El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al per-
sonal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que
pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Relación entre las competencias
14. Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7.

15. Jolis, Nadine, Compétences el Compétilivité, Les éditions d'organisation, París, 1998.
Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse también en dos categorías: "punto inicial" y "diferencia-
les", según el criterio de desempeño laboral que predicen.
• Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente cono-

cimiento o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan
en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competen-
cia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad
de hacer facturas.
• Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores. Por ejemplo, orientación a establecer objetivos más altos que los
que la organización requiere, es una competencia que diferencia a las personas
de niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores qtle han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid,
respecto del cual dicen: ... un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas
y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que
pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es
un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades inna-
tas y adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaltlación, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales
Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre
términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de
mana~ement o de ~estión, una manera de "man~jar" los recursos humanos de una
16. Spencer y Spencer, obra citada.

17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and science oJ Competency model5. Jossey-Bass /
Pfeiffer. San Francisco. 1999. Páginas 6 y siguientes.
Competency Pyramid
Lucia. Antoineue, D. Lepsinger. Richard. 'I'he art llIId .Jcience ofCompetency models. Página 7.
organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza-

ción se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficio-
sa tanto para la empresa como para sus empleados.
La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de
programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que
no poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o espe-
cialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos
de los respectivos países.
Existen múltiples y vaTÍadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto
generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente
una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de
éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definición dada por el
Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional -Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)
La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de
conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo:
conocimientos específicos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de compe-
tencias laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de
Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado
en ese país. La definición de competencias laborales para este organismo es: capacidad
productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado con-

texto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son nece-
sarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es
competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho refe-
rencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir,
tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes at'ri-
butos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identifica-
ble en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posi-
ble si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.
En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parámetros
comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se
consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es fre-
cuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a
profesiones de tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito de la edu-
cación. Más allá del nivel educacional en relación con el cual se desee definir las com-
petencias laborales, en nuestra opinión, la principal diferencia con la gestión por com-
petencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo
diferente que el modelo de gestión por competencias.
En la práctica, tanto académica como profesional, a las denominadas "competen-
cias conductuales" se las denomina "competencias" -sin aditamento alguno-, y a las
que se originaron en la OIT, "competencias laborales".
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de
David McClelland (Hu'rnan Motivatiun, obra origil1al Je 1987, y ulrus, posteriores, del
mismo autor). Entre los principales exponentes de la temática de competencias -segui-
dores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer,
que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cómo implantar, en una
organización, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la pro-
fesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo
de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las orga-
nizaciones. Tan así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se
podrá apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con
posiciones de tipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competen-
cias de los trabajadore~~· implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una
acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de for-
mación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de for-
mación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello
no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. (Definición

dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre
Formación Profesional.)
Por último, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las per-
sonas que obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la
modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de
una organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias pro-
piamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Aun en este último caso, que las competencias laborales se f~en en relación con
los requerimientos estratégicos de la organización, no por ello constituyen un modelo
de management, tal como se explica a lo largo de todo este capítulo. Los modelos de
management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican
los distintos subsistemas de recursos humanos de la organización.
Competencias laborales
Puede ocurrir que las personas

no pertenezcan a ninguna organización
La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en función •

•
de oficios que pueden desempeñarse dentro de una organización o a título individual. :
l ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
Las competencias y la inteligencia emocional

Daniel Goleman 18, en su libro La inteligencia ernocional en la ernpresa, plantea inte-
resantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
nuestro tema en general. El autor no hace referencia específicamente a las competen-

cias aunque sí menciona a David McClelland 19 , quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas:
ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos mane-
jan10s con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para
decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién
se asciende y a quién se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempe-
ño estelar y quién es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la
que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para
futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como impor-
tante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva
medida da por sentado qlIe tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación téc-
nica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empa~ía, la adaptabilidad y la persuasión.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento ...
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evi-
dencia las actitudes personales y sociales. El "poder" hacer, que se deriva de la educa-
ción formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer
representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la pro-
ductividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Nos hemos referido en el Capítll10 1 a la empleabilidad como un factor importante,
definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para
mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actllali-
zadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a
llna btisqlleda. Todos estos aspectos se enCllentran dentro de los "factores emocionales".
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos erróneos".
Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simpático". En momentos estraté-
gicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver
llna verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emo-
cional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa mane-
jar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, per-
mitiendo que las personas trabajenjuntas sin roces en busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a cómo
entrevistar por competencias 20 , coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19, Obra citada.

20. ABes, Martha A., Elija al mejor. Córno entrevistar por competencias. Ediciones Granica, nueva edición 2005.
personas se evalúa cada vez más "la inteligencia emocional" -cómo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los demás- para decidir quién será contratado y quién no.
¿Quién define las competencias?

La insoslayable participación de la máxima conducción
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible
este compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las
competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización,
aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá tra-
bajar, sin excepción, con los número uno de la empresa para definir las competencias.
Los llamados "diccionarios de competencias" son infinitos como la imaginación de los
distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, será ella
misma la que deberá definir sus propias competencias o factores clave del éxito.
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de
recursos humanos.
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos
Cómo evolucionan las competencias

según los niveles jerárquicos
Nivel superior
A medida
que se sube
en la escala
Nivel intermedio .1 jerárquica

las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso específico
Nivel inicial
1l para la posición
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de

partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son
necesarias. Por eiemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e
importancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área.
Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es
importante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito exclu-
yente cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma.
74 DIRECCION ESTRAT~GICA DE RECURSOS HUMANOS
Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide-

razgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEü 21 de la compañía que para el jefe
de Empleos o el de Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competen-
cia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas,
lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión
estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las per-
sonas que la poseen.
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a través de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para
los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su
confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestio-
nado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un

segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por
poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece
adecuado o deseable para posición alguna; por lo tanto, en el ejemplo expuesto el
grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un
puesto, simplemente no se asip;na la competencia. No es una buena idea asignarla en
un grado "negativo".
22. Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes deno-
minaciones.
Pasos necesarios de un sistema

de gestión por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el

principio". Esto es, definir o revisar la Visión de la empresa: hacia dónde vamos; los obje-
tivos y la Misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su
participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos:
• Definir Visión y Misión.

• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestión por competencias se requiere:

~ Definición de las competencias.
~ Definición de grados o niveles.
~ Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.
~ Análisis (evaluación) de las competencias del personal.
~ Implan tación del sistema.
Descriptivos de puestos: competencias
Comunicación I Capacidad para entender a los demás x

Habilidad I Pensamiento analitico I conceptual x
Adaptabilidad - Flexibilidad x
Negociaci ón x
Iniciativa - Autonomia x
Pasos necesarios para la implantación de un sistema
En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de

la compañía antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos necesarios:
~ Definir criterios de desempeño.
~ Identificar una muestra.
~ Recoger información.
~ Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada
una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su corres-
pondien te apertura en grados.
~ Validar el modelo de competencias.
~ Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrena-
miento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de suce-
sión y un esquema de remuneraciones.
Este esquema junto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue uti-
lizado en los últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de compe-
tencias. En la actualidad, los métodos avanzados para la definición de modelos de com-
petencias -con algunas diferencias según las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este capítulo, al presentarse la metodología de la
consultora Martha ABes Capital Humano.
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios Identificar Recoger

de performance una muestra información
Identificar tareas
y los requerimientos Validar el modelo
de competencias de competencias
Aplicaciones:
IJ Selección IJ Evaluación de desempeño
IJ Entrenamiento IJ Planes de sucesión
IJ Capacitación IJ Remuneraciones
IJ Desarrollo
Definición de los niveles de competencias
La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o más,

si se lo considera necesario.
En la obra Gestión por competencias. El diccionario se presentan las competencias de
dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en
otros, abiertas en cuatro grados positivos.
En cada caso se deberá optar por uno u otro esquema, pero de manera uniforme.
No se recomienda en una misma organización utilizar los dos modos de abrir una com-
petencia en grados. Si la organización requiere de pocos niveles será adecuada la
opción de tres grados positivos; en caso contrario -mayor cantidad de niveles y pues-
tos-, será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos.
A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia.
En el cuadro de la página siguiente se muestra la definición de la competencia

"Trabajo en equipo". En los recuadros señalados con las letras D, C, B y A se exponen
ejemplos de comportamientos que indican la competencia en sus diferentes grados y
niveles. En síntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la com-
petencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como
la expuesta en el gráfico precedente, donde el grado D es "negativo" o "insatisfactorio",
éste no puede ser asignado a un puesto; sólo se utiliza en la evaluación de personas,
que pueden tener o no una competencia determinada.
Como se verá sobre el final del capítulo, en la metodología de Martha ABes

Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y
sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos.
La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera
"artesanal", es decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de
ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el siguiente perfil por competencias:
I.jóvenes profesionales para el área de tecnología
2. Líder de proyecto
3. Gerente de Tecnología Informática
Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología
COMPETENCIAS A B C D
In iciativa-Autonomfa X
Habilidad analítica X
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabi Iidad X
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Perfil: Líder de proyectos
COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonomía X
Dinamismo-Energía X
Prod uctividad/Responsabi I¡dad X
Perfil: Gerente de Tecnología Informática
COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonomía X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Un esquema global por competencias

Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pen-
sar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afecta-
dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de
recursos humanos por competencias son:
c» que el sistema sea aplicable y no teórico;

c» comprensible por todos los integrantes de la organización;
c» útil para la empresa;
c» fiable;
c» de fácil manejo;
c» que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
Como se verá más adelante, el propósito de la implantación de un modelo de

competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr
que las personas que integran la organización estén alineadas con la estrategia, y, por
otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más
efectiva y beneficiosa.
Cuando los sistemas son diseñados adecuadamente y llevados a la práctica de
manera correcta, la situación que se plantea, entre empleados y empleadores, es del
tipo "ganar-ganar"; es decir, es buena para ambas partes.
Caracteristicas para una implantación con éxito de un

sistema de gestión por competencias
Desarrollo de las personas
En síntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodología que se expone más adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores
Spencer y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por
competencias, ofreciendo la siguiente definición: competencia es una característica subya-
cente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situación.
22. MeClelland, David, Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra origi-
nal de 1987.
23. Speneer, Lyle M. y Speneer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley
& Sons, Ine, USA, 1993.
Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el "Modelo del icer-
berg", donde muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las más difíciles de identificar y -luego- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los valores, y el núcleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
............................•..•
~ Más fácil ~.~I:i!Il\1ilJI~~~"
¡....................•...........
de evaluar y desarrollar ~
No visible
....................•........•..
·~ Competencias:
.~
: Más difícil de evaluar
·: y desarrollar
·••........•...•.......•..•.......
Fuente: Spencer y Spencer.
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos allí que las competencias son,
en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comporta-
miento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos (competencias) y de conoci-
mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestión por competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas características que
hagan eficaces a las personas dentro de una organización.
La Metodología Martha Alles

de Gestión por Competencias
Nuestra firma consultora ha desarrollado una metodología propia para la puesta en
marcha de modelos de competencias, basada en dos grandes pilares: la teoría breve-
82 DIRECCIÚN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
mente presentada en este capítulo, que fue estudiada, en profundidad, por la autora
de esta obra; y la experiencia profesional de más de 15 de años trabajando con la meto-
dología. Esto implica haber tenido la oportunidad de realizar un sinnúmero de implan-
taciones de sistemas de competencias, de ajustar modelos diseñados por otros, de bus-
car soluciones a problemas diversos.
Conocer muchos modelos diferentes, además de los nuestros, brinda un panora-
ma muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene
no sólo por conocer buenos métodos de trabajo, sino también aquellos que no han
sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado.
Definición de competencias
para Martha Alles Capital Humano
El término competencia hace referencia a características de personalidad, deveni-
das comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o merca-
dos distintos.
Conocimientos y competencias
Conocimientos Competencias
Ejemplos: Ejemplos:
·• Iniciativa • Autonomía
• Infonnática
:. Orientad6n al diente
• . Contabilidad flnandera.
•~ ."Reiadones públicas' ..
• Impuestos • Comunlcad6n
.• Leyes laborales
•• Trabajo en equipo
• CálaJlo matemático .:. Liderazgo
•• Idiomas •• capaddad de síntesis
[ .. <::,on()~mlentosYcolTlpetElllclélS .1l.()l1r~g~Elrldos para un adecuadodesempeno I
Aunque los modelos de management en relación con competencias hacen refe-

rencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales, existen autores
y profesionales del área que confunden la temática englobando bajo el nombre de
competencias tanto a éstas como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los
conocimientos son competencias técnicas y las competencias conductuales son com-
petencias de gestión -en obras anteriores hemos mencionado este tema-, a partir de
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sólo este término, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del área, al
cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de términos y
se expondrán los temas dejando fuera la jerga técnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas. En nuestra opinión, los conocimientos -que son más fáci-
les de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
gráfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
están abajo, o primero que los comportamientos o las competencias. ¿Por qué? Veamos
un ejemplo: si se está realizando una selección lo más sencillo será evaluar los conoci-
mientos de la persona que se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-
tes en un proceso de búsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva-
luación por lo más fácil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a conti-
nuación evaluados en sus competencias o características más profundas.
Relación entre conocimientos y competencias
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan !Ól0 tres competencias para graficar rrás claramente la idea.
Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores

dentro de la organización. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competen-
cia, como por ejemplo "Liderazgo", puede ser requerida para jóvenes profesionales y,
al mismo tiempo, para los maXlmos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. También puede ocurrir -con "Capacidad de aprendiza-
je", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles Í11iciales y no
incluirse en los niveles de dirección.
Comenzando por el principio

Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos, algu-
nos ya dejados de lado al ser superados por nuevas tendencias, como los mencionados
con anterioridad en este mismo capítulo. La mayoría de los especialistas de los deno-
minados países desarrollados, donde estos métodos de trabajo fueron utilizados ini-
cialmente, se trabaja de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consulto-
ra. En todos los casos se parte de la definición estratégica que cada organización posea,
su Misión y Visión.
Las competencias con relación a...
PLAN ESTRATÉGICO)
1
COMPETENCIAS
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la infor-

mación estratégica de la organización: su Misión y Visión, y todo el material disponible
con relación a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la informa-
ción disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse que se tra-
bajará en función de información actualizada.
El paso siguiente será involucrar a los directivos de la organización en la defini-
ción del modelo de competencias.
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se

clasifican en:
• Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de
la organización.
• Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte verti-
cal, por área y, adicionalmente, con lln corte horizontal, por funciones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.
Si bien, en los primeros tiempos, para la definición de competencias se partía del

estudio de ciertos referentes dentro de la organización, esto fue dejado de lado al com-
probarse qtle se transferían a los modelos no sólo las virtudes de estos referentes, sino
también algunas características no convenientes. Asimismo, el sentido común indicó
otros cambios, tales como la simplificación de las definiciones de modelos, para asegu-
rar su puesta en marcha y posterior vigencia.
La Metodología de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de I
I~i ... _~~._ ~_
.... ~
.._ ....._ ....._ .. ...
competencias I
i
~~ Descriptivos de
../ puestos por
rralleres de refleXióN( DeflnitCión, de
I con lél máxima comp~ enclas competencias
I ., cardinales y "'" Diccionario de
"-
conducclon
.J
I
,.,
específicas
_
"'"
-----~
comportamientos I
-~
'---....
En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado

o nivel. La definición de las competencias, así como su apertura en grados, se encuen-
tran en el documento denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado
a medida de cada organización.
Es importante remarcar cómo se define una competencia, ya que con alguna fre-
cuencia se hallan organizaciones que trabajan de manera equivocada, quizá como pro-
ducto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen sólo
con una palabra (por ejemplo, "grado A como un nivel excelente de la competencia"),
sin una definición del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se
dispone de un modelo de competencias.
Ejemplo de una competencia y sus grados
. . • ,~"""",w>,,",,,' ._-"''''''''''-
Cl!P.acI<l~ par. anlleipal$•• ia"'í1u~clon•• con :011" viSIón do 1_ plazo;
actúa para ete~('opottu.nldad.s o evitar ptpblemas qUe.tlo 1:0n .Videntes ",
~ lo. de"l". Habilidad pafio. elaborar ~,·d. COrlti.·ngiotleta y ....
Nota:
En este rango, el GRADO D
I • l"oino\o< d.Id••' fnnoVllllJl(U,
4.:" -:' "'.
.
....•.
. '--:
:"''',:
no indica ausencia de la
competencia, sino que está
desarrollada en el nivel
mínimo.
Fuente: Gestión por competencias. El diccionario. Página 176.
En función del mencionado diccionario de competencias 24 se definen, luego,

ejemplos de comportamientos, compilados en un documento que se denomina "dic-
cionario de comportamientos" y que también se prepara a medida de cada organiza-
ción.
En el gráfico siguiente se muestra el ejemplo de definición de una competencia
y los comportamientos asociados. En todos los casos será necesaria la definición de
aquellos comportamientos por los cuales se evidencia que la competencia no está
desarrollada.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones de tipo están-
dar, pueden ser de utilidad para comprender cómo deben ser definidas las competencias. Se su-
giere consultar la nueva edición del año 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios rele-
vantes.
INICIATIVA (11): Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no s610 en

lo que hay que hacer en el futuro, Los niveles de actuación van desde concretar de-
cisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o solu-
ciones a problemas.
Comportamientos uswles con relación a una actitud proactiva frente a crisis

u oportunidades potenciales
Presenta propuestas y cambios mnovadores que producen una transformación im-

portante para su area de trabajo y optimizan los resullados de la empresa.
Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de
visión a futuro, y disena estrategias Innovadoras y atinadas para resolverlos.
Detecta oportumdades de mejora para su ~rea o para el negocio en general, utili-
zando su visión a largo plazo, y en base a ello elabofa propuestas creativas para
beneficIar a la organización.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación.
Promueve la creatIvIdad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en
los dem~s miembros de la organización.
Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de decisiones, y acepta y va-
lora sus ideas y sugerencias.
Elabora propuestas que dan valor agregado no sólo a su ~rea. sino también a otros
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrfan surgir en el mediano
Fuente: plazo, evitando el agravamiento de la situación.
Diccionario de Se adelanta a dificultades o problemas que podrfan surgir en el corto plazo, y ela·
bora propuestas para enfrentarlos que evitan llegar a una crisis.
comportamientos. Se adapta f~c.lmente a los cambios, creando nuevos procedimientos y formas de
Gestión por trabajar m~s efectivos para afrontar las situaciones actuales o previstas a mediano
plazo.
competencias,
Página 206
La diferencia entre un documento y otro radica en que las competencias definen

capacidades, por ello en los descriptivos de puestos se indican las competencias así
como las otras capacidades que los puestos requieren (estudios formales, conocimien-
tos especiales, experiencia para ocupar el puesto, etc.).
Descriptivos de puestos: competencias
Comunicación I Capacidad para entender a los demás

Habilidad I Pensamiento analftico I conceptual x
Adaptabilidad - Rexlbilidad x
Negociación x
Iniciativa - Autonomla x
El descriptivo de puesto por competencias que se expone en el gráfico prece-

dente se corresponde con una posición de gerente de Recursos Humanos en una
empresa de servicios.
El diccionario de comportamientos será el documento que usará tanto el especialista
de Recursos Humanos o Capital Humano como el cliente interno para evaluar com-
petencias en los distintos subsistemas de Recursos Humanos que se explicarán muy
brevemente en este mismo capítulo.
A aquellas personas qlle no estén familiarizadas con estos temas se les sugiere ver un
apéndice ubicado al final de la obra, que también se puede obtener de forma gratuita en
www.marthaalles.com. Allí se explica lo que hemos denominado "la trilogía", en referencia
a tres obras necesarias para una adecllada implementación de gestión por competencias.
Se trata de la confección de los diccionarios de competencias, preguntas y comportamientos.
Consultores, especialistas del área y aun muchos de los que diseñan modelos de compe-
tencias confunden estos términos; en "La trilogía" encontrará una detallada y simple
explicación, en especial pensada para qlüenes no son especialistas en la temática.
En resumen, los pasos necesarios para implantar

un sistema de gestión por competencias con la Metodología
Martha Alles Capital Humano son:
c» Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la organización.
c» Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto
cardinales como específicas.
c» Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y
comportamientos.
c» Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la
organización.
c» Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y
las que poseen los integrantes de la organización.
c» Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias:
Selección, Desempeño y Desarrollo son los tres pilares importan tes de la meto-
dología.
Cómo aplicar gestión por competencias25

en cada proceso de Recursos Humanos
Trataremos el tema en cada uno de los capítulos respectivos; 11U ubstante, se hará
una pequeña reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos proce-
25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes capítulos de esta obra, donde
se explicará cómo deben tratarse si se implementa un sistema de gestión por competencias.
sos o flInciones de Recursos Humanos. Para seleccionar o evaluar por competencias

necesariamente deben primero definirse las competencias.
Del autor al lector
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definición realizada
por la máxima conducción de la compañía, paso ineludible para que funcionen estas herramien-
tas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa; que
de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quizá más adelante,
implementar un proceso completo.
Análisis y descripción de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competen-
cias, el primer proceso que deberá en.carar -una vez definidas las competencias- es la des-
cripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta
descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Se
trata este tema en el Capítulo 3.
Para la etapa de armado del modelo la metodología se sustenta en dos obras: Ges-
tión por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
Considerando lo que hemos tratado hasta aquf en este capítulo, es pertinente

hacer una aclaración al lector en relación con las dos obras mencionadas. En la obra
Gestión par competencias. El diccionario se presentan una serie de conceptos agrupados en
competencias para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y para nive-
les iniciales. Además se incluyen otras dos secciones dedicadas a las empresas del cono-
cimiento y a las elnpresas de tipo digital cuyo foco principal de negocios es a través de
Internet (empresas de la nueva economía).
Luego esta misma apertura se utilizó para las dos obras relacionadas y que con-
forman la trilogía (ver al final de esta obra): Diccionario de comportamientos y Diccionario
de preguntas.
Las diferentes secciones de las obras mencionadas muestran distintas definiciones
e incluso más de una para algunos conceptos. Cuando se diseña lln modelo de com-
petencias para una organización se redacta una sola definición para cada competencia,
y lllego se asigna el grado de la misma según 10 requiera el puesto de trabajo.
Asimismo, en la obra Gestión por competencias. El diccionario las competencias car-
dinales no están abiertas en grados, pero esto es sólo una presentación en lln libro:
cuando se diseña un modelo de competencias todas las que integran el modelo se

abren en una cantidad f~a de grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles).
Selección
Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que
se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta
selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y compe-
tencias), ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevista por competencias

Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a
la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de
entrevista están arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nue-
vas técnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar a tra-
vés de preguntas los comportamientos observables en el pasado, en relación con la
competencia que se desea evaluar.
La selección de personas y la entrevista por competencias son temas abordados
con mayor especificidad en mis obras Selección por competencias y Elija al mejor. Cómo en-
trevistar por competencias.
Evaluación de competencias
Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas se
preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación
con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desa-
rrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una
medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de
competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:
c» Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4.
c» Entrevistas por incidentes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4.
c» Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo.
c» Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colabora-
dores si el resultado de la medición no es el esperado. No. Simplemente sabrá qué de-
be hacer: desarrollar competencias de algún colectivo de personas en particular, cam-
biar de puestos a algunos colaboradores, etc.
La temática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras

Selección par competencias y Elija al rrujar. Córrw entrevistar par competencias, y/o se relaciona
con ellas.
Para la evaluación de competencias Martha Alles Capital Humano ha desarrollado
una serie de herramentales adicionales (a las que denomina "productos"), especialmente
diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:
• "Fichas de evaluación de competencias." Consiste en un documento donde el
evaluado (cuando realiza su propia evaluación -autoevaluación-), el jefe o
ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accio-
nar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemá-
tica, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamien-
to vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación.
• Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para
evaluaciones de 90°, 180° o 360°. Incluye un procesamiento vía web, lo que per-
mite la aplicación on line del método de evaluación.
• "Manuales de Assessment" (Assessment Center Method) en sus versiones están-
dar y a medida del modelo de competencias de la organización.
Aplicar la gestión por competencias en los distintos

procesos de Recursos Humanos
• Selección
• Entrevistas por competencias
• Evaluaciones por competencias
• Evaluaciones de potencial
• Compra-venta de empresas
• Planes de carrera y sucesión
• Análisis y descripción de puestos
• Formación
• Desarrollo de recursos humanos
• Evaluación de desempell
• Evaluación de 360·
• Compensaciones
Ante la compra-venta de empresas

Nos referiremos al capital intd~r.tllal en el C..apítulo 7, pero deseamos incluir aquí
una reflexión. En las operaciones de compra-venta de empresas se valúan los distintos
activos y raramente se valúa el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competencias, en función de las que le interesan al comprador, serán un elemento
diferenciador sobre el valor de ese negocio.
Planes de carrera y sucesión

Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión
deben combinar los requerimientos de conocimientos y competencias del puesto a
ocupar. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con rela-
ción al individ110 y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futll-
ro. Se trata este tema en el Capítulo 7.
Formación
Para implementar programas de fOITIlación en competencias, además de definir
las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra meto-
dología este aspecto se denomina desarrollo de cornpetencias, y se sllgieren tres vías para
llevarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este
tema en el Capítulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-
nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas".
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar medi-
ciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se pre-
sentan, no será posible desarrollarlas.
Del autor al lector

Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer-
za de ventas o a un área en particular. Quizá pueda serie útil. Pero el camino lógico es primero
evaluar la competencia y después decidir cuál de los caminos para el desarrollo de la competen-
cia es el más adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues-
to. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera
con relación a ellos, y evallia el desempeño de Sll personal por competencias, podrá
desarrollar SllS recursos humanos en línea con las competencias de la organización, y
de ese nlodo alcanzar su Visión y Misión.
Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, formación, y
planes de carrera y sucesión, se sustentan en las siglli~ntes obras: Selección par C01npeten-
cias y Diccionario de c01nporta1nientos. Gestión por c01npet-encias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, Martha Alles Capital I-Iumano
ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseñados para ayudar y apo-
yar en esa tarea:
• "Guías de desarrollo de competencias", bajo el nombre de "Manual de Desan·ollo".

Consiste en una serie de actividades que penniten el desarrollo de competencias
de las personas en función de los gustos y preferencias de cada una. Las guías se
acompañan con una breve descripción teórica e instructivos para su realización.
Las guías de desarrollo se han diseñado en dos variantes:
~ Dentro del trabajo. Acciones sugeridas para el desarrollo de competencias
a adoptar en el ámbito laboral.
~ Fuera del trabajo. Como su nombre lo indica, sugerencias para el desarro-
llo de competencias que no tienen relación alguna con el ámbito laboral.
• "Codesarrollo": actividades de formación especialmente diseñadas para el desa-
rrollo de competencias de las personas bajo el concepto de "formador de for-
madores".
• 'Jefe entrenador": bajo un esquema similar al anterior, se han implementado una
serie de variantes para el desarrollo, en las personas que tienen otras a su cargo
o bajo su supervisión, de la capacidad de ser un entrenador de sus empleados.
Evaluación del desempeño

Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la des-
cripción de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desem-
peño es el entrenamiento de los evaluadores en la herralnienta a utilizar. Vale aquí el
mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios Inétodos
de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten las nuevas técnicas. Se
0
Evaluación de 360
La evaluación de 360 grados o feedback 360° y su variante, la de 180 grados, es el
sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos
que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
0
El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica
profesional. Para que la evaluación de 360° sea por competencias, los comportamien-
tos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se
La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180°) se susten-
tan en las obras Desempeño por competencias. Evaluación de 360° y Diccionario de comportamien-
tos. Gestión por competencias.
Compensaciones
Se considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil
implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá imple-
mentar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias de tos colaboradores con relación al puesto y a su
desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Se trata este
tema en el Capítulo 8.
Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de
Recursos Humanos.
Plan de jóvenes profesionales

Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de Recursos
Humanos, es vital cuando se implementan programas de jóvenes profesionales. Estos
jóvenes deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro como orga-
nización, si de ellos se desea que surjan sus próximos conductores. Se trata este tema
en el Capítulo 9.
Reflexiones finales sobre el modelo de competencias

A partir de nuestra experiencia de muchos años trabajando con la metodología
de competencias, y a modo de síntesis, se pueden realizar los siguientes comentarios:
Gestión por competencias aplica a:

• Organizaciones de todo tipo, en cuanto a objeto social y tipo de actividad o pro-
ducto.
• No es cierto que sólo es aplicable a grandes organizaciones. Hemos realizado exi-
tosas puestas en marcha del modelo en organizaciones medianas y pequeñas.
• Sólo se requiere que la máxima conducción esté comprometida con el modelo y
participe en la definición de competencias (como mínimo, en las cardinales).
• Por último, se pueden diseñar modelos adaptados a distintos estilos de mana-
gement. Los modelos son siempre a medida.
Principales errores al implantar el modelo

• Modelos definidos sin el compromiso de la dirección general de la organización.
• Modelos "copiados" de otras organizaciones.
• Puesta en marcha a partir de definiciones estándar de competencias, sin adap-
tación a la cultura y a la estrategia de la organización.
• Falta de entrenamiento/capacitación del "cliente interno".

• No se implementa el modelo por medio de instrumentos prácticos, en especial
cuando se realiza la evaluación de competencias.
• Mala comunicación a la organización de las razones por las cuales se implanta
el modelo.
• No se inician de manera temprana acciones de desarrollo de competencias para
aquellas personas con gaps (brechas) entre lo requerido por el puesto que ocu-
pan y sus propias capacidades.
Principales problemas después de implantar el modelo

• En ocasiones hay que tomar alguna decisión con aquellas personas con gaps (bre-
chas) significativos. Lo más usual es asignarles otras funciones.
• Dificultades en las evaluaciones de desempeño. Este es un problema generali-
zado cuya solución radica en la capacitación del cliente interno.
• Pobres acciones para el desarrollo de competencias (existe una idea generali-
zada: "no se puede").
• El entrenamiento al cliente interno debe ser de tipo continuo (no alcanza rea-
lizarlo sólo al inicio de la implementación).
• Se "baja la guardia" y se hacen "excepciones" tanto en selección como en pla-
nes de sucesión.
¿Falla el modelo?
• No, si el diseño es el correcto: armado del modelo en función de la estrategia
de negocios y diseñando "todas" las herramientas relacionadas.
• No, si se implementa a partir de la dirección general.
• No, si se comunica correctamente a toda la organización.
• No, si se capacita al cliente interno.
• No, si se desarrollan las competencias del personal.
Síntesis del capítulo
Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias

con la metodología de Martha Alles Capital Humano
Definición de competencia
El término "competencia" hace referencia a características de personalidad, devenidas comporta-

mientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede
tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.
• Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

• Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de
la compañía.
• Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamien-
tos.
• Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la orga-
nización.
• Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen
los integrantes de la organización.
• Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.
• Tres pilares del modelo, una vez que se cumplimentaron todos los pasos precedentes: Selección,
Desempeño, Desarrollo.
GESTiÓN POR COMPETENCIAS
Comparación entre los autores y/o definiciones más importantes mencionados en el Capítulo 2
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencio-
nados en este capítulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestión por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplían el tra-
bajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su tra-
bajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la última columna la dedicamos a explicar las compe-
tencias laborales que tienen su origen en la Organización Internacional del Trabajo. Sólo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la meto-
dología de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques Peretti, Levy-Leboyer, Golernan O.I.T.
Jolis, Carretta y otros
Elliott Jaques 1 estudia la Peretti 3 se refiere a los Daniel Goleman 4 , en su li- La Organización Interna-
capacidad potencial y la grandes déficits en el siglo bro La inteligencia emocio- cional del Trabajo impul-
capacidad aplicada de los que se inicia derivados de nal en la empresa, plantea sa a nivel mundial una
individuos. La capacidad las mutaciones tecnológi- interesantes conceptos que serie de programas ten-
para el trabajo consiste en cas con sus consecuencias se relacionan con el tema dientes a lograr la Certi-
poder usar un razonamien- en materia de empleo, ca- central del capítulo. El au- ficación en competen-
to discrecional en la toma lificación, formación, mo- tor no hace referencia es- cias laborales de per-
de decisiones, que hace tivación y remuneración. pecíficamente a las com- sonas que no poseen un
posible resolver proble- Mantener una adecuación petencias, aunque sí men- título o certificado que
mas y alcanzar los resul- cualitativa y cuantitativa ciona a David McClelland,5 acredite un conocimiento
tados (realizar la tarea). del empleo implica un quien fue su profesor en o especialidad. Estos pro-
Para Jaques, los dos últi- aproach dinámico, una ló- Harvard. gramas de certificación ~
ce
mos elementos se rela- gica empleabilidad de ca- Las reglas del trabajo es- son impulsados, a su vez,
cionan con un trabajo en da una de las personas, tán cambiando. Ahora se desde los gobiernos de ...o:
11l
CIl
particu lar, acotando que una gestión preventiva de nos juzga según normas los respectivos países. :::J
ninguno de nosotros es los recursos humanos, un nuevas: ya no importan ~

competente para todas esfuerzo permanente para sólo la sagacidad, la pre- Existen múltiples y varia- ¡¡¡
n
las tareas y no está igual- la calificación y recalifica- paración y la experiencia, das definiciones en torno e
ül
mente interesado en to- ción del personal en su sino cómo nos maneja- a la competencia laboral. o
CIl
das las clases de tareas. puesto de trabajo. mos con nosotros mismos Un concepto general- ~
Por otra parte los proce- y con los demás. Esta nor- mente aceptado la esta- e
3~
sos mentales si son gené- Para Levy-Leboyer "las ma se aplica cada vez blece como una capaci- :::J
ricos. Nosotros debemos competencias individuales más para decidir quién dad efectiva para llevar a o
CIl
argumentar que existe la
complejidad mental como
y competencias clave de la
empresa están en estrecha
será contratado y quién
no, a quién se retiene y a
cabo exitosamente una
actividad laboral plena- .
"'C
o
n
parte del carácter de una relación: las competencias quién se deja ir, a quién mente identificada. La o
persona sin considerar el de la empresa están cons- se asciende y a quién se competencia laboral no
3
"'C
tipo de trabajo. tituidas ante todo por la
integración y la coordina-
pasa por alto. es una probabilidad de
éxito en la ejecución del
i
:::J
n
¡¡j'
ción de las competencias trabajo, es una capacidad CIl
individuales, al igual que, real y demostrada. U)
.....
(Q
McClellandlJaques Peretti, Levy-Leboyer, Goleman O.I.T. OQ
e
a otra escala, las compe- (Definición dada por el :6
,."
tencias individuales repre- Centro Interamericano de (")
(")
sentan una integración y Investigación y Documen- 5
una coordinación de sa- tación sobre Formación z
,."
voir-faire, conocimientos y Profesional, pertene- Vl
-l
cualidades individuales. ciente a la OIT.) ;ti
De ahf la importancia, pa- ~
,.",
ra la empresa, de adminis- C')
David C. McClelland 6 ana- trar bien su stock de com- La mayoría de las defini- ñ
liza la motivación huma- petencias individuales, ciones de competencias >
e
na, la base sobre la que se tanto actuales como po- laborales plantean una ,."
desarrolla la gestión por -. tenciales". ;ti

mezcla de conceptos ne- ,."
competencias. Para otra francesa, Nadine (")
cesarios para desempeñar
e
Jolis,7 las competencias adecuadamente un pues- ;ti
Vl
Comprender la motiva- se dividen en: to de trabajo: conoci- oVl
ción humana a partir de Competencias teóricas. Por mientos específicos y ha-
::I:
este método lleva a la de- ejemplo, conectar saberes bilidades necesarias para e
finición de un motivo co- adquiridos durante la for- un desempeño adecuado. ~z
mo un interés recurrente mación con la informa-
para el logro de un objeti- ción.
oVl
A modo de ejemplo co-
vo basado en un incentivo Competencias prácticas. mentaremos el modelo
natural; un interés que Traducir la información y mexicano en materia de
energiza, orienta y selec- los conocimientos en ac- competencias laborales,
ciona comportamientos. ciones operativas o enri- presentado por el Conse-
quecer los procedimientos jo de Normalización y
con calidad. Certificación de Compe-
Competencias sociales. tencia Laboral (Conocer),
Por ejemplo, capacidad en un documento de
para lograr que trabaje un 1998, destinado a ser
equipo o para relacionar- aplicado en ese país. La
se. definición de competen-
McClellandlJaques Peretti, Levy-Leboyer, Goleman O.I.T.
Competencias del conoci- cias laborales para este

miento. Combinar y resol- organismo es: capacidad
ver: conjugar informaciones productiva de un indivi-
con saberes, coordinar duo que se define y mi-
acciones, buscar nuevas de en términos de desem-
soluciones, poder (y sa- peño en un determinado
ber) aportar innovaciones contexto laboral, y no sola-
y creatividad. mente de conocimientos,
Las tres primeras conver- habilidades, destrezas y
gen en la última. actitudes; estas son nece-
sarias pero no suficientes r-
III
por sr mismas para un de- ca(ll
sempeño efectivo. ,..
III
o:::::1
Q"
(ll
Para los autores Carretta, Las competencias labo-
@
Dalziel y Mitrani S los com- rales se relacionan con n
plejos escenarios del mun- oficios y, por extensión, ...e
III
do laboral requieren: se aplican a profesiones
o
III
Identificar las caracterís- de tipo universitario; en ::r
e
ticas y las capacidades algunos paises se han 3
III
necesarias para enfrentar aplicado al ámbito de la ::::1
o
III
adecuadamente el actual educación. Más allá del
"C
contexto, siempre más nivel educacional que ...
o
complejo y desafiante. abarque, en nuestra opi- n
o
Planificar las organizacio- nión la principal dife- 3
"C
nes y los recursos huma-
nos para satisfacer la ne-
rencia con la gestión por
competencias radica en
;::::1
cesidad de la empresa y el punto de partida. n
¡¡j'
de los individuos que en III
En la práctica, tanto aca-
ella trabajan. démica como profesional, CD
CD
McClelland/Jaques Spencer ,y Spencer Peretti, Levy-Leboyer, Goleman O.I.T.
..g
e
Adoptar sistemas de ges- a las denominadas "com- ;¡:;
ITI
tión y evaluación que con- petencias conductuales" (")
(")
templen valuar y premiar
de un modo coherente a
se las denomina "com-
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1. Jaques, Elliott, y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ud., Falls Church, 1994.
2. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., EE.UU., 1993.
3. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998.
4. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
5. Autor citado.
6. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine, Compétences et Compétitivité, Les éditions d'organisation, París, 1998.
8. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992.
9. Blanchard, Ken; Carlos, John P. y Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
PARA PROFESORES
Para cada uno de los capítulos de esta obra hemos preparado:
e<> Material de apoyo para el dictado de clases.
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrán solicitar de manera gratuita:
Dirección estratégica de Recursos Humanos. CLASES

Únicamente disponibles en formato digital:
www.granica.com/derrhh y www.marthaalles.com o bien escribiendo a
profesores@marthaalles.com
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más
usuales. El diccionario surge como producto de una investigación de las competencias
más frecuentemente utilizadas.
Para su mejor comprensión y utilización, las mismas se han dividido en tres niveles.
El diccionario de competencias en tres niveles
• Personas con experiencia

e historia laboral.
Niveles ejecutivos.
• Personas con experiencia

e historia laboral.
Niveles intermedios.
• Jóvenes profesionales
sin eyperiencia laboral.
Primeros niveles.
Jóvenes profesionales sin experiencia laboral.

Primeros niveles
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Capacidad de aprendizaje.
• Dinamismo, energía.
• Habilidad analítica.
• Iniciativa, autonomía.
• Liderazgo.
• Modalidad de con tacto.
• Orientación al cliente interno y externo.
• Productividad.
27. Fuente: Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias, Ediciones Graniea. Buenos Aires, nueva edi-
ción 2005.
• Responsabilidad.
• Tolerancia a la presión.
• Trabajo en equipo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para

alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el entorno.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más aso-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencia'> y formas de inter-
pretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica.
Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva información y
su aplicación eficaz. Se relaciona con la incorporación al repertorio conductual de nue-
vos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o de ver
las cosas.
Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que varían en
cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de energía no se vea afectado.
Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
ción significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numéricos.
Iniciativa, autononúa: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o pro-
blemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción de manera pro-
activa ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la
línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema con-
creto a solucionar.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría sintetizarse en la
habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determina-
da, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo humano. La habilidad para ftiar objetivos, el seguimiento de estos y la capa-
cidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades esencia-
les de esta competencia conductual.
Modalidades de contacto 27 (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y

no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): es la capacidad de demostrar una
sólida habilidad de comunicación y asegllra una comunicación clara. Alienta a otros a
compartir información, habla por todos y valora las cOlltribuciones de los demás.
Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades o demandas que Ull conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concre-
ta frente a lIn cliente real sino de Ulla actitud permanente de contar con las
necesidades del cliellte para incorporar este conocimiento a la forma específica de
plantear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver
con la interacción con un cliente real y concreto.
Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeño más altos
que el desempeño promedio, alcanzándolos exitosamente.
Responsabilidad 28 : asociada al compromiso con que las personas realizan las dife-
rentes tareas a su cargo.
Tolerancia a la presión: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia b~o
la presión del tiempo y haciendo frente al desacllerdo, la oposición y la diversidad. Es la
capacidad para responder y trab~ar con alta performance en situaciones de alta exigencia.
Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una
meta comúll, illCluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio.
Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la reper-
cusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
Personas con experiencia e historia laboral.

Niveles intermedios
• Alta adaptabilidad, flexibilidad.
• Colaboración.
• Competencia, capacidad.
• Dinamismo, energía.
27. La comunicación verbal y la no verbal son cOlnpetencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La conlunicación verbal, prestando especial atención a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisión de la comunicación, la capacidad para expre-
sar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicación no verbal, a través
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la n1ano, la expresividad facial, la sonrisa,
el tono, volumen y timbre de voz, la gesticulación con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicación que el joven candidato mantuvo cuando cursó su carrera de grado. Su performance
académica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideración la seriedad
con la que asumió su trabajo.
• Empowerment.
• Franqueza, confiabilidad, integridad.
• Habilidad analítica.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Liderazgo.
• Modalidades de contacto.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
• Orientación al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más aso-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de inter-
pretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica.
Colaboración: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás,
comprensión interpersonal.
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
trabajar a nivel inter e intrafunciona1. Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad dejuicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment: ruar claramente objetivos de performance con las responsabilida-
des personales correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situa-
ción, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trabajo. Compartir las con-
secuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene

que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivamente un
candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer informa-
ción significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aquí la habili-
dad para analizar, organizar y presentar datos fillancieros o estadísticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numéricos.
Iniciativa, autonomía, sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades
o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera
proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas
a la líneajerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problenla
concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la acción, utili-
zando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.
Responder COll rapidez asegurando Ulla efectiva inlplenlelltación, de forma clara
y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades.
Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos.
Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría definirse como la
habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección determina-
da, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capa-
cidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta
competencia conductual.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener
energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o
llevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competi-
tividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback
para el desarrollo de los colaboradores.
Modalidades de contacto (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lengu<ye verbal y no
verbal, persuasión, comunicación oral, impacto): Es la capacidad de demostrar una sóli-
da habilidad de comunicación y asegura Ulla comunicación clara. Alienta a otros a com-
partir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros
un acceso fácil a la información que se posea.
Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: apoyar e implementar
decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y
compasivo aun en la ton1a de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obs-
táculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la imple-
mentación de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio, y de alcanzar-
los exitosamente.
Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la acti-
vidad. Se diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Personas con experiencia e historia laboral.

Niveles ejecutivos
Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran
las siguientes:
• Desarrollo de su equipo.
• Habilidades mediáticas.
• Liderazgo para el cambio.
• Pensamiento estratégico.
• Cosmopolitismo
• Relaciones públicas.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación inter-
personal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el
éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compro-
miso y fidelidad.
Habilidades mediáticas: están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicio-
nales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabación
de CD, teleconferencias, etc. Relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido espe-
cífico de con tacto con los medios.
Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visión de la estrategia

de la firma que hace que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para
los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivación y compromiso genuinos para
actuar como respaldo de innovación y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos
de la firma a la implementación de cambios frecuentes.
Pensamiento estratégico: la habilidad para comprender rápidamente cambios de
entorno, oportunidades de mercado, amenazas competitivas y fortalezas y debilidades
de su propia organización para identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad
para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali-
zar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad
para saber cuándo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por otro.
Cosmopolitismo: implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar
con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigación indica que esta compe-
tencia se correlaciona con la de disfrutar de viajar y conocer, resistencia al estrés, com-
prensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.
Relaciones públicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de
personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan
los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos
de interés, proveedores y la comunidad toda.
En la obra Gestión por competencias. El diccionario se han incluido otras dos seccio-
nes: "Competencias en relación con las empresas del conocimiento" y "Competencias
para las empresas de la nueva economía (e-competences)". La primera edición es del
año 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la pri-
mera se publica (en el año 2004) Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.
En consecuencia, tanto la continua reflexión producto de la preparación de nue-
vos libros como la experiencia recogida en la práctica profesional nos ha llevado a
modificar y revisar la presente obra, en su versión 2006, para expresar de manera más
nítida las competencias como capacidades, facilitando de este modo la utilización
plena de lo que hemos dado en llamar "la trilogía". Usted encontrará una explicación
al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cómo utilizar los diccionarios en
gestión de recursos humanos por competencias".
A modo de una última reflexión sobre "diccionarios": nuestra firma consultora
incorpora todos los años nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesida-
des cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.

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Capítulo 2

En este capítulo usted encontrará los siguientes temas:

'" Introducción a la gestión por competencias.

Introducción a la gestión por competencias

Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protago-

1. Martínez, Tomás Eloy, La Nación, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.

L'Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y

Gloria sin nombre

mían en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupándo-

Los tres sistemas importantes de motivación humana

~ Los logros como motivación

~ El poder como motivación

~ La pertenencia como motivación

Compartir información con todos:

La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organi-

y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos:

En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.

competencias, y es por esto que, por

mide, no porque sean menos impor-

¿Cómo definir una competencia?

9. McClelland, David, obra citada.

CaTacterística subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

l. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.

11. Spencer y Spencer, obra citada.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos"

4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas.

5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de

Fuente: 5pencer y 5pencer

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la mane-

y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante

Clasificación de competencias según

Fuente: Spencer y Spencer

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y acción

Competencias de ayuda y servicio

Competencias de eficacia personal

Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamerica-

En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de com-

La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta

13. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJétences, obra citada.

a) Competencias teoncas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la

Las tres primeras convergen en la última.

Relación entre las competencias

14. Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7.

• Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente cono-

Las competencias laborales

16. Spencer y Spencer, obra citada.

organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza-

productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado con-

no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. (Definición

Puede ocurrir que las personas

La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en función •

Las competencias y la inteligencia emocional

nuestro tema en general. El autor no hace referencia específicamente a las competen-

19, Obra citada.

¿Quién define las competencias?

Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos

Cómo evolucionan las competencias

Nivel intermedio .1 jerárquica

A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de

Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia lide-

A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un