CAPÍTULO 1: SCM – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Alexandre da Silva Paim1

1.1 – LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A Logística era inicialmente entendida como o processo de

“colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possível, desde as fontes
de matéria-prima até o produto acessar o consumidor final” (BALLOU, 1999).

Com a evolução da logística no meio empresarial este conceito ficou muito limitado e um novo foi
proposto pelo Conselho de Profissionais de Cadeias de Suprimento (CSCMP – Council of Supply Chain
Management Professionals)2. Para esta organização logística empresarial é
“o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de
baixo custo de matérias primas, estoque em processo, produto acabado e informações
relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender os
requisitos do cliente” (NOVAES, 2001).

Este conceito continua abrangendo o fluxo (e armazenagem) de materiais desde as fontes de material
prima até o consumidor final, mas agora inclui o fluxo de informações. Além disso considera não
somente a execução (implementação) deste processo mas também seu planejamento e controle.

Deste conceito também fica claro que os objetivos da logística empresarial envolvem a busca da maior
eficiência e do menor custo.

1.2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)

A cadeia de suprimento de uma empresa inclui áreas funcionais, tanto externas como internas, desde os
fornecedores de matérias primas até os consumidores finais.

Fornecedores
de Fornecedores Suprimentos Produção Distribuição Clientes Consumidores
Fornecedores

Fluxo  de  materiais

Fluxo  de  informações

Figura 1 – Cadeia de Suprimentos genérica (em vermelho elementos internos à empresa).
Fonte: Elaborado pelo autor deste capítulo.
                                                                                                               
1  Mestre em Ciências Empresariais, consultor e professor adjunto da Universidade Luterana do Brasil -

ULBRA.
2
O atual CSCMP substituiu o antigo Conselho de Gestão de Logística (CLM – Council of Logistics
Management).
O aspecto interno da logística de uma organização empresarial envolve a gestão do fluxo dos produtos
através das áreas de suprimento, produção e distribuição. Este aspecto envolve a cadeia de processos por
onde as matérias-primas fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos acabados e
disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva.

No aspecto externo da organização a cadeia de suprimentos ou supply-chain abrange toda a cadeia de

processos de um produto. Esta abrange as empresas extratoras de matérias-primas, as transformadoras
de matérias-primas em produtos acabados, os clientes destas e os consumidores.

Há um fluxo de materiais (ou serviços) que começa com as compras de materiais nos fornecedores e
termina com a chegada dos produtos acabados (ou serviços) no consumidor.

Há fluxos de informação através de toda a cadeia desde as vendas até o planejamento das compras,
passando pelas áreas de suprimentos, produção e distribuição. O intercâmbio de informação entre todas
as atividades da cadeia é crucial para planejar e responder mais rapidamente a mudanças do mercado.

A cadeia de suprimentos engloba os processos de negócio, as pessoas, a organização, a tecnologia e a

infraestrutura física que permitem a transformação de matérias primas em produtos e serviços
intermediários e acabados que são oferecidos e distribuídos ao consumidor para satisfazer sua demanda.

1.3 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management)

A gestão da cadeia de suprimento (do inglês Supply Chain Management – SCM) engloba planejamento,
organização e controle das atividades da cadeia de suprimento. Nestas atividades está implicada a gestão
dos fluxos monetários, de produtos ou serviços e de informação, através de toda a cadeia de suprimento,
com o fim de maximizar o valor do produto/serviço entregue ao consumidor final, enquanto se
diminuem os custos da organização. A expressão Supply Chain Management foi introduzida no início de
1980 (LAMBERT; COOPER, 2000).

SCM é conceituada por Goldbach (2003) como “[..] a gestão de uma rede de organizações mutuamente
interdependentes e conectadas, trabalhando cooperativamente juntas para melhorar o fluxo de material e
informação, bem como os custos relacionados de matérias-primas do fornecedor ao consumidor final”.

Entre os benefícios esperados pela implementação da gestão da cadeia de suprimentos pode-se citar a
redução de incertezas e riscos na cadeia (TURBAN et al., 2003), o que pode levar a
a) redução dos níveis de estoque,
b) diminuição da duração do ciclo de pedido,
c) agilização dos processos comerciais e
d) melhoria no atendimento ao cliente.
O SCM é bem mais abrangente que a logística, envolvendo também a produção. A gestão da cadeia de
suprimentos inclui atuar tanto dentro dos fornecedores (e.g. qualificando-os), como nas áreas de
suprimentos, produção e distribuição da empresa, nos clientes e também no consumidor final (e.g.
influenciando suas escolhas e percepções, se necessário e viável).

Cadeia é uma corrente (cadena em espanhol ou chain em inglês), ou seja, um conjunto de elementos
interligados em série (encadeados). Fluxo é aquilo que percorre a cadeia (passa através desses elementos
interligados). No caso de uma corrente de aço com um peso pendurado, ela (a cadeia) é percorrida
(fluxo) por uma força. Já gestão da cadeia de suprimentos consiste em atuar sobre cada elemento da
cadeia de modo obter o "melhor" fluxo. Por melhor pode-se considerar maior fluxo, de menor custo, de
maior lucro, de maior qualidade, etc.

A ideia mais impactante por trás do SCM é a mesma que norteia a Teoria das Restrições: o "gargalo"
determina o fluxo do sistema. Isto leva à necessidade de haver uma atuação unificada em todos os elos
da cadeia de modo a tentar equilibrar o desempenho de todos os elementos para obter o melhor fluxo de
materiais e informações. Isto leva ao surgimento da figura do gestor de cadeia de suprimentos, que tem
autoridade para atuar nos níveis estratégico, tático e operacional de toda a cadeia detendo o comando
dos subsistemas de suprimento, de apoio à produção e de distribuição.

Sincronizar os processos da organização em torno da cadeia de suprimento é, portanto, fundamental para

qualquer estratégia de SCM. As melhores práticas sobre estruturas organizacionais recomendam a
adoção de indicadores de desempenho (KPI, do inglês Key Performance Indicators) para as distintas
áreas funcionais. Mas não basta só medir, é necessário estabelecer objetivos e identificar as causas no
caso de não atingimento destes (aprendizado organizacional).

No caso das informações, a questão mais importante é fazer chegar a todos os elementos iniciais da
cadeia de suprimento informações sobre o comportamento do consumidor final para que possa haver
uma resposta mais rápida de toda a cadeia aos movimentos do mercado e também para evitar o Efeito
Chicote (ver capítulo que trata desse assunto).

O conceito de supply chain ultrapassa os limites da logística, quebrando as divisões entre suprimento
(estudado pela antiga administração de materiais), produção (antiga administração da produção, hoje
administração de processos operacionais) e distribuição (envolvendo marketing e logística), fazendo
com que todos estes elementos façam parte de uma cadeia em que um elo se mistura com o outro. A
gestão da cadeia de suprimentos une logística, produção e marketing para a tomada de decisão.

O sucesso na gestão da cadeia de suprimento depende de que informações claras e confiáveis sejam
comunicadas através de toda a cadeia.
Uma cadeia de suprimento integrada compartilha a informação para otimizar os níveis de estoque dos
distribuidores e dos fornecedores e as taxas de produção de modo a maximizar o desempenho da cadeia.
Mas para isso é necessário definir critérios de avaliação de desempenho e criar indicadores que
permitam sua medição.

O tempo de resposta da cadeia de suprimento é uma das variáveis chave a gerenciar. O tempo de
resposta à demanda consiste no tempo desde o momento em que ocorre mudança nas preferências do
consumidor até o momento em que a cadeia identifica essa mudança e faz ajustes nas suas previsões,
replaneja a distribuição e a produção, revisa os pedidos de matérias primas e responde às necessidades
de transporte.

Algumas recomendações para uma adequada gestão da cadeia de suprimentos serão abordadas a seguir.

A gestão da empresa deve encarar a cadeia de suprimentos como um todo e não como uma soma de
áreas funcionais com distintos objetivos e com uma visão limitada do impacto de certas ações nos
clientes e fornecedores internos e externos.

A carteira de clientes deve ser segmentada segundo o nível de serviço que eles realmente necessitam e
valorizam. Nem todos os clientes são igualmente importantes para as empresas e nem todos exigem e
valorizam o mesmo nível de serviço. Estabelecer e dimensionar uma cadeia de suprimento igual para
todos os clientes leva a um resultado extremamente ineficiente e/ou inadequado para os clientes mais
exigentes. É importante ter em conta que distintos níveis de serviço não implicam distintos níveis de
qualidade, se entendemos por qualidade atender as expectativas do cliente.

Deve-se focar em gerenciar o fluxo de materiais ou serviços, adequando a cadeia de suprimento (através
de ajustes em cada um dos elementos) às necessidades da carteira segmentada de clientes.

Deve-se procurar integrar a cadeia de suprimento com clientes e fornecedores compartilhando

informações sobre planejamento e previsão (forecasting), ou seja, implementando o planejamento
colaborativo (Collaborative Planning).

As compras devem ser gerenciadas de maneira estratégica, pois tudo que se compra tem diferentes
impactos na qualidade do produto acabado e em seu custo e nem todos os mercados e fornecedores são
iguais.

1.4 – Estrutura organizacional para gestão sistêmica da logística

Uma pesquisa feita em 2004 pelo Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (IPELOG) do Rio Grande
do Sul em empresas com mais de 500 funcionários identificou que, na maior parte das empresas, as
áreas compreendidas pela logística não estavam sob uma coordenação única, predominando a estrutura
apresentada no organograma mostrado na Figura 2.

Diretor  geral  

Diretoria  de   Diretoria  de   Diretoria   Diretoria  de  

Finanças   RH   Industrial   Marketing  

Engenharia  de   Pós-­‐vendas  

Compras   Almoxarifado   PCP   Manufatura   Distribuição   CD  
Produção    

Transporte  
Matéria  Prima  

Figura 2 – Organograma predominante nas empresas.

Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005).

Os motivos apresentados para a estruturação da empresa deste modo utilizaram os argumentos a seguir.

A área financeira precisa manter as compras sob seu controle devido ao impacto enorme que elas têm
sobre os fluxos financeiros da empresa. A área comercial precisa garantir que os clientes sejam
adequadamente atendidos, portanto prefere manter a distribuição sob seu controle. E a área de produção
é muito complexa e gasta consigo a maior parte dos recursos de operação (mão-de-obra, equipamentos,
energia, ferramentas etc.) portanto, necessita de uma diretoria à parte.

A pesquisa também mostrou que os gestores das áreas relacionadas à logística (suprimento, produção e
distribuição) identificaram problemas no fluxo dos produtos decorrentes de objetivos conflitantes entre
as diretorias às quais estavam subordinados.

Um organograma que permite a gestão sistêmica da logística pode ser visto na Figura 3 conforme
proposto por Schlüter & Schlüter (2005).
 Diretor  geral  

Diretoria  de  Recursos  

Diretoria  de  Finanças  
Humanos   Diretoria  de  Logística   Diretoria  de  Marketing  

Logística  Reversa  

Suprimentos   Produção   Distribuição   Serviço  ao  Cliente  

Planejamento  e  
Compras   Transporte   Assistência  Técnica  
Controle  da  Produção  

Engenharia  de  
Almoxarifado   Armazenagem   Treinamento  
Produção  

Manufatura  

Qualidade  

Figura 3 – Organograma de empresa com comando centralizado da logística

Fonte: Adaptado de Schlüter; Schlüter (2005).

A Diretoria de Logística proposta por Schlüter; Schlüter (2005) existe em empresas maiores sob o nome
de Diretoria de Supply Chain Management ou Diretoria de Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Referências Bibliográficas

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookmann, 1999.

BETCHEL, C.; JAYARAM, J. Supply Chain Management: a strategic perspective. In: The International
Journal of a Logistic Management, v.8, n.1, p15-34, 1997.

GOLDBACH, M. Coordinating Interaction in Supply Chains - The Example of Greening Textile

Chains. In: SEURING, S. et al. Strategy and Organization in Supply Chain. Heidelberg: Physica
Verlag, 2003.

LAMBERT, D.; COOPER, M. Issues in Supply Chain Management. In: Industrial Marketing
Management. v.29, 2000, p.64-83.

NOVAES, A G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: Estratégia, Operação e

Avaliação. Rio de Janeiro. Campus, 2001.

SCHLÜTER, G. H.; SCHLÜTER, M. R. Gestão da empresa de transporte rodoviário de carga e

logística: a gestão focada no resultado. Porto Alegre: Horst, 2005.
TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R.E. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. In:______.
Administração da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus, 2003, cap.10, p.327-357.

Atividades

1) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta verdadeira. A  
teoria  das  restrições  afirma  que  o  gargalo  determina  a  capacidade  de  um  sistema.  Isto  aplicado  à  gestão  da  
cadeia  de  suprimentos  (SCM) significa que

A.( ) melhorar um elemento qualquer da cadeia irá resultar em melhoria do desempenho do sistema.

B.( ) qualquer setor da empresa que for o gargalo irá determinar a capacidade do sistema.

C.( ) o fornecedor não poderá ser um gargalo do sistema por não pertencer à empresa.

D.( ) o cliente (por exemplo uma rede de supermercados) não pode ser um gargalo do sistema por não
estar envolvido no processo de fabricação ou distribuição dos produtos.

2) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta verdadeira. Com
relação à visão de SCM como gerenciamento de um fluxo, pode-se afirmar que deve-se focar no
gerenciamento:

A.( )  do  fluxo  de  materiais  apenas.

B.( ) do  fluxo de informações  apenas.

C.( ) do  fluxo de dinheiro  apenas.

D.( ) nenhuma das respostas acima

3) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta verdadeira. Com
relação a SCM, pode-se dizer que:

A.( ) é o gerenciamento do departamento de suprimento (supply) da empresa.

B.( ) é o gerenciamento dos departamentos de suprimento, produção e distribuição da empresa.

C.( ) Além do citado no item B acima inclui o gerenciamento dos fornecedores.

D.( ) Nenhuma das respostas acima.

4) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta verdadeira. Quais
das recomendações a seguir são adequada para uma boa gestão da cadeia de suprimentos?

A.( ) Deve-se estabelecer e dimensionar uma cadeia de suprimento igual para todos os clientes.

B.( ) Deve-se compartilhar informações sobre planejamento e previsão com clientes e fornecedores
implementando o planejamento colaborativo.

C.( ) Deve-se procurar otimizar o desempenho de cada elemento da cadeia de suprimentos

independentemente dos outros para evitar interferências negativas.

D.( ) Para evitar o efeito chicote é importante que todos os elementos da cadeia de suprimentos tenham
estoques o mais alto possível.

5) A partir dos estudos desenvolvidos nesse capítulo, marque (X) somente na resposta verdadeira.
Recomenda-se colocar todas as áreas relacionadas a logística subordinada a que diretoria?

A.( ) Diretoria de Finanças.

B.( ). Diretoria de Marketing

C.( ) Diretoria de Gestão da Cadeia de Suprimentos.

D.( ). Diretoria Industrial

Respostas: 1 – B; 2 – D; 3 – D; 4 – B; 5 – C.