Politique et processus

achats

Maud BROCHOT
Octobre 2010
Politique et processus achats
 Partie 1: Analyse de portefeuille
 Partie 2: Stratégies achats
 Partie 3: L’appel d’offres
 Partie 4: La relation fournisseur
 Partie 5: Les outils d’e-achat
1ere partie: analyser et définir une
stratégie achats

 Connaître le périmètre des achats

considérés,

 Déterminer les enjeux

 Établir la stratégie et les priorités

Un univers encore bien diversifié
Un métier toujours en évolution

1980 2000 Aujourd’hui

Industrie

Secteur Tertiaire

Grandes entreprises
Taille PME

De production (Direct)
Visibilité/client Hors production (Indirects)

Matériel

Matérialité Prestations de service

Prestations
intellectuelles
Des fonctions différentes au sein d’une
même entreprise (ex Nestlé)
Perrotin et Heusschen, 1995, identifient
quatre enjeux principaux de l’achat :

 le profit (action sur les prix d’achat)

 la qualité du produit

 le service (notion de flexibilité, quantité et délai)

 l’image de l’entreprise que le vendeur perçoit à

travers l’acheteur
La place des achats dans l’entreprise

La direction générale
La production La R et D

Le service qualité
La supply chain

Le service juridique La finance La comptabilité Le marketing

 Les achats dans la chaine
logistique

Approbation Consultation Negociation Commande Verification

Expression de APPROVISIONNEMENTS
de la (RFI, RFQ), et suivi et Livraison Reception des factures
Besoin
ACHATS
demande Evaluation Contrat suivi et paiement
Les principales missions de
l’acheteur
Pour identifier les paramètres
d’optimisation il faut avoir une vision
précise de ce que l’on achète….

 Combien vous dépensez: quoi, chez qui, où,

comment?
 Dans quel(s) marché vous évoluez: panel
fournisseurs, technologie et innovations,
marché des matières 1eres,
réglementation….
 Les moyens d’action disponibles
1- Collecter les informations

 Les informations comptables: bilan, compte

de résultats factures
 Extraction ERP
 Outils de gestion des dépenses du SI Achats

Et Interviews face à face avec les interlocuteurs internes et externes

Une requête dans l’ERP de
l’entreprise
Mais on pourra aussi avoir une vision
via l’outil d’analyse des dépenses
(Spend analysis)
Analyse des dépenses (suite)
2- Analyser les données

 Axe produits
 Axe fournisseurs
 En fonction du marché
La classification produits

 Définir un référentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homogènes

 Regrouper les achats relevant d’une même approche stratégique et structurer l’analyse du
portefeuille
 Déterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) à tous les
SI améliorant ainsi la fiabilité des données
Les axes de la classification en
fonction de l’activité de
l’entreprise

 Classification Fonctionnelle
 Classification technologique
 Classification par nature d’achats
La classification produits et
services /mise en œuvre
 Des approches différentes entre les achats directs et les achats indirects
 Mettre en place un niveau de granularité plus fin, quitte à regrouper plusieurs niveaux de
segments de sous-familles
 Trouver le juste équilibre entre une vision « opérationnelle » et une vision « standards »
 Utilisation d’une classification qui permet d’avoir une vision commune au sein de
l’entreprise
 Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en
place des solutions interropérables
 En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sous-
familles
UNSPSC

 The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to
analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number.
XX Segment
The logical aggregation of families for analytical purposes
XX Family
A commonly recognized group of inter-related commodity categories
XX Class
A group of commodities sharing common characteristics
XX Commodity
A group of substitutable products or services
XX Business Function
The function performed by an organization in support of the commodity
Global Product Classification
(GS1)
Classification et interropérabilité
(exemple le GDSN)
La segmentation dans la GMS

 Achats Directs/indirects: • Classification Fonctionnelle

produits à la revente et
produits à usage interne
 Achats Alimentaires/non
alimentaire • Classification par nature

 Achats import/standard
• Classification par nature
• Classification par famille
 Famille (IFLS)/Sous famille
La segmentation des achats à La
Poste
La vision par famille

Segment Famille Sous famille Code Libellé produit Quantité annuelle

Epicerie salée Conserves Conserves de 12030 Haricots verts EF4/4 125000

légumes
Conserves de 12031 Haricots verts rangés main 4/4 13600
légumes
Conserves de 13201 Haricots verts EF1/2 25600
légumes
Conserves de 13212 Haricots verts F 4/4 58000
légumes
Conserves de 13203 Haricots verts F coupés1/2 2000
légumes
Conserves de 14230 Haricots verts F 3*1/4 6000
légumes
 La vision par fournisseur

Seg Famille Sous Code Libellé produit Fournisseur Quantité annuelle

famille
Epicerie Conserves Conserves 12030 Haricots verts EF4/4 daucy 125000
salée de
légumes
Conserves 12031 Haricots verts rangés main E3/Conserverie de 13600
de 4/4 Bretagne
légumes
Conserves 13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 25600
de
légumes
Conserves 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 58000
de
légumes
Conserves 13203 Haricots verts F coupés1/2 Daucy 2000
de
légumes
Conserves 14230 Haricots verts F 3*1/4 Conserveries de 6000
de Bretagne
légumes
 La vision par site de commande

Segme Famille Code Libellé produit Fournisseur Site 1 Site 2 Site 3 Quantité
nt annuelle
Epicerie Conserves 12030 Haricots verts EF4/4 Daucy 100 25000 0 125000
salée de 000
légumes

Conserves 12031 Haricots verts E3/Conserverie 1000 2600 10000 13600

de rangés main 4/4 de Bretagne
légumes
Conserves 13201 Haricots verts EF1/2 Daucy 20000 5000 600 25600
de
légumes
Conserves 13212 Haricots verts F 4/4 Daucy 6000 2000 50000 58000
de
légumes
Conserves 13203 Haricots verts F Daucy 0 0 2000 2000
de coupés1/2
légumes
Conserves 14230 Haricots verts F Conserveries de 0 0 6000 6000
de 3*1/4 Bretagne
légumes
L’analyse d’un portefeuille
achats- Pareto

20% des références

représentent 80% du
montant total des
achats gérés

• Dégager les axes prioritaires

• Recentrer régulièrement ses priorités
La cartographie des achats

Criticité en terme d’offre

Fort impact technique
Fort impact sécurité et qualité
+ Nombre de fournisseur limité
Criticité interne
Fort impact sur la rentabilité de l’entreprise
Achats critiques Des évaluations de volumes délicates
Des clients internes soucieux de ce produit
Fort impact sur l’image de l’entreprise….
Criticité de la
famille

Achats
stratégiques
Achats courants

- +
Montant des
dépenses
Exemple: CHU Genève

 Une centrale d’achats composée de 30

personnes
 112000 articles achetés
 1000 accords cadres
 Achats « super » Stratégiques = Achats
stratégiques (alimentaire) + achats critiques
(Pharmacie)
 Achats utiles: ex: fournitures de bureau
L’analyse d’un portefeuille
achats /fournisseurs- Pareto

20% des fournisseurs

représentent 80% du
montant total des
achats gérés

• Dégager les axes prioritaires

• Recentrer régulièrement ses priorités
Puissance d’achats

• C’est le volume des dépenses potentielle

de l’acheteur comparé au marché
fournisseur

Puissance d’achat globale= Montant des

achats
Offre Totale du marché
Puissance d’achat
chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur
CA du fournisseur
La cartographie fournisseurs

30% 20%
10%
Achats/fournisseur M€)

Dépendance
économique

3%
Montant des achats
peu attractif pour le
fournisseur

CA Fournisseur en M€
Analyse du marché 5 Forces de Porter

Nouveaux
entrants

Menace des nouveaux

entrants

Marché amont Marché Demande

fournisseurs
Pouvoir des négociation Pouvoir de négociation des
des fournisseur Rivalité des concurrents clients

Substitution/
innovations Cadre juridique et
réglementaire
Menace des produits de
substitution
Le cycle de vie du marché

Rentabilité Négative Moyenne Forte Incertaine

Nbre de frs Très faible En Maximum En baisse

augmentation
Les bases de l’évaluation
fournisseurs: l’analyse financière
(gestion du risque)
 L’objectif n°1 est de sécuriser les relations avec
ses partenaires pour éviter les défaillances
d’approvisionnement
 Connaitre sa capacité à suivre l’évolution des
besoins
 Connaitre notre marge de manœuvre de
négociation
 Suivre l’évolution des ratios
 Etre alerté par des mouvements de personnel,
une fébrilité soudaine…
Les principaux critères

Ratio Analyse
Évolution du CA Indique l’évolution de l’entreprise

VA/Salarié Indique la productivité de l’entreprise – à comparer avec les

indicateurs des concurrents

EBE Inique la profitabilité opérationnelle – cad la marge qui provient

de l’activité principale de l’entreprise

Résultat net Indique si le fournisseur dégage de la marge une fois ses

charges payées

Capitaux propres/total bilan Indique le niveau d’autonomie financière de l’entreprise

BFR Représente le besoin de financement de l’activité fondamentale

de l’entreprise

CAF Indique la capacité du fournisseur a honorer ses dettes

actuelles et financer des investissements futurs
SWOT par famille d’achats
Forces
(Strenghts)
Position dominante sur le marché
Bonne identification du besoin
Bonne conception du produit acheté
Opportunités
(Opportunities)
Marché fournisseur encore sous exploité
Procédés de conception alternatifs
Faiblesses
(Weaknesses)
Faible position sur le marché
Besoin spécifique, exigences de qualité particulières
Définition des besoins délicate
Menaces
(Risks)
Règlements et obligations contraignantes
Structures de marchés avec fournisseurs en position
dominante
Evolution des cours des matières 1eres et des devises
Evaluer les risques internes et
externes (ref: management des achats O. Bruel)

Risques /contraintes internes de Risques/contraintes internes de

nature technique nature commerciale
Niveau de qualité attendu difficile à atteindre Fournisseur imposé/mono source
Cahier des charges non exprimé en terme fonctionnels Manque de prévision de besoin
Fournisseur imposé par les services techniques Pas de regroupement d’achats
Pas d’analyse de la valeur préalable Délais exigé trop court
Qualité demandée inhabituelle sur le marché Pertinence du dossier d’achat
Modifications fréquentes des spécifications attendues Puissance d’achats limitée
Pas de recherche de standardisation Prix d’achats imposés
Achat nouveau (pas de référence historique) Absence de cotation existante du (des) fournisseur(s)
Confidentialité des données Existence d’un fournisseur « interne »
Lenteur du processus d’homologation Intervenants multiples en relation avec les fournisseurs
Check list type d’analyse des risques
internes et externes (suite)
Risques /contraintes externes de
nature technique
Mono source technologique
Technologie à évolution permanente
Choix possible entre plusieurs solutions techniques
Absence de normes marché
Réglementation contraignante
Performance très inégale des fournisseurs
Durée de vie courte des produits
Dépendance technique vis-à-vis des fournisseurs
Risques/contraintes externes de
nature commerciale
 Fournisseur actuel inadapté au secteur
 Produit non ciblé pour le fournisseur
 Pas de vraie concurrence
 Monopole ou oligopole
 Capacité de production rigide
 Passage obligé par la distribution
 Législation hétérogène restrictives
 Marques/brevets/licences
 Obligation d’après-vente
Planifier ses actions

Objectifs

Opportunités
Contraintes

En fonction des contrats et de leurs échéances (dates,

volumes
En fonction des contraintes du marché (exemple produits de
campagne, évolution des cours, évolution des devises..)
En fonction des contraintes et des besoins internes…..

Rétro planning d’appel d’offres

Planning annuel
Planifier ses actions
Piloter la fonction achats
Un tableau de bord peut être élaboré pour assurer le pilotage de la
fonction Achat suivant 3 types d’indicateurs
qui seront mis en œuvre progressivement,


Indicateurs de Pilotage

Indicateurs de performance

Indicateurs de suivi
d'activité

• Suivi des coûts réels

• Coût de la fonction • CA d'achat par
RH Achats ( si Coût • Écarts par rapport à catégorie
applicable) l’année précédente Périmètre
• CA d'achat par
• Ecarts / budget
acheteur

• Indicateur de retard • Coûts liés aux

Suivi • Respect des Délai achats
procédures
– taux Structure mutualisables et
– délai non-mutualisables
(hors personnel)

• Nombre des non

• Nombre de
conformités : Service • Taux de service aux
Panel fournisseurs global Qualité contrôles qualitatif et utilisateurs
et par catégorie
quantitatif
Synthèse

 On pourra reprendre tous les éléments vus

dans un document de synthèse pour chaque
démarche achat: une fiche action
 L’analyse par famille/ sous famille
 L’analyse du poids des fournisseurs actuels
 SWOT
 Leviers et stratégies à mettre en œuvre
 Les gains attendus
 Le planning
Fiche action (Partie1)
Fiche action (Partie 2)
Fiche action (Partie 3)
Fiche action (Partie 4)
 Les principales stratégies d’amélioration des achats

20 outils de réduction des couts

Concept et methodes Approches et outils Levier Resultats Capacité de mise en œuvre
1 Pays à Bas couts Sourcing, bureaux d'achat,trappes a éviter Prix 30 à 40 %
2 Re Design to cost travail à coût objectif créativité des fournisseurs Specs 20 à 30 % Technique
3 Coût Total d'acquisition Maintenance, livraison, recherche, engagement à long terme Service 10 à 20 % Technique
4 Optimisation de panel fournisseur Segmentation, réduction du panel fournisseur Prix 10 à 15 % Facile
5 Coordination Rationnalisation du Besoin, Quantité 10 à 15 % Facile
6 Démarche Qualité Audit, mesure de qualité coûts, délais, Qualité 5 à 10 % Technique
7 Chantiers de productivité Cartographie des process, analyse et modifications Processus 10 à 15 % Technique
8 Termes du contrats termes légaux, pénalités, garanties Volume 5 à 10 % Facile/compliqué
9 interface emballage, manutention; Processus 5 à 10 % Facile
10 Achats groupés trouver des partenaires exterieurs volumes 5 à 10 % Facile
11 Standardisation des produits VA/VE créativité des fournisseurs Qualité 5 à 10 % Technique
12 faire ou faire faire analyse financière Processus 5 à 10 % Compliqué
13 Logistique Transport, stockage, Processus 5 à 10 % Facile/Technique
14 Tresorerie terme de paiements, couts de stockage, lettre de change Prix 3à5% Facile
15 Achats des fournisseurs Optimisation des fournisseurs de rang 2 Processus 3à5% Facile
16 Négociations avancées Tactiques de négociations de haut niveau Prix 3 à 7% Facile/Technique
17 Partenariats Relation de longues durées, Amélioration continue prix 3à5% Facile/compliqué
18 Service apres vente Maintenance, et réparations, stockage de pièces détachées Service 3 à 7% Facile/compliqué
19 Négociation traditionelle "Marchandage" Prix 3à5% Facile/compliqué
20 Structure des coûts du marché Analyse Financière sectorielle Prix 3à5% Facile
Stratégie achats – les 2
stratégies possibles ATK