ING.

INDUSTRIAL
SECCION 590

Estudio de la Planta Recicladora de

Neumáticos Usados Diser S.P.A

Integrantes: Pablo Palma Lucero

Sebastián Saavedra Vásquez
Francisco Jerez Rojas
Carrera: Ingeniera Industrial
Asignatura: Proyecto de Ingeniería
Profesor: Miguel Orlando Melgarejo Soto
Fecha: 24 - 06 - 2018
Sección: 590

1
TABLA DE CONTENIDOS

Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 6
Objetivo general ................................................................................................................................... 6
Objetivos específicos ........................................................................................................................... 6
MARCO TEORICO .................................................................................................................................. 7
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 8
CIFRAS SIGNIFICATIVAS DE LA EMPRESA. ....................................................................................... 9
TIPO DE EMPRESA ............................................................................................................................. 10
ORGANIGRAMA DE LA PLANTA......................................................................................................... 11
Descripción de Cargos ...................................................................................................................... 11
 Gerencia General: ..................................................................................................................... 11
 Asistente de Gerencia: .............................................................................................................. 11
 Administración y Finanza: ......................................................................................................... 11
 Gerencia de Operaciones: ........................................................................................................ 12
 Gerencia de Ventas: .................................................................................................................. 12
 Contabilidad: .............................................................................................................................. 12
 Administrador de Terreno y Contrato: ....................................................................................... 12
 Jefatura de Planta: .................................................................................................................... 12
 Recepción de Planta: ................................................................................................................ 12
 Operador de Cizalla:.................................................................................................................. 12
 Trituradora 1 y 2: ....................................................................................................................... 13
 Línea de Molienda y Separación: .............................................................................................. 13
 Taller de Productos: .................................................................................................................. 13
 Mantención: ............................................................................................................................... 13
 Operadores: ............................................................................................................................... 13
 Bodega 1: .................................................................................................................................. 13
 Bodega 2: .................................................................................................................................. 13
 Bodega 3: .................................................................................................................................. 13
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO .......................................................................................................... 14
Etapa 1: Remoción de Laterales. ...................................................................................................... 14
Etapa 2: Triturador Primario. ............................................................................................................. 14
Etapa 3: Triturador Secundario.......................................................................................................... 15
Etapa 4: Granulación ......................................................................................................................... 16
Proceso de Granulación. ................................................................................................................... 16
Etapa 5: Separación del Acero. ......................................................................................................... 17
Separación y Clasificación. ................................................................................................................ 17

2
MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................................... 18
Descripción del Mapa de Procesos ................................................................................................... 19
DIAGRAMA DE FLUJO ......................................................................................................................... 20
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 21
DIAGNOSTICO OPERACIONAL .......................................................................................................... 22
Diagrama de Causa – Efecto............................................................................................................. 23
ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL ........................................................................................ 24
Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................................................... 24
Análisis de las 5 Fuerza de Porter en la Empresa Dieser S.P.A ....................................................... 26
Rivalidad entre Competidores: .......................................................................................................... 26
Amenazas de Ingreso de Productos Sustitutos ................................................................................. 26
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores ............................................................................... 27
Poder de Negociación de los Clientes ............................................................................................... 28
Poder de Negociación de los Proveedores ....................................................................................... 29
Análisis Pestal.................................................................................................................................... 30
Político: .............................................................................................................................................. 30
Económico: ........................................................................................................................................ 30
Socio-culturales: ................................................................................................................................ 31
Tecnológicos: ..................................................................................................................................... 31
Ecológico: .......................................................................................................................................... 31
Legales: ............................................................................................................................................. 31
CONCLUSIONES DE ANÁLISIS PESTAL. ....................................................................................... 32
Matriz FODA .......................................................................................................................................... 33
FODA ................................................................................................................................................. 34
MATRIZ FODA ...................................................................................................................................... 35
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 36
RECOMENDACIONES ......................................................................................................................... 37
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 38
Trabajos citados .................................................................................................................................... 38
ANEXOS ................................................................................................................................................ 39
ANEXOS ................................................................................................................................................ 40

3
RESUMEN EJECUTIVO

En este informe el principal motivo de aprendizaje y de estudio, el cual para el presente trabajo se
abordará una problemática basada en una planificación de la producción en la empresa Eco-Diser,
primera planta recicladora de neumáticos de la ciudad de Rancagua. Esta propuesta de diseño se
realizará en base a los datos e información recopilada por partes de los gestores de residuos de este
proyecto de reciclaje en la región de O’Higgins.

Para poder llevar a cabo la propuesta de diseño de producción se realizará un levantamiento de

información en base al proyecto realizado por los gestores de residuos, así de esta forma se podrá
primero ordenar, clasificar, cuantificar y proponer una solución lógica al problema.

En base a lo antes mencionado se aplicarán herramientas de gestión para lograr identificar una seria
de problemas para los gestores de residuos, las cuales pueden ser los siguientes; congestión y mala
ubicación de la materia prima (48%), inspección de los materiales (49%), mayor consumo de
energética (1.3%), aumento de los costos de mantenimiento (1.3%) y mala coordinación entre los
operadores y la maquinaria (0.5%). En relación a estos problemas es que se desea evitar los costos
innecesarios e inconvenientes luego de ser terminada la edificación de la planta recicladora.

Por otra parte, se debe recomendar en la propuesta en el diseño de la planificación la elevación de la

planta recicladora ya que una vez que se pueda elevar la planta se puede automatizar el diseño
productivo y así optimizar el proceso y minimizar gastos innecesarios para los gestores.

4
INTRODUCCIÓN

Los problemas se hacen presentes de manera frecuente en nuestras vidas y muchas veces el tener
éxito al afrontarlos está dado por cómo les damos prioridad y la manera que elijamos para
enfrentarlos. Como era de esperarse esto también aplica a las organizaciones, pero hoy en día una
mala inversión de los recursos puede tener consecuencias fatales y es por esto que se le da mucho
énfasis al estudio de los problemas antes de invertir recursos en solucionarlos. Tal es el caso que
abordaremos en la planta recuperadora de neumáticos usados Diser S.P.A, donde en el trascurso de
esta investigación se realizaran variados análisis ayudados de algunas herramientas administrativas
para poder identificar el problema.

5
OBJETIVOS
Objetivo general

Realizar un estudio de la planta recicladora de neumáticos usados EcoDiser S.P.A. A partir de este,
buscar y desarrollar posibles soluciones al problema detectado, mediante la utilización de
herramientas de gestión para estructurar de manera acotada las posibilidades.

Objetivos específicos

1. Realizar una breve descripción de la empresa y las partes que la componen para sentar las
bases investigas de las posibles soluciones.
2. Analizar la situación actual de la Empresa EcoDiser S.P.A, con la finalidad de detectar los
posibles problemas en la planta.
3. Detectar un problema que afecte a la empresa aplicando un diagnostico operacional
(Ishikawa) para poder identificar las posibles causales de esta problemática.

4. Elaborar una matriz FODA mediante las herramientas porter, pestal con la finalidad de
verificar el enfoque que debía adoptar la sucursal ante el problema.

5. Establecer una propuesta del solución al problema identificado en la empresa con la finalidad
de minimizar costos en el proceso.

6
MARCO TEORICO

El análisis FODA ayuda determinar una serie de estrategias de acuerdo con la importancia de cada
uno de los factores internos y externos, así como valorizar cada una de sus variables mediante
relaciones que se darían entre las amenazas y las oportunidades que presentaría el entorno, así como
con las debilidades y fortalezas con las que cuentan las Instituciones.

Por ende las estrategias determinadas en un análisis FODA son:

 Las Estrategias de Supervivencia (DA): Destinadas a eludir los efectos que las situaciones
del entorno puedan tener sobre aspectos internos. (Universidad de Cáliz)

 Las Estrategias Defensivas (FA): Pretende dar respuestas a situaciones del entorno no
favorables apoyándose para ello en puntos fuertes. (Universidad de Cáliz)

 Las Estrategias de Reorientación (DO): Tratan de aprovechar una situación positiva del
entorno para corregir carencias o debilidades internas de la situación. (Universidad de Cáliz)

 Las Estrategias Ofensivas (FO): Tratan de obtener el máximo provecho de una situación
favorable del entorno. (Universidad de Cáliz)

Tabla de las Estrategias del Análisis FODA

Matriz FODA Amenazas (A) Oportunidades (O)

Debilidades (D) Estrategias de Estrategias de

Supervivencia (DA) Reorientación (DO)

Fortalezas (F) Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas (FO)

(FA)

(Universidad de Cáliz, 2018)

7
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa EcoDiser S.P.A nace a raíz de una necesidad identificada en la gran minería el teniente
chile específicamente con la disposición final de desechos peligrosos. Este es en específico los
Neumáticos mineros fuera de uso los cuales son almacenados en centros de acopio, cementerios y
vertederos dentro de la minería, en base a esta necesidad es que surge la idea de instalar la primera
planta recicladora de neumáticos (OTR) en la región de O’Higgins y también se incorporarían a esta
planta neumáticos convencionales llamados NFU (Neumáticos fuera de uso) que son los neumáticos
desechados por los vehículos convencionales y camiones.

La empresa está en el proceso de espera realizar un contrato con las principal Minera de la sexta
región para contar con los neumáticos en desuso que allí se generan y con ello obtener ingresos
derivados de este servicio, a su vez, para ellos significará una gestión medioambiental y en línea con
la Ley (REP), Ley N° 20.920, Marco para la Gestión de Residuos, La Responsabilidad Extendida del
Productor y El Fomento al Reciclaje. Esto considerando el gasto que les genera actualmente la
manipulación y destino final de dicho residuo.

Cabe mencionar que este proyecto fue seleccionado por la segunda versión del programa pase
OHCowork Rancagua, en conjunto con CORFO y Codelco, con el objetivo de entregar apoyo y
seguimientos a emprendedores de la región de O’Higgins, donde postularos 147 emprendedores y
dentro de las cuales calificaron solo 25 emprendimientos dentro de los cuales está el proyecto de
reciclaje de neumáticos (OTR y NFU), por ser no solo un tema innovador, sino que tiene directa
relación con la descontaminación de la región y puede escalar de forma global en el ámbito nacional
e internacional.

 Misión de la Empresa: Procesar neumáticos usados mediante tecnología de punta para

reutilizarlos en productos novedosos y útiles para la sociedad, eliminando con ello un pasivo
ambiental. Promover la diversificación de productos fabricados en base a caucho reciclado.

 Visión de la Empresa: Ser una empresa confiable, sólida, flexible y rentable, que contribuya
al mejoramiento del medio ambiente y a la calidad de vida de las personas, privilegiando la
investigación y un estilo de gestión que se anticipe y adapte a los cambios y a los desafíos
del nuevo milenio.

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CIFRAS SIGNIFICATIVAS DE LA EMPRESA.

Para iniciar con las cifras relevantes de la planta recicladora de neumáticos iremos por partes y de
forma ordena, primero mencionando el capital inicial que significarían terreno e infraestructura,
segundo costos estimados de las maquinarias necesarias para el proceso productivo, tercero precio
por neumático en sus tres portes a procesar, cuarto y último es el precio estimado de ventas del
producto final.

1. El capital inicial para para terreno e infraestructura fue estimado como mínimo $200 millones
de pesos, ya que la planta necesita un terreno mínimo de 2500(m2) para las oficinas, sala de
reunión, camarines, baños, casino, sala de atención al cliente, galpón de producción, bodega
de almacenaje de neumáticos, bodega de productos reciclados y estacionamientos y zonas
para el tránsito de maquinaria y vehículos.
2. La maquinaria en este punto tiene un precio bien elevado ya que se requiere de tecnología de
vanguardia para el reciclaje de neumáticos, ahora bien, este proyecto cuenta con el apoyo
como soporte técnico de la maestranza Diser SPA. Que ayudara a minimizar los costos con la
fabricación de alguna de estas maquinarias para la puesta en marcha de la planta, quedando
con la maquinaria más compleja a financiar la cual es la que te separa los distintos
componentes de los neumáticos por separados como lo son el caucho en gránulos de 2
medidas, el caucho en polvo y el poliéster. Esta tiene un precio de $40 millones de pesos
valor mercado Aprox.
3. Se estima recibir 4 neumáticos al día (sólo Minera el Teniente elimina o desecha entre 8 a 10
neumáticos semestrales) en modalidad 7 x 7, con 12 horas de trabajo (08:00 a 20:00). Este
resultado indica que por concepto de recepción de neumáticos los ingresos serían los
siguientes: En operación full, se recibirán 120 neumáticos mensuales, que equivalen a 450
toneladas (3,5 toneladas cada neumático).

9
TIPO DE EMPRESA

 Tamaño o magnitud: Mediana empresa.

o Sociedad compuesta desde 50 a 400 trabajadores, y/o su volumen de ventas oscila

entre 25.001 a 100.000 U.F al año.

 Actividad o giro: Empresa de servicio.

o Porque recolecta y vende este bien de consumo como es el caucho, poliéster y acero
a sus clientes.
 Sector económico al que pertenece: Sector Terciario.
o Relacionada con el comercio y servicios.
 Origen del capital: Privado.

o En la iniciación de actividades de la inversión inicial es 100% dispuesta por el dueño,

sin solicitar ningún tipo de crédito para el financiamiento.

 Constitución jurídica: Sociedad anónima cerrada.

 Ámbito de la actividad: Nacional.
o Las ventas se realizan en prácticamente en todo el país.
 Destinos de los beneficios: Con fines de lucro

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ORGANIGRAMA DE LA PLANTA

(Serbastian Saavedra Vasquez Organigrama, 2018)

Descripción de Cargos

 Gerencia General: Este cargo es el más importante para la empresa ya que debe gestionar,
administrar la empresa y además generar nuevos negocios, además es el representante legal
de la empresa.

 Asistente de Gerencia: Es la o el encargado de la recepción del documento de la materia

prima, y de brindar una asistencia administrativa al Gerente y las dos Jefaturas.

 Administración y Finanza: Este cargo debe gestionar y administrar los recursos financieros
y materiales de la empresa, diseñando y ejecutando en forma continua, procesos
administrativos que permitan mantener la operatividad y el funcionamiento óptimo de la
empresa.

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 Gerencia de Operaciones: Este cargo debe Planificar, coordinar y la ejecución de los
procesos y actividades operativas y de generación de ventas; con el fin de garantizar una
experiencia de compra agradable a nuestros clientes, otro factor es el cumplimiento de los
objetivos y metas operativas y financieras de la Empresa.

 Gerencia de Ventas: Este cargo debe preparar planes y presupuestos de ventas de los
nuevos productos, establecer las metas y objetivos futuros de la empresa y poder reclutar,
capacitar o seleccionar nuevos vendedores.
 Contabilidad: El departamento de contabilidad debe encargarse de los aumentos o
disminuciones en las cuentas contables, es decir las anotaciones en él debe o en haber, se
denominan cargo y abono.
 Recepción: En este departamento está a cargo de la inspección de los neumáticos al
momento de recepcionar la carga, donde se anotará las cantidades en (Toneladas) que
llegan, cerciorarse de la calidad de los neumáticos los cuales no pueden venir pintados y en
mal estados ya que estos van a afectar la calidad de la materia prima final.

 Administrador de Terreno y Contrato: Este cargo debe Coordinar y organizar los equipos
de trabajo para la ejecución física de la obra, en los tiempos y costos programados, bajo
estándares de calidad y seguridad, con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
Además, debe gestionar contratos de los servicios requeridos para el reciclaje y hacer cumplir
con las normas de seguridad, higiene, ambiente y calidad en la empresa.

 Jefatura de Planta: Este cargo debe implantar las estrategias de producción que estipulen
en la gerencia, debe planificar los programas de fabricación de los productos con la materia
prima, por otro lado, implanta y ejecuta las políticas de calidad, medio ambiente y prevención
de riesgos laborales.

 Recepción de Planta: Este departamento se debe encargarse de la recepción primaria de

los neumáticos pre-triturados, los cuales ya fueron destalonados (proceso donde se les
arranca el acero del talón del neumático).

 Operador de Cizalla: Está a cargo de realizar la operación de cizallado, es una operación de

corte de láminas que consiste en disminuir la lámina a un menor tamaño. Para que pueda
seguir en el siguiente proceso.

12
 Trituradora 1 y 2: En este cargo se realizan el primer corte de las láminas que ya vienen Pre-
trituradas, y en la segunda trituradora deja los cortes en trozos de (50x50mm), para poder
pasar al trabajo de Granulado.

 Línea de Molienda y Separación: En esta área se debe realizar el proceso que reduce los
gránulos de caucho de (8mm) en un polvo que tiene una granulometría de (0,177mm), Luego
pasa a la clasificación de los diversos productos como la fibra de poliéster, fibras de metales
pequeños a través de imanes y además de los dos tipos de cauchos en polvo y en granulo.

 Taller de Productos: En este taller se realizará la elaboración de los nuevos productos que
se fabricarán con el reciclaje de neumáticos estos serán, Paneles acústicos para carretera,
paneles acústicos para interiores, pinturas aislantes y otros que están en I.D.

 Mantención: En este departamento se define como un conjunto de actividades que tratan de

compensar la degradación que el tiempo y el uso provocan en equipos e instalaciones de la
empresa. Esto está en base a cuatro objetivos básicos los cuales son; disponibilidad,
fiabilidad, vida útil y costo.

 Operadores: Los operadores de las maquinarias del 1 al 4 (Organigrama de la planta), son

los encargados de llevar a cabo las labores requeridas por el proceso productivo, estos tienen
una diferencia dependiendo de sus competencias y sus calificaciones de cada perfil de
puesto de trabajo.

 Bodega 1: Bodega destinada para el almacenamiento del caucho reciclado ya sea como en
polvo, como en granulo y el poliéster.

 Bodega 2: Bodega destinada para el almacenamiento de los insumos necesarios para la

fabricación de productos y materiales para el mantenimiento de la planta.

 Bodega 3: Bodega destinada para el almacenamiento de todos los productos terminados que
se fabricaran en el taller de productos estos fueron mencionados anteriormente.

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DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso producción del producto (trituración de neumáticos en desuso), se realiza en varias etapas
y a temperatura ambiente. A grandes rasgos, consta de una trituración primaria y una secundaria,
incluyendo la separación de la parte metálica y de la parte textil.

La trituración se lleva a cabo en molinos que están formados por dos rodillos, que poseen ranuras
con bordes afilados que rompen el caucho vulcanizado, incluyendo los restos metálicos y la parte
textil. Estos trozos son transportados al triturador secundario o granulador que consiste en una
prensa extrusora con cribas y etapas de separación magnéticas para recuperar el acero restante. En
cada etapa, por un sistema de transporte neumático, se separa el material textil por diferencia de
densidad. Finalmente, el gránulo de caucho reciclado se clasifica en diferentes tamaños para ser
embolsado según su espesor.

El proceso de producción, se puede describir en las siguientes etapas:

Etapa 1: Remoción de Laterales.

Para los neumáticos de camiones normales y camiones mineros, es necesaria esta etapa, para
neumáticos pequeños (vehículos livianos), se pasa directamente al Triturador Primario y en el caso
de neumáticos mineros los pedazos resultantes se dirigen al triturador portátil para una pre-trituración,
luego los trozos resultantes pasan al triturador primario, en vez de transportar neumáticos enteros.
(repositorio.uchile., 2018)

o El removedor de laterales raspa la cara de los neumáticos hasta el metal, resultando un

menor tamaño, después de esto, el neumático resultante se corta en 12 pedazos.

Etapa 2: Triturador Primario.

Dos cargadores se encargan de depositar los neumáticos a correas transportadoras que los llevan
hacia el triturador primario. En esta etapa, entran todos los neumáticos y los pedazos resultantes de
la remoción de laterales. El triturador primario es montado sobre el triturador secundario para cortar
los neumáticos en trozos adecuados para este último. (repositorio.uchile., 2018)

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Etapa 3: Triturador Secundario.
Los chips resultantes de la primera trituración, caen por gravedad al triturador secundario. Este
triturador reduce el producto a un tamaño suficientemente pequeño (50 x 50 mm.), para ser trabajado
en el granulador. (repositorio.uchile., 2018)

Chip (50x50mm)

(Francisco Jerez , 2018)

Proceso de Trituración Primario y Secundario.

(repositorio.uchil, 2018)

15
Etapa 4: Granulación

El granulador es una máquina procesadora de dos etapas. La primera consiste en un martillo doble y
la segunda en un sistema de cuchillas cortadoras que permite entregar a los fragmentos de caucho la
forma de gránulo. (repositorio.uchile., 2018)

o Los tamaños mayores a (8 mm), se devuelven a la prensa granuladora y repiten el proceso y

los menores pasan a la etapa de separación del acero y continúan con el proceso.

o En el granulador además se cumple la primera etapa de remoción del acero y la fibra. Los
gránulos obtenidos se depositan en una tolva que alimenta la correa que lleva el producto a la
siguiente etapa del proceso.

Proceso de Granulación.

(repositorio.uchile, 2018)

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Etapa 5: Separación del Acero.

A través de imanes la fracción de acero se separa en compuestos de acero/goma y alambres libres

de acero. El acero separado pasa a la etapa de clasificación.

Separación y Clasificación.

Los gránulos de caucho obtenidos de la etapa anterior ingresan al clasificador, el cual es una
combinación de máquinas que clasifican y limpian el producto procesado. Aquí ocurre la remoción
final del acero y la fibra. El sistema clasifica el producto molido y envía una parte al sistema de
empaque y otra al molino de polvo fino.(repositorio.uchile., 2018)

 Molienda Fina: El molino de polvo fino convierte los gránulos en polvo de tamaño menor a
0,177mm.

Distribución: El resultado de la clasificación tiene como productos metal, fibra poliéster, granulo de
caucho de tamaño de 8mm y polvo de caucho de tamaño menor a 0,177mm. La distribución del
producto puede ser a granel y se va almacenando en una tolva o puede ser envasada en bolsas de
distintos tamaños (dependiendo del cliente).(repositorio.uchile., 2018)

Proceso de distribución.

(repositorio.uchile., 2018)

17
MAPA DE PROCESOS
El mapa proceso permite presentar las distintas actividades del proceso dentro de la firma, con el
propósito de buscar una compresión más clara de cómo se desarrollan las diferentes laborales dentro
de la planta.

Entrada

-Gerencia. -Transporte -Atención al

Procesos de Apoyo
Procesos Estratégicos

Procesos Clave

-Marketing. -Carga y descarga cliente.

-Reducción de -Informática.
Material -RRHH.
-Finanzas.
-Abastecimiento.
-Mantención.
-Inspección.

Salida

Fuente: (Pablo Palma, Sebastian Saavedra Mapa de Proceso , 2018)

18
Descripción del Mapa de Procesos

Procesos estratégicos:

 Gerencia: Planifica como se harán las cosas y con qué recursos, se encarga de direccionar a
buen rumbo el proceso clave de la organización.
 Marketing: Actividad que se encarga de mejorar la imagen empresarial de la organización.

Procesos clave

 Transporte: se encarga de movilizar los neumáticos y los maxi-sacos hacia las distintas
ubicaciones requeridas por la empresa.
 Carga y descarga: se encarga de movilizar la mercadería y materia prima dentro del espacio
dispuesto en la planta, con la finalidad de acomodar, alimentar la producción y/o disponer de
estas.
 Reducción del material: Está a cargo del conjunto de actividades para la reducción de los
neumáticos triturados con el fin de obtención del producto terminada.

Procesos de apoyo: Los procesos mencionados se encargan netamente de la producción de la

empresa.

 Atención al cliente: Área dedicada a la recepción de pedidos y gestión de los documentos

generados por estos.
 Informática: Se encarga de mantener la plataforma online de la empresa.
 RRHH: Gestiona el recurso humano de la empresa, realizando el pago a este, generando y
fiscalizando sus horarios además de realizar contrataciones cuando sea necesario.
 Finanzas: Maneja los recursos contables de la empresa y el uso que se le da para llevar un
control de estos.
 Abastecimiento: Área encargada de comprar los insumos que necesite la organización.
 Mantención: Parte encargada de mantener en óptimas condiciones la maquinaria utilizada
en la empresa.
 Inspección: se encarga de llevar los controles de peso y condiciones del material que se
genera antes del proceso productivo.

Estas actividades se encargan de que el proceso clave pueda continuar con los menores percances
posibles, si bien no son percibidos por el cliente final son importantes debido a que sin ellos el
proceso clave no podría continuar.

19
DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama consiste en representar cómo funciona el proceso de producción de EcoDiser S.P.A, en

ella se realizan toma de decisiones para saber si el proceso cumple o no con las especificaciones
señaladas por la empresa.

(Pablo Palma Lucero Diagrama de Flujo del Proceso, 2018)

20
PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA

En base a las diferentes encuestas realizadas en los meses de Mayo y Junio las personas
fundadoras del proyecto de la planta recicladora de neumáticos EcoDiser S.P.A, Eleodoro Juan
Rojas y Gonzalo Cristian Rojas. Se logró identificar que la planta recicladora EcoDiser S.P.A se
encuentra en etapa de proyecto, el cual ya ha presentado avances para su puesta en marcha en el
presente año. Con la fabricación de la maquina primaria (destalonadora), la cual se realizó una
inversión de 15 millones en el presente año.

Fabricación de Destalonadora. Fabricación de Molino de Polvo Fino.

(Maquinaria, 2018) (Maquinaria, 2018)

Según los datos obtenidos a través de las encuestas realizadas en las reuniones con los
propietarios, el proyecto de la planta contaría con la descripción de sus procesos de fabricación y
maquinarias para el proceso de reciclaje, pero carece del conocimiento para la elaboración del
diseño del proceso productivo de la planta lo que representaría un gran problema ya que El diseño de
proceso productivo tiene la finalidad de evitar los costos innecesarios e inconvenientes luego de ser
determinada la edificación como por ejemplo :

• Congestión y mala ubicación del espacio de la materia prima o producto terminado.

• Excesivo trabajo en Curso.

• Cuellos de botella y estaciones vacías simultáneamente.

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DIAGNOSTICO OPERACIONAL

Causa y Efecto: Estas causas o factores se pueden determinar como consecuencia de la lluvia de
ideas respecto a la siguiente pregunta, ¿Cuáles podrían ser las causas que hacen que un diseño
de proceso producción la planta?

Lluvia de ideas: 5M

Medio ambiente:

 Mala Ubicación de la Materia Prima: Esto es causado por la mala la gestión y reciclaje de
desechos y restos, especialmente aquellos que han pasado por el proceso de vulcanizado
como los neumáticos. (concienciaeco)

Maquinaria:

 Mayor consumo de energía: Al tener las operaciones sucesivas en lugares no adyacentes,

genera un incremento del traslado del material a cada una de las etapas del proceso,
provocan un aumento de energía, mayor hora hombre lo cual causa mayores gastos en el
proceso.
 Aumento de los costos de mantenimiento: La maquinaria requiere de mantenciones y
inspecciones rutinarias a causa de los posibles aumentos de reproceso y el incremento de del
traslado del material a cada etapa del proceso los cuales causan un aumento del costo de
mantención.

Mano de obra:

 Clasificación de materiales: al no ser bien clasificados los materiales correctamente, esto

puede producir pérdidas del material, o generar un reproceso del material para clasificación
correcta lo que genera disminución de la capacidad a producir.
 Mala coordinación entre los operarios y la Maquinaria: Al no contar con una distribución
adecuada dentro de la planta y la falta de conocimiento del personal esto generaría
descoordinación de los operarios

Métodos:

 Inspección de los materiales: Al no realizar inspecciones correspondientes a los materiales

en el momento de estar en la recepción, se tratan y salen. Se generan pérdidas para la
empresa y no se podrá realizar mejoras al respecto.
 Falta de Conocimiento: Los propietarios carecen del conocimiento y personal calificado para
la elaboración del diseño del proceso productivo.

22
Materia prima
 Calidad de la materia prima: Al no realizar una inspección continua de las materias primas
que llegan a la empresa, esta puede llegar a ser una perdida notable a través del tiempo, ya
que las materias primas, lo cual con el paso del tiempo traerá problemas para la empresa.

En función del análisis anterior se formuló el siguiente diagrama de Causa – Efecto.

Diagrama de Causa – Efecto

(Sebastian Saavedra,Pablo Palma ICHIKAWA, 2018)

23
ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

Cinco Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite conocer el grado
de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar
un análisis externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

Amenaza de los NUEVOS Poder de

nuevos COMPETI- negociación de los
DORES
participantes compradores

Rivalidad
Proveedo- entre Comprado
res competido- -res
res

Poder de Amenaza de
negociación de los Productos productos
proveedores sustitutos sustitutos

Fuente: (Pablo Palma Lucero 5 Fuerzas de Porter, 2018)

24
Las 5 Fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e
investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella.

Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas. (CreceNegocios)

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:

1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

Ejemplo del Esquema de las 5 Fuerzas de Porter

(CreceNegocio, 2018)

25
Análisis de las 5 Fuerza de Porter en la Empresa EcoDiser S.P.A

Rivalidad entre Competidores:

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en
ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.

 La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que éstos

aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad. (CreceNegocio, 2018)
 Cuando la rivalidad es mayor entre los actuales competidores es alta, el sector industrial es
menos atractivo.

¿Cuándo es MAYOR la intensidad de la rivalidad entre los actuales competidores?

 A mayor número de competidores con similares capacidades y recursos,

 Cuando hay una baja tasa de crecimiento del mercado de la industria,

Por lo cual la empresa EcoDiser S.P.A tiene tres empresas rivales, siendo una de mayor importancia.

1. Recicladora de Neumáticos “Bailac”

 Procesa neumáticos desde aro de 25´ hasta aros de 63´.

 Cuenta con una capacidad de proceso de 20 neumáticos diarios.
 Tiene preferencia de clientes, debido al tiempo de la empresa.

2. Recicladora de Neumáticos “Polambiente”

 Cuenta con una capacidad de producción de 9000 toneladas al año de neumáticos

NFU.
 Tiene una variedad de productos finales derivados del neumático.
 Tiene prestigio a nivel nacional.

Amenazas de Ingreso de Productos Sustitutos

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto)

¿Cuándo es mayor la amenaza de sustitutos?

 Cuando existe disponibilidad de sustitutos cercanos.

 Cuando hay una tendencia a una mejor relación calidad/precio de los sustitutos.
 Cuando los productos sustitutos tienen una alta agresividad y recurso.

 Sustituto del Caucho “Teraxagum”: Neumático de prueba con caucho de diente de león.
Producción de neumáticos más sostenible y menos dependiente de las materias primas
tradicionales. (MBSLK)
 La Superelastic Tire: El laboratorio Glennn Research Center de la NASA presentó una rueda
casi indestructible. Sin necesidad de caucho o una cámara inflable. Está compuesta por
materiales como el Titanio y Níquel. (Hiconsumption)

26
Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo
tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.

¿Cuándo es MAYOR la amenaza de ingreso de nuevos competidores?

A. Cuando hay bajas Barreras de Entrada. (Universidad Católica)

B. Cuando hay una baja tasa de reacción esperada. (Universidad Católica)

Barrera de Entrada

Las barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diversos tipos que complican o dificultan el
ingreso a un mercado de empresas, marcas o productos nuevos. Pueden existir barreras de carácter
económico, legal o incluso relacionado con ámbitos como la ética o la imagen pública.

¿Cuándo hay bajas barreras de entrada?

 Cuando hay bajas economías de escala, es decir cuando no existen ventajas de costos
importantes por operar con un mayor tamaño de planta. (Universidad Católica)
 Cuando existe baja diferenciación del producto y/o baja lealtad de marca, ya que no es
necesario que el ingresante realice grandes gastos promocionales para atraer clientes.
 Cuando hay bajos costos de cambio para el comprador. (Universidad Católica)
 Cuando hay fácil acceso a los canales de distribución, ya que el ingresante no tendrá que
pagar para usar los canales actuales y/o no tendrá que crear un canal propio. (Universidad
Católica)

BARRERAS NIVEL

Capital Muy Alto

$200.000.000

Nivel de Diferenciación del Media

Producto
6 Productos

Economías de Escala Alto

9.000-15.000 Toneladas

Curva de Aprendizaje Baja

(Pablo Palma, 2018)

27
Barrera de Salida

Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte
de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por
tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.

BARRERAS NIVEL

Alto

Activos Especializados Costos fijos, recuperación de dinero.

Cariño por la Empresa Alto

Medio

Restricción Gubernamental y Sociales Restricciones del gobierno, Desempleos

(Pablo Palma, 2018)

Poder de Negociación de los Clientes

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo,
este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

¿Cuándo es mayor el poder de negociación de los proveedores?

 Cuando es baja la importancia del producto del sector para quien lo adquiere. (Universidad
Católica)
 Cuando los compradores tienen bajos costos de cambio al pasar de productos del sector a
otros productos.(Universidad Católica)

Por lo cual para la empresa EcoDieser S.P.A. Participa de las licitaciones públicas entregadas
por el instituto chileno de asfalto, donde principalmente los clientes finales son el Ministerio de
Obras Publicas y las Municipalidades.

28
Poder de Negociación de los Proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios
y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será
su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

¿Cuándo es mayor el poder de negociación de los proveedores?

 Cuando hay menor número de proveedores que de empresas en el sector (mayor

concentración en el sector de proveedores que en el sector en estudio). (Universidad
Católica)
 Cuando el insumo tiene un alta importancia para las empresas del sector. (Universidad
Católica)
 Cuando hay altos costos de cambio de proveedor. (Universidad Católica)
 Cuando hay una baja disponibilidad de sustitutos para el insumo. (Universidad Católica)

Por lo cual para la empresa EcoDieser S.P.A. tiene una ventaja sobre los proveedores, siendo la
única planta recicladora de neumáticos en la secta región.

Su principal proveedor es la Minera el Teniente, dado que esta empresa tiene la necesidad de actuar
sobre sus residuos peligrosos (neumáticos) facilitando 1800 neumáticos de aro 62 pulgada cada uno.
Almacenados en patios de salvatajes.

Otros proveedores existentes son todos los tipos de talleres mecánicos que almacenan los
neumáticos. Estos están obligados a reciclar este residuo peligros debido a la ley REP N° 20.920
(Responsabilidad Extendida del Productor).

29
Análisis Pestal

Político

Legal Económico

Social
Ambiental

Tecnológico

Fuente: (Francisco Jerez Analisis Pestal ,

2018)

Despliegue de puntos:

Político:
 autorización expresa por la SEREMI de Salud de la Región Metropolitana, según Resolución
Exenta N ° 065402, Para recepción, selección, trituración, granulación, molienda,
almacenamiento, y comercialización de enteros, perforados o trozados provenientes de
terceros. (Fuente, seremi, 2018).
 Ley Nª 20920, establece marco para la gestión de residuos, la responsabilidad extendida del
productor y fomento al reciclaje. Conforme al cual los productores de productos prioritarios
son responsables de la organización y financiamiento de la gestión de los residuos de los
productos prioritarios que comercialicen en el país. Art.III Art. 9-11. (Fuente, leychile, 2018).

Económico:
 Economía circular de mercado, se presenta como un sistema de aprovechamiento de
recursos donde prima la reducción de los elementos: minimizar la producción al mínimo
indispensable, y cuando sea necesario hacer uso del producto, apostar por la reutilización de
los elementos que por sus propiedades no pueden volver al medio ambiente. (Fuente,
sostenibilidad, 2018).
 Alza en la extracción del mineral el cobre, Codelco lleva adelante el mayor programa de
inversiones de su historia, para transformar las grandes reservas de sus yacimientos en
excedentes para el Estado de Chile y beneficios para sus ciudadanos. Con una inversión de
US$20.000 Millones desde el 2017- 2021. (Fuente, codelco, 2018).

30
Socio-culturales:
 Conciencia social sobre reciclaje en la sexta región. A través de una encuesta Nacional de
medio ambiente se logró desmenuzar que la ciudad de O’Higgins como la ciudad con los
índices más altos de conductas sustentables y aumento de utilización de bicicletas del país y
es la cuidad que más reciclaje declara anualmente. Rancagua destaca por ser la ciudad del
país que más declara reciclar, con un 73%. (codexverde., 2018).
 Nuevo patrón cultural de reciclaje de neumáticos, son un conjunto de normas que rigen el
comportamiento de un grupo organizado de personas, en función de sus tradiciones,
costumbres, hábitos, creencias, ubicación geográfica y experiencias, para establecer unos
modelos de conductas. (Fuente, lifeder, 2018).

Tecnológicos:
 Altos costos de las maquinarias del proceso. Es un punto crucial dentro de la planta
recicladora ya que el costo de la maquinaria a utilizar para el reciclaje tiene un costo bastante
elevado, Por dar un ejemplo una salo maquina conocida como cortadora de neumáticos que
se utiliza en las primaras partes del proceso tiene un valor estimado de
$ 32.868.892 millones de pesos. (Fuente, tsissg, 2018).
 Altos costos de automatización de la planta recicladora, en la ciudad de lampa se estable la 2
planta de reciclaje de neumáticos (NFU) y para la puesta en marcha de la planta totalmente
automatizada tubo un gasto de un estimado de $4 millos de dólares. (Fuente, polambiente,
2018)

Ecológico:
 Decreto número 148, reglamento sanitario sobre residuos peligrosos. Nos indica sobre sobre
su disposición general, la identificación y clasificación, la generación de residuos peligrosos,
el almacenamiento, el transporte, la eliminación de los residuos, sistema de declaración y
seguimiento de residuos y las sanciones y procedimientos de residuos peligrosos. (Fuente,
leychile, 2018).
 Nueva medida para optimizar un recurso que hoy por hoy está en grandes cantidades en
basureros o vertederos en teniente norte principalmente el cual posee alrededor de 260.000
unidades de neumáticos (OTR).

Legales:
 Permisos municipales de transporte de residuos peligrosos.
 Ley Nª 16.744, ley de norma de accidente laboral y enfermedades profesionales. Como lo
menciona el primer artículo de la ley, Declárase obligatorio el Seguro Social contra Riesgos
de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, en la forma y condiciones
establecidas en la presente ley. (Fuente, leychile, 2018)
 Permisos municipales de la ubicación de la planta recicladoras de Neumáticos.
 licencias específicas para la puesta en marcha de la planta.

31
CONCLUSIONES DE ANÁLISIS PESTAL.
Se mencionarán las oportunidades y amenazas que se pueden obtener del análisis del entorno en el
cual se desempeñara la empresa:

 Oportunidad
1. Economía circular de mercado.
2. Tener un proveedor seguro y constante.
3. Contar con la ley Nª 20.920 (REP).
4. Lazos estratégicos con entidades municipales.

 Amenaza
1. No contar con el decreto número 148.
2. Altos costos en las maquinarias automatizadas.
3. Permiso del Seremi de salud metropolitano.
4. Poca cultura de reciclaje en la región.

32
Matriz FODA
La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta analítica
que permite trabajar con toda la información y ser aplicada a cualquier situación, individuos,
productos, empresas. Útil para identificar las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. El
análisis FODA puede ser usado por todos los niveles de una corporación y además tiene múltiples
aplicaciones.

Además realizar un análisis FODA dentro de una organización, permite obtener un diagnóstico
preciso que permite tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas de la organización.

Para la construcción y/o diseño de la matriz se deben tener en cuenta las cuatro variables. En donde
se analizan por separados y determinar qué elementos corresponde a cada una. Estas son:

 Fortaleza: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. (Matriz
FODA).

 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. (Matriz FODA).

 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc. (Matriz FODA).

 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización. (Matriz FODA).

33
Dada la información respectiva sobre la matriz FODA. Se realiza la aplicación de esta a la empresa
“EcoDieser S.A.P.”. Para identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se lleva
a cabo un análisis Pestal. En donde se estudia el ciclo de un mercado. Y un análisis sobre las Cinco
Fuerzas de Porter. En donde permite estudiar el grado de competencias que existe en una industria.

FODA

(Pablo Palma, 2018)

34
Ya diseñada la Matriz FODA para la empresa “EcoDieser S.A.P”. Esta se valorizara, con el fin de
conocer y aplicar una estrategia. En donde se valoriza la relación entre cada variable de la matriz.
Para la valorización se debe tener en cuenta los siguientes valores:

Tabla de Valores Valores

Si no hay relación entre ellos 1
Si hay relación entre ellos 2
Si la relación no es relevante 3
Si la relación si es relevante 4
(Pablo Palma, 2018)

Dando como resultado la siguiente tabla. En donde se muestra el valor asignado a cada relación
entre las variables:

MATRIZ FODA

(Pablo Palma Matriz Foda, 2018)

Según los resultados obtenidos de la matriz de valoración. Se puedes identificar que las variables
Debilidades y Oportunidades son las que arrojaron un valor muy alto, en comparación a las otras
variables.

Por lo cual se debe utilizar la estrategia de reorientación (DO), en lo que consiste:

Estrategias de Reorientación

Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas
de la institución.

35
CONCLUSIONES

1. Mediante el presente estudio se logró identificar que la empresa Diser S.P.A nace a raíz de
una necesidad identificada en la gran Minería el Teniente Chile ya que cuenta
específicamente con más de 400 neumáticos mineros almacenados en centros de acopio,
cementerios y vertederos dentro de la minería, los cuales tiene un peso de 3,5 ton y una
altura de 4,3 metros de diámetro siendo así la principal materia prima para abastecer la planta
recicladora.

2. Al realizar el análisis del diagrama de flujo se logró detectar que la principal etapa del
proceso del reciclado son la negociación con los proveedores (Minera el Teniente), ya que
asegura el abastecimiento del volumen de neumáticos necesarios para la producción de 15
toneladas diarias a procesar.

3. Además podemos mencionar que al realizar el estudio se logró identificar el posible problema
que presenta la planta recicladora el cual consiste en la carencia del conocimiento del diseño
del proceso productivo. Ya que al no contar con un proceso productivo eficiente pueden
generar efectos negativos para la producción, como seria costos innecesarios o
inconvenientes luego de determinar la edificación.

4. Para finalizar

36
RECOMENDACIONES

 Aplicar una selección de herramientas de predicción claves, que permitan una estimación
cuantitativa anticipada del comportamiento del mercado, seleccionando aquellas que
afectarán significativamente a la empresa a futuro.

 Definir pronósticos a corto plazo permitirán una precisión cuantitativa mayor, a diferencia de
pronósticos a largo plazo que contienen un sesgo mayor en los datos erróneos, que por lo
tanto desviarán una decisión basada en las herramientas de evaluación. Además, es más
factible contar con distintos métodos de pronóstico para obtener mejores resultados ya que,
cada uno tiene ventajas y desventajas que le otorgan su significancia según sea el caso.

 Establecer un procedimiento estandarizado sobre el manejo de documentación importante,

con clasificaciones por ejemplo en: Despachos, visitas en general, charlas sobre seguridad,
reclamos y sugerencias, horarios, remuneraciones, etc.

37
REFERENCIAS

Trabajos citados

concienciaeco. (s.f.). https://www.concienciaeco.com/2016/03/09/caucho-destruccion-explotacion-

personas/. Recuperado el 21 de Junio de 2018, de https://www.concienciaeco.com

CreceNegocio. (2018). Ejemplo del Esquema de las 5 Fuerzas de Porter. Rancagua:

https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/.

Francisco Jerez . (2018). Chip de neumatico usado . Rancagua .

Francisco Jerez Analisis Pestal . (2018). Pestal . Rancagua.

Gobierno de Chile. (s.f.). http://chile.gob.cl/. Obtenido de http://chile.gob.cl/es/sobre-chile/asi-es-

chile/organizacion-politica/sistema-politico/

Gobierno de Chile. (s.f.). http://chile.gob.cl/. Obtenido de http://chile.gob.cl/es/sobre-chile/asi-es-

chile/panorama-actual/economia/

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reciclaje/

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Pablo Palma. (2018). Matriz FODA de Dieser. Rancagua: Propio.

Pablo Palma. (2018). Tabla de Barrera de Entrada de Dieser. Rancagua: Propio.

Pablo Palma. (2018). Tabla de Barreras de Salida de Dieser. Rancagua: Propio.

Pablo Palma. (2018). Tabla de Valores. Rancagua: Propio.

Pablo Palma Lucero 5 Fuerzas de Porter. (2018). Plan de acción para el cumplimiento de la
normativa. Rancagua.

Pablo Palma Lucero Diagrama de Flujo del Proceso. (2018). Diagrama de Flujo Proceso de
Reciclado. Rancagua.

Pablo Palma Matriz Foda. (2018). Matriz de Valoración. Rancagua: Propio.

Pablo Palma, Sebastian Saavedra Mapa de Proceso . (2018). mapa de proceso. Rancagua.

repositorio.uchil. (2018). Proceso de trituración primario y secundario. Rancagua:

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/140906/Olivares%20Carmona%20Daniel.pdf
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repositorio.uchile. (2018). Proceso de granulación. Rancagua:

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/140906/Olivares%20Carmona%20Daniel.pdf
?sequence=1.

repositorio.uchile. (2018). Distribución.

http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/140906/Olivares%20Carmona%20Daniel.pdf
?sequence=1.

Sebastian Saavedra,Pablo Palma ICHIKAWA. (2018). Espina de Pescado. Rancagua.

Serbastian Saavedra Vasquez Organigrama. (2018). Organigrama de la planta. Rancagua: Diser Spa.

38
ANEXOS

Documento de Confiabilidad de la Empresa EcoDiser S.P.A

Para poder llevar acabo la recolección de datos y encuestas para la elaboración del estudio de la
empresa se debió realizar un contrato de confiabilidad para formalizar el propósito de la
investigación y su respaldo.

39
ANEXOS

40