Compromiso Organizacional - Dimensiones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL COMPROMISO

DE LOS TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE CACHICADÁN 2011”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTOR: Br. BRISEIDA KARIM ARTEAGA MIÑANO

ASESOR: Mg. ROGER HURTADO AGUILAR
TRUJILLO – PERÚ
2011
DEDICATORIA
A Dios por regalarme la vida, guiar
Mis pasos y brindarme su fortaleza en
Tiempo de adversidades.
A mis padres, Luzdemio y Balbina por su

apoyo incondicional en todo momento.
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por todo lo que me puso en el camino.
A mis padres, Luzdemio y Balbina, por su confianza y apoyo en

todo momento.
A mis hermanos; Erika, Hubert y Saida; por brindarme su apoyo
Y confianza.
A mis tíos, Miguel y Felicita, por los años de apoyo a la

realización de mis estudios.
Un agradecimiento especial al Mg Roger Hurtado Aguilar, por su

tiempo y por sus orientaciones brindadas para el desarrollo de la
presente investigación.
iv
INDICE
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………...........iv
ÍNDICE……………………………………………………………………………………............v
RESUMEN…………………………………………………………………………………….….x
ABSTRACT………………………………………………………………………………………xi
I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………….01
1.1 Antecedentes y Justificación………………………………………………………………..02
1.1.1. Antecedentes……………………………………………………………………..…..02
1.1.2. Justificación…………………………………………………………………………...05
1.1.2.1. Justificación Teórica…………………………………………………….…...05
1.1.2.2. Justificación Práctica……………………………………………………….....05
1.1.2.3. Justificación Social…………………………………………………………….06
1.2. Formulación del Problema…………………………………………………………...........06
1.3. Hipótesis……………………………………………………………………………............06
1.3.1. Variables…………………………………………………………………………....06
v
1.3.1.1. Variable Independiente………………………………………………….…06
1.3.1.2. Variable Dependiente………………………………………………….......06
1.4. Determinación de los Objetivos……………………………………………………............07
1.4.1. Objetivo General…………………………………………………………………....07
1.4.2. Objetivos específicos………………………………………………………….........07
1.5. Marco Teórico………………………………………………………………………...........08
1.5.1. Cultura Organizacional………………………………………………………............08
1.5.1.1. Características de la Cultura Organizacional……………………...............09
a. Regularidad de los comportamientos observados…………………............08
b. Normas……………………………………………………………............09
c. Valores Dominantes………………………………………..…...................10
d. Filosofía………………………………………………………….………..10
e. Regla………………………………………………………………............10
f. Clima organizacional……………………………………………...............10
1.5.1.2. Funciones de la cultura organizacional………..……………….…...11
1.5.1.3. Estratos de la cultura organizacional…………..…………………...12
a) Estrato 1: Artefactos……………………………………………..…..........12
b) Estrato 2: Pautas de Comportamiento………………………….…............13
c) Estrato 3: Valores y creencias…………………………………….............13
d) Estrato 4: Supuestos Básicos……………………………………………...14
1.5.1.4. Como formar y sostener una cultura………………………................14
a) Como Nace la Cultura Organizacional…………………………….…......14
vi
a.1) La adaptación y la supervivencia………………………………….....16
a.2) Integración alinterior…………………………………………………17
b) Mantener con vida una cultura…………………………………………....18
b.1) La Selección……………………………………………………........18
b.2) Dirección………………………………………………………….…19
b.3) Socialización………………………………………………………....19
b.4) Historias……………………………………………….……...............24
b.5) Ritos y Ceremonias Organizacionales……………….………………24
1.5.1.5. Creación de una cultura organizacional Ética y un liderazgo
basado en valores……………..…………….……………..…...……......25
A) Creación de una cultura organizacional ética…….……………….25
B) Liderazgo basado en valores………………………..………..….....26
1.5.1.6. Tipos de Cultura Organizacional……………………………….…….........28
A) Cultura Burocrática……………………………………………….............29
B) Cultura de Clan…………………………………………….…………….29
C) Cultura Emprendedora……………………………………….…………..30
D) Cultura de mercado…………………………………………….………...31
1.5.1.7. Indicadores de Medición de la Cultura Organizacional………….………..31
1.5.2. Compromiso Organizacional……………………………………………………..34
1.5.2.1. Definiciones……………………………………….………….…34
vii
1.5.2.2. Componentes del compromiso………………………………….37
A) Identificación……………………………………………………............37
B) Membresía……………………………………………………………...37
C) Lealtad………………………………………………………………….37
1.5.2.3. Elementos para fomentar y lograr el compromiso………...……39
II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………………..40
2.1 Material de Estudio…………………………………………………………………............41
A. Población……………………………………………………………………....41
B. Muestra…………………………………………………………………...........41
2.2. Métodos, Técnicas e instrumentos de investigación……………………………..42
2.2.1. Métodos……………………………………………………………………..42
2.2.2. Técnicas……………………………………………………………………..42
2.2.3. Instrumento…………………………………………………………………..42
2.3. Fuentes de datos………………………………………………………………….…43
2.4. Procesamiento de Datos………………………………………………………...........43
III. RESULTADOS………………………………………………………………………...…44
3.1. Resultados de Fuentes secundarias…………………………………………………….…..45
3.1.1 Distrito de Cachicadán……………………………………………………………….45
3.1.2. Municipalidad Distrital de Cachicadán……………………………………………...48
3.2. Hallazgos sobre artefactos correspondientes a la cultura de la Municipalidad
Distrital de Cachicadán………………………………………………………………….…50
3.2.1. Visión y Misión………………………………………………………………….......50
viii
3.2.2. Código de ética……………………………………………………………………...50
3.2.3. Revistas internas de la Organización………………………………………………...50
3.2.4. Anécdotas publicadas…………………………………………………………….….51
3.2.5. Fechas Memorables………………………………………………………….............51
3.2.6. Slogans………………………………………………………………………............51
3.2.7. Personaje representativo de la organización………………………………………....52
3.3. Resultados de las fuentes primarias….…………………………………………….............53
IV. PROPUESTAS…………………………………………………………………….……...97
4.1. Propuesta de Misión, Visión y perfil de Código de Ética………………………..98
4.1.1 Misión propuesta………………………………………………………..…….98
4.1.2.Visión propuesta……………………………………………………………....99
4.1.3. Perfil propuesto del Código de Ética………………………………………...100
4.2. Propuesta de un modelo de liderazgo basado en valores…………………...……….102
4.3. Propuesta de estrategias orientadas a lograr una cultura de clan………………..…..104
V. DISCUSION DE RESULTADOS…………………………………………………..…...106
VI. CONCLUSIONES………………………………………………………………….…....111
VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………………......113
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………...116
ANEXOS
ix
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objetivo principal, determinar la manera de mejorar la cultura
organizacional, para elevar el compromiso de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán. Para lo cual se tomó como objeto de investigación a la Municipalidad Distrital de
Cachicadán. Como instrumento de recolección de datos se utilizó dos cuestionarios que se
aplicó a manera de encuesta; uno de ellas estuvo constituido por 32 ítems, y la segunda por 12
ítems, que se aplicó a los 50 trabajadores estables en la presente gestión.
La primera encuesta que se aplicó tuvo como objetivo determinar el tipo de cultura que prima
en la organización, mientras que la segunda tuvo por objetivo determinar el nivel de
compromiso de los trabajadores.
Se concluyó, que no existe un compromiso compartido por todos los empleados de la
municipalidad, además de existir un tipo de cultura carente de comunicación entre los
empleados y los superiores, ya que no existe una verdadera dirección por parte de los
superiores. Además de ello existe una amenaza, la cual es generadora de todos los
inconvenientes surgidos entre los empleados y los superiores, este mal se llama actitud carente
de ética y moral.
Se recomendó, que se debe concientizar en primer lugar a los dirigentes, acerca de la
importancia de crear una cultura enfocada en el compromiso, el cual debe empezar por ellos, y
transmitirlo a toda la organización.
x
ABSTRACT
The present work has for principal aim, determine the way of improving the culture
organizacional, to raise the commitment of the workers of the Municipality Distrital de
Cachicadán. For which Distrital de Cachicadán took as an object of investigation to the
Municipality. Since instrument of compilation of information was in use two questionnaires
that were applied like survey; one of them was constituted by 32 articles, and the second one by
12 articles, which were applied to 50 stable workers in the present management.
The first survey that was applied had as aim determine the type of culture that occupies first
place in the organization, whereas the second one had for aim determine the level of
commitment of the workers. One concluded, that there does not exist a commitment shared by
all the employees of the municipality, beside existed a type of culture lacking in
communication between the employees and the Superiors, since a real direction does not exist
on the part of the Superiors. Besides it it exists a threat, which is generating of all the
disadvantages arisen between the employees and the Superiors, this evil is called an attitude
lacking in ethics and mulberry tree.
There was recommended, that owes to himself concientizar first the leaders, it brings over of
the importance of creating a culture focused in the commitment, which must begin for them,
and it to transmit to the whole organization

xi
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
1.1.1 ANTECEDENTES
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y
colows(colono,granjero,campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales
y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período
determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano,
tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad
producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom
Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa
u organización.
A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
Coinciden en la definición del término. Granell (1997) define el término como "
aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social" esa
interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por
valores, creencias y actitudes.
2
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización.
García y Dolan (1997) definen la cultura como "la forma característica de pensar y
hacer las cosas, en una empresa, por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual”.
De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica
a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema
de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante
reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas
simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y
controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como
los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una atmósfera y carácter
especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales.
3
Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer
esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de
una organización.
Por otro lado, con respecto al compromiso organizacional podemos mencionar :
Para Díaz y Montalbán (2004) sería la identificación psicológica de una persona con
la organización en la que trabaja. Los primeros estudios sobre compromiso
organizacional aparecen a partir de mediados de los 60 a raíz de los estudios de
Lodhal y Kejner (1965) aunque será sobre todo en la década de los 70 cuando se
popularice su estudio en el ámbito norteamericano y posteriormente en otros
países occidentales.
Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso organizacional
cómo la creencia en las metas y valores de la organización aceptándolas, teniendo
voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización y, en
definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma.
La cultura y el compromiso organizacional, pese a ser temas importantes
para toda organización, en la Municipalidad Distrital De Cachicadán aun no
se ha hecho ningún tipo de estudio, para lograr determinar el tipo de cultura
que caracteriza a esta institución, ni mucho menos identificar si los
empleados están comprometidos con ella.
1.1.2. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de investigación, es de suma importancia para la
Municipalidad Distrital de Cachicadán, ya que se le brindara información, acerca
4
de la situación actual del tipo de cultura que caracteriza a todos los miembros de
la mencionada institución. Por otro lado se brindará nuevas alternativas para
mejorar la cultura actual, motivando y generando valores compartidos por todos
los trabajadores de la municipalidad, que lleven a una gestión más comprometida
y que finalmente el pueblo de Cachicadán pueda ser el más beneficiado.
1.1.2.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA:
Desde el punto de vista teórico, la cultura organizacional está siendo muy
valorada en los últimos tiempos y muchos estudiosos del mundo
empresarial lo consideran como piedra angular de una empresa, para
mejorar la competitividad y el desempeño. La municipalidad Distrital de
Cachicadán, no puede estar ignorando esta realidad, es por ello la
importancia de la presente investigación.
1.1.2.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:
Gracias al aporte del presente trabajo de investigación, se obtendrá un
modelo a seguir, para que las demás municipalidades lo apliquen y
obtengan mejores resultados.
1.1.2.3 JUSTIFICACIÓN SOCIAL:
Permitirá una mejor administración, la cual tendrá un impacto, que
beneficiará directamente a la población del distrito de Cachicadán, con
una mejor atención y una mejor calidad de servicios.
5
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo Mejorar la cultura organizacional, para elevar el compromiso de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán?
1.3. HIPÓTESIS
Aplicando estrategias orientadas a la creación de una cultura de clan, tomando
como punto de partida un modelo de liderazgo basado en valores, logrando así un
compromiso de los trabajadores de la municipalidad distrital de Cachicadán.
1.3.1 Variables
1.3.1.1 Variable Independiente: Mejora de la Cultura Organizacional
Indicadores: Valores, Ritos, Historia, Mitos, Normas, Tabúes.
1.3.1.2 Variable Dependiente: El compromiso de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Cachicadán.
Indicadores: Satisfacción laboral, identificación, Lealtad.
1.4. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
Determinar la manera de mejorar la cultura organizacional; para elevar el
compromiso de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán.
6
1.4.2. Objetivos Específicos.
Identificar el tipo de cultura que caracteriza a la Municipalidad Distrital de
Cachicadán
Conocer la situación actual del personal de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán, en cuanto al grado de compromiso con su trabajo y desarrollo de
dicho distrito.
Determinar cómo influye la cultura organizacional en el compromiso que
tengan los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán. para el
desarrollo de dicho distrito.
Formular una propuesta de cómo mejorar la cultura organizacional para
elevar el compromiso de los trabajadores de la municipalidad Distrital de
Cachicadán.
1.5. MARCO TEÓRICO
1. 5. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional está formada por las normas informales y no escritas
que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización.
La cultura organizacional refleja las actitudes, valores, creencias que comparten
sus miembros y que hacen que cada organización sea única y que tenga un modo
7
particular de funcionar. También se puede definir como un conjunto de reglas,
códigos de conducta, usos, hábitos, tradiciones tácitas que se manifiestan todos
los días durante la realización de sus actividades.
Las culturas de las organizaciones, evolucionan con el transcurrir del tiempo y a
diferencia de la misión, visión; la cultura no está escrita, sin embargo son la
esencia, el alma de la organización.
La cultura tiene sus raíces en innumerables detalles de la vida de la organización
pero ejerce influencia en mucho de lo que les ocurre a los empleados dentro de
ella; la función que cumple la cultura pesa mucho al determinar la calidad de vida
de las organizaciones; la forma como afrontan las crisis, el sistema de
recompensas, ascensos, entre otros aspectos. Se puede decir que la cultura refleja
la forma en que cada organización aprende a lidiar con su entorno
En concreto la cultura organizacional es una mezcla de de costumbres, ritos
comportamientos, tradiciones, etc. Los cuales son compartidos por cada uno de
los miembros, que juntas forman el complejo mundo de la cultura organizacional.
1.5.1. 1.-Características de la cultura organizacional
Podemos considerara a la cultura organizacional tiene las siguientes
características resaltantes:
8
a) Regularidad de los comportamientos observados:
Se refleja en las interacciones cotidianas entre los miembros, las vías más
usadas de forma rutinaria para comunicarse; que se caracterizan por el lenguaje
común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias.
b) Normas:
Incluye las pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos,
lineamientos acerca de cómo hacer las cosas; las cuales son compartidas por
todos los miembros de la organización.
c) Valores Dominantes:
Son los principios que rigen la organización y se espera que sus miembros
compartan. Como el bajo ausentismo y la orientación al servicio al cliente.
d) Filosofía:
La política, la toma de decisiones de la gerencia; que reflejan las creencias
sobre el trato que deben recibir los nuevos empleados o los clientes.
e) Reglas:
Son las guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización. Se puede decir que son las reglas de juego para llevarse bien con
otros dentro de la organización, donde le personal nuevo tiene que aprender y
aceptar para ser aceptados como miembro.
9
f) Clima organizacional:
Compuesta por la sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las
personas, el trato a los clientes, proveedores, personas del exterior etc.
Como ya lo habíamos mencionado antes. Ninguno de estos componentes por si
solo representa la cultura; sin embargo en conjunto proyecta y dan sentido el
concepto de cultura organizacional.
1.5.1. 2. Funciones de la cultura organizacional
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados cada
vez va cobrando más importancia ya que los significados compartidos que
proporciona una cultura garantiza que todos apunten a una misma dirección;
formando equipos, facultando a los empleados y reduciendo la formalización y las
estructuras.
La cultura cumple varias funciones dentro de la organización.
En primer lugar, la cultura define los límites; es decir establece las distinciones o
diferencias entre una organización y las otras.
Transmite una sensación de identidad y pertenencia a los integrantes de la
organización.
Facilita la aceptación de un compromiso con la organización, algo que supera los
intereses personales.
10
Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que
mantiene unida a la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben hacer o decir.
La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y brinda control, que orienta
y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.1
1
Chiavenato, I (2009).Pág. 528
Fig. N°01: ESTRATOS DE LA CULTURA
Estrato 1:
Artefactos
Estrato 2:
Pautas de
Comportamiento
Estrato 3:
Valores Y Creencias
Estrato 4:
f
Supuestos Básicos
Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. “Comportamiento organizacional “ (2009). Pág. 126
11
La cultura organizacional se encuentra dentro de varios niveles, las cuales tienen distinta
visibilidad y resistencia al cambio. Cabe decir que es como si peláramos una cebolla, es
decir que tiene diversas capas desde los más visibles hasta los que no se puede ver.
Cuanto más profundo sea el estrato mayor será la dificultad para cambiar la cultura.
1.5.1. 3. Estratos de la cultura organizacional.
a) Estrato 1: Artefactos:
Constituidos por los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y
el arte. Este estrato caracteriza físicamente a la organización, y el más fácil de
cambiar ya que está constituido por elementos físicos y concretos.
Este es el nivel más superficial de la cultura contiene símbolos, jergas, gestos,
imágenes, tecnología u otros objetos físicos que tienen un significado particular
dentro de la empresa.
b) Estrato 2: Pautas de Comportamiento:
En este nivel se encuentran las normas que son más visibles, las más fáciles de
cambiar que los valores. En este nivel se encuentran las tareas, procesos de trabajo,
reglas.
c) Estrato 3: Valores y creencias:
12
Los valores son deseos o necesidades conscientes y efectivos. Las cuales representan
las creencias, los supuestos y sentimientos colectivos acerca de que es correcto,
normal, racional y valioso. Los valores culturales son bastante diferentes de una
organización a otra, estos valores suelen perdurar a lo largo del tiempo, a pesar que
los miembros de la organización cambien. En algunas culturas quizá las personas los
empleados tal vez estén muy interesados por el dinero; sin embargo en otras tal vez
se preocupen por la innovación o el bienestar. En este estrato se encuentran lo que
las personas hacen o dicen cotidianamente, las filosofías, estrategias y objetivos.
d) Estrato 4: Supuestos Básicos:
Este estrato constituye el menos visible y el más profundo de la cultura el cual está
constituido por filosofías, los supuestos compartidos más predominantes. Representa
las creencias más básicas acerca de la realidad, la forma de hacer las cosas, creencias
inconscientes, percepciones, sentimientos y la concepción de la naturaleza humana.2
1.5.1.4. Como formar y sostener una cultura
a) Como Nace la Cultura Organizacional.
La cultura de una organización no brota de la nada, ya está establecida.es allí donde
nace la pregunta:
¿Cómo empieza una cultura?
13
Aquellas costumbres y tradiciones que caracterizan actualmente a una organización
así como su forma propia de hacer las cosas tienen su origen básicamente en sus
creadores o fundadores. Los cuales tienen un impacto tremendamente resaltante en la
cultura que rige la organización en sus primeras épocas; ya que estos tienen una
visión de lo que debería ser la organización y como debería funcionar para ello
contratan a personas que piensen y sienten como ellos. Adoctrinándolos y
socializándolos en la forma de sentir y pensar como ellos.
El comportamiento, las actitudes de los fundadores crean un modelo a seguir por los
empleados, donde ellos se identifican con los valores, convicciones. Cuando la
organización tiene éxito, la visión de los fundadores queda como una razón escencial
para el éxito, siendo así la personalidad de los fundadores queda internalizada en la
cultura.
Por otro lado tenemos las acciones de los líderes que son considerados como héroes
y/o heroínas quienes transmiten la cultura porque personifican los valores de la
empresa, Estos refuerzan los valores básicos de la cultura. Las figuras heroicas
actúan como modelos de los roles, símbolos, valores y son los encargados de
representar a la organización en el mundo exterior, establecen parámetros de
desempeño, motivan a los empleados, hacen que el éxito sea alcanzable.
La cultura surge cuando los miembros comparten conocimientos y supuestos a
medida que descubren y desarrollan formas de afrontar las cuestiones de la
adaptación al exterior y la integración al interior. Por lo tanto podemos decir que la
2
Robbins, Stephen Y Judge, Timothy
(2009).Pág.126
14
cultura se forma en respuesta a dos retos que afronta toda organización: La
adaptación al exterior y la supervivencia; la integración al interior.
a.1) La Adaptación y la supervivencia:
Básicamente se refiere a la forma en que la organización ha encontrado un nicho en
un entorno externo cambiante y cómo lidiar con él para poder sobrevivir.
La respuesta de la organización ante un entorno externo se basa en los valores
culturales que predominan en la sociedad, ya que estas influyen en el
comportamiento de los empleados y no se puede dejar de lado las presiones que
sienten los empleados para acostumbrarse a la cultura de su sociedad.
La adaptación externa y la supervivencia abordan los siguientes lineamientos:
Misión y Estrategia:
Identificar el objeto principal de la organización y elegir las estrategias adecuadas
para desarrollar esa misión.
Metas:
Establecer las metas específicas que se quiere lograr alcanzar.
Medios:
Determinar el camino para conseguir las metas, elegir una estructura de la
organización y un sistema de recompensas.
15
Medición:
Establecer los criterios para determinar si se están logrando las metas las personas,
equipos y departamentos.
a.2) La integración al interior:
Significa establecer y, mantener buenas relaciones interpersonales y de trabajo
efectivas entre todos los miembros de la organización. Para ello es importante
abordar lo siguiente:
• Lenguaje y Conceptos:
Es importante identificar los métodos de comunicación cotidiana y desarrollar un
significado de compartido en cuanto a los valores centrales que rigen la
organización.
• Límites de los grupos y los equipos:
Es importantísimo establecer criterios de pertenencia a los grupos y equipos que
integran la organización.
• Poder y Status:
Establecer cuáles son las reglas para lograr adquirir, mantener y también para
perder poder y estatus en la organización.
• Recompensas y castigos:
16
Es de suma importancia el hecho de establecer sistemas que impulsen conductas
deseables y desechen las indeseables.
b) Mantener con vida una cultura
Cuando una cultura ya está establecida, ahora se debe crear prácticas que ayudar a
sostenerla y mantenerla; es por ello que se considera que existen tres fuerzas que
representan una defensa importante de la cultura.
b.1) La Selección:
La finalidad del proceso de selección es identificar y contratar a individuos que
tengan habilidades , capacidades y conocimientos requisitos que se reúnan para
ocupar un puesto .Cuando se identifica a más de un candidato la decisión final pasa a
ser sobre la pregunta ¿Qué tan bien se adaptaran los candidatos a la organización?. El
esfuerzo por encontrar la compatibilidad hace que se contrate a personas cuyos
valores sean congruentes con los de la organización.
Otro aspecto importante de este proceso es que a los candidatos se les informa acerca
de la organización y sus valores, si es que los candidatos identifican alguna
incongruencia con sus valores pueden excluirse ellos mismos. Por lo tanto este
proceso se convierte en una vía de doble sentido tanto para la organización como
para los candidatos.
Es así como este proceso sustenta la cultura ya que seleccionas a aquellas personas
que compartan los mismos valores de la organización y excluyen a aquellos
individuos que vayan a atacar o minar los valores centrales de la organización.
17
b.2) Dirección:
Las conductas de los directivos tienen un efecto de gran magnitud en la cultura de la
organización. A través de lo que dicen, hacen, valoran .El conjunto de estos hechos
envían señales a los empleados de lo que deben y no deben hacer; y de los que se
espera de ellos.
Cabe mencionar la conducta de los altos directivos también intervienen en cuanto al
nivel de riesgos que se debe correr, el grado de libertad que deben darle los jefes a los
empleados , la forma de vestirse, como son premiadas con aumentos y ascensos.
b.3) Socialización:
Es el proceso que adapta a los empleados nuevos a la cultura de la organización. Se
puede decir que es un conjunto de procesos por medio de los cuales un nuevo
miembro aprende el sistema de valores, reglas y normas de comportamiento
requeridos por la organización para adaptarse correctamente a ella.
No importa lo bien que hayan reclutado y seleccionado al nuevo personal si es que
este no se encuentra identificado con la organización es por ello que el papel de la
socialización juega un rol muy relevante.
La etapa más importante al entrar a la organización es cuando se trata de cambiar al
foráneo en un empleado plenamente de la empresa. Aquellos empleados que no
aprenden estos comportamientos básicos corren el riesgo de ser expulsados.
18
En general, los valores, las reglas y las normas de comportamiento que se aprenden
por medio de la socialización son:
Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.
Medios preferibles para alcanzar los objetivos.
Responsabilidades básicas de cada miembro, de acuerdo a la función que le es asignada
dentro de la organización. Esta función representa el conjunto de actividades y
comportamientos que se esperan de cada persona que ocupa un puesto.
Normas de comportamiento requeridas para desempeñar la función con eficacia.
Conjunto de reglas y principios que conserven la identidad e integridad de la
organización.
El aprendizaje de estos valores, reglas y normas de comportamiento va a depender del
nivel de socialización que exija la organización. Muchas veces el tipo de socialización
implica eliminar o retomar valores y reglas de comportamiento aprendidos en otras
organizaciones.3
19
3
Chiavenato, I (2009).Pág. 531, 532,533. Etapas de la Socialización
Socialización Anticipada:
Es una etapa de aprendizaje en el proceso de socialización que acurre antes que un
nuevo individuo se una a la organización. Este periodo abarca aquellas actividades que
emprende la persona antes de entrar a la organización, la cual consiste en adquirir
información acerca de la nueva organización.
Estas personas se ocupan principalmente de dos tipo de información antes de formar
parte de la empresa en un primer momento deben saber todo lo posible que significa
trabajar para la organización y segundo saber si son competentes para los puestos de la
organización.
Las prácticas recomendables para esta etapa de socialización son:
Contratación mediante perspectivas realistas del puesto.
Selección y colocación mediante trayectorias profesionales realistas.
Encuentro y adaptación:
En esta etapa de socialización en la que un empleado nuevo conoce la organización,
compara y confronta si sus expectativas con la realidad de la empresa difieren, cuando
esto sucede el empleado debe pasar por una socialización en la que deseche sus
concepciones antiguas y adquiera otras que la organización considere más deseable.
En caso contrario el individuo se desilusiona completamente de su trabajo y renuncia.
20
Durante esta etapa el individuo busca participar activamente en la organización y ser
competente en su puesto. Este proceso comprende las siguientes actividades
principales por parte del empleado:
Establece nuevas relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo y
jefe.
Aprende las labores que se requieran desempeñar en su puesto.
Esclarecer su función en la organización y en los grupos tanto formales como
informales.
Evaluar su progreso para satisfacer la exigencia del puesto y su función.
Si todo sale bien en esta etapa, el empleado experimenta una sensación de aceptación
con los compañeros de trabajo, jefes.
Dentro de las prácticas, por parte de la organización, más recomendadas en esta etapa
tenemos:
• Los programas de orientación individualizados
• Capacitación social, y en habilidades sociales.
• Retroalimentación de apoyo.
• Supervisores exigentes pero justos.
21
Gestión de la función:
En esta etapa abarca un conjunto mucho más amplio de aspectos y problemas.
La primera fuente de conflicto surge entre el trabajo del individuo y su vida personal.
Los empleados que no logran a solucionar estos conflictos suelen verse obligados
renunciar a las organizaciones, o a reducir su nivel de desempeño; con este conflicto
no solucionado pierde tanto el empleado como la organización.
La segunda fase de este conflicto se da entre el grupo de trabajo del individuo y otros
grupos de trabajo de la organización. Este tipo de conflicto suele ser más evidente en
unos empleados más que en otros. Por ejemplo cundo un empleado asciende de
jerarquía de una organización, se le pide que interactúe con varios grupos dentro y
fuera de la organización; cada grupo impone ciertas exigencias al empleado. Si estas
exigencias superan su capacidad de responder hacia ellas, pues genera estrés. El nivel
de tolerancia al estrés causado por estas exigencias conflictivas varía de un individuo
a otro.
Una fuente de estrés fuera de control actúa en prejuicio del empleado como de la
organización.
Dentro de las prácticas más recomendadas en esta etapa de socialización tenemos:
Ofrecer asesoría profesional.
Establecimiento de tareas adaptables y flexibles.
22
Gerentes sinceros con orientación humanista.4
Posibles resultados del proceso de socialización:
4
Ivancevich, John y Konopaske, Robert (2006).Pag49
Pág.socialización
La 528 exitosa se proyecta en: La socialización infructuosa se proyecta en:
La satisfacción laboral. La insatisfacción laboral
Claridad de las funciones. La baja motivación para trabajar.
La enorme motivación para trabajar La ausencia de compromiso con la

organización.
La comprensión de la cultura y el
control percibido El ausentismo y la rotación de
empleados.
El compromiso con la organización.
Un bajo desempeño.
El alto desempeño.
El rechazo de los valores.
B.4) Historias:
Muchas de las creencias y los valores medulares de la cultura de la organización se
expresan mediante las historias las cuales se convierten en parte de su tradición
.Los empleados antiguos relatan a los empleados nuevos historias que transmiten la
cultura y hacen énfasis en aspectos importantes de esa cultura y algunas de ellas
persisten por mucho tiempo.
Existen historias acerca de sus fundadores y héroes; son narraciones sobre
acontecimientos importantes de la empresa como reglas que se rompen, fortunas
que han surgido de la nada, reubicados de los empleados, reacciones ante los
23
errores, y todo tipo de lecciones de cómo la empresa ha afrontado sus retos. Estas
historias expresan el pasado y las relacionan con el presente y explican las
prácticas actuales.
B.5. Ritos y Ceremonias Organizacionales:
Son actividades o rituales planeados que tienen un significado cultural importante
para los empleados. También se puede decir que son secuencias repetitivas que
expresan y refuerzan los valores medulares, determinar que metas son las más
importantes, identificar que personas son las más importantes.
1.5.1.5 Creación de una cultura organizacional Ética y un Liderazgo basado en valores.
A. Creación de una cultura organizacional Ética
El contenido como la fuerza de la cultura influye en el ambiente ético y la conducta
moral de los empleados. Aquella cultura que es solvente en normas éticas es
aquella que se preocupa no solamente en los resultados sino también en los medios.
Este tipo de cultura apoya a la gerencia a ser innovadores y que corran riesgos y
desecha la rivalidad desenfrenada entre las organizaciones.
Es por ello que es necesario estar atento no solo a saber que se ha conseguido sino
también a como lo ha logrado.
Cuando una cultura organizacional es fuerte en cuanto a las normas éticas ha de
tener una influencia positiva en el comportamiento y las actitudes de los empleados
que aquella organización que es débil con las normas éticas.
24
Se sugiere la combinación de las siguientes prácticas para poder conseguir una
cultura más ética.
Ser un ejemplo visible:
El comportamiento de los directivos es observado por los empleados como
referencia de un comportamiento aceptable y apropiado. Por lo tanto cuando estos
empleados observan actitudes y comportamientos éticos por parte de sus dirigentes
pues el mensaje que los empleados reciben es positivo.
Trasmita y comunique expectativas éticas:
Cuando se prepara un código de ética en el que se declare los valores
fundamentales que sostienen a la organización y los comportamientos éticos a
seguir se reducen las ambigüedades acerca de la ética.
Imparta capacitación ética:
Es necesario y útil organizar seminarios, programas, talleres donde se refuerce
las normas de conducta éticas y aclarar que practicas se consideran éticas y por
lo tanto están permitidas y cuáles no.
Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales:
Las evoluciones acerca del desempeño deben estar dentro del marco del código
de ética de la organización, es por ello que estas evaluaciones deben incluir los
medios como se han alcanzado las metas. Además de quienes muestran un
comportamiento ético deben ser ilustremente premiados y felicitados
25
públicamente; así como también los actos antiéticos e inmorales deben ser
castigados visiblemente.
Instituya mecanismos de defensa:
La organización debe proveer los medios y mecanismos formales para denunciar los
actos de inmorales y de corrupción sin miedo al castigo; así como también para
aclarar y discutir las disyuntivas de comportamientos éticos.5
B. Liderazgo basado en valores
Cada acto y cada declaración de los gerentes tienen impacto sobre la cultura y los valores.
Los valores organizacionales se desarrollan y refuerzan principalmente por medio de un
liderazgo basado en valores, una relación entre un líder y sus seguidores se basa en valores
compartidos e interiorizados que el líder aconseja y actúa.
Los empleados aprenden acerca de los valores, las creencias y las metas observando a los
gerentes, así como los estudiantes se enteran de cuáles son los temas importantes para un
examen, qué les agrada a los profesores ,observando a los profesores. Las acciones hablan
más que las palabras, de manera que los lideres basados en valores “actúan conforme a lo que
dicen”, la confianza se gana mediante lo que se hace cada día.
Los empleados aprenden de las conductas de las personas a quienes admiran y toman como
modelo. En muchos casos, los empleados escogen a sus gerentes, de manera que los líderes
que se basan en valores desempeñan un rol vital, como modelo de un rol ético6.
5
Chiavenato, I(2009).Pág 538 26
6
Daft, Richard (2011).Pag394
1.5.1.6 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura N°02: Tipos de cultura organizacional
Flexible
Orientación
Cultura de Clan. Cultura Emprendedora.
Del
Control
Formal Cultura Burocrática. Cultura De Mercado.
Estable
Internas Externas
Formas de atención
FUENTE: Hellriegel Don y Scolum John(2009). pág. 470
Los elementos culturales forman un patrón distintivo de la organización; sin embargo existen
algunos aspectos similares entre las organizaciones. Es por ello que describimos cuatro tipos de
cultura organizacional, sin olvidar que no existe un tipo de cultura ideal para todas las
situaciones
27
A) Cultura Burocrática:
Es aquella organización que practica la formalidad, reglas, procedimientos de
operación estándar y una coordinación jerárquica. Las normas conductuales
sustentan la formalidad y no la informalidad.
Los gerentes consideran que sus roles consisten en actuar como buenos
coordinadores y organizadores y sobretodo en vigilar que se cumplan las reglas y
las normas escritas.
Las tareas y responsabilidades y tareas de los empleados se encuentra bien claras
ya que se encuentran plasmados en manuales los cuales explican las reglas y los
proceso de la organización y los empleados piensan que están obligados a ceñirse
a todos los procesos.
En este tipo de cultura los empleados se remiten a hacer solo lo que sus jefes les
piden, no se les recompensa por asumir riesgos y se hace lo que a los funcionarios
les agrada mas no a los que los clientes requieran.
B) Cultura de Clan:
Este tipo de cultura está caracterizada por la tradición, la lealtad, el compromiso
personal, una amplia socialización, el trabajo en equipo, la autodirección y la
influencia social.
28
Los miembros de la organización consideran que tienen un compromiso que va
mas allá de un simple intercambio de trabajo un sueldo, entienden que su
contribución podría exceder a los establecidos por su contrato. El compromiso
(lealtad) del empleado por la organización a largo plazo es intercambiado por el
compromiso (seguridad) de la empresa con el empleado.
En una cultura de clan, los miembros comparten un sentimiento de orgullo de
pertenecer a la organización. Predomina un fuerte sentimiento de identificación y
reconocen su orgullo común de pertenecer a la organización. Se piensa que el
trabajo en equipo, la participación y la toma de decisiones por consenso llevan al
éxito.
C) Cultura Emprendedora:
Las características más resaltantes de una cultura emprendedora son la
creatividad y la disposición de asumir riesgos. Existe un compromiso a la
innovación, experimentación y con estar a la vanguardia de los cambios que
surgen en el entorno.
Este tipo de cultura no solo reacciona con rapidez a los cambios, sino que
propicia los cambios. La innovación y su espíritu emprendedor son los valores
predominantes.
Las pequeñas y medianas empresas se identifican con este tipo de cultura, la cual
está dirigido por su fundador.
29
D) Cultura de mercado:
Este tipo de cultura concede gran valor a la independencia y a la individualidad y
alienta a los miembros a perseguir sus propias metas financieras .La organización
no promete seguridad en el empleo, y el individuo no promete lealtad.
En una cultura de mercado, la relación entre el individuo y la organización es
contractual; es decir las partes convienen de antemano cuáles serán sus
obligaciones.7
1.5.1.7. INDICADORES DE MEDICION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• Es importante que se entiendan dos cosas: 1. Que uno de sus retos estratégicos
de primer nivel es la gestión de la cultura organizacional, lo cual implica
comunicarla y apropiarla entre los empleados de la empresa. 2. Que aun cuando
existen diferentes maneras de evaluar el estado de la cultura, hay una serie de
indicadores que pueden contribuir a determinar la fotografía de la misma en un
momento dado. Por ahora podemos mencionar cinco indicadores. Cada
indicador está referido a un componente o dimensión de la cultura
organizacional.
30
7
Hellriegel Don y Scolum John (2009). Pág. 470
Indicador de dominancia de creencias:
Las creencias son convicciones fuertes que resultan de la interacción de los empleados
con la empresa en múltiples escenarios y en múltiples hitos. . Frente a ellas, el
empleado cree que son verdad. Por ejemplo algunos empleados creen que en la
empresa los empleados ascienden por meritocracia, o por tener buenas relaciones con
los jefes, entre otras creencias.
Indicador de dominancia del estilo comunicativo:
El estilo de comunicación de la empresa es un fuerte motor y dinamizador de la cultura.
Por ejemplo si en la comunicación existe un tipo de comunicación persuasiva, o no hay
fluidez de comunicación entre los directivos y los empleados. Con este indicador se
podrá resolver la duda sobre cuál de ellas se ha afianzado más sólidamente entre los
empleados de una empresa.
Indicador de importancia, tenencia y pertenencia de valores y principios:
Los fundamentos éticos del comportamiento de la empresa y sus empleados giran
alrededor de los valores y principios. Por ejemplo se debe considerar si es que en la
organización siempre se respeta la opinión de nuestros empleados, así ella vaya en
contra de lo que piensan los dirigentes, y en qué grado los empleados consideran que
ellos se comportan de esta manera.
31
Indicador de importancia e influencia de mitos y ritos:
Los rituales constituyen un elemento vital de la vida organizacional pues alrededor de
ellos se generan espacios simbólicos que representan aquello que la empresa desea
destacar o promover. La celebración de los 100 años de la organización hace parte de
dichos ritos. Los mitos por su parte constituyen leyendas no comprobadas (muy ligadas
a la vida de los héroes) que se posicionan en el imaginario de los empleados, pudiendo
ser favorables o desfavorables a las necesidades de la compañía. Una vez identificados,
el reto será establecer cuál es el grado de importancia que los empleados le asignan a
cada uno de ellos, para posteriormente determinar qué tan influyentes son para la vida
de la organización y para estimular el sentido de pertenencia y afiliación de sus
empleados.
Indicador de importancia e influencia de los héroes y heroínas:
Toda organización cuenta con su propia legión de héroes y heroínas. Aquellas personas que
por su inteligencia, creatividad, sagacidad, contribuyeron a propiciar, resolver, gestionar,
incidir, sobre los grandes hitos en la vida de la empresa. También será necesario, al igual que se
hizo con los mitos y ritos, determinar qué tan importantes son cada uno de ellos para los
empleados, y cuál es el grado de influencia que sus conductas, pensamientos, posturas,
recuerdos, tienen sobre el comportamiento de la organización
32
1.5.2. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El gran reto actual de la dirección, radica en crear herramientas útiles mediante las cuales el
personal pueda llegar a comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse a la
empresa, para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. El Compromiso
Organizacional puede ser uno de los mecanismos que tiene la Dirección de Recursos Humanos
para analizar la identificación con los objetivos organizacionales, la lealtad y vinculación de los
empleados con su lugar de trabajo. Las consecuencias de la falta de Compromiso
Organizacional afectan especialmente a la intención de buscar otro trabajo y el ausentismo. Así,
si se consigue que los empleados estén muy identificados e implicados con la organización en
la que trabajan, mayores serán las probabilidades de que permanezcan en la misma, lo cual
permite materializar la política laboral en su integración con la gestión de las entidades y el
cumplimiento de sus proyecciones estratégicas.
A continuación presentamos una serie de definiciones que algunos autores han otorgado al
compromiso organizacional.
1.5.2.1.- Definiciones
• Allport (1943) lo define como el grado en que un empleado participa en su trabajo
teniendo en cuenta necesidades, prestigio, auto-respeto, autonomía y autoimagen.
• Lodahl y Kejner (1965) definen el compromiso como el grado en que el desempeño
del trabajo de una persona afecta a su autoestima.
33
• Porter, Steers, Mowday y Boulain (1974) consideran el compromiso organizacional
cómo la creencia en las metas y valores de la organización aceptándolas, teniendo
voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la organización y, en
definitiva, desear seguir siendo miembro de la misma.
• Mathieu y Zajac (1990) indican que las diferentes medidas y definiciones del término
tienen en común el considerar que es un vínculo o lazo del individuo con la
organización.
• Para Díaz y Montalbán (2004) sería la identificación psicológica de una persona con la
organización en la que trabaja.
• (Ramón Rivera, julio 2009) El compromiso es una profunda y amplia conexión que las
personas tienen hacia la organización que resulta en un deseo genuino de ir sobre las
expectativas que la compañía tiene de cada empleado. Esto ayuda a la compañía a
alcanzar sus metas y ser exitosa.
Sin duda el concepto para Meyer y Allen (1991),es de gran apoyo ya que se sustenta que el
compromiso laboral está constituido por tres componentes separables, y cada uno de ellos
refleja un estado psicológico único y subyacente .Este es uno de los modelos
34
multidimensionales más populares. Para estos autores, el compromiso se divide en tres
componentes diferenciados:
o Compromiso afectivo, es decir la adhesión emocional del empleado hacia la empresa,
adquirido como consecuencia de la satisfacción por parte de la Organización de las
necesidades y expectativas que el trabajador siente. Conceptualmente puede ser
caracterizado por al menos tres factores: una fuerte convicción y aceptación de los objetivos
y valores de la organización, la disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio
de la organización, el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización.
o Compromiso de continuación, como consecuencia de la inversión de tiempo y esfuerzo
que la persona tiene por su permanencia en la empresa y que perdería si abandona el
trabajo.
o Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el trabajador que debe
responder de manera recíproca hacia la empresa como consecuencia de los beneficios
obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.
El aspecto común de estos componentes es que el nexo entre el empleado y la
organización influye sobre la productividad, sin embargo, difieren en la naturaleza de
este nexo.
Así los empleados con un fuerte compromiso afectivo permanecen porque así lo
quieren, aquellos con fuerte compromiso de continuidad permanecen porque lo
necesitan y aquellos con un fuerte compromiso normativo permanecen porque sienten
que eso es lo que deben hacer.
35
El acercamiento más frecuente al concepto de compromiso organizacional se ha hecho
desde la perspectiva de la vinculación afectiva o emocional a la organización.
Así entendido, el concepto de compromiso laboral ha cobrado importancia en las
organizaciones, entre otras razones, debido al interés por entender qué retiene a los
trabajadores en la organización. Igualmente, se han realizado estudios que asocian el
compromiso laboral como predictor del desempeño; así mismo, lo relacionan con bajo
ausentismo y altos resultados financieros.
1.5.2.2. Componentes del compromiso
El término general de Compromiso Organizacional aglutina diferentes aspectos relacionados
con el apego afectivo a la organización, con los costes percibidos por el trabajador asociados a
dejar la organización y con la obligación de permanecer en la misma. Así surgen tres
componentes del compromiso:
A) Identificación:
Aceptación de las metas organizacionales, tener las mismas creencias, propósitos,
ideas, objetivos, que los de la empresa.
B) Membresía:
Deseo de permanecer como miembro, sentimiento de pertenencia hacia la
organización.
36
C) Lealtad:
Cumplimiento y respeto hacia la organización mediante acciones dirigidas a
defenderla.
Entre las muchas conclusiones que cabe obtener de los estudios realizados para conocer el
papel que juega el Compromiso Organizacional, y saber cómo promover este vínculo de los
trabajadores con la organización a la que pertenecen, no cabe duda que tienen extraordinario
interés práctico primero: "las personas tienden a devolver a la organización el soporte que
perciben que reciben en forma de compromiso afectivo", y segundo: "el origen de esta
deseable situación radica en la habilidad de quienes dirigen para crear experiencias laborales
positivas".
En la actualidad, y cada vez más en el futuro, el compromiso de las personas con la
organización constituirá un activo importante para ésta. Aun cuando todavía no se
acostumbra especificar este rubro directamente en los estados financieros. Por otro lado el
tema del Compromiso ha sido investigado profundamente en los países desarrollados. La
pesquisa científica al respecto en las naciones subdesarrolladas es muy magra.
Por ello, es importante para las organizaciones conocer no sólo el tipo sino también el grado
de compromiso de sus miembros. Una de las consecuencias es intentar elevarlo, por las
razones expresadas; pero los medios para lograrlo, en conformidad con las explicaciones
precedentes, son diferentes, de acuerdo con el tipo de compromiso que se desee alcanzar.
37
1.5.2.3.- Elementos para fomentar y lograr el compromiso
o Interés sincero en el bienestar de los empleados.
o Oportunidad para mejorar las destrezas y capacidades.
o Establecer buena reputación respecto a la responsabilidad social.
o Brindar oportunidad para la toma de decisiones que afecten su trabajo.
o Calidad de las relaciones entre empleados y supervisores inmediatos.
o Ambiente de trabajo saludable y libre de temores.
o Aptitud positiva y abierta a cambios y retos.
o Pensamiento innovador a nivel organizacional.
o Comunicación Franca.
o Dirigirse con ética e imparcialidad.
o Demostrar el aprecio.
o Dar poder a los colaboradores.
38
CAPITULO II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
39
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
A. POBLACIÓN
La población, materia de estudio estuvo conformada por 50 trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Cachicadán.
Criterios de exclusión: Personal eventual que laboran en la Municipalidad
Distrital de Cachicadán, alcalde, los regidores, empleados con cargo de
confianza (Gerente).
B. MUESTRA
MUESTREO: Por tratarse de una población de estudio, de tamaño
moderado, se va a trabajar con toda la población objeto de estudio; es decir
con los 50 trabajadores de la municipalidad. (Muestreo Censal).
2.2. METODOS ,TECNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION
2.2.1. METODOS
Se utilizará el método descriptivo transeccional de una sola casilla, la cual

se representa de la siguiente manera:
M
O1, O2
40
Dónde:
O1 = Observación sobre Cultura Organizacional.
O2 = Observación sobre el Compromiso de los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Cachicadán.
2.2.2. TECNICAS:
Encuestas aplicadas a los trabajadores de la Municipalidad.
2.2.3. INSTRUMETO:
Cuestionarios estructurados de 32 preguntas el primero y de 12 preguntas el
segundo.
2.3. FUENTES DE DATOS
• FUENTES PRIMARIAS
La información de primera mano se obtuvo a través de las encuesta (2)
aplicada a los 50 trabajadores actuales de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán.
• FUENTES SECUNDARIAS
Se recurrió al análisis de los libros, estudios realizados anteriormente
acerca de este tema como las tesis, información relevante de los sitios
web; y también información brindada por la Municipalidad Distrital de
Cachicadán.
41
2.4. PROCESAMIENTO DE DATOS
Se procesaron los datos, utilizando Microsoft office Excel y Word, 2010;
donde se elaboraron los cuadros estadísticos, utilizando el tipo de grafico
circular para ilustrar los resultados.
42
CAPITULO III. RESULTADOS.
43
3.1. RESULTADOS DE LAS FUENTES SECUNDARIAS:
De fuentes secundarias estoy alcanzando la ubicación, límites, información general
acerca del Distrito de Cachicadán y también estoy brindando información general
acerca de la Municipalidad de dicho distrito, junto con su organigrama.
3.1.1 Distrito de Cachicadán
El Distrito de Cachicadán, está ubicada en el departamento de la Libertad, provincia de
Santiago de Chuco; a una altura de 2800 m.s.n.m, dista de la ciudad de Trujillo a unos 183km,
tiene una población de 5152 habitantes. El 03 de Noviembre de 1900 el presidente de la
República López de Romaña promulga la ley, dada por el congreso, elevando al Caserío de
Cachicadán a la Categoría de Distrito.
44
Límites:
Por el norte, con los distritos de Huamachuco y Sarín de la provincia de Sánchez Carrión.
Por el sur, con los distritos de Santa Cruz de Chuca y Angasmarca.
Poe el este, con Sitabamba y Mollebamba.
Por el oeste, con la provincia de Santiago de Chuco y el distrito de Quiruvilca.
45
Clima:
Cachicadán, presenta las estaciones del año bien marcadas, lo cual influye en la agricultura,
actividad a la que se dedican la mayoría de sus pobladores, siendo su temperatura de 15°C
aproximadamente durante el día.
El pueblo de Cachicadán está asentado en las faldas del misterioso e histórico cerro, “La
Botica” que ofrece una gran variedad de plantas medicinales; así como también las aguas
termos medicinales.
Potencial Hídrico:
Cachicadán posee ríos, quebradas, lagunas y manantiales las cuales son aprovechadas para la
captación de sistemas de agua potable o para riego de parcelas individuales.
46
3.1.2. Municipalidad Distrital de Cachicadán
A partir del año 2010, la Municipalidad distrital de Cachicadán, se encuentra bajo la dirección
del Sr. Pedro Cenas Casamayor, cuyo gobierno se extenderá hasta el año 2014. Actualmente
viene enfrentando una serie problemas sociales, tanto con el pueblo como con diversos
Caseríos, ya que estos se encuentran descontentos son su gestión. A esto se aúna el descontento
de la mayoría de los empleados inclusive algunos de sus regidores.
ORGANIGRAMA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN
47
CONSEJO MUNICIPAL COMISION DE REGIDORES
CONSEJO COOD. LOCAL DIST.
OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL. ALCALDIA JUNTA DE DELEGADOS VEC.COM
COMITÉ DIST. DEFENSA CIVIL

OFICINA DE SECRETARÍA
GERENCIA COMISION AMBIENTAL MUNICIPAL
GENERAL
MUNICIPAL
COMITÉ DIST. DE SEGURIDAD
OFICINA DE MAQUINARIA CIUDADANA
EQUIPOS Y CARPINTERIA
METALICA COMITÉ DE ADMINISTRACION DEL
PROGRAMA VASO DE LECHE
OFICINA DE RECURSOS SUB-GERENCIA DE

OF. ASESORIA
HUMANOS PLANEAMIENTO, PRESUPUESTO
JURIDICA
Y PROGRAMACION
OF. LOGISTICA Y CONTROL

PATRIMONIAL OFICINA DE COOPERACIÓN
OFICINA DE TESORERIA TÉCNICA
OFICINA DE CONTABILIDAD OFICINA DE INFORMATICA Y

Y PRESUPUESTOS ESTADISTICA
OFICINA DE RENTAS Y .
TRIBUTACIÓN
SUB-GERENCIA DE
SUG-GERENCIA DE DESARROLLO SUB-GERENCIA DE
DESARROLLO ECONÓMICO
URBANO DESARROLLO SOCIAL Y
Y MEDIO AMBIENTE
COMUNAL
OF. DESARROLLO
OFICINA DE ESTUDIOS Y OFICINA DE REGISTROS CIVILES
AGROPECUARIO Y FORESTAL
PROYECTOS
OFICINA DE PROGRAMAS
OFICINA DE OBRAS PÚBLICAS Y SOCIALES OF. DE PROMOCIÓN
PRIVADAS EMPRESARIAL Y PROYECTOS
OF.DE PARTICIPACIÓN PRODUCTIVOS
OF. CATASTRO URBANO Y
CIUDADANA SALUD, EDUCACION,
ACONDIC. TERRITORIAL.
CULTURA Y DEPORTE OF. GESTIÓN AMBIENTAL,
RESUCRSOS NATURALES.
OFICINA DE DEFENSA CIVIL Y
OF. DE SEGURIDAD CIUDADANA Y
TRANSPORTES
POLICIA MUNICIPAL
OF. SERVICIOS PUBLICOS Y
OFICINA DE DEFENSA CIVIL Y TURISMO.
TRANSPORTES OFICINA DEMUNA Y OMAPED
AGENCIAS
MUNICIPALES
48
3.2. HALLAZGOS SOBRE ARTEFACTOS CORRESPONDIENTES A LA
CULTURA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN.
3.2.1.-VISION Y MISION:
Aún no se ha definido una misión clara de lo que constituye actualmente el
trabajo de la Municipalidad, por consiguiente también no tienen proyectado
ninguna visión a futuro de lo que quieren lograr durante este periodo. En
conclusión en la Municipalidad Distrital de Cachicadán aun no cuentan con una,
misión y una visión establecida y menos compartida, prácticamente están
caminando sin una dirección definida.
3.2.2. CODIGO DE ETICA:
La Municipalidad tampoco cuenta con un código de ética, establecido ni
compartido en todos los trabajadores de la misma. En algunos ambientes exhiben
algunos valores que se debe seguir, lo lamentable es que muchos no tienen ni la
remota idea acerca de lo que es un código de ética.
3.2.3. REVISTAS INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN:
En ninguna época ha existido ningún tipo de información interna de lo que
corresponde al trabajo realizado por la municipalidad y los logros alcanzados,
49
actualmente tampoco se cuenta con este tipo de información en alguna revista que
circule internamente.
3.2.4. ANECDOTAS PUBLICADAS:
Existen publicaciones en periódicos murales acerca de las anécdotas vividas como
por ejemplo: inauguración de una obra, reparto de útiles escolares en zonas rurales,
actividades sociales, entre otras.
3.2.5.- FECHAS MEMORABLES:
La principal fecha memorable, es la del 03 de Noviembre, ya que es la fecha de
creación como distrito del pueblo de Cachicadán, es una fecha de gran importancia
no solo para la municipalidad sino también para el pueblo en general.
3.2.6. SLOGANS:
No existe alguna frase, que caracterice al trabajo en quipo que se hace para el
beneficio de la comuna.
3.2.7.- PERSONAJE REPRESENTATIVO DE LA ORGANIZACIÓN:
50
Actualmente no se ha identificado a algún personaje memorable que represente a la
organización.
Este tipo de características, corresponden a los artefactos, resulta inaudito que en
una organización tan importante para el pueblo, no pueda contar con una dirección
definida hacia donde van, a partir de lo que son ahora; es decir no contar con una,
misión y una visión definida.
Pese a esta tremenda carencia, no existe la intención de proponer una dirección, lo
cual resulta lamentable ya que sin una dirección la organización está caminando
ciega , sin saber a dónde quiere llegar, es una de las evidentes limitaciones que
condicionan el desarrollo de la Municipalidad.
VER ANEXO N°01
51
3.3. RESULTADOS DE LAS FUENTES PRIMARIAS:
“CULTURA ORGANIZACIONAL”
CUADRO N°01: confianza y sólidas relaciones entre los empleados
CANTIDAD PORCENTAJE
Totalmente de acuerdo 16 32%
Parcialmente de acuerdo 26 52%
Parcialmente en desacuerdo 6 12%
Totalmente en Desacuerdo 2 4%
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
52
En el Grafico n°01, nos muestra que más del 80% de los empleados manifiestan que están
parcial y totalmente de acuerdo que las relaciones y la confianza entre ellos son sólidas,
mientras que cerca de un 16% está parcial y totalmente en desacuerdo.
CUADRO N°02: Apoyo moral y ayuda a los empleados y compañeros en crisis.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
53
En el Grafico n°02, nos muestra que más del 90% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo que se les brinda apoyo moral y ayuda a los compañeros en crisis, mientras que
cerca de un 10% está total y parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°03: Hay alguien en mi trabajo, que estimula mi desarrollo personal y

profesional.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
54
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
En el Grafico n°03, nos muestra que más del 70% de los empleados está total y parcialmente de
acuerdo, que existe en su trabajo alguien que estimula su desarrollo profesional y personal,
mientras que un poco más del 20% está totalmente en desacuerdo
55
CUADRO N°04: Jefes que valoran el trabajo en equipo.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
En el Grafico n°04, nos muestra que más de un 60% de los empleados está total y
parcialmente en desacuerdo, que los jefes valoran el trabajo en equipo, mientras que cerca de
un 30% está parcial y totalmente de acuerdo.
56
CUADRO N°05: La dirección superior es considerada como un orientador, un facilitador,
el cual es cercano a todos.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
En el Grafico n°05, nos indica que más de un 50% de los empleados expresa estar en
desacuerdo que la dirección superior es considerada como un orientador y facilitador y es
cercano a todos; mientras que poco más del 40% consideran estar de acuerdo.
57
CUADRO N°06: Los superiores alientan a sus subordinados para que se desarrollen
personal y profesionalmente.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
En el Grafico n°06, nos indica que aproximadamente el 60% de los empleados consideran estar
total y parcialmente en desacuerdo que los superiores alientan a sus subordinados para que se
58
desarrollen personal y profesionalmente, mientras que tan solo cerca del 40% está total y
parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°07: Existe obediencia total a los jefes, sin importar los objetivos superiores
de la organización
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
59
En el Grafico n°07, nos indica que más de un 50% de los empleados están y total y
parcialmente en desacuerdo, que existe obediencia total a los jefes sin importar los objetivos
superiores de la organización, mientras que más de un 40% está de acuerdo.
CUADRO N°08: Se considera a la mano de obra, un recurso más.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
60
En el Grafico n°08, nos muestra que poco más de un 70% de los empleados expresan estar
parcial y totalmente de acuerdo, que a la mano de obra se le considera solo un recurso más,
mientras que cerca de un 25% está en total y parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°09: El pensar y hacer cosas nuevas, para lograr los objetivos, es aceptado
por los superiores.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
61
En el Grafico n°09, nos muestra que casi un 50% de los empleados está parcial y totalmente en
desacuerdo, que el pensar y hacer cosas nuevas para solucionar problemas es aceptado por los
superiores, mientras que más de un 40% considera estar en desacuerdo.
CUADRO N°10: Las autoridades de esta organización, piensan que todas las personas
son perezosas y que hay que controlarlas frecuentemente.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
62
En el Grafico n°10, nos indica que más de un 55% de los empleados están de acuerdo que, las
personas son perezosas y es necesario estar controlándolas fuertemente, mientras que más de un
40% están en desacuerdo.
CUADRO N°11: Predomina el trabajo en equipo antes que el trabajo individual.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
63
En el Grafico n°11, nos muestra que más de un 50% de los empleados manifiestan estar
totalmente de acuerdo y parcialmente de acuerdo que predomina el trabajo en equipo antes que
el trabajo individual, mientras que cerca de un 40% está totalmente y parcialmente en
desacuerdo.
CUADRO N°12: Algunos empleados trabajan en forma individual.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
64
En el Grafico n°05, nos muestra que más de un80 % de los empleados manifiestan estar
parcialmente y totalmente de acuerdo, que algunos de los empleados trabajan en forma
individual; mientras que un 18% manifiesta estar totalmente en desacuerdo.
CUADRO N°13: Se afronta los problemas, en lugar de evadirlos.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
65
En el Grafico n°13, nos indica que más de un 90% de los empleados consideran estar total y
parcialmente de acuerdo, que se enfrentan los problemas antes de evadirlos, mientras que un
2% está en desacuerdo.
CUADRO N°14: Se reconoce y asume los errores cometidos.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
66
En el Grafico n°14, nos indica que más de un 90% de los empleados , manifiestan estar de
acuerdo que en la organización se reconoce y se asume los errores cometidos; mientras que
escasamente un 6% está totalmente en des acuerdo.
CUADRO N°15: En la organización, los empleados participan directamente en la

resolución de problemas.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
67
En el Grafico n°15, nos muestra que, más de un 70% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo, que los empleados participan directamente en la resolución de problemas, mientras
que alrededor de casi un 30% está en parcial y totalmente en desacuerdo.
CUADRO N°16: Se analizan los problemas antes de emprender una acción.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
68
En el Grafico n°16, nos indica que, más de un 80% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo, que se analizan los problemas antes de emprender una acción, mientras que
escasamente más de un 10% se encuentran en desacuerdo.
CUADRO N°17: Los empleados intentan formas innovadoras de resolver problemas.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
69
En el Grafico n°17, nos muestra que más de un 80% manifiesta estar de acuerdo, que los
empleados intentan formas innovadoras de resolver problemas, mientras que cerca del 10% se
encuentra en desacuerdo.
CUADRO N°18: Existe libertad y autonomía para que los empleados planeen y ejecuten
su trabajo.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
70
En el Grafico n°18, nos muestra que más de un 70% de los empleados manifiestan estar
parcial y totalmente de acuerdo, que existe libertad y autonomía para que los empleados
planeen y ejecuten su trabajo, mientras que más de un 25% están totalmente en desacuerdo.
CUADRO N°19: Tengo el equipo y los materiales necesarios para realizar mi trabajo
correctamente.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
71
En el Grafico n°19, nos muestra que más de un 80% de los empleados manifiestan estar parcial
y totalmente de acuerdo, que cuentan con el quipo y el material necesario para realizar su
trabajo correctamente, mientras que cerca de un 20% está total y parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°20: Conozco lo que se espera de mí, en el trabajo.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
72
En el Grafico n°20, muestra que más del 90% los empleados está total y parcialmente de
acuerdo, en saber lo que se espera de ellos en el trabajo, mientras que escasamente un 2% está
parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°21: En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé
hacer.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
73
En el Grafico n°21, nos muestra que más del 50% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo, que en su trabajo cada día tienen la oportunidad de hacer lo mejor que saben hacer,
mientras que más del 40% se encuentra parcial y totalmente en desacuerdo.
CUADRO N°22: He recibido elogios y reconocimiento por un trabajo bien hecho.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
74
En el Grafico n°22, nos muestra que más de un 55% de los empleados manifiesta estar total y
parcialmente en desacuerdo, en que han recibido reconocimiento y elogios por un trabajo bien
hecho, mientras que un 40% considera estar total y parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°23: Las acciones de los empleados es ética y moralmente adecuada.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
75
En el Grafico n°23, nos muestra que poco más del 50% de los empleados consideran estar
parcial y totalmente de acuerdo, que las acciones de los empleados son ética y moralmente
adecuadas, mientras que más de un 40% consideran estar parcial y totalmente en desacuerdo
CUADRO N°24: las acciones de sus superiores son éticas y moralmente adecuadas.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
76
En el Grafico n°24, nos muestra que más de un 50% de los empleados está total y parcialmente
en desacuerdo, que las acciones de sus superiores son ética y moralmente adecuada, mientras
que poco más de un 40% está total y parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°25: Antes de realizar cualquier acción, evalúo si es que estoy actuando con
ética.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
77
En el Grafico n°25, nos muestra que más del 90% de los empleados está de acuerdo, que
antes de emprender alguna acción evalúan si es que están actuando con ética, mientras que
alrededor de un 5% se encuentra en desacuerdo.
CUADRO N°26: Los empleados están obligados a ceñirse a las reglas.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
78
En el Grafico n°26, nos muestra que el 100% de los empleados dicen estar total y parcialmente
obligados a ceñirse a las reglas.
CUADRO N°27: En esta organización es mejor tener un “padrino” o amigo poderoso e

influyente, que trabajar y esforzarse.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
79
En el Grafico n°27, nos muestra que un 60% de los empleados está total y parcialmente en
desacuerdo, que en la organización es mejor tener un padrino o amigo poderoso antes que
esforzarse, mientras que más de un 30% está parcial y totalmente de acuerdo.
CUADRO N°28: La organización se interesa por el bienestar de los empleados.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
80
En el Grafico n°28, nos muestra que más de un 60% de los empleados está total y
parcialmente en desacuerdo, que la organización se preocupa por el bienestar de los empleados,
mientras que más de un 35% se encuentran total y parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°29: Existe lealtad de los empleados hacia la institución.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
81
En el Grafico n°29, nos muestra que poco más de un 50% de los empleados considera estar
total y parcialmente de acuerdo que, existe lealtad de los empleados hacia la institución,
mientras que más de un 40% se encuentra en desacuerdo.
CUADRO N°30: se recuerdan todas las fechas históricas e importantes de la institución.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
82
En el Grafico n°30, nos muestra que todos los empleados están totalmente y parcialmente de
acuerdo que se recuerdan las fechas históricas e importantes para la institución
CUADRO N°31: La comunicación es libre y franca en todos los niveles de la

Municipalidad.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
83
En el Grafico n°31, nos indica que más del 50% de los empleados está total y parcialmente en
desacuerdo, que la comunicación es libre y franca en todos los niveles de la organización; sin
embargo alrededor de un 45% consideran estar de acuerdo.
CUADRO N°32: se puede expresar opiniones sin ser ignorados por los líderes.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
84
En el Grafico n°32, nos muestra que más de un 50% de los empleados expresan estar total y
parcialmente en desacuerdo que, en la institución se puede expresar las opiniones sin ser
ignoradas por los líderes, mientras que cerca del 45% está de acuerdo.
“COMPROMISO”
CUADRO N°01: compromiso con mi trabajo y con mi comunidad.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
85
En el Grafico n°01, nos muestra que poco más del 50% de los empleados esta total y
parcialmente de acuerdo, que se sienten completamente comprometidos con su trabajo y con su
comunidad, mientras que más de un 40% de los empleados manifiestan no estar
comprometidos.
CUADRO N°02: El propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es

importante.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
86
En el Grafico n°02, nos muestra que más del 60% de los empleados está en desacuerdo, en
que el propósito de la empresa hace que su trabajo se sienta importante, mientras que cerca del
30% esta total y parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°03: Le pongo mucho interés y “corazón” al trabajo que realizo.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
87
En el Grafico n°03, nos muestra quemas de un 70% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo, que le ponen mucho interés y “corazón” a su trabajo, mientras que solamente más
del 20% de los empleados están en desacuerdo.
CUADRO N°04: Mis compañeros de trabajo están comprometidos y dedicados a hacer un

trabajo de calidad.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
88
En el Grafico n°04, nos muestra que más del 50% de los empleados manifiestan estar de
parcial y totalmente de acuerdo, en que sienten que sus compañeros están comprometidos y
dedicados a hacer un trabajo de calidad, mientras que más del 40% está parcial y totalmente en
desacuerdo.
CUADRO N°05: mi jefe se preocupa por mejorar mis capacidades y destrezas.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
89
en desacuerdo, que su jefe se preocupa por mejorar sus destrezas y capacidades, mientras que
aproximadamente un 40% está parcial y totalmente de acuerdo.
CUADRO N°06: Las personas que dirigen la institución, se identifican con las
necesidades de la comunidad.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
90
En el Grafico n°06, nos muestra que mas de un 50% de los empleados manifiesta estar total y
parcialmente en desacuerdo, que las personas que dirigen la institución están identificadas con
las necesidades de la comunidad, mientras que poco más de un 45% se encuentran total y
parcialmente de acuerdo.
CUADRO N°07: Tengo sentido de pertenencia con la organización, y me identifico con

ella.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
91
En el Grafico n°07, nos muestra que el 50% de los empleados manifiesta estar total y
parcialmente de acuerdo, que se identifican y tienten sentido de pertenencia con la
organización, mientras que el otro 50% se encuentra en desacuerdo.
CUADRO N°08: Cuando la situación exige un mayor esfuerzo, mis compañeros lo

aceptan de buen agrado.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
92
en desacuerdo, que si la situación requiere de un mayor esfuerzo sus compañeros lo aceptan de
buen agrado, mientras que poco más del 40% se encuentran de acuerdo.
CUADRO N°09: Nos preocupa la imagen que proyecta mi institución, en la comunidad.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
93
En el Grafico n°09, nos muestra quemas de un 90% de los empleados está total y parcialmente
de acuerdo, que les preocupa la imagen que proyecta la institución en la comunidad, mientras
que escasamente más de un 5% está parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°10: Si tuviera la oportunidad de trabajar para otra organización, en las

mismas condiciones, lo haría.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
94
En el Grafico n°10, nos muestra quemas de un 70% de los empleados manifiestan que están
total y parcialmente de acuerdo, que si tuviera la oportunidad de trabajar para otra
organización en las mismas condiciones. Lo harían, mientras que casi un 30% está total y
parcialmente en desacuerdo.
CUADRO N°11: Existe un verdadero compromiso por parte de todos los que laboramos
en La M.D.C.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
95
En el Grafico n°11, nos indica que más un 50% de los empleados está total y parcialmente de
acuerdo, que existe un verdadero compromiso por todos los que laboran en la organización,
mientras que más de un 40% está en desacuerdo
CUADRO N°12: El ambiente de trabajo es saludable.
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL 50 100%
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
Fuente: Encuesta
Elaboración propia
96
En el Grafico n°12, nos muestra que más de un 90% de los empleados, están total y
parcialmente de acuerdo, que el ambiente de trabajo es saludable, mientras que casi un 10%
está en desacuerdo.
97
CAPITULO IV.
PROPUESTAS
98
4.1. PROPUESTA DE MISION, VISION Y PERFIL DE CODIGO DE ETICA.
4.1.1 MISION PROPUESTA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN:
“Somos una institución orientada al servicio de la comunidad, cuyo fin es el
bienestar y desarrollo sostenible tanto económico como social y ambiental
del Distrito de Cachicadán; a través de la promoción laboral y empresarial,
Con base en una gestión transparente y responsable del manejo de los
recursos públicos, trabajando para nuestra generación y las que vendrán”.
Toda municipalidad, debe estar orientado al servicio de la comunidad,
identificado con sus necesidades y en la búsqueda permanente de su desarrollo.
Es por ello que la misión propuesta, está enfocada en la razón de ser que
debería constituir una municipalidad., el bienestar general de la comunidad, y
todos los colaboradores estar comprometidos para lograrlo.
4.1.2. VISION PROPUESTA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN:
“La Municipalidad Distrital de Cachicadán, será un ejemplo de desarrollo
local, y contará con una organización interna eficiente, generadora de
servicios compatibles con la demanda de la comuna, con una gestión
transparente y una cultura integradora, solvente de valores. Afirmando su
identidad y compromiso con la comuna cachicadanense”.
La visión propuesta está enfocada al desarrollo del pueblo de Cachicadán. Para
ello necesitamos una municipalidad con una cultura consolidada de valores y
comprometida con el desarrollo sostenible de la comunidad. Es por ello que esta
99
propuesta trata de conjugar todos los elementos que direccionen hacia la
mejora de Cachicadán.
4.1.3. PERFIL PROPUESTO DEL CODIGO DE ETICA:
Un código de ética debe ir de la mano con las actitudes de los involucrados para
que la refuercen y pueda resultar efectivo; es por ello Para elaborar el código de ética,
se debe tener en cuenta los siguientes puntos.
Liderazgo:
El factor más significativo al establecer una cultura ética en la municipalidad es el
ejemplo tenaz desde la alta dirección.
Redacción y promulgación de un código de ética participativo:
El primer paso en este proceso es que todos los actores participen en la redacción
de los borradores del documento a promulgar. Debe ser claro y entendible;
comprensivo al indicar la amplitud de sus supuestos y obligatorio, especificando las
consecuencias de actos impropios.
Comunicación:
Un paso decisivo es comunicar el código a todos los involucrados, de ellos los
empleados de la Municipalidad son especialmente importantes.
100
Entrenamiento permanente:
Proceder éticamente implica no solo conocer los límites que marca un código de
ética comunicado, sino que exige conocer las razones por las que conviene y debe
darse este tipo de conductas en la organización. Al recordarlos se envía la señal de que
la organización piensa constantemente en la ética.
Refuerzo de las actitudes éticas:
El contagio es un medio de aprendizaje. Por eso conviene de manera abierta, en
diversos foros de la organización, los ejemplos positivos dignos de emularse y, en su
caso, los comportamientos negativos que han sido ocasión de sanciones
101
4.2. PROPUESTA DE UN MODELO DE LIDERAZGO BASADO EN VALORES
Figura n°03: MODELO PROPUESTO PARA LA CREACIÓN DE UN LIDERAZGO BASADO

EN VALORES
TALLERES ACERCA DE CONDUCTAS CAPACITACIONES SOBRE ACCIONES Y

PERSONALES: EXPECTATIVAS PERSONALES:
• Trato al personal (ser • Conocer y apegarse a los altos

amable, respetuoso, etc.) estándares éticos.
• Apoyo al personal • Lucha por la honestidad, humildad,
justica y la integridad.
• Mantener relaciones
• Aprender y aceptar con
positivas
responsabilidad las consecuencias de
las fallas éticas
LIDER BASADO EN
VALORES (DIRIGENTES
DE LA MUNICIPALIDAD
DISTRITAL DE
CACHICADÁN)
CAPACITACIONES ACERCA DE LA
TALLERES DE LIDERAZGO
JUSTICIA EN LA MUNICIPALIDAD:
ORGANIZACIONAL:
• Tratar a todos en forma
• Como articular y comunicar
equitativa
una visión ética
• Colocar a la ética por encima
• Nunca ser condescendiente en
de los intereses a corto
aceptar los errores éticos de los
plazo.
demás.
102
FUENTE: Basada en Daft Richard,” Teoría y Diseño Organizacional”(2011).pág. 395.
Uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional, tiene que ver con el
liderazgo. Una de las funciones más importante de un líder consiste en manejar el cambio
cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Es por ello que
se hace necesaria la orientación hacia un liderazgo basado en valores, ya que la relación entre
un líder y sus seguidores se basa en valores compartidos e interiorizados que el líder aconseja y
actúa.
El modelo propuesto en la figura n°03 se basa en la creación e implementación de talleres y
capacitaciones orientados al conocimiento e interiorización de conductas y acciones claves
para conseguir un liderazgo que pueda manejar un cambio organizacional. Estos talleres y
capacitaciones deben estar dirigidos a los dirigentes de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán, ya que finalmente van a ser ellos los encargados de transmitir estos valores a su
personal, mediante sus acciones.
Cada taller y programa de capacitación está conformado por puntos clave a tratar, todos ellos
orientados al tipo de liderazgo basado en valores.
103
4.3. PROPUESTA DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS A LOGRAR UN TIPO DE
CULTURA DE CLAN
Figura n°04: MODELO DE ESTRATEGIAS ORIENTADOS A LOGRAR UN TIPO DE CULTURA DE

CLAN
ÉNFASIS EN LOS PROCESOS DE VALORACION DE LA INICIATIVA

SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN: Y CREATIVIDAD:
Dar la importancia debida al Brindar una mayor libertad y

proceso de selección y sobre participación a los
todo al proceso de socialización, empleados, premiando y
mediante encuentros de felicitando a aquellos que
integración, de tal manera que se tengan iniciativa y creatividad
comparta un mayor tiempo entre en soluciones para bienestar
los empleados antiguos y los del pueblo.
recientes.
CULTURA
DE CLAN
MAYOR CERCANIA ENTRE
CREACION DE REVISTAS INTERNAS: DIRIGENTES Y EMPLEADOS:
Donde se plasme información de Es fundamental que se rompa
las mejoras que cada área obtiene, el temor y que surja una mayor
premiaciones y felicitaciones a los confianza entre estos niveles,
empleados más destacados. Por mediante encuentros que no
otro lado también se pueden solo pueden participar los
felicitar a los empleados que estén empleados sino también los
de cumple años en fechas cercanas. dirigentes. Es por ello que el rol
del liderazgo basado en valores
es fundamental
FUENTE: Elaboración propia

104
El modelo presentado en la figura n°04 , está basada en las características para generar un tipo
de cultura orientada al compromiso, como es la cultura de clan ,este tipo de cultura sería ideal
para la municipalidad distrital de Cachicadán , previa aplicación del modelo de liderazgo con
base en valores.
Este modelo propone cuatro estrategias orientadas a la generación de una cultura tipo clan, cada
una de ellas describe los temas que se debe tomar en cuenta de tal manera que genere una
mayor socialización y confianza entre dirigentes y empleados, donde cada vez más se vaya
acortando la brecha de diferencias entre ambos niveles, logrando así una mayor cohesión entre
todos los miembros de la organización, comprometiéndose a realizar un trabajo conjunto hacia
una misma dirección , la cual se verá reflejada en un mejor servicio y atención al pueblo.
105
CAPITULO V.
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Una característica de gran envergadura que se encontró, es que la
municipalidad distrital de Cachicadán no cuenta con una misión, visión y un
código de ética, pero lo más lamentable es que no se tiene el conocimiento
acerca de estos temas además de que no se le brinda la importancia debida.
(Pág. 52)
106
Todos los estudiosos en temas empresariales consideran que es necesaria la
presencia de una misión y visión, ya que constituye un pilar fundamental para
cualquier organización ya que gracias a estas podemos direccionar hacia donde se
dirige la organización; sin embargo en la mencionada institución están caminando
sin una dirección.
Una de las principales características que se identificó, es que si bien
poco más del 50% de los empleados se encuentra comprometido con su trabajo
y con su comunidad, existe un porcentaje muy considerable de empleados que no
lo está, lo cual representa el principal problema que plantea el presente trabajo de
investigación. se confirma con los resultados del cuadro n°01, 04, 07 y 11 de la
encuesta realizada acerca del compromiso
Según Porter, Steers, Mowday y Boulain; consideran el compromiso es de suma
importancia ya que con ello, los empleados aceptan los valores de la
organización,teniendo voluntad de ejercer un esfuerzo considerable en beneficio
de la organización.
Prácticamente un 100% de los empleados consideran estar siempre
sujeto a las reglas, a estar controlados; sin embargo más de un 80%de los
empleados consideran que existen buenas relaciones entre ellos, comparten todas
fechas importantes e históricas para el pueblo, existe cierto grado de compromiso
por algunos miembros hacia la organización; aunque este comportamiento no se
da en la dirección superior.
107
Es por ello la importancia de influir primeramente en el liderazgo de la
municipalidad, generando luego una cultura enfocada en el compromiso. Esta
información se corrobora con los resultados de los siguientes cuadros n° 01, 02,
26, 29, 30. de la encuesta acerca de cultura y con el cuadro n° 01 de la encuesta
de compromiso
Cerca del 60% de los empleados no son incentivados ni elogiados por las cosas
bien hechas, al contrario se considera solo como un recurso más, no se le brinda la
atención ni la importancia necesaria por su trabajo en la institución. Un 60% de
los empleados consideran que no se les alienta para su desarrollo y crecimiento
tanto a nivel personal como profesional, lo cual origina que una gran cantidad de
personal no se encuentra comprometido con la institución. Corroboramos la
información con el resultado de los cuadros n° 06, 08, 22, 28. De la encuesta
acerca de cultura.
La motivación es un aspecto de gran importancia para el buen desempeño de los
empleados, sin duda la falta de motivación jamás ayudará a lograr una buena
administración.
El papel que juega liderazgo dentro de una organización, es de gran
importancia, ya que influyen en las actitudes de los demás; por lo que la
Dirección superior de la municipalidad, debería representar para todos los
empleados un guía, un orientador, cercano a todos; sin embargo sucede lo
contrario, pues más del 50% de los empleados consideran que los directores no
se interesan por el bienestar de los empleados, por lo que puede representar una
108
causa por la que todos los empleados no se identifican ni se sienten
comprometidos con la organización. Se confirma en los resultados del cuadro n°
05 de la encuesta sobre cultura.
Por otro lado, lo ideal es que los empleados en su totalidad perciban que las
acciones de sus superiores son transparentes, es decir que cuentan con solvencia
ética y moral, pero en realidad mas del 50% de la fuerza de trabajo no
considera que el comportamiento de sus superiores se ajusten a los valores
adecuados, este tipo de acciones constituyen el peor veneno para una
organización y mucho más para una, que está enfocada al bien común de un
pueblo. Confirmamos la información con los resultados del cuadro n° 24 de la
encuesta sobre cultura.
Según Richard l,Dalf, considera que la relación entre un líder y sus seguidores se
basa en los valores compartidos e interiorizados que el líder aconseja y actúa,
cada acto y cada declaración de ellos tiene un impacto sobre la cultura y los
valores. Es por ello la importancia de empezar el cambio de cultura por los
líderes.
La comunicación se caracteriza porque no es libre, no puede expresar libremente
entre los empleados con la dirección superior,; ya que no es cercano a todos,
cerca del 60% de los empleados consideran que no se puede expresar
libremente sin ser ignorados por los líderes. Se corrobora esta información con
los cuadros n° 31,32 de la encuesta sobre cultura.
109
110
CAPITULO VI.
CONCLUSIONES
Definitivamente la municipalidad Distrital de cachicadán no tiene una dirección
de que es lo que está haciendo ni hacia dónde va, no cuenta con lo primero que
toda organización debe tener una misión y una visión
Los dirigentes de la Municipalidad Distrital De Cachicadán, no están
comprometidos tanto con el desarrollo de su pueblo así como del bienestar de
su personal.
111
El personal de la municipalidad, no está motivado para generar un compromiso
con la organización y por consiguiente con el desarrollo de la comunidad.
El tipo de cultura que caracteriza a la municipalidad es burocrática ya que
siempre están sujetos a las reglas y tienen que estar controlados
permanentemente, sin embargo existe un Ambiente de confianza entre
empleados, lo cual hace notar algunos rasgos de la cultura tipo clan.
El comportamiento y la actitud de los dirigentes, no es considerada como ética y
moralmente adecuadas, lo cual resulta ser el mayor de los peligros para este
actual gobierno, porque representa el muro para no poder integrar ni orientar las
actitudes y comportamientos de todos los empleados, en una sola dirección, la
de lograr los objetivos que beneficien a la comuna.
La comunicación no es libre y franca entre los directivos y los empleados dela
organización, esto constituye una de las principales debilidades de la
organización. La comunicación es un pilar para poder iniciar un cambio.
112
CAPITULOVII.
RECOMENDACIONES
Concientizar a los dirigentes, acerca de la importancia ,primero, de crear una misión y
trabajar en función a ella a partir de ello proyectarse una visión , segundo , de generar
una cultura enfocada en el compromiso; mediante charlas, talleres, encuentros ya
propuestos; el cual debe empezar por ellos, y transmitirlo a toda la organización.
Motivar a los empleados para que realicen un mejor trabajo de tal manera que se genere
un mayor compromiso, mediante premios , cartas de felicitación por trabajos bien
hechos, siendo elogiados por buenas acciones.
113
Aprovechar la principal fortaleza de la Municipalidad, que es al ambiente de confianza
entre los empleados, para poder transmitir este compromiso a todos, ya que los
empleados tienden a seguir a sus líderes, a sus dirigentes. Sería muy oportuno
aprovechar esta fortaleza para transmitir e interiorizar una cultura organizacional con
un claro enfoque en el compromiso, como es la cultura tipo clan.
La principal amenaza dentro de la Municipalidad, es el comportamiento inadecuado de
la moral y la ética, no es un trabajo fácil de cambiar, pero es vital combatirla para que se
logre el verdadero desarrollo de los pueblos en este caso del Distrito de Cachicadán .Es
por ello que proponemos desarrollar un liderazgo basado en valores, mediante
capacitaciones y encuentros; para ello es importante la participación de los
funcionarios de la municipalidad , ya que ellos constituyen un liderazgo para los demás.
Lo ideal sería crear un cambio de cultura de acuerdo a los valores ambiente ético y
moral solvente, manteniéndolo como una tradición que sea reconocido y respetado por
la comunidad así como por los funcionarios, generando confianza y credibilidad en
quienes dirigen la Municipalidad.
La tipo de comunicación establecida en la municipalidad es una de las principales
debilidades, en definitiva se tiene que establecer lazos más cordiales entre empleados y
los superiores para que puedan llegan a una comunicación fluida, mediante encuentros
donde todos participen generando momentos de integración y confianza ,de tal manera
que se pueda hacer de esta una herramienta para realizar un cambio y que este pueda
llegar a todos.
114
115
CAPITULO VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
116
Referencias de Investigación
• Andrew J. Dubrin(2003).
”Fundamentos de comportamiento Organizacional”. Segunda Edición.
Thomsom Editores.México.
• Daft,Richard (2011).
“Teoría y diseño organizacional”. Décima edición. Cengage Learning editores.
• Hellriegel Don y Scolum John (2009).
“Comportamiento Organizacional”.12va Edición.ISBN-13: 978-970-830-003-2.
México.
• Idalberto Chiavenato (2009).
”Comportamiento Organizacional”. La dinámica del éxito en las organizaciones.
Segunda Edición. Interamericana Editores. México.
• Ivancevich, John y Konopaske, Robert(2006).
“Comportamiento Organizacional”. 7ma Edición.Interamericana Editores.
México.
• Castillo Chavez, José(2007)
“Administración Pública”. Manual de operaciones de los sistemas
administrativos. Tomo II. Editora y distribuidora Real S.R.Ltda
117
• Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A.(2009)
“Comportamiento organizacional”. Decimotercera Edición. Editorial Pearson
Educación. México.
Referencias de la Web
• http://es.scribd.com/doc/51333398/CULTURAORGANIZACIONAL.
• http://www.monografias.com/trabajos5/culmilitar/culmilitar.shtml.
• http://www.comunikandonos.com/sitio/medicie-la-comunicaciainmenu-13/222-ique-
se-mide-en-cultura-organizacional.html.
• http://es.scribd.com/rcairo/d/15612782-Metodologia-de-La-Investigacion.
• www.cachicadán.net.
• www.cachicadanperu.com.
Referencias de Tesis
• Espinoza Mendoza Magrena Ysabel (2011)
Tesis: “Diseño de cultura organizacional para lograr el compromiso, de los

colaboradores de la empresa tiendas Dedos de la ciudad de Trujillo 2011”
• Romildo Moisés Díaz Custodio(2010)
Tesis:” Incidencia de la cultura organizacional en el desempeño laboral del

personal de la Municipalidad Distrital de Pataz 2009”.
118

Compromiso Organizacional - Dimensiones

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL COMPROMISO

AUTOR: Br. BRISEIDA KARIM ARTEAGA MIÑANO

A Dios por regalarme la vida, guiar

Mis pasos y brindarme su fortaleza en

A mis padres, Luzdemio y Balbina por su

A Dios, por todo lo que me puso en el camino.

A mis padres, Luzdemio y Balbina, por su confianza y apoyo en

A mis hermanos; Erika, Hubert y Saida; por brindarme su apoyo

A mis tíos, Miguel y Felicita, por los años de apoyo a la

Un agradecimiento especial al Mg Roger Hurtado Aguilar, por su

1.1 Antecedentes y Justificación………………………………………………………………..02

1.1.2.1. Justificación Teórica…………………………………………………….…...05

1.1.2.2. Justificación Práctica……………………………………………………….....05

1.1.2.3. Justificación Social…………………………………………………………….06

1.2. Formulación del Problema…………………………………………………………...........06

1.3.1.2. Variable Dependiente………………………………………………….......06

1.4. Determinación de los Objetivos……………………………………………………............07

1.4.1. Objetivo General…………………………………………………………………....07

1.4.2. Objetivos específicos………………………………………………………….........07

1.5. Marco Teórico………………………………………………………………………...........08

1.5.1. Cultura Organizacional………………………………………………………............08

1.5.1.1. Características de la Cultura Organizacional……………………...............09

a. Regularidad de los comportamientos observados…………………............08

1.5.1.2. Funciones de la cultura organizacional………..……………….…...11

1.5.1.3. Estratos de la cultura organizacional…………..…………………...12

b) Estrato 2: Pautas de Comportamiento………………………….…............13

c) Estrato 3: Valores y creencias…………………………………….............13

d) Estrato 4: Supuestos Básicos……………………………………………...14

1.5.1.4. Como formar y sostener una cultura………………………................14

a) Como Nace la Cultura Organizacional…………………………….…......14

a.2) Integración alinterior…………………………………………………17

b) Mantener con vida una cultura…………………………………………....18

b.5) Ritos y Ceremonias Organizacionales……………….………………24

1.5.1.5. Creación de una cultura organizacional Ética y un liderazgo

A) Creación de una cultura organizacional ética…….……………….25

B) Liderazgo basado en valores………………………..………..….....26

1.5.1.6. Tipos de Cultura Organizacional……………………………….…….........28

1.5.1.7. Indicadores de Medición de la Cultura Organizacional………….………..31

1.5.2. Compromiso Organizacional……………………………………………………..34

1.5.2.3. Elementos para fomentar y lograr el compromiso………...……39

II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………………..40

2.1 Material de Estudio…………………………………………………………………............41

2.2. Métodos, Técnicas e instrumentos de investigación……………………………..42

2.3. Fuentes de datos………………………………………………………………….…43

2.4. Procesamiento de Datos………………………………………………………...........43

3.1. Resultados de Fuentes secundarias…………………………………………………….…..45

3.1.1 Distrito de Cachicadán……………………………………………………………….45

3.1.2. Municipalidad Distrital de Cachicadán……………………………………………...48

3.2. Hallazgos sobre artefactos correspondientes a la cultura de la Municipalidad

3.2.1. Visión y Misión………………………………………………………………….......50

3.2.3. Revistas internas de la Organización………………………………………………...50

3.2.4. Anécdotas publicadas…………………………………………………………….….51

3.2.5. Fechas Memorables………………………………………………………….............51

3.2.7. Personaje representativo de la organización………………………………………....52

3.3. Resultados de las fuentes primarias….…………………………………………….............53

4.1. Propuesta de Misión, Visión y perfil de Código de Ética………………………..98

4.1.1 Misión propuesta………………………………………………………..…….98

4.1.3. Perfil propuesto del Código de Ética………………………………………...100

4.2. Propuesta de un modelo de liderazgo basado en valores…………………...……….102

4.3. Propuesta de estrategias orientadas a lograr una cultura de clan………………..…..104

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………...116