Diseño de cargos y descripción y análisis de cargos

Alejandra Jiménez Mora.

Julio 31 de 2018.

Universidad de Antioquia.
Facultad de Ciencias Económicas.
Gestión del Talento Humano
 Tabla de contenido
Subsistemas de aplicación de recursos humanos ....................................................................... 3
Socialización empresarial ....................................................................................................... 3
La empresa como sistema de funciones ................................................................................. 3
Desempeño de la función ....................................................................................................... 3
Diseño de cargos .................................................................................................................... 4
Modelo de diseño de cargos ................................................................................................... 4
1.Modelo clásico:................................................................................................................ 4
2.Modelo de relaciones humanas: ...................................................................................... 5
3.Modelo de recursos humanos: ......................................................................................... 5
El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo............................................................. 5
Enriquecimiento y ampliación del cargo ................................................................................ 5
Calidad de vida en el trabajo .................................................................................................. 6
Descripción y análisis de cargos ................................................................................................ 6
Descripción de cargos ............................................................................................................ 6
Análisis de cargos................................................................................................................... 6
Estructura del análisis de cargos ............................................................................................ 7
Métodos de descripción y análisis de cargos ......................................................................... 7
1.Método de observación directa: ....................................................................................... 7
2.Método de cuestionario: .................................................................................................. 8
3.Método de entrevista: ...................................................................................................... 8
4.Métodos mixtos: .............................................................................................................. 9
Etapas en el análisis de cargos ............................................................................................... 9
1.Etapa de Planeación ......................................................................................................... 9
2.Etapa de Preparación ..................................................................................................... 10
3.Etapa de Ejecución ........................................................................................................ 10
Objetivos de la descripción y análisis de cargos .................................................................. 10

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 Subsistemas de aplicación de recursos humanos
Los recursos hay que emplearlos como fuerza de trabajo al interior de la empresa. Las
personas deben ser integradas a la organización de acuerdo con su desempeño. Aquí se abarcan
los subsistemas de aplicación de recursos. Las empresas se crean para producir algo, y aunque
hay máquinas y materias primas, estas están constituidas por personas. Las organizaciones solo
pueden funcionar si las personas están en sus puestos de trabajo desempeñando adecuadamente
la funciones para las que fueron seleccionadas. Las empresas crean políticas que ayuden a que
todo se realiza adecuada y consecuentemente hacen una división del trabajo; de allí surge la
administración que permite y ayuda a la eficiencia de una empresa.
La empresa no constituye la vida de las personas, porque solo es una parte de todo lo que
hay en el planeta. Las personas participan en otras organizaciones como la familia y la iglesia;
solo están incluidos en la empresa parcialmente, lo que se denomina inclusión parcial. La
empresa solo usa del individuo aquellos comportamientos que necesita para desarrollar su
función y los cuales se deben integrar con los de las demás personas para poder desarrollar
adecuadamente las tareas designadas.
Socialización empresarial
Cuando nuevos empleados ingresan a la empresa se integran a sus funciones mediante
socialización empresarial, que permite la integración de un sistema social y los nuevos
integrantes. A través de este proceso se aprenden las políticas y las distintas normas de la
organización. El grado en que el nuevo empleado aprenda los valores, normas y patrones
necesarios dependen del grado de socialización exigido por la empresa.
La empresa como sistema de funciones
Los individuos desempeñamos una variedad de funciones o papeles: amigos, padres,
compañeros de trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros creen que
deberíamos actuar en una situación dada, es lo que define o delimita nuestro rol en ese
momento. Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estándares aceptables de
comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Estas difieren entre los
grupos, comunidades y sociedades, pero todos las tienen.
El individuo desempeña un papel dentro de la organización, interrelacionándose con los
demás individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en funciones, mantiene
expectativas respecto a la función de los demás y envía a los demás sus expectativas. Esa
interacción altera o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales
los individuos actúan como transmisores de funciones y organizadores.
Desempeño de la función
El concepto de suceso de rol ofrece un marco de referencia útil para entender el impacto de
ellos en el comportamiento individual. Los transmisores de rol tienen expectativas que
transmiten al individuo en cuestión, quien es el receptor del rol. El rol enviado es recibido por
la persona, que se comporta de acuerdo con sus propias inclinaciones, modificadas por la
influencia de los transmisores. El proceso de desempeño de una función pueden ocurrir varias
discrepancias entre las cuales tenemos: discrepancia de la expectativa (el subordinado no
entiende todo lo que explica el jefe); discrepancia en la función ( el subordinado no siempre

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consigue ejecutar lo que entiende); retroalimentación de la discrepancia ( el jefe no siempre
evalúa adecuadamente lo que el subordinado realiza); discrepancia en el desempeño ( el
subordinado no siempre realiza lo que el jefe le solicito en realidad).
Diseño de cargos
El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona,
englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la
empresa. Los cargos forman parte del formato estructural de la organización que condiciona y
determina la distribución, configuración y el grado de especialización de los cargos. El diseño
organizacional representa la arquitectura de la organización.
Diseñar un cargo implica: tareas o funciones del ocupante; cómo se deben desempeñar las
tareas o funciones del ocupante; a quién se debe reportar el ocupante del cargo (superior
inmediato); a quién debe supervisar y dirigir. Del diseño de cargos dentro de la organización
generalmente se encarga un organismo de ingeniería industrial o de organización y métodos.
Modelo de diseño de cargos
El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1. Modelo clásico:
Destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de
desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto
de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la
eficiencia del trabajador.
La superespecialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas
presentaban las siguientes ventajas: admisión de empleados con calificaciones mínimas y
salarios menores; reducción de los costos de entrenamiento; normalización de las actividades
y facilidad de supervisión y control; aplicación del principio de la línea de montaje. Presenta
las siguientes desventajas: la rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y
pérdida del significado del trabajo; los cambios sociales y económicos indican que la
supersimplificación de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya
existen.
La administración científica tendía a proyectar lo siguiente: encontrar la mejor manera para
que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea; dividir
los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación; arreglar los instrumentos y los equipos
de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo; construir el ambiente de la fábrica
de manera que el ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia; eliminar todas las
actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea
que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como
máquinas.

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 2. Modelo de relaciones humanas:
No difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el
modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que
se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la
participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. Algunas actividades como
el tiempo libre y las condiciones de trabajo se consideran medios para poder desarrollar
sentimientos de valoración tanto hacia el ocio como a la comodidad del trabajo.
3. Modelo de recursos humanos:
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la
capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este
modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de
autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el
superior y el trabajador.
De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna
cuatro dimensiones profundas: variedad (los cargos que tienen una gran variedad exigen un
mayor desafío); autonomía (se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar
su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir);
identificación con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo
integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos) y retroalimentación
(se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando).
El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo
Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben existir para
que un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento de su tarea.
Tres condiciones son básicas:
1. Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las
tareas.
2. El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo.
3. El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el trabajo.
Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones
profundas del modelo de recursos humanos para el diseño de cargos.
Enriquecimiento y ampliación del cargo
El enriquecimiento de tareas suele implicar una definición más “global” de los roles
laborales. Así, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificación y de
preparación del trabajo, junto a la actividad de producción propiamente dicha. Igualmente,
puede encargarse también del control de calidad, así como de las tareas básicas de
mantenimiento de la maquinaria. Se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y
responsabilidad en el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonomía y
responsabilidad puede favorecer la participación de los trabajadores en la solución de los
problemas de producción a través de sus propuestas y sugerencias.

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 Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el "enriquecimiento del
cargo", el cual consiste en ampliar las responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas
del cargo. Puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adición
de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo
produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales
inconvenientes (mayor ansiedad, mayor conflicto, etc.).
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en la organización representa el grado el grado en que los empleados
logran satisfacer sus expectativas en la medida que desarrollan su función. La calidad de vida
laboral afecta en gran medida el comportamiento de los empleados al interior de la empresa.
La calidad de vida en el trabajo logra que las dos partes de la organización estén contentas: los
empleados revindican su bienestar y satisfacción y las empresas logran tener los efectos que
quieren en la producción y productividad, ya que si los empleados están satisfechos van a
trabajar con más entusiasmo y motivación.

Descripción y análisis de cargos

La descripción de cargo presenta las especificaciones de la organización respecto a las
características que debe tener una persona para poder ocupar un cargo. Es necesario que se
analicen y se describan los cargos para conocer su contenido y requisitos con el fin de poder
emplear adecuadamente los recursos humanos destinados para ellos. El concepto de cargo se
basa en algunas nociones fundamentales: tarea (hace referencia a cargos simples y rutinarios);
atribución (conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, más largos
que las tareas); función (es un conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce
de manera sistemática y reiterada); cargo (es un conjunto de funciones con posición definida
dentro de la estructura organizacional).
Descripción de cargos
La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones
que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa;
es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la
ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos
del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende.
Es una actividad de suma importancia para cualquier empresa, trátese de grandes, medianas
o pequeñas. El definir claramente lo que concierne a cada cargo existente en la empresa,
permite obtener resultados acordes a sus necesidades, optimizando el recurso humano
disponible.
Análisis de cargos
Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada. El análisis
se realiza a partir de la descripción del cargo. Aunque la descripción y el análisis del cargo
estén estrechamente relacionados, la diferencia radica mientras en que mientras la descripción
de cargos se concentra en el contenido (que hace el ocupante, cuando lo hace y por qué lo hace)

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en análisis de cargo buscar determinar cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe
cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que
debe realizar el trabajo. Para que el análisis de cargo tenga una base concreta de comparación
se debe fundamentar en factores de especificación.
Estructura del análisis de cargos
El análisis de cargos es una verificación de las exigencias que se imponen al ocupante. Por
lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicas usualmente a
cualquier nivel o cargo de la organización.

• Requisitos intelectuales:
Tiene que ver con las exigencias del cargo. Algunos requisitos intelectuales son: instrucción
básica, experiencia, iniciativa necesaria, aptitudes necesarias.

• Requisitos físicos:
Tiene que ver con la cantidad y continuidad de energía, y también con la complexión física
que debe tener el ocupante para poder desempeñar el cargo: capacidad visual, destreza o
habilidad, esfuerzo físico necesario.

• Responsabilidades implícitas:
Son las funciones que desempeña el empleado además de sus funciones y atribuciones
normales, donde supervisa a sus subordinados, cuida el patrimonio de la empresa, supervisa si
la empresa está teniendo perdidas o ganancias.

• Condiciones de trabajo:
Esta se refiere a las condiciones en que se encuentra el lugar donde se realiza el trabajo.
Unas buenas condiciones de trabajo permiten que el empleado se adapte y desempeñe mejor
su labor.
Métodos de descripción y análisis de cargos
La descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea y función de staff. El
analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de
departamento en el que está localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como
también puede ser el propio ocupante del cargo. Los métodos mas utilizados en la descripción
y análisis de cargos son:
1. Método de observación directa:
Es uno de los métodos más utilizados. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se
consideran estudios de micro movimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se
efectúa mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio
de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observación
en la hoja de análisis de cargos.
Características

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 • El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo observando al ocupante en
su puesto.

• La participación del analista es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas

• No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.

• Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos.

Desventajas

• Costo elevado.

• La simple observación no permite obtener datos realmente importantes para el análisis.

• No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.

2. Método de cuestionario:
El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos,
o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del
cargo, su contenido y sus características.
Características

• La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del cargo.

• La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva; la del ocupante es

activa.
Ventajas

• Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características.

• Este método es el más económico.

• Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes
de cargos.

• Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel.

Desventajas

• No se recomienda aplicarlo en cargos de bajo nivel en que el ocupante tiene dificultad

para responder.

• Exige que se planee y se elabore con cuidado.

• Tiende a ser superficial o distorsionado.

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 3. Método de entrevista:
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos
de colaboración y de participación.
Características

• La recolección de datos se hace mediante una entrevista, en la que se hacen preguntas

y se dan respuestas verbales.

• La participación del analista y del ocupante es activa.

Ventajas

• Los datos de un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

• Se puede dialogar y aclarar todas las dudas.

• Este método es el que proporciona mayor rendimiento en el análisis.

• Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas

• Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente.

• Si el analista no está bien preparado, se pierde demasiado tiempo.

4. Métodos mixtos:
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos
de análisis. Los más utilizados son:

• Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y después se

hace una entrevista rápida.

• Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior.

• Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

• Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

• Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

• Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc.

Etapas en el análisis de cargos
Normalmente un análisis de cargos tiene las siguientes etapas:

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 1. Etapa de Planeación
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos. La planeación
del análisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situación en que se encuentre la definición de los cargos de la empresa. Los
pasos de la planeación son:

• Determinación de los cargos que van a describirse.

• Elaboración del organigrama de cargos y de la posición respectiva de los cargos en el

organigrama.

• Elaboración del cronograma de trabajo.

• Elección del (de los) método(s) de análisis que va(n) a aplicarse.

• Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis.

• Dimensionamiento de los factores de especificaciones

• Gradación de los factores de especificaciones.

2. Etapa de Preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Los pasos de
la preparación son:

• Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán

el equipo de trabajo.

• Preparación del material de trabajo.

• Disposición del ambiente.

• Recolección previa de datos

3. Etapa de Ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta
el análisis. Los pasos de la ejecución son:

• Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis
elegido(s).

• Selección de los datos obtenidos.

• Redacción previsional del análisis, hecha por el analista de cargos.

• Presentación de la redacción previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique

o ratifique.

• Redacción definitiva del análisis de cargos.

• Presentación de la redacción definitiva

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Objetivos de la descripción y análisis de cargos
Los objetivos del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos:
• Ayuda a reclutar personal.

• Determina el perfil ideal del ocupante del cargo.

• Suministra bases para la capacitación del personal.

• Determina las franjas salariales.

• Determina pautas de higiene y seguridad industrial.

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