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Primer Ensayo.

PROFESOR:
Pedro Constantino Solis Pérez. GRUPO:
MATERIA: HF14.
Gestion y Control Estratégicos I . UEA:
NOMBRES: 2211094.
Lopez Gaytan Jaime. TRIMESTRE:
Ortiz Valdez José Alberto. 18-I.
Perez Cano Dafne. FECHA:
Ramírez Lara Lady Laura. 22 – Febrero - 2018.
Rivera Díaz Juana Alejandra.

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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Teoría y Casos
Autores: Arthur A. Thompson, Margaret A. Peteraf, John
E. Gamble y A. J. Strickland III

SESIÓN 3
CAPÍTULO 1
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN
IMPORTANTE?
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?
Se define a la estrategia como los movimientos para construir y fortalecer la posición
competitiva. Existen tres principales preguntas que deben de hacerse las empresas:

1. ¿Cuáles es nuestra situación actual?, esta pregunta se refiere a la evaluación


de la propia empresa, identificar su desempeño financiero, recursos y
capacidades de la empresa.
2. ¿hacia dónde queremos ir? Que es como se ve a futuro la empresa (visión).
3. ¿Cómo se va a llegar? Para poder cumplir con los objetivos y lograr la misión,
se debe plantear y formular estrategias, donde se debe plantear;
 Superar a los competidores
 Responder a el cambio y provechar oportunidades de crecimiento
 El buen manejo de las partes funcionales
 Y el mejoramiento del desempeño

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los


planteamientos comerciales con los que los administradores compiten de manera
fructífera, para mejorar el desempeño y hacer crecer el negocio. Esto se refiere a
hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer. Esto es posible a través de
las ventajas competitivas; satisface la necesidad de los consumidores con mayor
eficiencia y eficacia que los rivales, lo que nos da un resultado del aumento de las
utilidades, lo que es igual a mayores ingresos.

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Una vez que se conoce la empresa se realizan los planteamientos estratégicos
que consisten en: buscar proveedores de bajos costos, superar a la competencia
con calidad y superioridad tecnológica, concentrarse en nichos de mercado y ganar
ventajas competitivas al satisfacer necesidades y gustos especiales, procurar
precios más bajos y vienes diferenciados. Para pasar a la evaluación de la
estrategia:

DELIBERADA: ELEMENTOS
ACCIONES ESTAREGICO IDEADOS Y
PROACTIVAS EJECUTADOS CON FORME
A LA PLANEACION.
EVALUACION DE LA
ESTRATEGIA
EMERGENTE: NUEVOS
ADAPTACION ANTE
ELEMENTOS QUE
SUCESOS NO
SURGEN CON CAMBIOS
ESPERADOS
CONDICIONALES.

Modelo de negocios

Este esquema que los administradores sigue para entregar un producto o servicio
con el fin de que genere ingresos para cubrir costos y dejar utilidades.
Elementos:
1) valor para el cliente
2) formula: v (el valor), p (precio cobrado al cliente), c (costos de la compañía).
C≥v–p
Pruebas para las estrategias

1. el ajuste en las industrias y condiciones competitivas: estas pueden ser externas


internas y dinámicas de acuerdo a las condiciones del mercado.
2. tener una ventaja competitiva perdurable
3. prueba del desempeño:
- rentabilidad y fortalecimiento estratégico
- fuerza competitiva y posición en el merado
Buena Estrategia + Buena Ejecución = buena dirección.

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CAPÍTULO 2
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN
Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN,
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Una vez que se conoce que es una estrategia, se debe realizar un proceso de
elaboración y ejecución:

1. elaborar una visión estratégica a largo plazo, misión y descripción del propósito
de la compañía y los valores que la guían.
2. establecer objetivos de desempeño y progreso.
3. alcance de los objetivos
4. la ejecución y aplicación de estrategias
5. vigilar avances, evaluación del desempeño y medidas correctivas.

La visión estratégica consiste en la aspiración de los directivos para la


empresa mediante una panorámica del lugar a donde se quiere llegar,
esta describe las aspiraciones administrativas para el futuro y la dirección
a largo plazo de la compañía.
La misión es el propósito del negocio actual de la empresa “quienes
somos, que hacemos y por qué estamos aquí”. Se debe identificar el
producto o servicio que ofrece, especificar las necesidades del
consumidor que se pretende satisfacer, los grupos o mercados que se
empeña en atender y una identidad propia.
Los valores son las creencias características y normas conductuales que
la administración determino que deben guiar el cumplimiento de la visión
y misión.

obejtivos financieros:
los objetivos son aspectos financieros cuandro de mando
metas de desempeño y dinistrativos integral: vinculacion
de una organizacion; de los objetivos
los resultaos y objetivos financieros y
prodctos que la estrategicos: estrategico.
administracion desea posicionamiento en
marketing y objetivos a corto y
lograr lrgo plazo.
competitividad

Evaluación del desempeño

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Busca la forma de mejorar, que exista un mayor aprendizaje organizacional y la
evolución de la innovación. Que se alcancen los objetivos.
Jerarquización
Niveles de estrategias, y directivos que las realizan.

ESTRATEGIA CORPORATIVA
ventaja competitiva:
director general y altos directivos
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS :
gerente general

ETRATEGIA EN ARE FUNCIONAL,


como unidad de trabajo: encargados
de areas funcionales .
ESTRATEGIA OPERATIVA,
apoyo a las aresa funcionales:
encargados.

Opinión
Las grandes organizaciones, han logrado su éxito a través de las estrategias
competitivas. Existen distintas estrategias, pero para poder desarrollarlas es
necesario conocer la organización, su razón de ser y como se ve a futuro. Se deben
plantear objetivos para que a través de las estrategias se lleguen a estos. Las
estrategias sirven para que las empresas sean más competitivas y se diferencien
de sus competidores.
De acuerdo con el nivel jerárquico dentro del organigrama, es el tipo de estrategia
que se elabora y los puestos que la realizan, es el conjunto de estrategias y su
evaluación, lo que permite a la organización ser líder en el producto o servicio que
brinda. Para crear una ventaja se pude utilizar ventajas como la innovación
tecnológica, aprovechar el área geográfica de su ubicación, se debe analizar, el
llamado análisis, FODA se divide en análisis interno y externo; el interno son las
fortalezas y debilidades y el externo son las oportunidades y amenazas, que si son
bien aprovechadas por las organizaciones pueden lograr que las estrategias sean
efectivas.

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MAPA SESION 3.
SESIÓN 4
CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA
COMPAÑÍA
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la
industria en que opera; este macroambiente incluye siete componentes
principales: características demo- gráficas; valores y estilos de vida de la
sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y
medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y
fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable que
algunos tengan un efecto más importante que otros

Como los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas


formas y grados, es importante que los administradores determinen cuáles
representan los factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera
de los límites de la industria a la que pertenece la empresa. Por importantes desde
el punto de vista estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para
afectar las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia
y modelo de negocios. Las influencias pertinentes desde el punto de vista
estratégico provenientes del área externa del microambiente en ocasiones ejercen
un fuerte efecto en la situación de negocios de una compañía y un impacto muy
significativo en el rumbo y estrategia de la compañía.

Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas


se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Desde luego,
el crecimiento no garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron el
crecimiento por el creci- miento mismo aprendieron esta lección de la manera
difícil. Sin embargo, sí es un indicador del aprecio de los clientes por sus
productos (o servicios) y permite apreciar si la demanda de la industria es lo
bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.

El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada
industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la

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herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera
sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la
fortaleza e importancia de cada una. Este modelo sostiene que las fuerzas
competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad
entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes.
Las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores rivales,
2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los
pro- ductores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los
proveedores y 5) el poder de negociación de los clientes.

El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro
de la competencia en tres etapas:

. Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que
intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones
competitivas. 


. Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las
cinco fuer- zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil). 


. Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas


permite ganar beneficios atractivos. 


Si bien es crucial entender la naturaleza e intensidad de las fuerzas competitivas


en una industria, es igualmente importante entender que la intensidad de estas
fuerzas y el grado de atractivo de una industria son fluidos y están sujetos al
cambio. Todas las industrias se ven afectadas por novedades y las tendencias en
boga que modifican sus condiciones, algunas con mayor rapidez que otras.
Muchos cambios son lo bastante importantes para requerir una respuesta
estratégica. Como las cinco fuerzas competitivas tienen tal significado para el
potencial de utilidades de una industria, es crucial que la administración esté alerta
a los cambios que más probablemente afecten la intensidad de las cinco fuerzas.
La vigilancia del ambiente para detectar cambios de esta naturaleza permitirá que
los administradores anticipen cambios en la rentabilidad esperada de la industria y
ajusten conforme a ello la estrategia de la compañía.

Como las empresas competidoras por lo común venden con diferentes precios y
calidades, prefieren diferentes canales de distribución, incorporan características
del producto que atraen a distintos tipos de compradores, cubren distintas áreas

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geográficas, etc., es razonable suponer que algunas gocen de posiciones en el
mercado más sólidas o atractivas que otras. Ver cuáles compañías tienen una
posición sólida y cuáles no es una parte integral del análisis de la estructura
competitiva de una industria. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el
mercado de los competidores de una industria es la ubicación de grupos
estratégicos. Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los
factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para
prosperar en el mercado: los elementos particulares de la estrategia, atributos del
producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales
que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en
ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan
importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria
deben prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar. Para
señalar la impor- tancia de los FPE de otra manera, la comparación entre los
elementos de la estrategia de una empresa con los FPE de su industria determina
el éxito financiero y competi- tivo que tendrá la compañía.

CAPÍTULO 4
EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES
 Y
COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe
empezar por ver con claridad lo que implica la estrategia.

Los dos mejores indicadores del buen funcionamiento de la estrategia son 1) si la


empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados y 2) si es un
actor superior al promedio en la industria. Las caídas persistentes en el
incumplimiento de las metas de desempeño y un rendimiento débil en relación con
los rivales son señales de advertencia confiables de que la compañía padece de
una estrategia débil o bien padece de una ejecución deficiente de la estrategia, o
de ambas.

Aparte de que la estrategia funcione bien, es importante que los administradores


entiendan las razones de ello; sin duda, esto es indispensable si se necesita cambiar
la estrategia. Sin embargo, aunque la estrategia funcione bien, comprenderla ayuda
a los administradores a apoyar una estrategia fructífera y evitar errores costosos.
Cuán bien opere una estrategia depende en gran medida de las fortalezas y
debilidades de una empresa en relación con sus recursos y capacidades. Los
recursos y capacidades son activos competitivos y determinan si su fuerza

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competitiva en el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente
débil. Las empresas con activos competitivos mínimos o sólo comunes casi siempre
quedan relegadas a las últimas posiciones del mercado.

El análisis de recursos y capacidades ofrece a los administradores una herra-


mienta poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar
si pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado. Este
proceso consta de dos pasos.

Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar


sus recursos y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten
aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas
externas a su bienestar futuro. La herramienta más sencilla y fácil de aplicar para
este examen se conoce ampliamente como análisis FODA, llamado así porque se
trata de las fortalezas y debilidades de los recursos empresa son iguales.

Los administradores de la empresa a menudo se sorprenden cuando un competidor


recorta sus precios a niveles “increíblemente bajos” o cuando un nuevo participante
en el mercado llega con fuerza y un precio muy bajo. Sin embargo, quizás el
competidor no recurra al dumping (término económico para designar la venta de
mercancías por debajo de su costo) para abrirse paso en el mercado con un precio
muy bajo ni sea una acción desesperada para obtener ven- tas; tal vez sólo tenga
costos sustancialmente menores.

Apreciar la utilidad de una evaluación exhaustiva de la situación competitiva de


una empresa cuando los administradores toman decisiones importantes sobre los
siguientes movimientos estratégicos.

El análisis de recursos y capacidades junto con el de la cadena de valor y el


benchmarking revela si una empresa tiene ventaja competitiva sobre los rivales
con base en recursos, capacidades y actividades individuales.

El análisis de recursos y el de cadena de valor/benchmarking de los recursos,


capacidades y actividades de la empresa (como entidades individuales y como
grupo) son necesarios para determinar si la empresa es competitivamente más
fuerte o más débil que sus rivales principales. Sin embargo, no bastan para ofrecer
una panorámica completa de la situación competitiva de una empresa. Es
necesaria una evaluación más cabal de las fortalezas y debilidades competitivas
en general de la empresa, pues una ventaja competitiva en una parte de su
cadena de valor puede verse superada por desventajas competitivas en otras
partes de la cadena.

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Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una
“lista de preocupaciones” de proble- mas y obstáculos crea un plan estratégico de
los problemas que merecen toda la atención de la administración.

La “lista de preocupaciones” de aspectos y problemas que hay que abordar


abarca, por ejemplo:

 Cómo retrasar los retos comerciales de nuevos competidores extranjeros.



 Cómo combatir los descuentos de precios de los rivales. 

 Cómo reducir los costos altos de la empresa y despejar el camino para
reducciones de 
 precios. 

 Cómo sustentar la actual tasa de crecimiento de la empresa a la luz de una
demanda decreciente del comprador. 

 Si se debe expandir la línea de productos de la empresa. 

 Si se deben corregir sus deficiencias competitivas con la adquisición de una
compañía 
 rival que posea las fortalezas faltantes. 

 Si se debe entrar en mercados extranjeros con rapidez o con cautela. 

 Si se debe reubicar la empresa en otro grupo estratégico. 


La tarea es conocer con certeza los retos estratégicos y competitivos que enfrenta
la empresa, las deficiencias com- petitivas que necesitan compostura, los
obstáculos en el camino de la mejoría de la posición competitiva de la compañía
en el mercado y los problemas específicos que merecen la mayor atención de la
administración.

OPINION
En general la empresa tiene un punto muy importante en su ambiente externo en
como influyen en su desarrollo y en las ventas que puede llegar a tener. Ver
aspectos como el microambiente las cinco fuerzas según Porter (clientes, ingreso
de nuevos competidores, proveedores, productos sustitutos, competencia). Con
esto la empresa podrá llegar a un buen desarrollo y a planear un estrategia para
poder ir por encima de los rivales.

La competencia en el mercado es amplia y se debe ser muy inteligente para


mantener el liderazgo en el mercado, deben ofrecerles productos que puedan

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llamar la atención, que sean accesibles y que satisfagan la necesidad de las
personas.

MAPA SESION 4.

SESIÓN 5
Capitulo 5
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
¿Cuál emplear?
LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

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Las cinco estrategias genéricas son especificaciones de un plan administrativo, para
que las empresas compitan con éxito, a través del conocimiento de clientes,
acciones ofensivas y medidas de contrarrestar a los rivales.

Existen dos maneras de identificar a las estrategas unas de otras; por el tamaño de
público objetivo al que quieren llegar y si su ventaja es por costos bajos o
diferenciación de producto o servicio.

Bajos costos generales: lograr costos mas Diferenciación amplia: diferenciarse de los
bajos rivales a través de los atributos

Mejores costos: dar a los clientes mas valor


por su dinero y un producto de calidad.
Bajos costos dirigidos: (nichos de mercado)
dirigida a un pequeño segmentó de Diferenciación dirigida: satisface gustos y
compradores, al que se le ofrece costos necesidades especificas.
bajos.

ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS

La base de un líder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con
costos generales menores que los de sus competidores. Los líderes de costos bajos
exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus
operaciones. Además, proveer un producto o servicio aceptable para los
compradores.

Deben explorarse todas las formas de desempeñar las actividades de la cadena de


valor con un costo menor que los rivales.

impulsores de costo, que ejercen un efecto especialmente fuerte en los costos de


una empresa y que los directivos pueden aprovechar para reducir costos.
Rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen
fases laborales costosas y se salten por completo ciertas actividades de la cadena
de valor que generen costos.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN AMPLIA
Conocer las mejores formas de obtener una ventaja competitiva basada en la
diferenciación del producto o servicio de una empresa respecto de las ofertas de los
rivales.

Atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy


diversas para un producto estandarizado
un impulsor de cualidades únicas es un factor que ejerce un fuerte efecto
diferenciador.

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La diferenciación exitosa permite que una empresa:
• Fije un precio mayor por su producto.

• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan
por las características diferenciadoras).

• Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores


les atraen mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y
sus productos).

Una estrategia de diferenciación siempre está condenada al fracaso cuando los


competidores pueden copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos atractivos
del producto que lanza una empresa.
ESTRATEGIAS DIRGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO).

Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de costos bajos o diferenciación


amplia es la atención concentrada en una porción del mercado total (nicho de
mercado).
Estrategia dirigida de bajos costos

Esta apunta a asegurar una ventaja competitiva a la empresa que la emplea ya que
en esta se le oferta al mercado objetivo o nicho del mercado un costo y un precio
mas bajo que el de las empresas rivales. Esto le asegura que el mercado tenga
preferencia por comprar su producto o alquilar su servicio.
Estrategia dirigida de diferenciación

Es una estrategia dirigida obviamente a un nicho del mercado en especifica tiene


su base en la diferenciación del producto y/o servicio que ofrece en comparación
con los que ofrecen las empresas rivales, con esta las empresas pretenden
asegurar una ventaja competitiva, esta también se puede denotar en la creación y
diseño de un producto innovador que satisfaga las necesidades del nicho objetivo,
y que sea sumamente atrayente para su consumo.

Ambas tienen sus riesgos y el momento perfecto en que pueden ser usadas, ya que
para hacerlo deben contar con aspectos como la solvencia en recursos humanos,
materiales, financieros para ejercer cualquier estrategia dirigida, al igual que con la
información competitiva necesaria. Tiene sus riesgos como que puede fracasar las
estrategia y llevar a la quiebra la organización o simplemente que no se logre el
objetivo. Por eso es importante tomar en cuenta todos esos aspectos.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS

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Son un hibrido de las estrategias de bajos costos y las estrategias de diferenciación,
en general las estrategias de proveedores de mejores costos pretenden ofrecer los
atributos deseados de calidad/características/desempeño/servicio y al mismo
tiempo dejando a los rivales por debajo, dando mas bajos sus precio. Esto con el fin
de darle mas valor al dinero de los clientes. Esto se puede lograr si se puede
realmente ofrecer el producto y/o servicios que se prometen a menor costo y aun
así siendo rentables, obteniendo utilidades.
Las estrategias competitivas exitosas se basan en los recursos

La empresa que desee lograr una buena ejecución y desempeño de una estrategia
competitiva y con la misma lograr una ventaja competitiva deseada sobre los
rivales, tiene que apoyarse en un conjunto adecuado de recursos, conocimientos y
capacidades competitivas.
Emplear con éxito una estrategia de mejores costos requiere recursos y
capacidades para incorporar al mismo tiempo atributos deseables al producto o
servicio y entregarlos a un menor costo que los rivales.

Capitulo 6
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA
EMPRESA: Acciones, momento oportuno y alcance
estratégicos de las operaciones
IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉ GICAS PARA MEJORAR LA
POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA.

Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre


oportunidades de obtener una participación de mercado redituable a expensas de
los rivales o cuando una empresa no tiene más remedio que socavar la ventaja
competitiva de un rival fuerte.
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios:

 Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse


por convertirlas en ventajas sustentables.

 Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a


defenderse,

 Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan


y para lo cual están preparados.

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 Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y
abrumadoras para superar a los rivales.

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL. Una clase especial de ofensiva.

Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos


de la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la
empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades
superiores de rentabilidad y crecimiento.

El objetivo clave de este tipo de estrategias es proteger la posición de mercado y las ventajas
competitivas, siendo estos tres los principales propósitos: reducir el riesgo de ser blanco de
ataques, debilitar el efecto de todo lo que se reciba e influir en los contendientes para que
dirijan sus energías a otros competidores.
Si bien las estrategias defensivas por lo general no mejoran las ventajas competitivas de la
empresa definitivamente contribuyen a fortalecer su posición en el mercado.
Hablaremos de las ventajas competitivas que para quien actué primero, y se utilizaran dos
conceptos los cuales ayudaran a un mejor entendimiento
Si el mercado responde bien a su acción inicial, el pionero se beneficiará de una posición
monopólica (en virtud de ser el primero en el mercado) que le permitirá recuperar sus
costos de inversión y generar ganancias atractivas.
Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las
acciones de las empresas seguidoras o les impide imitar su éxito como por ejemplo:

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1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los
compradores y crea lealtad a la marca.
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si
cambiasen de marca
3. -Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor.
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de
aprendizaje más rápido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores
Se dan casos en que en realidad hay ventajas al ser un seguidor y no un pionero. Las
desventajas del primer actor (o ventajas del que actúa después) se presentan en cuatro
situaciones:

 Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios
insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje.
 Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador.
 Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una
oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una
generación posterior.
 Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a
la larga.
La clave para ganar este tipo de guerras es: entrar pronto con base en fuertes capacidades
de desarrollo de productos de ciclo rápido, obtener el apoyo de clientes y proveedores
clave, emplear fijación de precios de penetración y aliarse con los fabricantes de productos
complementarios.
FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE EL ALCANCE DE
SUS OPERACIONES
El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña
internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia
geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. Las decisiones respecto del alcance de la
empresa se centran en las actividades que una empresa desempeña internamente y cuáles
no hará. Varias dimensiones del alcance de una empresa son pertinentes para la estrategia
del negocio en términos de su capacidad para fortalecer la posición de una empresa en un
mercado determinado las cuales son alcance horizontal y alcance vertical.
Alcance horizontal
La integración horizontal, es un proceso a través del cual se suelen integrar empresas del
mismo giro. La adquisición de estas resulta en una expansión de las operaciones existentes

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en vez de crear nuevas. Este tipo de expansión es recomendada cuando una compañía
quiere ingresar a nuevos mercados, por ejemplo iniciar operaciones en otro país y en vez
de llegar a abrirse paso por ella misma, adquiere una compañía local que ya conoce el
entorno, lo que facilita mucho la gestión de negocios.
Ventajas del alcance horizontal

 Disminuye la competencia de otras empresas, dado que se adquiere una de ellas.


 Es una forma relativamente accesible de entrar en nuevos mercados.
 Se aprovecha el conocimiento del entorno de muchos años.

Alcance vertical
La integración vertical sucede cuando una compañía se involucra en nuevas operaciones
con el propósito de disminuir costos o hacer los procesos más eficaces que normalmente
realiza con otras empresas en su proceso de producción y/o distribución. Con este tipo de
integración las empresas desarrollan nuevos aspectos de operaciones de negocio dado que
incorporan actividades distintas a su core business. Un ejemplo sería una constructora que
decide dejar de contratar a empresas de transporte para sus materiales y entonces compra
sus propios camiones y bodegas de distribución, a fin de poder realizar estas actividades en
la forma y horarios que decidan.
Ventajas del alcance vertical
 Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomarían como
ganancias.
 Eficientar la cadena de suministro.
 Agilizar procesos.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION VERTICAL


CONCEPTO BASICO:

Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de valor


en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION VERTICAL.


Estas estrategias expanden la variedad de las actividades de la empresa:
• “Hacia las estepas tempranas” al principio de abastecimiento.

• “Hacia las etapas posteriores” hacia los usuarios finales.

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VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL.
Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad:
Para que esta estrategia sea viable y rentable, la empresa debe de ser capaz de:

1. Obtener la misma economia escala que los proveedores externos.

2. Igualar o superar la eficiencia de produccion de los proveedores sin bajar la


calidad.

LA INTEGRACION HACIA LAS ETAPAS TEMPRANAS.

Implica desempeñar actividades de la cadena de valor de las industrias que antes


efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas en etapas anteriores
de la cadena de valor.
Integracion a las etapas posteriores para mejorar la competitividad

 Este reduce costos al incrementar la eficiencia y el poder de negociacion.

 Permite a los fabricantes un mejor acceso a los usuarios finales

 Esta opcion evita canales comunes de mayoreo y menudeo en favor a las


ventas directas

 Refuerza la marca y aumenta la satisfaccion del cliente.

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 Reduce los costos de distribucion

DESVENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL

 La integracion vertical aumenta el riesgo del negocio.


 Es mas tardado la integracion de nuevas tecnologias .
 Perjudica la flexibilidad operativa de la empresa .
 Exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.

Muy pocas empresas pueden conciderar adecuada la integracion a las


etapas tempranas ya que hoy en dia los proveedores estan a la vanguardia
de la tecnologia y estan dispuestos a mejorar su efciciencia y mantener los
costos/ precios tan bajos como sea posible.

ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION.
reducen el alcance de las operaciones de un negocio.

es abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor


para encargarlas a especialistas externos.
ALIANZAS ESTRATEGICAS

Es un convenio formal entre dos o mas empresas en el que acceden a trabajar en


cooperacion con un objetivo en comun.
VENTAJAS DE UNA ALIANZA ESTRATEGICA

I. Agiliza el desarrollo de una nueva tecnologia .

II. Subsana deficiencias en su propia existencia tecnica y de fabricacion.

III. Integrar a personal experiencia necesaria para crear conjuntos de


habilidades.

IV. Mejorar la eficiencia en las cadenas de abastecimiento.

V. Entrar en mercados nacionales criticos de forma rapida.

VI. Obtener conociemiento interno sobre marcado.

VII. Establecer una punta de lanza mas fuerte para adentrarse en un mundo del
mercado fuerte.

VIII. Dominar nuevas tecnologias.

20
Opinión
Ya que sabemos cómo se crean las estrategias y a que rango pertenecen de
acuerdo a una jerarquía, es importante identificar los distintos tipos de estrategias
para saber cuál es el mejor el más conveniente para que se aplique o se apliquen
dentro de una organización.

Las estrategias competitivas se pueden identificar de dos formas o tienen dos


características; de acuerdo a el numero o el tamaño del público objetivo al que se
quiere llegar y a el aspecto que lo hace diferente de los otros competidores, de las
otras organizaciones.

Estas dos agrupaciones contienen 5 tipos de estrategias que son la diferenciación


de costos, consiste en hacer que los precios sean más bajos con respecto a la
competencia atrayendo a clientes susceptibles a el ahorro, puede ser a un gran
sector o un sector pequeño como los nichos de mercado. La otra estrategia es de
diferenciación que es lo que hace que nuestro producto o servicio sea diferente e
irrepetible, de la misma manera puede ser a un gran sector o a un pequeño nicho
con características específicas. Y por último la de mejores costos que es una
mezcla de las dos estrategias de cotos bajos y diferenciación.

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de


actividades que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello, esta
puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda autoabastecerse
en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo de
algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los bienes que
produce (como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros de distribución,
realizar el transporte de las mercancías o la venta al consumidor final).

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa, esta
integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en su propio
proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia adelante (cuando
desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución y venta de productos
por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si fuera el caso), o compensada;
cuando la empresa matriz dispone de subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras
y asimismo cuenta con otras que le permiten encargarse de la distribución y/o de la
venta al consumidor final.

Elegir cualquiera de las dos estrategias anteriores implica que el grupo encargado
de tomar tan importante decisión tenga presente el mercado al cual quiere
conquistar de forma que pueda llegar a sus objetivos de forma favorable y pueda
obtener beneficios rápidamente.

21
Sin duda las estrategias usadas para defender una buena posición de mercado son
de gran utilidad, sin embargo este tipo de estrategias son un tanto engañosas, pues
depende mucho de las condiciones en las que el mercado se encuentra ya que, al
existir actores principales también llamados pioneros es difícil para ellos ir contra un
mercado nuevo mientras que los seguidores, que son aquellos que se encargan de
seguir los pasos de los primeros actores, en ocasiones únicamente tienen que
esperar a que los pioneros cometan alguna clase de error y asi poder aprovecharse
de este para ir de lleno al mercado.

Se ha visto casos en los que ser pionero es verdaderamente un negocio rentable y


a medida que van adquiriendo experiencia se fortalecen y van acaparando ese
sector del mercado, además de imponer las normas y estándares en la industria,
pero también se ha visto muchos casos en los que ser seguidor es mucho más
ventajoso, como por ejemplo ATARY en contra de NINTENDO, que perdió ante este
último al aprovecharse de las potentes ventajas que tenía como empresa seguidora.

En mi opinión veo esto de manera circunstancial, pues depende mucho del


momento, del mercado y más aun de los posibles errores humanos que se den al
momento de lanzar un producto al mercado además también importa mucho la
manera en que estos lo hagan, todo esto podría ser o no ventajoso.

22
MAPAS SESION 5.

23
SESIÓN 6

CAPITULO 7
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES
Estrategias para competir en los mercados internacionales.

Elaborar una estrategia para competir en uno o más países es en sí más complejo
porque:
-Los factores que afectan la competitividad de la industria varían de país en país,
-Por las ventajas potenciales de la ubicación en ciertos países,

-Por las diversas políticas y condiciones económicas que hacen que el clima de
negocio en algunos países sea mejor que en otros,

-Por los riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas y
Por las diferencias internacionales en las condiciones culturales, demográficas y de
mercado.
Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países
anfitriones:

• Las políticas gubernamentales influyen en el actuar de nuevos agentes en


diferentes países. La legislación debe ser favorable para empresas
transnacionales, como es el caso de Irlanda, donde ofrece oportunidades a
las empresas para mejorar la vida de sus ciudadanos.

• Las decisiones que tome el Estado en cuanto a su economía afecta


directamente al desarrollo de las empresas.

COMPETIR INTERNACIONALMENTE. LOS TRES PRINCIPALES


PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS.

La estrategia internacional de una empresa es tan sólo una estrategia para competir
en dos o más países al mismo tiempo. Una empresa comenzará a competir
internacionalmente al entrar en sólo uno o quizás unos cuantos mercados
extranjeros seleccionados con la venta de sus productos o servicios en países

24
donde hay un mercado listo para ellos. Además, tendrá que considerar si los
mercados en el extranjero se caracterizan por una competencia multinacional, una
competencia global o una combinación.
BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS EXTRANJEROS.

Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva. Para valerse de la


ubicación como base de la ventaja competitiva, una empresa tiene que considerar
dos cuestiones:

• 1) si concentra cada actividad que realiza en unos pocos países selectos o


si reparte el desempeño de las actividades en muchas naciones y
• 2) en qué países debe situar determinadas actividades.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS DE PAÍSES EN


DESARROLLO.

Existen varias opciones para adaptar la estrategia de una empresa a las


circunstancias no muy comunes o difíciles que se presentan en los mercados de las
economías emergentes:

• Prepararse para competir con precios bajos. Los consumidores de los mercados
emergentes se concentran mucho en el precio, lo que ofrece la ventaja de costos
bajos a los competidores locales a menos que una empresa encuentre otros medios
para atraer compradores con precios rebajados, además de ofrecer mejores
productos.

• Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto
de adaptarse a las circunstancias locales (pero no de tal manera que la empresa
pierda su ventaja de escala global ni su valor mundial de marca).

• Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de


comercializar de la empresa en otras partes.

•No entrar en los mercados emergentes donde no resulte práctico o económico


modificar el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.

25
CAPITULO 8
ESTRATEGIA CORPORATIVA: La diversificación y
la
 empresa con múltiples negocios

La diversificación y la empresa con múltiples negocios

En una compañía única los administradores deben concebir un plan para competir
continuamente en un solo entorno industrial y el resultado es lo que llamamos
estrategia de un negocio (o estrategia de nivel de negocio). Pero en una compañía
diversificada, la dificultad de elaborar una estrategia requiere evaluar muchos
entornos industriales y establecer un grupo de estrategias de negocios-

La primera describe los medios diversos de que se vale una empresa para
diversificarse y se exploran las ventajas y desventajas de las estrategias
diversificadas de negocios relacionados o diferentes. Para la segunda parte se
introduce en cómo evaluar la atracción de un grupo de negocios de una empresa
diversificada, decidir si tienen una buena estrategia de diversificación e identificar
los modos de mejorar su desempeño futuro.

¿Cuándo diversificarse?
Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato
para
la diversificación:
- Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas
tecnologías y productos complementen el negocio actual.
- Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a
giros en donde sean factores esenciales de prosperidad y activos competitivos
valiosos.
-Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para
reducir
los costos al compartir o transferir recursos y capacidades que son
competitivamente valiosos.
-Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los
productos
de otros negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades
de dichos negocios.

Aumentar el valor para los accionistas, la justificación definitiva para


diversificar:

26
La diversificación debe hacer más por una empresa que distribuir el riesgo entre
varias industrias; en principio, no puede considerarse un éxito si no da por
resultado un mayor valor económico de largo plazo para los accionistas, mismo
que éstos no puedan ganar por su cuenta si compran acciones de compañías de
varias industrias o si invierten en fondos mutuos para extender sus inversiones a
diversas industrias.

Crear valor agregado para los accionistas por medio de la diversificación requiere
erigir una empresa de varios giros en la que el todo sea mayor que la suma de sus
partes, resultado conocido como sinergia.

Diversificación en negocios no relacionados:


Las compañías que siguen una estrategia de diversificación en negocios no
relacionados tienen la disposición a diversificarse en cualquier industria en la que
la alta administración vea la oportunidad de obtener buenos resultados financieros
de manera constante. Estas empresas con frecuencia se denominan
conglomerados, pues sus intereses de negocios varían ampliamente entre
diversas industrias. Las empresas que aplican una diversificación no relacionada
casi siempre entran en nuevos negocios mediante la adquisición de una empresa
establecida en lugar de fundar una subsidiaria desde cero en el interior de sus
propias estructuras corporativas o de participar en empresas conjuntas.

Inconveniente de la diversificación no relacionada:


Las estrategias de diversificación en negocios no relacionados tienen dos
aspectos negativos importantes que limitan sus méritos: requisitos administrativos
exigentes y poco potencial para generar ventajas competitivas.

Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada

El análisis estratégico de empresas diversificadas parte de conceptos y métodos


usados por compañías de negocio único, pero hay aspectos adicionales que
deben considerarse y un par de nuevas herramientas analíticas por dominar. El
procedimiento para evaluar las ventajas y desventajas de una estrategia de una
empresa diversificada y decidir qué acciones emprender para mejorar su
desempeño abarca seis pasos:

Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa, tanto en


lo individual como en grupo.
Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y
determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.

27
Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias
estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la
empresa.

Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su


grupo de negocios actuales.
Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las
peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles recursos.

Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la


corporación.

Opinión
Es de resaltar que este tipo de estrategias están en función de la forma en la que
la empresa interactúa con la cultura de cierto país, al tratar de introducir sus
productos en ciertos sectores, tendría que estudiar a fondo muchos aspectos para
así poder caracterizar una estrategia que le permita realizar su cometido.

Hay muchos factores que son de importancia para poder aplicar este tipo de
estrategias, resumiendo, se necesita tomar en cuenta el nivel de desarrollo con el
que cuenta el país o sector al que se quiere llegar.
Al igual que otro tipo de estrategias, las estrategias de diversificación son planes
estratégicos para que cuando detecten oportunidades para expandirse a nuevas
industrias y complementar el negocio actual.

28
MAPA SESION 6.

29
SESIÓN 7
CAPITULO 9
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,
SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y ESTRATEGIA
ÉTICA, RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA, SUSTENTABILIDAD
AMBIENTAL Y ESTRATEGIA

La ética se refiere a principios de conducta correcta o incorrecta. Los principios


éticos en los negocios no son materialmente distintos de los principios éticos en
general, pues las acciones de los negocios tienen que juzgarse en el contexto de
los estándares de la sociedad respecto de lo bueno y lo malo. Si la deshonestidad
se considera inmoral y falta de ética, el comportamiento deshonesto en los negocios
también es inmoral o falto de ética. Si la postura ética consiste en no dañar
deliberadamente a los otros, entonces retirar un producto defectuoso o inseguro es
necesario desde el punto de vista ético, no retirarlo del mercado o no corregir el
problema en los embarques siguientes también es inmoral. En todas las sociedades
y culturas se tienen nociones de lo correcto e incorrecto, de lo justo e injusto. Pero
hay tres corrientes de pensamiento sobre la medida en que las normas éticas pasan
entre las culturas y si las empresas multinacionales pueden aplicar las mismas
normas morales en todos los lugares donde operan.
Escuela del universalismo ético

Sostiene que las nociones comunes en múltiples culturas y países sobre lo que
constituye lo bueno y lo malo dan origen a estándares éticos universales que se
aplican a los miembros de todas las sociedades, empresas y personas dedicadas a
los negocios. Estos principios éticos universales presentan los rasgos y conductas
considerados virtuosos y en los que se supone que una buena persona ha de creer
y manifestar. En la mayoría de los países, las personas coinciden en que no es ético
exponer con conocimiento a trabajadores a compuestos tóxicos ni a materiales
peligrosos o vender productos que saben que son inseguros o perjudiciales para los
usuarios. Cuando las normas morales básicas no varían significativamente de
acuerdo con las ideas culturales, tradiciones, convicciones religiosas o tiempo y
circunstancias del lugar, una empresa multinacional puede aplicar un código de
ética más o menos uniforme en todas sus operaciones mundiales.

30
Escuela del relativismo ético

Aparte de los fundamentos universales selectos (como ser honesto y confiable) que
aplican a toda circunstancia de negocios y sociedad, hay variaciones significativas
en lo que, las sociedades aceptan como correcto o incorrecto en la realización de
las actividades comerciales. La escuela del relativismo ético sostiene que las
diversas creencias religiosas, usos y costumbres y normas de conducta en distintos
países dan origen a múltiples conjuntos de estándares referentes a lo que es
éticamente bueno o malo. Estos estándares diversos implican que lo correcto o
incorrecto de las acciones de negocios depende de los estándares éticos locales
predominantes.
Ética y teoría de los contratos sociales integrados

La teoría del contrato social representa una postura intermedia entre los
planteamientos opuestos del universalismo y el relativismo. De acuerdo con la teoría
de los contratos sociales integrados, los principios o normas éticas universales
basadas en las ideas colectivas de muchas culturas y sociedades se combinan para
formar un “contrato social” que todos los individuos y en todas las situaciones tienen
el deber de obedecer. En los límites de este contrato social, culturas locales o
grupos sociales pueden especificar qué otros actos serán o no éticamente
inaceptables. Por lo tanto, si bien empresas, industrias, asociaciones profesionales
y otros grupos del medio de los negocios están obligados contractualmente con la
sociedad a respetar las normas éticas universales, tienen la discreción de ir más
allá de estas normas y especificar otros comportamientos que están fuera de estas
obligaciones y fijar más límites a lo que se considera ético.

Las consecuencias de diseñar estrategias que no pasan la prueba del escrutinio


moral se manifiestan en multas considerables, deterioro devastador de sus
relaciones públicas, caídas abruptas del precio de sus acciones que cuesten a sus
inversionistas miles de millones de dólares y acusaciones y sentencias criminales
de los ejecutivos. La proliferación de todos estos escándalos dio como resultado
una atención mayor de la dirección a las consideraciones legales y éticas al idear
estrategias. Se destacan tres motivos principales de una conducta falta de ética en
los negocios:

• Supervisión deficiente que implícitamente permite la búsqueda excesivamente


entusiasta de ganancia y riqueza personales, e interés propio.
• Fuertes presiones sobre los directivos para cumplir o exceder objetivos de
desempeño de corto plazo.
• Cultura corporativa que coloca la rentabilidad y el desempeño del negocio por
arriba del comportamiento ético.

31
La estrategia de una empresa debe ser ética por dos razones:

1) Porque una estrategia que es inmoral toda o en parte es moralmente incorrecta


y refleja mal el carácter de los empleados de la compañía y 2) porque una estrategia
ética es un buen negocio y va en el mejor interés de los accionistas.

La responsabilidad social corporativa (RSC) aplicada a las empresas atañe al


deber de la compañía de operar de manera honorable, proporcionar buenas
condiciones laborales a los empleados, fomentar la diversidad de la fuerza laboral,
proteger el ambiente y trabajar por mejorar la calidad de vida de las comunidades
donde opera y de la sociedad en general. Las iniciativas de RSC que emprenden
las empresas con frecuencia pretenden mejorar el “resultado triple” de la empresa,
en referencia a los tres tipos de medición del desempeño: económico, social y
ambiental. La meta es que la empresa tenga éxito al mismo tiempo en las tres
dimensiones. El término sustentabilidad se emplea a la relación de una empresa
con su ambiente y su uso de los recursos naturales, como suelo, agua, aire, plantas,
animales, minerales, combustibles fósiles y biodiversidad. Se reconoce
ampliamente que los recursos naturales del mundo son finitos y que se consumen
y degradan con un ritmo que amenaza su capacidad de renovación. Como las
corporaciones son las consumidoras más grandes de recursos naturales,
administrar y mantener estos recursos es crítico para los intereses económicos de
largo plazo de las corporaciones. Las prácticas de negocios sustentables son las
que satisfacen las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de
satisfacer las necesidades del futuro. Las estrategias de sustentabilidad
ambiental implican acciones deliberadas y concertadas para operar un negocio de
manera que proteja los recursos naturales y los sistemas de apoyo ecológico, y evite
resultados que pongan en grave peligro al planeta y sea por ende sustentable
durante siglos. Las estrategias de RSC y las de sustentabilidad ambiental
proporcionan beneficios sociales valiosos y satisfacen las necesidades del cliente
de una mejor manera, permitiendo obtener ventajas competitivas. Las estrategias
socialmente responsables que crean valor para los clientes y reducen costos
mejoran la rentabilidad y el valor accionario de una empresa al tiempo que abordan
los intereses de otras partes involucradas. En síntesis, las empresas que toman en
serio la responsabilidad social y la sustentabilidad ambiental mejoran en gran
medida su reputación y eficiencia operativa, al tiempo que reducen su exposición al
riesgo y alientan la lealtad y la innovación.

32
CAPITULO 10
CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR
BIEN UNA ESTRATEGIA: Gente, capacidades y estructura
CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN UNA ESTRATEGIA

Ejecutar una estrategia requiere descifrar las técnicas, acciones y comportamientos


específicos necesarios para desarrollar una operación de apoyo estratégico sin
complicaciones, y después seguir llevando a cabo las cosas y presentar resultados.
La idea es hacer que esas cosas sucedan, y que sucedan correctamente.
Los principales componentes de un proceso de ejecución de la estrategia
1. Contratar para la organización administradores y personal capaces de
ejecutar bien la estrategia.
2. Formar las capacidades organizacionales requeridas para ejecutar con éxito
una estrategia.
3. Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.
4. Asignar suficientes recursos presupuestales (y de otros tipos) para la
ejecución de una estrategia.
5. Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de una estrategia.
6. Adoptar las mejores prácticas y procesos de negocios que impulsen la mejora
continua en las actividades de ejecución de la estrategia.
7. Instalar sistemas operativos y de información que permitan al personal de la
compañía llevar a cabo de manera competente las funciones estratégicas.
8. Vincular las recompensas y los incentivos directamente con el logro de los
objetivos estratégicos y financieros
9. Inculcar una cultura corporativa que promueva una buena ejecución
estratégica.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecución de la
estrategia.
La forma en que los administradores lleven a cabo estas 10 tareas tiene un impacto
decisivo en un éxito espectacular, un fracaso rotundo o algo intermedio en la
ejecución de la estrategia. Crear una organización capaz de ejecutar bien una
estrategia depende sobre todo de garantizar que se cuente con los recursos y
capacidades que sean la base de la estrategia, listos para comenzar.

La ejecución competente de la estrategia depende en gran medida del personal


capacitado de todo tipo, pero, debido a las abundantes tareas administrativas
implicadas y al papel del liderazgo en la ejecución de la estrategia, reviste especial
importancia armar un equipo administrativo fuerte. Si la estrategia que se aplica es

33
nueva, quizá la empresa necesitará agregar a su mezcla de recursos y capacidades
otros factores. Sin embargo, renovar, actualizar y revisar los recursos y capacidades
de la empresa forma parte del proceso de ejecución de la estrategia aunque ésta
sea básicamente la misma, pues los recursos se deprecian y las condiciones no
dejan de cambiar. Así, aumentar y fortalecer las competencias esenciales de la
empresa y verificar que se ajusten a la estrategia en curso son altas prioridades
también. Los enfoques más comunes para crear capacidades son

 desarrollo interno: Las capacidades se desarrollan cada vez más en un


proceso evolutivo conforme las empresas buscan soluciones para sus
problemas. El proceso es complejo, pues las capacidades son el producto de
conjuntos de habilidades y conocimientos técnicos integrados a las rutinas
organizacionales y aplicados a sistemas de actividad por conducto de los
esfuerzos combinados de equipos y grupos de trabajo que, a menudo, tienen
una naturaleza multifuncional, que abarca diversos departamentos y
ubicaciones.
 adquirir capacidades mediante fusiones y adquisiciones: En ocasiones,
una empresa puede refrescar y fortalecer sus competencias al adquirir otra
con recursos y capacidades atractivos. La ventaja de este modo de adquirir
nuevas capacidades es sobre todo la rapidez, pues desarrollar nuevas
capacidades internamente puede tardar varios años.
 acceder a capacidades mediante sociedades de colaboración. Otro
método de adquirir capacidades de una fuente externa es por conducto de
sociedades de colaboración con proveedores, competidores u otras
empresas que cuenten con experiencia de vanguardia.

Una buena ejecución de la estrategia requiere asimismo que los empleados tengan
los recursos de habilidades y conocimientos que necesitarán para desempeñar bien
sus labores. Capacitar y volver a capacitar son importantes cuando una compañía
cambia a una estrategia que requiere diferentes habilidades, capacidades
competitivas, planteamientos administrativos y métodos operativos. A medida que
las empresas mejoran en la ejecución de sus estrategias, desarrollan capacidades
en el campo de ejecución de la estrategia al igual que crean otras capacidades
organizacionales. Las capacidades superiores de ejecución de una estrategia
permiten a las empresas aprovechar más sus recursos organizacionales y
capacidades competitivas, de esta manera contribuyen al éxito del modelo de
negocios de una empresa. Las capacidades superiores de ejecución de una
estrategia pueden asimismo permitir que una empresa reaccione con más rapidez
ante los cambios del mercado y vencer a sus competidores con nuevos productos
y servicios. Esto posibilita que una empresa se beneficie de un periodo de
predominio comercial sin competencia.

34
Elegir con prudencia las actividades a desempeñar internamente y cuáles
subcontratar genera varias ventajas relacionadas con la ejecución de estrategias:
menores costos, mayor concentración estratégica, menos burocracia interna, toma
de decisiones más ágil y un mejor arsenal de capacidades organizacionales. El
diseño de la estructura organizacional de la empresa es un aspecto crítico del
proceso de ejecución de la estrategia. Abarca los acomodos formales e informales
de labores, responsabilidades, líneas de autoridad y relaciones de reportes
mediante los cuales se administra la empresa. Las estructuras organizacionales se
clasifican en una cantidad limitada de tipos estándar. El tipo más adecuado para
una empresa determinada depende de su tamaño y complejidad, así como de su
estrategia. Conforme las empresas crecen y sus necesidades de estructura
evolucionan, es probable que su forma estructural evolucione de un tipo a otro. Los
cuatro tipos básicos son la estructura simple, la funcional, la multidivisional y la de
matriz, como se describe a continuación.
Una estructura simple consiste en un ejecutivo central que toma todas las
decisiones importantes y supervisa todas las operaciones con ayuda de un personal
poco numeroso. Las estructuras simples también se denominan de línea y personal
o planas.

Estructura funcional se organiza en departamentos funcionales, con


administradores departamentales que reportan al administrador general y un
pequeño personal corporativo.
Estructura multidivisional es una estructura descentralizada consistente en una
serie de divisiones operativas organizada a lo largo de las líneas de negocios, pro-
ductos, grupos de clientes o geográfica, y oficinas centrales corporativas que
asignan recursos, ofrecen funciones de apoyo y supervisan las actividades
divisionales.

Estructura de matriz combina dos o más formas organizacionales, con múltiples


relaciones de reporte. Se emplea para fomentar la colaboración entre unidades.
En promedio, las empresas más grandes con estructuras organizacionales más
complejas están más descentralizadas en su toma de decisiones que las empresas
más pequeñas con estructuras simples. Así, al ejecutar la estrategia, las empresas
deben decidir cuánta autoridad delegar a los administradores de cada unidad
organizacional, en especial a los encargados de divisiones, departamentos
funcionales y otras unidades operativas, y cuánto margen en la toma de decisiones
dar a los empleados en lo individual al desempeñar sus labores. La meta definitiva
de la toma de decisiones descentralizadas es delegar la autoridad de la toma de
decisiones a las perso- nas o equipos más cercanos y familiarizados con la
situación. Las acciones para descen- tralizar la toma de decisiones y dar al personal

35
de la empresa cierta libertad para dirigir sus operaciones deben compensarse con
la necesidad de mantener un control y coordinación adecuados entre negocios.

OPINION
La ética en los negocios es un atributo difícil tanto de llevar a cabo como de
explicarlo ya que en algunas ocasiones está sujeto a los intereses sociales y
económicos de las personas que están inmiscuidas en este rubro. Además como
vimos en la lectura en muchos casos la ética depende de la sociedad y sus
costumbres; lo cual hace que tenga diferentes perspectivas.

36
MAPA SESION 7.

37
SESIÓN 8
CAPÍTULO 11
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS:
Acciones que promueven la buena ejecución de las
estrategias
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES INTERNAS.

Ante el comienzo del proceso de implementación de una nueva estrategia, los


administradores tienen que determinar qué recursos se requerirán para la buena
ejecución de la estrategia.
El contar con pocos fondos haría que la estrategia se venga abajo por no contar
con los suficientes fondos, y por el contrario; contar o asignar demasiados fondos
generaría un desperdicio de recursos y empeora el desempeño financiero.
En este aspecto es indispensable realizar un adecuado estudio de lo que
realmente se necesita para la adecuada implementación de la estrategia.

Implementar nuevas estrategias requiere que los Administradores sean:

 Activos y enérgicos al desviar recursos, al recortar algunas funciones.


 Adaptados al cambio, ya que si quieren tener éxito deben saber que entre
mayor sea el cambio de la
estrategia mayor son los cambios de los recursos que se necesitan.

 Creyentes del proyecto, ya que ellos son los que le asignarán los recursos
al proyecto.

Ofrecer guías descendentes sobre cómo hay que hacer ciertas cosas.
POLITICAS
Y Ayudar a garantizar las conciencias en la manera de desempeñar
actividades cruciales para la empresa.
PROCEDIMIENTOS
Promover la creación de un ambiente de trabajo estable.

38
Las políticas y procedimientos de una Compañía son o un apoyo o un estorbo
para la ejecución de la Estrategia.
Es por esto que los Administradores deben examinar si las políticas en curso
apoyan dichos cambios en la estrategia y revisar o descartar cuales ya no
funciona.

Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una


mejora continua.

 Para los Administradores, el benchmarking implica ser bastante humildes


para aceptar que otros han hecho métodos de clase mundial, y al mismo
tiempo inteligentes para aprender a como igualarlos y superarlos.
 La ventaja del benchmarking viene de adaptar los métodos de
primera ideados por otras compañías a las operaciones de la propia
empresa, y con ello impulsar de manera radical la eficiencia de la cadena
de valor.

El benchmarking y la implantación de mejores prácticas.

Establecer el Adaptar la mejor No dejar de comparar


benchmarking como practica para la el desempeño de la
objeto de identificar situación de la compañía con los
la mejor practica para compañía; luego mejores de la
realizar una actividad. implantarla. industria y del
mundo.

Reingeniería de los procesos comerciales.


En la búsqueda de la excelencia operativa, las Empresas encontraron 3
herramientas para la reducción de costos:

 La reingeniería de los procesos de negociación.


 La administración de la calidad total.
 Técnicas de control de Calidad Six Sigma.

Reingeniería de los procesos de negociación.


Implica un rediseño y una agilización radical del desempeño de una actividad con
el fin de obtener mejoras drásticas en la práctica de la actividad.

39
Programas de Administración de la Calidad Total
Entraña crear una cultura de calidad total dedicada a la mejorar continuamente el
desempeño en toda tarea y actividad de la cadena de valor.

Programas de control de Calidad Six Sigma


Emplean métodos estadísticos avanzados para mejorar la calidad mediante la
reducción de defectos y variabilidad en el desempeño de procesos de los
negocios.

Tres principios del Six Sigma:

 Todo trabajo es un proceso.


 Todos los procesos tienen
variabilidad.
 Todos los procesos generan datos
que la explican.

Proceso DMAMC:

Es una herramienta que ayuda a mejorar el desempeño cuando hay amplias


variaciones en la calidad.

 Definir.
 Medir.
 Analizar.
 Mejorar.
 Controlar.

CAPITULO 12
CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: Claves para
una buena ejecución de estrategias

CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO

Cada compañía tiene una cultura organizacional única. Cada una posee su propia
filosofía y principios comerciales. Es decir, sus propias creencias, pautas de
conducta y pensamiento, prácticas comerciales y personalidad arraigadas que

40
definen su cultura corporativa.

CREACION CORPORATIVA QUE APOYE LA ESTRATEGIA


El origen principal de la cultura corporativa son las creencias y filosofías de la
organización acerca de cómo deben conducirse sus asuntos: las razones por las
que hace las cosas como las hace.

¿DE DONDE PROVIENE LA CULTURA CORPORATIVA?


Dentro de las culturas adaptables los entornos comerciales que cambian con
rapidez, la capacidad de introducir nuevas estrategias y practicas organizacionales
son necesarias para mantener a flote una empresa o negocio.
En las culturas adaptables, los miembros comparten la sensación de confianza en
que la organización puede hacer frente a cualquier amenaza u oportunidad con la
que se tope; aceptan correr riesgos, experimentar, innovar y cambiar las
estrategias y prácticas dondequiera que sea necesario para satisfacer los
intereses legítimos de las partes involucradas; clientes, empleados, accionistas,
proveedores y las comunidades donde opera la compañía.

Culturas adaptables
Las creencias, visión, objetivos y enfoques y prácticas comerciales que apuntalan
la estrategia de una compañía pueden ser o no compatibles con su cultura.
Cuando lo son, la cultura se convierte en aliado valioso en la puesta en práctica y
ejecución de la estrategia; pero cuando entra en conflicto con algún aspecto de la
dirección, objetivos de desempeño o estrategia de la compañía, la cultura
representa un obstáculo que impide la puesta en práctica y ejecución exitosas de

41
la estrategia.

CULTURA: ALIADO U OBSTACULO PARA LA EJECUCION DE LA ESTRATEGIA


CULTURA CORPORATIVA Y LIDERAZGO: CLAVES DE LA EJECUCION
EFICAZ DE LA ESTRATEGIA.
Cultura fuerte VS Cultura Débil.
Las culturas de las compañías varían mucho en el grado en que están arraigadas
en las prácticas y normas de conducta organizacionales. Algunas son fuertes y
representan la esencia de la empresa; otras son débiles, con raíces poco
profundas que casi no ofrecen apoyo a la definición del carácter corporativo.

Culturas fuertes frente a culturas débiles


Culturas poco saludables
Hay varias características culturales poco saludable que debilitan el desempeño
comercial de una compañía.
Es responsabilidad del creador de la estrategia seleccionar una estrategia
compatible con las partes ¨sagradas¨ o inmutables de la cultura corporativa
dominante. Es tarea del ejecutor de la estrategia, una vez que esta se selecciona,
cambiar las facetas de la cultura corporativa que obstaculicen la ejecución eficaz.

Creación de Compatibilidad Fuerte Entre Estrategia Y Cultura


Las creencias y prácticas que llegan a arraigarse en la cultura de una compañía
pueden provenir de cualquier parte: de una persona, grupo de trabajo,
departamento o división influyente, de la base o la cima de la jerarquía
organizacional.
Con frecuencia, una parte significativa de la cultura de la compañía surge de las
historias que se cuentan una y otra vez para ilustrar a los recién llegados la
importancia de ciertos valores, creencias y maneras de operar.
Una vez establecida, la cultura de la empresa puede perpetuarse: examinando y
seleccionando a los nuevos miembros del grupo con base en el grado en que sus
valores y personalidades encajan.

Perpetuación de la cultura
La contratación de nuevos empleados para dotar de personal a la organización es
una de las maneras más importantes en que puede perpetuarse la cultura de una
compañía; los gerentes propenden a contratar empleados con los que se sienten
cómodos y creen que encajaran, lo que casi siempre significa a contratar a
personas con valores, creencias y personalidades que se adaptaran a la cultura
imperante.

42
Las crisis internas, el internet, y los nuevos desafíos generan nuevas maneras de
hacer las cosas y evolución cultural.
La llegada de nuevos líderes y la rotación de miembros clave a menudo producen
nuevos o diferentes valores y prácticas que modifican la cultura.
La diversificación en nuevos negocios, la expansión a diferentes áreas
geográficas.

Fuerzas que pueden hacer que la cultura evolucione.


Aunque es común hablar de cultura corporativa en singular, las compañías tienen
por lo general múltiples culturas (o subculturas).
Los valores, creencias y prácticas varían significativamente por departamento,
ubicación geográfica, división o unidad de negocios.
Subculturas en las compañías: los problemas que representan las nuevas
adquisiciones y operaciones multinacionales.
Los peligros de los conflictos entre estrategia y cultura.
Los conflictos entre cultura y estrategia envían señales confusas a los miembros
de la organización, colocándonos en una disyuntiva indeseable.
Tales conflictos debilitan el compromiso con la cultura o la estrategia, o con
ambas.
Cuando la cultura de una compañía no concuerda con lo que se necesita para el
éxito estratégico, la cultura tiene que modificarse tan rápido como sea posible;
Esto por supuesto, presupone que la cultura, tiene uno o más aspectos
desfavorables.

Aunque la solución de los conflictos entre estrategia y cultura puede implicar de


vez en cuando la reformulación de la estrategia para producir compatibilidad
cultural, es más frecuente que suponga reformar la cultura desigual para producir
compatibilidad estratégica.
Mientras más arraigados estén los aspectos no compatibles de la cultura, mayor
será la dificultad de poner en práctica estrategias nuevas o diferentes hasta que
surta una mejor alineación entre estrategia y cultura. Un conflicto considerable y
prolongado entre estos dos aspectos debilita e incluso puede frustrar los esfuerzos
de la gerencia por hacer funcionar la estrategia.
Compañías con culturas fuertes
La cultura de una empresa puede ser fuerte y cohesiva en el sentido de que la
compañía opere de acuerdo con un grupo claro y explícito de principios y valores,
la gerencia dedica el tiempo considerable a comunicar estos principios y valores a
los miembros de la organización y a explicar cómo se relacionan con su ambiente
comercial, y los valores se compartan de manera generalizada de la compañía.

43
Tres factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes:
1) Un fundador o líder fuerte que establece valores, principios y prácticas
congruentes y sensatas a la luz de las necesidades de los clientes, condiciones
competitivas y requerimientos estratégicos, una preocupación genuina por el
bienestar de los tres componentes básicos de la organización: clientes, empleados
y accionistas.
2) un compromiso sincero y permanente de la compañía con operar el negocio de
acuerdo con estas tradiciones establecidas, creando así un ambiente interno que
apoye la toma de decisiones y estrategias basadas en las normas culturales
3) una preocupación genuina por el bienestar de los tres componentes básicos de
la organización: clientes, empleados y accionistas.

Compañías con culturas débiles


En las compañías con culturas débiles hay poca cohesión y unión entre las
unidades organizaciones: Los altos ejecutivos no aceptan repetidamente ninguna
filosofía comercial ni muestran compromiso con valores específicos o encomian el
uso de prácticas de operación particulares.
Aunque pueden tener algunos lazos de identificación y lealtad con su
departamento, colegas, sindicatos o jefes, la cultura débil de la compañía no
genera alianza fuerte de los empleados con lo que la firma representa.

Una característica mal sana es un ambiente interno politizado que permite que los
gerentes influyente operen "feudos" autónomos y opongan resistencia al cambio
necesario.
Otra característica cultural poco saludable, que afecta las empresas enfrentadas
de pronto con condiciones comerciales que cambian con rapidez es la hostilidad
ante el cambio y a la gente que propone nuevas maneras de hacer las cosas.
En una tercera características poco saludables es promover a gerentes que tienen
talento para ajustarse a sus presupuestos, ejercer supervisión estricta sobre sus
unidades y manejar los detalles administrativos, en vez de a los gerentes que
comprenden la visión, estrategias y creación de la cultura y que son buenos
lideres motivadores y talentoso para tomar decisiones.
Una cuarta característica de las culturas poco saludables es una aberración a
buscar fuera de la empresa prácticas y enfoques superiores
Una característica sobresaliente de las culturas adaptables es que la alta
dirección, al tiempo que orquesta las respuestas a las condiciones cambiantes,
procede de modo que demuestra interés genuino por el bienestar de todas las
partes interesada fundamentales: clientes, empleados, accionistas, principales
proveedores y las comunidades donde la compañía opera y trata de satisfacer
todos sus intereses legítimos simultáneamente.

44
En culturas menos adaptables donde el escepticismo respecto a la importancia de
los nuevos acontecimientos y resistencia al cambio son la norma, los gerentes
evitan correr riesgos y prefieren espera hasta que la niebla de incertidumbre se
despeje antes de tomar un nuevo rumbo o hacer ajustes fundamentales a su línea
de producto o aceptar una nueva tecnología importante.

OPINION
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios
que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las
organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización
de recursos. Toda organización, ya sea pública o privada, de manufacturas o
servicios, cuenta con una función de operaciones.

La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se


explorará el papel de las operaciones dentro de toda la organización. El
presente trabajo contiene explicaciones sobre qué hacen los gerentes de
operaciones, así como algunos conceptos y herramientas que ellos usan para
apoyarse en sus decisiones clave de negocios al seleccionar las técnicas y
estrategias apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen éxito pueden dar
a sus compañías una ventaja competitiva, por lo cual la administración de
operaciones es uno de los temas más emocionantes y desafiantes que el mundo
moderno de los negocios ofrece.

45
MAPA SESION 8.

SESIÓN 9
CASO 2
LA COMPETENCIA ENTRE LOS CLUBES DE MEMBRESÍA
ESTADOUNIDENSES. COSTCO WHOLESALE CONTRA
SAM’S CLUB CONTRA BJ’S WHOLESALELA
COMPETENCIA ENTRE LOS CLUBES DE MEMBRESÍA
ESTADOUNIDENSES. COSTCO WHOLESALE CONTRA
SAM’S CLUB CONTRA BJ’S WHOLESALE

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En 2010, el segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del
sector minorista de América del Norte, con un valor del orden de 125 mil millones
de dólares, se componía de tres grandes competidores: Costco Wholesale, Sam’s
Club (subsidiaria de Walmart) y BJ’s Wholesale Club

El pionero del concepto de los almacenes para miembros fue Sol Price, el genio de
las ventas con descuento, quien abrió el primer Price Club en un hangar de aviones
restaurado, ubicado en Morena Boulevard en San Diego, en 1976. En su primer año
de operaciones, Price Club perdió 750 mil dólares, pero para 1979 tenía dos tiendas,
900 empleados, 200 mil miembros, y registró una utilidad de un millón de dólares.
pronunciada curva de crecimiento.

Cuando Sinegal tenía 26 años, Sol Price le nombró gerente de la tienda original de
San Diego, la cual había dejado de producir ganancias. Price vio que Jim Sinegal
tenía un don especial para las ventas con descuento y para detectar lo que una
tienda estaba haciendo mal.

 COSTCO WHOLESALE
En marzo del 2010, Costco tenía 567 almacenes en operación; 414 en Estados
Unidos y Puerto Rico, 77 en Canadá, 32 en México (con 50% de una sociedad en
participación), 21 en el Reino Unido, nueve en Japón, siete en Corea, seis en
Taiwan y uno en Australia

El promedio de las ventas por tienda era de 131 millones de dólares al año.
Alrededor de 5.7 millones de negocios y 31.1 millones de hogares eran miembro de
Costco.
La estrategia de Costco

La estrategia de Costco era llanamente vender mercancía de gran calidad a precios


siempre más bajos que los cobrados por otros mayoristas y minoristas. Los
elementos clave de la estrategia de Costco eran sus precios sumamente bajos, una
variedad limitada de productos de marcas nacionales y marcas privadas, un entorno
de compras tipo “busque el tesoro”, un marcado énfasis en los costos de operación
bajos, y una iniciativa de tres vías para aumentar las ventas y las utilidades.
La misión de Costco: “Siempre ofrecer a nuestros miembros bienes y servicios de
calidad a los precios más bajos posibles”

Jim Sinegal, el director general de Costco, describió así el planteamiento de la


compañía respecto de los precios: Somos muy buenos comerciantes y ofrecemos
valor. El minorista tradicional pensará: “Estoy vendiendo esto a 10 dólares. Me
pregunto si podría sacarlo a 10.50 o 11”. Nosotros decimos: “Estamos vendiendo
esto a nueve dólares, ¿cómo podríamos bajarlo a ocho?”. Sabemos que nuestros

47
miembros no vienen a comprar aquí por los bonitos escaparates ni el Santa Claus
ni el pianista. Vienen a comprar aquí porque ofrecemos magnífico valor.
La estrategia de la compañía era sólo comprar y llevar artículos de marca privada
que pudiesen vender a los miembros a precios significativamente inferiores a los
comparables de artículos con nombres de marca

 SAM´S CLUB

A principios del 2010, Sam’s Club operaba 596 almacenes en 48 estados de la


Unión Americana (sólo faltaban Vermont y Oregon), 23 almacenes en Brasil, 98
almacenes en México, nueve almacenes en Puerto Rico y tres almacenes en China

En marzo del 2009, la compañía cerró seis almacenes Sam’s Club en Canadá y en
enero del 2010, Brian Connell, director general de Sam’s Club, anunció que la
compañía cerraría 10 almacenes ubicados en Estados Unidos que no estaban
teniendo un buen desempeño (entre ellos cuatro en California).
Oferta de mercancía
Llevaba mercancía con nombres de marca, entre ellos bienes no perecederos,
algunos bienes perecederos, abarrotes tamaño institucional y algunos bienes de
marca privada que se vendían bajo las marcas Member’s Marketing, Bakers &
Chefs, y Sam’s Club
Membresía y horario

Los negocios miembro de Sam’s Club pagaban una cuota de 35 dólares por la
tarjeta del miembro titular y una adicional para su cónyuge sin costo alguno.

Los negocios miembro podían incluir hasta ocho asociados del negocio por 35
dólares cada uno y podían comprar membresías para los empleados a 30 dólares
por membresía, si había entre 50 y 999 empleados de 25 dólares para mil
empleados o más.

Alrededor de 63% de la mercancía de Sam’s Club, aparte de la gasolina, era


enviada desde las instalaciones de distribución de la división propia y, en el caso de
bienes perecederos, de algunos centros de distribución de abarrotes de Walmart

La red de centros de distribución de Sam’s Club se componía de ocho instalaciones


de distribución, propiedad y operadas por la compañía, y 18 instalaciones propiedad
de terceros y operadas por ellos

 BJ´S WHOLESALE
Desde principios del 2004, BJ’s Wholesale se expandió de 150 a 187 almacenes
del club

48
Operaba exclusivamente en la costa este de Estados Unidos, desde Maine hasta
Florida. BJ’s proyectaba abrir entre siete y 10 nuevos almacenes en el 2010

BJ’s tenía 167 almacenes de “tamaño completo”, con un promedio de 113 mil pies
cuadrados (aproximadamente 10 500 metros cuadrados), y 20 de formato más
pequeño, con un promedio de 72 mil pies cuadrados
Estrategia de BJ’s

Al igual que Costco y Sam’s, BJ’s vendía mercancía con nombres de marca de
gran calidad a precios significativamente más bajos que los de supermercados

BJ’s formuló una estrategia y modelo de operación que, en opinión de su


administración, diferenciaba a esta compañía de sus dos grandes competidores

Se concentraba en los miembros de su Círculo Interior (individuales) con


estrategias de comercialización de mercancía que subrayaban una experiencia de
compras agradable para el cliente en varios sentidos:

BJ’s llevaba una variedad de productos más amplia que Sam’s Club y Costco,
compuesta por unos siete mil artículos.

Para facilitar las compras y aumentar su eficiencia para los miembros, BJ’s tenía
marcadores en los pasillos, cajas rápidas a la salida, cajas de autoservicio, y
auxiliares para las ventas en videos de bajo costo.

Desde 2006, el número de negocios e individuos que tenían tarjeta de miembro de


BJ’s pasaron de 8.6 millones a 9.4 millones

La compañía cobraba 45 dólares al año por una membresía primaria de Inner


Circle

La membresía de un negocio también costaba 45 dólares al año, y ésta incluía


una membresía adicional gratis

CASO 4
EL MODELO DE NEGOCIOS DE NETFLIX PARA LA
RENTA DE PELÍCULAS Y EPISODIOS DE TELEVISIÓN Y
SU ESTRATEGIA.
Netflix, Inc. es una empresa comercial estadounidense creada por Reed
Hastings y Marc Randolph como un videoclub con una plataforma de video vía
online o por correo postal de entretenimiento, que proporciona mediante tarifa plana
mensual streaming multimedia principalmente, películas, series de televisión
y documentales bajo demanda por Internet y de DVD-por correo, donde los DVD se

49
envían. La empresa fue fundada en el año 1997 y tiene su sede en Los Gatos
(California). Comenzó su servicio basado en suscripción en 1999
¿Netflix Vs Blockbuster y Movie Gallery?
En mayo del 2010, Movie Gallery anunció que empezaría a cerrar todos los
establecimientos restantes y que liquidaría el negocio entero.
Antes de declararse en quiebra, Blockbuster proyectaba cerrar entre 500 y 545 de
los 5 220 establecimientos.
INDUSTRIA

Apartir del año 2000, la introducción de nuevas tecnologías y productos electrónicos


multiplicó velozmente las vías que tenían los consumidores para ver películas.

 Comprar los DVD de películas y episodios de televisión.


 Rentar los DVD en los establecimientos de renta.
 Rentar DVD de películas en línea a Netlix, Blockbuster o en algún servicio de
suscripción.
 Ver las películas en los distintos canales.

En el 2010 hubo varias iniciativas estratégicas para fomentar un mayor uso de los
videos transferidos a los aparatos.

“Hulu” obtenía sus ingresos de los anunciantes en línea, pero luchaba por crear un
modelo de negocios basado tanto en la publicidad como en las suscripciones. Time
Warner y Comcast.
En mayo de 2010, Google anunció Google TV, basadas en los softwares Android y
Chrome de Google, que permitían a los hogares combinar su experiencia de
televisión con la capacidad para acceder a música, videos y fotos desde cualquier
lugar por vía de internet.

OPINION
En lo general las empresas de membresias han tenidos sus altibajos, aunque
algunas no lograron sobrevivir creo que mientras lo hicieron llevaban buena
estrategias. Dadno buena calidad, buenos precios, aunqeu creo que las pioneras
debieron tomar mucho en cuenta una de las cinco fuerzas que es el impedir el
ingreso de nuevos competidores al mercado.

En el caso de netfliz sucedió lo mismo pero ellos aprovecharon muy bien su entorno
la epoca en la que vivimos y todos los aspectos que requeria el nicho de mercado
objetivo al que ofrecian su servicion, su estrategia s ebaso en la innovacion y la
calidad lo cual los llevo evidentemente a buenos resultados.

50
Esto es de suma importancia para las empresas ya que deben ver lo que implica
arrigesgarse, innovar y poder tener una estrategia biene estructurada para que su
empresa este por encima de los rivales

MAPA SESION 9.

SESIÓN 10

CASO 8
SKYPE FRENTE AT&T EN EL FUTURO DE LA
TELECOMUNICACIONES
Acerca de Skype y AT&T
Fue desarrollada en 2003 por el danés Janus Friis y el sueco Niklas Zennstrom.
Tiene la finalidad de conectar a los usuarios vía texto (mensajería instantánea),
voz (VoIP) o vídeo. Una de sus fortalezas es la comunicación gratuita por voz y
video entre usuarios de Skype desde y hacia cualquier punto del mundo. También

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permite realizar llamadas especiales, a muy bajo costo, entre computadoras y la
red de telefonía fija o móvil.
Tiene sus oficinas esparcidas por Europa, Estados Unidos y Asia.
Skype ha crecido en números de usuarios con un 40% en el último año, logro
gestionar 207,000 millones de minutos de conversaciones de voz por internet en el
2010 y ha logrado que 40% de sus usuarios usen sus servicios de video llamadas.
El 28 de marzo de este año, logro el record de atender de manera simultánea a 30
millones de usuarios.

"Facilitar sus conversaciones del mundo"

Ventajas Competitivas

 Mensajes de texto, llamadas y videollamadas de usuario de skype a usuario


Skype de manera gratuita sin importar su ubicación geográfica.

 Tarifas muy bajas para llamadas de fijas y celular a comparación de la


competencia.

 Su principal medio para publicitarse es a través de boca en boca


(recomendaciones)

 Nula infraestructura y requerimientos para utilizarla

 Aplicación disponible para telefonía móvil

 Llamadas y videollamadas grupales

 Compartir archivos, fotografías, videos, Facebook en Skype, Beneficio


Gratis

 Llamas de Skype a Skype

 Transferir llamadas a personas conectadas a Skype

Problemática

Para Skype el problema interno central es que la tasa de crecimiento de los


ingresos no coincidía con la tasa de crecimiento de la compañía.
Gran número de marcas de telefonía tradicional que están penetrando el mercado
de telefonía digital. (COMPETENCIA)

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Millones de usuarios que solo utilizan la versión gratuita y un porcentaje mucho
menor que paga por el servicio.
Estrategia y visión de negocios limitada.
Poca cultura para realizar pagos y/o compras en internet
Alternativas de solución.
Aumentar la tarifa de llamadas a teléfonos fijos y celular.
Cobrar por descargar la aplicación de Skype para telefonía celular a través de
iTunes, Android market, entre otras tiendas.
Evaluación

 La razón por la que se decidió vender Skype fue debido a que operaba en
números negativos.
 El crecimiento de usuarios no coincidía con la tasa de ingresos.
 Analizando el balance general de la empresa de los años 2005 al 2009 nos
podemos percatar que ha tenido pérdidas en los años 05, 06, 07, 09
excepto en el 08 que tuvo una utilidad de 41, 606 dólares.
 Se invertía muy poco en esfuerzos mercadológicos debido a que uno de los
factores de éxito de esta empresa fue la publicidad de boca en boca.
 Microsoft realizo la compra más grande de toda su historia al comprar a
Skype por la cantidad de 8,500 millones de dólares.
 Del año 2010 al 2012 aumento en más del 50% el crecimiento de usuarios
que utilizan Skype.
 Microsoft compro Skype por el motivo que se estaba quedando fuera de la
tendencia de las redes sociales

Seguimiento

 Skype cuenta actualmente con más 280 millones de usuarios en todo el


mundo.
 Microsoft integro este software en su Windows 8
 Además de todos sus productos como Windows Live 8
 65 millones de personas inician sesión todos los días.
 Los usuarios de Skype consumen más de 700 millones de minutos en
gratuitas de Skype a Skype todos los días.
 Las videollamadas ahora son mucho más populares, al día se
consumen 300 millones de minutos de video llamadas lo que representa
el 42% del total de llamadas realizadas al día.

53
CASO 14
TRANSCRIPCIÓN DE ESTRATEGIA E INICIATIVAS
INTERNAS DE STARBUCKS

Cadena internacional de café fundada en Seattle, Washington.


Es la compañía de café más grande del mundo, con aproximadamente 21.366
locales en 63 países.
Starbucks vende café elaborado, bebidas calientes, y otras bebidas, además de
bocadillos y algunos otros productos tales como tazas y granos de café.
También ofrece libros, CD de música, y películas.

Las fortalezas de la empresa, Las debilidades y deficiencias competitivas,


Oportunidades comerciales de la empresa.

La empresa tiene la oportunidad de expandir sus operaciones globales.


· Mayor poder adquisitivo en las personas económicamente activas ya que
aseguran así la permanencia de su público fiel y aumento de más visitantes.
· El aumento del turismo favorece las ventas ya que es una cadena líder a nivel
mundial
· Faltan mercados por explotar para ubicar nuevos locales.

ESTRATEGIA E INICIATIVAS INTERNAS DE STARBUCKS PARA REANUDAR


UN CRECIMIENTO LUCRATIVO.

En 1987 la nueva cadena de cafeterías Starbucks abrió sus primeros locales en


las afueras de Seattle y en Chicago. La empresa se incorporó a la Bolsa de
valores el 26 de junio de 1992.
El primer local con el nombre Starbucks fue abierto en Seattle, Washington en
1971 por tres socios: el profesor de inglés Jerry Baldwin, el profesor de historia
Zev Siegel, y el escritor Gordon Bowker.

Los tres, inspirados por el empresario cafetero Alfred Peet, abrieron su primera
tienda de venta de granos y máquinas para café en 1971 a 1976.
Durante el primer año fueron clientes exclusivos de Alfred Peet para luego
comenzar a adquirir granos verdes de café de otros proveedores.
Convencido de su idea y seguro que ganaría más dinero ofreciendo café-al-paso o
para llevar a los estadounidenses, Howard Schultz abrió en 1985 su propia cadena
de cafeterías con el nombre Il Giornale, tomando el nombre de un periódico

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publicado en Milán.

Un año antes, los tres dueños originales habían decidido comprar la empresa de
Alfred Peet, Peet's, y vender la cadena Starbucks a Howard Schutz, quien a su
vez decidió cambiar el nombre de su empresa Il Giornale por Starbucks.
El empresario Howard Schultz se incorporó a la empresa en 1982, y después de
un viaje a Milán, propuso a sus socios ampliar la operación de venta de granos de
café, con la venta de café expresso y otros, lo que fue rechazado por éstos por
considerar que esta nueva actividad distraería el objetivo original de la empresa,
además estimaban que el café era algo que debía ser preparado en el hogar.
Permite personalizar tu bebida dependiendo de tus gustos
· Fuerte integración entre las gerencias y el personal de servicio
· Que utiliza los mejores granos de café del mundo.
· Sus productos son innovadores, creativos y fuera de lo común
· Responsabilidad ambiental (C.A.F.E.), promoviendo la conservación en países
productores de café en las tiendas y programas de reciclaje.
· Alta tecnología en máquinas para el preparado del café.
· Agradable y cálido ambiente en las cafeterías, adicionalmente a la música y
señal Wi-fi para navegar gratuitamente.
· Cada vez que se desea presentar un producto nuevo, busca que sus clientes den
su punto de vista acerca de ese nuevo producto.
· Capacitación continua a sus empleados
· El personal brinda una magnifica atención a sus clientes
· Alianzas inteligentes con otras empresas para sacar nuevos productos a la
venta.

En su logotipo, la estrella representa al consumidor americano con gran poder


adquisitivo, estando en el nivel más alto. Eso no es bueno presentarlo en otros
países.
La organización tiene fuerte presencia en los Estados Unidos de América, sin
embargo, siguen siendo vulnerables a las posibilidades que su innovación, pueda
fallar con el tiempo y la aceptación del mismo vendrá a su fin con el tiempo la
desaceleración del crecimiento.
Los precios elevados de sus productos restringen a ciertos sectores de la
población que les es imposible acceder.

· El Frappuchino era exclusivo de Starbucks y es preparado a base de bebidas


con hielo. Ahora se le conoce como una bebida cotidiana.
Los nuevos tratados comerciales con EEUU, China, Japón, Corea y otros traerán
nuevas inversiones con similares formatos de negocio.
Futuro desarrollado de directos productos sustitutos.

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Starbucks está expuesto a los aumentos en el costo de los productos de café y
productos lácteos.

OPINION
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la
gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos
los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere
una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan
cambiante.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.
La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características
del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles
en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas,
acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las exigencias del
futuro.

56
MAPAS SESION 10.

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