INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD AZCAPOTZALCO

PROGRAMA PILOTO DE MANTENIMENTO PREVENTIVO

PARA MÁQUINAS ENVASADORAS
EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN DE BOTANAS

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO MECÁNICO

PRESENTA:
ZERÓN ZÚÑIGA ALEJANDRO

MÉXICO D. F., NOVIEMBRE 2013

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 Índice
Página

Índice 2
Introducción 4
Objetivo 5
Justificación 5

CAPÍTULO 1 MARCO DE REFERENCIA

1.1 Descripción de la empresa y antecedentes históricos 6

1.2 Ubicación 7
1.3 Organización 8
1.4 Distribución de la planta 10

CAPÍTULO 2 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO

2.1 Antecedentes históricos del mantenimiento 12

2.2 Sistemas de mantenimiento 12
2.3 Indicadores de desempeño en mantenimiento 24
2.4 Metodologías de análisis en mantenimiento 27

CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO

3.1 Máquina envasadora automática vertical 28

3.1.1 Dosificador 29
3.1.2 Conjunto desenrollador y tubo formador 30
3.1.3 Sellador vertical 31
3.1.4 Sellador horizontal, corte de sobres y carro 32
3.1.5 Cuerpo de maquina 33

CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

4.1 Situación actual del departamento de mantenimiento 35

4.2 Descripción del problema 36
4.3 Análisis de fortalezas y debilidades 36
4.4 Oportunidades de mejora. 38

2
 Página
CAPÍTULO 5 PRUEBA PILOTO

5.1 Plan de acción 39

5.2 Método de medición del sistema 39
5.3 Puesta en marcha 47
5.4 Programa urgente de prevención de fallas 1 47
5.5 Programa urgente de prevención de fallas 2 53

CAPÍTULO 6 RESULTADOS DE LA PRUEBA PILOTO

6.1 Resultados del programa de mantenimiento preventivo 58

6.2 Resultados del indicador Tiempo promedio entre fallas (TPEF) 60
6.3 Análisis general de la prueba 65

Conclusiones 66

Recomendaciones 67

Bibliografía 68

3
 Introducción

Esta tesis da los primeros pasos para reducir el número de fallas con un sistema analítico,
preventivo y estratégico, en el entorno operacional de la maquinaria, es decir, atendiendo las
fallas funcionales.

Para el departamento de mantenimiento ha sido difícil enfrentar el crecimiento acelerado de la

empresa, el aumento de la maquinaria, el envejecimiento de la maquinaria existente, el
aumento de las fallas, programas preventivos poco eficaces y una cultura de atención de fallas
de manera repetitiva: factores que no ayudan a la disminución de fallas.

Este trabajo se desarrolla en una prueba piloto, en una muestra representativa del grupo de
máquinas con el mayor índice de fallas, analizando el mantenimiento correctivo, diseñando y
ejecutando programas preventivos y midiendo su efectividad.

En el primer capítulo se describe a la empresa en sus elementos de calidad, ubicación,

organización y la trayectoria de esta; el segundo capítulo es una pequeña introducción a la
historia del mantenimiento, sistemas de mantenimiento y métodos de análisis; en el tercer
capítulo se describe la máquina envasadora, siendo esta el objeto de la prueba piloto; el cuarto
capítulo es la determinación del problema comenzado con la situación actual del departamento
para entrar en el problema y observar las oportunidades de mejora; el quinto capítulo compete
enteramente en la prueba piloto; en el sexto capítulo se describen los resultados de la prueba
piloto.

4
 Objetivo:

Disminuir el número de fallas en una muestra representativa de las máquinas envasadoras,

diseñando y ejecutando una prueba piloto, analizando las fallas funcionales y aplicando nuevas
estrategias de mantenimiento preventivo.

Justificación:

Debido a la problemática que provoca los frecuentes paros en la producción de botanas, es

necesario revisar el programa actual de mantenimiento de la maquinaria para verificar los
problemas y proponer la implementación de un mantenimiento que facilite el diseño y la
ejecución de programas preventivos, estratégicos y sistematizados con la aplicación y
evaluación de una prueba piloto para reducir el mayor índice de fallas en la maquinaria.

5
CAPÍTULO 1 MARCO DE REFERENCIA

1.1 Descripción y antecedentes históricos

La empresa a la que se refiere esta tesis se dedica a la fabricación y distribución de botanas a

base de trigo y maíz. Esta empresa nace en 1987, localizándose en Tulpetlac, Estado de
México; desde 1994 se ubica en Tizayuca, Hidalgo. Los productos se comercializan en toda la
República Mexicana, también se exportan a los mercados de Estados Unidos y Centroamérica.
Cuenta con dos plantas en Tizayuca, Hidalgo y una más en Comitán, Chiapas.

Sistema de gestión de calidad

Esta empresa concibe la calidad en tenor de mantener y mejorar el sabor y frescura que
diferencian a sus productos de los demás, cumpliendo con las necesidades y expectativas de
sus clientes y consumidores.

Para lograrlo, existen 6 elementos de apoyo, que son:

1. Política de calidad

Esta empresa está comprometida a producir y distribuir productos que cumplan con los
requerimientos de sus clientes y consumidores, mediante procesos eficientes de mejora
continua, garantizando su compromiso con la seguridad alimentaria y el cumplimiento de las
leyes aplicables.

2. Misión

Ofrecer sabor y diversión a sus consumidores, construyendo y fortaleciendo marcas con

responsabilidad, para sustentar el desarrollo de sus colaboradores y accionistas.
3. Visión

Ser una empresa innovadora de botanas, con marcas sólidas y de fuerte presencia en el
mercado, que se distinga por el sabor y la calidad de sus productos, buscando siempre la
satisfacción de sus consumidores.
4. Valores

 Colaboración: Trabajar en equipo con una actitud de servicio, valorando y sumando

capacidades.
 Disciplina: Valorar el orden, limpieza, calidad, constancia y puntualidad en su trabajo.
 Esfuerzo: Trabajar siempre al 100 %.
 Lealtad: Cuidar los intereses de la organización.
 Liderazgo: Trabajar con coraje y audacia para lograr sus objetivos.

6
5. Rutas estratégicas

 Satisfacer al cliente y consumidor.

 Incrementar la participación del mercado.
 Incrementar la rentabilidad del negocio.
 Desarrollar a la organización orientada al servicio al cliente.
 Innovar continuamente.

6. Objetivos de calidad

 Obtener un índice de calidad del 97 % en sus productos.

 Cumplir con los clientes en un 80 % en los tiempos de compromiso de entrega.
 Obtener como máximo un 0.5 % de ventas perdidas, sobre las ventas totales del periodo.
 Obtener como máximo un 0.5% en devoluciones, sobre las ventas totales del periodo.
 Obtener un cumplimiento de 98 % en la evaluación de mejores prácticas de manufactura e
higiene.

1.2 Ubicación

Esta empresa está ubicada en la calle 4 sur, esquina con el eje oriente-poniente, en el número
123, de la zona industrial. En el municipio de Tizayuca, en el estado de Hidalgo.
.

Figura 1.Croquis de ubicación

7
1.3 Organización

Cuenta con un Director General, cuya dirección se deriva en tres rubros, que son el comercial,
el administrativo y el operativo, contando con un director en cada área.

El área comercial se divide en las gerencias de mercadotecnia, de ventas nacionales y de

comercio internacional; el área administrativa se divide en las gerencias de relaciones
Industriales, de tecnología de información y de administración y finanzas; el área operativa se
divide en las gerencias de planta 1 y 2 de Tizayuca, Hidalgo y de planta de Comitán, Chiapas.

Gerencia de mercadotecnia

Director comercia Gerencia de ventas nacionales

Gerencia de comercio internacional

Gerencia de relaciones industriales

Director general Director administrativo Gerencia de tecnologías de información

Gerencia administración y finanzas

Gerencia de planta 1 Tizayuca Hidalgo

Director operativo Gerencia de planta 2 Tizayuca Hidalgo

Gerencia de planta Comitán Chiapas

Figura 2. Organigrama Corporativo

8
Descripción de los principales puestos

Director comercial:
 Responsable de atención al cliente.
 Participar en la elaboración del plan de mercado de la empresa junto con la gerencia de
mercadotecnia y dirección general.
 Ejecutar, controlar y administrar las estrategias de venta definidas en el plan de mercado y
sobre nuevas oportunidades de mercado para el adecuado logro de objetivos.
 Retroalimentar a la organización sobre la situación del mercado y sobre nuevas
oportunidades de negocio.
 Supervisar la adecuada penetración de mercado y presencia de nuevos productos a nivel
nacional.
 Revisar y gestionar el cobro oportuno de los clientes.
 Administrar los recursos asignados.
 Analizar y gestionar la adecuada atención a los clientes, ya sea por visitas a los mismos o
telefónicamente, y la adecuada solución de problemas operativos.
 Verificar y gestionar el alta y mantenimiento adecuado de la base de datos de los clientes.
 Supervisar y gestionar el levantamiento adecuado de los pedidos.
 Evaluar y desarrollar el capital humano a su cargo.
 Cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas por la organización.

Director administrativo:
 Elaborar y administrar el plan estratégico de la dirección administrativa.
 Administrar y dirigir el control de la organización.
 Administrar y dirigir el registro veraz y oportuno de las transacciones de la organización.
 Gestionar y presentar, en tiempo y forma, la información financiera, indicadores de
desempeño y demás información administrativa de la organización a los diversos usuarios
de la misma.
 Analizar y retroalimentar a la dirección general sobre cualquier aspecto financiero, fiscal y
de control interno importante de la organización.
 Administrar y dirigir el cumplimiento de las obligaciones fiscales y legales ante las diversas
autoridades.
 Administrar y dirigir el control presupuestal de la organización.
 Administrar y dirigir el control de la cobranza y del flujo de ingreso de la organización.
 Administrar y dirigir el control del flujo de egresos de la organización.
 Administrar y dirigir las relaciones con las instituciones de crédito, seguros y finanzas.
 Administrar y dirigir las evaluaciones financieras de inversión y de fondeo de recursos.
 Administrar y dirigir el control de precios de la organización.
 Administrar y dirigir las actividades de compres de la organización.
 Administrar y dirigir las actividades de almacenamiento, procesamiento y comunicación de
la información.
 Evaluar y desarrollar el capital humano a su cargo.
 Administrar los recursos del área.
 Cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas por la organización.

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Director de operaciones:
 Elaborar y administrar el plan estratégico de operaciones de la organización.
 Administrar y dirigir la ingeniería de los procesos de manufactura de la organización.
 Administrar y dirigir los procesos de manufactura de la empresa.
 Administrar y dirigir el control de calidad y sistemas de aseguramiento de calidad de los
procesos de manufactura de la empresa.
 Administrar y dirigir la logística de abastecimiento y distribución de la organización.
 Administrar y dirigir la investigación y desarrollo requerida en la organización para el diseño
y desarrollo de nuevos productos o la optimización de los existentes.
 Administrar y dirigir el mantenimiento industrial de la compañía y la implementación e
instalación de nuevas líneas de producción o la mejora de las existentes.
 Evaluar y desarrollar el capital humano a su cargo.
 Administrar los recursos del área.
 Cumplir y hacer cumplir las políticas establecidas por la organización.

1.4 Distribución de la planta

La planta se divide en tres grandes áreas: planta alta, planta baja y almacenes.

Planta alta: área que contiene ocho líneas de producción a granel: línea de freído de pasta de
trigo 1, línea de freído de pasta de trigo 2, línea de extruido de maíz esponjado 1, línea de
extruido de maíz esponjado 2, línea de extruido de maíz torcido, línea de extruido de maíz
esponjado 3, línea de reventado de maíz palomero y línea de laminado de maíz nixtamalizado.

Figura 3. Planta alta

10
Planta baja: área que contiene envasadoras volumétricas y de básculas para el primer
empaque; selladoras de bolsas de paquetes, como segundo empaque; y selladoras de bultos
como tercer empaque.

Figura 4 Planta baja

Almacenes: Consta de tres almacenes y áreas de servicios. Respecto a los almacenes, son los
siguientes: almacén de materia prima, almacén de producto terminado y almacén de
suministros y refacciones; y en relación a las áreas de servicios: cuatro de compresores, área
de residuos temporales, cisterna, tanques de almacenamiento de materia prima, vestidores,
comedor, oficinas administrativas, caseta de vigilancia y patio de maniobras.

11
CAPÍTULO 2 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO

2.1 Antecedentes históricos del mantenimiento

Se puede dividir la evolución del mantenimiento en tres generaciones.

Primera generación: desde el principio de la humanidad hasta finales del siglo XVII las
funciones de preservación y mantenimiento no tuvieron un gran desarrollo, debido a la menor
importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra, ya que hasta 1880 el 90 %
del trabajo lo realizaba el hombre, y la máquina únicamente constaba del 10 %. La
conservación que se proporcionaba a los recursos de las empresas era sólo Mantenimiento
Correctivo (las máquinas se reparaban en caso de paro o falla importante).

Segunda generación: A partir de 1925 se hace patente en la industria americana la necesidad

de organizar el mantenimiento con una base científica. Se comienza a pensar en la
conveniencia de reparar antes de que se produzca el desgaste o la rotura, para evitar
interrupciones en el proceso productivo, con lo que surge el concepto del Mantenimiento
Preventivo.
Con el advenimiento de la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su
capacidad y sin interrupciones, por este motivo la máquina tuvo cada vez mayor importancia.
Así aumento la necesidad de realizar Mantenimiento Preventivo que a pesar de ser caro, era
necesario.

A partir de 1950, gracias a los estudios de fiabilidad, se determinó que a una máquina en
servicio siempre la integraban 2 factores: la máquina y el servicio que esta proporciona. De aquí
surge la idea de preservar, o sea, cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada.
De esto se desprende el siguiente principio: el servicio se mantiene y el recurso se preserva;
por esto se hicieron estudios cada vez más profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, así
nació la ingeniería de conservación (preservación y mantenimiento). El año de 1950 es la fecha
en que se toma a la máquina como un medio para conseguir un fin, que es el servicio que esta
proporciona. En 1970 el japonés Seichi Nakajima desarrolla el sistema TPM (Mantenimiento
Productivo Total), el cual destaca la importancia que tiene involucrar al personal de producción
y al de mantenimiento en labores de Mantenimiento Productivo (PM) ya que esto arroja buenos
resultados. En la actualidad las máquinas realizan el 90 % del trabajo y el hombre solo realiza el
10 % restante.

Tercera generación: con la disponibilidad de equipos electrónicos de inspección y de control

sumamente fiables, para conocer el estado real de los equipos mediante mediciones periódicas
o continuas de determinados parámetros. La aplicación al mantenimiento de sistemas de
información basados en ordenadores, que permiten la acumulación de experiencia empírica y el
desarrollo de los sistemas de tratamiento de datos conducirá en un futuro al mantenimiento a la
utilización de los sistemas expertos.

12
2.2 Sistemas de Mantenimiento

Definición de mantenimiento:

Acciones necesarias para que un equipo sea conservado o restaurado de manera que pueda
permanecer a una condición de funcionalidad. Estas acciones incluyen la combinación de las
tareas técnicas y administrativas correspondientes.

Mantenimiento Correctivo

Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo después de ocurrida la falla funcional del

mismo, por lo que se deben de corregir todos los componentes fallidos en el evento.

Mantenimiento Proactivo

Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa
propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que todos los involucrados directa o
indirectamente en la gestión del mantenimiento deberían conocer la problemática del
mantenimiento, es decir, que tanto técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar
conscientes de las actividades que se llevan a cabo para desarrollar las labores de
mantenimiento. Cada individuo, desde su cargo o función dentro de la organización, actuará de
acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa
de que se deben atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la cual se incluirá
en el plan estratégico de la organización. Este mantenimiento a su vez, debe brindar
indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de las actividades, los logros,
aciertos, y también errores.

Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo permite detectar fallas repetitivas, disminuir los tiempos muertos
por paradas, aumentar la vida útil de equipos, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos
débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas.

Mantenimiento Predictivo

Está basado en la determinación del estado de la máquina en operación. El concepto se basa

en que las máquinas darán un tipo de aviso antes de que fallen, y este mantenimiento trata de
percibir los síntomas para después tomar acciones.
Se trata de realizar ensayos no destructivos, como pueden ser análisis de aceite, análisis de
desgaste de partículas, medición de vibraciones, medición de temperaturas, gráficas térmicas,
etc.

13
El mantenimiento predictivo permite:
 Que se tomen decisiones antes de que ocurra la falla
 Cambiar o reparar la máquina en una parada cercana
 Detectar cambios anormales en las condiciones del equipo y subsanarlos

Mantenimiento Productivo

Inició en Estados Unidos de América, se caracteriza por la mentalización por la calidad y el

consiguiente desarrollo de técnicas para el control y aseguramiento de la calidad.
El mantenimiento productivo (PM) surge en el seno de General Electric. Este concepto hacía
referencia a que el objetivo del Mantenimiento no es sólo mantener los equipos, sino mejorar la
calidad mediante modificaciones de diseño que mejoren la fiabilidad y la mantenibilidad de los
equipos. De esta manera engloba al mantenimiento correctivo, preventivo y la gestión de la
calidad.

A partir de 1964 se introduce en Japón, dotándolo de facto del toque característico japonés:
mientras en la mayoría de las empresas americanas el mantenimiento y la producción se
mantenían separados, los japoneses consiguen que todos los operadores participen en el
mantenimiento de los equipos de producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de pérdidas, asociadas con
paros, calidad y costos de producción. Las siglas TPM fueron registradas por el instituto japonés
de mantenimiento de planta.

Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han concentrado sus esfuerzos en el
aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez más hacia la mejora de
su eficiencia, que lleva a la producción con el mínimo empleo de recursos, los cuales serán,
pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarros.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión que con sus
técnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del TPM o Mantenimiento
Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparición de los sistemas de gestión flexible de la producción, y muy
especialmente el sistema justo a tiempo (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo
de maximizar la producción (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma
que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus
recursos de forma que se consiga adaptar la producción de cada momento a las necesidades
reales, y que ésta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las
cuales se reducirán a las mínimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no
absolutamente necesaria se consideraría un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se
conoce en la actualidad como producción ajustada; su filosofía se ajusta al ya citado JIT.
14
A la producción ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir la
implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad, sin defectos en el
producto resultante. La administración total de la calidad TQM conduce a la implantación de
procesos productivos que generen productos sin defectos, y que resulte al primer ciclo, en aras
de mantener la óptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad
consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los
productos resultantes son considerados como altamente competitivos.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Instituto Japonés de Mantenimiento en
Planta (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante. En Japón, de donde es originario el TPM, antiguamente los
operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin
embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más
complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin embargo, la llegada de
los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparición del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
gestión mucho más sofisticados; es decir: “Yo opero, tu reparas” da paso a “Yo soy responsable
de mi equipo”.

En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de
"producir" y otras de "reparar" cuando hay averías, el TPM aboga por la implicación continua de
toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma
que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.

Mantenimiento Basado en la Condición MBC

Las tecnologías predictivas activan el Mantenimiento Basado en la Condición (MBC), que no es

más que intervenir la maquinaria industrial sólo cuando su estado así lo requiera, esto nos
coloca en una posición favorable en cuanto a la disposición oportuna de los recursos necesarios
para el mantenimiento (repuestos, servicios, horas-hombre, herramientas, etc.), el MBC se
enfoca hacia soluciones puntuales y no hacia intervención general de la maquinaria. Los
estudios han demostrado que cuando se realizan actividades de mantenimiento puntuales y
programadas, los costos disminuyen hasta en un 50%, costos asociados a recursos y a tiempo
de producción. La misión del Mantenimiento Basado a la Condición es implementar un
programa de mantenimiento proactivo enfocado en maximizar la confiabilidad de los activos
industriales, optimizar las labores de mantenimiento y generar mejores prácticas aplicadas a las
operaciones y mantenibilidad de la maquinaria, con el objetivo de maximizar la eficiencia y
efectividad del departamento de mantenimiento y su habilidad para anticiparse a eventos de
falla que le permitan programar y planificar oportunamente las labores de intervención,
favoreciendo así la continuidad operacional de la producción.

Un programa de Mantenimiento Basado en Condición (PMBC) aplicado de manera sistemática,

puede efectivamente brindar beneficios que impactan en la confiabilidad, seguridad y
productividad de una empresa en un corto plazo.
15
Beneficios del Mantenimiento Basado en la Condición:
 Disminución de 50 % en costos de mantenimiento
 Reducción de 55 % de las fallas inesperadas
 Reducción de 50 % en el mantenimiento de emergencia
 Incrementar en un 30 % el tiempo promedio entre fallas
 Incrementar en 30 % la cadencia de producción
 Disminuir en un 30 % el inventario de refacciones
 Disminuir a solo 30 % las actividades de mantenimiento preventivo rutinario

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, RCM

RCM son las siglas en inglés de Reliability Centered Maintenance, traducido como
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. Es una metodología para determinar los
requerimientos de mantenimiento para los activos físicos en su contexto operacional, permite
definir de forma sistemática las estrategias de mantenimiento para equipos, sistemas y activos,
que llevan a las organizaciones a mejorar la confiabilidad de sus instalaciones con mejores
resultados en los aspectos de seguridad, medioambientales y de productividad.

El RCM se centra en la relación entre la organización y los elementos físicos que la componen.
Antes de que se pueda explorar esta relación detalladamente, es necesario saber qué tipo de
elementos físicos existen en la empresa y decidir cuáles son los que deben estar sujetos al
proceso de revisión del RCM. En la mayoría de los casos, esto significa que debe realizarse un
registro de equipos completo, si no existe ya uno.

Las 7 preguntas básicas del proceso RCM son:

1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva adecuada?

La primera fase comprende las cuatro primeras preguntas correspondientes al registro de la

información. En esta etapa se realiza un análisis de las funciones, las fallas funcionales, el
modo de falla y los efectos de las fallas en cada uno de los componentes analizados.
La segunda fase corresponde a la toma de decisiones, abarca las restantes tres preguntas,
comprendiendo la decisión sobre las tareas preventivas que deben desarrollarse siguiendo el
camino de las funciones, fallas funcionales, modo de falla registrado en la hoja de información.
Además, se analiza la frecuencia de las mismas y quién debe realizarlas, lo cual queda
plasmado en la hoja de decisión de RCM. Para el desarrollo de esta hoja de trabajo se sigue el

16
procedimiento del árbol de decisión, que constituye la herramienta básica para la toma de
decisiones en las tareas de mantenimiento.

Descripción de funciones

Antes de poder definir qué proceso aplicar para que cualquier activo físico continúe haciendo
aquello que sus usuarios quieren que hagan, con un nivel de funcionamiento aceptable y en su
contexto operacional, se necesita hacer dos cosas:

 Determinar qué es lo que sus usuarios quieren que haga

 Asegurar que sea capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren que haga

El primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada activo en su contexto
operacional, junto a los parámetros de funcionamiento deseado.

Fallas funcionales (Estados de falla)

Pregunta 1:
¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y expectativas de
funcionamiento asociadas al activo en cuestión. ¿Cómo puede el mantenimiento alcanzar estos
objetivos? El único hecho que puede hacer que un activo no pueda desempeñar conforme a los
parámetros requeridos por su usuario es alguna clase de falla. Esto sugiere que el
mantenimiento cumple sus objetivos al aplicar un abordaje apropiado en el manejo de una falla.
Sin embargo, antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el manejo de una falla,
necesitamos identificar cuáles pueden ocurrir.

El proceso RCM lo hace en dos niveles:

 En primer lugar, identifica las circunstancias que llevan a la falla

 Luego se pregunta qué eventos pueden causar que el activo falle

En el mundo de RCM, los estados de fallas son conocidos como fallas funcionales porque
ocurren cuando el activo no puede cumplir una función, de acuerdo al parámetro de
funcionamiento que el usuario considera aceptable. Sumado a la incapacidad total de funcionar,
está definición abarca fallas parciales en las que el activo todavía funciona pero con un nivel de
desempeño inaceptable (incluyendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los
niveles de calidad o precisión, estas son conocidas como fallas técnicas). Pero éstas sólo
pueden ser claramente identificadas luego de haber definido las funciones y parámetros de
funcionamiento del activo.

17
Causas de fallas (modos de falla)

Pregunta 2:
¿Cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas funciones?

Un modo de falla podría ser definido como cualquier evento que pueda causar la falla de un
activo físico. Para entender de mejor manera es necesario distinguir entre "una falla funcional"
(un estado de falla) y un "modo de falla" (un evento que puede causar un estado de falla). Esta
distinción lleva a definir un modo de falla: como cualquier evento que causa una falla funcional.
La mejor manera de mostrar la conexión y la diferencia entre estados de falla y los eventos que
podrían causarlos es, primero, hacer un listado de fallas funcionales y, luego, registrar los
modos de falla que podrían causar cada falla funcional. La descripción debe contener los
detalles suficientes para poder seleccionar una estrategia de manejo de falla apropiada, pero no
demasiados detalles, dado que ya se pierden grandes cantidades de tiempo en el proceso de
análisis por sí solo.

Una máquina puede fallar por diversos motivos, un grupo de máquinas o un sistema como una
línea de producción pueden fallar por cientos de razones. Para una planta entera, los números
ascienden a miles, inclusive hasta decenas de miles.
Se debe analizar el hecho de que el mantenimiento es realmente manejado al nivel de modo de
falla.
Por ejemplo:
 Las órdenes de trabajo o pedidos de trabajo surgen para cubrir modos de falla específicos.
 El planeamiento del mantenimiento día por día trata de hacer planes para abordar modos de
falla específicos.
 En la mayoría de las empresas industriales el personal de mantenimiento y operaciones
tiene reuniones cada día. Las reuniones casi siempre consisten en discusiones acerca de lo
que ha fallado, qué las causó, quién es responsable, qué se está haciendo para reparar el
problema y a veces, qué puede hacerse para prevenir que vuelva a suceder. Entonces casi
toda la reunión se destina a hablar acerca de los modos de falla.
 En gran medida, los sistemas de registro del historial técnico registran modos de falla
individuales (o al menos qué fue hecho para rectificarlos)

En la mayoría de estos casos, estos modos de falla son discutidos, registrados, y manejados
luego de haber ocurrido. Tratar fallas después de que hayan ocurrido es por supuesto la
esencia del mantenimiento reactivo.

Por otro lado el mantenimiento proactivo significa manejar los eventos antes de que ocurran, o
al menos decidir cómo se manejarán si llegaran a ocurrir. Para ello se debe saber por
adelantado qué eventos tienen posibilidades de ocurrir. Los "eventos" en este contexto son los
modos de falla. Entonces, si se desea aplicar mantenimiento verdaderamente proactivo a
cualquier activo físico, se debe tratar de identificar todos los modos de falla que pudieran
afectarlo. El ideal sería poder identificarlos antes de que ocurriesen o, si esto no es posible, al
menos antes de que vuelvan a ocurrir.

18
Una vez que cada modo de falla ha sido identificado, entonces es posible considerar qué
sucede cuando ocurre, evaluar las consecuencias y decidir si algo debiera hacerse para
anticipar, prever, detectar, corregir o hasta rediseñar.

Entonces el proceso de selección de tareas de mantenimiento, y gran parte del manejo de estas
tareas, es llevado a cabo al nivel del modo de falla; es decir, la identificación de los modos de
falla es uno de los pasos más importantes en el desarrollo de cualquier programa que pretenda
asegurar que el activo físico continúe cumpliendo sus funciones. En la práctica, dependiendo de
la complejidad del activo físico, su contexto operacional y el nivel al que está siendo analizado,
se registran entre uno y treinta modos de falla por cada falla funcional.

Categorías de modos de fallas

Pregunta 3:
¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
Si se acepta que el mantenimiento significa asegurar que los activos físicos continúen haciendo
lo que sus usuarios quieren que haga, entonces un programa de mantenimiento global debe
tener en cuenta todos los eventos que tienen posibilidades de amenazar esa funcionalidad. Los
modos de falla pueden ser clasificados en tres grupos de la siguiente manera:

 Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado

 Cuando el funcionamiento deseado se eleva más allá de la capacidad inicial
 Cuando desde el comienzo el activo físico no es capaz de hacer lo que se quiere

Efectos de la falla

Pregunta 4:
¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
Esto consiste en hacer una lista de lo que de hecho sucede al producirse cada modo de falla.
Esto se denomina efectos de falla (se debe destacar que efectos de falla no es lo mismo que
consecuencias de falla: un efecto de falla responde a la pregunta “¿Qué ocurre?”, mientras que
una consecuencia de falla responde a la pregunta “¿Qué importancia tiene?”). La descripción de
estos efectos debe incluir toda la información necesaria para ayudar en la evaluación de las
consecuencias de las fallas. Concretamente, al describir los efectos de una falla, debe hacerse
constar lo siguiente:

 La evidencia (si la hubiera) de que se ha producido una falla

 En qué forma (si la hay) la falla supone una amenaza para la seguridad o el medio ambiente
 Las maneras (si las hubiera) en que afecta a la producción o a las operaciones
 Qué debe hacerse para reparar la falla

19
Consecuencias de la falla

Pregunta 5:
¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
Cada vez que ocurre una falla, ésta de alguna manera afecta a la organización que utiliza el
activo físico. Algunas fallas afectan la producción, la calidad del producto o la atención al
cliente; otras representan un riesgo para la seguridad o el medio ambiente. Algunas
incrementan los costos operativos, por ejemplo, el incremento en el consumo de energía
eléctrica; otras aparentemente no tienen efecto alguno si ocurren por sí solas, pero ponen en
riesgo a la organización, exponiéndola a fallas mucho más serias.

Si cualquiera de estas fallas no es prevenida, el tiempo y el esfuerzo que se necesitan para

repararlas también afecta a la organización porque la reparación de fallas consume recursos
que podrían ser mejor utilizados para otras tareas más rentables.

La naturaleza y la gravedad de estos efectos definen la manera en que la falla es vista por la
organización. El impacto de cada caso, es decir, la manera en que es importante cada falla
depende del contexto operacional del activo físico, los parámetros de funcionamiento que se
aplican a cada función y los efectos físicos de cada modo de falla.

Esta combinación de contexto, parámetros, y efectos, significa que cada falla tiene un conjunto
de consecuencias específicas asociadas a ella. Si las consecuencias son serias, entonces se
harán esfuerzos considerables por prevenir la falla, o al menos para anticiparla a tiempo como
para reducir o eliminar las consecuencias; sobre todo, si la falla podría causar heridas o la
muerte de una persona o efectos serios sobre el medio ambiente; pero también si las fallas
interfieren en la producción o las operaciones, incluso si pueden causar daños secundarios
significativos.

Por otro lado, si la falla sólo tiene consecuencias menores, es posible que no se tome ninguna
acción proactiva y que la falla simplemente sea reparada cada vez que ocurra.
Esto sugiere que las consecuencias de las fallas son más importantes que sus características
técnicas. También sugiere que el mantenimiento proactivo tiene que ver mucho más con evitar
o reducir las consecuencias de la falla que con prevenir la falla misma.

Si se acepta esto, entonces se entiende que sólo merece la pena realizar una tarea proactiva si
se resuelve adecuadamente las consecuencias de la falla que se pretende evitar. Esto
ciertamente presupone que es posible anticipar o prevenir la falla. Si una tarea proactiva es
técnicamente factible o no, depende de las características técnicas de la tarea y de la falla que
pretende evitar.

Si no es posible encontrar una tarea proactiva adecuada, la naturaleza de las consecuencias de

falla también indican qué acción "a falta de" deben ser tomadas.

Existen diferentes maneras de manejar las fallas funcionales anticipándose a las mismas con la
aplicación de una de las siguientes técnicas:

20
Tereas proactivas

Pregunta 6:
¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
Una de las dos categorías de acciones que pueden tomarse para tratar las fallas es
precisamente las tareas proactivas, éstas son tareas comenzadas antes de que ocurra una
falla, con el objetivo de prevenir que el componente llegue a un estado de falla. Engloban lo que
comúnmente se denomina mantenimiento "predictivo" y "preventivo", aunque RCM utiliza los
términos de reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica, y mantenimiento a condición.

Esta pregunta estudia el criterio utilizado para decidir si las tareas son técnicamente proactivas
y si merece la pena realizar ciertas categorías específicas de tareas; cuando se pregunta si una
tarea proactiva es técnicamente factible, estamos simplemente preguntando si a la tarea le es
posible prevenir o anticipar la falla en cuestión. Cada tarea debe ser analizada para saber si es
posible su ejecución. Si una tarea proactiva es técnicamente posible o no, depende de las
características técnicas del modo de falla y de la tarea. Desde el punto de vista técnico, deben
contemplarse dos temas que hacen a la selección de la tarea proactiva.
Estos son:
 La relación entre la edad del componente que se está considerando
 la probabilidad de que falle

¿Qué sucede una vez que ha comenzado a ocurrir la falla?

Edad y deterioro
Cualquier activo físico que cumple una función que lo pone en contacto con el mundo real
estará sujeto a una variedad de esfuerzos que pueden ser medidos de varias maneras, como la
cantidad producida, distancia recorrida, ciclos operacionales cumplidos, tiempo calendario o
tiempo de funcionamiento. Estos esfuerzos hacen que el activo físico se deteriore al disminuir
su resistencia al esfuerzo, finalmente esta resistencia cae al punto en que el activo físico ya no
puede cumplir con el funcionamiento deseado; en otras palabras, falla.

El sentido común sugiere que debería haber una relación directa entre el grado de deterioro y la
edad del componente. Si esto es así, entonces continuamos diciendo que el punto en que
ocurre la falla también debería depender de la edad del componente. En base a lo anterior, se
debe tomar en cuenta las siguientes dos presunciones claves:

 El deterioro es directamente proporcional al esfuerzo aplicado

 El esfuerzo es aplicado consistentemente

Tareas a condición

Las tareas a condición son consideradas, en primer lugar, para el proceso de selección de
tareas proactivas, por las siguientes razones:

21
 Casi siempre pueden ser realizadas sin desplazar el activo físico de su ubicación y
normalmente mientras continúa funcionando; esto implica que raramente interfieren con el
proceso de producción. También son fáciles de organizar.
 Identifican condiciones específicas de falla potencial, de modo que se puede definir
claramente la acción correctiva antes de que comience el trabajo. Esto reduce la cantidad
de trabajos de reparación y hace posible realizarlos más rápidamente.
 El hecho de identificar el punto de falla potencial en los equipos permite cumplir con casi
toda su vida útil.

Tareas de reacondicionamiento cíclico

Si no puede encontrarse una tarea a condición apropiada para una falla en particular, la opción
siguiente es una tarea de reacondicionamiento cíclico. Ésta también debe ser técnicamente
factible, por lo que las fallas deben estar concentradas alrededor de una edad promedio. Si lo
están, el reacondicionamiento cíclico antes de esta edad puede reducir la incidencia de fallas
funcionales. Esto puede ser un costo eficaz para fallas con consecuencias económicas mayores
o si el costo de realizar las tareas de reacondicionamiento cíclico es significativamente menor al
costo de reparar la falla funcional.

Las desventajas del reacondicionamiento cíclico son:

 Solamente puede realizarse deteniendo el elemento y generalmente enviándolo al taller, por

lo que estas tareas casi siempre afectan de alguna manera la producción.
 El límite de edad se aplica en todos los elementos, entonces muchos elementos o
componentes que podrían haber sobrevivido más tiempo serán removidos.
 Las tareas de reacondicionamiento involucran trabajos de taller, por lo que generan una
carga mucho mayor que las tareas a condición.

No obstante, el reacondicionamiento cíclico es más conservador que la sustitución cíclica

porque supone reacondicionar cosas en vez de tirarlas.

Tareas de sustitución cíclica

La sustitución cíclica normalmente es la menos costo-eficaz de las tareas proactivas; sin

embargo, cuando es técnicamente factible, posee algunas características deseables.
Puede ocurrir que los límites de vida segura sean capaces de prevenir ciertas fallas críticas,
mientras que un límite de vida económica puede reducir la frecuencia de fallas funcionales con
consecuencias económicas mayores. Sin embargo, estas tareas sufren de las mismas
desventajas que las tareas de reacondicionamiento cíclico.

Combinación de tareas

Para algunos modos de falla en seguridad o medio ambiente no se puede encontrar una tarea
que por sí sola reduzca el riesgo de falla a un nivel tolerablemente bajo. Tampoco se vislumbra
un rediseño adecuado.

22
En estos casos, a veces es posible encontrar una combinación de tareas (generalmente de dos
categorías de tarea diferentes, tales como una tarea a condición y una tarea de sustitución
cíclica), lo que reduce el riesgo de falla a un nivel tolerable. Cada tarea es llevada a cabo con
frecuencia propia, sin embargo debe puntualizarse que las situaciones en las que esto es
necesario son muy poco frecuentes. Se debe tener cuidado de no aplicar dichas tareas como
"seguro del seguro" o "por las dudas" de innecesaria duplicación.

Acciones “a falta de”

Pregunta 7:
¿Qué sucede si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva apropiada?
Las Acciones “a falta de” tratan con el estado de falla, y son elegidas cuando no es posible
identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones “a falta de” incluyen búsqueda de falla,
rediseño y mantenimiento a rotura.

La acción "a falta de" que debe ser realizada está regida por las consecuencias de la falla, de la
siguiente manera:

 Si no puede encontrarse una tarea proactiva que reduzca el riesgo de la falla múltiple
asociada con la función oculta a un nivel tolerablemente bajo, entonces debe realizarse
periódicamente una tarea de búsqueda de falla.
 Si no puede encontrarse una tarea proactiva que reduzca el riesgo de una falla que podría
afectar la seguridad o el medio ambiente a un nivel tolerablemente bajo, obligatoriamente
debe ser rediseñado el componente o el proceso.
 Si no puede encontrarse una tarea proactiva que cueste menos, a través de un período de
tiempo, que una falla que tiene consecuencias operacionales, la decisión "a falta de" inicial
es no realizar mantenimiento programado.
 Si no puede encontrarse una tarea proactiva que cueste menos, a través de un período de
tiempo, que una falla que tiene consecuencias no operacionales, la decisión "a falta de"
inicial es no realizar mantenimiento programado, y si los costos de reparación son
demasiado altos, la decisión "a falta de" secundaria es nueva-mente el rediseño.

Búsqueda de falla

Fallas múltiples y búsqueda de falla: una falla múltiple ocurre cuando falla una función protegida
mientras un dispositivo de protección se encuentra en estado de falla. La probabilidad de una
falla múltiple puede calcularse de la siguiente manera:

Probabilidad de falla múltiple = Probabilidad de falla de la x Indisponibilidad

función protegida promedio del dispositivo
de seguridad

Esto llevó a la conclusión de que la probabilidad de una falla múltiple puede ser reducida
disminuyendo la falta de disponibilidad del dispositivo de seguridad; en otras palabras,

23
aumentando su disponibilidad, previniendo que el dispositivo de seguridad llegue a un estado
de falla aplicando algún tipo de mantenimiento proactivo.

Esto puede hacerse revisando periódicamente si la función oculta sigue funcionando; tales
chequeos se conocen como tareas de búsqueda de falla: las tareas cíclicas de búsqueda de
falla consisten en chequear una función oculta a intervalos regulares para ver si ha fallado.

Rediseño

La cuestión del diseño de los equipos ha surgido repetidas veces a medida que se han seguido
los pasos que se debe tomar para desarrollar un programa de mantenimiento exitoso. En este
punto, se considera dos temas generales que afectan la relación entre el diseño y el
mantenimiento, y luego se considera el papel que juega el diseño en el proceso de selección de
tareas.

El término "rediseño" es utilizado en su sentido más amplio en este texto, se refiere a cualquier
cambio en la especificación de cualquier componente de un equipo. Esto significa cualquier
acción que implique un cambio en un plano o una lista de piezas. Incluye una modificación en la
especificación de un componente, el agregado de un elemento nuevo, la sustitución de una
máquina entera por una de marca o tipo diferente o cambiar una máquina de lugar. También
significa cualquier otro cambio "de una sola vez" a un proceso o procedimiento que afecte la
operación de la planta. Igualmente incluye el entrenamiento como un método para lidiar con un
modo de falla específico (que puede ser visto como un "rediseño" de la capacidad de la persona
que está siendo entrenado).

Mantenimiento a rotura

Se ha mencionado ya que la búsqueda de falla es la acción inicial "a falta de" si no puede
encontrarse una tarea proactiva a apropiada para una falla oculta. Si tampoco puede
encontrarse una tarea de búsqueda de falla apropiada, entonces el rediseño es la acción
secundaria "a falta de" obligatoria si la falla múltiple tiene consecuencias para la seguridad o el
medio ambiente. De igual forma se ha visto que si una falla evidente tiene consecuencias para
la seguridad o el medio ambiente y no puede encontrarse una tarea proactiva apropiada, algo
debe cambiarse para asegurar la situación; sin embargo, si la falla es evidente y no afecta la
seguridad ni el medio ambiente, o si es oculta y la falla múltiple no afecta a la seguridad ni el
medio ambiente, entonces la acción inicial "a falta de" es no realizar ningún mantenimiento
programado. En estos casos, los elementos son dejados en servicio hasta que ocurre una falla
funcional, momento en el cual es reparado o reemplazado; en otras palabras, "ningún
mantenimiento programado" sólo es válido si:

24
 No puede encontrarse una tarea cíclica apropiada para una función oculta, y la falla múltiple
asociada no tiene consecuencias para la seguridad o el medio ambiente.
 No puede encontrarse una tarea proactiva que sea costo-eficaz para fallas que tienen
consecuencias operacionales o no operacionales.

Beneficios del RCM

La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y confiables, reducciones de
costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto y mayor cumplimiento de las
normas de seguridad y medio ambiente. El RCM también está asociado a beneficios humanos,
como mejoras en la relación entre distintas áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor
entendimiento entre mantenimiento y operaciones.

2.3 INDICADORES DE DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO

El OEE (eficiencia general de los equipos)

El OEE (overall equipment effectiveness o eficiencia general de los equipos) es una razón
porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
Resulta de multiplicar tres razones porcentuales: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Disponibilidad:

Resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (tiempo de operación: TO)
entre el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina
podría haber estado produciendo (tiempo planificado de producción: TPO) es el tiempo total
menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos,
almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denomina paradas planificadas.

Disponibilidad = (TO / TPO) x 100

TPO= tiempo total de trabajo - tiempo de paradas planificadas

TO= TPO - paradas y/o averías

Rendimiento:

Resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas entre la cantidad de piezas que se
podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene
multiplicando el tiempo de producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
La capacidad nominal se mide en número de unidades / hora.

Rendimiento = # total unidades / (tiempo de operación x velocidad máxima)

25
Calidad:

La calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas entre el total de piezas producidas
incluyendo piezas reprocesadas o desechadas.

Calidad = # de unidades conformes/# unidades totales

Las unidades producidas pueden ser conformes —buenas— o pueden ser no conformes —
malas o rechazos—. A veces, las unidades no conformes pueden ser reprocesadas y pasar a
ser unidades conformes. La OEE sólo considera buenas las que se salen conformes la primera
vez, no las reprocesadas.

Clasificación OEE

El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con
respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.

 OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas
económicas. Baja competitividad.
 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la
clase mundial. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
 85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores clase mundial. Buena competitividad.
 OEE > 95% Excelencia. Valores clase mundial. Excelente competitividad.

La OEE considera 6 grandes pérdidas:

1. Paradas/Averías
2. Configuración y Ajustes
3. Pequeñas Paradas
4. Reducción de velocidad
5. Rechazos por Puesta en Marcha
6. Rechazos de Producción

Las dos primeras grandes pérdidas (paradas/averías, configuración y ajustes) afectan a la

disponibilidad. Las dos siguientes grandes pérdidas; pequeñas paradas y reducción de
velocidad, afectan al rendimiento y las dos últimas grandes pérdidas afectan a la calidad.

OEE de clase mundial

OEE 85% = 90% Disponibilidad * 96% Rendimiento* 99% Calidad

26
Tiempo promedio entre fallas (TPEF)

Es el tiempo promedio que un equipo, máquina, línea o proceso cumple su función sin
interrupción debido a una falla funcional.
Se obtiene dividiendo el tiempo total de operación entre el número de paros por fallas.
Es un indicador de confiabilidad.
𝑇𝑂
𝑻𝑷𝑬𝑭 =
# 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

TPEF: Tiempo Promedio Entre Fallas

TO: Tiempo Operativo
# Fallas: Número Total de Fallas del Periodo

Tiempo promedio de reparación (TPR)

Es el tiempo promedio para reparar la función de un equipo, máquina, línea o proceso después
de una falla funcional.

Incluye tiempo para analizar y diagnosticar la falla, tiempo para refaccionar, tiempo de
planeación etc.

Es un indicador de mantenibilidad de un equipo.

Es el intervalo de tiempo obtenido dividiendo el tiempo total de reparaciones entre el número

total de fallas de un sistema.

𝑇𝑇𝑅
𝑻𝑷𝑹 =
#𝑇𝐹

TPR: Tiempo Promedio de Reparación

TTR: Tiempo Total de Reparación
#TF: Número Total de Fallas

Costo de mantenimiento por unidad producida

Es el costo total de mantenimiento entre el número de unidades de producción dentro del

periodo.

𝐶𝑇𝑀
𝑪𝑼𝑴 =
#𝑈𝑃

CUM: Costo Unitario por Mantenimiento

CTM: Costo Total de Mantenimiento
#UP: Número de Unidades Producidas
27
Costo de mantenimiento por valor de reposición

Es el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo entre el valor de

compra de un equipo nuevo.

𝐶𝑇𝐴
𝑪𝑽𝑹 =
𝑉𝐶

CVR: Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición

CTA: Costo Total Acumulado al Equipo
VC: Valor de Compra del Equipo Nuevo

2.4 METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS EN MANTENIMIENTO

Diagrama de Pareto

Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20 %
producen la mayoría de los defectos, el 80 % se trataría de identificar ese pequeño porcentaje
de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.

Figura 5 Ejemplo de diagrama de Pareto

28
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o defecto a estudiar.
2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y cómo recoger los datos
referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: pesos o número de fallas) de cada factor. En el caso de
factores, cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores, incluirlos
dentro de la categoría “otros”.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada una de ellos
5. Calcular la magnitud del conjunto de factores
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje acumulado.
El primero de ellos se calcula como % = (magnitud del factor /magnitud total de los factores)
x 100. El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los
porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que
se trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la magnitud
de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los
factores. En el derecho se representa el porcentaje acumulado de los factores; por lo tanto,
la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje derecho está alineado
con el que muestra la magnitud con el que muestra la magnitud total de los factores
detectados en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando
por el de mayor importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su
magnitud por medio del eje vertical izquierdo
9. .Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado
anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre
los datos.

CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO

3.1 Máquina envasadora automática vertical

Las máquinas envasadoras, a grandes rasgos, son aquellas que adicionan el empaque primario
al producto a granel; el flujo del producto es de manera vertical ya que actúa por gravedad y se
dosifica de manera volumétrica, con un disco giratorio de 6 cavidades.

El empaque primario es instalado en la máquina en forma de película, acumulado en una

bobina que posteriormente es desenrollada, y toma forma de tubo en el hombro formador.
Posteriormente se cierra con un sellador térmico y después de dosificar una porción de
producto, la máquina lo sella y corta de manera transversal para formar paquetes en forma de
almohada.

29
 Figura 6 Máquina envasadora vertical Enva-flex.

Descripción de las partes y sus funciones

3.1.1 Dosificador

El dosificador está compuesto por una tolva que contiene el producto a granel; en la parte
inferior de la tolva tiene una charola vibradora, que desplaza el producto de manera horizontal a
un depósito semicircular llamado “zapato”, en él se encuentra un sensor que activa la vibración
de la charola para mantener un nivel constante. Por debajo del zapato giran las seis cavidades
de un disco giratorio, que son llenadas con el producto, estas cavidades están compuestas de
dos cilindros que amanera telescópica pueden variar el volumen, por consiguiente el peso del
producto, en la parte inferior un disco fijo, con una sola cavidad de descarga, que varía su altura
y completa la función de las cavidades telescópicas. La conjunción de movimiento del disco
giratorio y el fijo causa seis descargas por cada revolución. Para concluir la dosificación el
producto cae a un embudo que lo concentra y lo entrega al tubo formador.
30
 Tolva Sensor de
vibración

Charola
Zapato
vibradora

Disco
giratorio Cavidad
telescópica

Disco fijo

Figura 7 Dosificador Embudo de

descarga
3.1.2 Conjunto desenrollador y tubo formador

Su función es administrar la película con una tensión constante porque el mecanismo que jala la
película es de movimiento alternativo. Se logra con una serie de rodillos fijos y un brazo
basculante con rodillo, este, a su vez, acciona un freno conectado a la flecha donde está
colocada la bobina. Al final de los rodillos se encuentra el hombro formador, este hace la
transformación de película plana en tubo, la película continua deslizándose en un tubo que tiene
una solera de silicón, cubierta con un película de fibra de vidrio con teflón que sirve como base
para el sellado vertical.

Hombro
formador

Rodillo
desenrollador

Silicón
cubierto con
teflón
Tubo
formador

Figura 8 Tubo formador y desenrollador

31
3.1.3 Sellador Vertical

La película de empaque una vez formada en tubo se sella en forma longitudinal, esto se logra
con un bloque de aluminio delgado y largo, forrado con una película de fibra de vidrio con teflón
para evitar que se pegue, este bloque es calentado por una resistencia eléctrica controlada por
un pirómetro. Para realizar el sellado el bloque es accionado alternativamente por un cilindro
neumático para aplicar presión.

Bloque de
aluminio
Resistencia
eléctrica

Termopar

Película
de fibra
de vidrio
con
teflón Cilindro
Neumático

Figura 9 Sellador vertical

3.1.4 Sellador horizontal, corte de sobres y carro

Una vez formado y sellado el tubo, es sellado en su sección transversal con dos bloques de
metal endurecidos y acanalados llamados mordazas, estas son calentadas por resistencias
eléctricas, controladas por pirómetros y en cada cierre realizan dos sellos, uno inferior y uno
superior con respecto al sobre. Este sistema está montado en un carro que tiene un movimiento
vertical que tiende a subir y bajar para formar los sobres. Las mordazas tienen un canal en su
parte media que alberga una cuchilla y cuando estas se cierran se acciona para cortar el sobre.

32
 Mordazas

Cilindros

Carro

Figura 10 Carro

3.1.5 Cuerpo de la máquina

En el interior de la máquina está contenido el motor eléctrico principal y un reductor de dos

salidas: la primera, en la parte superior mueve al disco giratorio; la segunda mueve al retorno
rápido que es un dispositivo de brazo basculante que transforma el movimiento giratorio en un
movimiento lineal de arriba hacia abajo del carro, pudiendo variar el recorrido con el fin de
ajustar la longitud del sobre. También alberga los controles electrónicos de temperatura para los
selladores, el arrancador, guardamotor, el control fotoeléctrico, y el control neumático.

Figura 11 Tablero de control

33
 Parte posterior de la máquina.

Retorno rápido Reductor

Motor
principal

Figura 12 Interior de máquina

34
CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA

4.1 Situación actual del departamento de mantenimiento

El departamento de mantenimiento tiene un sistema correctivo y preventivo, además de una

cultura de registros instalada a partir de la certificación ISO 9000 - 2001.

El mantenimiento correctivo tiene dos vertientes: la primera se refiere a pequeñas reparaciones

que en su mayoría son a las máquinas envasadoras, y las realiza el mecánico de
mantenimiento; la segunda recuenta a las reparaciones mayores que ocurren en los equipos
que generan productos a granel, son realizadas por los técnicos de mantenimiento.

El mantenimiento preventivo es programado por el coordinador con una frecuencia mensual,

esta programación es entregada a los técnicos de mantenimiento y es realizada por todo el
personal, en su mayoría por mecánicos y auxiliares en el tercer turno.

Organización del departamento de mantenimiento

Está dirigido por el coordinador que tiene a su cargo cuatro técnicos y estos tienen un
mecánico y un auxiliar sumando una plantillas de 13 personas.

Perfil de puestos del departamento de mantenimiento

Coordinador de mantenimiento:

 Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo

 Cumplir y hacer cumplir la buenas prácticas de manufactura
 Cumplir y hacer cumplir las normas y lineamientos de seguridad alimentaria
 Restaurar y prevenir fallas en los equipos
 Corregir fallas en el menor tiempo posible
 Adquirir y programar la compra de refacciones para la maquinaria
 Crear y ejecutar programas de mantenimiento preventivo
 Generar, resguardar y preservar registros de las actividades efectuadas

Técnico mecánico:

 Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo

 Cumplir y hacer cumplir la buenas prácticas de manufactura
 Cumplir y hacer cumplir las normas y lineamientos de seguridad alimentaria
 Corregir fallas en el menor tiempo posible
 Ordenar y ejecutar las actividades del turno
 Ejecutar programas de mantenimiento preventivo
 Generar y resguardar registros de las actividades efectuadas

35
Auxiliar de mantenimiento:

 Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo

 Cumplir y hacer cumplir la buenas prácticas de manufactura
 Cumplir y hacer cumplir las normas y lineamientos de seguridad alimentaria
 Corregir fallas en el menor tiempo posible
 Ejecutar programas de mantenimiento preventivo
 Generar y resguardar registros de las actividades efectuadas

4.2 Descripción del problema

Se observa en la planta de botanas, específicamente en el área de envasado, que existen

problemas por repetición de fallas que provocan pequeños paros en la producción, que son
causados por desgaste en los componentes de la envasadora y por reparaciones deficientes, ya
conocidas por el personal de mantenimiento que las realizan reiteradamente, teniendo un
mantenimiento repetitivo. Las consecuencias son muchas, las mayores son por perdidas en
tiempo productivo, desperdicio de materia prima, aumento de costos de mantenimiento etc.

Asimismo se observan problemas para el diseño, ejecución y medición del programa de

mantenimiento preventivo, realizando actividades con frecuencias mayores a la frecuencia de la
falla que pretende reducir y en otras con frecuencias menores.

No se tiene un control en el tiempo de realización del programa preventivo, ya que se realiza

cuando el departamento de producción decide no ocupar la maquinaria y el departamento de
mantenimiento tenga personal disponible.

No existe forma de medir el programa de mantenimiento, por esta razón se desconoce su

eficiencia.

Por lo anterior, se hace necesario realizar un análisis del mantenimiento correctivo basado en
fallas operativas que permita cuantificarlo para diseñar programas preventivos, estratégicos y
sistematizados que disminuyan el número de fallas.

36
4.3 Análisis de fortalezas y debilidades

Para identificar las oportunidades de mejora, se plasma un análisis de fortalezas y debilidades:

Tabla 1 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Debilidades

 Se cuenta con un sistema de  El procedimiento de mantenimiento

mantenimiento difiere del trabajo diario
 El personal genera datos de su trabajo  Los datos recabados son vagamente
diario analizados
 Se cuenta con un programa  Las frecuencias establecidas en el
permanente de mantenimiento programa no empatan con la
preventivo ocurrencia de fallas
 Se cuenta con infraestructura para el  Las necesidades de refacciones son a
departamento de mantenimiento criterio del responsable de almacén
únicamente
 Se cuenta con personal capacitado con  Las metodologías de reparación y
experiencia prevención difieren de un técnico a
otro

Descripción de Fortalezas

 El personal genera datos del trabajo diario.

 Los técnicos de mantenimiento utilizan la herramienta de órdenes de trabajo y están
comprometidos con el llenado correcto y preservación de órdenes de trabajo.
 Se cuenta con un sistema de mantenimiento.
 La planta cuenta con procedimientos de mantenimiento, registros compatibles con el
sistema de gestión de calidad.
 Se cuenta con un programa permanente de mantenimiento preventivo. El programa tiene
actividades a realizar por máquina con frecuencias establecidas y descripción de
actividades.
 Se cuenta con infraestructura para el departamento de mantenimiento. El departamento de
mantenimiento tiene a su disposición un taller equipado, dos ordenadores de escritorio un
almacén de herramientas, un sistema de disposición residuos.
 Se cuenta con personal capas y con experiencia. Se tiene personal con estudios técnicos y
con experiencia de al menos 6 años en la planta y promedio de edades de 30 años.

37
Descripción de Debilidades
 El procedimiento de mantenimiento difiere del trabajo diario. Las actividades diarias del
personal de mantenimiento no se apegan al procedimiento porque el apegarse a él conlleva
a más problemas, tiempos muertos y más tiempo de ocio.
 Los datos recabados son vagamente analizados. Solo se utilizan para reportar a la
dirección de operaciones con el número total de horas perdidas por mantenimiento.
 Las frecuencias establecidas del programa de mantenimiento no empatan con la ocurrencia
de fallas. La frecuencia mínima de falla es mensual cuando se puede observar que las
fallas ocurren con una mayor frecuencia.
 La realización del programa por equipos es de manera aleatoria sin ningún orden.
 Las necesidades de refacciones son a criterio del responsable de almacén. La adquisición
de refacciones se hace de manera estadística por el uso más frecuente de refacciones y
pequeño porcentaje de la retroalimentación con personal de mantenimiento.
 Las metodologías de reparación y prevención difieren de un técnico a otro. Cada grupo de
trabajo de mantenimiento, conformados por un técnico y dos auxiliares, tienen diferentes
métodos para realizar reparaciones y también para realizar el programa de mantenimiento
preventivo así como a la interpretación de las actividades.

4.4 Oportunidades de mejora

 La oportunidad de implementar un indicador de desempeño para tener un método

cuantificable de las fallas operativas.
 La oportunidad de diseñar programas preventivos basados en análisis del mantenimiento
correctivo y de esta manera ser más eficientes en la prevención de fallas operativas.
 La oportunidad de aplicar estrategias enfocadas en disminuir el número de fallas.
 La oportunidad de atacar fallas especificas con actividades preventivas específicas.

38
CAPÍTULO 5 PRUEBA PILOTO

La prueba piloto es un ejercicio para comprobar la eficacia de nuevas metodologías al dar

mantenimiento a la maquinaria.

Para actualizar el sistema de mantenimiento, podrían implantarse metodologías que implican

cambios radicales de los métodos de trabajo, pero la gerencia considera que esto
desestabilizaría el sistema de manera tal que colapsaría. Por esta razón, se opta por hacer una
prueba piloto en un grupo pequeño de máquinas, que tenga libertad de ajustarse durante la
prueba, para que, una vez terminada, se evalúen y se identifiquen los métodos que resulten
efectivos.

5.1 Plan de acción

 Determinar el grupo de máquinas que tiene el mayor índice de fallas

 Medir el sistema con un indicador de eficiencia
 Puesta en marcha
 Programa emergente de prevención de fallas 1
 Programa emergente de prevención de fallas 2

5.2 Método de medición del sistema

Para poder analizar el mantenimiento correctivo es necesario medirlo. Apoyándonos del sistema
de órdenes de trabajo, determinaremos el grupo de máquinas que más falla y calcularemos el
tiempo promedio entre fallas.

Funcionamiento del sistema de órdenes de trabajo:

La empresa cuenta con un sistema de órdenes de trabajo, siendo su objetivo principal el hecho
de generar y preservar los registros del trabajo de mantenimiento a la maquinaria por un
periodo de 5 años.

El proceso comienza con una solicitud por parte del departamento de producción para atender
alguna actividad de mantenimiento a la maquinaria, el personal de mantenimiento atiende la
solicitud y llena un formato impreso.

39
 Orden de trabajo

En el formato anterior el personal de mantenimiento, una vez realizada la tarea de

mantenimiento, llena los campos. La intención es conocer detalladamente quién solicitó la tarea
de mantenimiento, quién atendió la solicitud, la naturaleza de la tarea de mantenimiento, la
fecha en que ocurrió la tarea de mantenimiento, la duración de la tarea de mantenimiento, una
breve descripción de las actividades realizadas, las refacciones utilizadas y la firma de
responsabilidad de los involucrados.

Cuando se termina la tarea, el personal de mantenimiento recaba las firmas de conformidad y

se ingresa la orden en una base de datos electrónica.
La base de datos se organiza en columnas y filas, cada columna equivale a un campo en la
orden impresa y las filas a cada orden impresa.

Tabla 2 Base de datos de datos electrónica

Para iniciar el análisis, utilizamos la base de datos correspondiente al mes de febrero y

determinaremos el grupo de máquinas que tiene el mayor índice de fallas, para este propósito
utilizaremos el sistema de códigos de la maquinaria de la empresa
40
A continuación se describe la manera de cómo funciona el sistema de codificación de la
maquinaria en la empresa.

El sistema consta de seis dígitos.

 El primer dígito es numérico, corresponde a la planta del corporativo al cual pertenece la

máquina
Número 1 para la planta 1 de Tizayuca, Hidalgo
Número 2 para la planta 2 de Tizayuca, Hidalgo
Número 3 para la planta de Comitán, Chiapas
 El segundo dígito es alfabético, y corresponde a la naturaleza del proceso
A para procesos de servicio a planta
B para procesos de producción a granel
C para procesos de producción empaque primario y secundario
E para edificios
 El tercero y cuarto dígitos son alfabéticos, corresponden a cada tipo de proceso específico
SN Servicios generales
FR Freído de pasta de trigo
EX Extruido de maíz
RB Reventado de maíz
LE Laminado de maíz
PA Papa frita
SM Condimentos
EN Envasado
SL Sellado
 EL Quinto y sexto digito son numéricos y corresponde al consecutivo de máquina.
01 Maquinaria número 1.

Ejemplo 1CEN 01

1: planta 1, C: maquinaria de empaque, EN: envasadora, 01: número 1.

Identificados los códigos de la maquinaria ya podemos hacer divisiones por grupos para realizar
un conteo de órdenes de trabajo de la maquinaria en el mes de febrero.

Los grupos quedan formados de la siguiente manera:

1CEN máquinas envasadoras

1B máquinas de producción a granel
1CSL máquinas selladoras
1E para edificios
1A máquinas de servicios generales
Haciendo el conteo y utilizando el diagrama de Pareto resulta el siguiente gráfico:

41
 Conteo de Ordenes de trabajo
Febrero
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1CEN 1B 1CSL 1E 1A

Gráfico 1 Conteo de órdenes por grupo de máquinas.

En el gráfico se puede observar que el grupo de envasadoras (1CEN) ocupa el mayor número
de órdenes de trabajo (750 ordenes), siendo este el grupo de máquinas con el mayor número
de los problemas.

Para medir el sistema, considerando que el grupo con mayor incidencia de fallas son las
máquinas de envasado, se implementa el indicador de tiempo promedio entre fallas, para
esto es necesario tomar algunas consideraciones.

 La base de datos existente se filtra de tal manera que solo muestre la maquinaria de
envasado.
 Se analiza cada orden de trabajo para determinar el momento en el cual ocurre la falla, en
producción o fuera de ella.
 También se debe definir la función que afecta a la máquina envasadora, a fin de tener
únicamente fallas funcionales.
 Otro factor para el cálculo del tiempo promedio entre fallas es el tiempo operativo, para
todas las máquinas envasadoras es muy similar y queda en 2 turnos de 7 horas de lunes a
viernes, y un turno de 7 horas en sábado.

Con las consideraciones anteriores, se procede a reducir la base de datos original y filtrar la
columna de equipos para que solo muestre la maquinaria de envasado.

42
 Tabla 3 Base de datos original

Tabla 4 Base de datos reducida y filtrada

Después se adicionan dos columnas para determinar a qué función y subfunción de la

envasadora pertenece cada orden (fila) de acuerdo con la tabla siguiente:

43
 Tabla 5 Función y Subfunción

Función Subfunción
Filo
Corte de sobres Mecanismo
Sincronización
Alimenta
Dosificación Raciona
Caída
Presión
Sello Horizontal Temperatura
Carrera
Presión
Sello vertical Temperatura
Sincronización
Presión
Codificación Temperatura
Sincronización
Transporte de sobres Transporte de sobres

Las columnas función y subfunción son llenadas en base a los comentarios y se colocan dos
dígitos para simplificar, ya que la base cuenta con más de 900 filas.

Base de datos, con la columna de función y subfunción:

Tabla 6 Base de datos con funciones y subfunciones

A continuación se hace un conteo para cada envasadora de cuántas fallas presentó en el mes
de febrero, y se llena la tabla siguiente:
44
 Tabla 7 Conteo de fallas para el mes de febrero

En esta tabla se muestra en la primera columna las envasadoras que participan en la prueba
piloto y las siguientes columnas son para cada función, en el interior el número de fallas que
está contenida en la base de datos.

Cálculo del tiempo promedio entre fallas inicial

Para calcular el tiempo promedio entre fallas son necesarios dos factores: el número de fallas
del periodo y el tiempo operativo del periodo. Este segundo factor se calcula en la siguiente
tabla y es igual para cada envasadora.

Tabla 8 Tiempo operativo para envasadoras

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Horas

Día 1 2 3 4 5 6 7
Horas 14 14 14 14 14 7 0 77
Día 8 9 10 11 12 13 14
Horas 14 14 14 14 14 7 0 77
Día 15 16 17 18 19 20 21
Horas 14 14 14 14 14 7 0 77
Día 22 23 24 25 26 27 28
Horas 14 14 14 14 14 7 0 77
Horas 308

45
Utilizando la formula
𝑇𝑂
𝑻𝑷𝑬𝑭 =
# 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

TO = 308 horas por cada envasadora para el mes de febrero

# Fallas = es el contenido de la columna fallas de la tabla 9. Se construye una tabla que en la
última columna contenga el TPEF para cada envasadora y en la última fila el TPEF para cada
función.

Tiempo promedio entre fallas, prueba piloto, mes Febrero:

Tabla 9 Tiempo promedio entre fallas inicial para prueba piloto

5.3 Puesta en marcha

La prueba Piloto fue ideada para llevar a la práctica, y posteriormente ser evaluada. una idea
que mejoraría el sistema de mantenimiento.

Esta idea fue presentada a la gerencia de mantenimiento y, bajo algunas negociaciones, se

aprobó con los siguientes lineamientos:

1. Se destinan un grupo de 30 envasadoras para la prueba.

2. El programa de mantenimiento preventivo es suspendido durante el periodo de prueba.
3. Un técnico de mantenimiento es asignado para diseñar y ejecutar los programas.
4. Se limita a dos ciclos de programas de mantenimiento preventivo llamados Programa
urgente de prevención de fallas 1 y Programa urgente de prevención de fallas 2

46
5.4 Programa urgente de prevención de fallas 1

En la empresa se tiene un número importante de recurrencia de fallas que son visibles pero no
cuantificables, para disminuir las fallas debemos atacar la urgencias con un primer programa de
acción rápida enfocado a las fallas más recurrentes y determinarlas con la información que se
tiene a la mano.

Objetivo del programa urgente de prevención de fallas 1:

Identificar el grupo de máquinas que más falla, diseñar y ejecutar un programa para
contrarrestar las fallas funcionales más recurrentes.

Realizamos un gráfico de Pareto para las funciones de las envasadoras de la prueba piloto.

Funciones envasadora
Febrero
140
120
100
80
60
40
20
0
HS DO CS Co VS TS

Gráfico 2 Número de fallas por función

Se determina que las dos funciones que más fallan son sellado horizontal y dosificación.

Continuando con el análisis debemos determinar las subfunciones que más fallan para el grupo
de envasadoras de prueba piloto.

Recurrimos una vez más al diagrama de Pareto por cada una de las funciones de la envasadora
como se muestra a continuación:

47
Para la función sello horizontal

Subfunción Horizontal
Envasadoras

80

Título del eje

60
40
20
0
Carrera Temperatura Presión

Gráfico 3 Subfunciones de Horizontal

Para la función dosificación

Subfunción Dosificación
Envasadoras
25
20
15
10
5
0
Caida Raciona Alimenta

Gráfico 4 Subfunciones de Dosificación

Conclusión del análisis

El grupo de máquinas que más falla es el de las envasadoras. De las máquinas envasadoras,
las funciones que más fallan son sellado horizontal y dosificación. Las subfunciones que más
fallan para sellado horizontal son carrera y temperatura. Para dosificación son caída y raciona.

Alcance del programa

Este programa se aplica a un grupo de envasadoras seleccionado para la prueba piloto y son
de 1CEN 19 a la 1CEN 36 y 1CEN 43 a 1CEN 54.

48
Objetivo del programa

El programa está dirigido a disminuir las fallas funcionales de sellado vertical y dosificación que
son las de mayor incidencia.

Secuencia de realización

Para optimizar la realización del programa preventivo, esta se determinará por el número de
fallas, es decir que la envasadora que tuvo el mayor número de fallas se intervendrá primero y
así sucesivamente. También se considerara el número de fallas por función.

Procedimiento para crear la secuencia de realización

Creamos una tabla de 7 columnas y 31 filas (30 filas que corresponden a cada código de
envasadora y una más de encabezado).

 En la primera columna con encabezado “Equipo”, ordenamos, de menor a mayor, los

códigos de las envasadora, de acuerdo al número de fallas en la función horizontal.
 En la segunda columna con encabezado “Horizontal” colocamos el número de fallas
correspondientes al mes de febrero para dicha función.
 En la tercera columna con encabezado “Equipo” ordenamos los códigos de las envasadoras
de acuerdo al número de fallas en la función dosificación.
 En la cuarta columna con encabezado “Dosificación” colocamos el número de fallas
correspondientes al mes de febrero para dicha función.
 En la quinta columna con encabezado “Equipo” ordenamos los códigos de la envasadora de
acuerdo al número total de fallas de mayor a menor.
 En la sexta columna con encabezado “Fallas totales” colocamos el número de fallas
correspondientes al mes de febrero para cada código de envasadora.
 En la séptima columna con encabezado “25 Marzo” ordenamos los códigos de envasadora
de acuerdo a los siguientes criterios: si la envasadora coincide en las tres columnas tendrá
más prioridad. El número de fallas también influye en el orden.

El resultado de la secuencia se muestra en la siguiente tabla:

49
 Tabla 10 Secuencia de realización

Programación Máquina – Día

Tabla 11 Programa urgente de prevención de fallas 1

50
Realización de actividades

Para realizar las actividades, al técnico se le proporciona una hoja llamada OT prueba piloto de
Mantenimiento Preventivo, que contiene información del objetivo del programa, el código de la
envasadora, fechas de realización, las partes de la envasadora a las cuales se debe intervenir y
registro de refacciones utilizadas.

Figura 13 Orden de trabajo Preventiva.

51
Reporte de actividades

El reporte de actividades se realiza al reverso de la orden de trabajo preventiva siguiendo el

formato que está impreso:

Figura 14 Reporte de actividades de mantenimiento preventivo.

5.5 Programa urgente de prevención de fallas 2.

En el programa anterior (programa urgente de prevención de fallas 1) se analizó el mes de

febrero y se atienden las dos funciones que más fallan durante el periodo, que son horizontal y
dosificación. Para este programa se analiza el mes de marzo y, como empata con la ejecución
del programa 1, se omiten las funciones horizontal y dosificación.

52
Descripción del proceso:

 Análisis de la base de datos del mes de marzo, órdenes correctivas.

 Cálculo del indicador tiempo promedio entre fallas
 Determinar las funciones a atender
 Secuencia de realización de acuerdo con el número de fallas
 Objetivo del programa dirigido a las funciones específicas
 Programa de actividades día–máquina
 Orden de trabajo preventiva y reporte de actividades

Análisis general de la base de datos.

Periodo: 1 de marzo de 2013 al 26 de marzo de 2013, folios: 37262 al 38545.

Datos anulados: 105 por no tener código de equipo, cancelada, extraviada o no terminada. Que
representa el 4.2 % del total de folios.
Para la prueba piloto se asignan un grupo de treinta máquinas, que van de 1CEN19 A 1CEN36
Y de 1CEN43 A 1CEN54.

Se filtra la base de datos para esos equipos y se obtienen 295 órdenes que representan el 23 %
de las órdenes de trabajo.

Calculo del indicador tiempo promedio entre fallas

Tabla 12 tiempo promedio entre fallas marzo

53
Determinar las funciones a atender

Se puede observar en la tabla 12 los menores rangos de TPEF que las dos funciones que más
fallan son horizontal —con 2 horas— y dosificación —con 7 horas—. Las cuales ignoramos
porque fueron el objetivo del Programa emergente 1 y continuamos para fines del Programa
emergente 2 con las funciones corte de sobres con 13 horas y sellado vertical con 12 horas.

Secuencia de realización de acuerdo con el número de fallas

Para tener una secuencia que permita disminuir de mejor manera el TPEF, programamos una
secuencia de realización, que es un orden a las envasadoras de acuerdo a la función corte de
sobres y con el número de fallas por equipo. Las ordenamos de mayor a menor como se
muestra en la siguiente tabla:

Tabla 13 Secuencia de realización

Objetivo del programa

Observar, diagnosticar, reparar y reportar los componentes de la envasadora que pudieran

presentar una falla futura para las funciones de corte de sobres y sellado vertical.

Programación de actividades día-máquina

En una tabla 14 en la primera columna se colocan los equipos de acuerdo a la secuencia de

realización. En la primera fila se coloca la fecha y en donde coincide fecha con envasadora se
coloca un recuadro negro.

54
 Programa día-máquina

Tabla 14 Programación día – máquina

Orden de trabajo preventiva

Teniendo la realización, el objetivo del programa y la programación día-máquina, procedemos a

generar la orden de trabajo preventiva por equipo y para ser llenada por el técnico de
mantenimiento al finalizar los trabajos.

55
Figura 14 Orden de trabajo preventiva

56
Reporte de actividades

En el reverso de la orden preventiva se realiza el reporte a detalle de las actividades siguiendo

las instrucciones que aparecen en la parte superior

Figura 15 Reporte de actividades preventivas

57
Capítulo 6 RESULTADOS DE PRUEBA PILOTO.

6.1 Resultados del programa de mantenimiento preventivo

Para registrar el mantenimiento preventivo se construye una hoja de cálculo basada en el

tiempo y actividades realizadas a cada máquina envasadora. Estos datos son extraídos de los
reportes hechos por el personal de mantenimiento en papel, de cada día y máquina realizada e
ingresadas en una base de datos.

A continuación se muestra la carátula de la hoja de cálculo y las primeras filas:

Tabla 15 Hoja de cálculo para registrar el mantenimiento preventivo

58
Para cuantificar el mantenimiento preventivo el sistema se basa en tres factores
 El número de máquinas programadas y realizadas durante el periodo.
 El número de horas programadas y utilizadas para realizar las actividades.
 El número de actividades programadas y realizadas en el mismo periodo.

Esto arroja un resultado en porcentaje de la realización para cada factor y a su vez estos
factores son multiplicados entre sí para obtener un resultado único para cada programa.

Tabla 16 Resultados de los programas emergentes

Programa Preventivo Piloto

Programa Emergente 1
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 29 96.7
Horas 189 64.5 34.1
Actividades 180 238 132.2
43.6%

Programa Emergente 2
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 30 100.0
Horas 60 38 63.3
Actividades 150 209 139.3
88.2%

Análisis de resultados.
Programa emergente 1
Tabla 17 Resultados programa emergente 1
Programa Preventivo Piloto
Programa Emergente 1
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 29 96.7
Horas 189 64.5 34.1
Actividades 180 238 132.2
43.6%

Programa Emergente 2
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 30 100.0
Horas 60 38 63.3
Actividades 150 209 139.3
88.2%

59
 Se obtuvo un buen porcentaje en el primer factor, sólo una máquina no se realizó.
 El número de actividades programadas fue muy inferior al realizado y por esta razón este
factor resultó con un 32 % adicional, que no necesariamente es bueno.
 Las horas programadas fueron demasiadas, dando a notar el desconocimiento del tiempo
que el personal utiliza para realizar las actividades.
 El resultado global del Programa emergente 1 es 43 %, muestra los dos errores que se
cometieron. Un gran colchón de tiempo para la realización de las actividades y un número
reducido de actividades.

Programa emergente 2

Tabla 18 Resultados programa emergente 2

Programa Preventivo Piloto

Programa Emergente 1
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 29 96.7
Horas 189 64.5 34.1
Actividades 180 238 132.2
43.6%

Programa Emergente 2
Programa Realización Resultado
Envasadoras 30 30 100.0
Horas 60 38 63.3
Actividades 150 209 139.3
88.2%

 Se logra el total de máquinas programadas.

 En cuanto a los tiempos, hubo un buen ajuste.
 El número de actividades se fue a la alza.
 Con la mejora en el ajuste de tiempos, el indicador general mejoró considerablemente en un
88.2 %.

60
6.2 Resultados del indicador tiempo promedio entre fallas (TPEF).

La prueba comenzó en febrero, de la base de datos correspondiente al mes y el tiempo

operativo del mes. Se construye una tabla con el indicador de tiempo promedio entre fallas
TPEF. Y, por consiguiente, se toma como la primera referencia del indicador.

Mes de Febrero

Para el cálculo es necesario el tiempo operativo de febrero, con la regla que cada envasadora
está produciendo 14 horas al día de lunes a viernes, 7 horas los sábados y 0 los días domingo.
Construimos la siguiente tabla.

Tabla 19 Tiempo operativo del mes de febrero

Resultando 273 horas para cada envasadora y un total para el grupo de treinta de 8190 horas.
Procedemos a construir la tabla 20, que es un conteo de fallas operativas divididas entre el
tiempo operativo ocurridas en el periodo y un desglose para cada función.

Tabla 20 Tiempo promedio entre fallas mes de febrero

61
En la tabla se observa que el indicador general es de 35.8 horas y las dos funciones que tienen
el menor tiempo promedio son dosificación con 160 y horizontal con 69.
La dos máquinas envasadoras que más fallaron son 1CEN 33 y 1CEN 36.

Mes de Marzo

Tiempo operativo correspondiente a marzo

Tabla 21 Tiempo operativo del mes de marzo

Resultando 280 horas para cada envasadora y un total para el grupo de treinta de 8400 horas,
procedemos a construir la tabla de resultados.

Tabla 22 Tiempo promedio entre fallas mes de marzo

62
En la tabla se observa que el indicador general es de 40 horas y las dos funciones que tienen el
menor tiempo promedio son dosificación con 215 y horizontal con 75.

La dos máquinas envasadoras que más fallaron son 1CEN 48 y 1CEN 50.

Hasta este mes no se esperaban cambios en el indicador, ya que el primer programa

emergente de prevención de fallas se realizó en marzo, de manera que el efecto se espera para
el siguiente mes.

Mes de abril
Tabla 23 Tiempo operativo del mes de abril

Resultando 336 horas para cada envasadora y un total para el grupo de treinta de 10,080
horas. Procedemos a construir la tabla de resultados.

Tabla 24 Tiempo promedio entre fallas mes de abril

63
En la tabla se observa que el indicador general es de 40 horas y las dos funciones que tienen la
mayor recurrencia son vertical con 229 y horizontal con 71.

La dos máquinas envasadoras que más fallaron son 1CEN 50 y 1CEN 51.

Se observa un aumento en el indicador de la función sello horizontal que se puede relacionar

con el primer programa emergente preventivo.

Mes de mayo

Cálculo del tiempo operativo.

Tabla 25 Tiempo operativo del mes de mayo

Resultando 322 horas para cada envasadora y un total para el grupo de treinta de 9660 horas,
procedemos a construir la tabla de resultados.

Tabla 26 Tiempo promedio entre fallas mes de mayo

64
En la tabla 26 se observa que el indicador general es de 71 horas y las dos funciones que
tienen la mayor recurrencia son dosificación con 236 y sello horizontal con 167.

La máquinas envasadoras que más fallaron son 1CEN 22, 1CEN 32 y 1CEN 47.

Se logra un gran aumento en el indicador general de 40, en abril, a 71, en mayo, y también el
número de fallas promedio es menor a 10 fallas.

Mes de Junio

Cálculo del tiempo operativo

Tabla 27 Tiempo operativo del mes de junio

Resultando 315 horas para cada envasadora y un total para el grupo de treinta de 9450 horas.

Procedemos a construir la tabla de resultados:

Tabla 28 Tiempo promedio entre fallas mes de junio

65
En la tabla se observa que el indicador general es de 70 horas y las dos funciones que tienen la
mayor recurrencia son Dosificación con 295 y Sello horizontal con 141.
La máquinas envasadoras que más fallaron son 1CEN 36 y 1CEN 34.

6.3 Análisis general de la prueba

Para tener un panorama general de la prueba nos enfocaremos en tabla y gráfico siguientes:

Tabla 29 Tabla general de resultados TPEF

TPEF Fallas Corte Dosificación Banda Horizontal Vertical Codificación

Febrero 36 264 161 4095 69 630 546

Marzo 40 400 215 4200 75 365 700
Abril 40 315 373 5040 71 229 1260
Mayo 71 743 236 9660 167 386 9660
Junio 70 859 295 9450 141 378 9450

En la tabla 29 se observa un importante aumento en el tiempo promedio entre fallas general que
comienza en el mes de febrero con 36 horas y llega a 70 en el mes de junio.
Las tres funciones más problemáticas, aunque sí tuvieron un aumento en TPRF, son
dosificación, horizontal y vertical.

Por esta razón en el gráfico 5 solamente se colocan estas tres funciones para ver su
comportamiento a través de la prueba:

General TPEF
700
600
500
Horas 400 Dosificación
300
200 Horizontal
100
0 Vertical

Gráfico 5 función-mes TPEF

Analizando el gráfico se observa una disminución de la función Sello Vertical, que se recupera y
pretende estabilizarse a partir de junio, la función Dosificación también tiende a estabilizarse
para junio y la función Sello Horizontal es la que más enfoque necesita por sus bajos niveles.

66
Conclusiones

 Con las fortalezas del departamento de mantenimiento, es posible mejorar el modelo de

administración de mantenimiento agregando elementos de la prueba piloto que permita
llevarlo con enfoque preventivo y estratégico que aumente el tiempo promedio ente
fallas.

 La prueba piloto resultó un instrumento ideal para crear actividades preventivas y

comprobar su efectividad de una manera objetiva y sustentada.

 Respecto al indicador de tiempo promedio entre fallas, es necesario ajustar el tiempo

operativo, vinculando información con el departamento de producción.

 En términos generales, la estrategia básica de analizar el mantenimiento correctivo, visto

con un enfoque de fallas funcionales y creando actividades preventivas para cada
función, dio como resultado el aumento del tiempo promedio entre fallas en la prueba
piloto.

 Las aéreas de mejora del sistema actual se observan en el análisis de la información y

las estrategias para crear los programas de prevención de fallas.

67
Recomendaciones

 Los elementos a agregar al sistema actual es la metodología de registros y medición del

programa de mantenimiento preventivo así como desarrollar una cultura de generación
de estrategias preventivas.

 Continuar con las pruebas piloto para que sean el generador de nuevas ideas que
tengan altas probabilidades de éxito al momento de implementarlas al sistema de
mantenimiento.

 Continuar con la implementación de más indicadores de mantenimiento.

68
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