Gestión de

conflictos
GESTIÓN DE CONFLICTOS. ABORDAJE ORGANIZACIONAL

1. Introducción

En esta unidad abordaremos la problemática de los conflictos en la dimensión organizacional.

Veremos la naturaleza humana en el marco del trabajo, planteando la diversidad de pensamiento
como un potencial de conflictividad. Por supuesto que pensar diferente no necesariamente implica
entrar en conflicto con otros, pero ¿está tan claro esto en nuestras organizaciones?

Cuando los recursos son escasos, los problemas complejos y la presión por lograr los resultados se
conjugan, muchas veces las personas no sacamos nuestro “mejor lado”. Nuestro desafío consiste
en entender este fenómeno y proponer herramientas para gestionar esta naturaleza humana,
armonizar su pensamiento con otros, de modo tal, que agregue valor.

2. Los conflictos organizacionales

Tal como se desarrolló en la unidad 6, donde exploramos el conflicto desde una perspectiva
personal, se planteó el concepto de conflictos interpersonales en dos dimensiones: una parte
subyacente y otra evidente. Cualquier conflicto en profundidad, refleja tanto las oposiciones
debidas a intereses y motivaciones contrapuestas; pero a la luz es percibido como las relaciones
alteradas entre las partes, a raíz de la reivindicación de los derechos de cada una de ellas.

Por eso, al comenzar este abordaje es importante advertir que, en nuestras organizaciones,
numerosas veces nos enfrentamos al conflicto cuando emerge entre las personas y, entonces, es
fácil concluir que se trata de un problema personal.

Esto es un error frecuente y por ello, emprenderemos este aprendizaje, profundizando acerca de
las causas más frecuentes de conflictos en las organizaciones, a partir de analizar su origen. Bajo
esta perspectiva, los conflictos pueden ser:

- Conflictos funcionales o departamentales

- Conflictos estamentales

- Conflictos de subculturas

- Conflictos personales

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2. a) Conflictos funcionales o departamentales:

Se trata de conflictos que tienen su raíz en relaciones funcionales entre áreas, son típicas de las
organizaciones estructuradas departamentalmente. Por el diseño mismo de la estructura, las
áreas funcionan operando como un “control cruzado”. Por ejemplo, el objetivo del área de finanzas
es planificar el presupuesto y controlar que la gestión no se salga de lo fijado, tanto en tiempo como
en forma. Pero, casi de un modo opuesto, el área comercial se diseña con un objetivo expansivo;
es decir vender cada vez más. En esta dinámica incremental, casi inexorablemente ocurre que los
intereses de las áreas de finanzas y comercial pueden oponerse y; esta termina siendo una causal
de conflicto.

La arquitectura organizacional busca una autorregulación y; en esa búsqueda de equilibrio pueden

aparecer intereses contrapuestos. Es necesario entender que deben controlarse, ya que yendo a
la raíz del conflicto, se advierte que son naturales, se gasta energía de un modo ineficaz y puede
terminar implicando el deterioro de los resultados finales.

Estos conflictos son sumamente comunes, destacándose los conflictos entre las áreas comerciales
y producción o entre mantenimiento y producción, generando fuertes roces que, a la larga, llegan
al cliente.

2. b) Conflictos estamentales:

Este tipo de conflictos tienen su raíz en los diferentes roles de los distintos estamentos o niveles de la
organización. Nuevamente, es necesario apreciar que se trata de un diseño organizacional a la base.
Los estamentos superiores, tienen una presión mayor por el logro de resultados que los estratos
inferiores y en numerosas ocasiones, poseen información confidencial que no puede compartirse
con sus equipos. Estas razones, entre otras, pueden provocar que los mandos superiores sean
percibidos como autoritarios o poco participativos, siendo esta la raíz de numerosos conflictos.

Este conflicto se origina normalmente en el diferente grado de poder, en el monto de sus

retribuciones, en la diferente percepción de la Organización y sus problemas o, en el tipo de tareas
que cada uno debe desarrollar, por ejemplo, los roces entre vendedores y supervisores de venta, o
los analistas de mercadotecnia y la fuerza de ventas.

Reiterando la premisa establecida en el apartado anterior, es necesario entender que se trata de

un fenómeno natural, a partir del diseño de control cruzado que se tiene en el fondo. No deben
ser considerados como problemas personales, ya que los factores emocionales intervendrán y la
posibilidad de establecer acuerdos puede tornarse realmente difícil.

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2. c) Conflictos de subculturas:

Son aquellos conflictos que se originan en la existencia de grupos que, por diversas razones,
presentan sub-culturas claramente diferenciables frente al resto de la organización.

Normalmente, el conflicto se plantea cuando estas sub-culturas reconocen grados de

incompatibilidad o perciben la existencia de valores, creencias y prácticas distintas de algún
subgrupo en particular o de la organización en su conjunto.

Entre los orígenes de estas subculturas, podemos señalar:

- Diferencias nacionales/regionales: las cuales son típicas de corporaciones que operan en

distintos países o en vastos territorios geográficos, en los cuales los usos y costumbres
pueden ser verdaderamente diferentes.

- Diferencias de origen empresario: esto suele ocurrir cuando ha habido fusiones o

adquisiciones, que han dado lugar a la nueva configuración de la estructura actual. Estas
incompatibilidades surgen a partir que una cultura organizacional busca prevalecer
sobre otra/s, las cuales se resisten fuertemente a cambiar.

- Diferencias raciales/sexuales: se trata de diferencias que provienen de factores que

han existido en forma anterior a la organización. El origen étnico o la condición sexual
de un individuo, son variables que no tienen su esencia en el mundo del trabajo, pero
impactan en la convivencia laboral. Este rasgo se ha acentuado en las últimas décadas,
perfilándose como una tendencia empresarial, que es la gestión de la diversidad.

- Diferencias culturales: al igual que el punto anterior, cabe acotar que la cultura general
se halla impregnada en todo nuestro ser y tiene que ver con costumbres, hábitos,
valores y modalidades de comportamiento que adquirimos en etapas de nuestra
vida anteriores al mundo laboral. Por ejemplo, en materia comunicacional, los estilos
y modalidades de contacto físico o la ausencia de ellos; la cantidad de información
compartida o; el soporte y sostén elegido. Una muestra sería que los latinoamericanos
prefieren comunicaciones abiertas, con algún nivel de contacto físico (dar la mano
con firmeza, palmear el hombro) y son preferentemente verbales. Cuando se trata del
formato escrito, se tiende a confundir las comunicaciones formales con las informales,
perdiendo de vista que, cualquier afirmación escrita es formal por naturaleza y las
consecuencias de este hecho, tienden a generar numerosas ocasiones de conflicto.
Aquí, la gestión de los conflictos ocupará un rol clave en el ejercicio de la función
de conducción y; la asertividad es una aptitud emocional superior que aumenta las
probabilidades de alcanzar soluciones sostenibles.

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 - Diferencias generacionales: al igual que las anteriores, tiene que ver con cuestiones
ajenas al mundo del trabajo pero que impactan fuertemente en la percepción de la
realidad, los intereses y motivaciones personales e; inclusive en las modalidades de
comportamiento en el plano laboral. Este factor se va posicionando como una fuerte
preocupación de los ejecutivos, debido a que se plantean en lo cotidiano, expresándose
como contraposición de intereses, motivaciones o puntos de vista, siendo que no
necesariamente son excluyentes. El ejercicio de la función de conducción requerirá de
herramientas que posibiliten la coexistencia generacional, para que pueda tangibilizarse
el aporte de cada una y la compañía corra menores riesgos, a partir de estas diferentes
cosmovisiones.

- Diferencias profesionales: se refiere a cuestiones más “manejables”, desde el punto de vista

del conflicto, ya que tienen que ver con el diseño de la estructura y los requerimientos de
los puestos, en función de su aporte concreto a la agregación de valor. Es fácil darse cuenta
que no ve lo mismo un contador que un ingeniero en un balance de la compañía, lo que
es difícil es que, ambos entiendan que esas percepciones diferentes sobre algo concreto
es lo que agrega valor en los procesos de resolución de problemas y toma de decisiones
organizacionales.

2. d) Conflictos personales:

Por último, arribamos a los conflictos personales, que son aquellos que se originan en enemistades
personales, fundamentalmente originadas por celos, envidias o luchas pasadas que han dejado
malas relaciones.

El conflicto personal, en muchas ocasiones es originado por alguno de los otros conflictos analizados
previamente, aunque puede tener orígenes muy diversos, como antiguas historias de ascensos o
promociones, premios, favoritismos.

El problema radica en que, en muchas ocasiones, el conflicto personal no se plantea frontalmente,

sino que se esconde bajo la forma de alguno de los otros conflictos analizados.

La recomendación primordial en este caso es la actitud abierta del líder, no tomar postura hacia
ninguna de las partes y sentar como precedente que se está en un marco laboral. Los individuos no
pueden hacer lo que quieran ni cómo quieran; es vital plantear “reglas básicas de comportamiento”,
que generen un marco de respeto y tolerancia. Dentro de este marco, el conflicto tiene
probabilidades de resolverse, fuera de él nada es posible.

Es también necesario recordar que el liderazgo, no es un concurso de popularidad y muchas veces nos
toca tomar decisiones y acciones que no son del agrado de todos, pero que buscan salvaguardar la
“salud” del equipo y debemos hacerlo.

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Después de este recorrido conceptual realizado sobre el conflicto, su naturaleza y la clasificación
de los mismos, vamos a intentar bajar a tierra, a través de la reflexión sobre algunas herramientas,
tendientes a mejorar la gestión de los mismos en instancias de la vida personal, relacional y
organizacional.

3. La gestión de conflictos en el equipo

Sea cual fuere la perspectiva desde donde abordemos la estructura, por niveles, por funciones,
por procesos; es una realidad que todos necesitamos de otros para lograr los resultados. El trabajo
colaborativo y la conformación de equipos, ya no son aspectos “deseables” en lo laboral, sino que
son requisitos para hacer el trabajo mismo.

En este marco de interdependencia, la diversidad manifestada en saberes, generaciones y culturas,

se proyectan directamente en la labor cotidiana, siendo con frecuencia ámbitos de conflictividad
latente, pero sin embargo con una enorme capacidad de conocimientos y habilidades que se
potencian mutuamente.

Es responsabilidad del líder tomar conciencia de la multiculturalidad inherente al equipo y; la

necesidad de gestionar los conflictos, para alcanzar en conjunto, el alto rendimiento.

Recuerda

La existencia de conflictos tiene que ver con la dinámica normal de los equipos, ya
que se entiende por conflicto a la manifestación de opiniones, posiciones, intereses
y motivaciones que se contraponen o son excluyentes entre sí. La noción de roles
complementarios e interdependientes como elemento fundamental de los equipos,
conlleva la aparición de conflictos.

El conflicto no es bueno ni malo en sí mismo. Todo depende de cómo sea su

manejo. En este sentido, la labor del Director del equipo es fundamental, ya que
su detección temprana, el abordaje constructivo y la consideración del conflicto
como un fenómeno natural; llevará a su gente a madurar como red de relaciones y;
minimizará los roces y desgastes emocionales.

Si por el contrario, se toman como premisas del equipo “el conflicto es malo”, “de eso
no se habla” y “ocultar es la mejor estrategia para minimizar los costos personales”;
seguramente el equipo permanecerá estancado, desaprovechando la diversidad de
pensamiento de sus miembros y lo que es aún peor, gastando la energía del equipo
en sostener las relaciones interpersonales, en vez de aplicarlas al trabajo del equipo.

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La gestión profesional de equipos ofrece numerosas herramientas para facilitar el manejo de
conflictos. Entre las principales se encuentran:

- Las reglas básicas de comportamiento del equipo (ground rules).

- Una clara asignación de responsabilidades.

- Los roles previamente establecidos.

- Los planes de gestión del equipo (expresando las metas específicas de desempeño si fuese posible).

Por ello, es el directivo quién debe sentar las bases de comportamientos admitidos e inadmisibles
y; en este proceso de establecimiento de “códigos de comportamiento” es necesario tener presente
los siguientes principios para la gestión de los conflictos dentro del equipo1 :

- El conflicto se considera como un fenómeno natural: los integrantes del equipo

deben entender que el conflicto, el desacuerdo y la promoción de ideas disímiles,
necesariamente, deben suceder dentro de los equipos vibrantes y exitosos. Donde hay
creatividad, también existe la posibilidad de un conflicto.

1 Quick, Thomas L. Successful Team Building. Editorial Amacom, USA

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- El conflicto se resuelve a través de una actitud abierta: debido a que el conflicto ocurre
naturalmente en el equipo, debe manejarse en forma natural; a través de la discusión
abierta. En muchos grupos que no constituyen equipos, los conflictos se suprimen.
Siguen supurando en la mente de las personas que conforman el grupo; influyen en sus
relaciones y su interacción mutua; salen a relucir en formas que, no siempre parecen
guardar relación, con las cuestiones molestas originales.

- Los conflictos se plantean por cuestiones específicas y no por personalidades: la gente

puede intervenir en un conflicto, pero la actitud personal no debería ser el problema.
En su calidad de integrante del equipo, alguien podrá estar en desacuerdo con otro
integrante, pero a éste no se lo convierte en blanco de insinuaciones, no se lo hace
callar en forma humillante, no se lo pone en una situación incómoda. Lo que se cuenta
son los hechos y las percepciones de los mismos y; no las personalidades intervinientes.
Una sugerencia para encarar el conflicto es preguntarse en la reunión: ¿Qué nos está
pasando que no podemos avanzar / elegir un curso de acción / tomar una decisión?
La idea es no personalizar el conflicto sino llevarlo a una reflexión grupal acerca de la
pérdida de tiempo, efectividad y motivación que provoca estancarse en un conflicto
sin resolución.

- El conflicto implica la búsqueda de alternativas: los integrantes del equipo no llevan a

cabo investigaciones detectivescas, para encontrar a quién echar la culpa de un problema
o fracaso. La fuerza motriz de la solución de problemas en equipo puede resumirse en
la siguiente pregunta: “No nos gusta la situación actual; ¿Qué haremos para que esto
cambie?”.

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 - La resolución de un conflicto se orienta al momento presente: la discusión del conflicto
debe centrarse en lo que sucede en el equipo en ese momento. Los desacuerdos del
pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al equipo y; el
comportamiento anterior de sus integrantes en otras situaciones, no deben forman
parte del examen minucioso del conflicto. Lo que importa es el aquí y el ahora; lo que se
dice en el momento y en el ambiente presentes.

- El conflicto es una cuestión grupal: los desacuerdos que afectan a determinados

miembros del equipo, se convierten en cuestiones en cuya solución participa la totalidad
del grupo, ya que tales desacuerdos pueden entorpecer el funcionamiento de todo el
equipo. Por lo tanto, sus integrantes no están obligados a solucionar sus diferencias por
sus propios medios. Todo el equipo puede ayudar a encontrar la solución.

El objetivo fundamental de este apartado es desarrollar criterios de gestión, que ayuden a construir
el desempeño del equipo, a partir de la gestión de conflictos. Los criterios fundamentales, para
aplicar situacionalmente, son:

Importante

- Los miembros del equipo son inicialmente responsables por la resolución del
conflicto. Si el conflicto se intensifica, el Director del equipo debería ayudar
a facilitar la resolución satisfactoria. Para ello, puede implementar reuniones
individuales con los intervinientes en el conflicto y; establecer compromisos de
mejora por parte de los mismos.

- Los conflictos deberían tratarse en fases tempranas y por lo general, en privado,

usando un enfoque directo y constructivo.

- Si los conflictos negativos continúan, es necesario recurrir a procedimientos cada

vez más formales, llegando incluso a aplicar sanciones disciplinarias.

- La excepción está dada por instancias donde intervienen temas vinculados a la

responsabilidad social y profesional (quebrantamiento de leyes, políticas, ética)
donde el Director debe intervenir “tomando las riendas” del asunto.

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Es notable escuchar con frecuencia en los ambientes laborales, que los conflictos se producen por
problemas personales. Ya vimos en el apartado anterior que raramente esta es la causa.

Las principales causas usuales de conflictos en los equipos son2:

- Cronogramas

- Prioridades del trabajo

- Recursos

- Opiniones técnicas

- Procedimientos administrativos

- Costos

- Estilos Personales

Por ello, los conflictos pueden ser evitados o atenuados, mediante las siguientes técnicas:

- Comunicando efectivamente al equipo sobre:

- Objetivos y restricciones del proyecto o del plan que se haya propuesto al

equipo.

- Exactamente dónde se encuentra el avance de la gestión del equipo.

- Todas las decisiones clave.

- Cambios que han ocurrido durante la gestión.

- Asignar claramente los trabajos sin ambigüedades o solapamiento de responsabilidades.

2 Project Management Institute. PMBok 2008. (USA – 2009)

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 - Lograr que las asignaciones de trabajo sean interesantes y desafiantes.

4. El conflicto y la gestión de la confianza

En este apartado, profundizaremos acerca de las implicancias de los conflictos dentro de la

organización, su impacto en el clima laboral y la calidad de vida en el trabajo.

Hay consenso en los autores acerca del conflicto, como principal fuente de desconfianza
organizacional; por ello abordaremos el concepto de Confianza, para entender las consecuencias
que se tiene en términos de productividad, rentabilidad y competitividad; ya que todo conflicto
interno puede impactar en los clientes, en última instancia.

Importante

La confianza se caracteriza por los siguientes rasgos:

- La confianza se identifica con el conjunto de creencias de los individuos y no

necesariamente con sus acciones o comportamientos;

- La confianza se refiere a las expectativas acerca de la conducta de la otra parte,

por lo que tiene una gran influencia en la toma de decisiones por parte de la
persona que confía;

- La confianza emerge como ingrediente fundamental en todas aquellas relaciones,

en las que la complejidad de los vínculos y la incertidumbre de los resultados,
impide el establecimiento de acuerdos contractuales y sistemas de control
formal.

Si se tienen en cuenta estas afirmaciones, es posible percibir que la confianza, es la piedra angular de
las relaciones interpersonales, dentro del trabajo. Su base está intrínsecamente relacionada con la
cultura de las personas, es decir con los fundamentos y modelos mentales, que sostienen al individuo.

Esto nos lleva entender que, dichos modelos mentales nos predisponen a “suponer” que los otros
se comportarán de determinada manera y; allí nace la confianza. Si el otro actúa de acuerdo a mis
expectativas, lo catalogo como confiable; pero si esto no ocurre, este germen de desconfianza ya
predispone al individuo al conflicto.

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La confianza aplicada a las relaciones, que tienen lugar en el interior de la empresa, puede referirse
a tres dimensiones:

- Confianza respecto a las competencias, habilidades y conocimientos de un individuo,

grupo o empresa;

- Confianza respecto a las intenciones de la otra parte,

- Confianza en el grado de compromiso.

“La Confianza es el lubricante que hace posible que las

organizaciones trabajen.

Una organización sin confianza, no es meramente una

anomalía, sino más bien un nombre erróneo.

La Confianza implica responsabilidad, predictibilidad

y fiabilidad, siendo el material cohesivo que mantiene la
integridad organizacional”.

Este pensamiento de Bennis nos lleva a reflexionar que, la organización no son solamente las
paredes, los sistemas, ni siquiera la marca en sí. Se trata de un conjunto de seres humanos que
persiguen un objetivo y; mediante la confianza organizacional, hacen posible la obtención de los
resultados.

Entonces, es preciso que el líder tome conciencia de la necesidad de construir y gestionar la

confianza, ya que las relaciones van tomando un rol cada vez más protagónico en la rentabilidad, la
competitividad y en última instancia, en la sostenibilidad del negocio.

La confianza promueve la acción colectiva, a la vez que la dota de un nivel de credibilidad respecto
al grado de compromiso, que permite a los individuos tomar decisiones mucho más complejas y
arriesgadas, que en ausencia de confianza.

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Particularmente interesantes resultan los trabajos, en los que se analiza el desarrollo de ventajas
competitivas y capacidades de innovación en las empresas, basadas en los procesos de aprendizaje
individual y colectivo, que tienen lugar en el interior de la organización y que resultan de la
interacción entre empresas. Estos estudios coinciden en señalar que existe una estrecha relación
entre aprendizaje y confianza.

En otras palabras, las organizaciones basadas en el aprendizaje, son organizaciones que se caracterizan
por altos niveles de confianza entre sus miembros y grupos. Nuestra última parte del bloque, explorará
el aprendizaje organizacional y se propondrán dos herramientas fundamentales para la gestión del
liderazgo: el diálogo y la discusión como modos de resolver nuestras diferencias.

5. Cuando la diversidad agrega valor

Nos gustaría comenzar este último segmento con un texto de Peter Senge, a quien ya te
presentamos en la unidad 2:

¿Cómo es posible que, un grupo de talentosos managers

con coeficiente individual promedio de 120, puedan
tener como colectivo un coeficiente intelectual de 63?

¡Qué paradoja!, ¿no es cierto? ¡Tanta capacidad e

inteligencia juntas, que no puedan agregar valor en
el trabajo conjunto!

La apertura hacia los otros es la clave para que

exista confianza y que el trabajo en equipo tenga
lugar. Cuando éramos niños era natural compartir
con otros y; utilizábamos este mecanismo como un
modo de aprender de esos otros y, definir nuestra
identidad en relación a las diferencias con los demás.

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Sin embargo, cuando somos adultos desenvolviéndonos en el ámbito laboral, estas aptitudes
parecen perder valor y tienden a ser reemplazadas por conductas individuales, que buscan recetas
en las herramientas conocidas y definen su identidad en base a tener la razón.

Peter Senge nos exhortaba en su libro “La Quinta Disciplina”,

a volver a las fuentes y retomar el camino de la efectividad,
involucrándonos en el aprendizaje compartido, dando lugar a
lo que él llama: la organización aprendiente. Las organizaciones
aprenden, sólo a partir de individuos que aprenden.

En las actividades prácticas del módulo, te invitamos a

reflexionar sobre un fragmento del libro, para descubrir las
disciplinas que nos pueden potenciar en conjunto, en esta difícil
tarea de aprender.

El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no existe uno

sin el otro.

¿Cuáles son las disciplinas que debe desarrollar una organización para ser “aprendiente”?

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

- Dominio personal

- Modelos mentales

- Visión compartida

- Aprendizaje en equipo

- Pensamiento sistémico

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Nos concentraremos en el aprendizaje en equipo como aptitud fundamental de las
organizaciones aprendientes.

Si bien el aprendizaje en equipo supone aptitudes y conocimientos individuales, es una

disciplina colectiva, que implica dominar dos prácticas fundamentales:

5. a) El Diálogo y la Discusión

En el diálogo existe la exploración de asuntos complejos donde se “escucha” a los demás.

En la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor, para respaldar

las decisiones que deban tomarse.

Y ahora bien, si es básico y conocido por todos, ¿por qué se ve con tanta frecuencia la paradoja que
planteábamos como reflexión inicial?

Quizás un camino de respuestas tenga que ver con poner nuestras capacidades al servicio de los
demás, motivarnos para conseguir lo que queremos y comprometernos con la mejora continua
de esas aptitudes. Si esto ocurre, aunque haya conflictos, la sostenibilidad de la organización está
garantizada.

Este concepto de desarrollo personal conlleva la interacción con otros, propiciando ámbitos para
compartir ideas, debatirlas, tolerar las diferencias y luego decidir cursos de acción. El hecho de
compartir no garantiza el éxito, pero claramente aumenta las probabilidades de encontrar la mejor
alternativa disponible. Al respecto, afirma Senge en su libro La Danza del Cambio:

“…Cuando el impulsor del proceso es el aprendizaje, hace falta generar

oportunidades repetidas de pequeñas acciones que los individuos puedan
diseñar, iniciar e implementar por ellos mismos.

Primero, en una escala reducida y, luego sumando gente. Los participantes

deben definir los objetivos que pretenden alcanzar, experimentar con nuevos
proyectos o iniciativas, aprender de sus éxitos y sus fracasos, e intercambiar
opiniones, cándida y abiertamente, sobre los resultados. Así se genera
compromiso a través de la participación y la acción...”

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De este modo, no sólo nos desarrollaremos como personas, sino que además estaremos logrando
resultados sostenibles, dado que la organización misma es la que se ha tornado aprendiente.

6. Conclusiones Finales

Estamos llegando al final de esta unidad y nuestra intención fue ayudarte a comprender que, si hay
personas, el conflicto puede estar presente. Desde la gestión, reconocer este fenómeno es una
herramienta en sí misma. Diagnosticar adecuadamente y en forma oportuna la conflictividad latente
y; gestionar los conflictos con efectividad, facilitará el proceso de alcanzar los resultados. Y es más, nos
posibilitará utilizar la energía de nuestra gente de un modo positivo. Es posible gestionar la diversidad,
comprender la multiculturalidad y promover un buen clima laboral.

BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD

- La quinta disciplina. Peter Senge. Editorial Granica, Buenos Aires.

- La danza del cambio. Peter Senge. Editorial Granica, Buenos Aires.

- La magia de trabajar en equipo. Eduardo Surdó. Editorial Granica, Buenos Aires.

- Confianza: pilar del éxito. Stephen Covey. Web Intermanagers.

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