WALL-MART

2007

REFERÊNCIA:
YOFFIE e SLIND. WaI-Mart, 2007, 710-p03.

Em 2007, a Wal-Mart era a segunda maior empresa do mundo. Gerou vendas líquidas de
aproximadamente US$ 345 bilhões, gerenciou mais de 6100 lojas em 14 países, empregou
mais de 1.8 milhões de pessoas em todo mundo a partir de sua sede em Bentonville, Arkansas.
Seu modelo de negócio se caracterizava por um mix de produtos enormes, além de serviços dos
mais variados tipos (serviço de foto digital, planejamento de férias, locação de dvd, entrega de
flores, e etc.). Essa gama de serviços inclusos, principalmente no ambiente interno das lojas Wal-
Mart, se devem a grande demanda presente nos locais onde são instaladas suas lojas e também
peio fato da empresa ter a política do "preço baixo todo dia" e horários convenientes. Neste
mesmo ano, mais de 175 milhões de pessoas visitavam lojas da Wal-Mart por semana.

Porém os números da cia não foram sempre assim. Em meados dos anos 2000 (entre 2005 e
2006), a cia listava enumeras quedas em suas estatísticas de crescimento. Em contrapartida,
a sua principal concorrente, a Target, continuou num crescente substancial. Para enfrentar o desafio
de obter crescimentos significativos, a Wal-Mart adotou uma série de medidas. Expansão
dos mercados rurais para o mercado urbano (o que acirrou ainda mais a competição com a
Target); melhorias das operações em merchandising; formatos de suas lojas e adotar posturas que
beneficiariam o capital humano. A projeção não parava por aí, ela também almejava ainda mais
expansão no mercado internacional, mas isso demandaria mais estudos de impacto nos novos
mercados a ser explorados.

Era visível o incômodo que a Wal-Mart causava nas suas concorrentes. Desde os mercados que
forneciam descontos em geral quanto específicos, todos eram concorrentes direto da Wal-Mart,
pelo simples fato dela pensar na maneira de agir conforme seu público alvo.
Em 1988, a Wal-Mart introduziu o formato de "supercentro", o qual adicionou produtos de
mercearia e vários novos serviços às suas ofertas de mercadorias. Desde então, a tendência
foi ir substituindo os mercados tradicionais já instalados por supercentros. Em 2007, a
empresa já possuía 2.200 supercentros, com 17,187m 2 em média, empregava cerca de 350
pessoas e ofereciam 140 mil itens. Porém, apesar dessa crescente no número de supercentros,
isso não significa dizer que as lojas de bairro (menor portes) deixariam de ter sua importância para a
empresa, tanto que, em 2007, a WalMart dirigia 580 Sam's Club (mercados de menor porte).

O principal desafio para os dirigentes da Wal-Mart era dimensionar o grau de energia voltada à
diferenciação dos formatos das suas lojas. Desde o aspecto físico, ao que se tratava das
preferências dos seus clientes. Entender que o mercado é amplo e que ele precisava atender
pessoas dos mais diversos tipos: negros, hispânicos, consumidores ricos, jovens solteiros, etc.
Era necessário pensar no formato da loja, qual o tamanho ideal para determinada cidade, bairro,
público-alvo. Quais itens deveriam ser dispostos naquela sessão, qual o horário de
funcionamento, quais serviços poderiam ser agregados naquela loja em específico, quais
materiais (tipo de piso, por exemplo) seriam instalados para trazer uma certa empatia com o
público daquela região, enfim. Essa preocupação para com o público que se tornaria o ponto chave
para o sucesso da empresa.

Outro desafio surgiu em meados de 2005, a questão do capital humano e 'relações públicas. Os
funcionários acusaram a companhia de não pagar salários adequados, benefícios e assistência
médica. Além disso, também reclamavam muitas vezes das condições de trabalho, o que afastou
cerca de 8% dos consumidores dos mercados da companhia. Porém, no mesmo ano, uma enorme
inciativa foi criada com o intuito de amenizar essa situação. Ela contratou a Edelman, maior firma de
RP dos USA para desenvolver diversas campanhas e estudos com o intuito de melhorar a relação
funcionário-empresa. Esse investimento, trouxe pontos positivos à empresa, pois, seu crescimento
voltou à tona e o levou ainda mais sua política de internacionalização. Ela começou a se
expandir para mercados não americanos em 1991, no México. Em 2007, detinha mais de 1.900
pontos nas Américas (Excluindo os EUA),
mais de 330 no Reino Unido e 460 na Ásia. Ao todo, cerca de 22% do faturamento
mundial da companhia vinha das operações internacionais. Seu lucro operacional um ano antes
(2006) chegaram a US$ 4,3 bilhões. A WalMart teve altos e baixos nessa questão de expansão
internacional, porém, ao longo do tempo, a empresa começou a adaptar o formato de suas
lojas às preferências dos consumidores locais.

Obter essa taxa de crescimento (8% anual) e manter por um longo período de tempo era um
desafio para a companhia, tanto que, em 2007 os planos mudaram. O seu GEO Lee Scott,
informou um crescimento de 7,5% a nível mundial e apenas 7% no mercado dos EUA, com
isso, seus estoques diminuíram e suas lojas físicas também. Essa mudança de patamar, fez os
dirigentes da Wal-Mart enfrentar agora várias questões: Era possível manter esse crescimento
extraordinário? Como mantê-lo? Deveria manter o ritmo da expansão mundial? Poderia ser
capaz de concorrer com a Target e enfrentar as outras ameaças globais? Enfim, entender a
história de atuação da Wal-Mart e seus planos operacionais nos fazem refletir o quão importante
é o estudo baseado em custos, pois, toda decisão precisa ser detalhada minimamente para se
ter um resultado ótimo e que traga respostas positivas tanto para a organização quanto para
aquelas que a fazem operar a cada dia.