LIDERAZGO Y EQUIPOS DE TRABAJO

Sesión 3 Teorías del Liderazgo

Lección 3.1 Visión general
Objetivo
En esta sesión analizarás y compararás los diversos enfoques teóricos del
liderazgo.

En esta sesión

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Lección 3.2 Funciones administrativas del liderazgo

Introducción
Una de las interrogantes principales sobre los líderes es: ¿qué hacen los líderes en
el trabajo?, lo anterior se refiere a sus funciones de liderazgo administrativo.
Henry Mintzberg identificó diez funciones administrativas que los líderes
realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones.

Funciones
administrativas
Mintzberg definió una función como un conjunto de expectativas de la forma en
que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó
estas funciones en tres categorías. Las categorías de funciones administrativas son
actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.
Tabla 3-1 Funciones administrativas del liderazgo
Funciones interpersonales Funciones informativas Funciones decisorias
Representación Supervisión Emprendedor
Líder De difusión De manejo de
problemas
Enlace Portavoz De asignación de
recursos
Negociador

A continuación se describe brevemente cada una de estas funciones.

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Funciones administrativas del liderazgo, continuación

Funciones
interpersonales
Funcion de representación
Los líderes realizan estas funciónes cuando actúan en actividades legales,
ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que
dirigen. Dentro de estas funciones los líderes hacen las siguientes actividades:
• Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales,
contratos, etc.).
• Recibir a clientes o compradores de calidad de representante de la empresa
y acompañar a visitantes oficiales.
• Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organización.
• Presidir ciertas reuniones y ceremonias.
Función de líder
Los líderes desempeñan esta función cuando realizan las labores administrativas
para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o
gerente. Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los
seguidores son:
• Escuchar y entrenar
• Dar instrucciones y capacitar
• Evaluar el desempeño
Función de enlace
Los líderes realizan esta función al interactuar con personas externas a la
organización. Algunas actividades son:
• Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la
organización.
• Asistir a reuniones de asociados profesionales o comerciales.
• Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.
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Funciones administrativas del liderazgo, continuación

Funciones informativas
Funcion de supervisión
Los líderes desempeñan esta función cuando obtienen información y la analizan
para detectar problemas y oportunidades. La información se recaba mediante
acciones como:
• La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y
comerciales, diarios, etc.
• Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organización, etc.
• Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar
productos, precios y procesos de negocios).
Funcion de difusión
Los líderes realizan estas funciones al enviar información al resto del personal de
su unidad en la organización y lo realizan en cualquiera de estas dos formas:
• De manera oral , mediante correo de voz, pláticas personales y reuniones de
grupo.
• Por escrito, mediante correo electrónico y coreo tradicional.
Funcion de portavoz
Los líderes desempeñan estas funciones cuando rinden informes a personas
externas a su unidad en la organización, algunos ejemplos de sus actividades son:
• Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien apruebe el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
• Responder cartas.
• Informar al gobierno (dependencias oficiales).
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Funciones administrativas del liderazgo, continuación

Funciones decisorias
Función de emprendedor
Los líderes realizan estas funciones al innovar e iniciar mejoras, los líderes
frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de
supervisión. Algunos ejemplos de estas acciones son:
• Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
• Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
• Adquirir equipo nuevo.
Función de manejo de problemas
Los líderes desempeñan estas funciones cuando realizan acciones correctivas
durante situaciones de crisis o conflictos, el manejo de problemas es una
reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los líderes suelen dar
prioridad a esta función sobre las demás, algunos ejemplos son:
• Huelgas sindicales.
• Descomposturas de máquinas o equipo importantes
• Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo
para cumplir con los planes
Función de asignación de recursos
Los líderes realizan estas funciones cuando programan, solicitan autorización y
realizan actividades presupuestarias. Algunos ejemplos son:
• Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración de
tiempos)
• Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos
• Programar la utilización de material o equipo por los empleados
Función de negociador
Los líderes desempeñan estas funciones cuando representa a su unidad de
organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos.
Algunos ejemplos de negociación:
• Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.
• Negociar contratos con sindicatos.
• Negociar contratos con clientes o proveedores.
• Fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto
o servicio.

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Lección 3.3 Niveles de análisis de la teoría del liderazgo

Introducción
Las teorías del liderazgo pueden analizarse mediante varios niveles: individual,
grupal y organizacional. A continuación se explica brevemente cada uno de ellos.

Nivel individual
Este nivel se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores,
así, existe la premisa implícita de que la eficacia del liderazgo no puede
entenderse sin examinar la influencia que, con el paso del tiempo, se ejercen
mutuamente líder y seguidor. Como líder o seguidor tú influyes en el
comportamiento laboral de otros individuos y éstos lo harán en el tuyo.

Nivel grupal
Este nivel se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto.
A este nivel se le llama también proceso grupal, y las teorías de este proceso se
concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo. Una parte
importante del proceso de grupo son, por ejemplo, las juntas o reuniones de
trabajo.

Nivel organizacional
Este nivel se concentra en la organización. A este nivel también se le conoce
como proceso organizacional. El desempeño de la organización a largo plazo
depende de que ésta se adapte debidamente al entorno, adquiera los recursos
necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación efectivo para
generar sus productos y servicios. Buena parte de las investigaciones actuales a
nivel de las organizaciones se enfocan en cómo el administrador influye en el
desempeño de ésta.

Interrelación entre
niveles
El desempeño del grupo y de la organización se basan en el individuo. Los
factores que determinan si el desempeño individual influye en el del grupo y de
la organización de manera positiva o negativa son el tamaño del grupo y de la
organización para la que se trabaja.
Tanto el desempeño del grupo como el de la organización influyen en el
individuo. Si los integrantes y el grupo están muy motivados y son productivos,
es probable que el individuo tenga el mismo grado de productividad.

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Lección 3.4 Paradigmas del liderazgo

I don't think it's actually possible to lead somebody. I think you can allow yourself to
be led. It's a bit like other things - you can't teach, you can only learn - because you
can only control yourself. Doyle & Smith.

Introducción
Una teoría o paradigma del liderazago es una explicación de algún aspecto
relacionado con el liderazgo; las teorías tienen valor práctico porque se utilizan
para entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso. Existen cinco
clasificaciones principales de la teoría del liderazgo:

Ilustración 3-1 Teorías del liderazgo

Un paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido que representa una
forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el
liderazgo. El paradigma del liderazgo ha cambiado durante los más de 60 años
que se ha estudiado.
Si bien para todos nosotros resulta sencillo e intuitivo determinar si una persona
es o no un líder, describir el conjunto de características que constituyen a dicho
líder no parece ser un proceso fácil en el que todos estemos de acuerdo.
Adicionalmente, existe una gran diversidad de líderes que no necesariamente
parecen tener las mismas características ni comportamientos. Para hacer aún
más complejo este problema, cabe preguntarse si algunos líderes hubieran
funcionado como tales si las circunstancias hubieran sido diferentes. Por
ejemplo, ¿hubiera sido distinta la vida de Gandhi si hubiera nacido en Harlem,
Nueva York? ¿Qué hubiera pasado si Hitler fuera un mexicano de clase media?
Por ello, muchos autores han reflexionado sobre este tema y han formulado
modelos y teorías sobre el liderazgo, sin llegar a un acuerdo total.
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Paradigmas del liderazgo, continuación

Características del líder
Para iniciar el tema, Doyle y Smith señalan algunas características del líder en las
que parece haber acuerdo:
Cabe destacar cuatro aspectos sobre esto. Primero, dirigir implica influir en otros.
Segundo, cuando hay líderes, hay seguidores. Tercero, los líderes parecen surgir
cuando hay una crisis o un problema particular. En otras palabras, frecuentemente
se hacen visibles cuando se requiere una respuesta innovadora. Cuarto, los líderes
son personas que tienen una idea clara de qué es lo que quieren lograr y por qué. Así,
los líderes son personas capaces de pensar y actuar creativamente en situaciones
fuera de lo cotidiano y que logran influir en las acciones, creencias y sentimientos de
otros. En este sentido, ser un “líder” es algo personal. Surge de las cualidades y
acciones individuales. Sin embargo, suele estar vinculado a otro rol, tal como ser un
administrador o un experto. Esto puede causar una gran confusión. No todos los
administradores, por ejemplo, son líderes; y no todos los líderes son administradores.
Sin embargo, dentro la literatura existen cuatro grandes generaciones en los
modelos o teorías del liderazgo, a saber:
• Teorías de los rasgos
• Teorías personales-conductuales o teorías del comportamiento
• Teorías situacionales o de contingencia
• Teorías transaccionales y transformacionales o carismáticas
Estas teorías en realidad no son excluyentes entre sí ni están absolutamente
separadas en el tiempo. Asimismo, en cada una de las teorías existen varios
modelos.
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Paradigmas del liderazgo, continuación

Teoría de los rasgos
En los años veintes y treintas la investigación sobre el liderazgo se enfocó a
detectar las características que distinguen a líderes de seguidores. Se dice que los
líderes son personas capaces de expresarse por completo, saben lo que quieren,
por qué lo quieren y cómo comunicarlo a otros para ganar su cooperación y
apoyo. Es decir, saben cómo lograr sus metas.
Parece claro que los líderes destacados tienen características especiales, para ello
basta con pensar en algunos como Gandhi, Nelson Mandela, la Madre Teresa o
Juan Pablo II. Por ello, algunos autores han tratado de delinear las características
o rasgos distintivos de los líderes, dicho de otra manera, los rasgos que
distinguen a los líderes de los seguidores. Sin embargo, algunas investigaciones
muestran que no parece haber una diferencia real entre unos y otros.
Por otro lado, esta teoría ignora el impacto de la situación, además de que
tampoco resulta claro cuántos y cuáles de los rasgos son determinantes para que
ocurra el liderazgo, puesto que la mayoría de los líderes tienen sólo algunas de las
características.
Esta teoría intenta determinar características distintivas que expliquen la eficacia
del liderazgo, pero después de las invetigaciones nadie logró proponer un
conjunto de características universales comunes a todos los líderes competentes,
o rasgos que garantizaran el éxito del liderazgo. Lo que sí se identificaron fueron
los rasgos relacionados con el buen desempeño de los líderes.

Teorías conductuales
También llamadas teorías del comportamiento. En esta generación los autores
cambiaron la mirada de aquello que los líderes son a cómo se comportan,
especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del líder al liderazgo, con
lo cual crearon la teoría dominante de los años cincuenta a sesenta. Los patrones
de conducta se agruparon como estilos, entre los cuales destacan:
• Preocupación por la tarea
• Preocupación por la gente
• Liderazgo directivo
• Liderazgo participativo
De acuerdo con este enfoque, es posible formar líderes si se aprenden los estilos
adecuados.
Así, las teorías del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los
estilos distintivos de los líderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor.
Las 10 funciones administrativas de Mintzberg son un ejemplo de la teoría del
comportamiento del liderazgo. Sin embargo, no hubo acuerdo sobre cuál era el
mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones.
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Paradigmas del liderazgo, continuación

Teorías de la
contingencia
También llamadas teorías situacionales. En esta etapa, los investigadores
comienzan a considerar el contexto en el cual se ejerce el liderazgo. Algunos han
observado el proceso a través del cual emergen los líderes en diversas
circunstancias, por ejemplo crisis o vacíos. Otros han observado la forma en que
líderes y seguidores se ven unos a otros en diversos contextos: organizaciones,
guerras, partidos políticos, etc. La versión extremista de esta teoría es que todo
está determinado por el contexto, aunque la mayoría de los autores piensan más
bien que cada situación requiere de un cierto estilo de liderazgo.
Así, se formula una idea central de que el liderazgo efectivo depende de una
mezcla de factores, por ejemplo:
• Relación entre líderes y seguidores
• La estructura de la tarea
• Posición de poder
Los líderes exitosos deben identificar las pistas del entorno y ajustar su conducta
a las necesidades de cada situación, es decir, los líderes deben ser adaptables.
Esta teoría de liderazgo por contingencia trata de explicar el estilo adecuado de
liderazgo con base en el líder, los seguidores y la situación. En otras palabras,
¿Qué rasgos y/o conductas asegurarán el éxito del liderazgo a partir de las
variables situacionales?

Teorías transaccionales
y transformacionales
Esta tendencia mezcla las teorías conductuales y las teorías de los rasgos. Los
líderes transaccionales, de igual manera que los líderes identificados por las
teorías situacionales, guían a sus seguidores hacia metas establecidas a través de
la aclaración de roles y tareas. Sin embargo, los líderes transformacionales, que
son carismáticos y visionarios, pueden inspirar a sus seguidores a trascender de
sus intereses propios en la búsqueda del bien para la organización.
Los líderes transformacionales son atractivos para la moral y los ideales de sus
seguidores, y los inspiran a pensar sobre los problemas en formas nuevas y
diferentes.
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Paradigmas del liderazgo, continuación

Teoría integral
De acuerdo con Bass, el mejor liderazgo es el que mezcla lo transaccional con lo
transformacional. El liderazgo transformacional aumenta la eficacia del liderazgo
transaccional, pero no lo reemplaza.
Tanto el estilo de liderazgo transaccional como el transformacional tienen
importantes componentes éticos y filosóficos. Para los filósofos individualistas
quienes piensan que tanto líderes como seguidores finalmente no buscan otra
cosa más que su interés personal, los líderes deberían ser transaccionales. Se
considera que el modelo es un “contrato libre” entre el líder y sus seguidores. La
legitimidad de este modelo implica que se dé a otros la misma oportunidad y
libertad que reclamamos para nosotros mismos diciendo la verdad, cumpliendo
las promesas, distribuyendo de manera justa, así como empleando incentivos y
sanciones válidos.
En general las teorías integrales del liderazgo tratan de combinar las teorías de
rasgos, del comportamiento y por contingencia para explicar por qué ciertas
relaciones de influencia entre líder y seguidores son fructíferas.

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Lección 3.5 Teorías del liderazgo situacional o por contingencia

Introducción
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.

Teoría y modelo
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico
de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento
del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una
situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
• La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea.
• La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un
estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
• La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
• La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que
proporciona
• El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u
objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o
grupo.
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Teorías del liderazgo situacional o por contingencia,

continuación

Liderazgo por
contingencia global
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
• Alta tarea – baja relación (S1) D inmadurez elevada D Directivo. La
comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los
seguidores y les dice qué tarea realizar, cuándo, cómo y dónde.
• Alta tarea – alta relación (S2) D inmadurez moderada D Persuasivo. El líder
por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional
intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.
• Baja tarea – alta relación (S3) D madurez moderada D Participativo. El líder
y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una
comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que
los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
• Baja tarea – baja relación (S4) D madurez elevada D Delegatorio. El líder
delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es
capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio
comportamiento.

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Lección 3.6 Modelo de Fiedler

Introducción
A principios de 1951, Fred Fiedler desarrolló el primer Modelo de Contingencia
para el Liderago, a partir de la relación entre el rendimiento organizacional y las
actitudes del Líder.
Esta Teoría situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeño de los
grupos eficaces depende de una vinculación adecuada entre el estilo de
interacción del líder con sus subordinados y el grado en que la situación le
permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El
compañero de trabajo menos deseado", mejor conocido por las siglas en inglés,
que son LPC (Least Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia
con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario
LPC contiene 16 conceptos (20 en la versión amplia). A la persona que contesta
el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder
trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante
haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.

El compañero menos
aceptado
En su presentación original Fiedler afirmó: "...consideramos al individuo con un
alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo
relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfacción
de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un
grado LPC bajo (que describe a su LPC en términos muy poco favorables) logra
su mayor satisfacción con la ejecución del trabajo".
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Modelo de Fiedler, continuación

Situación favorable
Originalmente, los investigadores formularon la hipótesis de que las
calificaciones elevadas de LPC se asociarían con un desempeño de grupo eficaz.
Sin embargo, esto generó algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y
sus asociados propusieron entonces la hipótesis de que el tipo "correcto" de
conducta del líder dependía de si la situación del grupo era favorable o
desfavorable para él. Según esto, cuando la situación es muy favorable o muy
poco favorable, será apropiado tener un líder orientado al trabajo; pero cuando
las dimensiones se mezclan y la situación es moderadamente favorable, entonces
es más conveniente contar con un líder orientado a las relaciones.
En la siguiente ilustración se muestra la posición del líder ante las posibles
relaciones con sus subordinados y la estructura de la tarea:

Tabla 3-2 Posición del líder en diversas situaciones

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Modelo de Fiedler, continuación

El estilo adecuado
Los resultados de las investigaciones de Fiedler muestran que el estilo de
liderazgo debe ajustarse de acuerdo con la situación, es decir, con el nivel de
estructuración de la tarea y con las relaciones interpersonales, como se muestra
en el siguiente cuadro:

Tabla 3-3 Niveles de desempeño

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Modelo de Fiedler, continuación

Críticas al modelo
Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la
validez de su modelo, la mayoría de los expertos concluyen que esta teoría
proporciona la mejor descripción existente del proceso de liderazgo, ya que
existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo.
Sin embargo, Fiedler y sus asociados, también han sido objeto de críticas ya que
algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teoría con nuevas
investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos.
Otras críticas más duras sostienen que la conceptualización que Fiedler hizo de
los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa.
Otra crítica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de
la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño de los
subordinados.
Sea cual sea la opinión de los expertos, la verdad es que marcó un precedente
importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del líder y las
situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de
Contingencia más ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante
tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional.
Y como esta teoría se sustenta en bases empíricas, podemos esperar que se sigan
realizando más investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen
o las amplifiquen.

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Lección 3.7 Modelo trayectoria-meta

Introducción
El Modelo de Trayectoria-Meta de Robert House forma parte de las teorías
situacionales o de contingencia y se basa en la teoría de la motivación por
expectativas. Es uno de los acercamientos al liderazgo más respetados, extrae los
elementos importantes de la investigación del Estado de Ohio sobre la estructura
inicial.
El punto esencial de la teoría es que el trabajo del líder es ayudar a sus seguidores
a lograr sus metas y brindarles la dirección y el apoyo que necesitan para que
éstas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la empresa. Por
ejemplo, de acuerdo con esta teoría, el trabajo de un sargento es apoyar a sus
oficiales en el logro de sus metas.
La expresión trayectoria a la meta (path-goal) proviene de la creencia de que los
líderes eficaces despejan la ruta para que los seguidores vayan de donde están a la
consecución de las metas laborales y hacen la jornada más fácil al reducir
obstáculos y peligros.

Necesidades
El propósito de cualquier conducta es satisfacer alguna necesidad. Una necesidad
es algo que es requerido, deseado o útil. En cambio, un deseo es el
reconocimiento consciente de una necesidad. La necesidad surge cuando existe
una diferencia entre el autoconcepto y la percepción. La presencia de una
necesidad se expresa por un estado de tensión del cual el individuo busca alivio.
• Existen diversas teorías acerca de las necesidades. Entre ellas destacan:
• La Jerarquía de Necesidades de Maslow, probablemente la más conocida.
• El Modelo ERG de Aldefer (E=Existencia, R=Relación, G=Crecimiento, del
inglés growth),
• El Modelo de Necesidades Aprendidas de McClelland.
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Modelo trayectoria-meta, continuación

Jerarquía de
necesidades
A continuación se muestra un esquema con las necesidades que propone A.
Maslow y su ubicación jerárquica, de más importante (abajo) a menos
importante:

Ilustración 3-2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

De acuerdo con la teoría trayectoria-meta, el comportamiento del líder es

aceptable para sus subordinados en la medida en que lo ven como fuente
inmediata de satisfacción o bien como medio para la satisfacción futura de sus
necesidades. El comportamiento del líder es motivador en tanto que:
• Hace que la necesidad de satisfacción de los subordinados dependa de su
desempeño eficaz, y
• Ofrezca el entrenamiento, la conducción, el respaldo y las recompensas que
se requieren para el desempeño eficaz.

Comportamientos
Para probar estas afirmaciones, House identificó cuatro comportamientos del
liderazgo:
• El líder directivo: hace saber a sus subordinados lo que espera de ellos,
programa el trabajo y da los lineamientos concretos para realizar las tareas.
• El líder de respaldo: es cordial y se muestra preocupado por las necesidades
de sus subordinados.
• El líder participativo: consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
• El líder orientado a los logros: impone metas desafiantes y espera que sus
subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
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Modelo trayectoria-meta, continuación

Flexibilidad
House asume aquí que los líderes son flexibles, es decir, su teoría implica que el
mismo líder puede desplegar cualquiera de estas conductas de acuerdo con la
situación.

Factores
Factores dede contingencia
contingencia enen el
el
medio
medio
•• Estructura
Estructura de
de tarea
tarea
•• Sistema
Sistema formal
formal de
de autoridad
autoridad
•• Grupo
Grupo de
de trabajo
trabajo

Comportamiento
Comportamiento del del líder
líder
•• Directivo
Directivo Resultados
Resultados
•• De
De respaldo
respaldo •• Desempeño
Desempeño
•• Participativo
Participativo •• Satisfacción
Satisfacción
•• Orientado
Orientado aa los
los logros
logros

Factores
Factores de
de contingencia
contingencia
subordinados
subordinados
•• Locus
Locus de
de control
control
•• Experiencia
Experiencia
•• Capacidad
Capacidad percibida
percibida

Ilustración 3-3 Teoría de la Trayectoria-Meta

Como lo muestra la Ilustración 3-3, la Teoría de la Trayectoria-Meta propone

dos clases de variables situacionales o de contingencia, que moderan la relación
entre el comportamiento y los resultados del líder. Las que se encuentran en el
ambiente están fuera del control del líder (estructura de la tarea, sistema formal
de autoridad y grupo de trabajo). Los factores de la segunda clase son parte de las
características personales del subordinado (locus de control, experiencia y
capacidad percibida). En esencia, la teoría postula que los comportamientos del
líder deben complementar las variables contingentes. Así, el líder será ineficaz si
su conducta es redundante con las fuentes de la estructura ambiental o
incongruente con las características del subordinado.
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Modelo trayectoria-meta, continuación

Hipótesis
Algunas hipótesis que plantea la Teoría de la Trayectoria-Meta son las siguientes:
• El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son
ambiguas o tensas que cuando están muy estructuradas y bien dispuestas.
• El liderazgo de respaldo origina mayor desempeño y satisfacción de los
empleados cuando se desenvuelven en tareas estructuradas, el liderazgo
complementa el ambiente.
• El liderazgo directivo se inclina a ser redundante entre los subordinados muy
capacitados o con mucha experiencia.
• Entre más claras y burocráticas sean las relaciones con la autoridad formal,
más deben mostrar los líderes un comportamiento de respaldo y aminorar el
directivo.
• El liderazgo directivo aumentará la satisfacción del empleado cuando hay
conflictos fuertes en el grupo de trabajo.
• Los subordinados con locus de control interno (los que piensan que
controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo
participativo.
• Los subordinados con locus de control externo (piensan que su destino se
rige por fuerzas ajenas a ellos) estarán más satisfechos con un estilo directivo.
• El liderazgo orientado a los logros aumentará las expectativas de los
subordinados de que sus esfuerzos llevarán a un desempeño elevado cuando
las tareas están estructuradas en forma ambigua.
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Modelo trayectoria-meta, continuación

El proceso de liderazgo
Los dos papeles más importantes que se presentan en el proceso de liderazgo
trayectoria-meta son el de crear una orientación hacia las metas y el de mejorar
la trayectoria que se seguirá para que éstas se logren. El modelo trayectoria-meta
establece que el trabajo del líder consiste en crear un ambiente laboral a través de
estructura, apoyo y recompensas que ayude a los empleados a alcanzar las metas
de la organización. En la siguiente ilustración se muestra el proceso de liderazgo
trayectoria-meta.

El
El líder
líder identifica
identifica las
las El
El líder
líder relaciona
relaciona
Se
Se establecen
establecen
necesidades
necesidades de los los recompensas
recompensas con con
metas
metas adecuadas
adecuadas
empleados
empleados metas
metas

Los
Los empleados
empleados están
están El
El líder
líder ofrece
ofrece ayuda aa la
la
satisfechos
satisfechos yy motivados
motivados trayectoria
trayectoria del
del empleado
empleado
yy aceptan
aceptan al
al líder
líder hacia
hacia las
las metas
metas

Existe
Existe desempeño
desempeño Empleados
Empleados yy organización
organización
eficiente
eficiente alcanzan
alcanzan mejor
mejor sus
sus metas
metas

Ilustración 3-4 Proceso de liderazgo Trayectoria-Meta

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Lección 3.8 Modelo normativo

Introducción
Todos los líderes son tomadores de decisiones. Su eficiencia depende de haber
tomado las decisiones correctas.
Se llama toma de decisiones a la actividad de procesamiento de información
realizada por una sola persona. Hay modelos normativos o prescriptivos para
comprender las decisiones y las elecciones que hacen los individuos. Su meta es
la comprensión mas que el mejoramiento y los modelos son mas descriptivos
que normativos.
Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de elecciones entre
estas alternativas. Un aspecto principal en la toma de decisiones es determinar
cuál persona o personas deberían tomar parte en la solución del problema.

Modelo
¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma y el nivel de participacion en
la toma de decisiones que deberia usarse en distintas situaciones? Hay 5 estilos
que definen 5 grados de participación de los subordinados. La primera letra
significa las propiedades basicas del proceso. (A: autocrático, C: consultativo y G:
grupal). Los números romanos representan las variantes.
• AI: Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar.
Autoritario.
• AII: Obtiene informacion necesaria de sus subordinados, consulta. Luego
decide solo.
• CI: comparte el problema con los subordinados de forma individual, recaba
ideas y recomendaciones. Pero luego decide solo.
• CII: Comparte el problema con los subordinados como grupo, obtiene
colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión solo.
• GII: Comparte el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan
de llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión final es grupal.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la decisiones:
• La calidad o racionalidad de la relación.
• La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para ejecutar la
decisión eficientemente.
• El tiempo necesario para tomar la decisión.

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Modelo normativo, continuación

Atributos del problema
y preguntas
Hay que identificar las propiedades de la situación o problema que serán
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que
especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la
aceptación y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los
efectos de la participación en cada unos de estos resultados.
Para cada variable se proporciona una pregunta que un líder podría usar para
diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo:
Atributos del problema Preguntas de diagnóstico
La importancia de la calidad de la decisión ¿Es importante la calidad de la
solución ante la aceptación?
El grado de informacion que posee el líder para ¿Tengo la información que
tomar una decisión de alta calidad necesito?
El grado en el que esta estructurado el ¿Sé que informacion necesito
problema (se que info necesito y se donde y donde encontrarla?
encontrarla)
El grado de importancia que tienen la ¿Es importante que los
aceptación o el compromiso de parte de los subordinados acepten la
subordinados para una eficaz implementaron decisión?
La probabilidad de que una decisión autocrítica ¿Si tomara la decisión solo, la
sea aceptada por los subordinados aceptarían?
El grado en el cual los subordinados están ¿La resolución del problema
motivados para lograr las metas coincide con sus propios
fines?
El grado de que surjan conflictos por ¿Puede llegar a haber un
soluciones preferidas. conflicto entre las personas a
raíz de la decisión?

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Lección 3.9 Teoría del liderazgo transaccional

Introducción
Cada una de las teorías del liderazgo hace hincapié en que el liderazgo es un
proceso de intercambios, es decir, los seguidores son recompensados por el líder
cuando consiguen cumplir los objetivos acordados y el líder ayuda a los
seguidores a la consecución de esos objetivos.
El líder identifica los deseos y preferencias de sus seguidores y les ayuda a
alcanzar el nivel de rendimiento que, a su vez, les proporcionará las recompensas
satisfactorias.

Los roles de cada quien

Este rol de intercambio del líder ha sido definido como transaccional. En la
siguiente ilustración se presentan los roles del líder transaccional y de sus
seguidores.

LL reconoce
reconoce lolo que
que S
S debe
debe LL reconoce
reconoce lo
lo que
que S
S
hacer
hacer para
para alcanzar los necesita
necesita
resultados
resultados designados
designados

LL aclara
aclara cómo
cómo las
las necesidades
necesidades de de
LL aclara
aclara el
el rol
rol de
de S
S logro
logro se
se intercambiarán
intercambiarán con
con la
la
preparación
preparación del rol
rol para alcanzar
los
los resultados
resultados esperados
esperados

S
S se
se siente
siente confiado
confiado en
en
encontrar
encontrar los
los S
S reconoce
reconoce el
el valor
valor de los
los
requerimientos
requerimientos del
del rol
rol resultados
resultados designados
designados (valor
(valor
(probabilidad
(probabilidad subjetiva
subjetiva de
de de
de necesidad
necesidad dede los
los logros
logros
éxito)
éxito) para
para SS

S
S desarrolla
desarrolla motivación
motivación para
para alcanzar
alcanzar los
los L = líder
resultados
resultados esperados
esperados (esfuerzo
(esfuerzo esperado)
esperado) S = seguidor

Ilustración 3-5 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional implica un refuerzo contingente. Los seguidores se

motivan con las promesas, premios o recompensas que ofrece el líder. En
ocasiones, pueden ser corregidos a través de una retroalimentación negativa:
reprobación, amenaza o acciones disciplinarias. Los líderes reaccionan a la
acción de sus seguidores de acuerdo con la “transacción” implícita o explícita
que han aceptado. Dentro de la conducta de recompensa contingente los líderes
pueden asignar tareas o consultar con los seguidores qué debe hacerse a cambio
de la recompensa u otorgamiento de recursos. Cuando el líder utiliza la
administración por excepción activa, monitorea el desempeño de los seguidores y
corrige sus errores. Cuando el líder utiliza la administración por excepción pasiva
espera a que alguien le llame la atención sobre los errores de sus subordinados
antes de tomar alguna acción correctiva.
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Teoría del liderazgo transaccional, continuación

Categorías de liderazgo
transaccional
Boje propone cinco categorías de liderazgo tansaccional:
• Líderes de opinión y de espectáculos: las transacciones son menos tangibles
como intercambios de apoyo electoral, por ejemplo. Nadie espera que los
líderes de opinión cumplan promesas.
• Líderes de grupo: comerciantes y burócratas. Intercambian apoyo y
promesas, obligaciones y recompensas. Favorecen la jerarquía impersonal y
la disciplina.
• Líderes de partido: luchan por el poder, activan a sus seguidores con
promesas de satisfacer necesidades y expectativas.
• Líderes legislativos: buscan consenso y reciprocidad.
• Líderes ejecutivos: ofrecen el cumplimiento de las expectativas a través de la
realización de acciones.

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Lección 3.10 Teoría del liderazgo transformacional

Introducción
Casi todas las teorías que se han estudiado han comprendido a los líderes
transaccionales, quienes aclaran las funciones y los requerimientos de las tareas
para guiar o motivar a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas.
Hay otra clase de líder que inspira a los seguidores a trascender sus intereses
personales en bien de la empresa y que es capaz de causar un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores: se trata de los líderes carismáticos o
transformacionales. Ted Turner, Jesse Jackson, la Madre Teresa, el general
Douglas McArthur y Franklin D. Roosevelt pertenecen a esta clase.
Por la fuerza de su capacidad personal, transforman a sus seguidores al elevar el
sentido de la importancia y el valor de sus tareas. "Caminaría por el fuego si mi
jefe me lo pidiera" es el tipo de respaldo que estos líderes inspiran.

Los cinco factores de

Bass
El desarrollo de los factores del liderazgo transformacional ha evolucionado a
partir de las investigaciones efectuadas por Bass. Este autor identificó cinco
factores (los tres primeros aplicables al liderazgo transformacional y los dos
últimos al transaccional) que describen a los líderes transformacionales. Estos
factores son:
• Carisma o influencia idealizada: el líder es capaz de infundir un sentido de
valor, respeto y orgullo para articular una visión.
• Atención individual: el líder presta atención a las necesidades de sus
seguidores y les asigna proyectos significativos para su crecimiento personal.
• Estímulo intelectual: el líder enseña a sus subordinados a encontrar caminos
racionales para examinar una situación. Anima a sus seguidores a ser
creativos.
• Recompensa contingente: el líder comunica a sus seguidores lo que deben
hacer para conseguir las recompensas deseadas.
• Dirección por excepción: el líder permite que los subordinados trabajen en
su tarea y no interviene a no ser que los objetivos no se cumplan en un
tiempo y a un costo razonable.

Ética y carácter
Este título procede del artículo de Bass y Steidlmeyer en el cual se habla del
cuestionamiento a la moral del líder transformacional y se contrastan los cinco
factores anteriores sobre la base de:
• El carácter moral de los líderes y sus preocupaciones por sí mismos y por
otros.
• Los valores éticos incorporados a la visión, articulación y programa del líder,
los cuales pueden ser abrazados o rechazados por los seguidores.
• La moralidad del proceso de decisiones y acciones éticas que persiguen tanto
los líderes como sus seguidores.
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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Categorías de liderazgo
transformacional
Boje propone cuatro categorías de liderazgo transformacional:
• Intelectual: busca ideas y valores que trascienden a las necesidades prácticas,
está adelantado a su tiempo, puede transformar a la sociedad incrementando
su conciencia social.
• Reformador: requiere de la participación de un gran número de aliados,
implica liderazgo moral, transforma parte de la sociedad para realizar
principios morales.
• Revolucionario: demanda dominio, persistencia y coraje en sus seguidores,
inclusive sacrificio, tiene un gran sentido de misión y propósito
trascendente.
• Heroico-carismático: capta a sus seguidores por sus cualidades personales,
no por formas externas de poder o de autoridad, remarcan la identidad del
grupo.
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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Modelo bidimensional
Por otro lado, tomando en cuenta la actitud hacia el poder (deseo de poder /
deseo de servir en el eje vertical Y) y agregando las características del liderazgo
transaccional y transformacional (eje horizontal X), Boje propone también el
siguiente modelo que genera cuatro categorías de líderes:
Ilustración 3-6 Modelo bidimensional de líder X-Y

Entusiasmo por
tener poder sobre
otros
Deseo
Deseo de
de
poder
poder

Prí
Príncipe Superman

Transaccional
Transaccional Transformacional
Transformacional
Entusiasmo por Busca nuevos
negociar y comerciar finales

Deseo
Deseo de
de
servir
servir
Entusiasmo por la
gente

Buró
Burócrata Héroe

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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Modelo tridimensional
Ahora, si estas cuatro categorías se colocan en un modelo tridimensional en el
cual el nuevo eje Z representa el número de personas a quienes escucha y hace
participar el líder, siendo monoescucha una sola persona (el mismo líder) y
poliescucha muchos de los seguidores, se propone el siguiente cubo que contiene,
además, las cuatro categorías del liderazgo transformacional. Este modelo se
esquematiza en la siguiente figura.

Ilustración 3-7 Modelo de líder X-Y-Z

La misma idea puede representarse, de manera más clara y ordenada, en la

siguiente ilustración que contiene la actitud hacia el poder (deseo de poder vs.
deseo de servir), el tipo de liderazgo (transaccional vs. Transformacional) y el
tipo de narración o escucha (monofónico o polifónico). En estas tres
dimensiones pueden organizarse ocho tipos de líderes, de acuerdo con las
características que más destacan en cada uno de ellos.
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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Arquetipos de Jung
Boje propone adicionalmente que esta clasificación se relacione con la tipología
de los arquetipos de Jung, lo cual se ilustra en la siguiente imagen:

Ilustración 3-8 El líder y los arquetipos de Jung

Donde las siglas que aparecen corresponden a:
E=Extrovertido / I=Introvertido
N=iNtuitivo / S=Sentido (razón)
F=Sentimiento (Feeling) / T=Pensamiento (Thinking)
P=Perceptivo / J=Juicio

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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Diferencias entre
líderes transaccionales
y transformacionales
Debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos, hay cierta
superposición entre el liderazgo transformacional sobre el liderazgo carismático.
Por otro lado, los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de las metas establecidas mediante el esclarecimiento del rol y los
requerimientos de la actividad.
Los líderes transformacionales inspiran a los seguidores a superar sus propios
intereses para el bien de la organización y es capaz de tener un efecto profundo y
extraordinario sobre sus seguidores. Los líderes transformacionales ponen
atención a los intereses y necesidades de desarrollo de los seguidores
individuales; cambian la conciencia de los problemas de sus seguidores
ayudándoles a apreciar los problemas anteriores. Son líderes que atienden
individualmente, dan estímulo intelectual y poseen carisma, por lo que
presentan las siguientes siete características clave de los líderes carismáticos:
• Autoconfianza. Tienen confianza absoluta en su juicio y capacidad.
• Visión. Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor que el
status quo. Para una mayor disparidad entre estas metas idealizadas y el
status quo, es muy posible que los seguidores atribuyan características
extraordinarias al líder.
• Capacidad para comunicar la idea. Son capaces de aclarar y establecer las
ideas en términos comprensibles para otros. Esta comunicación demuestra
una comprensión de las necesidades de los seguidores y, por tanto, actúa
como fuerza motivadora.
• Fuertes convicciones en relación con sus ideas. Son percibidos como
fuertemente comprometidos y dispuestos a enfrentar un alto riesgo personal,
incurrir en altos costos y comprometerse en un sacrificio propio para lograr
sus propósitos.
• Comportamiento fuera de lo común. Tienen comportamientos que son
percibidos como novedosos, no convencionales y contra las normas. Cuando
alcanzan el éxito, estos comportamientos provocan sorpresa y admiración en
los seguidores.
• Destacan como agentes de cambio. Son percibidos como agentes de cambio
radical más que como guardianes del status quo.
• Sensibilidad en las condiciones del medio. Son capaces de realizar
evaluaciones realistas de las limitaciones y recursos del medio necesarios
para lograr el cambio.
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Teoría del liderazgo transformacional, continuación

Convergencia de los
paradigmas
Los liderasgos transaccional y transformacional no deben ser vistos como
métodos opuestos para lograr las metas. El liderazgo transformacional se
construye por encima del liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional
produce niveles de esfuerzo y desempeño del empleado que van más allá de lo
que podría suceder sólo con un método transaccional.
Por otra parte, el liderazgo transformacional es más que carisma, el líder
puramente carismático puede desear que los seguidores adopten su punto de
vista y no vayan más allá; el líder transformacional intentará infundir en los
seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos por
la sociedad, sino aquellos finalmente establecidos por el mismo líder.
Los líderes transaccionales consideran la relación entre líderes y seguidores como
un proceso de dos vías de intercambio y mutua influencia. Los líderes acumulan
poder a través de sus posiciones y personalidades, pero su autoridad está
restringida por las expectativas de sus seguidores.
Los líderes transformacionales presentan una vista unilateral de la relación entre
líderes y seguidores. Los líderes inician relaciones que llevan a los seguidores a
nuevos niveles de moralidad y motivación. El liderazgo transaccional, en cambio,
conlleva una imagen gerencial, mientras que los líderes transformacionales
evocan imágenes de individuos extraordinarios como Martin Luther King o
Gandhi.
El punto central de la distinción entre ambos modelos de liderazgo reside en
llenar o cambiar las expectativas. El líder transaccional acepta y mantiene la
cultura de una organización tal como existe, así como su sistema de creencias,
lenguaje y normas de grupo. En contraste, el líder transformacional cambia la
cultura organizacional al introducir nuevas creencias y metas, y al cambiar la
forma en que los miembros del grupo definen sus roles.
De acuerdo con la evidencia, parece que el liderazgo transformacional es
superior al transaccional.

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