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Plan Estratégico de

HIDRANDINA
2013-2017
Plan Estratégico 2013-2017

INDICE
1. ROL DE LA EMPRESA ......................................................................................................................... 4
1.1. DATOS GENERALES 4
1.2. CONSTITUCIÓN E INSCRIPCIÓN 4
1.3. OBJETO SOCIAL 4
1.4. RESEÑA HISTÓRICA DE HIDRANDINA S.A. 4
2. MISIÓN ................................................................................................................................................... 7
3. VISIÓN .................................................................................................................................................... 7
4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN .................................................................................. 7
5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO................................................................................................ 9
5.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................................... 9
5.2. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................10
5.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DETALLADOS .............................................................................11
5.4. ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A LOS OBJETIVOS DE
FONAFE ......................................................................................................................................................12
5.5. ALINEAMIENTO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MINISTERIO DE
ENERGÍA Y MINAS ....................................................................................................................................15
6. DIAGNÓSTICO GENERAL ..................................................................................................................17
6.1 ANÁLISIS EXTERNO ...........................................................................................................................17
6.1.1 FACTORES SOCIALES ...................................................................................................................17
6.1.1.1 Conflictos de carácter socio ambiental........................................................................... 17
6.1.1.2 Presión de la población por cobertura eléctrica y por tarifas “justas” ........................ 19
6.1.1.3 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con mecanismos
de desarrollo limpio............................................................................................................................ 20
6.1.1.4 Pobreza y exclusión social ............................................................................................... 22
6.1.1.5 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural ............................................................................................................................. 27
6.1.2 FACTORES DEMOGRÁFICOS .......................................................................................................31
6.1.3. Factores tecnológicos ......................................................................................................... 35
6.1.4. Factores macroeconómicos ............................................................................................... 42
6.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS IDENTIFICADAS ......................................................................46
6.2.1 Oportunidades ....................................................................................................................... 46
6.2.2 Amenazas .............................................................................................................................. 47
6.3 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................48
6.3.1 Recursos y capacidades en recursos humanos .............................................................. 48
6.3.2 Recursos y capacidades técnico-operativos .................................................................... 49
6.3.3 Responsabilidad Social ........................................................................................................ 51
6.3.4 Recursos y capacidades financieras ................................................................................. 52

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6.4 FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS ..........................................................................54


6.4.1 Fortalezas ................................................................................................................................ 54
6.4.2 Debilidades .............................................................................................................................. 56
7. PLANES DE ACCIÓN...........................................................................................................................57
8. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................57
9. MATRIZ ESTRATEGICA ......................................................................................................................58

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Plan Estratégico 2013-2017

1. ROL DE LA EMPRESA

1.1. Datos Generales

Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad Hidrandina Medio


S.A. – HIDRANDINA S.A. (“Hidrandina S.A.”) es la empresa encargada de
brindar el servicio público de electricidad dentro de su zona de concesión
(Norte Medio de la República del Perú) mediante la distribución y
comercialización de energía eléctrica adquirida a empresas generadoras.
HIDRANDINA se encuentra establecida de acuerdo a las leyes de la
República del Perú, y su domicilio legal es Av. España N° 1030, Trujillo – La
Libertad. HIDRANDINA S.A. cuenta en la actualidad con cinco (05)
unidades de negocio: U.N. Trujillo, U.N. Chimbote, U.N. La Libertad Norte,
U.N. Cajamarca y U.N Huaraz.

1.2. Constitución e Inscripción

HIDRANDINA S.A. fue autorizada a operar el 5 de abril de 1983, mediante


Resolución Ministerial No. 089-93-EM/DGE del Ministerio de Energía y
Minas, y su constitución como empresa pública de derecho privado se
formalizó mediante la escritura pública del 8 de julio de 1983.

1.3. Objeto Social

La actividad principal de HIDRANDINA S.A. es la distribución y


comercialización de energía eléctrica dentro del área de sus concesiones
definitivas autorizadas (por tiempo indefinido) comprendidas en:

 Los departamentos de Ancash y la Libertad en su integridad.


 Las provincias de Contumazá, Cajamarca, San Pedro, Celendín, San
Marcos, San Miguel y Cajabamba del departamento de Cajamarca.

En adición y en menor medida, desarrolla actividades de generación de


energía eléctrica en centros aislados, pudiendo prestar servicios de
consultoría de contratación de medidores eléctricos, diseñar o ejecutar
cualquier tipo de estudio u obra vinculada a las actividades eléctricas.

1.4. Reseña Histórica de HIDRANDINA S.A.

HIDRANDINA S.A. fue constituida bajo el marco de la Ley General de


Electricidad N° 23406 y su Reglamento D.S. N° 031-82-EM/VM del
04.10.82, mediante la Resolución Ministerial N° 089-83-EM/DGE del 05 de
abril de 1983, en base a la Empresa de Energía Hidroeléctrica Andina -
HIDRANDINA S.A., que fuera constituida el 22 de noviembre de 1946; y a
la Unidad de Explotación Región Norte Medio de ELECTROPERÚ S.A.

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Posteriormente, mediante R.M. N° 316-83-EM/DGE, se modificó la R.M. N°


089-83-EM-DGE, en la parte referida al ámbito de responsabilidad de
HIDRANDINA S.A., estableciendo su área de influencia en los
departamentos de Ancash y La Libertad en su integridad; las provincias de
Contumazá, Cajamarca, San Pablo, San Miguel, Celendín, Hualgayoc, San
Marcos y Cajabamba del departamento de Cajamarca.

Bajo el marco de la Ley de Concesiones Eléctricas – D.L. N° 25844, la


Empresa tiene tres contratos de Concesión Definitivos de Distribución de
Electricidad, celebrados con el Ministerio de Energía y Minas para atender
el servicio eléctrico en sus zonas de concesión ubicadas en los
departamentos de La Libertad, Ancash y las 8 provincias citadas
anteriormente del departamento de Cajamarca. Dichas Concesiones fueron
otorgadas mediante R.S. N° 096-94-EM del 23.12.94 (La Libertad); R.S. N°
097-94-EM del 23.12.94 (Ancash) y R.S. N° 085-94-EM del 02.12.94
(Cajamarca).

Al haberse transferido las instalaciones del servicio eléctrico de


Bambamarca a Hidrandina S.A., en concordancia a lo propuesto por el
CEPRI de las Empresas Regionales de Electricidad y al acuerdo adoptado
en Junta General de Accionistas de la Empresa celebrada el 28.11.97, la
provincia de Hualgayoc dejó de pertenecer al ámbito de la Empresa.

En concordancia con lo establecido en el Decreto Supremo N° 228-2001-


EF, mediante el cual se aprobó el contrato de reconocimiento de obligación,
dación en pago, transacción, extinción de derechos y obligaciones y pactos
diversos celebrado entre el FONAFE y Jorbsa Eléctrica S.A.C., con
intervención de la Dirección Ejecutiva FOPRI y las Empresas Regionales
Electro Noroeste S.A., Electro Norte S.A., Electro Centro S.A. y Electro
Norte Medio S.A., el FONAFE se convirtió en titular del 60% de las
Acciones, correspondientes a Acciones de la Clase “A1” que fueran
adquiridas por Jorbsa Eléctrica S.A.C. en diciembre de 1998 (30%), así
como de las Acciones Clase “A1” que se encontraban en COFIDE en
fideicomiso (30%), hasta que las mismas sean transferidas en el proceso de
promoción de la inversión privada.

El 27 de septiembre de 1991 se publicó en el Diario Oficial El Peruano, el


Decreto Legislativo N° 674, Ley de Promoción de la Inversión Privada en
las Empresas del Estado.

El 04 de julio de 1992 se publicó en el Diario Oficial El Peruano la


Resolución Suprema N° 355-92-PCM a través de la cual se ratificó el
Acuerdo adoptado por la Comisión de Promoción de la Inversión Privada
(COPRI) conforme al cual se aprobó el Plan de Promoción de las Empresas
Regionales de Servicio Público de Electricidad; acuerdo que incluyó a las
empresas del Grupo Distriluz.

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Plan Estratégico 2013-2017

El 28 de octubre de 1998 se publicó en el Diario Oficial El Peruano el


Acuerdo COPRI N° 207-98 en base al cual las empresas Electronoroeste
S.A., Hidrandina S.A., Hidrandina Medio S.A. (Hidrandina S.A.) a partir de la
transferencia del 30% de su accionariado al sector privado, quedarán
sujetas al régimen de la actividad privada sin mas limitaciones que las que
rigen para las empresas del sector privado, en lo que no se opongan al
Decreto Legislativo N° 674. Esta transferencia del 30% del accionariado
ocurrió el 22 de diciembre de 1998, fecha de la suscripción del Contrato de
Compra Venta de Acciones entre el Estado Peruano y la empresa JORBSA.

El 14 de diciembre de 2001 se suscribió el Contrato de Reconocimiento de


Obligación, Dación en Pago, Transacción, Extinción de Derechos y
Obligaciones y Pactos Diversos entre el Fondo Nacional de Financiamiento
de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) y JORBELEC S.A.C
mediante el cual esta última devolvió al Estado la totalidad de la acciones
adquiridas.

El 16 de enero de 2002 se publicó en el Diario Oficial El Peruano el


Acuerdo COPRI N° 363-01-2001 a través del cual se estableció que las
empresas Electronoroeste S.A., Hidrandina S.A., Hidrandina Medio S.A.
(Hidrandina S.A.) y Hidrandina S.A. continuarían sujetas al régimen de la
actividad privadasin más limitaciones que las que disponga FONAFE, y
siempre que no se oponga a lo dispuesto en el Decreto Legislativo N° 674,
normas complementarias y reglamentarias.

El 30 de enero de 2002 la Directora Ejecutiva del FONAFE remitió el Oficio


N° 185-2002/DE-FONAFE a través del cual señaló los numerales de la
Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario para el año 2002 a los
cuales las empresas se encuentran sujetas.

De otro lado, FONAFE comunicó mediante Oficio N° 2307-2002/DE-


FONAFE que Hidrandina S.A. se encuentra sujeta al ámbito de la
Contraloría General de la República.

El 31 de diciembre del 2008, mediante de Acuerdo N°261-01-2008-


PROINVERSION, se modifica la entrada en vigencia de la inclusión en los
alcances del D.L. 25604 del las Empresas del Estado del subsector
eléctrico comprendidas en el proceso de privatización de la inversión
privada.

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Plan Estratégico 2013-2017

2. MISIÓN

MISIÓN

Satisfacer las necesidades de energía con calidad, contribuyendo al desarrollo


sostenible en nuestro ámbito de responsabilidad, con tecnología de vanguardia, y
talento humano comprometido, actuando con transparencia y aprovechando
sinergias corporativas para la mejora continua y generación de valor a nuestros
clientes, colaboradores y accionistas.

3. VISIÓN

VISIÓN

Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y responsable.

4. VALORES Y PRINCIPIOS PARA LA ACCIÓN

VALOR DESCRIPCIÓN
Realizar nuestras actividades con eficiencia y
Responsabilidad eficacia, cumpliendo estrictamente las normas y
directivas impartidas.
Actuar con respeto a las normas, con transparencia
Ética Empresarial y
y honestidad, en concordancia con los lineamientos
Personal
de la empresa. No transgredir las normas.
Estar constantemente relacionada con la
comunidad, buscando conciliar el crecimiento de la
Conciencia Social
empresa con el desarrollo de la sociedad a la cual
servimos.
Actuar con fidelidad, honor y gratitud a la empresa y
Lealtad sus directivos, respetando los derechos de nuestros
semejantes.

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Plan Estratégico 2013-2017

PRINCIPIO DESCRIPCIÓN

Calidad del Servicio Brindar un servicio continuo, confiable y oportuno

Reconocimiento del Nuestros trabajadores son el activo más importante


Recurso Humano de la organización.
Asegurar que al final de cada jornada nuestros
trabajadores retornen a sus hogares sin lesiones.
Seguridad
Nuestras labores e instalaciones no deben generar
ningún tipo de riesgo.
La labor de nuestro personal debe estar orientada a
lograr objetivos comunes, dentro de un ambiente de
Trabajo en Equipo trabajo en el que prime el respeto, la tolerancia y la
buena comunicación propiciando la utilización de las
competencias individuales.
Contar con trabajadores debidamente capacitados
Competencia para garantizar la eficiencia y eficacia del trabajo
realizado.
Actitud clara y acción eficiente focalizadas hacia los
objetivos establecidos, relacionados a la
Orientación al Logro maximización del valor de la empresa, y generar
mayor bienestar para sus trabajadores y la
sociedad.

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Plan Estratégico 2013-2017

5. OBJETIVOS Y MAPA ESTRATÉGICO

5.1. Objetivos Estratégicos

Perspectiva Objetivos al 2013-2017

Financiera OE1: Maximizar la creación de valor económico.

OE2: Crear valor social en la empresa.


Clientes
OE3: Mejorar la imagen empresarial.

Procesos OE4: Mejorar los proceso de gestión interna y Gobierno


internos Corporativo.

Aprendizaje
OE5: Fortalecer la gestión del talento humano.
crecimiento

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Plan Estratégico 2013-2017

5.2. Mapa Estratégico

VISIÓN, MISIÓN DE HIDRANDINA


FINANCIERO

OE 1: Maximizar la
creación de valor
económico.
CLIENTES Y GPS

OE 2: Crear valor social en OE 3: Mejorar la imagen


INTERES

la empresa empresarial
PROCESOS

OE 4: Mejorar los proceso de gestión interna y


Gobierno Corporativo
PERSONAS

O5: Fortalecer la gestión del talento humano

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Plan Estratégico 2013-2017

5.3. Objetivos específicos detallados

VISIÓN, MISIÓN DE HIDRANDINA S.A.

OE 1: Maximizar la creación de valor económico


FINANCIERO

Incrementar los
Lograr rentabilidad ingresos y
sostenida optimizar los
costos

OE 2: Crear valor social en la empresa OE 3: Mejorar la imagen


CLIENTES Y GPS

empresarial
INTERES

Fortalecer las Promover la Garantizar la calidad Promover la


relaciones con los electrificación rural, del suministro preservación del
grupos de interés y el uso productivo de eléctrico y mejorar el medio ambiente
el medio ambiente la electricidad y servicio de atención al
energías renovables cliente

OE 4: Mejorar los procesos de gestión interna y Gobierno Corporativo


PROCESOS

Incorporar buenas Ampliar y mejorar la


prácticas de gestión Fortalecer el control
infraestructura
corporativa de la gestión
eléctrica.
empresarial

OE 5: Fortalecer la gestión del talento humano.


PERSONAS

Lograr un ambiente de Fortalecer el


trabajo que fomente la desarrollo del
productividad laboral personal

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Plan Estratégico 2013-2017

5.4. Alineamiento de los objetivos estratégicos a los objetivos de FONAFE

HIDRANDINA FONAFE

Perspectiva Principio de Buen


Objetivo Objetivo Objetivo Gobierno
Estratégico Específico Estratégico Corporativo al cual
está alineado

Contar con objetivos,


clara y
Lograr una transparentemente
rentabilidad establecidos que le
sostenida. permitan operar como
Impulsar el negocio exitoso
Maximizar la crecimiento de buscando el mayor
creación de valor las empresas alcance posible de
Financiera
económico de la para contribuir acuerdo a la
empresa. al desarrollo naturaleza de su
del país. actividad y que a la
Incrementar los
vez propicien su
ingresos y
desempeño eficiente y
optimizar los
sostenible,
costos de la
propiciando su
empresa.
viabilidad financiera.

Los derechos de todos


los grupos de interés
que interactúan con la
EPE (Ejemplo:
accionistas,
Fortalecer las
trabajadores,
relaciones con los
proveedores,
grupos de interés
acreedores, clientes,
y el medio
etc.) deben ser
ambiente.
debidamente
Clientes y Crear valor Impulsar la respetados. De esta
Promover la
Grupos de social en la creación de forma, la EPE debe
electrificación
Interés empresa. valor social. buscar atender a
rural, el uso
cabalidad y
productivo de la
oportunamente las
electricidad y las
obligaciones que se
energías
deriven de su
renovables.
condición de productor
o vendedor de bienes
y
servicios, así como de
empleador. Con
idénticos criterios

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Plan Estratégico 2013-2017

HIDRANDINA FONAFE

Perspectiva Principio de Buen


Objetivo Objetivo Objetivo Gobierno
Estratégico Específico Estratégico Corporativo al cual
está alineado
debe atender sus
distintas
Garantizar la obligaciones
calidad del contractuales, así
suministro como, mantener una
eléctrico y mejorar manifiesta actitud de
Mejorar la responsabilidad
el servicio de
imagen social, particularmente
atención al cliente
empresarial. cuando sus
Promover la operaciones puedan
preservación del ocasionar daños a
medio ambiente terceros

Incorporar buenas Contar con objetivos,


clara y
prácticas de
transparentemente
gestión
establecidos que le
corporativa
permitan operar como
negocio exitoso
Mejorar los Incrementar la
Fortalecer el buscando el mayor
procesos de eficiencia a
Procesos control de gestión alcance posible de
gestión interna y través de la
internos empresarial. acuerdo a la
de gobierno excelencia
naturaleza de su
corporativo. operacional.
actividad y que a la
vez propicien su
Ampliar y mejorar desempeño eficiente y
la infraestructura sostenible,
eléctrica. propiciando su
viabilidad financiera
El Directorio debe
Fortalecer el
Lograr un definir y poner en
talento
ambiente de práctica un plan de
Fortalecer la humano, la
trabajo que sucesión del personal
Aprendizaje gestión del organización y
fomente la directivo, a
talento humano el uso de las
productividad fin de asegurar la
TIC en la
laboral. continuidad del
corporación.
negocio y así

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Plan Estratégico 2013-2017

HIDRANDINA FONAFE

Perspectiva Principio de Buen


Objetivo Objetivo Objetivo Gobierno
Estratégico Específico Estratégico Corporativo al cual
está alineado
minimizar el impacto
de la transición.
Asimismo, es
recomendable que la
EPE cuente con un
plan de sucesión,
buscando con
Fortalecer el
éste el crecimiento
desarrollo del
profesional de sus
personal.
colaboradores, de
modo que se permita
una
adecuada
administración y
retención de talento
interno.

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Plan Estratégico 2013-2017

5.5. Alineamiento a los objetivos estratégicos del Ministerio de Energía y


Minas

HIDRANDINA MEM
Perspectiva
Objetivo Objetivo Objetivo del Plan Estratégico del
Estratégico Específico MEM al cual está alineado
Lograr una Promover el desarrollo sostenible y
rentabilidad competitivo del sector energético,
sostenida. priorizando la inversión privada y la
Maximizar la diversificación de la matriz energética; a
creación de valor fin de asegurar el abastecimiento de los
Financiera Incrementar los
económico de la requerimientos de energía en forma
ingresos y
empresa. eficiente y eficaz para posibilitar el
optimizar los costos
desarrollo de las actividades productivas
de la empresa.
y la mejora de las condiciones de vida
de la población con inclusión social.

Fortalecer las
relaciones con los
grupos de interés y
el medio ambiente.
Crear valor social
Promover la
en la empresa.
electrificación rural,
el uso productivo
de la electricidad y Promover la preservación y
las energías conservación del ambiente por parte de
renovables. las empresas del sector energía y
Clientes y minas, en el desarrollo de las diferentes
Grupos de actividades sectoriales fomentando la
Interés inclusión social y las relaciones
armoniosas entre las empresas del
Garantizar la
sector minero energético y la sociedad
calidad del
civil.
suministro eléctrico
y mejorar el
Mejorar la imagen
servicio de
empresarial.
atención al cliente

Promover la
preservación del
medio ambiente

Fortalecer el buen Contar con una organización moderna,


gobierno transparente, eficiente, eficaz y
Mejorar los corporativo. descentralizada, que permita el
procesos de Incorporar buenas cumplimiento de su misión a través de
Procesos
gestión interna y prácticas de procesos sistematizados e
internos
gobierno gestión corporativa informatizados, con personal motivado y
corporativo. Fortalecer el altamente calificado y con una cultura de
control de gestión planeamiento y orientación a un servicio
empresarial. de calidad al usuario.

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Plan Estratégico 2013-2017

HIDRANDINA MEM
Perspectiva
Objetivo Objetivo Objetivo del Plan Estratégico del
Estratégico Específico MEM al cual está alineado
Lograr un ambiente
Contar con una organización moderna,
de trabajo que
transparente, eficiente, eficaz y
fomente la
descentralizada, que permita el
productividad
Fortalecer la cumplimiento de su misión a través de
laboral.
Aprendizaje gestión del procesos sistematizados e
talento humano. informatizados, con personal motivado y
Fortalecer el
altamente calificado y con una cultura de
desarrollo del
planeamiento y orientación a un servicio
personal. de calidad al usuario.

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Plan Estratégico 2013-2017

6. DIAGNÓSTICO GENERAL

6.1 Análisis Externo

6.1.1 Factores sociales

Entre los factores sociales se han identificado cuatro que son


particularmente relevantes para Hidrandina:

 Los conflictos de carácter socio ambiental.


 La presión de la población para contar con servicio eléctrico y para la
fijación de tarifas “justas”.
 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con
mecanismos de desarrollo limpio.
 Pobreza y exclusión social.
 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de
electrificación rural.

6.1.1.1 Conflictos de carácter socio ambiental

En su reporte 111 de conflictos sociales1, la Defensoría del Pueblo informa


que, del total de conflictos activos a abril 2013, el 66.2% (149 casos) son de
carácter socio ambiental, le siguen los conflictos por asunto de gobierno
local, con 8.9% (20 casos) y los conflictos por demarcación territorial, con
62% (14) casos) tal y como se aprecia en el gráfico 6.1.

Gráfico Nº 6.1: Conflictos sociales por tipo a Mayo 2013

Fuente: Defensoría del Pueblo

En el mes de mayo de 2013, la mayor cantidad de conflictos sociales se

1
Defensoría del Pueblo. Reporte 111. Mayo 2013. Disponible en: http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-
sociales/home.php.

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Plan Estratégico 2013-2017

ubica en los departamentos de Áncash (31 casos), Apurímac (23) y Puno


(19 casos); y le siguen los departamentos de Piura (14 casos), Lima (13
casos), Cajamarca (13 casos), Loreto (13 casos) y Junín (13 casos). De los
149 conflictos socio ambientales activos y latentes registrados durante
el 72.5% (108 casos) corresponde a conflictos relacionados a la actividad
minera; le siguen los conflictos por actividades hidrocarburíferas con 12.8%
(19 casos). Los casos relacionados a la energía ascienden a 8 casos.

Además, dentro de los problemas que enfrenta la Empresa se encuentra el


hurto de la energía eléctrica y las conexiones clandestinas.

En general se observa un incremento de delincuencia social; aumento de


zonas peligrosas; mayor número de bandas organizadas dedicadas al hurto
de cables, medidores, perfiles de torres de transmisión y casos más
frecuentes de vandalismo a través de la destrucción de accesorios e
instalaciones eléctricas; que pueden generan cortes de servicios e
interrupciones. Lo señalado se evidencia en que las infracciones de mayor
incidencia en el Perú son contra el patrimonio (40.2%), la vida, el cuerpo y
la salud (19.5%). El Ministerio Público ha registrado un total de 47,171
infracciones a la Ley Penal en 30 distritos judiciales, entre el 1 de enero de
2008 y el 31 de diciembre de 2010. Esto equivale a un total de 15,724
infracciones, 1,310 infracciones por mes y 44 por día a nivel nacional. Ver
Cuadro Nº 6.1. Esta situación conlleva a destinar mayores recursos en
seguridad, como incremento de personal en las cuadrillas o requerimientos
de resguardo policial.

Cuadro Nº 6.1
Infracciones a la Ley Penal.

INFRACCIONES 2008 2009 2010 TOTAL %

Patrimonio 5,374 6,550 7,057 18,981 40%

Libertad 4,381 4,703 4,819 13,903 29%


La vida, el cuerpo y la
salud 2,457 3,139 3,596 9,192 19%

Seguridad Pública 812 1,170 1,285 3,267 7%

Familia 170 195 260 625 1%

Otros 98 91 107 296 1%

Total 13,537 16,208 17,426 47,171 100%


Fuente: Observatorio para la Criminalidad. Ministerio Público.

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Plan Estratégico 2013-2017

La inseguridad, pese a ser la principal preocupación de los peruanos, no


parece ser un factor determinante cuando evaluamos la calidad de vida: la
investigación de Perú Económico “El despegue de las diez ciudades top del
Perú”2, publicada el 23 de octubre, muestra las diez mejores ciudades para
vivir. Entre ellas notamos que las primeras cinco (Lima, Arequipa, Trujillo,
Ilo y Chiclayo) se encuentran entre las diez con tasas de delitos más altas 3
al 2011 y entre las primeras ocho con cifras de victimización mayores 4al
2012.

Tal como se puede apreciar en las ciudades: Lima, Arequipa, Trujillo, Ilo y
Chiclayo, en materia de delitos, todas menos Trujillo están por encima del
promedio nacional correspondiente al 2011 (692). En cuanto a las faltas,
todas lo están (709). En victimización el promedio es 43.2%, por lo que la
mayoría de estas ciudades está por debajo del mismo, llamando la atención
el caso de Chiclayo5. Ver Cuadro Nº 6.2.

Cuadro Nº 6.2.
Evolución de delitos

Fuente: IDEELE.

Las pérdidas producidas por el hurto de energía y las conexiones


clandestinas se encuentran incluidas dentro de las denominadas pérdidas
comerciales. Se señala que ante el crecimiento de la demanda de
electricidad, se puede producir un incremento del hurto de energía, si no se
tiene un control adecuado.

6.1.1.2 Presión de la población por cobertura eléctrica y por tarifas “justas”

De acuerdo a los Censos Nacionales, todavía existe una importante falta de


cobertura del servicio eléctrico. Esta situación, unida a la desconfianza de la
población hacia el Estado, genera potencial para que aquellos que no aún
no disponen de electricidad ejerzan presiones cada vez mayores, con el
riesgo de derivar en conflictos sociales.

2
Diario La República, 23 de octubre de 2012, p.2.
3
Fuentes: PNP, anuario estadístico 2011; INEI, Población estimada al 30 de Junio por Regiones (2011).
4
Fuente: Costa, Gino y Carlos Romero. Segunda Encuesta Nacional Urbana de Victimización 2012. Ciudad
Nuestra.
5
Berninzon, Fransisco. (2013). El Despegue de la Inseguridad. http://www.revistaideele.com/ideele/content/el-
despegue-de-la-inseguridad

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Plan Estratégico 2013-2017

De otro lado, los precios al consumidor en el sector energía han mostrado,


en general, una tendencia creciente en los últimos años. En paralelo, una
serie de factores tales como la ausencia de una comunicación clara y la
falta (en algunos casos aparente) de transparencia de parte del Gobierno y
de los líderes de las industrias en el sector energía han generado en la
población altos niveles de desconfianza y, con ello, mayores presiones para
que fijen tarifas que se perciban “justas”.

Alquiler de Vivienda, Combustibles y Electricidad (-0,97%), fue el único


grupo que mostró un resultado negativo, influenciado principalmente por la
disminución de las tarifas de electricidad residencial con -3,7% (pliegos
tarifarios con vigencia el 1 y 4 de mayo). (ver Cuadro Nº 6.2).

Gráfico Nº 6.2
IPC Energía Eléctrica 2010 - 2013

Fuente: INEI

6.1.1.3 La disponibilidad de financiamientos externos por proyectos con


mecanismos de desarrollo limpio.

En los próximos años, según el documento de la Nueva Matriz Energética


Sostenible6 (NUMES), el “consumo de energías renovables y del gas
natural crecerá a expensas del petróleo y el carbón principalmente, no

6
Ministerio de Economía y Banco Interamericano de Desarrollo. (2012) Elaboración de la Nueva Matriz
Energética Sostenible y Evaluación Ambiental Estratégica, como Instrumentos de Planificación.

20
Plan Estratégico 2013-2017

obstante estas dos energías fósiles continuarán teniendo una importancia


mayor en la matriz energética mundial”. Asimismo, la NUMES recoge
también que la preocupación en materia de la emisión de gases de
invernadero seguirá presente en los foros internacionales. Se estima que
“si bien las emisiones de CO2 crecerán, lo harán a una tasa decreciente
en comparación con la última década – 1.9% anual en el período 1990-
2010 y 1.2% en 2010-2030”. Esto como resultado del impulso de políticas
de muchos gobiernos orientadas al cambio en la composición de la matriz
energética hacia energías renovables y combustibles más limpios como el
gas natural y al impacto de las medidas de eficiencia energética.

En tal sentido en el Protocolo de Kyoto, que en su artículo 12 permite a


los gobiernos de los países industrializados y a empresas suscribir
convenios para cumplir con metas de reducción de gases de efecto
invernadero (GEI). Se tiene diseñado el Mecanismo para un Desarrollo
Limpio (MDL) es un acuerdo, que permite invertir en proyectos de
reducción de emisiones en países en países en vías de desarrollo como
una alternativa para adquirir reducciones certificadas de emisiones (RCE)
a menores costos que en sus mercados. El MDL permite también la
posibilidad de transferir tecnologías limpias a los países en desarrollo.
Para obtener la certificación de las emisiones las partes interesadas (país
industrializado y país en desarrollo receptor del proyecto) deberán
demostrar una reducción real, mensurable y prolongada en el tiempo de
emisiones.

Gráfico Nº 6.3
Ranking de Países Anfitriones MDL al 20107

Fuente: Point Carbón. 2010.

7
Taller Regional de MDL / AND. El Mecanismo de Desarrollo Limpio: Progreso, barreras y oportunidades en
América Latina y el Caribe. LaHabana – Cuba – 22 – 24 de Marzo 2011.

21
Plan Estratégico 2013-2017

La situación anteriormente descrita se convierte en una oportunidad para


las empresas del Grupo Distriluz, de obtener inversión externa para la
ejecución de proyectos con MDL. Varias empresas nacionales ya vienen
implementado este tipo de mecanismo (MDL) por lo cual el FONAFE 8 ha
desarrollado una guía para la elaboración de estos proyectos. En el
gráfico Nº 6.4 se presenta el portafolio de proyectos potenciales de
carbono que se tienen en el Perú al 2010.

Gráfico Nº 6.4
Portafolio de Proyectos Potenciales de Carbono en el Perú

Fuente: Point Carbón. 2010.

6.1.1.4 Pobreza y exclusión social

Si bien en años recientes la economía peruana ha crecido y el sector


público ha destinado mayores recursos para solucionar los problemas de
la agenda social, persisten aún asuntos relacionados a la pobreza y
exclusión social pendientes por resolver. De acuerdo a la definición
adoptada por el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social del Perú
(MIDIS), se entiende por “exclusión social a una situación que impide a los
ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a servicios públicos de calidad,
8
FONAFE. Guía para el desarrollo de Proyectos MDL. 2010.

22
Plan Estratégico 2013-2017

participar en la comunidad nacional y aprovechar las oportunidades que


genera el crecimiento económico”9.

De acuerdo a estadísticas oficiales10, se tiene que en el “año 2012, el


25.8% de la población total del país, que equivale en cifras absolutas a 7
millones 775 mil habitantes, se encontraban en situación de pobreza, es
decir, uno de cada cuatro peruanos tenían un nivel de gasto inferior al
costo de la canasta básica de consumo compuesto por alimentos y no
alimentos. Comparado con el nivel obtenido en el año 2011, la incidencia
de la pobreza disminuyó en 2.0 puntos porcentuales; es decir, una
reducción del número de pobres de 509 mil personas”. Al analizar la
incidencia de la pobreza por área de residencia, se observa que esta
afecta más a los residentes del área rural. Así mientras que en el área
urbana la pobreza incidió en el 16.6% de su población, en el caso de los
residentes del área rural fue en el 53%, siendo 3.2 veces más que en el
área urbana. Entre los años 2011 y 2012, la pobreza disminuyó en 3.1
puntos porcentuales en el área rural del país y en 1.4 puntos porcentuales
en el área urbana. Ver Gráfico Nº 6.4.

Gráfico Nº 6.5
Perú Evolución de la Incidencia de la Pobreza Total: 2007 – 2012
(Porcentaje respecto al Total de la Población)

Por ello, el MIDIS, tiene establecido como política la simultaneidad de las


intervenciones de alivio de la pobreza, y de desarrollo y apertura de
oportunidades. Ha considerado, en el eje de las acciones consideradas de
mediano plazo que es “necesario ampliar las oportunidades económicas
para las familias que habitan en territorios con alto grado de pobreza. Se
trata de lograr el desarrollo de capacidades de innovación y asociación,
acceso a servicios públicos, autonomía creciente en la generación de
ingresos y procesos de inclusión financiera”. Su logro, implica una acción
articulada con los sectores relevantes del Estado y los gobiernos
9
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). (2012) Lineamientos básicos de la política de desarrollo e
Inclusión Social.
10
Instituto Nacional de Estadística. (Mayo 2013). Informe Técnico Evolución de la Pobreza Monetaria 2007-
2012.

23
Plan Estratégico 2013-2017

descentralizados, que promueven el desarrollo de la producción y la


productividad, los intercambios, los servicios públicos, la conectividad y los
mercados. En ese sentido la provisión de energía eléctrica en las zonas
con mayores índices de pobreza resulta una herramienta importante para
la superación de la pobreza.

Para evaluar los avances logrados al respecto, considera los siguientes


indicadores en hogares ubicados en estas condiciones de exclusión, que
ha previsto el MIDIS:

“II. Mejora de las capacidades para generar ingresos (mediano plazo)

1. La mejora en el acceso conjunto a servicios básicos como


instalaciones mejoradas de agua y desagüe, electrificación y telefonía.

2. La reducción sostenible de la pobreza extrema, medida según el


ingreso generado por el propio hogar.” 11

- Ranking de pobreza por regiones

De acuerdo al INEI, se han establecido similitudes en los departamentos


según sus niveles de pobreza, habiéndose identificado en el primer grupo
con la tasa de pobreza más alta a 4 departamentos: Apurímac, Ayacucho,
Cajamarca y Huancavelica. En el Segundo grupo están Amazonas,
Huánuco, Loreto, Pasco, Piura y Puno. El tercer grupo lo integran Ancash,
Cusco, Junín, La Libertad, Lambayeque y San Martín. El cuarto grupo está
constituido por Arequipa, Lima y Callao, Tacna, Tumbes y Ucayali, el quinto
grupo lo conforman Ica y Moquegua; y el sexto grupo lo integra el
departamento de Madre de Dios.

11
Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS). (Opc. Cit).

24
Plan Estratégico 2013-2017

Gráfico Nº 6.6
Perú Grupos de Departamentos con niveles de Pobreza
estadísticamente semejantes 2012

“Las poblaciones con altos niveles de pobreza y pobreza extrema tienen


poblaciones con bajo poder adquisitivo, por lo que las empresas de
distribución eléctrica tienen que adecuar sus tarifas a estos sectores de la
población, lo cual supone un desafío para las empresas de FONAFE en la
gestión de subsidios directos o cruzados. Por otro lado, también se
constituye en una oportunidad que las empresas del FONAFE operen en las
regiones más pobres del país ya que sus empresas podrían emplear su
infraestructura para contribuir con los servicios que brindan los programas
sociales”12.

- Nivel de Desigualdad

El grado de desigualdad en el país medido por el coeficiente de Gini a nivel


nacional13 se ha mantenido entre los años 2012 y 2011, siendo igual para el
área urbana y rural (0.32). Sin embargo se observa una importante
reducción entre el 2004 y 2012, habiendo pasado de 0,41 a 0.36; explicado
principalmente por el descenso en el área urbana (de 0.37 a 0.32.).

- Acceso a Electricidad

La cobertura de energía eléctrica en los hogares es diferenciada según

12
FONAFE. Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2013-2017 del FONAFE. (2012).
13
El coeficiente de Gini, mide el grado de desigualdad de una distribución. Si el índice tiene el valor de 1,
significa que existe perfecta desigualdad; si asume el valor 0 significa que existe perfecta igualdad.

25
Plan Estratégico 2013-2017

condición de pobreza. Así, el 54.0% de los hogares pobres extremos


acceden a este servicio, siendo 41.4 puntos porcentuales menos que la
cobertura que tienen los hogares no pobres (95.4%). Comparado con el
nivel obtenido con el año 2011, los hogares pobres con energía eléctrica
por red pública se han incrementado, tanto en los hogares pobres como en
los pobres extremos, lo que ha traído como consecuencia una disminución
en el uso de kerosene y velas.

- Fondo de Inclusión Social Energético-FISE

El FISE es un mecanismo de política de inclusión social del Estado creado


mediante la Ley Nº29852, destinado a expandir la frontera energética en los
segmentos vulnerables de la población, mediante:
 La masificación del uso del gas natural (residencial y vehicular) en los
sectores vulnerables.
 El desarrollo de nuevos suministros en la frontera energética focalizados
en las poblaciones más vulnerables.
 La promoción para el acceso al GLP de los sectores vulnerables tanto
urbanos como rurales.

En una primera etapa del proceso de implementación del FISE, se prioriza la


promoción para el acceso al GLP dando aplicación a la distribución del Vale de
Descuento FISE y del Kit de Cocina en los sectores más vulnerables de la
población.

Asimismo, la aplicación de este programa a los usuarios del servicio eléctrico


residencial, permitirá que aquellos pertenecientes a la población de pobreza y
vulnerabilidad, reciban mensualmente un vale de Dieciséis Nuevos Soles
(S/.16, 00), que podrán hacer efectivo como descuento en la compra de su
balón de gas.

Dentro de este marco normativo, a fines de 2012, se dio inicio al FISE y se han
identificado los siguientes beneficiarios. Ver Cuadro Nº 6.3.

Cuadro Nº6.3
Implementación FISE
Potenciales
Potenciales Vales FISE
EMPRESA Beneficiarios
Beneficiarios Entregados
con GLP
HIDRANDINA S.A
TOTALES 226,304 113,203 45,709
OSINERGMIN. Al 27 de diciem bre del 2012

26
Plan Estratégico 2013-2017

6.1.1.5 Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de


electrificación rural

Se cuenta con los subsidios como el FOSE y el FONER.

En Julio del 2001, el Gobierno Nacional estableció la creación mediante


Ley el Fondo de Compensación Social Eléctrica (FOSE), con la finalidad
de establecer mayor equidad entre los consumidores peruanos de
electricidad. Según su diseño las empresas prestadoras de los servicios
no verían afectados sus ingresos. Desde diciembre del 2001, el nivel de
subsidios se basó en una reducción del 25% en las tarifas por el consumo
mensual de hasta 30 KWh para los usuarios urbanos abastecidos por el
sistema interconectado, y de 62.5% para los usuarios rurales abastecidos
por sistemas aislados. Así se estableció un subsidio cruzado en
proporción al consumo de energía por encima de 100 KWh/mes para
financiar el descuento del FOSE14.

En Mayo del 2005, mediante la R.M Nº 208-2005-MEM-DM, se creó la


unidad de Gerencia del Proyecto FONER para el mejoramiento de la
electrificación rural mediante la aplicación de fondos concursables. Como
parte de sus líneas de acción, el proyecto FONER otorga subsidios
directos (hasta 90%) a los costos de inversión en proyectos de
electrificación rural, con la participación de las empresas de distribución,
Gobiernos Regionales y Locales, y el sector privado. Asimismo, también
se elaboró el Plan Nacional de Electrificación Rural para el 2006-2015,
con el objetivo de aumentar el nivel de cobertura nacional en
electrificación del 78% en 2006 al 93% en el 2015, a un costo total de
$929 millones.

La financiación de los proyectos del FONER proviene de recursos del


Gobierno Central y una vez culminados estos se transferirían a las
empresas distribuidoras. Cuando estos activos se encontraban en zonas
situados fuera de los límites geográficos de las empresas eléctricas
regionales, serán transferidos a ADINELSA, la empresa estatal creada
para la administración de las instalaciones eléctricas y contrata de las
labores de operación y mantenimiento de las instalaciones con las
empresas concesionarias o a las municipalidades.

En el 2007 con el Decreto Supremo Nº 026-2007-EM de fecha 05 de


Mayo de 2007, se dispuso la fusión de la DEP con el Proyecto de
Mejoramiento de la Electrificación Rural, creando la Dirección General de
Electrificación Rural (DGER-MEM) como órgano dependiente del
Despacho del Viceministro de Energía. A su vez, el Decreto Supremo Nº
031-2007-EM estableció que la DGER-MEM, tiene la función de la

14
Soluciones Prácticas. Usos Productivos de la Electricidad. Experiencias y lecciones en el área rural
peruana. (2013).

27
Plan Estratégico 2013-2017

ejecución del Plan Nacional de Electrificación Rural enmarcado dentro de


los lineamientos de política del Sector Energía y Minas y de modo
específico, la ejecución y/o coordinación de proyectos electromecánicos
prioritariamente en el área rural y zonas de extrema pobreza.

Durante el 2011, mediante decreto Supremo N° 042-2011-EM de fecha 19


de julio del 2011 se efectuó modificaciones al Reglamento de la Ley,
estableciéndose que la Dirección General de Electricidad (DGE) será la
que califique los proyectos de electrificación como Sistemas Eléctricos
Rurales (SER).

Así, se tiene como resultado que en 1993 los coeficientes de


electrificación pasaron de ser en 1993 de 54.9% a nivel nacional y 7.7%
en ámbito rural, a 84.8% a nivel nacional y 63% Rural en el 2011 15. Con
la finalidad de seguir ampliando el coeficiente de electrificación, el
Ministerio de Energía y Minas viene aplicando diversas opciones técnicas
aplicadas a la realidad rural, sobre la base de una selección de fuentes de
energía, las mismas que consideran en primer término la extensión de
redes del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) y/o la de los
Sistemas Aislados (SSAA), a partir de las cuales se desarrollan los
Sistemas Eléctricos Rurales (SER’s).

Estas leyes han contribuido a aumentar la cobertura eléctrica en el Perú,


principalmente en zonas rurales, como se observa en el gráfico Nº 6.7

Gráfico Nº 6.7
Evolución del Coeficiente de Electrificación Nacional y Rural
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1993 2006 2007 2008 2009 2010 2011
NACIONAL 55% 73% 74% 76% 79% 82% 85%
RURAL 8% 29% 30% 38% 45% 55% 63%

Considerando los resultados del FONER I, el 09 de junio 2011, “el


Gobierno Peruano aprobó un préstamo con el BIRF por US$ 50 millones,
destinado a financiar parcialmente la continuación de esta experiencia:
FONER II. Además de este préstamo, el nuevo programa cuenta con la
contrapartida local (GDP) y el aporte de las concesionarias de distribución
(EEDD), totalizando un presupuesto de US$ 82.7 millones”16. Asimismo,
“se plantea como visión para el año 2022, alcanzar un coeficiente de
15
Ministerio de Energía y Minas. Plan Nacional de Electrificación Rural 2013-2022.
16
Ministerio de Energía y Minas. (Opc. Cit).

28
Plan Estratégico 2013-2017

electrificación rural de 95,8% contribuyendo a reducir la pobreza; así como


mejorando el nivel y la calidad de vida del poblador de hogares rurales,
aislados y de zonas de frontera del país en proceso de inclusión” 17. En el
Cuadro Nº 6.4 se presentan los principales beneficios de la electrificación
rural.

Cuadro Nº 6.4

Fuente: Ministerio de Energía y Minas. Plan Nacional de Electrificación Rural 2013-2022.

La imposibilidad o inconveniencia técnica y/o económica de conectarse a


los grandes sistemas eléctricos, determina priorizar el uso de fuentes de
energía hidráulica a través de la construcción de Pequeñas Centrales
Hidroeléctricas (PCH’s) y sus sistemas eléctricos asociados,
principalmente en las zonas ubicadas desde los andes hacia las vertientes
occidentales y orientales donde existen recursos hidráulicos y caídas de
agua; y en menor grado a la instalación de pequeños grupos electrógenos
(de uso temporal y/o en casos de emergencia). La inexistencia de
recursos hídricos determina a la fuente de energía solar como la tercera
alternativa tecnológica para la solución de las necesidades de
electrificación rural vía la implementación de los Sistemas Fotovoltaicos
(SF) de uso domestico o comunal, preferentemente en áreas geográficas
con potenciales solares como en la zona de selva.

- Promoción de usos productivos de la electricidad rural

Hace algunos años, se consideraba a la electrificación rural como un


proceso previo, que debería servir de “catalizador” impulsor del desarrollo
rural. Sin embargo, hoy en día dicha percepción ha cambiado, sobre todo
cuando se incorporan muchos de los factores limitantes, como es en el
caso peruano: la existencia de una geografía difícil y enormes distancias

17
Ministerio de Energía y Minas. (Opc. Cit).

29
Plan Estratégico 2013-2017

entre los centros poblados, los cuales implican pérdidas eléctricas


significativas, así como altos costos de operación y mantenimiento, y
dificultades para su gestión.

Debido a estas limitaciones en el lado de la demanda, ocurre que


contrariamente a los supuestos predominantes, el aumento en el consumo
de la electricidad en el ámbito rural no necesariamente se produce
“automáticamente”, partir de la llegada de la electricidad en dichas zonas.
La experiencia internacional, así como la de varios proyectos ejecutados
en el Perú, indican claramente que la provisión de electricidad en las
zonas rurales, por sí mismas, muy raras veces genera efectos productivos
de manera espontanea.

La espera pasiva de efectos positivos espontáneos o “progresivos” en el


desarrollo social o económico, a partir del acceso a la electricidad es una
actitud que contrasta bastante con los esfuerzos financieros que implica
para las empresas que deben operar luego los servicios de distribución
eléctrica.

Esto resulta particularmente problemático, desde un punto de vista del


manejo eficiente de los usualmente limitados recursos presupuestales del
gobierno, sus empresas estatales y organismos de cooperación
internacional. Si bien puede haber algún efecto de “goteo” natural de parte
de las enormes inversiones requeridas para alcanzar un alto índice de
electrificación rural, una acción más proactiva es necesaria para asegurar
que la financiación de la electrificación rural en realidad esté financiando el
desarrollo rural y no solo la expansión del sector eléctrico18.

Así lo han mostrado estudios del Banco Mundial (2008), en los que los
impactos de la provisión de electricidad en la reducción de la pobreza rural
no siempre son directos o se dan en corto plazo. Los resultados finales de
su impacto en la vida de los más pobres dependen en gran medida de
varios otros factores relacionados con el diseño de las medidas
complementarias del programa de provisión del servicio, especialmente de
medidas que buscan focalizar impactos en los más pobres (mediante
sistemas de subsidio directo, acceso universal, reducción de costos de
conexión, créditos para la adquisición de artefactos etc.).

En el nivel actual de electrificación rural en el Perú, son precisamente estas


“medidas complementarias” las que deberían pasar a tener mayor peso y
prioridad en el diseño de las políticas futuras, tanto para aumentar el
consumo en general como para asegurar que los beneficios lleguen a los
más pobres. Es claro que la promoción de usos productivos orientados a
estimular el desarrollo económico rural debe ir de la mano con el uso de
instrumentos legales o de otro tipo para apoyar la creación y /o desarrollo

18
ITDG. (Opc. Cit)

30
Plan Estratégico 2013-2017

de las empresas rurales.


La promoción e implementación de tales actividades no debería ser
responsabilidad solamente de las autoridades del sector eléctrico, sino
incluir también a todos los demás interesados involucrados, sean públicos o
privados. En diferentes partes del mundo se han venido implementando
varias modalidades de gestión y arreglos institucionales que podrían
aplicarse en el Perú en parte o en combinación, dependiendo de la
situación y el tipo de servicio ofrecido, y que partan de una mayor
articulación intersectorial para complementar y potenciar los beneficios que
puede traer el acceso a la electricidad en el ámbito rural.
.

6.1.2 Factores demográficos

De acuerdo al INEI, la población actual del Perú asciende a más de 28


millones de personas, con un incremento continuo de la población aunque
con una tasa de crecimiento declinante observada a partir de la década de
los 70 (Gráfico Nº 6.8). De este total, cerca del 76% se ubica en el ámbito
urbano, con una tendencia creciente.

Gráfico Nº 6.8
Perú: Población Total y Tasa de Crecimiento
Promedio Anual 1940-2007

Según información de las estimaciones y proyecciones de población al 30


de junio del año 201219, se estima que en el país viven 30 millones 135 mil
875 personas, lo que significa un aumento de 338 mil 181 habitantes
respecto al año anterior. Durante el año 2011, la población se incrementó a
una tasa de crecimiento promedio anual de 1.13%. Provincias con mayor y
menor población. Las provincias con mayor población son Lima (8 481 415
habitantes), Callao (969 170 habitantes), Arequipa (936 464 habitantes),
Trujillo (914 036 habitantes) y Chiclayo (836 299).

19
INEI. Estado de la Población Peruana 2012.

31
Plan Estratégico 2013-2017

Gráfico Nº 6.9
Perú: Población Censada por área urbana y rural
1940, 1961, 1972, 1981, 1993 y 2007

Gráfico Nº 6.10
Perú: Población Censada,
Según departamento 2007 (En Miles)

32
Plan Estratégico 2013-2017

Gráfico Nº 6.11
Perú: Densidad de la Población (Hab/km2)

En el año 2012, el 57.1% de los habitantes del Perú se concentran en seis


departamentos: Lima, Piura, La Libertad, Cajamarca, Puno y Junín. La
densidad de población en el país es de 23.4 hab./km²; siendo mucho mayor
en la Provincia Constitucional del Callao (6 593,9 hab./km²) y en los
departamentos ubicados en la Costa del país. Si se compara por
departamentos, Lima presenta una densidad de 265.9 hab./km², seguida de
Lambayeque con 85.7 hab./km², La Libertad 69.4 hab./km² Piura con 49.7
hab./km². En el otro extremo, se encuentran Madre de Dios, Loreto y
Ucayali (ubicados en la Selva), donde la densidad poblacional no llega a los
5 hab. /km² (1,5, 2,7 y 4,6 respectivamente). Ver gráfico Nº 6.12.

En respuesta a dicho crecimiento, se observa un importante aumento de la


cobertura global de electricidad (Gráfico Nº 6.12); sin embargo, a nivel de
viviendas existen importantes brechas sobre todo en departamentos con
altos índices de pobreza (Gráfico Nº 6.12), los cuales generalmente tienen
mayor población viviendo en el ámbito rural, a quienes es mucho más difícil
hacer llegar los servicios de energía. Así se tiene que de acuerdo con la

33
Plan Estratégico 2013-2017

Encuesta Nacional de Hogares del primer trimestre de 2013 (INEI), el


92.4% de los hogares del país accedieron a la energía eléctrica por red
pública. El acceso a este servicio es alto, llegando casi a la totalidad de los
hogares del área urbana en 99.1%, mientras que en el área rural alcanzó al
71.6% de los hogares.

Gráfico Nº 6.12
Perú: Hogares que cuentan con energía eléctrica por red pública
Año: 2004 - 2012 y Trimestre: 2010 - 2013
(Porcentaje respecto del total de población de cada área de residencia)

34
Plan Estratégico 2013-2017

Gráfico Nº 6.13
Perú: Viviendas con ocupantes presentes que no tienen alumbrado eléctrico
conectado a red pública, 2007 (porcentaje)

6.1.3. Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos relevantes están asociados al desarrollo e


impulso que se está dando al empleo de fuentes de energía renovables,
eficientes y no contaminantes. Las razones para dicho impulso son
principalmente:

 Las mayores exigencias de responsabilidad socio ambiental por parte


de los gobiernos y de la sociedad.

 El riesgo de recorte de oferta y alza de precios del petróleo debido a


especulaciones financieras, condiciones geopolíticas adversas y al
control ejercido por la OPEP.

 Los indicios de escasez global de hidrocarburos en los próximos años.

En ese sentido, la política del Estado Peruano es conformar una matriz


energética en la que se reduzca la dependencia del petróleo y se aumente
la participación de fuentes renovables para la generación de energía
eléctrica .Las empresas del Grupo Distriluz utilizan la generación
hidroeléctrica, que forma parte de las formas de producción de energía
renovables20.

20
Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como “recursos energéticos
renovables”; a saber: Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los biocombustibles, Fuentes

35
Plan Estratégico 2013-2017

Con el fin de lograr el objetivo de modificación de matriz energética se ha


dictado dos estrategias: Mejorar la eficiencia energética y ampliar el uso de
energías renovables.

- Mayor eficiencia energética

Los siguientes son los principales hitos de la evolución del tema eficiencia
energética en el Perú en los últimos años21:

 Ley Nº 27345 (2000), “Promoción del Uso Eficiente de la Energía”.


 Reglamento de la Ley de Promoción del Uso Eficiente de la Energía
(2007) - Decreto Supremo DS.Nº 053-2007-EM.
 Plan Referencial de Uso Eficiente de Energía 2009-2018.
 El Plan Referencial para el Uso Eficiente de Energía 2009-2018 fue
elaborado en 2008 y se consideró como una línea de base a los
efectos de la preparación del Plan de Eficiencia Energética 2012-
2040.
 Decreto Supremo para creación de la Dirección General de
Eficiencia Energética – DS-026-2010-EM (Mayo 2010).

No obstante la existencia de regulaciones adecuadas para promover la


eficiencia en el uso de la energía, no se ha logrado aún un avance
suficientemente satisfactorio. En tal sentido, se han planteado los desafíos
o factores claves para introducir con éxito los programas de eficiencia
energética en el Perú, determinando como proyectos prioritarios del Plan de
Eficiencia Energética los siguientes:

 Sector del Transporte, con la finalidad de disminuir los consumos de


diesel.
 Sector Residencial, Comercial y de Servicios, para disminuir el
consumo de electricidad, teniendo prioridad la reducción de la
generación eléctrica de origen térmico con combustible fósil, no
renovable.

Se espera así como objetivo del plan de eficiencia energética, “reducir el


consumo en un 15% hasta el año 2040 en relación a la demanda base
proyectada hasta ese año, sin afectar la producción o servicios de los
diversos sectores económicos ni la calidad de vida en el sector
residencial”22.

Entre los programas sectoriales que se han establecido y que pueden tener
mayor impacto para las empresas del Grupo Distriluz se tienen:
eólicas, Fuentes solares, Fuentes geotérmicas, Fuentes mareomotrices, Fuentes hidráulicas (cuando la
capacidad instalada no sobrepase los 20 MW).
21
NUMES (Opc. Cit.)
22
NUMES (Opc. Cit.)

36
Plan Estratégico 2013-2017

Cuadro 6.5
Programas de Eficiencia Energética

Programa para el Sector Programas para el Programas Alumbrado


Residencial Sector Servicios Público

- Modernización de la - Implementación de - Programa de recambio


iluminación del sector. Sello Verde en de luminarias estándar
- Mejora de los hábitos de hotelería. por las de alta
consumo de energía de - Evaluación de eficiencia.
la población. potencial de ahorro - Programas de gestión
- Sustitución de de energía y de del alumbrado público.
calentadores de agua instalación de - Edificios Públicos
eléctricos por sistemas cogeneración en gubernamentales,
de calentadores de agua hospitales públicos. escuelas, organismos
solares. - Evaluación del de seguridad.
- Sustitución de cocinas potencial de ahorro - Programa de recambio
tradicionales por energético en de lámparas
mejoradas. sistemas de convencionales por las
- Refrigeradores bombeo de agua de bajo consumo.
eficientes. potable. - Optimización de
- Disminución del sistemas de
consumo en “stand by”. acondicionamiento de
- Formación de una aire.
cultura de uso eficiente - Programas de
de la energía. capacitación al
- Sustitución e personal de
incorporación de mantenimiento y
tecnología eficiente. operadores de
- Implementación de calderos.
medidas normativas y
reglamentarias.
- Medición de los
resultados – Desarrollo
de Indicadores.

Fuente: NUMES. Elaboración Propia

- Mayor uso de energías renovables

En materia de energías renovables, se han establecido una serie de


normas, entre las que destacan:

37
Plan Estratégico 2013-2017

 Mediante el Decreto Legislativo N° 1002 (1 de mayo de 2008): Ley de


Promoción de la Inversión en Generación de Electricidad con el uso de
Energías Renovables (2008).

 Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que


modifica diversas normas del marco normativo eléctrico.

 Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que


promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con
recursos hídricos y con otros recursos renovables.

 Asimismo, el Nuevo Reglamento de la Ley de Promoción de la Inversión


en Generación de Electricidad, aprobado mediante el Decreto Supremo
N° 012-2011-EM, el Perú promueve el aprovechamiento en la
generación de electricidad de los Recursos Energéticos Renovables
(RER) tales como: biomasa, eólico, solar, geotérmico, mareomotriz y la
energía hidráulica, cuando la capacidad instalada no sobrepasa de los
20 MW.

Así tenemos, que el marco normativo existente (Ley Nº 1002 y su


correspondiente Reglamento - Decreto Supremo Nº 050-2008-EM)
establece lo siguiente:

 A través de subastas de energía a ser cubierta con RER, se le garantiza


al inversionista adjudicatario un precio firme (ofertado en la subasta) por
la energía que inyecta al sistema. Existen también incentivos tributarios,
como el beneficio de la depreciación acelerada, hasta de 20% anual.

 Se fija Porcentaje objetivo del 5% del consumo nacional de energía


eléctrica, a ser cubierto con generación eléctrica a base de RER, no
incluyéndose a las centrales mini hidroeléctricas.

A la fecha, se han realizado 2 subastas RER, habiéndose obtenido los


siguientes resultados:
Cuadro Nº 6.6
Resumen de la Primera y Segunda Subasta RER

Fuente: NUMES.

38
Plan Estratégico 2013-2017

El Plan de Desarrollo para las RER 2012 – 2040 se visualiza como un


“instrumento dinámico de política cuyo objetivo es preparar al país para que
avance de manera flexible y gradual hacia la incorporación en su matriz
energética de fuentes limpias, con el fin de reducir la vulnerabilidad del
Sistema Interconectado frente a impactos negativos del Cambio Climático y
fortalecer su imagen de País Verde y de compromiso frente al
Calentamiento Global, en el contexto de las condiciones sociales,
económicas, tecnológicas, ambientales, y de política energética y de
desarrollo”.

Así las metas previstas para la “capacidad de generación RER, a ser


instalado en el SEIN al año 2040 se estima en 4,321 MW, que representa el
17.3% respecto a la potencia total instalada en dicho año (Ver Cuadro Nº
6.7). Ello representa un gran desafío para avanzar con un marco regulatorio
y de política fiscal que permita aprovechar al máximo la disponibilidad física
de las fuentes de RER existentes en el país”23.

Cuadro Nº 6.7
Potencia Instalable RER en el SEIN al 2040 (MW)

Fuente: NUMES.
A continuación se presenta una síntesis de los principales aspectos del
entorno relacionados al desarrollo y uso de tecnologías que utilizan
recursos energéticos renovables (RER) en el país, empezando por la
generación hidráulica que utilizan las empresas del Grupo Distriluz, para
luego seguir con biocombustibles, fuentes eólicas, térmicas, entre otros.

a. Fuentes hidráulicas con clasificación RER

En este rubro pueden distinguirse dos tipos de proyectos: (1) Proyectos


Integrados al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), y (2)
Proyectos orientados a satisfacer las necesidades de localidades que
no se integrarán aún al SEIN en un lapso de 10 años.

En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº


6.14); en el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro

23
NUMES. (Opc. Cit)

39
Plan Estratégico 2013-2017

hidroeléctricas que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de


Energías Renovables del MEM, en varias regiones del país.

Gráfico Nº 6.14
Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva
de generación con RER

Fuente: MEM

b. Biocombustibles

Los biocombustibles constituyen una fuente de energía de especial


interés ya que su desarrollo está ligado también a temas de política
nacional agrícola y de lucha contra las drogas: aspectos recogidos en el
Art. 1 de la Ley 28054 “Ley de promoción del mercado de
biocombustibles”. Otras normas vinculadas a esta fuente de energía
son:

 Decreto Supremo 0132005-EM: Reglamento de la Ley de Promoción


del Mercado de Biocombustibles.
 Decreto Supremo 0212007EM: Reglamento de Comercialización de
Biocombustibles.

40
Plan Estratégico 2013-2017

 Resolución Ministerial 1652008MEMDM: Disposiciones relativas a la


calidad y métodos de ensayo para medir las propiedades de los
combustibles Diesel B2, Diesel B5 y Diesel B20.

En el D.S. 0212007EM se establecen los porcentajes de mezcla de


biocombustibles con gasolina y con diesel, así como las fechas para el
inicio obligatorio de la comercialización de gasohol (mezcla alcohol
carburante - gasolina) y de diesel BX (mezcla de biodiesel B100 – diesel
No. 2, donde la “X” representa el porcentaje volumétrico de biodiesel
B100 contenida en la mezcla). Se señala también los requisitos y
mecanismos de comercialización, los lugares de mezcla y la obligación
de informar al usuario acerca de los combustibles ofrecidos.

c. Fuentes eólicas

La mayoría de proyectos de generación eólica en el Perú están


localizados en la región costa. Se tratan fundamentalmente de “parques
de generación” que agrupan varias turbinas, y cada proyecto constituye
potencias instaladas ubicadas en el rango de 50 a 300 MW (Gráfico Nº
6.15).
Gráfico Nº 6.15
Proyectos Eólicos con concesión temporal

Fuente: MEM

41
Plan Estratégico 2013-2017

d. Fuentes solares, geotérmicas y mareomotrices

Los principales esfuerzos para el aprovechamiento de fuentes solares


están dirigidos a satisfacer las necesidades de electricidad de
poblaciones aisladas y aún no integradas dentro del SEIN. En años
anteriores se dieron avances en la instalación de Sistemas
Fotovoltaicos, en 168 localidades. La instalación de sistemas híbridos
eólico-solares y los sistemas fotovoltaicos domiciliarios del programa
masivo. La generación con fuentes geométricas y mareomotrices es
toda una alternativa poco explorada en el Perú.

6.1.4. Factores macroeconómicos

Los factores macroeconómicos particularmente relevantes para


Electronorte son:

 El crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú y su relación


con el crecimiento de la demanda de electricidad.
 La crisis internacional, que impacta en las decisiones de inversión y la
demanda por energía.

a. Crecimiento del país y su relación con la demanda de electricidad

Se ha encontrado que existe una correlación entre el crecimiento del


PBI nacional y el crecimiento de la demanda de electricidad: al ser ésta
un factor de producción de naturaleza complementaria. Sin embargo, en
el Perú, existe una “gran expansión de la demanda eléctrica24 debido al
crecimiento general de la actividad económica del país. La demanda
máxima del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) ascendió
a 5.291 Megawatt hora en diciembre de 2012, lo cual representó un
incremento de 7% respecto al año anterior. En el 2012 la producción de
energía eléctrica se ha incrementado en un 15.08%, respecto al
resultado del 2011, llegando a alcanzar los 30,864,705 Gigawatt hora.
La explotación del yacimiento de Camisea permitió el desarrollo de
centrales térmicas, de manera que en el 2012 representaron el 44% de
la producción de energía eléctrica según el COES”.

Como resultado, se tiene que en el cuarto trimestre de 2012 25, el valor


agregado bruto de la actividad electricidad y agua, a precios constantes
de 1994, registró un incremento de 4.6%, respecto al mismo período de
2011, como consecuencia del mayor dinamismo del subsector
electricidad que creció en 5.1% en relación al subsector agua que
decreció en 1.5%. En el año 2012, la actividad electricidad y agua

24
Proinversión.
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaSectorHijo.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=6029
25
INEI. Informe Técnico PBI trimestral Nº I. Febrero 2013,

42
Plan Estratégico 2013-2017

registró un crecimiento de 5.2% respecto al mismo período de 2011;


como resultado del comportamiento positivo del subsector electricidad
(5.7%) y agua (0.1%).

Gráfico Nº 6.16
ELECTRICIDAD Y AGUA: VALOR AGREGADO BRUTO
(Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo
periodo del año anterior)
Valores a precios constantes de 1994

Fuente: INEI.

“El Perú26 es un país con una amplia e interesante disponibilidad de


recursos hídricos y gas natural. Esto ha permitido atender el crecimiento de
la demanda eléctrica local (que se incrementó en un 7% promedio anual en
el período 2003-2012) y posibilitar además la exportación de energía a
países de la región. A esto se suman otras fuentes de energía renovables,
tales como solar, eólica y biomasa. Existen unos 69,000 MW de potencial
hídrico técnicamente aprovechables. A diciembre 2011, las reservas
probadas de gas natural ascendieron a 12.7 TCF. El Perú ofrece un enorme
potencial eólico aprovechable (más de 22,000 MW) y solar (entre 6.0 y 6.5
kW.h/m2 de energía incidente diaria), principalmente en sus zonas
costeras”.

Así el Ministerio de Economía y Finanzas estima una tasa de crecimiento


del PBI superior al 6% anual para el sector electricidad y agua entre el 2014
y 2016. Ver Cuadro Nº 6.8.

26
Proinversión. (Opc. Cit).

43
Plan Estratégico 2013-2017

Cuadro Nº 6.8.

b. La crisis internacional

En el 2013, la economía mundial crecerá alrededor de 3,2%, por debajo


de lo estimado en el MMM anterior (3.8%), principalmente ante el menor
crecimiento esperado para EE.UU. (1.7%) y la recesión en la Zona Euro
(-0.3%). Ante este panorama de menor crecimiento y problemas fiscales
en los países desarrollados, el crecimiento mundial dependerá en buena
cuenta de los países emergentes. Según el FMI, en el 2013 la
participación de los países emergentes y en desarrollo en el PBI
mundial (51%) superará por primera vez la participación de los países
avanzados (49%). Se espera que las economías emergentes y en
desarrollo crezcan 5.2% y las economías avanzadas 1.2%. El
crecimiento de nuestros socios comerciales será de 2.9% (similar al
registro del 2012).

Gráfico Nº 6.17
Proyección del FMI: PBI Mundo 2013
(Variación % anual)

Durante los años 2014-2016 se espera que la economía global registre


una recuperación gradual, con un crecimiento promedio de 4.0%, por
encima del promedio 2000-2011 (3.8%) y similar a la proyección del
MMM previo. Las economías avanzadas irán cerrando progresivamente

44
Plan Estratégico 2013-2017

sus brechas de producto negativas y registrarán un crecimiento


promedio en torno al 2.2% (por encima del promedio 2000-2011 de
1.8%.

Los precios de exportación descenderán más rápido en comparación al


marco macroeconómico multianual (MMM) anterior, aunque se
mantendrán en niveles históricamente altos. Se espera una elevada
volatilidad en los precios de las materias primas y existe el riesgo de un
descenso mayor que el anticipado.

La crisis internacional muestra su impacto a través del Riesgo de menor


inversión en el sector de energía, que constituye el 13.5% del stock de
inversión extranjera directa a diciembre 2012,27 siendo uno de los cinco
principales destinos de la inversión extranjera directa en nuestro país.
(Cuadro Nº 6.9).

Cuadro Nº 6.9
Stock de Aportes al capital por sector de Destino
(Millones US$)

Esta situación estaría influida (entre otros factores) por nivel de riesgo
país para el Perú. Sin embargo el “Perú en este trimestre tiene el menor
nivel de riesgo país en toda América Latina, incluso por encima de
Chile, Brasil, México y otros países”28,

El Banco Central de Reserva señaló29 que “en lo que va del año ese
indicador ha bajado 127 puntos. El riesgo-país es un indicador que
relaciona el Embig Perú –que incluye una canasta de bonos– respecto
al bono del Tesoro de Estados Unidos. En el caso del Perú es menos
de la tercera parte del promedio regional, que es de 346 puntos: hasta

27
PROINVERSION. Estadísticas de Inversión Extranjera.
http://www.proinversion.gob.pe/0/0/modulos/JER/PlantillaStandardsinHijos.aspx?ARE=0&PFL=0&JER=1537
28
Ministro de Economía. Miguel Castilla. http://www.rpp.com.pe/2013-05-03-peru-reporta-el-menor-riesgo-
pais-en-toda-america-latina-noticia_591533.html
29
http://elcomercio.pe/economia/1486525/noticia-que-oportunidades-hay-luego-que-riesgo-pais-peru-
alcanzara-su-minimo-historico

45
Plan Estratégico 2013-2017

el 18 de octubre Colombia tenía 96 puntos, Chile 117, Brasil 133 y


México 139”.

Gráfico Nº 6.18
Indicadores de Riesgo País (Enero 2011 – Marzo 2013)

Fuente: BCR

6.2 Oportunidades y Amenazas Identificadas


El diagnóstico estratégico del entorno de la empresa desarrollado anteriormente,
junto con talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido
identificar las principales oportunidades y amenazas que enfrenta, tal como se
muestran en las dos tablas siguientes.

6.2.1 Oportunidades

Orden de
Oportunidades
Importancia

01. Financiamiento como cartera se puede obtener a bajo costo en forma corporativa.
Predisposición del Sector de Energía y Minas para invertir en ampliaciones y
02.
reforzamientos de la infraestructura eléctrica.
Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la Distribución Eléctrica
03.
que permitiría obtener tarifas reales por cada Empresa.
Nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que provechen los
04. recursos y capacidades disponibles de las empresas y atiendan necesidades
insatisfechas de la población
05. Incremento de la demanda por crecimiento económico de las regiones.
Utilización de innovación tecnológica en los procesos técnicos, comerciales y
06.
administrativos.
Posición competitiva del país favorece las inversiones para el desarrollo del sector
07.
electricidad.
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios que aprovechen los recursos y
08.
capacidades de la empresa.
Mayor oferta de generación eléctrica por nuevos proyectos y excedentes de
09.
autoproductores.

46
Plan Estratégico 2013-2017

10. Marco legal que apoya las oportunidades de inversión.


11. Incremento y mejora de la infraestructura vial reduciría los costos logísticos.
Existencia de mecanismos de subsidio para sostener proyectos de electrificación
12.
rural.

13. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica.

Aprovechar fuentes de energía no convencional para generar electricidad con


14.
financiamiento externo.
Alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado para promover el
15.
desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.

6.2.2 Amenazas

Orden de
Amenazas
Importancia
01. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la transmisión.
02. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados.
Demanda para empresas del sub sector eléctrico y otras actividades productivas de
03.
técnicos y profesionales especializados, que capta los mejores recursos del mercado
Algunos componentes relacionados a los costos de inversión, operación y
04. mantenimiento del modelo tarifario no son reconocidos en su valor real afectando la
rentabilidad.
Insuficiente oferta de proveedores con calificaciones técnicas y económicas
05.
financieras adecuadas
Cambios en la normatividad regulatoria y exigencias elevadas del regulador y
06.
fiscalizador (siendo en algunos casos no técnicas) generan mayores costos.
Exigencia para proveer servicios en zonas rurales lejanas y dispersas sin el
07.
financiamiento correspondiente, afectando la sostenibilidad de la empresa.
Mayor competencia con las generadoras, incremento de la autogeneración de clientes
08. libres e ingreso de nuevas distribuidoras en la zona de influencia provocarían una
reducción de las ventas.
Falta de planificación municipal del crecimiento urbano incumpliendo con el código
09.
nacional y normatividad vigente (DMS, Servidumbres, etc.).
Tener que asumir la administración de pequeños sistemas eléctricos ejecutados
10. incompletos y con suministros que no cumplen las especificaciones técnicas normadas
por el MEM, los gobiernos regionales, municipales u otras instituciones.
Hurto de energía eléctrica, conductores y equipos, e invasiones en áreas de
11. servidumbre e instalaciones de la empresa afectando la rentabilidad y el servicio al
cliente.
12. Fenómenos naturales que afectan la operación de la empresa y la oferta de energía.
13. Intromisión de los gestores políticos en la gestión corporativa empresarial.

47
Plan Estratégico 2013-2017

6.3 Análisis Interno

6.3.1 Recursos y capacidades en recursos humanos

La principal fortaleza que se deriva del análisis de recursos y capacidades


consiste en la disponibilidad de personal comprometido y calificado;
mientras que las principales debilidades se vinculan a la limitada gestión de
recursos humanos y al manejo de la tercerización e intermediación laboral.

Al término del Ejercicio 2012 la fuerza laboral de Hidrandina estuvo


conformada por 449 trabajadores, de los cuales 40% se dedica a
actividades relacionadas con la gestión de comercialización de energía
eléctrica; 41% se encarga de la operatividad de las instalaciones y los
sistemas eléctricos de distribución de la empresa; 15% y el 4% lleva a cabo
actividades de generación y transmisión eléctrica., como se muestra en el
gráfico 6.19.

Gráfico 6.19

Composición de la fuerza laboral

Composición de la fuerza laboral

Administración Comercialización Distribución


Generación Transmisión
3%
1%

15%

41%

40%

Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2012

48
Plan Estratégico 2013-2017

Se orientó a intensificar el Programa de Capacitación y Desarrollo de


Personal, en los grupos: Profesional y Técnico Operativo, siendo el índice
per-cápita de capacitación 35,48 horas/trabajador.

Se puso énfasis en cursos de Seguridad e Higiene Ocupacional, Gestión de


Calidad y Cursos de Formación de Auditores. Las horas de capacitación por
grupo se muestran en el gráfico 6.20.

Gráfico 6.20
Horas /Hombre de capacitación

Horas / Hombre

Funcionarios Profesionales Técnicos Apoyo


15%
27%

17%

41%

Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2012

Durante el año se realizó una medición del clima laboral que arrojó como
resultado un 65,5% de satisfacción de los colaboradores. Dicha medición se
llevó a cabo mediante el Cuestionario de escala de clima socio laboral de
Moss, cuyo resultado permitieron gestionar programas para el desarrollo del
personal.

Para lograr una mejor integración del colaborador con la empresa se


realizaron una serie de actividades, entre las que se encuentran las
celebraciones del día del trabajo, del electricista, de la madre; las
olimpiadas internas, las fiestas de fin de año y las campañas médicas.
También se llevaron a cabo capacitaciones técnicas y de desarrollo
personal, jornadas de difusión de valores, programas de mejoras de
habilidades y competencias, entre otras iniciativas.

6.3.2 Recursos y capacidades técnico-operativos

Los principales recursos y capacidades técnico-operativos que posee


Hidrandina se vinculan al sistema eléctrico y al soporte de los sistemas de
información y comunicación.

El sistema eléctrico. La empresa cuenta con infraestructura propia de


generación eléctrica que otras distribuidoras no poseen. La operación de

49
Plan Estratégico 2013-2017

generación eléctrica tiene un gran potencial para la empresa dada su


ubicación en un ámbito geográfico amplio y con recursos hídricos. Pero existen
aspectos desfavorables para Hidrandina por el hecho de poseer infraestructura
eléctrica y equipos con una antigüedad mayor a 25 años pendiente de mejoras
o renovación, lo que mengua el desarrollo de las capacidades técnico -
operativas de Hidrandina.

Los sistemas de información.

 Contrato de arrendamiento de servidores con IBM,


 Segunda adenda al contrato de arrendamiento de equipos virtuales
(VDI) con IBM.
 Se cambiaron 89 equipos virtuales por 89 CPU con procesador Core
i3, 4 GB de memoria RAM y disco duro de 500 GB.
 Nuevo contrato de arrendamiento de equipos de cómputo para
estaciones de trabajo (Desktops) con IBM por un periodo de 48
meses.
 Sistema de Gestión Comercial Optimus NGC
 Proyecto Mejoras a SAP.

Hidrandina ha realizado inversiones para la remodelación y ampliación de


redes MT Y BT por S/. 7,61 millones; inversiones para remodelación y
rehabilitación de sus centrales eléctricas por S/. 0.06 millones; inversiones
para remodelación y rehabilitación de sus sistemas transmisión por S/. 17,77
millones e inversiones en electrificación rural S/. 2.69 millones equivalentes al
26%, 0,2%, 60% y 9% del presupuesto ejecutado, respectivamente.

Gráfico 6.21
Inversión ejecutada en proyectos – 2012

MT y BT Centrales Eléctricas
Sist. de Transmisión Sist. de información
Calidad y suministro Seg. y medio ambiente
Maquinaria, equipos Electrificacion rural
2%
0% 1% 9%
2% 26%

0%

60%

Fuente: Memoria Anual Hidrandina 2012

50
Plan Estratégico 2013-2017

Además, se continuó implementando las interconexiones con entidades


financieras como el Banco de Crédito del Perú (BCP) y el Banco
Continental (BBVA), así como con entidades de recaudación como Western
Union, para realizar la cobranza en línea.

En 2012 se consolidó la aplicación de los nuevos módulos (Recursos


Humanos-HCM, Control Presupuestal-FM, Gestión de Proyectos-PS/IM) y
nuevas funcionalidades en los módulos existentes del Sistema ERP/SAP
(Logística-MM, Mantenimiento-PM, Finanzas–FI, Inteligencia de Negocios-
BI).

Con respecto a las comunicaciones telefónicas, se firmó el Acta de


recepción y aceptación final del contrato con la empresa Telefónica por la
prestación del servicio de implementación de la red de voz, datos, internet,
telefonía IP gestionada y telefonía fija por un periodo de 36 meses y a un
costo de US$ 1’142,160 millones. Dicho acuerdo implica la instalación de
540 teléfonos IP en la empresa, incluida la Sede Corporativa Distriluz

6.3.3 Responsabilidad Social

Estas iniciativas se desarrollaron para beneficiar a instituciones educativas


regulares, centros poblados y asentamientos humanos en el área de
concesión de la empresa. Buscaron llegar de manera especial a niños con
enfermedades terminales y a los hijos de las rondas campesinas. Las
actividades se realizaron gracias al apoyo de los colaboradores voluntarios
de Hidrandina S.A.

Las más destacadas fueron:

 Apoyo a la difusión de mensajes relacionados con la igualdad de


derechos de las personas con discapacidad y respaldo a la iniciativa
de una Nueva Ley General de la persona con discapacidad.

 Dictado de charlas y talleres de capacitación sobre el servicio del


sistema eléctrico. Se abordaron temas como riesgos eléctricos,
ahorro de la energía, uso seguro y adecuado de la electricidad,
distancias mínimas de seguridad y qué hacer en caso de
emergencia.

Las charlas y talleres estuvieron dirigidos a pobladores de las zonas


rurales.

 Como parte de un programa anual de capacitación en seguridad


coordinado con la Policía Nacional del Perú también se ofrecieron
charlas de seguridad a dirigentes vecinales y estudiantes de
institutos tecnológicos.

51
Plan Estratégico 2013-2017

6.3.4 Recursos y capacidades financieras

A continuación se presenta un análisis comparativo de cinco principales


indicadores financieros: rentabilidad neta, margen bruto, rentabilidad
operativa, rentabilidad patrimonial y rotación de activos.

Rentabilidad Neta (Ganancia Neta/Ventas de energía) 2012-2011. La


rentabilidad neta de Hidrandina durante el 2012 ha sido de 8.9%, que refleja
el incremento respecto del obtenido durante el año 2011 (8.9%). Este
indicador se encuentra por debajo tanto del promedio como del indicador
consolidado del Grupo Distriluz que ascendió a 9.7% y 9.6% en el 2012
respectivamente.
Gráfico 6.22
Rentabilidad Neta (Ganancia Neta/Ventas de energía)

HIDRANDINA: Rentabilidad Neta (%)


10.0%
9.5%
9.0%
8.5%
8.0%
2011 2012
DISTRILUZ 9.4% 9.6%
Promedio 9.5% 9.7%
HIDRANDINA 8.9% 8.9%

Margen Bruto (Ganancia Bruta/Ingresos por Ventas) 2012-2011.


Hidrandina ha experimentado una sustancial mejora del margen bruto entre
2011 y 2012, habiendo pasado de 41.1% a 42.8%. Estos resultados se
encuentran por debajo del promedio y el indicador consolidado de las
empresas del Grupo Distriluz en ambos años, que se ubican en 43.9% y
43.1% en el 2012.

Gráfico 6.23
Margen Bruto (Ganancia Bruta/Venta de energía)
HIDRANDINA: Margen Bruto (%)
46.0%
Título del eje

44.0%
42.0%
40.0%
38.0%
2011 2012
DISTRILUZ 45.2% 43.1%
Promedio 45.3% 43.9%
HIDRANDINA 41.1% 42.8%
Fuente: Distriluz.

52
Plan Estratégico 2013-2017

Rentabilidad Operativa (Ganancia de Operación / Ingresos operativos)


2011-2012. Hidrandina, ha tenido una rentabilidad operativa de 11.7% y
11.6% entre el 2011 y 2012 respectivamente con una ligera tendencia
decreciente. Este indicador, además se ubica por debajo del indicador
promedio y consolidado obtenido en ambos años a nivel del Grupo Distriluz,
que alcanzaron en el 2012 13.2% y 13% respectivamente.

Gráfico 6.24
Rentabilidad Operativa (Ganancia de Operación / Ingresos operativos)

HIDRANDINA: Rentabilidad Operativa (%)


14.0%
13.0%
12.0%
11.0%
10.0%
2011 2012
DISTRILUZ 12.9% 13.0%
Promedio 13.2% 13.2%
HIDRANDINA 11.7% 11.6%
Fuente: Distriluz.

Rentabilidad patrimonial (Utilidad/Patrimonio) 2012-2011. La


rentabilidad patrimonial de Hidrandina durante el 2012 ha sido de 4.5%, que
refleja una disminución respecto del obtenido durante el año 2011 (4.9%).
Asimismo, este indicador en el 2012 no superó el obtenido por el Grupo
Distriluz en promedio y consolidado que ascendió a 6.7% y 6.2% en el
2012.

Gráfico 6.25
Rentabilidad Patrimonial (Utilidad/ Patrimonio)
HIDRANDINA :Rentabilidad Patrimonial (%)
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
2011 2012
DISTRILUZ 5.7% 6.2%
Promedio 6.4% 6.7%
HIDRANDINA 4.9% 4.5%
Fuente: Distriluz.

53
Plan Estratégico 2013-2017

Rotación de Activos (Ventas/Activos) 2011-2012. Hidrandina, ha tenido


un ratio de 0.13 y 0.12 entre el 2011 y 2012 respectivamente. Este
indicador, presenta una tendencia decreciente, y se encuentra por debajo
del indicador promedio y consolidado del grupo Distriluz.

Gráfico 6.26
Rotación de Activos (Ventas/Activos)
ELECTROCENTRO : Rotación de Activos (%)
1.50
1.00
0.50
-
2011 2012
DISTRILUZ 1.26 0.15
Promedio 1.16 1.17
HIDRANDINA 0.13 0.12
Fuente: Distriluz.

6.4 Fortalezas y Debilidades Identificadas


El diagnóstico estratégico interno de la empresa desarrollado anteriormente,
junto con talleres de trabajo con funcionarios de la empresa, han permitido
identificar las principales fortalezas y debilidades que tiene, tal como se
muestran en las dos tablas siguientes.

6.4.1 Fortalezas

Orden de
Fortalezas
Importancia
La cobertura de Infraestructura, clientes y servicios desplegada geográficamente
01.
permite crear nuevas líneas y unidades de negocio
Buena imagen y posicionamiento de la empresa en las regiones donde opera y entre las
02.
empresas públicas de distribución eléctrica.

03. Contar con generación propia distribuida

04. Contar con zonas de alto potencial económico

05. Disponibilidad de información (Base de datos técnica y comercial)

Las operaciones están en un ámbito geográfico amplio y con recursos hidrológicos


06.
favorables.

07. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin inversión adicional.

08. La empresa tiene una posición monopólica en el mercado regulado de su zona de

54
Plan Estratégico 2013-2017

concesión, la que puede ser aprovechada a favor del crecimiento de la empresa.

09. Proyectos con potencial para gestionarlos con economías de escala.

La mayor parte del personal está calificado y tiene amplia experiencia en el negocio
10.
eléctrico.
Se tiene una cultura de seguridad y cuidado del medio ambiente en los trabajos
11.
eléctricos.

12. Cartera de clientes amplia y diversificada.

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Plan Estratégico 2013-2017

6.4.2 Debilidades

Orden de
Debilidades
Importancia
Limitación en el acceso a fuentes de financiamiento de mediano y largo plazo para
01.
desarrollar cartera de proyectos
02. Obras recibidas (concesión y servidumbre) no se han saneado.

Incipiente plataforma tecnológica. Empresas no cuentan con un sistema de gestión de la


03.
tecnología de información y comunicaciones
04. Débil relacionamiento y comunicación con los clientes.
Una parte de la infraestructura eléctrica y equipos tiene una antigüedad mayor a 25 años y
05.
está pendiente de mejoras o renovación.
06. Existe una limitada gestión de recursos humanos
07. Se requiere mejorar los procesos de gestión y control en las empresas.
Existen barreras legales a la capacidad que tienen las empresas para financiar inversiones
08.
a largo plazo.
Falta de un área regulatoria que permita hacer la gestión del modelo regulatorio del
09.
negocio de distribución eléctrica.
Inadecuada aplicación de tercerización e intermediación laboral genera problemas en las
10.
actividades de las empresas, además de contingencias laborales.
Cuadro de Asignación de Personal - CAP de las empresas de la cartera no está
11.
actualizado

12. Limitada acción en procesos de planeamiento, gestión y control de las empresas.

13. Existencia de contingencias en las franjas de servidumbre.


Falta de lineamientos para la incorporación de la responsabilidad social en los proyectos de
14.
inversión
15. Sistema de Control Interno no está consolidado.
16 Ineficiencia en la cadena de abastecimiento de suministros, bienes y servicios.
17. Estandarización de procesos incompleta.

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Plan Estratégico 2013-2017

7. PLANES DE ACCIÓN
Los planes de acción se encuentran contenidos en el Anexo.

8. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
La estrategia corporativa se basa en el enfoque sistémico de la gestión, es decir sus
elementos de gestión, tales como resultados, componentes de los clientes, gestión de
procesos y gestión de recursos humanos, que se encuentran relacionados entre sí y
alineados para asegurar un crecimiento sostenido con ventaja en costos, para ello se
han establecido cinco Objetivos Estratégicos:
1. Maximizar la creación de valor económico
2. Crear valor social en la empresa
3. Mejorar la imagen empresarial
4. Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo
5. Fortalecer la gestión del talento humano
Estos objetivos estratégicos constituyen los pilares de la estrategia empresarial, cada
cual se logrará a través de un conjunto de objetivos específicos y planes de acción
direccionadas al logro de resultados en la perspectiva financiera y perspectiva del
cliente del mapa estratégico de la empresa.

OE 1: “Maximizar la creación de valor económico”.


- Implementar un Programa de impulso la rentabilidad que incluye el
mejoramiento del proceso de compra de energía y la implementación de un
programa de reducción de pérdidas y compensaciones.

OE 2: “Crear valor social en la empresa”.


- Implementar el programa de responsabilidad social de la empresa.

OE 3: “Mejorar la imagen empresarial”.


- Implementar un sistema de medición de satisfacción de los clientes.
- Desarrollar el Plan de comunicaciones para mejorar la percepción que se tiene
de la empresa.
OE 4: “Mejorar los procesos de gestión interna y gobierno corporativo
- Proceso de incorporación de nuevos clientes y ampliación de demanda.
- Plan de control y reducción de pérdidas no técnicas.
- Implementar los principios de buen gobierno corporativo
- Implementar del sistema de control interno. (Metodología COSO )
- Elaborar programas para reducir la frecuencia y duración de interrupciones del
servicio.

OE5: “Fortalecer la gestión del talento humano”.


- Implementar un programa de mejoramiento de clima organizacional.
- Implementar un plan de capacitación basado en la mejora de las competencias
identificadas.
- Implementar un proceso de gestión del talento humano.
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Plan Estratégico 2013-2017

9. MATRIZ ESTRATEGICA DE HIDRANDINA 2013 -2017


Visión Corporativa: "Consolidar el modelo de gestión corporativa para lograr mayor cobertura y productividad en los servicios que prestan nuestras empresas"
Visión de Hidrandina: "Consolidarnos como una empresa modelo, eficiente, moderna y responsable"
Objetivo Objetivo Meta
Objetivo Específico Unidad de
Perspectiva Estratégico Estratégico Indicador Forma de Cálculo
Empresa Medida 2013 2014 2015 2016 2017
FONAFE Empresa
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total
Rentabilidad patrimonial - ROE Porcentaje 5.00 5.30 6.00 6.80 8.00
Patrimonio al cierre del ejercicio anterior) x 100
(Ganancia o Pérdida Operativa / Total Activo al cierre
Lograr una rentabilidad Rentabilidad operativa - ROA Porcentaje 5.10 5.18 5.50 6.00 7.50
del año anterior) x 100
Impulsar el sostenida
(Ganancia (Pérdida) Neta del ejercicio / Total de
crecimiento de
Maximizar la Margen de ventas Porcentaje 7.00 7.85 8.35 8.90 10.00 Ingresos de Actividades Ordinarias del ejercicio) x
las empresas
Financiera creación de valor 100
para contribuir al
económico (Total de Ingresos de Actividades Ordinarias del
desarrollo del Rotación de activos Porcentaje 44.87 46.78 50.01 53.84 55.92
ejercicio / Total Activos del ejercicio) x 100
país
Incrementar los ingresos y Incremento de la venta de energía a (Venta de energía en MWh del ejercicio / Venta de
Porcentaje 7.80 6.50 6.50 6.50 6.50
optimizar los costos clientes energía en MWh del ejercicio anterior - 1 ) x 100
((Energía total entregada - Energía vendida) / (Energía
Pérdidas de energía totales Porcentaje 8.99 8.63 8.29 7.99 7.71
total entregada))x100
Implementación del Programa de (Número de actividades implementadas / Número de
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Fortalecer las relaciones Responsabilidad Social Empresarial actividades programadas) x 100
con los grupos de interés y
Porcentaje de clientes con buena percepción del
el medio ambiente. Percepción del alcance de la misión
Porcentaje LB PD PD PD PD alcance de la misión social de la empresa en base a
Crear valor social social de la empresa
encuesta.
Promover la electrificación
Clientes y Impulsar la rural, el uso productivo de Número de usuarios incorporados por Número de usuarios incorporados por electrificación
Número LB PD PD PD PD
Grupos de creación de valor la electricidad y energías electrificación rural rural
Interés social renovables
Garantizar la calidad del
suministro eléctrico y Índice de satisfacción de los usuarios con Porcentaje de clientes satisfechos y muy satisfechos
Porcentaje LB PD PD PD PD
mejorar el servicio de el servicio de energía eléctrica en base a encuesta.
Mejorar la imagen
atención al cliente
empresarial
Promover la preservación Descarte de presencia de Bifenilos Cantidad de transformadores analizados/cantidad de
Porcentaje LB PD PD PD PD
del medio ambiente Policlorados - PCB transformadores programados x 100

Incorporar buenas prácticas Implementación del Código de Buen (Número de actividades implementadas / Número de
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
de gestión corporativa Gobierno Corporativo actividades programadas) x 100

Incrementar la Fortalecer el control de la Implementación del Sistema de Control (Número de actividades implementadas / Número de
Mejorar los Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
eficiencia a gestión empresarial Interno actividades programadas) x 100
Procesos procesos de gestión
través de la
Internos interna y gobierno
excelencia Duración promedio de interrupciones del (∑(Usuarios afectados X Duración de la interrupción
corporativo Número 48.06 40.37 32.69 25.00 25.00
operacional sistema - SAIDI en horas) / Total Usuarios)
Ampliar y mejorar la
infraestructura eléctrica
Frecuencia promedio de interrupciones (∑(Usuarios afectados X Número de interrupciones) /
Veces 25.04 20.66 16.28 11.90 11.90
del sistema - SAIFI Total Usuarios)

Fortalecer el Lograr un ambiente de


Porcentaje de satisfacción laboral en base a estudio
talento humano, Fortalecer la trabajo que fomente la Clima Laboral Porcentaje LB - PD - PD
realizado
Aprendizaje la organización y gestión del talento productividad laboral
el uso de las TIC humano Fortalecer el desarrollo del (Cursos realizados para mejorar competencias /
en la corporación Mejora de competencias Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
personal Cursos programados) X 100
Nota: LB: Línea Base, PD: Por definir

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