DESARROLLO COMPETENCIAS LABORALES Y EMPRENDIMIENTO

15 DE MARZO
EVALUACIONES
INFORME INDIVIDUAL: trabajo práctico en competencias 30%
TRABAJO GRUPAL: 30%
PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO:
DISEÑO: 20%
PRESENTACIÓN Y DEFENSA: 20%
EMPRENDIMIENTO: reconocer para que uno sea bueno, que es lo que le gusta hacer,
COMPETENCIAS: conocimientos acerca de algo y el resto reconoce el producto de
ese trabajo
Desde los 70 gracias al desarrollo de la informática, y otros desarrollos, la mayor parte
de los trabajos operativos se comienza a automatizar.
A partir de ahí los humanos realizan los trabajos que las máquinas no pueden realizar.
Producto de los trabajos abstractos, que es difícil definir su competencia, cómo se mide
que terapeuta es más competente que el otro, existen aspectos subjetivos, no se puede
reducir a tareas mecánicas, es más parecido a un arte.se diferencian unos de otros
ORIGENES DEL CONCEPTO
La naturaleza de las actividades laborales restantes, asociadas en gran parte a
habilidades sociales y toma de decisiones, han obligado a cambiar el enfoque de los
sistemas educacionales, pasando desde un énfasis en la formalización de procesos a un
énfasis en la estandarización de capacidades (carácter).
“los diversos modelos desarrollados con el fin de estandarizar capacidades (Knowlwdge
management, mejores prácticas, benchmarking interno) pueden incluirse en el gran
marco denominado “gestión por competencias”
CONTEXTO: ESCENARIOS DE LAS ORGANIZACIONES
TRADICIONALMENTE:
 Entornos estables, futuro claro
 Estrategias asociadas a productos y bajo riesgo individual en la toma de
decisiones.
 Estructuras orientadas a la estabilidad, verticales y basadas en supervisión.
 Procesos de socialización progresivos y basados en vínculos personales
(identidades concretas)
 Muchos supervisores y muchas tareas administrativas.

ACTUALMENTE:
 Alto nivel de variabilidad e incertidumbre en el ambiente.
 Límites organizacionales claros, imprecisos, (ej. Outsourcing, servicios
compartidos alianzas)
 Estrategias asociadas a rentabilidad que requieren alta abstracción., es complejo,
debido a que se satisfacen necesidades no productos.
 Estructuras fluidas: Alta necesidad operacional de empowerment y pocos
niveles jerárquicos.
 Automatización de procesos administrativos
 Altos desafíos para personal joven o nuevo en la organización.
 Menor tiempo disponible para socialización de valores/capacidades.

Estructura Informal
(Estandarización de creencias y
valores, negociación y destrezas
sociales)
 Estructura formal
8estandarizacion
de procesos y
supervisión)

Cuando las actividades asociadas a la

estructura formal a la estructura formal
se automatizan

Tres grandes escuelas: que corresponden en gran

Medida a problemas distintos en la gestión
De desempeño

1. ¿cómo estandarizar actividades en procesos estables y recurrentes?

Se necesita saber cómo se hace eso correctamente, lo que implicó la evolución
desde descripciones de cargo al “Modelo funcional”

2. ¿cómo estandarizar los determinantes de capacidades

Generales en procesos variables o con nivel moderado
De discrecionalidad.

Esto se ha intentado resolver a través de categorías conductuales

operacionalizadas o análisis de determinantes

3. ¿cómo controlar la aparición de desempeños excepcionales, en la medida que

implican creación o integración conceptual?

Aquí aparecen intentos por cambiar la estructura organizacional o desarrollar

sistemáticamente habilidades cognitivas

DESDE EL PUNTO DE VISTA COMERCIAL EXISTEN 4 GRANDES

ENFOQUES
(PRODUCTOS) EN LA GESTION DE COMPETENCIAS

 Modelos funcionalistas:
Identifican las capacidades claves a través del análisis de las funciones de unidades y
cargos. Desarrollados para educación técnico profesional y artesanal. (O*net: revisar los
cargos gringos)

 Modelos conductistas:
Se enfocan en identificar los factores a la base de cada capacidad utilizando modelos
teóricos psicológicos, generados en la búsqueda de predicción de rendimiento
académico y profesional (knowledge workers)
  Modelos constructivistas:
Buscan generar las condiciones técnicas, sociales y políticas (consenso) necesario para
desarrollar las capacidades organizacionales claves.
 Modelos integrativos:
Mezclan los anteriores en función de la complejidad de los roles a estandarizar.

 El funcionalista se desarrolla en Inglaterra desde los años 80

 Los modelos conductuales se caracterizan por centrarse en las capacidades del

sujeto y no en los requerimientos del cargo, como el enfoque funcional.
 David Clarence Mc Clelland:
La definición original de las competencias de Mc… 1973, asumía que estas son
cualidades a la base del rendimiento superior y que podrían entre otras cosas,
asociarse a motivos, rasgos, auto conceptos, conocimientos y destrezas.
 La amplitud de la definición permitía relacionar la idea de competencia a un
amplio rango de temas en psicología y gestión lo que aumentaba su aplicabilidad
y dificultaba su medición.

UN MODELO ÚTIL
Desempeño: conocimiento declarativo X conocimiento procedural & habilidad
X elección volitiva(motivación) Mc, R, Campbell, J. & Cudeck, R (1994) A
confirmatory model of performance determinants. Journal of applied
Psychology, 79, 493-505
Hay que agregar factores organizacionales, tales como información y
atribuciones

Cómo detectar quién es mejor para un cargo, para el desempeño se deben

distinguir 8 ámbitos distintos para eso, las personas tenemos estos ámbitos, que
sirven para identificar desempeño

ENFOQUE CONSTRUCCIONISTA Robert, a Neumeyer

Desde esta perspectiva las competencias constituyen representaciones
normativas (afectos, conocimientos y procedimientos) que regulan el desempeño
en un contexto organizacional.
 Desde esta perspectiva las competencias se construyen y derivan de las
experiencias de las personas.
 Las competencias son un concepto de carácter hipotético abstracto
 Solo son observables las manifestaciones de las competencias: conductas y
verbalizaciones.
 El modelo supone que de las manifestaciones de las competencias se podrían
inferir sus características.


TIPO DE PROCESO ESQUEMA ADECUADO DE

COMPETENCIAS
Ad-hocrático (creación) CONSTRUCTIVISTA
Se estandarizan las condiciones de la
actividad grupal
 Variable (recurrente) CONDUCTUAL
Se estandarizan los determinantes de la
capacidad individual

Estable (artificial) FUNCIONAL

Se estandariza la actividad

TIPOS (COMPONENTES) DE COMPETENCIAS (Spencer & Spencer,

1993)
 Conocimiento (saber)
 Habilidades y capacidades (poder)
 Actitudes y valores (querer) , auto conceptos

29/03/2018

Desarrollar una estrategia para nosotros mismos.

¿Cuáles son los pasos para aplicar el enfoque conductual?

Primero: identificar los mejores desempeños estables (si se trata de un colegio, se quiere
desarrollar un modelo de competencias, tener un parámetro contra el cual comparar el
desempeño de las personas)

“Nadie tiene suerte doce meses seguidos”

Desempeños estables se deben a procesos de trabajos estables. Por lo tanto, es posible

establecer metas tan altas como el promedio de desempeño del primer quartil.

También es posible partir por los modelos genéricos de habilidades sociales, como son los
inventarios de prácticas de supervisión, liderazgo, negocio, etc.

Segundo: identificar procesos o roles críticos

Los desempeños son el resultado de procesos o roles. Secuencias especificas…

Ya no se venden productos, se satisfacen necesidades.

Si se entiende la necesidad se puede agregar valor.

Cuando se habla de valor se refiere a una atribución que el cliente le da a un bien o servicio.

Valor: capacidad que tiene el producto para satisfacer mi necesidad.

El vendedor debe tener las capacidades de competencia para poder ejecutar la venta.

Eso nos lleva a la ventaja competitiva: que es la capacidad que tenemos como individuo de
satisfacer la necesidad del cliente en comparación con la competencia.

Competitiva: es difícil de copiar

Comparativa: es copiable fácilmente, la diferencia de precios se da en la ubicación.

Es una ventaja porque nos permite crear más valor que la competencia.
La ventaja comparativa dura poco.

FCE: factor critico de éxito, son procesos, aspectos variables claves para satisfacer al cliente.

Los atributos no dependen del producto, sino que dependen de quien vende el producto (el
cliente busca algo de moda, busca autoestima, busca estilo, etc)

Cadena cliente servidor: esquema de relaciones para describir los procesos de trabajo.
Tercero: identificar las causas del desempeño En lo que se refiere a capacidad, un proceso
puede ejecutarse con éxito en la medida que se cuenta con una combinación de 5 elementos:

Una dificultad de los modelos de competencia es:

Las capacidades (toma de decisiones complejas, aprendizajes procedurales y habilidades
sociales) no son variables continuas y que los desempeños son continuos sólo al evaluarlos en
una escala de resultados.

Simpático
Percepción ilusoria del
Continuo
Mayoría

Antipáticos

¿Cómo se construye esto?

La entrevista de incidente crítico:

La técnica esencial en el modelo es la entrevista de incidente crítico en la cual se exploran los
parámetros de aquellas situaciones en las que se ha demostrado el desempeño superior. Sirve
para selección de personal como para hacer escalas.
 ¿Qué se realizó?
 ¿Qué resultados se obtuvieron?
 ¿Por qué?
 ¿Quienes estaban presentes?
 ¿Qué se utilizó?

Cuarto: generar plan de estandarización:

Se establecen los requerimientos mínimos para estandarizar la pega.

Cuando la pega es discrecional y se puede hacer mejor hay que incorporar el problema,
valores, técnicas, información, etc.
Actividad:

¿Qué me gustaría a mi estar haciendo en 5 años más?

Viajar por el mundo, tener una pega estable, estar fuera de chile, haciendo cursos de nail art,
quizás estudiando otra cosa

¿Por qué me gustaría dedicarme a eso?

Porque el nail art me tranquiliza, me gusta dibujar aunque sea en miniatura

¿Cuáles son las variables que me ayudarían identificar que puedo lograr eso?
Por medio del dinero que este ganando en ese entonces

¿Cómo saber si es la decisión correcta?

Lo que te
encanta
hacer Vocación
Pasión

Las cosas Lo que el

que uno mundo
hace bien necesita
Por lo que te
van a pagar Misión
Profesión

¿Para que sirve la estrategia?

- Permite que la organización mire hacia afuera (vinculación)

- Mejora el sentido de toma de decisiones
- Define claramente en que negocio estamos
- Crea una unidad de propósito (motiva, inspira)

Uno necesita una estrategia para cumplir las metas

¿Qué es la estrategia?

A significado varias cosas, antes tenía que ver con la lógica de estrategia militar “como ganarle
al enemigo”.
En el mundo empresarial ha cambiado en los últimos 40 o 50 años, antiguamente estrategia
tenía que ver con el “cómo permanecer en el largo plazo”.

El concepto de estrategia ha derivado de las “características del producto” a “capacidades

organizacionales”.

El concepto de estrategia ha cambiado desde ser el mejor de la industria al desarrollo creativo.

 - Océano azul
- Océano rojo

Estrategia:
Conjunto de decisiones que intencionalmente establecen la dirección de la organización a largo
plazo y determinan su destino.

¿where are you today? ----- How do you getthere? ----where do you want to go?

Un modelo: Hax y Majluf

La misión del negocio Examinar el medio:

Definición del Evaluar atractivo de
Evaluación interna la industria.
alcance del negocio:
Ventajas Identificación de
productos,
competitivas factores externos que
mercados, lugares
Posición competitiva contribuyan al
Identificación de
competencia única atractivo de la
industria.

Formular estrategia

Programar estrategia

Presupuesto

El ciclo de creación de valor:

05 abr. 18

Los líderes algo que deben hacer es conocerse a sí mismos para llegar a un plan de
desarrollo para uno mismo y los objetivos que uno se plantea.
Uno de los pasos de la estrategia es saber que tenemos, no solo conocimientos y
habilidades sino que también con las emociones, rasgos de la personalidad etc.

OBJETIVO
PERSONAL/PROFESIONAL
V/S
PERFIL→ FORTALEZAS
BRECHAS → QUE ASPECTOS DEBERÍA DESARROLLAR

PATRON CONSEJERO

Meta a futuro: perfeccionarme en el área clínica, hacer un magister y un par de diplomados,

para poder desarrollarme en la atención clínica.

Mis fortalezas según el perfil de personalidad

Influye: aceptación positiva, buscar el lado bueno de las personas, las relaciones personales al
practicar a política de las puertas abiertas
Valor para la organización: estable, predecible, amplia esfera de amistades, se escuchar.
Sería más eficaz:
 VENTANA DE JOHAVI

Demás
Conocido Desconocido

Conocido
Y
o público intimo

Desconocid
¿??
o
oportunidades

PLANIFICACIÓN
Los deseos no se cumplen por la ausencia de planificación, es una herramienta.
Diferencias entre planificar y programar, son complementarios.
 Planificar: desarrollar un conjunto de decisiones anticipadamente en forma consciente
y explícita para lograr un objetivo.
 Explicita: los demás lo pueden conocer, Decidir la ruta que uno va a seguir para llegar
al objetivo.
 Debe ser realista, sensato y coherente
 Flexibilidad, es una consecuencia de planificar, sino se está improvisando
 Creativo, no ceñirse a solo cosas que se han hecho anteriormente, incorporar nuevas
ideas
 Fácil de comunicar
 Provee un sentido de dirección
 Centra la atención en los objetivos y resultados
 Ayuda a anticipar problemas
 Proporciona una guía para tomar decisiones consistentes
 Asegurar una utilización eficiente de los recursos.
 Permite evaluar las acciones que se han implementado y realizar las correcciones
necesarias de forma oportuna

COMO SE CONCRETA LA PLANIFICACIÓN

 La planificación se concreta en un acto particularmente relevante: establecer metas,

establecer objetivos a mediano y largo plazo
PROGRAMAR
Metas a corto plazo, semanal o mensual, o diaría.

CONDICIONES PARA UNA META EFECTIVA (SMART)

 S - Specific - Especifica: un objetivo
 M- Mesurable - Medible: debe tener un número
 A – Achivable - Alcanzable: dentro de los recursos disponibles
 R- Relevant – Relevante:
 T – Timebound – Temporal: debe tener un plazo, se debe tener una carta Gant,
programación. Está relacionada con que sea alcanzable, el tiempo también es un
recurso.
META S M A R T

Estar más mino cuando llegue el verano

Ir al gimnasio 3 veces a la semana

Bajar 5 kilos en 5 días

Mejorar la comunicación en el trabajo

Ejecutar una reunión de 45 min. Todos los lunes a las

10.00 para coordinar mi equipo y escuchar
sugerencias acerca de cómo hacer el trabajo

Tarea
Defina 3 metas para ud.
Use como guía el modelo SMART
Chequee que su meta cumpla con las condiciones SMART
Objetivos
Meta 1
Meta 2
Meta 3

12 de abril de 2018
-Efectividad tiene que ver con lo que yo haya definido. Teniendo en cuenta nuestros
objetivos tenemos que ver cuál es la opción que presente mayor efectividad. Yo la mido
en función de lo que quiero lograr.

-Hay indicadores que se llaman K.P.I. → Key Performance Indicator. No todos los
indicadores son KPI. Si el cliente está satisfecho significa que está satisfecho en
muchos otros aspectos, entonces esto significa que otros indicadores van a estar bien.
A esto se refiere el indicador clave (KPI), que si el KPI está bueno, casi todos los
demás indicadores están bien.
-Financiero → tiene que ver con el origen o la obtención.
-Económico → tiene que ver con el uso de los recursos.
-La “caja” significa lo que la organización tiene disponible para gastar en el día a día.
El dinero “líquido”.
-EBIT/da → cuanto ganó la empresa y cuanto entró luego de cubrir todos los
gastos. Todas las organizaciones miden esto.
-Si nadie ocupará esta información, para qué medirla entonces.
-La mejor manera de comprometer a las personas es darle metas claras, no decirle
“haga lo mejor que pueda".
-Benchmark → establecer un punto de contraste o comparación. Para saber si la
organización está bien o mal, tenemos que tener un benchmark, es decir, un punto de
comparación.
-Todo indicador tiene que tener un objetivo al que está apuntando.
26 abr. 18

IDENTIFICAR, MEDIR Y EVALUAR

El rol de evaluador, es una de las principales pegas se emplean apenas egresan los
psicólogos, selección de personas.
 Fundamentos de evaluación psicolaboral
 Criterios para un buen proceso de selección
Supuestos y bases -Efectividad tiene que ver con lo que yo h

aya definido. Teniendo en cuenta nuestros objetivos tenemos que ver cual es la opción
que presente mayor efectividad. Yo la mido en función de lo que quiero lograr.


SUPUESTOS:
 La selección es u proceso de distinguir o discriminar entre personas. Existen más
postulantes que vacantes.
 Las personas difieren significativamente en aspectos relevantes (diferencias
individuales)
 Estas diferencias individuales son relativamente estables
Estas diferencias se pueden medir y evaluar en forma razonable y precisa
 Una cosa es medir y otra evaluar, van de la mano pero son diferentes

DIFERENCIAS INDIVIDUALES RELEVANTES

 Cualquiera directamente relacionada con el desempeño y sin compatibilidad
ética.
 Habilidades cognitivas correlacionadas con la capacidad de aprender y el
desempeño. (capacidad de aprender)variables de personalidad que predicen:
 Responsabilidad
 Afabilidad (en algunos cargos)
 Otros rasgos, dependiendo de los cargos.
 Contexto: clima
laboral, recurso,
tiempo, cultura
Conocimiento

Desempeño

Motivación habilidades

motivacion
habilidades

SUPUESTOS BÁSICOS EN SELECCIÓN

Las personas difieren en sus competencias o KSAO (conocimientos, destrezas,

capacidades y otras características

Distintos cargos difieren en las competencias que requieren

Por lo tanto, debemos considerar:

- A la persona
- El cargo
- La organización (cultura, área de trabajo, etc.)

Libro ante todo no hagas daño de Henry Marsh

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DEL

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN?

 Proveer a las organizaciones de :

 Personas correctas
 En el momento correcto
 Para el puesto correcto
 Para la estrategia

ADICIONALMENTE EL R&S DEBIERAN:

Otorgar valor a la organización y a la sociedad:

 Haciendo más eficiente a la organización
 Contactando a las organizaciones con las personas
 Facilitando un proceso de elección mutua
UN BUEN SISTEMA DE SELECCIÓN:
 Está alineado con objetivos definidos: estrategia
 Ventajas competitivas
 Metas y objetivos

Las perspectivas de los stakeholders

 ¿qué necesitan las áreas y equipos?
 ¿qué es ser un buen trabajador en esta empresa?

UN BUEN SISTEMA DE SELECCIÓN

Se preocupa de desarrollar o conocer a fondo cada

herramienta a utilizar:
Determinando competencias y KSAO
Eligiendo las herramientas que mejor logren
evaluar esos KSAO

FACTORES DETERMINANTES DEL DESEMPEÑO (J.P. CAMPBELL)

Factor g (A)

Conocimiento
Conocimiento Desempeño Procedural (S)
declarativo (K) (Conducta o
competencia
específica)

Información/
Motivación y contexto
valores (O) Personalidad (O)