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(  cuando acuñó la famosa máxima: ?Aquel que
puede, hace. Aquel que no puede, enseña?. En una economía de rápido movimiento que se maneja por las
ideas, una parte esencial de ser un líder es ser un buen maestro.

¿De qué otra manera puede alguien persuadir a todos los miembros de una organización -ya sean 50 o 50 mil
empleados- para que se muevan en la misma dirección? ¿De qué forma se puede focalizar al equipo de
) y persuadirlos de una estrategia de reducción de tamaño de la empresa cuando la economía se
estremece? ¿De que forma se puede asegurar que las personas de todos los niveles entienden las
prioridades de cada momento? ¿Cómo se pueden desarrollar los lideres del mañana?

Simplemente: se les enseña. Eso no quiere decir que hay que darles un discurso en una reunión general de la
compañía o impartir órdenes a los subordinados. Eso no es enseñar: eso es mandar. Decirle a la gente lo que
deben hacer no garantiza que ellos van a aprender lo suficiente para pensar por ellos mismos en el futuro. En
cambio, puede significar que ellos van a depender de usted o de sus supervisores cada vez más y dejarán de
tomar riesgos, detendrán la innovación y pararán de aprender.

¿Qué hacen los grandes maestros que usted debería aprender para cumplir con su papel de líder?

A continuación encontrará lo que nos dijeron aquellos que lo saben mejor que nadie: los profesores mismos.
Maestros de toda clase. Algunos de ellos enseñan formalmente en salones de clase. Otros enseñan
informalmente -en sus oficinas, durante la cena, en el camino- mientras dirigen compañías. Nuestros expertos
han enseñado a veteranos ejecutivos, desarrolladores de software, representantes de ventas y estudiantes de
MBA, así como a universitarios, músicos, cirujanos y a otros maestros también.

La buena enseñanza, como se verá, es universal. Así el tópico de hoy sea el lanzamiento de un nuevo
producto o las ciencias sociales o cómo hacer un ?bypass? triple, los mismos principios -y muchas de las
mismas técnicas- se pueden aplicar.

¿Está usted listo para aprender? Siéntese en su pupitre y saque su cuaderno, que la clase va a empezar...


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Algunos maestros se ven a sí mismos como el experto señalado cuyo papel es impartir su conocimiento a los
estudiantes que son como recipientes vacíos. Esa es la peor metáfora, dice +

,  , quien ha
entrenado a profesores universitarios durante quince años. Los mejores instructores se ven a sí mismos como
guías. Ellos comparten lo que saben, pero entienden que ellos no son el punto focal. Sus estudiantes sí lo
son.

?Es difícil para algunos profesores entender que enseñar no es acerca de ellos mismos,? dice Rando, quien
maneja la Oficina de Desarrollo y Preparación de Profesores de la c  

-
. ?Es algo que no se
puede aceptar intuitivamente. Sin embargo, no quiere decir que el profesor no importe. Simplemente significa
que en vez de preguntarse ?¿Qué voy a hacer hoy?? el profesor debe pensar: ?¿Qué van a hacer mis
estudiantes hoy??

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No basta con conocer su material. Usted necesita conocer a las personas a las que va a enseñar ? sus
talentos, su experiencia previa y sus necesidades. De otra manera, ¿cómo puede usted estar seguro de lo
que ellos ya conocen y de lo que necesitan saber? ?Yo le digo a mis profesores que piensen que alguien les
llama y les dice, ?Estoy tratando de ir a Yale?, dice Rando. ?La primera pregunta que usted debe hacer es
?¿En dónde está usted?? Usted debe saber el punto de partida de una persona antes de poder ayudarla a
encontrar su destino. Puede sonar obvio, pero como profesores, a veces empezamos el ) y nos olvidamos
de preguntar a los estudiantes, ?¿En dónde están ustedes? ¿Cuál es su punto de partida??

- "
. #, miembro del departamento de piano en la Escuela Juilliard, pone mucho énfasis en
conocer la forma cómo los estudiantes se consideran a sí mismos. ?Quiero ver cómo mis estudiantes evalúan
su propia forma de tocar,? dice ella. ?Eso me da una idea de qué tan realistas o qué tanto se ilusionan a sí
mismos. De esta manera puedo escuchar entre líneas y tener un esbozo de su personalidad?.

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Aprender exige ser vulnerable, dice 1"
2 

 , quien enseña sociales en el Middlebury Union High
School en Vermont. Los estudiantes tienen que reconocer que ellos no saben, tomar riesgos y repensar lo que
creían que sabían. Eso puede ser incómodo -incluso aterrador- para algunos. Algunos detalles cálidos no
sobran, dice Forman, quien fue elegida la Maestra del Año 2001. Como tener un sillón y cojines en el suelo en
una esquina del salón de clase. O decorar las paredes con los trabajos de los alumnos porque ?es el espacio
de ellos?. El resultado es un ambiente de aprendizaje que se presenta seguro emocional, intelectual y
psicológicamente.

?Si ellos no se sienten bien, les preparo una taza de té de menta. Si tienen hambre, les doy de comer,? dice
Forman. ?Puede parecer algo muy simple pero les envía un mensaje muy importante?. Los estudiantes tienen
que saber que pueden confiar en su instructor. De allí resulta otra de las reglas de Forman: Eliminar el
sarcasmo en el aula de clase. ?No hay que crear el temor de que usted los va a hacer quedar mal ante los
demás?, dice ella.

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La diferencia entre un buen profesor y un gran profesor no es su experiencia o su conocimiento. Tiene que ver
con su pasión. Pasión por el tema, pasión por enseñar. El deseo es contagioso, dice 4
1, director de
capacitación en mercadeo global de SC Jonson en Racine, Wisconsin. Si el profesor lo tiene, lo más seguro
es que los alumnos también lo atrapen.

?Mis dos padres eran ambos maestros,? dice Muir. ?Mi madre enseñaba a estudiantes con deficiencias de
comportamiento y mi padre enseñaba historia y civismo. Lo más importante que aprendí de ellos es que hay
que tener pasión por lo que se hace y esta debe ser genuina. Es algo que no se puede simular. Los
estudiantes descubren inmediatamente cuando usted pone un interés sincero y cuando no?.

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Enseñar a adultos le ha dado a 6

1 , director de los servicios de consultoría de la Universidad de
Motorola, una confirmación del viejo adagio que dice: ?Cuando un estudiante está listo, el profesor se le
aparece?. Algunas de las personas que se presentan para los talleres de mejoramiento continuo no están
listas, porque ellos no piensan que necesitan mejorar. No ven la brecha que existe entre lo que ellos son y lo
que necesitan ser. Hacerles ver esa brecha es una de las primeras tareas de McCarty.

?¿Su equipo se encuentra alineado alrededor de las expectativas del cliente??, les pregunta. ?Claro que sí,?
contesta alguno de los líderes de algún equipo. McCarty le pide entonces a cada uno de los miembros del
equipo que escriba las cuatro prioridades más importantes del cliente y las coloca en un tablero de manera
que todos las puedan ver. ?Si hay quince miembros en el equipo, se obtienen sesenta prioridades diferentes,?
dice. ?Una vez que ellos lo ven por sí mismos, van a acudir a mí diciendo, ¿Puedes ayudarnos en esto??


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Uno de los principales atributos de un gran maestro es su habilidad para desmenuzar ideas complejas y
hacerlas entendibles. Lo mismo se puede decir de los líderes empresariales hoy en día, dice %
% ,
director ejecutivo de comunicaciones internas de General Motors. De hecho, él afirma que la esencia de
enseñar -y de aprender- está en la comunicación. ?El principal reto que los líderes deben enfrentar es lograr
que la gente les entienda,? dice Grates.

?Así esté usted hablando de Wall Street, de los socios, de los clientes o de los empleados, sus interlocutores
deben comprender la historia de la organización -hacia donde se dirige, por qué se están haciendo estos
cambios, cómo trabaja usted y cómo piensa usted. De lo contrario, usted perderá valor, ventas, nuevas
oportunidades o a sus empleados. Por eso es que enseñar es tan importante?.


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Para algunos, ser un profesor -o un líder- significa presentarse como la persona que tiene todas las
respuestas. Cualquier signo de vulnerabilidad o de ignorancia puede significar debilidad. Ese tipo de personas
son pésimos profesores, dice #

, veterano instructor y autor de ?El coraje de enseñar: explorando
el mundo interior del maestro?

A veces la mejor respuesta que un profesor puede dar es, ?No lo sé?. En vez de perder credibilidad, se gana
la confianza de los alumnos y esa confianza es la base de una relación productiva. ?Todos sabemos que la
 es una máscara?, dice Palmer. ?Por eso desconfiamos de las personas que se ocultan detrás de
la máscara del sabelotodo. No son honestos con nosotros. Las personas con las que desarrollamos las más
profundas conexiones son aquellas que reconocen sus limitaciones frente a nosotros?.

Reconocer lo que usted no sabe muestra que todavía está aprendiendo, que el profesor es, en realidad,
todavía un estudiante. Para el líder de una organización, este es un acto de equilibrio muy delicado, dice 1#

0 , expresidente de Holiday Inn Worldwide y ahora director general de U.S. Franchise Systems Inc.
?Mientras que es razonable que alguien no sepa muchas cosas, también la gente espera que la persona de
quien dependen sepa al menos algunas respuestas. Usted no puede permitir que la gente se pregunte, ?¿Por
qué está éste dirigiendo la compañía??.

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La mejor enseñanza no sale de formulas; es personal. Diferentes personas enseñan $"#  de

múltiples maneras porque lo hacen de acuerdo a cómo ellos son y cómo ven el mundo. O, como dice 
,
?Enseñamos lo que somos?. El acto de enseñar requiere el coraje de explorar su propio sentido de identidad.
Si usted no sabe quién es usted, dice Palmer, usted no puede conocer completamente a sus estudiantes y no
podrá conectarse con ellos. La gente recurre a técnicas para lograrlo hasta que descubren su propia forma de
ser profesor. Tal vez, dice Palmer, el músico de Jazz "
# fue el que mejor lo expresó: ?Si no lo
vives, no va a salir de tu trompeta?.

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Si usted quiere que sus empleados recuerden la nueva declaración de misión o una estrategia de mercadeo,
es necesario que se los diga más de una vez. ?La primera vez que algo se dice, es oído,? dice +

4

, , quien enseñó en el 1;6 y en 4 antes de ser director general de Idec Pharmaceuticals Corp.
?La segunda vez, se reconoce. Y la tercera vez, se aprende?.

El reto está entonces en ser consistente sin volverse predecible o aburrido. Los mejores maestros mantienen
su mensaje fresco utilizando nuevas formas de expresar los mismos puntos. Para 

+",
director general de Pepsi Bottling Group, el mensaje que vive constantemente repitiendo es que el agua
embotellada -no la cola- representa el mayor potencial de crecimiento para la compañía. El consejo de
dirección de 25 miembros de la compañía lo ha escuchado exponer esta estrategia repetidamente -pero sin
que suene repetitivo. ?Hay que ser ingenioso y disfrazar un poco los temas de manera que la gente piense,
?esto no lo había escuchado antes?, dice. ?Siempre trato de encontrar un nuevo ángulo en el tema del agua,
pero el mensaje no cambia: es importante para el éxito de la compañía?.

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Un profesor efectivo entiende que aprender es explorar lo desconocido y que tal exploración empieza con
formularse las preguntas adecuadas. No se trata de preguntas disfrazadas de conferencias. No se trata de
preguntas de falso o verdadero que no encienden discusiones acaloradas. Se trata de preguntas que abren
las puertas a más profundos cuestionamientos. ?¿Cómo funciona esto??, ?¿Qué significa esto?? y la
pregunta favorita, según % , de GM: ?¿Por qué?? ?Si usted quiere llegar a lo más profundo de un tema,
pregunte por qué cinco veces?, dice.

=
% , profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, entrevistó a un gran número de ejecutivos que
enseñan para su libro ?Enseñanza en acción: Una guía para poner a trabajar a la organización?. El encontró
que una de las formas de enseñar a la gente a tomar decisiones es asumir el papel de abogado del diablo.
Los profesores preguntan a sus colegas: ?¿Qué pasaría si hiciéramos lo contrario de lo que usted está
sugiriendo?? La idea no es debilitar una decisión sino reforzarla a través de un examen cuidadoso de las
opciones -aún de las más absurdas. ?Aunque usted obtendrá su promoción debido a que conoce las
respuestas correctas?, dice, ?es más importante hacer las preguntas adecuadas a medida que usted
asciende en la escalera corporativa?.


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Se trata de enseñar a la gente a pensar. Lo último que usted desearía hacer es pararse enfrente de la gente a
decirles lo que tienen que hacer. O darles las respuestas que usted quiere oír. Los mejores instructores están
menos interesados en las respuestas que en las reflexiones que llevan a ellas. Lo que los líderes deben
ofrecer es un ?punto de vista enseñable?, dice * 
6", profesor de la Universidad de Administración de
Negocios de Michigan y autor de ?El motor del liderazgo: Cómo las mejores compañías crean líderes a todo
nivel?. Lo importante es cómo ellos miran al mundo, cómo interpretan la información y cómo resuelven los
problemas. Los mejores líderes y maestros ayudan a la gente a aprender como pensar por su propia cuenta
en vez de indicarles lo que tienen que pensar.

?Usted desea obtener un grupo de gente que sepa lo que usted quiere que sepa, pero al mismo tiempo que
se sienta libre de hacer por sí mismos los juicios y decisiones que el día a día les exige?, dice % 
,  ,
por muchos años editor del Philadelphia Inquirer y del New York Times, quien enseña periodismo en la
Universidad de Maryland en College Park. (Durante sus 18 años en el Inquirer, este periódico ganó 17
premios Pulitzer) ?Usted tiene que saber cuando aflojar las riendas para que la gente no se vuelva
dependiente de usted. En el negocio de la prensa, la velocidad lo es todo, y si usted se rodea de personas
que tienen que aguardar a escuchar lo que usted tiene que decir antes de que reaccionen, usted está
perdido?.

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Cuando se trata de enseñar, lo que usted hace es casi tan importante como lo que usted dice. Después de
todo, sus estudiantes están todo el tiempo mirándolo. La mejor forma de mostrar que usted se interesa y se
preocupa por ellos es escuchándolos. El aprendizaje efectivo es una calle de doble vía: es un diálogo, no un
monólogo. Después de lanzar una pregunta, los malos profesores llenan el silencio con su propia voz en vez
de esperar una respuesta. En vez de eso, dice 1, el director de capacitación de SC Johnson, ensaye esto:
Espere diez segundos. ?Si quiere ser un buen profesor, usted tiene que aprender a no sentirse incómodo con
el silencio,? dice. Es en esos momentos de quietud, casi eternos, en los que tienen lugar las mejores
reflexiones. No los interrumpa.

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+# enseña cirugía del corazón en el Hospital John Hopkins de Baltimore, en donde los residentes
aprenden trabajando al lado de los cirujanos. Antes de la cirugía, Watkins pide al residente que lo conduzca
por todo el proceso del diagnóstico y de la cirugía, como si él estuviera al otro lado de la mesa asistiendo al
estudiante. ?Escucho cómo el residente construye a partir de toda la información disponible y qué tan bien
organiza sus pensamientos?, dice Watkins. ?Optar por operar el corazón de un paciente es una decisión muy
compleja. Puede haber diferencias de opinión entre los doctores, pero aquí no hay vuelta atrás. Tenemos que
decidir qué conductos son adecuados o no para una operación de ?bypass?.

Cuando +", el director de Pepsi, visita a los gerentes generales de alguna de las 300 locaciones de
la compañía, pone un interés particular en el lenguaje que escucha. En el análisis del mercado local, por
ejemplo, Weatherup espera escuchar referencias a la misión de la compañía o a alguna estrategia nueva que
él ha estado promoviendo. El desea detectar que el gerente ha reflexionado acerca de su porción del negocio
dentro del marco de referencia adecuado. ?Si yo escucho el lenguaje de la compañía en sus voces, sé que
estoy logrando llegar a la gente?, dice Weatherup.
Sobre todo en Japón, tuvo que aprender a escuchar en su primera asignación con Pepsi. Puesto que el inglés
era la segunda lengua de sus colegas, él aprendió a volverse sensible a las emociones que venían detrás de
las palabras de la gente. Todavía hoy intenta percibirlas. ?Siempre estoy preocupado por los sentimientos de
la gente, más que por los volúmenes de venta o los precios. Quiero saber cuáles son sus frustraciones y qué
los hace sentir bien?.

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Sus estudiantes no solamente aprenden de su profesor. También aprenden de sí mismos y de sus colegas.
?Así es como funciona el triángulo del aprendizaje?, dice 1
+", quien enseña inglés en el grado 12
en la Escuela Mira Costa en Manhattan Beach, California. Ella cree firmemente en los grupos pequeños y les
prepara preguntas basadas en el libro que los alumnos están leyendo en ese momento. Ellos tienen que
responder al comentario previo de su compañero antes de aportar una nueva idea. ?Tienen que escucharse
unos a otros?, dice Whirry, quien fue nombrada como la Maestra del Año en el 2000. ?Es posible que su
compañero tenga una idea que ellos no habían pensado. Tal vez es algo sobre lo que pueden ampliar la
discusión. Es muy excitante verlos interactuar?

,  

-, ha llevado la idea un paso más adelante. Él designa a grupos pequeños para que se
conviertan en expertos en diferentes tópicos y luego mezcla a los alumnos en diferentes grupos de manera
que deben enseñar a otros lo que acaban de aprender. ?Este método reproduce la forma como los problemas
se presentan en la vida diaria,? dice. ?Cada uno tiene una pieza de información relevante, lo que lo convierte
en profesor y aprendiz al mismo tiempo?.

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Los buenos maestros creen que todos los alumnos pueden aprender, pero entienden que cada uno lo hace en
forma diferente. Algunos son visuales, otros captan rápidamente lo abstracto, algunos prefieren leer. Así que
el instructor tiene que adoptar una técnica multidimensional durante su clase. Algo como esto: lectura durante
20 minutos, luego colocar una pregunta de opción múltiple a toda la clase, la cual se presenta en un tablero o
a través de una diapositiva. Luego se pide a todos que escriban la respuesta y se hace que algunos, por
turnos, expliquen su posición a todos los demás en la clase. Después de varios minutos, hacer una encuesta
entre todos para saber cuántos escogieron cada opción de respuesta. Esto es lo que Rando denomina una
?conferencia activa?.


* 


 

La enseñanza efectiva se deriva de la calidad de la relación entre el maestro y el alumno. No termina cuando
suena la campana o cuando se acaba el día de clase. ?Trato de evitar caer en una actitud de 9 a 5, para no
dar la impresión de que mientras estemos en horario de trabajo, me importa la gente, pero no me fastidien
después,? dice . #, el profesor de Juilliard. ?Uno de los principales ingredientes de la enseñanza es el
amor por ella. Yo vengo de Israel, en donde tenemos un dicho: ?El deseo del ternero por la leche de su
madre es pequeñísimo comparado con el deseo de la madre de dar su leche al ternero?

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Miércoles 13 de febrero de 2008