Conferencia “Los grupos como sistemas”

Lic. Elena Isabel Rozas

Jornada de Psicología Social en el Bicentenario
7 de noviembre de 2010
Escuela de Psicología Social del Sur

Buenas tardes.
La idea de esta conferencia partió del Seminario “Los grupos y su coordinación”, que
tiene que ver con un trabajo de indagación y sistematización de distintas corrientes
teóricas que abordan lo grupal, con el objetivo de desarmar, para volver a las fuentes
de las que Pichon Rivière parte para generar su teoría sobre los grupos, y luego
intentar comprender con mayor grado de riqueza el modo de Pichon de entender lo
grupal.
En ese sentido, la propuesta de esta conferencia en particular se relaciona con que
creo que en la Argentina necesitamos recuperar, para trabajar con los grupos, la idea
de lo grupal mismo. Hasta donde puedo conocer las experiencias en la Argentina, está
cobrando cada vez más fuerza la tendencia a ver individuos en los grupos. O sea,
utilizar los grupos como dispositivos de abordaje de lo grupal.
Lo que me parece que es muy importante es poder rejerarquizar una mirada de lo que
es la mirada de lo grupal en el ámbito sociodinámico en sí mismo. Creo que cuando
podemos visualizar ese nivel de lo grupal y no el de las personas que están en el
grupo, podemos adquirir una capacidad de intervención mucho más potente en
relación a los objetivos por los que el grupo se ha constituido.
La idea es poder trabajar la noción de grupo y ponerla a jugar con la noción de
sistema que a partir del desarrollo de las teorías de la complejidad construyó Edgar
Morin, como un modo de poder pensar los grupos más desde la perspectiva del
sistema mismo. Creo que cuando Pichon hablaba de estructura-estructurándose,
hablaba de algo que todavía no tenía nombre. La estructura-estructurándose es lo que
hoy, desde las teorías de la complejidad llamamos sistema. Entonces, me parece que
pensar el sistema en sí mismo, ayuda a mirar lo colectivo de lo grupal, para poder
enriquecer nuestra mirada, jerarquizando ese nivel.
Pichon dice que su referente teórico sobre lo grupal es Kurt Lewin (la Dinámica de
grupos). Pichon parte de la Dinámica de grupos desarrollada por Kurt Lewin en
Estados Unidos a principios del siglo XX y a esa mirada sobre la totalidad en sí misma
que es lo grupal, le añade la lectura de las ansiedades básicas que genera todo
contacto con la realidad y todo proceso de cambio; mirada que no tiene la Dinámica
de grupos y que Pichon comparte con la teoría psicoanálitica. A partir de la dinámica
de grupos, colaboramos con los grupos para que puedan desplegar su proyecto y
llevarlo adelante para alcanzar su objetivo. Pichón añade la mirada sobre las
ansiedades que genera el trabajar por un objetivo.
Por eso es importante partir de la noción de grupos.
Casi todas las teorías sobre lo grupal, acuerdan con una definición de grupo como:
conjunto de personas que interactúan por un objetivo común.
La definición que Pichón Rivière da sobre grupos es: conjunto restringido de personas
ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación
interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su
finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación
de roles.
Estoy subrayando los que para Pichon son los dos organizadores del proceso grupal:
el grupo se estructura como tal y genera una estructura en movimiento, alrededor de
la mutua representación interna y de la tarea, que aparece como su propio camino
hacia el objetivo.
Cuando pasamos a la noción de sistema, vemos que un sistema es un conjunto
organizado por la interrelación de sus constituyentes. Lo que organiza al sistema es el
modo en que los constituyentes interaccionan. El sistema es una unidad global
organizada de interrelaciones entre elementos (o individuos). Es la organización de las
interrelaciones lo que hace que ahí a aparezca un grupo, un sistema. Es la
organización de las interrelaciones en la mutua representación interna,
planificando un objetivo, es lo que hace que el grupo aparezca. Y lo que
aparece, es una estructura, como sistema de interrelaciones.
Creo que es fundamental desde la Psicología Social poder visualizar ese nivel para
poder intervenir en ese nivel.
Otra nivel sería cuando trabajo sobre qué le pasa a los individuos que están en un
grupo; otro es el trabajo cuando decimos que el dispositivo grupal es adecuado para
ver qué hacen los individuos en relación a una temática. Son dos planos que conviven
allí, que por supuesto mantienen relaciones de mutua determinación. Pero es
importante distinguir la existencia de este campo en sí mismo, no perderlo de vista,
para poder intervenir sobre él y darle mayor potencia.
Volviendo a la noción de sistema. Morin habla de interacciones de individuos o de
elementos ya sean del mundo físico, del mundo natural o del mundo humano. Pichon
habla de interacciones de personas ligadas por constantes de tiempo y espacio. El
principio de un grupo, cuando todavía no lo es, lo que hay es una serie de personas
reunidas en un lugar, en un momento. Cuando estas constantes de tiempo y espacio
son recurrentes, cuando vuelven a suceder, lo que va a haber son interacciones
recurrentes; es decir que lo que tiende a suceder es que estas interacciones
aleatorias, casuales, coyunturales, se transforman en interrelaciones.
No es lo mismo interacción que interrelación. Cuando aparecen las
interrelaciones es porque allí hubo una construcción compartida de cómo es esa
interrelación, cómo es ese grupo. La interacción se transforma en una interrelación.
Cuando voy caminando por la calle hay una interacción con las personas que hace que
uno se corra un poquito para un lado y la otra persona se corre un poco para el otro
lado para no chocarse. Eso es una interacción; es algo espontáneo, no calculado, no
tienen ninguna finalidad compartida. Cuando voy por la calle y compro un paquete de
pastillas en un quiosco, eso es una interacción pautada socialmente, pero no hay nada
común, singular, que nos una o nos ligue. Pero si las interacciones se hacen
recurrentes en tiempo y espacio y además hay personas que por esa recurrencia, por
esa coexistencia, esa coparticipación, esa copresencia, en algún momento construyen
la significación o la representación de que la necesidad que hace que estén ahí es
común; cuando hacen una construcción significativa por la cual comparten el objetivo,
se organizan entre sí, se interrelacionan entre sí, cambia cualitativamente esto
humano que están compartiendo. Desde ese punto de vista es que la interacción se
transforma en interrelación.
Lo que dice Morin es que cuando surge la interrelación es porque se ha organizado de
algún modo; los constituyentes han organizado ese modo de lo inter. Por eso es una
interrelación: tiene alguna pauta, tiene alguna significación y tiene algún para qué.
Como decía Pichon, si no hay tarea, no hay grupo. Si no hay objetivo común, no hay
necesidad registrada como compartida, no se pasa de la serie al grupo, decía Sartre.
Para Morin es la organización de estas interrelaciones lo que hace que aparezca el
fenómeno global que se ve, que es el sistema colectivo.
La noción de sistema es un concepto trinitario: tiene tres componentes, porque el
sistema surge por la interacción colectiva. Un componente hace al otro. La interacción
no se transforma en interrelación si no es por la organización. Entonces, dice que
cuando las interacciones toman forma de interrelaciones, devienen organizacionales. Y
toda interrelación, dotada de cierta estabilidad o regularidad, toma carácter
organizacional y produce un sistema. La organización, el otro componente del
triángulo, es lo que transforma, produce, reúne y mantiene. Es el modo en que están
organizadas las interrelaciones lo que mantiene, lo que está siempre produciendo el
sistema grupal.
Pensemos en los organizadores de Pichon: la mutua representación interna y la tarea.

La organización es la disposición de relaciones entre componentes e individuos que

produce una unidad compleja, o sistema, dotada de cualidades desconocidas a nivel
de los componentes o individuos. Con esto entramos en otra cuestión que después
retomaremos. Pero por ahora veamos este fenómeno de la emergencia de algo que
antes no estaba, que es el grupo. Por el hecho de organizarse las interacciones, la
organización hace emerger algo que antes no existía. Y ese grupo es visto como un
sistema, que es el carácter fenoménico y global que toman las interrelaciones cuya
organización constituye el sistema. Como ven, en los tres modos de definir estos
conceptos, están presentes los otros dos. Por eso es que el concepto de sistema es
trinitario, tiene estos tres componentes.

Cuando pensamos al grupo desde el punto de vista del todo, la totalidad aparece
como una y homogénea. Pero considerado desde el punto de vista de los
constituyentes (integrantes) el grupo es diverso y es heterogéneo. Es importante
poner esto en tándem con las ideas de la Dinámica de grupo, cuando distingue los
niveles de locomoción y mantenimiento; la locomoción como la progresión del grupo
como un todo hacia sus objetivos (después de todo, el grupo sería la organización de
las interrelaciones para poder llegar adelante una planificación, un proyecto para
alcanzar el objetivo) pero a la vez el mantenimiento, el mantenimiento de la cohesión,
de esta interrelación entre los componentes. El mantenimiento de la cohesión grupal,
cuando lo miro desde el punto de vista de la totalidad, del grupo. Y el mantenimiento
de las relaciones interpersonales, cuando lo miramos desde el punto de vista de los
integrantes. El mantenimiento abarca los dos niveles. Desde la perspectiva de los
integrantes muchas veces las problemáticas se juegan a nivel de las relaciones con los
otros y eso requiere un abordaje: son los vínculos en el grupo y también otras
cuestiones. Pero desde el punto de vista del grupo en sí mismo, es la cohesión grupal,
que tiene sus implicancias tanto para la corriente de la dinámica de grupos de Kurt
Lewin, como para Pichon. Pichon se preocupa en este sentido, por ejemplo por la telé;
también por la mutua representación interna.

Pregunta: ¿Entre sistema y grupo hay una relación de género y especie?

“Sistema” es una herramienta intelectual que ayuda a comprender los fenómenos del
mundo. Los grupos, los organismos vivos, los átomos, el sistema solar, etc., son
entidades del mundo físico que pueden ser pensadas desde la herramienta intelectual
que es el “sistema” como concepto. Los conceptos son herramientas que construimos
para hacer una lectura del mundo. El de sistema, es un macroconcepto porque lo
podemos aplicar a cualquier entidad. ¿Es claro?

Acudimos al concepto de sistema para volver al concepto de grupo de Pichon Rivière y

pensarlo como un sistema de interrelaciones y no como un conjunto de personas. Un
conjunto de personas es una serie. Y en todo caso sería otro nivel de lectura de lo que
sucede. No quiere decir que no existan los constituyentes, las personas. Considerado
desde el punto de vista de los constituyentes, el grupo es diverso, es heterogéneo.
Para cada uno, es diferente; y esto es así. Considerado desde el punto de vista del
sistema de interrelaciones en función de un objetivo, el grupo uno y homogéneo.
Desde este punto de vista, el sistema es global, es una organización global. Pero eso
no significa que sea elemental. El hecho de que el grupo sea global, no significa que
sea una cosa, un elemento. Es original porque es singular, cada grupo es diferente,
cada sistema de interacciones es distinto a otro. Los grupos son originales, pero eso
no quiere decir que sea originaria: no es un punto de partida ni un punto de llegada.
Es individual, es un fenómeno que está allí, uno, pero no es indivisible. Pienso por
ejemplo en la contradicción sujeto-grupo: ese temor que aparece sobre todo al
principio de los procesos grupales; esa fantasía de quedar masificado, de desaparecer
como individualidad en los grupos; tiene que ver con nuestros modos de
representación social de lo que son las unidades. Enseguida lo vamos a ver. El grupo
desde este punto de vista es global porque es una totalidad; es original porque es
singular y único; es individual pero divisible; y es hegemónico pero eso no
homogeneiza los procesos ni las personas, o sea que hay como una lógica sistémica (y
por eso hegemónica) que regula cómo son las interrelaciones allí.
Esto es muy importante, para poder desde la complejidad, cuestionar esta idea de que
lo uno es como una bola de billar. Pensamos las entidades desde esa metáfora. Que
implica, primero que es material; segundo, que esa materia es homogénea, no tiene
fisuras; es redonda, con una superficie lisa, como totalmente acabada; y rígida, con lo
cual, no tiene proceso. Entonces, cuando decimos “un grupo” aparecen los miedos de
quedar atrapados dentro de eso. No se trata de pensarlo así. Es muy importante hoy
en día, después de la modernidad, pasar a pensar la unidad, como heterogénea. Por
eso en el powerpoint aparece la imagen de una red de interconexión neuronal,
comparada con la imagen de la bola de billar. Para mostrar que, en general, en la
naturaleza, en el mundo físico, en el mundo social, las unidades no son cerradas,
acabadas, internamente homogéneas ni hechas de la misma sustancia, como cuando
pensamos la bola de billar. Las entidades son heterogéneas internamente; están
compuestas de distinto tipo de sustancias; son abiertas; tienen distintos niveles de
densidad en diferentes zonas… hay hegemonía pero eso no significa que haya
homogeneidad. Y es interesante e importante empezar a pensar los grupos de
este modo.

Siguiendo con el trabajo del concepto de sistema, ya desde la Dinámica de grupos se

decía que el grupo es más que la suma de las partes. Lo que podemos pensar ahora
es que por el hecho de la organización de las interrelaciones, se genera algo que
antes no estaba presente: cualidades, propiedades, posibilidades, que antes no
estaban presentes. Esto es, en un sentido radical, la noción de emergencia. Las
teorías de la complejidad, la emergencia no es algo que estaba en las profundidades y
emerge a la superficie, sino que es algo que antes no existía y ahora aparece. Es muy
interesante para pensar los fenómenos grupales también.
El grupo es una emergencia global: el todo grupal es más que la suma de las
partes, de los individuos que están ahí y de las interacciones que tenían al principio.
Una vez que esas interacciones se autoorganizaron como interrelaciones, porque
tienen el proyecto de alcanzar el objetivo compartido, lo que aparece ahí es una
emergencia global, que son las cualidades del sistema que son novedosas en relación
a las cualidades de los componentes cuando son considerados aisladamente o
considerados en otros sistemas. En el grupo aparecen cualidades, capacidades propias
del grupo, que no están presentes en sus integrantes antes de pertenecer a ese grupo
o cuando están en otro grupo.
Siempre uso el ejemplo del mundo físico de la molécula de agua. Allí hay una
emergencia global en el sentido de que cuando las interacciones entre los átomos de
hidrógeno y el de oxígeno se estabilizan, se relacionan, aparece una cualidad en la
emergencia global que es la molécula de agua que es su característica líquida. La
propiedad de ser líquida no está presente en los componentes considerados en forma
aislada: los átomos de hidrógeno o de oxígeno son gaseosos.
Si pensamos en un conjunto de personas consideradas aisladamente, no pueden
planificar ni llevar adelante un proyecto. Una persona sola, puede fantasear tener un
emprendimiento económico, por ejemplo una fábrica de zapatos artesanales. Pero la
posibilidad real de hacerlo está cuando se pone en contacto y se interrelaciona de
determinado modo con otras personas, que por ejemplo tengan capital, o
conocimiento previo, o noción de como comercializar el producto, etc. La organización
de las interrelaciones entre los componentes hace que aparezcan capacidades que
antes no estaban presentes.
En la diapositiva siguiente, un conjunto cualquiera de personas en la imagen superior,
organizadas en función de un objetivo común, tenemos una mesa de directorio en la
imagen inferior. Podrían estar organizándose y planificando un objetivo compartido a
la vez de configurar una mutua representación interna. El hecho es que cambian las
interrelaciones que tenían previamente (en la imagen superior). Si cambian las
interrelaciones va a cambiar el modo de la organización de ese sistema-grupo;
entonces aparece otro sistema como emergencia global. Este ejemplo de la diapositiva
lo podemos visualizar de dos modos distintos: por el hecho de organizarse de un
modo determinado, este grupo de arriba tiene la posibilidad de una organización en
red o como organigrama empresario, por ejemplo. Podríamos pensar en un grupo de
amigos, que ya estaban interrelacionados de un modo (eran un grupo), reconfigura
los modos de sus interrelaciones y se transforma en una organización; por lo tanto
emerge ahí un sistema diferente y aparece una empresa. O un conjunto de personas
que por interacciones aleatorias que se estabilizan en el tiempo y emerge un grupo,
ya sea como red o como organigrama.
Lo que es fundamental es visualizar el trabajo sobre la sistema de
interrelaciones.

Comentario: las coordinaciones en general están más como en el aire…

Es muy importante que como psicólogos sociales que podamos visualizar esto que las
personas organizan; porque es sobre ese sistema de interrelaciones en función de
objetivos sobre lo que operamos cuando trabajamos a nivel de los grupos. Y es donde
somos más potentes. Podemos también trabajar sobre los individuos; usar el grupo
como dispositivo o como laboratorio de análisis para analizar las conductas
individuales. Es otro análisis y otra intervención. Ahora, por ejemplo yo trabajo con
jóvenes en conflicto con la ley. Voy a la casa, pero voy para mirar cómo son sus redes
sociales, familiares y barriales, porque de allí él es emergente. Trabajo sobre las
interrelaciones de la vida cotidiana. Para la Psicología Social de Enrique Pichon Rivière
el sujeto es la resultante de la interacción entre individuos, grupos y clases. El objeto
de intervención son las interrelaciones. Sobre eso, creo que somos los mejores, sino
los únicos. Las otras disciplinas trabajan con las resultantes de esas interrelaciones,
no con las interacciones o interrelaciones mismas.

Comentario: Yo lo comentaba porque hay determinados lineamientos teóricos que no

favorecen visualizar así.

Por ejemplo, si trabajo la comunicación. ¿Qué tengo que ver? Cómo es la red de
comunicación. Qué contenidos circulan. Qué significación tiene. Qué relación tiene con
los objetivos. Quién habla con quién. De qué modo… Cuál es la forma de la red de
comunicación.

Volviendo a la diapositiva, vemos que el integrante, por el hecho de constituir el

grupo, adquiere capacidades que no tenía antes o no tiene por fuera de esa
organización. Es decir que aparece el grupo como un emergente de la organización de
las interrelaciones. También aparecen cualidades emergentes en el grupo pero
también cualidades emergentes en sus integrantes, en sus componentes. Una
persona cualquiera, por integrar al grupo, adquiere cualidades que no tenía
antes o no tiene por fuera del grupo. Son generadas en y por la participación
en el todo. El sujeto es la resultante de la interacción. En el caso de la diapositiva, yo
estoy como persona aislada arriba, y en la foto inferior, me transformé en alguien con
un expertice por el hecho de integrar la organización. En ese sentido, Morin habla de
las microemergencias: las propiedades emergen, aparecen (antes no estaban, como
en el pasaje del estado gaseoso al líquido) como resultado de las asociaciones, que
retroactúan sobre los componentes.

En la diapositiva siguiente, vemos que, por otra parte, por el hecho de participar en
sistemas grupales, la parte es menos que la parte. El integrante de un equipo de
trabajo no puede comportarse como cocinera o pintora. Hay cualidades del integrante
que el grupo como sistema constriñe, inhibe y pone en estado virtual. Esto habla no
de micro-emergencias (las emergencias en el componente por constituir el sistema)
sino los constreñimientos: las capacidades que deben ser inhibidas para integrar el
sistema.
Morin dice: toda relación organizacional ejerce restricciones sobre los elementos que
incluye. Hay sistema cuando sus componentes no pueden adoptar todos sus estados
posibles. Los estados posibles de adoptar en el grupo tienen que ver con el eje
organizador tarea y con el eje organizador mutua representación interna. No
deberían tener que ver con otra cosa. Y Pichon Rivière ve todas las otras cuestiones
que pueden aparecer, en términos de ansiedades, de resistencias.
Por eso, si antes Morin decía que el todo es más que la suma de las partes, ahora dice
que el todo es menos que la suma de las partes.
En el todo, la parte es más que la parte aislada; en el todo, la parte es menos que la
parte aislada.

En la diapositiva siguiente vemos que el todo es menos que la suma de sus partes.
¿Por qué? Este conjunto de personas determinado (como los amigos que veíamos
unas diapositivas antes), fácilmente puede organizarse por ejemplo como un grupo de
danzas folklóricas. Pero difícilmente pueda organizarse como un grupo de danza
aérea, porque requeriría tener una flexibilidad corporal y un entrenamiento que para
las personas de esa edad es casi imposible. En ese sentido es que el todo es menos
que la suma de las partes.
Y agrega Morin que mientras los constreñimientos de las partes sobre el todo se
refieren en principio a los caracteres materiales de las partes, los constreñimientos del
todo sobre las partes son en primer lugar de organización. Cómo se organizan las
interrelaciones es lo que posibilita que la persona que en un grupo puede llegar a ser
cocinera, en otro tipo de interrelaciones puede llegar a ser pintora… O sea que el
sistema grupal puede planificar objetivos en función de los recursos con que cuenta,
incluidos los integrantes, pero no más que eso (y esto se relaciona con otro tema que
es la viabilidad de los proyectos…).

Próxima diapositiva. En conclusión, el todo es distinto que la suma de las partes.

El sistema es un todo que toma forma al mismo tiempo que sus elementos se
transforman. Todo lo que forma transforma. Es decir que las interrelaciones se van
organizando y al organizarse las interrelaciones en el proceso por el que surge el
sistema grupal, a medida que se transforman las interrelaciones se van
transformando los componentes del sistema grupal, los integrantes.
Las emergencias son propiedades globales (del grupo) y particulares (de cada uno,
en el grupo), surgidas de esta formación y transformación.
En otro sentido, podemos decir que los vínculos emergen simultáneamente con
aquello que enlazan en una dinámica de autoorganización.

Pregunta: Y entonces, ¿por qué si están en una organización de danzas folklóricas

no puede participar también en una organización de danzas aéreas?
Desde este punto de vista, la totalidad sistémica que es el grupo necesita, para
poder ser un conjunto de danza aérea, materiales, componentes materiales que
puedan responder a las exigencias de la danza aérea. Estamos hablando de las
posibilidades del grupo. El grupo es menos que la suma de las partes. Para que el
grupo sea un grupo de danza aérea requiere de integrantes que tengan la
posibilidad de disponerse para esa actividad. Ahora, un integrante de ese grupo de
danza folklórica puede, si tiene las condiciones, participar de otro grupo que se
dedique a la danza aérea. Estamos hablando en este caso del sistema. Hablamos de
los constreñimientos que los caracteres materiales de las partes le imponen al todo.

Comentario: si pensamos el punto en el mundo físico, es como si quisiéramos

obtener agua a partir de átomos de hidrógeno y átomos de oro.

Perfecto.

Pregunta: explícame un poco el tema de la autoorganización.

Nos vamos más allá de los grupos. Las teorías de la complejidad la están
planteando como una característica de la materia. A partir de la física cuántica se
empezó a pensar que los componentes del mundo físico, natural y social tienden a
la autoorganización. Por ejemplo, Prigogine plantea que el caos es una forma de
organización. Maturana y Varela trabajan maravillosamente esta idea a nivel de la
biología y lo relacionan con el principio vital.

Avanzando en las diapositivas, vemos que desde nuestro punto de vista, Morin dice
que lo que sucede es que, al organizarse las interrelaciones, en el pasaje desde
esas interacciones casuales, aleatorias entre las personas, que por el hecho de
compartir el objetivo se transforma en una organización de interrelación, lo que
sucede es que lo que se organiza es la diferencia. Se organizan los modos en
que las características individuales van a entrar en tensión recíproca de modo de
poder trabajar por un objetivo común complementariamente.
De modo que es muy importante reconocer las diferencias y ponerlas a jugar
operativamente en función del objetivo. Reconocer en los grupos que hay una
hegemonía, no una homogeneidad. ¿Hegemonía de qué? De la tarea, del objetivo.
Si estamos en presencia de un grupo cuyos integrantes tienen características
iguales, ¿hasta dónde podemos llegar? No muy lejos.
Las formas de esta complementariedad son por ejemplo, las interacciones, que ya
conocemos. Otra forma son las uniones, que se dan sobre todo en el mundo físico,
pero se refieren a cuando dentro de un todo hay componentes que se desempeñan
de modo unido; por ejemplo en una oficina dos personas comparten un escritorio, o
una responsabilidad, habrá un aspecto en el que quedan unidos. Por otra parte
están las asociaciones y combinaciones de actividades complementarias: por
ejemplo en un grupo de trabajo. Y también menciona a las comunicaciones como
modo de la organización complementaria de las diferencias. Fíjense qué interesante
el modo en que piensa el tema de la comunicación…
En definitiva, son múltiples los modos en que se da la organización complementaria
de las diferencias.

Bien. Ahora veremos cómo Morin construye ya no un modo de analizar el momento

de constitución del sistema (el grupo en nuestro caso) sino los momentos de su
proceso. Es un aporte muy enriquecedor para nuestra tarea.

Morin establece tres niveles de existencia y de análisis de los sistemas.

El nivel sistémico mismo, de constitución y organización de las interrelaciones por el

que surge el sistema. Que ya analizamos.
Otro es el nivel cibernético, que tiene que ver con los modos en que la organización
de las interrelaciones mantiene su estabilidad.
El último es el nivel neguentrópico, que es el nivel en que esa organización tiene
que luchar contra las tendencias a la desintegración.
Recordemos a nuestro viejo maestro, Sartre y su idea de lucha contra lo práctico-
inerte. Traigo todo esto, insisto, como un modo de plantear la necesidad que veo de
rejerarquizar la mirada de lo grupal como sistema de interrelaciones, para poder
colaborar con los procesos colectivos.

Vamos a ver el primer nivel. Nivel sistémico.

Entonces, en el momento en que los componentes, que son heterogéneos, organizan
sus interrelaciones, lo que hacen es organizar sus características de un modo
complementario. Cuando se organizan y aparece el sistema es porque lo que hicieron
fue armar complementariedades entre lo que es distinto, para poder trabajar por el
objetivo común. Esto es lo que se actualiza, se jerarquiza, se potencia, se activa.
Pero, como decíamos antes, lo que tiene de antagónico, hay que virtualizarlo. En el
ejemplo que manejábamos, la persona que se incluía como profesional en la
organización, tiene que virtualizar sus características de cocinera. Cada uno tiene que
virtualizar las características que no son pertinentes a la tarea compartida. Lo que es
complementario hay que actualizarlo y lo que es antagónico, hay que virtualizarlo. Se
trate de características propias del integrante antes o fuera del grupo, o de
características emergentes o microemergentes. Este es el nivel sistémico, que,
plantea Morin, tiene que ver con el carácter fenoménico y global que toman las
interrelaciones cuya disposición constituye la organización del sistema. Estamos en el
momento en que el grupo se constituye como tal; que llamamos siempre, el pasaje de
la serie al grupo. Pero hay dos formas de antagonismo que emergen. Veamos:
Siempre que las personas integran grupos, lo que hay es un juego de atracciones y
rechazos. Hay un ir viendo cómo se dan las relaciones, cómo se da la red espontánea
de afinidades de la que hablaba Kurt Lewin cuando hay personas reunidas en un lugar
durante un tiempo; hay un tiempo que tiene que ver con eso y hay un nivel
permanente que tiene que ver con eso. Antagonismos y afinidades en el nivel de las
interrelaciones. Es en ese sentido que el equilibrio organizacional es un equilibrio de
fuerzas antagónicas.
Por otra parte, para estar en un grupo hay aspectos personales que tengo que inhibir,
sabiendo que mis aspectos complementarios me potencian en lo que necesito para
alcanzar el objetivo grupal. Estamos permanentemente en esa contradicción sujeto-
grupo. Y en lo posible o no posible, donde lo que es importantísimo es cómo se
organizó el otro organizador del grupo, que es la mutua representación interna. La
mutua representación interna, a mi entender, tiene que con la internalización de la
trama grupal compartida; tiene que ver con la dramática grupal; con la escena. La
internalización de la significación del escenario compartido.
Es decir que para Morin, al antagonismo de la interrelación se sobreimprimen los que
produce la organización sistémica porque la hegemonía es de la lógica sistémica (la
tarea si pensamos en grupos). Por ejemplo, si nos decidimos a constituir una
consultora integrada por psicólogos sociales que se proponen trabajar en el área
comunicacional. Ahí, para conformar el grupo, cada uno deberá inhibir las
características propias que no son complementarias con el proyecto compartido y que
no son pertinentes a la mutua representación interna que surge junto con y por la
tarea y el proyecto. Si lo hacemos, podemos conformar el grupo que será la
consultora.
Dentro de ese proyecto, también sucede que alguno estará interesado en que los
proyectos en el área comunicacional estén vinculados con la comunidad y otro querrá
vincularse con organizaciones empresarias. Generar el grupo (y sus organizadores)
implica el surgimiento de antagonismos entre los constituyentes, que una vez que
aparecen pero no pueden complementarse en función del proyecto, deben ser
inhibidos. Acá es muy importante lo que decía el viejo y nunca bien ponderado Kurt
Lewin, que es el trabajo del consenso. Los antagonismos serán virtualizados y las
complementariedades serán significadas positivamente.
Esto será así hasta que haya una crisis: los antagonismos irrumpen cuando hay crisis
y generan la crisis cuando están en erupción.

O sea que el grupo es un sistema que está permanentemente sosteniendo y

compensando la tensión entre lo que está inhibido y lo que está activado. Por eso es
que Morin pasa al segundo nivel de análisis, que es el nivel cibernético.
En la siguiente diapositiva vemos eso: la tensión entre el feedback positivo y el
negativo.
El nivel cibernético lo es porque la señal que aparece en cualquier canal de
comunicación, sólo es estímulo si requiere la respuesta interpretativa del destinatario.
Es el destinatario el que genera el significado del mensaje. Es decir que, frente a la
respuesta interpretativa de un integrante o de algunos integrantes, la actividad grupal
implicará respuestas reguladoras para mantener la homeostasis, el equilibrio.
Estamos hablando de que en el grupo ya constituido como tal, durante su proceso
posterior al surgimiento de lo grupal, hay un interjuego permanente entre las
complementariedades y los antagonismos de que hablamos en el nivel sistémico; ese
interjuego permanente es el nivel cibernético.
Allí, feedback positivo se dará cuando aparece un aspecto nuevo, o una necesidad
nueva en la escena grupal.
Puede haber feedback positivo entre los integrantes; entre los integrantes y el
sistema grupal, por ejemplo a partir necesidades de transformación del grupo, o
porque se acortan los tiempos para llegar al objetivo, o porque aparecen nuevas
necesidades en cuando a los modos de resolución de la dinámica interna… entonces,
Morin dice que la organización suscita y utiliza comportamientos antagónicos
por parte de los constituyentes. Porque hablamos de que aquellos aspectos que
estaban virtualizados, por el mismo proceso empiezan a hacerse actuales, se activan,
dejan de estar inhibidos, por el mismo proceso del grupo como sistema. La
organización, como totalidad, puede decidir o autoorganizarse incorporando esos
comportamientos antagónicos, esas emergencias, eso que aparece nuevo de parte de
los integrantes; en general, si sucede así o sería deseable que suceda así tiene que
ver con la marcha hacia el objetivo.
Pero por otra parte puede haber feedback negativo: si la totalidad, si la
organización dice “no; eso es antagónico, debe permanecer inhibido”. Feedback
negativo se trata entonces, de respuestas reguladoras entre el sistema y los
constituyentes o sus interrelaciones. ¿Cuándo el sistema reacciona con feedback
negativo, para mantener virtualizado lo antagónico? Cuando la perturbación que
implica el feedback positivo que propone o pretende instituir un componente o una
parte de los componentes o que resulta del modo en que evolucionaron las
interrelaciones entre esos componentes o entre esos componentes y el sistema va
más allá de cierto umbral, el sistema entonces genera un feedback negativo. ¿Cómo
lo hace? Mediante comportamientos anti-antagónicos por parte de ciertos otros
constituyentes.
¿De qué estamos hablando al pensar el feedback negativo en los grupos? Estamos
hablando de adjudicación y asunción de rol. Por eso planteo que hay que volver a
pensar las estructuras grupales como sistemas y visualizar el nivel de lo colectivo. Los
integrantes asumen roles. Pichon dice que un organizador es la tarea y que los
integrantes la llevan adelante adjudicando roles pero no lo hacen de cualquier modo,
ni lo hacen por lo que los integrantes son fuera del sistema, o por sí mismos. Los roles
se adjudican desde la lógica, desde la trama argumental que implica la mutua
representación interna. Pichon dice que los roles son requeridos desde la tarea. Y lo
dice también la Dinámica de grupos. Sólo desde el punto de vista del sistema (ahora
en su nivel cibernético) comprendemos que el interjuego de roles es la adjudicación
del sistema (o colectiva) en cuanto qué parte de la tarea llevará adelante cada uno; el
cómo lo hará, tendrá que ver con el estilo y características personales, que también
tienen que ver con quién es más adecuado para que se le adjudique qué parte de la
tarea. Nosotros tendemos a pensar primero en la asunción. Y Morin nos llama a
recordar que primero es la adjudicación.
Porque una vez que el grupo ya existe y está en su marcha hacia el objetivo, ya está
en proceso, hay perturbaciones permanentes, porque pasan cosas. A los integrantes
les pasan cosas; pasan cosas en las interrelaciones entre los integrantes y pasan
cosas entre los integrantes y la totalidad o sistema. Entonces surge feedback positivo:
aparecen nuevas necesidades y propuestas y tendencias. El grupo, como sistema,
incorpora todo eso en tanto sea complementario u operativo. Pero lo que no es
complementario u operativo, la perturbación que no aporta, es inhibida por el sistema.
Pero no aparece el grupo como totalidad que se corporiza e inhibe: son los mismos
integrantes, que en el interjuego de roles, abren lugar para el feedback positivo de
todo lo que aporte para el proyecto colectivo e inhiben (feedback negativo) el
feedback positivo que no es complementario u operativo.
Es muy importante ver cómo el grupo es un sistema que debe recuperar su equilibrio,
que debe trabajar el mantenimiento (visto como vínculos interpersonales o como
cohesión colectiva) para continuar con la locomoción, en un equilibrio entre los dos
niveles en la marcha hacia el cumplimiento del objetivo.

Venimos hablando entonces, en el primer nivel, sistémico, de cómo se organizan las

interrelaciones haciendo emerger el grupo. En un segundo nivel, cibernético, cómo
esa interrelación organizada está permanentemente recuperando la homeostasis a
medida que se desplaza.

Pasamos al tercer nivel de análisis, el nivel neguentrópico. ¿Por qué ese nombre?
Porque en el mundo físico, según la segunda ley de la termodinámica, todo va hacia la
muerte térmica, hacia la desintegración. Sartre decía que el único modo de evitar la
desintegración es luchar contra lo práctico-inerte. Los teóricos de la complejidad lo
afirman para el universo físico, para el mundo biológico y para el mundo social.

En el nivel neguentrópico, donde primero tuve complementariedades, después tuve

feedback positivo, ahora tengo emergencias. Por otra parte, donde hubo antagonismo,
hubo retroacción y ahora hay constreñimientos. Son distintos nombres porque
estamos hablando de distinta calidad de fenómenos que aparecen en el sistema
grupal.
Morin dice, que en el nivel neguentrópico los sistemas vivos luchan contra su
degradación (entropía). Si no lo hacen, se desintegran. Entonces, hay que trabajar,
hay que poner energía permanentemente en el nivel del mantenimiento y en el nivel
de la locomoción, diría Kurt Lewin; hay que trabajar permanentemente el organizador
tarea y el organizador mutua representación interna, diría Pichon. Porque eso es lo
que organiza al grupo.
Morin dice que los sistemas vivos luchan contra su degradación a partir de:
1) Integrar y utilizar los antagonismos en forma organizacional. Propone la
complejización del sistema. Si estamos en un proceso grupal y todo va bien,
 aparecerán nuevas necesidades, se reconfigurarán los objetivos, el grupo va a
ir por más o va a planificar de otro modo la realización de su proyecto…
entonces hay que tener la habilidad, si estamos coordinando un grupo…
Digamos, lo ideal sería que los grupos se autocoordinaran, que fueran
autogestivos. Pero, como coordinadores, no podemos estar pensando todo el
tiempo en la homeostasis, en recuperar el equilibrio. En algún momento hay
que complejizar la organización de las interrelaciones para que el sistema
permanezca.
Por ejemplo, si hay un grupo que lleva adelante una actividad comunitaria y lo
hace bien, va a recibir mayor demanda. Habrá un feedback positivo desde los
integrantes, que recibirán más pedidos desde el exterior del grupo. Si es un
comedor o merendero barrial recibirán más usuarios; parte de los integrantes
del grupo querrán dar un taller en el comedor para los usuarios sobre
problemas de la vida cotidiana de esas personas… todo eso sería feedback
positivo.
El problema es, para luchar contra la degradación, cómo se incorporan esas
novedades complejizando la organización del sistema, para desarrollarla. Es
decir que hay cierto momento en que no se trata de mantener el equilibrio, sino
de complejizar la organización para poder mantenerla.

2) Otro modo de luchar contra la entropía, contra la degradación, es renovar la

energía extrayéndola del entorno y regenerar la organización. Para esto se
requiere que los sistemas sean abiertos. Si este comedor va creciendo,
necesitará más energía, en forma de recursos como mercadería que le provea
por ejemplo otra entidad o el municipio; o nuevos integrantes que asuman
nuevas tareas. El sistema de interrelaciones tiene que reorganizarse para poder
asumir nuevos desafíos. Porque si no, tendremos un grupo de personas que en
lugar de continuar con las tareas del comedor darán curso a sus
microemergencias. Porque lo que hacían, lo hacían bien, lo que hará que unos
se vayan a otro lado a implementar el taller de reflexión y otros entren en la
municipalidad a trabajar en la secretaría de Desarrollo Social, porque allí
pueden desplegar mejor sus capacidades dado que tienen, supuestamente, más
recursos disponibles.

3) El tercer modo de luchar contra la degradación es autodefenderse de modo

eficaz contra las agresiones exteriores y corregir los desórdenes exteriores.
 Transformar el entorno. En nuestro ejemplo, estimular el surgimiento de otros
comedores o solicitar al municipio que cubra esas necesidades de algún modo…

4) Automultiplicarse de modo que la tasa de reproducción sobrepase la de

desintegración. En nuestro caso se trataría de incorporar nuevos integrantes,
para que sean más lo que se incorporan que los que se van.

Entonces, si hablamos de Coordinación de grupos y recuperamos esa lectura del nivel

del sistema grupal más que el de los integrantes en grupo, mi propuesta es también
reconsiderar cuáles sería la estrategia más adecuada de la coordinación, según el
nivel de análisis o según el momento del desarrollo grupal. En qué aspectos tiene que
estar más ocupado el coordinador.

Si trabajamos con un conjunto de personas durante la fase de formación del grupo,

implicaría que estamos ubicados en el nivel sistémico. ¿Por qué? Porque ese conjunto
de personas tiene que organizar sus interrelaciones de modo que ahí puedan hacer lo
que suponen como grupo. Trabajar el objetivo, trabajar las interrelaciones.
De modo que allí, tendremos características emergentes que son complementarias y
características emergentes que son antagónicas; características propias de los
integrantes anteriores a integrarse en el sistema que son antagónicas y otras que son
complementarias. Se trata de regular ese interjuego de modo operativo, entre los
constituyentes y entre los constituyentes y el todo.
A los inicios del proceso grupal, por ejemplo si hay unos vecinos de muchos años,
entre los que cada uno sabe dónde viven los demás; saben cómo son las familias;
saben desde cuándo están en el barrio, etc. Decimos que se conocen. En determinado
momento empiezan a darse cuenta de que comparten un interés o una inquietud
sobre algo de lo comunitario, por lo que deciden reunirse para ver si pueden hacer
algo juntos. Arman un grupo barrial de trabajo, por ejemplo, el comedor del que
hablábamos antes.
Ahí, en esa organización de interrelaciones, ellos van a tener que negociar y
consensuar cuáles van a ser, entre los constituyentes y entre los constituyentes y el
todo, para poder alcanzar el objetivo de construir un comedor barrial (la tarea); habrá
emergentes en tanto novedades, nuevas propiedades en las interrelaciones, en los
integrantes y en sistema mismo.
Entonces, ¿cuáles deberían ser los aspectos centrales a tener en cuenta?
En principio, los vectores jerarquizados será el de la pertenencia, en el sentido de que
tienen que consensuar, hacer un contrato, un acuerdo explícito e implícito, de qué se
trata la pertenencia y de qué se trata la mutua representación interna.
Y tendrá que estar muy atento a la contradicción sujeto-grupo, porque remite al
interjuego entre complementariedades y antagonismos.
La coordinación direcciona hacia la integración, hacia la integración de las capacidades
más operativas. De todo lo que hay ahí presente, el coordinador jerarquiza, valida y
estimula lo que sea complementario. De todo lo que hay ahí presente, el coordinador
propende, estimula el consenso, para que se pueda acordar, para que pueda emerger
ahí una mutua representación interna posibilitadora y un proyecto viable en función
del objetivo.
Seguramente, en ese grupo a partir de la serie de vecinos, lo que sucederá es que
desde el primer encargo que recibió el coordinador para empezar a trabajar con el
grupo hasta el momento que los vecinos pasan a ser integrantes y sus interacciones
aleatorias se transforman en interrelaciones en función del objetivo, en ese proceso,
el encargo se transforma en demanda.

Pregunta: ¿Cómo se logra el consenso si depende del grupo?

Tomando a Kurt Lewin, el trabajo del consenso tiene que ver con cómo planificamos
algún tipo de instancia donde cada integrante pueda decir explícitamente cuáles son
sus objetivos personales al participar del grupo, cuáles creen que deben ser los
objetivos grupales, cómo entiende que debe organizarse el proyecto. Cada integrante
debe formular explícitamente cómo ve la situación, qué espera y qué está dispuesto a
dar. A partir de eso, ver cómo se genera un consenso, un acuerdo sobre un proyecto
compartido posible. Ahí hay que coordinar una conversación, un pensamiento
colectivo. Cómo piensan juntos cómo abordar la situación con los recursos y tiempos
disponibles.
Lo interesante es ver también que consenso no equivale a votación por mayoría
simple. Consenso es compartir la planificación y armarla juntos. Uno sabe cocinar; el
otro conoce actores claves en el municipio; el otro conoce mucha gente del barrio. Si
coordinamos complementariamente nuestras capacidades y nuestras posibilidades,
planificando qué puede hacer cada uno por ejemplo durante los próximos 15 días y
qué haremos juntos y qué esperamos obtener para entonces… Nos coordinamos en un
proyecto que es de todos y es de cada uno. Por eso es fundamental que cada uno
exprese explícitamente su acuerdo con el proyecto y con las actividades que se espera
que realice. Deben comprometerse todos porque es de cada uno.

Comentario: Lo que es importante es que los que no acuerden con algo, en pos de la
primacía del objetivo, se sumen al proyecto porque lo colectivo es más importante y
acuerden. Como el objetivo es más importante que lo que no a mí no me cierra… me
sumo.

Los que no están de acuerdo con el proyecto, si acuerdan con el objetivo se subsumen
a la mayoría porque jerarquizan la importancia del objetivo. Esa es una posibilidad.
Que puedan tener la paciencia de colaborar y aceptar que los demás propusieron una
buena planificación, o más adelante tener la oportunidad de hacer un balance y volver
a planificar de otro modo. Si queremos formar un grupo que trabaje y sea operativo,
nos advenimos al proyecto que armó el todo y acompañamos ese proceso estando
atentos a las evaluaciones permanentes que hay que ir haciendo, al monitoreo de
cómo va la marcha de la gestión. Porque en algún momento, es posible que haya que
volver a planificar y mi propuesta sea considerada.
Entonces, la instancia de toma de decisiones es muy importante. Tiene que ver con
aprender a pensar juntos. No es una negociación ni una lucha de poderes.
Si se resuelve por votación, lo que usualmente termina sucediendo es que los que se
ponen el proyecto al hombro son los que votaron a favor. Los otros miran o, lo que es
peor aún, boicotean solapadamente.

Pregunta: ¿Pero por ejemplo en una empresa, si el grupo ya está constituido?

Bueno, habría que ver el caso singular en que está pensando la persona que formula
la pregunta. Hay determinadas instancias grupales en una empresa que pueden ser
consideradas grupo; otras no. Si se trata de una instancia de interrelaciones
organizadas que es capaz de generar sus propios proyectos, se puede trabajar el
consenso tranquilamente. Si estamos hablando de un equipo de trabajo, por ejemplo,
donde en realidad hay un objetivo que se diseña en otro lado y el equipo de trabajo
en realidad es el encargado de llevarlo a la práctica, ahí no hay consenso. Y tampoco
hay toma de decisiones. Ese equipo es un grupo objeto en realidad. El grupo sujeto es
el que diseña el proyecto. Con el grupo sujeto, que se organiza alrededor de una tarea
y una mutua representación interna, podemos trabajar. Los demás, son grupos objeto
y el trabajo ahí es diferente. Leonardo Schvarstein dice que con el grupo sujeto se
trabaja y con al grupo objeto se lo capacita. No sé qué dice el colega presente aquí,
Jorge Rodríguez.

Jorge: El grupo sujeto es el grupo para-sí mismo. El grupo objeto es un grupo en-si
mismo.

Entonces, decíamos que en este nivel sistémico, el coordinador direcciona su

intervención hacia la integración, hacia la construcción de un proyecto compartido y
consensuado; en ese sentido, direcciona hacia el organizador tarea. Y por otro lado
direcciona la integración hacia el trabajo de la contradicción sujeto-grupo, ligado al
organizador mutua representación interna. Esto es para que el grupo aparezca.

En el nivel cibernético, las perturbaciones tienden a ser vistas como novedades

molestas o como signos de crisis, pero es fundamental comprender que no es así.
Sólo tienen que ver con novedades, con movimientos propios de todo sistema vivo y
todo sistema social. Son el feedback positivo, que puede aparecer entre los
constituyentes o entre los constituyentes y el sistema. En el ejemplo, alguien de la
empresa que tiene ideas para plantearle al director; o cómo van las relaciones a nivel
del mantenimiento… hay muchas situaciones que generan feedback positivo. El hecho
de participar en grupos nos transforma como constituyentes, como personas. De
modo que es completamente esperable que aparezcan novedades para el sistema
mismo.
El feedback negativo se dará como comportamiento de parte de los integrantes hacia
el comportamiento de otro u otros integrantes.
¿Cuál es lo interesante de la mirada del coordinador? En el grupo en su etapa estable,
es decir, en el nivel cibernético, el coordinador o el grupo mismo, de lo que estaba
virtualizado (que se desbloquea, que se libera), o de lo que estaba actualizado pero se
virtualiza (que se bloquea), habilita o restringe para recuperar la homeostasis. Por lo
tanto el trabajo del coordinador es jerarquizar la pertinencia. No en la pertenencia
como en la primer etapa. Se trata de recuperar el equilibrio con el eje en la tarea. Ahí
la contradicción predominante suele ser la de proyecto-resistencia al cambio, dado
que estamos en el momento en que el grupo realmente inició su marcha. En ese
sentido, la coordinación va a habilitar de lo novedoso, lo que sea operativo o aquello
que perturbe pero operativamente. Y de lo que sea negativo, va a direccionar hacia el
equilibrio.
En el nivel neguentrópico es donde realmente aparece la crisis. Crisis, dice Morin, es
el desarreglo de la organización misma.
Supongamos, al grupo le fue bien con su proyecto, hizo bien su tarea, recibe cada vez
más demanda (feedback positivo). Aparecen nuevas ideas en los integrantes, nuevas
propuestas. Es feedback positivo. Durante un buen tiempo el grupo mantiene el
equilibrio y va resolviendo el feedback positivo; va integrando esas propuestas o las
va anulando o compensando. Pero no puede mantener esa tendencia indefinidamente.
Porque todo sistema vivo debe luchar contra la desintegración.
Si al comedor le va muy bien y los integrantes piden taller de reflexión y el taller no
aparece, se van a ir. Se desarma la organización de las interrelaciones. Si no hay
modo de que el que tiene el ofrecimiento de para trabajar en la municipalidad pueda
desarrollar las capacidades que van surgiendo en él, va a aceptar el puesto de trabajo
en la municipalidad…
Entonces, en las diapositivas sobre el nivel cibernético veíamos que la perturbación,
más allá de cierto umbral desencadena feedback negativo, por el que el sistema
recupera el equilibrio. En el nivel neguentrópico, el desorden, más allá de cierto
umbral, es irreversible, es crisis.
La crisis propiamente dicha en tanto desarreglo de la organización, se desata o se
presenta de dos modos:
- Del lado del feedback positivo aparece como un decaimiento de la retroacción y
una consecuente desligadura grupal, una desintegración: uno se va a la
municipalidad; entonces el otro arma el taller de reflexión en la casa y lo hace
solo, sin sus compañeros del comedor; un tercero se propone realizar el
proyecto que realmente quiso siempre pero para el que no había logrado
consenso y se va a la parroquia con los que queden de los que iban al comedor.
Esto Morin lo llama runaway, una desintegración de las interrelaciones que
mantenían la organización del sistema.
- Del lado del feedback negativo, cuando hay demasiada coerción del sistema
sobre los integrantes y sus interrelaciones, aparece una sobrecarga de esas
interrelaciones y el sistema está tan saturado que estalla. Morin llama a esto
doublebind. ¿Vieron en los grupos cuando hay tal nivel de conflicto que
cualquier intervención genera más conflicto? Es un sistema saturado.
En el nivel neguentrópico, en un grupo en crisis, los vectores jerarquizables para la
coordinación serán entonces, los de creatividad, operatividad y aprendizaje. Y la
contradicción fundamental es entre lo viejo y lo nuevo.
El coordinador direcciona hacia el predominio de la complejidad: integrar la diversidad
aprovechando los nuevos antagonismos de modo operativo, para que se genere otra
organización de interrelaciones, para llevar adelante otro proyecto. Se trataría de
reconfigurar a partir de una decisión colectiva y consensuada. Es decir, “Si vamos a
hacer algo más complejo, armemos una ong. Dejemos de ser un grupito de vecinos y
armemos formalmente una ong, con los papeles oficiales y todo… con personería
jurídica. Como para pedir recursos a la municipalidad y abrir al trabajo de voluntarios
que colaboren…” Hacernos más complejos para asumir nuevos desafíos. Un proyecto
más grande, más abarcador, más complejo.
Cuando el coordinador es capaz de leer el nivel neguentrópico y analiza la situación de
crisis, o sea que sabe que hay un peligro de desconfiguración, de desintegración de
las interrelaciones; cuando sabe que hay peligro de desintegración o de estallido,
debe ser capaz de intervenir hacia la transformación. No se trata de recuperar el
equilibrio como en el nivel cibernético.

Dice Morin que será muy importante evitar soluciones míticas o imaginarias. A nivel
de los grupos, esto implica evitar los chivatos o las soluciones mágicas al problema de
las ansiedades que implica toda transformación.
Todo psicólogo social comprenderá que los grupos son sistemas vivos y que por lo
tanto, la crisis va a venir, va a emerger, si todo va bien. Esperar que no haya
perturbaciones ni crisis sería esperar que un grupo no haga proceso y que esté en el
momento del inicio permanentemente.

Comentario: dijiste “si todo va bien”; eso implica que hay crisis porque hay
crecimiento.

Claro. Hay crisis porque hay crecimiento. Hay crisis porque hay praxis. Hay crisis
porque si hay transformación en el entorno, el grupo también debe reconfigurarse. Es
decir que en el nivel de lectura de lo neguentrópico, el coordinador debe apostar a
intervenir cuando aparecen las intenciones de cambio.
Si en el nivel cibernético había que apoyar a las fuerzas que tendían a recuperar el
equilibrio, en los momentos de crisis el coordinador no debe apoyar a las tendencias
en los integrantes que van al equilibrio; hacerlo sería propender una sobrecarga o un
runaway. Debe estimular las intervenciones de los integrantes que van hacia la
transformación, porque es la posibilidad de vida. Tampoco debe trabajar por la
transformación en el nivel cibernético, siempre que el grupo vaya hacia su objetivo
trabajando junto con la tarea, la mutua representación interna.
Ahora, esto lo podemos hacer si podemos mirar el nivel de lo colectivo, lo grupal
mismo.