Reporte Final de Gestion de Obras - Grupo4

Contenido
Elaboración de un plan para la dirección de una obra civil ..................................................................................3

Proyecto ............................................................................................................................................................3
Resumen ...........................................................................................................................................................3
Introducción......................................................................................................................................................4
Objetivos...........................................................................................................................................................5
Alcance .............................................................................................................................................................5
Marco Teórico ..................................................................................................................................................6
¿Qué es un proyecto?....................................................................................................................................6
¿Qué es la dirección de proyectos?...............................................................................................................6
Contexto de la dirección de proyectos ..........................................................................................................8
Fundamentos para la dirección de un proyecto ............................................................................................8
¿Qué es PMI? ...............................................................................................................................................8
Areas de conocimiento de la dirección de proyectos..................................................................................10
Metodología....................................................................................................................................................12
Gestión del alcance .....................................................................................................................................12
Gestión del tiempo ......................................................................................................................................19
Gestión de los costos ..................................................................................................................................26
Gestión de la calidad...................................................................................................................................31
Gestión de los recursos humanos ................................................................................................................34
Gestión de las comunicaciones ...................................................................................................................38
Gestión de los riesgos .................................................................................................................................41
Gestión de las adquisiciones .......................................................................................................................51
Gestión de los interesados ..........................................................................................................................54
Ética y conducta profesional.......................................................................................................................56
Seguridad ocupacional................................................................................................................................59
Sostenibilidad .............................................................................................................................................60
Conclusiones...................................................................................................................................................61
Recomendaciones ...........................................................................................................................................62
Bibliografía .....................................................................................................................................................63
Limitaciones ...................................................................................................................................................63
Exclusiones .....................................................................................................................................................63
Plan para la dirección de una obra civil
Índice de tablas
Tabla 1 – Criterios de aceptación del proyecto ..................................................................................................12
Tabla 2- Plan de Gestión de Alcance..................................................................................................................14
Tabla 3 – Codificación de la EDT ......................................................................................................................17
Tabla 4 – Tabla de Presupuesto Página 1 ...........................................................................................................21
Tabla 5 – Tabla de presupuesto Página 2 ...........................................................................................................22
Tabla 6 – Actividades de la Ruta Crítica ............................................................................................................25
Tabla 7 – Tabla de presupuesto Página 1 ...........................................................................................................28
Tabla 8 – Tabla de presupuestos Página 2 ..........................................................................................................29
Tabla 9 – APU’s del proyecto ............................................................................................................................30
Tabla 10 – Parámetros de medición de calidad ..................................................................................................31
Tabla 11 - Responsables y obligaciones en el control de calidad ......................................................................33
Tabla 12 – Roles y funciones del equipo de recursos humanos .........................................................................36
Tabla 13 – Formato de evaluación de recursos humanos ...................................................................................37
Tabla 14 – Metodología de las comunicaciones .................................................................................................39
Tabla 15 – Control de las comunicaciones .........................................................................................................40
Tabla 16 – Análisis de probabilidad de riesgo ...................................................................................................42
Tabla 17 – Análisis de nivel de impacto.............................................................................................................43
Tabla 18 – Análisis cuantitativo de riesgos ........................................................................................................45
Tabla 19 – Nivel de riesgo..................................................................................................................................45
Tabla 20 – Recomendaciones sobre el nivel de riesgo .......................................................................................46
Tabla 21 – Análisis cualitativo ...........................................................................................................................47
Tabla 22 – Riesgos identificados ........................................................................................................................48
Tabla 23 – Respuesta a los riesgos identificados................................................................................................50
Tabla 24 – Planificación de las adquisiciones ....................................................................................................52
Tabla 25 – Esquema de la administración y cierre de adquisiciones..................................................................53
Tabla 26 – Identificación de interesados ............................................................................................................54
Tabla 27 – Control de rendimiento .....................................................................................................................55
Tabla 28 – Comité de ética y funciones .............................................................................................................58
Índice de ilustraciones
Ilustración 1-Diagrama de elaboración de la EDT .............................................................................................15
Ilustración 2 – Fase 1 de la EDT ........................................................................................................................16
Ilustración 3 – Cronograma de actividades ........................................................................................................23
Ilustración 4 – Cronograma de actividades con Ruta Crítica .............................................................................24
Ilustración 5 – Diagrama de interesados.............................................................................................................35
Ilustración 6 – Identificación de riesgos .............................................................................................................41
2
Elaboración de un plan para la dirección de una obra civil

Proyecto
Represa con 5MW de potencia instalada.
Resumen
El presente artículo exhibe la planificación en la dirección de la construcción de una represa eléctrica de 5MW
en el Ecuador, donde se tuvo en cuenta los lineamientos aplicados por la metodología PMI. Estableciendo
inicialmente el alcance de la obra con sus limitaciones y requerimientos, para definir la dirección del proyecto
(EDT) por medio de fases o paquetes de trabajo. Al mismo tiempo, se identificó los interesados en la
planificación y proceso constructivo de la represa. A partir del reconocimiento del ciclo del proyecto y sus partes
involucradas, se definió la línea de tiempo de las actividades de trabajo y cronograma, identificando la ruta
crítica en un periodo aproximado de 1 año. Así mismo, por medio de la definición de las actividades, se
elaboraron procesos de evaluación de la calidad de materiales, equipos, el desempeño del personal y la gestión
de adquisiciones a lo largo de la planificación. Posteriormente, se estableció el control de las comunicaciones
que se debe realizar entre los grupos de trabajo, todo esto en conjunto con la ética y conducta profesional que
deben de seguir cada uno de los participantes. Por último, se identificó los riesgos asociados a la construcción
de la represa, efectuando un análisis cualitativo y cuantitativo para determinar aquellos riesgos con mayor
impacto y nivel de riesgo. De tal manera, este análisis permitió resaltar las posibles causas y respuestas de
contingencia para evitar percances en el proceso de construcción. No obstante, se adjudicó a esta revisión de
riesgos, la seguridad ocupacional del proyecto, procesos de sostenibilidad y mitigación del impacto negativo.
Palabras Clave: Planificación, gerencia de proyectos, gestión del riesgo, rendimiento, impacto.
3
Introducción
En el proceso de elaboración o construcción de un proyecto es muy común que surjan variantes y correcciones
en las diferentes etapas. Estas pueden llegar a generar una serie de inconvenientes en la obra tanto en la etapa
de ejecución como una vez finalizada, generando mayores costos de operación o carencias de funcionabilidad.
Usualmente, estas correcciones no nacen por exigencias del cliente a última hora, sino por un errado enfoque
del proyecto, en donde no fueron analizadas las pautas y requerimientos más relevantes. Principalmente, este es
causado por una mala interpretación de las necesidades del proyecto, que conlleva a una mala distribución de
tiempo, responsabilidades, elevación de costos, entre otros. En la dirección inicial, los encargados del proyecto
deben entender las necesidades del cliente para luego poder discernir entre lo que se quiere realizar y lo que
conviene. Un proyecto mal definido nos indica que no existe un equilibrio entre los componentes del valor,
como beneficios, riesgos y recursos. La importancia de definir bien un proyecto reside en tener menor inversión
de recursos, sea tiempo, dinero y energía, para obtener mayor valor a largo plazo.
Por ello, la ayuda aportada por parte de los profesionales al cliente, en la etapa inicial, para satisfacer sus
requerimientos es fundamental e ir estableciendo un ciclo de revisiones, rediseños y nuevas estimaciones hasta
optimizarlo. Sistemas que gestionen un proyecto considerando la generación del valor como su fin último,
proveyendo grandes beneficios, tanto para el cliente, los usuarios y profesionales involucrados en su desarrollo.
De esta manera, contar con una dirección base o guía para su ejecución, monitoreo y desenlace es indispensable
al inicio de cualquier obra. Este plan debe ser elaborado entre todos los participantes del proyecto para
contemplar dentro del diseño temas primordiales como costos de inversión, operación, mantenimiento y energía,
la funcionalidad, el tiempo de ejecución, la flexibilidad, entre otras. Un plan para la dirección de un proyecto
mejora el desarrollo del equipo de trabajo, controlando de manera oportuna los riesgos que puedan surgir durante
su ejecución, así como también aumenta la calidad y eficiencia de su entrega; estableciendo mayor conectividad
entre el cliente, encargados y trabajadores de la obra.
4
Objetivos
• Elaborar el plan para la dirección de la construcción de una represa de 5MW de potencia en el Ecuador,
mediante la metodología de la ruta crítica (CPM) abarcando los requerimientos básicos que exige el
método y los riesgos que conlleva.
• Establecer una propuesta para la dirección de la obra civil con las debidas pautas de gestión, abarcando
temas de calidad, comunicación, seguridad social, sostenibilidad hasta ética profesional.
• Direccionar los procesos de operación y acción junto a las técnicas y herramientas de gestión de obras
para que cumplan con los requerimientos preestablecidos de tiempo y costo de la obra.
• Analizar mecanismos de contingencia contra imprevistos, fallas y riesgos que pueden presentarse
durante la realización de la obra civil.
Alcance
La planificación del proyecto elaborado es una herramienta para la dirección del proceso constructivo de una
represa de 5MW de potencia, basado en técnicas y elementos presentados en la metodología de la ruta crítica
(CVP). De tal manera, se involucra lo siguiente:
• Presentar las particularidades del proyecto con investigaciones y mecanismos de la metodología para la
realización del proceso constructivo de la obra, abarcando los aspectos de gestión involucrados.
• Evaluar la calidad de responsabilidades, desempeño y políticas para satisfacer las necesidades del
proyecto. Implementar el plan de gestión de calidad con actividades para mejorar los procesos.
• Identificar los interesados a brindar soporte a la obra de manera directa e indirecta. Administrar
contratos y regulaciones para mantener una comunicación viable entre los interesados del proyecto
• Analizar los posibles riesgos durante el proceso constructivo para asegurar positivamente las actividades.
Plantear soluciones y técnicas de contingencia, disminuyendo eventos desafortunados.
5
Marco Teórico
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un conjunto de medios para llevar a cabo una idea, un producto o servicio. La naturaleza
temporal de los proyectos nos indica que posee un principio y un fin. Este último se alcanza cuando se
cumplen los objetivos establecidos inicialmente, o al mismo tiempo, cuando su terminación se da a cabo
por el incumpliendo de los mismo. La mayor parte de los proyectos empiezan para obtener un resultado
duradero. Por ello, temporal no significa de corto plazo en su funcionabilidad, pero si en su planificación
para completarlo. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado
que se espera que perdure durante siglos. Sin embargo, existen proyectos que pueden tener impactos
sociales, económicos y ambientales que durarán mucho más que su funcionabilidad.
El producto final de un proyecto no necesariamente tiene que ser único. Sin embargo, esto no afecta a
su unicidad fundamental de trabajo. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales
idénticos o similares, pero cada ubicación es única. Así mismo, su diseño es diferente, requisitos,
funcionabilidad etc.
Un proyecto puede llegar a generar:
 Un producto que puede ser un componente de otro para su complementación.

 Un servicio que brinda capacidad y soporte a otro.
 Un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigación que
desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un
nuevo proceso beneficiará a la sociedad)
¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la acción de aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas,

a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Por medio de la ejecución e
integración adecuadas de 42 procesos agrupados, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5
grupos de procesos son:
 Iniciación
 Planificación
 Ejecución
 Seguimiento y Control
 Cierre
Dirigir un proyecto por lo general implica:
 Identificar requisitos.
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se
planifica y efectúa el proyecto.
6
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos,
con:
o Alcance
o Calidad
o Cronograma
o Presupuesto
o Recursos
o Riesgo.
El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita
concentrarse. Por ello, la relación que se establece entre todos factores estan interrelacionado ya que si
uno de los elementos falla, probablemente otro también lo hará. Por ejemplo, un adelanto en el
cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se
puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo
presupuesto. Además, los interesados del proyecto pueden tener opiniones diferentes, creando desafíos
en la planificación y cambios en los requisitos del proyecto que pueden generar riesgos adicionales. El
equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar
un proyecto exitoso.
Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es repetitivo y su
elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar
y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más detallada y específica,
y con estimados más precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto
dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.
Tratada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una
organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y
competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de
proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente,
materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos predefinidos.
Se considera que un factor clave de éxito para el desarrollo de los proyectos, es la correcta formulación
e implantación de un sistema de gestión de proyectos, por tal razón, es de fundamental importancia
desarrollar la formulación e implantación de los procesos de gestión de proyectos de manera cuidadosa,
idónea y de acuerdo con el estado del arte de la gerencia de proyectos.
Los procesos de la gestión de proyectos representan el alcance mínimo de conocimiento teórico

necesario para implementar y sustentar profesionalmente los procesos de la gerencia de proyectos
adoptada.
7
Contexto de la dirección de proyectos
El equipo de trabajo debe alcanzar a establecer un área de trabajo de retroalimentación, donde las
actividades y objetivos deben ser alcanzados día a día. Aquí se describe las pautas clave del contexto
en el que trabaja la dirección de proyectos, no abordados en ningún otro lugar del documento.
 Fases del proyecto y ciclo de vida del proyecto.

 Entidades involucradas en el proyecto.
 Influencias de los modelos de organización.
 Aptitudes clave de la dirección general.
 Influencias socioeconómicas.
Fundamentos para la dirección de un proyecto
En la dirección de proyectos es fundamental regirse bajo normativas o guías que permitan establecer
una ruta adecuada para la realización del producto. La guía PMI es la norma que se utiliza mayormente
para la dirección de proyectos, sin puntualizar en algún sector económico necesariamente. Esta
normativa describe las técnicas, herramientas y procesos necesarios para la dirección del proyecto con
una mirada exitosa. Sin embargo, esta se limita a proyectos individuales y procesos llevados a cabo con
buenas prácticas laborales. Además, específica el ámbito de la dirección de proyectos y se interrelaciona
con otras disciplinas de la dirección de proyectos como la dirección de programas y la gestión del
portafolio.
¿Qué es PMI?
Es una organización sin ánimo de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de

Proyectos y Dirección de Proyectos (Project Management) en todo el mundo. Se encuentra
principalmente en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados por todo el mundo.
Los miembros son individuos que se especializan en la dirección de proyectos en distintas industrias,
entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnologías de la información,
telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería, minería y gobierno.
El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos
países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Las principales
actividades del PMI son:
 Desarrollo de estándares de la profesión. El más conocido es el PMBOK.

 Certificación de profesionales como Project Management Professional (PMP).
 Programa de Proveedores de Educación Registrados (REP).
 Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión.
 Publicaciones: Project Management Journal; PM Network, PM Today, etc.
 Educación y capacitación.
8
 Realización de Congresos y Simposios a nivel mundial.

 Publicación del PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation.
Certificación
El PMI ha desarrollado rigurosos programas de certificación basados en pruebas y experiencia laboral

de directores de proyectos para mejorar los procesos de planificación y reconocer logros a lo largo de
las investigaciones. Esta se estableció desde 1984, siendo la más reconocida en todo el mundo y está
certificada por la ISO 9001.
Investigación
El PMI está enfocado en la expansión del conjunto de conocimientos de la profesión “Project

Management” a través de encuestas propias, investigaciones externas, una base de datos de información.
Adicionalmente, necesidades, información, conocimientos y mejores prácticas son recolectados y
distribuidos. El futuro de la profesión es evaluada y fomentada su evolución.
Publicaciones
El PMI produce tres publicaciones periódicas: PM Network®, una revista profesional mensual; Project
Management Journal®, un periódico profesional trimestral y el PMI Today®, un newsletter mensual.
Propósito
El objetivo principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de Fundamentos de la

Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa
proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva. “Generalmente
reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas
prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos
diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre
de forma uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es responsable de
determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.
La Guía del PMBOK® también proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir
y aplicar la dirección de proyectos. Este vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier
profesión.
9
Areas de conocimiento de la dirección de proyectos
La metodología PMI, considera nueve áreas de conocimiento que todo director debe dominar para la
ejecución de un proyecto, así:
1. Integración del proyecto
Describe los procesos requeridos para asegurar que se coordinan correctamente los distintos elementos
del proyecto. Consiste en el desarrollo y ejecución del plan del proyecto y control general de cambios.
2. Alcance del proyecto
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario y sólo
el necesario, para terminar el proyecto con éxito. Comprende usualmente iniciación, planificación del
alcance, definición del alcance, verificación del alcance y control de cambios del alcance.
3. Plazos del proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine en el plazo establecido.
Consta de la definición de actividades, ordenación de actividades, estimación de la duración de las
actividades, desarrollo del programa y control del programa. Todo proyecto, es por definición, de
duración temporal. Debe ejecutarse en un periodo finito y definido de tiempo. La gestión del tiempo, en
un proyecto de construcción, se ocupará de que se ejecute dentro del plazo preestablecido.
4. Costos del proyecto
Describe los procesos que se necesitan para asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto
aprobado. Consta de la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos y control
de costos.
5. Calidad del proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurar que el proyecto cubre las necesidades para las que fue
desarrollado. Consta de planificación de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la calidad.
6. Recursos humanos del proyecto
Describe los procesos que se necesitan para hacer más efectivo el aprovechamiento de la labor de las
personas comprometidas en el proyecto. Consta de planificación de la organización, adquisición de
personal y desarrollo del equipo, incluyendo a todas las entidades interesadas en el proyecto como
patrocinadores, contratista, proveedores etc.
La gestión de los recursos humanos se ocupará de integrar las personas para que trabajen efectivamente
en equipo y que entiendan sus respectivos papeles y responsabilidades en el ambiente temporal, fugaz
y cambiante en el que se desarrollara el proyecto.
10
7. Comunicaciones del proyecto
Describe los procesos necesarios para asegurar en el tiempo la apropiada generación, recepción, difusión,
archivo y la disposición última de la información del proyecto. Consta de planificación de
comunicaciones, distribución de información, informes de realización y cierre administrativo. El control
del proyecto sólo se puede ejercer si todas las interfaces, internas y externas, entienden sus respectivos
papeles y si existe una cuidadosa comunicación. Por otra parte, el control requiere la comunicación
permanente del estado del proyecto para lograr una retroalimentación consistente y precisa.
8. Riesgos del proyecto
Describe los procesos que se refieren a la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
Consta de identificación de riesgos, cuantificación de riesgos, desarrollo de respuestas a riesgos y
control de respuestas a riesgos.
9. Aprovisionamientos del proyecto
Describe los procesos que se necesitan para adquirir bienes y servicios fuera del entorno de la
organización. Consta de planificación de aprovisionamientos, planificación de petición de ofertas,
petición de ofertas, selección de suministradores, administración del contrato y cierre del contrato.
11
Metodología
Gestión del alcance
La gestión del alcance incluye los métodos para garantizar que el proyecto abarque todo el trabajo
requerido para terminarlo con éxito. El alcance se logra a partir del conocimiento total del proyecto por
parte de os contratistas y de todo el trabajo requerido.
Planificación del alcance
Dentro de la gestión de alcance existen dos herramientas importantes dentro de este proceso, la
declaración del alcance y la estructura de desglose del trabajo (EDT).
Para lo cual se declara un acta de constitución del proyecto, el cual autoriza el proyecto y lo define
preliminarmente.
La planificación del alcance es el proceso progresivo de desarrollo del alcance del proyecto, como base
para la toma de futura decisiones del proyecto, considera el enunciado del alcance, base del acuerdo
entre el equipo de proyecto y el cliente, incluye la identificación de los objetivos del proyecto y sus
principales componentes (entregables), describe el criterio que se usara para determinar si el proyecto
o fase se ha completado exitosamente.
Definición del alcance
Este proceso crítico, dado que es la referencia de los productos entregables, supuestos y restricciones,
la definición del alcance incluye la subdivisión de los componentes entregables mayores del proyecto,
en componente más pequeños y manejables con el fin de, mejorar la precisión y estimación de los costos,
tiempos y recursos, facilita medir y controlar el desempeño, ayuda a la asignación de responsabilidades
ya demás involucra a los interesados, así que una apropiada definición del alcance es crítica para el éxito
del proyecto. A continuación, se detalla las especificaciones técnicas para la construcción de una represa
con 5MW de potencia y que servirán como criterios de aceptación del producto.
Descripción Unidad Cantidad

Potencia MW 5
Caudal m3/s 5
Altura de caída m 100
Turbinas Francis eje horizontal 2
Inversión USD 5’000,000.00
Excavación m3 36,000
Hormigón m3 4,000
Acero T 360
Tabla 1 – Criterios de aceptación del proyecto
12
Verificación de cambios al alcance
El proceso de verificación es la manera para obtener la aceptación formal del alcance, del proyecto y
los entregables relacionados, esto origina que los interesados (propietarios y equipo de trabajo) revisen
los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente.
Los miembros del equipo deben ser involucrados en el desarrollo de la EDT, para asegurar consistencia
y su compromiso, cada ítem de la EDT debe ser documentarse para asegurar su entendimiento exacto
del alcance del trabajo incluido y no incluido. La EDT, debe ser una herramienta flexible para
acomodarse a los cambios inevitables de los proyectos de construcción, además deben ser manejables
de manera que se puedan asignar responsables, asimismo independientes de manera que no tenga
interferencia con otras tareas integrables y ubicadas en un programa que pueda ser visto y por último
medibles en termino de procesos.
Criterios para la verificación del alcance
Para la verificación, control y aceptación de las actividades de la EDT, se propone la inspección

preventiva y cuando se dé el caso correctivo, a cargo del director del proyecto y el profesional de
inspección asignado.
Definición de actividades
Las actividades del cronograma surgen de identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
El proceso Definición de Actividades identificara los productos entregables al nivel más bajo de la
estructura de desglose de trabajo (EDT). Los paquetes de trabajo del proyecto están descompuestos en
componentes más pequeños denominadas actividades del cronograma, con el fin de estimar, establecer
el cronograma, ejecutar y supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
Estructura de desglose de trabajo
La EDT, es una descomposición jerárquica del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto,
mediante esta descomposición de las actividades en elementos menores de esta forma se facilita su
visualización, entendimiento y facilita los procesos de planeamiento, ejecución, monitoreo y control.
Los miembros del equipo deben ser involucrados en el desarrollo de la EDT, para asegurar consistencia
y su compromiso, cada ítem de la EDT debe ser documentarse para asegurar su entendimiento exacto
del alcance del trabajo incluido y no incluido. La EDT, debe ser una herramienta flexible para
acomodarse a los cambios inevitables de los proyectos de construcción, además deben ser manejables
de manera que se puedan asignar responsables, asimismo independientes de manera que no tenga
interferencia con otras tareas integrables y ubicadas en un programa que pueda ser visto y por último
medibles en termino de procesos.
13
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecho por Revisado por Aprobado por Fecha Motivo

1.0 JM JC JC 12-08-2018 Versión original
Plan de gestión de alcance
Nombre del proyecto Siglas del proyecto
Plan para la dirección de la construcción de una RP
represa de MW en Ecuador.
Proceso de definición del alcance
La definición del alcance del proyecto Plan para la dirección de la construcción de una represa de 5MW de
potencia en el Ecuador
- En reunión con el equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como propietario lo revisaran, el
cual servirá como base
Proceso para la elaboración EDT
Los pasos que se siguieron para la elaboración del EDT son los siguientes:
- El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición, identificando
primeramente los principales entregables, que en un proyecto actúan como fases
- Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en paquetes
de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad incurrido en
la elaboración del entregable
Proceso de verificación de alcance
Al termino de elaboración de cada entregable, este debe ser presentado al director del proyecto, el cual se
encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el entregables es aprobado, es enviado al
cliente
Proceso de control del alcance
- El director del proyecto se encargará de verificar que el entregable cumpla con lo acorado en la línea
base del alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al cliente, pero si el entregable no es
aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con la hoja de correcciones o mejoras que
se deban hacer.
- A pesar de que el director del proyecto se encargue de verificar la aceptación del entregable del
proyecto, el cliente también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo cual
requerirá reunirse con el director del proyecto, y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De
lograrse la aceptación del cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá la firma
de un acta de aceptación del entregable.
Tabla 2- Plan de Gestión de Alcance
14
Elaboración de la EDT del proyecto
EDT del Proyecto

Nombre del proyecto Siglas del proyecto
Plan para la dirección de la construcción de una represa de 5MW en Ecuador. RP
Plan para la dirección de la construcción de una represa de

5MW en el Ecuador
Fase 2: Fase 5: Fase 7:

Fase 1: Gestión Fase 3: Estudios Fase 4: Fase 6:
Descripción de Materiales, Documentos
de proyectos del proyecto Expropiaciones Aspectos
la obra precios y que componen
administrativos
presupuestos y contractuales el proyecto
Estudio de la
Proceso de Cuerpo de la
cimentación de
iniciación presa
la presa Plazo de Memorias y
Precios anexos
ejecución y plan
Estudio de de obra
Proceso de
Aliviadero laminación de
planificación Presupuesto de
avenidas
ejecución de Plazo de Planos
material garantía
Proceso de Desagüe de Cálculos
ejecución fondo hidráulicos Presupuesto de Pliego de
ejecución de Revisión de prescripciones
contrato precios técnicas
Proceso de particulares
Cálculos
seguimiento y Torre de toma
mecánicos
control Presupuesto
para Obra completa
conocimiento de Presupuesto
Proceso de Topografía y la
Desvió del rio administración
cierre cartografía
Tratamiento del Geología y

terreno geotecnia
Instalaciones Estudio
eléctricas hidrológico
Reposición de
Estudio de
servicios
regulación
afectados
Control de
embalse
Cumplimiento
de la
declaración de
impacto
ambiental
Ilustración 1-Diagrama de elaboración de la EDT
15
Fase 1: Gestión
de proyectos
Proceso de
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de
seguimiento y
iniciación planificación ejecución cierre
control
Registro de los Gestión de la Gestión de Gestión de Actas formales

interesados integración adquisiciones calidad de entregables
Acta de
Gestión del Gestión de Lecciones
constitución del
alcance comunicación aprendidas
proyecto
Gestión del
tiempo
Gestión de los
riesgos
Gestión de los
costos
Ilustración 2 – Fase 1 de la EDT
Codificación de la EDT
Codificación Identificador EDT

Plan para la dirección de la construcción de una represa de 5MW en el Ecuador
1.0 Fase 1: Gestión de proyectos
1.1 Proceso de iniciación
1.1.1 Registro de los interesados
1.1.2 Acta de constitución del proyecto
1.2 Proceso de planificación
1.2.1 Gestión de la integración
1.2.2 Gestión del alcance
1.2.3 Gestión del tiempo
1.2.4 Gestión de los riesgos
1.2.5 Gestión de los costos
1.3 Proceso de ejecución
1.3.1 Gestión de adquisiciones
1.4 Proceso de seguimiento y control
1.4.1 Gestión de calidad
1.4.2 Gestión de comunicación
1.5 Proceso de cierre
1.5.1 Actas formales de entregables
1.5.2 Lecciones aprendidas
2.0 Fase 2: Descripción de la obra
2.1 Cuerpo de la presa
2.2 Aliviadero
2.3 Desagüe de fondo
2.4 Torre de toma
16
2.5 Desvió del rio

2.6 Tratamiento del terreno
2.7 Instalaciones eléctricas
2.8 Reposición de servicios afectados
2.9 Control de embalse
2.10 Cumplimiento de la declaración de impacto ambiental
3.0 Fase 3: Estudios del proyecto
3.1 Estudio de la cimentación de la presa
3.2 Estudio de laminación de avenidas
3.3 Cálculos hidráulicos
3.4 Cálculos mecánicos
3.5 Topografía y cartografía
3.6 Geología y geotecnia
3.7 Estudio hidrológico
3.8 Estudio de regulación
4.0 Fase 4: Expropiaciones
5.0 Fase 5: Materiales, precios y presupuestos
5.1 Precios
5.2 Presupuesto de ejecución de material
5.3 Presupuesto de ejecución de contrato
5.4 Presupuesto para conocimiento de la administración
6.0 Fase 6: Aspectos administrativos y contractuales
6.1 Plazo de ejecución y plan de obra
6.2 Plazo de garantía
6.3 Revisión de precios
6.4 Obra completa
7.0 Fase 7: Documentos que componen el proyecto
7.1 Memorias y anexos
7.2 Planos
7.3 Pliego de prescripciones técnicas particulares
7.4 Presupuesto
Tabla 3 – Codificación de la EDT
17
Controlar el alcance
Para el control del alcance, se logrará de influir en los factores que crean cambios en el alcance del
proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. Asegura que todos los cambios solicitados y las
acciones correctivas recomendadas.
El control de los cambios de alcance considera:
 Factores que ocasionan los cambios

 Identificación de cambios en el alcance
 Gestión de cambios reales, cuando ocurren
 Influye en los factores que producen cambios
 Determina cuando se produce
 Maneja el control de cómo, se dan los cambios.
Los cambios pueden surgir por parte:
 Propietario
 Propuestos por los subcontratistas
Si los cambios son aprobados:
 Actualizar EDT
 Revisar y si es necesario actualizar la declaración del alcance.
 Revisar y si es necesario actualizar el plan de gestión de alcance.
Estos dan como resultado un cambio al cronograma y presupuesto.
Criterios para controlar el alcance
Se considera aceptables los cambio:
 Cambios que aumente el valor al producto

 No aumente su costo
 No aumente el tiempo de entrega
18
Gestión del tiempo
El primer reto de la gestión de proyectos es asegurarse que el proyecto sea entregado dentro de los
parámetros definidos, uno de ellos el tiempo, que se considera incluso como las restricciones, en
conjunto con los costos y el alcance. Para lograrlo es importante aplicar los procesos alcanzados por la
gestión de tiempo como un área de conocimiento para la administración de proyectos; la gestión del
tiempo del proyecto incluye procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo, es
decir de acuerdo al programa.
Los objetivos de gestionar el tiempo son:
 Terminar el proyecto a tiempo

 Obtener un flujo continuo de trabajo, sin interrupciones o retrasos.
 Evitar confusiones y malos entendidos
 Aumentar el conocimiento de todos los integrantes
 Proveer reportes veraces y oportunos
 Adquirir conocimientos anticipado de la distribución de los costos.
 Definir y comunicar con precisión y claridad la responsabilidad o autoridad
 Nivelar y asignar apropiadamente los recursos
 Establecer parámetros de medición de desempeño.
Con la aplicación del programa MS Proyect se puede controlar no solo las actividades, si no también se
facilita la asignación de recursos y se obtiene la ruta crítica y las holguras con que se cuenta, además de
la duración total que posee el proyecto.
Estimación de la duración de las actividades
 El concreto será empleado durante todo el periodo de construcción, por lo que es un recurso
indispensable al igual de los agregados necesarios para la realización del concreto.
 Se considera que las estructuras que emplean concreto requieren de entre 7 a 14 días para
alcanzar su resistencia, ya que para el diseño de represas el proceso constructivo de estas
requiere que se realiza por etapas, debido al calor que desprende la misma.
 En la construcción de elementos de concreto reforzado, se requiere mayor a 7 días para su
construcción.
 Para las construcciones que se realicen por etapas, es importante que la primera de estas este
culminada para continuar con la siguiente.
 La construcción y montaje de las instalaciones electromecánicas, como las grúas, son
importantes que se considere una duración para este proceso, ya que, si estas no están instaladas
en la construcción, no se puede continuar con la obra.
19
Desarrollo del Cronograma
Se presenta el siguiente Cronograma, el cual fue desarrollado en el programa MS Proyect; construcción

de una represa de 5MW en Ecuador.
Los días festivos que se establece para este cronograma son los siguientes:
 En diciembre del 24, 25, 28, 29, 30, 31 de diciembre, por las actividades de navidad y fin de
año
 El 1 de enero se establece no laborable, debido a la festividad de año nuevo.
 El 1 de mayo del 2019, se establece un día festivo, en el que se celebra el día del trabajador.
La jornada de trabajo se establece para 8 horas, de las cuales se trabajará de lunes a viernes de 8:00 a
12:00, después de este horario se establece un ahora para el almuerzo, después de esta hora se regresa a
trabajar de 13:00 a 17:00, de esta manera se tendrá 8 horas de trabajo.
20
Tabla 4 – Tabla de Presupuesto Página 1
Tabla 5 – Tabla de presupuesto Página 2
22
Se presenta a continuación el diagrama de red de las actividades.
Ilustración 3 – Cronograma de actividades
23
De este se obtiene:
Duración del proyecto de 343 días, se estableció como fecha de inicio, el lunes 20 de agosto del 2018, y una fecha aproximada para el jueves 19 de
diciembre del 2019. Se establece la siguiente ruta crítica, la cual se identifica mediante Id, de las tablas presentadas anteriormente.
Ilustración 4 – Cronograma de actividades con Ruta Crítica
24
Se presentan las actividades de la ruta critica
Id Nombre
1 REPRESA DE 5 MW EN ECUADOR
2 Proceso de producción
3 Explotación de tajo
4 Producción de agregados
5 Producción de concreto RCC
12 Colocación del concreto RCC
13 Colocación de la primera capa de concreto RCC (primera galería)
14 Colocación de RCC (acceso posterior)
15 Colocación de RCC (segunda galería)
16 Colocación de RCC (inicio de vertedero)
17 Colocación de RCC, bloque q conforma la represa
18 Construcción del ducto ascensor
19 Instalaciones escalera
20 Instalación de ascensor
21 Construcción del edificio de acceso al ascensor
22 Construcción de la toma de agua y torre de compuertas
24 Colocación del blindaje de la toma
26 Construcción y colocación de la embocadura blindada
27 Construcción de los nichos de compuerta vagón de la toma y descarga de fondo
28 Construcción de las cámaras de las compuertas del vagón
29 Instalación de compuertas y equipo limpia rejas
30 Construcción de la contra represa
31 Excavación de la fundación
34 Conformación y limpieza de la fundación
35 Construcción de la contra represa I etapa (bloque masivo y losa)
36 Construcción de la contra represa II etapa (final de losa y muros de encauce)
37 Construcción del vertedero
38 Colocación del concreto en la rápida y muros de separación
39 Instalación de grúa y torre de alta capacidad de losa vertedora
43 Montaje de compuertas
44 Montaje del puente de la grúa pórtico e instalación de la grúa
45 Construcción del puente sobre el vertedor
46 Desmontaje de la grúa torre de alta capacidad
47 Construcción de la descarga de fondo
48 Limpieza e instalación del blindaje del ducto
49 Colocación del concreto en el ducto
50 Instalación del blindaje casa de compuertas
54 Montaje de la compuerta
55 Construcción final de la casa de compuertas
Tabla 6 – Actividades de la Ruta Crítica
Gestión de los costos
Dentro de la gestión de costo del proyecto “Represa con 5MW de potencia”, es necesario describir los
procesos que se necesita para asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado y
necesario para todas las actividades directas e indirectas del mismo.
Para realizarlo es imperativo conocer el alcance del proyecto con respecta a lo del presupuesto, y este
muchas veces es irreal, el presupuesto preparado y propuesto tiene demasiadas variantes que o hacen
de difícil manejo a nivel presupuestal o se realicen demasiadas reducciones de costos que normalmente
provocan y afectan la calidad de la obra, y es así como muchas de las obras que se realizan, son
entregadas.
En el medio, existe en algunos casos; malas inversiones con los recursos del anticipo en insumos de
mala calidad o de demorada recuperación, no hay control de costos por actividades, no hay control al
personal de obra, se tiene falta de control en los rendimientos del personal, se realiza un uso deficiente
de los recursos y en casi todas las ocasiones hay excesivo desperdicio en insumos, maquinarias y mala
programación.
Para evitar en cierta medida esto, se ha realizado un plan con el fin de controlar lo mencionado
anteriormente con algunos procesos a realizar como:
Estimación de costo
Para la estimación de costo, consiste en desarrollar una aproximación de los costos de los
recursos necesarios para completar las actividades. Entre ellas esta:
 Estimación de costos de recursos humanos (mano de obra), en función a los

recursos y rendimientos establecidos.
 Estimación de costos de materiales, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
 Estimación de costos de equipos, en función a los recursos y rendimientos
establecidos.
 Estimación de los gastos generales, en función a los recursos de personal staff
establecido que participará en el proyecto, así como los recursos no incluidos en el
costo directo.
 Estimación del volumen del concreto para la colocación y fundición de este, el
desperdicio y cierto grado de incertidumbre.
 Estimación de cuantías de acero para la construcción de presa y la contra represa,
del vertedero, además de la colocación de bolder para la zona de descarga.
 Para la estimación de costos indirectos se hizo una relación de los salarios con un
personal de aproximadamente 25 personas, además de valores como arrendamiento
e impuestos asociados a la construcción de la obra.
26
Además, se tiene que tener en cuenta cierta categorías especiales:
 La inflación
 Costos por contingencia
Con el fin de encontrar mecanismos de reducción de costos en algunas actividades mediante las
diversas alternativas de costos.
Preparación del presupuesto de costo
En esta parte, es necesario basarse en el proceso anteriormente descrito donde se realizó el

cálculo, el costo por actividades del proyecto, debido a esto es necesario establecer una línea
base de costo total ósea una suma del costo actividades o paquetes de trabajo realizar un control
y poder cuantificar el rendimiento del proyecto.
27
GESTION DE PROYECTO DE CONSTRUCCION

REPRESA DE 5 MW EN ECUADOR 287
Proceso de producción DIAS
Explotación de tajo 14 $ 34.146,34
Producción de agregados 14 $ 34.146,34
Producción de concreto RCC 14 $ 34.146,34
Obras de urbanización 7 $ 17.073,17
Colocación de la instrumentación 7 $ 17.073,17
Ejecución de la perforación e inyección 10 $ 24.390,24
Construcción y montaje de las instalaciones
10
electromecánicas $ 24.390,24
Construcción del tapón del túnel de desvió 7 $ 17.073,17
Despeje de sitio en la obra 6 $ 14.634,15
Colocación del concreto RCC 70
Colocación de la primera capa de concreto RCC
14
(primera galería) $ 34.146,34
Colocación de RCC (acceso posterior) 14 $ 34.146,34
Colocación de RCC (segunda galería) 14 $ 34.146,34
Colocación de RCC (inicio de vertedero) 14 $ 34.146,34
Colocación de RCC, bloque q conforma la
14
represa $ 34.146,34
Construcción del ducto ascensor 26
Instalaciones escalera 7 $ 17.073,17
Instalación de ascensor 7 $ 17.073,17
Construcción del edificio de acceso al ascensor 12
$ 29.268,29
Construcción de la toma de agua y torre de
49
compuertas
Limpieza de fundación toma de aguas 7 $ 17.073,17
Colocación del blindaje de la toma 7 $ 17.073,17
Construcción de la toma de agua paralelo a la
10
torre de compuertas $ 24.390,24
Construcción y colocación de la embocadura
7
blindada $ 17.073,17
Construcción de los nichos de compuerta
7
vagón de la toma y descarga de fondo $ 17.073,17
Construcción de las cámaras de las compuertas
14
del vagón $ 34.146,34
Instalación de compuertas y equipo limpia
14
rejas $ 34.146,34
Tabla 7 – Tabla de presupuesto Página 1
28
Construcción de la contra represa 60

Excavación de la fundación 5 $ 12.195,12
Construcción de la descarga de fondo 15 $ 36.585,37
Construcción de las obras de desviación 15 $ 36.585,37
Conformación y limpieza de la fundación 15 $ 36.585,37
Construcción de la contra represa I etapa
20
(bloque masivo y losa) $ 48.780,49
Construcción de la contra represa II etapa
20
(final de losa y muros de encauce) $ 48.780,49
Construcción del vertedero 12
Colocación del concreto en la rápida y muros
7
de separación $ 17.073,17
Instalación de grúa y torre de alta capacidad de
5
losa vertedora $ 12.195,12
Construcción de pilares centrales, laterales y
7
muros de aproximación $ 17.073,17
Construcción de postensados de pilares 7 $ 17.073,17
Colocación de concreto del cimacio 2 $ 4.878,05
Montaje de compuertas 2 $ 4.878,05
Montaje del puente de la grúa pórtico e
5
instalación de la grúa $ 12.195,12
Construcción del puente sobre el vertedor 2 $ 4.878,05
Desmontaje de la grúa torre de alta capacidad 5
$ 12.195,12
Construcción de la descarga de fondo 42
Limpieza e instalación del blindaje del ducto 5 $ 12.195,12
Colocación del concreto en el ducto 14 $ 34.146,34
Instalación del blindaje casa de compuertas 7 $ 17.073,17
Instalación de blindaje canal de salida 7 $ 17.073,17
Construcción del canal de salida 14 $ 34.146,34
Construcción del postensado 7 $ 17.073,17
Montaje de la compuerta 2 $ 4.878,05
Construcción final de la casa de compuertas 14 $ 34.146,34
Tabla 8 – Tabla de presupuestos Página 2
29
Gestion de la construccion de la Represa con Presupuesto
5MW de potencia USD Duración INICIO FIN AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
GESTION DE PROYECTO DE CONSTRUCCION $ 1.104.878,05 343 20/8/2018 18/12/2019 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 64.992,83 $ 43.328,55 $ 86.657,10
COSTOS INDIRECTOS $ 166.784,92 343 20/8/2018 18/12/2019 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.407,38 $ 10.674,23 $ - $ 10.407,38 $ 10.407,38
MOVIMIENTO DE TIERRAS $ 500.000,00 115 20/8/2018 18/12/2019 $ - $ - $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ - $ - $ - $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ 50.000,00 $ - $ -
TRANSPORTE $ 676.099,84 94 20/8/2018 18/12/2019 $ - $ - $ 81.131,98 $ 81.131,98 $ 81.131,98 $ 81.131,98 $ 81.131,98 $ - $ - $ - $ 67.609,98 $ - $ - $ 67.609,98 $ 67.609,98 $ 67.609,98
SISTEMA DE DECANTACION DE AGUA LIBRE $ 55.968,69 49 16/4/2019 21/6/2019 $ - $ - $ 14.728,60 $ 29.457,21 $ 11.782,88 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
SISTEMA DE DRENAJE Y CAPTACION DE AGUA DE
FILTRACIÓN $ 23.713,24 49 16/4/2019 21/6/2019 $ - $ - $ - $ - $ 7.904,41 $ - $ - $ - $ 7.904,41 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 7.904,41
ACCESOS $ 72.571,65 55 15/1/2011 11/3/2011 $ 21.771,50 $ 21.771,50 $ 29.028,66 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
MITIGACION DE IMPACTO AMBIENTAL $ 35.000,00 343 20/8/2018 18/12/2019 $ - $ - $ - $ 8.750,00 $ - $ - $ - $ 8.750,00 $ 8.750,00 $ - $ - $ - $ 8.750,00
RESERVA DE GESTION $ 500.000,00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 500.000,00 $ - $ -
GRAN TOTAL USD $ 3.135.016,39 $ 97.171,70 $ 97.171,70 $ 250.289,45 $ 244.739,40 $ 218.315,07 $ 214.436,60 $ 206.532,19 $ 84.150,21 $ 75.400,21 $ 83.304,62 $ 193.010,19 $ 125.400,21 $ 134.150,21 $ 193.277,05 $ 614.992,83 $ 121.345,91 $ 181.328,88
MENOR AL COSTO PROPUESTO DE $ 5.000.000,00 TOTAL MES $ 97.171,70 $ 97.171,70 $ 250.289,45 $ 244.739,40 $ 218.315,07 $ 214.436,60 $ 206.532,19 $ 84.150,21 $ 75.400,21 $ 83.304,62 $ 193.010,19 $ 125.400,21 $ 134.150,21 $ 193.277,05 $ 614.992,83 $ 121.345,91 $ 181.328,88
ACUMULADO $ 97.171,70 $ 194.343,40 $ 444.632,85 $ 689.372,24 $ 907.687,31 $ 1.122.123,91 $ 1.328.656,10 $ 1.412.806,30 $ 1.488.206,51 $ 1.571.511,12 $ 1.764.521,31 $ 1.889.921,52 $ 2.024.071,72 $ 2.217.348,77 $ 2.832.341,60 $ 2.953.687,51 $ 3.135.016,39
%ACUMULADO 3,1% 6,2% 14,2% 22,0% 29,0% 35,8% 42,4% 45,1% 47,5% 50,1% 56,3% 60,3% 64,6% 70,7% 90,3% 94,2% 100,0%
Tabla 9 – APU’s del proyecto
Control de costos
En el control de costos, se debe realizar los procedimientos que se deben desarrollar con el fin de tener un buen control.
 Realizar seguimientos al rendimiento del costo para detectar y entender las variaciones con respecto a lo programado (línea base)
 Evitar cambios inadecuados o desviaciones del presupuesto
 Presentar alertas frente a posibles cambios a futuro que puedan presentarse en el presupuesto y actuar para mantener dentro de los
límites de sobrecostos que puedan aparecer.
Gestión de la calidad
Para llevar a cabo la gestión de calidad en el proyecto se tomará en cuenta varios aspectos que deben
cumplirse:
 Realizar el aseguramiento y control de la calidad

 Plan de gestión de calidad
 Parámetros de calidad
 Lista de control de calidad
 Plan de mejoras del proceso
 Documentos del proyecto
Realizar el aseguramiento
Se realizó un listado con los parámetros de calidad a fin de poder realizar el control y aseguramiento de
calidad en función a las especificaciones técnicas del proyecto, definidas en las etapas de nivel ingenieril.
# A medir Metrica a utilizar Objetivo de calidad Fuente de datos Proceso
Cronograma, informe
Cumplimiento de SPI indice del desempeño de rendimiento del Control de
1 cronograma del proyecto del crronograma SPI>0,98 proyecto
Linea base del costo, cronograma
Cumplimiento del costo CPI indice del desempeño informe de
2 asignado al proyecto del costo CPI>0,98 rendimiento del Control de Costo
Cumplimiento de Gestion de
3 Satisfaccion del cliente Satisfaccion a cliente calidad del proyecto
Encuesta a clientes interesados
Calidad en las pruebas Procentaje de compactacion
de compactacion de obtenido de las pruebas de Ensayos de
4 rellenos campo %Compactacion >95% laboratorio Control de calidad
Resistencia a
Calidad en las pruebas Resistencia de testigos de compresion >210 Ensayos de
5 de vaciado de concreto concretos kg/cm2 laboratorio Control de Calidad
Nivel de calidad en la Capacidad >2522000 Acta de constitucion Gestion de
6 entrega del producto Capacidad de Presa m3 de proyecto Interesados
Nivel de calidad en la Traslado y colocacion de Relleno colocada Acta de constitucion Gestion de
7 entrega del producto relleno de diques 200000m3 de proyecto Interesados
Tabla 10 – Parámetros de medición de calidad
Auditorias de Calidad
Este aspecto es muy importante en la realización del proyecto pues es la medula para saber si los
materiales utilizados son de óptima calidad. Y estos son realizadas mediante una revisión estructurada
e independiente de los procesos para llevar a cabo el control de calidad, esto en función los indicado en
las especificaciones técnicas de las actividades de construcción, así como de las actividades de gestión
de proyectos, principalmente asociados a:
 Procesos para Evaluar la resistencia

 Concreto
 Acero
 Procesos para evaluar los ensayos de suelos

 Compactación (Proctor)
 Granulometría
 Límites de Atterberg
 Humedad de compactación
 Densidad en campo
 Procesos de Gestión de proyectos (especificadas en las métricas de calidad)
Como recomendaciones productos de las auditorías realizadas, traducidas en solicitudes de cambio,

podemos mencionar lo siguiente:
 Acción preventiva: Mejora en los procesos de muestreo para los ensayos de suelos.
 Acción Correctiva: Realizar nuevamente los ensayos de tal modo que estos cumplan con las
especificaciones técnicas requeridas para el diseño.
Control de la calidad
Para asegurar estos aspectos, es necesarios tener personal capacitado que controles los procesos
mencionados anteriormente. Para ellos se definen las funciones de los encargados del cumplimiento de
la calidad y buena ejecución de la obra. Como se mostrará en el siguiente cuadro:
32
Obligaciones
Contrato mercantil con la contratante y acreditación de cumplimiento legales
Acreditación en el Registro de Empresas
Acreditación de organización preventiva y formación.
Comunicación de apertura y libro de visitas.
CONSTRATISTA Designación de recursos preventivos.
Plan de Seguridad y Salud aprobado por el Coordinador de seguridad y Salud.
Libro de Subcontratación.
Documentación relativa a la maquinaria.
La gestión del personal de obra: gestionar altas y bajas de contratos laborales, vacaciones del personal, bajas temporales,
Compras: revisión de comparativos, elaboración de contratos de suministros y servicios, recepción de pedidos, comprobación de albaranes, revisión
de prefacturas o proformas internas
Gestión de subcontratistas: revisar contratos con subcontratistas, solicitar y revisar la documentación laboral de los subcontratistas.
Control de tesorería: registro y control de los movimientos de la caja de obra y las cuentas bancarias asociadas a la obra, realizar estimaciones de flujos
de caja de la obra
Facturación y pagos: revisión, conformidad, contabilización y pago de las facturas de proveedores y subcontratistas
Cierres mensuales analíticos: elaboración de cierres para el resultado económicos de obra en el mes, en el año y a origen
ADMINISTRADOR Contabilidad: realizar la contabilidad analítica de la obra, y realizar o supervisar la contabilidad financiera de la obra.
Gestionar el archivo documental de la obra
Controlar las comunicaciones oficiales de la obra (entrada y salida de documentación)
Supervisar el almacén de la obra
Recopilar las actas de las reuniones internas de la obra
Realizar todas las gestiones necesarias con las Administraciones Públicas relacionadas con la obra
Llevar el control de inmovilizado e inventario de obra
Supervisar que se cumplan los trabajos según especificado en el contrato.
Exigir el uso del EPP y condiciones mínimas de trabajadores seguridad para los
Exigir mano de obra calificada para la ejecución de los trabajos
Realizar informes periódicos para el cliente.
FISCALIZADOR Revisar y aprobar el pago de planillas de avance de obra del contratista.
Paralizar la obra si el contratista está incumpliendo.
Multar al contratista por retrasos con respecto al cronograma e incumplimineto
Realizar los reajustes de precios establecidos por ley basándose en el Índice de Precios de la Construcción (IPCO).
Supervisar la correcta ejecución de los trabajos de acuerdo a lo establecido
Llevar el libro de obra y actualizarlo cada día.
RESIDENTE DE OBRA Mantener reuniones periódicas con fiscalización y cliente.
Elaborar planillas de obra y de personal.
Controlar que los trabajos se desarrollen en condiciones de seguridad y que el personal cuente con su Equipo de Protección Personal (EPP).
Tabla 11 - Responsables y obligaciones en el control de calidad

Gestión de los recursos humanos
La gestión de recursos humanos se ocupará de integrar personas, con la finalidad de integrar a las
mismas para que trabajen efectivamente en equipo, entiendan sus respectivos papeles y
responsabilidades en el ambiente temporal, fugaz y cambiante en que se desarrolla el proyecto.
Planificación de la gestión de los recursos humanos
El equipo del proyecto está conformado por personal de las distintas áreas funcionales de la compañía,
considerando que el equipo en su totalidad conformado por personal de mano de obra ejecutor de las
actividades propias de la construcción es parte de dicha área. La adquisición del personal se la logrará
mediante la contratación de estos por parte de una empresa especializada en las diferentes áreas de
interés, entre las cuales se tiene:
 Especialistas geotécnicos.
 Especialistas hidrológicos.
 Especialistas hidráulicos.
 Especialistas estructurales.
 Especialistas en construcción.
Entre los cuales el especialista hidrológico deberá ser contratado en primer lugar para analizar la
factibilidad del proyecto. Los especialistas hidráulicos, estructurales y geotécnicos serán los siguientes,
asegurando un trabajo en conjunto con el fin de evitar posibles problemas en el diseño. Finalmente, el
constructor el cual se encargará de elaborar el diseño con las medidas de seguridad adecuadas.
Adquisición del equipo del proyecto
Para desarrollar el plan de recursos humanos se empleó un organigrama del equipo del Proyecto, el cual
se presenta a continuación:
Comité de
Gestión del
Proyecto
Gerente del Gerente de

Proyecto Gerente Contabilidad/
Logística Tesorería
Especialista Analista
Hidrológico Analista/Logí Contabilidad/
stica Pagos
Especialista
Geotécnico
Gerente Administrador
Especialista corporativo de contratos
Hidráulico Medio Ambiente
Especialista Supervisores
Estructural de Medio
Ambiente
Jefe de
Proyecto
Representant
e Legal
Ilustración 5 – Diagrama de interesados
35
Desarrollo del equipo del proyecto
A continuación, se mencionan, las responsabilidades correspondientes a los diferentes roles.
ROL Funciones del Proyecto

Gerente del Proyecto Supervisión de las diferentes etapas del proyecto, así como la gestión de todos los recursos
que la compañía le ha proporcionado para el cumplimiento de los objetivos.
Administrador de Responsable de la gestión del contrato, control de cambios, solución de controversias y de
Contratos gestionar la documentación contractual del Proyecto.
Representante Legal Responsable de validar los documentos contractuales de la compañía, y verificar que se
cumplan con todas las formalidades de ley.
Gerente Corporativo Responsable de revisar que las políticas medioambientales de la compañía sean cumplidas a
Medio Ambiente lo largo de la ejecución del Proyecto.
Gerente de Logística Supervisar las labores del analista de Logística, principalmente en la fase de aprobación de
los cambios de presupuestos.
Gerente de Contabilidad Supervisar las labores del analista de Contabilidad, principalmente en la aprobación de
cambio de presupuesto.
Tabla 12 – Roles y funciones del equipo de recursos humanos
Manejo del equipo del proyecto
Roles Planes de Informes de Movimientos Transporte Sistema de Sistema Impermeabilización Mitigación Obras de
dirección desempeño de Tierra decantación de de impacto concreto
de drenaje ambiental
proyecto
Gerente del E A E E E E E E E
Proyecto
Especialista I P
Hidrológico
Especialista E E P
Hidráulico
Especialista E E P
Geotécnico
Especialista E E E
Estructural
Jefe de Proyecto E E A A A A A A A
Gerente de R R A
Medioambiente
Administrador P P P P P P P P P
de contratos
Gerente de P P P P P P P
Contabilidad
Tabla 13 – Formato de evaluación de recursos humanos
37
Gestión de las comunicaciones
Esta área de conocimiento establece procesos para la caracterización de la interfaz persona -

información, garantizando una comunicación exitosa en la que no existan o se minimicen las
alteraciones. Este proceso debe determinar el camino que seguirá la información y el mecanismo que se
utilizará para su envío.
La metodología implementada para la gestión de comunicaciones se realizaría por medio de los

siguientes parámetros:
 Grupo receptor: Este parámetro está conformado por todos los colaboradores que reciben la
información para luego designar al responsable encargado de distribuir de dicha transmisión o
comunicado.
 Información por transmitir: Consta de la información o mensaje que se quiere transmitir,
dependiendo del área o sector trabajo que proceda como reportes diarios sobre la producción,
control, problemas, etc.
 Soporte documental: Formato y evidencias sobre el mensaje a transmitir, este comúnmente
será por documentos impresos o escritos.
 Responsable de elaboración: Persona a cargo de generar la transmisión del mensaje o
información hacia las partes o agentes interesados en el asunto.
 Observaciones: Aquí se adjuntará notas sobre la constancia que deban generarse la trasmisión
de información o reportes.
Control de las comunicaciones
La importancia de establecer una relación eficiente entre los participantes del proyecto radica en el
control de cada una de estas comunicaciones. Para que el desarrollo de plan de trabajo vaya acorde a lo
que se realiza en la obra, un seguimiento de esta gestión, en cada una de las áreas implicadas, será
primordial para su ejecución. Por ello, se establece un esquema de control de las comunicaciones que
será aplicada por cada uno de los responsables a cargo de la transmisión de información.
Metodología de las comunicaciones
Grupo receptor Información por Soporte Medio de Responsable Observaciones

transmitir documental entrega de
elaboración
Gerente del -Planes de Documentos -Resumen Gerente del Entrega diaria,
Proyecto Dirección del impresos. ejecutivo. Proyecto. semanal y
Proyecto. -Correo mensual.
-Reportes diarios Electrónico.
de producción.
-Informe semanal
y mensual de
desempeño.
Gerente -Informe de Documento -Página Gerente del Entrega mensual.
Corporativo del progresos medio escrito. WEB. Proyecto.
Medio Ambiente ambientales. -Documento
-Informe mensual escrito.
de desempeño.
Gerente -Informe de Documento -Página Gerente del Entrega mensual.

Relaciones relaciones escrito. WEB. Proyecto.
Comunitarias comunitarias. -Documento
escrito.
Administrador de -Planes de Documentos -Correo Jefe de Entrega diaria,
Contratos Dirección del impresos. electrónico. Proyecto. semanal y
Proyecto. -Resumen mensual.
-Reportes diarios ejecutivo.
de producción.
-Informe semanal
y mensual de
desempeño.
Gerente de -Informe de Documentos -Correo Analista de Entrega mensual

Contabilidad/ aprobación de impresos. electrónico. Contabilidad y anual.
Logística cambio de -Documento
presupuesto. escrito.
-Reporte mensual
de los
movimientos de la
compañía.
Tabla 14 – Metodología de las comunicaciones
39
Esquema de control de las comunicaciones
Formato aplicado para el grupo receptor: Gerente del proyecto
Tipo de Temas por tratar Frecuencia Convocados Soporte

reunión documental
Planes de -Resumen de las direcciones del Semanal -Comité de control: -Resumen
dirección plan del proyecto por etapas Grupos receptores ejecutivo
del proyecto-Análisis de problemas y posibles -Inversores -Documento
cambios generados en los -Interesados del escrito
paquetes de trabajo proyecto
Seguimiento -Control de avances en la EDT Semanal Equipo operativo Informe de
de la -Reconocimiento de problemas del proyecto Avances
producción en las etapas de ejecución
-Plan de acciones
Análisis de -Control del rendimiento del Semanal y Equipo operativo Informe de
desempeño personal mensual del proyecto actividades
-Revisión de la producción realizadas
individual
Tabla 15 – Control de las comunicaciones
40
Gestión de los riesgos
Para la gestión de riesgo se aplicó la siguiente metodología de trabajo:
1. Planificación e identificación de riesgos.
En el proceso de planificación del proyecto se definieron las fases a desarrollar para la construcción de
la represa de 5MW. En base a las fases establecidas, se procede a identificar los riesgos asociados a
cada una de ellas y establecer el procedimiento de análisis para encontrar soluciones y repuestas a los
posibles riesgos determinados.
• Incumplimiento en el control de las comunicaciones de trabajo.

• Cambios de roles y personal establecido en la planificación del proyecto.
Gestión de • Falta de inspección de los criterios mínimos establecidos en el alcance y calidad de materiales.
proyectos • Las jornadas de trabajo extensas pueden generar agotamiento excesivo y causar accidentes en obra.
• Lluvias constantes pueden generar retrasos en actividades constructivas como excavaciones, fundición del
hormigón, etc.
Descripción • Incumplimiento de las especificaciones técnicas del proyecto.
de la obra
• Las fuertes lluvias generan un aumento considerable o crecidas del río.

• Acceso limitado para la maquinaria pesada.
Estudios del • Accidentes inesperados por explosiones o detonaciones utilizadas en obra.
proyecto • Exposición continua al ruido generado por maquinarias pesadas.
• Forma inadecuada en la que se presenta la empresa sobre las comunidades en los alrededores del proyecto.
• Protestas de las comunidades cercanas por impactos medioambientales.
Expropiaciones
• Cambios de proveedor de algunos materiales (implica reducción o aumento de costos).

Materiales, • En la zona no se encuentre suficiente mano de obra especializada.
precios y • Escasez de materiales necesarios para la obra.
presupuesto
• Atraso de los permisos requeridos provocan retrasos en el inicio de las actividades.

• No contar con el capital necesario para cancelar actividades específicas.
Aspectos • Crisis económica internacional que afecte a la entidad bancaria que sostiene el capital del proyecto.
administrativos
• Imprevistos en el diseño que modifiquen el entregable original.

Documentos que • Cambios en la normativa actual que regulen el proceso constructivo.
componen el
proyecto
Ilustración 6 – Identificación de riesgos
41
2. Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
Una vez identificados los riesgos en cada uno de los procesos planificados, se procede a realizar,
primeramente, un análisis cuantitativo de los riesgos establecidos. Sabemos que el análisis cuantitativo
consiste en analizar numéricamente los efectos de los riesgos identificados en el proyecto. Aquí
involucramos varios parámetros, los cuales nos permitirán establecer los más críticos a solucionar en la
planificación.
 Clasificación de los riesgos: Se establece que cada uno de los riesgos identificados tendrá un
código alfanumérico. De esta manera, se facilita la identificación de los riesgos al momento que
surja alguno en el proceso de construcción.
 Fase de análisis: Al mismo tiempo, cada uno de los riesgos identificados deberá especificar la
fase de planificación a la que está afectando. Esto se determinó inicialmente al identificar cada
uno los riesgos.
 Tipo de riesgo: Los riesgos hacen referencia a todo parámetro que pueda provocar una lesión
al trabajador, daños en obra, equipos y maquinarias. Por ello, la importancia de agrupar los
riesgos de acuerdo a la siguiente mecánica:
o Físicos o Sociales
o Químicos o Ambiental
o Seguridad o Natural
o Biológico o Tecnológico
o Biomecánico o Organizacional
o Ergonómicos o Constructivo
o Psicosociales o Seguridad socia
 Riesgo: Breve descripción del problema asociado.
 Posibles factores causantes: Determinar las posibles razones o causas de los riesgos nos
ayudara en el análisis para elaborar las respuestas y soluciones a cada uno de los riesgos
establecidos.
 Probabilidad: Este es el primer parámetro para empezar el análisis cuantitativo de los riesgos,
la cual describe la posibilidad de que ocurra un evento. Esta se determina en base a registros
anteriores, experiencia pertinente o juicos de expertos. Para este caso, se establece la siguiente
tabla de probabilidad de ocurrencia:
Probabilidad Definición Valoración

Casi certera Riesgo de probabilidad muy alta, mucha seguridad que ocurra el evento 5
Probable Riesgo de probabilidad alta 4
Moderado Riesgo de probabilidad media 3
Improbable Riesgo de probabilidad baja 2
Muy improbable Riesgo de probabilidad muy baja 1
Tabla 16 – Análisis de probabilidad de riesgo
42
 Impacto: Este es el segundo parámetro para finalizar el análisis cuantitativo. El impacto nos
brinda una el resultado que afecta a alguien o algo frente a la ocurrencia de un evento. Este se
obtiene mediante la combinación de información calculada, la historia y experiencia de expertos
que valoran el impacto de un evento. A continuación, se muestra la siguiente tabla de impacto
utilizada para la gestión de riesgos del proyecto:
Impacto Definición Valoración

Catastrófico Riesgo que afecta a toda la estabilidad del proyecto 5
Mayor Riesgo cuyo efecto en el proyecto es alto 4
Moderado Riesgo cuyo efecto en el proyecto es medio 3
Menor Riesgo cuyo efecto en el proyecto es bajo 2
Insignificante Riesgo cuyo efecto en el proyecto es muy bajo 1
Tabla 17 – Análisis de nivel de impacto
Elaboración del análisis cuantitativo
Clasificación Fase Tipo de Riesgo Posibles Probabilidad Impacto

Riesgo causantes
R1 Gestión de Organizacional Incumplimiento Falta de 4 3
proyectos del control de responsabilidad
las por entidades
comunicaciones. encargadas.
R2 Gestión de Organizacional Cambios de Despedidos o 2 3

proyectos roles y personal. renuncias.
R3 Gestión de Calidad Falta de Acciones de 3 5

proyectos inspección de personal
los criterios encargado
mínimos y inadecuado.
calidad.
R4 Gestión de Seguridad Agotamiento Largas jornadas 5 4

proyectos social excesivo y de trabajo.
accidentes en
obra.
R5 Descripción de Constructivo Retrasos en Lluvias 4 3

la obra actividades de constantes.
excavación,
fundición del
hormigón, etc.
R6 Descripción de Organizacional Incumplimiento Falta de 3 5

la obra de las responsabilidad
especificaciones por entidades
técnicas. encargadas.
R7 Estudios del Constructivo Las fuertes Falta de 5 2

proyecto lluvias. investigación
43
histórica del
sector.
R8 Estudios del Constructivo Acceso limitado Falta de análisis 2 5
proyecto para la en la logística
maquinaria de equipos.
pesada.
R9 Estudios del Seguridad Accidentes Falta de 3 5

proyecto social inesperados por comunicación
explosiones o con las
detonaciones entidades
utilizadas en encargadas.
obra.
R10 Estudios del Seguridad Exposición Falta de equipos 5 3

proyecto social continua al de protección.
ruido generado
por maquinarias
pesadas.
R11 Expropiaciones Organizacional Forma Inadecuado 5 2

inadecuada de manejo de
presentación socialización.
hacia e las
comunidades
cercanas.
R12 Expropiaciones Ambiental Protestas de la Incumplimiento 5 3

comunidad por de normas
impacto ambientales.
ambiental.
R13 Materiales, Constructivos Cambios de Aumento de la 3 4

precios y proveedor de competencia en
presupuesto algunos el mercado.
materiales
R14 Materiales, Organizacional Escasez de Ejecución de 5 3

precios y mano de obra otros proyectos
presupuesto especializada. al mismo
tiempo en el
sector.
R15 Materiales, Organizacional Escasez de Falta de 3 4
precios y materiales comunicación
presupuesto necesarios para con
la obra. proveedores.
R16 Aspectos Constructivo Retrasos por Inadecuado 3 4

administrativos falta de manejo de
permisos información.
requeridos.
44
R17 Aspectos Constructivo Falta de capital Falta de 2 4

administrativos para cancelar comunicación
actividades. entre inversores.
R18 Aspectos Organizacional Crisis Inadecuado 3 4

administrativos económica manejo de
internacional. información.
R19 Documentos Constructivo Imprevistos en Consideraciones 5 3

que componen el diseño. técnicas
el proyecto inadecuadas.
R20 Documentos Constructivo Cambios en la Inadecuado 3 4

que componen normativa en el manejo de
el proyecto proceso información.
constructivo.
Tabla 18 – Análisis cuantitativo de riesgos
Luego, se realiza un análisis cualitativo en base a la información obtenida del primer análisis. Este
proceso consiste en priorizar los riesgos detectados a partir de la probabilidad e impacto asociado a cada
uno de ellos. De tal manera que se determina el nivel de riesgo para separar los riesgos menores de los
principales y poder filtrar aquellos que necesitaran una respuesta inmediata. Así mismo, las
recomendaciones pertinentes para cada uno de los niveles de riesgo establecidos. Para ello, se utilizaron
las siguientes tablas:
5 10 15 20 25
Casi certera 5 Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Tolerable Moderado Importante Intolerable Intolerable
4 8 12 16 20
Probable 4 Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Tolerable Tolerable Moderado Importante Intolerable
6 9 12 15
3
Moderado 3 Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Riesgo Trivial
Tolerable Tolerable Moderado Importante
4 6 8 10
2
Improbable 2 Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
Riesgo Trivial
Trivial Tolerable Tolerable Moderado
2 3 4 5
Muy 1
1 Riesgo Riesgo Riesgo Riesgo
improbable Riesgo Trivial
Trivial Trivial Tolerable Tolerable
1 2 3 4 5
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Tabla 19 – Nivel de riesgo
45
Riesgo Recomendaciones
Trivial No se requiere acción especifica si hay riesgos mayores.
Tolerable No se necesita mejorar el control de riesgo, pero considerar soluciones de bajo
costo y establecer comprobaciones periódicas.
Moderado Realizar esfuerzos por reducir el riesgo, implementando un proyecto de
mitigación o control. Puede estar asociado a lesiones muy graves y debe tener
un valor alto de prioridad para disminuir consecuencias.
Importante En este riesgo debe establecerse estándares de seguridad para asegurar el control
de la situación, antes de realizar cualquier actividad. En caso de que la actividad
ha empezado, el control debe realizarse lo antes posible.
Intolerable En caso de no poder controlar el riesgo, debe suspenderse la operación o prohibir
el inicio de la actividad.
Tabla 20 – Recomendaciones sobre el nivel de riesgo
Elaboración del análisis cualitativo
Clasificación Fase Tipo de Riesgo Probabilidad Impacto Riesgo

Riesgo
R1 Gestión de Organizacional Incumplimiento del 4 3 12
proyectos control de las
comunicaciones.
R2 Gestión de Organizacional Cambios de roles y 2 3 6

proyectos personal.
R3 Gestión de Calidad Falta de inspección de 3 5 15

proyectos los criterios mínimos y
calidad.
R4 Gestión de Seguridad Agotamiento excesivo 5 4 20

proyectos social y accidentes en obra.
R5 Descripción de Constructivo Retrasos en actividades 4 3 12

la obra de excavación,
fundición del
hormigón, etc.
R6 Descripción de Organizacional Incumplimiento de las 3 5 15

la obra especificaciones
técnicas.
R7 Estudios del Constructivo Las fuertes lluvias. 5 2 10

proyecto
R8 Estudios del Constructivo Acceso limitado para la 2 5 10

proyecto maquinaria pesada.
R9 Estudios del Seguridad Accidentes inesperados 3 5 15

proyecto social por explosiones o
detonaciones utilizadas
en obra.
46
R10 Estudios del Seguridad Exposición continua al 5 3 15

proyecto social ruido generado por
maquinarias pesadas.
R11 Expropiaciones Organizacional Forma inadecuada de 5 2 10

presentación hacia e las
comunidades cercanas.
R12 Expropiaciones Ambiental Protestas de la 5 3 15

comunidad por impacto
ambiental.
R13 Materiales, Constructivos Cambios de proveedor 3 4 12

precios y de algunos materiales
presupuesto
R14 Materiales, Organizacional Escasez de mano de 5 3 15

precios y obra especializada.
presupuesto
R15 Materiales, Organizacional Escasez de materiales 3 4 12
precios y necesarios para la obra.
presupuesto
R16 Aspectos Constructivo Retrasos por falta de 3 4 12
administrativos permisos requeridos.
R17 Aspectos Constructivo Falta de capital para 2 4 8

administrativos cancelar actividades.
R18 Aspectos Organizacional Crisis económica 3 4 12

administrativos internacional.
R19 Documentos Constructivo Imprevistos en el 5 3 15

que componen diseño.
el proyecto
R20 Documentos Constructivo Cambios en la 3 4 12

que componen normativa en el proceso
el proyecto constructivo.
Tabla 21 – Análisis cualitativo
47
Nivel de riesgos identificados
15
10 20
Riesgo
Riesgo Riesgo
Casi certera 5 Importante
Moderado Intolerable
R10, R14,
R7, R11 R4, R20
R19
12
Riesgo
Probable 4 Moderado
R1, R5,
R12
12
15
Riesgo
Riesgo
Moderado 3 Moderado
Importante
R13, R15,
R3, R6, R9
R16, R18
6 8 10
Riesgo Riesgo Riesgo
Improbable 2
Tolerable Tolerable Moderado
R2 R17 R8
Muy
1
improbable
1 2 3 4 5
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
Tabla 22 – Riesgos identificados
48
3. Planificación de la respuesta a los riesgos.
De acuerdo al análisis realizado se identificó que existen 2 riesgos tolerables, 10 riesgos moderados, 6
riesgos importantes y solo 2 riesgos intolerables. Por lo tanto, se puede establecer la respuesta de cada
uno de los riesgos identificados en base el nivel de riesgo determinado. Teniendo en cuenta que los
riesgos importantes e intolerables requerirán de una propuesta de mayor alcance que los demás por su
nivel de riesgo. A continuación, se presenta la respuesta de cada uno de los riesgos identificados:
Clasificación Fase Riesgo Riesgo Respuesta propuesta
R1 Gestión de Incumplimiento del control de 12 Control periódico.

proyectos las comunicaciones.
R2 Gestión de Cambios de roles y personal. 6 Revisión previa de contratos con

proyectos recursos humanos.
R3 Gestión de Falta de inspección de los 15 Entidades de control encargadas solo
proyectos criterios mínimos y calidad. de calidad del producto.
R4 Gestión de Agotamiento excesivo y 20 Periodos cortos de descanso dentro de

proyectos accidentes en obra. las horas laborales.
R5 Descripción de Retrasos en actividades de 12 Análisis preventivo de catástrofes.

la obra excavación, fundición del
hormigón, etc.
R6 Descripción de Incumplimiento de las 15 Control periódico de las

la obra especificaciones técnicas. especificaciones.
R7 Estudios del Las fuertes lluvias. 10 Calendarios portátiles actualizados

proyecto constantemente
R8 Estudios del Acceso limitado para la 10 Elaboración de mapas con rutas de

proyecto maquinaria pesada. acceso para maquinaria pesada.
R9 Estudios del Accidentes inesperados por 15 Control del personal durante la acción
proyecto explosiones o detonaciones de explosivos en una determinada
utilizadas en obra. zona de la obra.
R10 Estudios del Exposición continua al ruido 15 Zonas de evacuación para mitigar la
proyecto generado por maquinarias exposición al ruido.
pesadas.
R11 Expropiaciones Forma inadecuada de 10 Capacitación para socializar con

presentación hacia e las comunidades vecinas.
comunidades cercanas.
R12 Expropiaciones Protestas de la comunidad por 15 Retroalimentación con la comunidad

impacto ambiental. de actividades de control ambiental.
R13 Materiales, Cambios de proveedor de 12 Valoración previa de proveedores.

precios y algunos materiales
presupuesto
49
R14 Materiales, Escasez de mano de obra 15 Modelos de acuerdos en la

precios y especializada. contratación.
presupuesto
R15 Materiales, Escasez de materiales 12 Análisis de materiales necesarios para
precios y necesarios para la obra. la obra de diferentes proveedores.
presupuesto
R16 Aspectos Retrasos por falta de permisos 12 Sistemas de información de
administrativos requeridos. incertidumbres.
R17 Aspectos Falta de capital para cancelar 8 Fondo de riesgo establecido al inicio
administrativos actividades. del proyecto.
R18 Aspectos Crisis económica 12 Sistemas de información de

administrativos internacional. incertidumbres.
R19 Documentos Imprevistos en el diseño. 15 Capacitación específica para la

que componen elaboración del diseño de la
el proyecto estructura.
R20 Documentos Cambios en la normativa en el 12 Sistemas de información de

que componen proceso constructivo. incertidumbres.
el proyecto
Tabla 23 – Respuesta a los riesgos identificados
50
Gestión de las adquisiciones
En la Gestión de las Adquisiciones, se desarrollan y detallan los procesos que estaremos realizando para
la planificación y gestión de compras de los principales materiales del proyecto. Se indican las
actividades relacionadas para la gestión de proveedores:
1. Planificar compras y adquisiciones
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Se preparan los documentos de adquisición según lo siguiente:
 RFP (Requerimiento de Propuestas): Documento emitido a los proveedores para la solicitud de

la propuesta, incluye información técnica y comercial, conformada por: Condiciones Generales
y Específicas del proceso de adquisición.
 SOW (Enunciado del Trabajo): Documento emitido por el equipo de dirección de proyecto para
indicar el alcance del trabajo, que incluye además las especificaciones técnicas, criterios de
calidad de materiales, planos de Ingeniería de Detalle, etc.
 Formato de contrato a ser usado para las adquisiciones de servicios.
Se utiliza la técnica “Análisis de Hacer o Comprar, por medio de la cual se determina que las compras
o adquisiciones necesarias para el proyecto son las que se indican por el propietario.
2. Efectuar las Adquisiciones
Se tiene el siguiente cronograma estándar de adquisición:
 Emisión de RFP.
 Recepción de Consultas.
 Respuesta a consultas.
 Recepción de propuestas.
 Recomendación / Adjudicación.
Criterios de aceptación y rechazo
 Costo directo
 Gastos generales
 Utilidad total
 Plazo de entrega de calidad
 Plan de ejecución del proyecto
 Riesgos asociados
 Experiencia de empresa
 Capacidad empresarial (antecedentes)
51
Para la ejecución de las adquisiciones se utilizaron dos técnicas y herramientas, Juicio de Expertos y
Técnicas de Evaluación de Propuestas, a través de una reunión del comité de licitaciones, que es el
mismo conformado por el comité de control de cambios; cuyas áreas participes son:
 Proyectos
 Finanzas / Contabilidad (Costos y Presupuestos)
 Logística
 Legal, Auditoria
El proceso de selección del proveedor se realiza en dos etapas diferenciadas las cuales se explican a
continuación:
 Reunión de Comité de Licitaciones Apertura de Sobres: Esta reunión sirve para la apertura de
las propuestas cerradas de los postores, esto el mismo día que se recepta. Durante la reunión cada
integrante de la reunión toma notas, de acuerdo al área perteneciente, firman los documentos
principales de cada propuesta (original y copias) y se establece los criterios de evaluación y
ponderación, a fin de que el Administrador de Contrato y Gerente de Proyecto, puedan evaluar
dichas propuestas.
 Reunión de Comité de Licitaciones Recomendación de Postor Ganador: El área de Proyectos,
a través del Administrador de Contratos, expone la evaluación final y hace entrega de la carta de
recomendación del postor ganador al comité de licitaciones. Si el comité después de discutir la
evaluación presentada no tiene observaciones mayores firman la carta de recomendación y la esta
es validada, y se procede a emitir una carta de adjudicación al ganador de la buena pro; caso
contrario se acuerda una reunión posterior a fin de tomar la decisión de adjudicar o rechazar la
recomendación, en dicha reunión se toma la decisión para proceder de acuerdo a la decisión
unánime del comité de licitaciones. Como un comentario general, podemos indicar que es factible
la negociación del contrato antes que se adjudique la buena pro al postor ganador, esta práctica es
beneficiosa considerando que esta negociación podría estar enfocada a revisar aspectos como, por
ejemplo: Detalles del Presupuesto, Penalidades, Garantías, Facturación y Pago, Hitos de Contrato
entre otros. Lo que como práctica común no es usual negociar, son las Cláusulas Especificas y
Generales del Contrato, por contener en muchos casos requerimientos corporativos del Propietario
(sin considerar lo indicado respecto a los aspectos o temas que sí podrían ser negociados).
Descripción Unidad Cantidad

Gestión de proyecto de construcción
Obras provisionales
Obras preliminares
Movimiento de tierra
Transporte
Sistema de decantación de agua libre
Sistema de drenaje y captación de agua de filtración
Impermeabilización con geomembranas
Accesos
Obras de concreto
Instrumentación
Mitigación de impacto ambiental
Reserva de gestión
Tabla 24 – Planificación de las adquisiciones
52
3. Administración y cierre de adquisiciones.
Como parte de la gestión de Administración y Cierre de Contrato, se utilizan las siguientes entradas
considerando para el presente caso
 Contrato: Se especifica alcance del trabajo y responsabilidades de las partes.
Como herramientas y técnicas se consideraron las siguientes:
 Sistema de control de cambios: De acuerdo a la cláusula establecida.

 Administración de las reclamaciones. - Procedimiento corporativos del área de Proyectos de la
compañía.
N° Identificador Adquisiciones / Contrataciones asociadas Fecha de Responsable

EDT (especificaciones, cantidad, nivel de conformidad del de la
calidad, lugar de trabajo, etc.) bien/servicio adquisición
Tabla 25 – Esquema de la administración y cierre de adquisiciones
53
Gestión de los interesados
La gestión de los interesados del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr una identificación
de las personas individuales, grupos u organizaciones, las cuales pueden ser afectadas o afectar de
manera directa o indirecta en el proyecto. Por otra parte, esta gestión nos facilitará el análisis de las
expectativas de los roles o grupos mencionados anteriormente y que impacto pueden producir tanto en
los resultados finales del proyecto como en el ciclo de vida de este. También, nos permitirá desarrollar
estrategias de gestión cuyos objetivos incluyan la participación y eficaz de los interesados tanto en la
ejecución del proyecto como las decisiones que se tomen durante su ciclo de vida. Se pueden encontrar
procesos de apoyo al trabajo del equipo de proyecto para analizar las preocupaciones y lo que los
interesados esperan como resultado, también se encuentran procesos que permiten tener en cuenta el
grado en el que pueden afectar o ser afectados los interesados y desarrollar estrategias de
involucramiento eficaz para ellos en el proyecto.
Identificar a los Interesados.
Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el
proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el
éxito de este.
A continuación, se muestran los resultados, de las salidas principales de este proceso:
 Identificar a los interesados

 Estrategia de gestión de los interesados
Información del
N° Interesados Ubicación Rol en el proyecto contacto
Gerente General Oficina Responsable Ejecutivo final por la Correo electrónico/
1 (Patrocinador) Principal calidad del proyecto. Teléfono celular
Gerente de Correo electrónico/
2 proyecto Oficina Gerente de proyecto Teléfono celular
Administrador Analista y soporte de control de Correo electrónico/
3 de contratos Oficina proyecto Teléfono celular
Equipo del Zona del Ejecutor, elaborar los entregables Correo electrónico/
4 proyecto proyecto con la calidad requerida Teléfono celular
Gerentes Oficina Correo electrónico/
5 corporativos Principal Cliente Teléfono celular
Comunidades Correo electrónico/
6 Comunidades de la zona Auditor Teléfono celular
Sector del Correo electrónico/
7 Alcaldes proyecto Supervisor/ Auditor Teléfono celular
Tabla 26 – Identificación de interesados
Gestionar las expectativas de los interesados.
Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades
y abordar los problemas conforme se presentan.
54
Gestionar el equipo del proyecto (gestión del desempeño de los miembros del equipo).
Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño,

incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.
Informar el rendimiento.
Este proceso permite conocer del rendimiento del proyecto proporcionando información sobre el
alcance, el cronograma, los costos y la calidad contrastados respecto a línea base. Muchos proyectos
también requieren información sobre el riesgo y las adquisiciones.
Interesados Responsables Información que será Método de Frecuencia de

principales de distribuir comunicada comunicación comunicación
la
información
Gerente General GRP -Planes de dirección del Interactiva: Mensual
proyecto Reunión,
-Informe mensual de Resumen,
ejecutivo -
desempeño
Correo
-Informe final de electrónico,
desempeño aprobado documentos
impresos
Gerente de SP -Plan de dirección del Interactiva: Diario,

proyecto/Administrador proyecto Reunión, Semanal y
de contratos -Reportes diarios de Resumen mensual
producción ejecutivo -
-Informe semanal y teléfono, red
mensual de desempeño móvil, radio -
Correo
electrónico,
documentos
impresos
Gerentes corporativos GPR -Informe mensual de Interactiva: Mensual
desempeño Reunión,
- Informe final de Resumen
desempeño aprobado ejecutivo
Comunidades/ Alcaldes GPR -Informes de progreso, Página web/ Mensual
énfasis en medio ambiente, Documento
relaciones comunitarias escrito
Tabla 27 – Control de rendimiento
55
Ética y conducta profesional
Visión y Propósito
Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de manera correcta y

honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de
nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesión. El presente Código de Ética
y Conducta Profesional describe las expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros
colegas profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los
ideales a los que aspiramos, así como los comportamientos que son obligatorios en nuestro desempeño
como profesionales y voluntarios.
Valores que sustentan este código
Se solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que identificaran los

valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones y que guiaron sus actos. Los valores
que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes fueron:
responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Este Código se sustenta en estos cuatro
Reglas
Todos los funcionarios del proyecto deben aceptar su responsabilidad personal por el cumplimiento del
Código de Ética y Conducta. En particular los funcionarios del proyecto deben:
 Realizar sus labores con honradez, cuidado, diligencia, profesionalismo, imparcialidad e

integridad.
 Tratar de poner en práctica las normas éticas más estrictas a fin de mantener la certidumbre y
la confianza del público al que rinden servicio, y no sólo el mínimo exigido para cumplir con
los requisitos legales o de procedimiento.
 Tomarse el tiempo para leer y comprender el Código de Ética y Conducta y las consecuencias
que se derivan de su incumplimiento.
 No solicitar o aceptar cualquier regalo o artículo de valor monetario, a menos que el Código de
Ética y Conducta o alguna disposición, ley, reglamento, decisión o instrucciones prevean una
excepción, de parte de cualquier persona o entidad que espere medidas oficiales, o realice
negocios, o cuyos intereses puedan verse afectados sustancialmente por el cumplimiento o el
incumplimiento de los deberes del funcionario.
 Observar todas las disposiciones, leyes, reglamentos, decisiones e instrucciones pertinentes
legales relativas al desempeño de los deberes oficiales y evitar cualquier acción que pueda crear
incluso la apariencia de que se están violando cualesquiera disposiciones, actos, leyes,
reglamentos, decisiones o instrucciones.
 Tratar a los colegas y al público de manera profesional y con cortesía.
 Desempeñarse con imparcialidad y no tratar de manera preferente a cualquier individuo u
organización privada.
 Evitar el derroche o el uso erróneo de los recursos público.
56
 Dar prueba de un empeño honesto en el cumplimiento de sus deberes de acuerdo con todas las
leyes, políticas, estatutos, normas, reglamentos y de acuerdo con su Código de Ética y Conducta.
 No tejer compromisos o hacer promesas de cualquier tipo sin autorización, a sabiendas, que
involucren la responsabilidad de la empresa.
 No divulgar ni utilizar la información confidencial conocida durante el ejercicio de sus
funciones oficiales en beneficio propio o de otros.
 No utilizar el cargo público para el interés personal.
 Proteger y conservar la propiedad del Estado y utilizarla únicamente para las actividades
autorizadas.
 Poner en conocimiento de las autoridades competentes cualquier acto que implique el derroche,
el fraude, el abuso y la corrupción.
Normativas y requisitos legales
Nos informamos acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades
laborales, profesionales y voluntarias, y las respetamos.
Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y, si fuera
necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta.
Denuncias éticas
Informamos al organismo pertinente sobre las violaciones al presente Código, a fin de que se expida al
respecto. Únicamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en hechos.
Infracciones Penales
Sin perjuicio de los recursos civiles y penales que pudieren tener lugar de acuerdo con la regulación
aplicable, el incumplimiento total o parcial del presente Código, dará lugar a la aplicación de sanciones
laborales, que podrán incluir la terminación unilateral del contrato con justa causa.
Las sanciones laborales serán determinadas por el Comité de Ética y Conducta en función de la gravedad
de dicho incumplimiento después de realizar el debido proceso. Así mismo, la Política Antifraude y
Anticorrupción contempla sanciones que serán tenidas en cuenta por los Funcionarios. No habrá una
estandarización de sanciones, dependerá del análisis de cada caso.
57
Comité de ética y delegación de responsabilidades
Comité de ética Funciones de encargados
Director del Responsable de establecer las sanciones pertinentes de cada uno de los
comité de ética casos reportados. Estas infracciones serán establecidas en base a la
información filtrada por medio de los administradores de ética y no podrán
ser delegadas por otro agente externo.
Administradores Responsable de reportar el control de cada una de las denuncias efectuadas
de ética en las distintas áreas del proyecto. Estas serán informadas mediante
reportes a cargos de los asistentes de información ética, en cada una de las
fases del proyecto. Se establecerá un administrador por cada uno de los
procesos que se lleven a cabo, en las fases de planificación del proyecto.
Asistentes de Responsable de recompilar las diferentes denuncias generadas a lo largo
información del proyecto. Se establecer un asistente de información ética por cada uno
ética de los procesos en la planificación. Estos deberán reportar al administrador
de dicho proceso.
Informantes de Responsable de la comunicación y divulgación de normativas, reglas y

normativas valores que se establecen al inicio de la planificación. Estos son los que
atenderán dudas sobre las normas establecidas y se delegara un encargado
por cada fase del proyecto.
Tabla 28 – Comité de ética y funciones
58
Seguridad ocupacional
Represa con 5MW de potencia instalada desarrolla las actividades que consiste en la planeación,
organización, ejecución, control y evaluación de todas aquellas actividades tendientes a preservar,
mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores con el fin de evitar accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
El proyecto tiene como objetivo asegurar que todos los colaboradores y contratistas que laboran en
mismo lleguen a sus casas seguras y saludables. Este objetivo lo logramos mediante la implementación
de un Plan de Seguridad Ocupacional elaborado exclusivamente para la construcción de la Represa con
5MW de potencia.
La Gerencia se encuentra involucrada y comprometida en proveer todas las condiciones de trabajo para
un desarrollo seguro y saludable en todas sus actividades; asimismo, tiene como meta, mantener un
lugar de trabajo libre de accidentes, mediante constantes capacitaciones sobre seguridad a sus
empleados; esta información es difundida al inicio, durante y al final de las labores diarias, con el fin
de prevenir incidentes y accidentes que nos llevan a cumplir con nuestra meta de cero accidentes.
Norma vigente en el Ecuador: REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD DE LOS

TRABAJADORES Y MEJORAMIENTO DEL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO
Nuestros principios son:
 La protección de la vida y la salud de nuestros trabajadores es la misión más importante.

 Por lo tanto, nos encargamos: vigilar, prevenir y promover la salud de los trabajadores.
 Promover el mejoramiento continuo de los procesos, utilizando para ello los adelantos de la
ciencia y la tecnología.
 Reducir la mayor cantidad posible de riesgos mediante un sistema que permita identificarlos,
evaluarlos, monitorearlos y controlarlos.
 Difundir y fomentar entre nuestros trabajadores y sus familiares, los objetivos de seguridad
obteniendo su compromiso para el logro y superación de estos.
 Cumplir con los programas de capacitación y de entrenamiento planteados en los objetivos.
 Crear conciencia sobre el derecho a la seguridad, así como, los deberes que ella impone.
59
Sostenibilidad
La Represa con 5MW de potencia instalada es un proyecto comprometido con la conservación y

preservación del medio ambiente, ya que sabemos que los recursos naturales representan el pilar más
importante para la generación de energía limpia.
En ese sentido, parte de nuestro compromiso con la conservación del medio ambiente es la
implementación de una política medioambiental responsable. Entonces mediante un comité conformado
jefes de jerarquía en el proyecto, se comprometen a perseverar el medio ambiente de forma autónoma
y transparente. Sin embargo, la fiscalización medio ambiental tiene la potestad de asumir todo tipo de
daño alguno
Bajo este esquema, en La Represa, prevenimos y reducimos el impacto ambiental negativo a la vez que
mantenemos y mejoramos los impactos positivos que se generen en nuestras actividades.
Hemos establecido objetivos y metas basadas en compromisos que incluyen:
1. Prevención de la contaminación mediante la reducción y manejo responsable de los residuos

sólidos y líquidos, tanto orgánicos como inorgánicos.
2. Manejo de fuentes de aguas grises y negras, mediante la construcción de carretas sépticas en
fosas sépticas que son monitoreadas para su debida limpieza.
La Represa contribuye con la Conservación del Medio Ambiente práctica responsable que se ejecuta
mediante la protección de especies que habitan en áreas dentro y fuera de las propiedades y en ríos, así
como sus afluentes.
Se realizará estudios de biodiversidad para identificar especies animales existentes en la zona del
proyecto a través de monitoreo de fauna terrestre y acuática. Así como establecer inventarios de especies,
para la creación de estrategias a corto y largo plazo a fin de mitigar, compensar y conservar la diversidad
biológica del sitio.
Conscientes de que los bosques representan un eslabón importantísimo para la preservación del río y
sus microcuencas, la represa reforestará y someterá al proceso de regeneración natural, todas aquellas
áreas no utilizables en el proceso de generación de energía del proyecto.
Se sembrará más de los árboles de diversas especies propias de la zona, esto mediante la constitución
de un vivero con mano de obra local.
Apegados a la legislación, tenemos el compromiso de respetar y cumplir los requisitos legales aplicables
a la protección del mejoramiento del ambiente, la salud de nuestros colaboradores y de la comunidad.
La represa creara energía limpia, y como proyecto responsable desarrolla tareas de educación y mejora
continua, tanto de sus colaboradores como de los pobladores de las comunidades vecinas al proyecto en
materia medioambiental. De manera constante realizaremos capacitaciones sobre temas como:
seguridad vial, desechos sólidos, protección del medio ambiente y cuidado del agua entre otros.
60
Conclusiones
Por medio de la metodología aplicada, se elaboró el plan de dirección para la construcción de una represa
de 5MW de potencia en el Ecuador, abarcando las condiciones y requerimientos establecidos al inicio del
proyecto, integrando las funciones esenciales de la guía Project Management Institute.
Al mismo tiempo, se estableció una propuesta para la dirección de la obra con las debidas pautas de gestión,
asegurando la calidad de los implementos, materiales e inclusive el desempeño del personal de trabajo. Sin
dejar a un lado la importancia de la comunicación y control de esta, entre las diferentes areas de trabajo,
para evitar inconvenientes, problemas en la seguridad social, sostenibilidad hasta la ética profesional de los
interesados.
La mayoría de los elementos de planeación y aprendizaje definidos en el modelo, se encuentran asociados

a costos, periodos y disponibilidad de recursos para la construcción de la hidroeléctrica. Estos lograron ser
direcciónanos hacia procesos de operación y de acción adecuados, para que, junto con las técnicas y
herramientas de gestión de obras, cumplan con los requerimientos preestablecidos de tiempo y presupuesto
de la obra.
Además, se establecieron mecanismos de respuesta y contingencia contra imprevistos, fallas y riesgos, que
pueden llegar a tener una alta probabilidad de ocurrencia durante la realización de la represa. En donde,
principalmente se identificó, aquellos que generarían consecuencias de gran alcance en el proyecto. Así
mismo, el modelo permite un seguimiento y control para los interesados, garantizando procesos de
retroalimentación y aprendizaje continuo para los diferentes grupos participantes en la construcción de la
represa.
La elaboración de un modelo para la planificación de la construcción de la represa eléctrica, o para

cualquier otra obra civil, utilizando la guía metodológica P.M.I. (Project Management Institute), brinda
grandes beneficios en diversos aspectos para la ejecución del proyecto. Disponer de esta herramienta en la
dirección de proyectos, integrando las funciones básicas a las exigencias, nos permite establecer relaciones
de retroalimentación entre los diferentes cargos de la obra. De tal manera que, el flujo de información será
adecuado para los aspectos más importante de una obra como los costos y el tiempo, minorizando fallas y
previniendo aquellos que pueda generar retrasos en su elaboración.
61
Recomendaciones
Recomendamos tener definida la EDT con el propósito de que los procesos a desarrollar entreguen mejor
información hacia los interesados, en diversos aspectos tales como: control del alcance, presupuesto de proyecto,
estimación de costo de construcción; flujo de caja de proyecto, análisis del estatus financiero de proyecto.
Además, la importante de revisar de manera cautelosa y periódica el rendimiento de los trabajadores y avances
de la planificación. De tal manera que, se logre limitar cambios de fuerza mayor, suspensiones del trabajo,
facturación y pago, garantías, ampliaciones de plazo, entre otras. Sin dejar a un lado, la gestión de las
reclamaciones de los mismos trabajadores. Una identificación y resolución oportuna a estos reclamos mantienen
una comunicación abierta entre partes, garantizando contrataciones fiables y eficientes.
El comportamiento legal, ético y profesional debe ser respetado y cumplido por todos los profesionales en la
industria de la Gerencia de Proyectos, poniendo los intereses del Proyecto por encima de lo individual, teniendo
integridad personal, realizando aportes en base a la Gestión de Proyectos con enfoque PMI y mejorando sus
competencias profesionales.
La revisión oportuna de la documentación histórica y lecciones aprendidas de proyectos anteriores (activos de

los procesos de la organización), favorecen el cumplimiento de los objetivos de proyectos de similares
características técnicas, como es el caso de los proyectos de construcción de infraestructura minera (presa de
relaves, depósitos de material excedente, carreteras, construcción de plataformas para instalaciones, movimiento
de tierras masivos, construcción y/o ampliación de plantas metalúrgicas, entre otros)
62
Bibliografía
 Estudio de impacto ambiental construcción de presas, represas y embalses con capacidad mayor a 200
millones de metros cúbicos de agua pr-ter-1-02. Bogotá, D.C. 2011.
 Aplicación de la guía del PMBOK - tercera edición, en la gerencia de proyecto de una presa de relaves
en la unidad operativa Arcata-Arequipa - Alejandro Espejo Fernández, José Luis Véliz flores.
 Elaboración de un modelo para la planeación de la ejecución de contratos de construcción de obras
públicas bajo la guía metodológica P.M.I. - José Luis Guzmán Arteaga.
 Metodología de gerencia de proyectos para empresas dedicadas a construir obras civiles, enmarcado en
el PMBOK-V4 - Nathaly Vanessa Vergara Navarro, Jairo Antonio Carmona Pineda.
 Elaboración de la guía metodológica de gerencia de proyectos en las áreas de integración, alcance,
tiempo y costo. Construcción del conjunto residencial de interés social “parque real” en municipio
Mosquera Cundinamarca - Olga Lucía Chacón Enciso, Martha Cecilia Calderón Araújo.
 https://www.celec.gob.ec/gensur/index.php/seguridad-y-salud-laboral/12-salud/42-seguridad
 http://www.emagua.gob.bo/sites/default/files/14%20Plan%20de%20Seguridad%20e%20Higiene%20
Ocupacional%20Taypichaca.pdf
 Gestión de riesgos en la construcción de una vía en la localidad de San Cristóbal Sur, Bogotá D.C. –
Ing. Freddy León Reyes.
Limitaciones
 Falta del diseño ingenieril de la estructura, que pueden generar atrasos en las etapas de planificación.
Por ello, se plantea un comité de regulación de las comunicaciones para contrarrestar el supuesto de
algún fallo en el diseño elaborado. Los responsables de control tendrán un dialogo constante con los
diseñadores, previniendo percances durante el proceso constructivo y en el cronograma de la obra.
 El presupuesto es otra de las limitantes, en donde al contar con un valor tope o establecido, restringe
costos no previstos. Sin embargo, se establece una estimación y monitoreo, donde no solo se aproximan
los gastos, también se monitorea cuantitativamente cada actividad, de forma monetaria.
 Desconocimiento de factores climáticos, que podrían generar riesgos en el personal durante el proceso
constructivo. Por esto, se establecen planes de contingencia para reducir amenazas. Se analiza las
diversas situaciones de riesgos, a medida que se avanza en el proceso constructivo.
Exclusiones
 Documentación y permisos, ya que estos están a cargo de la empresa constructora, previo a la

planificación y análisis del plan de trabajo.
 Análisis del terreno, donde previamente se realizó un análisis de suelo a cargo de la empresa
constructora con los pertinentes ensayos para la determinación de la resistencia de este.
63

Reporte Final de Gestion de Obras - Grupo4

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Reporte Final de Gestion de Obras - Grupo4

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Contenido

Elaboración de un plan para la dirección de una obra civil ..................................................................................3

Elaboración de un plan para la dirección de una obra civil

Represa con 5MW de potencia instalada.

Un proyecto puede llegar a generar:

 Un producto que puede ser un componente de otro para su complementación.

¿Qué es la dirección de proyectos?

La dirección de proyectos es la acción de aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas,

Dirigir un proyecto por lo general implica:

Los procesos de la gestión de proyectos representan el alcance mínimo de conocimiento teórico

Contexto de la dirección de proyectos

 Fases del proyecto y ciclo de vida del proyecto.

Fundamentos para la dirección de un proyecto

Es una organización sin ánimo de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de

 Desarrollo de estándares de la profesión. El más conocido es el PMBOK.

 Realización de Congresos y Simposios a nivel mundial.

El PMI ha desarrollado rigurosos programas de certificación basados en pruebas y experiencia laboral

El PMI está enfocado en la expansión del conjunto de conocimientos de la profesión “Project

El objetivo principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de Fundamentos de la

Areas de conocimiento de la dirección de proyectos

1. Integración del proyecto

2. Alcance del proyecto

3. Plazos del proyecto

4. Costos del proyecto

5. Calidad del proyecto

6. Recursos humanos del proyecto

7. Comunicaciones del proyecto

8. Riesgos del proyecto

9. Aprovisionamientos del proyecto

Planificación del alcance

Definición del alcance

Descripción Unidad Cantidad

Verificación de cambios al alcance

Criterios para la verificación del alcance

Para la verificación, control y aceptación de las actividades de la EDT, se propone la inspección

Estructura de desglose de trabajo

Versión Hecho por Revisado por Aprobado por Fecha Motivo

Elaboración de la EDT del proyecto

EDT del Proyecto

Plan para la dirección de la construcción de una represa de

Fase 2: Fase 5: Fase 7:

Tratamiento del Geología y

Ilustración 1-Diagrama de elaboración de la EDT

Registro de los Gestión de la Gestión de Gestión de Actas formales

Ilustración 2 – Fase 1 de la EDT

Codificación Identificador EDT

2.5 Desvió del rio

El control de los cambios de alcance considera:

 Factores que ocasionan los cambios

Los cambios pueden surgir por parte:

Si los cambios son aprobados:

Estos dan como resultado un cambio al cronograma y presupuesto.

Criterios para controlar el alcance

Se considera aceptables los cambio:

 Cambios que aumente el valor al producto

Gestión del tiempo

Los objetivos de gestionar el tiempo son:

 Terminar el proyecto a tiempo

Estimación de la duración de las actividades

Desarrollo del Cronograma

Se presenta el siguiente Cronograma, el cual fue desarrollado en el programa MS Proyect; construcción

Tabla 5 – Tabla de presupuesto Página 2

Se presenta a continuación el diagrama de red de las actividades.

Ilustración 3 – Cronograma de actividades