Gomez Brenes Lucia 2009 PR

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
DISEÑO DE UN PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN

DEL MANTENIMIENTO EN LA CCSS
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de

Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Lucía Gómez Brenes
San José, Costa Rica

MAYO, 2009.
Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de
Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud
------------------------------------------------------------------
Escriba aquí el nombre del Presidente del Tribunal
Presidente del tribunal
MSc.Sergio Iván Vega Mayorga ----------------------------------------------
Escriba aquí el nombre del Director Escriba aquí el nombre del examiandor
Director de Tesis Examinador designado
Lucía Gómez Brenes
Escriba aquí el nombre del sustentante
Sustentante
ii
Agradecimientos
A la Caja Costarricense de Seguro Social, por facilitar los medios para lograr este
objetivo.
A los profesores del ICAP, por compartir sus conocimientos.
iii
Dedicatoria
A Dios por permitirme vivir para lograr una meta más en mi vida.
A mi querido y amado esposo por apoyarme y ayudarme en todas mis decisiones.
A mi madre que me cuida desde el cielo.
A mi padre por enseñarme a luchar por mis ideales.
A mis Hermanos y hermanas por todo su apoyo y comprensión.
iv
Resumen Ejecutivo
Este proyecto tiene como fin diseñar una propuesta de un modelo de fortalecimiento de la
gestión del mantenimiento de equipos médicos e industriales, planta física e instalaciones y
a su vez administrar los recursos asignados a mantenimiento, y con ello asegurar la calidad
del funcionamiento de los equipos, que operan dentro del proceso actual de mantenimiento
de la Caja Costarricense de seguro social.
La Dirección de Mantenimiento Institucional (DMI) pertenece a la Gerencia de
Infraestructura y Tecnología (GIT) de la Caja Costarricense de Seguro Social. Esta
dirección es la unidad técnica y administrativa calificada que se encarga de velar por la
gestión del mantenimiento de las unidades de salud a nivel nacional. La DMI está ubicada
en el edificio anexo de las oficinas centrales de la Caja Costarricense de Seguro Social
(CCSS), edificio Dr. Genaro Valverde ubicado al, costado sur del parque de las Garantías
Sociales en San José.
La Caja Costarricense de Seguro Social ha reconocido la importancia que tiene el adecuado
funcionamiento de las instalaciones, infraestructura y equipos médicos e industriales en la
prestación de los servicios de salud. Por ello, se considera oportuno reorganizar la actividad
de la gestión del mantenimiento, para el desarrollo de la gestión del mantenimiento en las
unidades, y así poder definir estrategias claras de trabajo.
v
Los problemas en torno a las necesidades de Mantenimiento, en las unidades de salud a lo
largo de todo el país, son casi incontables; no obstante, deben de resolverse con una
limitada cantidad de recursos económicos y humanos. De ahí que toma importancia la
búsqueda de alternativas de solución de la función que permita mejorar el servicio y
atención al usuario.
Se realizó un diagnóstico de la situación de mantenimiento, para el cual utiliza la
herramienta de evaluación denominada “Instrumento Evaluador de la Gestión” el cual
permite identificar las deficiencias y las oportunidades de mejora, tanto para la unidad
técnica rectora como para las unidades, el estudio se aplicó a 8 hospitales de la red de salud
de la caja ubicados en diferentes regiones del país. También se utiliza la metodología del
“Marco Lógico” el cual facilito el proceso de conceptualización, de la problemática
existente por medio del planteamiento del árbol de problemas y objetivos.
Como parte de los resultados principales se determinó que las unidades de la CCSS se
presentan una serie de deficiencia en la gestión de mantenimiento independientemente de
quien sea el responsable de administrarlo para lo cual se pueden citar algunos ejemplos
tales como:
• Existe una debilidad en las funciones de planificación, organización, ejecución y
control así como en la evaluación de la gestión del mantenimiento.
• No existen procesos descritos que permitan elaborar un manual de procedimientos,
para facilitar el quehacer de los funcionarios del mantenimiento así como definir los
responsables de cada una de las actividades.
vi
• No hay un análisis sistemático y ordenado de los datos originados en el proceso de
ejecución del mantenimiento, que permita obtener la información de una manera
ágil, actualizada, confiable y ordenada.
• No hay una divulgación eficiente de la normativa relacionada con la gestión del
mantenimiento.
• Deterioro en la calidad del servicio a los usuarios, por la ausencia de políticas
adecuadas de asignación de recursos para mantenimiento. Entre otras.
Como producto de la presente investigación se plantea una propuesta para la implantación
de un Plan de Fortalecimiento de la Gestión del Mantenimiento en las unidades de la
CCSS, con el objetivo de contribuir en la mejora de la calidad de servicio a los usuarios.
Como objetivos planteados para el plan de fortalecimiento tenemos los siguientes:
El fin es que por medio del mismo llegar a “Fortalecer la capacidad Gerencia de la
Dirección de Mantenimiento institucional en la gestión de la conservación de la
infraestructura, equipos e instalaciones de la CCSS, para mejorar la productividad, la
calidad y sostenibilidad del servicio que se le brinda al usuario del mantenimiento en la
CCSS”.
El objetivo general del programa consiste en un “Programa de fortalecimiento de la gestión
del mantenimiento para la Caja Costarricense de Seguro Social”.
La ejecución del programa consiste en desarrollo de los componentes los cuales son
necesarios para alcanzar el propósito del plan de fortalecimiento de los cuales se mencionan
de forma general como:
vii
• Realizar un diagnóstico detallado de la gestión de mantenimiento en las unidades.
• Desarrollar los procesos de las funciones sustantivas y de apoyo que se ejecutan
para la gestión del mantenimiento.
• Elaborar un manual de procedimientos de mantenimiento.
• Realizar los protocolos de mantenimiento para llevar a cabo el mantenimiento.
• Realizar un programa de capacitación del personal.
• Definir la estructura de la organización técnico/administrativo.
• Diseñar el sistema de información que se va a implementar en el servicio de
mantenimiento.
• Establecer un programa de mejora continua.
El costo de llevar a cabo el plan alcanza alrededor de los ¢20.759.117,00.
Con el desarrollo e implementación de este programa de fortalecimiento se pretende que la gestión
del mantenimiento estandarice sus acciones en ámbito institucional, también que la DMI, cuenten
con las herramientas que le permita llevar el control de cómo las unidades (medicas, de producción
y administrativas) ejecutan las actividades del mantenimiento, y determinar los puntos críticos e
iniciar el proceso de mejora.
viii
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 16
CAPITULO I ........................................................................................................................ 19
MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 19
1.1. Justificación del tema .................................................................................................... 20
1.2. Problema de estudio ...................................................................................................... 21
1.2.1 Planteamiento general del problema........................................................................ 21
1.2.2. El problema en síntesis ........................................................................................... 23
1.3. Delimitación del objeto de estudio ................................................................................ 23
1.3.1. Delimitación temporal ............................................................................................ 23
1.3.2. Delimitación espacial ............................................................................................. 23
1.3.3. Delimitación institucional....................................................................................... 24
1.4. Objetivos........................................................................................................................ 24
1.4.1. General.................................................................................................................... 24
1.4.2. Específicos.............................................................................................................. 24
1.4.3. Operacionalización de los objetivos específicos .................................................... 25
1.5. Estrategia de investigación ............................................................................................ 26
1.5.1. Investigación bibliográfica ..................................................................................... 26
1.5.2. Investigación de campo .......................................................................................... 26
1.5.3. Procesamiento de la información ........................................................................... 26
1.5.4. Limitantes de la investigación ................................................................................ 27
CAPITULO II....................................................................................................................... 28
MARCO TEORICO ............................................................................................................. 28
2.1. Gestión del Mantenimiento ........................................................................................... 29
2.1.1. Descripción de la gestión del mantenimiento ........................................................ 30
2.1.2. Tipos de mantenimiento ......................................................................................... 32
2.2. Instrumentos de Aplicación del Diagnóstico................................................................. 35
2.2.1. Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento ...................................... 35
2.3. Metodología del Marco Lógico .................................................................................... 37
2.3.1. Identificación del problema y alternativas de solución .......................................... 38
2.3.1.1. Análisis de involucrados...................................................................................... 38
2.3.1.2. Análisis del problema .......................................................................................... 39
2.3.1.3. Análisis de objetivos............................................................................................ 41
2.3.1.4. Identificación de alternativas de solución al problema ...................................... 42
2.3.1.5. Matriz de (planificación) marco lógico ............................................................... 43
2.4. Desarrollo y Usos de Planes de Trabajo........................................................................ 44
ix
2.4.1. ¿Qué es un plan de trabajo?.................................................................................... 44
2.4.2. La planeación del trabajo comienza con los objetivos generales del programa..... 45
2.4.3. La planeación del trabajo se da en todos los niveles .............................................. 46
2.4.4. Preguntas a las que responde el plan de trabajo ..................................................... 47
2.4.5. Participación del Personal de las actividades de un pan de trabajo........................ 47
2.4.6. Los planes de trabajo pueden utilizarse para el seguimiento del programa ........... 48
2.4.7. Los planes de trabajo requieren de un trabajo en equipo ....................................... 50
2.4.8. Cómo utilizar los planes de trabajo para evaluar el programa ............................... 51
CAPITULO III ..................................................................................................................... 52
MARCO REFERENCIAL ................................................................................................... 52
3.1. Caracterización del país................................................................................................. 53
3.2. Caracterización institucional ......................................................................................... 54
3.2.1. Reseña histórica de la caja costarricense del seguro social .................................... 54
3.2.2. Principios filosóficos de la ccss.............................................................................. 56
3.2.3. Misión y visión de la Caja Costarricense del Seguro Social .................................. 57
3.2.4. Valores institucionales............................................................................................ 58
3.2.5. Estructura organizacional ....................................................................................... 59
3.2.6. Dirección de Mantenimiento Institucional ............................................................. 61
CAPITULO IV ..................................................................................................................... 70
DIAGNÓSTICO................................................................................................................... 70
4.1 Objetivos del diagnóstico ........................................................................................... 72
4.1.1. General............................................................................................................ 72
4.1.2. Específicos ...................................................................................................... 72
4.2. Componentes del diagnóstico.................................................................................... 73
4.2.1. Descripción del Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento .... 73
4.2.2. Aplicación del Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento...... 75
4.2.3. Resultados de la aplicación del instrumento evaluador .................................. 75
4.2.4. Metodología del Marco Lógico. ..................................................................... 84
4.2.4.1. Análisis de involucrados.............................................................................. 84
4.2.4.2. Análisis y descripción del problema............................................................ 89
4.2.4.3. Árbol de fines y medios (objetivos)............................................................. 95
4.2.4.4. Alternativas de proyecto .............................................................................. 99
CAPITULO V .................................................................................................................... 101
DISEÑO DEL PLAN DE FORTALECIMENTO DE LA GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO .......................................................................................................... 101
5. 1. Ficha Técnica del Proyecto..................................................................................... 102
x
5.1.1. Nombre del programa........................................................................................... 102
5.1.2. Institución dueña del proyecto.............................................................................. 102
5.1.3. Montos de Inversión del proyecto ........................................................................ 103
5.2. Identificación del programa......................................................................................... 103
5.2.1. Fin......................................................................................................................... 103
5.2.2. Propósito............................................................................................................... 104
5.2.3. Componentes ........................................................................................................ 104
5.3. Actividades .............................................................................................................. 107
5.3. Estrategia de gestión de actores claves........................................................................ 115
5.4. Cronograma de implementación.................................................................................. 117
5.4.1. Fecha planeada de inicio de la ejecución del proyecto................................. 117
5.4.2. Fecha estimada de finalización del proyecto ................................................ 117
5.5. Costos del plan ............................................................................................................ 117
CAPITULO VI ................................................................................................................... 123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 123
6.1. Conclusiones............................................................................................................ 124
6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 126
CAPITULO VII.................................................................................................................. 127
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 127
7.1. Libros....................................................................................................................... 128
7.2. Documentos ............................................................................................................. 128
7.3. Internet..................................................................................................................... 129
xi
Tabla de Figuras
Figura 1. Interrelaciones de las funciones de gerencia......................................................... 29

Figura 2 Grandes componentes de la gestión de mantenimiento. ........................................ 31
Figura 3 Estructura Conceptual de la Guía de Evaluación de la Gestión de Mantenimiento
.............................................................................................................................................. 36
Figura 4 Esquema de planteamiento del árbol de problemas .............................................. 40
Figura 5 Esquema de planteamiento del árbol de problemas .............................................. 42
Figura 6 Matriz del Marco Lógico ...................................................................................... 44
Figura 7 Los planes de trabajo en los diferentes niveles ..................................................... 49
Figura 8 Valores Institucionales ........................................................................................... 59
Figura 9 Organigrama Administrativo de la C.C.S.S. ....................................................... 60
Figura 10 Estructura Organizativa de la Dirección de Mantenimiento Institucional ........ 69
Figura 11 Registro de Cumplimiento ................................................................................ 76
Figura 12 perfil de cumplimiento por principio ................................................................... 77
Figura 13 perfil de cumplimiento por función...................................................................... 78
Figura 14 Identificación de involucrados ............................................................................ 85
Figura 15 Árbol de Problemas............................................................................................ 90
Figura 16 Árbol de Objetivos ............................................................................................. 96
xii
Contenido de Tablas
Tabla 1 Resultados de la evaluación de la gestión de mantenimiento por función periodo

2008 ...................................................................................................................................... 79
Tabla 2 Calificación de la evaluación de la gestión de mantenimiento por hospital periodo
2008 ..................................................................................................................................... 76
Tabla 3 Parámetros de Calificación.................................................................................... 87
Tabla 4 Matriz de Involucrados.......................................................................................... 88
Tabla 5 Matriz del Marco Lógico...................................................................................... 111
Tabla 6 Actores y Estrategia.............................................................................................. 115
Tabla 7 Diagnóstico............................................................................................................ 118
Tabla 8 Desarrollo de procesos sustantivos y de apoyo ..................................................... 118
Tabla 9 Manual de procedimientos .................................................................................... 119
Tabla 10 Elaborar protocolos de mantenimiento................................................................ 119
Tabla 11 Capacitación del personal.................................................................................... 120
Tabla 12 Capacitación del personal.................................................................................... 120
Tabla 13 Desarrollo del sistema de información ................................................................ 121
Tabla 14 Programa de mejora continua, control y evaluación ........................................... 122
Tabla 15 Costos totales del plan ......................................................................................... 122
xiii
Tabla de Gráficos
Gráfico 1 Perfil de Evaluación por función.......................................................................... 80

Gráfico 2 Calificación total obtenida por hospital................................................................ 83
xiv
Tabla de Anexos
Anexo 1 ............................................................................................................................. 131

Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento .................................................. 131
Anexo 2 ............................................................................................................................. 132
Límites económicos de contratación administrativa .......................................................... 132
Anexo 3 ............................................................................................................................. 133
Estructura técnico administrativo y facilidades locativas para servicio de mantenimiento133
Anexo 4 ............................................................................................................................. 134
Plan Estratégico Institucional 2007-2012, línea 72 de la matriz. ....................................... 134
Anexo 5 .............................................................................................................................. 135
Cronograma de Atividades ................................................................................................. 135
xv
INTRODUCCIÓN
Las unidades que prestan servicios de salud son los responsables de minimizar, prevenir y
tratar los problemas de salud de la población, para lograr dicho cometido se requiere de una
cantidad de recursos (humanos, tecnológicos, económicos y físicos) que facilite la labor, la
preservación de dichos recursos depende de una buena labor de mantenimiento ya que
permite una funcionabilidad constante y segura en beneficio de los usuarios.
La función fundamental del mantenimiento es evitar un progresivo deterioro de los recursos
físicos, es por ello que este juega un papel dentro de la organización que permite asegurar
la correcta operación de los sistemas básicos de instalaciones, infraestructura y equipos, por
medio de la realización de actividades de organización, dirección, planeación, ejecución y
control.
Las consecuencias de una gestión deficiente incide en la operación de las unidades ya que
esto determina en muchos casos los niveles de productividad, y el funcionamiento
deficiente de los equipos da origen a la interrupción del proceso productivo y por ende en el
servicio brindado en las unidades exponiéndose la institución a enfrentar demandas y
sanciones de carácter legal.
16
La gran complejidad de la gestión de las actividades en el mantenimiento diario en la
CCSS, sumado al crecimiento de nuevas tecnologías, herramientas y filosofías orientadas a
la optimización, así como sus instalaciones, denotan un panorama complejo para el gestor
de este tipo de problemáticas, de ahí que cobra importancia fortalecer la gestión como parte
de la solución a la gran cantidad de funciones relacionadas con el mantenimiento.
El tema tratado, se abordo de la siguiente manera:
En el capítulo 1 se presenta la descripción y justificaron del problema que motiva la
presente investigación, así como los objetivos, la operacionalización de los objetivos
específicos, además las estrategias para abordar la investigación.
En el capítulo 2 se expone el marco teórico, en el que se definen los conceptos y el modelo
que sustenta la investigación. Entre los principales conceptos tenemos los siguientes:
gestión del mantenimiento, metodología del marco lógico que sustenta los resultados del
diagnóstico, así como la teoría de que es un plan de trabajo.
El capítulo 3 corresponde al marco de referencia para la ubicación espacial y la situación de
la investigación, se inicia con las generalidades de Costa Rica, una caracterización de la
Caja Costarricense del Seguro Social y posteriormente se presenta una descripción de la
Dirección de Mantenimiento Institucional unidad responsable de la conducción del
proyecto.
17
El capítulo 4 en este se realiza un diagnóstico de la situación actual de la gestión del
mantenimiento para 8 hospitales de diferentes regiones, aplicando para ello el Instrumento
Evaluador de la Gestión, desarrollado en la DMI, y la metodología del Marco Lógico, tema
aprendido en el curso Enfoque del Marco Lógico ICAP.
En el capítulo 5 se presenta la propuesta para el fortalecimiento de la gestión del
mantenimiento de las unidades de la ccss.
En el capítulo 6 se describen las conclusiones y recomendaciones.
18
CAPITULO I
MARCO METODOLÓGICO
19
1.1. Justificación del tema
La Gerencia de Infraestructura y Tecnologías de la Caja Costarricense de Seguro Social
(CCSS) percibió la necesidad de corregir la gestión del mantenimiento, basada en los
resultados de las evaluaciones de la gestión hechas a las diferentes unidades.
Ante estas evidentes deficiencias (carencia de políticas institucionales en materia de
mantenimiento, no hay programas de mantenimiento, inadecuada asignación de recursos,
carencia de recursos, ausencia de planes de capacitación, entre otros), nace la inquietud de
realizar un plan de fortalecimiento enfocado a formar parte de una serie de herramientas,
para lograr la mejora integral de Mantenimiento.
El ámbito del mantenimiento de la CCSS, está compuesto de una amplia, compleja y
diversa cantidad de equipo, instalaciones e infraestructura, que deben estar funcionando de
una forma segura, confiable y oportuna para poder brindar un servicio de calidad a la
población. La Gerencia de Infraestructura y Tecnologías de la CCSS percibió la necesidad
de corregir la Gestión de Mantenimiento, con el fin de iniciar un proceso de mejora
continua de la gestión y garantizar la continuidad de la prestación de servicios brindados
por la institución.
20
Debido a una amplia gama de componentes, y los procesos que se aplican, se genera gran
cantidad de información que debe ser procesada y almacenada en un sistema integrado de
información que les permita a los administradores del mantenimiento combinar una serie de
criterios para fundamentar la toma de decisiones.
El diseño, desarrollo e implementación de un plan de fortalecimiento de la gestión del
mantenimiento que le va a permitir a la DMI organizar los procesos propios del
mantenimiento en la CCSS, y contribuir a la mejora de las actividades como, la asignación
de recursos, desarrollar programas de mantenimiento, contar con un inventario técnico,
clasificar los equipos, distribuir las cargas de trabajo, elaborar un cronograma de trabajo
anual, realizar auto evaluaciones y elaborar planes de capacitación para los funcionarios,
entre otros.
1.2. Problema de estudio
1.2.1 Planteamiento general del problema
En la Caja Costarricense de Seguro Social, existe una gran variabilidad en la naturaleza de
los equipos, instalaciones e infraestructura, que están destinados a cubrir las necesidades de
los hospitales, pertenecientes al régimen de Salud del Seguro Social a lo largo de todo el
país. Es por ello que la gestión del mantenimiento es una actividad de alta complejidad y
requiere de decisiones acertadas, por tratarse de atención de vidas humanas.
21
La mayoría de las unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social cuentan con 44 años
o más de construidos, lo que los cataloga como una edificaciones inadecuadas para la
prestación de los servicios de salud, ya que las mismas son un factor restrictivo que los
convierte en poco seguros e inadecuados para brindar el servicio.
De ahí que la Dirección de Mantenimiento Institucional de la CCSS trabaja con el apoyo de
los jefes de mantenimiento de las unidades, para fortalecer sus funciones de gestión como
los son planificar, evaluar, controlar y dirigir los aspectos relacionados con el
mantenimiento.
En la actualidad la DMI no cuenta con estrategias definidas para abordar la gestión del
mantenimiento, y que le permita definir y cumplir con las metas, misión, visión y objetivos
planteados en el rol conductor de las actividades de conservación y mantenimiento
institucional.
22
1.2.2. El problema en síntesis
La DMI no cuenta con estudios adecuados, que le permita precisar cuales son las áreas que
deben ser fortalecidas, y poder gestionar con criterios de eficacia, eficiencia y pertinencia el
proceso de mantenimiento correctivo y preventivo, y con ello poder fortalecer la toma de
decisiones, y garantizar una adecuada administración de los recursos asignados en las
unidades.
1.3. Delimitación del objeto de estudio
1.3.1. Delimitación temporal
En este trabajo se tomó como base lo establecido en el Plan Estratégico Institucional 2007-
2012, Cuadro de Mando Institucional y Gerencial, acción 72 “Implementación de un
procedimiento de administración del mantenimiento en toda la red de servicios, que
conserve en óptimas condiciones la capacidad instalada”, que le permita a la DMI diseñar e
implementar un plan de fortalecimiento de la gestión del mantenimiento, que permita
administrar de una manera eficaz y eficiente la gestión.
1.3.2. Delimitación espacial
El proyecto se desarrollará en la DMI de la Caja Costarricense de Seguro Social.
23
1.3.3. Delimitación institucional
El proyecto es coordinado, por la Dirección de Mantenimiento Institucional, y dirigido por
el Área de Investigación y Desarrollo de la Caja Costarricense de Seguro Social.
1.4. Objetivos
1.4.1. General
Diseñar un plan de fortalecimiento que permita mejorar significativamente la gestión del
mantenimiento a la DMI para conducir las acciones de conservación en las unidades de la
Caja Costarricense de Seguro Social.
1.4.2. Específicos
1.4.2.1. Realizar un diagnóstico de la gestión, para determinar el estado actual de la
función de conservación y mantenimiento en el ámbito de la Caja
Costarricense del Seguro Social, mediante la identificación de las fortalezas
y las oportunidades de mejora de esta función.
1.4.2.2. Definir los componentes del programa de fortalecimiento de la gestión del
mantenimiento que le permita a la DMI tener la capacidad gerencial
adecuada para conducir y evaluar el buen funcionamiento de la gestión
del mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones de la
CCSS.
24
1.4.2.3. Determinar los costos en los que se incurre en el diseño, elaboración y
ejecución del programa en la CCSS.
1.4.3. Operacionalización de los objetivos específicos
INSTRUMENTO DE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLES INDICADORES
INVESTIGACIÓN
1. Estado actual de los
servicios de
Realizar un diagnóstico actualizado
mantenimiento.
de la gestión, para determinar el
2. Causas de la
estado actual de la función de 1. Informe de las 1. Instrumento evaluador
problemática.
conservación y mantenimiento en evaluaciones de la 2. Metodología marco
3. Organización.
el ámbito de la Caja Costarricense gestión. lógico
4. Sistema de
del Seguro Social, mediante la
información.
identificación de las fortalezas y las
5.Normativa
oportunidades de mejora de esta
6. Recurso Humano
función.
7. Logros y resultados
Definir los componentes del

programa de fortalecimiento de la
10. Plan para la
gestión del mantenimiento que le
DMI. 1. Revisión bibliográfica
permita a la DMI tener la
1. Contenido del plan
capacidad gerencial adecuada para
2. Resultados que
conducir y evaluar el buen
se pretenden
funcionamiento de la gestión del
alcanzar.
mantenimiento de la
infraestructura, equipos e
instalaciones de la CCSS.
1. Infraestructura.
2. Equipamiento.
3. Cotización de
1. Costos de los precios de 1. Información telefónica.
Determinar los costos en los que se
componentes. mercado tanto de 2. Revisión bibliográfica.
incurre en el diseño, elaboración y
2. Inversión. bienes como de
ejecución del programa en la CCSS. 3. Consulta a expertos.
3. Operación. servicios.
4.Estimación de
costos del
programa
Fuente: Elaboración Propia
25
1.5. Estrategia de investigación
Para realizar está investigación se necesita de una serie de herramientas tales como
cuestionarios, entrevistas a elaborar, que van a permitir concretar la misma, así como
facilitar el trabajo de recolección de datos para estructurar el proyecto.
1.5.1. Investigación bibliográfica
Para llevar a cabo este proyecto se necesita efectuar consultas a:

a. Libros del tema
b. Lectura de documentos del tema.
c. Informes de Auditoria
d. Manuales varios
1.5.2. Investigación de campo
La Investigación se campo de llevo a hospitales para determinar como estaba funcionando

y para ello se aplicó una guía denominada Instrumento Evaluador de la Gestión del
mantenimiento de la CCSS, así como llamadas tefónicas para corroborar y aclarar datos.
1.5.3. Procesamiento de la información
Para poder analizar toda la información que se va a recopilar durante la investigación se

requiere de una computadora, e impresora que permita estructurar el trabajo, modificarlo e
imprimirlo conforme se avanza en el tema.
26
1.5.4. Limitantes de la investigación
Como limitantes de la investigación, se puede mencionar que en algunas ocasiones se

dificulta la coordinación de las visitas ya que es muy difícil para los responsables del
mantenimiento en el hospital sacar tiempo para hacer la entrevista.
27
CAPITULO II
MARCO TEORICO
28
Toda investigación que busque comprender y explicar una realidad concreta, requiere la
consideración de datos conceptuales, históricos y contextuales en los que se ha
desarrollado. Es por lo anterior que en este apartado se realizó un análisis de los aspectos
sobre los cuáles fue abordado el objeto de estudio.
2.1. Gestión del Mantenimiento1
La integración de esfuerzos utilizando racionalmente los recursos, planificando,
controlando, y guiando la organización, hacia sus fines y objetivos, esta muy ligado a la
interrelación entre las funciones de gerencia las cuales se presentan en el la figura 1, el
gerente debe tener la capacidad de anticipar el futuro por medio de modelos, e intentar
equilibrar sus metas a corto y largo plazo lo más certeramente posible.
Figura 1. Interrelaciones de las funciones de gerencia
Fuente: http://www.gerenciasalud.com/art198.htm, 30 de mayo de 2009.
1
http://www.gerenciasalud.com/art198.htm, 30 de mayo de 2009.
http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml, 30 mayo de 2009.
29
Toda esta organización del mantenimiento debe estar soportada por una buena
administración que, con sentido gerencial, tenga por principio los siguientes pasos:
• Planificación: plan anual de actividades.
• Programación: tiempo para cada actividad.
• Ejecución: de las tareas de mantenimiento.
• Supervisión: que las actividades se realicen de acuerdo a las técnicas apropiadas y
en el tiempo previsto.
• Control: evaluación de las actividades realizadas.
La administración del mantenimiento así concebida deberá contar con los recursos
humanos, físicos, y financieros, para el cumplimiento de sus fines.
2.1.1. Descripción de la gestión del mantenimiento 2
¿Qué es gestión de mantenimiento?: Se puede describir como las acciones y actividades
que gerenciar recursos físicos, financieros, humanos, tecnológicos y de información, en
conjunto para garantizar la confiabilidad (oportunidad, disponibilidad, funcionalidad, entre
otros) del equipamiento, instalaciones y obra civil al menor costo posible.
Los grandes componentes de la gestión del mantenimiento los podemos identificar en la
figura 2, en la cual se observa la interrelación de los mismos, el cual esta compuesto de los
recursos que se disponen y los cuales hay que saber administrar para hacer un buen uso de
los mismos.
2
Presentación de Capacitación Taller 3. Ing. Ileana Zúñiga. Septiembre 2004. Sección de Normas y Tecnologías, CCSS.
30
Figura 2 Grandes componentes de la gestión de mantenimiento.
Fuente: Presentación de Capacitación Taller 3. Ing. Ileana Zúñiga
Hacer gestión implica prácticamente todo el ciclo de la planificación tales como formular,
políticas, visión y la misión, objetivos y metas, desarrollar estrategias y planes para
lograrlos, asignar los recursos necesarios, organizar y coordinar a las personas y a los
procesos, implementar el plan de acción, Observar, monitorear y medir los resultados,
tomar acciones correctivas para modificar objetivos, recursos, la organización el plan o su
implementación
31
2.1.2. Tipos de mantenimiento3
Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales están en
función del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular para el cual son
puestos en marcha, y en función a los recursos utilizados, así tenemos:
• Mantenimiento Correctivo: Este mantenimiento también es denominado
“mantenimiento reactivo”, tiene lugar luego que ocurre una falla o avería, es decir,
solo actuará cuando se presenta un error en el sistema. En este caso si no se produce
ninguna falla, el mantenimiento será nulo, por lo que se tendrá que esperar hasta que
se presente el desperfecto para recién tomar medidas de corrección de errores. Este
mantenimiento trae consigo las siguientes consecuencias:
o Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas
operativas.
o Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos
posteriores se verán parados a la espera de la corrección de la etapa anterior.
o Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados, por lo que se
dará el caso que por falta de recursos económicos no se podrán comprar los
repuestos en el momento deseado
o La planificación del tiempo que estará el sistema fuera de operación no es
predecible.
3
http://www.mitecnologico.com/Main/TiposDeMantenimiento, 30 de mayo de 2009 .
32
• Mantenimiento Preventivo: Este mantenimiento también es denominado
“mantenimiento planificado”, tiene lugar antes de que ocurra una falla o avería, se
efectúa bajo condiciones controladas sin la existencia de algún error en el sistema.
Se realiza a razón de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los
encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho
procedimiento; el fabricante también puede estipular el momento adecuado a través
de los manuales técnicos. Presenta las siguientes características:
o Se realiza en un momento en que no se esta produciendo, por lo que se
aprovecha las horas ociosas de la planta.
o Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se
detalla el procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener
las herramientas y repuestos necesarios “a la mano”.
o Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de
terminación preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.
o Esta destinado a un área en particular y a ciertos equipos específicamente.

Aunque también se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de
todos los componentes de la planta.
• Mantenimiento Predictivo: Consiste en determinar en todo instante la condición
técnica (mecánica y eléctrica) real de la máquina examinada, mientras esta se
encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de un programa
sistemático de mediciones de los parámetros más importantes del equipo. El
33
sustento tecnológico de este mantenimiento consiste en la aplicaciones de
algoritmos matemáticos agregados a las operaciones de diagnóstico, que juntos
pueden brindar información referente a las condiciones del equipo. Tiene como
objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos, y de esta manera
minimizar los costos por mantenimiento y por no producción. La implementación
de este tipo de métodos requiere de inversión en equipos, en instrumentos, y en
contratación de personal calificado. Técnicas utilizadas para la estimación del
mantenimiento predictivo:
o Analizadores de Fourier (para análisis de vibraciones)
o Endoscopia (para poder ver lugares ocultos)
o Ensayos no destructivos (a través de líquidos penetrantes, ultrasonido,
radiografías, partículas magnéticas, entre otros)
o Termo visión (detección de condiciones a través del calor desplegado)
o Medición de parámetros de operación (viscosidad, voltaje, corriente,
potencia, presión, temperatura, etc.)
• Mantenimiento Proactivo: Este mantenimiento tiene como fundamento los
principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en
equipo, de moto tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la
gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es
decir, que tanto técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar
concientes de las actividades que se llevan a acabo para desarrollas las labores de
34
mantenimiento. Cada individuo desde su cargo o función dentro de la organización,
actuará de acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las operaciones de
mantenimiento, bajo la premisa de que se debe atender las prioridades del
mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El mantenimiento proactivo implica
contar con una planificación de operaciones, la cual debe estar incluida en el Plan
Estratégico de la organización. Este mantenimiento a su vez debe brindar
indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de las actividades,
los logros, aciertos, y también errores.
2.2. Instrumentos de Aplicación del Diagnóstico
2.2.1. Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento4
Para determinar como esta la gestión de mantenimiento en las unidades de salud,
producción y administrativas se utilizó una herramienta llamada “Instrumenta Evaluador
del Sistema de Gestión de mantenimiento”, con el cual se medirían aspectos propiamente
administrativos del administrador de la gestión.
En la figura 3 muestra la Estructura Conceptual de la Guía de Evaluación de la Gestión de
Mantenimiento, el cual se divide en cuatro secciones (Planeación, Organización, Ejecución,
Evaluación y Control) basadas primeramente en las cuatro funciones de la administración,
las cuales se analizaran por separado.
4
Guía de Evaluación de la Gestión del Mantenimiento, Área de Investigación y Desarrollo, Dirección de Mantenimiento Institucional
CCSS, 2006
35
La estructura se muestra que cada función tiene asignada una serie de principios básicos
que a la vez tienen criterios a evaluar, que representan en mayor o menor proporción
elementos con que debe contar el principio básico necesario dentro de una gestión eficaz y
eficiente.
Figura 3 Estructura Conceptual de la Guía de Evaluación de la Gestión de

Mantenimiento
Fuente: Guía de Evaluación de la Gestión del Mantenimiento, Área de Investigación y Desarrollo, Dirección
de Mantenimiento Institucional CCSS, 2006
36
2.3. Metodología del Marco Lógico 5
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en
la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas.
Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y valoración de
actividades que encajen en el marco de los programas país, en la preparación del diseño de
los proyectos de manera sistemática y lógica, en la valoración del diseño de los proyectos,
en la implementación de los proyectos aprobados y en el Monitoreo, revisión y evaluación
del progreso y desempeño de los proyectos.
El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a
proyectos:
• Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos múltiples que no
estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
• Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto no estaba claramente definida.
• Y no existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito, y los
evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo
que sucedía en la realidad.
5
Metodología del Marco Lógico. ILPES, Santiago Chile, julio del 2005. Manual
37
2.3.1. Identificación del problema y alternativas de solución
El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemática y la motivación
para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y analizar determinada situación puede
surgir de distintos ámbitos, algunos de ellos pueden ser:
• La aplicación de una política de desarrollo
• Recuperación de infraestructura
• Necesidades o carencias de grupos de personas
• Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores
• Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el ámbito local
• Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial
entre países
Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la situación existente.
La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a
guiar este proceso, los cuales se describirán a continuación.
2.3.1.1. Análisis de involucrados
Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener
un vínculo con un proyecto dado. El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios
sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y
expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto
38
y conseguir el apoyo de los indiferentes. El análisis de involucrados implica:
• Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar
directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional,
nacional)
• Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.
• Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y
diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.
• Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el
diseño del proyecto.
2.3.1.2. Análisis del problema
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así como sus
causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos:
• Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación
a abordar.
• A partir de una primera “ lluvia de ideas ” establecer el problema central que afecta a
la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.
• Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma se
analiza y verifica su importancia.
• Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué
elementos están o podrían estar provocando el problema.
• Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están
39
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una
imagen completa de la situación negativa existente.
• Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea necesario.
Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen
efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones
(causales) estén correctamente expresadas.
En la figura 4 se puede observar un esquema de planteamiento del árbol de problemas.
Figura 4 Esquema de planteamiento del árbol de problemas
Fuente:http://images.google.co.cr/images?hl=es&q=arbol%20de%20problemas&um=1&ie=UTF-8&sa=N&tab=wi, mayo 2009.
40
2.3.1.3. Análisis de objetivos
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se
han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son
objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios
y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se
desea.
Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones de medios y
fines que se han establecido para garantizar la validez e integridad del esquema de análisis. Si al
revelar el árbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo
para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre teniendo
presente que el método debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos, en la figura 5
se puede observar un esquema de planteamiento del árbol de objetivos.
41
Figura 5 Esquema de planteamiento del árbol de problemas
Fuente: http://images.google.co.cr/images?hl=es&um=1&sa=1&q=arbol+de+objetivos&aq=0&oq=arbol+de+ob, mayo 2009.
2.3.1.4. Identificación de alternativas de solución al problema
Tal y como se indica en la serie Guía Metodológica para la preparación y evaluación de proyectos
de inversión pública, a partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos operativos conseguir el medio.
42
2.3.1.5. Matriz de (planificación) marco lógico
La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto.
Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
• Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
• Medios de Verificación.
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
• Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.
• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
• Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
• Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
En la figura 6 se puede observar un esquema de planteamiento de la matriz del marco lógico.
43
Figura 6 Matriz del Marco Lógico
FUENTE DE
JERARQUÍA DE OBJETIVOS METAS INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
Fin
(Objetivos de desarrollo)
Propósito
(Objetivo general)
Componente
(Objetivo específico)
Actividades
(Actividades Principales)
Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/71/Marco_lógico.jpg. Mayo 2009.
2.4. Desarrollo y Usos de Planes de Trabajo6
2.4.1. ¿Qué es un plan de trabajo?
La planeación del trabajo es una de las tareas más interesantes y desafiantes dentro del
desarrollo y ejecución de programas. Un plan de trabajo es un documento desarrollado por
la dirección y el equipo de trabajo, en el cual se listan todas las actividades planeadas, la
fecha en la que se realizarán, los recursos que van a utilizarse y las personas responsables
de llevarlas a cabo.
6
http://erc.msh.org/FPMH_spanish/chp2/p1.html#subhead_12, mayo de 2009.
44
Los planes de trabajo (también conocidos como planes operativos) se distinguen de los de
largo plazo en que se limitan a las actividades específicas que se realizarán en un tiempo
mucho más corto (desde una semana hasta un año). Estos planes se revisan ocasionalmente
para verificar los cambios que ocurren durante la ejecución de las actividades. El enfoque
directo y detallado en las actividades y la planeación a corto plazo son dos de las
principales diferencias entre los planes de trabajo y los planes a largo plazo.
2.4.2. La planeación del trabajo comienza con los objetivos generales del
programa
Aunque los objetivos generales se establezcan durante el proceso de planeación a largo
plazo, o en cualquier otro período, éstos son el punto de partida para el proceso de
planeación del trabajo. Las personas vinculadas con este proceso determinarán qué
actividades deben llevarse a cabo para lograr los objetivos generales. Lo ideal es que una
organización o programa no sólo defina un plan anual, sino varios individuales para cada
centro de servicios, los cuales pueden revisarse, para obtener mejores resultados de los
planes de trabajo y del proceso de planeación es preciso entender:
• Los pasos del proceso y quién debe intervenir en él.
• Cómo desarrollar un plan anual de trabajo.
• Cómo un plan anual de trabajo proporciona una relación importante entre la
planeación y la evaluación del programa.
• Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar planes de trabajo específicos para
cada centro de servicios o para el personal.
45
Los beneficios de la planeación del trabajo, así como la importancia de mantener un
proceso flexible que pueda responder a los cambios durante el desarrollo del programa
según se requiera.
2.4.3. La planeación del trabajo se da en todos los niveles
La planeación es un proceso que tiene lugar en varios niveles dentro de la organización. Un
plan de trabajo permite al administrador y al personal, planear las actividades específicas,
determinar qué recursos se requieren para realizarlas y preparar un presupuesto para las
mismas. Durante el proceso, el administrador identificará las actividades específicas que se
llevarán a cabo dentro de los diferentes niveles funcionales (regiones, clínicas,
comunidades, aldeas) en un período determinado, sea trimestre, año, mes o semana
entrante. El plan de trabajo resultante determinará los objetivos específicos y las
actividades que se llevarán a cabo, la secuencia cronológica de las mismas así como quién
las efectuará y qué recursos se requerirán. La realización de estas actividades permite que el
programa logre sus objetivos específicos. El presupuesto que cubre estas actividades debe
compararse con los fondos existentes, y el plan de trabajo debe modificarse si las
actividades resultan demasiado costosas.
46
2.4.4. Preguntas a las que responde el plan de trabajo
El proceso que se sigue en todos los planes es el mismo independientemente de que sea
para una clínica específica o para un miembro del equipo de trabajo. Se necesita pensar con
detalle en todas las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos. Para ello es de
gran ayuda considerar las siguientes preguntas:
• ¿Qué actividades necesitan realizarse para alcanzar los objetivos específicos del
programa?
• ¿Quién las realizará?
• ¿Cuándo se llevarán a cabo?
• ¿Qué recursos se necesitarán?
2.4.5. Participación del Personal de las actividades de un pan de trabajo
El personal de todos los niveles de la organización debe contar con planes de trabajo. Hay
que tomar en cuenta que el proceso de planeación (cómo se planea y quién participa), es tan
importante como el plan final. Este proceso da la oportunidad de participar a las personas
que realizan el trabajo, y lo más importante, les permite generar preguntas concernientes a
las prioridades del programa, la distribución de tiempo del personal, la asignación de
objetivos personales y del programa, asuntos de coordinación interna (como la
disponibilidad de los vehículos o la planeación de visitas de supervisión que pueden
hacerse cuando se distribuyan los anticonceptivos) y las oportunidades de coordinación con
otras organizaciones.
47
Estos análisis y discusiones son esenciales para un planeamiento exitoso porque permiten al
personal entender el por qué ciertas actividades son necesarias y determinar la mejor
manera de realizarlas. Por consiguiente, el personal podrá elaborar planes más firmes,
lógicos y racionales. Muchas veces los planes vienen de arriba, o se hacen sin un análisis
cuidadoso de la información disponible. El resultado suele ser un plan poco realista que
carece de utilidad por lo cual es archivado.
El resultado de este proceso es un plan de actividades y tareas a ejecutarse en un período
determinado y que han sido desarrolladas y aceptadas por las personas que se encargan de
llevarlas a cabo. El resultado del proceso colectivo de planeación, es un conjunto de planes
de trabajo que definen claramente lo que hará el personal para alcanzar los objetivos del
programa.
2.4.6. Los planes de trabajo pueden utilizarse para el seguimiento del
programa
Los buenos planes de trabajo son flexibles, así como el proceso para desarrollarlos. Deben
tener la capacidad para adaptarse a los diversos factores que intervienen dentro y fuera del
programa y que afectan el éxito de las actividades que se realizan. Los planes de trabajo
permiten comparar lo que se planeó con lo que se realizó, examinar las razones que
explican la discrepancia, observar si se obtuvo el resultado deseado y decidir qué cambios
deben hacerse finalmente al plan de trabajo.
48
De esta manera, el equipo del programa debe utilizar los planes de trabajo para el
seguimiento mensual de los avances obtenidos. Los administradores y el personal que
participan en un proceso de planeación basado en preguntas y análisis, que reconocen que
los planes de trabajo deben ser revisados constantemente, se sentirán plenamente
satisfechos cuando éstos entren en operación la interacción de los participantes se puede
observar en la figura 7 los planes de trabajo en diferentes niveles.
Figura 7 Los planes de trabajo en los diferentes niveles
Fuente: http://erc.msh.org/FPMH_spanish/chp2/p1.html#subhead_12, mayo de 2009.
49
2.4.7. Los planes de trabajo requieren de un trabajo en equipo
Para identificar al personal que intervendrá en el proceso de desarrollo de los planes de
trabajo, es importante preguntarse quién va a ejecutar las actividades. Como regla general,
es una práctica recomendable involucrar a las personas en la planeación y proyección de
aquellas actividades que constituyen su trabajo. El personal que interviene en la
formulación del plan de trabajo se siente más comprometido que aquéllos que se concretan
a ejecutarlo conforme a lo establecido por sus supervisores y generalmente trabaja de una
manera más responsable y entusiasta.
La planeación del trabajo puede lograr los siguientes beneficios:
• Crear una atmósfera de trabajo en equipo y cooperación;
• Informar al personal sobre el rango y tipo de actividades de los demás;
• Motivar al personal a trabajar con objetivos que suponen un desafío y que sean
realistas;
• Infundir en el personal un sentido de compromiso en la obtención de los objetivos a
largo y a corto plazo;
• Crear un formato que sea lo suficientemente flexible para incorporar y responder a
cambios inesperados.
50
2.4.8. Cómo utilizar los planes de trabajo para evaluar el programa
Generalmente, al terminar el año de operaciones o cada uno o dos años se lleva a cabo una
evaluación del programa. El propósito es determinar si se alcanzaron los resultados
deseados y si las actividades específicas han contribuido a ello. La evaluación también debe
determinar si los recursos se emplearon de la manera más eficiente y efectiva posible. Sin
un plan de trabajo, estas preguntas resultan difíciles de contestar. Si éste se revisa y
actualiza regularmente, el administrador y su equipo pueden constatar la manera en que el
personal, las actividades y los recursos influyen en los resultados. Los objetivos específicos
que se establecieron en el proceso de planeación a largo plazo sirven de guía general para
medir el impacto del programa u organización. El plan de trabajo muestra el criterio
específico para analizar si se logró o no los objetivos para los cuales fue creado.
51
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
52
En este capítulo se puede observar la estructura institucional que dará soporte al desarrollo
del plan de fortalecimiento de la gestión del mantenimiento.
3.1. Caracterización del país
En nuestro país a lo largo de los años y con los desenfrenados cambios de tecnología, así
como la gran cantidad de empresas que están cada vez más interesadas en ser competitivas,
los empresarios de Costa Rica se han visto en la necesidad de entrar en la sistematización
de sus empresas, lo que les brinda una mayor y ágil productividad.
El desarrollar un sistema de información que les permita a las empresas trasformar la
información en los campos como el social, económico y ambiental, por medio de un
sistema de retroalimentación que facilite el acceso oportuno y confiable por parte de las
personas tomadoras de decisiones que permiten que se logre una tener una Costa Rica, con
un nivel de tecnología competente.
En Costa Rica las empresas que utilizan sistemas de información como medio de trabajo es
muy amplio así como la gama de aplicaciones que se da las cuales van desde la ganadería,
hídricos, eléctricos, climáticos, geográficos, salud y mantenimiento entre otros.
53
3.2. Caracterización institucional
3.2.1. Reseña histórica de la caja costarricense del seguro social7
Desde su constitución hace casi 66 años, la Caja Costarricense de Seguro Social ha
brindado servicios de salud a lo largo y ancho del todo el país, constituyéndose así en unos
de los mejores sistemas de salud del continente y en un ejemplo de democracia. A
continuación se presenta una breve reseña histórica con los hechos más relevantes a lo largo
de estos 66 años de servicio:
El 1 de noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, se crea la Caja Costarricense de Seguro
Social (CCSS) como una Institución Semiautónoma durante la administración del Dr.
Rafael Ángel Calderón Guardia, ya para el año 1943, propiamente el 22 de octubre de
1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada, constituyéndose en una Institución
Autónoma, destinada a la atención del sector de la población obrera y mediante un sistema
tripartito de financiamiento.
El Seguro de Invalidez Vejez y Muerte (I.V.M.) fue creado en 1947, e incluía a los
trabajadores del Estado, Instituciones Autónomas, Semi-autónomas y las Municipalidades,
y en el mes de julio de ese mismo año se incorporan los trabajadores administrativos de la
empresa privada.
7
Fuente: http://www.ccss.sa.cr/, diciembre 2008.
54
En 1960, el Seguro de I.V.M. amplió su cobertura a los empleados del comercio, escuelas
de enseñanza particular, consultorios profesionales y trabajadores municipales pagados por
planillas de jornales, y en 1962, se amplió a los trabajadores manuales ocasionales
(construcción), a los pagados por planillas de jornales en obras públicas, ferrocarriles, y en
el año de 1971, se incluyen a todos los obreros del país.
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la Universalización de los
Seguros Sociales a cargo de la CCSS. En 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el
traspaso a la CCSS de los hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia
Médico Social y financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y el
Estado.
Actualmente, el sistema de salud cuenta con 29 hospitales. En 1975, se extiende el Seguro
de Invalidez, Vejez y Muerte a los trabajadores agrícolas y se le asigna a la CCSS la
administración del Sistema de Pensiones del Régimen no Contributivo, con el fin de
otorgar protección económica a los ciudadanos de bajos recursos.
A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la CCSS y el
Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume en forma integral la prestación de servicios a
los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curación y
rehabilitación).
55
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de Hospitales y
Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la gestión presupuestaria,
contratación administrativa y la administración de los Recursos Humanos. Adicionalmente,
se crean las Juntas de Salud como entres auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar
la atención de la salud, el desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de
la participación ciudadana.
En el año 2000, se aprobó la Ley Nº 7983 Ley de Protección al Trabajador la cual le otorga
a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronales relacionadas con los
fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión complementaria, con el propósito de
distribuirlas a las diferentes operadoras de pensiones definidas por el trabajador.
3.2.2. Principios filosóficos de la ccss
• Universalidad: Garantiza la protección integral en los servicios de salud, a
todos los habitantes del país sin distinción de ninguna naturaleza.
• Solidaridad: Cada individuo contribuye económicamente en forma
proporcional a sus ingresos para el financiamiento de los servicios de salud
que otorga la CCSS.
• Obligatoriedad: Es la contribución forzosa del Estado, patronos y
trabajadores, a fin de proteger a éstos contra los riesgos de enfermedad,
invalidez, maternidad, vejez, muerte y demás contingencias que la ley
determine.
56
• Unidad: Es el derecho de la población de recibir una atención integral en
salud, para su protección contra los riesgos de enfermedad, maternidad,
invalidez, vejez y muerte, mediante una institución que administra en forma
integral y coordinada los servicios.
• Igualdad: Propicia un trato equitativo e igualitario para todos los ciudadanos
sin excepción.
• Equidad: Pretende una verdadera igualdad de oportunidades para que todos
los ciudadanos puedan ser atendidos en el sistema nacional de salud, de una
manera oportuna, eficiente y de buena calidad.
• Subsidiariedad: Es la contribución solidaria del Estado para la
universalización del seguro social en su doble condición (patrono y Estado).
Se crearán a favor de la CCSS, rentas suficientes para atender las
necesidades actuales y futuras de la institución, en caso de déficit en algunos
de los regímenes, el Estado lo asumirá.
3.2.3. Misión y visión de la Caja Costarricense del Seguro Social
Misión
Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la
legislación vigente, a la población costarricense, mediante:
• El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS: Universalidad,
Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y Subsidiaridad.
57
• El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la excelencia en el
trabajo en los funcionarios de la Institución.
• La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
• La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
• La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor eficiencia y
calidad en la prestación de servicios.
• El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema efectivo de
recaudación.
• La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y de la
gestión administrativa.
Visión
Seremos una Institución articulada, líder en la prestación de los servicios integrales de
salud, de pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades de la
población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con el ambiente humano.
3.2.4. Valores institucionales
Se constituyen en guías, palabras de fuerza, cohesión y permiten orientar el desarrollo
institucional. Esto debido a que los resultados, la calidad, la eficiencia, la eficacia y la
satisfacción de los usuarios es una acción que depende, en gran parte de la decisión del
trabajador, su actitud, su compromiso, forma de pensamiento y comportamiento
enmarcados en los valores y la cultura de la organización.
58
Los valores que orientan e inspiran la conducta de los funcionarios de nuestra Institución,
se convierten en ejes transversales de la gestión y se pueden observar en la figura 8 valores
institucionales:
Figura 8 Valores Institucionales
3.2.5. Estructura organizacional
Por las características de los Regímenes de Salud y de Pensiones a cargo de la Institución,
se dispone de una estructura organizacional compleja dirigida y administrada
estratégicamente por la Junta Directiva, Presidencia Ejecutiva y seis Gerencias, según
corresponde. Adicionalmente, se cuenta con una instancia fiscalizadora de las acciones
desarrolladas por la administración activa, como se observa en el siguiente organigrama
figura 9:
59
Figura 9 Organigrama Administrativo de la C.C.S.S.
La Junta Directiva es elegida cada cuatro años, de conformidad con lo establecido en la Ley
Constitutiva de la Caja Costarricense de Seguro Social. Está conformada por nueve
miembros:
• Tres representantes del Estado
• Tres de los patronos
• Tres de los trabajadores
Es la autoridad máxima, responsable de definir las políticas y la toma de decisiones
estratégicas en el ámbito institucional.
60
El Presidente Ejecutivo es nombrado por el Consejo de Gobierno y preside la Junta
Directiva.
La Institución está conformada, por seis Gerencias:
• Gerencia Médica
• Gerencia Administrativa
• Gerencia de Pensiones
• Gerencia de Infraestructura y Tecnología
• Gerencia de Logística
Estas Gerencias son responsables de administrar los procesos y recursos según su ámbito de
competencia, las leyes y reglamentos.
3.2.6. Dirección de Mantenimiento Institucional8
La Dirección de Mantenimiento Institucional inició en la década de los 60, como una
sección formada por cinco pequeñas unidades o talleres, que posteriormente conformaron el
conocido Departamento de Conservación y Mantenimiento.
Es la Unidad responsable de conducir y evaluar las acciones de conservación y
mantenimiento institucional, así como de la gestión tecnológica del equipamiento
industrial. Lo anterior lo realiza mediante funciones de: investigación, definición de
políticas y normativa técnica, planificación estratégica, asesoría, capacitación, apoyo
técnico especializado, el control y la evaluación estratégica.
8
Documento de Reestructuración, Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, 2008.
61
• Misión
La misión define la razón de ser de una organización, aspecto que permite establecer los
objetivos para direccionar los planes y los procesos estratégicos de las unidades de trabajo
para lograr un propósito común y la satisfacción de los requerimientos de los usuarios. Con
base en lo anterior, la misión de la Dirección de Mantenimiento Institucional es la
siguiente:
Somos la unidad técnica, asesora, conductora y evaluadora de la gestión de mantenimiento
institucional, de la infraestructura, los equipos industriales y el desarrollo de programas
especiales, con la finalidad de promover el mejoramiento y funcionamiento seguro y
eficiente de las diversas unidades de trabajo de la Institución, mediante el cumplimiento de
los siguientes valores: responsabilidad, transparencia, integridad, honestidad, compromiso,
respecto, lealtad y excelencia.
• Visión
Visualiza a la organización en el mediano y largo plazo, lo cual es importante para
establecer los procesos de planificación interna y fortalecer la competitividad de la unidad
de trabajo. La visión definida para la Dirección de Mantenimiento Institucional se señala a
continuación:
Seremos la unidad estratégica en el ámbito institucional que promueve la conservación y el
funcionamiento óptimo de las instalaciones y el equipo industrial de los establecimientos,
para lograr una prestación de servicios de salud y de pensiones eficaz.
62
• Objetivo General
Conducir y evaluar en el ámbito institucional el mantenimiento de la infraestructura, de los
equipos industriales y coordinar lo relativo al reemplazo de los mismos, mediante la
regulación, la normalización, la asesoría, el apoyo técnico especializado, el control, la
evaluación y la ejecución de programas especiales, para promover el funcionamiento
eficiente y eficaz de los establecimientos que otorgan servicios de salud y de pensiones.
• Áreas y Subáreas Funcionales
Las áreas funcionales muestran en detalle la conformación interna de la Dirección de
Mantenimiento Institucional, tienen como propósito facilitar el desarrollo de los objetivos,
de los procesos y de las actividades comunes de acuerdo con su afinidad e interrelación.
Esta división se logra mediante la agrupación de los procesos y subprocesos y permite la
coordinación, la asignación de responsabilidades, el establecimiento de las interrelaciones
funcionales y del sistema de comunicaciones. En la Estructura Organizativa de la Dirección
de Mantenimiento Institucional ver figura 10, se establecen tres áreas funcionales en la
Dirección de Mantenimiento Institucional, con el fin de desarrollar una gestión efectiva,
facilitar la asignación de los recursos, la ejecución de los procesos de producción, de los
servicios sustantivos y de apoyo, incrementar la satisfacción de los usuarios, la
implementación de los mecanismos de control y la evaluación estratégica estas tres áreas
son:
63
• Área Investigación y desarrollo de Mantenimiento Institucional
• Área Mantenimiento de Infraestructura y Equipo Industrial
• Área Control de Calidad y Protección Radiología
Las funciones principales que lleva a cabo cada una de estas se describen a continuación:
Área Investigación y Desarrollo del Mantenimiento Institucional
• Dirigir, supervisar y evaluar la investigación y el desarrollo del mantenimiento, a
partir de las políticas, la normativa vigente y los sistemas de información existentes,
el grado de satisfacción de los usuarios internos y externos, entre otros aspectos, con
el propósito de tomar las decisiones necesarias para lograr el cumplimiento efectivo
de los planes y objetivos de trabajo.
• Diseñar y proponer la regulación y la normativa requerida para el óptimo
desempeño del Sistema Institucional de Conservación y Mantenimiento y el
reemplazo de los equipos industriales y la infraestructura, de acuerdo con las
necesidades y prioridades institucionales, con la finalidad de apoyar el desarrollo de
la gestión y la prestación de los servicios que otorga la Institución.
• Diseñar herramientas para el control y la evaluación continua del Sistema
Institucional de Mantenimiento, mediante la definición y desarrollo de indicadores,
con el objeto de diseñar acciones correctivas y preventivas para su mejoramiento.
64
• Investigar las nuevas técnicas de conservación y mantenimiento en su ámbito de
acción, de acuerdo con los requerimientos institucionales, con el fin de mejorar y
actualizar la infraestructura física y los equipos existentes.
Área Mantenimiento Infraestructura y Equipo Industrial
• Dirigir, supervisar y evaluar el mantenimiento de la infraestructura y de los equipos
industriales, a partir de las políticas, la normativa vigente y los sistemas de
información existentes, el grado de satisfacción de los usuarios internos y externos,
entre otros aspectos, con el propósito de tomar las decisiones necesarias para lograr
el cumplimiento efectivo de los planes y objetivos de trabajo.
• Monitorear y diagnosticar el estado de la infraestructura y los equipos industriales,
mediante el cumplimiento de la normativa de habilitación y acreditación para las
edificaciones de la Institución, con el fin de promover proyectos de actualización y
mejora.
• Diseñar y actualizar las guías e instrumentos, mediante la aplicación de técnicas
modernas, con la finalidad de estandarizar las acciones para la conservación y el
mantenimiento de la infraestructura y de los equipos industriales.
• Asesorar a los niveles locales en la remodelación, ampliación, mejora de la
infraestructura y el mantenimiento y reposición de los equipos industriales, de
acuerdo con los manuales y las normas técnicas establecidas, con el objeto de
prolongar la vida útil de los activos.
• Planificar y estructurar programas de remodelación, actualización o ampliación de
la infraestructura existente.
65
• Planificar, diseñar y ejecutar proyectos de mediana y alta complejidad para la
reconstrucción, actualización o renovación de equipos industriales.
• Participar en los procesos de planificación de obras nuevas, específicamente en el
tema relacionado con la incorporación de la tecnología de mantenimiento, de
conformidad con las prioridades institucionales, con el objeto de establecer
previamente las acciones de mantenimiento y conservación de las instalaciones y
equipos industriales.
Área Control de Calidad y Protección Radiología
• Elaborar y divulgar los planes, políticas y metas específicas de cada una de las
actividades de Control de Calidad y Protección Radiológica, con base en las
necesidades y prioridades de la organización, con la finalidad de contar con
instrumentos técnicos que permitan la orientación de las acciones hacia el logro de
los objetivos, con eficiencia y eficacia.
• Aplicar la metodología de evaluación técnico administrativo establecida por el
departamento a fin de verificar la conformidad de ejecución de los programas de
control de calidad y protección radiológica.
• Asesorar en el ámbito institucional, en materia de aseguramiento de la calidad; y
seguridad y protección radiológica.
• Vigilar el cumplimiento de la legislación nacional y el marco normativo interno
vigente en materia de seguridad y protección radiológica.
• Establecer y evaluar la regulación institucional en materia de radiaciones ionizantes
con base en el diseño de instrumentos de trabajo que permitan normalizar la
66
prestación de los servicios, a fin de uniformar los procesos y lograr mayor eficiencia
y eficacia en la gestión.
• Impulsar, promover y desarrollar la capacitación y actualización, en control de
calidad y protección radiológica del personal involucrado en la gestión de
evaluación y control, y de los funcionarios que otorgan los servicios en las
aplicaciones de Radiodiagnóstico, Medicina Nuclear, y Radioterapia, con base en
las necesidades y prioridades de la organización con el fin de aumentar la seguridad,
la eficiencia y la productividad en los servicios.
• Diseñar y actualizar programas de control de calidad y protección radiológica, con
base en las normas y políticas vigentes en las áreas de Radiodiagnóstico, Medicina
Nuclear y Radioterapia, con la finalidad de contar con instrumentos orientadores a
la gestión y la seguridad.
• Disponer del equipo e instrumentos necesarios para el desarrollo eficaz de la
evaluación de los programas de control de calidad y protección radiológica, con
base en las necesidades y prioridades institucionales, a fin de asegurar la máxima
protección de los funcionarios y de los usuarios de los servicios.
• Vigilar y propiciar que se realicen los estudios de impacto ambiental en la
aplicación de las radiaciones ionizantes, con base en las leyes, políticas y
lineamientos vigentes, a fin de garantizar la seguridad de la población y
preservación del ambiente.
• Impulsar la investigación y desarrollo del control de calidad y la protección
radiológica, con base en las necesidades y prioridades institucionales y en
67
concordancia con las tendencias tecnológicas actuales, a fin de contar con equipos,
técnicas y procesos actualizados que permitan otorgar a los usuarios servicios
eficientes y de calidad.
• Revisar y emitir criterios preventivos durante el planeamiento y diseño de nuevas
instalaciones o adquisiciones que involucran radiaciones ionizantes.
• Elaborar un informe anual donde se refleje el nivel de seguridad y protección
radiológica del sistema institucional para su presentación posterior por la Gerencia
División de Operaciones a la Junta Directiva, a más tardar el 31 de marzo de cada
año.
La DMI, al pasar por un proceso de reestructuración pasa de ser una Dirección operativa a
una Dirección más estratégica, este repercute considerablemente en el presupuesto que se le
asignaba a la misma ya que para este año 2008 sufre un recorte presupuestario, el cual para
de 100 mil millones a 75 mil millones, ósea una 25% menos de cuando ejecutaba funciones
operativas.
68
Figura 10 Estructura Organizativa de la Dirección de Mantenimiento Institucional
Fuente: Documento de Reestructuración, Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, 2008.
69
CAPITULO IV
DIAGNÓSTICO
70
El diagnóstico de la situación actual de la gestión del mantenimiento es lo que
presentaremos como la primera fase, para lograr determinar su estado y sus necesidades,
para, con ello, poder desarrollar e implementar una herramienta que fortalezca la
administración y, por ende, la toma de decisiones en materia de mantenimiento. Este
diagnóstico va a dar información que va a permitir el desarrollo de propuestas como parte
de la solución a los resultados obtenidos en torno a la gestión del mantenimiento.
El diagnóstico incorpora una metodología participativa, donde los diferentes actores
identifiquen los recursos con que cuentan y las necesidades que tienen, para atender las
solicitudes de mantenimiento.
El diagnóstico se realizara en una muestra de 8 hospitales, (Upala, Los Chiles, San Vito,
Chacón Paut, Max Terán, Ciudad Neilly, la Anexión, Tomas Casas), a los cuales se les
aplica el “Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento” ver anexo 1, la
escogencia de esta muestra se realizó basada en los compromisos de definidos en el Plan
Anal Operativo del Área de Investigación y Desarrollo de Mantenimiento para las unidades
en desconcentración, ya que estas unidades deben de dar respuestas a las evaluaciones
anuales de los compromisos firmados.
71
Para dar más soporte al diagnóstico se aplicara la metodología aprendida en el curso “El
enfoque del marco lógico para la preparación y evaluación de proyectos de inversión”, con
la misma se puede construir el árbol de problemas que permite visualizar los problemas en
diferentes niveles.
4.1 Objetivos del diagnóstico
4.1.1. General
Determinar por medio de la aplicación de herramientas de análisis, la situación actual de la
gestión del mantenimiento y la calidad de los servicios de atención ofrecidos a los usuarios
de la Caja Costarricense del Seguro Social.
4.1.2. Específicos
4.1.2.1. Determinar cuales son las herramientas que se va a utilizar para la
evaluación del estado de la gestión de Conservación y Mantenimiento de
la Institución, para determinar el estado actual y de ésta fundamentar el
diagnóstico.
4.1.2.2. Aplicar el Instrumento Evaluador de la gestión del mantenimiento, a la
muestra de unidades seleccionadas.
72
4.1.2.3. Tabular y graficar los resultados obtenidos de la evaluación, para un mejor
manejo y análisis de los datos obtenidos.
4.1.2.4. Aplicar la metodología del marco lógico, para facilitar la conceptualización.
4.1.2.5. Establecer las conclusiones de los resultados de la aplicación de la
evaluación y metodología del marco lógico.
4.2. Componentes del diagnóstico
El diagnóstico de situación propone dos niveles:
• Aplicación del Instrumento Evaluador de la Gestión del mantenimiento anexo 1.
• Metodología del Marco Lógico.
4.2.1. Descripción del Instrumento Evaluador de la Gestión del
Mantenimiento9
La herramienta desarrollada se realizó atendiendo la necesidad de contar con un
instrumento que permita normalizar, evaluar, controlar y mejorar la función de
mantenimiento del nivel central y local de la CCSS.
9
Exposición de Capacitación al Grupo Evaluador de la Gestión, Sección Normas y Tecnologías, CCSS, Octubre del 2002
73
Con el instrumento se pretende obtener la visualización de las fortalezas y debilidades u
oportunidad de mejoras (problemas) del sistema de mantenimiento de las unidades
responsables del mismo, y con ello poder desarrollar los planes de acción sustentados y
tendientes al logro de los objetivos establecidos por la Institución.
La base de la realización del documento es normas de uso nacional e internacional, criterios
empleados para otorgar los premios de calidad en diversos países incluyendo Costa Rica y
la experiencia aportada ayer y hoy por diferentes profesionales relacionados con el
quehacer de mantenimiento.
Esta Guía es un medio y no un fin por si misma, enmarcada dentro de un proceso tendiente
a mejorar en forma integral el desempeño de la función de mantenimiento con el objetivo
es iniciar un proceso dinámico de evaluación y auto evaluación que nos permitirá conocer
la situación actual y mejorar.
El instrumento se compone de cuatro apartados denominados de la siguiente manera:
• Esquema de la guía, nos da un esquema general de cómo esta compuesta la guía.
• Guía de Evaluación, está compuesta por preguntas relacionadas con la gestión.
• Gráfico de perfil por principio, es el apartado que me permite tener una fotografía a
lo macro de los resultados de la guía por cada uno de los principios.
• Gráfico de perfil por función, es una imagen a lo macro de los resultados obtenidos
en (Planeación, Organización, Ejecución, Evaluación y Control).
74
4.2.2. Aplicación del Instrumento Evaluador de la Gestión del
Mantenimiento
Para evaluar el Sistema de Gestión de Mantenimiento se utilizó la guía denominado
“Instrumento Evaluador del Sistema de Gestión de Mantenimiento de la Caja Costarricense
de Seguro Social (CCSS)” diseñado por la Sección de Normas y Tecnología de la Dirección
de Conservación y Mantenimiento, la aplicación del mismo se ejecuto durante una sesión
de preguntas y respuestas a los encargados del mantenimiento de cada hospital.
Por otro lado, permitirá ver gráficamente el perfil de la gestión de mantenimiento,
mostrando los puntos sobre los cuales debe prestar mayor atención, para desarrollar y
aplicar planes de acción tendientes a mejorar continuamente el desempeño global de la
gestión. Así como sensibilizar al personal de mantenimiento involucrado, sobre la
importancia de visualizar los procesos y actividades que se ejecutan en materia de
mantenimiento.
4.2.3. Resultados de la aplicación del instrumento evaluador
La calificación de cada uno de los criterios evaluados se obtiene de la respuesta expresada
por la persona a la que se le realiza la entrevista con la guía para entender con mayor detalle
cómo se divide la guía se muestra en la figura 11 registro de cumplimiento, un extracto de
cómo está estructurada, cada respuesta tiene un valor definido (No/Nada=0,
Poco/Algo=0,5, Mucho Bastante=1) estos valores se multiplican con una formula lógica y
se obtiene la calificación.
75
Figura 11 Registro de Cumplimiento
Fuente: Exposición de Capacitación al Grupo Evaluador de la Gestión, Sección Normas y Tecnologías, CCSS, Octubre del
2002
Con la guía llena y las calificaciones obtenidas se pasa a la gráfica de perfil de
cumplimiento por principio en la que se resume los puntos principales de las pregunta un
porcentaje de cumplimiento y con el cual se puede graficar el comportamiento de la gestión
en la figura 12 se observa con mayor detalle el perfil de cumplimiento por principio.
76
Figura 12 perfil de cumplimiento por principio
2002
Del perfil de cumplimiento por principio, se pasa a la hoja de perfil de cumplimiento por
función, en la cual se resumen los cuatro puntos a evaluar (Planeación, Organización,
Ejecución, Control y Evaluación), así como la calificación final obtenida de la evaluación,
en la figura 13 perfil de cumplimiento por función.
77
Figura 13 perfil de cumplimiento por función
2002
Conociendo con más detalle la metodología de calificación se puede observar en la tabla 1,
Resultados de la evaluación de la gestión de mantenimiento por función periodo 2008, se
puede observar los resultados obtenidos en cada uno de los centros por cada una de las
funciones evaluadas.
78
Tabla 1 Resultados de la evaluación de la gestión de mantenimiento por función
periodo 2008
Fuente: Área de Investigación y Desarrollo, Informe de Evaluación de la Gestión, periodo 2008.
En el gráfico 1 Perfil de Evaluación por función, se observa con mayor detalle la
puntuación total en cada uno de las funciones, la misma se obtiene de los resultados de la
aplicación de la guía de evaluación.
79
Gráfico 1 Perfil de Evaluación por función
Fuente: Elaboración propia con datos del cuadro 1.
De la gráfica se observa claramente que en la función de planeación sobresale el hospital de
San Vito con una calificación de 22,58, esto se debe a que en los centros no están definidas
con claridad la misión, visión y objetivos, lo que existe no se vincula con la propuesta del
planteamiento del nivel Central en materia de mantenimiento, lo que dificulta seguir la
misma dirección en los diferentes niveles de la organización institucional.
80
En organización, los hospitales que sobresalen son el Max Terán y el de la Anexión con
una puntuación de 22,63 ambos, esta puntuación se debe a que no hay similitud entre las
funciones que desempeñan los funcionarios con respecto al perfil establecido, no están
establecidos ni presupuestados los programas de capacitación para el personal que ejecuta
las funciones de mantenimiento, además que no cuentan con manuales de procedimientos
de los procesos que se ejecuta para la gestión del mantenimiento, la información técnica no
esta en una biblioteca formal como tal, por lo que no hay conocimiento a ciencia cierta de
la información que falta o se requiere. Con respecto al inventario técnico de equipos e
infraestructura, no esta estructurado ni cuenta con el personal para realizarlo y actualizarlo,
se cuenta con programas de mantenimiento preventivo pero no con los recursos para
hacerle frente a estos no están establecidos los programas de reemplazo de equipos a pesar
de que se valora la necesidad de reemplazo, no se cuenta con programas de seguridad
ocupacional, pero están identificados los riesgos y las prevenciones que se deben tener, no
se cuenta con controles de los elementos determinados como contaminantes, no se capacita
ni sensibiliza al personal en esta materia de contaminación.
Para la función de ejecución sobresalen los hospitales Max Terán y el de la Anexión con
una puntuación de 14,17 ambos, ya que al no contar con los recursos necesarios para llevar
a cabo la función, se dificulta el cumplimento de las programaciones de trabajo anuales del
mantenimiento, la capacidad resolutiva de los servicios es baja.
81
En evaluación y control los hospitales que se han podido desarrollar un mejor la gestión
son Max Terán y el de la Anexión con una puntuación de 13,55 ambos esto debido a que no
se puede realizar una comparación de la planificado contra lo ejecutado, además de que no
existen controles de la documentación ni personal necesario, no hay un sistema de
evaluación y control estructurado por lo que la información no satisface las necesidades
En la tabla 2, Calificación de la evaluación de la gestión de mantenimiento por hospital
periodo 2008, se puede observar la calificación total obtenidas en cada uno de los
hospitales en la evaluación efectuada en el año 2008.
Tabla 2 Calificación de la evaluación de la gestión de mantenimiento por hospital
periodo 2008
Fuente: Área de Investigación y Desarrollo, Informe de Evaluación de la Gestión, periodo 2008.
82
En el gráfico 2, Calificación total obtenida por hospital se observa con mayor detalle la
puntuación total en cada uno de los hospitales, la misma se obtiene de la suma de los
puntos obtenida de las cuatro funciones en las que se dividió la evaluación, a saber:
Planeación, Organización, Ejecución, Evaluación y Control.
Gráfico 2 Calificación total obtenida por hospital
Fuente: Elaboración propia con datos del cuadro 2.
En este gráfico se puede visualizar con mayor detalle la distribución de la puntuación total
en cada uno de los hospitales, en la misma los hospitales la Anexión y Max Terán Valls de
Quepos son los que tienen la mayor puntuación con 67,16 cada uno la misma obedece a los
puntos de las cuatro funciones en las que se dividió la evaluación.
83
De los resultados de la evaluación, se puede decir que existe una gran debilidad en las
funciones evaluadas de la gestión del mantenimiento, lo que demuestra claramente que se
requiere de un mecanismo de fortalecimiento que le permita reorganizar las actividades del
mismo.
4.2.4. Metodología del Marco Lógico10.
Con la aplicación de la metodología del marco lógico se pretende identificar los
componentes mas importantes, así como facilitar la conceptualización, de los posibles
involucrados en el proyecto, a su ves permite analizar los problemas, los objetivos y cuales
son las posibles alternativas de solución y por medio del análisis de la matriz del marco
lógico se analizan los objetivos en diferentes niveles.
4.2.4.1. Análisis de involucrados
En la figura 14 “Identificación de Involucrados” se muestra los diversos actores tanto del
medio interno (institucional) como del medio externo (Contraloría General de la República,
MIDEPLAN, entre otros) que participan en el mismo y que podrían tener algún grado de
injerencia, en a realización del proyecto.
10
Enfoque del Marco Lógico para la preparación y Evaluación de Proyectos de Inversión. MSc. Carlos Burgos Rivas, MSc. Ramón
Rosales Posas. Programa Antología de curso, Instituto Centroamericano de Administración Pública. San José Costa Rica, del 19
septiembre al 6 octubre del 2006.
84
Figura 14 Identificación de involucrados
Fuente: elaboración propia
85
En la figura 14 se observa los diferentes actores y las interrelaciones que se deben generar
entre ellos, en el ámbito institucional para que el proyecto se promueva y además se
observan las instancias técnicas y reguladoras, fuera del control de la organización, tales
como proveedores, Ministerio de Salud y la Contraloría General de la República como
entidades reguladoras, que de una u otra manera tendrán alguna participación y poder de
decisión en el desarrollo del proyecto.
Una vez identificados los diferentes involucrados, se requiere determinar la posición de los
mismos en relación con el proyecto, por lo que para tal efecto en la tabla 3, “Parámetros de
Calificación”, se muestra las calificaciones que se darán a los niveles de participación de
los involucrados los cuales se denominan participación en el proyecto y el apoyo, la
calificación se obtendrá de la multiplicación de ambos criterios para obtener una
calificación total, de forma tal que se pueda elaborar con anticipación un plan que logre
eliminar o mitigar aquellas situaciones que sean adversas al proyecto. Para efectos de la
mencionada tabla, a continuación se presenta la definición tanto del componente de
participación como del componente de apoyo y su correspondiente escala.
Participación: se refiere a la presencia de la entidad o unidad que interviene en alguna
etapa del desarrollo del proyecto y que puede detener o dar fluidez a la ejecución del
mismo.
Apoyo: se entiende el grado de aceptación por parte de una entidad o unidad para alguna o
todas las etapas del proyecto.
86
Asimismo en los siguientes cuadros se establecen los criterios y su peso para valorar, en
relación con el proyecto, tanto la participación de los involucrados como el apoyo al
mismo, siendo los pesos más altos los que tienen mayor participación y apoyo al proyecto.
Tabla 3 Parámetros de Calificación
87
Tabla 4 Matriz de Involucrados
Fuente: Elaboración propia
88
En la tabla 4 “Matriz de Involucrados”, se muestra para cada uno su nivel de participación
en el proyecto, el apoyo, la ponderación de ambos factores y el posible problema que
pudiera presentar, de forma tal que se pueda elaborar con anticipación un plan que logre
eliminar o mitigar aquellas situaciones que sean adversas al proyecto.
De acuerdo al criterio mencionado anteriormente, si en la columna denominada “total” de
la tabla se refleja valores altos (9), eso significa que el proyecto gozará de respaldo y podrá
desarrollarse satisfactoriamente o por ejemplo: si la participación es 3 y el apoyo 3 el valor
obtenido es 9 por lo que el respaldo es alto . Por el contrario valores iguales o menores a (4)
en esa columna, significa que se deberá plantear estrategias para eliminar o reducir la
oposición al proyecto por parte de alguno de los involucrados.
4.2.4.2. Análisis y descripción del problema
Para analizar el problema se diseñó el diagrama indicado en la figura 15 “Árbol de
Problema”, en el centro del mismo se señala el problema, el cual consiste Capacidad
gerencial limitada de la DMI para conducir y evaluar el buen funcionamiento de la gestión
del mantenimiento de la infraestructura, equipos e instalaciones de la CCSS.
89
Figura 15 Árbol de Problemas
90
En el nivel inferior se establecen las principales causas, las cuales dan origen a la propuesta
de actividades de proyecto, a continuación se mencionan:
• No existe un proceso sistemático y ordenado de análisis de datos, que se originan
durante la ejecución del mantenimiento: Esto se debe a que no existe un
procedimiento del manejo de los datos que permita generar la información de manera
actualizada, ordenada, ágil y accesible requerida para que permita a los
administradores del mantenimiento, desarrollar planes de trabajo, cronograma de
mantenimiento preventivo, toma de decisiones, administración de recursos, inventario
técnico, entro otros, así como la falta de cultura organizacional de registro y análisis
de datos.
• Insuficiente divulgación, aplicación y seguimiento de lo establecido en las diversas
regulaciones relacionadas con la función de mantenimiento: Esto debido a una falta
de universalidad en el acceso y uso del recurso tecnológico, ya que la regulación está
disponible en la página de Internet pero no todas las unidades tienen la facilidad de
esta tecnología ya que no cuentan con el equipamiento para el acceso a esta
información, la deficiente planificación y programación de los recursos para el
cumplimiento de las regulaciones se da ya que no se cuenta con los recursos para
poder llevar a cabo la normativa vigente.
91
• Insuficiente asignación de recursos (humano, financieros y materiales), ya que
existen directrices que limitan el crecimiento del accionar como por ejemplo los
límites económicos de contratación administrativa, ver anexo 2, que determina la
Contraloría General de la República, además el presupuesto de mantenimiento, es
parte del presupuesto general de la unidad, y si se presenta algún problema e otro
servicio se destina lo que se había presupuestado para mantenimiento, esto le
imposibilita al jefe cumplir con el plan de mantenimiento, así también no se cuenta
con los recursos físicos mínimos recomendados por la OPS11 el cual sugiere que se
debe contar con un área total aproximada de construcción para mantenimiento de 110
metros cuadrados ver anexo 3 “Estructura técnico administrativa y facilidades
locativas para el servicio de mantenimiento, así mismo con la asignación de recursos
humanos en muchas ocasiones se dispone de las plazas del personal de
mantenimiento para cubrir otros servicios.
• No existen manuales de procedimientos lo que dificulta la identificación de las
entradas y salidas del sistema, por lo que no facilita la ejecución de proceso para
conformar el manual de procedimiento de mantenimiento, para ordenar el sistema,
además dificulta tener un mayor control de las actividades que se deben desarrollar
por los funcionarios del departamento.
11
Manual de Mantenimiento de los Servicios de Salud. Carlos A. González Silva. Organización Panamericana de la
Salud. Fundación W.K. FKELLOGG, 1996.
92
• Insuficiente capital humano ya que los departamentos de mantenimiento no tiene
asignada la cantidad del recurso humano que requiere para atender la demanda que se
generan en los otros servicios como cirugía, cuidados intensivos, laboratorio,
neonatología, esto se debe a que no hay creación de plazas, lo que genera un recargo
de funciones a los funcionarios con los que se cuentan.
• No existen normas y manuales de mantenimiento, debido a que la DMI como ente
rector de la actividad del mantenimiento, no ha definido las políticas, misión, visión,
objetivos de mantenimiento, así como los lineamiento que regulen la actividad del
mantenimiento en todos los niveles de la organización, esto impide que las otras
unidades no puedan hacer sus funciones basados en esta normativa.
• Organización deficiente (cultura organizacional, cadenas de mando), existe una
notable ausencia de una estructura organizacional estándar de mantenimiento para las
unidades, esto porque por ejemplo unos departamentos de mantenimiento en unas
unidades pertenecen a la Dirección Médica y en otras a la Administración, de igual
manera unos cuentan con ingeniero jefe, supervisores, e ingenieros en electricidad,
electromecánica y sus técnicos y otros no tienen ni siquiera un departamento de
mantenimiento.
93
En el nivel superior los efectos más importantes son:
• Falta de cultura documental, debido a que no existe una cultura de documentación
además que la mayoría de los departamentos de mantenimiento carecen de un centro
de documentación en la que puedan tener los manuales de los equipos, bitácoras,
brochurs entre otra documentación relacionada con mantenimiento.
• Deterioro en la calidad del servicio a los usuarios: el departamento de
mantenimiento carece de recursos, que le permita atender el gran número de
solicitudes de órdenes de trabajo de otros servicios, lo que desmejora
considerablemente la atención que puede brindar, con los recursos existentes.
• Saturación del servicio de mantenimiento: al igual que el punto anterior lo
influyente son los recursos, por lo que el jefe se ve obligado a la compra de servicios
externos, aumentando los costos del mantenimiento.
• Reducción de vida útil, ya que al no contar con programas de mantenimiento, y no
contar con una capacitación de uso parra los operarios de los equipos, el agotamiento
de la vida útil en ocasiones se da que no se llega a cumplir, provocando interrupción
en los servicios y repercutiendo en la productividad.
• Deterioro en el clima organizacional del departamento de mantenimiento, debido a
que los funcionarios no se involucran en los proyectos desde su fase de diseño estos
reaccionan al cambio de manera agresiva y desinteresada para asumir compromisos.
• Ausencia de herramientas de trabajo para el personal de mantenimiento, el no
contar con el equipamiento básico de herramientas, equipos de medición y
94
calibración, bancos de trabajo así como los repuestos y suministros para llevar a cabo
la función asignada le dificulta cumplir con la asignación de la tares.
4.2.4.3. Árbol de fines y medios (objetivos)
Con el árbol de objetivos se pretende describir la situación a la que se desea llegar una vez
que se haya resuelto el problema, en la figura 16 árbol de objetivos se representan los fines
y medios deseados.
95
Figura 16 Árbol de Objetivos
96
En el nivel central del árbol se establece el objetivo principal, en el nivel inferior se
establecen los principales medios para alcanzar las posibles soluciones de las causas
planteadas, a continuación se mencionan algunas:
• Proceso sistemático y ordenado de análisis de datos, que se originan durante la
ejecución del mantenimiento: para ello se debe aplicar la guía de levantamiento de
procesos elaborada por la Dirección de Sistemas Administrativos de la CCSS.
• Suficiente divulgación, aplicación y seguimiento de lo establecido en las
diversas regulaciones relacionadas con la función de mantenimiento: Se debe
desarrollar un plan de divulgación y dotar a las unidades del equipo tecnológico
suficiente y adecuado para el fácil acceso a la información.
• Manuales de procedimientos desarrollados y con los procesos desarrollados
incorporados para facilitar la identificación de las entradas y salidas del sistema, y
lograr tener un mayor control de las actividades que se deben desarrollar por los
funcionarios del departamento.
• Suficiente capital humano asignado a los departamentos de mantenimiento,
para lo cual se debe desarrollar el modelo de asignación de recursos, así como la
definición de los perfiles del personal de mantenimiento.
• Establecer la estructura organizativa estándar de mantenimiento para las
unidades, con el fin de establecer las cadenas de mando en cada una de las
unidades.
97
En el nivel superior los fines más importantes son:
• Establecer los centros de documentación y crear la cultura de documentar las
actividades del mantenimiento.
• Establecer programas de calidad del servicio a los usuarios del departamento de
mantenimiento y dotar a las unidades de los recursos, que le permita atender el
gran número de solicitudes de órdenes de trabajo de otros servicios.
• Establecer programas de motivación al personal así como, involucrar a los
funcionarios en los proyectos desde su fase de diseño, también dotar a los
funcionarios de las herramientas de trabajo para el personal de mantenimiento, así
como los bancos de trabajo adecuados para el desempeño de las funciones.
98
4.2.4.4. Alternativas de proyecto
De acuerdo a los problemas detectados por medio de la aplicación de las herramientas
del diagnóstico, se logran identificar una serie propuestas entre las cuales se puede
mencionar:
• Diseño, desarrollo de un plan de fortalecimiento de la gestión del
mantenimiento para la gestión del mantenimiento en las unidades (salud,
administrativas y de producción) de la CCSS.
• Diseñar y desarrollar un modelo de asignación de recursos para los servicios
de mantenimiento de acuerdo a los metros cuadrados de construcción, cantidad
de equipos, complejidad del centro y población adscrita para con ello lograr
asignar la cantidad de personal para mantenimiento que se requiere.
• Coordinar con los funcionarios de la Dirección de Sistemas Administrativos
desarrolladores de la Guía de Elaboración de Procesos para que cada
departamento de mantenimiento identifique cada una de las actividades que lleva
a cabo y elabore sus propios aplicando la guía para la elaboración de procesos.
• Definir las políticas de presupuesto, la cual determina el porcentaje del
presupuesto operativo de la unidad que se le debe asignar al mantenimiento.
• Definir a nivel de la DMI, la estructura organizativa para cada uno de los
departamentos de mantenimiento de las unidades, así como los criterios que se
van a considerar para establecer la misma.
• Desarrollar herramientas para el levantamiento del inventario técnico de
equipos, infraestructura e instalaciones.
99
• Establecer programas de mejora continua de la calidad de los servicios
brindados por los departamentos de mantenimiento a sus clientes internos y
externos.
100
CAPITULO V
DISEÑO DEL PLAN DE

FORTALECIMENTO DE LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO
101
De acuerdo con los resultados de la aplicación de herramientas del diagnóstico, para
determinar la situación actual y los problemas en torno a la gestión del mantenimiento
en la CCSS, se propone el diseño de un “Plan de Fortalecimiento para la Gestión del
Mantenimiento en la CCSS”, con el cual se pretende planear, dirigir, controlar y evaluar
las actividades del mismo, dicha propuesta está basada en lo estipulado en la directriz
emanada de la Presidencia Ejecutiva de la CCSS, en su Plan Estratégico Institucional
2007-2012, el cual en su matriz de cuadro de mando institucional y gerencial, agrupa las
líneas de acción por objetivos, metas de seguimiento institucional por parte de las
gerencias, en el anexo 4 se puede observar la línea 72 de la matriz.
5. 1. Ficha Técnica del Proyecto
5.1.1. Nombre del programa
Desarrollo de un programa de fortalecimiento para la gestión del mantenimiento para las
unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social.
5.1.2. Institución dueña del proyecto
Caja Costarricense de Seguro Social, Gerencia de Infraestructura y Tecnología,
Dirección de Mantenimiento Institucional y Subgerencia de Tecnologías de Información
y Comunicaciones.
102
5.1.3. Montos de Inversión del proyecto
Los montos aproximados de la inversión, se basan el en costo de la ejecución de los
componentes los cuales se hacen ya sea por consultaría o con personal propio del Área
de Investigación y Desarrollo de Mantenimiento.
El valor aproximado de esta inversión es ¢20.759.117,00
5.2. Identificación del programa
5.2.1. Fin
La formulación del diagnóstico da las bases previas al diseño del plan de
fortalecimiento para la gestión del mantenimiento en la CCSS, por medio de la
aplicación del instrumento evaluador y la metodología del marco lógico se logra
determinar cuáles son las principales causas de la problemática, lo que lleva a hacer un
planteamiento del fin del proyecto: “Fortalecer la capacidad Gerencial de la Dirección
de Mantenimiento Institucional en la gestión de la conservación de la infraestructura,
equipos e instalaciones de la CCSS, para mejorar la productividad, la calidad y
sostenibilidad del servicio que se le brinda al usuario del mantenimiento en la CCSS”.
103
5.2.2. Propósito
El propósito se designa como “Programa de fortalecimiento de la gestión del
mantenimiento para la Caja Costarricense de Seguro Social”.
De este modo, se logra definir, formular y proponer las acciones para conducir, ejecutar
y evaluar la función de la gestión mantenimiento en la CCSS, desarrollando un
diagnóstico, procesos, estructura, políticas, programas de motivación, programa de
asignación de recurso, para con ello contribuir con el mejoramiento de la atención de los
asegurados en general, pero sobretodo se dispondrá de un adecuado servicio de
mantenimiento, de calidad eficaz y eficiente. En resumen, se obtendrán amplios
beneficios tanto para los asegurados como para los diversos servicios médicos de las
unidades que requiere este tipo de servicios.
5.2.3. Componentes
Los componentes del plan de fortalecimiento de la capacidad de gestión para el
mantenimiento en las unidades de la CCSS, son los siguientes:
• Realizar un diagnóstico detallado de la gestión de mantenimiento en las unidades
(Hospitales, Clínicas, Áreas de Salud, Unidades Administrativas y Unidades de
Producción), aplicando metodologías de evaluación, para determinar el estado
actual de la función de conservación y mantenimiento en el ámbito de la Caja
Costarricense del Seguro Social, mediante la identificación de las fortalezas y las
oportunidades de mejora de esta función.
104
• Desarrollar los procesos de las funciones sustantivas y de apoyo que se ejecutan
para la gestión del mantenimiento que le permita a los funcionarios y
administradores del mismo comprender al detalle, en forma ordenada y
secuencial, las actividades que se efectúan, los responsables de las mismas, así
como definir los métodos y técnicas de trabajo que deben de realizarse para el
desarrollo de las actividades.
• Elaborar un manual de procedimientos de mantenimiento con la descripción
actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada uno de los
procesos, además de contener las descripciones de acciones que deben seguirse
en la realización de las funciones, así como el incluir los puestos o unidades
administrativas que intervienen definiendo su responsabilidad y participación.
• Realizar los protocolos de mantenimiento para definir la serie de inspecciones y
operaciones que deben ser realizados a ciertos intervalos de tiempo los cuales
deben ser constantes durante toda la vida útil del equipo, este se compone de
inspecciones, tiempo de ejecución, número y tipo de técnicos, frecuencias de
mantenimiento, tipo de equipo y la parte del equipo a la que se le aplicará el
mantenimiento.
• Realizar un programa de capacitación del personal, el cual se debe presupuestar
en el plan anual operativo de cada unidad, con el objetivo de elevar y mantener
actualizado el nivel de formación del personal que labora ejecutando las
funciones de la gestión del mantenimiento.
105
• Definir la estructura de la organización técnico/administrativo, con el fin de
dotar al servicio de mantenimiento de una organización acorde a su función, con
una categorización adecuada dentro de la unidad, con un apoyo decidido y
constante de las jefaturas superiores, con presupuesto suficiente y una gestión
moderna, dinámica y eficiente.
• Diseñar el sistema de información que se va a implementar en el servicio de
mantenimiento; este sistema de información va a facilitar el manejo y control de
la gestión, y permitir agilizar y ordenar la captura, inserción, modificación y
consulta de los datos.
• Establecer un programa de mejora continua, controlar los puntos críticos y
evaluar la gestión del mantenimiento basado en criterios de calidad de la norma
ISO 9001:2000.
106
5.3. Actividades
Las actividades a llevar a cabo para la ejecución del plan se enumeran a continuación y
el desglose de cada una de ellas para obtener más detalle de lo que se pretende realizar.
• Para elaborar el diagnóstico se deben contemplar las siguientes
actividades:
o Definir la muestra.
o Establecer las herramientas de diagnóstico.
o Aplicar la herramienta.
o Análisis de resultados.
o Describir los acontecimientos encontrados en un informe.
• El desarrollo de procesos sustantivos y de apoyo se compone de las
siguientes actividades.
o Priorización del desarrollo de procesos.
o Identificar las actividades de mantenimiento.
o Definir responsables de las actividades.
o Elaborar el proceso.
o Validar y aprobar los procesos.
o Divulgar los procesos.
• Las actividades del manual de procedimientos son:
o Consolidar el manual con los procesos elaborados.
o Capacitar en la aplicación del manual.
107
o Divulgar el manual.
• Para elaborar protocolos de mantenimiento se consideran las siguientes
actividades:
o Recursos para elaborar rutinas de mantenimiento preventivo.
o Descripción general del Equipo al que se le hace la rutina.
o Precaución y cuidados con el equipo.
o Desarrollo de rutina de mantenimiento preventivo.
o Formato de la ficha de rutina de mantenimiento.
o Control de mejora en los documentos.
o Control de cambios en el documento.
• Las actividades a considerar para la capacitación del personal son las
siguientes:
o Definir los contenidos de la capacitación.
o Reproducir el material de la capacitación.
o Preparación y firma de invitaciones realizadas.
o Envió y confirmación de asistencia realizada.
o Elaboración de los talleres de capacitación.
• Elaborar la estructura organizacional estándar para los departamentos
de mantenimiento de las unidades se compone de las siguientes
actividades:
o Determinar las funciones que se ejecutan en cada unidad.
108
o Elaborar parámetros de acuerdo a la cantidad de equipos, metros
cuadrados de construcción.
• El desarrollo del sistema de información debe contener como mínimo las
siguientes actividades:
o Definir los módulos que debe contener el sistema.
o Establecer la plataforma del sistema
o Desarrollar el diseño del sistema.
o Elaborar las pantallas del sistema.
o Correr el sistema para las pruebas de funcionamiento.
o Realizar los ajustes y mejoras.
o Capacitar a los usuarios.
o Instalar el sistema.
• Para la elaboración de un programa de mejora continua, control y
evaluación de deben realizar las siguientes actividades:
o Metodología de mejora continua, control y evaluación diseñada.
o Metodología de mejora continua, control y evaluación desarrollada.
o Metodología de mejora continua, control y evaluación probada.
o Capacitación en uso de la Metodología de mejora continua, control y
evaluación ejecutada.
o Metodología de mejora continua, control y evaluación aplicada.
109
En la tabla 5 se observa la Matriz del Marco Lógico que sustenta los aspectos
anteriormente expuestos.
110
Tabla 5 Matriz del Marco Lógico
OBJETIVOS ENUNCIADO INDICADORES MEDIOS SUPUESTO

Llegar a se la unidad estratégica en
Fortalecer la capacidad Gerencia de la Dirección de Mantenimiento
el amito de la CCSS, que controla,
OBJETIVO DE institucional en la gestión de la conservación de la infraestructura,
Capacidad gerencial de la supervisa y dirige la conservación y
DESARROLLO equipos e instalaciones de la CCSS, para mejorar la productividad, Encuestas
DMI. función del mantenimiento de
(fin) la calidad y sostenibilidad del servicio que se le brinda al usuario
equipos, instalaciones e
del mantenimiento en la CCSS
infraestructura.
OBJETIVO
Que el desarrollo del plan logre
PROPÓSITO Programa de fortalecimiento de la gestión del mantenimiento para
Componentes del programa Diagnóstico solventar la problemática detectada
(general, situación la Caja Costarricense de Seguro Social
con el diagnóstico.
final)
Realizar un diagnóstico detallado de la gestión de mantenimiento

COMPONENTE en las unidades (Hospitales, Clínicas, Áreas de Salud, Unidades
Que los funcionarios del
Administrativas y Unidades de Producción), aplicando
S (objetivos mantenimiento proporcionen los
metodologías de evaluación, para determinar el estado actual de la Detectar la problemática Herramientas de evaluación
específicos) insumos para elaborar el diagnóstico
función de conservación y mantenimiento en el ámbito de la Caja
de la situación del mantenimiento
Costarricense del Seguro Social, mediante la identificación de las
fortalezas y las oportunidades de mejora de esta función.
Desarrollar los procesos de las funciones sustantivas y de apoyo

que se ejecutan para la gestión del mantenimiento que le permita a
Que todos los funcionarios estén
los funcionarios y administradores del mismo comprender al
Cantidad de procesos dispuestos a colaborar con la
detalle, en forma ordenada y secuencial, las actividades que se Consultas a funcionarios
identificados identificación y desarrollo de los
efectúan, los responsables de las mismas, definir los métodos y
procesos
técnicas de trabajo que deben de realizarse para el desarrollo de las
actividades.
111
Elaborar un manual de procedimientos de mantenimiento con la
descripción actualizada, concisa y clara de las actividades
contenidas en cada uno de los proceso, además de contener las
descripciones de acciones que deben seguirse en la realización de
las funciones, así como el incluir los puestos o unidades
administrativas que intervienen definiendo su responsabilidad y
participación. Que se desarrollen la totalidad de
Cantidad de manuales y
Manuales del fabricante manuales y protocolos que se
protocolos desarrollados
Realizar los protocolos de mantenimiento para definir la serie de requieren.
inspecciones y operaciones que deben ser realizados a ciertos
intervalos de tiempo los cuales deben ser constantes durante toda la
vida útil del equipo, este se compone de inspecciones, tiempo de
ejecución, número y tipo de técnicos, frecuencias de
mantenimiento, tipo de equipo y la parte del equipo a la que se le
aplicará el mantenimiento.
Realizar un programa de capacitación del personal, el cual se debe
presupuestar en el plan anual operativo de cada unidad, con el
Cantidad de personal Lograr llevar a cabo los talleres de
objetivo de elevar y mantener actualizado el nivel de formación del Talleres de capacitación
capacitado capacitación a toda la institución.
personal que labora ejecutando las funciones de la gestión del
mantenimiento.
Que se logre definir los grupos de
unidades para establecer las
Definir la estructura de la organización técnico/administrativo, con
estructuras, y que contribuya
el fin de dotar al servicio de mantenimiento de una organización
positivamente al desempeño de la
acorde a su función, con una categorización adecuada dentro de la Características de las Análisis de la red de salud de la
organización, permitiendo a los
unidad, con un apoyo decidido y constante de las jefaturas unidades CCSS
funcionarios alcanzar, altos niveles
superiores, con presupuesto suficiente y una gestión moderna,
de producción, eficiencia,
dinámica y eficiente.
satisfacción, adaptabilidad y
desarrollo.
Diseñar el sistema de información que se va a implementar en el

servicio de mantenimiento; este sistema de información que va a Lograr desarrollar un sistema a la
Diseño del sistema Características del sistema
facilitar el manejo y control de la gestión, y permitir agilizar y medida de la institución.
ordenar la captura, inserción, modificación y consulta de los datos.
112
Establecer un programa de mejora continua, controlar los puntos Aplicar el programa a toda la
Criterios de control y
críticos y evaluación la gestión del mantenimiento basado en Definición de funciones institución y lograr controlar y
evaluación
criterios de calidad de la norma ISO 9001:2000. evaluar los puntos críticos.
• Definir la muestra.
• Establecer las herramientas de diagnóstico. Cantidad de información Que se cuente con todos los recursos
ACTIVIDADES
• Aplicar la herramienta. recopilada Informes de resultados necesarios y se recopile toda la
(principales)
• Análisis de resultados. información que se requiere
• Describir los acontecimientos encontrados en un informe.
• Priorización del desarrollo de procesos.
• Identificar las actividades de mantenimiento.
• Definir responsables de las actividades. Cantidad de procesos Que todos los proceso estén
Revisión de procesos
• Elaborar el proceso. levantados desarrollados
• Validar y aprobar los procesos.
• Divulgar los procesos.
• Consolidar el manual con los procesos elaborados. Designación de los recursos
• Capacitar en la aplicación del manual. Consolidado de procesos Análisis de necesidades definidos para la aplicación del
• Divulgar el manual. mismo
• Recursos para elaborar rutinas de mantenimiento preventivo.

• Descripción general del Equipo al que se le hace la rutina.
• Precaución y cuidados con el equipo.
Manuales del fabricante y Desarrollar la mayor cantidad de
• Desarrollo de rutina de mantenimiento preventivo. Cantidad de equipos
experiencia de funcionarios rutinas de mantenimiento requeridas
• Formato de la ficha de rutina de mantenimiento.
• Control de mejora en los documentos.
• Control de cambios en el documento.
• Determinar las funciones que se ejecutan en cada unidad.
Que las estructuras se ajusten a las
• Elaborar parámetros de acuerdo a la cantidad de equipos, Servicio brindado Tipos de servicios
necesidades de las unidades
metros cuadrados de construcción.
113
• Definir los módulos que debe contener el sistema.
• Establecer la plataforma del sistema
• Desarrollar el diseño del sistema.
• Elaborar las pantallas del sistema. Que el sistema se ajuste a las
Necesidades de la institución Informes de resultados
• Correr el sistema para las pruebas de funcionamiento. necesidades de la institución
• Realizar los ajustes y mejoras.
• Capacitar a los usuarios.
• Instalar el sistema.
• Metodología de mejora continua, control y evaluación
diseñada.
desarrollada.
Lograr obtener los puntos críticos
Metodología requerida Entrevistas para aplicar la mejora y lograr
probada.
solucionar el problema
• Capacitación en uso de la Metodología de mejora continua,
control y evaluación ejecutada.
aplicada.
114
5.3. Estrategia de gestión de actores claves
De acuerdo a la matriz de involucrados y la posición con respecto al proyecto se definen las
siguientes estrategias para los principales actores sobresalientes de la tabla 4 matriz de
Involucrados, para tal efecto se estructura una tabla 6 que contiene los actores y la
estrategia a seguir para lograr el máximo apoyo por parte de los actores.
Tabla 6 Actores y Estrategia
Actores Estrategias
Convencer a los miembros de la Junta Directiva que un
plan de fortalecimiento del mantenimiento le asegura la
Protección y mejora de la salud de los ciudadanos a
través de un servicio de calidad, seguridad, eficacia,
eficiencia y continuidad por parte de las unidades de la
CCSS y esto logra que la población tenga:
Junta Directiva 1) Fomentar la vitalidad y salud integral

2) Prevenir lesiones y enfermedades infecciosas y
no infecciosas
3) Organizar y aprovisionar de servicios para el
diagnóstico y tratamiento de enfermedades, y
4) Rehabilitación de personas enfermas o
incapacitadas para que alcancen el grado más
alto posible de actividad por sí mismas.
Las unidades son las mas beneficiadas con el proyecto

por lo que son las primeras que deben estar
convencidas de la ventaja que implica el proyecto para
ello se puede seguir algunas estrategias como:
1) Recibir y ser parte de la elaboración de

Unidades de Salud proyectos, planes y programas de capacitación.
2) La selección de los funcionarios lideres que
llevaran el control del proyecto.
3) Fortalecer la dotación de recursos (humanos,
físicos y presupuestarios)
4) Readecuar el proyecto de acuerdo a sus
necesidades.
115
El éxito del programa se basa en la divulgación de
comunicar, informar, dar a conocer o recordar la
existencia de un plan a los responsables del
mantenimiento, así como motivar o inducir su
Dirección de Mantenimiento institucional aplicación, se pueden mencionar algunas estrategias de
divulgación como:
1) Poner anuncios en diarios, revistas o Internet.
2) Crear boletines tradicionales o electrónicos.
3) Participar en ferias.
4) Realizar actividades o eventos.
Involucrar a la Subgerencia en desde el diseño para
lograr su participación total en el ejecución, así como
el acompañamiento en la operación del proyecto ante
las institución, se puede sugerir algunas estrategias
Subgerencia de Tecnologías de Información como:
1) Nombrar funcionarios de la misma como parte
del grupo de trabajo.
2) Asignar tareas de conducción.
3) Participar de la implementación.

Unidades de Producción proyectos, planes y programas de capacitación.
necesidades.
Unidades Administrativas proyectos, planes y programas de capacitación.
necesidades.
116
5.4. Cronograma de implementación
5.4.1. Fecha planeada de inicio de la ejecución del proyecto
La fecha planteada es en julio del 2009.
5.4.2. Fecha estimada de finalización del proyecto
Según lo programado se estipula una finalización para diciembre del 2012.
En el anexo 5 se puede observar el desarrollo del cronograma de actividades y sus
respectivos tiempos.
5.5. Costos del plan
Los costos del plan se realizan de acuerdo a los criterios de expertos y se desglosa de
acuerdo al costo de cada una de las actividades, estos se detalla en las siguientes tablas.
En la tabla 7 se presentan los costos del diagnóstico para determinar el estado actual de la
gestión del mantenimiento en la Caja Costarricense de Seguro Social.
117
Tabla 7 Diagnóstico
Actividades Precio
Definir la muestra. ₡ 152.000,00
Establecer las herramientas de diagnóstico. ₡ 325.680,00
Aplicar la herramienta. ₡ 475.000,00
Análisis de resultados. ₡ 858.100,00
Describir los acontecimientos encontrados en un
informe. ₡ 250.000,00
Total ₡ 2.060.780,00
Fuente: Elaboración propia, con información sumistrada por expertos.
En la tabla 8 se presentan los costos del Desarrollo de procesos sustantivos y de apoyo para
las unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Tabla 8 Desarrollo de procesos sustantivos y de apoyo
Actividades Precio
Priorización del desarrollo de procesos. ₡ 350.000,00
Identificar las actividades de mantenimiento. ₡ 425.800,00
Definir responsables de las actividades. ₡ 385.000,00
Elaborar el proceso. ₡ 850.000,00
Validar y aprobar los procesos. ₡ 250.000,00
Divulgar los procesos. ₡ 300.000,00
Total ₡ 2.560.800,00
118
En la tabla 9 se presentan los costos para elaborar el manual de procedimientos para las
Tabla 9 Manual de procedimientos
Actividades Precio
Consolidar el manual con los procesos elaborados. ₡ 450.000,00
Capacitar en la aplicación del manual. ₡ 342.590,00
Divulgar el manual. ₡ 325.374,00
Total ₡ 1.117.964,00
En la tabla 10 se presentan los costos para elaborar los protocolos de mantenimiento para
del plan en las unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social.
Tabla 10 Elaborar protocolos de mantenimiento
Actividades Precio
Recursos para elaborar rutinas de mantenimiento
preventivo. ₡ 450.000,00
Descripción general del Equipo al que se le hace la rutina. ₡ 342.590,00
Precaución y cuidados con el equipo. ₡ 325.374,00
Desarrollo de rutina de mantenimiento preventivo. ₡ 865.000,00
Formato de la ficha de rutina de mantenimiento. ₡ 550.000,00
Control de mejora en los documentos. ₡ 325.000,00
Control de cambios en el documento. ₡ 250.000,00
Total ₡ 3.107.964,00
119
En la tabla 11 se presentan los costos de la Capacitación del personal para del plan en las
Tabla 11 Capacitación del personal
Actividades Precio
Definir los contenidos de la capacitación. ₡ 450.000,00
Reproducir el material de la capacitación. ₡ 342.590,00
Preparación y firma de invitaciones realizadas. ₡ 200.000,00
Envió y confirmación de asistencia realizada. ₡ 200.000,00
Elaboración de los talleres de capacitación. ₡ 850.000,00
Total ₡ 2.042.590,00
En la tabla 12 se presentan los costos para elaborar la estructura organizacional estándar
para los departamentos de mantenimiento de las unidades del plan en las unidades de la
Caja Costarricense de Seguro Social.
Tabla 12 Capacitación del personal
Actividades Precio
Determinar las funciones que se ejecutan en cada unidad. ₡ 450.250,00
Elaborar parámetros de acuerdo a la cantidad de equipos, metros ₡ 525.000,00
cuadrados de construcción.
Total ₡ 975.250,00
120
En la tabla 13 se presentan los costos para desarrollar el sistema de información para los
departamentos de mantenimiento de las unidades del plan en las unidades de la Caja
Costarricense de Seguro Social.
Tabla 13 Desarrollo del sistema de información
Actividades Precio
Definir los módulos que debe contener el sistema. ₡ 465.000,00
Establecer la plataforma del sistema ₡ 950.000,00
Desarrollar el diseño del sistema. ₡ 1.550.000,00
Elaborar las pantallas del sistema. ₡ 1.250.000,00
Correr el sistema para las pruebas de funcionamiento. ₡ 855.000,00
Realizar los ajustes y mejoras. ₡ 650.000,00
Capacitar a los usuarios. ₡ 550.000,00
Instalar el sistema. ₡ 678.000,00
Total ₡ 6.948.000,00
En la tabla 14 se presentan los costos para desarrollar un programa de mejora continua,
control y evaluación para el plan en las unidades de la Caja Costarricense de Seguro Social.
121
Tabla 14 Programa de mejora continua, control y evaluación
Actividades Precio
Metodología de mejora continua, control y evaluación
diseñada. ₡ 425.769,00
desarrollada. ₡ 350.000,00
probada. ₡ 355.000,00
Capacitación en uso de la Metodología de mejora
continua, control y evaluación ejecutada. ₡ 450.000,00
aplicada. ₡ 365.000,00
Total ₡ 1.945.769,00
En la tabla 15 se presentan los costos totales del plan en las unidades de la Caja
Costarricense de Seguro Social.
Tabla 15 Costos totales del plan
Costo total del plan

Actividades Precio
Diagnóstico ₡ 2.060.780,00
Desarrollo de procesos sustantivos y de apoyo ₡ 2.560.800,00
Manual de procedimientos ₡ 1.117.964,00
Elaborar protocolos de mantenimiento ₡ 3.107.964,00
Capacitación del personal ₡ 2.042.590,00
Elaborar la estructura organizacional estándar para los
departamentos de mantenimiento de las unidades ₡ 975.250,00
Desarrollo del sistema de información ₡ 6.948.000,00
Programa de mejora continua, control y evaluación ₡ 1.945.769,00
Total ₡ 20.759.117,00
Fuente: Elaboración propia, con información de las tablas anteriores.
122
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
123
6.1. Conclusiones
• De acuerdo con los resultados obtenidos con la aplicación del instrumento evaluador
de la gestión del mantenimiento en la muestra seleccionada de 8 hospitales, se logra
determinar que existe una gran debilidad en las funciones de la gestión a saber
Planeación, organización, ejecución y control y evaluación, lo que demuestra
claramente que se requiere de mecanismos de fortalecimiento que le permita
reorganizar las actividades del mismo.
• Con la aplicación del marco lógico se logra identificar otra serie de causas que
coinciden con los resultados del instrumento evaluador, tales como:
o No existen procesos debidamente descritos, lo imposibilita identificar
responsables y definir con claridad las actividades.
o La divulgación de las regulaciones son deficiente y por ende su aplicación y
seguimiento, ya que no hay facilidad en el acceso y uso del recurso.
o Carencia de manuales de procedimientos que incorpore los procesos
desarrollados para facilitar la identificación de las entradas y salidas, y
lograr tener un mayor control de las actividades que deben desarrollar los
funcionarios del mantenimiento.
124
• No está estructurado un programa de capacitación para el personal del
mantenimiento que contemple los temas técnicos administrativos más importantes
para la ejecución de las funciones del mantenimiento.
• La estructura de la organización de los departamentos de mantenimiento nos están
diseñadas acorde con las necesidades de las unidades, por lo que existen estructuras
diferentes para unidades con las mismas características.
• De acuerdo con las alternativas seleccionadas y el resultado de la problemática
existente se propone el plan de fortalecimiento de la gestión del mantenimiento, con
el cual se pretende ordenar las funciones del mismo, estandarizar, codificar,
desarrollar proceso, definir estructura organizacional, elaborar protocolos de
mantenimiento preventivo de equipos, entre otras funciones propias del
mantenimiento.
• Con el desarrollo de un plan de fortalecimiento, le permite al área de mantenimiento
posicionarse como unidad encargada de dirigir, evaluar, controlar, asesorar y
acompañar en los procesos de mejora a las unidades de la CCSS.
125
6.2. Recomendaciones
• Aplicar el instrumento evaluador de la Gestión de Mantenimiento, como medida de

auto evaluación, y así lograr un proceso de mejora continua.
• Que las unidades apliquen la metodología Institucional desarrollada por la

Dirección de Sistemas Administrativos en la cual indica la metodología a seguir
para el desarrollo de los procesos y consolidado del manual de procedimientos.
• Diseñar un mecanismo de divulgación y dotación de recursos tecnológicos para que

todas las unidades obtengan la información relacionada con el mantenimiento como
por ejemplo guías, manuales, regulaciones, actualizaciones tecnológicas,
deficiencias en los equipos, proveedores, entre otros.
• Estructurar un programa de capacitación para el personal del mantenimiento el cual
contenga los temas técnicos administrativos requeridos para la ejecución de las
funciones del mantenimiento.
• Definir y diseñar la estructura de la organización, requerida para los departamentos
de mantenimiento, de acuerdo con las necesidades de las unidades, que le permita
ordenar las funciones del departamento y los funcionarios.
126
CAPITULO VII
BIBLIOGRAFIA
127
7.1. Libros
1. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de
proyectos y programas, ILPES, Santiago de Chile, julio 2005, Pág. 18
2. Manual de Mantenimiento de los Servicios de Salud. Carlos A. González Silva.
Organización Panamericana de la Salud. Fundación W.K. FKELLOGG, 1996.
7.2. Documentos
1. Enfoque del Marco Lógico para la preparación y Evaluación de Proyectos de
Inversión. MSc. Carlos Burgos Rivas, MSc. Ramón Rosales Posas. Programa
Antología de curso, Instituto Centroamenricano de Administración Pública. San
José Costa Rica, del 19 septiembre al 6 octubre del 2006.
2. Documento de Reestructuración, Gerencia de Infraestructura y Tecnologías, 2008.
3. Presentación de Capacitación Taller 3. Ing. Ileana Zúñiga. Septiembre 2004.
Sección de Normas y Tecnologías, CCSS.
4. Guía Técnica de Evaluación y Clasificación de Equipos. Ing. Ileana Zúñiga, Ing.
Lucia Gómez Brenes, Téc. Isabel Astorga. Dirección de Mantenimiento
Institucional.2002.
128
5. Exposición de Capacitación al Grupo Evaluador de la Gestión, Sección Normas y
Tecnologías, CCSS, Octubre del 2002
7.3. Internet
1. http://www.gerenciasalud.com/art198.htm, 30 de mayo de 2009.
2. http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-
industrial.shtml, 30 mayo de 2009.
3. http://www.mitecnologico.com/Main/TiposDeMantenimiento, 30 de mayo de 2009 .
4. http://images.google.co.cr/images?hl=es&q=arbol%20de%20problemas&um=1&ie=U
TF-8&sa=N&tab=wi, mayo 2009.
5. http://images.google.co.cr/images?hl=es&um=1&sa=1&q=arbol+de+objetivos&aq=0&
oq=arbol+de+ob, mayo 2009.
6. http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/71/Marco_lógico.jpg. Mayo 2009.
7. http://erc.msh.org/FPMH_spanish/chp2/p1.html#subhead_12, mayo de 2009.
8. http://erc.msh.org/FPMH_spanish/chp2/p1.html#subhead_12, mayo de 2009.
9. http://www.ccss.sa.cr/, diciembre 2008.
129
ANEXOS
130
Anexo 1
Instrumento Evaluador de la Gestión del Mantenimiento
131
Anexo 2
Límites económicos de contratación administrativa
132
Anexo 3
Estructura técnico administrativo y facilidades locativas
para el servicio de mantenimiento
133
Anexo 4
Plan Estratégico Institucional 2007-2012, línea 72 de la
matriz.
134
Anexo 5
Cronograma de Atividades
135

Gomez Brenes Lucia 2009 PR

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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA

PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN

DISEÑO DE UN PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTIÓN

Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de

Lucía Gómez Brenes

San José, Costa Rica

Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de

Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud

Escriba aquí el nombre del Presidente del Tribunal

Presidente del tribunal

MSc.Sergio Iván Vega Mayorga ----------------------------------------------

Director de Tesis Examinador designado

Lucía Gómez Brenes

Escriba aquí el nombre del sustentante

A los profesores del ICAP, por compartir sus conocimientos.

A mi querido y amado esposo por apoyarme y ayudarme en todas mis decisiones.

A mi madre que me cuida desde el cielo.

A mi padre por enseñarme a luchar por mis ideales.

A mis Hermanos y hermanas por todo su apoyo y comprensión.

gestión del mantenimiento de equipos médicos e industriales, planta física e instalaciones y

de la Caja Costarricense de seguro social.

La Dirección de Mantenimiento Institucional (DMI) pertenece a la Gerencia de

Infraestructura y Tecnología (GIT) de la Caja Costarricense de Seguro Social. Esta

dirección es la unidad técnica y administrativa calificada que se encarga de velar por la

en el edificio anexo de las oficinas centrales de la Caja Costarricense de Seguro Social

Sociales en San José.

La Caja Costarricense de Seguro Social ha reconocido la importancia que tiene el adecuado

funcionamiento de las instalaciones, infraestructura y equipos médicos e industriales en la

de la gestión del mantenimiento, para el desarrollo de la gestión del mantenimiento en las

unidades, y así poder definir estrategias claras de trabajo.

limitada cantidad de recursos económicos y humanos. De ahí que toma importancia la

búsqueda de alternativas de solución de la función que permita mejorar el servicio y

Se realizó un diagnóstico de la situación de mantenimiento, para el cual utiliza la

herramienta de evaluación denominada “Instrumento Evaluador de la Gestión” el cual

“Marco Lógico” el cual facilito el proceso de conceptualización, de la problemática

existente por medio del planteamiento del árbol de problemas y objetivos.

presentan una serie de deficiencia en la gestión de mantenimiento independientemente de

• Existe una debilidad en las funciones de planificación, organización, ejecución y

control así como en la evaluación de la gestión del mantenimiento.

• No existen procesos descritos que permitan elaborar un manual de procedimientos,

responsables de cada una de las actividades.

ejecución del mantenimiento, que permita obtener la información de una manera

ágil, actualizada, confiable y ordenada.

• No hay una divulgación eficiente de la normativa relacionada con la gestión del

• Deterioro en la calidad del servicio a los usuarios, por la ausencia de políticas

adecuadas de asignación de recursos para mantenimiento. Entre otras.

Como producto de la presente investigación se plantea una propuesta para la implantación

de un Plan de Fortalecimiento de la Gestión del Mantenimiento en las unidades de la

CCSS, con el objetivo de contribuir en la mejora de la calidad de servicio a los usuarios.

Como objetivos planteados para el plan de fortalecimiento tenemos los siguientes:

Dirección de Mantenimiento institucional en la gestión de la conservación de la

infraestructura, equipos e instalaciones de la CCSS, para mejorar la productividad, la

calidad y sostenibilidad del servicio que se le brinda al usuario del mantenimiento en la

El objetivo general del programa consiste en un “Programa de fortalecimiento de la gestión

del mantenimiento para la Caja Costarricense de Seguro Social”.

de forma general como:

• Desarrollar los procesos de las funciones sustantivas y de apoyo que se ejecutan

para la gestión del mantenimiento.

• Elaborar un manual de procedimientos de mantenimiento.

• Realizar los protocolos de mantenimiento para llevar a cabo el mantenimiento.

• Realizar un programa de capacitación del personal.

• Definir la estructura de la organización técnico/administrativo.

• Diseñar el sistema de información que se va a implementar en el servicio de