ENSAYO VIDA Y OBRA DE PAUL HERSEY

Paul Hersey nace en 1930 y muere el 18 de diciembre del 2012, fue un empresario
y científico del comportamiento, profesor distinguido de los estudios de la dirección,
en la Universidad del sudeste de la Nova y anteriormente miembro de diversas
facultades de la Universidad del Norte de Illinois, de la Universidad del estado de
California, de la Universidad de Arkansas, y de la Universidad de Ohio.

Los trabajos de Hersey incluyen el estudio del comportamiento de una organización

analizando: la correcta utilización de los recursos humanos, la transformación de la
organización con la dirección y las ventas eficaces. En los años 60, Hersey
estableció el centro para los estudios de la dirección, que proporciona el
entrenamiento en la dirección circunstancial de la venta.

Hersey se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el

cual un líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y
del nivel de desarrollo del colaborador.

Paul Hersey diseñó el modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60, definiendo
que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de
liderazgo apropiado, modelo que se volvió popular en las gerencias a través de los
años debido a su facilidad de entendimiento y funcionamiento en la mayoría de los
lugares de trabajo con la mayoría de las personas. Este modelo no sólo se puede
aplicar a personas en puestos de mandos o liderazgo: todos podemos poner en
práctica dicho modelo ya sea en el trabajo o en nuestras casas.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este

modelo se basa en el análisis de una situación determinada, teniendo en cuenta el
nivel de madurez de los componentes del equipo, para luego adoptar un estilo de
liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos
directivos, uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo.
  Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar
como llevarlas a cabo y controla el resultado.

 Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de

decisiones, aporta valor y colabora con el equipo.

El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en

diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

 El Estilo E1 o S1. - es denominado como “DECIR” porque el líder define el

qué, cuando, donde y como de las cosas.
 El Estilo E2 o S2. - es denominado como “VENDER” el líder provee alta
dirección al mismo tiempo que establece comunicación en dos sentidos y
apoyo socioemocional para que el subordinado compre una idea o curso de
acción.
 El Estilo E3 o S3. - es denominado como “PARTICIPAR” el líder comparte
las cosas a través de un proceso de comunicación en dos sentidos, pero
dando gran parte de autonomía en lo que ha ce a la tarea.
 El Estilo E4 o S4. - es denominado “DELEGAR”, este estilo implica dejar al
subordinado que haga las cosas autónomamente.

La Teoría del Liderazgo Situacional se basa en las relaciones existentes entre (1) la
conducción (conducta laboral) y (2) el apoyo socioemocional (conducta de relación)
que brinda el gerente; y (3) el nivel de “madurez” de los subordinados con respecto
a una tarea específica.

La Teoría del Liderazgo Situacional define a la madurez como la capacidad de fijar

metas elevadas pero alcanzables (motivación, logro), y la disposición y capacidad
para asumir responsabilidades, y la educación y/o experiencia de un individuo o un
grupo.

Estas variables de la madurez pueden ser consideradas sólo en relación con una
tarea específica a ser realizada. Es decir, un individuo o un grupo, no es maduro o
inmaduro en un sentido total. Los grados de madurez de las personas varían según
cual sea la tarea específica, función u objetivo que el gerente intente realizar a
través de sus esfuerzos.

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los
miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez:

 Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o

inseguro. Estilo de liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar órdenes,
guiar.

 Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea,

pero con predisposición y confianza. Estilo de liderazgo
aplicado: Persuasión, Explicar, clarificar, convencer.

 Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a cabo la tarea, pero

inseguro o no predispuesto. Estilo de liderazgo aplicado:
Participación, Colaborar, compartir ideas, facilitar la toma de decisiones.

 Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza. Estilo

de liderazgo aplicado: Delegación, Observar, Monitorizar, pero sin
intervenir apenas en la ejecución de la tarea.

Los estilos de liderazgo mantienen una estrecha relación con los niveles de madurez.
De este modo, según la Teoría de Liderazgo Situacional, cuando se trabaja con
personas de poca madurez (M1) para la realización de una tarea específica, el estilo
E1 de conducta laboral elevada-conducta de relacionamiento baja, tiene más
probabilidades de éxito. Si se trabaja con personas de poca o moderada madurez
(M2), resulta más apropiado un estilo (E2), mientras que si se trabaja con personas
de madurez que varía entre moderada y elevada (M3) para el cumplimiento de tareas
específicas, es el estilo (E3) el que tiene mayores probabilidades de éxito.
Finalmente, el estilo (E4) es el que tiene más oportunidades de éxito cuando se
trabaja con personas muy maduras (M4) para el cumplimiento de una tarea
específica. Este ciclo se puede ilustrar con una curva superpuesta a los cuatro
cuadrantes de liderazgo.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
subordinado se eleva (en relación con el cumplimiento de una tarea específica), el
gerente debe comenzar a reducir su conducta laboral y aumentar su conducta de
relación. Esto corresponde hasta que el individuo o grupo alcance un nivel
moderado de madurez. A medida que el subordinado siga aumentando sus niveles
de madurez, tendiendo hacia una madurez elevada, corresponde que el gerente
reduzca no sólo la conducta laboral sino también la conducta de relación. Ahora, el
subordinado no sólo está maduro en función de la realización de la tarea, sino
también psicológica mente maduro.

A este nivel de madurez, las personas perciben como un indicio de confianza, la

reducción de la supervisión estrecha y un aumento de la delegación por parte del
gerente. De esta manera, la Teoría del Liderazgo Situacional es función de la
madurez relevante del subordinado para la tarea.
Cuando el gerente intenta mejorar el nivel de madurez de un subordinado que no
ha asumido mucha responsabilidad en el pasado, debe tener cuidado de no
aumentar el apoyo socioemocional (conducta de relación) con demasiada rapidez.
Si hace esto, el subordinado puede considerar que el gerente se está volviendo
“blando”. De este modo, el gerente debe preparar al subordinado lentamente,
empleando una conducta un poco menos orientada hacia la tarea y un poco más
orientada hacia la relación, a medida que el subordinado va madurando.

Según la teoría del Liderazgo Situacional la relación de trabajo se potencia cuando:

 Se diagnostica: el supervisor debe, ante cada situación específica,

determinar su estilo de conducción partiendo del reconocimiento en el nivel
de madurez en el que se encuentra su subordinado.

 El diagnóstico es puntual: se basa en el nivel de madurez en el que encuentra

esa persona, ante esa tarea y en ese momento.

 Se deben recorrer todas las etapas del proceso: para obtener un resultado
efectivo.

 Se reconoce que el proceso tiene avances y retroceso.

 El proceso tiene efectos motivadores.

Finalmente podemos concluir que, dependiendo de las características del momento,

el líder deberá optar por un modo de liderar en cada situación, incluso dando una
orientación diferente a la misma persona en situaciones distintas. En definitiva, el
liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de
comportamiento que ejerce un líder con el objetivo de adaptarse al nivel de
desarrollo y competencia de su equipo de trabajo. Se puede analizar una situación
determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situación y
así poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El análisis de esta situación va a
depender principalmente de la madurez de los empleados.
Referencias Consultadas

1. Sánchez Santa Bárbara, E. (2000). Teoría del liderazgo situacional en la

Administración local: validez del modelo. Psicothema, 12 (3), 435-439.
2. Hersey, P., & H. Blanchard, K. Liderazgo Situacional [Ebook] (pp. 1-9).
Ciudad de México: MataManagers. Recuperado de
http://www.metamanagers.com/documents/Liderazgo_Situacional.pdf
3. Pérez, A. (2014). Liderazgo Situacional - Modelo de Hersey-Blanchard.
Retrieved from http://www.ceolevel.com/liderazgo-situacional-modelo-
hersey-blanchard
4. González, D. (2015). El desafío del Cambio Organizacional / Biografía de
Hersey y Blanchard (Johanna Bracho). Recuperado de
http://desafiodelcambiorganizacional.pbworks.com/w/page/95350064/Biogra
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