Planeación agregada.

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal

objetivo es determinar una estrategia de forma anticipada que
permita que se satisfagan unos requerimientos de producción,
optimizando los recursos de un sistema productivo.

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza

laboral, la cantidad de producción, los niveles de inventario y la
capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos para un horizonte de planificación de medio
plazo (6 a 18 meses).

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta

que existen una serie de consideraciones de tipo económico,
comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que
alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben
considerar las variables de decisión y restricciones para la
planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de
la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe
optar por elaborar un plan agregado sobre procesos
estandarizados.
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
En planeación agregada el criterio económico consiste en la
minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar el
beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que
dentro del plan afecten el costo.

 Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo

extra).
 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes,
inducción)
 Despidos (Compensaciones legales)
 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y
materia prima)
  Inventario (Costos de mantenimiento, costo de
oportunidad)
 Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

 Tiempos y términos de entrega

 Nivel de servicio
 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN

 Nivel de fuerza laboral: interna y externa

 Nivel de producción
 Horas de trabajo: normales y extras
 Niveles y políticas de inventario.

MÉTODOS HEURÍSTICOS DE PLANEACIÓN AGREGADA

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de

equilibrar los requerimientos y los recursos de producción. La
planeación agregada parte de un pronóstico (predicción del
futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo en cuenta
sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para
establecer dicho equilibrio.

 Alternativas que actúan sobre la capacidad: Éstas

alternativas, conocidas con el nombre de adaptativas
buscan establecer acciones de ajuste para adaptar la
capacidad a los comportamientos de la demanda. Éstas
acciones pueden contemplar ajustar la fuerza de trabajo
(contratar o despedir), variar la fuerza de trabajo (horario
extra), implementar inventarios de previsión, subcontratar
o acumular pedidos.
 Alternativas que actúan sobre la demanda: Éstas
alternativas conocidas con el nombre de arbitrarias buscan
establecer acciones comerciales para ajustar la demanda a
la capacidad de la empresa.
Existen diversos métodos empleados en la creación de un plan
agregado, entre los que se destacan la programación lineal,
reglas de decisión por búsqueda, programación por objetivos,
programación dinámica, o métodos heurísticos (ensayo y error).
En éste módulo estudiaremos algunos de los métodos heurísticos
más utilizados, sin embargo vale la pena aclarar que existen
tantos como las posibles combinaciones de ajustes que puedan
realizarse sobre el sistema.
REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN
La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en
la determinación de los requerimientos de producción. Dichos
requerimientos se ven afectados básicamente por 3 factores:

 Pronóstico de la demanda
 Inventario inicial de la unidad agregada
 Inventario de seguridad

Por ejemplo:

Considerando que en una compañía se tiene la siguiente

información (tabla) respecto a sus pronósticos e inventarios de
seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario
inicial de 400 unidades.

Los requerimientos de producción serán:

El cálculo del requerimiento de cada período se efectúa según la

siguiente ecuación:
Una vez determinados los requerimientos de producción, se
procede a elaborar el plan agregado.

CASO DE ESTUDIO
Una compañía desea determinar su plan agregado de producción
para los próximos 6 meses. Una vez utilizado el modelo de
pronóstico más adecuado se establece el siguiente tabulado de
requerimientos (no se cuenta con inventario inicial, y no se
requiere de inventarios de seguridad).

Información del negocio

Costo de contratar: $ 350 / trabajador

Costo de despedir: $ 420 / trabajador
Costo de tiempo normal (mano de obra): $ 6 / hora
Costo de tiempo extra (mano de obra): $8 / hora
Costo de mantenimiento de inventarios: $ 3 /tonelada - mes
Costo de faltantes: $ 20 / tonelada - mes
Costo de subcontratar: $ 50 / tonelada
Tiempo de procesamiento: 5 horas / operario - tonelada
Horas de trabajo: 8 horas / día
Número inicial de trabajadores: 20
Utilizaremos diferentes métodos heurísticos para determinar un
Plan Agregado para éste caso.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL VARIABLE

En ésta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza
laboral para alinear perfectamente la demanda con la
producción, mediante contrataciones y despidos, por ende, es
vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar y
despedir. En la práctica habrá que considerar la curva de
aprendizaje de cada nuevo operario, por tal motivo es una
estrategia que puede resultar inconveniente en tareas que
requieran de cierto grado de especialización.
El primer paso para elaborar éste plan consiste en considerar
cuál es la base laboral de la compañía (en nuestro ejemplo serán
0 trabajadores), luego se debe calcular el número de trabajadores
requeridos por mes, teniendo en cuenta los requerimientos de
producción. La ecuación que nos determina el número de
trabajadores por mes es la siguiente:

Por ejemplo, para el mes 1, el cálculo sería el siguiente:

Número de trabajadores = (2500 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8

h/día)
Número de trabajadores = 71,02, aproximamos = 71
Dado que nuestra base laboral era de 20 trabajadores debemos
contratar entonces 51 operarios. Dado que ésta estrategia busca
alinear la demanda y la producción, asumimos que los 71
trabajadores producen sólo los requerimientos (sin inventarios,
sin faltantes), por ende nuestro tiempo disponible será igual al
tiempo requerido para satisfacer el requerimiento de cada mes:

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de

contratar, despedir y de tiempo normal. El siguiente tabulado
mostrará el resultado de estos cálculos para todos los períodos.

El costo total del plan equivale a = $ 462.060

Tenga en cuenta que en este caso no se consideran afectaciones
a la productividad por concepto de curva de aprendizaje, y que
es un factor que en la práctica se presenta.
PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL CONSTANTE - CON
INVENTARIOS Y FALTANTES
En ésta estrategia se considera la posibilidad de establecer una
constante en cuanto al número de empleados, el cual
permanecerá sin variación durante el desarrollo del plan.
Evidentemente al ser el número de trabajadores constante y los
requerimientos variables, existirán períodos en los que se
produzca más o menos la cantidad demandada, la pregunta es
¿Qué hacer en dichos períodos? Existen muchas formas de
abordar estos períodos, por ejemplo con horas extras,
subcontratación etc. o simplemente manejar inventarios y
faltantes. En éste caso utilizaremos inventarios y faltantes.
El primer paso consiste en determinar la base laboral, es decir,
el número de trabajadores constante con que contaremos en
nuestro plan.

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = (12700 ton * 5 h/ton) / (125 días * 8

h/día)
Número de trabajadores = 63,5
Número de trabajadores = 64 (aproximando por exceso)
Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la
producción de manera exacta, se hace necesario calcular el
tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá
por ende períodos en los que se produzca más, o menos, respecto
a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 64 trabajadores

Tiempo disponible = 11264 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento,

podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (11264 h) / (5 h / ton)

Producción real = 2252,8 ton
El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los
faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento
de la siguiente condición:

Sí (inventario inicial + Producción real) > Requerimientos de

producción, tendremos inventario final que será igual a:

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real -

Requerimientos

Sí (inventario inicial + Producción real) < Requerimientos de

producción, tendremos faltantes que serán iguales a:

Unidades Faltantes = Requerimientos - Inventario inicial -

Producción Real

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

((Inv Inicial = 0) + (Producción Real = 2252,8)) < (Requerimiento =

2500)

Unidades Faltantes = 2500 - 2252,8 - 0

Unidades Faltantes = 247,2 ton

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de

almacenar, costos de unidades faltantes y costo de tiempo
normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el
inventario inicial de cada período corresponde al inventario final
del período inmediatamente anterior.
Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores
para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar
el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el
primer período se contraten 44 operarios, así entonces, el plan
se llevará a cabo con el número constante de 64 operarios. Así
mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe considerarse
en el costo total del plan.
Costo del plan (Faltantes + Inventario + Tiempo normal) =
$ 406.775.
Costo de contratación inicial = $ 15.400
Costo total del plan equivale a = $ 422.775

Tenga en cuenta que en este caso no se consideran

afectaciones a la productividad por concepto de curva de
aprendizaje, y que es un factor que en la práctica se presenta.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL MÍNIMA - CON

SUBCONTRATACIÓN
La estrategia de fuerza laboral mínima es un plan tipo adaptativo,
que considera ajustar la fuerza laboral a la mínima demanda de
los requerimientos de producción. Esto tiene dos implicaciones,
la primera que no existirá inventario, y la segunda que la fuerza
laboral no podrá cubrir todos los requerimientos, en éste caso se
debe considerar un ajuste ya sea sobre la capacidad o sobre la
demanda. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es
considerar la posibilidad de subcontratar, tal como lo
apreciaremos en éste ejemplo.
El primer paso consiste en determinar la fuerza laboral mínima,
es decir, el número constante de trabajadores con que
contaremos en nuestro plan:
En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = (1000 ton * 5 h/ton * 6) / (125 días * 8

h/día)
Número mínimo de trabajadores = 30

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la

producción de manera exacta, se hace necesario calcular el
tiempo disponible y la producción real por cada período, dado que
se trabaja con la fuerza laboral mínima habrá períodos en los que
se produzca menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 30 trabajadores

Tiempo disponible = 5280horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento,

podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (5280 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1056 ton
El siguiente paso consiste en determinar las unidades faltantes,
en éste caso unidades a subcontratar:

Unidades Faltantes (Subcontratar) = Requerimientos -

Producción Real

En nuestro ejemplo para el primer período se calcularía así:

Unidades a subcontratar = 2500 - 1056

Unidades a subcontratar = 1444

Lo restante será efectuar los costos asociados a la

subcontratación, y los costos de tiempo normal. Vale la pena
recordar que en éste tipo de estrategias no se manejan
inventarios.
Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores
para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar
el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el
primer período se contraten 10 operarios, así entonces, el plan
se llevará a cabo con el número mínimo y constante de 30
operarios. Así mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe
considerarse en el costo total del plan.
Costo del plan (Subcontratación y tiempo normal) = $ 515.000
Costo de contratación inicial = $ 3.500
El costo total del plan equivale a = $ 518.500
Tenga en cuenta que en este ejemplo no existen restricciones
desde el punto de vista de la capacidad de los proveedores de
subcontratación, limitaciones que se abordarán por medio de
programación lineal mixta.

PLAN AGREGADO: FUERZA LABORAL PROMEDIO - HORAS

EXTRAS
La estrategia de fuerza laboral promedio es un plan adaptativo
que considera manejar un número medio de operarios y por
consiguiente se asume como ínsito el hecho de que habrá
períodos en los que se produzca más o menos la cantidad
demandada. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es
considerar la posibilidad de cubrir las unidades faltantes
produciendo en horario extemporáneo (horas extras).

El primer paso consiste en calcular el número promedio de

trabajadores, y aunque éste corresponde al cálculo de un método
heurístico varios expertos coinciden en la siguiente formulación,
que implica efectuar los cálculos de las estrategias vistas
anteriormente:
En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = [(20 + 64 + 30) / 3] - 1

Número de trabajadores = 37
Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la
producción de manera exacta, se hace necesario calcular el
tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá
por ende períodos en los que se produzca más o menos respecto
a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 37 trabajadores

Tiempo disponible = 6512 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento,

podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (6512 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1302 ton
El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los
faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento
de la siguiente condición:

Sí (inventario inicial + Producción real) > Requerimientos de

producción, tendremos inventario final que será igual a:

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real -

Requerimientos

Sí (inventario inicial + Producción real) < Requerimientos de

producción, tendremos faltantes que serán iguales a:

Unidades Faltantes = Requerimientos - Inventario inicial -

Producción Real

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

((Inv Inicial = 0) + (Producción Real = 1302)) < (Requerimiento =
2500)

Unidades Faltantes = 2500 - 1302 - 0

Unidades Faltantes (Producir con extras) = 1198 ton
Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de
almacenar, costos de horas extras y costo de tiempo normal.
Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario
inicial de cada período corresponde al inventario final del período
inmediatamente anterior.

Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores

para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar
el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el
primer período se contraten 17 operarios, así entonces, el plan
se llevará a cabo con el número mínimo y constante de 37
operarios. Así mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe
considerarse en el costo total del plan.

Costo del plan (Horas extras + Inventario + Tiempo normal) = $

434.809
Costo de contratación inicial = $ 5.950
El costo total del plan es = $440.759
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN - MPS

Usualmente suele definirse al Plan Maestro de Producción como

la desagregación del Plan Agregado de Producción, y aunque
esta no es una relación abstracta, tan sólo es una alternativa
propia de la planificación jerárquica, y vale la pena aclarar, no
existe mayor unanimidad en esta asociación. Recordemos que en
Planeación Agregada los objetivos son sustentar decisiones de
nivel táctico, mientras el Plan Maestro de Producción establece
decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente
período de planificación, y a lo sumo considera un par de períodos
más tan sólo para asegurar una disponibilidad estimada de
recursos.

Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan

Maestro si existen

relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación

adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la
relación será directa, puesto que los requerimientos brutos del
MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por otro lado, si
elegimos una planeación independiente, la relación será
implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico
establece los recursos, niveles de actividad y políticas de
inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS. Sea
cual sea la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un
nivel de ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la
demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan Agregado,
dado que puede no ser viable.
¿Qué define entonces el Plan Maestro de Producción - MPS?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo

operativa, respecto a los artículos y cantidades que deben ser
fabricados en el siguiente período de planificación. Sus
características son:

 Determina qué debe hacerse y cuándo

  Se establece en términos de productos específicos y no en
familias
 Es una decisión de lo que se va a producir, no un
pronóstico mas

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su

viabilidad cada vez que corresponda a un período de
planificación.
El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es
conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte,
para lo cual tenemos:

 Horizonte fijo: Período durante el cual no se harán ajustes

al MPS
 Horizonte medio - fijo: Período en el que se pueden hacer
cambios a ciertos productos.
 Horizonte flexible: Período más alejado, en el que es posible
hacer cualquier modificación al MPS.

¿Cómo elaborar un Plan Maestro de Producción - MPS?

Inputs - Información requerida
Para el caso de planificación jerárquica:

 El Plan Agregado en unidades de producto

Para el caso de planificación independiente:

 Pronósticos de ventas a corto plazo en unidades de

producto

Además,

 Pedidos reales comprometidos con los clientes

 Capacidad disponible de la instalación
 Fuentes de demanda adicional
 Existencias en inventario en unidades de producto

Métodos de elaboración de MPS

De igual manera que en la Planeación Agregada existen tanto
métodos heurísticos como algoritmos de resolución óptima. Los
heurísticos pueden variar dependiendo del peso que se le asigne
a la relación pronóstico y órdenes reales, así como a la
determinación de los tamaños del lote del MPS.

Ejemplo de elaboración de un MPS

Tenemos la siguiente información de entrada, que nos relaciona
el inventario inicial, las órdenes reales (pedidos comprometidos)
y el pronóstico corto en unidades de producto:

Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de:

1800 unidades para este producto, por cuestiones de operación.

La plantilla que precisamos será la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la información

disponible, es decir, nuestros pronósticos, nuestros pedidos
reales y el inventario inicial del período 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada período corresponde

a validar si nuestro inventario inicial puede suplir las
necesidades del mismo. Sin embargo, surge un interrogante,
¿Cuál es el requerimiento del período, el pronóstico o el pedido?
Tendremos en cuenta el máximo valor entre los dos. En caso del
que nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros
requerimientos, se dice que requerirá de MPS.
Sí...

...Entonces

El valor de MPS puede variar según el sistema de loteo que se

tenga establecido.
Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada
período, para lo cual recurrimos al balance de inventarios con
una pequeña modificación, en este caso se reducirá el máximo
valor entre pronóstico y pedidos de dicho período.

El inventario inicial de cada período, corresponde al inventario

final del período inmediatamente anterior.
Aclarado esto, procedemos con el cálculo del primer período:
Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor
máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso pedidos =
1200), decimos que el MPS será igual a 0.

Nuestro inventario final será entonces:

Procedemos con el período 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el período 2 (0) SI es menor

que el valor máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso
pronóstico = 700), decimos que el MPS será > a 0. Para nuestro
ejercicio tenemos un tamaño de lote fijo de 1800 unidades, por lo
tanto ese será el valor del MPS del período 2.

Nuestro inventario final en el período 2 será entonces:

Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinámica no tiene que cambiar, observamos que las

oportunidades de mejora del método pasan por el tamaño del
lote, razón por la cual es importante considerar los sistemas de
loteo.

Cantidad Disponible Para Promesa - DPP o ATP

Parte de la información clave que el departamento de producción

debe suministrar al departamento de ventas corresponde a la
cantidad de unidades que están disponibles para negociar o
vender. Dado que el MPS contempla pronósticos y pedidos hay
que tener claridad sobre cómo estos factores afectan las
cantidades de las que ventas puede disponer, dichas cantidades
reciben el nombre de cantidad disponible para promesa, DPP o
ATP por sus siglas en inglés (Available To Promise).
El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el
inventario final nos determina las cantidades disponibles para
promesa, dado que en muchas ocasiones es ese inventario final
quien se estima cubra los pedidos reales de períodos posteriores,
o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado por el
pronóstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos
puede limitar nuestra capacidad de oferta.

En primer lugar el cálculo del DPP se debe restringir sólo para el

período 1, y los períodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este
debe contemplar como disponible las cantidades del MPS, más el
inventario inicial y debe deducir las órdenes en firme (pedidos
reales) de ese período y de todos los períodos que lo subsiguen
hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya

calculado:

Para efectuar el DPP del período 1, debemos recurrir al

siguiente cálculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el

período 2, por ende sólo debemos contemplar los pedidos reales
del período 1:

Para determinar el DPP del período 2, debemos recurrir al

siguiente cálculo:
Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el
período 4, por ende se deben contemplar los pedidos reales del
período 2 y 3:
Continuamos con los cálculos y tendremos el siguiente tabulado
con los DPP: