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INTRODUCCIÓN

El siguiente material didáctico está orientado principalmente a alumnos que estudien

las carreras en administración de empresas, contabilidad, negocios internacionales e

informática y carreras afines; Los objetivos que se persiguen con este material son, que

el alumno:

Conozca las características de la Administración durante la Revolución Industrial.

Conozca las principales características de la Administración.

Comprenda los diversos conceptos de Administración y su relación con otras ciencias.

Explique las causas que fundamenten la importancia de la Administración.

Identifique los principales campos de acción del L.A.E.

Explicará las diferencias que existen entre ciencia, técnica y arte.

Identificará los lineamientos éticos de la profesión.

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INDICE

CAPÍTULO 1
1.1. PLANIFICACIÓN
1.1.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN………………………….........4
1.1.2. DEFINICIÓN…………………………………………………………………..4
1.1.3. PRINCIPIOS………………………………………………………………….5
1.1.4. IMPORTANCIA……………………………………………………………….6
1.2. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN…………………………….................7

1.3. TIPOS DE PLANIFICACIÓN…………………………………………................10


1.3.1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL…………………….....10
1.3.2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL…………………………………………..11
1.3.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA………………………………………....12
1.3.4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA…………………………………………………14
1.3.5. PLANIFICACIÓN OPERATIVA……………………………………….........14
1.3.6. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL……………………………..15
1.4. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
1.4.1. LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO……………………………………………………………………15
1.4.1.1. ETAPAS………………………………………………………............16
1.4.1.2. FASES………………………………………………………………...16
CAPÍTULO II
2.1. ORGANIZACIÓN…………………………………………………………………..19
2.1.1. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………19
2.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN…………………………………..19
2.1.3. ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO………………………………………19
2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO …………………………………........20
2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN………..…20
2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL……………………………..21
2.2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA…………………………..22
2.2.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS………………….....23
2.2.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS……………………….24
2.2.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES…………………………24
2.3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES………………………………………….......26
2.3.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL TRADICIONAL …………………………26
2.3.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS………….….26

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CAPÍTULO III
3. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL…………………………………27
3.1. MOTIVACIÓN……………………………………………………………….…27
3.1.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN…………………………………………...27
3.1.2. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES……………………………….…..30
3.1.3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO………………………………………30
4. COMUNICACIÓN…………………………………………………………….……….31
4.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN………………………….......................31
4.2 COMUNICACIÓN EFECTIVA………………………………….....................31
4.3 BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN………………………………….…..32
4.4 CLASIFICACIÓN GENERAL……………………………………...................32
4.5 NIVELES DE COMUNICACIÓN………………………………………….…..34
5. LIDERAZGO………………………………………………………..........................34
5.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO……………………………………................34
5.2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER………………………………..................34
5.3 HERRAMIENTAS DEL LÍDER…………………………………...................35
5.4 TIPOS DE LIDERAZGO………………………………………………………36
CAPÍTULO IV
6. CONTROL……………………………………………………………………………..37
6.1. DEFINICIÓN DE CONTROL………………………………………………...37
6.2. TIPOS DE CONTROL………………………………………………………..37
CONCLUSIONES………………………………………………………….......................40
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………….41

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CAPÍTULO I

1.1. PLANIFICACIÓN

1.1.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su visión

a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores

organizacionales, para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización

un ente proactivo y anticipatorio.

1.1.2. DEFINICIÓN

La planificación es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado,

es la primera porque sirve de base para las demás funciones. Esta función determina cuáles

son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; en el sentido

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más completo, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones

requeridas para concluirse exitosamente, por tanto, es un modelo teórico para actuar en el

futuro. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La

planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para

alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde se pretende

llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.

La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración:

"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para

formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales." George

Terry

"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia

al desempeño de la empresa." Idalberto, Chiavenato

"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro

modo no sucederían" David, Ewing

1.1.3. PRINCIPIOS

Estos principios deben relacionar y complementar las operaciones, planes u órdenes; deben

proveer información de instrucciones que cubran la logística y el apoyo administrativo de

la operación. En una organización se debe seguir un proceso que desarrolle y mantenga un

ambiente en el cual los individuos, trabajando en grupos, puedan cumplir metas específicas

Dichas metas deben crear unas ganancias o deben satisfacer ciertas necesidades. Los

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principios de planeación deben ayudar a cumplir con las metas específicas de la

organización.

Principio de la universalidad: Supone la inclusión de todo el universo de factores que

propicien desarrollar el plan de forma efectiva, a saber: tiempo, personal, materiales,

presupuesto, etc.

- Principio de racionalidad: La sustentación de los planes deben apoyarse en el uso

de la lógica, por lo que deben incluir metas reales, las cuales dispongan de los

recursos necesarios para llevarlas a vías de hechos.

- Principio de la precisión: Para lograr el cumplimiento de las metas con la eficacia

y eficiencia deseadas, es imprescindible realizar el proceso de planificación con un

alto grado de precisión, que cierre el paso a lo eventual y a las improvisaciones. Los

planes deben constituir una sólida estructura a partir de la cual puedan calcularse

las adaptaciones a las condiciones específicas del futuro mediato.

- Principio de la flexibilidad: El cumplimiento del principio anterior, debe dejar no

obstante, un margen para los cambios que pueda ser necesario introducir, debido a

variaciones no previsibles de las circunstancias del entorno, que tengan lugar

después de la concepción del plan. Aun cuando este planteamiento pueda ser

considerado como contradictorio, todo plan deberá ser simultáneamente, lo

suficientemente preciso para minimizar los cambios por variaciones previsibles, y

lo suficientemente flexible, para asimilar los cambios que sea necesario introducir

debido a variaciones no previsibles.

- Principio de unidad: Todos los planes que se elaboren en la organización deben

responder a un plan general único, para lo cual es preciso garantizar su coordinación

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e integración. Los planes de las diferentes áreas funcionales de la entidad deben

coordinarse de tal manera que en un mismo plan puedan encontrarse todas las

normas de acción aplicables. Se conjuguen todos los propósitos e intereses, en un

único documento que recoja las metas de la organización de manera integral.

Principio de factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; no tiene sentido

elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.

La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan

en el medio ambiente.

Principio de compromiso: Este principio indica que la planeación a mediano plazo

es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen

en el futuro, preservando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las

tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Por otra parte, las

planificaciones deben incluir el compromiso de todos los miembros de la

organización para llevar a vías de hechos las decisiones adoptadas en su ejercicio.

Principio de factor limitante: El ejercicio de la planeación, supone que los

administrativos dispongan de las competencias necesarias para detectar los factores

que puedan limitar o frenar el logro de las metas y propósitos de la organización.

Este principio enfatiza la importancia de la objetividad en el momento de la

selección de un curso de acción entre diferentes alternativas para alcanzar los fines

propuestos.

Principio de inherencia: Este principio sustenta que la planeación es inherente a

cualquier organización humana y es condición necesaria de la administración. Sólo

mediante la planificación eficaz se puede conducir la organización al éxito,

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garantizar la eficacia de la gestión y ofrecer respuestas oportunas a los cambios del

entorno donde ésta se inserta.

1.1.4. IMPORTANCIA

Dentro del sistema de las funciones administrativas, la función de planeación tiene tres

propósitos esenciales, que se derivan de la propia razón de existencia del sistema

organizativo. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha

demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán

en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las

organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente

de constante cambio.

- Minimizar el riesgo: La planeación protege a la organización, reduciendo

significativamente la incertidumbre en torno a los negocios en que se desenvuelve la

misma, y clarificando las posibles consecuencias de las posibles acciones

administrativas. Es preciso destacar que este propósito se cumplirá en mayor medida,

cuanto mayor sea la calidad de la información que sobre el propio sistema y el ámbito

del negocio, se tome como referencia de partida para el proceso de planeación. En

tal sentido, la organización deberá disponer de un sistema de inteligencia empresarial

que le proporcione información abundante y fidedigna sobre los clientes, los

competidores, los proveedores y su propia capacidad de negocio en el futuro mediato

e inmediato.

- Garantizar el desarrollo de la organización: La planeación no sólo se propone

garantizar el éxito de la organización en un periodo determinado, sino que uno de

sus propósitos esenciales es lograr el permanente crecimiento de la gestión. Si se

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entiende por éxito, la inserción de la organización en su contexto con ventajas

competitivas, incrementando su zona de impacto en éste, se entenderá claramente

que el ejercicio eficaz de la planeación ha de conducir necesariamente a que los

niveles de la gestión sean superiores tanto cuantitativa como cualitativamente en

cada nuevo ciclo del sistema.

Lograr una coordinación eficaz: el ejercicio adecuado de la planificación, sienta las

bases para la coordinación de los esfuerzos de todos los miembros de la organización

para alcanzar los niveles deseados de eficiencia empresarial. Este propósito de la

planeación se alcanzará en mayor medida, cuando los trabajadores participen

activamente en la fijación de las metas organizacionales, ya que desde la propia

concepción del plan de estará logrando la acción coordinada de todos los implicados

en su puesta en marcha. Cuando el plan se concibe mediante el uso de la inteligencia

colectiva y el compromiso emocional de los participantes, el mecanismo de ajuste

mutuo, actúa como garante de una coordinación más efectiva.

1.2. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base

en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Existen diversos elementos entre los que se tienen:

MISIÓN

Es la razón de ser de la empresa. También se dice que es la labor, el encargo o servicio especial

que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Como también es hacer que la visión

se convierta en realidad es el propósito de la organización, la razón de ser de la empresa.

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VISIÓN

Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, donde deseamos estar de

aquí a cinco años. En otras palabras percepción de una idea cuyo fin es proponer hacia donde

se dirige la empresa en el largo plazo. Por ejemplo, un banco puede tener como visión "ser la

empresa líder en la prestación de servicios financieros en toda Europa"

VALORES

Representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos conducirá al

éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fácil descubrirlo,

traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten de esta

reflexión. Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podría traducirse

en un valor estratégico de la empresa. “Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores

ayudará a establecer las prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo

y niveles de tolerancia respecto a las desviaciones; permitirá fijar expectativas y cómo

comunicarlas a los demás, en qué negocios intervenir y cómo administrar” (Morrisey)

DIAGNÓSTICO INTERNO

Implica el análisis de los recursos y el desempeño con que cuenta la empresa que sirven como

propulsor de la organización y que fuerzas restrictivas impiden el logro de los objetivos de la

compañía. Para enfrentar los factores internos de la empresa se puede utilizar la técnica del

FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.) como forma de disminuir las

debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

DIAGNÓSTICO EXTERNO

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Es el estudio de las tendencias que pueden ser controladas por la empresa y tienen un efecto

en el aspecto político y socioeconómico de la organización, el análisis del entorno identifica

las oportunidades de la empresa y futuras amenazas datos importantes que proporcionan la base

para que una empresa tome las mejores decisiones para explotar las oportunidades y evitar los

peligros.

OBJETIVOS

Son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los esfuerzos conjuntos.

Los objetivos se pueden ser de corto plazo como hasta un año, mediano plazo de 1 a 3 años y

largo plazo a más de 3 años. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser

aumentar las ventas del año 2019 con respecto a las del 2018

METAS

Los diferentes propósitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines más

específicos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la empresa comercial que

desea incrementar sus ventas, una meta podría ser capacitar al equipo de vendedores durante

los primeros dos meses del año 2019, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.

ESTRATEGIAS

La acción de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo, y hacer que el

futuro de la organización se comporte como se determinó. Se puede decir entonces que

estrategias son los cursos de acción, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes

del medio interno y externo, a fin de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podría

ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente, y proveer de eficiente información

al equipo de venta, a fin de aumentar las ventas".

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PROCEDIMIENTOS

Son planes que señalan una serie de labores que deben realizarse de acuerdo a una secuencia

cronológica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es

el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

La formulación de objetivos sirve de guía hacia el logro de la misión y como base para los

objetivos que deben cumplir las gerencias de los departamentos o unidades de la organización.

PRESUPUESTOS

Es un plan que representa las expectativas para un período futuro, expresados en términos

cuantitativos tales como dinero, horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos

pueden ser de operación ventas, producción, inventarios, etc. y financieros de efectivo, de

capital, estados financieros pro forma, etc.

POLÍTICAS

Son guías o lineamientos de carácter general, que indican el marco dentro del cual los

empleados de una empresa pueden tomar decisiones usando su iniciativa y buen juicio. Por

ejemplo, competir en base a precios en el mercado.

PROGRAMAS

Son planes que comprenden objetivos, políticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignación

de funciones y recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el

tiempo necesario para la ejecución de cada una de las etapas de operación.

1.3. TIPOS DE PLANIFICACIÓN

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1.3.1. PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL

Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros

previamente establecidos por el estado.

La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:

Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.

Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.

Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.

Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de aplicación.

Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y

docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su revolución

actual.

Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del desarrollo

económico – social visto desde el ángulo gubernamental.

El planificador es “omnisciente”.

Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o Indicativa

(Países de Latinoamérica).

Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones como

proposiciones vagas de contenido de ejecución.

1.3.2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones para llevar

una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”.

(Castellano, 1998)

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Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión, cálculos y

análisis de los actores de una organización que construyen una situación objetiva de un

determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)

Este tipo de planificación posee las siguientes características:

 Es una herramienta para el cambio social.

 Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.

 Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la realidad

y coexiste con otros actores que también planifican.

 No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación

situacional.

 Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el futuro

es incierto.

 Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.

 Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable” que

presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.

 Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es necesario

construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo normativo tiene

validez, pero no constituye de por sí el plan.

La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:

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1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para cada problema

considerado; las manifestaciones más visibles de dichos problemas se anotan como

fenoproducción. Sus causas más inmediatas, resultado de la acumulación de e

institucionalización de ciertos hechos, como fenoestructura; y las causas más profundas, en

la raíz misma de la sociedad, como genoestructura.

2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los objetivos. Luego

de la explicación situacional se diseñan los proyectos con visión de futuro, las operaciones

y acciones que enfrentan los problemas en forma consistente con la situación objetivo

perseguida.

3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica, política e

institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas formas en las cuales sea

posible sortear los obstáculos y restricciones que dificultan la ejecución de los proyectos,

de las acciones y de las estrategias para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias

y se selecciona el curso de acción sobre el cambio situacional esperado.

4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la “voluntad de

hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica diaria de los gobiernos y en

el situacionismo a través de la Sala de Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos,

apoyados por un banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando

decisiones al respecto.

La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma situacional

(momento explicativo), programa direccional (momento normativo), análisis de viabilidad

(momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento táctico – operacional).

1.3.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un

proceso continuo y sistemático que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el

contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un conjunto

de planes interrelacionados”.

La planificación estratégica tiene las siguientes características:

· Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como

principio rector.

· Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de

consolidación de la llamada Planificación Tradicional.

· Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de investigación

sistemática interna y externa.

· Es un sistema que tiene la capacidad de auto reproducción y organización

(Autopoietico).

· Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.

· Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y

preside la acción.

· Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y

reglamentos.

· Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.

· Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con

los riesgos que ello supone.

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· Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los

competidores.

· Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como

son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo,

los planes operativos y presupuestos a corto plazo.

En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de acción,

los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las estrategias y las

distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la empresa. Para su

elaboración se tienen las siguientes etapas:

 Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o

productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a largo

plazo y el espacio deseado.

 Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la

definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea captar.

 La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector determinado,

deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan amenazar su

privilegiada posición.

 Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas posibles

encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado, tomando en

cuenta calidad y precio.

 La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten

alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de

verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,

histograma y matriz de selección.

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1.3.4. PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de

las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planificación táctica para describir lo que las diversas partes de la

organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año

o menos hacia el futuro.

La planificación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido

considerar; la planificación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido

considerar. Ambos tipos de planificación son necesarios. Los administradores necesitan

programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente

relacionados para tener éxito.

La planificación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de

ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la

planificación estratégica.

1.3.5. PLANIFICACIÓN OPERATIVA

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección

del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las

especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un

sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las

instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

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Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los

últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe

de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada

una de las unidades en que se divide un área de actividad.

1.3.6. PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL

La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas

específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Entre

sus características están:

● Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la planificación

táctica.

● Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.

● Trata con actividades normales programables.

● Se maneja información interna y externa.

● Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

● Cubre períodos cortos.

● Está orientada hacia la administración de recursos.

● Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.

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1.4. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

1.4.1. LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la

cual los decisores en una organización, analizan y procesan información de su entorno

interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria

organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad futura. La planificación es un

componente del proceso de gestión, entendiendo por gestión la conducción del

funcionamiento y desarrollo de un sistema, sea este una organización o parte de ella y los

procesos que involucra. La gestión, y, por ende, las planificaciones se relacionan con el

gobierno de los sistemas. De allí que la planificación tiene como finalidad facilitar el

gobierno de las organizaciones estableciendo la direccionalidad que las mismas deben

asumir en el futuro y encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.

1.4.1.1. ETAPAS

Mecánica:

Por lo cual podemos decir que es la fase donde realiza la estructura principal de la misma

empresa

• Planeación

• Organizacional

Dinámica:

Por lo cual podemos definir que es la fase donde se realiza ejecución con eficiencia y

eficacia de la misma empresa.

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• Integración.

• Dirección.

• Control.

1.4.1.2. FASES

PLANEACIÓN:

Implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con

anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que una mera

suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento

para obtenerlos. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la

organización.

Consiste en seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para

cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la elección de cursos

de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales

van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones más detalladas.

ORGANIZACIÓN:

Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros

de una organización en una forma tal que pueda lograr los objetivos de la organización de

manera eficiente.

Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y

recursos, un proceso que se denomina

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DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada

de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es

intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias

para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor

capacitadas para realizar estas tareas.

INTEGRACIÓN:

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos,

tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para

su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos, y buscando su

mejor desarrollo.

Aunque la INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más importante lo de

las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando.

Consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza

mediante de la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las

personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,

planeación de carrera, compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candidatos como de

empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

DIRECCIÓN:

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social,

con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

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Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las

metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto

interpersonal de la administración.

CONTROL:

Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y

pasados, en relación con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba,

a fin de corregir y mejorar y además para formular nuevos planes. El administrador debe

cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de

sus metas.

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los

hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes,

la detección de desviaciones respecto a las normas y la contribución de la corrección de estas.

En pocas palabras el control facilita el cumplimiento de los planes; Las actividades del control

suelen relacionarse con la medición de los logros.

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CAPÍTULO II

2.1. ORGANIZACIÓN

2.1.1. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN

2.1.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

2.1.3. ESPECIALIZACIÓN DE TRABAJO

Se define especialización laboral como la práctica de trabajo de asignar tareas y actividades

especiales para los trabajadores individuales o grupos. Se puede decir que el antónimo de la

especialización del trabajo es la generalización para trabajar en una estructura, en donde cada

empleado realiza en una diversa gama de actividades de trabajo. En la especialización las tareas

son determinadas y específicas y deben ser realizadas por una persona que se especialice en el

tema.

Al momento que una compañía comienza a operar existen roles que asumen una

especialización en el trabajo, en donde el trabajador tiene un rol determinado.

Las empresas deben capacitar a la persona al momento de solicitar un trabajo especializado,

siendo en ocasiones esta labor mejor pagada, ya que se asume que el empleado es una persona

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especializada en la materia. En las instituciones se utiliza este método para tener más

flexibilidad en la contratación de trabajadores menos calificados y realizar una capacitación

frente a algunas labores.

Al momento que una persona sigue algún estudio puede adquirir una especialización que le

permite realizar un trabajo específico, cuando en el interior de una compañía se escoge a un

empleado para realizar una tarea determinada se debe capacitar de forma rápida en un área y

ayudarlo a desarrollar su experiencia en ese tipo de trabajo. Existiendo unas industrias que

prioricen un título universitario o de formación especializada. Mientras que otras prefieren

centrarse en la contratación de un personal con experiencia en una tarea determinada y con la

capacidad de aprender rápidamente en el trabajo.

Uno de los puntos favorables de las tareas especializadas es el que el empleado recibe una

mejor paga, pero en ocasiones se enfrenta a una mayor monotonía, Asimismo, puede resultar

complicado cubrir el trabajo de un empleado especializado durante periodos de ausencias

como, por ejemplo, vacaciones.

En definitiva, un empleado realiza una tarea determinada que no realiza el común del personal,

la tarea diaria es específica y requiere de un conocimiento especial que se puede haber

adquirido en la práctica o a través de un estudio especializado.

2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO

La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar, organizar y agrupar sus

actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la consecución de sus

objetivos estratégicos.

25
Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el nivel de calidad de sus resultados.

Al igual que ocurre con un escritorio desorganizado, o una ‘cabeza’ desordenada, la empresa

debe organizarse según el tipo de necesidades y cultura que la definen.

Sin embargo, ¿en qué consiste la departamentalización realmente? Esta estructura de la

organización por departamentalización estará impresa en cada uno de las personas que forman

parte de la empresa. Será el reflejo de lo que para ellos significa pertenecer a este grupo de

personas. Porque no olvidemos que las empresas son grupos de personas que realizan algo con

valor.

Así pues, estas conexiones formales de relaciones entre los equipos de trabajo estarán

asimiladas y comprendidas en cada uno de los interesados de la empresa. Como ves, la

estructura de una empresa va mucho más allá que organizar por secciones la misma.

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

● Es el reflejo lógico de la estructura de la empresa.

● Se rige por una especialización ocupacional.

● Facilita el entendimiento del equipo con el fin de encontrar una eficiencia en sus

funciones.

● Esta división por funciones puede ser una barrera para la cooperación entre las

distintas áreas.

● Ayuda a organizar y controlar una estructura jerárquica de la empresa.

● Es ventajoso para empresas con pocas líneas de productos.

26
● La especialización muy exagerada puede derivar en la ausencia de atención en

resultados globales.

● Cualquier cambio en la cultura o estrategia de la empresa puede poner en peligro la

organización de la compañía. De modo que no es flexible, siendo lento su proceso

de adaptación.

● La responsabilidad final de los resultados de la organización recae en un solo

órgano. No promueve equipos de trabajo auto-gestionados.

2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

Se realiza la división del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada persona,

algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de administración de personal y otras

de producción. La departamentalización funcional también consiste en agrupar actividades y

tareas en relación a las funciones que se desarrollan en la empresa. La división del trabajo hace

que la organización se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones,

en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificación funcional.

La departamentalización por funciones es el criterio más utilizado para organizar actividades

empresariales. Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Puesto que todas

las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas

de la empresa son producción venta y finanzas. Ha sido lógico agrupar estas actividades en

departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas.

Dependiendo del rubro de la empresa estas designaciones cambian. Una segunda razón para

esto es que con frecuencia las actividades básicas difieren en importancia. Un tercer motivo de

la ausencia de los departamentos de ventas, producción o finanzas en muchos organigramas es

27
que quizá se hayan escogido deliberadamente otros métodos de departamentalización en base

a productos, clientes, territorios o canales de comercialización. La base más ampliamente

utilizada para organizar es la departamentalización funcional y se encuentra presente en casi

toda empresa y en algún nivel en la estructura de la organización. Las características de las

funciones de las empresas de ventas, producción y finanzas, están tan ampliamente reconocidas

y profundamente comprendidas que son la base no solo de la organización departamental sino

también, con mayor frecuencia, de la departamentalización a nivel superior.

VENTAJAS

● Es reflejo lógico de las funciones

● Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

● Se sigue el principio de la especialización ocupacional

● Se simplifica la capacitación

● Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

DESVENTAJAS

● Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

● El punto de vista del personal clave se sobre especializa y establecer.

● Se reduce la coordinación entre funciones

● La responsabilidad de las utilidades se concentran exclusivamente en la cima

● Lenta adaptación a nuevas condiciones

28
● Se limita el desarrollo de gerentes generales

2.2.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Se entiende por departamentalización territorial o regional por ubicación geográfica, la

sectorización de actividades de producción en atención a la operatividad para efectuar la venta

de productos generados en determinada ubicación geográfica.

La departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren

grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para

empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Las empresas

trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del país en donde se encuentran

sus sedes. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, siendo poco

utilizada por el área financiera, que no siempre permite la descentralización.

VENTAJAS

● Coloca la responsabilidad a nivel más bajo

● Da importancia a mercados y problemas locales

● Mejora la coordinación de una región

● Aprovecha las economías de las operaciones locales

● Mejor comunicación frente a frente con los intereses locales aporta bases de

capacitación conmensurable para los gerentes generales

DESVENTAJAS

29
● Requiere más personas con habilidades de gerente general

● Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede

requerir servicios como personal o compras al nivel regional

● Hace el control más difícil para la alta gerencia

CARACTERÍSTICAS

● Agrupación según ubicación geográfica o territorial.

● Énfasis en la cobertura geográfica.

● Orientación hacia el mercado

● Extroversión

2.2.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos

por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura flexible y

cambiante, además esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.

En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta forma de

departamentalización se utiliza profundamente, como un mecanismo para ordenar

racionalmente la variedad de salidas del sistema

VENTAJAS

● Coloca atención y esfuerzo en la línea de productos.

30
● Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.

● Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.

● Mejora la coordinación de actividades funcionales.

● Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.

● Aporta terreno de capacitación conmensurable para gerentes generales.

DESVENTAJAS

 Requiere más personas con habilidades de gerencia general

 Tiende a hacer difícil el mantenimiento económico de servicios centrales

 Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia

2.2.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS

Si quieres buscar dinámicas optimizadas y aplicar una mejor continua de tus procesos de

producción, es muy útil este tipo de departamentalización. Aplicaciones de planificación y

gestión del trabajo, que buscan la máxima optimización y rentabilidad de las inversiones

2.2.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

La departamentalización tomando como base a la clientela involucra la diferencia y la

agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el

trabajo. Las características que se deben tener en cuenta son:

31
Edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.). Los dueños y los gerentes de

negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de

grupos de clientes claramente definidos. La departamentalización por clientes refleja en la

organización, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la

organización, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases

de clientes, con diferentes características y necesidades.

VENTAJAS

 Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada

más por el cliente que por sí misma.

 Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de

productos o servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es más

importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para él,

principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio

gobierno.

 Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la

tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.

 Permite a la organización concentrar sus conocimientos sobre las distintas

necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

DESVENTAJAS

 La demás actividad de la organización puede volverse secundarias o

accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente.

32
 El demás objetivo de la organización puede ser dejados de lado o

sacrificados, en función de la satisfacción del cliente. Aplicaciones

Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo

énfasis está más dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente es

más importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados

y ajustados a él y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede

ser un individuo, una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone

a los ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción de las

necesidades y requisitos de los clientes, y que permite concentrar todos los

conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los diferentes

canales de mercadeo.

2.3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES

2.3.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL TRADICIONAL

Estructura funcional:

Con la estructura funcional, las organizaciones agruparan las especialidades ocupacionales

relacionadas o similares juntas, como el personal o la comercialización, para departamental

izar toda la organización.

Las ventajas de la estructura funcional son la sencillez, las trayectorias profesionales bien

definidas de los empleados y las responsabilidades claras y específicas y las tareas.

Las desventajas de este método son los conflictos entre departamentos, el funcionamiento

independiente de los departamentos y la falta de comunicación y la coherencia.

Estructura divisional:

33
Con la estructura divisional, una organización está compuesta de varias unidades diferentes (o

divisiones), con cada una de ellas teniendo sus propias metas para lograr. Por lo general, el jefe

de cada división lleva toda la responsabilidad por el éxito o el fracaso del equipo. Las ventajas

de la estructura divisional son la capacidad de reaccionar bien a los cambios ambientales,

espíritu de equipo y el desarrollo de habilidades generales para los directivos.

Las desventajas de este método son la necesidad de tener estructuras de gestión complejas y el

conflicto entre las divisiones.

2.3.2. DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Estructura de equipo:

Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el

trabajo de la empresa. En esta estructura de otorgamiento de facultades es crucial, ya que no

existe una línea de autoridad gerencial. En su lugar los equipos empleados diseñan y hacen el

trabajo de la forma en el que creen que es mejor, pero también son responsables de los

resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

3. FUNDAMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social; por eso es un esfuerzo

coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo

posible. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr

mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en

relación directa con la aplicación de una buena administración.

Empresas

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Una empresa es una entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales,

técnicos y financieros proporción de bienes y servicios a cambio de un precio que permita la

reposición de los recursos empleados, contribuye al bienestar de la comunidad, satisface las

necesidades de los consumidores con bienes y servicios de calidad e incrementa el bienestar

socioeconómico de una región.

Proceso Administrativo

Es de gran importancia ya que nos ayuda y permite a la empresa orientarse hacia el futuro y

previene escenarios que se puedan desarrollar en el futuro, así como determinar la cantidad de

recursos necesarios para desarrollar sus planes y hacer frente a las situaciones que se puedan

presentar.

Mecánica: Es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que se debe de

hacer.

Dinámica: Cómo manejar el organismo social.

3.1. MOTIVACIÓN

3.1.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir

la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere

conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una

cultura organizacional sólida y confiable.

35
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y

realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido

por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias

(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.

Estas son:

a) El comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa que origina el

comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado: Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los

motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos: Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está

dirigida hacia algún objetivo.

• El ciclo motivacional

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se

denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

A. Homeostasis: Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de

equilibrio.

B. Estímulo: Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

C. Necesidad: Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

36
D. Estado de tensión: La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o

acción.

E. Comportamiento: El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.

Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

F. Satisfacción: Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio,

hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión

que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente

de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá

tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos

sistemas.

Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo

competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los

medios disponibles para cumplir con sus objetivos.

Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de

punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el

factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al

desarrollo personal de los trabajadores.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para

apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la

empresa.

37
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar

adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan

disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y

eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo

se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

En resumen, el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa

que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas

necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las

propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo?

¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento

extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos

explicar el patrón diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa

en la bolsa escucharíamos.

3.1.2. JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una persona.

La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más bajos y más

básicos, hasta las de niveles más altos.

1. Necesidades fisiológicas: Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos,

agua, cobijo y sexo.

2. Necesidades de Seguridad y protección: Dentro de estas necesidades se encontrarían las

necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden,

la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia.

38
3. Necesidades de pertenencia y amor: Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo

el mundo concede valor a las relaciones interpersonales y de interacción social.

4. Necesidades de realización personal: Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar

su potencial al máximo.

3.1.3. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como

el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente

actúa de una determinada forma.

Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales.

El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre

algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno.

La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta;

como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos

que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que

conduce a la satisfacción de necesidades.

4. COMUNICACIÓN

4.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccionan entre sí, mediante

símbolos que representan información, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse

mutuamente. Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad

39
consustancial a la vida de la organización, es "la red que se teje entre los elementos de una

organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema" (Katz y Khan,1986),

"el cemento que mantiene unidas las unidades de la organización" (Lucas Marin, 1997), pero

la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas

actividades de la organización sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar. Sea

como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basándose en

los mismos elementos del proceso los cuales son:

● El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso.

● El canal: por donde discurre la información.

● El código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales comprendidas

inicialmente de la misma manera por todos los usuarios.

● El receptor: Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.

4.2. COMUNICACIÓN EFECTIVA

Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el

lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada. El

mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados

para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor. La

comunicación facilita la especialización, diferenciación y maduración del individuo y este usa

su sistema comunicativo para:

● Recibir y transmitir mensajes y obtener información.

● Operar con la información existente a fin de deducir nuevas conclusiones que no habían sido

directamente percibidas, y para reconstruir y anticipar hechos futuros.

40
● Iniciar y modificar procesos fisiológicos dentro de su cuerpo.

● Influir y dirigir a otras personas y acontecimientos externos.

4.3. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que existen

inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, las principales barreras

son las siguientes:

● Psicológicas.

● Físicas.

● Semántica.

4.4. CLASIFICACIÓN GENERAL

Existen varias clasificaciones de la comunicación, las cuales se citan posteriormente. La

comunicación se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.

● Es directa cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, un

conferencista en el auditorio, etc.

● Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un

intermediario; un documento, un escrito, un casete, etc. En la comunicación humana

distinguimos varias modalidades en función de la cantidad de personas que intervienen en el

acto comunicacional. Así hablaremos de:

● Comunicación intrapersonal: cuando se trata de una comunicación del hombre con sí mismo.

● Comunicación interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.

41
● Comunicación intergrupal: cuando se establece entre dos o más grupos.

● Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:

Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales

organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (Correspondencia,

instructivos, manuales, etc.).

Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales

aunque se puede referir a la organización, este tipo de organización es de gran importancia, ya

que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal. (Comentarios,

chismes, rumores, opiniones, etc.)

● Por razón del receptor pueden ser:

❍ Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.

❍ Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.

● Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

❍ Imperativa: Exige una respuesta precisa.

❍ Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.

❍ Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un

plazo inmediato.

● Por razón de su forma de ser:

❍ Oral

42
❍ Escrita

❍ Gráfica

● Por su sentido:

❍ Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: "ordenes o

instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".

❍ Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: "memoranda, circulares, juntas, etc."

4.5. NIVELES DE COMUNICACIÓN

Diversos niveles de comunicación dependiendo del sentido de esta y su grado de manifestarse

directamente:

● Nivel uno: La comunicación más directa y más eficaz, se produce en situaciones en las que

las personas se encuentran cara a cara en una comunicación de doble sentido. Aquí los símbolos

verbales y no verbales son claros para ambas partes y posibilita la retroinformación instantánea.

● Nivel dos: Aquí la comunicación es de doble sentido pero no es cara a cara. Aunque es

posible la retroinformación las señales no verbales no son aparentes.

● Nivel tres: Resulta el nivel menos eficaz de comunicación. Es en un solo sentido, y en

empresas se desarrolla por escrito, no existe retroinformación ni las señales verbales.

5. LIDERAZGO

5.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO

43
Es la capacidad para influir de forma no coercitiva en los miembros de un grupo para que éstos

orienten sus esfuerzos hacia una tarea común de forma voluntaria y entusiasta.

5.2 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

 Semejanza y diferencia con el concepto de administración: mientras que la

administración sigue directrices racionales, el poder del líder es de tipo psicológico.

 Líder y grupo: el líder actúa como catalizador de la actividad del grupo.

 Objetivos de grupo y liderazgo: el líder debe saber convertir el bien global del grupo en

un bien individual para cada uno de sus miembros como medio de motivación.

 Liderazgo y estructura formal: ser líder es independiente de la jerarquía formal

establecida, no siempre el líder es el jefe, y viceversa, aunque puede coincidir.

5.3 HERRAMIENTAS DEL LÍDER

 Autoridad y poder del líder: la autoridad de un individuo emana de su situación

jerárquica; no así la del líder, cuyo poder se fundamenta en su capacidad de influencia

sobre el resto.

 Habilidad para comprender a los subordinados: el líder ha de saber adaptarse a las

situaciones psicosociales de sus subordinados.

 Habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones adecuadas: todo líder

tiene que poseer un carácter afable que cree una buena relación con sus subordinados.

 El estilo del líder y el clima: un líder debe saber crear y mantener un ambiente adecuado

para un correcto desempeño de la tarea del grupo.

44
Teniendo en cuenta estos factores, se puede clasificar la conducta del líder en cuatro tipos:

• Liderazgo de apoyo: óptimo para subordinados descontentos.

• Liderazgo participativo: mayor motivación al permitir tomar parte en la toma de decisiones.

• Liderazgo instrumental: el líder da instrucciones específicas a sus subordinados.

• Liderazgo orientado al logro: confianza en la capacidad de los subordinados para alcanzar

metas elevadas o difíciles.

5.4 TIPOS DEL LÍDERAZGO

Esto son los 5 tipos de liderazgo más comúnmente descritos:

1. Liderazgo laissez-faire

El liderazgo laissez-faire se basa en la máxima: "deja hacer a tus empleados, ellos saben lo que

deben hacer". Por tanto, el líder laissez-faire no es muy propenso a dirigir a su grupo ni a dar

demasiadas instrucciones sobre cómo deben hacerse las cosas.

Este tipo de líderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una clase de

liderazgo no autoritaria que confía en la experiencia y en la motivación del empleado para

llevar a cabo sus tareas y proyectos con éxito.

2. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre muchos aspectos

de la estrategia y las dinámicas de trabajo habituales. El líder autocrático tiene mucho poder y

nadie puede ni debe desafiar sus decisiones.

45
Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrático, sino que es unidireccional: el jefe manda,

y los empleados obedecen las órdenes.

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices

sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones.

Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados es

obedecer las directrices que marca el líder.

3. Liderazgo democrático

También conocido como liderazgo participativo, su función es promover la participación, el

entusiasmo y la implicación de los empleados. Se promueve el diálogo entre todo el grupo para

tener en cuenta todas las opiniones y visiones sobre la realidad... aunque la decisión final suele

recaer en el líder.

4. Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio (normalmente

económico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores reciben premios e incentivos

por lograr ciertos objetivos y el líder se beneficia porque las ventas y los ingresos se

incrementan.

Se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los líderes y sus seguidores.

Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos

cumplen con las tareas.

5. Liderazgo transformacional

En el liderazgo transformacional, los jefes están en una comunicación fluida y constante con el

grupo de trabajo. Esto permite mejorar el raptor y conseguir objetivos a varios niveles, en tanto

46
que la empresa se beneficia de varias visiones y estrategias compartidas por los distintos

empleados y cargos.

6. CONTROL

6.1. DEFINICION DE CONTROL:

El control es el proceso de monitorear y de controlar las actividades, para asegurarse de que

estas se realicen de acuerdo a como fueron planeadas y si hubiese alguna anomalía o desviación

corregirlas.

6.2. PROPOSITO DEL CONTROL:

Asegurar que las actividades se cumplan, de tal manera que se logren todos los objetivos

planteados por la organización.

¿POR QUE ES IMPORTANTE EL CONTROL?

Porque el control sirve para que los responsables de gerencia sepan si las metas y objetivos se

están cumpliendo y si tal no es el caso tomar medidas para corregir los errores.

Porque el control brinda información y retroalimentación para que los gerentes puedan otorgar

facultad de decisión a sus colaboradores.

PROCESO DEL CONTROL:

 Medición

 Comparación

 Toma de acciones correctivas

 Toma de acciones administrativas

47
 Control Preventivo

El control preventivo tiene la función de descartar problemas antes de que sucedan,

impedir que ocurra una falla, evitar el riesgo.

 Control Concurrente

El control concurrente tiene la función de, detectar si se ha ocurrido un error,

identificar errores antes de concluir con el trabajo.

 Control de Retroalimentación

Este tipo de control ayuda a minimizar el impacto de la amenaza, ayuda también a

remediar los errores descubiertos, detecta la causa, modifica los sistemas de

proceso para que el error se vuelva a ocurrir.

EL CONTROL ESTRATEGICO:

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está

integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática)

cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o

certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz

y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la

información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los

ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo)

ELEMENTOS DEL CONTROL ESTRATÉGICO

Para diseñar un sistema de control estratégico son necesarios ciertos elementos:

48
Medición de resultados: Con la medición de resultados se pueden observar los

comportamientos con relación a la estrategia, para así poder detectar posibles fallas o

anomalías.

 Definición de sistemas de control interno: Permite que la estrategia pueda llegar a

los niveles de alta dirección y también a todo el resto de niveles con un cargo de

responsabilidad.

 Diseño de un sistema de información adecuado: Con este se podrán medir los

resultados de la empresa y también crear un sistema que pueda detectar a tiempo

que se pueden producir en la empresa tanto en el entorno como en el interior y que

puedan ser perjudiciales para el éxito de la estrategia planteada.

TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICO

 Control de la implantación: a posteriori, trata de comprobar si las acciones, planes

y presupuestos diseñados para implantar la estrategia están siendo puestos en la

práctica en la forma adecuada.

 Control de estrategia: a priori, revisión y seguimiento de la estrategia formulada

verificando su validez a lo largo del tiempo.

49
CONCLUSIONES

● Con todo esto se llega a la conclusión de la importancia de la Administración en

toda organización ya que nos conlleva a obtener resultados óptimos dentro de la

misma.

● Toda nuestra vida diaria está basada en la administración, ya que nuestras metas,

principios, objetivos, propósitos, etc; deben ser administrados como nuestra

empresa personal.

● Cuando hablamos de administración como una ciencia describimos todas las

funciones o elementos que la componen dentro de una empresa o gerencia. La

administración es un producto social como tal, la función administrativa en cuanto

a su desarrollo y evolución, depende de la capacidad creadora del hombre.

● La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de las empresas y

traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y

control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa

para cumplir dichos objetivos.

50
BIBLIOGRAFÍA

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