Universitatea „TRANSILVANIA” din Braşov

Facultatea de INGINERIE TEHNOLOGICĂ

CONNAISSANE DE
L’ENTREPRISE ET
MANAGEMENT
OPÉRATIONNEL

Conf. dr. ing.:

Cristin-Olimpiu MORARIU

Braşov 2006
 SOMMAIRE

NECESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE

Chap. 1 GLOSSAIRE QUALITÉ
Chap. 2 EVOLUTION DES NORMES ISO 9000
2.1 L'historique
2.2 La série iso 9000: 2000
Chap. 3 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT
Chap. 4 LES PROCESSUS
4.1 Un processus c'est quoi ?
4.2 L'approche processus : quelle démarche ?
4.3 Optimiser les processus
Chap. 5 LES INDICATERURS QUALITÉ
5.1 Définition d'un indicateur qualité
5.2 Principales caractéristiques d'un indicateur
5.3 Limites d'un indicateur
5.4 Construction d'un indicateur
5.5 Quels indicateurs ?
Chap. 6 EXIGÈNCES POUR LE SMQ
Chap. 7 L’AUDIT QUALITÉ
Chap. 8 LA DOCUMENTATION QUALITE
8.1 Le manuel qualité
8.2. Des procédures
8.3. Des modes opératoires
8.4. Des enregistrements
Chap. 9 LES NORMES SPECIFIQUES
9.1 La qualité dans la filière automobile
9.2 La qualité dans les autres secteurs spécifiques
Chap. 10 OUTILS QUALITÉ
10.1. Repérer les dysfonctionnements, choisir les solutions et les appliquer
10.2 Le brainstorming
10.3 Le diagramme de Pareto
10.4 Le diagramme d’Ishikawa
10.5 Le QQOQCCP
10.6 La matrice de comptabilité
10.7 Le modèle WV de Shiba
Chap. 11 LE COÛT D’OBTENTION DE LA QUALITÉ
11.1 Définition
11.2 Classification des coûts résultant de la non qualité
11.3 Tableaux de bord
Chap. 12 ISO VERSION 2000: UNE DEMARCHE EN 4 TEMPS
12.1 Préparer la démarche qualité
12.2 Démarrer le projet
12.3. Initialiser la démarche
12.4 Gérer le S.M.Q.
 NECESSITE D’UNE DEMARCHE QUALITE

L’organisation d’une entreprise distingue plusieurs grandes fonctions dans l’ensemble des
actions qui concourent à la réalisation et à la vente d’un produit. C’est par exemple la fonction
technique ou la fonction commerciale.
D’autre part, l’ensemble des individus qui composent l’entreprise est partitionné en plusieurs
services. Une fonction ne s’identifie pas toujours avec un service; en effet, chaque service peut
avoir en charge plusieurs fonctions, et chaque fonction peut être assumée par plusieurs services.
Cette vision de l’entreprise moderne peut être comparée à celle de la biologie. En effet, un
organisme vivant est composé d’organes qui assurent les fonctions vitales: nutrition, respiration,
locomotion, etc. Le nombre de ces fonctions, sans être illimité, est assez grand et leur liste
s’enrichit avec les progrès de la science . Chacune d’elles est nécessaire au bon équilibre de
l’organisme, et plusieurs organes participent à une même fonction.
La fonction qualité n’est définie que depuis les années cinquante. On peut remarquer que les
traités d’organisation ou de gestion industrielle parus à ce jour n’en donnent généralement qu’une
description incomplète et l’assimilent souvent à un simple contrôle qualitatif. En réalité, cette
fonction a pour but la satisfaction du client au moindre coût; ses principaux moyens sont des
actions de prévention, mises en oeuvre par tous les services de l’entreprise: administratif,
financier, commercial, technique, fabrication, inspection, etc.
Mais si la qualité est l’affaire de tous, il faut éviter qu’elle ne soit la responsabilité de
personne. C’est pourquoi un service gestion de la qualité est nécessaire pour animer les actions
des autres services dans ce domaine, rassembler les résultats, donner des objectifs. Il n’est pas
responsable de la bonne ou mauvaise qualité des produits, mais il dirige, coordonne les actions
afin que chaque service concerné, notamment chaque service opérationnel, participe efficacement
à l’élaboration de la qualité.

Historique de la qualité

Dans un marché très concurrentiel, l'intérêt pour la qualité est grandissant. La mise en place
d'un système qualité dans une entreprise reste un moyen très efficace pour se démarquer. Afin de
mieux cerner la qualité, il est intéressant de remonter à son origine.

1882 France Création du Laboratoire Central d'Electricité

Création du Laboratoire National d'Essais (LNE)."Il a pour vocation de répondre aux
1901 France besoins de mesures et d'essais de l'industrie, principalement dans les domaines des
matériaux, des machines, de la physique et de la botanique".
Commencement de la normalisation internationale, avec la création de la Commission
1906 Monde électrotechnique internationale (CEI).

Student met au point des méthodes statistiques pour l'industrie. Elles permettent le
1908 Irlande traitement des petits échantillons (T de Student).
Création de la Commission Permanente de Standardisation, pour "étudier toutes les
1918 France mesures susceptibles d'assurer l'unification des types dans la construction mécanique
et métallique". Elle disparaîtra lors de la création de l'AFNOR en 1926.
Fisher invente l'analyse de variance et réalise un plan d'expérience statistique
1920 G.B appliquable à l'étude de la culture des pommes de terre et des céréales.

3
 Radford publie The control of quality in manufacturing où la qualité est présentée
1922 USA comme indépendante du management
Création du Département Qualité Bell Telephone Laboratories avec Shewhart, Dodge,
1924 USA Roming puis Deming, Juran et Edwards qui deviendra le "père" de L'ASSURANCE
QUALITE.

France Création de l'Association Française de Normalisation (AFNOR).

1926
Création de la fédération internationale des associations nationales de normalisation
Monde (ISA) qui cessera ses activités en 1942 (en raison de la Seconde Guerre mondiale).

1928 USA Juran présente un cours de formation professionnelle nommé Quality control.

Shewhart publie Contrôle Economique des Produits Manufacturés qui permet une
1931 USA approche scientifique de la qualité.

1933 France Premier Salon de la Qualité Française à Paris.

Développement du diagramme de Pareto pour la classification des défauts selon leur

1934 USA gravité par Talacko et Veslo.

1938 France Décret-loi du 14 juin, s'intéressant à l'amélioration de la qualité des produits français.

1940 USA Publication des Military Standards par le département de la défense :le DOD.

1941 France Le décret du 24 mai 1941 définit le statut de la normalisation et crée la marque NF.

Programme de formation à la Maîtrise de la Qualité par Deming et Juran dans les

1942 USA usines d'armement US.

1945 USA Feigenbaum publie son article "quality as a management".

USA Création de l'American Society for Quality control (ASQC)

1946
Japon Création de la JUSE sous la direction d'Ishikawa.
Création de l'ISO, fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation ayant
"pour mission de favoriser le développement de la normalisation et des activités
1947 Monde connexes dans le monde, en vue de faciliter les échanges de biens et de services entre
les nations et de développer la coopération dans les domaines intellectuel, scientifique,
technique et économique". L'ISO entre officiellement en fonction le 23 février 1947.
Le ministère de la défense américain charge Deming d'une étude économique sur le
1948 Japon Japon.

Lancement du concept Total Quality Control (TQC) par Feigenbaum.

USA Parution du Quality Control Handbook de Juran.

1951 Mise au point de l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité).

Japon Création du Prix Deming.

Publication de la première norme ISO sous le titre "Température normale de référence

Monde des mesures industrielles de longueur ".

4
1955 Japon Diffusion par Ishikawa de la carte de contrôle (créée par Shewart en 1924).

1957 France Création de l'Association Française pour le Contrôle Industriel et la Qualité (AFCIQ).

Publication de la première norme d'assurance de la qualité par l'armée américaine : la

1959 USA norme MIL-Q-9858.

USA Méthode "O défaut" par Crosby dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO.
1961
France Création de l'Association Française des Qualiticiens (AFQ).

Loi US impose l'obligation de respecter des critères d'AQ pour la construction des
USA centrales nucléaires.
1970
France L'AFNOR lance l'étude des normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.
Publication du "Manuel des Cercles de Qualité" par la JUSE. Ce manuel rappelant que
1971 Japon les cercles de qualité étaient à la fois des groupes de réflexion et des groupes d'auto-
formation.
EDF impose la mise en place d'une organisation de la qualité pour la construction des
France centrales nucléaires (160 fournisseurs principaux).
1974
USA Création des premiers cercles de qualité américains, à partir des ouvrages d'Ishikawa.

Création du Service de la Qualité des Produits Industriels et de la Normalisation

1975 France (SQUALPI), actuellement devenu la sous-direction de la Qualité pour l'Industrie et de la
Normalisation au sein du ministère chargé de l'Industrie.
USA Le français Michel Vigier reçoit le prix de la Division Automobile de l'ASQC (seul non
1977
France américain à avoir reçu ce prix).
Création de l'Association Française pour l'Analyse de Valeur (AFAV). Elle a pour
mission de promouvoir l'utilisation d'analyse de la valeur.
1978 France
Premiers cercles de qualité aux usines Citroën de Rennes.

Lancement de l'étude de normes internationales d'assurance de la qualité par l'ISO

(une trentaine de pays y participe).
Monde
Création au sein de l'ISO du Technical Comity 176 (TC176). Il a en charge la
1979 normalisation dans le domaine de la qualité.

France Création du Réseau National d'Essais (RNE).

Publication par l'AFNOR de la norme NF X 50-110 (norme sur la gestion de la qualité)

France elle est annulée en 1987 au profit de la normeNF EN 29.004 (ISO 9004)
1980
USA Présentation de l'action de Deming sur la chaine de télévision NBC.

France Création de l'Association Française pour les Cercles de Qualité (AFCERQ)

1981
USA Intervention télévisée de Juran sur CBS"Alors, si le Japon le peut, pourquoi pas nous?"

1982 G.B Publication de la norme BS 5750, d'assurance de la qualité.

5
 1983 France Publication par l'AFNOR du recueil des normes françaises :"Gérer et assurer la qualité"

Monde Naissance de la série des normes ISO 9000.

1987
Création du prix national américain de la qualité sous l'impulsion de Deming "Malcolm
USA BALDRIGE National Quality Award"

France Création de l'Association Française d'Assurance de la Qualité (AFAQ)

1988
Europe Création de l'European Foundation for Quality Management (EFQM).

Création du Mouvement Français pour la Qualité (MFQ). Il naît de la fusion de l'AFCIQ,

France de l'AFQ et de l'AFCERQ.
1991 L'EFQM ( en collaboration avec l'European Organization for Quality, et la Commission
Europe Européenne) crée l'European Quality Award, pour inciter les entreprises européennes à
jouer un rôle actif en terme de qualité face aux très puissants Américains et Japonais

1992 France Le Ministère de l'industrie et le MFQ créent le Prix Français de la Qualité.

Création du Comité Français d'Accréditation (COFRAC). Le COFRAC regroupant Le

France RNE et le Bureau National de Métrologie.
1994
Monde Evolution des normes ISO 9000.

Loi 95-96 du 01/02/95 concernant le Marquage CE.

1995 France
Lancement du Mois de la Qualité par le MFQ.

Publication des premières normes de la famille ISO 14000 pour la certification de

1996 Monde système de management environnemental.

1998 Monde CD. 1, premier avant-projet ISO 9001 version 2000 ( + ISO 9004)

CD. 2, deuxième avant-projet

1999 Monde DIS (Draft International Standard) : ce projet de norme est à un point très abouti. Une
enquête publique est réalisée, ainsi qu'un vote par l'organisme national de
standardisation
FDIS (Final Draft International Standard) : les corrections ne portent plus que sur de
Monde menus détails

2000 normes définitives : ISO 9000:2000 "Systèmes de management de la qualité - Principes

essentiels et vocabulaire" ISO 9001:2000 "Systèmes de management de la qualité -
Monde Exigences" ISO 9004:2000 "Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices
pour l'amélioration des performances "
Le Groupe AFAQ, acquiert la société EAQA (Electricity Association Quality Assurance),
2001 France un leader international de la certification d'entreprises dans le secteur de la production
et de la distribution d'électricité

2003 France Création de l'Union des Associations AFAQ - AFNOR

La première approche organisée de la gestion de la qualité est due à l’Américain Walter

Shewhart, qui mit au point dès 1924, à la Western Electric Company, une méthode pour assurer la
qualité des produits

6
 A cette époque, la production de postes téléphoniques d’abonnés était dans une phase de
croissance rapide, et la direction de l’entreprise cherchait à prévenir des difficultés qui
apparaissent souvent en pareil cas.
Le Dr. Reginald Jones, qui était le directeur du département d’assurance-qualité reçut la
mission d’optimiser la qualité finale de la production, c’est-à-dire d’atteindre la satisfaction des
clients au moindre coût. Il constitua une équipe avec divers spécialistes : statisticiens,
mécaniciens, chimistes, etc. La description des fonctions du service, qu’il rédigea lui-même,
ressemble beaucoup à celle que l’on put trouver aujourd’hui dans les entreprises les mieux
organisées.
La plupart de ceux qui ont fait partie de l’équipe initiale de Jones ont joué par la suite un rôle
important dans le développement de la gestion de la qualité. Ce sont notamment H.F.Dodge, H.G.
Romig, G.D.Edwards, J.M. Juran, W.A. Shewhart. Il est très intéressant de remarquer que des
notions qui paraissent aujourd’hui très modernes, au point qu’elles ne sont pas encore assimilées
par toutes les entreprises industrielles, ont été clairement perçues par Jones et ses collaborateurs.
Par exemple, ils ont recherché la fiabilité au stade de la conception, et entrepris l’exploitation
complète des résultats d’inspection. Quelques mois après sa création, le service de Jones prit
d’ailleurs le nom de << Quality Assurance Department >>.
Shewhart fur parmi les premiers à comprendre l’intérêt des méthodes statistiques dans les
systèmes industriels. Une note de Shewhart datée du 16 mai 1924, fait aujourd’hui figure de
document historique : elle donne le principe de la carte de contrôle qui est utilisée actuellement.
Un peu plus tard, Dodge et Romig définirent des méthodes statistiques d’échantillonnage sur lots,
et publièrent des tables qui sont toujours d’usage courant dans l’industrie.
En 1931, Shewhart publia un livre : Economic Control of Quality manufactured product, qui
resta longtemps la principale référence dans sa spécialité. Ce livre donne les objectifs de la
gestion de la qualité, ainsi que l’outil statistique qui permet de les atteindre.
Formé à la même école, J.M. Juran est devenu le plus célèbre, propagandiste de la gestion
de la qualité. Son << Quality control handbook >> a été tiré a plus de 40 000 exemplaires, et
vendu en plusieurs langues dans le monde entier. Juran a animé des stages de gestion de la
qualité dans de nombreux pays, notamment au Japon où son influence a été considérable.
Malheureusement pour l’industrie, les principes énoncés par Jones et Shewhart, qui nous
paraissent aujourd’hui essentiels, ont connu une diffusion très lente jusqu’à la Seconde Guerre
mondiale.
C’est la guerre elle-même qui a favorisé le développement de la gestion de la qualité. En
effet, les usines d’armement aux Etats-Unis se trouvèrent dans l’obligation d’augmenter
considérablement leur production en peu de temps, en gardant l’objectif de livrer avec certitude un
matériel en bon état de marche. Dans ces conditions exceptionnelles, le gouvernement des Etats-
Unis sut mettre à profit l’expérience des quelques spécialistes qui se trouvaient dans l’industrie,
dont ceux de Western Electric. De 1941 à 1945, des milliers d’ingénieurs et de techniciens
reçurent une formation accélérée en contrôle statistique de la qualité. Des cours bien adaptés aux
besoins industriels furent organisés dans les universités, avec ces spécialistes comme
professeurs. Après la guerre, un esprit était créé et les << quality engineers >> fondèrent une
association très vivante, dans la meilleure tradition des Etats-Unis. Elle rassemblait, en 1979, 30
000 membres.
C’est vers 1960 que le << quality control >> a pris sa véritable dimension aux Etats-Unis, en
s’intégrant au système de gestion industrielle. Des programmes d’amélioration de la qualité ont
alors puissamment contribué à augmenter le rentabilité des entreprises en réduisant les coûts
inutiles par des actions préventives. Le << concept zéro défaut >> de Crosby mettait en évidence
le rôle primordial de la prévention des défauts dans la gestion de la qualité.
Le Japon qui fait aujourd’hui figure de leader dans la gestion de la qualité, a dû vaincre la
très mauvaise image de marque qui s’attachait à sa production d’avant la guerre. Au sortir de
celle-ci les Japonais comprirent vite que leur survie dépendait de l’exportation et que la
compétition internationale la qualité constituerait pour eux un atout majeur.

7
 Un groupe de travail fut constitué par la J.U.S.E ( Association des ingénieurs et scientifiques
japonais) afin d’étudier les méthodes de contrôle statistique de la qualité. Elle organisa des
conférences et invita des experts américains : en 1950 le docteur Deming, et en 1954 le docteur
Juran. D’après le témoignage de ces deux experts, les directeurs japonais qui étaient venus
assister à ces conférences furent très impressionnés et suivirent leurs conseils.
Jusqu’en 1960, les efforts de promotion de la gestion de la qualité dirigés par la J.U.S.E.,
furent orientés exclusivement vers les ingénieurs et les techniciens.
Un peu plus tard, une brochure à l’intention des agents de maîtrise et des ouvriers fut
diffusée largement; puis un magazine mensuel fut édité dans le même esprit. Il est diffusé à
100000 exemplaires. Présenté sous une forme attrayante, il comporte des exposés pédagogiques,
l’étude de cas réels, et des informations professionnelles.
Considérant que son rôle était d’inciter les agents de maîtrise et les ouvriers à étudier les
concepts et les techniques de la gestion de la qualité, le comité de rédaction du journal suggéra à
ses lecteurs de constituer des groupes pour une lecture en commun. Ces groupes, nommés
cercles de contrôle de la qualité, se multiplièrent et s’organisèrent au niveau national.
Toutes les spécialités et tous les niveaux hiérarchiques y sont représentés. Il y a maintenant
au Japon 300000 cercles enregistrés. Leur activité est grande, car chaque cercle se réunit en
moyenne 2 fois par mois.
Ce mouvement, qui bénéficie du support permanent des chefs d’entreprise, permet
d’expliquer en grande partie le succès mondial que l’industrie japonaise connaît maintenant dans
de nombreux domaines.

8
 Chapitre 1
GLOSSAIRE QUALITÉ

Dans le domaine de la qualité, beaucoup des termes d’usage courant s’emploient

dans un sens spécifique ou plus restrictif que celui donne par l’ensemble du dictionnaire.
La norme internationale ISO 9000: "Systèmes de management de la qualité -
Principes essentiels et vocabulaire" a pour objet de clarifier et de normaliser les termes
relatifs a la qualité tels qu’ils s’appliquent au domaine du management de la qualité.
Ces termes et définitions sont traite et regroupes dans le texte selon un ordre logique
des sujets.

Classe (3.1.3) ≈
Exigence (3.1.2) ≈ Catégorie ou rang donné aux
besoin ou attente formulés, différentes exigences pour la
habituellement implicites, qualité pour des produits, des
ou imposées processus ou des systèmes ayant la
même utilisation fonctionnelle

Qualité (3.1.1) ≈ Capabilité (3.1.5) ≈

aptitude d'un ensemble de habilité d’une organisme, system
caractéristiques intrinsèques à ou processus de réaliser un produit
satisfaire des exigences qui va satisfaire les exigences.

Satisfaction du client
(3.1.4) ≈
perception du client sur le niveau
de satisfaction de ses exigences

Figura 1.1 - Glossaire pour qualité (3.1)

9
 Processus (3.4.1) ≈
Procédure (3.4.5) ≈ Produit (3.4.2) ≈
ensemble d'activités corrélées ou
manière spécifiée d'accomplir résultat d’un processus
interactives qui transforme des
une activité
éléments d’entrée en éléments de
sortie

Projet (3.4.3) ≈
processus unique qui consiste
Conception et en un ensemble d’activités
développement (3.4.4) ≈ coordonnées et maîtrisées
ensemble de processus qui comportant des dates de début
transforme des exigences en et de fin, entrepris dans le but
caractéristiques spécifiées ou d’atteindre un objectif conforme
en spécification d'un produit, à des exigences spécifiques,
d'un processus ou d'un incluant les contraintes de
système délais, de coûts et de ressources

Figura 1.2 - Glossaire pour processus et produit (3.4)

Organisme (3.3.1) ≈
group de personnes et facilites,
avec responsabilités, pouvoirs et
relations

Organisation Les parties intéressées

(3.3.2) ≈ (3.3.7) ≈
ensemble de responsabilités, personne ou group de personnes qui
pouvoirs et relations entre les ont l’intérêt lie des performances ou
personnes le succès d’un organisme

Fournisseur Client
Infrastructure (3.3.3) ≈ (3.3.6) ≈ (3.3.5) ≈
< organisme > organisme, ou organisme ou
système des installations, personne, qui procure personne qui reçoit
équipements et services un produit. un produit
nécessaires pour le
fonctionnement d'un
organisme Le milieu de travaille (3.3.4) ≈
ansamblu de condiţii în care se
desfăşoară activitatea

Figura 1.3- Glossaire pour organisme (3.3)

10
 Systéme
(3.2.1) ≈
ensemble d’éléments
corrélés ou interactifs
Système de management
(3.2.2) ≈
système permettant d'établir
une politique, des objectifs et
d'atteindre ces objectifs.
Management (3.2.6) ≈
activités coordonnées
permettant d'orienter et de
contrôler un organisme
Management au plus haut
niveau (3.2.7) ≈
personne ou groupe des
personnes, au plus haut niveau,
qui oriente et contrôle un
organisme
Politique qualité (3.2.4) ≈
orientations et objectifs
généraux d'un organisme,
concernant la qualité, tels qu'ils
sont exprimés formellement par
la direction au plus haut niveau.

Système de management de Management de la

la qualité (3.2.2) ≈
système de management
permettant d'orienter et de
contrôler un organisme en
matière de qualité.
qualité (3.2.8) ≈ Objectif qualité
activités coordonnées (3.2.5) ≈
permettant d'orienter et de ce qui est recherché ou
contrôler un organisme en visé, relatif à la qualité
matière de qualité.

Amélioration continue (3.1.13) ≈

activité régulière permettant
d’accroître la capacité à satisfaire
aux exigences

Planification de la Maîtrise de la Assurance de la Amélioration de la

qualité (3.2.9) ≈ qualité qualité (3.2.11) ≈ qualité (3.2.12) ≈
partie du management de la (3.2.10) ≈ partie du management partie du management
qualité axée sur la définition partie du de la qualité visant à de la qualité axée sur
et l’interprétation de la management de la donner confiance en l’accroissement de la
politique qualité, des qualité axée sur la ce que les exigences capacité à satisfaire
objectifs qualité et des satisfaction des pour la qualité seront aux exigences pour la
exigences pour la qualité, et exigences pour la satisfaites. qualité
spécifiant la qualité.
manière de les atteindre et
de les satisfaire

Efficacité (3.2.14) ≈ Efficience (3.2.15) ≈

mesure dans laquelle les activités relation entre le résultat obtenu et
planifiées sont réalisées et les résultats les ressources utilisées
escomptés obtenus

Figura 1.4 - Glossaire pour management (3.2)

11
 Exigence (3.1.2) ≈ besoin ou
attente formulés, habituellement
implicites, ou imposées

Défaut (3.6.3) ≈
non-satisfaction d’une Conformité (3.6.1) ) ≈
exigence relative à une satisfaction aux exigence
utilisation prévue ou spécifiées
spécifiée

Non-conformité (3.6.2) ) ≈
non satisfaction d'une exigence.

Action préventive Action corrective Dérogation après Dérogation avant

(3.6.4) ) ≈ (3.6.5) ) ≈ production production
action visant à action visant à (3.6.11) ) ≈ (3.6.12) ) ≈
éliminer la cause éliminer la cause autorisation écrite autorisation écrite de
d'une non conformité d'une non d'utiliser ou de livrer s'écarter des
potentielle ou d'une conformité ou d'une un produit non exigences spécifiées
autre autre situation conforme aux à l'origine pour un
situation potentielle indésirable détectée. exigences spécifiées produit avant sa
indésirable. réalisation

Correction (3.6.6) ) ≈ Rebut (3.6.10) ) ≈

action visant à éliminer une non- action sur un produit non-conforme visant à
conformité détectée empêcher son usage tel que prévu à l'origine

Reprise (3.6.7) ) ≈ Reclassement (3.6.8) ) ≈

action sur un produit non-conforme de modification la classe d’un produit non-conforme de
façon qu’il satisfasse aux exigences façon qu’il satisfasse aux exigences différentes des
spécifiées. exigences spécifiées

Reparation (3.6.9) ) ≈
action sur un produit non-conforme de
façon qu’il satisfasse aux exigences de
l’utilisation prévue.

Fig. 1.5 – Glossaire pour conformité

12

Sûreté de fonctionnement
(3.5.3) ≈
ensemble des propriétés qui
décrivent la disponibilité et les
facteurs qui la
conditionnent : fiabilité,
maintenabilité et logistique de
maintenance.
Figura 1.6 Glossaire pour caractéristique (3.5)
Revue (3.8.7)
Activité formalisée et
systématique entreprise
pour assurer la pertinence,
l’adéquation et l’efficacité
permanentes d’un objet,
en vue d’atteindre des
objectifs clairement
définis.
Contrôle (3.8.2)
Activités telles que mesurer,
examiner, essayer de passer au
calibre une ou plusieurs
caractéristiques d’une entité,
et comparer les résultats aux
exigences spécifiées en vue de
déterminer si la conformité est
obtenue pour chacune des
caractéristiques.
Fig. 1.7 – Glossaire pour examination
Caractéristique (3.5.1) ≈
Propriété inhérente d'un
service ou d'un produit
Traçabilité (3.5.4) ≈
aptitude à retrouver
l'historique, la mise en
oeuvre ou l'emplacement de
Caractéristique qualité qui est examiné.
(3.5.2) ≈
caractéristique intrinsèque d'un
produit, d'un processus ou d'un
système relative à une
exigence
DETERMINATION
Preuve tangible
(3.8.1)
Données démontrant
l'existence ou la
Vérification (3.8.4) véracité de quelque
Confirmation par chose
examen et apport de
preuves tangibles
que les exigences Validation (3.8.5)
Confirmation par
spécifiées ont été
examen et apport de
satisfaites.
preuves tangibles
que les exigences
particulières pour un
usage spécifique
prévu sont satisfaites
Essai (3.8.3)
Opération technique qui
consiste à déterminer ou à
vérifier une ou plusieurs
caractéristiques d’un produit,
processus ou service, selon
un mode opératoire spécifié
13
 Norme =
Document établi par consensus et approuvé par un
organisme reconnu qui fournit, pour des usages
Procédure
communs et répétés, des règles, des lignes directrices
Manière spécifiée d'accomplir
ou des caractéristiques pour des activités ou leurs
une activité.
résultats, garantissant un niveau d’ordre optimal dans
le contexte donné.

Information (3.7.1) Document (3.7.2)

Support d'information et
Données significatives
l'information qu'il contient

Document procédure (3.7.2)

Support d'information et
l'information qu'il contient

Spécification Manuel Qualité Plan Qualité (3.7.5) Enregistrement

(3.7.3) (3.7.4) Document spécifiant quelles (3.7.6)
Document Document spécifiant procédures et ressources Document faisant
formulant des le système de doivent être appliquées par état de résultats
exigences. management de la qui et quand, pour un projet, obtenus ou apportant
qualité d’un un produit, un processus ou la preuve de la
organisme un contrat particulier réalisation d'une
activité

Fig. 1.8 – Glossaire pour la documentation (3.7)

14
 Chapitre 2
EVOLUTION DES NORMES ISO 9000

L’une des raisons d'être de l'entreprise est la satisfaction du client.

La question est de savoir ce que désire le client

La gestion de la qualité devient un élément incontournable pour les entreprises de

production mais aussi dans le domaine des services (publics ou privés). Les intérêts d'une
démarche qualité sont divers selon les entreprises:
ƒ assurer le respect des attentes clients : délais, conformité...;
ƒ améliorer l'organisation et la cohérence des activités;
ƒ clarifier les responsabilités de chacun;
ƒ assurer que le personnel a pris conscience de son impact sur la qualité du produit/service;
ƒ faire la chasse aux coûts de non-qualité (gaspillage, rebuts, avenants...);
ƒ faire connaître l'entreprise;
ƒ développer l'image de marque;
ƒ formaliser les pratiques pour pérenniser les méthodes;
ƒ développer les savoir-faire;
ƒ obtenir une reconnaissance tierce partie;
ƒ faciliter les exportations (l'ISO est mondialement reconnue);
ƒ limiter les audits clients;
ƒ se conformer à l'exigence d'un client;
Les normes de l'ISO (Organisation internationale de normalisation) sont appliquées
aujourd'hui dans plus de 150 pays. Dans le monde, c'est plus de 350 000 certificats qui ont été
délivrés.
Ces normes sont intégrées dans le paysage économique des entreprises.

Le quotidien et l'ISO. Le quotidien c'est...

9 S'engager et écouter le client
9 Planifier l'organisation
9 Disposer des moyens nécessaires
9 Disposer des compétences nécessaires
9 Planifier la réalisation
9 Comprendre le besoin du client
9 Pouvoir répondre au besoin du client
9 Bien acheter
9 Bien concevoir
9 Savoir réaliser
9 Identifier les produits et assurer leur traçabilité
9 Savoir rectifier, réagir et prévoir
9 S'améliorer en permanence

15
2.1 L'HISTORIQUE

1979: Création du TC 176 à l’ISO

1980: Processus d’amélioration de la qualité

1987: Première édition: ISO 9001, 9002, 9003, + 9000, 9004…

La structure de ISO 9001:1987: 20 chapitres

1994: Révision n° 1: ISO 9001, 9002, 9003 + 9000 révisées…

La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1994: EAQF modifié - Le document "Évaluation d'Aptitude

Qualité Fournisseurs", norme système qualité incluant ISO
9001 spécifique à Renault et PSA Peugeot Citroën
La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1995: QS 9000 - Le document "QS-9000 Quality System

Requirements", publié par Chrysler Corporation, Ford
Motor Company and General Motors Corporation.
La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1996: ISO 14001, 14004… - norme pour le système

environnement

1997: ISO 9000/QS 9000/EAQF 94 - triple certification - audit

unique

1999: ISO/TS 16949: 1999 norme système qualité incluant ISO

9001 résultant d'un accord au niveau mondial pour
homogénéiser les exigences vis-à-vis des fournisseurs et
éviter les certifications multiples
La structure de ISO 9001:1994: 20 chapitres

1999: OHSAS 18001 - norme pour la Santé et la Sécurité au

Travail, résultant du travail commun d'organismes
internationaux de normalisation et de certification

2000: Révision n° 2: (15/12/2000): ISO 9001 + 9000 + 9004

nouvelle version + 9011
La structure de ISO 9001: 2000: 8 articles

2002: TS 16949:2002
La structure de ISO 9001: 2000: 8 articles

2002 : ISO 19011 - norme pour l’audit environnemental et qualité

2004: Révision n° 1: ISO 14001, 14002

16
 4.1, 4.2,
4.4, 4.16 1. Domaine d'application
2. Référence normative
1. Domaine d'application Responsa- 3. Termes et définitions

SATISFACTION CLIENTS
4.1, 4.9, 4.10,
2. Référence normative bilité de la 4.13, 4.14,

EXIGENCES CLIENTS
4.1, 4.9,
4.17, 4.20 4. Système de management de la qualité
3. Termes et définitions 4.18, direction
4. Exigences en matière de système qualité 5. Responsabilité de la direction
Manage- 5.1 Engagement de la direction
4.1. Responsabilité de la direction ment
Mesures,
4.2. Système qualité
analyse 5.2 Ecoute client
des et
4.3. Revue de contrat ressour- améliora-
5.3 Politique qualité
4.4. Maîtrise de la conception ces tion 5.4 Planification
4.5. Maîtrise des documents et des 5.5 Responsabilité, autorité et
données Réalisation communication
4.6. Achats du
PRODUIT
5.6 Revue de direction
4.7. Maîtrise du produit fourni par le Données d’entrée produit
6. Management des ressources
client
4.8. Identification et traçabilité du 6.1 Mise a disposition des ressources
4.2, 4.3, 4.4, 4.6,
produit 4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 6.2 Ressources humaines
4.9. Maîtrise des processus 4.11, 4.15, 4.19 6.3 Infrastructures
4.10. Contrôles et essais 6.4 Environnement de travail
4.11. Maîtrise des équipements de 7. Réalisation du produit
contrôle, de mesure et d'essai
7.1 Planification de la réalisation du
4.12. Etat des contrôles et essais
4.13. Maîtrise du produit non conforme produit
4.14. Actions correctives et préventives 7.2 Processus relatifs aux clients
4.15. Manutention, stockage, 7.3 Conception et développement
conditionnement, préservation et 7.4 Achats
livraison 7.5 Production et préparation du service
4.16. Maîtrise des enregistrements relatifs 7.6 Maîtrise des dispositifs de
à la qualité

Vision de
surveillance et de mesure
4.17. Audits qualité interne
4.18. Formation 8. Mesures, analyse et amélioration
4.19. Prestations associées 8.1 Generalites
4.20. Techniques statistiques
l’année 8.2 Surveillance et mesures
8.3 Maîtrise du produit non conforme
8.4 Analyse des donnes

2000 8.5 Amélioration

17
 Les normes de management et d'assurance qualité ont été développées à partir des années
50 dans les grands pays industriels et dans les différents secteurs d'activité, principalement dans
le domaine militaire, nucléaire, aéronautique, spatial et médical.
A partir de 1970, des normes nationales sont élaborées et un comité technique ISO est crée
en 1979, chargé de l'élaboration de la série des normes de management et d'assurance qualité.
La série ISO 9000 a été créée en vue de fournir une base normative pour le management et
l'assurance qualité commune à tous les pays et utilisable dans tout type d'activité.
La 1ère édition des normes ISO 9001, 9002, 9003 et 9004 date de 1987. La 1 ère révision,
effectuée en 1994, a permis d'introduire quelques évolutions significatives sans toucher à la
structure des normes (planification de la qualité, action préventive, clients).
En 2000 a été achevé la 2ème révision incluant des changements beaucoup plus importants
dont l'écoute client, l'approche processus et l'amélioration continue.
Plus lisibles, moins nombreuses et davantage tournées vers le client, les nouvelles normes
internationales sanctionnent la validité des systèmes qualité des entreprises. L'une des vocations
de ces nouvelles normes est de privilégier l'efficacité du système plutôt que la conformité des
procédures.
Pour atteindre ses buts, les entreprises doivent s’organiser de telle manière que les
facteurs techniques, administratifs et humains qui influencent la qualité de ses produits et services
soient sous contrôle. Tout contrôle de ce genre doit être orienté vers la réduction et l’élimination, et
le plus important vers la prévention des déficiences qualitatives. Afin de réaliser les objectifs
définis par la politique de qualité de l’entreprise il faut développer et implémenter un système de
management de la qualité.
Le concept de la qualité a grandement évolué depuis ses origines. Depuis, le concept de la
qualité a pris différentes orientations et il est passé par quatre principales étapes :
ƒ inspection ;
ƒ contrôle statistique de la qualité ;
ƒ assurance qualité ;
ƒ management de la qualité.

18
 Qualité ≈ aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences

Caractéristique ≈
Propriété inhérente d'un Exigence ≈
service ou d'un produit besoin ou attente formulés,
habituellement implicites, ou
imposées

Caractéristique qualité ≈
caractéristique intrinsèque d'un produit,
d'un processus ou d'un système relative
à une exigence

La qualité est l’élément central de la démarche. Elle revêt une importance capitale car elle
est déterminante du point de vue du client. En effet, si la qualité est développée, c’est dans le but
de fournir des produits de bonne qualité aux clients (et donc de correspondre à leurs attentes),
pour ainsi satisfaire leur demande.

La qualité peut être considérée comme étant triptyque: en effet, elle remplit trois rôles
majeurs qui sont les suivants ;
• Un rôle d’excellence : la recherche de l’excellence conduit à évaluer et à améliorer
constamment le résultat attendu ainsi que l’approche pour y parvenir. Cette double
nécessité nous amène à définir l’efficacité et l’efficience.
• Un rôle d’efficacité opérationnelle : elle désigne la capacité d’une organisation, d’un
processus ou d’une entité opérationnelle à satisfaire à chaque fois du premier coup les
exigences et les attentes du client, et plus généralement les parties prenantes qu’elle
doit servir.
• Un rôle d’efficience opérationnelle : elle désigne la capacité d’une organisation à
utiliser les ressources, les moyens et les approches les plus pertinentes et optimales
pour obtenir ce résultat.

19
 Les trois premières étapes étaient plutôt réactives en considérant la qualité comme un
problème à résoudre. Au cours de la dernière étape, dans les années ‘80, une nouvelle perception
de la qualité s’est développée, comme avantage concurrentiel et stratégie de compétitivité.
Dans les relations entre les entreprises, on ne peut pas imaginer aujourd’hui des relations
commerciales sans aborder l’aspect de qualité.
On apprécie que les standards ISO 9000 représentent la référence mondiale d’aborder les
problèmes spécifiques pour assurer la qualité, la base contractuelle client – fournisseur.
Les standards ISO 9000 sont complémentaires aux spécifications techniques (standards de
produits, dessins, cahiers des charges) et ISO 9001 représente la forme complète (dans le rapport
comparatif ISO 9002 et ISO 9003) de planification pour assurer la qualité tenant compte de
conditions qui doivent être appliqués quand il faut démontrer la possibilité du fournisseur de
concevoir, développer, fabriquer, vérifier et livrés les produits d’une bonne qualité.

2.2 La série ISO 9000: 2000

Mettre en œuvre le M.Q.

10005 Les plans de la qualité
L'amélioration des
10006 Management des projets
performances
Management de
10007 configuration
9004
Systèmes de management
10012 de la mesure
10013 Le système documentaire
10014 Les aspects économiques
10015 Formation du personnel
10016 Les preuves des contrôles
Exigences S.M.Q. 10017 Les techniques statistiques
Principes et
vocabulaire 9001
9000

L'audit

L'audit
19011 environnemental
et qualité

Cette évolution répond également au souhait d'une plus grande cohérence avec d'autres
référentiels, notamment l'ISO 14000, norme concernant le management environnemental.
De plus, la révision des normes s'est faite en tenant compte de tous les secteurs et
structures susceptibles d'être intéressés par une certification. Celle ci doit en effet s'appliquer dans
les industries comme dans les services et quelle que soit la taille de l'entreprise.
La famille comprend 5 normes principales :

Référence Titre

Comprendre ISO 9000 Systèmes de management de la qualité – principes essentiels et vocabulaire

Systèmes de management de la qualité – lignes directrices pour

Construire ISO 9004 l'amélioration des performances

20
 Référence Titre

Démontrer ISO 9001 Systèmes de management de la qualité – exigences

Améliorer ISO 19011 Audit des systèmes de management de la qualité et de l'environnement

Systèmes de management de la mesure - Exigences pour les processus et les

Mesurer ISO 10012 équipements de mesure

... et de nombreux rapports techniques résultant de la révision à partir de

2001 des normes « outils » publiées entre 1997 et 1998.

La norme ISO 9001 : 2000 traite des exigences de systèmes de management qualité
permettant à un organisme de répondre aux besoins de ces clients.
La norme ISO 9004 : 2000 comporte 8 chapitres alignés sur ceux de l'ISO 9001. Elle traite
de l'élaboration du système de management qualité adapté aux besoins de toutes les parties
intéressées.
D'une manière globale, la norme ISO 9001 comprend les exigences relatives aux QUI et
QUOI alors que la norme ISO 9004 propose des lignes directrices pour l'amélioration continue.
Elle constitue de ce fait un outil pour amener l'organisme vers l'excellence.

Systèmes de ISO
management 9000:2000
de la qualité Les 8 principes de
– principes management, des
essentiels et concepts et le

non contractuelle
vocabulaire vocabulaire commun
Contractuelle

Situation
Situation

ISO Systèmes de ISO

Systèmes de management 9004 : 2000
management 9001 : 2000 de la qualité - L'élaboration du
de la qualité L'élaboration du
lignes directrices système de
système de
– exigences management qualité
pour management qualité
l'amélioration des adapté aux besoins
adapté aux besoins
performances de toutes les parties
des clients
intéressées

Ces deux normes utilisent des concepts et un vocabulaire commun définis dans la norme
ISO 9000 : 2000.
La norme ISO 9001 : 2000 comporte 8 chapitres, fig. 2.1.
La norme ISO 19011 : 2000 comporte 7 chapitres. Elle traite de la planification, de la
préparation et de la réalisation d'un audit.
Les quatre normes sont complémentaires et l'on peut représenter leur interaction ainsi:

21
 LA NORME ISO 9001 :2000
1. Domaine d'application
Dans une première partie, les buts de la norme 9001 sont expliqués. Dans une
seconde partie, le périmètre d'application et les exclusions possibles sont
traités.
2. Référence normative
L'application des références normatives datées et non datées est expliquée.
3. Termes et définitions
Cette norme nous renvoie à la norme ISO 9000 : 2000 pour la compréhension
du vocabulaire. Les termes fournisseur / organisme / client sont explicités.
4. Système de management de la qualité
Les exigences relatives à l'approche processus et à la documentation sont
énoncées. Le manuel qualité est traité en particulier ainsi que la maîtrise des
documents et enregistrements. Ces deux dernières activités doivent faire
l'objet de procédures documentées.
5. Responsabilité de la direction
L’engagement de la direction est indispensable afin de garantir le bon
fonctionnement du système de management de la qualité. Les exigences
concernent l'écoute client, la politique qualité, la planification des objectifs et
du système de management de la qualité, la définition des responsabilités et
autorités ainsi que la communication. Des revues de direction doivent être
planifiées pour revoir le système. Les éléments entrants et sortants de ces
revues sont définis à minima dans ce paragraphe.
6. Management des ressources
L'organisme doit déterminer et fournir l'ensemble des ressources nécessaires
au fonctionnement de son système de management de la qualité, à son
amélioration continue et à un accroissement de la satisfaction clients, en
particulier, les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement de
travail.
7. Réalisation du produit
La planification de la réalisation du produit, le processus relatif aux clients ainsi
que les éléments et étapes de la conception et développement doivent être
formalisés. Les paragraphes achats, production et préparation du service,
maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure précisent les éléments à
prendre en compte lors de la réalisation du produit.
8. Mesures, analyse et amélioration
L'organisme doit mettre en place des dispositifs de surveillance et de mesure
de l'efficacité du système de management de la qualité, de la maîtrise des
processus et de la conformité des produits, notamment en utilisant la
satisfaction client et l'audit interne. La maîtrise des produits non-conformes, les
actions correctives et préventives, et les activités d'audit doivent faire l'objet
d'une procédure documentée spécifique. L'organisme doit analyser les données
afin de déterminer les améliorations à mettre en œuvre par l'utilisation de la
politique qualité, des résultats d'audits, de l'analyse des données, des actions
correctives et préventives et de la revue de direction.

LE CONTENU DE LA NORME ISO 9001

22
 Interaction entre les normes

23
 Chapitre 3
LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT

« L'utilisation réussie de ces huit principes de management par un

organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que
des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus
grande stabilité »
d'après l'ISO 9004 :2000.

Orientation
client
Relations
mutuellement Leadership
bénéfiques avec
les fournisseurs

Approche
factuelle pour
la prise de S.M.Q. Implication
du personnel
décisions

Management Approche
par approche processus
système

Amélioration
continue

Principe 1: Orientation client

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en

comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences
et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

24
Objectifs:
ƒ Cerner et comprendre les besoins et les attentes des clients;
ƒ Comprendre son environnement (marchés, concurrents, technologies, réglementations) et
anticiper les évolutions;
ƒ Développer le sentiment de confiance de la part du client;
ƒ Accroître et fidéliser la clientèle.
Méthodes:
• Identifier les besoins et les attentes implicites et explicites de ses clients, y compris ceux
de clients potentiels;
• Déterminer les caractéristiques essentielles du produit pour ses clients et utilisateurs
finaux;
• Identifier et évaluer la concurrence sur son marché;
• Identifier les opportunités du marché, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs;
• Définir, gérer et maîtriser une organisation processus pouvant être clairement comprise
par ses clients.
Pour l'entreprise, il s'agit d'amener son personnel à mieux prendre en compte les besoins
des clients, à apprécier leur niveau de satisfaction, à repérer les causes de non-fidélité et à
identifier les attentes émergentes de certains d'entre eux. Ceci doit permettre à l'entreprise
d'intégrer les attentes de ses clients dans la conception des produits et des services et d'améliorer
son positionnement face à la concurrence.
Schéma : éviter la sous-qualité autant que la sur-qualité

L’offre du fournisseur Le besoin du client

Conformité

Inutilité Insatisfaction

En mesurant la satisfaction des clients et en identifiant leurs préoccupations, l'écoute des

clients permet également de :
• mieux comprendre certains phénomènes de société et de consommation ;
• concevoir ou adapter les produits et les services aux besoins des clients tout en évitant la
sur-qualité ou la sous-qualité ;
• traiter les réclamations ;
• fixer des objectifs d'amélioration piloter et corriger l'ensemble des activités de l'entreprise.

Une autre façon de présenter la relation client-fournisseur peut être proposée en reprenant
le schéma suivante.
À partir du produit/service attendu par le client, l'entreprise se fixe des objectifs en termes
de qualité voulue. L'écoute permet de préciser la qualité attendue et d’objectifs en termes de
qualité voulue par l'entreprise.
L'écoute des clients n'est pas une fin en soi .
Un dispositif d'écoute des clients, pour être complet et efficace, doit comporter le choix et la
mise en oeuvre des outils d'écoute appropriés. Mais l'essentiel est d'analyser les informations

25
recueillies concernant la qualité perçue et la qualité attendue par les clients, pour prendre les
décisions correctives ou anticipatives qui en découlent.

Univers du client

Produit voulu Produit attendu

Mesure Mesure
de de
conformité satisfaction

Produit réalisé Produit perçu

Univers du fournisseur

Les dispositifs et les situations d'écoute sont nombreux et variés. Ils doivent être structurés,
pilotés et exploités. En voici quelques exemples:
• écoute de l'expression spontanée des clients: analyse du courrier reçu (dont les
réclamations), analyse du contenu des échanges téléphoniques, analyse du contenu des
échanges directs (face-à-face avec le client)... ;
• mise en place d'un baromètre de satisfaction en lien avec la fourniture d'un produit / service
;
• observation du client en situation d'utiliser le produit / service fourni
• mise en place d'un numéro vert, d'un service Minitel, de boîtes aux lettres pour recueillir de
façon ouverte les remarques des clients ;
• réalisation d'enquêtes auprès des clients par le personnel de l'entreprise : par entretiens,
par téléphone, par questionnaire, par table ronde... ;
• réalisation d'enquêtes auprès des clients par des organismes spécialisés (sondage, études
marketing...
• réalisation d'enquêtes auprès d'anciens clients sur les raisons de non-renouvellement
d'achat
• analyse des réclamations.
Confrontée aux attentes parfois diverses, voire contradictoires des différents segments de
clientèle, l'entreprise est souvent amenée à faire des arbitrages et des compromis.
Certes, le client est roi, mais le chef d'entreprise est amené à faire des arbitrages qui
prennent en compte également les objectifs de l'entreprise, ses moyens et ses contraintes. Il ne
s'agit pas de répondre à tout prix à toutes les attentes des clients, mais d'élaborer le meilleur
compromis possible. En définitive, ce qui compte dans la qualité c'est la conformité du produit aux
spécifications annoncées.
Enfin, l'écoute des clients qui implique fortement les salariés en contact direct avec ces
clients, nécessite une certaine exemplarité de l'encadrement. Pour écouter le client, le personnel
doit lui aussi se sentir écouté.
Le dialogue avec le client permet de :
• clarifier le service attendu par le client ;
• mesurer la satisfaction et le décalage éventuel entre service attendu et service perçu;
• voir si le service perçu correspond au service effectivement réalisé.

26
Principe 2: Leadership

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient

qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de
l'organisme.

Objectifs:
ƒ S'impliquer au quotidien dans le management de la qualité;
ƒ Communiquer et faire comprendre à l'ensemble des personnes les objectifs et orientations
de l'organisme;
ƒ Etre exemplaire et le montrer.

Méthodes:
• Etablir une vision, une politique et des objectifs stratégiques cohérents avec la finalité de
l'organisme;
• Identifier les parties intéressées autres que le client et conserver une réponse équilibrée
face à leurs besoins et attentes;
• Communiquer les valeurs et l'orientation organisationnelle concernant la qualité et le
système de management de la qualité;
• Définir des méthodes de mesure des performances de l'organisme qui permettront de
déterminer si les objectifs planifiés ont été atteints;
• Créer un environnement propice à l'implication et au développement du personnel.

Principe 3: Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale
implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.

Objectifs:
ƒ Motiver et impliquer le personnel pour la réalisation des objectifs de l'organisme
ƒ Le faire participer à l'amélioration continue
ƒ Faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnel à la performance
globale de l'organisme

Méthodes:

27
 • Identifier les besoins et attentes du personnel en termes de reconnaissance, de satisfaction
professionnelle et de développement individuel;
• Encourager l'implication et le développement des personnes:
9 par la formation continue et les plans de carrière,
9 par la définition des responsabilités, des d'objectifs individuels et d'équipe,
9 par la reconnaissance et la récompense,
9 en créant les conditions qui encouragent l'innovation,
9 en communiquant les suggestions et les résultats,
9 en étudiant les raisons pour lesquelles les personnes rejoignent et quittent
l'organisme.

Principe 4: Approche processus

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources
et activités afférentes sont gérées comme un processus.

Objectifs:
ƒ Réduire les coûts et durées de cycle,
ƒ Utiliser efficacement les ressources,
ƒ Améliorer en continue les résultats et les processus sur la base de mesures objectives.

Méthodes:
• Identifier et gérer les activités
• Définir le rôle des personnes par rapport à la maîtrise du processus
• Mettre en place des indicateurs pour chaque processus
• Analyser et mesurer les résultats du processus
• Evaluer les risques, conséquences et impacts des activités sur les parties intéressées

Les définitions:
• PROCESSUS:
Ensemble d'activités corrélées impliquant des ressources (hommes, matières, matériels),
ayant un début et une fin, générant un produit affecté d'une valeur ajoutée positive.
• Schéma d'un processus:

28
 Management Moyens
Milieu Méthodes Mesure
Mesure Main d’oeuvre Mesures

Données de
Données ACTIVITES
d’entrée sortie

Amélioration

• ENTREE:
Elément entrant ou produit, consommé par le processus, nécessaire à l'élaboration du produit,
généralement sortant d'un processus amont.
• SORTIE:
Elément sortant ou produit issu d'un processus, généralement destiné à devenir l'entrant d'un
processus aval.
Remarque: Il ne peut y avoir de « sorties » sans client ni « d’entrée » sans fournisseur. La
raison d’être d’un processus est la satisfaction des besoins explicites et
implicites des clients finaux du processus
• PRODUIT:
Résultat d'une activité ou d'un processus.(Inclut les services, les matériels, et les logiciels).
• CLIENT:
Destinataire d'un produit fourni par l'organisme. Le client peut être interne ou externe à
l'organisme.

Relation client – furnizor „externe”:

FLUX DES EXIGENCES

Exigences Exigences

Sortie Sortie Sortie

PROCESSUS DU PROCESSUS PROCESSUS
Entrée FOURNISSEUR Entrée
D’ORGANISME
Entrée
DU CLIENT

Feed-back Feed-back

FLUX DES MATERIAUX

29
Relation client – furnizor „interne”:

FLUX DES EXIGENCES

Exigences Exigences

PROCESSUS Sortie PROCESSUS Sortie PROCESSUS Sortie

Entrée “A” “B” “C”
Entrée Entrée

Feed-back Feed-back

FLUX DES MATERIAUX

MACRO PROCESSUS: Ensemble des processus liés, depuis la demande du client à la mise à
disposition du produit/service, pour répondre à une activité de l’entreprise. Boucle fermée de client
à client: on détermine les exigences du client puis on mesure sa satisfaction par rapport au
produit/service fourni.

Exemple de macro processus:

Approche traditionnelle:
Détermination Conception Production et Livraison à
des exigences la destination
relatives au
et Achat Préparation
prévue du
Produit
developpement du service
produit produit
Exigences clients

Satisfaction clients
Maîtrise de la production:

Vérification des produits

Maîtrise des
Spécifications dispositifs de
de produit surveillance
et de mesure

Détermination Conception Production et Livraison à

des exigences la destination
relatives au
et Achat préparation
prévue du Produit
developpement du service
produit produit

Validation des processus de production

• APPROCHE PROCESSUS:
Par sa dimension structurante, elle constitue le meilleur lien entre l'approche métier et
l'approche système et incite l'organisme à réfléchir sur son métier, son organisation, ses
ressources et … ses clients.
Elle permet une plus grande lisibilité de l'organisation et facilite l'allocation des ressources
dans une logique transverse, non cloisonnée, et non plus verticale. Elle met l'organisme dans

30
 une posture « apprenante »: le « propriétaire » d'un processus le maîtrise et le pilote dans un
cycle d'amélioration continue.
Les objectifs de l’approche processus:
• Améliorer l’efficacité et l’efficience des processus
• Donner la priorité a la valeur ajoutée perçue par le client
• Détecter et corriger les dysfonctionnements
• Prévenir les anomalies
• Utiliser de manière optimale les ressources

Les différents types de processus:

ƒ PROCESSUS DE MANAGEMENT:
Ces sont les processus qui organisent et visent l'amélioration du fonctionnement de
l'organisme.
ƒ PROCESSUS DES RESSOURCES:
Ces sont les processus qui assurent les ressources humaines, les équipements,
l’infrastructures et l’environnement de travail
ƒ PROCESSUS DE REALISATION:
Ces sont les processus qui concourent à la réalisation du produit.
ƒ PROCESSUS SUPPORT:
Ces sont les processus nécessaires au fonctionnement des autres processus ou de
l'organisme.

Principe 5: Amélioration continue

Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme

soit un objectif permanent de l'organisme.

Objectifs:
ƒ Avoir un système revu régulièrement;
ƒ Améliorer en permanence l'efficacité du système de management;
ƒ Réagir avec souplesse et rapidité face aux opportunités;
ƒ Déterminer, prévenir et remédier aux causes de non-conformité;
ƒ Accroître la satisfaction client.

Méthodes:
• Définir et mette en oeuvre un processus d'amélioration continue;
• Définir des objectifs d'amélioration en rapport avec les objectifs stratégiques de
l'organisme;
• Définir un système de mesures afin d'assurer le suivi.
Principe fondamental : la roue de DEMING
9 Plan=Planifier: établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des
résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme
9 Do=Faire: Mettre en oeuvre les processus

31
 9 Check=Vérifier: surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux
politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats
9 Act=Agir: entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des
processus

PLAN:
¾ établir les objectifs
¾ établir les processus

A P
=
ACT: DO:
Entreprendre les
Mettre en oeuvre
actions pour améliorer
C D

CHECK:
Surveiller et
mesurer les
processus

Une amélioration continue de la qualité des produits ou des services s'appuie sur un
management efficace de la qualité au quotidien, à tous les niveaux de l'organisation.

Principe 6: Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système

contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.

Objectifs:
ƒ Garantir la cohérence entre la stratégie de l'entreprise, la politique qualité, le système de
management de la qualité et l'ensemble des dispositifs mis en œuvre (notamment les
objectifs);
ƒ Maîtriser les relations entre les processus au sein du système de processus, ainsi que
leurs combinaisons et interactions;
ƒ Conférer aux parties intéressées la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience
de l'organisme.
Méthodes:
• Définir les interactions entre les processus

32
 • Maîtriser les processus et les mettre en amélioration continue.

Le concept DEMING
= “l’amelioration continue”

Stratégie et Objectifs
globaux de l’entreprise

La calle symboliste le
système qualité structure
selon les quatre étapes
PDCA et assure le P D
maintien et l’amélioration
du niveau de performance
A C
La démarche qualité ainsi que chaque
projet et/ou action doit être conduit
S.Q. selon le concept de DEMING :

• PLAN: planifier (délai, budget, ressources, …) ;

• DO: réaliser (Mise en œuvre de ce que l’on a
planifie);
• Check : vérifier (On s’assure que l’on a bien
effectue ce que l’on a prévu de faire dans l’étape
PLAN)
• ACT: agir/améliorer (On corrige entre ce que l’on a
prévu de faire dans l’étape PLAN et ce que l’on a
réellement mis en œuvre dans l’étape DO)

Le système de management de la qualité est l'outil permettant d'aboutir à un unique

objectif: réaliser des produits destinés à répondre aux exigences des clients (qui sont aussi, très
souvent les utilisateurs finaux).
Ces termes de "satisfaction client" et "d'exigences" figurent d'ailleurs expressément dans la
définition actuelle de la qualité décrite comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences.

33
 S
E A
X Chap. 5 T
I Responsabilité de la direction I
G S
E F
A P
N Chap. 6 A
C D C
C Management des ressources
T
E
I
S O
Données Chap. 7 N
C d’entrée Réalisation du produit
Produits

L C
I L
E I
Chap. 8
E
N Mesures, analyse et amélioration
N
T
T
S S

Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décisions

Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.

Objectifs:
ƒ Démontrer l'efficacité des décisions par référence à des données factuelles et enregistrées;
ƒ Développer continuellement la connaissance de l’organisme.

Méthodes:
• Identifier les besoins en informations;
• Identifier et avoir accès aux sources d'informations internes et externes;
• Convertir les informations en connaissances utiles pour l'organisme;
• Utiliser les données, les informations et les connaissances pour établir des stratégies et
atteindre les objectifs;
• Garantir la fiabilité et la sécurité des données et informations.

Mesurer et apprécier la qualité en est l'un des éléments fondateurs : en bénéficiant d'une
information et une description factuelle du point de vue de la qualité, nous enrichissons notre
connaissance et notre compréhension d'une situation, ce qui nous permet de décider d'objectifs
et de déterminer les modes d'actions les plus adaptés.

34
 Décider des
actions

La qualité se fonde sur une prise en compte des besoins et des attentes des bénéficiaires,
sur leur traduction en termes de niveaux de conformité des produits et des services et sur une
explicitation et maîtrise des processus internes.
Il est donc également nécessaire de mesurer le bon fonctionnement des processus pour
s'assurer de la qualité et la développer, tout particulièrement dans le domaine de la prestation de
services.
Un indicateur de fonctionnement de processus évalue le respect des référentiels ou des
règles du jeu définis pour ce processus. Par exemple, pour un processus de conduite de travaux
formalisé, il est possible de mesurer à chacune des étapes clefs les procédures non respectées
(planning défini tarif, absence de validation du cahier des charges par tel acteur... ).

Surveillance et mesure des processus:

Efficacité du processus ≈ Efficience du processus ≈
mesure dans laquelle les activités
planifiées sont réalisées et les relation entre le résultat obtenu et les
résultats escomptés obtenus” ressources utilisées

Efficacité =
rezultat
=
effet reel (obtenu) Efficience =
ressource
effet ideal (planife)

ISO 9001:2000 ISO 9004:2000

ENTREES ACTIVITES PRODUITS

Les indicateurs de conformité des processus peuvent aussi concerner le respect des règles
de l'art pour une prestation donnée.

35
 Les indicateurs de processus sont conçus suivant la même logique que les indicateurs de
conformité des produits et des services :
• définir préalablement un niveau de références dit « niveau de conformité » (suite à une
explicitation du processus),
• fonder ce niveau de référence à partir des besoins et des attentes des bénéficiaires et des
niveaux de conformité des produits et des services,
• partir d'une connaissance suffisante de la situation initiale.
Les trois types d'indicateurs qualité "interagissent" dans une boucle logique :
ƒ la mesure de la satisfaction permet d'identifier la qualité "attendue" de la part des
bénéficiaires ;
ƒ la qualité "attendue" est traduite, suite à un choix et un arbitrage de notre part, en qualité
"voulue" (nos standards, nos engagements, les règles de fonctionnement des processus)
;
ƒ la qualité "voulue" est comparée à la qualité "réalisée" à l'aide des indicateurs de
conformité des produits et des services et des indicateurs de conformité des processus ;
ƒ et enfin, l'écart entre "la qualité perçue et la qualité attendue" est identifié à partir de la
mesure de la satisfaction des bénéficiaires...

Organisme fournisseur

Principe 8: Relations mutuellement

bénéfiques avec les
fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont

interdépendants et des relations
mutuellement bénéfiques augmentent les
capacités des deux organismes à créer de la valeur.

36
Objectifs:
ƒ Promouvoir et faciliter la communication;
ƒ Créer de la valeur pour les deux parties;
ƒ Respecter les exigences des deux parties.
Méthodes:
• Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme partenaires
potentiels;
• Etablir en commun une compréhension claire des besoins et attentes de l'organisme et du
fournisseur.

LES ETAPES POUR METTRE EN ŒUVRE L'APPROCHE PROCESSUS ET

DU PILOTAGE DES PROCESSUS

1 - Identification des macro processus;

Déterminer le périmètre des macro processus :
• Où commencent ?
• Et ou s’arrêtent-ils ?

2 - Etat des lieux (étapes, interactions et analyses)

9 Les étapes du processus et leur cheminement

ƒ Identifier les processus constituant la macro processus
ƒ Identifier le cheminement des flux à travers ces processus
ƒ Identifier les données d ’entrées et de sorties
ƒ Identifier les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation à la
réalisation du processus.
9 Interaction entre les processus
ƒ Dépendance des processus entre eux : données de sortie d’un processus sont
les données d’entrée du processus suivant
ƒ Dépendance de tous les processus par rapport aux exigences du client au départ
ƒ Dépendance des processus par rapport aux ressources et à la gestion de celles-
ci (processus support).
Chaque processus est fournisseur du processus suivant. La prestation de chacun en terme
de qualité et de délais va avoir des répercussions sur la prestation du processus suivant et donc
sur le produit/service au final.
9 Analyse des processus « Qui fait Quoi »
Il faut donc identifier pour chaque processus les éléments nécessaires à la bonne
réalisation de celui-ci, à savoir:
• Les éléments d’entrée et de sortie pour chaque processus
• Les compétences, les moyens, les méthodes et la documentation
• Le cheminement des processus
• Les interactions entre les processus

37
3 - Cartographie;

CLIENTS Demande

FONCTION X1 Action A Action B Action F

Oui
FONCTION X2 Action C Décision Action E

Non
FONCTION X3
Action D

4 - Détermination des objectifs, indicateurs;

5- Formalisme
- Écriture des procédures
- Respect des procédures

6 - Management des processus.

››› Intégration du concept DEMING = pilotage de la boucle
CLIENT/PROCESSUS/CLIENT

P POLITIQUE / OBJECTIFS / RESSOURCES

EXIGENCES
CLIENTS D PROCESSUS
SATISFACTION
CLIENTS

C SOURVEILLANCE

A AMELIORATION

38
 Chapitre 4
LES PROCESSUS

L'intérêt de la norme ISO 9000 version 2000 réside dans l'importance qu'elle accorde à ce
que fait l'entreprise au travers de ses processus (mot fétiche d'ISO mentionné 68 fois dans le
référentiel!).
Enfin voilà une norme qui oriente la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire (les
documents!). Approche intéressante et instructive car elle incline à adopter et cultiver une vision et
un mode de vision à la fois global et spécifique de l'entreprise.
Mais attention, c'est comme de tout, il ne faut pas en abuser....

4.1 UN PROCESSUS C'EST QUOI ?

Il existe un fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000 qui
détaille ce que l'on appelle l'approche processus. Le propos ici est de décrypter et comprendre les
attentes de la norme sur cette approche exclusivement orientée processus.
Ainsi, la norme distingue 3 grandes familles de processus :

Produit, conception, fabrication, vente,

• Les processus de réalisation prestation,

• Les processus de support ou de Ressources, Formation, Informatique,

soutien comptabilité, maintenance,

Politique, stratégie, technologie et

• Les processus de management
innovation, plan, budget, Décision,
ou de pilotage Mesure

• Les processus opérationnels ou de réalisation

Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de
l'entreprise.
Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique -
commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons
donc ici les trois processus de notre exemple.
Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités
dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les
activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits,
avant vente, vente, conception, production...
• Les processus de support
Également appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2,
6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines
(implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux
infrastructures (6.3).
Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par
l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation
et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...
Ces processus nourrissent tous les autres.

39
 Attention : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise :
ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support
revêt les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.
• Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme
concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .
Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent
en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et
de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de
Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...
Harrington dans son ouvrage intitulé "The improvement process" définit le processus
ainsi :
"Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute de
la valeur pour produire un extrant"...
Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui assure à
l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui réussissent
qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits qui réussissent".

4.2 L'APPROCHE PROCESSUS : QUELLE DEMARCHE ?

4.2.1- Préambule
Un processus
• de type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités
réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une
finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système
bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités
réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux ,
ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points
déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.
Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.

Différence entre processus et procédure :

• une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre
en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la
connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.
L'approche processus
• Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus réside en une démarche
d'analyse importante qui présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la
politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un préposé au succès de cette
démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les objectifs qualité qui fixent le cap
d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de
cette approche est d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la
progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus

40
désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification,
les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et
l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une
succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.
Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :
• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• de comprendre et satisfaire les exigences
• de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les
incohérences, de même que les risques encourus
• d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des
étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
• de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
• de mesurer la performance et l'efficacité des processus
• d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
• de diminuer les coûts, les délais d'un processus
• de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une
réaction saine et concertée
• d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la
réalité, et non point seulement conceptuel.
Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de
l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :
• leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de production et
d'acteurs).
• leur nature (management, réalisation, support)
• les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur
d'un processus.
• leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.
Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même
processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine
commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en
avant, cedere = aller).
Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son
fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc
dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de
façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en
trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet
caractérisée par :
• les caractéristiques du processus
• la vitalité
• la représentation
Ces trois aspects sont étonnants en effet car ils démontrent la précaution adoptée par les
concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place
précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier lourde et
chronophage), et donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable
de l'approche ! Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les
auditeurs s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant (dotant ainsi
l'entreprise d'un..."carnet de santé"). Et démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à
prouver que ses processus sont mâtures et aptes à réagir face à son environnement. Et surtout
qu'ils sont managés. Souvenez-vous, on parle de "Système de management" !
Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :

41
 • les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs
qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps)
• la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs
Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :
• Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit,
processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de
départ de l'identification).
Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque
organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de
son activité et de sa stratégie (FD X 50-176).
o Identification des processus de support, également appelés processus de soutien
qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
o Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires,
fournisseurs)
o Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
o Déclinaison des processus en sous processus
o Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
o Établissement des critères d'évaluation de ces processus

4.2.2 Étapes
Avant toute chose une petite précision qui a son intérêt et qu'il faut garder en tête avant-pendant
l'approche: chaque processus existe en au moins trois versions :
• ce que l'on PENSE qu'il est..
• ce qu'il EST VRAIMENT...
• ce qu'il DEVRAIT ETRE...
Avant toute action d'identification des processus il convient de réfléchir et d'afficher clairement
• la mission fondamentale de l'entreprise
• les missions de base qui assurent la réalisation de cette mission première
• déclinaison des missions de base en activités mises en oeuvre
• les grands processus correspondant aux missions de base
• les liens fonctionnels entre les processus c'est-à-dire leur interface et documents de
jonction
• les processus constitutifs de ces grands processus
a. Déclinaison de la mission principale de l'entreprise :
Ce travail préalable et incontournable permet de lier les processus à la raison d'être, au projet
d'entreprise et de coller à la réalité terrain et d'établir et conforter :
• La politique qualité
• Les objectifs visés
• Le plan d'action
• Le planning
• Les pilotes de l'action
• les interlocuteurs internes / externes
Il s'agit de réfléchir sur tout ce qui fait la mission de l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle
s'anime et de déterminer sa raison d'être. Une mission étant une responsabilité donnée à
quelqu'un d'atteindre un résultat mesurable dans un délai donné en mettant en oeuvre des
moyens. Ainsi cette phase d'investigation est essentielle car elle permet des déclinaisons fondées
et fondatrices orientées client.

42
 De cette façon, hors du contexte "démarche qualité", cette mise à jour a son intérêt. Une
action sur les processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de
faire. Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et
de comprendre ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien.

Pour cela :
• Lister les clients par famille / marché
• Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les
besoins des clients
• Définir la mission principale associée à chaque type de produit / service
Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement évidentes, il s'agit
en effet de métiers accès sur la conception, la production et la vente.
En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette déclinaison se complique dans la
mesure où la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc à ce niveau de regrouper et
synthétiser les missions

43
Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle à clarifier et d'associer les
résultats obtenus avec les obligations associées avec les notions de clients, de produits et de
services.
A partir de ces résultats il s'agit ensuite de :
• dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entités extérieures) avec
lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille
- Clients,
- Donneurs d'ordre
- Pouvoirs publics
- Fournisseurs
- Partenaires....
• Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction
des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits,
services, contribution et rétribution.
• Retenir les véritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.
• Faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en différentes classes comme:
- Produits / services principaux destinés à satisfaire le besoin d'un client externe de l'entité
dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.
- Produits / services associés que l'on ne peut fournir indépendamment d'un produit /
service principal
- Produits / services dérivés dont la fourniture ne relève pas de la mission fondamentale de
l'entreprise
b. Définition des composants du système de management des processus
A partir des missions identifiées et retenues cette phase consiste à définir les processus
nécessaires à l'obtention des résultats escomptés => processus dits de réalisation et leur associer
les processus de soutien et de management qui leur sont inhérents. Ce sont alors les processus
de Niveau 1 qui sont mis à jour.

44
 • lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées
(finalités, enjeux, exigences)
• Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et
activités
• Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaires
pour les fournir
• Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation
identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et
de management (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique....)
• Dresser la première cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les
processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

c. Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'établir un tableau d'identification des processus par une approche
'approfondie des processus prédéfinis lors de la première phase en identifiant et caractérisant les
processus de niveau 2 qui leur sont assujettis.
• Consigner dans un tableau l'intitulé de chaque processus de réalisation et en spécifier les
éléments suivants

Intitulé Fournisseurs et Éléments Éléments de Clients et

processus d'entrée sorties processus aval
amont
Processus Processus • Brief • Proposition Processus
RECOMMANDAT PROSPECTION client commerciale CREATION
ION validée
STRATEGIQUE

Processus Processus • Brief • Devis Processus

CREATION RECOMMANDAT créatif • Maquette FABRICATION
ION
STRATEGIQUE
Processus Processus • Brief • Eléments Processus
FABRICATION CREATION exécuti graphiques SUIVI
on validés
• BAT

4.2.3 Représentation graphique des processus: quels outils ?

Les processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il s'agit maintenant d'affiner
l'étude et préciser leur contexte, leurs séquences, de décrire les ressources qu'ils mobilisent, les
flux d'information qu'ils reçoivent, génèrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP
récapitule et détaille.
Pour récapituler, l'identification du processus passe par les étapes suivantes :
• Détermination de l'intitulé du processus
• Définition du but et de la raison d'être
• Identification du ou des lieux lui appartenant
• Identification des intervenants ou acteurs
• Détermination de leurs rôles
• Détermination des conditions de déclenchement
• Description chronologique des actions :séquencement

45
 • Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
• Définition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien borné)
• Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus
• Détermination des outils et documents associés
• Commentaires associés pour expliciter certains points du processus
Du point de vue pratique le papier (A3), le crayon, quelques "pots it" (ou vignette repositionnables),
une grande capacité d'écoute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse
utiliser pour mener à bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et
d'attribuer à cette étape une caractéristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilégie une
approche clef dans cette action. Les démarches liées à l'identification et à l'amélioration des
processus passent en effet par une approche complètement participative, condition sine qua non
du succès.
Sur une feuille A3, voici un exemple des premiers éléments recueillis lors d'un entretien ou d'une
séquence collective.

Il s'agit ensuite d'approfondir les éléments dont on dispose à l'aide du tableau ci-dessous par
exemple qui récapitule les réponses obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de bon sens
qui peut être celui-ci :
But et finalités du processus
- quelle est la finalité du processus ?
- Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?
- Qui en est le ou les bénéficiaires ?
Éléments d'entrée
- quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications
d'entrée ?
- Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces
exigences et plus globalement la performance du processus ?
- Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.
- Qui fournit ces éléments ?
- Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux
fournisseurs ? -- Quels en sont les indicateurs ?
Éléments de sortie
- Quels sont les éléments de sortie de ce processus , qu'est-ce qui permet de d'affirmer
qu'on est au bout de ce processus ? qu'il est fini ?

46
 Aspects organisationnels et maîtrise du processus
- Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent
pour mener à bien la finalité dédiée à ce processus ?
- Qui est responsable du processus (service, fonction, entité) ?
- Quels sont les moyens pour effectuer le processus ?
- Quels sont les contrôles et points critiques ? Qui contrôle ? Qui pilote

Intitulé de l'activité -
Phase concernée -
Responsable de l'activité -
Événement déclencheur -
Données d'entrées reçues de : -
Description -
Informations transmises durant cette
-
activité. Transmises à :
Données de sortiescommuniquées à : -
Indicateurs existants sur l'état de cette
-
activité
Documents ou/et supports utilisés -
Observations -

Au fur et à mesure de l'avancement, les données recueillies s'articulent être elles et trouvent
un agencement qui peut être globalement modélisé. Une description d'ensemble est alors obtenue
qui met en évidence l'enchaînement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux
points de contrôle, et les indicateurs.
On obtient ainsi une cartographie des processus clairement définie et circonscrite qui permet
une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressources et
objectifs bien mis en évidence.
Une cartographie est une représentation graphique qui donne à voir l'ensemble des
processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes.
Qui peut se compléter par les éléments suivants :
• Intrusion approfondie des processus ainsi identifiés en détaillant les processus complexes
dans un modèle d'interaction entre procédures.
• Zoomage sur chaque procédure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires.
Le texte perd de son importance de naguère : fini donc les procédures de 5 pages (voire 10!)
peu consultées. Le document est un support de...soutien, de référence sur lequel l'attention doit
être rapidement interceptée et efficacement orientée. Un coup d'oeil devant suffire à informer le
lecteur désormais. La représentation graphique est à ce titre fortement recommandée, expliquée,
documentée, donnée en exemple. Le Logigramme devient la référence obligée. Mais attention, la
cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est évident qu'elle facilite la
présentation des processus. Elle est un outil de construction du SMQ, il s'agit ensuite sil elle est
conservée de bien vérifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces.
Ainsi dit, le formalisme à adopter dépend ensuite de la culture de l'entreprise : certains
préféreront un tableau d'habilitation qui reprend tous ces éléments, d'autres un logigramme
horizontal ou vertical (pour la petite histoire, un logigramme figurait dans la logique grecque ce que
l'on appelait un soute, c'est à dire une suite d'enthymêmes, de syllogismes tronqués dont il fallait
retrouver l'enchaînement par déductions successives), ou un MOT (modèle organisationnel de

47
traitement), ou un diagramme d'enchaînement des procédés. Chacun devant trouver son schéma
et s'y sentir bien avec (ayez à l'esprit de faire simple!).

Mais devant un accroissement croissant de demande d'exemple de la part des internautes,

je cède et vous propose ceux ci pour le moment qui présentent une approche séquentielle des
processus.

4.3 OPTIMISER LES PROCESSUS

Maîtriser un processus c'est obtenir une "production" reproductible, c'est-à-dire :

• Conforme du premier coup

• dans un délai de production stable
• dans le respect du plan de production
• en prévenant les risques de défaillance
• en utilisant les ressources correctement

48
Améliorer un processus, c'est obtenir des résultats qui évoluent positivement :

• Conformer les productions

• augmenter la pertinence des méthodes de contrôle
• réduire le temps de production
• réduire le délai
• réduire les coûts
• satisfaire les clients et les acteurs

Assurer la qualité d'un processus c'est :

• définir tous les écarts et risques possibles

• définir précisément les exigences du client
• analyser les risques de défaillance du processus
• définir les actions préventives qui permettent d'éviter
les risques
• documenter les dispositions selon les règles ISO
• auditer régulièrement les processus

A moins que l'action d'amélioration soit globale, le choix du processus à optimiser dépend de
plusieurs critères qui peuvent aider à ce choix.

• Constat d'importants dysfonctionnements sur le

processus
• Non qualité, non conformités fréquentes constatées
• Fréquence des anomalies
• Évolution des indicateurs (délai, coûts..)
• insatisfaction des bénéficiaires
• Émergence de nouvelles attentes
• évolution de la stratégie
• Développement de nouvelles démarches (ERP,
RTT...)
• Mise en place de nouveaux outils de gestion,
d'information (ERP)
• lancement d'une démarche d'engagement de
service

L'action d'optimiser un processus se définit à partir de besoins spécifiques à des degrés

particuliers :
Plusieurs besoins :

• Amélioration du processus en lui même

• Innovation du processus à partir d'une critique du
processus
• Innovation à partir des besoins des clients

Degrés spécifiques :

• Amélioration de tout le processus

• Amélioration d'une partie du processus
• Refonte partielle du processus
• Refonte complète du processus

49
La démarche d'optimisation à partir des besoins identifiés en nature comporte les phases
suivantes dépendantes du PCDA (Plan, Check, Do, Act)

PLAN
• Sélection du problème
• Définition du problème et buts CHECK
assujettis • Consolidation des idées,
• Clarification et propositions
compréhension • Contrôle
• Cibles et planning • Sélection du projet suivant
• Communication et • Validation
documentation du projet

ACT
• Planification de la mise en
oeuvre ou implantation
• Mise en oeuvre / exécution /
formation
• Maîtrise, standardisation
On obtient ainsi les étapes suivantes :
DO
• Recueil / Observation / Collecte
des données
• Examen / priorités / analyse
• Justifications / coût d'évaluation,
test, développement / gamme de
solutions
• Investigation / gamme de
solutions
• Test et vérification /
détermination des coûts et
bénéfices
• Résolution

Amélioration du Innovation du processus Innovation du processus

processus
en lui même
1- Choix du processus à
améliorer
2- Constitution du cadre projet
(mission, équipes, moyens)
3- Description du processus
concerné
4- Description du processus
5- Analyse du processus
6- Identification et
hiérarchisation des problèmes
7- Analyse et résolution de
problèmes
8- Évaluation des actions
possibles sur la base de
l'efficacité du processus /
éléments d'analyse
9- Établissement des
nouvelles règles de
à partir d'une critique du
processus
1- Choix du processus /
problèmes constatés
2- Constitution du cadre projet
(mission, équipes, moyens)
3- Détermination et
interprétation des données et
attentes / processus
4- Caractérisation du
processus
5- Analyse du processus
6- Critique du processus
existant / Objectifs de
performance
7- Construction, innovation
d'un nouveau processus
8- Vérifier l'efficacité du
processus sur la base de
l'élimination des causes de
à partir des besoins des
clients
1- Choix du processus /
nouveau challenge
2- Constitution du cadre projet
(mission, équipes, moyens)
3- Détermination des attentes
/ processus
4- Approfondissement de
l'Écoute des besoins des
clients
5- Transcription des besoins
en exigences de performance
du processus
6- Définition des objectifs de
performance pour le
processus
7- Construction du processus /
performances attendues
8- Vérifier l'efficacité du

50
fonctionnement du processus
10- Formalisation du
processus
11- test du nouveau processus
12- Validation
13- Maîtrise du processus
défaillance
9- Établissement des
nouvelles règles de
fonctionnement du processus
10- Formalisation du
processus
11- Test du nouveau
processus
12- Validation
13- Maîtrise du processus
51
processus / éléments
d'analyse
9- Établissement des
nouvelles règles de
fonctionnement du processus
10- Formalisation du
processus
11- Validation
12- Maîtrise du processus
 Chapitre 5
LES INDICATERURS QUALITÉ

5.1 DEFINITION D'UN INDICATEUR QUALITE

Dans le cadre d'une démarche qualité, (ou même sans le recours à un projet de ce type !) il
est important de connaître l'état, le statut d'un fait, d'un événement pour ensuite le comparer à une
valeur cible qui caractérise un objectif.
Pour naturellement savoir où on en est à un instant T il importe en effet de définir et mettre
en place des indicateurs appelés ici "indicateurs qualité" qui assurent une lisibilité continue du
système, de l'entreprise dans ses actes et dans ses phases d'amélioration.

Certains disent que le meilleur indicateur qualité c'est le...silence. Nous savons que nous
sommes performants lorsque le client ne parle pas, ne se plaint pas, ne nous alerte pas sur le
service qu'on assure ou un produit qu'on lui fabrique. Le silence peut être une manière d'écoute, et
en effet un indicateur, seulement pour peut-être garantir ce silence faut-il en amont l'entourer de
précautions qu'on ausculte qui nous disent qu'on est effectivement sur la bonne voie.
La "bonne voie", c'est les objectifs que la Direction, l'encadrement assignent à l'entreprise en
fonction de la Politique Qualité édictée par la Direction. C'est donc l'assurance que le client est
durablement satisfait et que l'amélioration est continue.
Nota : ladite Politique "qualité" (et c'est bien dommage de lui attribuer ainsi pareil adjectif
tellement il est évident que nous sommes déjà dans la sphère stratégique de
l'entreprise) donne le "LA" de l'entreprise en matière de qualité mais plus
généralement en activités générées en entreprise du fait de l'orientation client à
laquelle elle s'adonne pour être performante et pérenne.

52
 Ce "La" de l'entreprise repris en chœur et compris par tout le personnel (ceci est exigé par la
norme) doit se décliner au travers des objectifs qui eux mêmes servent de référence dans la
construction des indicateurs.
Un indicateur est donc un événement, un fait observable, mesurable et déterminé par un
calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou dégradation du
comportement du procédé, processus soumis à examen.
A ce titre, l'indicateur qualité réside en une information choisie, associée à un phénomène,
destinée à en observer les évolutions au regard d'objectifs qualité comme l'exprime la Norme NF
X50 -171 intitulée " Qualité et management des indicateurs et tableaux de bord qualité ".
Il peut exister deux types d'indicateurs :

Indicateurs de résultat Indicateur de processus

Se réfère à la qualité du produit et prestation, ce
une mesure qui donne l'ensemble des activités
type d'indicateur indique une valeur à un
à mettre en œuvre
moment donné et reflète la réalité.
pour atteindre un objectif déterminé, sur une
Généralement sa lecture se fait dans la durée,
période déterminée.
La propension à l'efficacité ou non résulte en
Indique le respect des processus existant : ex
effet du cumul de ces données dans le temps.
délais
une mesure qui donne l'effet immédiat des
Il est évident que les informations contenues
activités de l'entreprise sur la population cible
dans les indicateurs de processus peuvent
par rapport aux objectifs du programme.
faciliter l'interprétation des indicateurs de
résultats. Ce lien n'est pas à négliger.

3 niveaux d'indicateurs peuvent ainsi exister :

Indicateurs liés à la satisfaction client : indice de satisfaction mesuré par enquête

Niveau 1 : et indice d'insatisfaction mesuré par les relevés concernant le nombre de
réclamations client. => qualité visée
Niveau 2 : Indicateurs liés aux résultats => qualité perçue
Niveau 3 : Indicateurs liés aux processus => qualité interne

53
5.2 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES D'UN
INDICATEUR
Un indicateur doit être :

L'indicateur doit être exactement approprié au phénomène à observer et

Pertinent : apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non
du système de management de la qualité.
c'est une donnée quantitative, qualifié qui doit fournir des informations
univoques. Il se caractérise au moyen de taux, ratio, indice pondéré de
précis : plusieurs mesures, comptage, barème, qui doit être fidèle et sans
distorsion.
reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour être reproductible
fiable dans sa définition, sa collecte et son exploitation
Pourquoi cet indicateur dans quels buts ? pour en faire quoi dans quels
communiqué délais ? et avec qui ?
rapide à
ex :tableaux, diagrammes sectoriels, cible, histogrammes, signaux. La
collecter et mise en place d'indicateurs ne doit pas grever l'activité.
traiter
Facile à établir et pratique à utiliser. En qualité d'instrument de pilotage,
synthétique : l'indicateur est également un " outil de dialogue entre les utilisateurs
ayant des cultures et des préoccupations différentes " précise la norme.

Il peuvent également être dits "SMART" :

Simples
Mesurables
Acceptés
Réalistes
Temporels
La norme X50-171 recommande de limiter de 5 à 10 le nombre d'indicateurs par niveau de
pilotage. Elle recommande également de classer les indicateurs par niveau de priorité (au regard
notamment des objectifs assignés) devant servir à prendre les décisions adéquates envers ce qui
est mis sous surveillance.
Toute définition est consécutive à une réflexion commune devant déterminer :
- son libellé
- son objectif
- sa variable
- son mode de calcul
- son unité de mesure
- ses seuils limites inférieurs supérieurs
- sa périodicité d'application
- sa représentation

54
 Dans certains cas, un indicateur n'a de valeur que s'il est associé à d'autres indicateurs.
L'analyse de l'ensemble des indicateurs importe beaucoup (cf. Le chapitre dédié à l'analyse des
données) pour obtenir une bonne exhaustivité des points à améliorer.

5.3 LIMITES D'UN INDICATEUR

Leur exploitation doit faire l'objet de révisions. Les objectifs qualité changent, il est alors
indiqué de renouveler les indicateurs et de procéder à leur revue et révision pour vérifier si leurs
caractéristiques restent actuelles ou non, pertinentes ou non.
Les indicateurs ne sont forcément suffisants par eux même pour l'identification complète de
dysfonctionnements ou points à améliorer. Ils pointent les problèmes, font émerger les " points
d'incendie " et parfois le caractère récurrent d'un problème. Ils sont l'alarme qui déclenche un
travail de groupe pour identifier animer et mettre en route la méthode de traitement de problème.
L'interprétation des données collectées peut induire une erreur. Comment affirmer qu'une
donnée est juste ? il s'agit dès lors de compléter cette donnée par une autre. Aussi, il ne suffit pas
d'un nombre pour exprimer la mesure mais de deux. L'estimation la plus probable de la grandeur
et l'amplitude de l'intervalle à l'intérieur duquel elle a de grandes chances de se trouver est ce que
l'on appelle l'intervalle de confiance.

5.4 CONSTRUCTION D'UN INDICATEUR

Il s'agit d'établir au moyen d'un indicateur une correspondance fiable et mesurable entre des
phénomènes à caractère factuel et les phénomènes escomptés (résultats), à partir des
informations disponibles.

Préambule :

Les premières questions à se poser sont :

- Existent-ils déjà ?
- Des indicateurs pourquoi faire par rapport à quoi ?
- Comment nous en servirons-nous ?
- Sont-ils utiles pour le suivi et l'amélioration de la qualité ?
- Les utiliserons-nous vraiment dans ce but : priorités, actions ?

Quels sont les indicateurs nécessaires :

55
 - indicateurs de processus ?
- indicateurs de résultats ?
- indicateurs des usagers ?

Étapes :

1- Phase investigation à partir de:

- la politique et objectifs qualité.

- Mission de l'entité
" quoi mesurer ? pourquoi faire ? Comment ? "

2- Phase définition :cadre et limites de la mesure

3- Phase attribution des objectifs de cette mesure

4- Phase caractérisation des buts

5- Phase Exploitation des indicateurs

Établir une grille d'analyse scindée en trois parties distinctes :

- Évaluation
- Cotation
- Proposition d'amélioration
Suivre les actions d'amélioration

56
5.5 QUELS INDICATEURS ?

Voici quelques exemples d'indicateurs classés par fonction.

ACTIVITES INDICATEURS
o Nombre de clients visités chaque semaine.
o Temps moyen passé par visite.
o Nombre de rendez-vous annulés chaque mois du fait du
service (fiabilité)
o kilométrage moyen parcouru par visite.
o Pourcentage de retard
o Bilan des négociations (taux de proposition, taux d'affaire,
total d'affaires reçues et traitées).
o Taux de réussite des offres ou des prospects = nombre de
prospects ou offres transformés en commande par rapport
au nombre total des offres ou des prospects.
o Chiffre d’affaires par mois et par vendeur.
o Total des heures productions vendues
o Évolution du montant du frais de représentation par rapport
au chiffre d’affaires réalisé
o Marge sur commandes/frais commerciaux engagés.
o Taux de nouveaux clients.
o Taux de renouvellement des commandes du même client.
o Commandes - offres
COMMERCIALE
o Taux de rotation du stock.
o Indice de Satisfaction client après enquête (perception)
o Réclamation sur des affaires (Client ) : nombre de
réclamations pour l'activité commerciale = Nombre de
réclamation / nombre total d'interventions commerciales
o Rapidité de réponse à un appel d’offres ou à un cahier de
charges.
o Réactivité du service commercial (heure de réception
commande jusqu’à entrée de la commande dans le plan de
production).
o Retard de mise à disposition au client
o Montant des remises
o Montant des pénalités
o Nombre de livraisons aux clients non conformes à leur
demande (fiabilité)
o Reprise faite au client dans le délai demandé (fiabilité)
o Recouvrement
o Délai de livraison du client.
o Reprise faite au client dans le délai demandé

57
 ACTIVITES INDICATEURS
o Dépréciation des stocks (processus)
o Appareil de mesure en panne ou hors spécifications
(processus)
o Étalonnage des appareils de mesure (processus)
o Conformité en fabrication (processus)
o Rendement après mesure (processus)
o Rendement d'assemblage (processus)
o Nombre de pièces retouchées (processus)
o Rendement de montage (processus)
o Coût de fonction/valeur ajoutée
o Taux de non conformités aux procédures (nombre de fiches
de non conformité )
o Nombre de produits NC / Nombre de produits
o Nombre de produits non conformes / Nombre de produits par
catégorie ou par poste
o Nombre de jours de retard / Nombre de produits
o Qualité produite / capacité de production en nombre
o VA fonction / CA Entreprise
o Coût de la non qualité / VA de la fonction
o Temps amélioration qualité / Temps passé par fonction
o Nombre d'heures passées en revues de projets / Nombre total
horaire passées en revues de projets par Entreprise
PRODUCTION o Nombre heure participation aux campagnes qualité / Nombre
Heures campagnes qualité de l'entreprise
o Nombre de process sous contrôle / nombre total de process
o Nombre de fiches mal remplies / nombre de fiches émises
o Nombre (heures) productives / Nombre (Heures) disponibles
o Nombre d'heures sous-traitées / Nombre d'heures produites
o Temps de formation des opérateurs / Temps de travail
o Production par poste / production prévue
o Temps d'arrêt machine / Temps de production
o Nombre d'heures réalisées / Capacité de production en
heures
o Indice de qualité de l'atelier, du magasin (produit)
o Indice de ponctualité des produits fabriqués (produit)
o Qualité des produits sous-traités (produit)
o Nombre de dérogations (produit)
o Qualification des processus de fabrication
o Coût de la non qualité
o Capabilité du système productif (ex : CPK >= 1,33 sur les
caractéristiques principales.
o Temps de défilement sur temps de la gamme de fabrication
o Temps de changement de la fabrication
o Taux de service rendu aux clients internes entité
o Taux de rendement synthétique (TRS)

58
ACTIVITES INDICATEURS
o Niveaux de stocks
o CA / M2
o CA / personne
o Productivité processus
PRODUCTION o Productivité produit + processus
o Nombre de chantiers de progrès (résolution problème,
ergonomie, 5S, 6S / SPC, SMED, Kanaban, Hoshin, TPM,
Productivité)
o FIFO (First In, First Out).

o Evaluation de carrières
o Information périodiques :% de salariés bénéficiant d’une
réunion d’information au moins une fois par an,%
encadrement ayant communiqué les chiffres clés et les enjeux
COMMUNICATION stratégiques de l’entité
o informations écrites
o Accueil des nouveaux embauchés
o Information sur la marche de l’entité:Communication visuelle
o Nombre de modifications effectuées
FONCTION ETUDE o Nombre d’étude débouchant sur des commandes des
réalisations

• Nombre de Retour
• Nombre de réclamations
• Interventions après vente
FONCTION APRES
• Délais d’intervention
VENTE
• Prévisions erronées du taux de défaillance en exploitation
• Coût des interventions
• Nombre d’incidents
• Valeur du stock
• Délai de fourniture des articles aux utilisateurs
• Temps de remplissage d’un rayon
• Nombre de ruptures de stock par mois
• Nombre de références gérées
GESTION DES
• Nombre d’articles perdus par accident de manutention
STOCKS
• Quantité économique de réapprovisionnement par article
• Nombre d’articles obsolètes en sortie de magasin
• Nombre famille d’articles en stock
• Nombre de fois ou le délai de fourniture convenu n’a pas été
respecté

59
ACTIVITES INDICATEURS
o Nombre de demandes d'information faites par les clients sur
codification (confort)
o Nombre de factures non réglées à échéance (fiabilité)
o Temps moyen de rectification des factures (rapidité)
o Coût moyen d'une facture
o Nombre de lignes d'écritures par mois
COMPTABILITE o Évolution du nombre de factures émises chaque mois
o Évolution du montant des pénalités de retard de paiement par
rapport à l'année écoulée ( fiabilité)
o Nombre de jours de dépassement du délai de règlement aux
fournisseurs (fiabilité)
o Nombre de demandes d'information faites par les clients sur
codification

o Nombre de commandes par acheteur.

o % du temps passé au téléphone par acheteur.
o Nombre d’appels d’offre émis chaque mois.
o Non-respect des horaires de rendez vous avec les
fournisseurs.
o Nombre de relances faites par les services suite à leurs
demandes d’achat.
o Évolution du temps moyen de traitement d’une demande
d’achat.
o Nombre de références chez chaque fournisseur.
o Productivité des fournisseurs
o Disponibilité des directives d'achats (disponibilité)
o Ponctualité des livraisons (fiabilité)
o Délais de passation des commandes (rapidité)
o Non respect des horaires de rendez-vous avec les
fournisseurs ( fiabilité)
ACHATS o Nombre mensuel de commandes non conformes aux
demandes d'achat ( fiabilité)
o Respect du processus achats
o Assurance Qualité produit/processus
o Propositions de réduction de coûts émises par les
fournisseurs
o Litige sur les factures des fournisseurs (perception, fiabilité)
o Nombre de réclamations des fournisseurs.
o Panel fournisseurs
o % de référence ayant au moins deux fournisseurs
homologués
o Taux de service fournisseurs
o Retours vers les fournisseurs
o Délai de passation des commandes.
o Nombre de réclamation des fournisseurs ( perception)
o Ecart entre le prix réel et le prix estimé (perception)
o Adaptation des services achats / clients

60
ACTIVITES INDICATEURS
• Nombre de procédures erronées ou inadaptées
• Nombre de contrôle repris / Nombre de contrôle réalisés
• Fiches mal remplies / Nombre de fiches
FONCTION NON- • Nombre de produits retouchés / Nombre de produits
CONFORMES • Nombre de Produits rebutés / Nombre de produits
• Nombre de produits déclassés / Nombre de produits
• Coût des produits non-conformes / Coût total des produits
• Nombre de produits en dérogation / Nombre de produits
o Temps passé avec l’encadrement à l’élaboration du plan de
formation
o Part du budget confiée à des organismes extérieurs.
o Utilisation des outils pédagogiques à disposition : mesure du
respect du programme (comptage des documents non
utilisés) et mesure de la disponibilité du matériel pédagogique
(nombre de défaillance / sessions de formation).
o Nombre de réclamations émises par l'animateur sur
l'indisponibilité du matériel (confort)
o Nombre de journées annulées ou reportées (fiabilité)
FORMATION o Nombre de fois ou les horaires convenus ne sont pas
respectés (fiabilité).
o Taux de satisfaction des participants lors des évaluations
(perception)
o Nombre de journées de formation par catégorie socio-
professionnelle
o Évolution du % de la masse salariale consacrée au budget
formation.
o Délai de décision suite à la demande d'inscription au stage
(rapidité)
o Part de l’hébergement dans le coût des actions menées.
o Nombre de candidats reçus chaque mois en entretien
d'embauche
o Temps moyen de frappe d'une lettre de convocation
o montant total mensuel des indemnités de transport
o Délai de distribution des bulletins de salaire
PERSONNEL o Nombre d'appels téléphoniques reçus chaque jour
o Nombre d'erreurs dans les bulletins de salaire
o Effectif moyen de l'établissement sur 12 mois glissants
o Taux de réponse aux candidatures
o Nombre de dossiers individuels en retard de mise à jour

o Temps d'attente avant d'être servi (rapidité)

o Nombre de réclamations sur l'accueil (perception)
o Nombre de réservations non enregistrées (fiabilité)
HOTELLERIE o Pourcentage de chambres non prêtes à l'arrivée des clients
(disponibilité)
o Taux de disponibilité du parking pour les clients (
disponibilité)

61
ACTIVITES INDICATEURS
o Accès à la formation professionnelle
o Encadrement formateur
o Polyvalence / poly compétences
o Nombre de propositions d'amélioration émises
IMPLICATION DU o Accident du travail : taux de fréquence
PERSONNEL o Taux d'absentéisme
o % salariés participant chaque mois à un groupe de progrès
o Plan de développement
o Définition des objectifs
o Engagement pour la performance

o Nombre de plaintes et réclamations

o Nombre d'accidents
o Taux de fréquence
o Taux de gravité
o Nombre de jours de formation / an
SATISFACTION o Nombre de suggestion par agent / an
PERSONNEL o Nombre de problèmes résolus / agent / an
o Taux de participation dans les actions d'amélioration
o taux d'absentéisme
o Évolution de carrière
o Évaluations interne
o Audit social interne

62
 Chapitre 6
EXIGÈNCES POUR LE SMQ

Qu'on se le dise, de nos jours, le client réside toujours au coeur des entreprises qui se créent
et s'activent. ISO n'invente rien qui existe déjà. Cette norme a seulement le mérite de classer et
clarifier ce que tout entrepreneur doit...entreprendre, pour bien... entreprendre, pour agir, vivre,
parfois survivre et tant qu'à faire tirer profit de ses investissements et idées.
A mon sens, ISO n'est rien d'autre qu'un mode de management qui exige quelques
conduites appropriées qui assurent ce à quoi toute entreprise se destine logiquement : un client
toujours satisfait et par voie de conséquence une entreprise qui évolue favorablement en
cohérence avec les évolutions qui affectent ses clients, ses projets et les perspectives qu'elle
détecte : apte à agir, réagir et anticiper, presque quoi qu'il arrive.
De fait, la norme place le client à sa place, c'est-à-dire au centre des préoccupations
(ce qui convenons-en, n'est pas en soi une grande innovation !) et exige d'orienter l’ensemble
des acteurs vers la satisfaction permanente du client (idem !). Ceci évite les dispersions et
habitudes visibles dans certaines entreprises où l'action se mécanise parfois à outrance et où les
choses se font "parce qu'il faut les faire" (sans parfois savoir vraiment pourquoi).
Au reste, il ne s’agit plus de mettre en place un système garantissant la conformité du
service rendu (ou produit) mais d’orienter l’ensemble des actions vers le client prétexte pour forcer
les entrepreneurs à s'interroger sur le sens de ce qu'ils font et font faire et surtout à les
focaliser sur la manière (moyens, outils, dispositifs, ressources) dont tout cela se fait.
Rien de neuf, la norme impose de se mettre en question, d'examiner, analyser les résultats
sur la base de données fiables, elles-mêmes fondées sur des faits (pour être objectif et éviter la
recherche stérile de boucs émissaires). Ainsi chacun connaît la fameuse roue de Deming
représentée dans tout manuel qualité qui nous rappelle l’impérieuse nécessité de la remise en
cause permanente des acquis. Au moyen d'elle, il s'agit:
1 - De planifier : To Plan
Ici, on prend le temps de se mettre sur son séant et de se regarder et de regarder tout
autour de soi, d'examiner, de réfléchir, de verbaliser, de confronter et de définir par
exemple, la prestation à fournir après l'analyse des besoins et attentes des clients. La
Direction fixe des objectifs, s'organise et organise, alloue les moyens nécessaires à la
réalisation de ses objectifs (ce qui signifie en clair, que la norme enseigne tout
bonnement l'art de manager, le métier de Directeur, de Chef d'entreprise...).
2 - D'agir : To do
ici, on fait, on agit, on réalise la prestation conformément à ce qui a été prévu dans
l'étape 1.
3 - De contrôler : To check
Ici, on contrôle et vérifie que le niveau de qualité effectivement atteint correspond ou
non aux attentes formulées en amont. Ceci est un moyen de savoir si le travail effectué
est efficace, performant ou non.
4 - D'améliorer : To Act
L'analyse des mesures effectuées permet, si des écarts sont repérés, de s'interroger
sur les causes de ces écarts et d'agir sur ces causes pour approcher les résultats
escomptés. Ces actions dites "correctives" sont planifiées, mises en oeuvre. Leur
efficacité est bien sûr mesurée.
Ces pages reprennent tous les chapitres de la norme Iso 9001 v 2000 et examinent les
exigences qu'ils soulèvent afin d'en tirer sens et actions.

63
 4.1, 4.2,
4.4, 4.16

SATISFACTION CLIENTS
Responsa- 4.1, 4.9, 4.10,
bilité de la 4.13, 4.14,

EXIGENCES CLIENTS
4.1, 4.9,
4.18, direction 4.17, 4.20

Manage- Mesures,
ment analyse et
des améliora-
ressour- tion
ces

Réalisation
du
Données d’entrée produit PRODUIT

4.2, 4.3, 4.4, 4.6,

4.7, 4.8, 4.9, 4.10,
4.11, 4.15, 4.19

4. SMQ Ce chapitre décrit « les exigences générales » qui s ’appuient sur la définition des
processus et leur bonne gestion, ainsi que les principes généraux d’organisation du Système de
Management de la Qualité.
5 Responsabilité de la Direction Le chapitre 5 de la norme indique de façon très marquée
l’importance primordiale de l’implication de la direction dans l’approche qualité.
6. Management des ressources Le chapitre 6 de la norme évoque les moyens nécessaires
à la réalisation du service. Elle découle très logiquement de la responsabilité de la direction
(chapitre précédent).
7. Réalisation du produit le chapitre 7 de la norme concerne la réalisation du
produit/service.
8. Mesures, analyse et amélioration Le chapitre 8 de la norme concerne la mesure,
l’analyse et l’amélioration du service. C’est le moteur du système qui permet l’amélioration
continue.

4. SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

4.1 L'organisme doit établir, documenter,
mettre en oeuvre et entretenir un système
de management de la qualité et en
améliorer en permanence l'efficacité
conformément aux exigences de la norme
Pour assurer la conformité du service ou produit aux
exigences du client, l'entreprise doit définir et maîtriser
les processus qui conditionnent la qualité de ses
prestations et produits.

a) Identifier les processus nécessaires au
système de management de la qualité et
leur application dans tout l'organisme
b) Déterminer la séquence et l'interaction de Définir et interconnecter les processus y compris les
ces processus
Identifier la chaîne des activités réalisées par les
différents services, différentes entités.
L'accent porte sur la transversalité de l'organisme et
sa globalité qui doivent être connues, notamment à
ses nombreuses interfaces car ce caractère est
souvent un des points cruciaux de l'amélioration du
service ou du produit fourni au client.
Le travail sur les processus doit être cadré d'un point
de vue stratégique (réflexion à mener au préalable) et
ne viser qu'à définir les processus nécessaires au
SMQ.
processus de management et les processus externes

64
 en les présentant sous forme de cartographie pour
mettre en évidence les interactions.

NB. La cartographie n'est pas une exigence de la

norme (voir dossier sur les processus)
c) Déterminer les critères et les méthodes Etablir les critères d'efficacité et la méthodologie de
pour assurer l'efficacité du fonctionnement maîtrise et d'amélioration de tous les processus.
et de la ma trise de ces processus Identifier les mesures associées
d) Assurer la disponibilité des ressources et Mettre en place les ressources correspondantes de :
des informations nécessaires au - management de mise à disposition des ressources,
fonctionnement et à la surveillance de ces - réalisation de produit,
processus - mesure et d'amélioration.

Nommer les responsables des processus

Former les managers et pilotes de processus à la

méthodologie définie de maîtrise des processus.
e) Surveiller, mesurer et analyser ces Définir les objectifs de progrès pour les processus et
processus l'analyse des risques, l'identification des critères de
performance, la mesure et / ou la surveillance, le
pilotage.
f) Mettre en oeuvre les actions nécessaires Bâtir une méthodologie de maîtrise des processus en
pour obtenir les résultats planifiés et vue de leur amélioration permanente
l'amélioration continue de ces processus
L'organisme doit gérer ces processus -
conformément aux exigences de la norme

Lorsqu'un organisme décide d'externaliser
un processus ayant une incidence sur la
conformité du produit aux exigences,
l'organisme doit en assurer la ma trise qui
doit être mentionnée dans le SMQ
Identifier les processus externalisés qui seraient inclus
dans le chapitre 7.
Mettre en place des dispositions (contrats,
conventions) pour assurer la maitrise de ces
prestations externalisées. Il faut être en mesure de
démontrer comment ces processus sont maitrisés et
l'indiquer dans le manuel qualité : ex audit

4.2 EXIGENCES / DOCUMENTATION

4.2.1 GÉNÉRALITÉS

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

4.2.1 La documentation du SMQ doit L'objet n'est pas d'écrire ce que l'on fait et faire ce que
comprendre l'on écrit, ni de tout écrire, mais de disposer d'une
documentation simple, utile qui apporte une valeur
ajoutée réelle.

Il s'agit donc d'analyser les procédures,

enregistrements existants et s'assurer de leur
pertinence, les simplifier si nécessaire et les améliorer
le cas échéant.
a) l'expression documentée de la politique La politique qualité et les objectifs qui la déclinent font
qualité et des objectifs qualité partie des documents obligatoires demandés par la
norme.
Il s'agit donc de formaliser la politique qualité et les
objectifs
b) un manuel qualité Le nombre de procédures exigées diminuant
considérablement, la place et le role du Manuel qualité
dans la documentation qualité prend de l'ampleur.

65
 Il s'agit dès lors d'élaborer un manuel qualité pouvant
présenter :

- la politique qualité,
- l'approche processus de l'entreprise,
- la cartographie (pas obligatoire),
- la séquence et les interactions entre les processus,
- le domaine d'application du Manuel et les exclusions,
- les procédures.

Pour en savoir plus : consultez le Dossier "Manuel

qualité"
c) les procédures documentées exigées par Rédiger les six procédures obligatoires qui sont :
la norme
- Maitrise des documents (4.2.3)
- Maitrise des enregistrements (4.2.4)
- Traitement du produit non conforme (8.3)
- Audit qualité interne (8.2.2)
- Actions correctives (8.5.2)
- Actions préventives (8.5.3)
d) les documents nécessaires à l'organisme Pas d'exigences ici quant à ce que l'on doit trouver qui
pour assurer la planification, le permette de gérer le SMQ.
fonctionnement et la ma trise efficaces de
ses processus Libre à l'entreprise de créer, développer les outils,
formulaires, autre document qui vont l'aider à piloter
son SMQ (ex: fiche de "suivi des audits internes,"
Mémo "carte d'identité des processus" etc.).
e) les enregistrements exigés par la norme Voir 4.2.4

4.2.2 MANUEL QUALITÉ

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

4.2.2 L'organisme doit établir et tenir à jour un
manuel qualité qui comprend
a) le domaine d'application du SMQ, y compris Le Manuel qualité doit comprendre le justificatif des
le détail et la justification des exclusions exclusions (voir 1.2) et borner le domaine d'application
su SMQ

Concerne le périmètre d'application du SMQ ;

librement défini par l'entreprise suite à une réflexion
profonde sur les métiers de l'entreprise et dont les
interrogations portent sur ces questions : "quel est le
métier auquel s'applique le SMQ, pour quels clients,
quels sont les processus qui y contribuent ?" .

Il s'agit d'indiquer et d'expliciter les exclusions (ex la

conception dans certains cas) et prouver que seul le
périmètre retenu suffit pour être certain d'avoir bien
traduit les exigences clients.

Pour en savoir plus : consultez le Dossier "Manuel

qualité"
b) les procédures documentées établies pour le Le Manuel Qualité spécifie les éléments du SMQ.
SMQ ou la référence à celles-ci
c) une description des interactions entre les Créer un tableau d'interface entre les processus
processus du SMQ

66
4.2.3 MAITRISE DES DOCUMENTS
CHAP NORME ISO 9000
4.2.3 Les documentations requis pour le SMQ
doivent être ma trisés. Les enregistrements
sont des documents particuliers qui doivent
être ma trisés conformément aux
exigences du paragraphe 4.2.4.Une
procédure documentée doit être établie
pour :
a) approuver les documents quant à leur
adéquation avant diffusion
b) revoir, mettre à jour si nécessaire et
approuver de nouveau document
c) assurer que les modifications et le statut de Revoici le principe du "bon document au bon endroit".
la version en vigueur des documents sont
identifiés
d) assurer la disponibilité sur les lieux
d'utilisation des versions pertinentes des
documents applicables
e) assurer que les documents restent lisibles Exigence singulière que celle-ci.
et facilement identifiables
INTERPRETATION
Ici prévaut le principe du "bon document au bon
endroit". Il s'agit alors de rédiger une procédure qui
garantisse aux utilisateurs qu'ils ont bien en main le
bon document. Une procédure formalisée doit être
pensée, écrite et diffusée (obligatoire !) pour expliquer
et assurer la ma trise des documents de l'entreprise :
qui peut les rédiger, demander la création, l'évolution
d'un document ?, qui valide ?, qui les diffuse ? o se
trouvent quels documents ( d'origine interne et
externe) ?, o sont-il archivés ? par qui ? que
deviennent les versions périmées ? etc. Toutes ces
questions qui font que les documents sont connus de
tous et utilisés à bon escient. Cette procédure une fois
rédigée et bien s r à faire conna tre en interne (lors
des embauches par exemple) et avec de nombreuses
piq res de rappel. Toute procédure qui "dort" dans un
classeur n'apporte rien à l'entreprise autant ne pas
la...rédiger.
Ici la logique est....implacable avant de diffuser et
utiliser un document il s'agit avant tout de valider son
usage au moyen d'une autorité qui atteste de son
emploi dans l'entreprise. Cette autorité (qui approuve
le document) est donc à définir et à communiquer
(dans la procédure dite de "Ma trise des documents").
Un document est un outil, un moyen qui sert
l'information et les activités en marche dans
l'entreprise.
les documents évoluent au même titre que ce qui se
fait.
Il s'agit alors de définir et de décrire le circuit de mise -
à -jour des documents et ne pas oublier de les
approuver avant diffusion.
Il s'agit de trouver un principe ou un dispositif qui
indique sur tout document modifié qu'il a évolué : ex;
indice de version...et en quoi il a évolué.
Toujours le principe du "bon document au bon
endroit".
Il s'agit ici de veiller à ce que les lieux de classement
des documents quant à leur usage quotidien soient
fondés (documents à jour, documents à appliquer).
La norme exige la lisibilité des documents et le
maintien de cette lisibilité (une chasse aux formulaires
abscons naguère rencontrés ? c'est possible ..
certains documents ressemblent parfois à des
formulaires d'impôt !).
Attention de veiller à la fonctionnalité d'un document et
de ne pas en faire une usine à...gaz.
Pensez à tester tout document (en combien de temps
67
 est-il compris ? si la question "qu'est-ce que ce truc ?
tombe il s'agira alors de réviser la copie..ou alors s'il
ne peut être simplifié à expliquer à chacun le
document).

Identifiable : un cas fréquent: un même document

porte parfois plusieurs intitulés : le "tableau de
synthèse journalier" tel qu'appelé par le commercial
est la "fiche jour" pour un autre. pensez alors à
harmoniser les intitulés et en - têtes des documents
afin d'éviter le risque de les confondre.
f) assurer que les documents d'origine Maitriser les documents revient à maitriser aussi ceux
extérieure sont identifiés et que leur qui sont d'origine extérieures.
diffusion est ma trisée Pensez donc à les lister et à connaitre leur circuit
(classement -gestion des version (notamment pour les
normes).
Tout ceci doit être décrit dans la fameuse procédure.
g) empêcher toute utilisation non Si tout ce qui a été dit et fait précédemment est
intentionnelle de documents périmés et les respecté aucun document périmé ne devrait se
identifier de manière adéquate s'ils sont retrouver en circulation à l'intérieur de l'entreprise.
conservés dans un but quelconque
Veillez donc à définir également le dispositif qui traite
la destruction et / ou archivage de documents
obsolètes.

4.2.4 MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

4.2.4 les enregistrements doivent être établis
pour apporter la preuve de la conformité
aux exigences du SMQ. les enregistrements
doivent rester lisibles, faciles à identifier et
accessibles. Une procédure documentée
doit être établie pour assurer l'identification,
le stockage, la protection, l'accessibilité, la
durée de conservation et l'élimination des
enregistrements
Les enregistrements sont en général les documents
et / ou formulaires renseignés (fiche de controle
remplie par l'opérateur, rapport d'audit interne) qui
permettent de s'assurer que l'on a bien fait comme
prévu : c'est une preuve de la réalisation conforme
d'une action ou de la mise en oeuvre d'un processus.
Eux mêmes doivent être maitrisés au même titre
qu'un document.

Rédiger une procédure qui liste tous les

enregistrements et qui précise pour chacun de ces
enregistrements :
- l'identification (numérotation, indice),
- le mode de stockage (par année, par client, par
service ),
- la protection (compatibilité logiciel dans le temps),
- l'accessibilité (qui peut accéder, confidentialité),
- la durée de conservation (attention aux textes
réglementaires),
- l'élimination

5 RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION

Il n’y a pas de véritable progrès sans une réelle VOLONTE D’AMELIORATION CONTINUE
exprimée clairement dans une:

STRATEGIE D’ENTREPRISE et une POLITIQUE QUALITE.

68
Le directeur de l’entreprise a donc pour première mission de s’impliquer personnellement
en tant que dirigeant:
- en écrivant et démontrant son engagement (chapitre 5.1),
- en mettant au centre de ses préoccupations (et celles de son équipe) LE CLIENT (chapitre
5.2),
- en définissant sa politique qualité, résultant d’une politique générale (vision globale),
- en s’assurant qu’elle est communiquée et comprise (chapitre 5.3),
- en donnant une série d’objectifs concrétisant par là même le cap à suivre dans le cadre
d’une planification du système qualité (chapitre 5.4),
- en déterminant les responsabilités et organisations humaines qui conviennent (chapitre
5.5),
- en analysant les résultats dans le cadre d’une revue de direction périodique (chapitre 5.6).

69
5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION
CHAP ISO 9001
5.1 Afin de fournir la preuve de son
engagement au développement et à la
mise en oeuvre du SMQ ainsi qu'à
l'amélioration continue de son efficacité,
la direction doit :
a) communiquer au sein de l'organisme
l'importance à satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences
réglementaires et légales
b) établir la politique qualité
c) assurer que les objectifs qualité sont
établis
d) mener des revues de direction
e) assurer la disponibilité des ressources
70
INTERPRÉTATION
Impératif pour la Direction de démontrer la teneur de
son engagement qualité (voir dossier leadership et
qualité) en ces 5 points :
Induit le niveau d'implication de la Direction dans les
échanges intra-muros sur le point clef de l'entreprise
qui est le client.
Le système d'information est en effet accès sur le
lient, et notamment sur l'orientation client de
l'entreprise dans le respect et la prise en compte
rigoureuse des exigences réglementaires et légales.
Concerne l'implication directe de la Direction dans la
conduite du SMQ et sa contribution également
directe dans l'amélioration constante du SMQ et donc
de la satisfaction du client vis-à-vis des produits ou
services rendus par l'entreprise.Voir dossier
leadership et qualité et chapitres 5.3 et 5.6.1
Les objectifs sont établis pour fournir des résultats
correspondants aux exigences des clients et à la
politique qualité.Il s'agit de donner des exemples
selon lesquels les objectifs qualités personnalisés
pour chaque service ou responsable sont établis en
cohérence avec la politique qualité orientée client.
A ce niveau, il s'agit de prouver (formulaire
d'enregistrement de la revue de Direction) que la
Direction procède à intervalles définis à la revue du
SMQ afin de mesurer sa pertinence, évaluer son
adéquation et décliner son évolution.
Voir 5.6.1
A ce niveau, il s'agit et prouver que la Direction met à
disposition les moyens adéquats pour réaliser les
objectifs qualité définis dans le respect de la politique
énoncée.
5.2 ECOUTE CLIENT

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

5.2 La direction soit assurer que les A ce niveau, il s’agit de esort qué et prouver que
esort qué des clients sont déterminées la Direction :
et respectées afin d’accro tre la satisfaction
des clients. - dispose des données esort qué d’écoute client
pour établir sa politique et esort des objectifs.

Ainsi, l’écoute client doit être menée par la Direction

et conditionne la stratégie de l’entreprise.

- tient compte des remontées clients sur leur

satisfaction (feed back du client = analyse de la
satisfaction du client).

Cette écoute peut concerner aussi bien :

- la prospective,
- la stratégie,
- l’attente générale des clients acquis ou
esort qué vis à vis des produits ou services.

Objectifs : Mettre en place un dispositif d’écoute qui

recueille, exploite et esort qué le retour
d’information client afin de:

- thésauriser sur les vecteurs de satisfaction et

prévenir les sources d’insatisfaction (= fidéliser le
client par la satisfaction)
-anticiper les esort qué pour anticiper les
esort qué (= esort qu le client par anticipation).

Actions :

- Déterminer esort sont les différents types de

clients (consommateur, client final, détaillant,
bénéficiaire, acheteur…)
- Rechercher et mettre en place des moyens
adaptés d’écoute client avec esort qué de leur
efficacité.
- Définir les processus et moyens mis en oeuvre
pour “écouter les clients”, c’est à dire comprendre
leurs attentes et besoins afin de esort des
produits et services adaptés.

5.3 POLITIQUE QUALITÉ

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

5.3 La direction doit assurer que la politique Cette adaptation concerne la esort qu de la
qualité politique qualité à l’égard des buts organisationnels
de l’entreprise
a) est adaptée à la finalité de l’organisme Le contenu et l’objet, le sujet et la finalité de la
politique qualité portent sur la satisfaction du client
et la volonté et l’engagement à contribuer à
l’amélioration continuelle du SMQ.
b) comprend l’engagement à satisfaire aux Le contenu de la politique qualité est en adéquation
esort qué et à améliorer en permanence avec le contenant qui est lui eso évalué et modelé

71
 l’efficacité du SMQ ou remodelé en esort qu avec la politique définie.

c) fournit le cadre pour établir et revoir les Il s’agit de démontrer qu’on est bien certain que la
objectifs qualité politique qualité est connue de tous et surtout
également bien comprise à tous niveaux de
l’entreprise.
d) est esort qué et comprise au sein de Il s’agit de démontrer qu’on est bien certain que la
l’organisme politique qualité est connue de tous et surtout
également bien comprise à tous niveaux de
l’entreprise.
e) est revue quant à son adéquation permanente La politique qualité fait esort de vitalité.

Il s’agit de démontrer :

- qu’elle s’inscrit dans cette optique d’amélioration

continue du SMQ
- que les principes qui y sont énoncés sont revus
afin de rester dans la lignée de ce qui esort de
l’écoute client.

5.4 PLANIFICATION
GEMENT DE LA

5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

5.4.1 La direction doit assurer que les objectifs -
qualité :
a) sont établis aux fonctions et aux niveaux Les objectifs ne revêtent pas un caractère standard.
appropriés au sein de l'organisme. - Ils possèdent un caractère personnalisé par services,
départements ou métiers.
- Ils sont définis pour toutes les fonctions.
- Ils peuvent être priorisés.
b) sont mesurables et cohérents avec la Les objectifs :
politique qualité
- sont cohérents avec la politique qualité (ils en sont la
déclinaison concrète).
- revêtent un caractère objectif
- consistent en une donnée quantitative ou qualitative
(comparable à des situations étalons connues) dont il
est possible de suivre l'évolution dans le temps
(tableaux de bord).

5.4.2 PLANIFICATION

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

5.4.2 La direction doit s'assurer que la planification Concerne un retour d'information aval en direction
du système de management de la qualité de l'encadrement sur la planification des actions,
plans de progrès dédiés au SMQ en vue de
satisfaire les exigences générales et les objectifs
déclinés.
a) est réalisée dans le but de satisfaire les Un plan d'amélioration de la qualité est établi à partir
exigences générales ainsi que les objectifs des principes et objectifs qualité définis en amont.
qualité Ils définissent et intègrent une série d'actions
préventives qui sont échelonnées dans le temps et
maitrisées en tant que tel.
b) la cohérence du SMQ n'est pas affectée Les modifications sont menées de manière controlée
lorsque des modifications de management de ne devant pas porter atteinte à l'intégrité du SMQ.

72
 la qualité sont mises en oeuvre. Ce qui suppose une réflexion approfondie sur la
conséquence à tous niveaux du SMQ des nouveaux
choix.
Qu'est-ce qui fait que ce changement ne va pas
affecter le SMQ et ses vues (respect des exigences
=> hausse de la satisfaction du client)

5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION

5.5.1 Responsabilité & autorité

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

5.5.1 La direction doit assurer que les Tous les employés dont la fonction affecte ou a une
responsabilités et autorités sont définies et incidence sur la qualité doivent être sensibilisés,
communiquées au sein de l'organisme responsabilisés dans la mission qui sont les leurs
dans cette démarche.

Les responsabilités, les délégations et habilitations

sont définies, bornées, formulées (les moyens et
outils ne manquent pas !) :
- organigramme,
- diagramme,
- matrice de responsabilité,
- fiches TO DO,
- fiches de poste, de fonction,
- répertoire des emplois.

Les éléments participant à la définition et formulation

de ces responsabilités et autorités sont diffusés.

Objectifs :

- La question "qui fait quoi en cas de problème " est

ainsi vue et définie
- La communication sur les responsabilités permet
une meilleure connaissance des fonctions.
5.5.2 Représentant de la Direction.La direction Un point important que la norme parait spécifier : le
doit nommer un membre de l'encadrement role de représentant de la Direction ne parait pas
qui, nonbstant d'autres responsabilités, doit obligatoirement lié à la fonction qualité.
avoir la responsabilité et l'autorité pour : Telle que cette autorité est définie, elle s'apparente
en effet à un role de supervision et de reporting au
regard des remontées issues du SMQ.
De plus cette nomination concerne un membre déjà
issu de l'encadrement : cette responsabilité venant
s'ajouter à celles qui lui incombent dans sa fonction
d'origine.
a) assurer que les processus nécessaires au Le champ de son action couvre les processus
management de la qualité sont établis, mis en dédiés à la qualité, s'assurant de leur management
oeuvre et entretenus. et vitalité sur les aspects suivants :

- documentation (gestion)
- mise en oeuvre (respect des processus définis)
- Entretien (communication en interne, évaluation
pour amélioration)
b) rendre compte à la Direction des résultats du Action de reporting des éléments liés au
SMQ et de tout besoin d'amélioration identifié fonctionnement du SMQ devant servir de base à la
Revue de Direction.
c) assurer que la sensibilisation aux exigences champ de son action couvre les processus dédiés à
du client dans tout l'organisme est la qualité, s'assurant de leur management et vitalité

73
 encouragée.
note Note : La responsabilité du représentant de la
direction peut comprendre en outre des
liaisons avec des parties externes sur des
sujets relatifs au SMQ
5.5.3 Communication interne :La direction doit
assurer que les processus appropriés de
comunication sont établis au sein de
l'organisme et que la communication
concernant l'efficacité du SMQ a bien lieu.
5.6 REVUE DE DIRECTION
CHAP ISO 9001
5.6 La direction doit, à intervalles réguliers
planifiés, revoir le SMQ de l'organisme
pour s'assurer qu'il demeure pertinent,
adéquat et efficace. Cette revue doit
comprendre l'évaluation des opportunités
d'amélioration et du besoin de modifier le
système de management de la qualité, y
compris la politique qualité et les objectifs
qualité.
a)...g) Les éléments d'entrée de la revue doivent
comprendre des informations sur :les
résultats des audits les retours d'information
des clients le fonctionnement des processus
et la conformité du produit l'état des actions
préventives et correctives les actions issues
des revues de direction précédentes les
changements pouvant affecter le système de
management de la qualité les
recommandations d'amélioration
74
sur les aspects suivants
Les parties externes concernent l'organisation des
systèmes de management de la qualité des
fournisseurs :les audits réalisés par les clientsles
audits d'un certificateurles liaisons avec les
instances pour se conformer aux exigences
réglementaires
Voir dossier "qualité et communication
INTERPRÉTATION
A intervalles réguliers : la norme n'exige pas
d'intervalles maximums.
l'objectif de cette exigence est de veiller à la
pertinence, à l'efficacité et à l'adéquation du SMQ
par rapport aux points suivants :
- conformité aux exigences du modèle déployé
- attente des objectifs qualités définis
- Mise en oeuvre de la politique qualité définie.
Il s'agit de lister et passer en revue toutes les sources
d'information aptes à rendre compte de l'état en
l'instant T du SMQ et à servir d'actions
d'amélioration.
a) Revue systématique des résultats des audits
internes réalisés
b) Revue des feed back clients existants; ex :
tableaux de bord, statistiques, analyses actualisés
des remontées client (satisfaction, taux de
réclamation, analyse des tendances).
c) Revue des statistiques relatives aux non
conformités, aux actions correctives et préventives
effectuées
d) revue de l'état actualisé des actions correctives et
préventives entreprises (taux de réactivité)
e) Suivi des actions décidées précédemment (listing
des choix et décisions précédentes et déclinaison des
actions correspondantes).
f) effectuer une revue, une réflexion de l'étendue des
modifications pouvant par exemple porter sur :
- les nouvelles technologies (nouvelles techniques,
nouveaux matériels)
- la structure du système qualité (attributions,
fonctions...)
- la stratégie commerciale (ex mise en place d'une
VPC)
- la législation (évolution)
- les moyens de surveillance et de mesure
- l'évolution des moyens humains (embauche, départ,
contexte social)
 - l'évolution des besoins et attentes des clients (voir
5.2)

dès lors , il s'agit de :

- recenser toutes les évolutions et conséquences

possibles
- examiner leurs impacts sur les processus du
système qualité
- planifier l'évolution du SMQ avec les moyens
nécessaires

g) Recommandations émanant de l'opérationnel (ex :

proposition re ues pour l'amélioration de la qualité).
5.6.2 Les éléments de sortie de la revue doivent
comprendre les décisions et actions
relatives à l'amélioration de l'efficacité du
système de management de la qualité et de
ses processus à l'amélioration du produit en
rapport avec les exigences du produit aux
besoins en ressources

Conclusion: structure du chapitre 5

6. MANAGEMENT DES RESSOURCES

On pourrait dire: « Prenons les moyens de nos ambitions ».

Les ressources incluent :

- Le personnel et ses compétences,
- Les infrastructures : bâtiments, espaces de travail, équipements (logiciels et matériels),
- Les services supports : logistique, maintenance, moyens de communication,…
- L’environnement de travail : ergonomie des postes de travail, facteurs d’hygiène et de
sécurité du travail (à condition que ces éléments aient un impact sur la satisfaction du
client),
- Les budgets alloués (bien que la norme ne cite pas explicitement les aspects financiers).

75
 - Bien entendu, ces ressources doivent être identifiées et disponibles pour assurer l’atteinte
des objectifs qualité.
- En ce qui concerne les ressources humaines, le facteur « compétences » devient
primordial pour la qualité des produits et services.
Chacun doit être conscient des objectifs qualité et impliqué dans leur atteinte. Pour ce faire,
chacun doit donc être sensibilisé au système de management de la qualité de l’entreprise.
Enfin, le fait d’intégrer les infrastructures et l’environnement de travail peut être une
opportunité pour développer les relations avec les partenaires sociaux (CHSCT, ..) dans la gestion
du système qualité.
ATTENTION: Les infrastructures (équipements et installations) sont au cœur du métier et
devront ici prendre toute leur place.

6.1 MISE À DISPOSITION DES RESSOURCES

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

6.1 L'organisme doit déterminer et fournir les Il faut prendre en compte les différents types de
ressources nécessaires pour : ressources :

- la main d’œuvre, à la fois en terme de quantité et

de compétences,
- les infrastructures,
- l’environnement de travail.

Ces ressources doivent être identifiées : "quel est

mon besoin pour réaliser mes objectifs qualité ?"
Exemple : "pour le comptoir infos, j’ai besoin de 10
agents, maîtrisant l’anglais et les techniques
d’accueil".

Elles doivent être effectivement fournies. Il faut en

apporter la preuve.
Exemple : pour le comptoir infos, planning des
absences programmées, tableaux de service,

76
 attestations de formation, diplômes.

Nécessité d'identifier les ressources définies dans

a) Mettre en oeuvre et entretenir les système Définir comment les ressources sont affectées
de management de la qualité et améliorer
en permanence son efficacité.
b) Accroitre la satisfaction des clients en
respectant leurs exigences
l'analyse préalable des procédures et processus de
l'entreprise, la planification de la qualité et direction
qualité.
Traiter en premier lieu les ressources qui contribuent
à la satisfaction client par le relation client
(commerciaux) ou par la nature de l'activité
(conception, fabrication, tests du produit, réalisation
de service).

6.2 RESSOURCES HUMAINES

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

6.2.1 Le personnel effectuant un travail ayant
une incidence sur la qualité du produit doit
être compétent sur la base de la formation
initiale et professionnelle, du savoir-faire
et de l'expérience.
6.2.2 Compétences, sensibilisation et formation.
L'organisme doit :
a) Déterminer les compétences nécessaires
pour le personnel effectuant un travail ayant
une incidence sur la qualité du produit.
La compétence = combinaison de la formation
initiale et / ou professionnelle + savoir faire +
expérience.
Il s'agit ici d'identifier et mettre en place un suivi des
compétences du personnel pour réaliser les tâches
ayant un lien avec la qualité.
Ce suivi peut être annuel et se caractériser par les
entretiens individuels réalisés par l'encadrement.
-
Identifier et lister les compétences requises ie les
besoins en formation auprès du personnel afin
d'entretenir le niveau de compétences nécessaires
chez le personnel:

EX : fiches de fonctions (si nécessaires) + fiches de

b) Pourvoir à la formation ou entreprendre
d'autres actions pour satisfaire ces besoins
c) Evaluer l'efficacité des actions entreprises
recueil des besoins individuels..
Définir les actions de formation à mettre en oeuvre
pour combler les lacunes ou améliorer les
compétences : Plan de formation
Mesurer l'efficacité immédiat et différé des
formations :

EX : fiches d'évaluation établies en fin de formation

et tableau annuel global d'efficacité des formations
d) Assurer que les membres de son personnel Impliquer le personnel dans le projet formation par
ont conscience de la pertinence et de rapport à ses finalités => c'est-à-dire développer la
l'importance de leurs activités et de la manière prise de conscience sur le lien entre la réalisation de
dont ils contribuent à la réalisation des leur travail et la responsabilité directe sur l'atteinte
objectifs qualité. des objectifs.
e) Conserver les enregistrements appropriés Élaborer des supports et documents qualité associés
concernant la formation initiale et à la gestion des ressources humaines:
professionnelle, le savoir-faire et l'expérience - accueil, intégration,
(voir 4.24) - recrutement,
- gestion prévisionnelle des ressources en matière
de compétences,
- guide d'entretiens annuels,
- plan de formation,
- plan de tutorat,
- fiches individuelles d'efficacité des formations....

77
6.3 INFRASTRUCTURES

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

6.3 L'organisme doit déterminer, fournir et
entretenir les infrastructures nécessaires
pour obtenir la conformité du produit. Les
infrastructures comprennent selon le cas :
a) les bâtiments, les espaces de travail et les
installations associées
b) les équipements (tant logiciels que matériels)
associés aux processus
c) les services support (tels que la logistique et
les moyens de communication).
IREC
Les infrastructures = ensemble des installations +
équipements et services nécessaires pour le
fonctionnement de l'entreprise => matériels, site de
production, outillage, machines, système
informatique, logistique...
L'entreprise doit définir l'ensemble des éléments
impliqués dans l'organisation du travail effectif pour
l'obtention d'un produit conforme.
Une fois définies ces infrastructures sont
obligatoirement à entretenir.
Concerne les structures: comme :
- l'ergonomie,
- l'agencement des locaux,
- l'hydrométrie qui impactent sur la qualité du produit
ou service rendu.
les équipements : machines pour les produits,
documentation ou système d'information pour les
produits et services) sont concernés par cette
mesure d'identification et de maitrise.
Les flux ayant une incidence sur la qualité des
produits sont identifiés et entretenus:
ex ; courrier, téléphone, bases de données,
progiciels de gestion intégré.

6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

CHAP ISO 9001 INTERPRÉTATION

6.4 L'organisme doit déterminer et gérer
l'environnement de travail nécessaire pour
obtenir la conformité du produit.
Identifier les facteurs influents sur la conformité du
produit.
Ces facteurs peuvent être humains ou et
physiques.
Facteurs humains = motivation, méthodes de
travail, organisation, sécurité, valorisation des
compétences acquises
Facteurs physiques = température des ateliers,
bureaux, éclairage, bruit, hygiène, poste de travail
etc...

Conclusion: structure du chapitre 6

78
7. RÉALISATION DU PRODUIT

Une fois les différents clients identifiés, il faut revenir à la question fondamentale:
- Que veut notre client ?
C ’est donc l’ensemble des processus de réalisation qui va répondre à ses attentes et besoins dont
il est question ici.
On est dans une relation "client-client"
L’expression "réalisation du produit" ou service intègre toutes les activités allant de
l’écoute client à sa satisfaction après livraison (facturation comprise).
Il s ’agit d’une chaîne de traitement où l’on voit qu’un processus amont est l’entrée d’un processus
aval qui lui-même devient entrée du processus suivant, etc…

7.1 PLANIFICATION

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.1 L'organisme doit planifier et développer les
processus nécessaires à la réalisation du
produit. La planification de la réalisation du
produit doit être cohérente avec les exigences
relatives aux autres processus du SMQ (voir
4.1) Lors de la planification de la réalisation
L'entreprise doit définir les différents processus
afférents à la réalisation des produits, c'est-à-dire
depuis la prise de commande jusqu'à l'après vente.
Il s'agit donc de procéder à l'élaboration d'une
cartographie des processus de réalisation des
produits selon leur cycle de vie.

79
 du produit, l'organisme doit déterminer selon
le cas :
a) les objectifs qualité et les exigences relatives Thème abordé dans le paragraphe 5.4.1 Objectifs
au produit.
b) La nécessité de mettre en place des
processus, d'établir des documents et de
fournir des ressources spécifiques au produit. nécessaires pour mettre en oeuvre les processus
c) Les activités requises de vérification,
validation, surveillance, contr le et essai
spécifiques au produit et les critères
d'acceptation du produit.
d) Les enregistrements nécessaires pour
apporter la preuve que les processus de
réalisation du produit résultant satisfont aux
exigences (voir 4.4.4) Les éléments de sortie (résultats des controles).
de cette planification doivent se présenter
sous une forme adaptée au mode de
fonctionnement de l'organisme.
7.2 PROCESSUS CLIENT
CHAP NORME ISO 9000
7.2.1 Détermination des exigences relatives au
produit L'organisme doit déterminer :
a) Les exigences spécifiées par le client, y
compris les exigences relatives à la livraison
et aux activités après livraison
b) Les exigences non formulées par le client
mais nécessaires pour l'usage spécifié ou,
lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu
c) les exigences réglementaires et légales
relatives au produit
80
Le terme planification doit être compris comme étant
des actions de prévention d'organisation anticipée et
de définition des différentes phases.
qualité.
Établir les documents nécessaires à la réalisation du
produit : il s'agit de définir les documents juste
pré définis.
Définir les activités de controle, vérification,
surveillance et les critères pour accepter ou refuser
le produit.
Ainsi, les processus décrits dans la cartographie
doivent inclure les procédures de controle.
Définir les enregistrements nécessaires et pertinents
pour assurer que les processus sont correctement
mis en oeuvre et que les produits sont conformes
Note 1 : Un document spécifiant les processus du
SMQ (y compris les processus de réalisation du
produit) et les ressources à mettre en oeuvre pour
un produit, projet ou contrat spécifique, peut être
qualifié de plan qualité.
Note 2 : L'organisme peut également appliquer les
exigences du paragraphe 7.3 au développement
des processus de réalisation du produit.
Ainsi, l'activité de conception et de développement
peut être comprise comme des activités de
planification de la réalisation de produit.
INTERPRÉTATION
Ce Chapitre intègre les notions de marketing et de
commercialisation de l'entreprise dans le SMQ.
Il est demandé ici de définir et clarifier comment les
attentes et besoins des clients sont transformées en
exigences du produit.
Ce qui implique lors de la définition des processus
suivants la :
- Prise en compte dans les processus des exigences
demandées par le client relatives au produit lui
même et aux services associés (toute la chaine du
produit / cycle de vie).
- Prise en compte des exigences non exprimées par
le client mais nécessaires pour utiliser le produit (ex
"exigences implicites").
- Prise en compte des exigences légales et
 réglementaires: veille normative
d) toutes exigences complémentaires
déterminées par l'organisme
- Prise en compte que l'entreprise se fixe elle même

7.3 CONCEPTION – DÉVELOPPEMENT

7.3.1 Planification de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.3.1 Planifiées = anticiper l'organisation de la conception
L'organisme doit planifier et ma triser la et du développement en favorisant les actions de
conception et le développement du prévention, à partir du produit à concevoir, à
produit.Lors de la planification de la développer, en fonction des risques encourus et de
conception et du développement, l'organisme la connaissance et expériences requises
doit déterminer :
Afin de maitriser les activités de conception et
développement, la norme précise qu'il y a lieu de :
a) les étapes de la conception et du => définir les étapes, phases des processus de
développement conception et de développement (en un mot
déterminer le processus en lui même avec ses
étapes - moments clés et responsabilités comme
précisés dans les articles qui suivent).
b) Les activités de revue, de vérification et de => définir les points d'arrêt : revue de conception,
validation appropriées à chaque étape de la quand est-ce que s'effectuent les essais, à quels
conception et du développement moments ? pourquoi ? avec quels résultats
escomptés ? qui vérifie quoi ? à partir de quoi ? ,
selon quels seuils et tolérances ? qui valide ?
c) les responsabilités et autorités pour la => Déterminer les responsabilités et autorités : qui
conception et le développement. décide ? qui peut autoriser le passage à une phase
suivante ? en distinguant bien les deux notions :
responsabilité et autorité.
- L'organisme doit gérer les interfaces entre les => définir les interfaces entre les groupes et / ou
différents groupes impliqués dans la services, par exemple : interface entre la phase de
conception et le développement pour assurer prototype et le laboratoire d'essais : disponibilité,
une communication efficace et une attribution ressources humaines, matérielles, Cette phase de
claire des responsabilités . Les éléments de planification est importante pour assurer une
sortie de la planification doivent être mis à efficacité des processus de conception et de
jour autant que nécessaire au cours du développement.
déroulement de la conception et du
développement. Il est nécessaire (et évident) que cette planification
soit mise à jour en fonction du déroulement du projet
et des événements inhérents à tout projet.

7.3.2 Éléments d'entrée de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.3.2
Les éléments d'entrée concernant les
exigences relatives au produit doivent être
déterminés et des enregistrements doivent
être conservés (voir 4.2.4). Ces éléments
doivent comprendre :
a) les exigences fonctionnelles et de
performance
Concerne toutes les informations nécessaires pour
concevoir le produit. Il s'agit des données d'entrée
relatives aux exigences fonctionnelles,
réglementaires et autres exigences essentielles pour
la conception et le développement.
Les exigences fonctionnelles peuvent être
apparentées à des exigences de performance qu'on

81

b) Les exigences réglementaires et légales
applicables
c) le cas échéant, les informations issues de
conceptions similaires précédentes ;
d) les autres exigences essentielles pour la
conception et le développement. Ces
éléments d'entrée doivent être revus quant à
leur adéquation. Les exigences doivent être
complètes, non ambigu s et non
contradictoires.
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et du développement
CHAP NORME ISO 9000
7.3.3 Les éléments de sortie de la conception et du
développement doivent être fournis sous une
forme permettant leur vérification par rapport
aux éléments d'entrée et doivent être
approuvés avant leur mise à disposition. Les
éléments de sortie de la conception et du
développement doivent :
a) satisfaire aux exigences d'entrée de la
conception et du développement
b) fournir les informations appropriées pour les
achats et la production
c) contenir les critères d'acceptation du produit Il est également important de procéder au controle
ou y faire référence
d) spécifier les caractéristiques du produit
essentielles pour son utilisation correcte et en les caractéristiques du produit pour pouvoir l'utiliser
toute sécurité.
82
retrouve formalisées dans des cahiers des charges,
les cahiers des charges fonctionnels, les cahiers des
charges marketing, et autres supports ad hoc.
Les exigences réglementaires et légales relatives,
normatives sont celles qui ont cours pour le produit
et prestations associées (emballage, notice,
tracabilité, ) et ceci en fonction des pays ou le
produit est commercialisé.
Concerne les informations issues de conceptions
similaires précédentes.
Il s'agit des informations obtenues pendant la
conception (résultats d'essais, de revues, des tests, )
mais également des informations relatives aux
produits une fois utilisés par les clients (taux de
pannes, réclamations et suggestions clients,
composants défaillants, ) qui vont permettre
d'améliorer le produit à concevoir,
Autres exigences essentielles pour la conception et
le développement.
Il s'agit par exemple des informations sur lieux de
production, machines à utiliser, fournisseurs
qualifiés, brevets utilisables ou non, exigences en
matière d'élimination du produit (si ce n'est pas une
exigence réglementaire).
L'ensemble des données d'entrée doit être revu
donc approuvé par une personne autorisée afin de
s'assurer qu'il n'existe pas de contradiction dans les
données d'entrée.
INTERPRÉTATION
Il s'agit ici de définir les caractéristiques du produit
de facon à pouvoir en fin de processus de
conception vérifier que le produit concu est conforme
aux exigences d'entrée pré-définies.
Il importe de fournir toutes les informations
concernant les composants et matières premières
approvisionnées lors des phases de conception et
de développement.
du produit à tous les stades de sa fabrication.
Les données de sortie de la conception et du
développement doivent être revues par rapport aux
données d'entrée pour obtenir la preuve que les
données de sortie ont satisfait aux exigences des
processus de conception et de développement de
manière efficace.
Les données de sortie doivent contenir également
convenablement et en toute sécurité comme par
 exemple les informations relatives aux précautions
d'emploi, hygiène, installation, entretien,
maintenance, exigences en matière de formation.

7.3.4 Revue de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.3.4 Avant tout, inclure dans les processus de conception
Des revues méthodiques de la conception et et de développement des "revues de conception".
du développement doivent être menées aux Ces revues méthodiques peuvent être planifiées à
étapes appropriées conformément aux différentes étapes de la conception ainsi qu'à la fin
dispositions planifiées ( voir 7.3.1) afin : du processus de conception.
a) d'évaluer l'aptitude des résultats de la Lors de ces revues il s'agit d'examiner si les
conception et du développement à satisfaire objectifs de conception et de développement sont
les exigences atteints au regard des exigences :
- fonctionnelles,
- légales,
- réglementaires et autres.
b) d'identifier tous les problèmes et de proposer Mettre en évidence d'éventuels problèmes et
les actions nécessaires. proposer d'éventuelles actions qui peuvent être des
études, des essais, des analyses complémentaires.
- Les participants à ces revues doivent Et bien sur, ces revues sont organisées et menées
comprendre des représentants des fonctions par une personne désignée ayant l'autorité
concernées par la(les) étape(s) de conception nécessaire.
et de développement objet(s) de la revue. Les Les participants sont issus des différents services de
enregistrements des résultats des revues et l'entreprise.
de toutes les actions nécessaires doivent être Des compte rendus sont rédigés et contiennent les
conservés (voir 4.2.4) résultats des revues, les actions décidées.
Un suivi des actions pré-définies doit être assuré
entre les différentes revues.
Ne pas confondre les revues de conception avec
les revues de projet.
Il est important de bien différencier les deux types
de revues pour assurer une efficacité de chacune
d'entre elles. En effet,
=> Les revues de conception ont pour objectif
d'effectuer des analyses techniques sur le produit et
le processus de conception (rajout ou suppression
de phases dans le processus de conception).
=> Les revues de projet ont pour objectif de gérer
le processus de conception en terme de planning
(délai, calendrier) et de ressources.
A ce titre, les revues de projet définissent des
priorités d'actions entre différents projets ou produits
en cours de conception.

7.3.5 Vérification de la conception et du développement

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.3.5 La vérification de la conception et du
développement. doit être réalisée
conformément aux dispositions planifiées (voir
7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie
de la conception et du développement ont
satisfait aux exigences des éléments d'entrée
de la conception et du développement. Les
La revue de conception est l'un des moyens de
vérification de la conception afin d'assurer que les
éléments de sortie de la conception satisfont les
exigences des éléments d'entrée de la conception et
du développement.
Il s'agit d'effectuer des vérifications de la conception

83
 enregistrements des résultats de la
vérification et de toutes les actions
nécessaires doivent être conservés (voir
4.2.4).
7.3.6 Validation de la conception et du développement
CHAP NORME ISO 9000
7.3.6 La validation de la conception et du
développement doit être réalisée
conformément aux dispositions planifiées (voir
7.3.1) pour assurer que le produit résultant est
apte à satisfaire aux exigences pour
l'application spécifiée ou , lorsqu'il est connu
l'usage prévu Lorsque cela est réalisable, la
validation doit être effectuée avant la mise à
disposition ou la mise en oeuvre du produit.
Les enregistrements des résultats de la
validation et de toutes les actions nécessaires
doivent être conservés (voir 4.2.4).
7.3.7 Maitrise des modifications de la conception et du développement
CHAP NORME ISO 9000
7.3.7 Les modifications de la conception et du
développement doivent être identifiées et des
enregistrements doivent être conservés. Les
modifications doivent être revues, vérifiées et
validées, comme il convient, et approuvées
avant leur mise en oeuvre. La revue des
modifications de la conception et du
développement doit inclure l'évaluation de
l'incidence des modifications sur les
composants du produit et le produit déjà livré.
Les enregistrements des résultats de la revue
des modifications et de toutes les actions
nécessaires doivent être conservés (voir
4.2.4).
84
à des phases planifiées.
Les résultats de ces vérifications sont enregistrées
(compte-rendu de réunion, rapport d'essai, de test,
note de calculs, évaluation, ).
INTERPRÉTATION
Étape ultime avant la mise en oeuvre du produit ou
sa mise sur le marché, la validation consiste à
assurer que le produit issu de la conception et du
développement correspond aux attentes et besoins
du client.
Les résultats de cette validation doivent faire l'objet
d'enregistrements,
- ex : tests en clientèle sur une pré-série de produits,
recettage client.
INTERPRÉTATION
les modifications d'un produit doivent être
maitrisées.
Elles doivent suivre un processus approprié qui
débute par l'identification de la modification jusqu'à
son application sur les produits fabriqués.
La maitrise des modifications doit comprendre des
phases de :
- revue (initiale, finale)
- de vérification et
- de validation et une approbation avant leur mise en
oeuvre.
Suivant la nature de la modification, les phases,
étapes ou vérifications sont adaptées aux risques
encourus.
Au cours des revues de modification, il est demandé
d'analyser l'incidence des modifications sur les
produits déjà livrés et en particulier sur les
composants du produit.
Il s'agit de gérer la configuration.
 Procédure:
« Analyse des
besoins »

Enregistrement:
Planification de la
« Plan de
conception et du
conception »
développement

Définir les interfaces

entre les groupes et/ou Enregistrement
services

Analyse des éléments

Enregistrement
d'entrée de la conception
et du développement

Non
Decision Information client
2
Oui

Dessins et
mémoire Conception et Enregistrement
justificatif développement

1
Revue de
Enregistrement conception

Non
Proposer des
Decision
actions nécessaires

Oui

Vérification de la Enregistrement
Enregistrement
conception

Non
Decision 1

Oui

Conception de Documents
référence et lancement technologiques
en production

2
Validation de la
Enregistrement
conception et du
développement
Dessins et
documents Dessins et
technologiques Maîtrise des Requalification de documents
modifié modifications de la conception technologiques
conception

85
7.4 ACHATS
7.4.1 Processus achat
CHAP NORME ISO 9000
7.4.1 L'organisme doit assurer que le produit acheté
est conforme aux exigences d'achat
spécifiées. Le type et l'étendue de la ma trise
appliquée au fournisseur et au produit acheté
doivent dépendre de l'incidence du produit
acheté sur la réalisation ultérieure du produit
ou sur le produit final. L'organisme doit
évaluer et sélectionner les fournisseurs en
fonction de leur aptitude à fournir un produit
conforme aux exigences de l'organisme. Les
critères de sélection, d'évaluation et de
réévaluation doivent être établis. Les
enregistrements des résultats des évaluations
et de toutes les actions nécessaires résultant
de l'évaluation doivent être conservés (voir
4.2.4).
7.4.2 Informations relatives aux achats
CHAP NORME ISO 9000
7.4.2 Les informations relatives aux achats doivent
décrire le produit à acheter, y compris, selon
le cas :
a) les exigences pour l'approbation du produit,
des procédures, des processus et des
équipements ;
b) les exigences pour la qualification du
personnel
86
INTERPRÉTATION
L'entreprise doit prendre des dispositions pour
s'assurer que les produits ou services achetés ayant
une incidence sur la qualité du produit fini sont tout
simplement ...conformes.
L'entreprise à ce titre a l'entière liberté de fixer le
niveau de son exigence qualitative en matière
d'achat mais en prenant en compte l'incidence sur la
réalisation du produit ou service livré.
C'est la différence entre la qualité voulue et la
qualité percue.
Il s'agit ici d'établir une typologie produit /
fournisseur et de dresser une carte des produits à
acheter ayant une incidence sur la qualité des
produits finis.
Par ailleurs l'entreprise a obligatoire d'apprécier au
mieux au moyens de systèmes adaptés à chaque
situation, la capacité de chaque fournisseur à
satisfaire les exigences posées.
Il s'agit dont d'évaluer les fournisseurs au départ
pour savoir s'ils sont aptes à répondre aux
exigences de l'entreprise et du produit acheté, et de
facon continue par rapport à la fourniture du produit
acheté.
La méthodologie exploitée peut inclure :
- les questionnaires qualité
- audit qualité des fournisseurs tout enregistrement
doit être conservé constituant la mémoire du
système.
INTERPRÉTATION
Il s'agit de définir correctement le produit ou le
service que l'on veut acheter. Retour au dossier
Qualité & Achats
Définir la typologie des produits ou services achetés.
C'est-à-dire - le contenu des données d'achat (une
référence si renvoi à un catalogue, un cahier des
charges complet, plans, spécifications techniques..)
- les processus de contr le réception (responsabilités
opérationnelles, décisionnelles) avec les
moyens(équipements) de contr le, les fréquences et
les critères d'acceptation (qu'est ce qui fait qu'on
puisse dire que le produit re u est ok). Retour au
dossier Qualité & Achats
- La norme précise ce qui ne doit pas être oublié
dans une commande et notamment certains cas
particuliers : formation des techniciens et utilisateurs
suite à un nouveau produit acheté, documentation
technique, changement d'organisation...
c) les exigences relatives au système de
management de la qualité.
- L'organisme doit assurer l'adéquation des
exigences d'achat spécifiées avant de les
communiquer au fournisseur.
7.4.3. Vérification du produit acheté
CHAP NORME ISO 9000
7.4.3
L'organisme doit établir et mettre en oeuvre le effectué après une intervention technique d'une
contr le ou autres activités nécessaires pour entreprise sous traitante pour vérifier la qualité du
assurer que le produit acheté satisfait aux
exigences d'achat spécifiées. Lorsque
l'organisme ou son client a l'intention
d'effectuer des vérifications chez le
fournisseur, l'organisme doit faire état dans
les informations relatives aux achats des
dispositions pour la vérification et les
modalités de libération du produit prévues.
7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DE SERVICE
7.5.1 Maitrise de la production
CHAP NORME ISO 9000
7.5.1
L'organisme doit planifier et réaliser les
activités de production et préparation du
service dans des conditions maItrisées. Ces
conditions doivent comprendre, selon le cas
87
- dans la définition des données d'achat inclure les
exigences du système qualité ou au moins les
procédures applicables pour le traitement des
commandes, la communication organisme /
fournisseur, le traitement des non conformités
incluant les actions correctives.
Dans la logique de ce qui est dit ci dessus, il est
évident qu'avant communication des exigences
d'achats aux fournisseurs, il y a lieu de s'assurer
que celles-ci sont en adéquation avec les exigences
de l'organisme. Retour au dossier Qualité & Achats
INTERPRÉTATION
C'est principalement les controles à réception des
produits achetés mais aussi le controle qui doit être
travail exécuté en conformité avec la commande
passée.
Les controles peuvent aussi s'opérer chez le
fabricant quand il s'agit d'un matériel technique
complexe qui nécessite des étapes complexes de
fabrication.
Ceci doit être notifié et permet d'accroitre l'efficacité
en termes de délai et de couts.
- formaliser les points à controler ainsi que les
méthodes et critères d'acceptation
- Etablir un processus qui permet de passer d'un
controle réception à une délégation de controle chez
le fournisseur avec prise en compte du niveau de
qualité du fournisseur obtenu lots de son évaluation.
INTERPRÉTATION
Il s'agit dans ce cas de planifier les activités de
réalisation, c'est-à-dire :
- organiser,
- définir,
- prévoir les phases,
- étapes,
- jalons tout au long de la production jusqu'aux
prestations de service après livraison, et bien
évidemment de démontrer que selon le cas, il y a
lieu de définir les six exigences énumérées dans ce
paragraphe.
Attention de bien mesurer la complexité des tâches,
la compétence du personnel, les risques encourus
pour définir le niveau de formalisme des documents
nécessaires à la réalisation du produit.
a) la disponibilité des informations décrivant les
caractéristiques du produit
b) la disponibilité des instructions de travail
nécessaires;
c) l'utilisation des équipements appropriés
d) la disponibilité et l'utilisation de dispositifs de
surveillance et de mesure
e) la mise en oeuvre des activités de
surveillance et de mesure
f) la mise en oeuvre d'activités de libération, de
livraison et de prestation de service après
livraison

7.5.2 Validation des processus de production

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.5.2 L'organisme doit valider tout processus de Il doit y avoir une confirmation par des preuves
production et préparation du service dont les tangibles que les exigences prévues permettent de
éléments de sortie ne peuvent être vérifiés réaliser un produit conforme.
par une surveillance ou mesure effectuée a
Il ne s'agit pas de mettre en oeuvre un processus de
posteriori. Ceci inclut tous les processus pour
qualification plus complexe.
lesquels des déficiences n'apparaissent
Les processus à valider sont des processus qui
qu'une fois le produit en usage ou le service
réalisent des produits qui ne peuvent être vérifiés
presté. La validation doit démontrer l'aptitude
par une surveillance, un controle.
de ces processus et y inclure, selon le cas :
Si certaines caractéristiques ne sont pas mesurées
(car les controles sont couteux, longs, difficiles à
réaliser au poste, ) il y a lieu de procéder à la
validation du procédé.
a) les critères définis pour la revue et
l'approbation des processus
b) l'approbation des équipements et la
qualification du personnel
c) l'utilisation des méthodes et de procédures
spécifiques
d) les exigences pour les enregistrements (voir
4.24)
e) la revalidation

7.5.3 Identification et tracabilité

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.5.3 Lorsque cela est approprié, l'organisme doit Trois exigences sont précisées dans ce chapitre :
identifier le produit à l'aide de moyens
- l'identification du produit lorsque cela est
adaptés tout au long de sa réalisation.
approprié, tout au long de sa réalisation pour éviter
L'organisme doit identifier l'état du produit par
de confondre les produits,
rapport aux exigences de surveillance et de
- repérer l'état du produit par rapport aux exigences
mesure. Lorsque la tra abilité est une
de surveillance,
exigence, l'organisme doit ma triser et
- controle et mesure pour savoir si le produit a été
enregistrer l'identification unique du produit
controlé, s'il est conforme, non-conforme, en attente
(voir 4.2.4).
de décision, en cours de reprise, mettre en place,
lorsque c'est une exigence, un système de
Note :Dans certains secteurs industriels, la
tracabilité pour retrouver l'historique du produit
gestion de configuration est un moyen par
(matières premières, moyens, personnel, controle, ).
lequel l'identification et la tra abilité sont
maintenues. La note nous rappelle, mais ce n'est pas une
exigence, la notion importante de gestion de

88
 configuration.
Pour être simple, c'est le système de gestion de
configuration qui vous permet d'acheter le "bon"
balai d'essuie-glace de votre voiture, en fonction de
son type, de son année de production.

7.5.4 Propriété du client

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.5.4 L'organisme doit prendre soin de la propriété
du client lorsqu'elle se trouve sous son contr
le ou qu'il l'utilise. L'organisme doit identifier,
vérifier, protéger et sauvegarder la propriété
que le client a fournie pour être utilisée ou
incorporée dans le produit. Toute propriété du
client perdue, endommagée ou encore jugée
impropre à l'utilisation doit faire l'objet d'un
rapport au client et des enregistrements
doivent être conservés (voir 4.2.4). Note :La
propriété du client peut comprendre la
propriété intellectuelle.
Cette exigence concerne les produits, matières
premières, composants, documents, logiciels,
équipements fournis par le client pour être
incorporés dans le produit final ou pour servir à la
conception, à la livraison ou à la mise en service du
produit.
Après identification des éléments appartenant au
client, l'entreprise doit prévoir de vérifier le produit
(contr le réception) si cela est opportun et possible,
de le protéger et de le sauvegarder (stockage).

7.5.5 Préservation du produit

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRÉTATION

7.5.5 L'organisme doit identifier, définir et mettre en uvre

des processus pour préserver le produit pendant tout
L'organisme doit préserver la conformité du le cycle de vie du produit (de la réception des
produit au cours des opérations internes et lors composants à la livraison).
de la livraison à la destination prévue. Cette
préservation doit inclure l'identification, la Les processus sont relatifs à l'identification, à la
manutention, le conditionnement, le stockage manutention, au conditionnement, aux méthodes de
et la protection. La préservation doit également stockage, de préservation (conditions de
s'appliquer aux composants d'un produit. température, humidité, propreté, ).

L'entreprise doit définir les ressources matérielles,

humaines et les mettre à disposition pour éviter
l'endommagement du produit.

7.6 MAÎTRISE DISPOSITIFS SURVEILLANCE

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

7.6 L'organisme doit déterminer les activités de Il est nécessaire de définir des processus de
surveillance et de mesure à entreprendre et les surveillance et des mesures efficaces pour apporter
dispositifs de surveillance et de mesure la preuve de la conformité des produits.
nécessaires pour apporter la preuve de la la
preuve de la conformité du produit aux Ces activités de surveillance et mesures doivent être
exigences déterminées (voir 7.2.1). prévues et réalisées conformément aux exigences de
surveillance et de mesure pré-définie :
L'organisme doit établir des processus pour - textes réglementaires,
assurer que les activités de surveillance et de - exigences du client,
mesure peuvent être effectuées et sont - exigences internes à l'entreprise.
effectuées de manière cohérente par rapport
aux exigences de surveillance et de mesure.
Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats
valables, les équipements de mesure doivent
être :
a) étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifiés ou Cette exigence concerne la maitrise des équipements

89
 avant leur utilisation, par rapport à des étalons
de mesure reliés à des étalons de mesure
internationaux ou nationaux ; lorsque ces
étalons n'existent pas, la référence utilisée
pour l'étalonnage doit faire l'objet d'un
enregistrement
de mesure, lorsqu'il est nécessaire d'assurer des
résultats valables.
Cela concerne tous les les moyens qui permettent
d'apporter la preuve de la conformité du produit :
- appareillage de controle,
- techniques statistiques,
- logiciels

Chaque dispositif doit être :

- identifié,
- protégé,
- réglé en fonction de son utilisation,
- étalonné ou vérifié à intervalles planifiés selon des
règles de métrologie définies par des normes
spécifiques.

Des enregistrements doivent être conservés pour ces

différentes opérations.
b) réglés ou réglés de nouveau autant que
nécessaire
c) identifiés afin de pouvoir déterminer la validité
de l'étalonnage
d) protégés contre les réglages susceptibles
d'invalider le résultat de la mesure
e) protégés contre tous dommages et
détériorations au cours de leur manutention,
maintenance et stockage.
- En outre, l'organisme doit évaluer et Ce paragraphe est relatif au traitement des produits
enregistrer la validité des résultats de mesure qui auraient été mesurés avec des équipements
antérieurs lorsque un équipement se révèle s'avérant non-conformes.
non conforme aux exigences. L'organisme doit
entreprendre les actions appropriées sur Il s'agit pour l'entreprise d'évaluer les risques
l'équipement et sur tout produit affecté. Les encourus et de prendre des dispositions spécifiques
enregistrements des résultats d'étalonnage et telles que "donner ou obtenir une dérogation" jusqu'à
de vérification doivent être conservés (voir des dispositions de rappel de produit.
4.2.4).
Un enregistrement de toutes ces actions est à
Lorsqu'ils sont utilisés pour la surveillance et la effectuer.
mesure des exigences spécifiées, la capacité
des logiciels à satisfaire à l'utilisation prévue
doit être confirmée.
Ceci doit être fait avant la première utilisation
et re-confirmé si nécessaire

Conclusion: structure du chapitre 7

90
8. MESURES, ANALYSE ET AMÉLIORATION

Petit rappel, le but de tout cela est:

- de fournir au client la prestation prévue pour qu'il soit satisfait (durablement)
- d’améliorer ses processus.
Aussi, la mesure de la performance en vue de l’amélioration est un axe fort de la version
2000.
Dans ce chapitre, nous entrons dans la sphère du CHECK et du ACT de la roue de la qualité !
Si le résultat n’est pas atteint, ...pas de panique ou presque, l’entreprise doit traiter le problème
dans l’immédiat et analyser régulièrement toutes les sources d’information dont elle dispose (8.4
Analyse des données) afin de déterminer et d’entreprendre les actions qui permettront
d’améliorer le processus lui-même (8.5 Amélioration).

8.1 GÉNÉRALITÉS
CHAP NORME ISO 9000
8.1 L'organisme doit planifier et mettre en oeuvre Orienté résultats, l"entreprise doit définir et déployer
les processus de surveillance, de mesure,
d'analyse et d'amélioration nécessaires pour :
a) démontrer la conformité du produit ;
b) assurer la conformité du système de
management de la qualité
c) améliorer en permanence l'efficacité du
système de management de la qualité.
- Ceci doit inclure la détermination des
méthodes applicables, y compris les
techniques statistiques, ainsi que l'étendue de ex : méthodes statistiques, démarches Kaizen
leur utilisation.
INTERPRETATION
les processus de :
contr le (contr les, indicateurs) des produits dans les
phases clés à définir (réception, en cours, final).
surveillance et de mesure du système de
management de la qualité dans son ensemble
notamment les selon les cas, les processus
organisationnels, d"amélioration tels que les actions
correctives, actions préventives, amélioration
continue, audits qualité internes, la mesure de la
satisfaction client, tableau de bord qualité.
- Elaborer des plans d"amélioration qualité qui
assemblent l"ensemble des actions planifiées
d"amélioration.
Les méthodes et méthodologies pour opérer ces
activités de mesure et de surveillance, sont à définir :

8.2 SURVEILLANCE ET MESURES

8.2.1 Satisfaction du client

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.1 Satisfaction du client L'organisme doit
surveiller les informations relatives à la
perception du client sur le niveau de
satisfaction de ses exigences par l'organisme
comme une des mesures de la performance
du système de management de la qualité. Les
méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces
informations doivent être déterminées.
L "entreprise ne peut pas se contenter de répondre
aux réclamations des clients. Ce point concerne le
retour client sur la qualité du produit délivré de la
prestation assurée. Il s"agit donc d"évaluer l'écart
entre le niveau de qualité attendue par le client et le
niveau de qualité percu suite à l"usage des produits
ou services rendus. Il importe alors de bien penser le
mode d"acquisition d"informations (lesquelles ?
comment ? pour en faire quoi ? ) contribuant à savoir
si les besoins et attentes des clients sont pris en
compte, compris, bien traduits en interne.Trois
aspects sont à prendre en compte : - la surveillance

91

8.2.2 Audit Interne
CHAP NORME ISO 9000
8.2.2 L'organisme doit mener des audits internes à
intervalles planifiés pour déterminer si le
système de management de la qualité :
a) est conforme aux dispositions planifiées (voir
7.1) aux exigences de la présente Norme
internationale et aux exigences du système de
management de la qualité établies par
l'organisme ;
b) est mis en oeuvre et entretenu de manière
efficace.
- l Un programme d'audit doit être planifié en
tenant compte de l'état et de l'importance des
processus et des domaines à auditer, ainsi
que des résultats des audits précédents. Les
critères, le champ, la fréquence et les
méthodes d'audit doivent être définis. Le choix
des auditeurs et la réalisation des audits
doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du
processus d'audit. Les auditeurs ne doivent
pas auditer leur propre travail.
- Les responsabilités et les exigences pour
planifier, mener les audits, rendre compte des
résultats et conserver des enregistrements
(voir 4.2.4) doivent être définies dans une
procédure documentée.
- L'encadrement responsable du domaine
audité doit assurer que les actions sont
entreprises sans délai indu pour éliminer les
non-conformités détectées et leurs causes.
Les activités de suivi doivent inclure la
vérification des actions entreprises et le
compte rendu des résultats de cette
vérification. (voir 8.5.2)
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
92
des informations relatives à la satisfaction,- la mise
en uvre de méthodes de collecte d'informations,- la
mise en uvre de méthodes d'utilisation de ces
informations avec détermination du mode, fréquence,
de traitement des informations
INTERPRETATION
Aucune ambiguité : l"audit est un outil de progrès, il
faut le démontrer. Il est un outil de mesure de
l"efficacité d"une organisation (procédures et
processus).
L"audit a pour mission de veiller à ce que le SMQ agit
conformément aux pré-dispositions qu"il s"est donné
(qui sont planifiées).Répond point par point aux
exigences spécifiées dans la norme ISORépond aux
exigences que l"organisme s"est fixé dans le cadre
de sa politique Qualité.
On est bien dans l"action et non dans l"intention.
L"audit se consacre au faire et doit évaluer l"efficacité
du SMq, sa valeur ajoutée.
Concerne la mécanique de l"audit. Exercice délicat
qui réclame un état d"esprit spécifique pour lequel
toute dérive possible doit être écartée. C"est une des
raisons pour laquelle il faut l"entourer de précautions
d"usage et lui donner un cadre d"exercice strict et
formalisé. Ainsi, l"audit est planifié dans le temps et
sa réalisation (étapes). Pas d"audit surprise, les
concernés sont informés quant à la date, au domaine
et critères d"audit. La transparence est totale qui
touche aussi la méthodologie de l"audit. Il importe de
ne pas oublier de prendre en compte le passé et voir
comment l"activité a progressé.L"accent est mis sur
l"impartialité et l"objectivité : ainsi il est naturel qu"un
auditeur ne puisse auditer son propre service.
Concerne le déroulement de l"audit qui doit être décrit
dans une procédure afin de le cadrer et informer en
interne de son mode d"exercice. Les supports d"audit
sont également pré-définis expliqués (formation des
futurs auditeurs par exemple) et mis à disposition.
Réaliser un audit pour le réaliser n"a aucun intérêt.
En revanche le mettre en uvre pour améliorer
l"existant (par rapport à l"Iso, à la Politique Qualité)
consacre la mission de l"audit dont le suivi importe
autant que son exercice propre. Aussi il est bien
spécifié que c"est à l"encadrement responsable du
domaine audité de veiller à ce que les actions
correctives soient engagées et vérifiées dans les
délais impartis. Il est en cela le Pilote de cette
phase.Ces actions doivent donc être suivies (cf.
actions correctives) et leur efficacité doit être contr lée
et donc démontrée.Des enregistrements (compte-
rendu, fiches de suivi, ) permettent de prouver que les
actions ont bien été menées ; elles permettent de
capitaliser l"expérience.
CHAP NORME ISO 9000
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
L'organisme doit utiliser des méthodes
appropriées pour la surveillance et, lorsqu'elle
est applicable, la mesure des processus du
système de management de la qualité. Ces
méthodes doivent démontrer l'aptitude des
processus à atteindre les résultats planifiés.
Lorsque les résultats planifiés ne sont pas
atteints, des corrections et actions correctives,
doivent être entreprises, comme il convient,
pour assurer la conformité du produit.
93
INTERPRETATION
La norme administrie toutes ses exigences sur
l"approche processus. Il est donc logique qu"elle
exige un mode ou des modes de surveillance et de
mesure à leur égard.Selon le Guide AC X50 178, il
appara t que la détermination de l"efficacité d"un
processus consiste à vérifier l"adéquation entre les
résultats attendus et les résultats constatés. Pour
atteindre les résultats attendus et réagir en cas de
nécessité, il convient donc de conna tre et de
mesurer l"efficacité du processus : il s"agit alors de
définir, pour chaque processus identifié, au moins un
objectif exprimé en terme de résultat mesurable (ex :
un taux de (non-)conformité, un temps de cycle, une
consommation de ressources, un niveau de
perception des clients,...).Toujours d"après ce guide,
il est bon de distinguer : l"efficacité individuelle du
processus : répond-il à ses objectifs ? l"efficacité
collective du processus : quel est son impact sur les
autres processus ? quelle est sa contribution
parrapport à la performance globale du système de
management de la qualité ?Les modalités de
surveillance des processus sont ainsi de différents
niveaux avec des fréquences adaptées (les
fréquences ci-après sont données à titre indicatif) :
surveillance semestrielle pour l"efficacité collective du
système de management de la qualité assurée, par
exemple, au travers des revues de direction ;
surveillance trimestrielle pour l"efficacité individuelle
de chaque processus identifié dans le système de
management de la qualité assurée, par exemple, au
travers de revues de processus ; surveillance
quotidienne pour les activités composant chaque
processus identifié.Plusieurs types d"outils sont
envisageables pour mesurer et surveiller l"efficacité
des processus : la ma trise statistique des processus
; les revues de processus ; l"auto-évaluation des
processus ; les indicateurs.Pour des
recommandations relatives à la ma trise statistique
des processus, il convient de se référer au fascicule
dedocumentation FD X 06-030 (Application de la
statistique Guide pour la mise en place de la ma trise
statistique des processus).La mesure des
processus doit être effectuée lorsqu"elle est
applicable : cette formulation indique qu"il n"est pas
obligatoire de mettre des indicateurs sur tous les
processus, à l"entreprise de choisir ceux qui sont
sensibles pour le client entreprise, ceux qui peuvent
être aisément mesurés et dont les résultats vous
permettent d "agir. Si un indicateur n"est pas
exploitable, il est inutile.Par méthodes appropriées
on entend : celles que vous jugerez pertinentes, à
vous de démontrer qu "elles le sont.Par contre, tous
les processus doivent être surveillés : points de
contr le à certaines étapes, analyse des incidents
qualité, des réclamations audits internes...Exemple
Processus : Adaptation au trafic réel des moyens
pour traiter les vols èRésultat à atteindre : -
Respecter les règles d "affectation des moyens- vols
retardés pour cause installations entrepriseuaires
<0,2%Méthode surveillance :Contr les prévus à
différentes étapes du processus.Enregistrement et
 analyse des réclamations compagnies., incidents
relevés par les agents Mesureex : nombre de vols
retardés

8.2.4 Surveillance et mesure du produit

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.2.4 L'organisme doit surveiller et mesurer les Cela suppose que les caractéristiques du produit
caractéristiques du produit afin de vérifier queaient été préalablement définies (voir chapitre 7.2
les exigences relatives au produit sont Processus relatifs aux clients).La prestation fournie
doit être mesurée, évaluée. Plusieurs outils
satisfaites. Ceci doit être effectué à des étapes
appropriées du processus de réalisation du possibles: mesures internes (ex : résultats de contr
produit conformément aux dispositions les effectués, nombre de vols retardés code 87,
planifiées (voir 7.1). incidents qualité relevés par les agents) mesures
externes : réclamations, taux de satisfaction enquête
)
- La preuve de la conformité aux critères Il s"agit de la fameuse tra abilité si critique notamment
d'acceptation doit être conservée. Les dans les industries agroalimentaires et
enregistrements doivent indiquer la(les) pharmaceutiques.Pour nous gestionnaires, il s "agit
personne(s) ayant autorisé la libération du de conserver la trace (papier ou informatique) des
produit (voir 4.2.4). contr les effectués et des caractéristiques des
prestations fournies (par exemple : sont enregistrés
les moyens affectés à chaque vol., les codes retard
également...). Par ailleurs, on doit savoir qui a
effectué les contr les.
- La libération du produit et la prestation du Cela signifie que les prestations doivent être réalisées
service ne doivent pas être effectuées avant selon ce qui a été planifié, sauf cas exceptionnel.Les
l'exécution satisfaisante de toutes les solutions trouvées aux cas exceptionnels doivent
dispositions planifiées (voir 7.1), sauf être validées par un responsable désigné et/ou
approbation par une autorité compétente et, le par le client lui-même.
cas échéant, par le client.

8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME

CHAP NORME ISO 9000
8.3 L'organisme doit assurer que le produit qui
n'est pas conforme aux exigences relatives au
produit est identifié et ma trisé de manière à
empêcher son utilisation ou fourniture non
intentionnelle. Les contr les ainsi que les
responsabilités et autorités associées pour le
traitement des produits non conformes doivent
être définies dans une procédure documentée.
L'organisme doit traiter le produit non
conforme de l'une ou plusieurs des manières
suivantes
a) en menant les actions permettant d'éliminer la
non-conformité détectée
b) en autorisant son utilisation, sa libération ou
son acceptation par dérogation accordée par
une autorité compétente ou, le cas échéant,
par le client;
INTERPRETATION
Un défaut sera toujours détecté avant livraison au
client. .La procédure est obligatoire et comporte au
minimum les méthodes pour détecter les
dysfonctionnements, la manière d"y remédier ainsi
que les personnes chargées de pallier à ceux-ci. (qui
peut traiter, qui peut résoudre).
Selon le moment de la détection du défaut, les
actions menées seront différentes
Réparation: action entreprise sur un produit non
conforme pour le rendre acceptable pour l'utilisation
prévue. Rebut: action entreprise sur un produit non
conforme de fa on à empêcher son usage tel que
prévu à l'origine.Dérogation (avant production) :
autorisation de s'écarter des exigences spécifiées à
l'origine pour un produit avant sa
réalisation.Dérogation (après production) :
autorisation d'utiliser ou de mettre à disposition un
produit non conforme aux exigences. Libération
autorisation de procéder à l'étape suivante d'un

94

c) en menant les actions permettant d'empêcher Le produit non conforme doit être isolé pour
son utilisation ou son application prévue à
l'origine.
- l Les enregistrements de la nature des non-
conformités et de toutes actions ultérieures
entreprises, y compris les dérogations
obtenues, entreprises, y compris les
dérogations obtenues, doivent être conservés
(voir 4.2.4). Lorsqu'un produit non conforme
est corrigé, il doit être vérifié de nouveau pour
démontrer la conformité aux exigences.
Lorsqu'un produit non conforme est détecté
après livraison ou après que son utilisation a
commencé, l'organisme doit mener les actions
adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la
non conformité.
8.4 ANALYSE DES DONNÉES
CHAP NORME ISO 9000
8.4 L'organisme doit déterminer, recueillir et
analyser les données appropriées pour
démontrer la pertinence et l'efficacité du
système de management de la qualité et pour
évaluer les possibilités d'amélioration de son
efficacité. Ceci doit inclure les données
résultant des activités de surveillance et de
mesure ainsi que d'autres sources pertinentes.
L'analyse des données doit fournir des
informations sur :
a) la satisfaction du client (voir 8.2.1)
b) la conformité aux exigences relatives au
produit (voir 7.2.1)
c) les caractéristiques et les évolutions des
processus et des produits, y compris les
opportunités d'action préventive;
95
processus.
empêcher son utilisation.
Il est utile d"enregistrer les non conformités. Cela
permet de constituer une base de données et
d"identifier les problèmes récurrents en vue
d"apporter une matière au processus d "amélioration.
INTERPRETATION
La direction doit pouvoir évaluer les
performances globales de l"entreprise ; les
données et les informations provenant de tous les
services sont intégrées et analysées pour
permettre cette évaluation L"analyse rigoureuse
des données et informations pertinentes permet
de prendre les bonnes décisions et de déterminer
les actions qu"il faut mener pour s"améliorer et
prévenir les risques de non qualité.Le personnel
doit être tenu informé des résultats de cette
analyse ainsi que des actions qui en découlent
afin de mobiliser chacun sur les actions qui le
concernent.C"est à l"entreprise de choisir les
données qu"elle estime appropriées et pertinentes
pour évaluer son efficacité. Pour prendre les bonnes
décisions, il faut disposer d"informations pertinentes
et fiables, et de préférence de sources diverses afin
de pouvoir les croiser. C"est à l"entreprise de choisir
les informations qu"il est utile d"analyser mais elles
doivent porter sur les 4 points cités.Définir qui
recueille, qui effectue l "analyse de ces données. La
synthèse, elle, sert à la direction (dans le cadre de la
revue de direction) pour lancer des actions d
"amélioration Voir aussi chapitre 5.6 Revue de
Direction.La Revue de Direction est l"un des
moments privilégiés pour la synthèse des données
(retours infos clients, résultats audits, fonctionnement
processus, indicateurs, etc ) L"analyse des données
doit être pratiquée à plusieurs niveaux.
Cette exigence suppose l"existence d"indicateurs
relatifs à :- la perception du client (réclamations,
enquêtes, etc )
Voir Chapitre 8.2.3 et 8.2.4. sur la surveillance et
mesure des processus et des produits Les résultats
des mesures effectuées doivent être analysés pour
démontrer l "efficacité et pour mettre en uvre
d"éventuelles actions correctives, mais aussi

d) les fournisseurs.
8.5 AMÉLIORATION
CHAP NORME ISO 9000
8.5.1 Amélioration continue L'organisme doit
améliorer en permanence l'efficacité du
système de management de la qualité en
utilisant la politique qualité, les objectifs
qualité, les résultats d'audits, l'analyse des
données, les actions correctives et préventives
ainsi que la revue de direction.
8.5.2 Action corrective
CHAP NORME ISO 9000
8.5.2 L'organisme doit mener des actions pour
éliminer les causes de non-conformités afin
d'éviter qu'elles ne se reproduisent. Les
actions correctives doivent être adaptées aux
effets des non-conformités rencontrées. Une
procédure documentée doit être établie afin de
définir les exigences pour :
a) procéder à la revue des non-conformités (y
compris les réclamations du client)
b) déterminer les causes de non-conformités
c) évaluer le besoin d'entreprendre des actions
96
préventives. (Voir Chap. 8.5 Amélioration)
L"entreprise doit prendre des dispositions pour
assurer le suivi et l" évaluation des fournisseurs dont
les produits ou services ont un impact sur la qualité. Il
lui faut donc prendre aussi en compte le résultat de
cette évaluation, agir et s "améliorer. Cf chap 7.4 -
Achats
INTERPRETATION
Il s"agit d"une exigence majeure qui demande à
l"entreprise de mettre en place un processus
d"amélioration continue de l"efficacité de son
S.M.Q. et donc de remédier à tout
dysfonctionnement que révèle l"analyse des
données.L"entreprise doit réaliser une suite de
mesures, dans lesquelles la quantité de défauts
diminue au fur et à mesure.L"objectif est de
supprimer la répétition des incidents qualité , en
éradiquant les causes.Il est donc important : - d
"identifier toutes les sources possibles d
"amélioration. - de définir la fa on d "analyser ces
sources. L"intérêt pour améliorer la performance,
c "est-à-dire faire tourner la roue de DEMING, est
de mettre en place toutes les actions correctives
et préventives nécessairesCela suppose que toutes
les opportunités d"amélioration doivent être retenues
afin qu" à travers l "encha nement des mesures, les
progrès se cumulent successivement. La roue de
DEMING illustre le principe de l"amélioration
continue.
INTERPRETATION
- L 'analyse des non-conformités (qui fait quoi ?
quand ? comment ?). Attention, il s'agit de l'analyse
des non-conformités et pas seulement du produit
non-conforme. Il faut donc analyser les non-
conformités processus et système détectées par le
personnel ou lors d'audit internes ou externes..
- L'analyse de l'importance de la non-conformité
(c'est la notion de " revue "): la non-conformité est-
elle fréquente, grave, impacte-t-elle le client? Car des
non-conformités mineures, non répétitives peuvent
ne pas faire l'objet d'actions correctives, encore faut-il
le définir dans la procédure et procéder à
l'enregistrement de cette décision.
Détermination des causes de non-conformité avec
des outils méthodologiques: l'outil d'analyse des
causes doit être en adéquation avec le problème
rencontré. Cela peut aller d'une simple analyse avec
un diagramme causes à effets, à des analyses plus
sophistiquées utilisant par exemple des techniques
statistiques évoluées (plans d'expérience, analyse en
composantes principales).
Estimer le retour sur investissement ainsi que le
 pour que les non-conformités ne se résultat attendu de l"action à engager,
reproduisent pas
d) déterminer et mettre en oeuvre les actions Définition si nécessaire d'un plan d'actions précis
nécessaires indiquant: - les actions à mettre en uvre,- les
responsables de la mise en uvre des actions,- les
délais : réalistes et réalisables,- les ressources
allouées,- la méthode de suivi et d'enregistrement de
leur mise en uvre.
e) enregistrer les résultats des actions mises en Au moyen d"un support adapté.
oeuvre (voir 4.2.4)
f) procéder à la revue des actions correctives Evaluation de l'efficacité des actions entreprises.
mises en oeuvre L'évaluation de l'efficacité d'une action corrective
peut se faire :- en mettant en place un indicateur
(provisoire),- en effectuant des contr les réguliers,- en
programmant et en réalisant un audit interne,- en
effectuant des essais représentatifs des causes de
non-conformité identifiées.- Modification si nécessaire
du SMQ : processus, procédures

8.5.3 Action preventive

CHAP NORME ISO 9000 INTERPRETATION

8.5.3 L'organisme doit déterminer les action s
permettant d"éliminer les causes de non-
conformités potentielles afin d"éviter qu"elles
ne surviennent. Les actions préventives
doivent etre adaptées aux effets des
problèmes potentiels.Une procédure
documentée doit etre établie afin de définir les
exigences pour :
a) Déterminer les non conformités potentielles et
leurs causes
b) Évaluer le besoin d'entreprendre des actions
pour éviter l"apparition de non-conformités.
c) déterminer et mettre en oeuvre les actions
nécessaires
d) enregistrer les résultats des actions mises en
oeuvre (voir 4.2.4)
e) procéder à la revue des actions correctives
mises en oeuvre
Elaborer une procédure documentée spécifiant:
les méthodes utilisées pour déterminer les non-
conformités potentielles,
planifier l'utilisation de ces méthodes dans le cadre
de la planification de la qualité (voir 5.4.2),
définir les critères permettant d'engager des actions
préventives face aux risques encourus (co t de non-
qualité, impact sur les clients, sécurité, gravité,
fréquence) - formaliser les actions dans le cadre de la
planification de la qualité en précisant: - les actions à
mettre en uvre - les responsables de la mise en uvre
des actions,- les délais : réalistes et réalisables,- les
ressources alloués,- la méthode de suivi et
d'enregistrement de leur mise en uvre.
Au moyen d"un support adapté.
évaluer l'efficacité des actions préventives : cette
évaluation peut se faire :- en suivant les indicateurs
de processus (absence de dérive),- en programmant
des audits internes,- en rééffectuant une analyse
prévisionnelle de risques

97
Conclusion: structure du chapitre 8

98
 Chapitre 7
L’AUDIT QUALITÉ

Qu'on se rassure, l'audit interne n'est pas une embuscade. Interne, il permet de veiller et
surveiller le système et ses objectifs sont clairs :
1. Donner des éléments, indices, pistes pouvant contribuer à améliorer le SMQ
2. Déterminer l'efficacité, la vitalité du SMQ mis en oeuvre à satisfaire aux objectifs qualité
définis
3. Déterminer la conformité ou la non conformité des éléments du système de management
de la qualité aux exigences prescrites
Les objectifs de l'audit qualité étant en effet de veiller à ce que l'entité auditée respecte les 3 points
suivants:
• La conformité
• L'efficacité (un système qualité est efficace lorsqu'il permet de réaliser des produits
conformes d'une manière régulière et d'accroître la satisfaction des clients).
• l'aptitude à atteindre les objectifs

L'audit met en effet en évidence l'articulation entre les éléments suivants :

99
 Dans ce dossier il ne sera pas question de la manière dont la norme évoque l'audit interne.
Tout est dit dans le texte, paragraphe 8.2.2 et dans le guide d'interprétation de la norme. Juste une
précision cependant: l'important est de s'assurer que le programme audit prévu par la norme
s'ajuste en fonction de l'organisation de l'entreprise dans le but de vérifier pas à pas (les fameuses
"intervalles planifiées " c'est-à-dire dans l'année, ou les deux ans : c'est à l'organisme d'anticiper et
de prévoir) que l'ensemble des points de la norme est en effet balayé.
Il importe de prendre en compte, les modifications importantes du SMQ, tout changement
d'organisation, une modification de la politique qualité, l'introduction de nouvelles technologies et le
suivi des actions correctives.
Ce dossier met l'accent sur son aspect pratique : comment s'y prendre en effet ? Qui ?
Avec quel esprit ? Quels supports ?
Quant au processus et étapes qu'il enclenche il se schématise ainsi (un clic sur les
séquences pour se retrouver sur les étapes dédiées).

Phase 1 : la Préparation

Cette préparation est l'oeuvre de l'auditeur désigné. Elle implique de :

• Définir le champ, périmètre et cadre d'action de l'audit et ses finalités : procédures,
services, processus
• Définir les objectifs de l'audit
• Fixer la date d'audit
• Constituer l'équipe d'audit et définir leur mission.
• Analyser les documents (procédures, logigrammes) qui seront examinés lors de l'audit : il
s'agit d'en effectuer une lecture rapide afin de s'imprégner du sujet
100
 • Elaborer le questionnaire (qui n'est pas exigé par la norme ISO)
• Examiner les problèmes décelés (soldés ou pas) lors de l'audit précédent : liste des Actions
correctives, historique des résultats, relances, rapports d'audits précédents.
• Réexaminer les exigences de la norme (si nécessaire, il importe de bien connaître la
norme)
• Etablissement du plan d'audit (ensemble des activités à auditer, chronologie, personnes à
rencontrer).
• Faire valider la préparation par la personne et / ou fonction habilitée (si nécessaire).
Le plan d'audit :
Défini par le Responsable d'audit et diffusé en interne aux auditeurs et aux audités il
comporte les points suivants :
• Objectifs de l'audit
• Champ et périmètre de l'audit
• Personnes du champ de l'audit
• Documents de référence
• Membres de l'équipe audit
• Planning de l'audit
Exemple de Plan d'audit :

HEURE INTERLOCUTEURS FONCTIONS FACTEURS A AUDITER

8H30 - 9H Tous les audités toutes Réunion d'ouverture
9h15 -
M Pédégé Directeur Organisation générale
10h15
10h30 -
M. Dirkal Directeur qualité Organisation qualité
11h30
..... ...... ....... .......
Gestion de la qualité / processus
13h - 14h15 Mde Phabrikation Chef de fabrication
réalisation
Responsable des Gestion de la qualité / processus
14h30 - 16h M. Hacha
achats support
17h - 18h30 Tous les audités toutes Réunion de clôture

Le questionnaire peut quant à lui se composer des éléments suivants :

• Check list d'audit interne

• Copie de la procédure concernée
Conformité • Feuilles vierges (questions / réponses)

• Feuilles vierges relatives à l'efficacité

Efficacité

Réunion de clôture / • Feuille vierge pour la synthèse

bilan

Exemple de Check list d'audit interne :

101
 Sa préparation peut être collective : il s'agit de s'interroger que les finalités et objectifs à
atteindre : qu'est-ce que l'on cherche à évaluer ? Comment mesurer cette efficacité (liste des
données, documents, indicateurs, données).
Privilégier l'usage des intercalaires pour bien distinguer les parties et l'usage des post it
également
S'entendre soi même sur la codification et les annotations à utiliser dans ces documents lors
de l'audit au moment de la prise de notes pour une relecture sans équivoque ensuite. Exemple.

Ainsi, rien n'est oublié en réunion de clôture et dans le rapport. De plus les problèmes
détectés sont vite repérés lors du parcours des feuilles avec ces sigles. Par ailleurs ils permettent
de ne pas oublier les écarts dans le rapport.

102
Phase 2 : L'avis d'audit

Une notification d'audit doit être faite (l'écrit est préférable) :

• suffisamment tôt à l'avance (après s'être mis d'accord sur la date)

• l'objet, la date, la durée de l'audit doivent être précisés ainsi que le nom de l'auditeur

Elle doit être adressée aux responsables du ou des secteurs audités

Enfin, l'avis ne peut être établi qu'après la préparation (= durée de l'audit)

Phase 3 : Réalisation de l'audit

• Réunion d'ouverture :
Succincte, elle permet l'instauration d'un climat de confiance. Menée par le Responsable
d'audit, elle permet de planter le décor, les règles et modalités et objectifs précisés. Il s'agit
souvent de dédramatiser l'audit et rassurer les audités.
Elle rassemble les auditeurs et les audités prévus au plan d'audit dans le but d'obtenir un
consensus des audités sur l'audit.
Selon la taille de l'entreprise des présentations se font :
o Les auditeurs présentent leur fonction dans l'entreprise en particulier dans le cadre
de l'audit : liens avec le Responsable qualité, la direction, répartition des rôles du
responsable d'audit et des différents auditeurs.
o Les auditeurs demandent aux audités de présenter également leur fonction.
o La définition simple de l'audit est donnée ainsi que l'objectif recherché pour cet audit
et son contexte : programme d'audits internes, suite à des non-conformités
répétitives, changement d'organisation, audit de suivi
o Le déroulement de l'audit est expliqué : timing -avec qui - feed back, en insistant sur
le caractère factuel de l'audit (recherche de preuves tangibles)
o Les règles déontologiques de l'audit sont spécifiées : transparence (tous les écarts
constatés seront signalés au fur et à mesure aux audités; respect des personnes et
du système, l'impunité : un audité ne doit jamais être sanctionné sur un écart
détecté lors de l'audit, on reconnaît le droit à l'erreur.

• L' Examen
Il se déroule suivant le plan établi en respectant les délais impartis. Il s'agit de procéder
selon deux niveaux : les responsables en premier, les responsables opérationnels ensuite.
Les questions générales qui ouvrent l'audit sont pour la politique qualité et les objectifs de
cet ordre:

o Connaissez-vous la Politique qualité de la Direction ?

o Pouvez vous me l'exposer ?
Politique
qualité o Avez-vous le document écrit de la direction ?
o Si vous ne possédez pas, savez vous où le consulter ?
(préciser)

103
 o Connaissez vous les objectifs généraux de l'entreprise ?
o Comment en avez vous pris connaissance (réunion, note,
affichage, formation)
o Avez-vous des objectifs propres à votre service ?
Objectifs
o Si oui, sont-ils ; documentés ? communiqués à la DG, à
votre service (comment ?)
o Comment en assurez vous le suivi ?
o rendez vous compte périodiquement à la DG ?

• Il s'agit d'exiger des preuves :

o Pourrais-je voir le document ?
o Pouvez-vous me montrer le document d'enregistrement ?
o Puis-je examiner ...
o Présentez-moi la liste Réf ?
Lorsqu'un problème est constaté l'exposer clairement à l'audité (il peut ne pas être d'accord)
L'audit terrain s'organise en 3 parties :
• Analyse documentaire
• Interview
• Observations terrain
A. l'analyse documentaire
Concerne en premier lieu le Manuel de management de la qualité, procédures, modes opératoires.
Les premières questions sont :
• Le document est-il connu ?
• est-il disponible ?
• Est-il à jour ?
• Qui pilote comment ?
• Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
• Le processus est-il décrit ?
• les enregistrements sont-ils prévus ?
En ayant à l'esprit les interrogations suivantes :
• logique et caractère adapté des descriptions (processus, modes opératoires)
• Analyse des phases et tâches décrites par rapport à leur apport dans le système (valeur
ajoutée)
• Couverture des risques potentiels par les exigences spécifiées
• Ressources disponible pour répondre aux exigences
• Efficacité des dispositions établies => efficacité
Interrogations identiques pour les données et dossiers :
• Identification
• Constitution

104
 • Enregistrement
• Signatures
• Sauvegarde informatique
• Archivage
B. l'Entretien
Qui n'a pas vu ou lu ou entendu ceci ?
"Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
Il y a 9 possibilités de ne pas s'entendre...."
qui est assez criant de vérités quand même! Aussi l'audit est un exercice délicat qui réclame du
doigté dans la façon de communiquer et de recevoir les messages.
Une mauvaise communication induit systématiquement un mauvais audit.

Il importe donc au moment de l'audit d'être vigilent sur les points suivants :

Au début de l'entretien • la présentation physique

: • l'attitude
• la correction et le respect de l'interlocuteur

• l'attitude et le rythme de l'enquête

• l'ordre et la méthode
• la souplesse
Pendant le déroulement de • l'impartialité et l'objectivité
l'entretien • l'empathie et la sympathie
• l'ouverture et la franchise
• le recoupement des réponses
• les notes
• le cadre de l'entretien

105

A la fin de l'enquête
les situations particulières
L'attitude clé réside dans la formulation, la reformulation, et la manière de poser les questions :
= > Il importe avant tout de recueillir les faits
• un rapport impersonnel
• les recommandations
• le bénéfice du doute
• la surprise
• l'observation mineure
• les informations spontanées
• l'auto recommandation
• les conflits internes
• les diversions
• le camouflage
106
C. l'observation
• Descendre un processus ou un flux matière / produit
• Remonter un processus ou le circuit d'un produit
• Sonder les dossiers : un ou deux dossiers pris au hasard par l'auditeur
• Sonder un dossier proposé par l'audité
• Demander à l'audité de réaliser une action ou une suite d'actions prévues dans la
procédure ou l'instruction. Technique à utiliser lorsque l'action prédéfinie est souvent
réalisée
• Observation instantanée : observer le déroulement d'une opération
• Suivre la manière dont les événements sont pris en compte pour faire évoluer le système
qualité
• Il s'agit aussi de maîtriser son temps et les délais fixés. Si toutes les questions prévues
ne sont pas posées, ce n'est pas dramatique. Il s'agit alors de :
• laisser les questions de détail
• Poser les questions, sans en exiger les preuves (faire confiance...pour les sujets mineurs
que l'on sait par ailleurs conformes)
• Poser les questions sans exiger de réponse : ce sera un sujet de réflexion et d'amélioration
à apporter au responsable
• S'il reste des sujets importants à examiner, demander au responsable l'autorisation
d'augmenter la durée de l'audit (dans les limites raisonnables).
L'auditeur doit aussi savoir arrêter l'audité quand le réponse est hors sujet ou lorsqu'elle est trop
longue.
• Déterminer un vocabulaire pour moduler la gravité des constations
o Non-conformité : déviation par rapport à une exigence spécifiée => fiche de Non
conformité
o Remarque : risque potentiel de déficience du système => Fiche de remarque
o Observation : point à améliorer mais ne présentant pas de risque => peuvent être
verbales
• Scinder l'évaluation, la vérification de l'efficacité de la mesure de l'application des
processus et procédures.
o pas au même moment : plutôt avant l'évaluation de l'application de la procédure. La
vérification de l'efficacité peut en effet prendre du temps (recherche d'éléments) et il
est préférable de faire la réunion de clôture immédiatement après avoir audité le
service concerné. Si un manque d'efficacité est détecté, l'audit dans le service sera
plus pertinent.
o ni avec les mêmes personnes
o ni dans les mêmes services

107
• Efficacité et efficience :
o Efficience = rendement satisfaisant qui implique les notions de performance,
d'économie et d'optimisation

• Réunion de clôture :
Elle se prépare l'objectif étant de s'accorder sur les conclusions de l'audit. Il s'agit de :
- Se mettre d'accord sur les écarts à formuler, sur leur qualification (importance) et les
preuves tangibles associées
- Identifier les points positifs
- Evaluer l'efficacité des dispositions auditées

108
 - Reformuler les suggestions des audités
- se coordonner sur l'animation de la réunion de clôture et sur la prise de note
Elle réunit les différents responsables de l'audit pour faire un point à la fin de l'examen sur le
terrain.
Elle permet :
• d'établir un premier bilan à chaud avec les audités et de leur faire part des principales
constatations
• de lever d'éventuelles ambiguïtés sur les écarts constatés
• valider et motiver les actions
La réunion de clôture évoque les points suivants qui sont présentés :
- Conclusions principales (positives / négatives) afin d'informer le contexte général de l'audit
- Présentation précise de chacun des écarts constatés en s'exprimant à partir de faits
- Validation de la formulation de l'écart avec les audités au fur et à mesure de l'énoncé des
écarts : les éventuelles suggestions et améliorations sont posées
- Conclusion des résultats de l'audit en termes de conformité, d'efficacité et d'atteinte des
objectifs
- Suites à donner : rédaction et diffusion du rapport écrit, élaboration en retour du plan
d'actions correctives et / ou préventives suivant le plan d'action
- Remercier les audités et leur participation active et positive

Phase 4 : Le rapport d'audit

Ce rapport complet et précis est adressé au responsable de l'activité auditée dans les délais fixés.
Ce dernier dispose d'un délai de réponse pour communiquer ses éventuelles observations.
• Cette phase comprend deux étapes :
o La rédaction du rapport
o La diffusion du rapport (liste de diffusion)

• Structure du rapport d'audit

Sur ce schéma une NC ! les derniers feuillets devant être en effet intitulés "Fiches de remarque" .
Une Ac est prévue !!

109
Phase 5 : Suivi de l'audit

• Suivi des Actions correctives.

o L"audité a la responsabilité de déterminer et de lancer toute action nécessaire pour:
ƒ corriger un non conformité
ƒ éliminer une cause d'une non conformité
Il a en charge l'établissement d'un plan d'action.
o la responsabilité de l'auditeur se limite à l'identification de la non conformité.

• système de relance des actions post audit

o Rapport d'audit interne diffusé au responsable de l'activité auditée
o Copie des Fiches de NC et de Remarque qui font l'objet d'un classement
chronologique (pas semaine) dans un tiroir prévu à cet effet
o Lorsqu' une fiche de NC est clôturée, elle fait l'objet d'un classement dans le rapport
d'audit interne en remplacement de la Fiche de NC originale.
o Quand toutes les FNC sont soldées, le Rapport d'audit interne est clôturé.

110
 Chapitre 8
LA DOCUMENTATION QUALITE

La documentation qualité est désormais présentée comme un outil en direction de tous les
collaborateurs devant vivre et évoluer en même temps que le système qualité lui même. C'est
dans cet esprit qu'elle peut être abordée avec en outre l'objectif de la concevoir de la façon la plus
simple possible.
La dynamique adoptée et recherchée à l'égard de la documentation du système qualité
repose sur une boucle réactive qui génère et allie les documents, les rapports d'enregistrement et
les actions préventives et correctives qui découlent elles même de l'examen des documents et des
divers modes de vérification existants.
Une exigence fondamentale de la démarche qualité est que les éléments du système qualité
mis en œuvre soient documentés. La pratique requiert l'écriture dont les avantages ne sont pas
indéniables :
L'écrit en effet :
• oblige à la réflexion
• permet l'homogénéisation de l'information, la mémorisation et la vérification de
l'information
• devient une référence pouvant être facilement diffusée
• autorise le classement et l'archivage des informations : "le bon document au bon
endroit".
L'architecture documentaire du système qualité comportait dans la norme ISO version 94,
quatre niveaux :

La norme ISO version 2000 exprime quant à elle ces exigences documentaires en ces
termes:
4.2.1 : la documentation du système de management de la qualité doit
comprendre :

111
 La documentation peut se présenter sous
a) l'expression documentée de la différentes formes ; papier ou informatique ; elle est
politique qualité et des objectifs qualité fonction de la taille de l'organisme et de sa complexité
et des compétences du personnel.

Point dévéloppé dans le chapitre 4.2.2. Ce

manuel qualité doit comporter les éléments du
b) un manuel qualité système de management de la qualité, la référence
aux procédures, les interactions entre les processus
(cartographie),

c) les procédures documentées Lorsque le terme "procédure documentée"

exigées par la présente norme apparaît dans la norme cela signifie que la procédure
internationale est établie, documentée, appliquée et tenue à jour.

d) les documents nécessaires à

Tels que les procedures, les modes opératoires
l'organisme pour assurer la
; notes de service, textes et règlement, plans d'action,
planification, le fonctionnement et la
cahier des charges
maîtrise efficaces de ses processus.

e) les enregistrements exigés par Les enregistrements constituent les preuves de

la présente norme (voir 4.2.4) la mise en oeuvre et l'efficacité du système qualité.

8.1 Le manuel qualité

Le Manuel qualité est un document qui sert de médiatisation du système qualité en direction
de l'extérieur. Il est en effet mis à disposition des clients, dans les relations contractuelles et
commerciales et réside donc en un outil de communication de l'engagement qualité. Il sert
également d'outil de communication interne. En outre, sa rédaction permet:
• de mieux définir l'organisation, les moyens et méthodes utilisées
• de lever les ambiguïtés
• d'apporter la connaissance suffisante du système qualité
• de donner la confiance dans la conformité au référentiel qualité
En tant que document représentatif, sa gestion et son évolution résultent et font suite à :
• un audit
• une révision annuelle
• tout changement dans l'organisation et les moyens associés
• une demande interne ou externe
Sa structure peut adopter plusieurs formes selon le fonctionnement de l'entreprise, son
organisation, son système qualité et la gestion de celle-ci. Il contient en grande majorité les
politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre au client d'avoir une
connaissance suffisante du système qualité de son fournisseur.
Son objectif est de décrire le système de management de la qualité appliqué au sein de
l'organisme. Il est en cela "l'image écrite" de l'entreprise.
La norme développe ses exigences à son égard dans le chapitre 4.2.2. Ainsi l'organisme doit
établir et tenir à jour un manuel qui comprend :

112

a) le domaine
d'application du système de
management de la qualité, y
compris le détail et la
justification des exclusions
(voir 1.2)
Concerne le périmètre d'application du SMQ ;
librement définie par l'entreprise suite à une réflexion profonde
sur les métiers de l'entreprise et dont les interrogations portent
sur ces questions : "quel est le métier auquel s'applique le
SMQ, pour quels clients, quels sont les processus qui y
contribuent ?" . Il s'agit alors d'indiquer et d'expliciter les
exclusions (ex la conception dans certains cas) et prouver
que seul le périmètre retenu suffit pour être certain d'avoir bien
traduit les exigences clients.
Le manuel qualité spécifie les éléments du SMQ.

Ici le choix est libre d'insérer les procédures ou bien

seulement les références.
les procédures exigées sont au nombre de 6 :
b) les procédures
documentées établies pour le - maîtrise de la documentation
système de management de la - maîtrise des enregistrements qualité
qualité ou la référence à celles- - audit interne
ci - maîtrise du produit non-conforme
- action corrective
- action préventive

c) une description des Se réfère aux interactions entre les processus, c'est-à-
interactions entre les processus dire à la cartographie
du système de management de
la qualité

C'est-à-dire que les obligations résident en ces 5 points qui attribuent au manuel qualité les
propriétés suivantes :

• Caractère systématique : son établissement est obligatoire, son absence justifiant des lors
une non conformité.
• Caractère évolutif du manuel qualité notamment en tant qu'élément représentatif d'un
système appelé à évoluer (la visée de la mise en place d'un système qualité étant en effet
de dynamiser le management vers une constante amélioration continue en vue de
satisfaire la clientèle).
• Caractère explicatif du manuel dans lequel les exclusions (qui concernent les exigences
du chapitre 7 de la norme : ex achat, conception, SAV...) sont mentionnées et justifiées =>
o énoncé desdites exclusions,
o explications précisant en quoi elles n'affectent pas l'aptitude à fournir un produit
conforme aux exigences client et réglementaires.
• Caractère référentiel du manuel qui contient ou non, les documents mémos (c'est-à-dire
les 6 procédures obligatoires et celles dont on a besoin). Le choix de les insérer dans ce
manuel appartient à chacun.
• Caractère descriptif : en présentant l'articulation des différents processus de l'entreprise

Il peut comprendre le contenu suivant possible qui reprend les chapitres suivants
(cependant d'autres possibilités existent):

113
• 1/ Présentation générale de l'organisme (historique, domaines, missions)

• 2/ Présentation du service couvert par le SMQ (périmètre d'application)

• 3/ Manuel qualité
o Objectifs
o Objet et domaine d'application
o Gestion du manuel : modification, approbation et diffusion

• 4/ Système de management de la qualité

o Exigences générales et légales
o Objectifs et structure du SMQ (réseau des processus)
o Documentation du SMQ
ƒ Description du système documentaire (architecture)
ƒ Maîtrise des documents : référence aux procédures appliquées
ƒ Maîtrise des enregistrements : références

• 5/ Engagement & management qualité

o Lettre d'engagement de la Direction
o L'écoute client
o La politique qualité
o Les objectifs à atteindre :
o Définition et Planification des objectifs
o Responsabilité et autorité
o Communication interne et externe
o Mesures, analyse et améliorations
ƒ Mesures
ƒ Mesures et suivi de la satisfaction des clients
ƒ Indicateurs associés
ƒ Non-conformités
ƒ Audits
ƒ Analyse
ƒ Procédé
ƒ Améliorations
ƒ Actions immédiates ou correctives
ƒ Actions projets et préventives
o Revue de Direction
ƒ Points analysés
ƒ Objectifs

• 6/ Gestion ou management des ressources

o Mise à disposition des ressources (budget)
o Ressources Humaines
ƒ Recrutement, accueil
ƒ Evaluation

114
 ƒ Formation
ƒ Départ
o Ressources matérielles (ou infrastructures)
ƒ Equipements
ƒ Appareils de mesure, étalonnage

• 7/ Réalisation du produit ou des prestations

o L'offre
o Besoins et attentes des parties concernées
ƒ Clients
ƒ Partenaires
ƒ Fournisseurs
ƒ Sous-traitance
ƒ ....
o Processus avant-vente ; ventes
o Processus de conception
o Processus d'achats, ordonnancement, approvisionnements
o Processus de fabrication
o Sous-processus

8.2. DES PROCEDURES

Rédiger les procédures impliquent une raisonnement en terme de processus d'entreprise. Il

s'agit en effet d'adapter la norme à la réalité de l'entreprise et donc à écrire le "juste nécessaire"
correspondant au besoin de l'entreprise. Il n'existe pas d'inventaire exhaustif des procédures à
établir.
W. Edwards Deming dans son ouvrage "Qualité" conseille aux entreprises d'utiliser "les
procédures et les documents comme outils libérateurs qui relèguent les problèmes déjà résolus au
stade de routine et permettent aux facultés créatrices d'être disponibles pour les problèmes non
encore résolus." Aussi, la rédaction de procédures ne s'effectue pas en réponse à une obligation
normative, mais bien pour contribuer à ouvrir et à renforcer la réactivité de l'entreprise. De plus
elles participent à rendre intelligibles pour les utilisateurs, la complexité des relations entre les
unités de l'entreprise et leurs liens avec l'extérieur (clients, partenaires, founisseurs...). Ainsi,
indirectement, leur conception et leur écriture concourent à une sorte de réforme de l'entendement
concernant l'entreprise dans ses missions et façons de les accomplir.
L'ISO 9001 exige 6 procédures importantes pour le SMQ.
• maîtrise de la documentation
• maîtrise des enregistrements qualité
• audit interne
• maîtrise du produit non-conforme
• action corrective
• action préventive

115
8.2.1 Les principes de base pour posséder de bonnes
procédures

Le chapitre 4.2.3 développe les exigences concernant la maîtrise des documents :

Une procédure documentée doit être établie pour :

Approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion

Revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents.

Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur sont identifiés.

Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables.

Assurer que les documents d'origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion
est maîtrisée.

Empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés et les

identifier de manière adéquate s'ils sont conservés dans un but quelconque.

• Elles ne doivent pas être pensées et rédigées par la seule fonction qualité.
Consacrée à toute l'entreprise, elles en reflètent le savoir faire. Elles sont de la
responsabilité des chefs de service et de leurs subordonnés.
• Il importe beaucoup que le personnel s'implique dans la rédaction : en participant à
leur élaboration ou en étant sollicité au stade du projet (avant officialisation).
• Les procédures doivent être courtes et compréhensibles.
• Elles doivent être disponibles et connues par le personnel directement concerné et
facilement accessibles pour les autres.
• La mise en oeuvre d'une procédure dans un service et la surveillance de cette mise
en oeuvre incombe au responsable de service.
• Il importe que les procédures évoluent lorsque nécessaire. Seul l'exemplaire à jour
doit être disponible sur la lieu de travail : le bon document au bon endroit.

8.2.2 Canevas type d'une procédure

Une procédure comprend au minimum les paragraphes suivants :

1. Objet : but de la procédure : on peut également justifier cette procédure

2. Domaine d'application : où, quand, sur quoi l'objet de la procédure s'applique
3. Equipements; documents associés : éléments auxquels il est fait appel pour le
processus décrit (matériels, modes opératoires, procédures, logiciels..)
4. Références : normes internes ou externes régissant la procédure
5. Définitions : les termes spécifiques utilisés dans la procédures sont explicités afin de
faciliter compréhension et communauté de langage.
6. Contenu : qui fait quoi comment.
7. Annexes : joint à un document à titre informatif.

116
8.2.3 Les principales étapes suivies pour élaborer les
procédures peuvent être les suivantes:

1.Détermination de l'étendue de la procédure

2. Détermination des différents acteurs intervenant dans la procédure, pour consultation et
concertation
3. Entretiens individuels sur la façon dont sont élaborés les activités relatives à la procédure
4. Elaboration d'une première ébauche du diagramme de cheminement du processus
5. Soumission du diagramme auprès des personnes concernées
6. Apport de modifications si nécessaire avec reprise du circuit préalable
7. Rédaction de la procédure à partir du diagramme adopté
8. Soumission de la procédure auprès des personnes concernées
9. Apport de modifications si nécessaire avec reprise des étapes antérieures (7 à 8)
10. Remise de la procédure auprès de la Direction pour approbation
11. Test et expérimentation de la procédure
12. Approbation par l'approbateur
13. Implantation et mise à jour de la procédure.

8.2.4 Construire et faire vivre des procédures

Cet impératif implique une procédure des procédures qui définisse les règles d'élaboration et
de gestion de toutes les procédures de l'entreprise. A ce titre, son élaboration nécessite un
consensus entre tous ceux qui participent à la rédaction des autres procédures.
Un problème se pose quant à la mention des modes opératoires dans les procédures. Est-ce
à la procédure de faire référence aux documents qui sont en aval en l'occurrence les modes
opératoires, ou bien est-ce dans les modes opératoires qu'il importe de mentionner en référence
les procédures afférentes ? La norme n'impose aucune méthode concernant les renvois d'un
document à l'autre. C'est à l'entreprise d'adopter le système qui lui convient, si possible simple et
gérable, dans notamment les mises à jour. Il importe en effet de songer qu'un changement de
mode opératoire affecte la procédure et implique sa modification si le choix est fait de mentionner
les modes opératoires dans les procédures. A l'inverse, si les modes opératoires se réfèrent aux
documents amonts : leur modification n'affecte pas les procédures. Cela dit, les procédures sont
des outils de diffusion du savoir faire de l'entreprise et sont destinées aux personnes qui réalisent
les actions qui y sont décrites, à ce titre, elles requièrent un certain niveau de précision. Aussi il est
également justifié de citer les modes opératoires dans les procédures afin que le lecteur puisse
obtenir une connaissance exhaustive du procédé.

8.3. DES MODES OPERATOIRES

Le troisième niveau de documentation comprend les instructions de travail qui expliquent en

détail certains des étapes critiques des procédures du système. Elles découlent en effet des
procédures créées. C'est la mise en oeuvre des procédures du système qui permet de déterminer
les activités qui nécessitent leur développement. Leur identification établie, il s'agit alors de
procéder à leur rédaction sous une forme qui facilite leur lisibilité.

117
 Elles aident le personnel à bien exécuter leur tâche du premier coup. En cela les instructions
de travail constituent un outil de référence en matière de savoir faire de l'entreprise et des activités
qui lui sont inhérentes.

Politique et
objectives qualités
Achats

Objective pour Formation du personnel

processus
Maintenance
Planification
du processus Infrastructure

Déroulement du processus

Entrées Sortie

Surveillance et
Amélioration
mesure des
continue
processus/produits

Adaptées à ses lecteurs, les instructions de travail peuvent résider en un schéma simple, ou
un document pouvant intégrer les éléments suivants: Objet, domaine d'application, responsabilités,
références, instructions, avis de révision et logigramme. C'est selon la sensibilité de l'entreprise et
de ses modes de fonctionnement, et les lecteurs, c'est-à-dire les opérateurs, "premiers clients" de
cette instruction.
Il faut bien évidemment se décider quant à la pertinence de l'instruction.
Parmi ces documents on peut trouver les consignes, les plans de contrôle etc.

8.4. DES ENREGISTREMENTS

Ils servent à apporter la preuve de ce qui a été fait. Les enregistrements de la qualité
permettent de démontrer que les produits ou services sont conformes aux exigences spécifiées. Ils
sont destinés à fournir des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus en
matière de qualité (cf. ex ISO 8402). Ces documents contiennent donc les informations sur les
activités effectuées et les résultats obtenus. Ce sont eux qui sont consultés lors d'audits qualité.
Non seulement ils contribuent à compléter utilement le système d'information et la communication
au sein de l'organisation, mais aussi, ils démontrent que les éléments du système qualité sont mis
en oeuvre et respectent les exigences normatives.
Lors de leur conception, il importe de s'interroger sur leur finalité, leur circuit, la nature des
informations qui y sera collectée, ainsi que leur accès et classement. Il importe que les procédures

118
relatives aux enregistrements spécifient les dispositions prises pour maîtriser leur identification, les
méthodes de collecte, d'indexation, de classement et d'accessibilité, de même que les moyens de
stockage, de mise à jour et leur durée de conservation. Leurs changements et modifications
doivent également être inclus dans les procédures.
De plus, l'accès aux enregistrements des clients et des sous contractants s'il est autorisé doit
également être défini.
En tant qu'outils de verrous et d'audits internes, leur présentation doit adopter une forme
lisible et appropriée. Les enregistrements peuvent être informatisés, sur papier
Les enregistrements peuvent consister en :
un procès verbal de revue de direction, un formulaire de vérification des ressources,
un bon de vente, un bon d'achat, un formulaire d'inspection, un bon d'inventaire, un
journal des résultats. C'est à dire des documents qui existent déjà pour la plupart.

Chapitre/Su- Appellation du chapitre/sous -

chapitre chapitre
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
5.6.1. Analiza efectuată de management

6.2.2. Competenţă, conştientizare şi instruire

7.1. Planificarea realizării produsului

7.2.2. Analiza cerinţelor referitoare la produs

7.3.1. Planificarea proiectării şi dezvoltării

7.3.2. Elemente de intrare ale proiectării şi dezvoltării

7.3.3. Elemente de ieşire ale proiectării şi dezvoltării

7.3.4. Analiza proiectării şi dezvoltării

7.3.5. Verificarea proiectării şi dezvoltării

7.3.6. Validarea proiectării şi dezvoltării

7.3.7. Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare

7.4.1. Procesul de aprovizionare

7.5.1. Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

7.5.2. Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de

servicii
7.5.3. Identificare şi trasabilitate

7.5.4. Proprietatea clientului

7.6. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare

8.2.2. Audit intern

8.2.4. Monitorizarea şi măsurarea produsului

119
 Chapitre/Su- Appellation du chapitre/sous -
chapitre chapitre
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5.2. Acţiune corectivă

8.5.3. Acţiune preventivă

120
 Chapitre 9
LES NORMES SPECIFIQUES
9.1 LA QUALITE DANS LA FILIERE AUTOMOBILE
La norme internationale ISO 9001 version 2000 est un modèle d'organisation qui
spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité.
Notamment lorsqu'un organisme doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit
conforme aux exigences des clients ainsi qu'aux exigences réglementaires applicables et qu'il vise
à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système.
Toutes les exigences décrites sont prévues pour s'appliquer à tout organisme, quel que soit
sa taille, son type et le produit fourni. Cependant, si certaines exigences ne pouvaient être
appliquées en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion pourrait être
envisagée si ces dernières ne concernent que l'article 7 de la norme et quelles n'affectent pas
l'aptitude de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences
réglementaires, ni ne le dégage de cette responsabilité.
Les constructeurs mondiaux recherchent une homogénéité de leurs exigences en accord
avec la norme ISO 9001. A ce jour, différents référentiels co-existent au niveau mondial dans le
secteur automobile (EAQF, QS 9000 et autres).
Les normes ISO 9000 portent sur l'amélioration de l'organisation des entreprises, à celles-ci
se sont rapidement ajoutées des exigences plus strictes portant sur la maîtrise du processus de
fabrication et sur la qualité du produit. Ceci s'est matérialisé par les différents constructeurs sous
des appellations comme :
QS 9000 pour Chrysler, General Motors et Ford.
QS 9000 est un référentiel de système qualité créé en août 1994 par Chrysler, Ford
et General Motors. Ce référentiel a subi deux révisions (une en février 1995, une en mars
1998).
Il a été élaboré sur la base de l'ISO 9001, additionné de spécifications propres au
secteur automobile. Il attache une importance particulière à l'amélioration continue, à la
diminution du gaspillage, des variations et à la prévision des défaillances.
Le QS-9000 est accompagné de 6 manuels :
• QSA - Quality system Assessment
• PPAP - Production Part Approval Process
• APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan
• FMEA - Failure Mode Effect and Analysis
• MSA - Measurement System Analysis
• SPC - Statistical Process Control
EAQF : "Évaluation d'Aptitude Qualité Fournisseurs", norme système qualité incluant ISO
9001 spécifique à Renault et PSA Peugeot Citroën.
VDA 6.1: norme système qualité incluant ISO 9001, spécifique aux constructeurs
allemands.
AVSQ : norme système qualité, spécifique aux constructeurs italiens.
Depuis 1997, les rédacteurs des référentiels automobiles ont mis en commun leurs travaux
dans la perspective de proposer un référentiel harmonisé pour l'évaluation des fournisseurs,
reconnu par les constructeurs. Il s'agit de l'ISO/TS 16949:1999 « Système qualité. Fournisseurs de
l’automobile exigences particulières pour l’application de la norme ISO 9001:1994 ».

121
 Une association fructueuse entre l'ISO et l'industrie automobile internationale a abouti à la
publication d'une nouvelle norme, de l'ISO/TS 16949, qui spécifie les exigences en matière de
système qualité pour les fournisseurs dans ce secteur.
Il est escompté que cette spécification technique (TS) constituera la base de référence
commune et unique pour les exigences applicables dans le monde entier aux systèmes de
management de la qualité de l'industrie automobile, et qu'elle remplacera peu à peu la multiplicité
des spécifications nationales en vigueur aujourd'hui dans ce secteur (par exemple QS 9000,
AVSQ, VDA6.1 et EAQF).

L'ISO/TS 16949 devrait constituer une réponse aux exigences des différents constructeurs
et simplifier les démarches pour le fournisseur :

16949 = QS 9000 + les exigences des constructeurs européens

L’ISO/TS 16949 devient la norme harmonisant les exigences des multiples normes en
vigueur (QS 9000, AVSQ, VDA6.1 et EAQF), applicables dans le monde entier aux systèmes
de management de la qualité de l'industrie automobile.
Apres la 2ème révision de la norme ISO 9001 :2000, le but de ISO/TS 16949 est d'élaborer
des systèmes qualité fondamentaux qui favoriseront l'amélioration continue, mettront l'accent sur
la prévention des défauts et réduiront les variations et les déchets dans la chaîne

122
d'approvisionnement. Le résultat est :
La spécification technique ISO/TS 16949:2002, « Système de management de
la qualité – Exigences particulières pour l'application de l'ISO 9001:2000 pour
la production de série et de pièces de rechange dans l'industrie automobile ».
Ce document, qui remplace l'ISO/TS 16949:1999, résulte d'un accord entre l'ISO et le
Groupe d'étude international de l'industrie automobile (IATF - International Automotive Task
Force), visant à répondre aux besoins en matière de systèmes de management de la qualité du
secteur international de l'industrie automobile.
L'ISO/TS 16949:2002 a été élaborée grâce à un partenariat comprenant le Groupe d'étude
international de l'industrie automobile (IATF) et l'Association japonaise des constructeurs
automobiles (JAMA), avec le soutien du comité technique ISO/TC 176, responsable des normes
de la famille ISO 9000 relatives au management de la qualité.
9 Objectifs du norme:
• Les exigences : intégration ISO 9001:2000
• L’approche processus
• Les exigences spécifiques du secteur automobile
• Élimination d'audits de certification multiples et réduction des exigences de documentation
• Un modèle plus efficace et flexible de processus orienté client
• Un cadre de gestion et d'amélioration de toutes les opérations
• Certification selon les normes de management de la qualité émises par l’industrie automobile
et reconnues dans le monde entier.
• Harmonisation, tant que possible, de l’application d’outils qualité tel que les statistiques,
AMDEC (FMEA), SPC, processus de validation, etc.
• Fiabiliser toute la chaîne d’approvisionnement dans le cadre de l’industrie automobile
9 Public cible:
Tous les fabricants de matériaux, de pièces de série et de remplacements, de système
destinés pour l’industrie automobile et entrant dans la nomenclature d’un véhicule. Prise en
compte de toute la chaîne de réalisation et d’approvisionnement, y compris les entreprises
réalisant des traitements thermiques, des travaux de laquage, des revêtements et autres
traitements de surface, des soudures et autres travaux de sous-traitance similaires.
9 Avantages pour les clients :
• Condition de base pour la qualification comme fournisseur.
• Application prescrite de mesures validées et reconnues pour la maîtrise des
processus.
• Maîtrise des processus au plus haut niveau, c.-à-d. principe zéro défaut
• Réduction des coûts
• Accès à la plus grande «industrie de production » au monde
La norme ISO/TS 16949 est un outil de management et de prévention. Il donne des
règles fortes visant à l'efficience et à l'amélioration continue des processus et de
l'organisation.
Ces exigences viennent en complément des exigences du référentiel de base ISO
9001:2000:
Pilotage du système de management
• Mise en oeuvre de mesures d’efficacité et d’efficience des processus
Gestion des ressources humaines
• Adéquation entre compétences et postes pour tous les profils
• Mise en œuvre d’un processus de motivation et responsabilisation du personnel
Conception et développement

123
 • Méthodologie structurée de conception du produit et de développement des processus
de fabrication utilisant les outils et techniques usités dans l’automobile
Production
• Prévoir pour faire juste dès la première fois :
Mise en place de l'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de
leur Criticité). Outil d'évaluation des risques potentiels
• Produire toujours conforme en anticipant les dérives :
Mise en place du SPC/MSP (Statistical Process Control/Maîtrise Statistique des
Processus), suivi et amélioration des aptitudes et capacités des processus
• Utiliser des systèmes de mesure fiables dans le temps :
Mise en place de l’MSA (Management System Analysis/Analyse des systèmes de
mesure). Identification de l’aptitude et des capacités de ces systèmes de mesure
• Cibler les dépenses :
Mise en place de la TPM (Maintenance préventive totale)
Logistique
• Méthode de planification de la production:
o Planification du projet d’entreprise
o Planification de la conception du produit
o Planification de la conception processus
• Maîtrise des achats et développement et pilotage de la performance globale des
fournisseurs
• Pilotage des performances de livraison de l’organisme

9.2 LA QUALITE DANS LES AUTRES SECTEURS SPECIFIQUES

Secteur santé: EN 46000

Les normes EN 46000 décrivent les exigences en matière de système d'assurance de la
qualité pour les fournisseurs de dispositifs médicaux. Elles sont la déclinaison des normes ISO
9000 dans ce secteur particulier.
Les normes EN 46000 reprennent les exigences des normes ISO 9000 et définissent des
exigences complémentaires tant sur le plan organisationnel des systèmes d'assurance de la
qualité, que sur un plan plus technique spécifique aux dispositifs médicaux.

Secteur agro-alimentaire: HACCP

L'HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) est une méthode permettant d'identifier le ou les
dangers spécifiques à la consommation d'un produit alimentaire, de les évaluer et d'établir les
mesures préventives pour les maîtriser.
En matière de sécurité alimentaire, la réglementation européenne est passée d'une
approche traditionnelle à une nouvelle approche qui responsabilise les professionnels.
La directive 93/94 CEE sur l'hygiène des denrées alimentaires (rentrée en application le
1er janvier 1996) impose la mise en place d'une démarche fondée sur les principes de la méthode
HACCP.

Secteur aéronautique: IAQS 9100:2001

Secteur telecommunication: TL 9000
Secteur pétrochimique: TL 29001

La norme ISO 9001:2000 est compatible avec la norme ISO 14001 en management
environnemental et les différentes normes de sécurité.

124
 La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amélioration continue de la performance
environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise. Celle-ci prend un
double engagement de progrès continu et de respect de la conformité réglementaire.
La roue de Deming (le PDCA) est le principe de base sur lequel reposent toutes les
exigences de la norme ISO 14001:2004 :

Cette dernière est d'ailleurs architecturée selon la spirale d’amélioration continue :

La norme permet de bien structurer la démarche de mise en place d'un système de

management environnemental, d'en assurer la traçabilité et d'y apporter la crédibilité découlant de
la certification par un organisme extérieur accrédité.

La norme ISO 9001:2000 est, aussi, compatible avec les différentes normes de santé et
sécurité du travail: BS 8800, OHSAS 18000
L’OHSAS 18001, par exemple, est structure en 5 phases selon la logique de l’amélioration
continue :
• Politique
• Planification
• Mise en oeuvre et fonctionnement
• Contrôle et actions correctives
• Revue de direction

125
 Ceci permet aux organismes qui le souhaitent de développer un système dit ''intégré'' qui
comprend Qualité, Sécurité et Environnement (système QSE).

126
 Chapitre 10
OUTILS QUALITÉ

Le préambule de la démarche qualité et son suivi impliquent d'emblée la mise en œuvre d'un
programme d'amélioration de la qualité; au travers d'elle des processus au sens où l'entend
l'ISO 9000 - 2000.
Il existe pour cela de nombreux outils qui permettent d'identifier, de mettre en œuvre une
recherche, une analyse des causes pour apporter une réponse et une solution adaptées au
problème ainsi identifié.
Ces outils résident en:
9 des diagrammes de recherche systématique des causes à effet, comme celui
d'ISHIKAWA présenté sous la forme d'arêtes de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5 M.
9 des diagrammes de Pareto qui permet de classer les défauts constatés par ordre
d'importance en %.
9 des outils d'analyse des défaillances pour mettre en place des actions préventives ou
correctives : tel l'AMDEC.
9 des cartes de contrôle pour suivre chronologiquement et graphiquement une
caractéristique d'un produit.
9 des outils de maîtrise statistique des procédés dont un volet explicatif intégrera
IZOLAND prochainement.
9 des outils pas spécialement dédiés à la qualité mais qui peuvent trouver un emploi
judicieux dans certaines situations en particulier celles qui sont complexes. L'analyse
systémique des systèmes peut en effet se montrer déterminant dans l'identification
des propriétés auto organisatrices du système en terme d'activités, d'échange de
l'information avec son environnement, d'identité et de finalités.
Ces principaux outils ont leur utilité dans la mesure où ils intègrent un circuit rigoureux et posé
où chacun participe et où le rôle d'un Responsable qualité requiert des qualités d'animation et de
communication.
Il y en a beaucoup tous souvent séduisants et alléchants. Les plus simples sont souvent plus
indiqués, parce que tout le monde les comprend, parce qu'ils accélèrent les interactions et
remplissent alors leur but : devenir des outils d'aide à la décision.
Une liste incomplète (forcément) vous est présentée ici qui classe les outils parfois d'une
simplicité effarante, parfois d'une complexité toute aussi effarante, en fonction des buts
recherchés. Le tout est de trouver le sein ou les siens et de le maîtriser.

• Proposer un tour de table: simple mais il s'agit d'y penser

• Appliquer le QQOQCP
• Organiser un remue-méninges
Produire des idées • Construire un arbre (une arborescence des items)
• Utiliser une matrice de découverte

• Enumérer, faire une liste

• Appliquer le QQOQCP
Rassembler des
• Annoter un plan (lisiblement...)
informations • Observer et remplir une fiche de relevés
• Interviewer des personnes (moins de 1 heure 30: au delà ni

127
 l'interviewer, ni l'interviewé ne sont efficaces: un entretien ça se
mène)
• Utiliser les petits pots it de couleur pour agrémenter un tableau
(ça fait fureur en général ce mode de collecte des infos et c'est
très pratique : économie de gomme et de papier !)

• Classer selon les rubriques: Ishikawa

• Appliquer le QQOQCP
• Faire un tableau à double entrée (la aussi les pots-it c'est pas
mal)
Organiser les • Faire un graphique: courbe histogramme
informations • Faire un schéma: (amateurs de systémique ne vous ménager
pas !)
• Tracer un arbre
• Pareto

• Discuter en groupe et parvenir à un consensus

• Voter
• Voter en attribuant une note : vote pondéré
Décider en groupe • Utiliser une matrice de compatibilité
• Etablir une grille d'évaluation ou graphe de notation

• Rédiger un plan d'action: (clair, net, concis, "ce qui ce conçoit

Préparer l'action
bien s'énonce clairement et les mots pour le dire arrivent
aisément" a dit.....)
• Appliquer le QQOQCP à l'avenir
• Faire un scénario
• Préparer un planning à barre: Gant
• Construire un PERT

Certains des outils mentionnés en vis à vis des phases évoquées possèdent déjà une fiche
descriptive dans laquelle les moments, les raisons et les modalités d'utilisation sont exposés.

10.1. REPERER LES DYSFONCTIONNEMENTS, CHOISIR

LES SOLUTIONS ET LES APPLIQUER

8 phases allant de l'identification à la résolution sont proposées ici. Il s'agit de procéder en

effet au recensement, au choix, à la définition précis du problème, à sa description pour en
chercher les causes et sélectionner une solution ou des solutions appropriées, afin de la mettre en
oeuvre, suivre les résultats, standardiser pour s'assurer de la permanence des résultats,
généraliser le cas échéant pour que d'autres en profitent.
Les 8 phases explicitent les étapes pour repérer les dysfonctionnements, choisir les solutions
et les appliquer, fig. 12.1.

a. RECENSER LES PROBLÈMES

(Qu'est ce qui ne va pas?)
1/ Recenser les situations problématiques (ce qui ne va pas) et non des solutions:

- la non qualité vue par le client

128
- La non qualité générée
- La non qualité constatée.

Fig. 12.1. Les étapes pour repérer les dysfonctionnements,

choisir les solutions et les appliquer

2/ Regrouper, lister les problèmes et non engager la discussion:

- Ce qui nécessite une action en profondeur.
- Ce qui peut être traité à la volée
- Ce qui peut être confié à un autre groupe
Distinguer les problèmes "créés" en interne de ceux qui sont subis.
3/ Décider:
- Classer par domaine les problèmes retenus.
- Traiter tout de suite les problèmes simples
- Transmettre les autres problèmes à qui de droit.
Chacun s'exprime, l'animateur aussi.

b. CHOISIR LE PROBLÈMES
(Par quoi commencer?)
1/ Définir les critères du choix -> Apprentissage du consensus

- Liés à la nature des problèmes (urgence, coût..).

- Liés aux exigences de l'approche qualité (client, prévention...)
- Liés à la maturité du groupe (motivant, accessible, etc..).
Discuter les critères de choix, c'est définir ou redéfinr la stratégie du groupe.
Se faire la main sur du facile avant de s'attaquer au complexe
2/ S'entendre sur une stratégie du choix -> Apprentissage de la méthode et motivation.

129
- Les critères prioritaires.
- Les critères secondaires
- Les critères d'élimination
Un problème qui "vaut la peine" et qui concerne les membres du groupe
3/ Faire le choix-> Efficacité
- Désigner ce qui est accessible et mesurable
- Décider quel problème sera traité
- Informer la hiérarchie
Un problème mesurable : la mesure existe ou il faut l'imaginer.

c. POSER LA PROBLÈMES
(De quoi s'agit-il?)

1/ Décrire la situation non satisfaisante, rappeler le sujet et les raisons de son choix ->
Problème exprimé et quantifié

- Enoncer les manifestations du problème.

- Rechercher les conséquences et effets induits
- Mesurer l'ampleur du problème .
Enoncer ce qui ne va pas et non ce qu'il faut faire. Mesurer l'état non satisfaisant et définir
l'indicateur correspondant.
2/ Décrire la situation future satisfaisante avec des mots et des chiffres -> Problème formulé
- Formuler le besoin du client.
- Enoncer les "fonctions" qu'il demande
- Fixer pour chacune, un niveau de qualité.
Rédiger en termes d'état, l'insatisfaction, l'objectif, les limites.
3/ Fixer les limites-> problème validé.
- Les limites du problèmes (domaines, temps...)
- Les contraintes
- Les "marges de manoeuvre".
Vérifier la compréhension du problème auprès du groupe et des clients.
Le problème est clairement défini!

d. DÉCRIR LA PROBLÈMES
(Comment cela se passe-t-il?)

1/ Recenser les données disponibles

- Choisir les données pertinentes.

- Définir un plan de recueil des faits
- "Faire parler" les données observées.
Distinguer le fil conducteur
2/ Rechercher les données manquantes -> Objectivité
- Concevoir un plan d'enquête complémentaire
- Réaliser les enquêtes sur le terrain
- Associer les acteurs aux enquêtes.
Privilégier l'observable et le quantifiable, au détriment des opinions ou des préjugés.

130
3/ Traiter les données recueillies->Réalité du terrain
- Sélectionner les données significatives
- Elaborer les graphiques descriptifs
- Enrichir la compréhension du problème.
Privilégier les faits vérifiés et non les suppositions. Disposer de faits organisés pour qu'ils "parlent".
La situation est documentée

e. CHERCHER LES CAUSES

(A quoi est-ce dû ?)

1/ Recenser les causes disponibles -> les sources sont en amont

- Effectuer un brainstorming sur les causes.

En 3 phases :

- Rappeler les conditions-clés (voir ci dessous) et les afficher

Organisation - Présenter le thème : l'écrire, l'afficher et l'expliquer
- les écrire dans l'ordre chronologique
Production des - les numéroter au fur et à mesure
idées - souligner le mot clé
- Rejeter les idées hors sujet
Exploitation - Regrouper les idées de même nature
- Classer les idées par sous thème

Les conditions clés :

- Tout dire : variété, diversité
- En dire le plus possible : quantité
- Piller les idées des autres : analogies - variantes - oppositions
- Ne pas commenter, ni critiquer, ni censurer les idées émises
- Participer dans la bonne humeur
- Identifier 3 à 6 familles auxquelles les causes peuvent appartenir; par exemple : méthode des 5
M, étapes...
- A l'intérieur de ces familles identifier éventuellement des sous familles
- Tracer le diagramme causes-effets.
- Les classer par nature et importance : vote pondéré par exemple, (les causes ont un niveau et
sont hiérarchisées)
- Faire un plan de validation, c'est-à-dire préparer les tests pour valider ces causes : QQOQCP
Causes = pourquoi ? et non des effets ou conséquences.
2/ Valider les hypothèses -> validation des causes
- Vérifier les causes réelles par enquêtes
- Quantifier les causes par fréquence
- Construire l'arbre des causes (relations).
Des causes profondes et non les manifestations du problème.
3/ Repérer les causes critiques-> qualité = agir et non accuser
- Celles qui sont à la racine
- Celles qui ont un impact important
- Celles sur lesquelles l'action est possible.
Des faits, non des coupables
Les causes vraies sont analysées

131
f. CHOISIR UNE SOLUTION ET DÉCIDER
(Quelle est la solution ?)

1/ Détailler les solutions retenues -> stratégie du choix

- Les actions et les acteurs.

- Le temps : charge, délais
- Les moyens et le coût
Des critères explicites pour raisonner le choix...
2/ Choisir la solution à recommander-> stratégie de la "vente"
- Définir et discuter les critères du choix : à quels critères - ou conditions- les solutions devront-
elles répondre?
- Evaluer les solutions selon les critères: retenir de 3 à 6 critères : par ex. : coût, délai, sécurité,
faisabilité, efficacité, confort...
- Comparer les solutions et en retenir une. Si nécessaire, choisir les critères en retenant en
priorité les critères impératifs . (Sécurité, coût, par ex.). Dresser un tableau de comparaison
des solutions et des critères : ex. Matrice de comptabilité:

Critère 1 Critère 2 Critère 3

Solution 1

Solution 2

Des solutions argumentées, évaluées et si possible testées.

3/ Présenter la solution pour décision -> Efficacité de la décision
- Reformuler l'articulation, la dynamique entre le problème, la solution, les actions
- Argumenter en termes de "moteurs" / "inhibiteurs"
- Réduire les inhibiteurs
Présentation simple, courte, structurée, vivante
La solution est proposée et décidée

g1. METTRE EN ŒUVRE ET …

(Qui fait quoi ?)

1/ Préparer un programme d'action détaillé-> Pilotage

- Définir les actions et leur ordre

- Affecter les responsabilités (qui , quoi)
- Fixer par action le délai (quand) et moyen (comment)
Piloter l'opération, mettre en oeuvre une action de simulation si nécessaire.
2/ Annoncer, motiver, expérimenter-> Participation
- Informer toujours : décision, étude, impact
- Expliquer la solution :participation
- Faire des essais et étudier le bilan.
Changer par étapes et non tous les facteurs à la fois.
3/ Mettre en place -> la qualité, c'est-à-dire l'amélioration est l'affaire de tous

132
- Distribuer les rôles après s'être assurés qu'ils aient été compris et englobé dans un démarche
globale
- Déclencher les opérations : éviter le flou
- Accompagner les opérations
Informer, être là, prendre part auprès des acteurs et environnement, ils seront partie prenante.
La solution est mise en place

g2. SUIVRE LES RÉSULTATS

(Suivre les résultats, cela marche-t-il ?)

1/ Définir les indicateurs du suivi-> Effets durables

- Pertinents par rapport au problème
- le seuil d'alerte (zéro-défaut...)
- La fréquence de la mesure
Entretenir les efforts d'amélioration :les premiers effest sont toujours fragiles
2/ Organiser la collecte des données-> Mesure du progrès
- IMettre en place les outils de saisie
- Affecter la responsabilité de la saisie
- Elaborer la représentation (simple) des résultats
Des indicateurs en fonction du problème, en référence aux mesures initiales
3/ Agir selon les résultats du tableau de bord-> motivation et solutions enrichies
- Mesurer les effets de la solution
- Réagir en cas de déviation ou imprévus
- Surveiller la fiabilité des mesures
Des résultats visibles, échangés et punliés en signe de l'action colective. Accepter les leçons du
passé et les intégrer dans la solution
Les résultats sont sous contrôle

g3. "STANDARDISER" POUR QUE CELA DURE...

1/ S'assurer de la permanence des résultats-> prévention exhaustive
- Les effets recherchés sont acquis
- Le problème initial disparait durablement
- Pas d'effets pervers apparus
Retour sur les causes à la lumière de l'expérience
2/ Décrire les spécifications de la solutions-> solution intégrée
- les caractéristiques du service ou produit
- Les caractéristiques des entrées
- Les contrats clients-fournisseurs
Regard tout autour : les liens avec le milieu
3/ Installer les changements-> par ceux qui font et pour eux
- Les intégrer dans les processus
- Former les acteurs
- Préparer leur polyvalence
Des modes opératoires partiques et transmissibles. Formaliser le nécessaire et supprimer l'inutile.
La solution est durablement implantée

133
10.2 LE BRAINSTORMING

Synonymes : Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.

But :
Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.
Principe :
C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur,
choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé
et noté sur un tableau (paper-board) visible de tous. La durée des séances pourra soit être
de 3 à 4 heures chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à
2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande. Quoiqu'il en soit, des pauses seront
ménagées entre chaque réunion pour laisser reposer les idées émises pour mieux les
réexaminer par la suite.
Esprit de progression
et liberté d’exprimer les
Pas de censure idées

Ressouvenir les règles de

brainstorming

On ne critique en Il faut exprimer le

aucune manière maximum d'idées

Enoncer le sujet

Phase de Recherché

Phase d’analyse: regroupement et

de combinaison des idées

Phase de Conclusion

134
 Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant
se dérouler sur plusieurs séances) :
a) Phase de Recherche: Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les
idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline :
on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi
étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un esprit de
progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum
d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.
b) Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe cherchera à
exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables
ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres au
contraire encensées. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de
l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu
l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer.
c) Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes
suspectées et des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle
du domaine de l’utopie.
La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les
causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux
autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

10.3 LE DIAGRAMME DE PARETO

Synonymes : Règle des 80/20, Courbe "ABC"

But : C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision.
En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de faire un choix et
de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en priorité. Il s'utilise pour des
données mesurables, quantitatives.
Etapes:
Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :
ƒ Classement et choix des sujets à traiter,
ƒ Positionnement du problème,
ƒ Recherche et classement des causes du problème,
ƒ Classement et choix des solutions,
ƒ Suivi des résultats.
Cette méthode simple et efficace de visualisation et de classement facilite la prise de
décision. De plus, claire et objective, elle contribue à un choix de groupe.
Principe:
Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple). La hauteur des
colonnes est alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
ƒ Liste des problèmes,
ƒ Quantification de l'importance de chacun,

135
 ƒ Total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à ce total,
ƒ Classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours
en dernier rang,
ƒ Représentation graphique.

100- -100
80-

50- -50

0- -0
A B
C
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto, dont les
points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes précédents, jusqu'à obtenir
100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C :
"A" représente 75 à 80% de l'ensemble,
"A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble,
ƒ "A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble.
Ainsi, lorsque les causes correspondant au segment "A" sont traitées, 75 à 80% du
problème sont supprimés.
Par cet outil, les priorités d'action sont donc rapidement visualisées.

10.4 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Synonymes: le diagramme causes-effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa

forme), the Fishbone diagram.
Définition:
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un
défaut de qualité et à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.
Principe:
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe.
a) Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au défaut
de qualité. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles.
b) Classer les causes en 5 grandes familles, les " 5M " : Matières, Milieu, Méthodes,
Matériels, Main d'œuvre et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plus utilisés
comme point de départ à la réflexion, en convenant qu'ils peuvent être remplacés et/ou
complétés en fonction du problème à résoudre.
c) Apprécier LA ou LES causes principalement responsables.
d) Vérifier les opinions

136
 e) AGIR sur LA ou LES causes pour corriger le défaut en donnant des solutions.

Conclusion:
Le diagramme d'Ishikawa permet :
ƒ De classer les causes liées au problème posé
ƒ De faire participer chaque membre à l'analyse
ƒ De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
ƒ De fournir des éléments pour l'étude de la solution.

10.5 LE QQOQCCP

Synonymes : méthode des 5W2H (Why ? What ? Whese ? When ? Who ? How ? How
much ?) Le recueil d'informations (enquêtes). L'hexamètre de Quintilien.
But : Avoir, sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes.
Principe : Technique de recherche d'informations sur un problème et ses causes en se
posant de questions :
9 Quoi (objets, action, phase, opération)?
9 Qui (est concerné, acteur, responsable) ?
9 Où (lieu, distance, étape)?
9 Quand (moment, planning, durée, fréquence) ?
9 Comment (matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
procédures…) ?
9 Pourquoi (réaliser telle action, respecter telle procédure..) ?
et pour chaque question se demander Combien ?
Elle peut être utilisée aussi pour bâtir le plan d'action de la solution proposée.
L'objectif est d'avoir sur toutes les causes du problème, les informations pour déterminer
quelle est la cause principale.
Méthode

137
 On recherche des informations sur un problème et ses causes en se posant une série de
questions :

™ Quoi (sur quoi on travaille, les processus de fabrication, extrants et intrants)?

™ Qui (personnes concernées, responsables) ?
™ Où (endroit, distances)
™ Quand (moment, durée, fréquence, fin) ?
™ Comment (voir les internes du processus) ?
™ Pourquoi (les raisons d'être des points précédents)

Évaluer partout les impacts financiers de chaque action effectuée (ou non effectuée) et
déterminer ce qui a le plus de conséquences.

10.6 LA MATRICE DE COMPTABILITÉ

But :

• Préparer la décision à l'occasion du choix :

o d'un problème
o ou d'une solution
o ou d'une action à entreprendre
• en prenant en compte les critères de choix :
o contraintes imposées
o objectifs à atteindre
o fonctions à remplir

Déroulement :

• Lister les critères : contraintes imposées, objectifs à atteindre, fonctions à remplir

• Etablir la liste des problèmes, ou des solutions, ou des actions à entreprendre parmi
lesquels il faut faire un choix
• Tracer un tableau à 2 entrées :
o Une ligne pour chaque critère de choix
o une colonne pour chaque problème, ou solution ou action
• Dans chaque case noter :
o (+) : s'il y a compatibilité avec le critère
o (-) : s'il y a incompatibilité
o (?) : s'il est pas possible d'en décider
o rien s'il y a indépendance

Exemple : Logistique distance longue pour des denrées périssables : (pondération sans
fondement ici...)

CRITERES Train Bateau Camion

Coût : moins de.... + - +
Sécurité + - ?
Rapidité (plus de 200 km/h) + ? -
Préservation aliments + + +

En dehors de la réponse Train qui répond positivement à tous les critères , le choix entre
les autres moyens de transport dépendra de l'importance relative -pondération que l'on attribuera
aux différents critères.

138
10.7 LE MODÈLE WV DE SHIBA

139
 Chapitre 11
LE COÛT D’OBTENTION DE LA QUALITÉ

Quelques chiffres
Les coûts résultant de la non qualité représentent :
• 10 à 30 % du Chiffre d'affaires ; (20 % en France, 10 % aux USA, 5% au Japon)
• 15 à 40 % de la valeur ajoutée
• une perte annuelle de 300 milliards de francs par an en France (source Ministère de
l'Economie et des Finances)
• Jusqu'à 40 000 F par salarié par an, quelques fois plus....

11.1 DEFINITION
Suivant la norme AFNOR NF X 50-126, qui sert de guide d'évaluation des coûts résultant de la
non qualité,
le Coût d'obtention de la qualité =

coûts des anomalies coûts des anomalies coûts de coûts de

internes externes détection prévention.

Les objectifs de la mesure du COQ (Coût d'Obtention de la Qualité) sont triples :

• Mesurer le bilan économique de la qualité au sein de l'entreprise

• Identifier et justifier les actions d'amélioration à mettre en oeuvre
• Evaluer ultérieurement les progrès réalisés par l'entreprise

La diminution du COQ par des actions sur la qualité entraîne une augmentation de la valeur
ajoutée utile, donc du profit pour l'entreprise.

140
11.2 CLASSIFICATION DES COUTS RESULTANT DE LA
NON QUALITE
Anomalies internes concernent les frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux
exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise.

• Rebuts (coûts des produits + frais de manutention, stockage)

• Déclassement sur produits finis ou en cours
• reconditionnement, réparations
• Pertes dues aux achats inemployables
• coûts des accidents de travail
• coûts de rotation de personnel, absences
• coûts des pannes / machines
• Pollution, élimination des effluents
• Procédés superflus
• Perte d'énergie
• Surstock (surfaces immobilisées)
• Erreur de spécification
• Manque d'outillage adapté
• Inefficacité des réunions
• délais non tenus
• devis incomplets
• Factures en retard
• Re-étude des cahiers des charges

Anomalies externes concernent les frais encourus lorsque le produit ne répond pas aux
exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise

• Réclamations clients
• Coûts de garantie (SAV)
• Remises ou ristournes
• pénalités de retard
• Agios pour non respect des délais

Coûts de détection ou évaluation concernent les dépenses engagées pour vérifier la

conformité des produits aux exigences de qualité, c'est-à-dire pour financer la recherche des
anomalies.

• Salaires et charges liés aux vérifications

• Fournitures diverses et produits détruits pour essais utilisés pour l'évaluation du produit
• Amortissement du matériel de contrôle et d'essais utilisés pour l'évaluation du produit
• Frais d'étalonnage
• Inspection et essais du prototype
• Inspection et essais lors de la réception des fournitures
• Acceptabilité du produit
• Acceptabilité du processus de contrôle
• Inspection de l'emballage
• Mesures et rapports relatifs à l'état de santé de l'entreprise
141
 Coûts de prévention concernent les investissements humains et matériels engagées pour
vérifier, prévenir et réduire les anomalies ou défaillances, c'est-à-dire pour financer les actions
menées au niveau des causes des anomalies.

• Evaluation des fournisseurs

• Qualification du produit
• Vérification des plans
• Orientation de la qualité de l'ingénierie
• Evaluation des fournisseurs
• Séminaires relatifs à la qualité chez les fournisseurs
• Révision des spécifications
• Etudes de la validité des processus de fabrication
• Contrôle de l'outillage
• Formation
• Orientation vers la qualité
• Planification de l'acceptabilité des produits
• Programme Erreur Zéro
• Entretien préventif
• Sensibilisation, motivation et formation à la qualité et à la gestion de la qualité
• SPC, Analyse de la valeur
• E.A.Q.F
• Audit interne
• Audit externe
• Maintenance préventive

A ces coûts il faudrait rajouter les pertes d'image de marque (= perte de clientèle), de
démobilisation des salariés, de découragement de l'encadrement, de défaitisme et torts et
dommages divers.

Les principaux coûts proviennent majoritairement des anomalies suivantes :

Coût exprimé en unités monétaires, des

mises au rebut non prévues augmentées de
la valeur ajoutée par la main d'oeuvre, plus
1 Rebuts
toutes les charges jusqu'au moment de la
mise au rebut : pourcentage admissible =
0,25 % du CA
Déclassement sur produits finis ou en
2 -
cours
Coût de la main d'oeuvre directe, des charges
Retouches : reconditionnements, directes et indirectes et des matériaux requis
3
réparations pour commencer les travaux : pourcentage
admissible = 0,25 du CA
Absentéisme, accident de travail, Turn
4 -
Over
5 Pertes dues aux achats inemployables -
6 Pollution -

142
 7 Procédés superflus -
Remboursements des dommages
8 -
causés à autrui
9 Avoirs dûs à la non qualité -
10 Travaux non facturés -
11 Coût de garantie SAV
12 Frais de retour des produits refusés -
Pertes liées aux produits finis retirés
13 -
de la vente
14 Pénalités de retard -
15 Frais d'expertise dûs à la non qualité -
Prime d'assurance pour ouverture de
16 -
la responsabilité du fait des produits
17 Franchises payées -
18 Agios pour retard de délais -
Remises ou ristournes exceptionnelles
19 -
consécutives à la non qualité
20 Perte de clientèle -
21 Autres coûts -
22 Côuts de prévention -
23 Coûts de détection -

11.3 TABLEAUX DE BORD

Des tableaux de bord peuvent aider à déterminer et évaluer mensuellement les coûts
encourus de la non qualité. Il s'agit de reprendre les grandes catégories énoncées par la Norme
NF X 50-126.
Le calcul des coûts s'appuie sur des données qui existent dans l'entreprise ou en clientèle et
qu'il faut collecter auprès des personnes de l'entreprise habilitées à disposer des informations
permettent d'effectuer ou dévaluer le chiffrage. Les services dédiés à la comptabilité ou au
contrôle de gestion constituent une source non négligeable, de même que la consultation des
documents administratifs, techniques ou commerciaux, ainsi que les enquêtes de satisfaction
réalisées auprès des clients.
Les tableaux de synthèse suivant peuvent étayer cette analyse : Exemple pour les coûts liés
aux défaillances internes.

Coût des anomalies internes

143
 • Relevé

CRITERES MONTANT EN
SECTEUR QUOI ? FREQUENCE
SOURCES KF (OU EURO)
Rebuts Production Nombre / semaine -
Temps de réparation sur
Réparations Test / semaine -
les produits + charges
Retouches Finishing Temps de retouche Ponctuelle -
Durée intervention main
d'oeuvre + pièces de
Maintenance curative Production / mois -
rechanges + contrat
intervention extérieure
Salaires et charges +
Absentéisme Production / mois -
remplacements

• Tableau de suivi

Pertes subies Période du / / 2001 au / / 2001

COUTS COUTS COUTS COUTS

MENSUELS MENSUELS MENSUELS TRIMESTRIELS
REBUTS - - - -
REPARATIONS - - - -
RETOUCHES - - - -
MAINTENANCE - - - -
ABSENTEISME - - - -
TOTAL - - - -
% CA

• Ratios

L'évaluation du COQ / CA, par rapport à la valeur ajoutée (VA) et par effectif s'établit à l'aide
des ratios suivants : les valeurs figurant dans le tableau sont à titre d'exemple.

CHIFFRES D'AFFAIRES (CA) HT 4 887 KF

VALEUR AJOUTEE (VA) 3959 KF

Total 1 :
TOTAL DES COUTS DE DETECTION
184, 4 KF
Total 2 :
TOTAL DES COUTS DE DETECTION
32,6 KF
TOTAL DES COUTS DE CONFORMITE Total 1 + Total 2 :

(Coût de DETECTION + Coût de PREVENTION) 218 KF

144
 Total 3 :
TOTAL DES DEFAILLANCES EXTERNES
143,3 KF
Total 4 :
TOTAL DES DEFAILLANCES INTERNES
754,3 KF
TOTAL DES COUTS DE NON CONFORMITES Total 3 + Total 4 :

(Coût de Défaillances Internes et Externes) 896,6 KF

C.O.Q Total 1 + Total 2 + Total 3 + Total 4 = 1114, 6 KF

C.O.Q / CA x 100 = 1114,6 / 4887 soit 22,8 % du CA

C.O.Q / VA x 100 = 1114,6 / 3959 soit 28,1 % de la VA

C.O.Q /Effectif Interne x 100 = 1114,6 / 43 soit 25 920 Frs par personne

Le coût d'obtention de la qualité vient en diminution de la valeur ajoutée de l'entreprise pour

arriver à la valeur ajoutée utile

145
 Chapitre 12
ISO VERSION 2000:
UNE DEMARCHE EN 4 TEMPS

12.1 PREPARER LA DÉMARCHE QUALITÉ

Préparer, c'est amorcer une démarche qualité dans des conditions favorables.
Cette étape préalable est importante.

Une certification, une démarche qualité résultent d'un travail d'ensemble qui s'élabore à
l'aide d'un guide, en l'occurrence la Norme, quelle soit ISO ou non (cf les référentiels spécifiques).
La norme indique en effet une orientation internationalement reconnue qui assure à un ensemble
de processus qui génèrent une activité, un parcours et un résultat escomptés auprès de tous
les clients (dont sa satisfaction au final).
La qualité est affaire de bon sens et la norme reprend pour son propre compte ce bon sens,
en en devenant une traduction unanimement plausible pour toute entreprise. L'essentiel de ce qui
est fait au sein d'une entreprise, qu'elle produise ou assure des prestations de service, est en effet
précisément traité. Il s'agit donc de comprendre la norme comme un outil qui aide à modéliser,
comprendre le savoir faire et le savoir être de l'entreprise afin de l'optimiser et de contribuer à la
satisfaction du client, nerf de l'entreprise.
L'attitude première envers une norme (ISO ou autre) doit donc résider en une confiance
dans son contenu et ses objectifs. Il s'agit d'adopter à son égard l'attitude finalement attendue par
le client cible : la confiance. Cet élément est capital et trouve sa force dans l'engagement de la
direction qui conditionne une mise en place harmonieuse d'un SMQ : système de management
de la qualité qui va lui servir à manager, piloter son entreprise.

12.1.1 Assurer un engagement effectif de la Direction.

Diriger, c'est anticiper, prévoir et orienter, piloter en connaissance de cause et en
conséquence.
Comment mettre en pratique le concept de qualité dans une entreprise donnée? Il ne s'agit
pas de remplacer une réalité par une autre, mais de repérer ce qui existe, qui en porte déjà les
vertus et de mieux la connaître, mieux l'ajuster, mieux la maîtriser pour progresser. Il s'agit donc
de conduire un changement qui réclame de:
9 S'interroger sur l'opportunité, l'intérêt d'une démarche vers ISO 9001 Version 2000 : avec
quelle valeur ajoutée qu'il faut préciser, quantifier.
9 se former sur les prescriptions de la norme ISO et ses implications concrètes afin de savoir
à quoi s'attendre et orienter efficacement la démarche, en connaissance de cause.
9 discerner son potentiel (ressources quelles soient financières, humaines,
organisationnelles, structurelles)
9 décider d'orienter l'entreprise en conséquence, parce que l'on sait où l'on veut aller et ne
pas subir : ou le moins possible la conjecture (business plan, stratégie) et donc affirmer
publiquement sa croyance en ce procédé (la norme) et l'atteinte des résultats escomptés
quant au devenir de l'entreprise dans ses produits, services, attitudes envers les clients,
(quels clients ?), son personnel.
9 développer ces atouts en transformant l'existant progressivement, en évoluant ensemble
dans le cadre d'un management participatif par exemple.
Ces actions condition sine qua non d'une démarche qualité peuvent s'effectuer sans douleur
si la Direction adopte et confirme les attitudes suivantes :

146
12.1.2 Garantir le potentiel de responsabilité

La norme accorde une importance significative aux responsabilités et en particulier à celles

de la Direction à laquelle elle s'adresse directement notamment dans le Chapitre 5 d'ISO.
L'article 5.1 développe un des points les plus importants du système de qualité de
l'entreprise. Elle donne les responsabilités spécifiques que la direction doit assurer pour obtenir un
système de qualité efficace. Déclinées en trois points inter liés qui sont :
l'engagement de la direction / l'orientation client / la politique qualité
A ce titre, la Direction est pressentie comme le vecteur premier de la qualité, un référant
et son principe énonciateur. L'engagement réclamé ne doit comporter aucune faille. Il doit incarner
et traduire à lui seul les résultats escomptés, en l'occurrence pour les plus courants :
un produit et un service qui satisfassent aux besoins des clients (traduits en exigences) et
aux exigences légales,
une confiance accrue entre client et fournisseur par l'application systématique des règles
simples et de bon sens.
une crédibilité également accrue en interne et vis à vis de l'environnement de l'entreprise,
au travers des preuves tangibles qui justifient les activités de l'entreprise qui prouvent que
tout ce qui devait être fait a été bien fait, que les règles organisationnelles et
opérationnelles du système qualité sont respectées , et permettent ainsi de rassembler les
données qui vont servir de base aux actions de prévention et avant tout d'atteindre le
niveau de qualité décidé par la Direction (la fameuse politique qualité concrétisée au
travers des objectifs qualité).
Cette "incarnation" passe par une réflexion à la rigueur paisible (si c'est possible...) sur la
démarche elle même, ce qu'elle incombe et les moyens à disposition et trouve son aboutissement
par une déclaration ouverte et officielle de la politique qualité adoptée opérée sous des
responsabilités spécifiques et notifiées de façon écrites et concrétisées au travers d'actes
quotidiens et cohérents.
La participation au projet constitue un vecteur significatif dans l'énonciation de cet
engagement au travers d'une réflexion préalable sur l'entreprise, sa finalité, son devenir (dans 6
mois, un an, deux ans...) au regard de quels clients (qu'il faut identifier : qui sont mes clients, est-
ce que je les connais vraiment ? qu'est-ce qui me permet de savoir que les connais vraiment ?
quels sont mes clients stratégiques ? quels sont les produits qui dégagent le plus de marge brute ,
de chiffre d'affaires ?...). Cette réflexion émane de la Direction seule.
On peut s'appuyer à l'aide de tableaux suivants :
Pour les produits (quels sont-ils ?) :

Contribution des Historique Budget Prévisions

différents produits au
chiffre d’affaires et à Année N-2 Année N-1 Année N Année N+1 Année N+2
la marge brute € % Accrois. € % Accrois. € % Accrois. € % Accrois. € % Accrois.

Chiffre d’affaires
Produit
A Marge

Chiffre d’affaires
Produit
B
Marge

Produit Chiffre d’affaires

C
Marge

Chiffre d’affaires
Total
Marge

147
 Envers les clients :
Contribution des Historique Budget Prévisions
différents segments
clients / marchés au Année N-2 Année N-1 Année N Année N+1 Année N+2
chiffre d’affaires et à la
€ % Accrois. € % Accrois. € % Accrois. € % Accrois. € % Accrois.
marge brute

Segment Chiffre d’affaires

A
Marge

Chiffre d’affaires
Segment
B
Marge

Chiffre d’affaires
Segment
C
Marge

Chiffre d’affaires
Total
général
Marge

Ces éléments de réponse peuvent ensuite être compilés pour étayer la réflexion et bâtir un
système de management de la qualité fondé sur des critères à grande valeur ajoutée.

12.1.3 Participer au projet

Sur la base de cette réflexion préalable, il s'agit pour la Direction de prendre sa décision
quand à entamer une démarche qualité et de traduire et transmettre sa décision motivée.
D'orienter l'entreprise vers ses attentes en termes qualitatif et donc de susciter une action
collective visant à révéler et porter à la connaissance la qualité produite dans l'entreprise ou à
produire pour satisfaire les clients désormais identifiés (et dont on peut creuser cette identification
pour affiner les résolutions projetées).
Il s'agit donc de communiquer cette intention et l'exprimer dans les différentes modalités de
l'action et de s'assurer que la politique qualité visée est comprise en interne.
Communiquer sur la qualité et sa démarche, ce n'est pas simplement monter ou représenter,
c'est concrètement signifier.
Cette motivation n'est jamais mieux signifiée que par son engagement dans les
situations.
Ce sont les "stratégies situationnelles" qui vont permettre de "mettre en scène" la réalité
dans le sens voulu. Ces stratégies situationnelles intègrent en effet les relations, les
représentations, les opérations. Ce sont les situations qui communiquent et réalisent la démarche
par le caractère stratégique qu'on lui donne en fonction des circonstances. Tout chef d'entreprise
sait que le comportement en lui même est source d'une information directe : plus qu'une forme, il
est contenu, informateur par lui même. Le style de comportement adopté par un chef d'entreprise
et ses collaborateurs directs peuvent générer des images nouvelles, en mobilisant des
représentations sociales déjà organisées et conventionnalisées, qui serviront d'ancrage pour
élaborer des significations originales, nouvelles ou réactualisées.
Il s'agira donc pour le chef d'entreprise de traduire en toute cohérence et de façon soutenue
et cohésive la qualité dans les différents registres, comportements, langages et situations de
l'entreprise, de la concrétiser au travers d'une présence en terme de référant. Il existe des
techniques pour cela de façon à ce que tout soit le plus cohérent possible. C'est ainsi que les
structures, les rôles, les méthodes, les représentations sociales, la formation, l'organisation, les
moyens, etc. seront conçus ou ajustés. Le résultat recherché est alors d'obtenir un engagement
qualité qui soit consistant (et non rigide). La qualité ne doit pas rester un énoncé, elle doit être
"actée".

148
 La Direction est un élément porteur dans une démarche qualité, au fil de laquelle un rapport
de confiance s'insinue et se noue entre la Direction et le personnel, en les transformant peu à peu
en des acteurs communs au service d'une politique sensée et motivante : la mise en place, le
maintien et l'amélioration d'un système qualité. Cette confiance trouve son appui certes sur
l'engagement, mais sa traduction littérale et pragmatique au travers d'une production effective de
la part de tous.

12.1.4 Assurer une production effective

C'est par les mises en situation que les dirigeants peuvent développer une démarche qualité
féconde au sein de l'entreprise et susciter de la part de leurs collaborateurs (qu'ils soient cadres
ou non), un engagement semblable en optimisant des coopérations factuelles, des moyens,
compétences et savoir-faire dans l'organisation matérielle et technique du travail où chaque
tâche, chaque opérateur, chaque opération concoure de proche en proche, qualitativement et
quantitativement, à la marche de l'entreprise.
A cette fin, la démarche qualité et ses effets peuvent alors être interprétés comme :
un principe de compréhension et de discernement.
une orientation et détermination du bien par rapport aux clients et fournisseurs
un vecteur de l'action.
un vecteur de sens = elle qualifie (fait reconnaître et fait progresser) qui la produit
(entreprise, personnel, etc). Elle qualifie (distingue et fait progresser) qui l'apprécie
(clients, utilisateurs, intermédiaires).
Il y a donc une conception où la qualité concoure au bien commun, c'est lorsqu'elle est prise
dans ce Sens et qu'elle qualifie.

12.2 DEMARRER LE PROJET

La Direction doit elle même s'assurer avoir bien compris la démarche à entreprendre.
Pour cela elle peut s'appuyer sur la compétence de consultants ou de conseils délivrés par les
organismes consulaires.
Elle peut également reprendre les exigences de la norme et évaluer ses dispositions à son
égard et apprécier d'ores et déjà son état d'avancement par rapport à la démarche elle même et
l'audit à venir.
Il s'agit de remplir un tableau de bord qui reprend point par point les éléments de la norme en
cochant la réponse correspondant le mieux au fonctionnement actuel de l'entreprise sur les
chapitres correspondants, en l'occurrence, ici, le Chapitre 4.1 intitulé "Responsabilité de la
Direction" et 4.1.1 concernant la "Politique qualité". L'appréciation est fondée sur une échelle
d'état qui renseigne sur l'existant selon trois aspects :
• Existe et est écrit : EE
• Existe de façon verbale : EV
• N'existe pas : NE
Ce bilan peut s'effectuer dans le cadre de groupes transversaux, d'une réunion réunissant
divers collaborateurs aussi bien du point de vue hiérarchique que fonctionnel. Il peut également
pour des structures plus lourdes intégrer un questionnaire, les moyens utilisés dépendant de la
culture ambiante et des modèles de comportement présents au sein de l'entreprise.

12.2.1 Faire le point sur la politique qualité actuelle

La Politique qualité doit traduire les attentes et besoins des clients que l'entreprise désire
satisfaire et améliorer d'une manière continue. Elle résulte de l'écoute clients, de la stratégie de
l'entreprise des ressources et moyens qu'elle peut et souhaite y consacrer.

149
 Une politique qui indique seulement la volonté de satisfaire les clients, de mieux les servir
est disons-le insuffisante ; la politique qualité ne doit pas être la formulation d'une intention inspirée
de la norme Iso. Il faut dans ce cas se détacher d'Iso (et l'oublier carrément !) et se concentrer sur
la culture de l'entreprise, ses clients, son métier et sa stratégie.
Bien définie, bien formulée, bien diffusée, bien comprise en interne, elle doit permettre
d'orienter les actions, les réflexions de chaque salarié de l'entreprise. Elle est le guide ligne de
l'entreprise qui permette à chacun d'être orienté favorablement, dans un sens commun à tous et
partagé dans le choix de ses actes.
Les objectifs qualité traduisent d'une manière opérationnelle et concrète les attentes et
besoins des clients. Ils concrétisent la Politique qualité. Chaque orientation générale figurant dans
la politique qualité doit ainsi être reprise par un objectif qualité qui lui-même doit être déployé
dans l'entreprise.
Faire le point sur ces aspects au démarrage est essentiel. Car la Politique Qualité est le "la"
de la qualité en interne et doit résonner unanimement dans toute l'organisation, auprès de chaque
personne.
Comment faire un bilan. A titre indicatif voici un exemple de questionnement à avoir avant
tout démarrage.

Responsabilité de la Direction / Politique

EE EV NE
qualité
Une déclaration de politique générale en matière de qualité
existe
La politique qualité est définie en terme d'objectifs
Les objectifs qualité sont définis par rapport aux axes
prioritaires de l'entreprise
Les objectifs qualité répondent aux attentes et besoins des
clients
Une déclaration de la Direction existe sur ses
engagements, ses objectifs et sa politique de l'entreprise
La politique qualité est diffusée à chaque personne de
l'entreprise
La Direction s'assure de la compréhension de la politique
qualité par le personnel
La Direction s'assure que la politique qualité est mise en
oeuvre
La Direction s'assure de l'avancement des actions qualité à
tous les niveaux de l'entreprise
TOTAL

Une fois le tableau renseigné, une première interprétation peut s'effectuer à partir du petit
calcul suivant:
Chaque état : EE, EV, NE est respectivement coefficienté 1, 0.7 , 0.3. Ces coefficients sont
affectés à chaque total correspondant ainsi si on obtient les résultats suivants:
5 réponses EE ; 3 réponses EV; 2 réponses NE,
on obtient : EE : 5 X 1 = 5
EV : 3 X 0.7 = 2.1
NE : 2 X 0.3 = 0.6
Total = 6.7 ; le chapitre comporte 9 exigences : 6.7 / 9 = 0,74 soit 74,4 %
Les exigences du chapitre 4.1.1 sont remplies au trois quart.

150
 Ce petit calcul "barométrique" peut aider par la suite à estimer les plans d'action futurs pour
la démarche qualité et permettre de visualiser l'avancement de cette démarche dans le temps.
En ce qui concerne les prémices d'une démarche qualité, cette réflexion a son intérêt dans la
mesure où elle permet d'apprécier les potentiels existants et de situer efficacement les actions à
venir.
De plus, la norme ISO 9001 version 2000 met l'accent sur l'engagement de la Direction
(Chap. 5.1; Chap. 5.2 et 5.4.1) en lui assignant une totale responsabilité du point de vue du
management des processus clairement orientés vers le client avec l'obligation de mettre à
disposition les ressources adéquates et de démontrer à tous niveaux les moyens mis en oeuvre
pour l'obtention de la qualité. Cette mise au clair est donc essentielle.
Ce travail d'approche en amont accompli, il peut ensuite se décliner plus efficacement vers
l'aval et les clients . La sensibilisation à la démarche qualité au sein de l'organisme assure ce rôle
et permet une médiatisation concertée des enjeux apparents et sous tendus d'une politique
qualité.

12.2.2 Sensibiliser tous les acteurs à la démarche

Le premier état des lieux de la politique actuelle qualité permet déjà d'augurer des plans
d'action, d'attribuer des moyens et les orienter. Par ailleurs, il permet d'asseoir le point de vue de
la Direction, de la conforter pour procéder à la médiatisation de la démarche à l'intérieur de
l'entreprise.
Cette étape est décisive car elle constitue un important préambule à la mise en place d'un
système qualité. Les gens ont -comme chacun de nous- des positions arrêtées sur un certain
nombre de thèmes : ils sont "pour" ou "contre", ils adhèrent ou n'adhèrent pas, de plus, ils peuvent
avoir également , vis-à-vis de certaines personnes ou groupes, des sentiments favorables ou
défavorables. Aussi, travailler sur un concept aussi répandu que la qualité n'est pas sans danger.
On peut actuellement comprendre que la seule mention du mot "qualité" produise une
révulsion...bien légitime : n'entendons pas trop parler de "meilleure qualité", de "qualité la
meilleure", de "qualité la plus sûre", comme si le mot seul ne se suffit plus à lui même? Une
approche qualitative au sein d'une entreprise réclame donc quelques précautions comme :
9 favoriser la source des messages, des attitudes et comportements : en l'occurrence, une
source qui soit personnalisée : par exemple, les membres de la Direction (d'où l'énorme
importance de son implication développée dans le chapitre ci dessus).
9 Bien exprimer ce que l'on sait ou pense : ne laisser aucun point obscur, maîtriser le sujet
pour asseoir la position et faire en sorte qu'elle soit valide et crédible, prenant soin d'éviter
l'emphase ou l'intensité, ou de formuler des conclusions jugées redondantes.
9 Prendre en compte chaque vision donnée de la qualité exprimée au sein de l'entreprise, y
compris les "y a qu'à", 'font qu'on" et l'intégrer dans le schéma en la raccordant à la norme
et à ses effets : plus la qualité est un construit social plus elle perdure.
9 Prendre en considération la vision, la place donnée du client (cible de la démarche
qualité) au sein du système entreprise (qui est le client ? voir le premier volet de ce
dossier).
Ces attitudes en plus d'instaurer un climat serein, constituent une bonne phase préparatoire
à l'action de sensibilisation et de formation plus appuyée de tout le personnel.
En complément de ces différentes approches, une réflexion sur l'organisation et le
fonctionnement de la démarche qualité apparaît nécessaire. Il importe alors d'allouer les moyens
et de planifier les actions à venir.

12.2.3 Préparer et planifier les actions (Plan d'action):

Il est possible de procéder selon trois grandes phases, dont la première a été précédemment
évoquée.
151
 PHASE 1 Avant projet
- Assurer l'engagement de la
Direction
-Définir les objectifs /
démarche qualité
- Prévoir les difficultés
- Identifier les préoccupations
techniques / démarche :
rapports sur l'existant
PHASE 2 Projet PHASE 3 Programme
- Allouer les ressources :
dossier d'orientation, Développer : mise en place du
spécifications techniques + système qualité : formation,
cahier des charges de la diagnostic, élaboration du plan
démarche qualité d'action qualité (PAQ), rédaction
des procédures
- Étudier les coûts : prévoir le organisationnelles et système
budget de certification poste documentaire qualité.
par poste
-Optimiser : tableaux de bord
- Création d'une structure de "démarche"; premiers audits
pilotage internes
- Élaborer un Planning : - Gérer : correction des non-
organigramme des tâches, conformités et amélioration du
diagramme de Gantt, formation système.
des groupes de travail

Les acteurs sont identifiés notamment:

• Le promoteur du projet : la Direction
• Le coordinateur : le Responsable Qualité avec ou sans consultant
• Les correspondants qualité (ou groupes chargés de réaliser une partie du projet)
• Les chargés de la réalisation de sous ensembles : les sous traitants

12.3. INITIALISER LA DÉMARCHE

Une démarche qualité implique la mise en oeuvre d'une structure organisationnelle dont
l'objectif continu et terminal est la satisfaction durable du client et l'amélioration continue de
l'entreprise par la détermination du niveau de qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements
ou risques possibles qui pourraient empêcher un produit ou service d'être conforme aux attentes
du client et aux exigences légales.
Tout ceci en mettant tout en oeuvre pour s'améliorer (ainsi l'objection, "oui, mais eux, ils sont
certifiés et pourtant ils ne sont pas parfaits !!! " n'est pas....recevable).
Schématiquement il s'agit de:
MAÎTRISER SON ACTIVITÉ AU TRAVERS DE LA
CONCOURIR A UNE AMÉLIORATION
MISE SOUS ASSURANCE QUALITÉ DE SES
CONTINUE
PROCESSUS
1. On identifie ses produits et/ ou services (les
basiques, les complémentaires, les exceptionnels),
ses clients (on sait ce qu'il attend de nous), et les
processus qui contribuent à lier le(s) produit(s) au(x) 5. Démontrer que l'entreprise est toujours
client(s) dont en particulier les interfaces : parce le apte à mettre en oeuvre les points 1, 2, 3
point crucial est la communication, l'information. et 4
2. Mettre les processus stratégiques sous contrôle 6. Vérifier par audit (interne qualité et/ ou
(lesquels ? pourquoi eux ? quels processus de de processus) que le système est adéquat
surveillance ? de mesures ? quels indicateurs en et que chaque point de vérification existe
liaison avec la politique qualité exprimée = les et fonctionne. Que tout fonctionne comme
objectifs dits qualité) prévu (Politique qualité).
3. Surveiller, mesurer, analyser 7. Toujours corriger, améliorer
4. Agir, améliorer = plans d'actions correctives,
préventives...

152
 L'ENTREPRISE MANAGE SON ACTIVITÉ
ET LE DISPOSITIF QUI SERT AU
PILOTAGE DE SON ACTIVITÉ (le
Système de Management de la Qualité =
LE PRODUIT OU SERVICE EST CONFORME AUX
le SMQ) LUI APPORTE UNE RÉELLE
EXIGENCES (clients et réglementaires)
VALEUR AJOUTÉE
(qui exclut toute déclaration de type "de
toute façon mon SMQ ne m'apporte rien,
me coûte plus qu'il me rapporte !!!"....).
LE CLIENT EST SATISFAIT, FIDELE,

L'ENTREPRISE EST CONCURRENTIELLE

Tout ce travail est long, parfois difficile, surprenant, motivant, délicat (il faut accepter de se
voir fonctionner et de voir la réalité, de l'affronter, de transformer les impasses en voies possibles
et surtout d'ouvrir le dialogue en interne pour faire cause commune : les SMQ réalisés en
"chambre" sont de ceux qui n'apportent rien ..).

La mise en oeuvre d'un système de management de la qualité peut avoir les étapes
suivantes:

Réflexion, définition et déclaration par la Direction de sa Politique qualité (où aller ?

1 pour qui ? pour combien ? comment ? avec quel retour sur investissement, quels
résultats ?).
Sensibilisation à la qualité (c'est quoi au juste ? et pourquoi ? pour quoi faire ? c'est
2 comment ? avec quels résultats au bout ?) et aux normes (quelles exigences et
pourquoi ces exigences ?)

3 Sélection d'un consultant si besoin

Création d'une structure de pilotage : un management participatif, une démarche

4 planifiée, pilotée, structurée.

5 Nomination d'un Responsable Qualité

6 Un diagnostic qualité (où en sommes-nous ?)

7 Élaboration d'un plan d'action qualité détaillé

8 Formation du personnel et des groupes de travail

9 Identification des processus et mise sous contrôle

12.3.1. Définition et déclaration officielle par la Direction des

engagements et des objectifs qualité
En tant qu'élément moteur, l'engagement de la Direction est clair, objectif, précis et
communiqué. Le chef d'entreprise sensibilisé aux enjeux de la qualité et formé à ses méthodes,
est lui même fortement motivé et conscient de devoir susciter l'adhésion autour des orientations
qu'il énonce envers son entreprise quant à ses clients.
Pour cela, il réfléchit, rédige, diffuse et explique sa politique qualité, les objectifs et les
indicateurs qualité en affichant ses choix (objectifs principaux, indicateurs principaux...) et en

153
donnant les moyens pour y parvenir (pas seulement par la création de la fonction qualité, mais en
donnant les moyens humains et matériels de parvenir aux fins qu'il fixe).
Conjointement à la phase diagnostic le Dirigeant peut lister les objectifs à atteindre, soit en
termes de problèmes à résoudre par rapport à des dysfonctionnement préalablement identifiés,
soit en termes d'adaptation du produit (revoir une formule; améliorer une prestation; inventer un
nouveau concept plus adapté au goût d'une clientèle; réviser, intégralement ou partiellement, un
cahier des charges technique...), soit en termes d'adaptation des processus (revoir les étapes de
validation d'un produit avant de..., réorganiser l'accueil).

12.3.2. Sensibilisation à la qualité et aux normes ISO

Cette sensibilisation est continue et s'intègre tout au long du processus de mise en place du
système qualité.
Elle concerne les bases de la qualité, la norme ISO et la prise en compte constante du client
dans la finalité de chaque tâche. Il s'agit en définitive de placer cette optique au cœur de chaque
processus et de s'y référer, d'associer chaque acte en référence à un objectif précis (et à préciser)
qui concerne les attentes et exigences réelles du client qu'il faut connaître (l'écoute client) . A ce
titre, la norme sert à placer le client au cœur du système tout entier.
Cette attitude a l'avantage d'ancrer la qualité sur un plan très concret et "objectivé". Elle
contribue à élargir le champ relatif au sens de toute action au sein de l'entreprise (y compris dans
un processus de fabrication : aussi l'acte producteur ne consiste plus à obéir à des consignes de
fabrication, mais d'en comprendre la portée au niveau du produit lui même, de la chaîne de
fabrication ensuite et des processus mis en jeu : "je fais ça parce ce que je sais quels effets cela
induit sur mon activité, celle des autres, et sur le client, aussi je reste vigilent et sait quand mon
activité est performante, quand elle ne l'est pas"... ).
Être sensibilisé à la qualité, c'est donc un peu se détacher de sa fonction pour mieux la voir
et l'identifier et l'incorporer au cœur d'un système oeuvrant pour un même but et orienté vers des
finalités motivées (la satisfaction du client), connues et identifiées (la politique qualité, ses
objectifs). La qualité n'est pas un élément qui s'ajoute à l'existant, mais un acte en place qui fait
que tout se passe comme prévu avec au final l'obtention de résultats escomptés.

12.3.3. Sélection d'un consultant ;

L'intervention d'un consultant n'est pas forcément nécessaire.
Sa présence peut parfois être indiquée au début, jusqu'au recrutement par exemple d'un
responsable qualité (auquel il peut participer ).
En dépit de ce que le commun pense, il ne s'agit pas d'avoir lu la norme pour la
comprendre.
La démarche implique dans son succès (la certification certes, mais surtout un SMQ qui
fonctionne et garantisse les effets escomptés : le recrutement, la fidélisation des clients, la
réduction des coûts induits par les dysfonctionnements, une entreprise en croissance), un esprit
détaché vis à vis de l'entreprise afin de la voir "de l'extérieur" pour l'observer dans ce qu'elle est
réellement sans ajouter ou soustraire d'après les a priori qu'on ne contrôle pas forcément dans
cette situation . Un regard et un savoir faire extérieurs peuvent apporter une grande valeur ajoutée
au démarrage et tout au long de l'avancement du projet.

12.3.4. Création d'une structure de pilotage .

Si la Direction Générale doit s'impliquer pour définir sa politique et ses objectifs, la
responsabilité de gérer la mise en place du système de management de la qualité peut être

154
déléguée. Les membres de ce groupe peuvent être :
Un Responsable du projet qualité, représentant de la Direction à laquelle il est
rattaché.
Le Responsable de ce comité peut être le Directeur lui même pour une PME ou le
Directeur qualité dans une structure importante. Il joue un rôle d'animateur et de
coordinateur des travaux.
Un représentant des différents services opérationnels pour la formalisation et
l'application des dispositions d'assurance de la qualité.
Le responsable de la mise en place du système qualité doit former les membres du
comité de pilotage aux impératifs du management de la qualité.
Les missions du Groupe de pilotage sont identifiées (autorités - responsabilités).

12.3.5. Nomination d'un représentant qualité

Une démarche qualité requiert la mobilisation de compétences spécifiques. Si elle repose
sur la collaboration de tous, elle nécessite l'intervention de "qualiticiens", pour rendre opératoires
les phases de diagnostic, de spécifications de normes, de formalisation de processus, ou de mise
en place de contrôles. Être qualiticien est un métier à part entière. C'est posséder les
compétences requises pour coordonner l'ensemble de la démarche, veiller à son avancé et à ses
résultats. Cette mission réclame des connaissances techniques, la maîtrise de méthodes et outils
spécifiques à la gestion de la qualité.
Aussi, prudence. Parfois par souci de réduire les coûts, certains dirigeants confient leur SMQ
à des stagiaires qui ne sont pas épaulés, souvent livrés seuls dans l'entreprise avec pour mission
de "faire le nécessaire pour obtenir la certification".
Cette attitude dessert non seulement l'entreprise (les coûts "économisés" n'ont pas le retour
d'investissement adéquats et souvent il est fait appel ensuite à des intervenants extérieurs pour
réajuster le SMQ...), le stagiaire (qui apprend sur le tas dans des conditions inadaptées, se sent
perdu, ne sachant pas comment commencer avec quels moyens...) mais aussi la qualité et tout ce
à quoi elle vise (ce formidable outil qu'est la norme ISO 9001 version 2000, spécialement revue
pour être un "pense bête" adapté qui fait que rien n'est oublié et que les risques a minima sont
examinés et parés).

12.3.6. Diagnostic qualité:

De type participatif (toute l'entreprise y est étroitement associée) et réalisé de façon

organisée (planifiée et essentiellement communiquée dans les intentions, l'esprit et les apports), le
diagnostic porte sur le système qualité existant ou non, ou tout au moins ce qui est fait dans ce
sens en mettant en évidence les points forts et les points perfectibles de l'organisme par rapport
aux exigences de la norme, mais peut être élargi à l'organisation de l'entreprise, au style de
management et à l'identification des activités et fonctions de l'entreprise.
Ses objectifs sont de :
9 dresser un état des lieux de l'organisation de l'entreprise au regard de son aptitude à
satisfaire les exigences client et à s'améliorer en continue : a titre d'exemple, il s'agit lors de
cette phase de poser les questions suivantes : l'entreprise, connaît-elle ses clients ? ses
concurrents, leur position ? Quelles sont les préoccupations qualité en interne ? Quels
dispositifs (processus !) dispose-t-elle pour s'assurer que le client est pris en compte dans
son activité, et ce de bout en bout, avec quels moyens et quels objectifs ? Quelles sont les
valeurs déployées au regard de ses produits, des clients notamment dans les façons de
faire ou de penser ? Quels en sont les freins, les atouts ? Quelles sont les caractéristiques
du produit, service au regard des exigences clients, est-il adapté aux exigences, au marché
actuel ? Ces interrogations permettent d'identifier des centres d'intérêt et de réflexions déjà
avancées sur les aspects qualité en place dans l'entreprise (et donc de s'appuyer dessus
155
 au lieu d'en faire table rase comme parfois ensuite). Ne pas hésiter donc à rester quand
même ouvert et à relever les fameux "y a qu'à", "faut qu'on", exprimés en interne qui
peuvent contribuer à nourrir de nombreuses réflexions par la suite (après analyse de leur
pertinence et réalisme).
9 identifier les écarts par rapport aux objectifs de la direction (sont-ils d'abord énoncés ?)
et aux exigences de la norme : une échelle d'évaluation peut être utilisée (ceci est un
exemple) qui en estime l'état actuel par rapport aux exigences de la norme. (1. Exigence
tout à fait remplie, 2. application de niveau acceptable, amélioration possible, 3. Application
satisfaisante, amélioration conseillée, 4. Application incomplète et peu élaborée, 5.
Exigence non remplie).
En général, la restitution de ce diagnostic suit une structure pré-déterminée. Il permet aussi de :
de fixer les priorités d'amélioration de la qualité, et de s'assurer des capacités et
des motivations qui se manifestent dans l'entreprise pour y parvenir
évaluer les coûts directs et indirects engendrés par la non qualité
Et surtout évaluer la faisabilité et l'opportunité du projet qualité en terme de moyens et
d'augurer ainsi le plan d'action qui s'y rapporte (priorités, moyens, volume de travail, ressources à
mobiliser, compétences nécessaires, délais).
Les acteurs de ce diagnostic concernent un expert compétent (responsable qualité ou
intervenant extérieur) et les membres du personnel.
La durée du diagnostic qualité varie selon la taille de l'entreprise, (un à deux jours pour une
PME), et se prépare : ( définition du cadre, de son étendue, communication en interne quant aux
objectifs de ce diagnostic de façon à mobiliser positivement l'ensemble du personnel (ce n'est pas
un contrôle !) et à ouvrir le dialogue et l'expression ( favorable à l'identification d'axes
d'amélioration : il faut avoir l'écoute du client...interne.).
La réalisation de de ce diagnostic peut adopter ces étapes :
™ Réunion d'ouverture
™ Examen sur le terrain
™ la réunion de clôture : réunissant les différents responsables du diagnostic pour synthèse et
donner . Elle permet d'établir un premier bilan à chaud et d'exprimer les principales
constations. Elle permet aussi de lever d'éventuelles ambiguïtés sur les écarts constatés
(au regard des exigences de la norme).
™ Le rapport de diagnostic avec les préconisations et recommandations.

12.3.7 . Élaboration d'un plan d'action qualité détaillé

"Une démarche bien préparée est à moitié réussie" et puis, une démarche qualité affronte les
incertitudes présentes au sein de l'entreprise, elle ne convainc pas forcement d'emblée tous les
membres du personnel : elle peut avoir pour effet de déstabiliser certaines habitudes de travail. Il
est donc indispensable d'intégrer les réalités, quelles soient humaines, techniques et matérielles
de l'entreprise. Le travail préparatoire en amont les a préalablement prises en considération, il
s'agit ici de les raccorder à des circonstances et situations concrètes
.Le diagnostic réalisé situe le profil de l'entreprise vis à vis des exigences normatives et son
aptitude à satisfaire le client et à s'améliorer. Il constitue, en plus des objectifs généraux de la
direction, une référence intéressante pour élaborer un plan d'action et les échéances.
L'élaboration de ce type de plan requiert les aspects suivants :
ƒ Rappeler les axes stratégiques préalablement définies lors des phases antérieures ou
conjointes:

156
 Exemple; formuler la vision de l'organisation à 3 ans, décliner les axes stratégiques
qui en découlent pour la démarche et mettre en place le cadre à l'intérieur
duquel doivent intervenir l'action de démarche qualité.
ƒ Définir le plan d'action à gérer par la structure de pilotage d'après le QQCOQP afin de
décomposer le projet en tâches, affecter les ressources et les outils utilisés. Une démarche
projet s'impose à ce niveau.
o présenter au personnel les enjeux du plan d'action, son esprit (rassurer le personnel
quant à l'esprit de la démarche qui n'est pas de trouver des coupables mais bien de
s'améliorer par un travail effectué sur les processus !), positionner les principales
étapes et la méthodologie adoptée et les moyens déployés pour la démarche;
marquer et expliquer (démontrer) la volonté et l'engagement de l'équipe dirigeante.
o impliquer la hiérarchie intermédiaire afin de permettre à chacun de s'approprier la
démarche et de devenir acteur dans le processus. Accepter de façon anticipée les
remises en causes possibles que la démarche va induire au fil de son déroulement.
Afin aussi de lever les résistances qui pourraient survenir en permettant aux
personnes d'anticiper la démarche et d'appréhender l'évolution de son rôle à cet
égard. Un appel au volontariat pour la constitution de groupes projet peut être
diffusée: le RQ peut recenser les volontaires et constituer les groupes en
concertation avec la hiérarchie.
ƒ Faire une véritable planification stratégique formalisée au travers d'un planning spécifiant
chaque action, les services concernés, les groupes de travail impliqués et comportant des
délais jusqu'à maturité du système (avec organisation de réunions bilan pour garantir la
cohérence des choix effectués et gérer les modifications). Procéder à la validation de cette
planification par la direction et le groupe de pilotage. Une charte qualité peut être rédigée pour
porter à la connaissance de toute la trame de la démarche, son fonctionnement et son suivi.
ƒ Fixer des objectifs quantifiés et datés avec affichage du calendrier de travail établi afin de
préparer l'exploitation du système qualité.
ƒ Évaluer à partir du diagnostic qualité, les moyens humains, techniques, financiers,
temporels...: administration des données et suivi des interfaces.
ƒ Évaluer périodiquement les travaux entrepris pour déterminer leur état d'avancement et
procéder le cas échéant à des ajustements. Et surtout veiller à faire simple et à ne pas grever
le système qualité avec des documents ou paperasse.

12.3.8. Formation du personnel à la qualité :

Une fois définis les objectifs à atteindre et leurs échéances, le plan de travail, la démarche
qualité (ou d'amélioration) peut faire l'objet d'un vaste programme de communication global en
interne. Il est toujours très intéressant de bénéficier d'un retour quant au diagnostic réalisé ses
résultats, le plan d'action et son déroulement concret (avec ses résultats) : voici où nous en
sommes, voici où nous souhaitons aller, voilà comment nous allons y parvenir, voici quels sont les
résultats atteints à l'issue de cette étape....
Le lancement d'une démarche qualité se heurte souvent à des réactions de scepticisme,
de rejet concernant soit la motivation de la hiérarchie, soit l'efficacité de la démarche, sa valeur
ajoutée et son incidence sur le travail.

a. Motiver

Un personnel motivé est toujours :

¾ informé sur la finalité de son travail et sa responsabilité
¾ placé dans de bonnes conditions d'atteinte de la qualité
¾ expérimenté
¾ écouté (il importe d'acter cette écoute et son retour).

157
 ¾ dispose des consignes, des moyens et des documents pour exercer sa fonction
¾ formé pour exercer sa fonction
Une démarche qualité ne peut réussir qu'avec l'adhésion de tout le personnel.
La mise en place du système qualité est le résultat d'informations, de dialogues, de
concertations et d'actions et de retours d'information sur les résultats obtenus et l'atteinte de
l'efficacité recherchée.
Une politique de communication autour de cette démarche est généralement un bon atout.
Attention à la lassitude qui gagne tout projet : une dynamique doit donc être maintenue, mais pas
une dynamique pour la dynamique (réunionnites aiguës), mais une dynamique fondée sur des faits
et une recherche constante d'amélioration basée sur la réflexion, l'analyse (des causes selon une
méthodologie rigoureuse et maîtrisée qui évince l'aléatoire et la subjectivité), sans accuser, ni
défendre, mais en restant toujours factuel (des faits rien que des faits) et actif, en "actant" toutes
décisions prises et validées et en les contrôlant quant à leur efficacité.
La démarche doit absolument aboutir à des résultats immédiatement perceptibles au poste
où on travaille ( ex : une formation, la suppression d'un formulaire sans valeur ajoutée, des
instructions plus précises sur une étape à risque du processus de travail, des appareils
conformes...).
Une démarche qualité qui dure (par exemple deux années sans apports réels, avec juste la
rédaction de documents, ou la formalisation sans fin des processus) est démotivante à tous
niveaux de l'entreprise et donc à terme, stérile. Attention, veillez à demeurer pro-actif et à ne pas
s'endormir sur ses premiers lauriers.

b. Former

L'objectif de cette formation est d'assigner une responsabilité qualité aux pilotes pressentis
et à chaque membre du personnel, de sensibiliser sur l'importance à satisfaire le client et surtout
de donner du sens à cette inscription qualitative dans le travail au quotidien. Une responsabilité
donc spontanée. Elle peut être vécue au début comme une contrainte, mais à la longue perçue
comme étant naturelle et de bon aloi. La formation est continue, elle ne se restreint pas à une
période spécifique.
Exemples d'actions de sensibilisation, de formation et d'information possibles :
9 Campagne de communication autour de l'engagement de la Direction, des
procédures et dispositifs mis en place et actifs dédiés à la résolution des problèmes
rencontrés (ex : dispositif et procédures d'action corrective, préventive, de Maîtrise
des non conformités, audit interne, maîtrise des documents internes, externes et des
enregistrement).
9 Entretien individuel ou collectif des cadres
9 Réunions d'informations ponctuelles et régulières (réunions courtes et sans report
possible)
9 Tables rondes, animation de Groupes de projet ou progrès
9 Questionnaire thématique au personnel
9 Réunions ou groupements informels autour d'un bon café par exemple, ou déjeuners
...
9 Campagne d'affichage des comptes rendus et des résultats qualité, tableaux de bord
sous une forme flash et accessible
9 Concours suggestion (slogan qualité de l'entreprise, logo, affiches sécurité par
exemple.....)
9 Parodies, jeux ....pour dédramatiser la démarche
L'information doit circuler, passer de main en main, de tête en tête, ceci efficacement,
attention donc de veiller à ne pas mettre en place un système d'information lourd autour de la
qualité : le temps et l'énergie de tous sont un bien précieux pour l'entreprise et les personnes; il
s'agit de ne pas les gaspiller.

158
 Aussi ce qui est intéressant à concevoir et développer réside dans l'insertion de la
communication qualité dans les dispositifs déjà existants comme les réunions d'activités
(commerciales par exemple). Il s'agit dès lors d'insérer un volet qualité pour cette activité parce
qu'en parlant de ce qui se fait revient à évoquer ses aspects qualitatifs. Cette méthode a pour
avantage de tisser un maillage entre les activités de l'entreprise et ses préoccupations qualités. Le
Système de management de la qualité est combiné à ce qui se fait au quotidien et non plus perçu
comme un dispositif à part.

12.3.9. Identification et mise sous contrôle des processus du

SMQ et de l'entreprise
a. Identifier -Analyser - améliorer
La qualité doit s'animer et non pas se borner à contrôler. L'identification, l'analyse sont un
moteur de cette animation, car elles participent à la compréhension non pas du système, mais de
ce qui est fait dans l'entreprise en tant qu'activité en relation avec ce fameux client qu'il faut
satisfaire et les exigences légales qu'il faut également respecter.
La phase réflexion et analyse est importante.
le client: c'est le point de départ de votre démarche, il faut partir de lui pour ... arriver à lui,
faire ainsi le tour de votre entreprise qui se nourrit de lui (non ?). S'interroger sur ce qu'il est - qui il
est - ce qu'il veut est incontournable afin d'obtenir à son égard une vision, une connaissance
pointue du client, partagée par toute l'entreprise. N'oubliez pas le client est celui qu'on facture.
Mais il peut en exister d'autres qui ne font pas l'objet de facturation mais dont l'importance est
équivalente pour l'entreprise.
Ensuite vient ce que vous souhaitez faire de votre entreprise. le "vous " étant la Direction.
En effet qu'attendez vous de votre entreprise dans les 6 mois à venir, l'année prochaine, comment
la voyez-vous ? que voulez vous en faire ?
La Direction est cliente de son entreprise et ses attentes sont fortes et nécessaires car si
elles sont vacantes, l'entreprise n'est plus pilotée ou s'appuie sur des habitus qui ne sont pas
nécessairement porteurs. Aussi il importe que la Direction exprime ses orientations présentes et à
venir et qu'elle les décline à l'aide d'objectifs clairement formulés. C'est en cela qu'on parle de
Politique qualité, d'objectifs qualité et d'indicateurs. Tous ces fondamentaux qui font que
l'entreprise est managée. D'où le management par la qualité.
S'il existe un écart dans les situations existantes et visées, une réflexion est conduite afin de
décider quoi faire pour passer de l'état existant à l'état souhaité. Les causes sont identifiées : sont
elles conjoncturelles ? Structurelles ? et leurs résolutions étudiées (des techniques de résolution
existent). Les solutions retenues sont validées, testées et évaluées. La solution appliquée peut
alors être standardisée et communiquée. Le management de la qualité comme tout management
dont celui d'une entreprise passe par la communication, l'information, notamment sa fluidité, au
regard de la complexité qu'elle peut générer, afin de gagner en intelligence et en réactivité.
Aussi la qualité induit des actions et non plus des documents. Et ces actions sont ou
correctives ou préventives. Et c'est l'aptitude de l'entreprise à être réactive que le certificat Iso
9001 version 2000 démontre et officialise.

b. Structurer le système de management de la qualité :

Attention construire un système qualité ne consiste pas à le documenter. Certains

documents sont exigés par la norme, mais l'essentiel réside dans la mise en place et le maintien
de dispositifs actifs qui assurent l'obtention des résultats prévus par la Direction au travers de sa
Politique qualité.
Par ailleurs, il ne s'agit pas de faire du système qualité un amas de documents qu'on
délaisse ensuite. Pensez à alléger à ne vous charger que de ce qui est utile. Travailler sur le

159
concret et usez de bon sens. faites simple. A veiller d'abord sur vos processus et produisez vos
documents nécessaires ensuite.

Tout un dossier explique à quoi doit ressembler un manuel

Le manuel qualité qualité.
Pour ceux qui sont marqués par l'ancienne version (ISO V
94) faites table ras de ce que devait comprendre pareil document
car il en est tout autrement actuellement. On continue encore de
voir des MQ de 20 pages qu'on a plaisir de lire comme on aime à
lire l'annuaire ou le code civil. Épargnez-vous cette corvée en
jouant la carte de la simplicité et de l'utilité. De plus vous
gagnerez en papiers !
Suffit les en têtes impossibles, toutes ces procédures qui
rappellent une feuille d'impôt ou un formulaire administratif.
Donnez leur du tonus, du dynamisme. faites en sorte qu'ils soient
Les procédures vendeurs d'eux-mêmes et fonctionnels.
Ce qui signifie que les mentions style "objet", "références",
"définitions" qu'on voyait ça et là et qui ouvraient toute procédure
ne sont pas obligatoires. En revanche usez de tableaux ou de
logigrammes qui expliquent le déroulement des activités décrites
et ce accessible d'un seul coup d'œil (si le document mis en main
n'est pas lisible au bout de 3 minutes c'est un échec.) . Et
n'hésitez pas à évaluer leur usage (fréquence, lisibilité, utilité). Si
un document reste dans un placard pensez à l'en sortir pour le
classer verticalement...

Tabler sur une entreprise pérenne, compétitive passe par la mise en

oeuvre d'un système qualité sensé, à partir d'une véritable réflexion et sur
le métier, la raison d'être de l'entreprise dans sa finalité, ses projections,
ses missions et procédés déclinés en activités afin de pourvoir à la
satisfaction du client .

Il importe de procéder méthodiquement, sans trop de précipitation (dans

les délais impartis) et surtout de façon collective. Et surtout de ne pas
considérer la démarche qualité comme un "truc" qu'on construit en plus, à
coté de ce qui existe déjà et qu'on doit gérer en plus .
Le système qualité est lié au le management puisqu'il EST management.
Lorsqu'on détaille la norme Iso dans ses effets, cette évidence saute aux
yeux. Ainsi le système compris et animé dans cet esprit est ressenti
comme allant de soit et fonctionne naturellement.
Pour vous assurer un bon démarrage, une bonne initialisation, une
démarche descendante est indiquée (partir du général : des macro-
processus pour aboutir au particulier), s'agissant de s'intéresser aux
processus globaux puis à ceux qui sont en interface. Surtout, partir du
client (qui sont-ils ?) et de vos produits et services délivrés à ce client à lier
de cette façon les tenants et les aboutissants.

12.4 GERER LE SMQ

Le management des processus passe par l’application du PDCA à chaque niveau
hiérarchique.

160
 ENGAGEMENT: - Politique Qualité
Revue de direction - Objectifs
(efficacité)
PLANNIFICATION: - Les changements
A P - Les moyens

C D Délégation

Responsabilité
de multiplication des objectifs
Traitement des non-
Mesure conformités et actions
satisfaction Objectifs hiérarchiques
correctives/préventives
client +
Procédures,
planification,
A P instructions

Ecarts: C D Faire
Non-conformités, Contrôle,
appliquer
indicateurs, audits, suivi indicateurs,
réclamations audit

Pour cela il faut :

• Se fixer des objectifs (pour savoir où l’on va)
• Planifier les projets (pour savoir où l’on en est)
• Déterminer les règles (pour savoir comment faire)
• Déterminer les indicateurs et élaborer les tableaux de bord (pour piloter le processus)

Conclusion:
Maîtriser un processus c'est :
o Résultat conforme du premier coup
o Temps de cycle du processus stable
o Prévention des risques de défaillance
o Ressources correctement allouées

161