PSICOLOGÍA DE LAS INSTITUCIONES.

UNA APROXIMACIÓN
PSICOANALÍTICA.

FERNANDO ULLOA

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relación al trabajo mediante una

breve introducción:

En primer término acerca del título. He optado por "PSICOLOGÍA DE LAS

INSTITUCIONES. UNA APROXIMACIÓN PSICOANALÍTICA". Con ello he
conseguido la idea de Freud, quien llamó "Psicología de las masas" a su clásico
trabajo. Pero además, lo he hecho así, porque estando este trabajo en la categoría
de los aplicados, me pareció importante mantener una cierta distancia entre el
objetivo, LAS INSTITUCIONES, y el intento de comprenderlas psicológicamente
desde una perspectiva psicoanalítica. Entendiendo que aún me es prematuro
obviar lo de aproximación para hablar de psicoanálisis de las instituciones.
Por otra parte, estrictamente éste no es un trabajo aplicado, si por aplicado
entendemos la no modificación del campo (modificación real) sobre el que se
aplica el conocimiento psicoanalítico, antes bien, este trabajo está hecho en base
a experiencias que implicaron operaciones reales para provocar cambios en las
instituciones en las que fueron realizados. En este sentido constituye más un
intento de teorizar una práctica que de practicar una teoría. De cualquier manera,
este intento está hecho desde una perspectiva metodológica y conceptual
psicoanalítica, respetando el hecho obvio de que trabajar en un campo con las
características de lo institucional, no es lo mismo que trabajar con un paciente en
el tradicional encuadre de un tratamiento psicoanalítico, no siendo legitima la
menor extrapolación de conceptos y técnicas de un campo a otro. Todo esto
justifica una vez más el empleo del término “aproximación” psicoanalítica.
Por otra parte, si bien una comprensión exclusivamente psicoanalítica del
fenómeno institucional ofrece notorias dificultades y limitaciones, me he propuesto
explícitamente que ése sea el ángulo de vista con el que he realizado este trabajo,
lo cual explica la prescindencia en general de conocimientos metodológicos
provenientes de disciplinas que, como la Antropología y la Sociología, cuentan
con una valiosa y específica tradición en este campo. Tal vez convenga aclarar
más acerca de otro problema: el término "instituciones”. Es ambiguo, pues tanto
puede designar un proceso de institucionalización (con el sentido de racionalizar y
estabilizar conductas inicialmente de predominio irracional), como designar una

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organización social con el alcance que habitualmente tiene este término, o sea un
organismo con una geografía y una ordenación del tiempo y de las
responsabilidades; con objetivos a alcanzar y medios racionales para tal fin. Que
está regulado por un código y por normas de naturaleza implícitas y explícitas.
La designación más adecuada parece ser la de “organismos institucionales".
No obstante, esto no aclara del todo el concepto, y aunque no es mi intención
abordar aquí este asunto, creo que una breve ordenación de las instituciones
desde la perspectiva de lo que es mi interés en esta investigación -la salud
mental-, contribuirá a ubicar lo institucional como objeto de estudio
psicoanalítico.
Explícitamente no uso el término “clasificación” en la ordenación que
sigue, pues la misma carece del rigor y la amplitud necesarios para tal nombre.
Esta ordenación está hecha poniendo el énfasis en la situación en que se
encuentra el hombre en cada ítem institucional mencionado y en la modalidad o
figura patológica más frecuente para cada tipo de institución.

A) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una

manera general el individuo está aquí en una situación regresiva (en el
sentido que este término tiene en Psicoanálisis). La figura o modalidad
patológica más común es el predominio de la supresión sobre la
elaboración de la enfermedad.

B) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no

rigurosa podemos decir que aquí el individuo está en una situación
progresiva o de crecimiento en su área emocional o intelectual.

C) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aquí el

hombre se encuentra en una situación de haber alcanzado su madurez. Su
figura o modalidad patológica más común es la alienación en el sentido
sociológico del término, o sea, el drenaje y empobrecimiento de la
condición humana y la transvasación de esta condición al producto
manufacturado.

D) Un cuarto ítem en este ordenamiento podrían ser las instituciones de

tiempo libre. Posibilitan en el hombre la situación de placer y de reflexión
intelectual. En el mismo tiempo libre se generan predominantemente los
cambios individuales y sociales.

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 Se puede mencionar como figura patológica el progresivo estrechamiento de
este tiempo invadido por el tiempo reglamentado y su desjerarquización en el
“hobby” compensatorio de la frustración proveniente de la labor diaria.
La anterior ordenación indica cuál es el interés principal que encuentro en
investigar en este campo como psicoanalista: la salud mental desde una
perspectiva psicoprofiláctica.
Entre los psicoanalistas argentinos algunas de las ideas y trabajos de Pichón
Riviere y Bleger están en esta línea. Otro tanto puede decirse de conocidos
trabajos de Bion y de Jaques. Este último autor ha señalado cómo el
conocimiento del objeto institucional enriquece y consolida muchos criterios
psicoanalíticos y da oportunidad de examinar con gran aumento y por muchos
observadores simultáneamente, fenómenos que se dan en micro-escala en el
secreto de consulta.
Interesa pues, este campo, no sólo desde la perspectiva de la psicohigiene
en la medida en que se ocupa de los sistemas institucionales enfermantes, sino
que estos sistemas cuando aparecen perturbados y representando la artealienación
de los conflictos internos de los individuos, podemos considerarlos, como sostiene
Jaques, sistemas defensivos frente a la angustia.
El estudio de estos sistemas defensivos traducidos en pautas institucionales,
contribuye a esclarecer la naturaleza de la enfermedad.
Finalmente, en esta introducción debo aclarar que la reserva profesional es
tan estricta en este campo como en un consultorio, con la diferencia
sobreagregada de resultar casi imposible abundar en detalles sin identificar la
situación, me ha llevado a ejemplificar sólo con situaciones fragmentarias y sobre
todo, a referirme sólo a aquellas observaciones que a lo largo de diferentes
experiencias han mantenido tal seguridad que de por sí tienden a perder
especificidad pasando a adquirir la significación de teorías generales.
Esto último justifica la clásica advertencia de que cualquier parecido es
mera universalidad. Pero, no obstante hablar de algunas observaciones más o
menos regulares, este trabajo no va más allá de un comienzo tendiente a describir
un esquema teórico general para el abordaje y comprensión del objeto
institucional. Sugiere también, algunos pasos metodológicos para tal abordaje.

PRINCIPALES PROPÓSITOS DE ESTE TRABAJO

Este trabajo, en cuanto a aproximación psicoanalítica, constituye el

desarrollo de las siguientes proposiciones:

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 1) Toda institución está organizada en base a tres distribuciones:
GEOGRÁFICA, DE (JUEGO) TIEMPO, Y RESPONSABILIDADES.
Esta distribución cuyo gráfico constituye un organigrama, configura en la
realidad organismos que mantienen ciertas regularidades, aún confrontando
instituciones de diferentes tipos. De alguna de estas regularidades se ocupa este
trabajo.

2) En estos organismos existen ciertos observables que resultan útiles puntos

de referencia para comprender su dinámica e intentar su abordaje
psicológico.

3) El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen) lo

constituyen los diferentes movimientos que se dan en una organización
institucional. Son ejemplos de tales “movimientos” la circulación entre la
institución y el contexto de la comunidad, las diferentes formas,
modalidades y niveles de comunicación intra-institucionales, la relación
entre el vínculo formal y el vínculo interno fantástico que determina el tipo
de pertenencia del individuo a su institución.

4) Dentro de la dinámica institucional se puede considerar un “movimiento”

que tiene una categoría diferente a los anteriores, no pudiendo reducirse a
uno observable.
El mismo resulta del interjuego de la integración o institucionalización frente
a una tendencia de dispersión de sentido propuesto a la anterior. De la presencia
de ambas tendencias y de su mutua regulación resulta el crecimiento complejo de
una institución.

5) Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real e

ideal de puntos de contacto articulares entre los diferentes elementos en
juego. Son las articulaciones cuyo funcionamiento y modalidad están
regulados por las normas de la institución.
Una articulación perturbada constituye una fractura. Sobre ella se organiza
la patología de una institución.

6) La fractura presenta la particularidad de favorecer la depositación

proyectiva por parte de los integrantes de la organización de aspectos
fragmentados del Self, transformándose en pantalla receptora de objetos
internos, predominantemente ligados a primitivas ansiedades paranoides y
depresivas, con frecuencia bajo una modalidad confusional. Las

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 articulaciones no fracturadas favorecen en cambio la "delegación" o
proyección de aspectos totales, cuya reintroyección refuerza la identidad del
sujeto.

7) Esta proyección en las articulaciones fracturadas, constituye el nivel latente

dentro de la patología institucional, siendo el nivel manifiesto o sintomático
el que resulta de los mecanismos de defensa a que recurren los miembros
de la institución frente al peligro de tener que reintroyectar lo proyectado
en las fracturas.

8) El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institución,

incidirá sensiblemente en las posibilidades de elaborar o reactivar los
conflictos arcaicos de sus integrantes. Esta posibilidad está centrada en la
naturaleza del vinculo que con la institución establezca y reintroyecte el
sujeto.

9) En el sentido anterior, las instituciones donde viven hombres constituyen

objetos da principal interés dentro de cualquier plan de salud mental,
adquiriendo prioridad en este interés aquellas con las que el individuo se
pone en contacto más precozmente (familia, colegios, etc.), y aquellas que
reciben al individuo en situación regresiva por estar disminuido
(instituciones asistenciales).

10)Un objeto institucional es factible de ser abordado con una metodología

clínica adecuada. Las condiciones para tal metodología suponen:

a) Una técnica que presente en sí misma el mínimo de fracturas tratando

de reducir la improvisación, mediante la adhesión a un esquema teórico
coherente acerca del dinamismo institucional.
Un esquema así se presenta aquí:

b) Haciendo un abordaje gradual donde cada paso es de por sí un nivel

completo de análisis.
Posibilitando, pero no haciendo imprescindible para elaborar los datos
obtenidos, el paso siguiente:

c) Teniendo amplia experiencia y conocimientos en interacciones grupales.

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PANORAMA DINÁMICO DE UN ORGANISMO INSTITUCIONAL

Será ésta una reseña introductoria acerca de los principales puntos de

referencia con que se puede contar para comprender la dinámica y la estructura
de un objeto institucional. Estos puntos de referencia constituyen guías útiles
para, que un observador especializado pueda, de entrada, dirigir eficazmente su
atención en el abordaje de este objeto. Esta es la utilidad que espero cumpla
también aquí esta reseña.
Toda institución está organizada básicamente sobre tres distribuciones:
distribución espacial, distribución del tiempo y distribución de la responsabilidad
(roles y funciones).
La graficación de las mismas constituye el organigrama. Esta distribución
significa, literalmente, elementos distintos y articulados entre sí, es decir, significa
un cuerpo orgánico, como tal, posee movimientos. Es obvia la tentación de
utilizar aquí analogías antropomórficas, pensando en términos de anatomía y
fisiología de una institución. Ello no hace más que expresar la inevitable y
estrecha relación entre las pautas institucionales y los hombres que las originan y
sustentan.
Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que se dan en
una institución y describir simultáneamente algún indicador que señale la
perturbación de tales dinamismos.
Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos, voy a
dar una visión de conjunto que muestre el ordenamiento dinámico existente entre
ellos.
Describiré cuatro movimientos o sectores dinámicos principales. No se me
escapa que los mismos no siempre reconocen categorías semejantes, y que por
momentos resultará difícil delimitar estrictamente uno de otro, pero esto último
no es un obstáculo, antes bien, habla del interjuego dinámico integrador.
El ordenamiento a que debo recurrir para la exposición, no significa que se
puede establecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el lector encontrará
una cierta lógica en esta ordenación:

A) El primer movimiento está originado en el interjuego de dos tendencias

contrapuestas: integración y dispersión, a lo largo de toda la historia de una
institución (organización-desorganización).
B) Las tendencias contrapuestas del proceso de institucionalización tienen su
correlato en un segundo (segundo en cuanto a descripción) interjuego, que puede
formularse de la siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el
contexto en el que están incluidas y, a su vez, tienden a modificar ese contexto.

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 La materialización de esta situación, que representa la circulación entre la
organización institucional y la comunidad, está dada por el intercambio de
materia prima-producto manufacturado (que incluye al hombre, en aquellas
instituciones que trabajan con él).
C) La circulación anterior supone un movimiento interno o circulación
intra-institucional, representado por las distintas formas, modalidades y niveles de
comunicación, entre los diferentes elementos del cuerpo institucional.
D) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra
un objeto real, normas formales y espontáneas para la utilización del espacio, del
tiempo y de las responsabilidades, objeto con el cual mantiene una relación
explícita de naturaleza racional, a través del desempeño de su rol y,
simultáneamente y en tanto objeto interno. mantiene con la institución una
vinculación implícita de naturaleza fantástica.
Esta doble pertenencia del sujeto a la institución y de la institución al
sujeto, se organiza también en función del doble juego de la identificación
proyectiva-introyectiva.

Desarrollaré ahora, separadamente y en este orden, cada uno de los cuatro puntos
anteriores.

A) Interjuego integración-dispersión.
Este punto se presta a extensas y ricas consideraciones, desde un
ángulo sociológico que escapa a mi propósito y también a mi especialidad.
En toda institución se observa una tendencia a la integración orgánica, que
se da de inicio, entre los que podríamos llamar los diferentes núcleos
pre-institucionales. Estos núcleos, surgidos en una comunidad y que constituyen
proyectos afines o semejantes, unen dichos proyectos en un proyecto común, y
tienden a mediatizar su integración a través de la coexistenciactémporo-espacial, y
la aceptación de un régimen de normas que crean un común denominador, base
de su institucionalización. Estos núcleos están representados, en general, por
personas (socios fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionarse.
En esta unión participan elementos racionales de beneficio común y
elementos de naturaleza emocional, con diferentes contenidos y diferentes grados
de concientización.
Cabe aclarar que no estoy postulando la existencia de una fuerza
integradora en sí, sino que esta integración constituye de por sí tal fuerza y, si
buscamos un símil psicoanalítico podemos identificar esta tendencia integradora
con el instinto de vida, sobre todo en un nivel de organización biológica.

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 Importa señalar que los núcleos pre-institucionales unidos en un proyecto
único, serán también, posteriormente, el origen de la tendencia opuesta, o sea
una tendencia a la dispersión, dando origen al surgimiento de corrientes
especializadas que favorecen el crecimiento y. complejidad de la organización, y
también poniendo en peligro de destrucción a la institución, provocando rupturas
cismáticas y amputaciones.
Esta tendencia a la dispersión también puede, analógicamente, identificarse
con lo que en Psicoanálisis conocemos como instinto tanático y, en Biología,
como segregación de la materia orgánica. La primacía de esta tendencia a la
destrucción parece acordar estrecha relación con el grado de no explicitación y
ulterior negación de las diferencias que inicialmente presentaban los núcleos
pre-institucionales, pasando estos desacuerdos a constituir verdaderos puntos
enquistados dentro de la historia de la institución que, no obstante estar más o
menos reprimidos o negados, continúan siendo eficaces para configurar pautas
culturales y modalidades de pensamiento que sistemáticamente tienden a aparecer
luego como antagónicas, aún en el caso de que no lo sean.
Algo característico y que puede tomarse como indicador de la existencia
reprimida y enquistada de desacuerdos importantes, es la tendencia sistemática
como contrapuestas y excluyentes, a las divisiones naturales que en la realidad
tienen un sentido concurrente, sin que en cambio surjan los verdaderos motivos
de enfrentamiento. Así en un staff directivo, el personal técnico y el personal
administrativo, que constituían de por sí una división útil y racional del trabajo,
aparecían formando dos bandos rivales, por el solo hecho de ser técnicos y
administradores, sin verbalización de las reales dificultades. Otro tanto ocurría en
esta institución con divisiones tales como Departamentos A y B. El análisis de la
situación mostró que esta absurda división era una pauta tradicional de la
institución, que se mantenía culturalmente, dramatizando la rivalidad y el
resentimiento de esta organización frente a la casa matriz en el extranjero, de la
cual era filial, y con la que mantenía un régimen formal de mucha dependencia
desde su fundación. En la creación de la filial ya se habían insinuado y negado
actitudes adictas y rebeldes frente a la casa central.
Estas actitudes constituían núcleos que gravitaron en el curso ulterior de la
organización, pero nunca en forma explícita. Es además muy frecuente observar
cómo en la medida que estos núcleos continúan no explicitados, frente a cualquier
crisis o emergencia se produce una verdadera regresión a los mismos, originando
una modalidad de conflictos que, cuando son analizados, se descubre que repiten
en mayor o menor grado aquellos primitivos conflictos que fueron enquistados.
Por supuesto, ésto es algo muy conocido para todo analista que examine la
historia vital de un paciente; la diferencia aquí estriba en la magnitud dramática

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que suele adquirir y, sobre todo, lo más notable es que generaciones o camadas
posteriores, tienden a reproducir o expresar como una herencia cultural problemas
que no les fueron propios, siendo ésto más probable cuando no hay_verdadero
conocimiento de la crónica o historia de la organización, permitiendo una mayor
acción de los mitos culturales.
Desde ya que el lector estará pensando que todo ésto está relacionado con
lo que podríamos llamar los "miembros fundadores" y, en cierta forma es así,
pero estos núcleos pre-institucionales no siempre corresponden a personas, sino a
otros elementos o circunstancias que se dieron en el proceso de
institucionalización del organismo.
Una asociación de profesionales universitarios tenderá, predominantemente,
a desintegrarse. Un análisis de la misma mostró como elemento importante de
esta falta de crecimiento el hecho -aparentemente no teniendo en cuenta- de
haber sido fundada en base la existencia de un núcleo previo de profesionales con
una tarea similar, pero sin status universitario. Esa circunstancia mantenida en
forma más o menos oculta, gravitaba desjerarquizando la asociación. Una forma
de dramatizar esta situación original era la desintegración de las autoridades,
entre el núcleo de los inicialmente no universitarios, siendo luego estas
autoridades desvalorizadas y atacadas por los miembros más modernos. Desde ya
que sobre estas imágenes parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos
de los individuos, permaneciendo, por la culpa, anclados en esta situación.
En una organización que estudié años atrás, fue separado un funcionario
muy importante y muy popular. Nunca se aclaró un rumor acerca de un desfalco
que habría dado origen a este despido. Cada vez que alguien importante era
separado de su cargo, incluso por motivos naturales (jubilación, renuncia,
enfermedad) se incrementaba la frustración y rumores de que habría habido una
injusta acusación de malversación de fondos.
Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el decurso de
una institución, pero resulta que, tal como ocurre con un neurótico de cuya
historia el psicoanálisis puede extraer el sentido de sus síntomas, en una
institución el mismo método, sirve para desentrañar en parte el sentido de su
tendencia tanática desorganizativa.
Es tiempo de que mencione los indicadores prometidos, que permiten
identificar las vicisitudes antes descriptas. El índice más evidente de una buena
regulación de ambas tendencias, está dado por la aparición de grupos formales
que colectivamente detentan y regulan el poder, y asumen las responsabilidades
dentro de la organización.
Una fórmula que traduce bien este indicador es que los escalones
institucionales se transforman en grupos de trabajo con interacción real. Estos

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grupos revisten, además, el carácter de entidades formales dentro de la
organización. Esto es importante, porque un indicador frecuente de crisis
institucional, -aun cuando dicha crisis sea una crisis de crecimiento-, es el
predominio de grupos naturales de contenido altamente emocional y de existencia
no formal, es decir, grupos que se reúnen "en tiempo libre" y, con frecuencia,
fuera de la geografía institucional y que, además, suelen estar integrados por
miembros de status formal diferente, pero ligados emocionalmente. Estos grupos
son siempre prolegómenos de cambios y cuando llegan a gravitar sin lograr una
expresión legal, presagian un serio deterioro para la institución. Es aquí
precisamente donde vuelve a expresarse la tensión, en la
sistemática exclusión contrapuesta de divisiones naturalmente concurrentes, siendo
ésto precisamente lo que marca el camino de la desorganización.
Debo ahora incluir una variante en relación al interjuego de las tendencias
integración-dispersión que estamos considerando.
Hay una situación observada con bastante regularidad en organizaciones de
muy diferentes finalidades. En un momento de su crecimiento se alcanza un alto
grado de eficacia. Esta eficacia puede traducirse en grandes ganancias, si ésta es
la finalidad de la institución o en un buen nivel de producción científica, si es
ésta la modalidad de trabajo, o haber logrado una óptima calidad en el
manufacturado de un producto. Los ejemplos pueden ser múltiples, pero todos
hablan de un aparente predominio de la tendencia integradora y, no obstante,
puede observarse que esta tendencia integradora no se acompaña de una
expansión hacia afuera. Podría decirse que no se acompaña de un crecimiento
geográfico, aunque ésto es sólo una manera simplificadora de ejemplificar tal
crecimiento. Lo cierto es que tal organismo institucional se ha transformado, si
empleara una metáfora, en un organismo denso con alto peso específico. Podemos
pensar en el staff de una organización cuyos integrantes han ido adquiriendo gran
experiencia, y han logrado plenamente sus objetivos inicialmente propuestos, pero
que este mismo crecimiento al no coincidir con una real expansión, no encuentra
una fácil manera de expresarse.
Agregaremos que esta institución con tal staff también debe haber
experimentado un crecimiento en los escalones subalternos, del que surgen
elementos con méritos para integrar una línea ascendente que los lleve a aspirar a
ser, a su vez, miembros del staff.
Sin duda, la analogía que aquí se advierte como inevitable es la de una
familia donde los hijos crecen en función de una buena tendencia endogámica,
pero si no surgen claros proyectos exogámicos, es decir, no materializan la
dispersión, creando nuevos núcleos familiares, se incrementa a veces una lucha de
contenidos incestuosos que, o bien se materializa en conflictos permanentes de

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rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimir intensamente el surgimiento de
estos sentimientos, creándose una situación general muy empobrecida en todo el
grupo familiar.
Si volvemos al ejemplo del staff, veremos que aquí pasa otro tanto. El
desenlace puede tomar diferentes formas, pero lo común es la tendencia a
fragmentar el logro alcanzado.
En el nivel de las ideas se producen "crisis de originalidad”, donde las
ideas son utilizadas por los integrantes fragmentadamente y como patrimonio
exclusivo, tomando la parte por el todo y produciendo continuos enfrentamientos.
Es aquí, en el nivel de las ideas, donde en función de la situación que
describimos, los logros conceptuales tienden a perder especificidad, siendo
fragmentados en su verdadera aplicación y utilizados como calificativos
aprobatorios o de condena. En el staff del caso, la palabra “moderno” que,
originalmente significaba estar actualizado técnica y
conductivamente, en su versión negativa “no moderno”, era un calificativo de
intenso contenido emocional y usada mágicamente para “quemar” a cualquier
presunto rival. Se la aplicaba indiscriminadamente para calificar una orden, la
manera de vertir las opiniones generales, etc.
En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la organización en
sí, sino al estilo personal de cada uno, pasa otro tanto, pues se establece una
suerte de modas irracionales y de tiranías en relación a lo que está bien y a lo
que está mal, cortando el verdadero estilo original de sus miembros.
Finalmente, en el nivel de la organización en si, tiende a expresarse este
fraccionamiento mediante actitudes cismáticas. No hay un crecimiento por
partenogénesis, tipo nuevas sucursales, sino una ruptura sistemática tipo
organizaciones paralelas. Volviendo al ejemplo de la familia diremos que,
finalmente, alguno de los hijos es expulsado o se va enojado y por propia cuenta,
pero no logra o tiene suma dificultad para formar otra familia.
En estas organizaciones, antes de la crisis pueden aparentar una gran
productividad, pero a poco que se examine la situación se verá que tal
productividad, no se acompaña del real alcance de los objetivos explícitos de la
organización, ni del verdadero crecimiento de sus miembros. La explicación de
esta situación paradójica, donde puede aparecer alta productividad sin una real
efectividad, debe tener relación con situaciones de sobreprotección dentro de la
organización, lo cual hace que los integrantes tiendan a idealizarla, estableciendo
una relación dependiente con la misma, que les impide abandonarla. Esta
situación puede ser reforzada por una visión persecutoria del afuera. Todo esto
hace que la tendencia dispersante que no se traduce en crecimiento, se traduzca
en deterioro al volverse sobre los individuos.

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 Me he detenido en el análisis de esta dinámica, en tanto global, quizás sin
haber podido apartarme del modelo psicoanalítico de la desfusión y fusión de los
instintos de vida y muerte. En principio, éste ofrece las ventajas explicativas de
un esquema conocido, aunque el mismo no sea aceptado por todos los analistas,
pero no se me escapa el peligro de un reduccionismo conceptual que quite
especificidad al asunto y termine no explicando mucho. No obstante quiero dejar
en claro que mi intención ha sido señalar la existencia real de estas tendencias
con el origen que he descripto, y la utilidad que ofrece su identificación para el
abordaje clínico de un objeto institucional, advirtiendo además que lo expuesto
acerca de ésto no es la aplicación apriorística de un preconcepto teórico del
campo institucional sino, antes bien, lo contrario, o sea que la experiencia
práctica muestra esta situación y es recién en su descripción donde no puedo
menos que remitirme a aquellos
esquemas válidos en el campo de la clínica psicoanalítica, con la conciencia de
que se requieren mayores investigaciones que aclaren más estos procesos.

B) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que abordemos otro

aspecto de la dinámica de un organismo institucional, describiendo la circulación
entre la institución propiamente dicha y el contexto comunitario en donde ésta
está incluída. Resulta un poco difícil sintetizar lo que aquí acontece pues hay
grandes variaciones entre una organización que manufactura "materia prima"
hombres (un hospital, un colegio, una sociedad gremial), y otra que lo haga con
productos industriales, por ejemplo. No obstante, se puede establecer una
formulación general que destaque como indicador de alteración de esta circulación
o movimiento la producción efectiva, o sea el llamado índice de efectividad.
Este factor marca el grado de coincidencia y logro que existe entre los
objetivos explícitos y posibles de organización, y los resultados reales; considera
también el grado de racionalidad entre los fines propuestos como objetivos y los
medios puestos en juego para alcanzarlos. Un ejemplo clásico citado por A.
Etzioni que ilustrará claramente la situación, es el de la institución psiquiátrica,
que teniendo como objetivo explícito la rápida devolución de sus internados a la
sociedad, cuenta con un porcentaje muy pequeño de especialistas y con un alto
número de personal de vigilancia y de contención.
Esta irracionalidad de los medios en relación a los fines, obviamente hace
que el índice de efectividad (aquí la recuperación y retorno a la sociedad do los
internados) sea mínimo. Otro ejemplo frecuente en la práctica, es la del servicio
de psicopatología que, teniendo una función asistencial como prioridad uno,
adelanta para efectuar los primeros contactos terapéuticos con sus asistidos, a su
personal menos capacitado (médicos o psicólogos sin adiestramiento, a cargo del

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consultorio externo), con lo que comienzan cumpliendo deficientemente su
cometido asistencial, al perder la alternativa de actitud activa inicial, tan útil en
el curso ulterior del tratamiento, no logrando hacer de entrada una acertada
discriminación de las necesidades y posibilidades terapéuticas de los pacientes,
etc., todo lo cual no sólo envicia el encuadre, sino que aquí el índice de
productividad efectiva ha disminuido, tiene expresión clara en la larga cola de
espera que se produce y en los pobres resultados terapéuticos que suelen lograrse.
Estos ejemplos ilustran una patología típica de las instituciones que puede hacer
extensión, con algunas variantes, a todas las organizaciones.
Sintéticamente, se toma aquí como indicador de la alteración del
intercambio o movimiento entre La institución y la comunidad, el índice de
efectividad o de logro real en relación a los objetivos explícitos y posibles en la
organización. Debe aclararse nuevamente que, con frecuencia, puede observarse
que no obstante registrarse una gran actividad o, si se quiere, productividad
dentro de la institución, ésta no se traduce en un efectivo alcance de logros,
pudiendo establecerse una analogía con el intenso y desgastante trabajo de un
neurótico grave que sólo alcanza penosamente algunos logros.
En relación a lo expuesto, quisiera recordar lo que adelanté en la reseña
inicial, o sea aquello de que las instituciones mejor adaptadas tienden a reflejar y
dramatizar dentro de sus propios límites al medio ambiente más amplio en que se
mueven. Este reflejo no es un reflejo pasivo automático y sólo autoplástico, sino
que, a su vez, se traduce en una acción modificada y creadora de nuevas
condiciones dentro de la comunidad. Podríamos decir que una institución que
cumple estas condiciones, tal corno acontece con un individuo, está actualizada.
La no existencia de esta actualización se traduce en dos figuras
institucionales típicas: por un lado se trata de organizaciones totalmente
referidas a una tradición arcaica, que puede llevar su conservadurismo a la
estereotipia; en el otro extremo debemos ubicar a un tipo de instituciones que
pretende funcionar sobre supuestos irreales propios de un futuro previsible pero
lejano. Constituyen, en cierta manera, organizaciones de estructura maníaca, que
engendran organismos en cierta forma artificiales, destinados a un pronto fracaso.
Se podría hacer un sinnúmero de consideraciones acerca de la regulación e
interjuego de lo tradicional y lo moderno, dentro de un organismo institucional.
Ello no se apartaría mucho de lo que ya hemos examinado como
integración-dispersión.
Finalmente, en relación a este movimiento descripto en segundo lugar, se
puede agregar que una buena circulación entre la institución y la comunidad,
depende de que la institución haya encontrado una adecuada regulación de las
tendencias organización-dispersión, pero que, a su vez, esta buena regulación

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depende de haber logrado un buen intercambio entre institución-comunidad.
Siendo, pues, ambos dinamismos complementarios. Aunque aquí se haría más fácil
establecer analogías entre esta situación y la adecuada adaptación de un individuo
a su medio, encuentro riesgosa tal analogía, pues el nivel organismo
institución-comunidad tiene determinadas cualidades que hacen inadecuada
cualquier explicación antropomorfista. Para aclarar algo más este punto remito al
lector a la parte del trabajo que se refiere a los roles básicos.

C) En tercer término me había propuesto examinar dentro de la

dinámica institucional todo lo atinente a los distintos niveles, sistemas y
modalidades de comunicación que se dan entre los diferentes elementos de una
organización.
Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar de entrada el concepto
principal, puede decirse que cuando la comunicación -principalmente hablada-
está coartada en su libre juego, tal como ocurre cuando la misma es
unidireccional (por ejemplo, de los escalones directivos hacia las bases, pero sin
posibilidad de retorno), surgen en la institución diferentes formas de lo que
podemos llamar clandestinidad. Son modalidades de esta clandestinidad el rumor,
el chiste, la leyenda escrita en los muros, etc., y en general una producción con
una calidad mítica que configura, en los casos sostenidos largo tiempo, una
cultura de gran acción normativa sobre los integrantes de la institución.
Por su componente fantástico, esta producción recuerda las cadenas
asociativas de los procesos históricos, donde precisamente la represión encuentra
una analogía en la obstrucción que se da en la comunicación entre el vértice y
las bases de la pirámide institucional. Esta coartación de la comunicación no
necesariamente debe darse en forma vertical, sino que también se da entre
sectores horizontales del organigrama, siendo un ejemplo muy frecuente lo que
ocurre entre los componentes de un escalafón -staff- o de otro escalafón, cuyos
miembros tienen el mismo status, pero que se resisten a reunirse en el grupo de
existencia real donde necesariamente se darían enfrentamientos que, en general,
son temidos como catastróficos, cuando en realidad lo que les da tal carácter
peligroso son las fantasías destructoras que surgen, precisamente, al amparo de la
incomunicación-represión. Interesa
aquí examinar un poco más en detalle la situación que se crea cuando un escalón
jerarquizado -cumpla o no funciones ejecutivas- se resiste a mantener un
intercambio explícito en un grupo de existencia real dentro do las normas de la
organización.
Las razones que se esgrimen son múltiples y van desde la falta de tiempo
por sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse con determinadas

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personas. Voy a tomar como ejemplo un grupo -staff- de una institución donde se
daba en gran extremo este aislamiento entre sus miembros, que sólo se avinieron
a realizar varias reuniones en conjunto, por la intensidad conflictiva que había
adquirido esta incomunicación. El análisis de la situación permitió confirmar una
modalidad de funcionamiento que se presenta con bastante regularidad en
aquellas instituciones con el mismo problema. Los miembros del staff, en la
medida que no podían sentir como grupo de pertenencia a su escalón -ya que
éste no tenía existencia real-, establecían fuertes identificaciones con sus
respectivos departamentos, que aparecían así como feudos aislados.
Esto tenía una primera consecuencia: la imagen institucional, que como
objeto interno tiene cada miembro del staff, era una imagen fraccionada o, si se
quiere, parcial, a partir de la pertenencia a cada departamento, sin que en ningún
momento se pudiera estructurar una imagen integrada total. Fácil es suponer las
consecuencias de tal imagen fragmentada que se reproducía en todos los órdenes.
Por otra parte, tratándose de un grupo staff, o sea el grupo directivo más
jerarquizado de la organización, constituía este grupo el núcleo del que emana,
principalmente, la imagen actual de la institución. La otra fuente que alimenta la
imagen institucional es la tradición histórica de la misma, cualquiera sea el
grado de explicitación de esta historia. En la institución con la que estoy
ejemplificando, ambos factores (núcleo staff o componente actual, y tradición o
componente no actualizado), eran factores negativos para integrar tal imagen. El
staff por lo dicho, y la
tradición histórica por ser predominantemente mítica y no real, ya que varios
hechos importantes tenían valor de situaciones traumáticas no explicitadas.
Volvamos al análisis del ejemplo.
Cuando los Integrantes de un grupo directivo están predominantemente
identificados con sus respectivos sectores de trabajo, sin tener a su vez una
adecuada pertenencia al escalón en sí, se genera una línea ascendente donde cada
miembro se siente sólo expresión de su sector, estableciendo enfrentamientos
competitivos con el resto del escalón. Aquí también las divisiones naturales y
útiles de la organización, tal como son, precisamente, los diferentes
departamentos, son tomadas como disociaciones contrapuestas y no concurrentes.
Decía que se genera sólo una línea ascendente que, al traducirse en
enfrentamientos, impide que se organice un cuerpo directivo capaz de generar una
corriente descendente integradora y, sobre todo, generadora de una imagen
unitaria y total de la institución. Otra vez debemos mencionar la importancia de
que las dos tendencias opuestas -aquí las corrientes ascendentes y descendentes-
se regulen entre sí, siendo esta regulación en este caso, la base de una buena
comunicación.

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 Existe una forma de perturbación en la comunicación intrainstitucional que
resulta especialmente interesante para los fines de este trabajo. La ubicación de
esta perturbación participa no sólo de la circulación interna de la organización,
sino que también puede asignársele a la circulación con el exterior. Esto se debe
a que se da en las instituciones que, trabajando con hombres, tal el caso de un
hospital y sus pacientes, o de un colegio y sus alumnos, donde tanto los pacientes
como los alumnos constituyen sólo parte momentáneamente de la organización y,
precisamente, siendo parte episódica de la institución, la perturbación se da
cuando ésta participación tiende a hacerse permanente. Lo esencial aquí
-procuraré demostrarlo con un ejemplo extremo-, es que la comunicación se
presenta alterada por una particular modalidad de lo que conocemos en
psicoanálisis como “identificación proyectiva-introyectiva”, que lleva a una
confusión en cuanto a la asunción, distribución y desempeño de los roles dentro
de la institución.
Todos conocemos cómo, en una sala de hospicio, se producen con
frecuencia en la franja de contacto entre personal médico y paciente, diferentes
fenómenos que llevan a que determinados pacientes, sin mejorar en su cuadro,
antes bien, cronificándose en el mismo, tiendan a ejercer funciones de limpieza,
de enfermería y hasta administrativas, y que el personal auxiliar a su vez
ascienda -sin mejorar tampoco en sus conocimientos-, al desempeño de tareas
propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de éstos no sólo
hacen vacancia de sus funciones, sino que empiezan a adquirir en diferentes
grados, conductas sintomáticas propias de los internados, siendo precisamente lo
principal una cierta “internación”, ya sea expresada en una estereotipia y
estancamiento de sus conocimientos o en un estancamiento en cuanto a sus logros
profesionales.
Es precisamente esta estereotipia del paciente en su enfermedad al amparo
de su aparente ascenso en su rol (hospitalismo) y del especialista sometiéndose y
quedando aprisionado en la situación enferma, lo que caracteriza la perturbación
de la circulación, tanto dentro como fuera de la organización.
He elegido un ejemplo donde, por la naturaleza extrema de la enfermedad,
ésto tiende a verse con caracteres gruesos, y donde, tal como ocurre en la
psicosis, los mecanismos proyectivos-introyectivos adquieren una intensidad que
puede explicar de por sí lo que aquí ocurre. No obstante, el ejemplo es válido
para instituciones muy apartadas de lo que es un hospicio, y ello debe estar en
relación, tal como lo advierte E. Jaques en sus trabajos clásicos sobre
instituciones, con que en éstas siempre se ponen en juego ansiedades de tipo
psicótico.

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 Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una cierta
nivelación de las funciones del paciente y del médico, como un intento de
controlar por parte de ambos las ansiedades psicóticas. El resultado es una
"decaracteropatización" o incorporación del síntoma a la conducta habitual,
resultando precisamente ésta la defensa.
Cuando se examinan algunas organizaciones institucionales, máxime si las
mismas configuran organismos cerrados, con poco contacto con el exterior
(colegios de pupilos, sociedades muy exclusivas, etc.) sorprende el grado de
conductas sintomáticas, que son aceptadas como normales por los integrantes de
la organización, y donde se puede advertir que lo que ahora aparece como
norma, en un comienzo fue una conducta defensiva. Así, podemos suponer que el
médico del ejemplo, frente a las condiciones penosas en que se encuentran sus
pacientes, en función de su propia psicología y de la culpa que experimenta
puede identificarse con ellos, asumiendo en su práctica profesional un deterioro
similar. Esto ocurrirá en mayor grado si su formación es deficiente. Ulteriormente
se defenderá de esta identificación en la que se siente aprisionado, mediante
conductas terapéuticas con contenido punitivo que le permiten mantener la
diferencia con ellos. También tratará de comunicarse no directamente con ellos
(sus pacientes), sino sólo a través de medicamentos, con lo cual institucionalizará
una modalidad que incluso, puede pretender fundamentar técnicamente.
En nuestro medio, E. Pichón Riviere ha estudiado estos diferentes
fenómenos.

D) Finalmente consideraré el cuarto aspecto del interjuego institucional: la

relación formal y fantaseada entre el individuo y la institución. Claro que aquí
resulta un tanto más difícil seguir manteniendo la denominación de movimiento,
pero tal denominación sigue presentando utilidad para la presentación de un
esquema dinámico institucional. Sintetizando también aquí de entrada el concepto,
diremos que la normalidad o alteración del movimiento que se da entre el
individuo y la institución de la que forma parte, está indicada por el grado y tipo
de pertenencia que aquel experimente en relación a ésta.
Esta pertenencia no es un indicador de clara evidencia. Podría decirse que,
más bien, es un sentimiento que el individuo puede o no expresar explícitamente.
La idea es que existe adecuada pertenencia cuando, a la par que se siente
incluido en la institución, siente que ésta le pertenece en alguna medida. La
situación contraria es cuando sólo se encuentra perteneciendo a una institución a
la que vive como ajena.
Esta formulación, aunque da alguna idea del problema es, con todo
sumamente limitada.

17
 Vemos el asunto desde un ángulo que destaque, principalmente, la
significación y utilidad que presenta la institución a los fines personales del
individuo, o sea el por qué, cómo se incluye ésta en el organismo.
La experiencia terapéutica psicoanalítica con pacientes individuales es
coincidente, en general, con una observación que se puede hacer cuando se
examinan los miembros de una institución, y se advierte que algunos individuos
tienden a tomar la institución como soporte y andamiaje de su vida y que otros,
en cambio, propenden a tomarla principalmente como instrumento o situación
instrumental para desarrollar su propio proyecto.
Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier modificación
fundamental en la institución, ya que ello es vivido como poniendo en peligro su
propia identidad. Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia promotores
de cambios básicos: se diría que imprimen a la organización su propia identidad.
Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida propio,
siendo sí ésta una posibilidad para los segundos. Por otra parte, la existencia de
tal proyecto está en relación a la coherencia de la constelación de imagos
parentales que haya podido estructurar el individuo. Lógicamente, el status dentro
de una organización institucional, guarda relación con el grado de integración del
mundo interno del sujeto.
Pero sin duda, el aspecto de mayor interés en este movimiento es el que
adelanté en la reseña inicial, al señalar que la pertenencia del sujeto se
organizaba en función del interjuego entre la vinculación formal o real
desempeñada en la institución y la vinculación con la misma como objeto interno.
Ambos niveles han sido descriptos por Bion en su conocida formulación de nivel
sofisticado o grupo de trabajo, y nivel emocional o de los supuestos básicos. Bion
desarrolla aquí algunas de las ideas de M. Klein acerca de los mecanismos de
identificación proyectiva-introyectiva. Otro tanto hace E. Jaques cuando, más
específicamente, se refiere a la utilización de las instituciones como control de las
ansiedades psicóticas, paranoides y depresivas. De la necesidad de hacer o no tal
utilización depende el tipo de pertenencia del individuo.
Es también necesario recordar la idea original de Freud en “Psicología de
las masas”, donde describe dos modalidades de identificación del sujeto con la
organización. En una,ejemplificada por la Iglesia, el sujeto internaliza un objeto
mediante la identificación introyectiva. En otra modalidad, que ilustra con el
ejército, el sujeto reemplaza el Yo Ideal por un objeto externo, permitiendo al
soldado identificarse con su jefe. E. Jaques encuentra ligada esta formulación a lo
que luego describiría M. Klein como identificación proyectiva.
Todos estos trabajos ilustran acerca de la pertenencia del sujeto a su
institución. Más adelante retornaré este punto de la pertenencia en relación al

18
proceso de identificación y su relación con lo institucional, y sobre todo con la
presencia de articuladores normales o articulaciones fracturadas.

PAPEL DE LAS ARTICULACIONES Y FRACTURAS ARTICULARES EN LA

DINÁMICA INSTITUCIONAL.

Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo, quizás el núcleo

principal del mismo. He presentado los diferentes movimientos que se dan en una
organización institucional. Lógicamente, si aceptamos la existencia de tales
movimientos, debemos también aceptar que los diferentes elementos móviles
deben tener puntos de contacto donde se articularán entre sí. Es precisamente este
asunto de las articulaciones institucionales lo que considero de central importancia
para poder abordar, comprender y operar clínicamente con un objeto
institucional.
Antes de pasar a describir y ejemplificar acerca de las articulaciones, debo
adelantar otra idea. Las articulaciones en sí comienzan a ser útiles para un
trabajo clínico-institucional, cuando presentan alguna particularidad anormal en
relación a la organización, es decir, cuando son patológicas. Una articulación
patológica constituye una fractura, de donde el concepto útil clínicamente es,
precisamente, el de fractura institucional. Luego veremos el importante papel que
estas fracturas tienen en la dinámica patológica de las instituciones, pero antes se
impone una descripción ejemplificada de las articulaciones.
Para ello debo recordar lo ya dicho de las tres distribuciones sobre las que
se asienta una organización institucional: distribución geográfica, del tiempo, de
la responsabilidad. De la distribución emanan otras tantas categorías articulares:
geográficas, temporales, y las referidas a los roles y su desempeño. Si bien todas
estas articulaciones están en estrecha relación con las normas institucionales, es
fácil percibir que el espacio generará normas más rígidas y que el tiempo
presentará una mayor plasticidad y que los roles son instrumentados con más
elasticidad.
Un buen ejemplo de lo que es una articulación geográfica lo ilustraré con
una institución de enseñanza, donde una puerta constituía el pasaje obligatorio
entre un amplio patio de recreo y el sector donde estaban ubicadas las aulas. Esta
puerta articulaba dos espacios distintos donde se desarrollaban actividades
distintas, pero como además este pasaje, por sus dimensiones estrechas, era
totalmente inadecuado a su función, se transformaba en lo que llamamos una
fractura. Aunque luego

19
utilizaré más ampliamente el ejemplo, por el momento veremos algunos aspectos
del mismo.
Por sus características inadecuadas obligaba a que la institución tendiera a
aplicar normas rigurosas en cuanto a la manera de atravesar este pasaje, es decir,
a incrementar la disciplina. Pero por otra parte esta puerta unía a sus
características inapropiadas y el estar ligada a normas disciplinarias más rígidas,
el hecho de establecer un brusco contraste entre las actividades lúdicas y más o
menos libres del patio de juego y las propias de las aulas, apareciendo así la
puerta como una articulación que simbolizaba condensadamente este contraste.
Fácil es imaginarse, por ejemplo, la hostilidad existente entre los alumnos, que en
la amplitud y el tipo de actividad del patio tendía a diluirse, se incrementaba en
una proporción inversa a la estrechez del pasaje, pudiendo llegar a traducirse en
accidentes graves y frecuentes, como en realidad ocurrió.
Queda dicho que volveré sobre este ejemplo, por el momento sólo la puerta
del patio de juegos ilustrará lo que se entiende por una fractura geográfica.
Otro ejemplo puede tomarse con facilidad de la distribución y características
de las instalaciones de cualquier institución. Mencionaría sólo por ser familiar a
nuestro quehacer como psicoanalistas la importancia que tienen para los
integrantes de una familia, los diferentes ámbitos de una casa, y cómo pueden
éstos llegar a cobrar significado positivo como elemento de integración
discriminado o, por el contrario, transformarse en oportunidad de choques de
promiscuidad. Estas fracturas geográficas aparecen fuertemente cargadas de
afectos.
En cuanto a lo que representa una articulación temporal, seguiré el mismo
criterio de ilustrarla mediante algún ejemplo que destaque la fractura o alteración
de la misma.
En general, toda la organización de una institución está asentada
en gran medida en una adecuada y nítida distribución del tiempo, siendo
precisamente las perturbaciones que sufre esta distribución, lo que suele aparecer
como primeros síntomas de conflicto.
Los médicos que hemos efectuado guardias como practicantes, sabemos que,
precisamente durante el tiempo de cambio de guardia, donde un equipo cansado
y ya muy referido al afuera, y otro equipo que aún no se ha puesto en su lugar,
establecen una zona de contacto temporal donde son fáciles los roces personales y
donde al abandonarse la adhesión a las normas, son frecuentes y a veces serios,
los trastornos en el servicio asistencial.
Aunque este ejemplo cumple el fin previsto acerca de lo tópico, agregaré
otro comentario acerca de algo también muy conocido por los analistas y que
tiene el valor de una articulación temporal: me refiero al significado que cobra el

20
fin de semana a medida que va transcurriendo un tratamiento. Muchas veces él
tiene para el paciente el valor literal de una fractura que quiebra violentamente
su relación con el terapeuta y otras puede llegar a tomar el significado de tiempo
libre donde realiza sus propios logros.
En relación al “tiempo libre”, quiero hacer alguna breve referencia. Son
muchos los especialistas de diferentes disciplinas que se interesan hoy en día por
el tiempo libre. El tiempo no reglamentado aparece en general como el tiempo
donde se generan los cambios. Este tiempo es, muchas veces, en nuestra sociedad,
un valioso tesoro que nos cuesta defender. En general, identificamos el tiempo
libre con el descanso y con el placer. Siendo ésta, precisamente, la posibilidad de
generar cambios en este tiempo. De una manera poco rigurosa, pero gráfica, diría
que todas las revoluciones se planean fuera de horario, aunque luego se realicen
en horario de oficina, siendo ésto, precisamente, el primer cambio.
La práctica muestra que, en general, las instituciones tienden
voluntariamente a aceptar un diagnóstico de nivel psicológico fuera del horario
reglamentario, aún en aquellos casos en donde no es válida la razón de
desatender tareas importantes. Esto parece guardar alguna relación con lo
anterior, aunque muchas veces puede descubrirse que el colocar la experiencia
fuera del tiempo reglamentario, encubre la fantasía de controlar y mantener los
cambios de la institución.
Corresponde ahora describir los roles en su función de articulación.
Siguiendo el criterio anterior, describiré, principalmente, su significado de fractura
articular.
Este tipo de fractura puede ser claramente ilustrado mediante una figura ya
clásica en psicología social: el chivo emisario. Todos hemos conocido en las
instituciones e ilustraciones por las que hemos atravesado, a este personaje
cargado de culpas ajenas. Importa examinar con cierto detenimiento cómo surge y
por qué se eligió a una determinada persona y no otra para este rol fracturado.
La analogía que resulta útil para explicarlo, es la elección en las afecciones
psicosomáticas, principalmente en las conversiones histéricas, donde una parte del
cuerpo es tomada como símbolo a través del cual se canaliza y expresa un
conflicto. Otro tanto pasa con el chivo emisario en una institución. Esto tiene
también el valor de centralizar y expresar sintomáticamente la perturbación
institucional o incluso como ocurre en el desempeño de su función, precisamente
aquello que se condena, llegando a configurar una disfunción de la que no puede
librarse, lo cual habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los
integrantes de la

21
institución hacen sobre él. Pero la analogía con la histeria de conversión no
termina aquí. Aclaro que sólo se trata de una analogía. Aquí también, como en la
histeria, debemos examinar dos elementos:

1) Por qué ha sido esta persona y no otra la que resulta chivo emisario. 2)
De donde proviene el desplazamiento. Esto último constituye el centro de la
cuestión y será examinado luego en detalle. Veamos en tanto el por qué de la
elección.
En primer término es obvio que juegan características personales del
destinatario al rol; es algo así como el lucumino-resistencial que favorece que este
punto de menor resistencia, en nuestra denominación, esta fractura, sea expresión
de patologías. En este caso, cualquiera que sea la función o status del sujeto,
dado sus dificultades, correrá el riesgo de ser emisario de los conflictos. En
cambio hay funciones que tradicionalmente en una institución tienden a ser de
por sí fracturas, sea quien sea el que la sustente. Aquí es donde se da,
principalmente, aquello del anclaje al rol conflictivo. Esto puede deberse a la
naturaleza del rol, como en el caso del jefe de personal que inevitablemente es
asociado a una figura superyoica, como el hecho de que su función, en esta
institución, tenga una tradición especial que tiende a heredarse con el cargo, y
con frecuencia si la herencia es condenable, el sucesor adoptará conductas
defensivas que son verdaderas formaciones reactivas que configuran una especie
de retorno a lo reprimido. En una organización donde un jefe contable había
cometido un sonado desfalco, su sucesor adoptó normas de control tan rígidas que
no sólo paralizaba el desarrollo de la institución, sino que recibía condenas tan
intensas como su antecesor delincuente.
Hay, con frecuencia, una variante que sintetiza las dos situaciones
anteriores, o sea donde las características personales se suman a la tradición que
tiene el cargo, para configurar una importante fractura institucional. Un ejemplo
ilustrará la situación. Un jefe de servicio de clínica médica, reconocido por sus
cualidades científicas y su trato bondadoso con sus subalternos, pero desprovisto
de toda condición para asumir eficazmente una jefatura, tenia a su lado un
segundo con características autocráticas con el cual formaba una pareja de
modalidad psicopática, que le permitía mantener su prestigio de bondadoso y
simultáneamente un cierto orden, más aparente que real. Cuando el segundo jefe,
esclarecido en un análisis personal acerca de su rol, renunció al mismo, los
sucesivos ocupantes del cargo unían a las características personales por las cuales
eran elegidos la “herencia” -seguramente por vía del jefe- de una modalidad
autocrática.

22
 He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con frecuencia,
intervienen en la aparición de un chivo emisario, configurando un punto
fracturado en la organización. Voy a considerar ahora una tercera modalidad, un
tanto más compleja, pero que por su frecuencia resulta útil consignarla. Para ello
debo referirme a lo que puede llamarse roles básicos de todo grupo de trabajo.
Estos cinco roles, provisoriamente, los he denominado así:

Funciones:

1º) Motor emocional Aglutinador e impulsor del grupo.

2º) Pensador o teórico Tal su nombre lo indica.

3º) Programador o administrador Administrador y distribuidor del tiempo y

de la prioridad las tareas (administrador o
ecónomo del grupo).
4º) Realizador teórico Tiende a realizar eficazmente la tarea
parcial indispensable en ese momento. El
grupo sobrevive en los momentos difíciles
por él.
5º) Gestor Se ocupa principalmente de las relaciones
con el exterior.

Estos cinco roles, en realidad constituyen las características que integran a

un líder único, y si en un grupo aparecen distribuidos entre sus miembros, es
índice de autonomía y eficiencia del mismo. En cambio, cuando varias de estas
características están sustentadas por una sola persona, lo común es que el grupo
tenga una muy baja autonomía y sea un grupo de dependencia, que en el mejor
de los casos constituye una buena caja de resonancia para el líder. Esto es
frecuentemente en los equipos que funcionan con una figura dramática parental.
Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas funciones no
estén cubiertas, lo cual incide en el pronóstico del grupo, salvo que se logre que
los roles no cubiertos lo sean por varios integrantes o por todo el grupo
(organización departamental).
Lo característico aquí es que no se trata de roles que signifiquen una
división especializada de trabajo, sino antes bien una modalidad en el
comportamiento dentro del grupo.

23
 El poder identificar esta modalidad en los estilos personales que he llamado
roles básicos, permite no sólo hacer un pronóstico acerca del porvenir del equipo
según estén o no presentes tales roles, sino que también permiten categorizar
algunas perturbaciones típicas en el funcionamiento del grupo e ilustra además
acerca de cómo surge un “chivo emisario” o fractura institucional a nivel roles.
La idea es la siguiente: cada una de estas modalidades de comportamiento
reporta un beneficio específico para el grupo, pero simétricamente también existe
una figura patológica para cada una de estas modalidades. Esta figura patológica
puede depender tanto de la manera cómo una persona juega su modalidad, como
de que frente a una emergencia el grupo tienda a responsabilizar unilateralemente
a un determinado rol de los inconvenientes.
A su vez, el realizador práctico, que en última instancia es alguien con
habilidad suficiente para ir materializando tareas parciales, suele ser visto
menospreciadamente -como un peón no especializado- por el resto del grupo y él
mismo expresa tal resentimiento acerca de sus tareas.
El administrador o programador tiende espontáneamente a disciplinar el
esfuerzo del grupo y fácilmente puede transformarse su rol en un rol
perseguidor-superyoico.
El motor emocional es un rol muy difícil. Por la naturaleza de este rol, con
mucha facilidad puede transformar su poder integrador en todo lo contrario, sobre
todo cuando tiende a tomar actitudes impulsivas. En un equipo de profesionales
decían de quien asumía la modalidad de motor emocional: "A veces, fulano nos
inyecta su optimismo, pero otras nos clava el cuchillo”.
Finalmente, el gestor tiene una patología muy singular. Suele ser el
saboteador sistemático de tareas que él mismo logró para el grupo. La explicación
es que, en un primer contacto con el exterior, él se constituye en el “ducho” de
la tarea y del grupo frente al cliente, pero luego es, inevitablemente, reducido a
su justo límite por la regulación natural del grupo, de ahí su frustración y
resentimiento. Otro tanto suele pasar al contacto del organizador frente al
coordinador que él mismo contribuyó a conseguir, cuando se trata de un análisis
institucional.
El gestor es el rol que más varía pues, en general, cualquiera puede serlo,
siendo interesante analizar mediante qué tipo de gestión (de acuerdo al rol que lo
hizo) tomó el grupo un trabajo. Esta gestión inicial puede introducir una
modalidad especial en una tarea.
Cada una de estas modalidades están sustentadas en rasgos caracterológicos
de un individuo, y estos rasgos, frente a la masividad que fácilmente puede
presentar la situación grupal, teniendo en cuenta que el grupo, además, está bajo

24
la acción de un contexto institucional más amplio, puede transformarse en
actitudes caracteropáticas, constituyendo una fractura dentro de la organización.
Hasta ahora he descrito con algún detalle las tres categorías de
articulaciones institucionales y su corolario patológico: la fractura. Interesa ahora
ver qué papel juegan las fracturas dentro de la dinámica de las instituciones o,
mejor dicho,dentro de su patología.
Por lo pronto digamos que resulta fácil identificar las articulaciones
fracturadas, ya que es en torno a las mismas que se centralizan y expresan todas
las manifestaciones sintomáticas de la organización, configurando lo que
habitualmente llamamos tensión. Los mismos integrantes de la organización tienen
conciencia de esta fractura, aunque ignoren el origen o la utilización que hacen
de ella. Puede decirse que se comportan tal como lo haría un neurótico que
conoce sus síntomas, aunque ignore acerca del sentido de los mismos.
La hipótesis que quiero desarrollar -y que ya fue adelantada anteriormente-
es la siguiente: una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los
integrantes de una institución para defenderse de sus ansiedades de naturaleza
psicótica proyectando, predominantemente, objetos parciales en el sentido que
Klein da al término.
Este es el primer paso y constituye lo más oculto o latente de la patología
institucional, donde los integrantes realizan una proyección individual de sus
ansiedades prehistóricas (antes de ser integrantes de la historia de esa institución).
En el segundo paso, la fractura que ha hecho las veces de pantalla
proyectiva, se transforma en fuente generadora de ansiedad que se vuelve sobre
los miembros de la organización, que, a su vez, tienden a adoptar conductas
defensivas frente al peligro de la re-introyección. Este segundo paso constituye lo
manifiesto, o sea lo que habitualmente se denomina "tensión institucional".
Podríamos decir, aunque sin mucho rigor, que éste es el nivel neurótico, y
el primer paso del nivel psicótico y que, en general, frente a esta situación, una
institución tiende a manejar la tensión manifiesta a través de normas cuyo éxito
dependerá de lo adecuado de las mismas y de la intensidad del nivel latente, que
está, a su vez, sustentado en la historia pre-institucional de cada integrante del
organismo. Esta hipótesis está convalidada por bastantes experiencias. Algunos
ejemplos ilustrarán acerca de la misma.
Retomaré el ejemplo del pasaje que en un colegio unía el patio con el
sector de las aulas. Recordemos que este pasaje era inadecuado, al ser sumamente
estrecho, constituyendo por eso una fractura geográfica. Además, marcaba un
brusco contraste entre la actividad lúdica del recreo y la disciplinada del estudio;
y que para compensar el inconveniente de su estrechez, se incrementaban las
normas coercitivas durante el tránsito por el mismo.

25
 En este pasaje ocurrían con frecuencia accidentes graves a los niños y por
la naturaleza dramática de alguno, se produjo una intensa tensión en la
institución. Por otra parte, los actos agresivos se multiplicaban en todos los
escalones y lugares, aunque este pasaje mantenía, o mejor dicho, iba adquiriendo
el sentido de verdadera zona de peligro. Todo ésto se traducía en normas cada
vez más restrictivas en todos los niveles, y comenzaron a surgir “chivos
emisarios” señalados como culpables de los actos agresivos y de los accidentes,
por no cumplir las normas. Estos “chivos emisarios” constituían nuevas fracturas.
Lo descrito configura sintéticamente la expresión manifiesta del conflicto. El
mismo aparece integrado por la evidencia de algunas articulaciones inadecuadas,
tal el pasaje y los responsables de actos agresivos, más la defensa de la
institución a través de normas muy estrictas tendiendo a evitar la comisión de
tales actos. Esto generaba nuevas fracturas, constituidas por personas que
transgredían la severidad de las normas, apareciendo como culpables frente a la
institución y originando nuevas normas, ahora de carácter punitivo.
Desde ya que el sentido común indicaba medidas tales como la de ampliar
el pasaje inadecuado, e incluso, ésto habría sido lo aconsejado por cualquier
observador, pero sin duda hubiera resultado sólo una modificación superficial,
pues era también fácil ver la calidad de peligro irracional que esta zona había
adquirido, más allá de su real inadecuación, lo cual habla en favor de la
proyección que se hacía en él.
Un adecuado análisis institucional significaba indagar el sentido del síntoma
y no sólo suprimirlo. Tal indagación que sólo pudo ser realizada en parte, mostró
entre otras cosas, que la imagen del pasaje era la de un “pasaje hacia la
muerte”, y que dicho pasaje aparecía en la realidad ligado no sólo a las aulas
sino como pasaje obligado a un comedor.
Lo más sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judío, el
encargado del comedor era sindicado como un ex-integrante de organizaciones
nazis europeas, dedicadas a actividades antisemitas. Dicho personaje había sido
colocado en su cargo por uno de los directivos de la institución, cuyos hijos y
sobrinos eran, además, alumnos de la misma.
Toda la historia parecía entremezclada con ingredientes ciertos y otros de
apariencia mítica. Lo limitado del análisis no permitió conocer sus exactos límites,
pero los hechos, en forma de rumor, eran conocidos y aceptados sometidamente
sin indagar que había de cierto, por una organización que tenía sobrados motivos
para espantarse de la sola sospecha de que tal personaje fuera quien alimentaba a
los niños.

26
 Este ejemplo ilustra cómo una articulación inadecuada servía de entrada
para expresar dramáticamente un peligro acerca de cuya naturaleza real no había
certidumbre, pero sí una intensa y negada preocupación.
Esta fractura fue la pantalla sobre la que se proyectaba la ansiedad,
transformándose a su vez, en punto de irradiación de ansiedad que la
organización intentaba controlar mediante normas cada vez más severas que, a su
vez, resultaban inadecuadas, pues las mismas constituían sólo una negación y un
verdadero desplazamiento para no enfrentar lo que era vivido como el verdadero
peligro: en realidad, directivo.
La inadecuación de las nuevas normas favorecía que no fueran cumplidas,
siendo ésto vivido como un fracaso del control y provocando otros
desplazamientos, apareciendo ahora como peligroso lo que no se ajustaba a las
normas, originando ésto, a su vez, normas punitivas.
Se pueden hacer algunas apreciaciones acerca de los motivos que llevaron a
esta institución a desarrollar esta conducta.
Pareciera que intentaba con este proceder evitar la profunda ansiedad que
provocaba un directivo importante que se había transformado en un perseguidor
de naturaleza psicótica al introducir un personaje tan sospechoso. Esto también
permitía una primera disociación, director-encargado del comedor, teniendo lugar
luego una negación omnipotente de lo que aparecía como peligro potencial -el
encargado del comedor- siendo este peligro desplazado sobre el pasaje inadecuado
que en función de los accidentes, cobraba jerarquía de zona peligrosa,
configurando un retorno de lo reprimido, ya que al ser identificado vagamente
como “el pasaje para la muerte”, establecía una relación con matanzas de niños
en campos de concentración. Todo ésto, más las sucesivas defensas de normas
restrictivas y punitivas, intentaba reprimir la emergencia de lo psicótico,
aparentemente tratando de evitar el derrumbe de la organización dirigida por
alguien vivido tan ambivalentemente, dándose lugar a un verdadero proceso de
“caracterización”, puesto que este derrumbe era evitado, negando durante mucho
tiempo un conflicto y “normalizando” cada vez más lo anormal.
Quisiera volver sobre la hipótesis que ilustra este ejemplo. Sintéticamente,
la misma proponía reconocer dos niveles en los conflictos institucionales: un nivel
predominantemente implícito o latente, en el cual los integrantes de la institución
proyectan sus propias ansiedades (prehistóricas) en un punto fracturado de la
organización; y un segundo nivel, de naturaleza explícita o manifiesta, donde esta
pantalla fracturada generaba a su vez ansiedades, de cuya re-introyección se
defendía la organización mediante conductas espontáneas o formalizadas en
normas, originando el conflicto actual o tensión sintomática.

27
 E. Jaques, en una proposición clásica ya mencionada, sostiene que las
instituciones son usadas inconscientemente por sus integrantes como defensa
contra las ansiedades paranoides y depresivas de naturaleza psicótica. Esto
significa que los individuos ponen sus conflictos internos en personas reales,
externalizando su mundo interno mediante la identificación proyectiva y,
simultáneamente, reincorporan por medio de la identificación introyectiva los
elementos dramáticos que se
están desarrollando a su alrededor.
La proposición que he formulado se apoya en lo anterior e introduce como
novedad la existencia de un nivel latente y una conducta sintomática manifiesta,
en relación al papel de la fractura institucional quese transforma así punto central
que tanto sirve a los fines de la defensa como pantalla proyectiva para el
individuo, como de caja de resonancia que devuelve amplificado lo proyectado,
creando una dramatización sintomática del conflicto original.
He hablado en algunos pasajes anteriores de ansiedades prehistóiricas o
preinstitucionales. Esto no es más que una denominación que señala el pasaje del
individuo por la primera organización institucional, el grupo familiar, matriz de
sublimaciones, pero también de ansiedades y de conductas de contenido
emocional, que lo proveerá de rasgos de personalidad y pautas, merced a las
cuales tenderá a adoptar determinadas actitudes en las instituciones sofisticadas o
grupos de trabajo en que se incluya a lo largo de su vida.
Ya señalé cómo la existencia de normas y articulaciones adecuadas en estas
futuras instituciones, será de vital importancia para resolver sus conflictos
arcaicos, al tener oportunidad de externalizar y reintroyectar adecuadamente,
modificando sus objetos internos. Lo contrario ocurriría frente a la presencia de
fracturas, que a la vez que servirán como estímulo proyectivo, lo obligarán a un
gran esfuerzo por defenderse de la reintroyección de lo proyectado, con doble
empobrecimiento del Yo por la proyección y por la defensa, llegando finalmente,
en situaciones extremas, a perder la evidencia de sus conflictos internos y a vivir
dentro de un conflicto del que es un engranaje no lúcido. Esta es una de las
formas de la alienación que explica el que al analizar una institución, a veces el
observador externo no se sorprende de cómo sus miembros han podido ir
incorporando la tradición cultural propia de esa organización, llegando a
“normalizar” situaciones totalmente patológicas, sin advertir la naturaleza de las
mismas.
Así, por ejemplo. en una institución de enseñanza con un régimen de
internación y organizada sobre normas muy severas y punitivas, un alumno de los
últimos años informa acerca de otro alumno, recién ingresado, en quien creía ver
conductas perversas homosexuales.

28
 En ausencia de sus superiores, se planeó una verdadera celada para
sorprenderlo in fraganti y comprobar su perversión. Este plan llevó varias semanas
con la participación de un número grande de alumnos de diferentes años y de
algunos superiores de la organización. El mismo consistió en un verdadero intento
de pervertir al alumno elegido, sobre el cual se proyectaban los sentimientos
homosexuales, más o menos reprimidos de diferentes miembros de la institución.
Lo que importa aquí señalar es que esta situación era aceptada sin
extrañeza por gran número de personas de la institución, que habían así
incorporado caracteropáticamente a su conducta cotidiana dentro de la
organización, un síntoma grave, cosa que, sin duda, los habría sorprendido a
muchos de ellos si hubieran sido testigos y no actores del hecho. Esta
normalización les permitía defenderse alienadamente de sus
sentimientos homosexuales.
Este ejemplo destaca la importancia que en la maduración emocional y en
el proceso de identidad, tienen las instituciones de enseñanza, sobre todo las que
reciben muy tempranamente al niño. De su estructuración dependerá en gran
parte el tipo de transferencia institucional y de reintroyección que aquel pueda
realizar.
En relación a la “transferencia institucional” que un sujeto establece a
partir de la repetición, más o menos encubierta, de su lado familiar, pueden
señalarse dos modalidades más o menos típicas y frecuentemente observadas en el
ámbito institucional. Una estaría representada por la modalidad filial y otra por la
fraterna.
La primera adquiere, en general, formas dependientes rebeldes o sometidas
y se observa, lógicamente, el predominio de sentimientos de envidia. En la
modalidad fraterna, en cambio, prevalecen conductas competitivas y sentimientos
de celos.
Desde ya que estoy hablando sólo de predominio en las actitudes
transferidas a la institución de favorecer o entorpecer el proceso de maduración e
identidad de sus miembros. Lo central radica en la presencia de articulaciones
adecuadas o fracturadas, frente a las propias fracturas o puntos de fijación del
individuo. Una articulación adecuada favorece que el sujeto proyecte,
predominantemente, objetos totales, sin que se perturbe su identidad. Es lo que se
reconoce como delegación. Esto se pone en evidencia cuando una institución
designa formalmente a quienes cumplirán los roles. Esta designación supone una
delegación de autoridad, de responsabilidad y de funciones.
Así, en una institución que elija democráticamente sus autoridades, puede
darse el caso de que algunos electores “voten” a un candidato, pero no lo
“elijan”. En este caso no se produce tal delegación, sino la mera proyección de

29
aspectos parciales, seguramente hostiles, de estos electores que, en realidad no
apoyarán la gestión del elegido. Sería esto equivalente al paciente que reclama
ayuda de un psicoanalista, pero íntimamente, se niega a aceptarlo, proyectando
sus sentimientos de fracaso y desesperanza. Si el analista tiene “fracturas” en su
función, por una inadecuada formación o por cualquier otro motivo, no podrá
devolver adecuadamente lo proyectado, antes bien, favorecerá, sin advertirlo, el
incremento de la proyección de partes fracturadas del paciente. Otro tanto ocurre
con una fractura institucional. Si el elegido tiene condiciones para el cargo, o la
proyección es muy intensa, o ambas cosas, se transformará en chivo emisario.
Sintetizando, diremos que la existencia de articulaciones
fracturadas en la institución, favorecerá la proyección de aspectos parciales,
obligando a instaurar defensas contra la reintroyección. La proyección más estas
defensas, si bien tienden a controlar estas ansiedades persecutorias, empobrecen
sensiblemente al Yo, y la inevitable reintroyección contribuyen a deteriorar la
identidad del sujeto.
Por el contrario, las articulaciones adecuadas favorecen la delegación o
proyección de aspectos totales de la personalidad, cuya reintroyección enriquece
la identidad del sujeto. Este proceso está más al servicio del control de las
ansiedades depresivas, al permitir preservar aspectos buenos mediante esta
delegación.

* * *

30
 En “Cuadernos de Psicología concreta”, Fernando Ulloa publica un artículo
denominado: “Los años de Psicología Institucional” (1972), Nº4. En ese artículo
dice lo siguiente:

“Con este artículo me propongo sintetizar diferentes aspectos de mi

experiencia práctica y teórica en el área de la Psicología Institucional. He tomado
como base una conferencia sobre el tema dada por mí tiempo atrás en la Escuela
de Psicología Social que dirige el doctor E. Pichón Riviere. Por ello preferí
mantener el orden como el tipo expositivo de aquella oportunidad. Pocas son las
correcciones introducidas al texto grabado entonces.”
La Psicología Institucional es algo que me ocupa desde hace diez años, con
diferente suerte y con diferente interés. Este interés por los procesos
institucionales está ligado al que tengo por le Psicología Social, y reconoce como
motor principal una larga, cariñosa y provechosa amistad con Pichón Riviere, con
quien he trabajado durante muchos años en esta área.
Decía que he ido modificando mi interés por la Psicología Institucional y
tal vez ésto se pueda ligar con cierto pasaje gradual que va desde poner en un
comienzo el acento en “lo institucional” , es decir, en la estructura de lo
establecido, a ir interesándome paulatinamente en el proceso crítico de las
rupturas y reestructuraciones mediante el cual los hombres van produciendo
nuevas formas organizativas, e intentando nuevas formas de vida. Por supuesto,
hay un paralelo en este proceso entre mi experiencia como investigador de las
instituciones y la historia dentro del ámbito institucional en el que me he
movido, donde también he provocado y soportado tales rupturas.
Trabajo en este campo preocupado fundamentalmente por una perspectiva
de la salud dada mi formación psicoanalítica, predominantemente por la salud
mental. Empecé tomando las instituciones como sistemas especializados dentro de
la sociedad, que de acuerdo a su estructura podrían configurar o bien sistemas
enfermantes o bien sistemas favorables al desarrollo no deformado de sus
integrantes. Lentamente fui ampliando este criterio limitado sólo al microgrupo
social, dado por la relación de los hombres y su ámbito institucional, y empecé a
considerar a las instituciones en cuanto organismos que reflejan, reproducen y
modifican en diferentes grados las características esenciales del contexto social al
que pertenecen.
Esta perspectiva incluye tanto la estructura microsocial, institucional, como
su entorno macrosocial. Desde la perspectiva de la salud puedo pensar
análogamente en el médico que empieza preocupado por curar a un paciente
tuberculoso teniendo en cuenta un enfoque fisiopatológico, semiológico y
terapéutico, y pasa luego a examinar en qué medida este paciente es un producto

31
enfermo de determinadas condiciones socio-económicas y culturales que
determinan no sólo su enfermedad, sino sus posibilidades de curación.
En este proceso quiero señalar dos procesos críticos que para mí han sido
especialmente importantes en cuanto a la revisión de mis ideas.
El primero fue en 19666 cuando el avasallamiento universitario que
determinó mi alejamiento de la U.B.A., donde ya había dictado algunos
seminarios sobre el tema en la carrera de Psicología de la Facultad de Filosofía y
Letras. Entonces escribí mi primer trabajo sobre Psicología Institucional,
“Psicología de las instituciones, una aproximación psicoanalítica”. Era una
recopilación no muy procesada del cúmulo de mis experiencias e ideas en un
primer intento de examinarlas desde la perspectiva psicoanalítica. Fue a su vez un
trabajo de psicoanálisis aplicado, destinado a optar a la categoría de miembro
titular dentro de la Asociación Psicoanalítica Argentina.
El segundo momento crítico, también es paralelo a una ruptura institucional
y ocurrió hace poco al abandonar mi, hasta entonces, institución de pertenencia:
la Asociación Psicoanalítica.
En estas rupturas con lo institucional, no como investigador
sino como integrante, en las que me he sentido impulsado a una
revisión crítica y a un replanteo conceptual. En la primera oportunidad alcancé a
hacer una puesta al día de lo que era mi experiencia hasta entonces. En esta
oportunidad probablemente intente en un futuro inmediato un replanteo teórico
de mayor aliento.
Voy a dividir estos diez o doce años de trabajo en tres etapas. En cada una
trataré de identificar cinco puntos: un campo de trabajo, un objetivo manifiesto
principal, el modelo teórico de las instituciones con el que me manejaba
predominantemente, un esquema metodológico de abordaje y una hipótesis
psicológica. Por supuesto, de una etapa a otra, algunos de estos puntos de vista
resultan complementarios de los anteriores.
El primer período comienza cuando era profesor de Psicología Clínica en
1962. La propia cátedra era muy importante, era mi principal campo de trabajo:
de él partía mi experiencia y a él trataba de revertirla. El objetivo principal que
promovía mi interés en el examen psicológico de lo institucional, era tratar de
canalizar a las promociones de psicólogos que se graduaban año a año, a otras
alternativas de trabajo diferentes de las psicoterapias, es decir, tratar de
orientarlas al campo de la psicoprofilaxis, creando nuevas áreas de interés y
nuevos intereses.
Los objetivos concretos eran dos: en primer término, establecer una
semiología de las instituciones, determinando puntos de referencia que permitieran
una observación facilitada del objeto institucional desde una aproximación general

32
y similar a la que se realiza en el clínico. Simultáneamente, el segundo intento
era establecer un modelo teórico de la institución. El modelo teórico era el de las
tres distribuciones. Esta era una concepción simple, meramente descriptiva, pero
que cumplía bien con la necesidad de establecer aquellos puntos de referencia.
Consistía en definir una institución como la resultante de la distribución del
espacio, del tiempo y de los roles, o sea, distribución del trabajo.
De esta distribución resultaban puntos de articulaciones reales o virtuales.
Había articulaciones geográficas: un pasillo que articula un lugar con otro.
Articulaciones temporales: el cambio de guardia en un equipo médico de
emergencia que articula al equipo, ya en disposición de irse, con el que ingresa,
que aún no se ha impuesto de la situación que asume. Y articulaciones en cuanto
a la articulación de los roles: los ayudantes de cátedra que articulan el cuerpo
docente con los alumnos.
Un punto que atendía especialmente dentro de esta manera de concebir la
distribución institucional era que las normas que se originan en el espacio son las
más rígidas, pues el espacio lo es; las posibilidades sólo están dadas por un mejor
aprovechamiento. Las que se originan en el tiempo reconocen una mayor
elasticidad, pues el tiempo es más posible de ser ampliado. Y las que se originan
en los roles son mucho más plásticas, pues la asunción y distribución del trabajo
admite el adiestramiento y el incremento de habilidad.
Otro aspecto importante de este modelo de lo institucional era que cuando
las articulaciones funcionan mal se transforman en “fracturas” y que ellas eran
puntos especialmente importantes para una observación semiológica de la
institución. Luego retomaré este tema, cuando me refiera a la hipótesis psicológica
con que se manejaba.
La metodología de abordaje que utilizaba estaba principalmente basada en
la dinámica de grupos y en el examen de la historia del proceso de
institucionalización. Antes de ampliar mayores referencias sobre cómo examinaba
este proceso, quiero hacer un comentario acerca del diseño de abordaje al que me
ajustaba. Tenía para mí -lo sigue teniendo aún-, especial importancia el ajustarse
a un plan de abordaje que redujera al mínimo posible las inevitables
improvisaciones que se producen en el trabajo institucional. Se trata de introducir
la menor cantidad posible de “fracturas técnicas”, por razones que considerarán
claras cuando trate más adelante el papel de las articulaciones fracturadas.
Dentro del examen de la historia institucional, se prestaba especial
importancia a su comienzo, es decir, cómo había sido el agrupamiento de un
conjunto de personas, o de los organismos que dieron origen a la institución. Un
punto de atención es el siguiente: resulta importante llegar a establecer cómo se
realizó el pasaje de los intereses individuales al proyecto común; si los diferentes

33
individuos explícitamente decidieron postergar, en oportunidad de decidir el plan
colectivo, propios proyectos y habilidades, para desarrollarlas en un futuro
previsto como posible; si por el contrario esta postergación se dió de una manera
"oscura", que adquiría más bien el carácter de una supresión definitiva, o al
menos no explicitada.
En el primer caso, cuando de parte de los individuos lo común se efectuó
lúcidamente, en cuanto a definir expectativas, es dable esperar que esta situación
sea, en el futuro, origen de diversificación y crecimiento de la organización. En
cambio, si el origen de la institucionalización tuvo más las características de
supresión personal, habrá un momento en que se consolidará el estrato
institucional, y los individuos en él, retorno de lo reprimido originario que dará
origen a nuevas represiones o a situaciones sintomáticas.
Por otra parte, siempre dentro de la probabilidad con la que trabajaba por
aquella primera época, resulta útil registrar los puntos disposicionales dentro de la
historia de una institución por las crisis que se habían producido. Otro tanto
ocurre en la historia de un sujeto, en quien determinadas crisis también quedan
registradas como pautas o disociaciones a las que se retorna en momentos
conflictivos. Sin embargo, mi primera aproximación estaba basada en la
identificación de los puntos articulares fracturados, y en el examen exhaustivo del
papel que los mismos cumplían dentro del conflicto institucional.
El principio al que me ajustaba era el siguiente: las fracturas tienden a
transformar el conflicto dado en las relaciones entre los hombres en un conflicto
patológico. Las articulaciones favorables (normales) favorecen en cambio la
solución de tal conflicto.
Esto resulta más claro en la medida en que explícita cuál era la principal
hipótesis psicológica con la que trabajaba institucionalmente en ese período a
partir de la idea de E. Jaques, de que las instituciones funcionan como sistemas
que los individuos utilizan para defenderse de sus ansiedades más tempranas. Yo
hacía la siguiente especificación: las fracturas o arbitrariedades
administrativas-organizativas de una institución funcionan pomo puntos que
favorecen la proyección de aspectos de la personalidad de los sujetos. Así resultan
cargadas dichas fracturas y pasan a transformarse a su vez en pantallas
reproyectivas de estas mismas ansiedades. Este juego de ida y vuelta de
proyección-reproyección, a través de un punto fracturado (piensen en un jefe de
personal convertido en “chivo emisario”, pero con poder retaliativo) es lo que
cualquier observador designaría como tensión o conflicto manifiesto.
Desde un esquema referencial psicoanalítico, el manipuleo de lo
institucional podría realizarlo en tanto partía del reconocimiento de este nivel
manifiesto y sintomático del conflicto, cuyo análisis permite acceder a un nivel

34
inadvertido donde cobra importancia la significación latente que la institución
tiene para cada uno de los que la integran.
En el trabajo de 1966 a que hice referencia, examino en extensión desde
una perspectiva psicoanalítica clínica, un ejemplo sumamente ilustrativo de esta
situación.
Este era el panorama con el que trabajé los tres o cuatro primeros años de
mi experiencia institucional. Como dije, el principal campo de acción era la
propia cátedra de Psicología Clínica, donde una de las tareas que hacíamos los
profesores, ayudantes y alumnos, consistía en reunimos semanalmente en grandes
formaciones grupales, durante dos o tres horas, a discutir estos problemas.
Además, cada tanto, lo hacíamos durante varias horas en pequeños y grandes
grupos sucesivos, lo que nos permitía examinar, junto con los problemas
específicos de la materia, la problemática institucional y la dinámica de los
grandes grupos. Por otra parte, también empecé a aplicar la experiencia adquirida
de otras cátedras universitarias: Sociología, Introducción a la Arquitectura, algunos
colegios, etc. Como dije, este periodo terminó al abandonar la Facultad.
Junto conmigo se fueron algunas personas que habían ganado un
concurso interno en la Facultad de Filosofía y Letras, para desarrollar un
programa de investigación sobre “Método clínico y objeto institucional”.
Organizamos un centro de estudios de Psicología Institucional, intentando hacer
una cooperativa para desarrollar privadamente el proyecto de Investigación. La
idea nunca pasó de un nivel utópico en cuanto a financiar el trabajo de
investigación, pero el grupo fue una verdadera usina de ideas desarrolladas
posteriormente por cada uno en sus respectivos campos. Además abordamos con
diferente suerte un número elevado de organizaciones de todo tipo y volumen.
Haciendo una reevaluación de lo que fue mi primera experiencia, personal
en este período, también puedo identificar los cinco ítems que he desarrollado
hasta ahora.
Como he dicho, el campo era muy vasto. Incluía un muestreo que tomaba
como base los cuatro tipo de instituciones que he descripto como intento de
clasificación institucional en el trabajo de 1966.
Tomando el grado de expectativa de pertenencia, autónomos o
dependientes, que la calidad y objetivos de la organización permiten al individuo,
la clasificación en cinco categorías de tiempo libre, político-gremiales, laborales,
escolares y asistenciales.
Por entonces, el objetivo manifiesto no era muy definido. Habíamos
comenzado por el proyecto de una investigación sobre “Método clínico y objeto
institucional”, que se frustró al irnos de la Universidad. Puedo decir ahora que
nuestro propósito era el de meternos concretamente en la mayor cantidad de

35
instituciones, mejor dicho, de situaciones institucionales posibles. La experiencia
fue rica y repensándola desde el presente, creo que no fue más productiva en el
nivel conceptual, precisamente por aquello de que “en casa de herrero...”, pues
no aplicamos en nosotros mismos uno de los principios institucionales más básicos
que por entonces trabajé: el de las congruencias o incongruencias. En efecto,
puede afirmarse como concepto teórico fundamental (elemental) da lo que es una
institución, que la misma resulta de la organización de determinados medios para
el cumplimiento de determinados fines.
El problema radica en que debemos examinar en qué medida es así. Por
ejemplo, el caso más grosero y también harto frecuente es que los medios sean
total o parcialmente incongruentes con los fines: o que existan fines contrapuestos
o que quienes integren la institución ignoren los fines específicos de su
organización: o que los fines sean, predominantemente, los fines individuales; o
que los fines institucionales supriman o violenten los fines personales, etc.
Esta manera de concebir esta problemática institucional, aparentemente
simple, lleva, no bien se la profundiza, a descubrir toda una franja muy amplia
del conflicto institucional: el de la desviación o perversión de los fines. Es éste, el
de la perversión o la perversidad institucional, un tema que me interesaba
desarrollar con amplitud, ya por entonces, sin que aún lo haya hecho en la
medida de su importancia. Tengo así realizados desarrollos parciales incluidos en
algunas publicaciones.
El problema de la incongruencia no se agota en la consideración de medios
y fines. Abarca áreas tales como relaciones entre la responsabilidad asumida y
participación real; sobreestimulación por el rol y falta de participación en la toma
de decisiones o en los beneficios; eficacia exigida en el trabajo y expectativas de
seguridad o inseguridad futura, monto producido de trabajo y retribución recibida;
lo que merecería pensarse con el concepto de plusvalía y división social del
trabajo en el estado actual de la estructura social.
De cualquier manera, por entonces el mapa de las articulaciones y fracturas
institucionales unía el amplio repertorio de las incongruencias estructurales que
ampliaban el repertorio de puntos observables en una organización. No
perfeccioné ningún modelo teórico en ese momento, aunque hubiera resultado útil
categorizar estas relaciones incongruentes desde un análisis estructural.
Lo que sí puse a punto -y éste era uno de los objetivos iniciales de la
investigación frustrada- fue el modelo técnico, la metodología de abordaje
institucional. Había hecho la observación muy común en este campo, acerca de lo
frecuente que es comenzar trabajos institucionales y lo raro que es terminarlos. En
general, a poco andar la investigación, en la medida en que empieza a surgir y
hacerse aguda la problemática crónica, los promotores del trabajo a menudo

36
tienden a obstaculizar el mismo o directamente a ponerle fin. Esto ocasiona una
frustración tanto en los miembros de la organización como en los investigadores.
Resultaba entonces necesario acotar los pasos de manera que cada uno
constituyese, no sólo una etapa sino un nivel de análisis que pudiera terminar ahí
sin que fueran imprescindibles futuras operaciones para convalidarlo. En cambio,
si el pronóstico y las condiciones resultaban favorables, se podría concretar el
paso siguiente. No me extenderé en ello, pero los mencionaré a continuación.
El primer paso consiste en la organización de un grupo representativo de la
institución, con el cual se elaborará el proyecto de trabajo, determinando las
razones existentes para validar su realización y procurando pronosticar las
consecuencias críticas que el mismo puede provocar en la institución. Por otra
parte, este grupo, que sucesivamente he ido llamando “grupo rector, grupo
central, grupo de corresponsales”, será el ente encargado de legalizar la
experiencia, regular el desarrollo de la misma y, sobre todo, no sólo funcionará
suministrando información institucional, sino que recibiendo permanentemente la
devolución de la información procesada a lo largo de toda la experiencia.
Este grupo de corresponsales podrá constituirse de varias maneras: a)
Siguiendo el organigrama de la institución, cada sector de la institución está
representado por uno o varios de sus miembros: b) Pidiendo a las personas o
grupos -habitualmente muy limitado que solicite el trabajo institucional-, que
invite a la primera entrevista a todas las personas que estime conveniente. La
utilidad del segundo método reside en su valor diagnóstico, ya que en el
muestreo mismo se estará de entrada “presentando” el conflicto institucional. Este
primer grupo prácticamente siempre es modificado después de las primeras
reuniones, en general -y casi diría, lógicamente- se hace necesaria la inclusión de
nuevos miembros.
En síntesis, este grupo de corresponsales: 1)legaliza el trabajo; 2) funciona
como informante, especialmente como informante dramático, al ser trabajado
como un grupo operativo; 3) son los depositarios vivos de la experiencia y, en
consecuencia, pueden transformarse en factores de cambio de la institución.
El segundo paso puede definirse como un recaudo técnico, y sólo figura
como paso, en función de las necesidades expositivas. Se trata de lo que llamo
diagnóstico no operacional. Con él se procura que el o los operadores
periódicamente se “des-institucionalicen”, es decir, que recuperen la distancia con
el objeto y procesen la información alejados del ámbito físico de la institución. Se
intenta evitar así que los operadores asuman roles complementarios, frente a los
innumerables estímulos subliminales que emite una institución. Este es el período
de supervisión de todo trabajo, recomendable no sólo a los operadores menos

37
expertos. La tarea más importante aquí es la discusión periódica que el grupo de
trabajo hace sobre la marcha del mismo.
El tercer paso es el diagnóstico operacional. En él se concretan las
operaciones de extensión diagnóstica a otros sectores de la organización, que han
sido planeados con el grupo de corresponsales. La variedad de estas operaciones
es bastante grande y depende de los objetivos y de la naturaleza de la institución.
El cuarto paso está marcado por el informe, que ya se está en condiciones
de realizar a partir del diagnóstico operacional. Suelo ajustarme aquí a un diseño
ordenado de tres ítems. Los dos primeros contemplan la noción de fractura de la
que hablamos anteriormente.

1) Fracturas extrínsecas: Designo así todas las condiciones

extrainstitucionales que operan desde afuera, creando dificultades en el desarrollo
institucional. El problema consiste en determinar cuál es la actitud institucional
frente a estos obstáculos: si los sufre pasivamente y tiende a negar sus vidas o si,
por el contrario, los identifica con mayor o menor claridad y trata de elaborar
tácticas para defenderse de la aceptación pasiva y en qué medida lo logra.

2) Fracturas intrínsecas: Considera todas las arbitrariedades organizativas de

lo que sí es responsable la institución. Es indispensable llegar a establecer
pronósticamente qué posibilidades hay o no, de introducir modificaciones en este
aspecto.

3) El tercer tipo está referido a una evaluación de las que cuenta la

institución en relación a los fines que se propone y a las leyes del campo.
Nuestra tarea es discriminar no sólo la idoneidad o no de las personas en relación
a sus funciones, sino también, de manera relevante, cuál es el deterioro que la
institución está ejerciendo sobre esta idoneidad desde sus arbitrariedades.
El quinto paso se materializa en la capacitación institucional. Las
alternativas prácticas son múltiples y resultaría difícil resumirlas. Básicamente, es
el momento de la devolución de toda la información, en tanto se trata de crear
situaciones reflexivas. Es aquí donde se deben implementar modalidades técnicas
adecuadas al volumen y demás características institucionales. Las condiciones
reales de la organización y la habilidad de los operadores, determinarán si la
capacitación queda predominantemente centrada en grupos limitados, encargados
de implementar modificaciones, o si se extiende a toda la institución.
Queda por examinar en este período lo que considero como la principal
propuesta psicológica con que me manejaba. Ella está en relación con el hecho de
haber trabajado durante esta etapa con un amplio número y variedad de

38
instituciones u organizaciones institucionales, a partir de lo cual observé lo
siguiente: existe una marcada relación entre la modalidad con que una
organización realiza la tarea principal para la que está preparada, y la tendencia
a que surja determinado número de normas implícitas, que pueden incluso
transformarse en normas explícitamente establecidas.
Así, es probable que en un hospital que se ocupa de atender
esquizofrénicos, surjan un cúmulo de pautas espontáneas que rganizan las
relaciones entre el personal, recreando comportamientos propios de esta
enfermedad. Por ejemplo el aislamiento, la agresividad, la estereotipia, aparecerán
fragmentando la comunicación intra-institucional.
También pudo advertirse con frecuencia cómo el paternalismo que suele
darse en la franja de real relación médico-paciente en un servicio asistencial,
pudo ser fácilmente reconocible. Luego, en el tipo de paternalismo democrático o
autocrático, que regula las relaciones entre los diferentes escalones profesionales
dentro del servicio.
Asimismo, las pautas de eficiencia con las que se evalúa una maquinaria,
tenderán a crear explícitamente mecanismos deshumunizados en la evaluación del
personal de una fábrica, sin tener en cuenta, por ejemplo, la responsabilidad que
la organización tiene en el deterioro de la eficacia del personal que trabaja, por
esta misma razón, en condiciones adversas.
Estos muy diferentes ejemplos, quizás de una mayor elocuencia los
primeros, muestran cómo paralelamente a la incorporación que la institución va
haciendo del objeto de trabajo y su manipuleo, va internalizando en su estructura
organizativa determinadas cualidades que son propias tanto del objeto sobre el
cual se trabaja, como de la relación que se establece con dicho objeto. Cuanto
mayor sea el número y el peso de las arbitrariedades organizativas de dicha
institución, mayor será esta internalización espontánea y menor será la posibilidad
de que sus integrantes cobren conciencia de cada situación.
El desarrollo de este tema me llevó por entonces a describir lo que
denomino la “caracteropatización institucional”, o sea, el fenómeno similar al que
se da en una caracteropatía, en la que el sujeto ha perdido la posibilidad de
advertir la condición anormal o patológica de sus síntomas.
No podría establecer con precisión cuándo termina lo que considero esta
segunda etapa. Obviamente, tampoco puedo establecer con claridad el comienzo
de una tercera. Mejor dicho, no puedo hacerlo en cuanto al campo de trabajo,
pero sí en cuanto a loa objetivos manifiestos de mi tarea y sobre todo en cuanto
a la metodología de abordaje empleado. No obstante, voy a mantener mi
propósito de describir aquí también los cinco puntos tal como he venido
haciéndolo. El campo de trabajo se refiere a un campo en el que me incluí

39
temporariamente como experto en instituciones: las organizaciones asistenciales
médicas.
En un principio intenté standarizar normas comunes a los servicios de
Psicología en hospitales generales. Tiempo después, tuve oportunidad de trabajar
en dos tareas importantes dentro del ámbito asistencial: durante dos años, como
director del Centro Racker, estuve a cargo de la organización del programa de
capacitación de los residentes de Psiquiatría de la Municipalidad de Buenos Aires.
Esto me llevó a situaciones problemáticas, no solamente con la Municipalidad,
sino principalmente con la APA. Dejé primero el programa, luego el Centro
Racker y finalmente la APA.
Ademas recogí bastante experiencia algunas veces organizando, otras
asesorando diversos programas “comunitarios”, de “promoción y prevención de la
salud”. Este fue el campo principal en este período. En cuanto al objetivo
manifiesto de trabajo, pienso que desde un punto de vista estrictamente
institucional, constituye un cierto repliegue. Ya casi no trabajo en el ámbito
institucional, antes bien, lo hago con grupos desinstitucionalizados que, mediante
técnicas de reflexión , procuran cuestionar la práctica profesional a través de la
misma, no sólo desde una perspectiva técnica sino además desde una lectura
ideológica esclarecedora de dicha práctica.
Los grupos de reflexión pueden tanto surgir en el ámbito institucional en
torno a una formación ideológica del cuestionamiento y cambio, como pueden
llegar a apartarse de la institución, tal como ha ocurrido en la Asociación
Psicoanalitica últimamente, luego de un largo período de problematización y
puesta a prueba de los límites reales de la
misma. El grupo de reflexión puede ser, en algunos casos, un grupo de control
que trabaja en cualquier hospital y que se muestra preocupado no sólo por bu
rendimiento técnico, sino además por indagar acerca de sus objetivos y
posibilidades, a partir del examen del texto y contexto de su tarea.
Se trata, como señale antes, de crear una situación de
desinstitucionalización mediante la cual se puede tomar distancia respecto de las
normas caracteropáticas de la organización, y crear lo que se llama un espacio
ideológico, un lugar donde prevalezcan las condiciones de seguridad psicológica
de manera que no se elimine ningún término del problema por contrapuesto que
el mismo parezca.
Esto permite profundizar los cuestionamientos, no como meras
contradicciones sostenidas personalmente, sino como confrontación de
propuestas fundamentales. La síntesis que es dable esperar de este examen, es lo
que permite luego revertir el conocimiento y la convicción en acciones concretas,
tendientes a la modificación institucional.

40
 No me resulta fácil determinar cuál es el modelo teórico institucional que
corresponde a este período, que sustenta esta modalidad práctica a la que me he
referido en especial, porque precisamente estoy hablando de
desinstitucionalización. No obstante podría diseñar el siguiente esquema:
Las instituciones constituyen la materialización de un acuerdo entre grupos
que la integran. La diferencia entre estos grupos surge de diferentes tipos de
permanencia que unos y otros tienen en relación al ámbito institucional. Así, por
ejemplo, en un hospital hay un grupo núcleo profesional y auxiliar de
permanencia estable, un grupo de alumnos de menor permanencia, y un grupo de
pacientes menos permanentes aún, como integrantes de la institución.
Este acuerdo puede romperse por varias razones: ya sea porque las
condiciones socioeconómicas del contexto —y de las cuales la institución es un
reflejo- transformen críticamente a las instituciones en un organismo insuficiente o
en un aparato de dominación, ya sea por causas más imputables a las
modalidades y aspiraciones del grupo de mayor permanencia, que empieza a jugar
hegemónicamente, transformando esta permanencia en pertenencia privilegiada, en
detrimento de los otros grupos. Cualquiera sea el motivo de tal ruptura, la
consecuencia siempre es una: la institución deja de ser la franja materializada de
tal acuerdo y se transforma en baluarte de defensa o de dominación.
El paciente, por ejemplo, deja de ser visualizado como tal para ser
degradado a la categoría de perturbador. Otro tanto pasa con el alumno. Los
miembros de mayor permanencia se transforman en sitiados y los de menor, en
sitiadores. En aquellos se produce siempre un fenómeno similar: pierden
capacidad reflexiva e imaginación para arbitrar soluciones básicas.
En las organizaciones hospitalarias y de enseñanza suele instaurarse lo que
se conoce como “partido administrativo”, en el que las cosas ye no se resuelven
en términos de relación médico-paciente o profesor-alumno, sino en términos de
eficacia administrativa en detrimento de la eficacia específica. Es aquí donde los
grupos de reflexión desinstitucionalizados tienen razón de ser.
El pronóstico de este acuerdo, de cuya materialización resultó la institución,
depende de muchas variables, esencialmente socioeconómicas, pero también de la
orientación ideológica de los responsables del poder.
Podría decirse lo siguiente: si acéptennos que las condiciones económicas
dentro de una sociedad de clases determinan el tipo de institucionalización
resultante, se puede prever que si las decisiones sobre lo económico están corridas
hacia los grupos de mayor permanencia-pertenencia dentro del acuerdo, lo
prevalente dentro de la institución será de naturaleza jurídico-normativa, con lo
que la misma endurecerá su carácter de aparato de dominación. En cambio, si las
decisiones económicas están corridas hacia los grupos de menor permanencia, lo

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cual supone condiciones sociales propias de un proceso de socialización, lo
prevalente serán los factores ideológicos, con lo cual es posible esperar que
la institución mantenga el carácter de acuerdo entre grupos.
Quedará por examinar un último punto para cumplir con los cinco que
vengo exponiendo: la teoría psicológica que en este período actual de mi práctica
juzgo más sobresaliente. Comencé hace años escribiendo un primer trabajo que se
titulaba “Una aproximación psicoanalítica” al tema. Años después rompí con la
institución psicoanalítica en la cual dicho trabajo me otorgó el carácter de
miembro titular. Pues bien, mi experiencia como psicoanalista clínico y mi
práctica con lo institucional han reafirmado, incluso a través de la evaluación de
esta ruptura con la A.P.A, las hipótesis psicoanalíticas con las que trabajo. La
idea es la siguiente:
Los hombres, de acuerdo al nivel de maduración que han alcanzado en el
proceso de mismidad, privilegian dos tipos de vinculación con sus instituciones, o
bien se destaca sobre toda otra motivación la pertenencia institucional como un
andamiaje a su precaria identidad, o bien por haber alcanzado un buen nivel en
este desarrollo, tienden a privilegiar desde su autoestima o autonomía el carácter
instrumental de la organización más que la dependencia institucional. El
desarrollo de esta línea de trabajo desde un fundamento y una implementación
psicoanalítica lleva a advertir que el fetichismo absorbente del objeto
institucional, en tanto porción de la realidad tomado como totalidad presente y
futura, tiene características que se pueden señalar como semejantes a las del
fetichismo de la mercancía en esta sociedad de clases.
Los hombres fácilmente pueden volverse adictos a sus organizaciones
cuando éstas dejan de ser principalmente los instrumentos materializados con que
acuerdan sus relaciones. Esta adicción se encubre como pertenencia y
posiblemente, como ocurre con todo vínculo perverso, resulta ser un
encubrimiento de una pérdida previa: la de la identidad no lograda. Las
instituciones adquieren así la categoría de su título perverso, con el que se
establece una relación que no crece y no produce, sino que se repite una vez y
otra vez para afianzar la dependencia y ocultar el duelo. La gratificación solo
emerge, como en la perversión de la erotización de esta defensa. Es en todo caso,
una gratificación espúrea.
Aquí termino este sintético relato de mas de diez años de experiencia en
este campo. Pretendo no quedar adictamente ligado a la misma. Esta síntesis del
proceso de mi práctica es ya el comienzo de una revisión que rescate lo útil y se
desprenda de lo superfluo.

* * *

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